6. Technologies et pratiques de gestion stratégique de l’innovation des entreprises mondiales

6.5. Caractéristiques de l'organisation et de la gestion des entreprises virtuelles

Les entreprises virtuelles sont l'une des nouvelles formes d'organisation des entreprises.

Le développement de nouvelles formes d'organisation et de gestion d'une entreprise a été largement influencé par des tendances du développement des marchés modernes telles que la mondialisation des marchés, l'importance croissante de la qualité des produits, de leur prix et du degré de satisfaction des consommateurs, l'importance croissante de relations durables avec les consommateurs (clients particuliers), ainsi que l'importance croissante du degré d'application des nouvelles technologies de l'information et de la communication.

Comme vous le savez, dans les années 80. Les principales orientations pour améliorer les activités des entreprises étaient la gestion de la qualité totale et l'utilisation de stratégies minimalistes visant une gestion optimale de diverses ressources. Dans les années 90 Le slogan principal était les principes de réingénierie des processus métier, visant à passer d'unités fonctionnelles à des processus métier constitués de groupes interdisciplinaires autonomes axés sur une meilleure satisfaction des intérêts des clients. À la fin des années 90. et au début du 21e siècle, le thème clé est la transition vers les principes virtuels et en réseau de l'organisation de l'entreprise.

Dans certains ouvrages, les entreprises virtuelles sont également désignées par d'autres termes : « entreprises en réseau », « entreprises sans frontières », « entreprises étendues ». En règle générale, nous parlons d'un réseau de partenaires (entreprises, organisations, équipes individuelles et personnes) menant conjointement des activités de développement, de production et de commercialisation de certains produits.
Il convient de souligner que l’espace de la virtualisation d’entreprise comprend trois grandes catégories de phénomènes :
- marché virtuel - un marché de biens et de services qui existe sur la base des capacités de communication et d'information des réseaux mondiaux (Internet) ;
- la réalité virtuelle, c'est-à-dire visualisation et simulation d'évolutions et de productions réelles dans le cyberespace, qui est à la fois un outil et un environnement ;

Cette sous-section examine les caractéristiques spécifiques formes organisationnelles virtuelles et les approches de gestion des entreprises utilisant cette forme organisationnelle. Les questions liées au marché virtuel et à la réalité virtuelle ne sont pratiquement pas abordées, même si dans les activités réelles des entreprises, les trois catégories mentionnées peuvent être interdépendantes.

Il existe de nombreuses définitions d’une entreprise virtuelle en tant que forme organisationnelle de réseau.

Cependant, compte tenu des particularités du fonctionnement pratique de telles structures, une entreprise virtuelle peut être définie comme un réseau coopératif temporaire d'entreprises (organisations, équipes individuelles et personnes) possédant des compétences clés pour la meilleure exécution des ordres de marché, basé sur un système d’information unifié. D'un point de vue marketing, l'objectif d'une entreprise virtuelle est de réaliser des bénéfices en maximisant les besoins et les demandes des consommateurs en biens (services) plus rapidement et mieux que ceux des concurrents potentiels. Cet objectif est évidemment inhérent à toutes les entreprises orientées vers le marché. Mais, premièrement, les entreprises virtuelles, en règle générale, ne se concentrent pas sur la satisfaction des besoins et des exigences d'un segment de marché « moyen », mais sur la satisfaction de certains ordres de marché

jusqu'à satisfaire certaines demandes de consommateurs spécifiques (clients). Et deuxièmement, l’entreprise virtuelle augmente la rapidité et la qualité d’exécution des commandes en combinant les ressources de différents partenaires en un seul système. D'un point de vue pratique, une entreprise ordinaire (« monolithique »), par exemple, nécessite des ressources importantes pour développer et introduire un nouveau produit sur le marché. En revanche, une entreprise virtuelle recherche de nouveaux partenaires dotés de ressources, de connaissances et de capacités répondant aux besoins du marché pour organiser et mettre en œuvre conjointement ces activités. Autrement dit, les entreprises (organisations, équipes individuelles, personnes) sont sélectionnées compétence de base

sous forme de ressources et de capacités pour obtenir un avantage concurrentiel sur le marché. En règle générale, un partenariat est conclu pour une certaine durée ou jusqu'à ce qu'un certain résultat soit atteint (par exemple, l'exécution d'une commande). Autrement dit, le partenariat est temporaire

Naturellement, pour le fonctionnement efficace de l’ensemble du réseau, les entreprises partenaires doivent s’appuyer sur un processus commercial convenu. Lorsque, par exemple, pour répondre au mieux aux besoins du marché, de nombreuses entreprises, le plus souvent géographiquement éloignées, sont réunies en réseau, alors il est évident qu'il est difficile pour ces entreprises de coordonner leurs actions sans un système d'information et de communication opérationnel. . Par conséquent, pour résoudre les problèmes d’information, le réseau doit disposer système d'information unifié, basée sur l’utilisation généralisée des nouvelles technologies de l’information et de la communication.

Compte tenu de ce qui précède, nous pouvons souligner l’avantage clé des formes d’organisation virtuelles : la possibilité de sélectionner et d’utiliser les meilleures ressources, connaissances et capacités en moins de temps. De cet avantage et de l’organisation du réseau elle-même découlent les principaux avantages concurrentiels suivants des entreprises virtuelles :
- rapidité d'exécution des ordres de marché ;
- la possibilité de réduire les coûts totaux ;
- la capacité de satisfaire plus pleinement les besoins des clients ;
- la capacité de s'adapter avec flexibilité aux changements environnementaux ;
- la possibilité de réduire les barrières à l'entrée sur de nouveaux marchés.

Un certain nombre de projets ont été développés pour fournir un soutien informationnel à un tel entrepreneuriat. Le projet NIIIP aux États-Unis a développé des protocoles logiciels ouverts pour l'industrie qui ont permis aux fabricants et à leurs fournisseurs de collaborer efficacement. Un certain nombre de projets ESPRET ont été développés en Europe pour développer une architecture appropriée et une infrastructure de soutien à l'entrepreneuriat virtuel, y compris pour les petites et moyennes entreprises.

L'article examine le système collaboratif de conception et de fabrication pour les organisations virtuelles CDMS (Collaborative design and Manufacturing system), décrit l'architecture de l'agent pour la mise en œuvre de telles organisations virtuelles dans CDMS et présente un exemple de planification conjointe de plusieurs entreprises.

Une organisation virtuelle dans CDMS présente les caractéristiques suivantes :
- elle est différente de l'organisation « physique » ;
- il est généralement ouvert et dynamique ;
- il est reconstruit en configuration et en échelle ;
- il est réparti géographiquement ;
- il est constitué de composants hétérogènes (logiciels, architecture, ressources humaines, etc.) ;
- des mécanismes de coordination sont nécessaires pour assurer la stabilité du système.

Des blocs médiateurs sont introduits dans CDMS pour combiner diverses activités de production et coordonner différents types d'agents intelligents.

Le modèle générique des médiateurs comprend sept niveaux d’activité : entrepreneuriat, spécification et conception de produits, organisation virtuelle, planification et répartition du pouvoir exécutif, communication et formation. Le système d'architecture d'agent hybride est illustré à la Fig. 38. Ici, le système de production est organisé au plus haut niveau par un système de médiateurs spéciaux. Chaque sous-système est connecté (intégré) via un médiateur spécial.

L'infrastructure du système d'agent de coopération est illustrée à la Fig. 39

Figure 39. Infrastructure du système d'agent de coopération

Les principales caractéristiques des organisations virtuelles dans un système CDMS sont résumées comme suit :
1. Les agents sont des composants logiciels connectés par un réseau, et donc faciles à intégrer dans une organisation virtuelle, mais pas physiquement connectés.
2. L'ouverture et le dynamisme sont les principales caractéristiques de l'architecture basée sur les agents.
3. La modularité et l'autonomie des agents rendent de tels systèmes capables de reconfiguration et de changement d'échelle.
4. Un système basé sur des agents peut inclure des agents répartis sur tous les types de réseaux, y compris Internet.
5. Il est relativement facile d’intégrer des composants/systèmes hétérogènes à l’aide de langages et de protocoles de communication communs.
6. Les mécanismes de coordination sont très utiles pour le CDMS, notamment dans la conception et la production de systèmes complexes.

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Introduction…………………………………………………………………….... page 3 L'émergence d'une organisation « virtuelle »……………………… .…… ……. page 6

1.1. Concept – organisation « virtuelle »………………………………… p.

1.2. Les préalables existants à l’émergence du « virtuel »

organisation..…………………………………………………………………………………. page 11

Etude d'une organisation « virtuelle »…………………………… p.

2.1.

Analyse des caractéristiques d'une organisation « virtuelle »…………………… page 18

2.2.

Différences entre traditionnel et « virtuel »

organisations………………………………………………………………………………… page 29

2.3.

Recherche de diverses organisations « virtuelles »………………. page 34

Conclusion……………………………………………………………………………….. page 43

Nous vivons une époque très intéressante, où la stabilité est remplacée par l’imprévisibilité et où des changements constants deviennent une réalité, qui conduisent à la prospérité de certains et à la mort d’autres formes économiques. Le moteur de ces changements est la technologie de l'information, qui permet de traiter rapidement la quantité de données requise et d'émettre des solutions optimales, de relier des structures de production territorialement séparées, de développer une stratégie et des tactiques pour le commerce mondial et, à terme, de créer des opportunités pour construire un marché mondial. économie. Je voudrais réfléchir à la viabilité et au potentiel prometteurs des nouveaux types d’organisations qui émergent dans ces conditions, dites « virtuelles ».

Dans le même temps, Internet est devenu non seulement un outil commercial, un moyen de coopération entre diverses organisations, mais aussi un nouvel environnement commercial. Internet, en tant que nouvel environnement commercial, a ses propres modèles de développement et ses propres règles, une nouvelle culture et une dynamique de changement, qui exigent que les organisations disposent de nouvelles qualités pour un travail réussi. Le nom de cette nouvelle qualité organisationnelle nécessaire est virtualité.

Les conditions préalables à l'émergence d'une organisation virtuelle sont les opportunités illimitées de développement commercial offertes sur Internet, et ce n'est pas une exagération. Si l'espace au soleil et les ressources naturelles sont limités, alors le volume des ressources d'information et de l'espace sur Internet n'a pratiquement aucune limite.

L'un des traits caractéristiques du début du nouveau millénaire est l'intégration intensive des pays dans la communauté mondiale de l'information. Et l’Internet (réseau) mondial continue de jouer un rôle majeur à cet égard. Par conséquent, les changements positifs qui se produisent dans son évolution sont intéressants.

Il est à noter que ces dernières années, une nouvelle étape a été franchie dans la vie d'Internet, lorsqu'il se transforme en une plate-forme semblable à un ordinateur personnel ordinaire. Le monde dans lequel les internautes ne pouvaient que lire des informations touchera probablement à sa fin, car le Web connectera bientôt de nombreux sites Web déployés sur divers systèmes et permettra aux utilisateurs de lire, publier et annoter des informations à l'aide d'outils de reconnaissance d'écriture manuscrite. programmes et autres systèmes similaires. Le logiciel de la plateforme deviendra essentiellement le « moteur logiciel » qui pilotera le changement et rendra Internet plus puissant.

Tous ces changements ont contribué à l'émergence de nouvelles structures d'entreprises qui, avec l'aide du Réseau, peuvent établir des partenariats partout dans le monde. Ceci, à son tour, a permis à des entrepreneurs ou des entreprises géographiquement dispersés de créer un niveau de compétence unique ou de base et, avec l'aide des technologies de l'information et de la communication (TIC), de développer des processus technologiques efficaces pour la production de biens et de services. En fonction des tâches à résoudre, ce type d'association de partenaires commerciaux était appelé « virtuel » et les structures formées commençaient à être appelées « équipe virtuelle », « entreprise virtuelle », « société virtuelle », etc. Il faut souligner qu'ils reposent sur un réseau temporaire qui réunit des entrepreneurs ou des entreprises indépendants qui, grâce aux TIC, partagent leurs expériences, leurs coûts et leurs succès obtenus sur le marché. Chaque partenaire ne contribue à la solution d'une tâche commune que dans les limites de son niveau de compétence.
Actuellement, Internet devient de plus en plus un environnement commercial. Ce travail de cours examine les différences dans le degré de développement commercial du World Wide Web, les raisons et les forces motrices de ce processus. Ainsi, certaines organisations se mettent en ligne dans l’espoir d’obtenir de nouvelles opportunités pour développer leur activité et attirer de nouveaux clients. D'autres sont poussés vers Internet par la concurrence, par la nécessité de se battre pour une place au soleil, par la recherche de nouvelles idées et de nouvelles formes pour leur entreprise. Dans le même temps, Internet est devenu non seulement un outil commercial, un moyen de coopération entre diverses organisations, mais aussi un nouvel environnement commercial. Les attentes des deux ne sont souvent pas satisfaites non seulement en raison d'une position concurrentielle faible, d'une mauvaise qualité des produits, d'une gestion inefficace, d'un retard technologique, mais également en raison d'un manque de compréhension de l'essence du nouvel environnement commercial, d'où le sujet de ce sujet. les travaux de cours sont pertinents.

Internet, en tant que nouvel environnement commercial, a ses propres modèles de développement et ses propres règles, une nouvelle culture et une dynamique de changement, qui exigent que les organisations disposent de nouvelles qualités pour un travail réussi. Le nom de cette nouvelle qualité organisationnelle nécessaire est virtualité. Les conditions préalables à l'émergence d'une organisation virtuelle sont les opportunités illimitées de développement commercial offertes sur Internet, et ce n'est pas une exagération. Si l'espace au soleil et les ressources naturelles sont limités, alors le volume des ressources d'information et de l'espace sur Internet n'a pratiquement aucune limite.
Le but du travail est de déterminer les caractéristiques de la gestion d'une organisation virtuelle. A cet effet, les tâches suivantes ont été identifiées :

Définir une organisation virtuelle,

Déterminez les avantages d’une organisation virtuelle et des fonctionnalités de gestion.

L'émergence d'une organisation virtuelle.

Concept - « Organisation virtuelle ».

Dans la théorie du management, la définition du « virtuel » est devenue essentielle. On parle de plus en plus de ventes virtuelles, d’opérations bancaires, de fonds, d’usines et d’organisations. En principe, une entreprise virtuelle possède les mêmes capacités et le même potentiel qu’une entreprise traditionnelle. Mais en même temps, il ne dispose pas de tels cadres institutionnels et structurels. Une telle « quasi-organisation » peut être définie comme suit :

Entreprise virtuelle– il s'agit d'une forme volontaire et temporaire de coopération de plusieurs partenaires, généralement indépendants (entreprises, institutions, particuliers), qui, grâce à l'optimisation du système de production de biens, apporte de plus grands avantages aux clients. Sur la base d'une compréhension convenue du contenu du processus commercial et d'une culture de confiance claire, les partenaires de coopération partagent leurs compétences de base sous forme de ressources et de capacités afin d'obtenir des résultats meilleurs, moins chers, plus rapides, plus flexibles et avec un avantage concurrentiel. à l'échelle internationale. Du point de vue du client, un réseau dynamique agit comme une entreprise unique, tirant parti des capacités des dernières technologies de l'information et des communications.

Puisque le terme « virtuel » fait actuellement référence à la fois aux processus métier et aux entreprises individuelles, essayons de comprendre ce que ce terme signifie réellement.

Organisation virtuelle est une organisation existant sous forme d'association corporative, à but non lucratif, éducative ou autre qui n'a pas de centre géographique et fonctionne par des moyens de télécommunications.

Organisation virtuelle est formé d'organisations juridiquement indépendantes qui partagent entre elles des ressources et des compétences pour atteindre leurs objectifs, pas nécessairement liés à la réalisation de bénéfices. L'interaction entre les membres d'organisations virtuelles se fait principalement via des réseaux informatiques.

En affaires sous organisation virtuelle fait référence à une entreprise qui embauche des entrepreneurs externes pour exercer ses fonctions principales.

Vous pouvez donner des exemples de définitions plus concises d'une entreprise virtuelle. Ainsi, le chercheur allemand K. Bleicher comprend une société virtuelle comme une entreprise flexible inter-organisationnelle créée pour un temps, dont l'objectif principal est d'obtenir des avantages en élargissant la gamme de biens et de services.

Pour une meilleure compréhension, regardons la définition standard du dictionnaire de « virtualité ». Selon le dictionnaire Webster, il est défini comme « une entité ou un effet réel, n'étant pas un fait, mais existant réellement ou équivalent à celui-ci ». En économie, on peut trouver quelque chose de similaire lorsqu’on énonce un « effet sans présence ». Un exemple est le terme « entreprise », qui désigne en principe une structure économique, mais qui peut en réalité être autre chose.

Il est intéressant de noter que le terme « organisation virtuelle » (VO) a un large éventail de significations et de définitions. Par exemple, Davidow et Malone ont utilisé le terme « société virtuelle » pour désigner toute nouvelle forme d’organisation dont le cycle de vie est limité à un certain laps de temps et où la technologie de l’information occupe une place centrale. En revanche, Byrne a proposé d’utiliser le même terme pour désigner un ensemble temporaire de liens de télécommunications électroniques entre entités éphémères qui sacrifient leur niveau de compétence au nom d’une coopération mutuelle efficace. Martin a proposé le terme « société cybernétique », qui est basé sur des canaux de communication à haut débit intégrés dans les réseaux Internet et Intranet. En revanche, un certain nombre d'auteurs soit n'admettent pas la possibilité de l'existence de VO sans connexions électroniques, soit nient complètement leur nécessité.

Dans la littérature dont disposent les auteurs, on peut trouver des divergences concernant la nouveauté de l'HE. Plusieurs chercheurs considèrent l’organisation virtuelle comme une nouvelle forme d’organisation. Selon eux, les paramètres communs de la structure VO sont une structure plus flexible et une culture (collaborative) de partenaires compatible. En revanche, Vankatraman et Henderson estiment que l’organisation virtuelle n’est caractérisée par aucun nouveau paramètre économique, mais ils définissent la virtualité comme telle comme « la capacité d’effectuer et de coordonner de manière stable le travail de l’organisation dans des conditions critiques ».

Les études empiriques sur une organisation virtuelle sont encore assez rares, comme en témoignent les divergences ci-dessus dans la compréhension même de son essence. Si nous supposons qu'une VO a une forme d'organisation interne classique, par exemple une coentreprise ou une alliance stratégique, alors la définition d'une organisation virtuelle est équivalente pour elles, car on ne sait pas en quoi elles diffèrent dans les paramètres organisationnels, les activités ou la présence de réseaux interagissant les uns avec les autres communications. La différenciation est également difficile lorsque les conditions nécessaires à la vie ne sont pas tout à fait claires. De plus, le doute et l'ambiguïté apparaissent à mesure que l'intervention de la presse économique augmente, utilisant le terme VO comme une tendance à désigner toute organisation qui soit se dit « virtuelle » (ou beaucoup d'autres l'appellent ainsi), soit ne le démontre que dans une faible mesure. très virtualité. Même les responsables gouvernementaux de certains pays tentent à l’avenir de qualifier leur ministère de « gouvernement virtuel ».

En principe, deux conditions structurelles sont nécessaires à l'existence d'une organisation virtuelle : la dispersion géographique des unités organisées et les connexions électroniques du processus de production.

La première condition structurelle fait référence à la dispersion spatiale des individus, groupes, départements ou entreprises entières impliqués dans la VO, avec un minimum de deux localisations. La deuxième condition structurelle est que le processus de production en VO ne peut être complet sans son soutien par des technologies de l'information conçues pour interconnecter des structures dispersées.

Il est tout aussi important de comprendre qu’une organisation virtuelle est une forme organisationnelle différente des autres et qu’elle n’est la propriété d’aucune organisation. Cela exclut précisément VO de la catégorie des organisations universelles modernes qui utilisent intensivement les moyens de communication, mais ne sont pas directement liées à la formation du processus de production. Un exemple à cet égard peut être celui des sociétés multinationales avec une dispersion de composants et de communications par satellite, qui ne constituent pas la composante informationnelle de base pour la formation des processus de production.

L’analyse ci-dessus nous permet de formuler la définition de travail suivante :

Une organisation virtuelle est un ensemble temporaire ou permanent d'individus, de groupes, d'unités organisationnelles ou d'organisations entières géographiquement séparés, dont le fonctionnement du processus de production s'effectue avec la participation obligatoire des technologies de l'information, y compris les moyens de communication électroniques.

La définition retenue de VO n’est cependant que de nature théorique et n’est pas suffisamment convaincante pour son utilisation légitime dans la pratique. L'objectif était de développer un modèle de recherche pour l'enseignement supérieur, sur la base duquel la technologie de l'information jouerait un rôle central et constituerait la base de cette organisation. La nécessité de construire un tel modèle est également dictée par le fait que le large éventail de concepts actuellement existants pour définir l'essence de la VO a dans la plupart des cas des interprétations différentes concernant les conditions nécessaires à la vie, la nouveauté de cette forme d'activité économique, etc. . Un exemple est le nom lui-même qui, comme mentionné ci-dessus, est souvent utilisé comme terme de sonnerie. Ainsi, un nombre croissant d’organisations se déclarent « virtuelles ». Tout cela crée une situation incertaine, voire ambiguë, dans laquelle les VO apparaissent partout, alors qu'il est impossible de dire avec certitude laquelle d'entre elles représente réellement une organisation virtuelle.

Organisation virtuelle est une organisation créée pour effectuer un travail ou répondre à un besoin émergent. Cela vous permet d'éviter des changements constants dans l'organisation et en même temps de profiter des opportunités émergentes. Si la bureaucratie se concentre en interne sur les objectifs, si les organisations organiques parlent davantage de leur objectif, de leur mission et si les objectifs sont dirigés vers l'extérieur, alors une organisation virtuelle n'a pas d'objectif, c'est un objectif en soi. Il apparaît au bon moment au bon endroit pour concrétiser les opportunités et disparaît ensuite. Une telle « super vitesse » est déjà possible technologiquement, la question dépend de l'organisation, des personnes, des tâches, des méthodes et des techniques de gestion, et ici la confiance, la discipline et la compréhension mutuelle viennent en premier, sur lesquelles se construisent les relations entre les personnes.

Conditions préalables existantes pour l'émergence d'une organisation virtuelle.

Pour plus de clarté, il est nécessaire de préciser qu'une organisation ne s'entend pas comme une forme juridique, ni comme un organigramme dessiné, ni comme un système d'information avec des ensembles formalisés de tâches, mais comme les relations qui se développent entre les personnes lorsqu'elles unissent leurs forces dans le sens de atteindre l’état désiré.

La complexité de l'émergence d'une nouvelle organisation ne réside pas dans l'invention d'un nouveau schéma reflétant la philosophie virtuelle de l'entreprise, ni dans la formalisation des relations définies par les systèmes d'information, mais dans la recherche des bases de la création et de la forme de manifestation de celles-ci. relations entre les gens.

Le centre et la source du changement dans la technologie, le produit, la culture, l'organisation sont une personne dont les désirs et les capacités opèrent des transformations et fixent une certaine direction de développement.

Cela a été précédé par le développement des technologies de l'information, qui s'accompagne de la diffusion d'un nouveau produit d'information, d'une nouvelle culture et d'une nouvelle logique organisationnelle pour construire des relations entre les personnes, c'est-à-dire l'émergence d'une organisation virtuelle.

La composition de l’environnement organisationnel lui-même évolue également : la division en « dur » et « doux » plutôt qu’en « lointain » et « proche » devient plus pertinente. Solide, c'est l'infrastructure, les ordinateurs, les canaux, les nœuds, les fournisseurs, les services de support technique, tout ce qui détermine la forme et la structure de l'environnement d'information. Le soft est le contenu même de l'environnement virtuel, les désirs, les idées et les idées des gens sur les possibilités des technologies de l'information, les relations qui se construisent et la soi-disant culture de l'information.

Il convient de noter que les changements dans l’organisation sont fortement influencés par les changements technologiques, mais que pour la plupart, les changements organisationnels précèdent les changements technologiques et se produisent indépendamment de ceux-ci.

Il n'y aura pas une culture unique d'une organisation virtuelle en raison de la multiplicité des sujets et de la diversité des réseaux, ainsi que de l'idée elle-même, qui vise non pas une hiérarchie d'idées et une culture unique, mais l'égalité et la complémentarité des divers participants.

Quant à l'organisation virtuelle, le concept même d'objectif commun, base de toute organisation, se manifestera comme une intersection d'objectifs, c'est-à-dire l'unification de personnes, de groupes, d'organisations ayant des intérêts similaires afin que chacun puisse atteindre ses objectifs individuels, puisque les composants d'une organisation virtuelle sont autonomes et sont des composants d'autres organisations.

Une organisation virtuelle est une organisation créée pour effectuer un certain type de travail ou répondre à un besoin émergent. Cela vous permet d'éviter des changements constants dans l'organisation et en même temps de profiter des opportunités émergentes. Si la bureaucratie se concentre en interne sur les objectifs, si les organisations organiques parlent davantage de leur objectif, de leur mission et si les objectifs sont dirigés vers l'extérieur, alors une organisation virtuelle n'a pas d'objectif, c'est un objectif en soi. Il apparaît au bon moment au bon endroit pour concrétiser les opportunités et disparaît ensuite. Une telle « super vitesse » est déjà possible technologiquement, la question dépend de l'organisation, des personnes, des tâches, des méthodes et des techniques de gestion, et ici la confiance, la discipline et la compréhension mutuelle viennent en premier, sur lesquelles se construisent les relations entre les personnes.

La nouveauté d'une organisation virtuelle se manifeste à quatre niveaux : stratégique, structurel, organisationnel et technologique.

Niveau stratégique- l'organisation virtuelle est plus fragmentée et changeante, centrée sur les idées émergentes et construite autour des opportunités. La principale ressource stratégique sera le temps, ce qui conduira à une accélération du cycle économique « trouvé », « mis en œuvre » et « oublié ». Les besoins du client seront façonnés par les organisations virtuelles elles-mêmes, offrant de nouvelles opportunités, puisque la philosophie du commerce électronique elle-même ne consiste pas à résoudre des problèmes, ce qui impliquerait d’investir du temps et de l’énergie dans ses faiblesses, mais à rechercher des opportunités et à développer ses forces.

Niveau structurel- les connexions et les éléments d'une organisation virtuelle représentent une coopération égale d'« artistes libres », de groupes de travail, de départements et d'organisations entières sur la base de l'externalisation, et les relations se construisent d'une manière nouvelle à chaque fois et seulement au stade de la mise en œuvre d'un projet spécifique. projet.

Niveau organisationnel- l'établissement de relations repose sur les idées, les compétences et le partenariat des personnes participant à l'organisation virtuelle. L'employé sera tenu non pas d'effectuer un travail ni même d'améliorer le produit ou le processus de sa mise en œuvre, mais d'avoir la capacité de faire un choix, c'est-à-dire quel travail faire ensuite et quoi refuser. Et la nature virtuelle du travail lui-même, outre le travail d’équipe et la motivation interne, nécessitera une interaction constante entre les travailleurs et les employés d’autres organisations pour effectuer le travail au sein de l’organisation virtuelle.

Niveau technologique- les processus métier, en tant que base de la technologie et du processus de création d'un produit ou d'un service, seront amenés à un cycle fermé, comprenant une modélisation dynamique et une amélioration continue en temps réel.

Sur la base du titre provisoire formulé ci-dessus, un modèle de recherche sur la VO a été construit dans le but de son utilisation ultérieure dans la conduite de divers types de recherche. Les composants les plus importants, selon les auteurs, susceptibles d'assurer sa survie dans les conditions économiques modernes ont été inclus dans le modèle comme base (voir Fig. 1).

Riz. 1. Modèle de recherche d'organisation virtuelle

Le cœur du modèle de recherche VO est représenté par les technologies de l'information qui soutiennent la production, la relient entre elles et jouent un rôle important dans tous les aspects organisationnels, y compris tant la gestion des processus de production que la gestion stratégique ou externe. Cela permet au modèle d'être utilisé dans n'importe quelle industrie, n'importe quelle production, en utilisant n'importe quel processus de production menant à un produit fini, à la fois sous forme de services et sous forme de produit commercial. Dans ces conditions, les technologies de l’information deviennent un outil permettant de façonner le processus de production.

Comme condition préalable à la vie d'un VO, le modèle de recherche inclut le paramètre de dispersion spatiale des composants de production et la présence d'une relation électronique entre eux. La communication électronique permet de réaliser un processus de travail (ou une partie critique de celui-ci) tout en connectant des composants structurels situés dans différentes régions grâce aux technologies de l'information. Le produit réalisé dans ce cas peut être qualifié de « virtuel ».

Les paramètres les plus importants du modèle incluent la culture et la formation du personnel de l’enseignement supérieur. Ceci est motivé par le fait que les participants à une organisation virtuelle doivent prendre en compte les processus sociaux existants dans les régions où se trouvent ses structures. À cet égard, il est nécessaire de prendre en compte comment les technologies de l'information ont été créées dans chaque région et sous quelle influence elles ont été, quelle est l'image des technologies de l'information dans ces domaines, ainsi que la manière dont les membres de la VO se rapportent au problème de confiance les uns dans les autres. L'attitude correcte envers l'organisation de la formation est également liée au facteur culturel. Il est très important que le personnel de l’enseignement supérieur sache comment et de quelles manières les technologies de l’information doivent être utilisées. Par conséquent, des mesures telles que l'augmentation du niveau de formation technique, l'échange d'expériences, l'amélioration des formes d'organisation scientifique du travail, etc. devraient être obligatoires.

Les systèmes de contrôle automatisés, tels que les systèmes de contrôle automatisés, les systèmes de contrôle de processus automatisés, les systèmes de contrôle automatique, etc., qui ont été inclus dans le modèle en tant que paramètre unique, sont très importants en termes de fonctionnement efficace de la gestion.

L'importance des bases de données électroniques, des systèmes experts, etc. pour le fonctionnement efficace de sous-systèmes tels que le personnel, la comptabilité, la planification, etc. cela ne fait aucun doute, ce paramètre est donc également inclus dans le modèle d'organisation virtuelle proposé par les auteurs.

La R&D figurait parmi les principaux paramètres du modèle. Cela s'explique par le fait que le développement et la mise en œuvre de technologies virtuelles plus avancées constituent un aspect très important de l'existence à long terme de VO dans des conditions de concurrence la plus élevée pour le marché de vente.

Construire un modèle d’organisation virtuelle ne résout naturellement pas les problèmes d’interaction des paramètres structurels. Il n'est pas tout à fait clair comment les technologies de l'information, qui sont au cœur de VO, interagissent avec un paramètre aussi sérieux que la mémoire de gestion, etc. Essentiellement, le titre de travail généré fait référence à des quantités inconnues qui nécessitent divers types de recherches, y compris empiriques, sur tous les composants structurels. Il est nécessaire de mener des recherches sur des éléments de virtualité tels que l'âge organisationnel de l'enseignement supérieur, le type d'entreprise, l'histoire, etc. Des questions demeurent dans des domaines tels que l'intensité des processus commerciaux aux différentes étapes du développement de la VO, l'influence des relations entre les personnes qui souhaitent se rencontrer à mi-chemin pour créer la VO, etc.

Je tiens à souligner que, malgré l'émergence des organisations virtuelles, d'autres formes d'organisation resteront pertinentes en raison des besoins existants et des relations entre les personnes. Mais il faut aujourd’hui rechercher de nouvelles formes d’organisation, dépasser les stéréotypes connus. Si vous ne planifiez pas aujourd’hui ce qui n’existe pas encore, il sera impossible demain de suivre les changements en cours.

Avant de mettre en œuvre une idée de virtualisation, une bonne première étape consiste à rechercher des opportunités industrielles (ou de marché) pour gérer une organisation virtuelle. Le sujet de l'analyse devrait être le degré de mondialisation de l'industrie, le calendrier, les coûts, la possibilité d'un comportement flexible, le niveau de qualité des produits et le potentiel d'innovation. Plus les critères sont exprimés clairement sur la base des résultats de l'analyse, plus l'industrie est adaptée à la virtualisation de la production de biens.

Après avoir pris la décision fondamentale de créer une organisation virtuelle, il est nécessaire d’obtenir des réponses à un certain nombre de questions. Le besoin de ressources et de capacités supplémentaires vient en premier. Pour les déterminer, la direction de l'entreprise doit analyser la structure de production de biens et de services depuis la création de l'entreprise jusqu'à son état actuel, ainsi qu'évaluer le rôle de ses propres compétences à chaque étape du processus de production. Pour prendre une décision finale, il est important d'établir la nécessité d'une coopération avec des partenaires afin d'obtenir un maximum de synergies au sein du nouveau réseau.

Le dilemme « réseau - partenaires » consiste à déterminer la nature du partenariat (individus, groupes d'individus, entreprises), les limites géographiques du choix des partenaires, leurs exigences, la liste des fonctions qu'ils doivent remplir dans la structure de l'organisation virtuelle. Il est important de déterminer dans quelle mesure le nouveau réseau affectera les anciennes limites de l'entreprise.

Concernant l'architecture du réseau , nous parlons alors d’une forme qui permettrait d’atteindre au mieux les objectifs de production de biens dans de nouvelles conditions. Il peut s'agir d'un pool d'affiliation ou d'un partenariat ouvert créé pour exécuter des commandes spéciales. Une évaluation des capacités de l'infrastructure de communication et technologique existante soulève la question des investissements en capital supplémentaires et des risques associés à la création d'un réseau virtuel.

Les partenariats peuvent être construits de différentes manières. Leur régulation partielle sur une base contractuelle est possible, mais de nombreux points peuvent exclure une approche formelle, et le dilemme « confiance - accord » disparaît de lui-même. L'entreprise doit déterminer dans quelle mesure elle connaît ses partenaires, dans quelle mesure l'entreprise a besoin de contacts personnels et si elle est prête à renoncer aux prérogatives de pouvoir. Il est également très important de comprendre le degré de dépendance des partenaires et son impact sur le travail de la future entreprise.

La gestion du réseau doit être basée sur vos propres idées sur l'entreprise virtuelle. Il peut se concentrer sur un système centralisé ou sur une autonomie gouvernementale autonome des partenaires. Il est important de déterminer votre propre rôle dans le cadre du partenariat virtuel en cours de création. Les réseaux de données mondiaux peuvent avoir une forte influence sur la gestion du réseau formé.

Les objectifs du réseau sont formulés sur la base des motivations de la virtualisation elle-même. Il peut s’agir d’économies de temps ou d’argent, d’une flexibilité accrue, du besoin d’internationalisation des entreprises, d’une augmentation de l’activité d’innovation, etc. Les considérations générales devraient devenir la base pour fixer des objectifs spécifiques dans le cadre du partenariat virtuel en cours de création.

2. Etude de « l'Organisation Virtuelle ».

2.1. Analyse des caractéristiques d'une organisation virtuelle.

Les entreprises virtuelles sont l'une des nouvelles formes d'organisation des entreprises. Le développement de nouvelles formes d'organisation et de gestion d'une entreprise a été largement influencé par des tendances du développement des marchés modernes telles que la mondialisation des marchés, l'importance croissante de la qualité des produits, de leur prix et du degré de satisfaction des consommateurs, l'importance croissante de relations durables avec les consommateurs (clients particuliers), ainsi que l'importance croissante du degré d'application des nouvelles technologies de l'information et de la communication.

Comme vous le savez, dans les années 80, les principales orientations pour améliorer les activités des entreprises étaient la gestion de la qualité totale et l'utilisation de stratégies minimalistes visant une gestion optimale des diverses ressources. Dans les années 90, le slogan principal était les principes de réingénierie des processus métier, visant à passer d'unités fonctionnelles à des processus métier constitués de groupes interdisciplinaires autonomes axés sur une meilleure satisfaction des intérêts des clients. À la fin des années 90 et au début du 21e siècle, le thème clé était la transition vers les principes virtuels et en réseau de l'organisation de l'entreprise.
Dans certains ouvrages, les entreprises virtuelles sont également désignées par d'autres termes : « entreprises en réseau », « entreprises sans frontières », « entreprises étendues ». En règle générale, nous parlons d'un réseau de partenaires (entreprises, organisations, équipes individuelles et personnes) menant conjointement des activités de développement, de production et de commercialisation de certains produits.

Il convient de souligner que l’espace de la virtualisation d’entreprise comprend trois grandes catégories de phénomènes :

Le marché virtuel est un marché de biens et de services qui existe sur la base des capacités de communication et d'information des réseaux mondiaux (Internet) ;

La réalité virtuelle, c'est-à-dire visualisation et simulation d'évolutions et de productions réelles dans le cyberespace, qui est à la fois un outil et un environnement ;

Formes organisationnelles virtuelles (en réseau).

Ce travail de cours examine précisément les caractéristiques des formes organisationnelles virtuelles et les approches de gestion d'entreprises utilisant cette forme organisationnelle. Les questions liées au marché virtuel et à la réalité virtuelle ne sont pratiquement pas abordées, même si dans les activités réelles des entreprises, les trois catégories mentionnées peuvent être interdépendantes.
Il existe de nombreuses définitions d’une entreprise virtuelle en tant que forme organisationnelle de réseau. Cependant, compte tenu des particularités du fonctionnement pratique de telles structures, une entreprise virtuelle peut être définie comme un réseau coopératif temporaire d'entreprises (organisations, équipes individuelles et personnes) possédant des compétences clés pour la meilleure exécution des ordres de marché, basé sur un système d’information unifié.
Pour identifier la « bonne » structure, une entreprise doit d’abord définir ses objectifs et ce qu’elle doit réaliser, puis essayer de comprendre quelle structure permettra d’atteindre ces objectifs. Les organisations virtuelles ne sont pas une fin en soi : la transition vers des formes virtuelles ne signifie pas « abandonner la gestion » ou atteindre les objectifs ultimes. D'un point de vue stratégique, les organisations virtuelles doivent être considérées comme une alternative stratégique. De plus, cette alternative devrait être mise en œuvre si et seulement si la direction a analysé les besoins de l'entreprise et des clients et est parvenue à la conclusion que les capacités des organisations virtuelles leur permettront d'y répondre bien mieux que dans le cas des formes traditionnelles.

Les organisations virtuelles sont largement ouvertes aux technologies de l’information et de la communication. C'est Internet qui rend les organisations virtuelles plus simples et plus adaptées à différents types d'entreprises. Il est désormais possible d’extraire des informations, de les analyser et de les échanger beaucoup plus rapidement : de plus, le volume d’informations a considérablement augmenté.

Chaque jour, Internet devient de plus en plus un domaine d’activité économique. Services Internet, boutiques en ligne, services bancaires en ligne - et cette liste s'allonge. Les organisations virtuelles entrent dans nos vies indépendamment de notre volonté et de notre conscience. Tout cela crée de nombreuses opportunités, mais aussi de nombreux problèmes, allant des coûts technologiques supplémentaires à des méthodes de gestion complètement nouvelles.

D'un point de vue marketing, l'objectif d'une entreprise virtuelle est de réaliser des bénéfices en maximisant les besoins et les demandes des consommateurs en biens (services) plus rapidement et mieux que les concurrents potentiels. Cet objectif est évidemment inhérent à toutes les entreprises orientées vers le marché. Mais, premièrement, les entreprises virtuelles, en règle générale, ne se concentrent pas sur la satisfaction des besoins et des exigences d'un segment de marché « moyen », mais sur l'exécution de certaines commandes du marché jusqu'à satisfaire certaines demandes de consommateurs (clients) spécifiques. Et deuxièmement, l’entreprise virtuelle augmente la rapidité et la qualité d’exécution des commandes en combinant les ressources de différents partenaires en un seul système.

D'un point de vue pratique, une entreprise ordinaire (« monolithique »), par exemple, pour développer et introduire un nouveau produit sur le marché, nécessite des ressources importantes. En revanche, une entreprise virtuelle recherche de nouveaux partenaires dotés de ressources, de connaissances et de capacités répondant aux besoins du marché pour organiser et mettre en œuvre conjointement ces activités. Ceux. les entreprises (organisations, équipes individuelles, personnes) sont sélectionnées et possèdent des compétences clés sous forme de ressources et de capacités pour obtenir un avantage concurrentiel sur le marché.
En règle générale, un partenariat est conclu pour une certaine durée ou jusqu'à ce qu'un certain résultat soit atteint (par exemple, l'exécution d'une commande). En d'autres termes, le partenariat est temporaire et, par exemple, à certaines étapes du cycle de vie du produit ou lorsque la situation du marché change, de nouveaux partenaires peuvent être attirés dans le réseau ou les anciens peuvent être exclus.

Naturellement, pour le fonctionnement efficace de l’ensemble du réseau, les entreprises partenaires doivent s’appuyer sur un processus commercial convenu. Lorsque, par exemple, pour répondre au mieux aux besoins du marché, un grand nombre d'entreprises, le plus souvent géographiquement éloignées, sont réunies en réseau, alors il est évident qu'il est difficile pour ces entreprises de coordonner leurs actions sans informations et communications opérationnelles. . Par conséquent, pour résoudre les problèmes d'information, le réseau doit disposer d'un système d'information unifié basé sur l'utilisation généralisée des nouvelles technologies de l'information et de la communication.

Compte tenu de ce qui précède, nous pouvons souligner l’avantage clé des formes d’organisation virtuelles : la possibilité de sélectionner et d’utiliser les meilleures ressources, connaissances et capacités en moins de temps. De cet avantage et de l’organisation du réseau elle-même découlent les principaux avantages concurrentiels suivants des entreprises virtuelles :

Vitesse d’exécution des ordres de marché ;

Possibilité de réduire les coûts totaux ;

Possibilité de satisfaction plus complète des besoins des clients ;

Possibilité d'adaptation flexible aux changements environnementaux ;

Possibilité de réduire les barrières à l’entrée sur de nouveaux marchés.

L'analyse des activités des entreprises virtuelles a montré que les principales caractéristiques de la forme d'organisation virtuelle sont :

Structure distribuée ouverte ;

Flexibilité;

Priorité aux connexions horizontales ;

Autonomie et spécialisation étroite des membres du réseau ;

Statut élevé des outils d’information et d’intégration du personnel.
Il est évident que la planification, l'organisation et la coordination des activités des entreprises virtuelles nécessitent des approches de gestion appropriées. Il est facile de voir que lors de la création d'entreprises virtuelles, certaines peuvent concentrer leurs efforts uniquement sur la gestion des compétences d'un tiers. Dans ce cas, une telle entreprise doit avoir au moins les capacités suivantes :

Être capable d'identifier et d'attirer les compétences clés nécessaires à la mise en œuvre du projet (aspects de gestion des connaissances) ;

Sur la base des compétences acquises, organiser le processus de création et de commercialisation des produits (aspects du fonctionnement du réseau).

