Materiāls no vietnes
Ko nozīmē materiālā motivācija?
Finansiālā motivācija ir naudas summa, ko darba devējs maksā darbiniekam.
Materiālā motivācija attiecas tikai uz naudas atlīdzību, kas tiek izmaksāta skaidrā naudā vai ar bankas pārskaitījumu:
- pamatalga (alga),
- prēmijas, piemaksas, samaksa virsstundas, procentuālā daļa no pārdošanas apjoma.
Kādas privilēģijas nav saistītas ar materiālo motivāciju?
- Sociālās garantijas (slimības lapa, atvaļinājuma nauda utt.).
- Sociālās paketes nodrošināšana vai kompensācija ar naudu (ceļojumi, mobilie sakari, sporta zāle, pārtika utt.).
- Kompensācija par neizmantoto atvaļinājumu, ceļa nauda.
Kā aprēķināt finansiālās atlīdzības apmēru?
Materiālā kompensācija ir faktors, kas darba meklētāju acīs liek darba devējam izskatīties pievilcīgākam un kandidātiem. Tā ir cena, par kādu darba devējs sevi “pārdod”, un darbinieks attiecīgi novērtē sevi.
Pirmais darba devēja pievilcības novērtējums atkarībā no materiālās atlīdzības, ko tas piedāvā topošajam darbiniekam, sākas darba meklēšanas procesā. Taču darba devējs vakances sludinājumā ne vienmēr norāda nākotnes finansiālās atlīdzības apmēru.
Gandrīz katrā trešajā vakancē personāla meklēšanai nav informācijas par darba samaksu. Turklāt sludinājumu “caurspīdīgums” ir tieši atkarīgs no profesionālās jomas.
1) Ja viņi meklē strādniekus vai kvalificētus speciālistus, tad parasti 87% publikāciju norāda konkrētu atalgojumu vai tās diapazonu.
2) 42% darba devēju izvēlas norādīt algas diapazonu (no un līdz), ja viņi meklē vidējā līmeņa vadītājus un līniju personālu. Tas ir saistīts ar darba devēja vēlmi un gatavību mainīt piedāvātās algas līmeni atkarībā no pretendenta zināšanām, prasmēm, pieredzes un kompetences.
3) “slēgtākie” amati ir visu līmeņu vadītāji un citi administratīvie darbinieki. Parasti, jo augstāks ir pretendenta amats, kandidāts uzzinās par viņa lielumu algas tieši intervijā. Pirmkārt, šāda “slepenība” saistās ar darba devēja patieso pārliecību, ka algai nevajadzētu būt prioritātei darba vietas izvēlē. Pēc darba devēju domām, kandidātam par vakanci jāinteresējas, ja viņš ir pārliecināts, ka atbilst noteiktajām prasībām, vai arī viņam patīk šis uzņēmums un pozīcija.
4) Joprojām ir neliels darba devēju loks (ap 13%), kuri neatkarīgi no vakances vispār nenorāda algas apmēru, pēc tam cerot piedāvāt iespējami minimumu.
Finansiālā kompensācija ir plašs jēdziens
Ja darba devējs tomēr norāda precīzu atalgojuma apmēru, tad šī informācija nav uzskatāma par galīgu un nav saprotama viennozīmīgi.
1) Apmēram 60% darba devēju norāda algu pirms ienākuma nodokļa.
2) Tikai 40% darba devēju norāda algas apmēru, ko darbinieks saņems klātienē “neto”.
3) Kā minēts iepriekš, materiālā kompensācija nav tikai darba samaksa (alga). Minēto prēmiju un piemaksu lielums un izmaksas regularitāte sludinājumos vispār nav norādīta, lai gan algu palielinājumi ir vismaz 50% apmērā no algas neatkarīgi no ieņemamā amata.
Rezultātā pat tālāk
1. nodaļa. Personāla materiālās motivācijas teorētiskie un metodiskie aspekti................................................ ............................................................ ..................................................................6
1.1. Motivācijas jēdziens un būtība. Motivācijas teorijas..............................................6
1.2. Materiālā motivācija kā darba motivācijas paaugstināšanas veids…….11
1.3 Materiālās motivācijas sistēmas pilnveidošanas veidi……………….17
2. nodaļa. Phoenix LLC finansiālās motivācijas sistēmas izpēte… ..24
2.1. Vispārējās īpašības uzņēmumi................................................. .... .... ...24
2.2. Raksturīgs organizatoriskā struktūra..................................... …26
2.3. Phoenix LLC personāla vispārīgie raksturojumi................................................32
2.4. Phoenix LLC materiālās motivācijas sistēmas izpēte..... …34
2.5. Problēmu identificēšana materiālās motivācijas sistēmā.........38
Secinājums.................................................. .................................................. ...... ....44
Izmantotās literatūras saraksts.................................................. ....... ............. ...46
Pieteikumi.................................................. ...................................................... .............. …48
IEVADS
Darba efektivitātes paaugstināšana un augsta darbinieku motivācija ir viens no jebkura uzņēmuma galvenajiem uzdevumiem.
“Spēja vadīt cilvēkus ir prece, ko var nopirkt tāpat kā mēs pērkam cukuru vai kafiju. Un es par šādu prasmi maksāšu vairāk nekā par jebko citu pasaulē,” sacīja viens no pagātnes izcilākajiem menedžeriem Džons Rokfellers.
Pasaule vēl nav izdomājusi labāku personāla vadības mehānismu kā materiālās motivācijas metodes. Taču nav viegli izveidot materiālās stimulēšanas sistēmu, ar kuras palīdzību varētu efektīvi virzīt darbinieku rīcību, iedvesmot viņus darba sasniegumiem un motivēt būt aktīviem, un tajā pašā laikā, lai tas nesagrautu. uzņēmuma morālais klimats un cilvēku psiholoģija.
Mūsu valstī materiālās motivācijas problēmas visaktuālākās ir mazajos un vidējos uzņēmumos, kur gandrīz visi darbinieki ir “vairāku mašīnu operatori”, tas ir, viņi dažkārt veic vairākas dažāda rakstura funkcijas un ir atbildīgi par vairāku problēmu risināšanu. uzreiz.
Raksturīgi, ka strādnieki ir neapmierināti ne tik daudz ar algu apmēru, cik ar savu netaisnību, saiknes trūkumu ar darba rezultātiem, haosu dažādu struktūrvienību speciālistu algu attiecībās un krasajām algu atšķirībām. līdzīgi speciālisti viena reģiona uzņēmumos. Līdz ar to - personāla mainība, komandu nestabilitāte, uzņēmuma zaudējumi, apmācot pastāvīgi atjauninātu personālu utt.
Tradicionālā algu sistēma, ko pārņēmām no plānveida ekonomikas, ir vienīgā, kas kopš 30. gadiem nav piedzīvojusi nekādas būtiskas izmaiņas. Krievija un citas postpadomju valstis ir unikālas valstis tādā ziņā, ka valstiskā līmenī mēs izstrādājam starpnozaru algu režģi un stundu tarifu likmes, kas neņem vērā konkrēta uzņēmuma individuālās prasības.
Daži cilvēki nosaka likmes, pamatojoties uz sava uzņēmuma iespējām, citi maksā atkarībā no saražotās produkcijas tirgus cenas, bet daži atalgojumā cenšas ievērot budžeta organizācijām ieteiktās algu skalas.
Daudzās valstīs Rietumeiropa, kā arī ASV ieguvuši uzņēmumu un firmu personāla vadības motivācijas aspekti liela vērtība. Šīs metodes un pieredzi var pārnest un veiksmīgi pārnest uz vietējo augsni.
Tagad līdz ar ekonomiskās izaugsmes un relatīvās stabilizācijas procesiem postpadomju valstu ekonomikās arī šajā jomā esam piedzīvojuši būtisku pavērsienu.
Pēdējos gados finansiālās stimulēšanas programmas ir kļuvušas par diezgan sarežģītām sistēmām, kas ņem vērā daudzus faktorus, modeļus un mainīgos lielumus.
Jaunas stimulu pieejas paredz atteikšanos no tradicionālajām laika sistēmām vai apmaksas pēc sarežģītības koeficienta u.c., kā arī to aizstāšanu ar atalgojumu, kas sastāv no divām sastāvdaļām: bāzes likmes un papildu stimulēšanas maksājumiem atkarībā no individuālajiem rezultātiem un/vai darba efektivitātes. nodaļas/uzņēmumi.
Šī darba tēmas aktualitāti nosaka tas, ka efektīva programma materiālie stimuli ir atkarīgi ne tikai no konkrētu darbinieku sociālās un radošās aktivitātes palielināšanas, bet arī no dažādu īpašuma formu un darbības jomu uzņēmumu darbības gala rezultātiem.
Darba mērķis: izpētīt materiālās motivācijas vadības sistēmu un meklēt iespējas tās pilnveidošanai.
Lai sasniegtu šo mērķi, tika izvirzīti vairāki uzdevumi:
1. Apsveriet darba motivācijas būtību un nozīmi.
2. Raksturot darba motivācijas formas un sistēmu tirgus ekonomikā;
3. Veikt analīzi par Phoenix LLC izmantotajām materiālās motivācijas formām, algu sistēmu un citiem darbinieku motivācijas veidiem.
4. Identificēt problēmas pētāmās organizācijas materiālās motivācijas sistēmā.
Phoenix LLC personāla atalgojuma sistēmas analīzes mērķis ir radīt izpratni par tās būtību un trūkumiem un līdz ar to arī turpmākas mērķtiecīgas korekcijas un holistiskas veidošanas iespējamību – no motivācijas politikas izstrādes līdz individuālu prēmiju noteikšanai konkrētiem darbiniekiem.
Pētījuma metodes: statistiskā, sistēmiskā, analītiskā, sintēze, aptauja.
1. nodaļa. Personāla materiālās motivācijas teorētiskie un praktiskie aspekti
1.1 Motivācijas jēdziens un būtība. Motivācijas teorijas
Dažādi avoti sniedz dažādas motivācijas definīcijas. Mācību grāmatā I.V., Mišurova, P.V. Kutelevs “Personāla motivācijas vadība” par motivāciju teikts: “motivācija - tas ir darbinieku motivēšanas process rīkoties, lai sasniegtu organizācijas mērķus."
V.R. Vesņins savā grāmatā “Vadības pamati” uzskata, ka “motivācija ir tādu apstākļu radīšanas process, kas ietekmē cilvēka uzvedību un ļauj viņu virzīt organizācijai vajadzīgajā virzienā, ieinteresēt viņu aktīvi un apzinīgi. darbu un uzcītību, veicot viņam uzticētos uzdevumus. Šādus apstākļus sauc par "motīviem" ("motīvs" - franču valodā - motivējošs iemesls, iemesls vienai vai otrai darbībai).
Motīvam ir “personisks” raksturs un tas ir atkarīgs no daudziem ārējiem un iekšējiem cilvēka faktoriem, kā arī no citu motīvu darbības, kas rodas paralēli tam. Motīvs ne tikai motivē cilvēku uz darbību, bet arī nosaka, kas ir jādara un kā šī darbība tiks veikta. Cilvēks var ietekmēt savus motīvus, mazinot savu rīcību vai pat izslēdzot tos no sava motivācijas kompleksa.
Ir pietiekami daudz liels skaits dažādas teorijas, kas mēģina izskaidrot tādu fenomenu kā motivācija. Esošās motivācijas teorijas parasti iedala divās lielās grupās. Pirmo grupu veido teorijas, kas koncentrējas uz motivācijas faktoru satura noteikšanu un analīzi, otro - motivācijas teorijas, kuru koncentrēšanās punkts ir dažādu motīvu mijiedarbības dinamika, t.i., kā tiek uzsākta un virzīta cilvēka uzvedība. Pirmā teoriju grupa ir motivācijas satura teorijas, otrā grupa ir motivācijas procesa teorijas.
Pirmā apspriestā teorija tiek saukta par Maslova vajadzību hierarhiju, ko viņš formulēja 1940. gados. un pēc tam pilnveidoja psihologs G. Murejs. Saskaņā ar Maslova teoriju visas vajadzības var iedalīt piecās grupās un sakārtot stingras hierarhiskas struktūras veidā: cilvēka izdzīvošanai nepieciešamās fizioloģiskās vajadzības: pārtika, ūdens, atpūta utt.; drošības un drošības vajadzības; sociālās vajadzības (saziņai utt.); vajadzības pēc cieņas un atzinības; vajadzības pēc pašizpausmes.
Pirmās divas vajadzību grupas ir primāras (bez to apmierināšanas normāla dzīves aktivitāte nav iespējama), bet nākamās trīs ir sekundāras. Pēc Maslova domām, motivācijas mehānisms darbojas tā, ka līdz zemākā līmeņa vajadzību apmierināšanai (lai gan ne vienmēr pilnībā), augstākā līmeņa vajadzības. augsts līmenis vai nu neaktīvi, vai arī nedarbojas pietiekami spēcīgi kā motivētāji.
Praktiski no šīs teorijas var izdarīt šādus secinājumus.
1.Lai ietekmētu cilvēka uzvedību, vispirms ir jānoskaidro, kam tas vajadzīgs šobrīd viņam galvenais. Pēc tam darbiniekam jāparāda organizācijas spēja apmierināt šo vajadzību. Tā, piemēram, ja konstatējat, ka kāds no jūsu darbiniekiem tiecas kļūt par brigadieru (pašapliecināšanas nepieciešamība), izmantojiet šo uzvedības stimulu, sakot: “Ja labi izpildīsit uzticēto uzdevumu, es iesaku jums to darīt. pozīcija, tiklīdz tā būs pieejama."
2. Jāatceras, ka darbinieka orientācija var ātri pārslēgties no vienas vajadzības uz otru. Piemēram, strādnieks, kura galvenā nepieciešamība pēc pašapliecināšanās no rīta var kļūt par galveno vajadzību pēc apsardzes pēcpusdienā, jo klīst baumas par gaidāmo masveida atlaišanu. Tāpēc, ja jūs interesē šis darbinieks, jums ir jāmaina viņa motivācijas forma.
3. Cilvēka vajadzību struktūru nosaka viņa vieta sociālajā struktūrā vai iepriekš iegūtā pieredze. Līdz ar to starp cilvēkiem ir daudz atšķirību attiecībā uz viņiem svarīgām vajadzībām. Vēl svarīgāk ir tas, ka ir daudz veidu un līdzekļu, kā apmierināt noteikta veida vajadzības. Tāpēc vadītājam ir jābūt lielam dažādu motivācijas paņēmienu un metožu arsenālam.
Katrs mūsu solis ir motivācijas auglis. Ārā līst lietus, nejauks laiks un, kā saka, labs saimnieks nelaiž savu suni pastaigā. Bet tu piecelies un ej uz veikalu, vai nē - viss atkarīgs no tā, cik tev vajag to, kas ir veikalā. Tas ir, cik stiprāki ir jūsu laika apstākļi.
Ir trīs motivācijas veidi:
- materiāls;
- morāls;
- administratīvā.
Jebkuras motivācijas mērķis ir radīt apstākļus lielākai naudas pelnīšanai, lai arī darbs sagādā prieku.
Būsim godīgi, materiālais motivācijas veids ir visefektīvākais un ātrākais veids, kā dabūt cilvēku pie darba.
Materiālās motivācijas faktoriMateriālā motivācija tiek realizēta vairākos veidos:
- algu sistēma (ieguldījuma darbaspēka un saņemtās naudas attiecība);
- snieguma izsekošanas sistēma (cik daudz mainīsies jūsu alga, ja palielināsiet produktivitāti);
- iespēja pārdot saņemtos līdzekļus (ko jūs varat iegādāties par saņemto atlīdzību);
- papildu motivācija (maksa transporta izmaksas, subsīdijas pusdienām, uzņēmuma apmaksāta medicīniskā aprūpe, firmas karšu izsniegšana ar atlaidēm sporta klubos u.c.).
Papildus materiālajai motivācijai par efektīvu tiek uzskatīta arī morālā motivācija. Tas ir, ja materiālo motivāciju var raksturot šādi: “ja tu strādā labāk, tu iegūsti vairāk”, tad morālā motivācija ir: “ja tu strādā labāk, tu gūsti panākumus, kļūsti par paraugu, autoritāti, līderi”.
Viens uzņēmums nāca klajā ar šāda veida morālo motivāciju. Darbinieks, kurš ir sasniedzis īpaši panākumi savā darba vietā, iegūst savu biroju un iespēju personīgi izvēlēties sekretāri. Tas viss bez paaugstinājuma vai algas palielināšanas. Izrādās, ka tas kļuva par milzīgu stimulu daudziem “strādīgajiem”.
Materiālās motivācijas piemēriVienkāršākais veids ir iesaistīties darbinieku materiālajā motivēšanā, pamatojoties uz paveiktā darba rezultātiem. Katrai pozīcijai ir vismaz viens darbības rādītājs. Pārdevējiem tas ir pārdošanas apjoms, ražotājiem - ražošanas apjoms, tā cenas samazināšana un kvalitātes uzlabošana.
Sniegsim piemērus izplatītākajām materiālās motivācijas metodēm pārdošanā.
Tātad vidēji mēnesī pārdevējs pārdod 40–60 preču vienības, piemaksa par katru pārdoto vienību ir 1 USD. Tas nozīmē, ka viņa ikmēneša prēmija ir 40–60 USD.
Bet viņš izdarīja brīnumu un pārdeva nevis 60, bet 70 vienības. Rezultātā viņš saņems nevis parastos 60, bet veselus 70 USD. Vai būs 10 USD starpība? īpaši mudināt viņu nākammēnes strādāt īpaši smagi? Diez vai.
Otrais variants. Tā kā vidējais pārdošanas apjoms ir 50 vienības, menedžeris nosaka ikmēneša pārdošanas mērķi 50 vienības. Tikai pēc šī pavērsiena sasniegšanas viņš saņems 1 USD. katrai vienībai. Tas nozīmē, ka, ja viņš pārdos 49, viņš neko nesaņems. Šajā gadījumā darbinieks nolieksies atpakaļ, lai pabeigtu plānu. Nav jēgas to pārsniegt un morālā spēka nav, jo rezultātā saņemsi to pašu 1 USD. par vienību.
Trešā iespēja ir gudru priekšnieku izvēle. Ja pārdevējs pārdod 50 vienības, viņš saņem 1 USD par katru. gabalā, ja 70 - 1,5 USD. par vienību. Tātad viņam ir divas iespējas: saņemt 50 USD. vai 105 – atšķirība ir jūtama.
Rezultātā vadība nodrošina, ka viens pārdevējs strādā uz diviem.
Turklāt ir nepieciešams izmantot materiālās motivācijas metodes 
ne tikai ar ikmēneša, bet arī sešu mēnešu un gada plāna pārpildīšanu. Galu galā, ja darbinieks neizpildīs plānu noteiktā mēnesī, viņš varēs atgūt naudu, pārsniedzot sešu mēnešu mērķi.
Tas viss darbojas lieliski, bet tomēr paliek maz vietas darba morālajai motivācijai.
Labs darbs nav tas, kur tu maksā daudz, bet gan tas, kur tev patīk darbs. Morālā motivācija ir daudz sarežģītāka par materiālo, jo šeit ir ambīciju savijums, veselīga konkurence starp darbiniekiem, iespēja, uzslavas no vadītāja, atzinība kolēģu vidū.
Pēc šī raksta izlasīšanas jūs uzzināsit
- Kāpēc personāla finansiālajai motivācijai joprojām ir liela nozīme uzņēmuma stabilā darbībā
- Trīs uzdevumi, kas jāatrisina pirms personāla materiālās motivācijas noteikuma ieviešanas
- Personāla materiālās motivācijas piemēri
- Kā piešķirt prēmijas par labu darbu
Personāla materiālā motivācija ir svarīga sastāvdaļa uzņēmumu darbā ar personālu. Šeit ir daudz aktuālu jautājumu un nianšu – kādu algu un prēmijas man piedāvāt? Vai ar to pietiks cienīgam darbiniekam? Varbūt, ja man būtu vajadzējis piedāvāt mazāk, es tomēr piekristu? Un, mēģinot atbildēt uz katru jautājumu, nianšu un šaubu skaits tikai palielinās. Tā ir pilnīgi normāla situācija biznesā, tāpēc šim jautājumam pievērsīsim īpašu uzmanību.
Motivācijas paziņojums uzņēmumam ir viens no galvenajiem dokumentiem, kurā norādīts darbinieku saraksts, algu apmēri un tas, par ko tiek maksāts. Tomēr tas nav vienīgais iemesls. Kompetenti un rūpīgi izstrādājot šo dokumentu, iespējams veidot atbilstošu atalgojumu un piemaksas, kad darbinieki ir ieinteresēti racionālākā darba laika izmantošanā, motivēti uzlabot darba kvalitāti, konstatēt defektus, samazināt izmaksas un pilnveidot savas prasmes.
Trīs uzdevumi, kas jāatrisina pirms personāla motivācijas noteikumu sastādīšanas
Pirmais uzdevums. Jums būs jāuzrauga savu darbinieku algas, lai saprastu atbilstošās algas šādiem darbiniekiem.
Otrais uzdevums. Ir jātiek skaidrībā, ko darba devējs sagaida no saviem darbiniekiem un cik labi darbinieki atbilst šādām prasībām un cerībām.
Trešais uzdevums. Rīku veidošana, kas palīdz noturēt darbiniekus un sasniegt uzņēmuma mērķus.
Risinot pirmo problēmu, varēs saprast, vai uzņēmumā strādājošo atalgojums tiešām atbilst darba tirgus līmenim. Ja uzņēmuma algas salīdzinājumā ar tirgu ir zemākas, darbiniekus var būt grūti noturēt. Lai šāda situācija nenotiktu, jāsazinās ar vadību un jāsastāda darbinieku maksājumu saskaņošanas grafiks. Nāk sadarbību ar grāmatvedības un finanšu departamentiem. Pateicoties šai mijiedarbībai, būs iespējams uzturēt uzņēmuma darbību sava budžeta ietvaros, un būs iespējams identificēt smalkumus un dažādas nianses, kas jāņem vērā.
Otras problēmas risinājums ir saprast, ko darba devējs vēlas saņemt no darbiniekiem. Ar to tikt galā patiesībā nav grūti. