Производительность труда – показ-ль эк-ой эф-ти трудовой деят-ти раб-ков, кот-ый представляет собой отн-е кол-ва выпущенной прод-и к затратам труда.
Выработка – это количество продукции, произведенное в единицу времени или приходящееся на одного среднесписочного работника (это прямой показатель производительности труда):
где Q – объем произведенной продукции,
Т – среднесписочная численность работников, t – нормо-час.
Выработка может определяться на одного основного рабочего, одного работающего. В экономических расчетах используют часовую, дневную, месячную и годовую выработки. Среднечасовая выработка характеризует производительность труда в каждый час работы, представляет собой отношение произведенного объема продукции к затратам труда основных рабочих в человеко-часах. Среднедневная выработка характеризует степень использования рабочего времени и представляет собой отношение объема произведенной продукции к затратам труда работников (в человеко-днях). Среднегодовая выработка – отношение годового объема производства к затратам труда всех работников, характеризует среднюю выработку одного среднесписочного работника и отражает изменение числа явочных дней в соответствующем периоде.
Для измерения производительности труда по выработке применяется три метода исчисления:
1.Натуральный: объем произведенной продукции определяется в натуральных единицах;
2.Стоимостный: объем произведенной продукции определяется в денежных единицах;
3.Трудовой: объем произведенной продукции определяется в нормо-часах.
-
В экономических расчетах используют часовую, дневную, месячную и годовую выработки .
Для измерения производительности труда по выработке применяется три метода исчисления -
Методы определения выработки .
где ПТ – производительность труда (выработка ), Q – объем произведенной продукции, Т – среднесписочная численность работников. -
Методика
Методы определения выработки . -
Методика и порядок планирования представляют собой общий процесс планирования.
Методы определения выработки . -
Методы определения выработки . Производительность труда – показ-ль эк-ой эф-ти трудовой деят-ти раб-ков, кот-ый представляет. Рентабельность и ее виды. -
Исследование рефлексов заключается в определении их характера, равномерности, симметричности. -
Методика и порядок планирования представляют собой общий процесс планирования.
Методы определения выработки .
Читайте также:
|
Для измерения производительности труда по выработке применяется три метода исчисления:
Производительность труда - показатель плодотворности целесообразной деятельности работников, которая измеряется количеством работы (продукции, услуг), сделанной в единицу времени.Для оценки уровня производительности труда применяется система обобщающих, частных и вспомогательных показателей. Осн. пок-лями производительности труда(ПТ) явл.пок-ли выработки и трудоемкости. Выработка (В) опред-ся отношением кол-ва произведенной продукции (Q) к затратам раб. времени на производство этой продукции (Т), т.е.по следующей формуле: B= Q/T . Трудоемкость (Т) -это величина, обратная выработке.
1. Натуральный метод определения выработки
Выр.=вып.прод./численность. Натуральный метод; ВП(объем) задаётся в натуральных измерителях: Выр. нат. =(ВП в натуральных измерителях)/численность. Преимущество: метод более точно отражает ПТ. Недостаток: метод может применяться в монопродуктовых производствах; не позволяет определить выработку по всей номенклатуре продукции предприятия и учесть качество продукции. метод применяется редко, на отдельных рабочих местах.
2.Стоимостной метод определения выработки
Выр.=вып.прод./численность. Стоимостной; ВП задаётся в ценах Выр. ст. =(å n i=1 ВП в натуральном выражении і-того вида на іЦену)/численность, где n - количество видов продукции, производимой на предприятии. Преимущество: метод универсальный. Недостаток: Цена искажает уровень ПТ.
3.Трудовой метод определения выработки
Выр.=вып.прод./численность. Трудовой; при котором ВП выражается в нормо-часах. Выр. труд =(å n i=1 ВП і над+трудоёмкость нормативная)/численность. Преимущества: 1. Метод напрямую связан с сущностью ПТ; 2. Метод может использоваться на предприятиях производящих множество видов продукции. Недостатки: из-за невозможности определить полную нормативную трудоёмкость применяется редко.
Натуральным методом выработка рассчитывается по объему производства, выраженному в физических единицах - тоннах, штуках, метрах и т.д. Метод применим при производстве однородной продукции. При выпуске нескольких видов однородной продукции выработка определяется в условноучетных натуральных единицах.
Трудовой метод
- пригоден для оценки уровня ПТ на отдельных участках производства, в цехах, когда производится разнородная продукция, большой объем полуфабрикатов и незавершенного производства, но требует строгой обоснованности норм труда.
Стоимостным методом
рассчитывают выработку по объему производства продукции, выраженному в денежном измерении, в рублях. Метод наиболее универсален, так как позволяет сравнивать уровень и динамику производительности труда на предприятии, в отрасли, по регионам, в стране. Для определения выработки стоимостным методом используются различные показатели по стоимости объема производства продукции: ВП(стоимость валовой продукции), ТП(стоимость товарной продукции), УЧП(стоимость условно чистой продук.), ЧП(стоим. чистой прод.), НСО(нормативная стоимость обработки). Это объясняется тем, что на показатель выработки, рассчитанный стоимостным методом, значительное влияние оказывает удельный вес материалов и полуфабрикатов, существенно различающихся по цене, т.е. влияет перенесенная стоимость, созданная вне предприятия.
Методы выработки решений группой лиц
Методы принятия решений могут быть основаны на интуиции менеджера, на научно-практическом подходе, требующем ряда этапов в формулировке проблемы, выработке альтернативных решений, обработке большого количества информации, принятии оптимального решения.
При выработке решения группой лиц могут быть использованы формализованные (математические) и эвристические (творческие) методы.
При хорошо структурированных (запрограммированных) решениях широко используются методы количественного анализа и электронной обработки информации. При этом в качестве оптимизационного критерия могут быть показатели прибыли, валового дохода, производительности труда и др. Такой выбор называется оптимизационным.
Вычислительные задачи решаются при помощи математических методов. Обычно это текущие задачи управления, такие, как прогнозирование объема материальных запасов, размещение и определение количества в зависимости от производственной программы и другие. Математические методы применяются в тех случаях, когда факторы, которые влияют на выбор решения, можно оценить количественно, поэтому они называются количественными.
Аналитические методы – основная часть математических – характеризуются тем, что устанавливают аналитические зависимости между условиями выполнения задачи (факторами) и ее результатами (принятым решением). К аналитическим принадлежат группа методов экономического анализа деятельности фирмы (например, построение уравнения безубыточности и нахождение точки безубыточности).
Статистические методы основаны на сборе, обработке и анализе статистических материалов. Отличительная особенность этих методов – учет случайных влияний и отклонений. Статистические методы включают методы теории достоверности и математической статистики.
Методы математического программирования рассматриваются прикладной математикой и содержат теорию и методы решения условных экстремальных задач с несколькими переменными. Наибольшее применение методы математического программирования нашли в сферах планирования номенклатуры и ассортимента изделий; определения маршрута изготовления изделий; минимизации отходов производственного процесса; регулирование уровня запасов; календарном планировании производства и других.
Теоретико-игровые методы предназначены для обоснования решений в условиях неопределенности, неполноты и неясности информации. К ним относятся теория статистических решений и теория игр.
Методы теории статистических решений используются, когда неопределенность окружения вызвана объективными обстоятельствами, которые не известны или имеют случайный характер.
Теория игр используется в тех случаях, когда неопределенность окружения вызвана сознательными действиями разумного противника.
В условиях слабо структурированных (незапрограммированных) решений применяют систему взвешенных критериев. При этой системе выбираются критерии оценки решения, экспертная оценка каждого критерия и по суммарным оценкам каждого решения (сумме баллов) делается вывод о целесообразности применения конкретного решения.
Экспертные методы применяются в случаях, когда невозможно воспользоваться количественными методами, то есть при недостаточном объеме информации или ее отсутствии. На практике пользуются методом простого ранжирования и метод весовых коэффициентов.
Метод простого ранжирования состоит в том, что каждый эксперт размещает признаки в порядке важности – на первом месте наименее важный признак, дальше – следующий за ним по важности и т.д. Полученные данные сводятся в таблицу; определяется средний ранг, т.е. среднее статистическое значение места каждого признака. В результате, наименьшее значение среднего ранга указывает на самый важный признак и т.д.
Метод весовых коэффициентов состоит в том, что всем признакам предоставляются весомые коэффициенты следующими способами:
· всем признакам присваивают весовые коэффициенты так, чтобы их сумма равняла 1, 10 или 100;
· наиболее важному признаку присваивают весовой коэффициент, который равняется фиксированному числу, а последним – коэффициенты, которые равняются долям этого числа.
Данные, полученные благодаря экспертным оценкам, могут далее применяться при принятии решения методом интегрального показателя.
Метод Дельфы предполагает, что каждый участник опроса отвечает на вопросы независимо и анонимно. Результаты ответов собираются в центре, и все варианты решения направляются каждому участнику. Ознакомившись с другими вариантами решений, каждый из участников может выработать новое решение. Решение направляется в центр.
Центр собирает отдельные решения и при необходимости повторяет указанные шаги до достижения согласованного решения.
Задачи, которые имеют нестандартный характер, основываются на качественных, а не количественных переменных, решаются эвристическими методами.
Метод аналогий основан на поиске возможных решений на основе заимствования. То есть принимается такое решение, которое уже принималось ранее в схожей, по мнению менеджера, ситуации и его реализация привела к удовлетворительному результату. В случае, если таких решений принималось несколько, то выбирается тот вариант, который привел к наилучшему результату в наиболее похожей ситуации.
Метод инверсии – противоположность методу аналогий. Сущность его заключается в том, что принимается решение, противоположное принятому в аналогичной ситуации, если прошлое решение не принесло успеха или аналогичное принятому в противоположной ситуации, если его реализация оказалась успешной.
Метод эмпатии – проникновения в сущность вещей. При использовании метода эмпатии ЛПР должно ассоциировать себя с объектом, относительно которого принимается решение и, благодаря этому, выясняет причины возникновения проблемной ситуации.
Метод мозгового штурма . Условия применения данного метода: работает творческая группа специалистов в рассматриваемой проблеме численностью не более 10 человек. Сбор команды и ее знакомство с проблемой проводит менеджер, которому поручено решить возникшую проблему.
После короткого обдумывания и усвоения проблемы группа начинает генерацию идей. На первом этапе принятия решения обсуждение идей проводится без критики.
На втором этапе происходит отбор идей на основе здоровой критики предложений от младших к старшим участникам группы.
Углубленное развитие отобранных идей и их детальная разработка – третий этап мозгового штурма – происходит в форме дискуссии с целью выявления всех возможных достоинств и недостатков предложенных альтернатив. На основе полученной на этом этапе информации менеджер осуществляет окончательный выбор и принятие решения.
Метод группового блокнота предполагает, что в группу могут включаться как специалисты, так и неспециалисты для обеспечения свежести взгляда и генерирования нестандартных идей. После ознакомления с проблемой каждый участник группы получает блокнот, в котором он будет вести записи, связанные с его вариантом принятия решения.
Каждый письменно излагает свои предложения в блокноте в течение отведенного менеджером срока. По окончании срока обдумывания проблемы группа собирается и заслушиваются все ее участники. На данном этапе не допускается критика предложений. Каждый участник группы индивидуально ранжирует все проекты в блокноте. На основе этих оценок, в условиях анонимности выбирают проект с лучшей оценкой.
Вопросы и задания для самоконтроля и раздумий
1. Определите подходы к пониманию содержания понятия "решения" в менеджменте. Как классифицируются управленческие решения?
2. Охарактеризуйте элементы процесса принятия управленческого решения.
3. За какими признаками определяют метод принятия решения?
4. Как оценить эффективность управленческого решения?
5. Охарактеризуйте эвристические методы принятия решений.
6. Охарактеризуйте математические методы принятия решений.
7. Чем характеризуются методы принятия решений в условиях неопределенности?
Выработка любого управленческого решения начинается с процесса обдумывания управленческой проблемы. Процесс обдумывания может представлять трудность для отдельного человека или группы в целом. В такой ситуации следует использовать типовые схемы интеллектуального анализа: сортировку вариантов и конкретизацию их причин, прогнозирование и анализ необходимых действий, выработку рекомендаций к действиям, выделение основных и вспомогательных характеристик проблемы, разделение проблемы на части.
Типовые модели процесса обдумывания проблемы:
1. модель семикратного поиска
Анализируется проблемная ситуация и формулируется общая постановка задачи,
Проводится анализ аналогичных объектов,
Уточняется формулировка задачи,
Выдвигаются различные идеи по решению проблемы,
Выдвигаются ограничения по реализации вариантов решений,
Оцениваются варианты решений,
Отбираются наиболее предпочтительные варианты решения проблемы.
2. модель «Lots»
Обсуждение существующего варианта,
Обсуждение стратегии,
Выработка долгосрочных целей,
Выработка краткосрочных целей,
Обсуждение ресурсного обеспечения,
Обсуждение кадрового потенциала,
Выработка планов развития,
Обсуждение вариантов организации,
Выработка вариантов отчетности и анализа.
3. модель «Мак-Кинси»
Оценка стратегии,
Оценка навыков,
Оценка общепризнанных ценностей,
Оценка структуры,
Оценка организационных систем,
Оценка кадров,
Оценка действий.
4. модель «Атака на разрыв желаемой и прогнозируемой деятельности»
Формулировка целей,
Прогноз динамики показателей,
Выявление разрыва между целями и прогнозом,
Формулировка альтернатив инвестиций и деловой стратегии,
Определение потребности в ресурсах,
Возврат к началу.
Организация работы группы зависит в значительной степени от деятельности лидера группы. Лидер группы до начала обсуждения проблемы должен определить основные правила работы:
Определить метод принятия решения,
Отметить роль отдельных членов группы,
Определить сроки работы группы,
Обеспечит равноправное участие,
Определить правило разрешения частных конфликтов,
Видеть неформальные роли, что поможет эффективно вести обсуждение проблемы.
Этика поведения необходима при обсуждении проблемы, поскольку упрощает процесс обсуждения и выработки решения.
