Стратегические решения как сфера риск-менеджмента. Риски в стратегическом управлении развитием предприятия

Проведение стратегического анализа рисков предприятия обусловлено спецификой стратегического планирования: во-первых -- это достаточно длительный период реализации этих планов, во-вторых -- это большое число участников, осуществляющих и влияющих на процесс планирования и реализации планов, в-третьих -- это динамизм изменения факторов внешней деловой окружающей среды и целей самих участников процесса планирования. Длительность процесса реализации стратегических планов предполагает и неопределенность ее реализации. Множественность участников процесса планирования, каждый из которых принимает определенные решения и влияет на этот процесс, также является фактором риска, поскольку отклонение каждым из участников от своих целевых установок приводит к отклонению от намеченного плана в целом. Разрабатывая стратегический план, следует дополнительно выделять риски конкретных участников процесса планирования.

Факторов, влияющих на процесс реализации стратегических планов, усложняет анализ рисков. При стратегическом анализе рисков необходимо исследовать участников разработки и реализации стратегии и степень их влияния на ход реализации плана; факторы, влияющие на процесс реализации плана, и множество данных, характеризующих объект. Риски существуют на всех этапах стратегического планирования, и поэтому следует выделить риски стратегии, риски СЗХ (стратегическая зона хозяйствования), риски внешней деловой среды в целом и риски конкретного предприятия. Сложность анализа рисков объясняется и тем обстоятельством, что воздействие факторов риска осуществляется не в последовательном порядке их возникновения, а в определенной совокупности и взаимосвязи. На всех стадиях разработки и реализации стратегий предприятия приходится сталкиваться с различными видами рисков, различающихся по месту и времени их возникновения, времени и степени воздействия, совокупностью внешних и внутренних факторов, влияющих на уровень и на меру чувствительности к ним.

Представляется, что при анализе рисков предприятия целесообразно выделять следующие аспекты анализа:

основные источники рисков;

оценка вероятности получения убытков (или недостижения результата), связанных с отдельными источниками рисков;

действия, позволяющие снизить трудности преодоления возникающих рисков.

Как правило, редко встречаются риски, имеющие единичный характер воздействия. В своем большинстве все виды рисков взаимосвязаны, что значительно затрудняет выбор методики проведения их анализа. Прежде всего, анализ рисков необходимо выполнять, разбив все риски на три основные категории:

риски СЗХ и внешней деловой окружающей среды;

риски конкретного предприятия или внутренние риски;

риски определенного проекта, стратегии, продукта.

Принципиальная схема стратегического анализа рисков приведена на рис. 1.

Нам представляется, что анализ рисков следует начинать с анализа рисков СЗХ (стратегическая зона хозяйствования), а затем переходить к анализу внутренних рисков конкретного предприятия и взаимосвязи этих рисков, а в заключение анализировать риски конкретных стратегий, которые воздействуют на прогнозируемый результат с учетом взаимосвязи и взаимозависимости всех перечисленных выше рисков.

Стратегический анализ риска может выполняться по различным схемам и с разной степенью глубины проведения. Характер стратегического анализа, выбор метода анализа и степень его глубины зависят от множества факторов. Основными из них являются: отношение к рискам субъектов риска, уровень приемлемого риска и финансовые возможности объекта риска.

В процессе стратегического анализа рисков необходимо учитывать ряд требований:

Рис. 1.

отклонения оценочных критериев реализации стратегии под воздействием конкретного фактора риска должны определяться индивидуально (если это возможно);

потери по одному из видов рисков не обязательно увеличивают вероятность потери по другому;

максимально возможное отклонение не должно превышать заданных параметров допустимого риска и финансовых возможностей предприятия;

финансовые расходы на разработку и реализацию стратегии оптимизации риска не должны превышать возможные потери потенциала предприятия от воздействия рисков.

В данной схеме весь блок задач стратегического анализа рисков можно условно разбить на три группы:

аналитико-управленческая;

исполнительная;

координационная.

К аналитико-управленческой группе задач следует отнести: стратегический анализ действующего предприятия или вида бизнеса, определение и классификацию рисков, выявление источников риска, идентификацию факторов риска и исследование динамики их взаимосвязей и изменений, определение методов анализа и оценки рисков.

Исполнительной группе относятся следующие задачи: последовательность действий всех участников процесса разработки и реализации стратегии, контроллинг действий по реализации принятых стратегий, прогнозирование непредсказуемых рисковых событий.

К координационной группе относятся задачи принятия срочных мер по корректировке ранее принятых стратегий и по предотвращению последствий возникших рисков, а также выявление методов управления рисками.

* Схема выполнения стратегического анализа и полнота исследования факторов риска, их оценка и определение уровня риска зависят от информационной базы, финансовых возможностей предприятия, степени чувствительности данного бизнеса к рискам, отношения к риску субъектов -- стейкхолдеров предприятия. Кроме того, спецификой стратегического анализа рисков является тот факт, что за время разработки и реализации стратегического плана могут появляться новые виды рисков и изменяться степень воздействия уже идентифицированных рисков. Стратегический анализ предусматривает исследование процесса разработки и реализации стратегий совместно с анализом всех факторов, определяющих и влияющих на планируемый результат. Поэтому стратегический анализ не является дискретным действием, а рассматривается как непрерывный процесс, позволяющий оптимизировать степень влияния рисков.

Стратегический анализ рисков должен предусматривать и анализ будущей неопределенности на всех этапах реализации стратегии с целью определения влияния рисков на планируемый результат или на заданную цель. Он может выполняться различными методами, но в его содержании целесообразно выделять два взаимосвязанных и взаимодополняющих друг друга аспекта -- качественный и количественный.

Качественный анализ имеет целью определение зоны воздействия риска, идентификацию всевозможных рисков в СЗХ (стратегическая зона хозяйствования), определение внешних и внутренних факторов, влияющих на уровень идентифицированных рисков.

Количественный анализ ставит основной целью вычисление числовых параметров уровня воздействия определенных рисков и вероятности наступления каждого из идентифицированных рисков.

При анализе рисков макроэкономического уровня можно опираться главным образом на опыт экспертов. Имея исходную базу для оценки степени риска, следует постоянно контролировать ситуацию изменений исходных данных с целью быстрого реагирования на происходящие изменения. При последовательном анализе вариантов оптимизации структуры бизнеса возникает необходимость определения принципиальных требований к управлению рисками.

• 1. Управление рисками не всегда означает минимизацию влияния риска. Для достижения определенного результата при реализации разработанных стратегий развития предприятия вполне допустим определенный уровень риска, исходя из обеспечения некоторого оптимального баланса между получаемым результатом и уровнем риска.
• 2. Достижение компромисса между доходностью от оптимизации структуры бизнеса с определенным уровнем риска связано с дополнительными затратами. Причем затраты на управление рисками не должны превышать величину воздействия рисков на планируемый результат.
• 3. Необходимость выделения приоритетных направлений хозяйствования с предложенными оптимальными базовыми параметрами стратегии и уровнем риска по каждому из них для различных горизонтов планирования.

Методология стратегического анализа рисков может включать последовательное выполнение следующих этапов:

анализ рисков дальней внешней среды, СЗХ (стратегическая зона хозяйствования);

анализ рисков ближней окружающей среды, отраслевого риска;

анализ рисков предприятия или бизнеса;

анализ рисков типовых стратегий.

К рискам дальней внешней деловой окружающей среды относят страновой риск, который можно подразделить на два основных вида, требующих отдельного анализа: коммерческий и политический риск. Коммерческий риск в этом случае включает анализ риска неплатежеспособности и процесса его государственного регулирования. Политический риск, в свою очередь, разбивается на макрориск и микрориск. Макрориск -- это риск, отражающийся на всех иностранных субъектах в стране, где реализуется стратегия. Микрориски -- это специфические риски отрасли и предприятия. Значительная часть специалистов по политическому риску уверена, что политические события несут одновременно с возможностями потерять и огромные шансы развития эффективного бизнеса. Для стратегического планирования это означает, что необходимо при прогнозировании данного риска учитывать не только негативные, но и позитивные последствия.

При анализе рисков дальней внешней деловой среды необходимо первоначально выделить основные факторы, влияющие на уровень риска. Все факторы при этом можно подразделять на факторы прямого воздействия и факторы косвенного воздействия. К основным факторам прямого воздействия при анализе риска следует отнести существующие законодательство, налоговую систему, деятельность государственных и негосударственных органов, имеющих отношение к процессу реализации разрабатываемых стратегий. К основным факторам косвенного воздействия относятся следующие: политическая и экономическая обстановка в стране, международные события в мире.

Анализ рисков дальней внешней деловой среды может проводиться различными методами. Наиболее известными являются метод старых знакомств и метод больших туров. Первый их них предполагает составление отчета специалистами, работающими в данной отрасли и знающими специфику изменений в каждой стране. Второй предполагает посещение конкретной страны группой специалистов-экспертов и исследование ситуации на месте по ряду критериев.

Процесс анализа таких рисков может осуществляться в два основных этапа.

На I этапе определяются основные виды рисков, которые могут возникать в процессе реализации стратегии развития предприятия.

На II этапе анализа рисков определяются основные внешние и внутренние факторы, оказывающие влияние на степень риска предприятия. На этом этапе устанавливается диапазон изменения основных показателей, характеризующих выделенные на предыдущем этапе факторы, и на основе вероятностного распределения отобранных показателей для каждого из факторов разрабатывается модель значений показателей, которая является наиболее предпочтительной для развития данного предприятия. Наиболее важным в процессе анализа рисков является установление корреляционных связей между показателями степени риска. По результатам анализа определяются так называемые критические переменные, по которым малейшее отклонение существенно влияет на предполагаемый результат реализации стратегии развития предприятия.