Sur cette base, on peut formuler généralement les principales fonctions de gestion d'une entreprise virtuelle en tant que réseau de partenaires :

1. Détermination des exigences du projet (tâches).

2. Recherche et évaluation de partenaires possibles (interprètes).

3. Sélection des interprètes qui remplissent les tâches de manière optimale.

4. Attraction et répartition des artistes.

5. Surveillance constante et redistribution (si nécessaire) des partenaires et des ressources pour les tâches.

Outre les avantages énumérés ci-dessus, les entreprises virtuelles présentent également certains inconvénients, ou plutôt faiblesses :

Dépendance économique excessive à l'égard des partenaires, associée à la spécialisation étroite des membres du réseau ;

L'absence pratique de soutien social et matériel pour leurs partenaires en raison du rejet des formes contractuelles classiques à long terme et des relations de travail ordinaires ;

Le danger d'une trop grande complexité, découlant notamment de l'hétérogénéité des membres de l'entreprise, de l'ambiguïté quant à l'adhésion à celle-ci, de l'ouverture des réseaux, de la dynamique d'auto-organisation et de l'incertitude dans la planification des membres de l'entreprise virtuelle.

En d’autres termes, les principes des formes organisationnelles virtuelles prédéterminent le « déficit » d’autarcie et de motivation des entrepreneurs inclus dans le réseau. Il est évident que le rejet de principes organisationnels et de gestion éprouvés nécessite certains substituts. En effet, dans le cadre de l’approche réseau, les principes de culture de réseau, de réciprocité et de climat de confiance sont censés servir de tels substituts. Cependant, compte tenu de leur niveau de développement, ils ne peuvent pas encore constituer une base suffisante pour rembourser les principes abolis.

La condition la plus importante pour l’efficacité du capital-risque est l’intellectualisation de la production et de la gestion des entreprises partenaires. Pour y parvenir, il est nécessaire de systématiser les connaissances et l’expérience des entreprises, de créer des bases de connaissances de production distribuées et à grande échelle et de développer des systèmes de production intelligents dans lesquels les sous-systèmes sont capables d’évaluations, de raisonnements et d’actions autonomes. Autrement dit, une entreprise virtuelle nécessite une nouvelle réflexion de la part des managers, à savoir : abandonner le contrôle global, passer de la subordination à la coordination informelle, à la confiance mutuelle, à la prédominance du comportement professionnel sur les aspirations professionnelles et surmonter les vestiges de la gestion hiérarchique. Résoudre efficacement ces problèmes nécessite le développement de modèles et de systèmes de gestion des connaissances de production. Avec leur aide, une tâche à deux volets est résolue : 1) acquérir des connaissances qui élèvent le niveau des activités de l’organisation ; 2) leur stockage, leur distribution et leur transformation sous une forme pratique pour un usage interne. Ceci peut être réalisé grâce à un concept soigneusement développé de centralisation, d’institutionnalisation et d’utilisation pratique des connaissances accumulées. Dans la pratique des entreprises, il existe des cas connus d'introduction du poste d'expert à temps plein (le soi-disant courtier de connaissances), qui agit en tant que coordinateur entre les domaines de l'offre et de la consommation de connaissances. Dans l'intérêt de la gestion des connaissances, des équipes de projet interfonctionnelles sont constituées et des systèmes informatiques spéciaux sont créés.

Les organisations virtuelles doivent être gérées au mieux de leurs capacités. Le management doit respecter strictement les bases du business et appréhender rapidement les particularités du nouvel environnement, être capable non seulement d'utiliser les dernières technologies, mais aussi de « penser virtuellement », de travailler dans un monde où l'imagination et la créativité sont très importantes, mais où personne n'a annulé les faits et les données immuables. Un équilibre doit être trouvé, et ne pas y parvenir signifie souvent l’échec de l’entreprise.

Avant de mettre en œuvre l’idée de virtualisation, dans un premier temps, il est recommandé de rechercher opportunités industrielles(ou marché) pour le fonctionnement d’une organisation virtuelle. Le sujet de l'analyse devrait être le degré de mondialisation de l'industrie, le calendrier, les coûts, la possibilité d'un comportement flexible, le niveau de qualité des produits et le potentiel d'innovation. Plus les critères sont exprimés clairement sur la base des résultats de l'analyse, plus l'industrie est adaptée à la virtualisation de la production de biens.

Après avoir pris la décision fondamentale de créer une organisation virtuelle, il est nécessaire d’obtenir des réponses à un certain nombre de questions. En premier lieu se trouvent besoin de ressources et de capacités supplémentaires. Pour les déterminer, la direction de l'entreprise doit analyser la structure de production de biens et de services depuis la création de l'entreprise jusqu'à son état actuel, ainsi qu'évaluer le rôle de ses propres compétences à chaque étape du processus de production. Pour prendre une décision finale, il est important d'établir la nécessité d'une coopération avec des partenaires afin d'obtenir un maximum de synergies au sein du nouveau réseau.

Dilemme « réseau - partenaires » consiste à déterminer la nature du partenariat (individus, groupes d'individus, entreprises), les limites géographiques du choix des partenaires, leurs exigences, la liste des fonctions qu'ils doivent remplir dans la structure de l'organisation virtuelle. Il est important de déterminer dans quelle mesure le nouveau réseau affectera les anciennes limites de l'entreprise.

Concernant l'architecture du réseau, nous parlons alors d’une forme qui permettrait d’atteindre au mieux les objectifs de production de biens dans de nouvelles conditions. Il peut s'agir d'un pool d'affiliation ou d'un partenariat ouvert créé pour exécuter des commandes spéciales. Une évaluation des capacités de l'infrastructure de communication et technologique existante soulève la question des investissements en capital supplémentaires et des risques associés à la création d'un réseau virtuel.
En conclusion, il convient de souligner que le processus de développement des formes d'organisation en réseau et virtuelles se caractérise par un décalage entre la recherche scientifique fondamentale et l'expérience pratique. Bien que le succès de nombreuses entreprises virtuelles fonctionnelles soit évident, dans un contexte plus large, de nombreuses questions concernant l’organisation et le fonctionnement des entreprises virtuelles restent ouvertes. Certains des problèmes rencontrés ici peuvent être considérés comme une sorte de douleur de croissance inhérente à tout concept innovant.

Le facteur déterminant dans la formation des fonctions d'une entreprise virtuelle sera probablement une simple liste de processus métier. Les processus métiers d'une entreprise virtuelle sont à bien des égards similaires à ceux standards utilisés dans toute entreprise : comptabilité, marketing, logistique, etc. Mais de nouveaux et spécifiques s'ajouteront : recherche d'agents-contractants, négociations d'agents d'entreprise virtuelle, remplacement des agents en cas de manquement aux obligations, etc. Dans le même temps, les processus commerciaux d'une entreprise virtuelle, malgré l'apparente similitude avec les processus commerciaux des entreprises traditionnelles, sont encore différents. Ils devraient tenir compte de la tendance à compenser mutuellement les lacunes et à renforcer les avantages des sociétés mandataires participant à ces processus. Par exemple, vous pouvez combiner les avantages des grandes entreprises (puissantes, mais lentes à réagir aux changements de projets ou de marchés) et des petites entreprises, manquant de ressources, mais capables de réagir rapidement aux changements et de se reconstruire.

La clarification des fonctions devrait consister en l'élaboration d'un modèle commercial pour le fonctionnement d'une entreprise virtuelle, c'est-à-dire un schéma et une séquence de négociations, d'actions et d'échange d'informations de toutes les personnes participant à la production virtuelle pour exécuter une commande virtuelle. Les technologies qui mettent en œuvre les fonctions d'une entreprise virtuelle doivent être sélectionnées sur la base des dernières avancées des sciences commerciales. Pour les tâches d'une entreprise virtuelle, il s'agira de technologies orientées services, de solutions convergentes dans le domaine de la communication, de mise en œuvre des principes du « business on demand », etc.

Les questions liées à la détermination de la géographie (« paysage ») de l'exécution virtuelle des commandes et des installations de production spécifiques sont inextricablement liées au choix des agents qui, en règle générale, représentent les intérêts des entreprises territorialement assignées. La mutualisation des ressources lors de la création d'organisations virtuelles se caractérise par l'indépendance territoriale : la formation des demandes et restrictions de ressources, ainsi que la solution des problèmes de production s'effectuent quelle que soit la localisation des entreprises.

Au niveau organisationnel, ils doivent être connectés par des moyens de communication modernes, qui peuvent désormais être mis en œuvre avec succès grâce à un accès distant et limité, au travail d'équipe, etc. Si nous parlons de production de biens matériels, alors les technologies individuelles représentées par les agents doivent être connectés par des normes appropriées pour se « comprendre » lors de « l’assemblage » d’éléments individuels dans un produit (service). La tâche est complexe et il existe de nombreux problèmes fondamentaux qui sont parfois insolubles dans les paradigmes de gestion et de production acceptés, par exemple l'intégration conjointe lors de l'exécution virtuelle de commandes de systèmes logiciels existants développés sur différentes bases et à différents moments. Pourtant, la nécessité d’une telle normalisation est reconnue et les pays industrialisés avancent avec confiance dans cette direction.

Les technologies multi-agents, dans lesquelles la solution optimale est obtenue grâce à l'interaction de nombreux modules logiciels indépendants et utiles - les soi-disant agents représentant les intérêts et agissant au nom de personnes physiques ou morales, sont déjà activement développées. La plus grande difficulté ici est la construction d’un modèle de choix et d’interaction des agents. La littérature suppose que les négociations aboutiront certainement, mais cette thèse doit être remise en question. Les conflits lors des négociations entre agents intelligents n'ont pas encore été suffisamment étudiés, et ils peuvent provoquer l'effondrement d'une entreprise virtuelle même en cours de création. Le succès des technologies modernes pour organiser une interaction rapide et efficace entre des entreprises séparées dans le temps et dans l'espace dépasse largement les résultats, par exemple dans le domaine de la détermination de la compatibilité psychologique des propriétaires, des actionnaires et des dirigeants des installations de production impliquées dans l'exécution de commandes virtuelles. Un certain nombre de travaux soulignent l’émergence d’un paradoxe : le concurrent d’aujourd’hui dans un domaine peut devenir demain « l’agent » le plus performant dans un projet virtuel d’un autre domaine de la connaissance si sa compétence s’avère prédominante. Dans le même temps, le concept même de « concurrence » pour l’environnement des entreprises virtuelles nécessite encore d’être compris ; Pour l'instant, on peut seulement dire qu'il y aura une concurrence entre les « agents » des futurs participants cherchant à prouver leur compétence exceptionnelle dans ce domaine et à devenir l'un des partenaires.

Les problématiques de gestion des entreprises virtuelles restent également assez confuses. Les principales fonctions de gestion d'une entreprise virtuelle en tant que réseau de partenaires consistent apparemment à définir les tâches et à clarifier les exigences d'un projet virtuel, à sélectionner et à évaluer les agents partenaires possibles (exécuteurs), à surveiller la mise en œuvre du projet dans son ensemble, à redistribuer (si nécessaires), en remplaçant les partenaires et les ressources. Il existe trois principaux types d'entreprises virtuelles :

avec un type de gestion centralisé, dans lequel les « agents » agissent au nom de leurs organisations, et l'un des « agents » gère le processus : comprend la tâche, confie des tâches à d'autres « agents », résume les résultats et prend une décision ;

avec un type de gestion distribué, où les connaissances et les ressources sont réparties entre les « agents », mais une autorité de commandement commune est conservée qui prend des décisions dans les situations conflictuelles ;

avec un type de gestion décentralisé, dans lequel tous les processus de gestion s'effectuent uniquement à travers des interactions locales entre « agents ».

L’absence de structures de gestion administrative standard est l’un des avantages les plus importants des entreprises virtuelles. En effet, la superstructure de coordination d’une entreprise virtuelle est principalement responsable de la coordination ciblée des efforts. Cependant, le management est toujours présent sous la forme d'un des agents dédiés, d'un organe général de contrôle de commandement, etc. Et ici il est très important d'élaborer un modèle de gestion et de prise de décision, d'élaborer des critères et des indicateurs pour la gestion stratégique d'un entreprise virtuelle, un système d'indicateurs équilibrés pour évaluer la qualité de la commande virtuelle en cours d'exécution , forment des groupes impliqués dans la résolution des conflits. Toutes ces tâches sont très difficiles.

Une entreprise virtuelle est créée en sélectionnant des ressources humaines, organisationnelles, méthodologiques et technologiques de différentes entreprises pour former un système organisationnel flexible et dynamique, dans le but de lancer rapidement de nouveaux produits et de les livrer rapidement sur le marché. La question principale est l'allocation des ressources nécessaires pour exécuter une commande virtuelle, en évaluant leur suffisance et leur efficacité. Les exécuteurs d’ordres virtuels sont contraints d’agir non seulement conjointement, mais également dans le cadre d’un lien d’information très étroit. L’une des fonctions principales est de rechercher et de communiquer aux « agents » une variété d’informations, tant managériales que techniques.

2.2. Différences entre les organisations traditionnelles et virtuelles.

Il est évident que les sociétés virtuelles n’ont pratiquement rien de commun avec les formes d’organisation traditionnelles. Une autre question est de savoir lequel d'entre eux est le plus adapté à une économie en constante évolution et à la nécessité d'une réorganisation et d'un développement constants ? Pour répondre à cette question, il est nécessaire de mener une analyse comparative des organisations traditionnelles et du capital-risque. Les résultats de cette analyse sont présentés en annexe (tableau n°1).

Il est donc clair que les sociétés virtuelles ont plus de dynamisme et de flexibilité, tant pour changer de partenaire que pour modifier la portée de leurs activités. Les associations traditionnelles se concentrent sur des projets à plus long terme, ce qui les prive de la capacité de répondre de manière adéquate aux changements de la situation du marché. Les structures volumineuses, et parfois simplement gigantesques, nécessitent d'énormes investissements en capital (cela est principalement dû aux coûts de gestion). Dans le domaine de la gestion, les sociétés de capital-risque ont fait un pas en avant significatif par rapport à la structure hiérarchique traditionnelle de nombreuses associations. La structure hiérarchique de gestion, où chaque nouvelle situation est portée au plus haut niveau, là où les décisions sont prises, devient impraticable dans le monde en évolution rapide d'aujourd'hui. En revanche, les sociétés de capital-risque utilisent une structure en réseau, où chacun est accessible à tous, et les fonctions des cadres supérieurs se limitent à organiser la collaboration, à recruter du personnel et à former. Les organisations virtuelles offrent de sérieux avantages concurrentiels en réduisant considérablement le coût du fonds de roulement et du fonds de roulement. Ce sont peut-être les avantages les plus significatifs du capital-risque par rapport aux formes d’organisation traditionnelles.

