»Kompetenca« je beseda, ki se uporablja, morda ne tako pogosto, a včasih vseeno zdrsne v določene pogovore. Večina ljudi njegov pomen dojema nekoliko nejasno, ga zamenjujejo s pristojnostjo in ga uporabljajo neustrezno. Hkrati pa lahko njegov natančen pomen služi kot močan argument v polemikah in razpravah ter v zbornikih. Kaj torej pomenijo in kaj so? Pa poglejmo pobliže.

Terminologija

Po besedah ​​Efremove je kompetenca opredeljena kot področje znanja in obseg vprašanj, v katerih je posameznik seznanjen. Druga definicija po istem viru pravi, da tudi ta beseda označuje skupek pravic in pooblastil (nanaša se na uradno osebo). Slednje se skrči na izraz Je nekoliko strožji od prvega. Toda ta definicija je veliko bolj primerna bistvu pravega vprašanja, kaj so kompetence, saj ima prva možnost veliko sinonimov in ni tako ozko definirana.

Pristojnost in sorodni izrazi

Obstajata dva pristopa k razlagi pojmov kompetenca in kompetenca:

• identifikacija;
• diferenciacija.

Kompetencija je, grobo rečeno, posedovanje kakršne koli kompetence. V skladu s tem, kako široko se obravnava zadnji izraz, se razlaga njihov odnos s prvim pojmom. Mimogrede, opisano je kot označevanje kakovosti posameznika, njegove sposobnosti. Kompetence se razlagajo različno – je najprej celota.

Strukturiranje

Kompetenca je sestavni rezultat interakcije naslednjih elementov njene strukture:

1. Tarča. Opredelitev osebnih ciljev, izdelava konkretnih načrtov, izgradnja modelov projektov, pa tudi dejanj in vedenj za doseganje želenega rezultata. Predpostavlja se razmerje med cilji in osebnimi pomeni.
2. Motivacijski. Resnično zanimanje in iskrena radovednost do dela, v katerem je oseba kompetentna, prisotnost lastnih razlogov za reševanje vsake naloge, ki se pojavi v zvezi s to dejavnostjo.
3. Orientacija. Upoštevanje zunanjih predpogojev v procesu dela (razumevanje osnov svojega dela, izkušnje z njim) in notranjih (subjektivne izkušnje, interdisciplinarno znanje, metode delovanja, posebnosti psihologije itd.). Ustrezna ocena realnosti in samega sebe - svojih prednosti in slabosti.
4. Funkcionalen. Imeti sposobnost ne samo imeti, ampak tudi dejansko uporabljati pridobljeno znanje, spretnosti, metode in metode dejavnosti. Zavedanje informacijske pismenosti kot osnove za oblikovanje lastnega razvoja, inovativnost idej in priložnosti. Brez strahu pred kompleksnimi sklepi in odločitvami, brez izbire nekonvencionalnih metod.
5. Nadzor. Obstajajo meje za merjenje toka in zaključkov v teku dejavnosti. Naprej - torej izboljšanje idej in utrjevanje pravilnih in učinkovitih poti in metod. Razmerje med dejanji in cilji.
6. Ocenjevalec. Načelo treh »jazov«: analiza, ocena, kontrola. Ocenjevanje položaja, nujnosti in učinkovitosti znanja, spretnosti ali izbranega načina delovanja.

Vsak od elementov lahko s svojim vedenjem vpliva na vse druge in je pomemben dejavnik za koncept »formiranja kompetenc«.

Kategorizacija

Terminologija je omogočila razumevanje, kaj so kompetence v splošnem smislu. Natančneje, razdeljen je v tri širše kategorije:

• samovodenje;
• vodenje drugih;
• upravljanje organizacije.

Pristojnosti se lahko delijo tudi po drugem principu: na primer po tem, kdo jih ima. Te vrste bodo vplivale na poklice, organizacije in družbene skupine.

Upoštevajte naslednje:

1. Učiteljske kompetence. Bistvo strokovne in pedagoške usposobljenosti.
2. Kompetence študentov. Opredelitev omejenega nabora znanj in veščin.

Zakaj so bili izbrani?

Ustreznost

Odnos med učiteljem in učencem je zapletena struktura, sestavljena iz številnih elementov. Pomanjkanje kompetenc pri enem vprašanju povzroči podoben problem pri drugem. Glede tega, kaj točno bi moralo biti v pristojnosti učitelja, lahko opazimo še bolj dvoumno situacijo.

Študentske kompetence

Večina znanstvenikov vztraja, da je treba kompetence študentov, natančneje njihovo število, strogo omejiti. Posledično so bili izbrani najpomembnejši. Njihovo drugo ime so ključne kompetence.

Evropejci so svoj seznam sestavili približno, brez pojasnil. Ima šest točk. Študent mora:

• učenje je glavno dejanje;
• razmišljati kot motor razvoja;
• iskanje - kot motivacijska plast;
• sodelovati - kot komunikacijski proces;
• prilagoditev - kot socialna izboljšava;
• lotiti se posla - kot implementacija vsega naštetega.

Domači znanstveniki so zadevo obravnavali bolj odgovorno. Tu so glavne kompetence študentov (skupaj sedem):

• Sposobnost učenja. Predpostavlja, da bo učenec, ki se je sposoben samostojnega učenja, znal iste veščine samostojnosti uporabiti pri delu, ustvarjalnosti, razvoju in življenju. Ta kompetenca vključuje študentovo izbiro učnega cilja ali razumevanje in sprejemanje cilja, ki ga je izbral učitelj. To vključuje tudi načrtovanje in organiziranje dela, izbiranje in iskanje posebnih znanj ter sposobnost samokontrole.
• Splošno kulturno. Razvoj osebnega samozaznavanja samega sebe na splošno in v družbi, duhovni razvoj, analiza nacionalne in mednarodne kulture, prisotnost in uporaba jezikovnih veščin, samovzgoja moralnih in sociokulturnih skupnih vrednot, osredotočenost na strpno medkulturno interakcijo.
• Civilno. Ta kompetenca vključuje sposobnost krmarjenja v družbenem in političnem življenju, torej prepoznati sebe kot člana družbe, države in družbenih skupin. Analiza aktualnih dogodkov in interakcija z družbo in državnimi organi. Upoštevajte interese drugih, jih spoštujte, ravnajte v skladu z ustrezno zakonodajo posamezne države.
• Podjetniški. Predpostavlja ne le prisotnost, ampak tudi izvajanje sposobnosti. Sem spadajo med drugim razmerje med želenim in dejanskim, organizacija dejavnosti, analiza priložnosti, izdelava načrtov in predstavitev rezultatov dela.
• Socialno. Določanje svojega mesta v mehanizmih družbenih institucij, interakcija v družbenih skupinah, upoštevanje družbene vloge, diplomacija in sposobnost sklepanja kompromisov, odgovornost za svoja dejanja, skupnost.
• Informacije in komunikacije. Racionalna uporaba zmožnosti informacijske tehnologije, izgradnja informacijskih modelov, ocena procesa in rezultatov tehničnega napredka.
• Zdravstveno varstvo. Ohranjanje lastnega zdravja (moralnega, fizičnega, duševnega, socialnega itd.) in zdravja okolice, kar predpostavlja osnovne veščine, ki prispevajo k razvoju in ohranjanju vsake od zgoraj navedenih vrst zdravja.

Ključne kvalifikacije (osnovne veščine)

Evropske države sinonimizirajo pomen besed »kvalifikacije« in »kompetence«. Temeljne kompetence imenujemo tudi temeljne veščine. Te pa določajo tiste osebnostne in medosebne lastnosti, ki se v različnih oblikah izražajo v različnih družbenih in delovnih situacijah.

Seznam ključnih kompetenc v poklicnem izobraževanju v Evropi:

• Socialno. Razvoj novih rešitev in njihova implementacija, odgovornost za posledice, povezovanje osebnih interesov z delavci, strpnost do medkulturnih in medetničnih značilnosti, spoštovanje in sodelovanje kot ključ do zdrave komunikacije v timu.
• Komunikativen. Ustno in pisno komuniciranje v različnih jezikih, vključno z različnimi programskimi jeziki, komunikacijske veščine, komunikacijska etika.
• Socialno in informativno. Analiza in dojemanje družbenih informacij skozi prizmo kritične zdrave pameti, posedovanje in uporaba informacijske tehnologije v različnih situacijah, razumevanje sheme človek-računalnik, kjer prvi člen ukazuje drugemu in ne obratno.
• Kognitivna, imenovana tudi osebna. Potreba po duhovnem samorazvoju in uresničevanje te potrebe - samoizobraževanje, izboljšanje, osebna rast.
• Medkulturno, tudi medetnično.
• Posebna. Vključuje veščine, potrebne za zadostno usposobljenost na poklicnem področju, neodvisnost pri tej dejavnosti in ustrezno presojo svojih dejanj.

Usposobljenost in kvalifikacije

Za človeka iz postsovjetskega prostora pa je nekoliko nenavadno slišati izraze, navedene v naslovu. Vprašanje, kaj so kompetence, se začenja znova porajati in za jasnejšo definicijo potrebuje nekaj pojasnil. Domači raziskovalci kvalifikacijo imenujejo zadostna priprava za okvirne dejavnosti v stabilnih in omejenih stanjih. Šteje se za element strukture kompetenc.

Toda to je šele začetek razlik. Prav tako imajo ključne kompetence v različnih virih različna imena in razlage.

Zeer je univerzalno znanje poimenoval ključno, pa tudi medkulturno in medsektorsko znanje. Po njegovem mnenju pomagajo pri uveljavljanju bolj specifičnih veščin, potrebnih za določeno poklicno področje delovanja, hkrati pa zagotavljajo osnovo za prilagajanje v nestandardnih in novih situacijah ter produktivno in učinkovito delo v kakršnih koli okoliščinah.

Strokovne kompetence

V.I. Bidenko je identificiral še eno pomembno plast - strokovno usmerjene kompetence.

Koncept ima štiri povezovalne interpretacije:

1. Kombinacija vztrajnosti in fleksibilnosti pri sprejemanju in sprejemanju informacij ter uporabi prejetih podatkov za reševanje problemov z odprtostjo za interakcijo z zgoraj navedenim okoljem.
2. Merila kakovosti, obseg uporabe in zahtevane informacije, ki se uporabljajo kot konstrukti oblikovanja standardov.
3. Učinkovito izvajanje kvalitet in veščin, ki prispevajo k produktivnosti in učinkovitosti.
4. Kombinacija izkušenj in informacij, ki osebi omogoča napredek v njenem poklicnem življenju.

Če upoštevamo terminologijo, ki jo je predlagal Bidenko, pridemo do zaključka, da strokovna usposobljenost ni le veščina, ampak je notranja predispozicija za smotrno delovanje v svojem delovnem okolju in v skladu z zahtevami naloge, ki jo opravlja. Pristojni zaposleni je pripravljen to storiti.