Причем чувствительность к идентифицированным рискам определяется на всех этапах реализации стратегии развития предприятия. Оценка отклонения результата, полученного в процессе реализации стратегии изменения показателей риска, осуществляется с целью выявления степени влияния каждого из факторов риска на планируемый результат. В процессе анализа рисков может использоваться метод Дельфи.

Количественная оценка странового риска дает возможность провести сравнение рисков в различных странах. Причем оценка риска страны выполняется путем суммирования коэффициентов оценки рисков от воздействия различных факторов. Вместе с тем данная оценка имеет вероятностный характер и не может учитывать все факторы, которые отражают специфику странового риска для конкретных видов бизнеса. Это обусловливается тем обстоятельством, что весьма специфическим фактором является отраслевая ориентированность страновых рисков. Так, политические изменения, происходящие в стране, могут приводить к тому, что для предприятий одних отраслей реализация стратегий их развития становится достаточно рискованным процессом, а для других -- напротив, весьма доходным. Например, развитие предприятий военно-промышленного комплекса в условиях межнациональных конфликтов является весьма выгодным и малорискованным, в то время как развитие предприятий гражданских отраслей становится очень рискованным процессом.

Следовательно, анализ странового риска имеет существенное значение при разработке стратегий развития предприятий в определенной стране, особенно при решении вопроса о выборе в качестве СЗХ либо страны с переходной экономикой, либо страны с неустойчивым развитием, либо страны с резкими колебаниями политической обстановки.

Анализ и оценка рисков дальней внешней деловой среды может осуществляться путем сравнения рейтинга по различным стратегиям развития предприятия и видам возможных рисков. Анализ конкретных факторов и динамики их изменения позволяет оценить величину странового риска, определить степень чувствительности развития конкретного бизнеса при реализации конкретной стратегии к изменениям этих факторов с целью оптимизации их воздействия на прогнозируемый результат. На этапе стратегического анализа рисков необходимо не только исследовать сами риски, но предварительно определить факторы, которые наиболее существенно, по мнению экспертов, влияют на величину странового риска.

Анализ рисков дальней внешней деловой среды в нашей стране имеет свои специфические особенности, связанные главным образом с достаточно сильным влиянием фактора политических рисков. Кроме того, данный процесс усложняется реформированием властных структур и динамичностью процесса законотворчества на всех уровнях управления экономикой. Более того, достаточно часто законодательные акты дополняются на практике различного рода подзаконными актами и нормативными документами, что еще больше затрудняет прогнозирование уровня рисков.

Высокая степень риска в процессе реализации стратегий развития отечественных предприятий обусловливается также значительным влиянием теневых структур на организацию бизнеса, что необходимо учитывать при разработке стратегии развития любого предприятия.

Вместе с тем в настоящее время в нашей стране в большинстве случаев оценка странового риска для предприятий представлена в лучшем случае лишь в виде описания политической и экономической среды и динамики их развития в прошлом с вероятностным описанием ближайшей перспективы. Последнее существенно затрудняет процесс инвестирования российских предприятий, поскольку при такой неопределенности оценки рисков внешней среды эксперты считают бизнес в условиях России весьма рискованным. Бизнес в России соприкасается со следующими факторами:

нестабильностью государственной экономической политики, включая финансовую политику;

достаточно сложной и постоянно изменяющейся системой налогообложения отечественных предприятий;

весьма слабой нормативной базой по защите прав и интересов собственников;

отсутствием культуры бизнеса;

слабой защитой интеллектуальной собственности;

недостаточно развитой информационной инфраструктурой;

криминогенностью бизнеса.

Названные выше факторы оказывают существенное влияние на уровень риска разрабатываемых стратегий развития российских предприятий. Вследствие этого, разрабатывая любой вариант проведения стратегического анализа развития отечественных предприятий, следует учитывать достаточно высокую степень странового риска.

В целях сокращения уровня странового риска необходимо проведение следующих основных мероприятий:

стабилизация политической ситуации в стране;

установление долговременного налогового режима;

стабилизация функционирования финансово-банковской системы;

усиление гарантий прав собственности;

повышение степени безопасности-бизнеса;

разработка мероприятий по поддержке отечественного производителя;

формирование развитой информационной инфраструктуры.

Проводя анализ рисков, которые могут возникать в процессе реализации стратегии развития определенного предприятия или бизнеса, необходимо, помимо исследования рисков дальней внешней деловой среды, анализировать и оценивать риски СХЗ (стратегическая зона хозяйствования). Для этого необходимо:

определить специфику и вид СХЗ конкретного предприятия или бизнеса;

идентифицировать возможные виды рисков СХЗ;

определить и оценить динамику уровня этих рисков;

выявить зону допустимого действия выявленных рисков.

Необходимо отметить, что возможные зоны риска целесообразно условно подразделить на четыре основные группы:

безрисковая зона;

зона допустимого риска;

зона критического риска;

зона катастрофического риска.

Критерии отнесения СХЗ к той или иной зоне риска устанавливаются собственником в зависимости от доходности определенного направления развития бизнеса в данной СХЗ, от реальных размеров ресурсов, а также от личности самого собственника.

В процессе анализа структуры развития бизнеса может строиться кривая риска, на которой выделяются зоны и показатели допустимого, критического и катастрофического рисков (рис. 2).

Рис. 2.

Прибыль Выручка Собственный расчетная расчетная капитал

Кроме того, необходимо выделить методику анализа и оценки уровня конкретного риска, определить уровень погрешностей и допустимые границы отклонений. В рамках определенной СХЗ важно определять возможность управления идентифицированными рисками. Поскольку при стратегическом планировании развития предприятия учитывается возможность его функционирования в нескольких СХЗ одновременно, постольку необходимо определять общую величину риска, который может возникать в процессе реализации выбранной базовой стратегии развития предприятия.

Необходимо отметить, что для отечественных предприятий весьма значительную величину составляют риски ближней окружающей деловой среды. Это обусловливается следующими основными причинами: во-первых, достаточно сильным влиянием государственной политики на развитие любой отрасли национальной экономики; во-вторых, неразвитым характером рыночных отношений и слабостью их правового регулирования.

В настоящее время отраслевые риски в нашей стране проявляются преимущественно в отсутствии конкретных программ стратегического развития отраслей, отражающих приоритеты государственной экономической политики. Анализ возникновения возможных отраслевых рисков предполагает исследование следующих основных факторов за выбранный период времени:

анализ динамики основных технико-экономических показателей развития предприятий отрасли, а также предприятий смежных отраслей;

анализ конкуренции предприятий в отрасли;

анализ специфических факторов, характеризующих функционирование и развитие предприятий данной отрасли;

анализ рынка продукции данной отрасли и перспектив его развития;

анализ сложившейся системы государственного регулирования экономики и наличия государственных заказов;

анализ показателей устойчивости предприятий отрасли по сравнению с предприятиями смежных отраслей;

анализ показателей научно-технического прогресса по предприятиям смежных отраслей.

Анализ возможного проявления рисков внутриотраслевой конкуренции выполняется экспертным путем сравнения коэффициентов по заранее определенному ряду показателей. Стратегический анализ конкретного предприятия в нашей стране становится невероятно важным ввиду обеспечения ее экономической безопасности. МЧС России совместно с Госгортехнадзором РФ разрабатывают декларацию промышленной безопасности. Данная декларация предполагает обязательное создание системы управления рисками любого предприятия. Подобные разработки еще раз подтверждают особую специфику развития отечественных предприятий и достаточно высокую степень риска развития бизнеса в России. В этой связи стратегический анализ рисков, возникающих при функционировании и развитии предприятия, представляет собой важную составляющую (элемент) разработки стратегии его развития.

Необходимо отметить, что названные выше факторы подвержены значительным изменениям, природа которых лишь с определенной долей вероятности может быть оценена на этапе стратегического планирования. Именно эта неопределенность изменения факторов и формирует отраслевой риск. В табл. 1 приведены основные виды этого риска, которые соответствуют пяти силам конкуренции по М. Портеру. По каждому из приведенных в таблице видов рисков должна производиться оценка его уровня для конкретного предприятия в условиях реализации стратегий.

Таблица 1 Основные виды риска «пяти сил конкуренции по М.Портеру»

Силы конкуренции по М.Портеру	Наименование видов риска
1. Проникновение новых конкурентов	1. Потеря доли рынка сбыта. 2. Угроза снижения цены продукта.
2. Угроза появления на рынке товаров-субститутов	1. Потеря доли или целиком рынка сбыта. 2. Риск снижения цен. 3. Риск роста затрат с целью повышения качества продукта.
3. Возможности покупателей	1. Риск снижения платежеспособности покупателей. 2. Риск роста затрат на предоставление дополнительных услуг и гарантий. 3. Разрушение барьера привыкания.
4. Возможности поставщиков	1. Риск ужесточения условий снабжения сырьем, что приведет к повышению вероятности риска роста затрат. 2. Снижение качества поставки. 3. Банкротство поставщиков.
5. Конкуренция между предприятиями, уже укрепившимися на рынке.	1. Риск потери доли рынка сбыта. 2. Риск снижения цен. 3. Риск потери определенной номенклатуры, снижения степени специализации предприятия. 4. Риск роста затрат на повышение качества продукта и расширение сервисных дополнительных услуг покупателю.

Анализы рисков, возникающих в процессе внутриотраслевой конкуренции среди предприятий, могут проводиться по критериям, приведенным в таблице 2.

Таблица 2 Анализ риска конкуренции

Формы рисков ближней окружающей среды	Вероятность проявления
1. Потеря доли рынка сбыта вследствие: - появления новых конкурентов; - появления товаров-субститутов; - сокращение возможностей покупателей; -усиление конкуренции между предприятиями, уже укрепившимися на рынке.
2. Риск снижения цены реализуемой продукции
3. Риск роста затрат с целью: - повышения качества выпускаемой продукции; - освоения новых технологий на стадии внедрения; - повышения цен на сырье; - снижение специализации предприятия; - увеличение объема дополнительных сервисных услуг покупателю.