Решение проблем, как и управление, - процесс, включающий последовательность взаимосвязанных этапом. Опыт групповых методов выработки управленческих решений позволяет выделить следующие типовые модели:
1. мозговой штурм – это способ работы группы, ориентированный на поиск вариантов решения проблемной ситуации.
Главная идея метода – выдвижение возможно большего количества новых вариантов за счет коллективного интеллекта участников. Для участия в мозговой атаке приглашаются специалисты из различных областей знаний.
Организация работы группы строится в три этапа:
- постановка проблемы осуществляется руководителем группы. Он старается разъяснить суть проблемы, ее характерные факторы. Руководитель формулирует и задает вопросы, руководит процессом высказываний, следит за выполнением правил и регламентом процесса.
- генерация идей происходит через выдвижение каждым из участников обсуждения, опираясь на следующие положения:
а) избегать мысли, что проблема может быть решена только известными способами,
б) чем больше выдвинуто предложений, тем больше вероятность появления новой и ценной идеи,
в) требуются не ваши знания, а идеи по решению проблемы,
г) не ждите одобрения и не думайте о возможных последствиях
Количество идей, выдвинутых в процессе мозговой атаки, значительно больше, чем сумма вариантов, предлагаемых специалистами индивидуально. Это происходит за счет комбинирования идей, стимулирования процесса мышления в ходе мозговой атаки.
Длительность процесса мозговой атаки зависит от сложности решаемой задачи и находится в интервале 15-60 минут.
- оценка и отбор идей могут выполняться участниками мозгового штурма или специальной группой специалистов. Заведомо неосуществимые предложения отбрасываются, а оставшиеся анализируются.
Наилучшие результаты мозговой штурм дает при создании новой продукции, выявлении способов строительства и ремонта, поиске вариантов действий в сложных ситуациях.
2. синектика – это профессиональный мозговой штурм. Его реализует специальная группа людей, обученных особым творческим приемам. Группа, как правило, постоянна по составу. Последовательность их действий:
Формулировка проблемы руководителем в том виде, в каком она получена от заказчика,
Понимание проблемы участниками, как она им видится с учетом возможных прошлых аналогов,
Генерирование идей,
Оценка реализуемости вариантов решения проблемы.
Типовые приемы работы участников синектики:
Принцип адаптации – приспособление известных процессов для условий решаемой проблемы,
Принцип дифференциации – дробление и разделение элементов системы или объекта,
Принцип интеграции – объединение, совмещение, упрощение функций, форм, элементов,
Принцип аналогии – отыскание сходства с известными системами в технике, природе,
Принцип идеализации – формулировка идеальной ситуации, от которой следует начать корректировку и приспособление,
Принцип эмпатии – рассмотрение проблемы с позиции кого-либо,
Принцип упрощения – отбрасывание, пренебрежение несущественных и выделение определенных факторов,
Индукция – умозаключение от отдельных фактов к общему утверждению,
Дедукция – вывод по правилам логики от общих закономерностей к частному результату.
3. морфологический анализ.
В каждом объекте выделяется несколько характерных морфологических признаков или независимых характеристик, для которых в свою очередь определяются варианты реализации. Полнота набора является субъективной оценкой исследователя. Для характеристик и вариантов формируются все возможные варианты сочетания. Неприемлемые варианты отбрасываются, а остальные анализируются на предмет возможной реализации.
Базой морфологического анализа являются упорядочение и систематизация формирования и анализа вариантов, систематизация процесса мышления исследователя.
4. функционально – стоимостной анализ – структуризация проблемы с особой целевой ориентацией: снижение себестоимости изделия.
Применение метода начинается с выделения основных функций, выполняемых изделием в целом и каждым его элементом в отдельности. Достижение результата оценивается с точки зрения затрат, а затем осуществляется поиск вариантов снижения расходов при сохранении требуемого уровня выполняемых функций. Организуется функционально-стоимостной анализ через деятельность специальной группы исследователей. Она реализует свою деятельность через построение матрицы функций и затрат.
Установление приоритета решаемых задач – основное правило эффективной деятельности. От несущественных задач следует отказаться. Приоритет решаемых задач определяют опираясь на:
1. ABC –анализ
Согласно «правилу Парето» ограниченное число (20%) элементов, составляющих явление, на 80% обуславливают его возникновение. Среди элементов, составляющих проблему, только небольшая часть имеет жизненно важное значение, потому при изучении проблемы необходимо сконцентрировать внимание на значимых элементах и не уделять большого внимания остальным.
Например:
20% клиентов (товаров) дают 80% оборота или прибыли,
80% клиентов (товаров) приносят 20% оборота или прибыли,
В работе менеджера за первые 20% расходуемого времени достигается 80% результатов,
20% исходных продуктов определяют 80% стоимости готового изделия.