Učiteljske kompetence so ena od kategorij strokovnih, pokrivajo pa tudi področje poklicnih in pedagoških kompetenc. Več o tem spodaj.

Strokovna in pedagoška usposobljenost

Koncept učiteljske kompetence je izraz osebnih zmožnosti učitelja, zahvaljujoč katerim je sposoben samostojno in učinkovito reševati naloge, ki mu jih dodeli uprava izobraževalne ustanove, pa tudi tiste, ki nastanejo med usposabljanjem. To je teorija, udejanjana v praksi.

Učiteljeve veščine so razdeljene na tri glavne ravni sposobnosti:

• uporaba učnih tehnik v realnih situacijah;
• fleksibilnost pri odločanju, različne tehnike za vsako nalogo;
• razvijanje sebe kot učitelja, inoviranje idej in izboljšanje veščin.

Glede na lastništvo teh plasti ločimo pet ravni:

• Prva raven kompetence je reproduktivna.
• Drugi je prilagodljiv.
• Tretja je lokalno modeliranje.
• Četrti je znanje o modeliranju sistemov.
• Peta je ustvarjalnost sistemskega modeliranja.

Kompetence se ocenjujejo na podlagi naslednjih zahtev:

• osredotočanje na posamezne značilnosti;
• primerjava prejšnjih ocen z namenom identifikacije;
• diagnostika - usmerjena naj bo tudi v razvoj kompetenc, oblikovanje poti in načrtov za izboljšave;
• ustvarjanje motivacije in možnosti za samoanalizo in samospoštovanje.

Ocena usposobljenosti temelji na naslednjih merilih:

• poznavanje predmeta;
• inovativnost;
• odnos do dela;
• poznavanje psiholoških in pedagoških osnov;
• sposobnost sestavljanja izobraževalnih načrtov;
• učinkovitost učnih načrtov;
• pedagoški takt;
• odnos do študentov;
• uporaba individualnega pristopa k delu;
• motivacija študentov;
• razvijanje sposobnosti znanstvenega mišljenja študentov;
• razvoj ustvarjalnega mišljenja med študenti;
• sposobnost vzbuditi zanimanje za predmet;
• kompetence pri pouku - vrste dela in dejavnosti;
• pravilnost govora;
• povratne informacije;
• priprava dokumentacije;
• samoizobraževanje, samoizpopolnjevanje osebnosti in veščin pri predmetnih dejavnostih;
• obšolske dejavnosti:
• komunikacija s starši, sodelavci, upravo.

Kompetence nadrejenih organizacij

Za razmislek so zanimivi tisti organi, ki sami določajo upravljanje pristojnosti nižjih činov. Kakšne kvalifikacije morajo imeti?

Pristojnosti organov:

• izvajanje politik (domačih in tujih);
• nadzor družbeno-ekonomske sfere;
• vodenje pristojnosti nižjih organov, zagotavljanje učinkovitega delovanja enotne strukture;
• sposobnost ohranjanja celovitosti povezovalnih elementov;
• oblikovanje posebnih programov, primernih nastajajočim problemom, izvajanje programov;
• uresničevanje pravice do zakonodajne pobude.

Kot veste, se oblast deli na izvršilno, sodno in zakonodajno. Pristojnost sodišč se določa glede na njihovo stopnjo. Mednarodno sodišče lahko na primer obravnava le spore med državami, medtem ko je arbitražno sodišče pristojno za gospodarske zadeve. Pristojnosti teh organizacij so določene z njihovim statutom in tudi v ustavi.

Pristojnosti gospodarskih organizacij, podjetij itd.

Ključne kompetence družbe so osnova njenega strateškega razvoja, usmerjenega v izboljšanje poslovanja in ustvarjanje dobička. Zadostne kvalifikacije omogočajo organizaciji ne samo, da ostane na površju, ampak tudi napreduje na naslednjo raven. Temeljna kompetenca mora biti tesno povezana z dejavnostmi podjetja. Na ta način vam omogoča, da prinesete največjo korist.

Kompetence organizacije na primeru gospodarske družbe s področja trgovine:

• poznavanje področja delovanja (trga) in nenehno posodabljanje tega znanja;
• sposobnost analize in izvajanja pravih odločitev v korist podjetja;
• sposobnost nenehnega premikanja naprej.

Zaključek

Koncept kompetence meji še na dva pojma: kompetenca, katere obseg je nekoliko zamegljen, in kvalifikacija. Prvega lahko zaradi leksikalnih značilnosti in etimologije nekoliko zamenjujemo z izvirnikom, razmerje z njim pa določamo z izbiro kompetencnega izraza. Pri kvalifikacijah je nekoliko bolj zapleteno: v evropski skupnosti so pojmi identificirani, domača znanost pa je tiho pristala na njihovo razlikovanje. Zaradi tega situacija z določitvijo ključnih kompetenc ni tako jasna, kot bi si želeli.

«

Preden govorimo o kompetencah vodje prodaje, moramo razumeti, kaj je kompetenca.

Torej, klasična definicija: kompetenca - (iz latinskega competo - dosegam; ustrežem, približujem se). Ima več pomenov: 1) obseg pooblastil, ki jih zakon, listina ali drug akt podeli določenemu organu ali uradniku; 2) Znanje, izkušnje na določenem področju.

Za naše razumevanje je pomembna naslednja definicija: pristojnosti- to je osebna sposobnost specialista za reševanje določenega razreda strokovnih problemov. Prav tako bomo pod kompetenco razumeli formalno opisane zahteve za osebnostne, strokovne in druge kvalitete vodje komerciale.

Nabor kompetenc; prisotnost znanja in izkušenj, potrebnih za učinkovito delovanje na določenem predmetnem področju, se imenuje kompetenca.

Kompetence lahko razdelimo na:

Korporativne kompetence - potrebne za vse zaposlene v podjetju,

Vodstvene kompetence - potrebne za vodje podjetij (vsi ali samo določen nivo),

Posebne (specifične) kompetence, ki jih zahteva le določena kategorija zaposlenih ( na primer: vodje prodaje).

Naj navedemo primer korporativnih kompetenc enega od podjetij, ki se ukvarjajo s trgovino na debelo z opremo. Ne glede na položaj mora imeti vsak zaposleni v tem podjetju naslednje kompetence:

Obvladovanje in uporaba novih znanj in veščin, t.j. ne le nenehno učenje, temveč tudi uporaba novih znanj, veščin, lastnih in tujih izkušenj, pridobljenih s takšnim študijem, pri delu;

Učinkovito komuniciranje in sodelovanje, t.j. sposobnost uspešnega sodelovanja z drugimi člani organizacije, doseganje usklajenih dejanj za doseganje ciljev podjetja;

Osredotočenost na potrebe odjemalcev predpostavlja željo zaposlenega, da čim bolj razume in zadovolji potrebe odjemalcev ter oceni uporabnost izvedenih ukrepov v smislu dodatnega zadovoljevanja potreb odjemalcev. Poleg tega naj zaposleni svoje sodelavce obravnava kot notranje stranke;

Usmerjen k rezultatom, tj. delojemalec razume naloge, ki so pred njim in podjetjem, ter sposobnost sistematičnega doseganja njihovega izvajanja.

Kot primer vodstvenih kompetenc ponujamo nabor kompetenc za srednjega vodjo enega od podjetij, ki razvija in prodaja IT rešitve:

Profesionalnost — posedovanje univerzalnega znanja in izkušenj na vsaj enem od področij dejavnosti podjetja.

Organizacija — distribucija (nadzor) virov : sposobnost zagotoviti zaposlenim vire in pooblastila, potrebna za doseganje njihovih ciljev; vzpostavi minimalni potrebni nadzor; spremljati dosežene rezultate in jih povezovati z zastavljenim načrtom.

Organizacija – določanje osebnih prioritet in ciljev, ki ustrezajo ciljem podjetja; razumna razporeditev delovnega časa; produktivno delo z dokumenti in učinkovito reševanje administrativnih vprašanj; optimalna obdelava informacij, poudarjanje pomembnih točk brez nepotrebnih podrobnosti; sposobnost dela pod velikimi obremenitvami.

Komunikacija – sposobnost »poslušati in slišati« sporočila in informacije, izvajati vnaprej pripravljene in spontane predstavitve, ki so primerne občinstvu in temi ter zagotavljajo doseganje želenih rezultatov.

Razvoj podrejenih , tj. razvoj ustreznih veščin in sposobnosti med zaposlenimi v skladu s specifičnimi poklicnimi potrebami; zastavljanje kompleksnih strokovnih nalog; opolnomočenje zaposlenih, da prevzamejo večjo odgovornost. Ustvarjanje okolja, ki ljudi spodbuja k doseganju in razvoju lastnih sposobnosti; Spodbujanje zaposlenih, da so energični, navdušeni, lojalni, zaupljivi in ​​stremijo k odličnosti.

Prenos pooblastil – tiste. prenos dela funkcij vodje na podrejenega, ob upoštevanju prenosa odgovornosti za dodeljeno delo.

Zunanji stiki – razvijanje in vzdrževanje konstruktivnih odnosov s strankami, dobavitelji, predstavniki javnosti in vlade; izkazovanje posebne pozornosti do stranke, točnost pri dostavi izdelkov in storitev. Zastopanje družbe v odnosih z zunanjimi organizacijami, opravljanje dela s stalno skrbjo za ugled družbe.

Komunikacijske sposobnosti – sposobnost učinkovite interakcije z drugimi; sposobnost pridobitve podpore na kateri koli organizacijski ravni.

Obvladovanje konfliktov - sposobnost razumevanja več pogledov, spremljanje stresnih in kriznih situacij; sposobnost reševanja konfliktov in nesoglasij.

Nenehno izkazovanje in spodbujanje pozornosti k kakovosti delo na vseh ravneh, tako v podjetju kot izven njega; kritičen odnos do povprečnih rezultatov.

Doseganje zastavljenih ciljev; sprejetje sistema odgovornosti za rezultate in opravljanje dela z občutkom odgovornosti za produktivnost dela.

Inovativnost – želja po obvladovanju in uporabi novih naprednih metod dela.

Intelektualna raven - inteligenca, sposobnost logičnega razmišljanja, izobrazba.

Ko se lotevamo razvoja kompetenčnega modela za vodjo prodaje, je smiselno najprej opredeliti korporativne in vodstvene kompetence in šele nato preiti na razvoj posebnih kompetenc. Posebne oziroma specifične kompetence dešifrirajo pojem »Profesionalizem« za določeno delovno mesto vodje prodajnega oddelka. K tovrstnim kompetencam se bomo vrnili nekoliko kasneje, zdaj pa bomo pod drobnogled vzeli vodstvene kompetence vodje prodajnega oddelka.