Вероятность проявления того или иного вида риска конкуренции целесообразно оценивать на основе либо метода экспертных оценок, либо метода статистических наблюдений. В отдельных случаях может использоваться метод оценки вероятности рисков на основе личного опыта высшего руководства предприятия.

Анализ и оценка риска отдельного предприятия или бизнеса может осуществляться по следующей схеме.

I этап . Анализ и оценка уровня идентифицированных рисков и выявление внешних и внутренних факторов, влияющих на результат, который может быть получен вследствие реализации стратегии развития предприятия.

II этап. Выявление и анализ показателей, характеризующих уровень влияний внешних и внутренних факторов, выбранных на предыдущем этапе.

этап. Выбор оптимального количества показателей, с помощью которых может быть отслежена динамика влияния факторов риска на планируемый результат.

этап. Выбор контрольных показателей и установление нормативных границ изменения этих показателей для достижения оптимально допустимого размера риска.

V этап. Определение метода анализа риска (построение моделей, экспертная оценка, математические методы исследования статистических данных, выбор аналога).

VI этап. Разработка системы управления рисками на предприятии и выявление способов их оптимизации.

Стратегический анализ рисков предприятия предполагает рассмотрение всех видов деятельности и всей номенклатуры выпускаемой продукции и услуг со следующих позиций:

сегментации рынка;

изучения взаимосвязи и взаимозависимости одного вида деятельности или вида выпускаемой продукции (услуг) от другого;

привлекательности рынка;

конкурентной силы предприятия.

Исследование отдельных сегментов рынка позволяет оценивать и прогнозировать возможность возникновения рисков, исходящих от потребителей продукции (услуг) предприятия.

Изучение рисков, возникающих вследствие влияния изменения объемов производства и реализации одного товара на объем выпуска и себестоимость производства другого товара, необходимо для обоснования и выбора способов производства стратегически перспективных и рентабельных видов продукции.

Анализ привлекательности рынка необходим для снижения в перспективе потерь от развития производства товаров, реализуемых на малопривлекательных и неперспективных рынках.

Анализ конкурентной силы предприятия по ассортиментному портфелю позволяет определить для каждого предприятия допустимые границы риска.

Риск интересует всех, потому что риск связан с успехом. Что такое успех, люди определяют по-разному, но то, что на пути к нему приходится рисковать, не оспаривает никто. Осуществление любой деятельности невозможно без риска. Фактически бизнес это и есть принятие риска в расчете на приемлемое вознаграждение.

Управление риском - это неотъемлемая часть общего управления любой организацией, которая стремится выжить и выполнить свою миссию. Управление риском может быть даже системообразующей целью некоторых организаций. В этом случае управление риском может стать частью оперативного управления. Например, какова цель армии в современном мире? Борьба против войны всеми средствами, включая военные. В этом случае риск-менеджмент - основная цель, а ведение войны - цель вспомогательная.

Что включает в себя управление рисками организации?

Процессы управления рисками

Управление рисками - это процессы, связанные с идентификацией, анализом рисков и принятием решений, которые включают максимизацию положительных и минимизацию отрицательных последствий наступления рисковых событий. Процесс управления рисками проекта обычно включает выполнение следующих процедур:

1. Планирование управления рисками - выбор подходов и планирование деятельности по управлению рисками проектов.

2. Идентификация рисков - определение рисков, способных влиять на проект, и документирование их характеристик.

3. Качественная оценка рисков - качественный анализ рисков и условий их возникновения с целью определения их влияния на успех проекта.

4. Количественная оценка - количественный анализ вероятности возникновения в влияния последствий рисков на проект.

5. Планирование реагирования на риски - определение процедур и методов по ослаблению отрицательных последствий рисковых событий и использованию возможных преимуществ.

6. Мониторинг и контроль рисков - мониторинг рисков, определение остающихся рисков, выполнение плана управления рисками проекта и оценка эффективности действий по минимизации рисков.

Идентификация рисков

Риски многочисленны и разнообразны. Но при определении рискового профиля любой организации аналитики в первую очередь выделяют стратегические риски. На чем это основано?

Развитие любой компании невозможно без тактики и стратегии. Даже когда топ-менеджеры заявляют об отсутствии стратегии, на самом деле это - стратегия краткосрочного приспособления к текущим переменам. Иногда, например, в смутные времена, эта стратегия может оказаться правильной. Если же руководство просто пассивно, а это может быть выгодно именно текущему руководству, то компания неизбежно начинает терять свою рыночную стоимость под ударами конкурентов и случайных обстоятельств.

Возможны ли ошибки в управлении? Практика показывает, что вероятность ошибок тем больше, чем агрессивнее политика развития и чем амбициознее руководство компании. Возможность таких ошибок составляет совокупность ошибок, которую можно обьединить единым названием- стратегические риски.

Учитывать стратегический риск - значит учитывать возможность наступления неожиданного события, которое снижает возможность наступления неожиданного события, которое снижает способность управляющих своевременно и качественно разрабатывать стратегию управления компанией и внедрять принятую руководством стратегию управления(Simons.R.A Note on Identifying Strategic Risk// Harvard Business Scool Review.1999/November.P.1)

Система управления может оказаться неспособной реализовывать стратегию по причинам, исходящим:

1)от процесса ведения бизнеса(операционный риск)

2)от возможностей ухудшения активов фирмы

3)от изменения конкурентной обстановки

4)от утраты доброго имени, потери репутации, утраты доверия.

Для того чтобы последовательно защищать компанию от риска срыва принятой стратегии управления, необходимо строить систему защиты на основе внятного способа описания самой стратегии.

Такой инструмент - картографирование стратегии кА способ последовательного цельного описания стратегии управления организацией- впервые был предложенКапланом и Нортоном в их концепции сбалансированной системы показателей.

Стратегия содержит в себе переход из современного состояния в желательное будущее. Построение стратегических карт стратегии включает в себя формулировку стратегии и систему способов ее выполнения. Подробное описание методов картографирования стратегий можно найти в книгах Нортона и Каплана.

Опорная карта любой управленческой стратегии приведена на рис.2.

Даже не особенно вникаю в суть концепции, риск-менеджеры могут сделать существенные выводы из этой структурной схемы.

Оценку комплекса стратегических рисков здесь следует вести по отношению к каждому элементу и показателю успешности, поочередно анализируя конкретную формулировку стратегии как агрессивную, умеренную или неагрессивную Начиная сверху (от общего к частному) стратегия управления оценивается в целом по ее степени направленности на увеличение рыночной акционерной стоимости фирмы. Затем оценка рисков смещается на оценку стратегии увеличения доходов и производительности. Потом анализируются стратегии общения с клиентурой, возможности новых идей внутри компании, а также - накопление опыта, обучения и развитие корпоративной культуры под новую общую стратегию. Если риски хотя бы по донному элементу окажутся слишком высокими, тои вся стратегия может быть сомнительной. В этом случае принимается решение по избыточно рискованному элементу, а затем оценивается общая стратегия и заново пересматриваются рисковые показатели всех элементов.

Для некоторых элементов управленческой стратегии разработаны методики обнаружения ранних симптомов проблем и возможностей.Пример такой методики- «Управление стратегичкскими обстоятельствами». По существу, это превентивный способ борьбы с риском отставания от технологического процесса. Метод концентируется на так называемых стратегических разрывах, которые обнаруживаются по слабым качесвенным и количественным симптомам, предвещающим появление новых технологий.

К важнейшим стратегическим рискам относится и риск остановки производтва компании. Для некоторых фирм он настолько важен, что для него составляются специальные планы защиты непрерывности производства. Один из важнейших показателей рисковой устойчивости компании - количество дней простоя, который превращает простой в банкротство и выход из бизнеса. Иногда этот показатель трудно подсчитать, а иногда от очевиден. В любом случае его нужно знать как для компании в целом, так и для ее ключевых подразделений и элементов.

Методы управления рисками

В условиях действия разнообразных внешних и внутренних факторов риска могут использоваться различные способы снижения риска, воздействующие на те или иные стороны деятельности предприятия.

Многообразие применяемых в предпринимательской деятельности методов можно разделить на 4 группы:

Методы уклонения от риска

Методы локализации рисков

Методы диверсификации рисков.

Методы компенсации рисков.

При выборе конкретного метода управления рисками риск-менеджер должен исходить из следующих принципов:

Нельзя рисковать больше, чем это может позволить собственный капистал

Нельзя рисковать многим ради малого

Следует предугадывать последствия риска.

Наиболее распостранены в хозяйственной практике методы уклонения от рисков.

Методы уклонения от риска:

Отказ от ненадежных партнеров, отказ от участия в проектах, связанных с необходимостью расширить круг партнеров, отказ от инвестиционных и инновационных проектов, уверенность в выполнимости или эффективности которых вызывает сомнения

Страхование рисков- основной прием снижения риска. Страхование возможных потерь служит не только защитой от неудачных решений, Нои повышает ответственность лиц, принимающих решения, принуждая их серьезнее относится к разработке и принятию решений, регулярно проводить защитные мероприятия в соответствии со страховыми контрактами.

Поиск гарантов

Увольнение некомпетентных работников.

Если удается четко идентифицировать риски и источники их возникновения, применяют методы локализации рисков . Например, выделив наиболее опасные этапы или участки деятельности в обособленные структурные подразделения, можно сделать их более контролируемыми и снизить уровень риска.

Методы диверсификации рисков заключаются в распределении общего риска на независимые, понижая тем самым вероятность общего риска.

Например это может быть диверсификация (разнообразие) видов деятельности или зон хозяйствования- расширение ассортимента выпускаемой продукции или оказываемых услуг, ориентация на различные виды потребителей, на предприятия различных регионов. Это может быть деверсификация сбыта и поставок, т.е работа одновременно на нескольких рынках, когда убытки на одном рынке могут быть компенсированы на других рынках.