Structure physique mineure dans les organisations virtuelles, il est beaucoup moins développé que dans les organisations traditionnelles. Les actifs physiques des organisations virtuelles, par exemple les immeubles de bureaux, les entrepôts, etc., ne sont pas si importants et ceux qui sont disponibles sont généralement répartis géographiquement. Si l'on considère la situation d'un point de vue opérationnel, les petites installations décentralisées sont préférables aux grandes installations concentrées en un seul endroit.

Flexibilité et réactivité : les organisations virtuelles peuvent (du moins en théorie) être formées à partir de divers éléments disparates pour atteindre un objectif commercial spécifique et démantelées une fois celui-ci atteint. De plus, les actifs peuvent être rapidement restructurés et redéployés si un changement de stratégie l’exige. Les coûts d’exploitation étant faibles, les coûts et les risques liés à la mise en œuvre de changements radicaux du taux de change sont réduits. De toutes les exigences imposées aux organisations virtuelles, celle-ci est probablement la plus controversée. C’est évidemment là que réside le potentiel de flexibilité des organisations virtuelles ; cependant, sa mise en œuvre nécessite de la flexibilité de la part des gestionnaires et des employés. Pour mettre en œuvre l’innovation, de nouvelles approches en matière de stratégie RH sont nécessaires.

Les technologies modernes de l’information et de la communication jouent un rôle central et sont considérées par beaucoup comme étant au cœur du concept d’organisations virtuelles. À un certain niveau, c'est vrai. Internet et les autres technologies créées et développées de nos jours revêtent une importance cruciale. Chaque organisation a besoin d’une structure pour la définir et lui donner forme. Les entreprises traditionnelles utilisent une structure physique, comme un immeuble de bureaux ; dans les organisations virtuelles, un réseau de communication répond au même objectif. La technologie est un outil qui permet de faire du travail. Ils facilitent le travail des organisations, mais ils ne sont pas eux-mêmes des organisations - tout comme on ne peut pas dire qu'un immeuble de bureaux est une entreprise traditionnelle ou représente une entreprise.

Mobilité professionnelle : L’utilisation de réseaux de communication plutôt que de bâtiments et d’actifs physiques signifie que l’emplacement physique du travail est moins important de nos jours. Ainsi, il n’est pas nécessaire que les départements et les équipes travaillent en contact physique étroit les uns avec les autres. Les équipes de projet peuvent être constituées - et dans de nombreux secteurs, comme l'édition, elles le sont - à partir d'employés individuels vivant dans différents pays ; ils travailleront ensemble, mais ne se verront jamais. Il n'est pas nécessaire de faire du travail de bureau. La règle devient de plus en plus vraie : c’est au bureau qu’ils travaillent, et non l’inverse.

Pas de frontières et inclusion: De par leur nature, les organisations virtuelles sont volontairement vagues. Ils ne sont pas limités au point que nous les percevions comme des organisations ou des sociétés distinctes, définies légalement (et ici, bien sûr, réside un autre niveau de complexité). Ils peuvent – ​​et c’est souvent le cas – relier les fournisseurs et les distributeurs dans des chaînes d’approvisionnement étroites, ce qui peut rendre difficile la détermination de la fin d’une entreprise et du début d’une autre.

Lorsque nous parlons d'organisations virtuelles, nous entendons des organisations avec des éléments virtuels (ou, si vous préférez, des organisations virtuelles avec des éléments tangibles). La différence peut paraître insignifiante, mais elle ne l’est pas. Les organisations virtuelles s'appuient encore sur des éléments tangibles : premièrement, de nouvelles compétences doivent être acquises face à de nouveaux environnements, et deuxièmement, les managers ont également besoin de formation et de pratique des compétences de base en gestion.

Il existe de nombreuses définitions d’une entreprise virtuelle en tant que forme organisationnelle de réseau. Compte tenu des particularités du fonctionnement pratique de telles structures, une entreprise virtuelle peut être définie comme une forme de coopération volontaire, temporaire et flexible de plusieurs partenaires, généralement indépendants (entreprises, institutions, individus) possédant des compétences clés pour la meilleure exécution des marchés. ordres. Il repose sur un système d’information unifié et apporte de grands avantages aux clients.

Une entreprise virtuelle n'a pas de cadre institutionnel et structurel, semblable à une entreprise ordinaire, ce qui modifie considérablement les fondements organisationnels et managériaux de son fonctionnement. Les entreprises virtuelles fonctionnent sur la base d'idées convenues sur le contenu du processus économique et d'une culture de confiance mutuelle entre les partenaires de coopération. Les partenaires partagent leurs compétences de base sous forme de ressources et de capacités pour atteindre l'objectif à moindre coût, plus rapidement et avec un avantage concurrentiel.

Le but de l'entreprise virtuelle- réalise des bénéfices en satisfaisant mieux que ses concurrents potentiels les besoins des consommateurs en biens et services. Cet objectif est inhérent à toutes les entreprises orientées vers le marché. Mais, premièrement, les entreprises virtuelles, en règle générale, ne se concentrent pas sur la satisfaction des besoins et des exigences d'un segment de marché « moyen », mais sur l'exécution des commandes du marché, jusqu'à satisfaire certaines demandes de clients spécifiques. Et, deuxièmement, ils augmentent la rapidité et la qualité d'exécution des commandes en combinant les ressources de différents partenaires en un seul réseau.

Une entreprise ordinaire a besoin de ressources importantes pour développer et introduire un nouveau produit sur le marché. En revanche, une entreprise virtuelle n'acquiert pas de ressources pour elle-même, mais recherche de nouveaux partenaires dotés des ressources, des connaissances et des capacités appropriées pour organiser et mettre en œuvre conjointement ces activités. En d'autres termes, les entreprises (organisations, équipes individuelles, personnes) sont sélectionnées et possèdent des compétences clés sous forme de ressources et de capacités pour obtenir un avantage concurrentiel sur le marché.

Partenariat est conclu pour une durée déterminée ou jusqu'à l'obtention du résultat souhaité (par exemple, la commande est terminée). Le partenariat est un phénomène temporaire, car à certaines étapes du cycle de vie du produit ou lorsque la situation du marché change, de nouveaux partenaires peuvent être attirés dans le réseau ou les anciens peuvent s'en retirer. Pour que l’ensemble du réseau fonctionne efficacement, les entreprises partenaires doivent s’appuyer sur un processus commercial convenu.

Pour répondre au mieux aux besoins du marché, un réseau rassemble de nombreuses entreprises, le plus souvent géographiquement éloignées. Pour que les entreprises puissent coordonner leurs actions, des informations et une communication opportunes sont nécessaires. Pour résoudre les problèmes d'information, un système d'information unifié est en cours de création, basé sur l'utilisation généralisée des nouvelles technologies de l'information et de la communication.

On peut souligner le principal avantage des formes d’organisation virtuelles par rapport aux formes traditionnelles : la possibilité de sélectionner et d’utiliser les meilleures ressources, connaissances et capacités en moins de temps. De cet avantage et de l'organisation du réseau elle-même tirent ses principaux avantages concurrentiels, tels que la rapidité d'exécution des commandes du marché, la capacité de réduire les coûts totaux, une meilleure satisfaction des besoins des clients, une adaptation flexible aux changements environnementaux et la capacité d'entrer et de se développer rapidement. de nouveaux marchés.

Les principales caractéristiques d’une entreprise virtuelle sont les suivantes :

Ø structure de réseau flexible de l'organisation avec une priorité prononcée des connexions horizontales ;

Ø grand professionnalisme des membres du réseau ;

Ø autonomie de leur travail et spécialisation étroite ;

Ø disponibilité d'outils d'intégration d'informations développés.

Compte tenu de cette spécificité, il est possible de formuler des fonctions de gestion non traditionnelles pour gérer une entreprise virtuelle en réseau de partenaires :

Ø définir les buts et objectifs du projet ;

Ø recherche, évaluation et sélection de partenaires répondant à ses objectifs ;

Ø attraction et répartition des artistes ;

Ø redistribution des partenaires et des ressources entre les tâches lors de leur exécution.

L'approche réseau utilise les principes de gestion inhérents à la culture de réseau, à la réciprocité et à un climat de confiance.

Les entreprises virtuelles présentent également certains inconvénients. Ceux-ci incluent :

dépendance économique accrue à l'égard des partenaires associée à la spécialisation étroite des membres du réseau ;

le manque de soutien social adéquat pour leurs partenaires en raison du rejet des formes contractuelles classiques à long terme et des relations de travail ordinaires ;

le danger d'une complexité excessive des relations résultant de l'hétérogénéité des membres de l'entreprise ;

incertitude quant à l'appartenance à l'entreprise et à la dynamique de son auto-organisation.

Etude de diverses organisations virtuelles.

Les réseaux intra-organisationnels couvrent un large éventail de travaux à domicile et de travail utilisant les télécommunications, ainsi que le travail utilisant des banques de connaissances ou des réseaux de connaissances. Leur caractéristique commune est l'unification des employés individuels en un seul réseau utilisant les technologies modernes de l'information et de la communication. Les pionniers dans cette partie de l'organisation virtuelle du travail sont IBM, Siemens, ainsi que de grandes sociétés de conseil et des banques.

Actuellement, beaucoup travaillent déjà réseaux dynamiques interorganisationnels, qui dépassent les frontières d’une seule entreprise :

réseau modulaire temporaire rassemble les partenaires du système en mettant clairement l’accent sur les compétences clés. Un tel réseau se caractérise par une faible remplaçabilité des partenaires, une durée de vie limitée et une dépendance asymétrique des partenaires du réseau. La coopération entre Mercedes et Swatch (Smart Car) montre comment les partenaires du système parviennent à répartir les risques d'investissement et à atteindre les résultats escomptés ;

réseau pour répondre aux commandes individuelles conçu pour mobiliser des ressources de haute qualité et orientées vers des projets. Le remplacement des partenaires est prévu, les délais de commande sont strictement limités et la dépendance des partenaires du réseau est symétrique. Dans le Bade-Wurtemberg, le cabinet de conseil en gestion des déchets ABAG organise sur demande des équipes pour résoudre les problèmes pertinents. Le travail du réseau démontre qu'avec l'aide d'une petite équipe permanente, il est possible d'exécuter efficacement les commandes même dans le secteur public. Il existe plusieurs autres entités virtuelles similaires opérant en Allemagne ;

associations de réseaux cibles dans le domaine du transport aérien et routier, des assurances ainsi que dans l'industrie chimique, ils montrent comment des solutions « intelligentes » peuvent être proposées au marché grâce à la coopération virtuelle. Des réseaux flexibles vous permettent d'optimiser les services aux clients. La coopération au sein de tels réseaux, caractérisée par un degré élevé d'ouverture et une dépendance symétrique des partenaires, est conçue pour offrir des solutions communes ;

réseau géré de manière centralisée pratiquée notamment par Nintendo. L'expérience d'une telle entreprise virtuelle démontre la possibilité de survie avec l'aide d'un réseau opérant à l'échelle mondiale avec des partenaires interchangeables, qui se concentre sur ses propres compétences de base. L'entreprise est spécialisée dans la coordination et la gestion des processus de production. Un exemple classique de l'utilisation de telles formes virtuelles est celui des réseaux de courtage avec dépendance asymétrique des partenaires. Caractérisé par une flexibilité dans la prise de décision (telle que « faire ou acheter ») et une substituabilité unilatérale des partenaires ;

pools de réseaux à long terme servir à créer des entreprises virtuelles personnalisées. La base de la coopération est la confiance dans les partenaires et les lignes directrices de valeurs communes. Ces pools se caractérisent par une dépendance symétrique des partenaires du réseau. L’organisation régionale allemande Euregio est un exemple de ce type d’entreprise. Une telle éducation virtuelle présente le plus grand intérêt pour les petites et moyennes entreprises qui, grâce à une telle coopération, offrent la possibilité de recevoir des commandes et de réduire les coûts ;

réseaux de connaissances interdisciplinaires sont une association de porteurs de savoir-faire (particuliers ou organisations). Ils se caractérisent par une gestion centralisée qui va au-delà de l'exécution des ordres individuels et d'une dépendance symétrique des partenaires. La création d'un tel réseau de connaissances et l'accent constant mis sur le savoir-faire en matière de fabrication ont permis à l'entreprise de haute technologie taïwanaise Startek d'acquérir une reconnaissance mondiale ;

réseaux pour grands projets sont des organisations ouvertes visant une mutualisation rationnelle des ressources. Pour attirer des compétences et des financements clés sur le marché mondial, ils utilisent largement le système Internet ;

réseaux spéciaux se concentrent sur l’exécution de commandes individuelles avec transmission de données numériques. Les services Internet sont utilisés. Grâce à de tels réseaux, des partenaires de qualité et de renommée mondiale sont incités à participer.

La communication à distance entre les participants de VK est basée sur les outils réseau NetWare, et les outils de travail de groupe Groupware sont utilisés pour soutenir les processus de coopération et de coopération.

La famille des Groupwares peut être divisée en plusieurs classes :

systèmes de messagerie ;

systèmes de téléconférence informatique;

systèmes d'aide à la prise de décision en groupe et aux réunions électroniques ;

systèmes de coordination.

Les moyens de loin les plus simples et les plus largement utilisés pour soutenir le travail de groupe sont les systèmes de messagerie tels que le courrier électronique et les conférences électroniques par SMS. Les systèmes plus avancés utilisent le multimédia et l'accès public. Les systèmes de collaboration et d’argumentation sont conçus pour soutenir les processus de résolution de problèmes et de négociation en groupe.