Vodstvene kompetence so tiste, ki so pri vodji prodaje na prvem mestu in zagotavljajo njegovo učinkovitost. Res je, pogosto vodja prodajnega oddelka pozabi, da je vodja in je njegova glavna naloga vodenje oddelka, in se preveč navduši nad osebno prodajo. Poleg tega je za boljše razumevanje bistva vodstvenih aktivnosti smiselno, da si vodja prodaje zamisli celoten možen nabor vodstvenih kompetenc. Seznam teh kompetenc je precej velik, zato v pravem dokumentu, tako imenovanem »portretu kompetenc«, ne smete vključiti vseh, ampak le najpomembnejše za določeno delovno mesto v določeni organizaciji. To se naredi z namenom, da bi takšen dokument postal resnično delovno orodje, saj je prevelik seznam kompetenc tako zaznaven kot tudi težko ovrednoten.

Tako lahko vodstvene kompetence razdelimo v pet skupin:

1) Kompetence, potrebne za opravljanje vloge vodje.

2) Kompetence, ki označujejo visoko raven inteligence.

3) Kompetence, potrebne za povečanje učinkovitosti dela (lastne in podrejenih).

4) Kompetence, ki določajo razvoj managerja.

5) Kompetence, ki določajo usmerjenost k strankam.

Začnimo s kompetencami, ki jih potrebujemo za opravljanje vloge vodje. Ti vključujejo:

1. Vodenje, to je sposobnost doseganja izjemnih rezultatov preko ljudi.

2. Management kot doseganje izjemnih rezultatov z učinkovitim upravljanjem virov, sistemov in procesov.

3. Razvoj zaposlenih (mentorstvo, mentorstvo).

Upoštevajte, da se pojma "vodenje" in "upravljanje" včasih dojemata kot sinonima. To ne drži povsem. Zahvaljujoč vodenju vodja vodi ljudi, jih navdihuje in prižge z idejo. Morda ne posveča veliko pozornosti temu, kako racionalno je organizirano delo njegovih zaposlenih, vendar ne bo zanemaril malodušja in izgube navdušenja. Po drugi strani pa vodstvene lastnosti vodji omogočajo upravljanje delovnih procesov, zagotavljajo njihovo racionalnost, premišljenost in usklajenost.

V enem podjetju smo opazili osupljiv primer razvoja vodstvenih lastnosti pri enem vodji prodajnega oddelka in razvoja vodstvenih lastnosti pri drugem. Podjetje je imelo dva prodajna oddelka, razdeljena po produktnih principih. En oddelek je prodajal en izdelek, drugi oddelek drugega. Vodja prvega oddelka je pogosto spontano zbiral svoje vodje in jim z navdušenjem opisoval perspektive dela podjetja ter jim razkazoval vznemirljiva obzorja vedno novih zmag. Pogosto je imel tudi osebne pogovore in spodbujal zaposlene. Resda je konkretne korake (kaj in kako narediti) prepustil njihovi presoji. Menil je, da je glavna stvar želja po doseganju rezultatov, kaj in kako narediti pa je drugo vprašanje. Vodje so pogosto delali napake in delali zelo kaotično, a z zanosom, zaradi česar so uspeli izpolniti načrt, čeprav so morali delo pogosto ponavljati. Vodja drugega oddelka je, nasprotno, sestavljal planske sestanke strogo po urniku, dajal jasne naloge, zagotavljal potrebna sredstva za reševanje dodeljenih nalog, spremljal izvedbo in pomagal pri reševanju zapletenih problemov. Vendar se mi ni zdelo potrebno povedati ničesar o nujnosti dela, ki so ga opravljali. Menil je, da je to že jasno, zakaj bi s tem izgubljali čas. Zaradi tega so njegovi podrejeni delali precej gladko, dosegali dobre rezultate, vendar niso težili k posebnim dosežkom in so delo obravnavali kot neizogibno nujnost. Očitno je, da sta imela oba menedžerja rezerve za razvoj, eden za vodstvene kvalitete, drugi za vodenje.

Zdaj pa poglejmo kompetence, ki označujejo vodstveno visoko raven inteligence.

To je, prvič, taka kompetenca kot "Analiza in reševanje problemov", to je doseganje obojestransko sprejemljivih rešitev s prepoznavanjem problemov, doseganjem prizadetih strani, razvojem več rešitev in reševanjem konfliktov.

Druga kompetenca je "Ciljna usmerjenost" ali osredotočanje teženj na doseganje cilja, poslanstva ali naloge.

Tretja kompetenca – "Odločanje" Zakaj je pomembno izbrati najboljše zaporedje dejanj na podlagi analize situacije.

In končno, četrta kompetenca - "Ustvarjalnost ali inovativnost". Za to kompetenco je značilno prilagajanje tradicionalnih ali razvoj novih pristopov, konceptov, metod, modelov, podob, procesov, tehnologij in sistemov.

Vodje prodaje se pogosto srečujejo s problemi, ki nimajo jasne rešitve. V takih primerih so potrebne kompetence te skupine.

Na primer, vodja oddelka izve, da njegov vodja in uslužbenec stranke opravljata dvomljive posle, ki vključujejo drugo, tretje podjetje. Poleg tega ne govorimo le o protivliščih, ampak tudi o dejanjih, ki bodo, če bodo javno objavljena, škodila ugledu obeh podjetij in vplivala tudi na moralno klimo v ekipi. Vodja mora pretehtati situacijo z vseh strani in ugotoviti, kakšni možni načini delovanja so možni in do kakšnih posledic lahko privedejo. Preprosta odpustitev brezvestnega upravnika ne bo rešila problema, saj obstaja tudi uslužbenec stranke, katerega dejanja niso bila nič boljša od dejanj upravitelja. In ne morete ga kar odpustiti. Poleg tega se je treba ukvarjati s tretjim podjetjem in od njega izterjati škodo. Upravljavec mora razumeti, da mora v tej situaciji rešiti več problemov hkrati: ne le ustaviti goljufije in povrniti škodo svojemu podjetju, temveč tudi preprečiti možnost njihove ponovitve v prihodnosti, in kar je najpomembneje, ohraniti ugled obeh podjetij. Konvencionalna dejanja v takšni situaciji niso primerna, zato bo moral upravitelj kreativno pristopiti k vprašanju in najti nekonvencionalen način za rešitev situacije.

Za vodjo so zelo pomembne kompetence, ki so potrebne za izboljšanje delovne učinkovitosti. Sem spadajo kompetence, kot sta »Načrtovanje« in »Osebna učinkovitost«.

Načrtovanje - Sistematičen pristop k dejavnostim, samostojna priprava in delovanje v skladu z izdelanim načrtom.

Ta kompetenca je po naših opažanjih najbolj značilna »točka rasti« za številne vodje prodaje. Mnogi med njimi imajo velike težave ne le pri pripravi objektivnega in na dejstvih temelječega načrta, ampak tudi pri njegovem kasnejšem izvajanju.

Vodja prodajnega oddelka velikega podjetja je odraščal kot prodajalec in imel več kot 15 let prodajnih izkušenj. Zelo dobro se spominja časov, ko nihče ni ničesar načrtoval, a je kljub temu prodaja rasla z izjemno hitrostjo. Nato je prodaja začela padati in vodstvo podjetja je začelo zahtevati od njega, da je že vodja prodaje, sestaviti načrt in ga upoštevati. Temu se je upiral, kolikor je mogel: kako lahko nekaj načrtuješ v našem življenju, je rekel, saj ne veš, kaj te čaka jutri. Toda vodstvo je vztrajalo in ni bilo kam. Moral sem narediti načrte. A to je storil zgolj za predstavo in na načrt pozabil v trenutku, ko ga je predal vodstvu. Seveda se s takšnim odnosom ni vpogledal v načrt do trenutka, ko je bilo treba napisati poročilo, ni nadziral njegovega izvajanja pri svojih podrejenih in ni ukrepal za njegovo uresničitev. Podrejeni so se, ko so videli odnos vodje, lotili načrtovanja in delali tako, kot je bilo treba, nekateri pa preprosto po svojem razpoloženju: če je šlo dobro, ga bom prodal, če pa ni šlo, nima smisla. se naprezati, samo počakati moraš.

Kompetencija »osebna učinkovitost« združuje naslednje značilnosti:

Izžareva samozavest

Nič manj pomemben za aktivnosti vodje ni njegov lastni razvoj. In tu lahko štejemo kompetence, ki združujejo managerjevo željo po lastnem razvoju, in sicer: »Nenehno učenje« in »Fleksibilnost«.

Za vodjo prodajnega oddelka je kompetenca »nenehnega učenja« zelo pomembna, a nemalokrat pri njih opazimo tako imenovani »zastoj samorazvoja«. Povedano drugače, človek, ki je prišel do nivoja vodje prodaje, je poklicno že res veliko dosegel in na neki točki začne verjeti, da že vse zna in vse zmore. A življenje ne miruje. Kot veste, znanje v sodobnem svetu zelo hitro zastara. Še pred 10–15 leti je znanje zastarelo vsakih pet let. Tisti. specialist, če je želel ohraniti svojo usposobljenost na visoki ravni, se je moral izobraževati najmanj vsakih pet let. Danes znanje zastara vsake 2-3 leta.

Nezadostna stopnja razvoja kompetence »stalnega učenja« se zelo jasno kaže v procesu različnih izobraževanj, ko udeleženci, namesto da bi zaznali nove informacije in razmišljali o tem, kako bi jih lahko uporabili pri svojem delu, izjavijo: »ampak to ni tako. z nami je." Ta bližina novim znanjem ali preprosto pristopom vodi k dejstvu, da strokovnjak razvija profesionalne predloge. In to posledično vodi v nefleksibilnost.

»Fleksibilnost« kot vodstvena kompetenca vodje prodaje je še posebej pomembna v kontekstu inovativnosti v podjetju. Če je vodja neprilagodljiv, mu bo zelo težko ne samo razumeti pomen sprememb, ampak tudi izbrati ustrezne metode vedenja glede na situacijo. Fleksibilnost pomeni tudi sposobnost hitrega preklopa z ene dejavnosti na drugo, nenehno imeti v fokusu vse raznolike zadeve oddelka in ne pozabiti ali izgubiti izpred oči podrobnosti.

Posebno pozornost bi namenil zadnji skupini kompetenc – usmerjenosti k strankam. Stranka se v tem primeru nanaša tako na zunanje naročnike podjetja kot na lastne zaposlene, ki so notranji naročniki. Pristojnost "Osredotočenost na stranke"- je predvidevanje, zadovoljevanje potreb, želja in pričakovanj naročnika.