Диверсификации рисков инвестиционных проектов- это предпочтение реализации нескольких относительно небольших по вложениям проектов

При реализации проектов это - распределение ответственности между участниками проекта, четкое распределение сферы деятельности и ответственности каждого участника.

Методы компенсации рисков

Методы компенсации рисков связаны с созданием механизмов предупреждения опасности. Эти методы более трудоемки и требуют обширной предварительной работы для их применения.

Стратегическое планирование деятельности как метод компенсации риска дает положительный эффект, если разработка стратегии охватывает все сферы деятельности предприятия. Этапы работы по стратегическому планированию могут снять большую часть неопределенности, позволяют предугадать появление узких мест при реализации проектов, заранее идентифицировать источники рисков и разрабатывать компенсирующие мероприятия, план использования резервов.

Прогнозирование внешней обстановки, т.е периодическая разработка сценариев развития и оценки будущего состояния среды хозяйствования для участников проекта, прогнозирование поведения партнеров и действий конкурентов, общеэкономическое прогнозирование.

Мониторинг социально-экономической и нормативно-правовой среды предполагает отслеживание текущей информации о соответствующих процессах.

Создание системы резервов. Этот метод близок к страхованию, но сосредоточенному внутри предприятия. На предприятии создаются страховые запасы сырья, материалов, комплектующих, резервные фонды денежных средств, разрабатываются планы их использования в кризисных ситуациях, не задействуются свободные мощности.

Актуальным является выработка финансовой стратегии для управления своими активами и пассивами с организацией их оптимальной структуры и достаточной ликвидности вложенных средств.

Обучение персонала и его инструктирование.

При использовании методов стратегического планирования и мониторинга необходимо широкое использование информатизации - приобретение и постоянное обновление систем нормативно-справочной информации, подключение к сетям коммерческой информации, проведение собственных прогнозно-аналитических исследований, привлечение консультантов. Полученные данные позволят уловить тенденции развития взаимоотношений между хозяйствующими субьектами, дадут время для подготовки к нормативным новшества, предоставят возможность принять соответствующие меры для компенсации потерь от новых правил ведения хозяйственной деятельности, скорректировать оперативные и стратегические планы.

Изобилие информации делает необходимой использование специализированной информационной системы.

Для автоматизации процессов риск-менеджмента предлагались различные решения, например, использование реляционных баз данных, систем управления ресурсами предприятия(ERP). Не слишком большая приспособленность этих систем к разнообразию процессов, задействованных в процессах риск менеджмента приводит к тому, что для автоматизации этих процессов используются офисные приложения как максимум, что обозначает автоматизацию работы на одном рабочем месте и не может дать оперативной картины работы всей организации.

Развитие систем электронного документооборота (СЭД) показывает, что наиболее рационально интегрированное решение - сочетание ERP и СЭД с использование WorkFlow («Поток работ», автоматизация бизнес-процессов), причем транзакционная и расчетная часть процессов - в ERP, а документарная - в СЭД.

Необходимость применения СЭД определяет наличие таких факторов:

Разнообразие рисков, методов работы с рисками,

Информация, используемая в процессах риск-менеджмента, может иметь очень разный вид - текстовые файлы, электронные таблицы, отсканированные документы, фотографии (например, снимки с места происшествия),

В процессы работы с этой информацией могут быть задействованы многие сотрудники и подразделения организации

Мониторинг программы и системы раннего оповещения

Корпоративные системы мониторинга рисков- опасностей были впервые созданы в 60-е годы 20века. Эти системы базировались в основном на анализе исторических данных и выявлении трендов. С учетом этих трендов планово устанавливались контрольные цифры, по достижению которых система считалась нормальной (штатной)

Следующим поколением в начале 80-ых стали системы раннего оповещения об опасностях и возможностях, которые опирались на особые списки эмпирических и расчетных диагностических количественных и качественных признаков. Эта методология пополняет систему мониторинга картой контрольно- диагностических точек, за которыми ведется наблюдение и сравнение с эталонами. В случае обнаружения неправильности состояния одной или нескольких таких точек выдается тревожный сигнал системе управления, которая должна принять меры по исправлению положения.

В настоящее время последним словом в этой области считаются системы наблюдения за стратегическими составляющими программы риск-менеджмента (Strategic Issue Management, SIM) Главное отличие этого подхода от предыдущих состоит в попытке реализовать управление рисками фирмы с позиций «До того», а не «Постфактум». Системы SIM концентрируют внимание на структуральных переменах в компании и ее окружении, действуя как 360-градусный радар и стараясь как можно раньше обнаружить так называемы е стратегические нарушения непрерывности (strategic discontinuity) или стратегически сюрпризы (strategic surprise). К этому прибавляется еще и «нарушение статус-кво» и «нарастание ассиметрии». Такие нарушения обнаруживаются на основе диагностических списков даже в условиях слабых сигналов и неструктурированной информации.

С этой целью устанавливается наблюдение за подозрительной симптоматикой и ведется наблюдение за ее развитием.

Примеры нарушения непрерывности: точка самоокупаемости и точки невозврата. Последние могут характеризоваться экономически, финансово, юридически, технически и т.п. Точкой невозврата называют ситуацию, после прохождения которой процесс неизбежно пойдет в определенном коридоре риска. После этой точки риск можно считать принятым, и в случае реализации опасности, образовавшей этот риск, все потери лягут на счет лица или организации, принявшей этот риск. Управляющие могут «отыграть назад», отменить рискованный проект с приемлимыми потерями до этой точки, а после ее прохождения остается лишь уповать на то, что риск с принятой вероятностью поражения пойдет по пути победы, и быть готовым применить схемы кризисного или катастрофического управления, если, несмотря ни на какие предосторожности, процесс пошел неблагоприятно.

Никакие сюрпризы не происходят абсолютно неожиданно. Неожиданность - это результат незнания, невнимательности, невооруженности или неумения наблюдателя. Именно поэтому в системах SIM придается такое значение повышению рисковой чувствительности и диагностической квалификации кадров. При таком подходе появляется возможность превентивного управления рисками в условиях полной неопределенности и неполной повторяемости событий.

Методология определения симптомов раннего оповещения о проблемах компании развивается по разным направлениям.

Один из наиболее популярных списков ранних симптомов раннего оповещения о проблемах фирмы был опубликован в 1993 году по заказу Американской ассоциации банкиров Джоном Баррикманом. Этот список стал своего рода классикой.Он часто цитируется и вставляется в издания по банковствкому делу. Обьем статьи не позволяет привести его целиком. Приведем в качестве примера небольшой отрывок:

Заметное изменние поведения (личных привычек) образа ключевого персонала компании

Неспособность ключевых сотруджников четко сформулировать миссию, общую и конкурентную стратегии своей фирмы

Проблемы в семье и браке ключевых сотрудников фирмы

Изменение отношения фирмы или ее представителей к банку или к банкиру, особенное снижение интереса к сотрудничеству.

Личная необязательность клиента(или его представителя) или снижение уровня обязательности.

Неопытность фирмы в данной отрасли или линии бизнеса.

Изменения в составе руководства компании

Изменения в составе собственников компании

Изменения в составе ключевых специалистов

Неспособность выполнять обязательства по графику.

Возвращение проблем, которые уже были решены в прошлом.

Неспособность компании качественно планировать свою деятельность, и т.д.

Другое направление построение прогноза развития событий - по мониторингу сбалансированной системы показателей, о которой уже говорилось при рассмотрении стратегических рисков..

Концепция Каплана и Нортона исходит из положения, что управлять по одному показателю - прибыли невозможно также, как невозможно вести самолет только по одному прибору. Прибыль - показатель прошлых принятых решений и совершенно не показывает, как события будут развиваться дальше.

Через систему сбалансированных показателей можно одновременно построить стратегию компании. Показатели будут в этом случае действовать как ориентиры для коллективной деятельности.

Одновременно они могут служить показателями, насколько действенны предпринимаемые действия для достижения поставленных целей. Сравнение с плановыми показателями дает возможность определения направления развития событий.

Построение эффективной системы мониторинга рисков

Как ориентироваться в том многообразие рисков, которые встречаются в деятельности любой компании, решившейся вести деятельность в таких непростых современных условиях?

Эффективная система мониторинга рисков должна иметь следующие элементы:

Ясно определенные зоны наблюдения

Широкую сеть наблюдателей и агентов

Фильтры и критерии оценки поступающей информации

Четко определенные каналы коммуникации с управляющими и управляемыми подсистемами компании

Подсистему самосовершенствования.

Какая информационная система может обеспечить требования по работе такой системs мониторинга рисков?

Попытки использовать для этого реляционные базы данных или системы типа ERP(управления ресурсами) были не слишком эффективными, и в настоящее время для автоматизации работ по риск-менеджменту используются в основном офисные приложения. Простота и дешевизна этого решения сочетаются с ограничениями системы одним рабочим местом, т.е в систему управления нельзя сделать многопользователскоЙ и снижают возможности анализа.

Возможности современных систем электронного документооборота позволяют организовать сбор и хранение информации на всех этапах работы риск-менеджмента, создавать и регулировать необходимые информационные потоки.

К основным преимуществам СЭД для построения системы риск-менеджмента можно отнести следующее:

1) возможность хранения самой разнообразной информации.

Основные процессы риск менеджмента - сбор документов, хранение и передача их всем тем, кому он нужен.

Поэтому для проведения таких процессов более приспособлены СЭД, которые могут часть информации хранить в структурированном (подобно таблицам) виде, а часть - в виде присоединенных файлов. Для численных методов анализа данные могут быть переданы в специализированные программы.

Информация, которая используется для мониторинга рисков, может быть чрезвычайно разнообразна - файлы WORD(например, заключения экспертов), отсканированные изображения (например, лицензии),фотографии с места происшествия, таблицы валютных курсов и т.д.

2) наличие механизмов контроля выполнения планов

Планирование действий и контроль их исполнения -важная часть системы риск-менеджмента. Механизм создания иерархической системы поручений с назначением конкретных исполнителей, рассылкой напоминаний о приближении срока исполнения или о том, что срок прошел, а поручение - не исполнено, составлением аналитических отчетов о исполнительской дисциплине делает риск-менеджмент реально работающим с минимальными временными затратами на процессы контроля, что дает людям возможность реально подумать - а все ли мы предусмотрели?

3) возможность функционального и географического масштабирования.

В мнении о практической невозможности единовременно ввести полномасштабную систему риск-менеджмента в организации сходятся все эксперты.

Как правило, процесс внедрения системы риск -менеджмента начинается с пилотного проекта на отдельном, наиболее ответственном участке (операционные риски для банков, технические - для промышленности, валютные - для внешнеэкономической деятельности). Отработав технологии риск-менеджмента на этом пилотном участке, разворачивают риск-менеджмент на другие виды риска.

Развертывание может идти по функциональному признаку: вначале реализуются только функции мониторинга событий или контроль исполнения планов, затем- составление прогнозных сценариев для разработки комплексных планов действий, и уже - как венец - составление аналитических экспертных обобщений с анализом ситуации и действенности проводимых мероприятий.

Функционал СЭД дает возможность проведения как географического, так и функционального масштабирования.

Архитектура «Клиент - сервер» позволяет подключать новых пользователей и включать их в проводимые процессы просто через подключение рабочих мест без внесения изменений на уровне программного кода.

Надежность работы обеспечивается через объединение серверов в кластеры.

Для обеспечения работы удаленных пользователей используется механизм репликации. Реплика - полная копия базы данных на другом сервере, который может находится за тысячи километров от того, где был создан исходный документ. Передача информации производится методом реплицирования - поддержки полных копий баз данных на двух и более удаленных серверах. При таком механизме невозможна потеря какого-либо сообщения. Серверы будут обмениваться данными до тех пор, пока не будет получено полное соответствие хранимой информации в реплицируемых базах.

Функциональное масштабирование реализуется за счет модульности СЭД. Поочередность ввода процессов риск-менеджмента можно реализовать за счет очередности ввода модулей СЭД.

Организацию СЭД, предназначенную для комплекса работ по реализации процессов риск-менеджмента можно представить в виде следующей схемы:

Начальным этапом является разработка стратегии и построение рискового профиля организации.

На основании созданного рискового профиля организации создаются прогнозы развития событий.

Разработка планов превентивных мероприятий и планов ликвидации последствий.

Разрабатывается план контрольных мероприятий для мониторинга рисковых событий.

Проведение контрольных мероприятий с регистрацией выявленных рисковых событий в специальной базе.

Проводится мониторинг внешней среды с регистрацией информации в базе рисковых событий.

Проводится анализ прогнозов, накопленной информации и проводится определение эффективности проводимых мероприятий

Производится корректировка плана проводимых мероприятий.

Проводится мониторинг системы сбалансированных показателей с созданием аналитических обобщений.

По результатам производится корректировка базы сбалансированной системы показателей.

А как построить аналитические обобщения, какие методики и алгоритмы обработки использовать - эту задачу решают риск-менеджеры в каждой конкретной ситуации.

Методы построения аналитических обобщений весьма многообразны и их набор продолжает пополняться, так как риск-менеджмент постоянно развивается. Появляются новые виды рисков, например риски ведения бизнеса в Интернете. И каждая организация может пополнить теорию и практику риск-менеджмента своим опытом.

Как показывает рпактика, риск-менеджеру, как и врачу, приходится учиться всю свою жизнь.

Стратегическое планирование является важнейшей функцией стратегического управления и его центральным звеном. Представляет собой процесс выработки и конкретизации стратегии организации в форме стратегического плана.

Главной задачей стратегического планирования - обеспечение гибкости и нововведений в деятельность организации, необходимых для достижения ее целей в пределах возможностей предприятия с допустимым уровнем риска, который существует во всяком бизнесе.

Поэтому на всех этапах стратегического планирования необходимо предусмотреть идентификацию, классификацию и разработку методов учета влияния рисков на полученный результат.

Г.Б. Клейнер применительно к принятию стратегических решений дает следующее определение риска:

«Риск - это возможность таких последствий принимаемых стратегических решений, при которых поставленные цели частично или полностью не достигаются».

Концепция разработки любой стратегии развития предполагает, что будущие результаты можно определить, оценить или измерить.

Основными чертами риска являются: противоречивость, альтернативность и неопределенность. Такая черта как противоречивость в риске приводит к столкновению объективно существующих рискованных действий с их субъективной оценкой.

Так как наряду с инициативами, новаторскими идеями, внедрением новых перспективных видов деятельности, ускоряющими технический прогресс и влияющими на общественное мнение и духовную атмосферу общества, идут консерватизм, догматизм, субъективизм и т. д.

Альтернативность в риске предполагает необходимость выбора из двух или нескольких возможных вариантов решений, направлений, действий. Если возможность выбора отсутствует, то не возникает рискованной ситуации, а, следовательно, и риска. Неопределенностью называется неполнота или неточность информации об условиях реализации проекта (решения). Существование риска непосредственно связано с наличием неопределенности, которая неоднородна по форме проявления и по содержанию. Предпринимательская деятельность осуществляется под влиянием неопределенности внешней среды (экономической, политической, социальной и т. д.), множества переменных, контрагентов, лиц, поведение которых не всегда можно предсказать с приемлемой точностью. Неопределенность принимаемого решения, результата обусловлена следующими факторами:

• - достаточно длительным временным интервалом между разработкой стратегии и получаемым результатом от ее реализации;
• - степенью контролируемости процесса управления;
• - степенью информированности о переменных, влияющих на разработанную стратегию и характер взаимосвязей;
• - отсутствием опыта в области принятия конкретных управленческих решений;
• - субъективным подходом к принятию управленческих решений.

Процесс стратегического выбора всегда происходит в условиях много вариантности альтернатив, каждой из которых присущ тот или иной вид риска. Процесс разработки стратегий и их реализации является непрерывным и требует постоянного принятия определенных решений на разных его стадиях. Этот процесс состоит из формулировки цели, формализации планируемого результата, из определения способа его достижения и критериев его оценки с учетом рисков и правил выбора. Кроме того, выбор решения зависит от уровня информации, полученной в процессе исследования проблемы его уровня (системный, личностный, функциональный), структуры и полноты анализа, системы управления рисками, психологических механизмов выбора решения (волевое, интеллектуальное, эмоциональное и др.). Главными же факторами принятия решения являются информационные условия и их неопределенность.

По степени определенности условия, в которых осуществляется стратегическое планирование, можно разделить на: детерминированные, случайные и неопределенные. Детерминированные (определенные) условия предполагают известный результат при различных альтернативных вариантах выбора. Случайные условия предполагают определение результата при каждом из альтернативных вариантов с определенной степенью вероятности. Неопределенные условия не предполагают определения потенциального результата.

В общем случае все риски, которые могут возникать в процессе деятельности предприятий, условно подразделяются на известные, предвиденные и непредвиденные.

Известные риски - риски уплаты штрафов, потери части ресурсов вследствие хищений или нарушений техники безопасности - возникают вследствие определенного рода воздействий или изменений факторов, влияющих на анализируемый вид бизнеса.

Предвиденные риски - потеря качества вследствие невыполнения требований разработанных стандартов, договорные риски на условиях предоплаты, отдельные виды валютных рисков и т. д., возможность появления рисков предсказуема на основе накопленного опыта деятельности предприятий. Непредвиденные риски - изменения в целях акционеров, изменения политической обстановки в стране и т. п., не прогнозируемы заранее ввиду отсутствия опыта или информации.

Для эффективной разработки стратегии управления рисками необходимо четко и точно определить для всех участников реализации стратегии предприятия, что подразумевается под понятием «риск». Приведем наиболее часто встречающиеся определения этого понятия.

А.П. Градов, интерпретируя риск, обращает внимание на следующие аспекты:

• - во-первых, под риском подразумевается опасность, что реализация проекта может привести к убыткам;
• - во-вторых, под риском понимают меру рассеивания (дисперсию) оценочных показателей рассматриваемого проекта (например, прибыль, рентабельность и т. п.), полученных в результате множественного прогноза;
• - в-третьих, под риском понимается опасность, связанная с тем, что цель предпринимательского проекта не будет достигнута в намеченном объеме.

В свою очередь, Шеннон дает следующее определение риска применительно к потребности оценки бизнеса: «Риск - это степень определенности (или неопределенности), связанной с получением ожидаемых в будущем доходов».

По мнению Э.А. Уткина, риск очень часто сопоставляют с определенными количественными потерями материальных, трудовых или финансовых ресурсов вследствие реализации разработанного плана действий.

Отсутствие общепринятого определения понятия «риск» прежде всего обусловливается многообразием самих рисков, различной степенью их влияния на развитие бизнеса и разной степенью чувствительности к этим рискам. Риск объективно присутствует в любой области человеческой деятельности, в том числе и в процессе реализации стратегических планов развития предприятий.

Нам представляется, что в данной сфере деятельности под риском следует понимать возможность не достижения значения оценочных критериев в процессе реализации базовой или функциональной стратегии развития предприятия.

Показателем влияния риска на выполнение стратегии и служит оценка последствий не достижения поставленной цели. Влияние может иметь как отрицательный, так и положительный эффект. Однако наличие различных препятствий и факторов риска при реализации разработанных стратегий снижает привлекательность данных разработок или делает их совсем малопривлекательными. Факторы, влияющие на риск и его последствия, разделяют на объективные (факторы внешней деловой окружающей среды) и субъективные (которые непосредственно связаны с деятельностью предприятия, его ресурсным потенциалом).

К субъектам риска следует отнести либо тех, кто принимает риск на себя полностью, частично или опосредованно, либо тех, кто управляет рисками. В соответствии с этим к субъектам риска можно отнести всех стейкхолдеров предприятия, так как они связаны с реализацией стратегии данного предприятия и имеют возможность влиять на ход ее реализации. Стейкхолдер - достаточно широкий круг лиц, имеющих отношение к предприятию. Основными стейкхолдерами предприятия являются:

• - инвесторы, вкладывающие в компанию свой капитал с определенной долей риска в целях получения дохода на него;
• - кредиторы;
• - менеджеры предприятия;
• - работники предприятия;
• - поставщики;
• - потребители (клиенты предприятия);
• - общественные и государственные организации.

Часто допустимые границы риска одного субъекта могут не совпадать с оценкой риска других субъектов. Уже на стадии целеполагания необходимо достигать компромисса понимания риска.

Предприятию необходимо найти оптимальные значения заданных границ по установленному и согласованному набору базовых показателей стратегии, определять границы его допустимого уровня. Согласование таких параметров составляет одну из сложнейших задач стратегического управления рисками.

При разработке целей развития предприятий могут возникнуть риски. На стадии формулирования целей стратегического плана развития предприятия необходимо собрать максимальное количество надежной и достоверной информации, что в свою очередь позволит снизить влияние субъективного фактора и выбора наиболее оптимального решения в условиях конкретной рисковой ситуации.

Информация бывает достоверной, которая получена из достоверных источников как официального, так и неофициального характера (степень достоверности во многом зависит от стейкхолдеров), относительно достоверной и недостоверной, которая получена с определенным искажением.

Для целей измерения риска необходимо первоначально исследовать всевозможные риски, идентифицировать их и классифицировать. В этой связи исключительно важное значение приобретает развернутая классификация рисков.

Первоначально риски, которые необходимо учитывать при обосновании и разработке стратегии развития предприятий, подразделяются по масштабам их воздействия:

• - катастрофический;
• - критический;
• - значительный;
• - умеренный;
• - незначительный.

По степени чувствительности к рискам различных групп заинтересованных лиц можно выделять следующие виды рисков:

• - допустимый;
• - приемлемый;
• - недопустимый.

Особый практический интерес представляет приемлемый риск, который предполагает, что для достижения выбранной стратегической цели всегда можно найти решение, обеспечивающее некоторый компромиссный уровень риска, который соответствует определенному балансу между ожидаемой выгодой и угрозой потерь.

Также риски делятся на систематические и несистематические. Причем они могут быть:

• - предсказуемые и непредсказуемые;
• - явные и скрытые;
• - измеримые и неизмеримые;
• - прогнозируемые и непрогнозируемые;
• - прямые и косвенные.

По характеру учета риски делятся на внешние (макроэкономические риски дальней окружающей среды и риски ближней окружающей среды) и внутренние (объективные и субъективные).

1. К макроэкономическим рискам дальней окружающей среды можно отнести политические, экономические (финансовые), экологические, производственные, риски, связанные с возникновением непредвиденных форс-мажорных обстоятельств. Политический риск - это возможность возникновения убытков или сокращения размеров прибыли, являющихся следствием государственной политики. Таким образом, политический риск связан с возможными изменениями в курсе правительства, переменами в приоритетных направлениях его деятельности. Учет данного вида риска особенно важен в странах с не устоявшимся законодательством, отсутствием традиций и культуры предпринимательства. Политический риск с неизбежностью присущ предпринимательской деятельности, от него нельзя уйти, можно лишь верно оценить и учесть. К политическим рискам следует отнести, главным образом, риски неблагоприятных социально-политических изменений в стране, а также риски безопасности бизнеса в стране (вандализм, безработица, терроризм, саботаж и т. д.). Экономический (финансовый) риск учитывает государственное регулирование в сфере налогообложения, ценообразования естественных монополий, землепользования, нормативов арендной платы, экспорта-импорта, внешнеэкономической деятельности. Это риск потери (изменения) прогнозируемого результата вследствие инфляции, изменения конвертируемости национальной валюты, изменения государственного регулирования банковско-финансовой системы и т. д.

Производственные риски - это те, что связаны с государственным регулированием развития конкретных отраслей, предприятий или регионов, возможностью государственной политики поддержки собственного производителя или созданием условий возможного вторжения на внутренний рынок зарубежного производителя. Экологические риски - это прямые угрозы внешней деловой окружающей среде, поскольку деятельность по охране окружающей среды регулируется государством. Неожиданные меры государственного регулирования в сфере охраны окружающей среды могут существенно повлиять на отклонение от прогнозируемого результата. Риски, связанные с непредвиденными форс-мажорными обстоятельствами. К такого рода рискам относятся природные катастрофы.

Следует отметить, что приведенная классификация рисков внешней деловой окружающей среды не исчерпывающая. Непредвиденные изменения любого параметра, перечисленные выше, представляют собой угрозу или неопределенность достижения желаемого результата.

К рискам ближней окружающей среды следует отнести производственные, научно-технические, социально-экономические. Производственный риск:

• - риск, связанный с возможной утратой производственных мощностей вследствие изменения потребностей рынка сбыта или снижением качества производимого товара;
• - риск невыполнения планируемых объемов работ, увеличения затрат, недостатков планирования;
• - научно-технический риск - риск потери конкурентного преимущества предприятия, вызванный снижением работоспособности основного технологического оборудования, включая полную остановку его;
• - риск морального износа основных фондов и технологий, риски инвестиций, риски реконструкций, риски проявления новых технологий или видов деятельности и т. д.;
• - риск разработки новых, более экономичных технологий производства продукта;
• - социально-экономические риски - риски проведения политики ценообразования, невыгодной предприятию, поглощения одного предприятия другим путем использования своего монопольного преимущества на рынке сбыта или путем приобретения акций, риски неблагоприятного социального климата предприятия, банкротства и т. д.
• 2. К субъективным внутренним рискам относятся риски принятия управленческих решений на всех этапах планирования и реализации стратегии (в частности, риски ошибочно выбранных целей, разрыва в стратегическом, тактическом и оперативном планировании, нарушение иерархии подчиненности целей и плана и т. д.).

К объективным внутренним рискам - риски, связанные с различными направлениями деятельности предприятия - экологические, юридические, экономические, маркетинговые, финансовые, риски персонала, обстоятельств.

Приведенная классификация рисков является достаточно условной, поскольку сложно определить четкие границы между различными видами рисков.

К экологическим рискам предприятия относят стихийные бедствия и риск наводнений, пожаров и других, которые возникают вследствие нарушения законов об охране окружающей среды, в виду отсутствия лицензий и разрешений, снижения работоспособности очистных сооружений и т. д.

Юридические риски предприятия - это риски, вызванные отсутствием лицензий на осуществление деятельности, предусматривающей ее наличие несоблюдением патентного права, невыполнением договорных обязательств, возникновением судебных процессов с внешними клиентами.

Экономические риски - риски потери доходности предприятия, риски потери активов предприятия, снижения ликвидности и финансовой устойчивости предприятия, снижения объема собственных средств и увеличения суммы заемного капитала, риски снижения цен на реализацию продукции, изменения рыночной конъюнктуры на основное сырье и энергоносители и др.

Риск маркетинга включает риски от неудовлетворительной рекламы, появления новых конкурентов или появления товаров-субститутов, неправильной политики в отношении ассортимента и неправильно выбранной ценовой политики. Они связаны с потерей рынков сбыта продукции, с изменением потребительских требований, изменением потребительского спроса и т. д.

Риски инфляции, увеличения ставок рефинансирования, изменения системы налогообложения, роста цен на энергоносители, потери финансовых ресурсов на обслуживание долгов естественных монополистов - это финансовые риски.

Риски персонала связаны с недостаточно квалифицированным руководством персоналом, мотивацией работников, потерей высокопрофессиональных кадров, неэффективной системой оплаты труда.

Риски обстоятельств - это непредсказуемые изменения условий хозяйственной деятельности, а также специфические риски в нарушении технологии и техники безопасности. Все риски находятся во взаимосвязи, изменяя и дополняя друг друга как в сторону усиления воздействия факторов риска, так и в сторону ослабления такого воздействия.

Фасхиев А.А.,
главный специалист отдела
стратегического развития
и бизнес-планирования
ОСАО «Россия»

Стратегический менеджмент, управление рисками и выживание компании
При интеграции России в международное экономическое пространство компаниям необходимо либо существенно расти, привлекая средства на финансовых рынках, либо продаваться конкурентам. Мировой кризис ликвидности создал дополнительные проблемы, существенно повысив стоимость заёмного капитала.

Российским компаниям приходится конкурировать за средства инвесторов, которые стараются минимизировать риски, вкладывая деньги только в высокоэффективный, устойчивый и перспективный бизнес. С развитием кризиса ликвидности многие из них вообще замораживают инвестиционные средства. В этой связи эффективный стратегический менеджмент, направленный на повышение (а возможно, уже и просто сохранение) стоимости бизнеса приобретает особое значение для российских компаний.

В корпоративных кредитных рейтингах и рейтинге GAMMA (целевой аудиторией которого являются инвесторы, осуществляющие долгосрочные вложения в акции) компании Standard&Poor’s немаловажное значение отводится стратегии, стратегическому процессу и стратегическому управлению рисками оцениваемой компании . Однако действительно ли такую серьёзную роль играет стратегический менеджмент в долгосрочном развитии организации?

Некоторые эксперты высказывают мнение, что разрушение организации является закономерным этапом её развития и не связано с неверно избранной стратегией или отсутствием таковой . Эксперты McKinsey Ричард Фостер и Сара Каплан на основе исследования деятельности свыше тысячи корпораций из 15 отраслей за 36 лет сделали вывод, что управление, нацеленное на выживание, отнюдь не гарантирует акционерам даже самых лучших и солидных фирм долгосрочной эффективности вложений. Сложно установить прямую зависимость между выживанием компании и наличием у неё стратегии. Однако результаты другого исследования позволили сделать вывод, что многие компании-лидеры составляют планы на отдалённое будущее и налаживают у себя процедуры, позволяющие оценивать нацеленные на рост инициативы в динамике .

Рэм Чаран написал в исследовании «Почему руководители терпят неудачу?»: «Да, стратегия имеет значение. Качественная ясная стратегия необходима для успеха - но недостаточна для выживания...» . Возможно, стратегический менеджмент не может служить гарантом выживания компании, но он даёт ей вполне реальные преимущества.

Преимуществами стратегического мышления и осознанного стратегического управления (в противоположность свободной импровизации, интуиции или бездеятельности) являются: обеспечение направленности всей организации на достижение стратегических целей, эффективное распределение ресурсов, вложение их в стратегически обоснованные проекты, возможность объединить решения руководителей всех уровней управления, связанных со стратегией . Кроме того, создание среды, благоприятствующей активному руководству и противодействующей пассивному реагированию на изменение ситуации, заставляет менеджеров точно реагировать на появление новых возможностей и угрожающих тенденций. Последнее особенно ценно с точки зрения риск-менеджмента.

Формализация и методологии стратегического планирования
Проблема выживания компании часто связана в первую очередь с плохой реализацией стратегии. Уолтер Кичел из Fortune утверждает, что менее 10% качественно сформулированных стратегий эффективно реализуются. «В большинстве случаев (порядка 70%) реальная проблема заключается не в плохой стратегии, а в её плохом исполнении» . Исследование компании McKinsey выявило, что значительное число респондентов выражает озабоченность исполнением стратегии. Около 28% заявили, что стратегический план, разработанный компанией, отражает цели и задачи компании, но не эффективен. Другие 14% заявили, что в их компаниях стратегия и планы по её реализации не согласованы между собой . Однако разработка и реализация - это неразрывные части одного процесса, и успех любой стратегии зависит и от того, как она разрабатывалась, каким образом выстроен в компании процесс стратегического менеджмента, как формализована стратегия компании. Что же такое «формализация стратегии» и насколько она необходима?

В переводе с английского языка слово formalize означает «оформлять; придавать определенную форму, приводить в порядок» . «Формализация - представление какой-либо содержательной области (рассуждений, доказательств, процедур классификации, поиска информации научных теорий) в виде формальной системы или исчисления» .

Под формализацией стратегии компании обычно понимают превращение бизнес идеи, имеющейся у собственников и руководителей компании, в сбалансированную и реализуемую стратегию развития. Но возможно ли обойтись без формализации стратегического планирования? Действительно ли выгоды, полученные от формализации, перевешивают все временные, финансовые, трудовые и другие ресурсы, затраченные на этот процесс? Среди гуру стратегического менеджмента взгляды на эту проблему достаточно сильно разнятся.

Авторы концепции «Организация, сфокусированная на стратегии», Р. Каплан и Д. Нортон, уверены, что невозможно управлять тем, что нельзя описать . Генри Минцберг считает, что формальный процесс планирования неспособен заменить стратегическое мышление, так как первое - это анализ, а второе - синтез. Поэтому он может лишь способствовать описанию уже существующей стратегии, но не способен её создавать. Стратегия же рождается в сознании менеджмента, причём вовсе не обязательно на формальных встречах по обсуждению стратегии; процесс создания стратегии невозможно поставить на конвейер . При этом Минцберг признаёт, что стратегические планы могут служить инструментом коммуникации и контроля, а специалисты по стратегическому планированию способны приносить пользу как аналитики, выступать «катализаторами» и способствовать поиску стратегии.

Формализация стратегического планирования обеспечивает структурированную методологию мышления и анализа при решении сложных стратегических проблем, стимулирует к долгосрочному видению стратегии, она может быть полезна с точки зрения регулярного контроля исполнения стратегии, координации, коммуникации и вовлечения в разработку стратегии (формирование «владельцев» стратегии) .

Если исходить из приведенных выше аргументов в пользу формализации, то можно сделать вывод о том, что формализация стратегического планирования необходима в крупных компаниях, так как именно там особенно актуальны проблемы координации и коммуникации стратегии и контроля её исполнения. Необходимость формализации не столь очевидна для предприятий малого и среднего бизнеса, где озвученные проблемы стоят не столь остро, а ресурсы, напротив, весьма ограниченны. Более того, существование стратегии не в виде формализованных планов и задач, а, к примеру, в головах менеджеров и специалистов компании может обеспечить гибкость небольших компаний и, как следствие, их бoльшую способность к выживанию в динамичной внешней среде. Естественно, в этом случае компания должна обладать сильной корпоративной культурой, поддерживающей стратегию, характеризоваться низкой степенью бюрократизации, а сотрудники - высокой степенью командности и инициативности, что в условиях крупной компании труднодостижимо.

Разработка и формализация стратегии всегда требуют чёткого методологического инструментария. Традиционный подход к разработке стратегии основывается на анализе факторов внешней и внутренней среды, установлении целей и выборе стратегии развития (который часто базируется на сравнении стратегических сценариев). Модели разработки стратегии широко известны и описаны в разное время такими авторами, как М. Портер, И. Ансофф, K. Эндрюс, К. Омайе, а также консалтинговыми компаниями BCG, McKinsey. Эти модели позволяют проводить анализ и помогают сформулировать стратегию, однако они не дают ответа на вопрос, как претворить эту стратегию в жизнь.

На сегодняшний день наиболее проработанной концепцией, связывающей формулирование стратегии и её реализацию, является концепция сбалансированной системы показателей (ССП). Вероятно, поэтому она получила такую популярность в научных и деловых кругах. Журнал Harvard Business Review назвал её одной из самых важных управленческих концепций за последние 75 лет, а популярность её не только на западе, но и в России подчёркивает тот факт, что даже неуправляемый РФС при разработке стратегии развития российского футбола использовал стратегические карты . Главное достоинство ССП состоит в том, что она позволяет связать стратегический и операционный менеджмент, переводя стратегию на язык показателей. Опираясь на анализ стратегических показателей, можно оценивать исполнение стратегии и корректировать её, а также планировать операционные инициативы и программы (рис. 1) .

Кроме того, перевод стратегии в сбалансированную систему показателей (вплоть до личных КПЭ) позволяет довести стратегию до каждого сотрудника и сконцентрировать их усилия на достижении стратегически важных показателей.

Сопротивление изменениям и риски нереализации стратегии
Риски нереализации стратегии возникают уже на этапе разработки этой стратегии. Попытки формализовать стратегию компании часто наталкиваются на сопротивление со стороны сотрудников. Причины этого сопротивления могут быть различными. Американские исследователи Дж. Коттер и Л. Шлезингер классифицировали их следующим образом: 1) эгоистический интерес; 2) низкая терпимость к изменениям; 3) неправильное понимание целей стратегии; 4) различная оценка последствий осуществления стратегии . Первые две причины (эгоизм и боязнь нововведений) естественны для человека, а две последние вызваны недостатком информации или её неправильным восприятием. Так может случиться из-за отсутствия у сотрудников понимания и осознания ценности стратегии и стратегического подхода, особенно если в компании ранее не занимались стратегическим менеджментом должным образом. Применение сложных методик разработки стратегии может вызвать отторжение у сотрудников, не являющихся специалистами в области стратегического планирования. При этом участие внутренних экспертов из различных подразделений в процессе стратегического планирования крайне необходимо для получения качественной, жизнеспособной стратегии.

Помочь преодолеть сопротивление могут только постоянное обучение и постепенное вовлечение сотрудников в процесс стратегического планирования. Для этого вначале можно реализовать цикл разработки стратегии по упрощённой схеме. Пример возможного подхода к разработке стратегии представлен на рис. 2. Однако использование упрощённых схем стратегического планирования обоснованно только при первичной формализации стратегии. Последующие циклы пересмотра и доработки стратегии должны максимально учитывать достижения в теории и методологии стратегического менеджмента.

Формализовав стратегию компании, важно выстроить систему, которая обеспечивала бы её эффективную реализацию. Необходимо осуществить трансляцию стратегии и обеспечить контроль её исполнения, преодолеть сопротивление изменениям в организации.

В крупных компаниях ведущая роль в решении этих задач часто отводится специалистам по стратегическому планированию. Однако лучшее, что они могут сделать, - это

грамотно определить каналы трансляции стратегии, распределить роли и функции в процессе анализа и контроля её исполнения. Специалисты по стратегическому планированию не могут обеспечивать реализацию стратегии, а значит, не имеют реальной силы преодолевать сопротивление изменениям. Кроме того, со временем специалисты по стратегическому планированию становятся участниками внутренних политических процессов и могут умалчивать о реальных проблемах, связанных с исполнением стратегии, чтобы не нарушать status quo. При этом они могут стремиться компенсировать свою неспособность влиять на исполнение стратегии усилением роли в её разработке. Этому могут способствовать и менеджеры, стремящиеся переложить ответственность за создание стратегии на плечи стратегов. В результате в крупных забюрократизированных компаниях реализация стратегии может подменяться процессом непрерывного её совершенствования.

Возможно, поэтому в последнее время наблюдалась тенденция к сокращению отделов стратегического планирования. Так, например, крупнейшие нефтегазовые компании (Shell, BP, ExxonMobil) в период с 1990 г. по 1996 г. сокращали численность отделов стратегического планирования в несколько раз . Означает ли это, что компании больше не нуждаются в услугах стратегов? Вряд ли. Указанные компании сокращали чрезмерно раздутый штат сотрудников, но не отказывались от функции стратегического планирования. Специалисты по стратегическому планированию играют важную роль в деле сбора и анализа стратегической информации, выявления
стратегических вопросов, координации процесса пересмотра и утверждения стратегических планов .