Gestion des connaissances et partage des ressources.
La condition la plus importante pour l’efficacité du capital-risque est l’intellectualisation de la production et de la gestion des entreprises partenaires. Pour y parvenir, il est nécessaire de systématiser les connaissances et l’expérience des entreprises, de créer des bases de connaissances de production distribuées et à grande échelle et de développer des systèmes de production intelligents dans lesquels les sous-systèmes sont capables d’évaluations, de raisonnements et d’actions autonomes. Résoudre efficacement ces problèmes nécessite le développement de modèles et de systèmes de gestion des connaissances de production. Le rôle principal de la gestion des connaissances en capital-risque est de les partager entre les participants afin que chacun puisse percevoir et utiliser les connaissances de l'entreprise dans des processus distribués de résolution de problèmes.
Les systèmes de gestion des connaissances (KMS) commencent à jouer un rôle important. Les principales exigences qui leur sont imposées sont : la flexibilité, la possibilité de recherche, la sensibilité au contexte, l'adaptation à l'utilisation, la prévisibilité. Aujourd'hui déjà, le marché KMS propose à la fois des systèmes simples qui fournissent des fonctions individuelles de gestion des connaissances d'entreprise (par exemple, le système de filtrage collaboratif Grape-vine) et des systèmes intégrés complexes (par exemple, Fulcrum - un système de gestion des connaissances à l'échelle de l'entreprise).
Technologies CORBA et CALS, norme STEP.

L'un des problèmes clés lors de la création d'un ordinateur est l'intégration d'une approche orientée objet et de l'informatique distribuée. De nombreux développeurs le font, parmi lesquels se distingue le consortium international OMG (Object Management Group). Il a proposé l'architecture de gestion d'objets OMA, qui sous-tend la norme CORBA, qui garantit la compatibilité et l'interopérabilité des objets sur un réseau informatique.
L'idée principale de cette architecture est de représenter n'importe quelle tâche sous forme d'interaction d'objets répartis sur différents ordinateurs. Le modèle objet CORBA définit la manière dont les clients et les serveurs interagissent. Les clients sont des applications qui demandent des services et les serveurs sont des applications qui fournissent ces services. Le rôle de la technologie CORBA pour VC est qu'elle aide à définir un système qui fournit une interaction « transparente » entre les objets dans un environnement distribué hétérogène.
La « carte de visite » de VK dans le domaine de l'ingénierie mécanique est devenue son recours aux technologies CALS (CALS - Continu Acquisition and Life Cycle Support). Les précurseurs de ces technologies furent les idées d'une « informatique sans papier » basée sur l'échange électronique de données, avancées au début des années 70 par l'académicien V. M. Glushkov. Ils s’inscrivent dans la continuité de la stratégie globale CALS, qui commence à se développer aux États-Unis à travers le ministère de la Défense et les industries de défense. L'objectif était l'organisation et l'intégration efficaces de l'échange et de la gestion des données dans la conception, la production et le support logistique des systèmes d'armes. Par la suite, la technologie CALS a commencé à être utilisée avec succès dans les industries civiles, permettant d'augmenter l'efficacité de l'utilisation des ressources informatiques des entreprises à toutes les étapes du cycle de vie des produits développés, ainsi que de réduire considérablement la documentation papier.
CALS en tant que stratégie globale d'échange et de gestion de données au sein de VC permet :

réduire le nombre de documents papier ;

augmenter la cohérence des données des différents participants VK ;

réduire le temps de réaction du capital-risque aux changements inattendus des conditions du marché ;

mieux intégrer la conception et la fabrication ;

réduire les erreurs dans la conception coopérative et les processus de fabrication distribués.

Les normes CALS couvrent un large éventail de domaines, notamment la fourniture uniforme d'informations textuelles et graphiques, les structures d'information et les données de conception complexes, la production et la maintenance, ainsi que la transmission de données vidéo, audio et multimédia, le stockage de données, la documentation, etc.

Une position particulière est occupée par l'ensemble de normes ISO 10303 STEP. L'application de STEP couvre tous les types de produits manufacturés et intermédiaires d'ingénierie à toutes les étapes du cycle de vie, y compris toutes les spécialités.

La complexité de la vie moderne et la formation de nouvelles relations socio-économiques en phase avec la société de l'information mettent à l'ordre du jour le développement d'un nouveau modèle d'apprentissage interdisciplinaire. Il y a un changement conceptuel important vers l'auto-apprentissage, où les sources d'information importantes, en plus des cours et des livres réguliers, sont les bases de données et les connaissances, le multimédia, etc., le coordinateur du processus éducatif est l'enseignant et l'étudiant lui-même est l'interprète de la connaissance.
Le département virtuel est l'unité la plus avancée d'un établissement d'enseignement à l'ère de la société de l'information, la meilleure en termes de conditions économiques et techniques existantes. Il s’agit d’un type d’organisation en réseau centrée sur l’ordinateur, composée de personnes et d’agents virtuels situés à différents endroits. Un tel département n'existe pas dans l'espace physique réel, mais est créé grâce à l'intégration des informations des ressources pédagogiques, éducatives, méthodologiques, logicielles, matérielles et autres requises sélectionnées dans divers départements, facultés et universités. Une organisation artificielle se forme électroniquement et fonctionne dans l’espace virtuel. La création de départements virtuels utilisant des départements réels de différentes tailles réduira ou éliminera les lacunes et renforcera les avantages de ces derniers.
Ainsi, par exemple, il est possible de combiner les capacités de grands départements monodisciplinaires établis de longue date, dotés de ressources et de traditions pédagogiques riches, mais dotés d'une forte inertie et mal adaptés aux demandes du marché, et de petits départements nouveaux, qui manquent parfois de ressources. , mais sont capables de réagir rapidement aux changements et de recevoir rapidement des commandes dans le domaine des services éducatifs.
Le concept de département virtuel représente une application importante des méthodes et principes généraux de développement d'organisations et d'entreprises virtuelles développées dans le contexte d'une réingénierie basée sur les nouvelles technologies de l'information et de la communication. De plus, il est également étroitement lié aux concepts d'université multi-universitaire et virtuelle, de laboratoire virtuel et de classe virtuelle de J. Kerr. Les idées concernant les départements virtuels sont un développement naturel des idées de l'enseignement à distance.
Un exemple national intéressant de construction d'une classe virtuelle peut être les développements réalisés au Département des technologies de l'information de l'Université technologique d'État russe du nom de K. E. Tsiolkovsky - MATI. En conséquence, un réseau Internet hétérogène avec la possibilité d'organiser des visioconférences a été créé. Le réseau comprend plus de 40 postes de travail basés sur différents ordinateurs. Dans le cadre de ce réseau, le processus pédagogique est organisé sur un serveur Web, une dizaine de manuels électroniques et de systèmes d'information multimédia utilisant les technologies QuickTime VR et le streaming de données vidéo et audio sur le réseau ont été développés et installés. L'expérience a été accumulée dans la numérisation d'images vidéo et de vidéos, dans la construction de panoramas virtuels et d'outils d'animation informatique à des fins pédagogiques.

En conclusion, je voudrais souligner que, malgré l'économie à venir et l'émergence d'une organisation virtuelle, d'autres formes d'organisation resteront pertinentes en raison des besoins existants et des relations entre les personnes.

Il faut aujourd’hui rechercher de nouvelles formes d’organisation, dépasser les stéréotypes connus en fonction des opportunités qu’ouvre Internet. Si vous ne planifiez pas aujourd’hui ce qui n’existe pas encore, il sera impossible demain de suivre les changements en cours.

Aujourd'hui, la science se caractérise par une spécialisation et une communication croissantes. Dans la société de l’information, le processus d’interaction devient crucial. Ce ne sont pas les ordinateurs eux-mêmes qui fonctionnent, mais leurs connexions. Tout est connecté à tout le monde, et non seulement une large diffusion de l'information se produit, mais également une liaison en un tout unique. C'est ce qui détermine l'émergence d'un marché des projets virtuels, où il est possible de créer un « partenariat d'information » trilatéral avec ses fournisseurs et ses clients.

Grâce à des contacts directs et immédiats via Internet, ces connexions peuvent se transformer en collaboration visant à trouver collectivement des moyens d'améliorer l'efficacité tout au long de la chaîne, de la demande à la consommation, ainsi qu'à partager les bénéfices obtenus. Les exemples incluent Cisco System, General Electric, Dell, Ford, Visa et autres.

Lorsqu’un consommateur peut facilement évaluer des offres alternatives, seule une relation privilégiée avec une entreprise peut l’empêcher de se tourner vers des concurrents. Autrement dit, la fidélité des clients devient un avantage concurrentiel clé de l’entreprise.

Le coût pour attirer un nouveau client est 5 fois plus élevé que le coût pour fidéliser les clients existants. Dès lors, les investissements « dans les relations » semblent tout à fait justifiés, voire nécessaires. Mais il est important de rappeler que la nécessité de nouer une relation privilégiée ne se fait sentir que lorsque l’acheteur peut y voir une valeur supplémentaire. Ensuite, en établissant des relations de confiance à long terme, voire amicales, avec les clients, la flexibilité et la position stable de l’organisation sur le marché sont assurées, sinon l’effet ne sera pas obtenu.

Le niveau moderne des technologies de télécommunications et informatiques permet à une organisation virtuelle d'interagir avec chaque consommateur individuellement, en tenant compte des priorités uniques en matière de prix, de qualité des produits, de services fournis, etc.

Le consommateur fournit lui-même des données le concernant et ses préférences lors de son inscription sur le site et de ses achats. Le stockage et le traitement d’un tel flux de données sont impossibles sans l’utilisation de systèmes d’information spéciaux e-CRM (Electronic Customer Relationship Management), qui sont entièrement intégrés au site Web de l’organisation et enregistrent toutes les informations qui s’y trouvent.

Les systèmes E-CRM enregistrent et analysent tous les contacts entre un acheteur et un vendeur effectués via le site Web de l'organisation ou par e-mail, des informations sur les préférences de l'acheteur, l'historique des achats précédents et les contacts sont enregistrés.

Dans ce cas, nous pouvons parler de segmentation, lorsque chaque acheteur représente un segment distinct et que l'organisation virtuelle est toujours engagée dans une interaction individuelle personnalisée avec les clients.

Ainsi, le développement, la conception, la production et la vente d'un produit dans le contexte de la « personnalisation de masse » deviennent un processus unique visant à résoudre un problème spécifique de l'acheteur.

Aujourd'hui, un manager n'est plus obligé d'être dans le même bâtiment que ses collaborateurs : les technologies de messagerie instantanée, d'e-mail, de web, de télévision et de vidéoconférence lui permettent de gérer une équipe à distance. «Toutes ces technologies, notamment la messagerie instantanée, permettent de savoir rapidement où se trouvent vos employés, ce qu'ils font et la quantité de travail qu'ils ont déjà accompli», explique Sysmans. Dans un monde où 20 % des salariés n’ont jamais vu leur patron en personne, de telles technologies sont tout simplement nécessaires.

Dans le même temps, si les employés communiquent uniquement par courrier électronique et par messages instantanés, des problèmes sociaux peuvent survenir au sein de l'équipe. Les messages texte ne sont pas capables de transmettre avec précision l'intonation et l'humeur de l'auteur. Des commentaires écrits mal compris peuvent provoquer du ressentiment, voire des conflits, et l'auteur de ces commentaires peut ne pas recevoir de réponse, ce qui ne fera qu'aggraver la situation. En bref, note Karen Sobel Logjeski, la technologie de communication asynchrone « donne lieu à un certain nombre de problèmes réels liés à la composante émotionnelle des communications ».
Une personne reçoit au moins 70 % des informations visuellement, de sorte que la vidéoconférence crée un environnement d'interaction sociale plus pratique que les technologies audio et les textes.

La solution de communication révolutionnaire TelePresence de Cisco transmet les paroles et les images des employés distants de manière si réaliste que, selon Jan Sysmans, « ils oublient immédiatement qu'ils se trouvent dans des pièces différentes et se comportent de manière tout à fait naturelle, ce qui permet des discussions efficaces sur n'importe quel environnement virtuel ». À cet égard, selon Sysmans, Cisco TelePresence améliorera non seulement la productivité des groupes de travail virtuels, mais changera également radicalement la façon dont les affaires sont menées. Cependant, il admet que même une technologie aussi avancée ne peut pas remplacer complètement la communication personnelle.

Conclusion.

Nous vivons une époque très intéressante, où la stabilité est remplacée par l’imprévisibilité et où des changements constants deviennent une réalité, qui conduisent à la prospérité de certains et à la mort d’autres formes économiques. Le moteur de ces changements est la technologie de l'information, qui permet de traiter rapidement la quantité de données requise et d'émettre des solutions optimales, de relier des structures de production territorialement séparées, de développer une stratégie et des tactiques pour le commerce mondial et, à terme, de créer des opportunités pour construire un marché mondial. économie. Cet article examine dans quelle mesure les nouveaux types d’organisations émergent dans ces conditions, dites « virtuelles », sont viables et prometteuses.

Le monde qui nous entourait récemment était plus ou moins stable et prévisible. Les réalités du monde moderne sont complètement différentes : des changements et des changements inattendus s'y produisent de temps en temps, donnant lieu à d'énormes opportunités de développement pour les uns et à la mort rapide des autres. La plupart de ces changements sont dus aux nouvelles technologies de l'information, à l'aide desquelles il devient possible de traiter d'énormes couches d'informations, ce qui conduit à la mondialisation de l'économie et à l'accélération du changement. Fondamentalement, de nouveaux types d'organisations apparaissent : les organisations virtuelles.

Ils apparaissent au bon moment au bon endroit pour concrétiser les opportunités et disparaissent ensuite. Une telle « super vitesse » est déjà possible technologiquement, la question dépend de l'organisation, des personnes, des tâches, des méthodes et des techniques de gestion, et ici la confiance, la discipline et la compréhension mutuelle viennent en premier, sur lesquelles se construisent les relations entre les personnes.

Internet, en tant que nouvel environnement commercial, a ses propres modèles de développement et ses propres règles, une nouvelle culture et une dynamique de changement, qui exigent que les organisations disposent de nouvelles qualités pour un travail réussi. Le nom de cette nouvelle qualité organisationnelle nécessaire est virtualité.

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Tableau n°1.