Опираясь на правило Парето, все задачи разбиваются на три части. Группа А – задачи, имеющие значимость 65% при удельном весе 15%, группа В – задачи, имеющие значимость 15% при удельном весе 20%, группа С – задачи, имеющие значимость 15% при удельном весе 65%. Эта группировка дает опору для выбора очередности решения проблем. Сначала решаются задачи, которых немного, но которые дают большую значимость для итогового результата.
2. принцип Эйзенхауэра
Все задачи разделяются на три группы. Первая группа – задачи, которые следует выполнить без промедления, вторая – задачи, для которых следует установить срок выполнения, третья – задачи, которые следует передать для решения другим.
3. уровни разрешения проблемы - проблема рассматривается с точки зрения различных уровней степени воздействия на нее.
Первый уровень – это разрешение проблемы через небольшие организационные изменения. Здесь не требуется больших затрат и варианты улучшений выявляются без дополнительных усилий.
Второй уровень – попытка привлечения дополнительных ресурсов для дополнения действующего механизма, без изменения его сложившихся принципов.
Третий уровень – проблема решается за счет принципиальных изменений правил, принципов, условий.
Четвертый уровень – привлечение принципиально других областей знаний для изменения условий работы рассматриваемого объекта и его назначения.
Организация подготовки и реализации управленческих решений требует проведения определенных организационно-распорядительных мероприятий для взаимодействия между работниками, участвующими в реализации поставленной цели.
Для процедуры разработки управленческого решения необходимо выполнить следующий набор административных действий руководителя и аппарата управления:
1. указать задание, состав персонала и систему его подчинения, время исполнения, ресурсы, выделить промежуточные этапы контроля хода выполнения,
2. ознакомить исполнителей с заданиями и о начале выполнения работ по разработке задания,
3. разъяснить права, ответственность и возможности участников при выполнении работ,
4. выделение работникам необходимых ресурсов и средств и определение источников информации,
5. проводится контроль на соответствие задания действующему законодательству и уставным документам компании,
6. оформляют заключение о технической, экономической и организационной выполнимости задания,
7. выбирают метод разработки управленческого решения по каждому варианту управленческого решения,
8. составить перечень вариантов разработанных управленческих решений.
Для процедуры согласования управленческого решения необходимо осуществить следующие административные действия руководителя и аппарата управления:
1. выделить физических и юридических лиц, с которыми необходимо согласовать управленческое решение,
2. определить временные периоды согласований и необходимые сопроводительные документы,
3. назначить технического исполнителя по отслеживанию процесса согласования управленческого решения,
4. оформить при необходимости акт о замечаниях при проведении согласований.
Для процедуры выбора управленческого решения необходимо осуществить следующие административные действия руководителя и аппарата управления:
1. подтвердить соответствие вариантов управленческого решения действующему законодательству,
2. проверить наличие противоречий в вариантах управленческого решения и ранее подготовленным и реализованным решениям,
3. определить набор критериев для выбора управленческого решения (количественные и качественные параметры),
4. сравнить параметры управленческого решения от параметров критериев,
5. оформить процедуру принятия управленческого решения, с указанием даты, ответственных лиц, имеющихся замечаний,
6. выбрать форму документа (постановление, приказ, распоряжение и т.д.) для официального оформления принятого решения в соответствии с требованиями ГОСТ Р 6.30-97.
Для утверждения управленческого решения вышестоящими органами, заказчиками или клиентами необходимо осуществить следующие административные действия руководителя и аппарата управления:
1. определить должностных лиц, в обязанности которых входит утверждение управленческих решений, принимаемых в подразделениях,
2. определить физических и юридических лиц, у которых необходимо утверждать управленческое решение,
3. определить необходимые сопроводительные документы и временные периоды утверждений,
4. назначить технического исполнителя по отслеживанию процесса утверждения управленческого решения,
5. документально оформить утверждение управленческого решения (общий акт утверждений, акт о замечаниях при утверждении).
Для процедуры организации выполнения управленческого решения необходимо выполнить следующий набор административных действий руководителя и аппарата управления:
1. оформить документацию о начале выполнения управленческого решения (задание, время исполнения, ресурсы, промежуточные этапы контроля хода выполнения),
2. разъяснение исполнителям содержание, порядок выполнения, права, ответственность и полномочия при выполнении работы,
3. уточнить неучтенные детали и пересмотреть очередность выданных заданий,
4. обеспечить исполнителей необходимыми ресурсами,
5. организовать систему консультирования,
6. осуществлять периодический контроль хода выполнения управленческого решения,
7. сдать в архив документацию по разработке и реализации управленческого решения.
6.3. Экспертные методы выбора вариантов решений.
Экспертиза во многих практических ситуациях – это принятие решения в слабо формализованной проблеме. Целью экспертизы может быть определение числа, события, программы действий.