Vendar pa osredotočenosti na stranko ne smemo zamenjevati s ponižnim odnosom do nje in željo po ugajanju v vsem, kar ne samo, da ne vodi v partnerstvo in sodelovanje, ampak lahko negativno vpliva na celotno podjetje.

Vodja prodajnega oddelka proizvodno-trgovskega podjetja je usmerjenost k strankam razumel na zelo svojevrsten način. Po nastopu funkcije je najprej tipsko pogodbo s stranko, ki je predvidevala predplačilo, zamenjal z dogovorom z odlogom plačila 30 dni. Stranke so bile seveda tega le vesele. A če se je prej, ko se je začelo pogovarjati o pogodbi, pogajanje začelo z avansom, se je zdaj enako pogajanje začelo od 30 dni. Posledično se je povprečni odlog plačila za podjetje povečal s 15 dni na 45. To je bilo seveda koristno za stranke, vendar je podjetje utrpelo precejšnje izgube.

Zato je treba pri razumevanju usmerjenosti k strankam upoštevati, da lastno podjetje zaradi te usmerjenosti ne sme utrpeti večjih izgub. Pomembno je najti skupne točke in obojestransko koristne rešitve, potem bo sodelovanje močnejše.

Pravzaprav lahko po tej kompetenci rečemo, da za vodjo prodajnega oddelka lahko služi kot nekakšen »most« med vodstvenimi in posebnimi (specifičnimi) kompetencami.

Da bi razumeli slednje, morate imeti zelo jasno predstavo o tem, katere funkcije bo poleg upravljanja opravljal vodja prodajnega oddelka.

Na splošno so potrebne naslednje kompetence:

Poznavanje osnov trženja (pozicioniranje, segmentacija, asortimanska politika, cene, prodajne poti, pospeševanje prodaje)

Sposobnost načrtovanja prodaje na splošno in iz različnih razlogov (glede na kupčeve skupine, sortimentne skupine, prodajna območja, plačilne pogoje);

Sposobnost priprave paketnih ponudb za različne skupine strank;

Sposobnost vodenja terjatev;

Sposobnost oblikovanja optimalnega in uravnoteženega skladišča;

Sposobnost organiziranja in nadzora dejavnosti za razvoj baze strank;

Sposobnost optimizacije baze strank na podlagi nove (ali prilagojene) marketinške strategije;

Sposobnost oblikovanja cenovne in asortimanske politike podjetja;

Spretnosti pogodbenega dela in priprave dokumentov;

Analitične sposobnosti (analiza prodaje, finančnih kazalnikov in promocijskih aktivnosti; analiza tržnih razmer; analiza baze strank);

Veščine pri izvajanju kampanj za promocijo prednostnih ali »zataknjenih« izdelkov.

Pogajalske sposobnosti in reševanje konfliktov s strankami;

Poznavanje (na ravni izkušenega uporabnika) programske opreme, kot so 1C, Infin, sistem Bank-Client, Consultant-Plus itd.

Če vodja prodajnega oddelka dela s ključnimi strankami, lahko njegove posebne kompetence vključujejo tudi naslednje kompetence:

Poznavanje proizvodne linije podjetja.

Sposobnost predstavitve katerega koli izdelka (storitve).

Sposobnost dela z ugovori strank.

Razumevanje konkurenčnih prednosti izdelkov (storitev), podjetja, kadrov.

Sposobnost vzdrževanja dolgoročnih odnosov s strankami.

Delo s strankami glede zapadlih terjatev.

Poznavanje norm in pravil pretoka dokumentov v podjetju, hrambe zaupnih podatkov in drugo.

Kot primer poglejmo specifične kompetence vodje prodajnega oddelka enega od podjetij.

»Portret kompetenc« (razen korporativnih in vodstvenih).

Vodja prodajnega oddelka mora imeti praktične izkušnje (vsaj 3 leta) na naslednjih področjih:

1. Sodelujte s strankami podjetja:

iskanje in razvoj potencialnih strank na glavnih področjih dejavnosti družbe;

vodenje poslovne korespondence;

priprava in vodenje poslovnih sestankov;

vzdrževanje stika s strankami po zaključku dela.

2. Delo z dokumenti:

priprava dokumentacije in oddaja prijav za sodelovanje na razpisih;

registracija sporazumov in priprava pogodb;

delo z računi;

delo z zaupnimi informacijami, njihova registracija, evidentiranje in shranjevanje;

vodenje prodajnih evidenc;

analitično delo z arhivskimi dokumenti (uspešne in neuspešne pogodbe, vzroki neuspeha itd.).

3. Organizacija dela za izpolnjevanje naročil kupcev:

organiziranje izvedbe celotnega obsega del na obstoječih projektih v proizvodnji;

dispečerstvo gibanja blaga in vzdrževanje baze podatkov strank;

izbor soizvajalcev kompleksnega projekta in organizacija interakcije z njimi;

vodenje nabave.

Če ima vaša organizacija uveden (ali uvaja) sistem kakovosti, mora imeti vodja prodajnega oddelka naslednje specifične kompetence:

Sposobnost opisovanja prodajnega poslovnega procesa;

poznati zahteve standarda kakovosti (na primer ISO);

Imeti izkušnje z implementacijo CRM ali drugih sistemov za vodenje prodaje.

Vodja prodajnega oddelka bo morda potreboval poznavanje osnov trženja, tržne raziskave, poznavanje regionalnih prodajnih trgov, veščine lobiranja, izkušnje pri izgradnji prodajnih mrež, izkušnje pri odpiranju predstavništev, podružnic in skladišč in še veliko več.

Še enkrat vas opozarjamo, da ni naključje, da se te kompetence imenujejo posebne ali celo specifične: neposredno odražajo specifiko poslovanja in zahteve posameznega podjetja za isto delovno mesto. Kot smo že povedali, so te kompetence vključene v koncept "strokovnosti".

Kakšne priložnosti se nam odpirajo z jasnim razumevanjem kompetenc vodje prodajnega oddelka?

Prvič, to bo vodji organizacije, komercialne enote ali kadrovske službe omogočilo, da oceni kandidate za ta položaj po enotnih merilih.

Drugič, to bo ustvarilo razumevanje "učinkovitega zaposlenega" in pomagalo določiti merila za uspešno opravljanje dela. Zaposlenemu samemu bo to pomagalo prepoznati njegove prednosti in slabosti ter prepoznati osnovne potrebe po razvoju in usposabljanju.

Tretjič, sposobni bomo sprejemati objektivne odločitve glede napredovanja zaposlenih in njihovega razvoja znotraj podjetja.

Ali obstajajo situacije, ko lahko delate mirno, ne da bi gradili modele kompetenc? ja V primeru, ko je podjetje na samem začetku svojega razvoja, je včasih oblikovano po principu »družini prijazno«, ko ni jasne delitve po položajih in so vsi zaposleni skoraj popolnoma zamenljivi. Na tej stopnji nastajanja organizacije je še prezgodaj govoriti o kompetencah kot nekem orodju vodenja. Vendar pa je pri analizi najboljših izkušenj zaposlenih in učinkovitih metod dela treba že v tej organizacijski fazi govoriti o temeljih za opisovanje korporativnih kompetenc, čez čas pa vodstvenih in specialnih.

Zdaj pa se posvetimo vprašanju: "Kako lahko ocenimo prisotnost določenih kompetenc?" Metode ocenjevanja so pri tem lahko: razgovori, strokovno testiranje, rangiranje, ocenjevanje po metodi 360 stopinj in kot najobsežnejša metoda ocenjevalni center (Assessment Center). Če pa govorimo o enostavnosti ocene, njeni sprejemljivosti, donosnosti in hkrati pravilnosti njenih rezultatov, potem lahko govorimo o naslednjih metodah.

Stroškovno najbolj učinkovito orodje v situaciji izbire kandidatov za delovno mesto je, kot kažejo izkušnje, vedenjski intervju. Po pravilnosti se približuje središču ocenjevanja, pri tem pa zahteva eno do dve uri namesto enega do dveh dni, je lažja za izvedbo, je cenejša in sprejemljiva za vodje prodaje z drugačnim naborom zahtevanih kompetenc. V okviru takega razgovora postavljate vprašanja in prosite, da opišete vedenje kandidata v določeni situaciji, ki bi ustrezala kompetenci, ki vas zanima.

Na primer, zanima nas kompetenca »Osredotočenost na stranko«. Kandidatu lahko zastavimo vprašanja, kot so: "Povejte mi o svojih odnosih s strankami." "Opišite svoje vedenje v situaciji, ko je imela stranka velike terjatve." "Kako ste ravnali v situaciji, ko se je stranka obrnila na vas s pritožbo nad ravnanjem vaših podrejenih?"

V primeru izvajanja ocenjevanja ali certificiranja (na primer predlaganja kandidatov za vodjo prodajnega oddelka) v podjetju bi bila najbolj optimalna metoda bodisi preprosto razvrščanje zaposlenih po kompetencah bodisi »360 stopinj«. ” ocena. To bo ocena zaposlenega v podjetju na podlagi podatkov o njegovem delovanju v realnih delovnih situacijah in poslovnih lastnostih, ki jih je izkazal. Temelji na vidnem obnašanju osebe. Ocenjuje se kompetence, strokovne in osebnostne lastnosti zaposlenega. Informacije bodo predstavljene v obliki ocene, razvrščene glede na različne kazalnike (kompetence). V primeru ocenjevanja po metodi 360 stopinj se podatki pridobivajo z izpraševanjem samega zaposlenega, njegovega neposredno nadrejenega, sodelavcev, v nekaterih primerih pa tudi strank ocenjevanega.

Oglejmo si primer ocenjevanja več zaposlenih, ki se prijavljajo na delovno mesto vodje prodajnega oddelka. Pri ocenjevanju so bile pomembne vodstvene kompetence, saj se je vsak od zaposlenih izkazal kot dober prodajalec. Za vsako od vodstvenih kompetenc so dosegli naslednje povprečne ocene*:

*Ocenjevalna lestvica od 1 do 5, kjer:

1 - najboljši pokazatelj, kompetenca je razvita

5 – najslabši kazalnik – kompetenca ni razvita

Povprečni rezultati za 360-stopinjsko ocenjevanje.

Pristojnost	Zaposleni
				Maksimov
Vodenje
Upravljanje
Analiza in reševanje problemov
Ciljna usmerjenost
Odločanje
Ustvarjalnost/inovativnost
Načrtovanje/organizacija
Osebna učinkovitost
Nenehno učenje
Prilagodljivost
Storitev za stranke

Iz tabele je razvidno, da sta za mesto vodje prodajnega oddelka dva kandidata - Ivanov in Petrov. Za končno izbiro morate določiti prednost posamezne kompetence za to delovno mesto v tem konkretnem podjetju. Če je organizacija hierarhična, s predpisanimi predpisi, potem je lahko Petrov najbolj učinkovit. Če je podjetje inovativno, željno razvoja, z demokratičnimi odnosi, potem bo Ivanov bolj zanimiv kandidat za mesto vodje prodajnega oddelka.