Différences entre les organisations traditionnelles et virtuelles

Différences entre les organisations traditionnelles et virtuelles
Forme de communication de coopération	Objectif principal	Signes typiques	Différences avec une organisation virtuelle
Organisation de groupe ou de projet	Projets individuels pour résoudre des problèmes complexes et risqués	Structure organisationnelle temporaire Collaboration entre différents services et niveaux hiérarchiques	Limitation à certains domaines de tâches dictés par l'industrie ou les conditions du marché Manque de concept de gestion stratégique
Formation organisationnelle interne	Des structures pseudo-indépendantes pour accroître l’efficacité	Unités pseudo-indépendantes Auto-organisation Intrapreneuriat	Un réseau de coopération temporaire n'est pas Les compétences ne sont pas liées à des tiers
"Keiretsu"	Regroupement d'un commerce, de plusieurs entreprises industrielles et d'une grande banque (ou compagnie d'assurance)	L'association est basée sur des liens culturels Contacts les plus étroits avec les hommes politiques et l'administration Utiliser les synergies pour conquérir le marché	Coopération à durée indéterminée Faible flexibilité lors du changement de partenaire Liens financiers complexes (holdings croisés)
Alliance stratégique ou coentreprise	Coopération économique pour obtenir des avantages en termes de temps, de coûts, de savoir-faire	Coopération à long terme avec participation mutuelle Utiliser un processus commun pour produire des biens	Coopération à long terme avec quelques partenaires En règle générale, la participation mutuelle au capital Des liens contractuels généralement rigides et solides
Externalisation du travail	Isolement et transfert de tâches uniques à un tiers	Concentration sur vos propres compétences Des liens contractuels et non culturels Phases distinctes de la production de biens	L’approche classique « faire ou acheter » Les relations contractuelles sont généralement avec un seul partenaire Déplacer des parties de la production hors site
Entreprise multinationale	Activités internationales, parfois mondiales, des entreprises pour bénéficier de l'expansion de l'échelle de production ou de la gamme de produits Marketing et son application sur les marchés intérieurs Entreprise virtuelle ( organisation). 1.1. La notion " virtuel entreprise" et les raisons de son apparition. Virtuel ... virtuel organisations. De manière plus complète dans virtuel organisations ... Virtuel entreprise Résumé >> Gestion Évidemment, pour la planification, organisations et coordination des activités virtuel les entreprises ont également besoin d'une gestion appropriée... les capacités des entreprises sont incommensurables. Formes émergentes virtuel organisations les entreprises présentent de nombreux avantages qui...

Les entreprises virtuelles sont l'une des nouvelles formes d'organisation des entreprises. Le développement de nouvelles formes d'organisation et de gestion d'une entreprise a été largement influencé par des tendances du développement des marchés modernes telles que la mondialisation des marchés, l'importance croissante de la qualité des produits, de leur prix et du degré de satisfaction des consommateurs, l'importance croissante de relations durables avec les consommateurs (clients particuliers), ainsi que l'importance croissante du degré d'application des nouvelles technologies de l'information et de la communication.

Comme vous le savez, dans les années 80, les principales orientations pour améliorer les activités des entreprises étaient la gestion de la qualité totale et l'utilisation de stratégies minimalistes visant une gestion optimale des diverses ressources. Dans les années 90, le slogan principal était les principes de réingénierie des processus métier, visant à passer d'unités fonctionnelles à des processus métier constitués de groupes interdisciplinaires autonomes axés sur une meilleure satisfaction des intérêts des clients. À la fin des années 90 et au début du 21e siècle, le thème clé était la transition vers les principes virtuels et en réseau de l'organisation de l'entreprise.

Dans certains ouvrages, les entreprises virtuelles sont également désignées par d'autres termes : « entreprises en réseau », « entreprises sans frontières », « entreprises étendues ». En règle générale, nous parlons d'un réseau de partenaires (entreprises, organisations, équipes individuelles et personnes) menant conjointement des activités de développement, de production et de commercialisation de certains produits.

Il convient de souligner que l’espace de la virtualisation d’entreprise comprend trois grandes catégories de phénomènes :

• 1. marché virtuel - un marché de biens et de services qui existe sur la base des capacités de communication et d'information des réseaux mondiaux (Internet) ;
• 2. réalité virtuelle, c'est-à-dire visualisation et simulation d'évolutions et de productions réelles dans le cyberespace, qui est à la fois un outil et un environnement ;
• 3. formes organisationnelles virtuelles (en réseau).

Pour identifier la « bonne » structure, une entreprise doit d’abord définir ses objectifs et ce qu’elle doit réaliser, puis essayer de comprendre quelle structure permettra d’atteindre ces objectifs. Les organisations virtuelles ne sont pas une fin en soi : la transition vers des formes virtuelles ne signifie pas « abandonner la gestion » ou atteindre les objectifs ultimes. D'un point de vue stratégique, les organisations virtuelles doivent être considérées comme une alternative stratégique. De plus, cette alternative devrait être mise en œuvre si et seulement si la direction a analysé les besoins de l'entreprise et des clients et est parvenue à la conclusion que les capacités des organisations virtuelles leur permettront d'y répondre bien mieux que dans le cas des formes traditionnelles.

C'est Internet qui rend les organisations virtuelles plus simples et plus adaptées à différents types d'entreprises. Il est désormais possible d’extraire des informations, de les analyser et de les échanger beaucoup plus rapidement : de plus, le volume d’informations a considérablement augmenté. Chaque jour, Internet devient de plus en plus un domaine d’activité économique. Les organisations virtuelles entrent dans nos vies indépendamment de notre volonté et de notre conscience. Tout cela crée de nombreuses opportunités, mais aussi de nombreux problèmes, allant des coûts technologiques supplémentaires à des méthodes de gestion complètement nouvelles.

Premièrement, les entreprises virtuelles, en règle générale, ne se concentrent pas sur la satisfaction des besoins et des exigences d'un segment de marché « moyen », mais sur l'exécution de certaines commandes du marché jusqu'à satisfaire certaines demandes de consommateurs (clients) spécifiques. Deuxièmement, une entreprise virtuelle augmente la rapidité et la qualité d'exécution des commandes en combinant les ressources de différents partenaires en un seul système.

D'un point de vue pratique, une entreprise ordinaire (« monolithique »), par exemple, pour développer et introduire un nouveau produit sur le marché, nécessite des ressources importantes. En revanche, une entreprise virtuelle recherche de nouveaux partenaires dotés de ressources, de connaissances et de capacités répondant aux besoins du marché pour organiser et mettre en œuvre conjointement ces activités. Le partenariat est conclu pour une certaine durée ou jusqu'à l'obtention d'un certain résultat ; il est temporaire, et à certaines étapes du cycle de vie du produit ou lorsque la situation du marché évolue, de nouveaux partenaires peuvent être intégrés au réseau ou d'anciens exclus.

Naturellement, pour le fonctionnement efficace de l’ensemble du réseau, les entreprises partenaires doivent s’appuyer sur un processus commercial convenu. Lorsque, par exemple, pour répondre au mieux aux besoins du marché, un grand nombre d'entreprises, le plus souvent géographiquement éloignées, sont réunies en réseau, alors il est évident qu'il est difficile pour ces entreprises de coordonner leurs actions sans informations et communications opérationnelles. . Par conséquent, pour résoudre les problèmes d'information, le réseau doit disposer d'un système d'information unifié basé sur l'utilisation généralisée des nouvelles technologies de l'information et de la communication.

Compte tenu de ce qui précède, nous pouvons souligner l’avantage clé des formes d’organisation virtuelles : la possibilité de sélectionner et d’utiliser les meilleures ressources, connaissances et capacités en moins de temps. De cet avantage et de l’organisation du réseau elle-même découlent les principaux avantages concurrentiels suivants des entreprises virtuelles :

• 1. rapidité d’exécution des ordres de marché ;
• 2. la possibilité de réduire les coûts totaux ;
• 3. la capacité de satisfaire davantage les besoins du client ;
• 4. la capacité de s'adapter avec flexibilité aux changements environnementaux ;
• 5. la possibilité de réduire les barrières à l’entrée sur de nouveaux marchés.

L'analyse des activités des entreprises virtuelles a montré que les principales caractéristiques de la forme d'organisation virtuelle sont :

• 1- structure distribuée ouverte ;
• 2- flexibilité ;
• 3- priorité des connexions horizontales ;
• 4- autonomie et spécialisation étroite des membres du réseau ;
• 5- haut niveau d'information et d'outils d'intégration du personnel.

Il est évident que la planification, l'organisation et la coordination des activités des entreprises virtuelles nécessitent des approches de gestion appropriées. Il est facile de voir que lors de la création d'entreprises virtuelles, certaines peuvent concentrer leurs efforts uniquement sur la gestion des compétences d'un tiers. Dans ce cas, une telle entreprise doit avoir au moins les capacités suivantes :

• 1. être capable d'identifier et d'attirer les compétences clés nécessaires à la mise en œuvre du projet (aspects de gestion des connaissances) ;
• 2. sur la base des compétences acquises, organiser le processus de création et de commercialisation des produits (aspects du fonctionnement du réseau).

Sur cette base, on peut formuler généralement les principales fonctions de gestion d'une entreprise virtuelle en tant que réseau de partenaires :

• 1. définir les exigences (tâches) du projet.
• 2. recherche et évaluation de partenaires possibles (interprètes).
• 3. sélection d'interprètes qui correspondent de manière optimale aux tâches.
• 4. attraction et répartition des artistes.
• 5. Surveillance constante et redistribution (si nécessaire) des partenaires et des ressources pour les tâches.

Outre les avantages énumérés ci-dessus, les entreprises virtuelles présentent également certains inconvénients, ou plutôt faiblesses :

• 1. dépendance économique excessive à l'égard des partenaires, associée à la spécialisation étroite des membres du réseau ;
• 2. le manque effectif de soutien social et matériel pour leurs partenaires en raison du rejet des formes contractuelles classiques à long terme et des relations de travail ordinaires ;
• 3. le danger d'une complexité excessive, découlant notamment de l'hétérogénéité des membres de l'entreprise, de l'ambiguïté quant à l'appartenance à celle-ci, de l'ouverture des réseaux, de la dynamique d'auto-organisation, de l'incertitude dans la planification des membres de l'entreprise virtuelle.

En d’autres termes, les principes des formes organisationnelles virtuelles prédéterminent le « déficit » d’autarcie et de motivation des entrepreneurs inclus dans le réseau. Il est évident que le rejet de principes organisationnels et de gestion éprouvés nécessite certains substituts. En effet, dans le cadre de l’approche réseau, les principes de culture de réseau, de réciprocité et de climat de confiance sont censés servir de tels substituts. Cependant, compte tenu de leur niveau de développement, ils ne peuvent pas encore constituer une base suffisante pour rembourser les principes abolis.

Les organisations virtuelles doivent être gérées au mieux de leurs capacités. Le management doit respecter strictement les bases du business et appréhender rapidement les particularités du nouvel environnement, être capable non seulement d'utiliser les dernières technologies, mais aussi de « penser virtuellement », de travailler dans un monde où l'imagination et la créativité sont très importantes, mais où personne n'a annulé les faits et les données immuables. Un équilibre doit être trouvé, et ne pas y parvenir signifie souvent l’échec de l’entreprise.

Avant de mettre en œuvre une idée de virtualisation, une bonne première étape consiste à rechercher des opportunités industrielles (ou de marché) pour gérer une organisation virtuelle. Le sujet de l'analyse devrait être le degré de mondialisation de l'industrie, le calendrier, les coûts, la possibilité d'un comportement flexible, le niveau de qualité des produits et le potentiel d'innovation. Plus les critères sont exprimés clairement sur la base des résultats de l'analyse, plus l'industrie est adaptée à la virtualisation de la production de biens.

Après avoir pris la décision fondamentale de créer une organisation virtuelle, il est nécessaire d’obtenir des réponses à un certain nombre de questions. Le besoin de ressources et de capacités supplémentaires vient en premier. Pour les déterminer, la direction de l'entreprise doit analyser la structure de production de biens et de services depuis la création de l'entreprise jusqu'à son état actuel, ainsi qu'évaluer le rôle de ses propres compétences à chaque étape du processus de production. Pour prendre une décision finale, il est important d'établir la nécessité d'une coopération avec des partenaires afin d'obtenir un maximum de synergies au sein du nouveau réseau.

Le dilemme « réseau-partenaires » consiste à déterminer la nature du partenariat (individus, groupes d'individus, entreprises), les limites géographiques du choix des partenaires, leurs exigences et la liste des fonctions qu'ils doivent remplir dans la structure de l'organisation virtuelle. Il est important de savoir dans quelle mesure le nouveau réseau affectera les anciennes limites de l'entreprise.

Quant à l'architecture du réseau, nous parlons de la forme qui permettrait le mieux d'atteindre les objectifs de production de biens dans de nouvelles conditions. Il peut s'agir d'un pool d'affiliation ou d'un partenariat ouvert créé pour exécuter des commandes spéciales. Une évaluation des capacités de l'infrastructure de communication et technologique existante soulève la question des investissements en capital supplémentaires et des risques associés à la création d'un réseau virtuel.

En conclusion, il convient de souligner que le processus de développement des formes d'organisation en réseau et virtuelles se caractérise par un décalage entre la recherche scientifique fondamentale et l'expérience pratique. Bien que le succès de nombreuses entreprises virtuelles fonctionnelles soit évident, dans un contexte plus large, de nombreuses questions concernant l’organisation et le fonctionnement des entreprises virtuelles restent ouvertes. Certains des problèmes rencontrés ici peuvent être considérés comme une sorte de douleur de croissance inhérente à tout concept innovant.

Les problématiques de gestion des entreprises virtuelles restent également assez confuses.

Les principales fonctions de gestion d'une entreprise virtuelle en tant que réseau de partenaires consistent apparemment à définir les tâches et à clarifier les exigences d'un projet virtuel, à sélectionner et à évaluer les agents partenaires possibles (exécuteurs), à surveiller la mise en œuvre du projet dans son ensemble, à redistribuer (si nécessaires), en remplaçant les partenaires et les ressources. Il existe trois principaux types d'entreprises virtuelles :

• 1. avec un type de gestion centralisé, dans lequel les « agents » agissent au nom de leurs organisations, et l'un des « agents » gère le processus : comprend la tâche, confie des tâches à d'autres « agents », résume les résultats et fait une décision;
• 2. avec un type de gestion distribué, où les connaissances et les ressources sont réparties entre les « agents », mais une autorité de commandement commune est conservée qui prend des décisions dans les situations conflictuelles ;
• 3. avec un type de gestion décentralisé, dans lequel tous les processus de gestion s'effectuent uniquement à travers des interactions locales entre « agents ».

L’absence de structures de gestion administrative standard est l’un des avantages les plus importants des entreprises virtuelles. En effet, la superstructure de coordination d’une entreprise virtuelle est principalement responsable de la coordination ciblée des efforts.