Экспертиза должна проводиться при обеспечении ряда обязательных условий:
Независимости,
Честности,
Объективности,
Непредвзятости,
Конфиденциальности,
Профессионализма,
Компетентности,
Добросовестности,
Ответственности.
Эксперт – специалист, обладающий познаниями, навыками и опытом работы.
Классификация экспертов относительно пригласившей компании или предмета экспертизы:
- независимые эксперты никаким образом не связаны с бизнесом компании и не имеют личных связей с ее руководителями,
- зависимые эксперты ощущают на себе явное или неявное влияние от результата экспертной оценки,
- лично заинтересованные эксперты связаны с предметом экспертизы прямо или косвенно.
Существует ряд способов формирования экспертной комиссии:
Формальный способ подбора по должности, званию, стажу, ученой степени и др.,
Способ «снежного кома» - вначале приглашают одного эксперта, которого просят написать фамилии трех других экспертов по данной проблеме; затем каждого из четырех экспертов просят рекомендовать еще трех достойных экспертов. Так продолжается до тех пор, пока 5-10 фамилий экспертов будут повторяться у большинства рекомендующих. Этих экспертов и приглашают для проведения экспертной оценки.
Эксперт привлекается руководителем для оценки ситуации, анализа вариантов решения проблемы, но принимать решение в конечном итоге будет только руководитель. Эксперт несет ответственность за полноту своего анализа, но на него не может быть возложена ответственность за последствия принятого решения. Он должен быть не заинтересован в результате экспертизы, иметь психологическую независимость и высокую квалификацию.
Подбор эксперта оказывается ответственной проблемой. При этом учитывают связь профиля деятельности эксперта с анализируемой проблемой, совпадение рекомендаций и фактических результатов в ранее выполняемых экспертом работ, степень согласованности мнения экспертов с другими экспертами, степень доступа эксперта к необходимой дополнительной информации.
В виде исключения оценка эксперта может проводиться руководителем предприятия в виде тестового контроля, когда эксперту поручается выполнить одну-две экспертизы по ситуациям, имеющим предварительную объективную оценку. Сравнение мнения эксперта с известной оценкой может быть критерием его профессионализма.
Метод экспертиз в последние годы активно привлекается для решения разнообразных экономических проблем. Из его модификаций наибольшее распространение получил «метод Дельфи», который применяется для выработки различных прогнозов группой экспертов.
Реализуется метод Дельфи следующим образом:
Приглашают 5-12 экспертов, которые не знакомы друг с другом,
Каждому эксперту дается предмет оценки (процесс или явление),
Письменные мнения экспертов разделяют на две части по близости результата оценки. Если оценки экспертов очень близки, то они принимаются за окончательный результат. Если имеются существенные различия, то процесс экспертизы продолжается,
Оценка и аргументация меньшинства экспертной комиссии передаются большинству для анализа,
Если большинство экспертов соглашаются с аргументацией и оценкой меньшинства, то процесс экспертизы заканчивается, иначе процесс экспертизы продолжается,
Оценки и аргументация большинства экспертов передаются меньшинству для анализа,
Процесс согласований продолжается до полного согласия, либо до категорического противостояния,
В случае согласия процесс экспертизы заканчивается, а в случае противостояния организатор экспертизы доводит до сведения руководителя разные результаты экспертизы. Руководитель на свою ответственность может принять тот или иной результат экспертизы.
Основные принципы данного метода:
Экспертами могут быть только признанные специалисты в соответствующей области,
Для выработки удовлетворительного решения необходимо достаточно большое число экспертов,
Перед экспертами необходимо ставить вопросы, исключающие неоднозначность ответа,
Успешность сложной экспертизы обеспечивается хорошо продуманной системой вопросов,
Открытые дискуссии в ходе экспертизы исключаются,
Допускается запрос дополнительной информации и в том числе несовпадающих суждений других экспертов,
Допускается проведение нескольких туров экспертизы при изучении экспертами перед каждым туром дополнительной информации и в том числе несовпадающих суждений других экспертов.
Завершается метод Дельфи выработкой согласованного мнения большинства экспертов. Если при достаточно большом числе туров экспертизы выработать согласованное мнение не удается, то проблема должна считаться неразрешимой.
Выделяется также метод проведения экспертизы опирающийся на среднюю оценку, где усредненная оценка всех экспертов определяется по какому-либо правилу:
1. метод простой ранжировки основан на том, что каждый эксперт располагает управленческие решения друг за другом в порядке убывания влияния каждого критерия. Полученные данные сводятся в таблицу и оцениваются относительно желаемого набора приоритетов.
Модификацией метода простой ранжировки является метод оценочных сравнений, который отличается тем, что эксперты выставляют баллы за реализуемость каждого показателя.