Tako smo pogledali možnosti za korporativne, vodstvene in posebne kompetence vodje prodajnega oddelka. Dotaknili smo se problematike metod ocenjevanja kompetenc v različnih situacijah. Za zaključek želim poudariti, da je smiselno, da vsako podjetje razvije svoj unikaten (čeprav na splošnih znanjih in pristopih) model kompetenc za vodjo prodajnega oddelka. Ta pristop vam bo omogočil, da to orodje »prikrojite« posebnim potrebam podjetja in zagotovite, da bo dejansko delovalo.

Dodatek 1.

Dodatek (škatla)

Opis vodstvenih kompetenc vodje komerciale

Sposoben upravljati druge za doseganje rezultatov.
	Vodenje	Doseganje izjemnih rezultatov prek ljudi. Navdihovanje drugih s svojimi pogledi Tveganje zaradi načel, vrednot ali ciljev Grajenje zaupanja z dokazovanjem skladnosti med besedami in dejanji Izkazovanje optimizma in pozitivnih pričakovanj od drugih Vključevanje ljudi v odločitve, ki bodo vplivale nanje Natančno, pošteno in smiselno obravnavanje vprašanj ocenjevanja zaposlenih Prilagajanje metod in pristopov potrebam in motivaciji drugih Sprejemanje odločitev, da bi se izognili ali zmanjšali negativne posledice za ljudi Izkazovanje lojalnosti podrejenim
	Upravljanje	Doseganje izjemnih rezultatov z učinkovitim upravljanjem virov, sistemov in procesov. Tveganje za doseganje ciljev, rezultatov in nalog Postavljanje visokih razvojnih standardov Ohranjanje odgovornosti ljudi in osredotočenost na prednostne cilje Prepoznavanje ovir pri doseganju ciljev in njihovo premagovanje Jasna nastavitev naloge Prenos ustreznih odgovornosti in pooblastil Zagotoviti, da so razpoložljivi viri zadostni za doseganje ciljev Spremljanje uresničevanja zastavljenih ciljev in ciljev Sprejemanje odločitev, ki prinašajo praktične rezultate ali dohodek
	Razvoj zaposlenih/mentorstvo	Pomoč in podpora poklicni rasti drugih Izražanje zaupanja v uspeh drugih Ugotavljanje razvojnih potreb vsakega zaposlenega Podpiranje iniciative in izboljšav pri delu Zagotavljanje priložnosti za učenje Zagotavljanje priložnosti za delo na novi, težki ali ambiciozni nalogi Priznanje in podpora uspehov Usposabljanje, mentorstvo in mentorstvo za razvoj drugih Obravnavanje neuspeha kot priložnosti za učenje Iskrena želja podpirati, razvijati druge in nuditi strokovno pomoč Odkrita želja po deljenju svojega znanja in uspešnih izkušenj
Ima visoko stopnjo inteligence, je sposoben določiti pravo smer
	Analiza in reševanje problemov	Doseganje obojestransko sprejemljivih rešitev s prepoznavanjem problemov, doseganjem prizadetih strani, razvojem več rešitev in reševanjem konfliktov. Poslušanje in razpravljanje o možnostih s strankami, zaposlenimi, sodelavci za reševanje težav Jasno prepoznavanje problemov in težav ter začetek odprte, objektivne razprave Pridobivanje obrazložitvenih informacij za razvoj utemeljenih odločitev ali priporočil za ukrepanje Identifikacija in primerjava alternativ, ocena koristi in tveganj, predvidevanje posledic odločitev Iskanje neverbalnih indikatorjev nerešenih konfliktov ali težav Predvidevanje morebitnih težav ali kriznih situacij in sprejemanje potrebnih ukrepov za izogibanje takim situacijam Prepoznavanje virov konfliktov in iskanje rešitev, ki zadovoljujejo interese vseh strani Razumevanje in uporaba različnih tehnik reševanja konfliktov Ločite se od problema, da ste objektivni in razvijete zadovoljive rešitve
	Ciljna usmerjenost	Osredotočanje želja na doseganje cilja, poslanstva ali naloge. Ni potrebe po navodilih pri doseganju cilja Upoštevanje rokov za doseganje ciljev Prepoznavanje priložnosti za hitrejše/učinkovitejše doseganje ciljev Postavljanje ambicioznih ciljev in prizadevanje za njihovo doseganje Razvoj in implementacija optimalnih strategij za doseganje ciljev Merjenje uspešnosti in ocenjevanje uspešnosti za razumevanje obsega doseženih rezultatov Razumevanje nujnosti pri zasledovanju cilja Izkazovanje vztrajnosti pri premagovanju težav pri doseganju cilja Sprejemanje preračunanih tveganj za doseganje rezultatov
	Odločanje	Izbira najboljšega zaporedja dejanj na podlagi analize situacije. Sprejemajte nepristranske odločitve na podlagi dejstev in zakonov Predpostavka kvantifikacije odločitev, dejanj in rezultatov Razumevanje vpliva odločitev na organizacijo in njihovih posledic Razlaga racionalnih razlogov za sprejemanje odločitev Izkazovanje doslednosti pri odločanju Vključevanje drugih v proces odločanja za pridobivanje različnih mnenj in izkušenj Sprejemanje pravočasnih odločitev v težkih stresnih razmerah
	Ustvarjalnost/inovativnost	Prilagoditev tradicionalnih ali razvoj novih pristopov, konceptov, metod, modelov, slik, procesov, tehnologij in/ali sistemov. Prepoznavanje edinstvenih vzorcev, procesov, sistemov ali odnosov Imajo nekonvencionalne poglede, uporabljajo nove pristope Poenostavitev podatkov, idej, modelov, procesov ali sistemov Izpodbijanje uveljavljenih teorij, metod in postopkov Podpirati in spodbujati ustvarjalnost/inovativnost Spreminjanje obstoječih konceptov, metod, modelov, shem, procesov, tehnologij in sistemov Razvoj in uporaba novih teorij za razlago in reševanje kompleksnih situacij Uporaba nesprejetih teorij in/ali metod Razvoj novih revolucionarnih konceptov, metod, modelov, shem, procesov, tehnologij, sistemov, izdelkov, storitev, proizvodnje.
Sprejema ukrepe za izboljšanje svoje uspešnosti
	Načrtovanje/organizacija	Sistematičen pristop k dejavnostim - samostojna priprava in ukrepanje v skladu z izdelanim načrtom. Razvijte konkurenčne in realne načrte, ki temeljijo na strateških ciljih Ukrepanje glede na prihodnje potrebe in izkoriščanje možnih koristi Pripravljenost na nepredvidene okoliščine Ocena potrebnih virov in sposobnost zagotavljanja njihove razpoložljivosti ob pravem času Ravnovesje med dnevnimi potrebami in načrtovanimi aktivnostmi Spremlja načrte in jih po potrebi prilagaja Organiziranje logičnega in jasnega reda, dejanja izvedena brezhibno Učinkovita izraba časa
	Osebna učinkovitost	Izkazovanje iniciativnosti, samozavesti, samouveljavitve in pripravljenosti prevzeti odgovornost za svoja dejanja. Močno zaupanje in vera v lastne sposobnosti Prevzeti pobudo in sprejeti vse možne ukrepe za dosego cilja Izžareva samozavest Vrnitev k napakam za analizo in popravek Prepoznavanje napak in njihovo preprečevanje Prevzemanje osebne odgovornosti za doseganje osebnih in poklicnih ciljev Učinkovito delovanje in doseganje ciljev tudi v težkih razmerah
Prizadeva si za osebni razvoj
	Nenehno učenje	Iniciativnost pri učenju, uporaba novih konceptov, tehnologij in/ali metod. Navdušenje in zanimanje za učenje Iniciativa pri pridobivanju in razvijanju veščin in znanj, potrebnih za delovno mesto vodje prodaje Obvladovanje vseh novih informacij z branjem in drugimi učnimi metodami Aktivno zanimanje za nove tehnologije, procese in metode Sprejemanje ali iskanje novih služb, ki zahtevajo nova znanja ali veščine Izdatki/izdatki za usposabljanje Pristno veselje do učenja Določitev mest za praktično uporabo znanja Podoba "vira znanja" med drugim
	Prilagodljivost	Hitrost prilagajanja spremembam. Hiter odziv na spremembe smeri, prioritet, urnikov. Prikaz hitrega sprejemanja novih idej, pristopov in/ali metod Učinkovitost pri preklapljanju med več prioritetami in nalogami Spreminjanje metod ali strategije za najboljše prilagajanje spreminjajočim se okoliščinam Prilagajanje svojega stila dela različnim ljudem Ohranjanje produktivnosti v času tranzicije, tudi v kaotičnih okoljih Sprejemanje in/ali ohranjanje sprememb.
Potrošniško usmerjen
	Storitev za stranke	Predvidevanje, zadovoljevanje (z rezervo) strankinih potreb, želja in pričakovanj. Predan predvidevanju, prepoznavanju in razumevanju strankinih želja, potreb in prepričanj Razumevanje prioritete odgovora stranki Sledenje zahtevam strank Strpnost in vljudnost pri delu s strankami Reševanje težav in reklamacij v zadovoljstvo strank Delo z najvišjo učinkovitostjo za zadovoljstvo naročnika Vzpostavljanje odnosov s strankami Vzpostavljanje partnerstev s strankami za doseganje njihovih ciljev Ukrepi za zaščito strankinih potreb Prevzemanje profesionalnih tveganj za izpolnjevanje potreb strank

Podrobnejše značilnosti za vsako od kompetenc so predstavljene v prilogi.

Mentorstvo je model poklicnih odnosov, ki vključuje partnerstvo med izkušenim in mladim učiteljem v procesu prilagajanja novim razmeram. Model temelji na konstruktivističnem pristopu k procesu spoznavanja, ki ga razumemo kot proces nenehne analize specialistovih osebnih izkušenj in specializantovega prilagajanja nenehno spreminjajoči se realnosti, ki je sestavni in nujni sestavni del poklicnega samopodobe. izboljšanje

Sem Winston Wolfe, rešujem probleme.
"Pulp Fiction"

Obstajajo številne veščine, ki človeku omogočajo doseganje visokih rezultatov. V sodobni literaturi se te veščine imenujejo »kompetence«. Iskanje zaposlenih na podlagi kompetenc je že dolgo postalo standard za veliko število velikih zahodnih podjetij. Poskusimo ugotoviti, kaj so "kompetence", zakaj so potrebne, kaj so, kako jih preizkusiti in, kar je najpomembneje, kaj lahko pričakujemo od njihove uporabe.