Недостаток власти у специалистов по стратегии должен восполняться поддержкой топ-менеджмента. Попытки преодолеть сопротивление без соответствующей поддержки вероятнее всего приведут к краху. В преодолении сопротивления рутины основной проблемой может быть просто недостаток власти .

Важной и часто недооцененной менеджерами причиной провала в реализации стратегии является её несоответствие корпоративной культуре, сложившейся в организации. Если ценности и методы работы сотрудников противоречат стратегии, то компания вряд ли сможет её реализовать. Поэтому прежде, чем запускать стратегические планы, необходимо убедиться, что в компании сложилась «правильная» корпоративная культура и новая стратегия её поддерживает. В этом случае эффект от её реализации может быть усилен. В противном случае он будет сведён «на нет».

«Фундаментальной отличительной динамикой проверенных (временем) великих компаний является то, что они сохраняют и оберегают заветную ключевую идеологию и в то же время стимулируют прогресс и изменения во всём, что не является ею» . Тем не менее, в российских условиях часто приходится параллельно разработке стратегии осуществлять меры по оздоровлению корпоративной культуры: без этих действий невозможно изменить мировоззрение сотрудников, которые привыкли работать так, как работали всегда, и никак иначе.

Даже без планирования и приложения специальных усилий любая компания постепенно вырабатывает свою философию по мере того, как люди наблюдают и методом проб и ошибок учатся «тому, как мы делаем здесь дела». Однако в основе системы управления должна лежать программа топ-менеджмента, направленная на создание (или реформирование) здоровой фундаментальной философии компании .

Проблема формирования и реформирования корпоративной культуры очень актуальна для России. Особенно в эти дни. С одной стороны, большинство российских компаний ещё очень молодо. Даже тем из них, кто пережил «идейное бездорожье» и кризисы 1990-х гг., нет и 20 лет. С другой стороны, уцелели и старые компании, сохранившие в корпоративной культуре отголоски советской эпохи. И тем и другим приходится всё глубже интегрироваться в сотрясаемое кризисом мировое экономическое пространство. Для России и её бизнеса наступает момент истины: какова будет роль России в глобальной экономике? Какова будет роль мировой экономики в жизни российских компаний? Это во многом будет зависеть от избранной стратегии и способности её реализовать как на уровне предприятий, так и на уровне страны.

Литература
1. Материалы сайта www.standardandpoors.ru.
2. Ефремов В.С. Организации, бизнес-системы и стратегическое планирование //Менеджмент в России и за рубежом. - 2001. - № 2.
3. Devan J., Millan A.K., Shirke P. Balancing short- and long-term performance //The McKinsey Quarterly. - 2005. - № 1.
4. Foster R.N., Kaplan S. Creative destruction // The McKinsey Quarterly. - 2001. - August.
5. Charan R., Colvin G. Why CEOs Fail // Fortune. - 1999. - June 21.
6. Томпсон А., Стрикленд А. Стратегический менеджмент. - М.: Банки и биржи, 1998.
7. Kiechel W. Corporate Strategists Under Fire // Fortune. - 1982. - Dec. 27.
8. Improving strategic planning: A McKinsey Survey // The McKinsey Quarterly. - 2006. - September.
9. Электронный словарь Lingvo 10.
10. Большая советская энциклопедия. Режим доступа: http://slovari.yandex.ru/dict/bse.
11. Robert S. Kaplan and David P. Norton. Strategy Maps. Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes // Harvard Business School Press. - 2004. - Feb. 2.
12. Mintzberg H. The Fall and Rise of Strategic Planning // Harvard Business Review.- 1994. - January-February.
13. Johnson G,. Scholes K. Exploring Corporate Strategy: Text and Cases. Financial Times / Prentice Hall. 2006.
14. Материалы сайта http://www.sports.ru/blog/manager/3392856.html.
15. Robert S. Kaplan, David P. Norton. The strategy-focused organization: How balanced scorecard companies thrive in the new business environment. - Harvard Business School Press, 2001.
16. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учеб. пособие для вузов. - M.: Аспект Пресс, 2002. - 415 с.
17. Jim Collins, Jerry I. Porras. Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies. - N. Y.: HarperBusiness, 1994.
18. Marvin Bower. Company philosophy: ’The way we do things around here’ //The McKinsey Quarterly. - 2003. - May.

100 р бонус за первый заказ

Выберите тип работы Дипломная работа Курсовая работа Реферат Магистерская диссертация Отчёт по практике Статья Доклад Рецензия Контрольная работа Монография Решение задач Бизнес-план Ответы на вопросы Творческая работа Эссе Чертёж Сочинения Перевод Презентации Набор текста Другое Повышение уникальности текста Кандидатская диссертация Лабораторная работа Помощь on-line

Узнать цену

Выделяют три группы объектов стратегического управления, соответствующие трем структурообразующим уровням организации: предприятия, стратегические хозяйственные подразделения (СХП) и функциональные зоны организации.

1.Предприятие в целом (группа предприятий, концерн, самостоятельный завод или фабрика).

2.Стратегическое поле хозяйствования (бизнеса), т.е. совокупность продуктово-рыночных сегментов и видов деятельности предприятия, выделенных для проведения самостоятельной производственной, технической, коммерческой и региональной политики.Стратегическое поле бизнеса крупных многопродуктовых предприятий, как правило, дробится на стратегические единицы бизнеса. Стратегическая единица бизнеса - это внутрифирменная организационная единица, отвечающая за выработку стратегии фирмы в одном или нескольких сегментах целевого рынка.

Концепция стратегических единиц бизнеса оказала существенное влияние на формирование систем управления в крупных фирмах всего мира и поэтому рассматривается как важный элемент стратегического менеджмента.

В основе выделения стратегических единиц бизнеса лежит концепция сегментации рынка.Сегмент - это определенным образом выделенная часть рынка, где может быть реализована продукция предприятия. Объекты, входящие в сегмент, должны обладать общими признаками.

Идентификация стратегических единиц бизнеса во многом является предметом субъективного выбора. Можно предложить следующие критерии выделения бизнес-единиц:

O стратегическая единица бизнеса имеет определенный круг клиентов и заказчиков;

O бизнес-единица самостоятельно планирует и осуществляет производственно-сбытовую деятельность, материально-техническое снабжение;

O деятельность бизнес-единиц оценивается на основе учета прибылей и убытков.

Основная задача стратегической единицы бизнеса - достижение поставленных перед ней стратегических целей (внедрение на новый рынок, снижение затрат, увеличение рыночной доли, разработка новой продукции и др.).

3.Функциональная сфера деятельности, или подразделение , - структурные подразделения предприятия, ориентированные на выполнение определенных функций и обеспечение успешной деятельности стратегических единиц бизнеса и предприятия в целом (НИОКР, производство, маркетинг, финансы и др.).

Одна из распространенных точек зрения на стратегическое управление состоит в том, что стратегия относится к исключительной компетенции высшего руководства. Однако без широкого участия всего персонала невозможно ни разработать, ни реализовать эффективные стратегические решения. Поэтому практически каждый организационный уровень системы управления организацией может рассматриваться как объект стратегического управления.

В соответствии с выделяемыми уровнями системы управления организации и, соответственно, в зависимости от выбранного объекта стратегического управления различают: корпоративную стратегию - организации в целом; бизнес-стратегию - отдельного стратегического хозяйственного подразделения организации; функциональную стратегию - функциональной зоны хозяйствования, операционную стратегию - реализации конкретных производственно-хозяйственных функций. Примером корпоративных стратегий могут служить стратегии слияния и поглощения, формированиястратегических альянсов .

Стратегия первопроходца означает, что фирма первая предлагает на рынок оригинальный товар или услугу. Его преимущество основано на том, что кто-то является первым в данном бизнесе, на данной территории или на новом рынке.

Первоначальная стратегическая задача первопроходца – быстрый рост, когда стратегические усилия направляются на расширение рынка с помощью стимулирования покупок потребителями, ранее не пользовавшимися данным товаром, но положительно относящимся к новинкам, способным оценить реальную пользу товара и обладающими средствами для его приобретения. Конкурентная стратегия состоит в получении преимуществ перд фирмами последователями за счёт максимально быстрого освоения новых сегментов и создания новых каналов распределения

Первопроходцами являются инновационные фирмы «Sony», «Motorola», «Microsoft», «General Electric» и другие.

Достичь лидерства проще, чем его удержать. Поэтому такие фирмы-лидеры тратят большие средства на научно-технические исследования и эти затраты компенсируются высокими ценами на новинки, либо устанавливают монопольно высокие цены на свою продукцию.

Основными особенностями конкурентного преимущества, связанного со стратегией первопроходца является следующее:

1. Данное конкурентное преимущество основано на использовании новшеств (продуктовых, технологических, организационных).

2. Оно связано со значительным риском, но обеспечивает в случае успеха высокую прибыль и возможно, сверхприбыль за счет установления монополии цен.

4. При использовании новшеств сложно осуществить планирование, так как в этом случае нельзя воспользоваться прошлым опытом, т.е. экстраполировать в будущее установленные в прошлом тенденции.

Основные характеристики стратегии первопроходца:

1. Отсутствие аналогов продукции.

2. Наличие потенциального спроса на предлагаемые на рынке товары.

Недостатки (опасности):

Большие затраты и связанный с новинками высокий коммерческий риск;

Опасность имитации – быстрого освоения аналогичной продукции конкурентами;

Неготовность рынка воспринимать предложенные новинки;

Отсутствие каналов распространения новой продукции;

Конструкторская, технологическая или иная недоработка новинки.