Метод включает выполнение следующих операций:
Составляется перечень показателей критериев,
Перечень записывается в таблицу в порядке убывания значимости,
По каждому показателю критерия в таблицу записывается оценка его реализации по всем решениям,
По каждому столбцу находится сумма произведений оценки на соответствующий коэффициент значимости показателя критерия,
Полученные значения сортируются по максимальному значению суммы, что и определяет предпочтительный вариант решения.
2.метод заданных весовых коэффициентов заключается в том, что эксперт указывает по каждому показателю критерия соответствующий весовой коэффициент по всем решениям. Используются два варианта формирования весовых коэффициентов:
Сумма всех коэффициентов должна быть равна какому-нибудь целому числу,
Для наиболее важного признака решения устанавливают предельный коэффициент, все остальные коэффициенты равны долям этого числа.
Затем подсчитывается сумма весовых коэффициентов по каждому решению (горизонтальное суммирование). Максимальная сумма определяет лучшее решение.
Работа экспертов реализуется по следующей схеме (рис. 6).
Рис. 6. схема реализации экспертных методов.
В основе экспертных методов лежат критерии оценки. Для выбора наилучшего управленческого решения необходим набор критериев, характеризующих его качество или эффективность в той или иной сфере деятельности.
Классификация критериев:
По функциональной направленности (при планировании, организации, контроле и др.),
По организации (индивидуальные, групповые, корпоративные)
По причинам (ситуационные, инициативные, сезонные, программные и др.),
По повторяемости использования (постоянные, периодические),
По принадлежности (собственные, заранее заданные),
По масштабам воздействия (общие и частные),
По времени действия (стратегические, тактические, оперативные),
По характеру действия (уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные, осторожные),
По числу (единичные и групповые),
По структуре (простые и составные),
По направлению оценки (внутренние и внешние),
По глубине воздействия (одноуровневые и многоуровневые),
По способу фиксации (письменные и устные).
В набор критериев чаще всего включают: прибыль, время, затраты, законность, выполнимость, использование имеющегося оборудования и производственных фондов, экологическая, социальная и техническая безопасность.
В набор могут входить один или несколько критериев. Наличие одного критерия свидетельствует о примитивном подходе к оценке управленческого решения. С увеличением числа критериев возрастает правильность выбора управленческого решения, однако увеличивается стоимость его оценки (возрастают затраты используемых ресурсов). Поэтому разумное количество критериев определяется руководителем на базе опыта.
Методы моделирования.
Методы моделирования (методы исследования операций) предполагают использование математических моделей для решения наиболее часто встречающихся управленческих задач.
Процедура разработки и оптимизации решения методами моделирования включает следующие этапы:
Постановка задачи,
Определение критерия эффективности анализируемой операции,
Количественное изменение факторов, влияющих на исследуемую операцию,
Построение математической модели,
Количественное решение модели и нахождение оптимального решения,
Проверка адекватности модели и найденного решения анализируемой ситуации,
Корректировка и обновление модели.
Модель – это условное представление действительности. Степень соответствия может быть различной, и проблема заключается в том, чтобы выбирая уровень упрощения реальной ситуации, оставить основные влияющие факторы и соотношения между ними.
Для обеспечения успеха моделирования, нужно:
1. выделить главные свойства моделируемого объекта,
2. отделить главные свойства от второстепенных,
3. пренебречь второстепенными свойствами.
Существует огромное количество конкретных моделей (поскольку многочисленно количество проблем, которые решаются конкретной моделью), рассмотрим наиболее распространенные типы моделей.
Модели теории игр – анализируют возможные альтернативы своих действий с учетом возможных ответных действий конкурентов, поскольку прогнозировать действия конкурентов может стать существенным преимуществом для любой коммерческой организации.
Здесь прогнозируются реакции конкурентов на принимаемые решения, например, на изменение цен, выпуск новых видов товаров и услуг, выход на новые сегменты рынка и т.п.
Например, принимая решение об изменении цен на товар, руководство должно прогнозировать действия основных конкурентов. Если на основании модели теории игр будет установлено, что конкуренты не сделают того же, то организации нужно найти другое решение проблемы, для того, чтобы не оказаться в невыгодном положении.
В теории игр рассматриваются такие ситуации, когда имеются два участника выполнения операции, каждый из которых преследует противоположные цели. В качестве участников могут выступать коллективы, конкурирующие предприятия и т.п. Во всех случаях предполагается, что операция производится против разумного конкурента, преследующего свои собственные цели и сознательно противодействующего достижению цели другим участником.
Так как цели противоположны, а результат мероприятия каждой из сторон зависит от действий конкурента, то эти действия называют конфликтными ситуациями, где сталкиваются противоположные интересы двух участников. Схематизированная модель конфликтной ситуации называется игрой, а если один из игроков выигрывает ровно столько, сколько проигрывает другой, то такая игра называется «игрой с нулевой суммой».
Развитие игры во времени представляется как ряд последовательных случайных и сознательных ходов.
Нужно отметить, что используются эти модели довольно редко, поскольку реальная экономическая ситуация обычно намного сложнее и непредсказуемее, что приводит к неточности прогнозов.
Модели теории очередей – используются для нахождения оптимального числа каналов обслуживания при определенном уровне потребности в них.
С помощью них решаются, например, определение количества телефонных линий, необходимых для ответов на звонки клиентов, требуемого количества операционистов в банке и т.д.
Основные вопросы при решении таких проблем заключаются в том, что дополнительные каналы обслуживания (больше телефонных линий или банковских служащих) требуют дополнительных затрат, а их загрузка неравномерна. Следовательно решение должно учитывать дополнительные расходы на расширение каналов обслуживания и потери от их недостатка. Модели теории очередей позволяют находить такие оптимальные решения.
Модели управления запасами – позволяют найти оптимальное уровень запаса, который минимизирует издержки на его создание и поддержание при заданном уровне непрерывности производственных процессов.
Любая организация должна поддерживать некоторый уровень запасов своих ресурсов для надежного функционирования, избежания простоев и перерывов, однако, создание запасов требует дополнительных издержек, связанных с хранением, складированием, транспортировкой, страховкой, а также приводит к сокращению свободных оборотных средств. Таким образом, модели управления запасами являются важными для любой организации, чья деятельность предусматривает определенные запасы материалов, комплектующих изделий, готовой продукции, денежной наличности, инструментов и т.п.
Модели линейного программирования – применяют для нахождения оптимального решения в ситуации распределения дефицитных ресурсовпри наличии конкурирующих потребностей (например, можно рассчитать количество производимых изделий каждого наименования для получения наибольшей прибыли при определенном количестве материалов и деталей, фонде времени работы оборудования и рентабельности каждого типа изделия).
Линейное программирование применяется для решения задач типа: распределение ресурсов, составление портфеля инвестиций, выбор производственной программы.
Методы определения выработки на предприятиях
На предприятиях выработка определяется разными способами исходя из того, в каких единицах измеряются объём продукции и трудовые затраты. На рис. 25 отражены три основных метода˸ натуральный, трудовой и стоимостный, - каждый из которых имеет свои достоинства и недостатки.
Рис. 25. Методы определения выработки на предприятиях
Натуральным методом выработка рассчитывается по объёму производства, выраженному в физических единицах - тоннах, штуках, килограммах метрах и т.д. Его достоинство в том, что он более просто и точно характеризует производительность труда. Однако этот метод применим при производстве однородной продукции. При выпуске нескольких видов (марок) однородной продукции выработка определяется в условно-учетных натуральных единицах. В реальной жизни применять натуральные показатели для расчета выработки удается далеко не везде, так как в подавляющем большинстве случаев промышленные предприятия выпускают несколько видов продукции, не сопоставимых по своей натуральной форме. Кроме того, выработка в натуральном выражении не учитывает качества продукции.
Следовательно, недостаток натурального метода определения выработки в том, что он не позволяет определить выработку по всей номенклатуре продукции предприятия и учесть качество продукции. При трудовом методе в качестве измерителя продукции используется её трудоемкость в нормочасах, т.е. нормы трудовых затрат.
Если за определенный период нормы выработки не меняются, то оценка в нормочасах довольно точно показывает изменение производительности труда. Этот метод универсален. Он пригоден для оценки уровня производительности труда на отдельных участках производства, в цехах, в тех случаях, когда производится разнородная продукция, большой объём полуфабрикатов и незавершенного производства, но требует строгой обоснованности норм труда. При использовании норм труда с разной напряженностью, что имеет место на предприятиях, трудовой метод существенно искажает производительность труда, поэтому пока не находит широкого применения.
Несмотря на различия натурального и трудового методов, оба они обладают достаточно высокой степенью объективности и диагностической способности, поскольку используют реальные и нормативные данные.
Стоимостным методом рассчитывают выработку по объёму производства продукции, выраженному в денежном измерении, в рублях. В связи с этим данный метод наиболее универсален, так как позволяет сравнивать уровень и динамику производительности труда на предприятии, в отрасли, по регионам, в стране. Для определения выработки стоимостным методом используются различные показатели по стоимости объёма производства продукции˸ ВП, ТП, УЧП, ЧП, НСО. Это объясняется тем, что на показатель выработки, рассчитанный стоимостным методом, значительное влияние оказывает удельный вес материалов и полуфабрикатов, существенно различающихся по цене, т.е. влияет перенесенная стоимость, созданная вне предприятия.
Наличие разных способов (методов) определения объёмов производства для измерения выработки свидетельствует о том, что стоимостный метод может существенно искажать истинное положение в оценке производительности труда.
Методы определения выработки на предприятиях - понятие и виды. Классификация и особенности категории "Методы определения выработки на предприятиях" 2015, 2017-2018.