Kaj je kompetenca

Najenostavnejša definicija kompetence je sposobnost uspešnega opravljanja določene naloge ali funkcije. Ključna beseda v tej definiciji je »sposobnost«. Če ima oseba potrebno znanje za rešitev problema, potem razume, KAJ je treba narediti. Če ima sposobnost, potrebno za rešitev problema, potem razume, KAKO je to treba storiti. Znanost o iskanju kadrov na podlagi kompetenc pravi, da je razumevanje KAKO pomembnejše od razumevanja KAJ. Učinkovitost tega pristopa je dokazala uspešnost ogromnega števila velikih zahodnih podjetij.

Ali je mogoče kompetence poučevati? To vprašanje nima jasnega odgovora. Nekatere kompetence je mogoče obvladati precej enostavno, druge bodo določene z nagnjenostjo osebe, na primer za komunikacijo z neznanci ali dejavnostjo njegovega značaja. Vendar pa kompetence niso prirojene sposobnosti. Lahko in jih je treba razvijati.

Zakaj so potrebne kompetence?

Iskanje zaposlenih na podlagi kompetenc vam omogoča dolgoročno zmanjšanje tako časovnih kot finančnih vložkov v zaposlene. Začasne prednosti nastanejo zaradi dejstva, da je razvijanje določenih kompetenc veliko težje kot predajanje znanja zaposlenemu na tem področju. Človeka lahko naučiš podpirati še tako kompleksen sistem ERP v treh do šestih mesecih, implementacije pa ga naučiš v šestih do devetih mesecih. Za razvoj kompetenc, kot sta pogajanje ali obvladovanje konfliktov, bo potrebnih vsaj dve do tri leta, rezultat razvoja takšnih kompetenc pa ne bo vedno pozitiven.

Finančne koristi je mogoče oceniti na naslednji način. Recimo, da je povprečna plača začetnega strokovnjaka SAP 100 tisoč rubljev na mesec. Čez nekaj časa odkrije pomanjkanje tehničnega znanja pri enem izmed modulov. Petdnevni tečaj enega od modulov SAP stane približno 50 tisoč rubljev. Če po istem času ugotovite, da se oseba ne ujema z ekipo, na primer zaradi konflikta ali pomanjkanja uspešnosti, potem lahko ločitev s takim zaposlenim po poskusnem obdobju v najboljšem primeru stane približno trikratno njegovo plačo, to je 300 tisoč rubljev. Razlika je, kot pravijo, očitna. Poleg enostavno izračunanih finančnih in časovnih koristi iskanje zaposlenih na podlagi kompetenc omogoča izgradnjo določene kulture v podjetju. Če zaposleni uživajo v komunikaciji s sodelavci, bosta njihova produktivnost in sposobnost kreativnega razmišljanja opazno višji.

Kakšne so kompetence?

Kompetence je kar nekaj. Na primer, Lomingerjeva knjiga »FYI For Your Improvement« vsebuje 67 kompetenc. Seveda niso vse kompetence enako uporabne. Poskušal bom na kratko našteti po mojem mnenju najbolj zanimive in razširjene izmed njih.

1. Iskrenost in zaupanje – če vam ne verjamejo in vam ne zaupajo, potem vse vaše druge kompetence postanejo nesmiselne.
2. Sposobnost sprejemanja odločitev - strah pred napakami pogosto prisili ljudi, da so pasivni in se »usedejo«. Ta občutek strahu in negotovosti je treba premagati.
3. Delo v negotovih razmerah – v večini primerov oseba nikoli nima vseh informacij. Na podlagi tega, kar imate, morate biti sposobni hitro sprejemati odločitve.
4. Upravljanje konfliktov - komentarji niso potrebni.
5. Ustvarjalnost je tudi, nenavadno, kompetenca, ki jo je mogoče razviti. Omogoča vam iskanje nestandardnih rešitev težav.
6. Osredotočenost na stranko je še posebej pomembna, saj povzroča notranje zavračanje pri mnogih zaposlenih.
7. Usmerjenost k rezultatom – zahteva stalno koncentracijo na nalogo. Pomembno je tudi razumeti končni cilj in ne le videti trenutni korak.
8. Informiranje - pogosto strokovnjaki, ko vidijo problem, ga poskušajo rešiti sami, kar vodi do neželenih rezultatov ali v najboljšem primeru izgubljenega časa.
9. Hiter učenec - zelo težko je priznati, da je vaše znanje, za katerega ste se v preteklosti tako trudili pridobiti, danes nepomembno ali neuporabno. Na žalost se pogosto zgodi, da se boste morali učiti znova.
10. Sposobnost motiviranja - zanimivo delo in visoka plača - še ni popoln nabor motivatorjev.
11. Odnos s sodelavci – sodelavci, tako kot starši, niso izbrani (razen redkih izjem), zato je treba v vsakem človeku iskati pozitivne lastnosti in na njih graditi odnose.
12. Načrtovanje je očitna kompetenca, vendar jo naši inženirji iz nekega razloga težko razvijejo.
13. Prioritete – vodja ne more vedno dati prednost vsaki nalogi in problemu. Sposobnost samostojnega določanja prioritet je zelo koristna veščina.
14. Sposobnost reševanja problemov - očitno ne boste ostali brez dela.
15. Samorazvoj - tukaj je vse v redu, saj smo stavek "študij, študij in še enkrat študij" absorbirali skoraj z mlekom. Glavna stvar je, da je ne pozabite.

Značilno je, da so kompetence razvrščene glede na kompleksnost razvoja in uporabnost na določeni skupini zaposlenih. Razvrstitev po zahtevnosti je precej subjektivna. Poleg tega je kompleksnost razvoja določene kompetence neposredno odvisna od vašega značaja. Zato bomo to razvrstitev preskočili in prešli kar na razvrstitev glede na uporabnost (relevantnost) na različne skupine zaposlenih. Obstajajo tri glavne skupine zaposlenih:

• strokovnjaki (ne menedžerji);
• linijski vodje;
• višji menedžerji.

Kompetence za te tri skupine se ne izključujejo: kar velja za specialiste, bo veljalo tudi za vodje. In zgoraj naštete kompetence so lahko uporabne za širok spekter strokovnjakov in menedžerjev. Sledijo primeri specifičnih kompetenc za višje vodstvene delavce.

1. Upravljanje inovacij – ni dovolj, da so v ekipi kreativni zaposleni. Morate biti sposobni izvleči nekaj smisla iz tega.
2. Široka razgledanost – več splošnega znanja kot ima manager, boljše in učinkovitejše bodo njegove strateške odločitve.
3. Upravljanje poslanstva in namena – vsa uspešna podjetja imajo izjavo o poslanstvu, ki jo je mogoče zlahka najti na spletni strani. Izbira pravega poslanstva za potrebe in izzive današnjega časa je zelo preprosta naloga.

Nabor kompetenc ni strogo vezan na določeno kategorijo zaposlenih. Vsako podjetje samo izbere omejen nabor temeljnih kompetenc in se odloči, za katere zaposlene bodo katere kompetence pomembne in katere neobvezne. Optimalen nabor bi bil po mojem mnenju 15-20 kompetenc.

Kako v vsej raznolikosti izbrati ta čarobni nabor kompetenc? Na trgu obstajajo svetovalna podjetja, ki lahko pri tej zadevi pomagajo. Če je mogoče analizirati dokaj bogate izkušnje zahodnih podjetij, potem lahko sami pridete do nekaterih možnosti. Prav tako lahko preprosto vzamete seznam kompetenc, na primer iz zgoraj omenjenega vira, in razmislite, katere lastnosti bi radi videli pri svojih zaposlenih. Vsekakor je izbira seznama kompetenc najlažja naloga. Zmožnost njihovega testiranja in razvoja bo zahtevala veliko več truda.

Kako preizkusiti kompetence

Obstajata dva pristopa k izvedbi intervjujev. Prvi temelji na principu "vprašanje-odgovor". Vprašate, kaj je RAID 5. Odgovorijo vam: RAID 5 je vrsta diskovnega polja, v katerem ... Če je odgovor pravilen, označite kvadratek na listu papirja ali v glavi in ​​preidete na naslednje vprašanje. . Druga metoda temelji na poglobljeni študiji enega vprašanja. Na primer, vprašate, s katerimi diskovnimi nizi je moral kandidat delati. Recimo, da odgovori - RAID 5. Potem lahko vprašate, kakšne so slabosti tega polja, kje ga je treba uporabiti, zakaj se je kandidat odločil za to vrsto polja, kaj bi se zgodilo, če bi izbral drugega, kaj bi imel izbrano, če je proračun trikrat večji itd.

Prvi pristop se dobro obnese pri preverjanju znanja zaposlenega, malo pa je uporaben pri ocenjevanju njegovih kompetenc. Seveda lahko vprašate za primer konfliktne situacije in vprašate, kako se je kandidat rešil iz nje. Toda pomanjkljivost tega pristopa je očitna. Do tretjega razgovora se bo kandidat naučil pravilno in lepo odgovarjati na takšna vprašanja, njegovi odgovori pa bodo v šibki korelaciji z njegovimi resničnimi kompetencami. Vendar se ta pristop pogosto uporablja v kadrovskih oddelkih preprosto zaradi pomanjkanja znanja o tem področju. Ampak vsaj bolje je kot nič.

Druga metoda je veliko bolj učinkovita, saj bo kandidat, ko govori o tehničnih temah, ki jih pozna, pokazal svoje kompetence. V našem primeru z odgovorom na vprašanje, kakšne pomanjkljivosti ima ta niz, bo kandidat pokazal svojo sposobnost analitičnega razmišljanja. Odgovor na vprašanje, zakaj je bil izbran prav ta niz, bo dal informacijo o tem, ali kandidat razmišlja o poslovnih ciljih svojega dela, ali skuša izbrati najboljšo rešitev ali rešitev, ob kateri se dobro počuti. Na žalost je nemogoče vnaprej ustvariti seznam vprašanj za oceno kompetenc zaposlenega. Vprašanja morajo biti generirana glede na kandidatove odgovore in so močno odvisna od njegovih odgovorov. Zaradi tega dejstva je razgovor za vodjo težka naloga, vendar bo verjetnost izbire pravega kandidata pri obvladovanju te metode 100-odstotna.

Kako pomembne so kandidatove izkušnje?

Uporaba metode iskanja talentov na podlagi kompetenc seveda ne pomeni popolne opustitve preverjanja kandidatovih izkušenj in znanja, vendar ta proces naredi bolj fleksibilen. Če kandidatovih kompetenc ne testiramo, potem je edino zagotovilo, da bo nalogo opravil, ta, da jo je v preteklosti uspešno opravil. Zato menedžerji pogosto menijo, da je najboljši kandidat tisti kandidat, katerega izkušnje najbolj ustrezajo izkušnjam, opisanim na delovnem mestu. Uporaba kompetenc spremeni pristop k iskanju najboljšega kandidata. Resno težo začnejo imeti tudi teoretično znanje, kandidatova želja po delu na določenem področju in posredna vpetost v predmetno področje. Dejansko bo prisotnost takšnih kompetenc, kot sta osredotočenost na rezultate in sposobnost samorazvoja, omogočila osebi, da se spopade z nalogo, tudi če to počne prvič. Poleg tega ga bo lahko naredil še boljšega, saj ne bo omejen z izkušnjami, ki bi jih lahko imel na prejšnjem delovnem mestu.