Cependant, le management est toujours présent sous la forme d'un des agents dédiés, d'un organe général de contrôle de commandement, etc. Et ici il est très important d'élaborer un modèle de gestion et de prise de décision, d'élaborer des critères et des indicateurs pour la gestion stratégique d'un entreprise virtuelle, un système d'indicateurs équilibrés pour évaluer la qualité de la commande virtuelle en cours d'exécution , forment des groupes impliqués dans la résolution des conflits.

À l’heure actuelle, l’espace virtuel est fermement entré dans nos vies, ou plutôt, nous faisons désormais partie intégrante de l’espace virtuel. Nous effectuons virtuellement des transactions bancaires, payons des billets de train et d’avion, achetons des vêtements, des montres, des appareils électroménagers et des voitures, etc.

En règle générale, les produits ainsi fournis sont d'excellente qualité et n'ont pas d'analogues sur les marchés russes ou régionaux (assemblage à l'étranger, nouvelles technologies, etc.). L'absence de site officiel de l'entreprise avec laquelle nous allons coopérer, à un degré ou à un autre, peut conduire au refus de travailler avec elle. Nous n'avons pas peur des risques liés au retour des marchandises, qui augmentent les délais de restitution de l'argent lors du retour des billets électroniques, nous « sommes dans l'air du temps ».

Comment fonctionnent les producteurs virtuels (vendeurs) eux-mêmes ? L’économie existante a déjà commencé à être qualifiée d’économie de réseau et, dans la théorie de la gestion, la définition du « virtuel » est devenue essentielle. On parle de plus en plus d’organisations virtuelles et de marché virtuel.

En principe, une entreprise virtuelle possède toutes les capacités et le potentiel d'une entreprise de « marché ordinaire », mais elle n'a pas de cadre rigide et n'est pas liée à un lieu (région) spécifique.

Une entreprise virtuelle est une entreprise d'une économie de réseau - une « quasi-organisation » - « une forme volontaire et temporaire de coopération de plusieurs partenaires, en règle générale, indépendants (entreprises, institutions, individus), qui, grâce à l'optimisation de la Le système de production de biens offre de plus grands avantages aux clients.

Sur la base d'une compréhension convenue du contenu du processus commercial et d'une culture de confiance claire, les partenaires de coopération partagent leurs compétences de base sous forme de ressources et de capacités afin d'obtenir des résultats meilleurs, moins chers, plus rapides, plus flexibles et avec un avantage concurrentiel. à l'échelle internationale. Du point de vue du client, l'économie de l'information agit comme une entreprise unique qui utilise les capacités des technologies de l'information (TI) les plus modernes.

Le marché virtuel, né grâce à l'informatique, a peu de points communs avec le marché classique : la même libre circulation des capitaux, la même liberté de choix tant pour les vendeurs que pour les consommateurs, le libre accès à l'information.

Cependant, la baisse des coûts, la flexibilité, les délais de livraison plus courts des produits (services) et l'égalité des droits pour tous les acteurs du marché le rendent de plus en plus attractif. De plus, fatigués des contrefaçons, de l'assemblage de mauvaise qualité et du service inadéquat, les clients russes sont de plus en plus désireux de contacter des fabricants (vendeurs) étrangers.

Dans le même temps, une entreprise virtuelle, tout en réduisant certains coûts, en augmente inévitablement d'autres : besoin d'une croissance accélérée des ventes, de la création d'un nouveau produit, etc.

Les entreprises virtuelles peuvent être représentées sur les marchés virtuels, à la fois sous la forme d'une entreprise et d'une société virtuelle qui assume pleinement toutes les capacités d'information et de communication de l'informatique.

Sur le marché russe, la création et l'exploitation d'entreprises virtuelles se produisent à la fois de manière indépendante et par le biais des activités de succursales de marques familières ; dans les établissements manufacturiers, éducatifs et autres, la présence de l'informatique est un indicateur du niveau de développement de l'organisation et la gestion électronique des documents est un indicateur du niveau de culture organisationnelle et d'entreprise.

Les entreprises russes ayant une activité économique à l'étranger ont été les premières à utiliser l'informatique, ce qui a désormais déterminé leur portée tant à l'intérieur du pays qu'à l'étranger. Le problème est que les entreprises russes adoptent aveuglément l’expérience des entreprises étrangères, sans tenir compte des spécificités nationales et régionales.

Le marché informatique en Russie est considéré comme prometteur. On peut le qualifier de croissant, innovant, infrastructurel et prometteur, ne serait-ce que parce que sa croissance de ces dernières années dépasse la croissance de l’économie du pays.

La capacité du marché informatique, actuellement représenté par un important segment corporatif et financier, est estimée à 10 milliards de roubles. par an et pourrait être multiplié par 10 d'ici 2010. La capacité du marché mondial est de 1 650,7 milliards de dollars. USA. Cependant, si la structure du marché intérieur est représentée par 70 % d'équipements, 10 % de logiciels, 20 % de services, alors dans les pays d'Europe occidentale le ratio est respectivement : 20, 20 et 40 %.

Selon le concept de développement du marché informatique, parmi les problèmes qui entravent l'orientation innovante du développement figurent les suivants : la faible capitalisation de l'industrie, la difficulté d'accéder au capital et à l'accès aux marchés boursiers et le manque d'opportunités de financement à risque.

La croissance de l’industrie devrait passer par :

1) augmenter les taux de croissance annuels à 26 % ;

2) atteindre un volume annuel d'investissement dans des projets pouvant atteindre 100 millions de dollars. États-Unis (y compris le placement d'actions d'entreprises sur les marchés boursiers internationaux) ;

3) réaliser des exportations de logiciels d'au moins 5 milliards de dollars. États-Unis par an.

Les entreprises virtuelles peuvent bénéficier d’avantages économiques grâce à :

1. des économies sur le loyer (le poste de coût le plus cher) ;
2. améliorer le travail des entreprises dans l'espace de l'information ;
3. formation et utilisation conjointes de ressources d'information pour les activités de production ;
4. coordination des efforts, ce qui peut conduire à un effet synergique.

Ainsi, l'économie de réseau, le marché virtuel et les entreprises virtuelles qui y émergent changent progressivement l'image de l'économie de marché. À l’avenir, la situation va s’aggraver.

Liste de la littérature citée

1. HANS A. WUTRICH ANDREAS F. PHILIPP La virtualisation comme moyen possible de développement de la gestion [Ressource électronique]. - URL : http://vasilievaa.narod.ru (date d'accès : 12/08/2012)
2. Levchaev P.A. Caractéristiques du fonctionnement d'une organisation dans l'espace virtuel. - [Ressource électronique]. -URL : http://www. money-rus.ru (date d'accès : 02/03/2012)

HANS A. WUTRICH
professeur
ANDREAS F. PHILIP
Assistante, Chef de Projet « Entreprises Virtuelles »
Université de la Bundeswehr, Munich (Allemagne)

Une entreprise virtuelle en tant que forme temporaire de coopération offre aux clients des avantages en optimisant le système de production de biens
Grâce à la combinaison des ressources et des compétences des partenaires, l'organisation virtuelle obtient un effet synergique
La société industrielle classique peut être remplacée par
pas une société de l'information, mais une société sans frontières

Dans la théorie du management, la définition du « virtuel » est devenue essentielle. On parle de plus en plus de ventes virtuelles, d’opérations bancaires, de fonds, d’usines et d’organisations. En principe, une entreprise virtuelle possède les mêmes capacités et le même potentiel qu’une entreprise traditionnelle. Mais en même temps, il ne dispose pas de tels cadres institutionnels et structurels. Une telle « quasi-organisation » peut être définie comme suit :

entreprise virtuelle– il s'agit d'une forme volontaire et temporaire de coopération de plusieurs partenaires, généralement indépendants (entreprises, institutions, particuliers), qui, grâce à l'optimisation du système de production de biens, apporte de plus grands avantages aux clients. Sur la base d'une compréhension convenue du contenu du processus commercial et d'une culture de confiance claire, les partenaires de coopération partagent leurs compétences de base sous forme de ressources et de capacités afin d'obtenir des résultats meilleurs, moins chers, plus rapides, plus flexibles et avec un avantage concurrentiel. à l'échelle internationale. Du point de vue du client, un réseau dynamique agit comme une entreprise unique, tirant parti des capacités des dernières technologies de l'information et des communications.

Vous pouvez donner des exemples de définitions plus concises d'une entreprise virtuelle. Ainsi, le chercheur allemand K. Bleicher comprend une société virtuelle comme une entreprise flexible inter-organisationnelle créée pour un temps, dont l'objectif principal est d'obtenir des avantages en élargissant la gamme de biens et de services.

Au milieu des années 90, un groupe de chercheurs allemands et suisses a mené un projet visant à étudier les entreprises virtuelles pionnières. Son idée principale est d'obtenir des premières informations à leur sujet et de déterminer la base méthodologique de recherches ultérieures. Le projet était axé sur la virtualisation « réelle », c'est-à-dire Les sources d'information étaient des données sur les activités pratiques des entreprises virtuelles pionnières.

L'étude a porté sur plus de 50 organisations virtuelles dans plusieurs secteurs et pays, six d'entre elles étant particulièrement scrutées. La méthodologie de recherche comprenait des entretiens personnels semi-standardisés avec des entrepreneurs et des cadres supérieurs d'entreprises virtuelles en Asie, aux États-Unis et en Europe occidentale. Le projet a été soutenu par la Société Suisse des Organisations, qui a publié à l’automne 1997 une revue intitulée « Avantages de la virtualisation ».

La virtualité réelle et ses types

L'espace de virtualisation comprend quatre catégories de phénomènes : le marché virtuel, la réalité virtuelle et les associations de réseaux intra- et inter-organisationnels. Ces derniers sont couverts par un seul concept - formes organisationnelles virtuelles. Dans les formes intra-organisationnelles, le degré d'expression de la virtualité comme correspondance à ses caractéristiques spécifiques est plus faible que dans les formes inter-organisationnelles (voir schéma). Dans l'espace virtuel, les frontières entre les catégories et les types de virtualisation peuvent se chevaucher.

Sous marché virtuel désigne les services de communication et d'information à des fins commerciales proposés par le système Internet. Les éléments du marché électronique sont :

Libre accès au marché et égalité des droits pour les partenaires ;

Participation volontaire et exposition aux événements du marché à l'influence des participants ;

Accroître la transparence du marché tout en réduisant les différences de niveau d'information entre les partenaires.

Les marchés virtuels fonctionnant en temps réel permettent d'effectuer des échanges commerciaux dans le monde entier 24 heures sur 24, de sorte que les idées liées à l'espace et au temps du marché perdent leur sens et que les services correspondants contribuent à réduire les coûts et à augmenter l'efficacité. du commerce en général et des ventes en particulier, tout en augmentant la satisfaction des clients. Les mots clés ici sont shopping virtuel, banque, formation, salons virtuels, édition virtuelle, e-commerce, etc.

Réalité virtuelle est une imitation des processus réels de développement et de production dans le cyberespace, qui est à la fois un environnement et un outil. En tant qu'outil, il permet de construire intuitivement des structures complexes, et en tant que support, il permet d'imaginer mentalement un produit, des bâtiments, des emplois, des machines et des équipements avant qu'ils ne prennent une existence réelle. Dans ce cas, une personne est perçue comme faisant partie d'un environnement virtuel qui, à l'aide d'une combinaison de signaux spatiaux, audio et visuels, forme une compréhension qualitativement nouvelle des choses. A travers l'étude de la réalité virtuelle, on tente d'établir un lien entre les aspects environnementaux et techniques de la communication interactive. Les principaux domaines d'utilisation des résultats de cette recherche sont la création de prototypes virtuels, ainsi que la planification virtuelle du travail et de la production.

Réseaux intraorganisationnels couvrir une large gamme travailler à domicile Et travailler en utilisant les télécommunications, ainsi que travailler en utilisant banques de connaissances ou réseaux de connaissances. Leur caractéristique commune est l'unification des employés individuels en un seul réseau utilisant les technologies modernes de l'information et de la communication. Les pionniers dans cette partie de l'organisation virtuelle du travail sont IBM, Siemens, ainsi que de grandes sociétés de conseil et des banques.

Actuellement, beaucoup travaillent déjà réseaux dynamiques interorganisationnels, qui dépassent les frontières d’une seule entreprise :

réseau modulaire temporaire rassemble les partenaires du système en mettant clairement l’accent sur les compétences clés. Un tel réseau se caractérise par une faible remplaçabilité des partenaires, une durée de vie limitée et une dépendance asymétrique des partenaires du réseau. La coopération entre Mercedes et Swatch (Smart Car) montre comment les partenaires du système parviennent à répartir les risques d'investissement et à atteindre les résultats escomptés ;

réseau pour répondre aux commandes individuelles conçu pour mobiliser des ressources de haute qualité et orientées vers des projets. Le remplacement des partenaires est prévu, les délais de commande sont strictement limités et la dépendance des partenaires du réseau est symétrique. Dans le Bade-Wurtemberg, le cabinet de conseil en gestion des déchets ABAG organise sur demande des équipes pour résoudre les problèmes pertinents. Le travail du réseau démontre qu'avec l'aide d'une petite équipe permanente, il est possible d'exécuter efficacement les commandes même dans le secteur public. Il existe plusieurs autres entités virtuelles similaires opérant en Allemagne ;

associations de réseaux cibles dans le domaine du transport aérien et routier, des assurances ainsi que dans l'industrie chimique, ils montrent comment des solutions « intelligentes » peuvent être proposées au marché grâce à la coopération virtuelle. Des réseaux flexibles vous permettent d'optimiser les services aux clients. La coopération au sein de tels réseaux, caractérisée par un degré élevé d'ouverture et une dépendance symétrique des partenaires, est conçue pour offrir des solutions communes ;

réseau géré de manière centralisée pratiquée notamment par Nintendo. L'expérience d'une telle entreprise virtuelle démontre la possibilité de survie avec l'aide d'un réseau opérant à l'échelle mondiale avec des partenaires interchangeables, qui se concentre sur ses propres compétences de base. L'entreprise est spécialisée dans la coordination et la gestion des processus de production. Un exemple classique de l'utilisation de telles formes virtuelles est celui des réseaux de courtage avec dépendance asymétrique des partenaires. Caractérisé par une flexibilité dans la prise de décision (telle que « faire ou acheter ») et une substituabilité unilatérale des partenaires ;