Kaj imamo z uporabo metode?

Metoda iskanja sodelavcev na podlagi kompetenc vam bo omogočila, da dobite ekipo, ki bo sposobna ne le opravljati tekoče naloge, ampak tudi uspešno delovati v času rasti in razvoja podjetja. Podjetja se pogosto srečujejo s problemom, da ekipa, ki je učinkovito delala s podjetjem velikosti 200 ljudi, zelo slabo deluje v podjetju s 1000 ljudmi. To je posledica dejstva, da so izzivi, s katerimi se sooča veliko podjetje, zelo drugačni od izzivov majhnega podjetja. Če izberete ljudi na podlagi tehničnega znanja, potem boste morali poleg zamenjave strežnikov spremeniti ljudi ali upočasniti poslovanje, kar bo dalo prednost konkurentom.

Kompetenčna metoda poleg oblikovanja učinkovite in prilagodljive ekipe prinaša še vrsto drugih prednosti:

• odprla se bo pot oblikovanju korporativne kulture, ki služi kot dokaj močan motivacijski element;
• vodja bo lahko več časa namenil strateškim vprašanjem, ne pa vlogi nadzornika in policista;
• Možno bo uvesti sodobne načine organizacije dela, kot sta fleksibilni delovni čas in delo od doma.

Če so prednosti metode tako očitne, kaj potem ruskim podjetjem preprečuje, da bi jo aktivno izvajala in uporabljala?

Problemi prehodnega obdobja

Obstajata dve glavni težavi, ki ovirata aktivno uporabo tega pristopa. Problem 1. Dediščina preteklosti. Naš izobraževalni sistem je do nedavnega zanemarjal koncept kompetenc. Vodje so navajeni voditi na podlagi poznavanja področja in zdrave pameti. Starejša generacija se ne želi ponovno učiti in je nezaupljiva do poskusov mladih menedžerjev, da uvedejo svoja pravila igre.

Problem 2. Samoprevara. Nekateri menedžerji po lastni ali tuji volji še vedno poskušajo v kulturo svojega podjetja uvesti koncept kompetenc. Ker ne želijo velikih sprememb v podjetju, to dejavnost v celoti predajo kadrovski službi. Avtoriteta kadrovske službe običajno zadošča, da na steno obesite nekaj načel podjetja in napišete brošuro o kompetencah. Menedžerji še vedno vodijo in zaposlujejo ljudi po starem in odločno izjavljajo, da potrebujejo ljudi z določenimi znanji, ne kompetencami, sicer ne bodo mogli delati. Hkrati je najvišje vodstvo podjetja, ko je videlo potrebne slogane na steni pisarne, prepričano, da je bil proces uspešno zagnan in obrodi sadove.

Zaključek

Učinkovita uporaba kompetenčne metode je mogoča le, če se po teh pravilih držijo vsi vodje in ne le kadrovska služba. Očitno je, da če ni nujno, vodstvo ne bo naredilo bistvene spremembe v celotni kulturi podjetja, kar bi lahko vplivalo na veliko število zaposlenih in vodij. Danes se podjetja za preživetje krize osredotočajo na zniževanje stroškov in ta strategija je povsem upravičena, če ne gre predaleč. Ko pa se bo ta proces končal, se bo spet začel boj za tržni delež. Danes je že povsem očitno, da podjetja, ki zaposlujejo motivirane sodelavce z določenim naborom kompetenc, proizvajajo kakovostnejše blago in storitve z nižjimi stroški poslovanja.

Kaj vključujejo osebne kompetence zaposlenih, kako ustvariti pogoje za razvoj in oblikovanje socialnih in osebnih kompetenc – o tem v članku.

Iz članka se boste naučili:

Kakšne so kompetence in osebnostne lastnosti zaposlenih

Danes v družbi obstaja potreba po strokovnjakih, ki nimajo le poglobljenega znanja na določenem področju, poklicnih veščin, temveč tudi ustrezne osebne kompetence in lastnosti.

Prenesite dokumente na temo:

Kompetenčni pristop razumemo kot prednostno usmerjenost k zastavljenim ciljem oziroma vektorjem, to so:

• visoka stopnja učnih sposobnosti;
• samoodločba;
• samouresničevanje;
• socializacija;
• razvoj individualnosti.

Glavna enota za ocenjevanje kakovosti učnih rezultatov je kompetenca in kompetenca. V psihološki literaturi se oba koncepta obravnavata dvoumno. To je posledica kompleksnosti celotnega strukture poklicnih dejavnosti. Upoštevati je treba, da različna področja uporabljajo različne teoretične raziskovalne pristope.

Kompetence in osebne lastnosti se obravnavajo v obliki:

• ustrezna stopnja oblikovanja socialne in praktične izkušnje določenega predmeta;
• ustreznost pri izvajanju delovnih obveznosti in zahtev;
• visoka raven usposabljanja v posebnih in individualnih programih;
• oblike dejavnosti.

Osebne kompetence so sposobnost narediti nekaj dobro, z največjo stopnjo učinkovitosti, z visoko stopnjo samoregulacije, visoko stopnjo samospoštovanja, s hitrostjo, spreminjati relevantne okoliščine in zunanje okolje.

Psihološke, notranje in potencialne formacije, , štejejo za osebne dejavnike. Neposredno je kompetenca razumljena kot smiselna posplošitev empiričnega in teoretičnega znanja, ki je predstavljeno v obliki načel, konceptov in pomenotvornih določb. Kompetenca obravnava splošne metode vseh izvedenih dejanj, ki pomagajo pri produktivnem delovanju. .

Med temeljne kompetence sodijo tiste, ki jih imajo vsi ljudje, ne glede na poklicno pripadnost. Strokovne kompetence vključujejo sposobnost in pripravljenost izvajati ustrezna dejanja v skladu z zahtevami, metodološko organizacijo, reševati vse zadane naloge ter posledično samoocenjevati rezultat opravljenih aktivnosti.

Morda vas bo zanimalo:

Kako zagotoviti razvoj osebnih kompetenc

Na oblikovanje poklicne in osebnostne kompetence ter razvoj komunikacijskih veščin vpliva uporaba razvojno psihodiagnostičnih metod in izobraževanj. Upoštevati je treba, da psihodiagnostika omogoča , preučiti značilnosti osebnostne strukture, samoodnosa, samospoštovanja, načinov spreminjanja negativnih lastnosti. Treningi izboljšujejo in razvijajo pozitivne osebnostne lastnosti ter omogočajo popravljanje negativnih.

Razvoj osebnih kompetenc poteka z uporabo projektnih metod, ki pomagajo integrirati pridobljeno znanje pri študiju različnih disciplin.

Pri opravljanju strokovno usmerjenih nalog se poveča:

1. stopnja zanimanja za poklicne dejavnosti;
2. hitrosti prilagajanja, tehnike pa je najpomembnejše uporabiti v procesu prilagajanja novih kadrov.

Individualne in kolektivne oblike usposabljanja razvijajo kadroviki. Če je treba razviti osebne lastnosti zaposlenih, je smiselno uporabiti psihološko usposabljanje, ki jim pomaga obvladati in ugotovite, katera metoda vedenja je najbolj produktivna, ko pride do določene situacije.

Upoštevati je treba, da imajo pri razvijanju osebnih kompetenc največji učinek kolektivne oblike izobraževanja in usposabljanja. Povečuje se število medosebnih in socialnih povezav med zaposlenimi. S tem se poveča kohezija, medsebojna pomoč in razumevanje, naučiš se razumeti in poslušati sogovornika ter upoštevati mnenja drugih. S spodbujanjem poslovne in strokovne komunikacije se razvija tudi komunikacijska kompetenca.

Ustvarjalne naloge prispevajo ne le k učenju, ampak tudi k povezovanju veščin in znanj, pridobljenih med strokovnim usposabljanjem. Smer takega procesa se razvija , poveča splošno osredotočenost vseh procesov delovne dejavnosti.

Kako poteka oblikovanje socialnih in osebnostnih kompetenc?

Oblikovanje in razvoj socialnih in osebnostnih kompetenc je neločljivo povezano z razvojem osnovnih in strokovnih. V psihologiji je posebna pozornost namenjena izobraževanju in razvoju pri oblikovanju človeške psihe. Ne zanikajo vloge dednosti pri razvoju določenih lastnosti.

Usposabljanje je namenjeno spodbujanju osebnega razvoja. Pri strokovni izobrazbi pride do samozavedanja in pospešenega osebnostnega razvoja. Razvijajo se moralni in estetski občutki, značaj se stabilizira. V tem obdobju se oblikujejo družbene funkcije: civilna, poklicna in delovna.

Proces razvoja socialnih in osebnih kompetenc traja precej časa in vključuje naslednje vrste kompetenc:

osebna ali osebna, ki se izraža v ohranjanju duševnega in telesnega zdravja, samospoznavanja, samorazvoja, želje. ;

komunikativnost, pomoč pri obvladovanju veščin ustnega in pisnega sporazumevanja, zagotavljanje pripravljenosti za sodelovanje, obvladovanje medosebnih in strokovnih komunikacijskih tehnik;

informacije, vključno z obvladovanjem multimedijskih tehnologij, razumevanjem možnosti njihove uporabe, razvojem kritičnega odnosa do vseh vrst informacij.

Struktura osebnih kompetenc vključuje lastnosti, kot so:

• organizacija;
• sposobnost učenja;
• odgovornost;
• samokontrola;
• uresničitev osebnega potenciala;
• klic dolžnosti;
• samonačrtovanje;
• potreba po uresničitvi notranjega potenciala;
• strpnost;
• strpnost;
• človečnost itd.

Ena najpomembnejših nalog delodajalca in vodje podjetja je ocenjevanje kompetenc osebja - omogoča zaposlenim, da ugotovijo ne le prisotnost delovnih izkušenj, zabeleženih v drugih teoretičnih veščinah, temveč tudi resnične izkušnje, ki neposredno vplivajo na njihovo delo. aktivnosti. Kljub temu, da ocenjevanje kompetenc delavcev praktično nima zakonske ureditve, je poznavanje mehanizmov za njegovo izvajanje ključno za kadrovike in odločevalce v organizaciji.

Kaj je ocena usposobljenosti osebja

Ker zakonske zahteve in postopki, ki jih lahko delodajalec uporablja za kandidate za določena prosta delovna mesta v organizaciji, ne ponujajo dovolj priložnosti, delodajalci pogosto uporabljajo posebne tehnike za izboljšanje učinkovitosti uporabe delovne sile, zmanjšanje stroškov podjetja in povečati dobiček. Ocenjevanje kompetenc kadrov z vidika zakonodaje ni urejeno na noben način, je pa učinkovito orodje, ki ga tako ali drugače uporablja skoraj vsak delodajalec.

Ocenjevanje kompetenc zaposlenih - izvedba preizkusa za ugotavljanje strokovne primernosti delavca za delo. Izvaja se v ločenem podjetju v skladu z merili, določenimi v zadevni organizaciji in potrjenimi z njenimi lokalnimi predpisi. Zlasti skladnost dejavnosti zaposlenega s standardi za proizvodnjo, opravljanje klicev, privabljanje strank ali prodajo izdelkov.

Ločiti jo je treba od ocenjevanja usposobljenosti zaposlenih, saj je mogoče oceniti usposobljenost zaposlenega za opravljanje dejavnosti v posameznem podjetju šele po določenem obdobju njegovega delovanja, medtem ko se preizkus za zaposlitev opravi že pred sklenitvijo pogodbe o zaposlitvi. pogodbo o zaposlitvi z delavcem.

Zakaj je potrebno ocenjevanje kompetenc zaposlenih?

Temeljni cilj ocenjevanja kompetenc zaposlenih lahko imenujemo maksimiranje kadrovskega potenciala organizacije ob upoštevanju posebnosti delovne dejavnosti. Posledično optimizacija osebja vodi do:

• zmanjšanje stroškov;
• zmanjšanje neposrednih in posrednih stroškov;
• znižanje stroškov delovnega časa delavcev;
• ustvarjanje udobne mikroklime za zaposlene s psihološkega vidika;
• splošno povečanje dohodka podjetja.

Torej, če bolj natančno obravnavamo to vprašanje, lahko cilje ocenjevanja usposobljenosti osebja imenujemo:

Skladno s tem lahko ocena ravni kompetenc zaposlenega postane osnova tako za napredovanje ali degradacijo, kot tudi v obliki prekvalifikacije ali premestitve na delovno mesto, kjer se lahko bolje razvija ali prinaša več koristi podjetju, ob upoštevanju njegovih osebnih lastnosti. .

Prednosti in slabosti ocenjevanja kompetenc kadrov

Metoda ocenjevanja kompetenc kot kadrovsko orodje pomaga učinkovito reševati ne le neposredne kadrovske težave, temveč tudi gospodarske probleme podjetja. Njegove prednosti vključujejo naslednje lastnosti:

• Sposobnost ustvarjanja individualnih profilov idealnih strokovnjakov ob upoštevanju vseh značilnosti in odtenkov dejavnosti določene organizacije.
• Razpoložljivost organiziranja diferencirane izbire zaposlenih. Uporaba različnih metod za ocenjevanje kompetenc delavcev in vodij omogoča ločevanje različnih profilov delovne dejavnosti.
• Enostavnost in dostopnost metode po fazi identifikacije in razvoja orodij za ocenjevanje kompetenc.
• Rednost. Ocene kompetenc se lahko izvajajo redno in sproti ter lahko temeljijo na trenutni uspešnosti organizacije.

Vendar pa ima ta tehnika kljub zadostnemu številu prednosti tudi določene pomanjkljivosti, ki so lahko pomembne za mnoge delavce in delodajalce. Sem spadajo namreč:

• Subjektivnost ocenjevanja. Kadrovik podjetja, ki izvaja ocenjevanje usposobljenosti, ima lahko do posameznih zaposlenih pristransko mnenje. To pomanjkljivost je mogoče ublažiti z uvedbo avtomatskih sistemov ocenjevanja ali povabilom neodvisnih strokovnjakov po metodi zunanjega izvajanja.
• Potreba po razvoju orodja za ocenjevanje. V podjetju je treba upoštevati individualne značilnosti njegovih posebnosti, pa tudi ustvariti idealen profil zaposlenih za vsako posamezno delovno mesto. Hkrati je to pomanjkljivost mogoče odpraviti z uporabo že pripravljenih profesionalnih standardov, vendar bo v tem primeru pomanjkljivost neskladnost idealnega standarda s posebnostmi določenega podjetja.

Postopek za izdelavo metod za ocenjevanje osebja po kompetencah

Prvič, za uporabo metod za ocenjevanje kompetenc osebja je potrebno oblikovati neposredni model kompetenc v podjetju. Upoštevati je treba, da je ta model sestavljen na podlagi in neposrednih korporativnih zahtev - kombinacija teh treh virov bo ustvarila učinkovito in uravnoteženo kadrovsko orodje.

Sam postopek za razvoj tega modela vključuje naslednje ukrepe:

• Izdelava idealnega profila za vsako posamezno delovno mesto v podjetju. V tem primeru je treba upoštevati tako osebne lastnosti, ki jih zaposleni potrebuje za reševanje nalog, ki so mu dodeljene, kot njegovo neposredno strokovno znanje.
• Razvoj sistema ocenjevanja. Dober sistem ocenjevanja vključuje tako kazalnike točkovanja, ki zagotavljajo številčno oceno različnih kompetenc zaposlenega na različnih področjih delovanja, kot tudi dodatna orodja, ki omogočajo upoštevanje mnenja ekipe zaposlenih o njem, pa tudi povratne informacije neposrednih vodij. in stranke.
• Testiranje izdelanih profilov in ocenjevalnega sistema v praksi z namenom naknadnih prilagoditev za izdelavo optimalnega kompetenčnega modela za posamezno delovno mesto.

Pri točkovanju sistema ocenjevanja kompetenc je treba upoštevati naslednje parametre:

1. Strokovne sposobnosti. Z S tega vidika je mogoče oceniti splošno uspešnost zaposlenega na njegovem delovnem mestu, njegove kvalifikacije in rezultate opravljenih specializiranih strokovnih preizkusov, ki vplivajo na njegov položaj.
2. Dodatne veščine. Med njimi je treba oceniti prisotnost različnih dodatnih veščin, ki niso potrebne za opravljanje neposrednih delovnih nalog. To lahko vključuje zlasti znanje tujih jezikov, veščine programiranja in druge vidike dejavnosti.
3. Osebne lastnosti. Imajo velik vpliv na dejavnosti glede na določen položaj in njegove značilnosti. Še posebej, če ima zaposleni višjo finančno izobrazbo, visoke intelektualne kazalnike, vendar nizke komunikacijske sposobnosti, bi bilo veliko bolj logično, da bi ga poslali v oddelek za razvoj podjetij in ne v oddelek za pomoč strankam.
4. Raven zdravja. V mnogih primerih lahko fizične lastnosti zaposlenega neposredno vplivajo na učinkovitost njegovih delovnih aktivnosti. Poleg tega bi bilo tudi v odsotnosti neposrednih kontraindikacij neracionalno imenovati pogosto bolnega zaposlenega na vodstvena in odgovorna delovna mesta, ki zahtevajo stalno osebno prisotnost.
5. Stopnja zvestobe podjetju. Vključenost zaposlenega v korporativno kulturo, njegova stabilnost in pogostost menjave delovnega mesta so pomembni tudi pri izbiri strokovnjakov za določena delovna mesta.
6. Razvojni potencial. Tudi visokokvalificiran strokovnjak na določenem delovnem mestu lahko doseže mejo svojega razvoja, medtem ko bo manj učinkovit zaposleni z visokim potencialom ob ustrezni karierni rasti uspešnejši, zato mora ocena kompetenc zaposlenih vsebovati te kazalnike.

Orodja za ocenjevanje kompetenc zaposlenih v podjetju

Ocenjevanje usposobljenosti kadra je celovita kadrovska metodologija, ki vključuje različna orodja. Ti vključujejo zlasti:

Postopek ocenjevanja usposobljenosti osebja

Ocenjevanje kompetenc osebja podjetja zahteva oblikovanje ustreznega postopka, po katerem se bo izvajalo. Na splošno lahko postopna ocena kompetenc osebja izgleda takole:

• Stopnja razvoja sistema. Ta stopnja je bila opisana prej in vključuje ustvarjanje skupnih orodij, ki se bodo uporabljala med ocenjevanjem, kot tudi meril za ocenjevanje.
• Vzpostavitev pravnega okvira. Delodajalec mora oceno kadrovskih kompetenc v podjetju utrditi s pomočjo ustreznih lokalnih predpisov.
• Priprava urnika ocenjevanja. Podjetje mora imeti urnik, po katerem se bodo ocenjevale kompetence zaposlenih.
• Neposredno ocenjevanje.
• Oblikovanje rezultatov in sprejemanje končne odločitve na podlagi rezultatov ocenjevanja vsakega posameznega zaposlenega.
• Analiza rezultatov ocenjevanja kompetenc zaposlenih v podjetju po določenem času po postopku.

Primeri ocenjevanja kompetenc kadrov v podjetju

Najboljši način za preučitev možnosti uporabe sistema ocenjevanja usposobljenosti osebja je nekaj preprostih primerov:

Zaposleni v podjetju je na delovnem mestu prodajnega svetovalca. Testiranje pri njem je pokazalo, da ima zadovoljivo stopnjo usposobljenosti - glede strokovnih sposobnosti ima 4 točke od petih možnih. Vendar pa se med njegovimi osebnimi značilnostmi odlikujejo nizke komunikacijske sposobnosti - 2 točki in visoka raven inteligence - 5 točk. Hkrati je bila njegova uspešnost na položaju ocenjena le s 3 točkami, visoka pa je bila tudi zvestoba podjetju, prav tako njegova inteligenca - 5 točk.

Skladno s tem bi bila ob upoštevanju osebnih in poklicnih lastnosti logična rešitev v tem primeru uporabe ocene usposobljenosti osebja pošiljanje tega zaposlenega na usposabljanje ali neposredno imenovanje na vodstveni položaj, ki izključuje stik s strankami ali velikim številom zaposlenih.

Zaposleni v podjetju ima položaj tajnika šefa. Ocena kompetenc je pokazala, da ima ta zaposleni širok nabor dodatnih znanj in tudi visoko uspešnost na tem delovnem mestu. Vendar pa so bili med običajnimi zaposlenimi v podjetju identificirani tudi zaposleni, ki ustrezajo idealnemu profilu vodstvene tajnice.

V skladu s tem bi bilo logično, da bi tega tajnika povišali na delovno mesto, ki zahteva uporabo njegovih obstoječih dodatnih znanj in ga nadomestili z enim od navadnih uslužbencev ali pa mu ponudili zaposlitev za krajši delovni čas, da bi čim bolj izkoristil svoj delovni potencial.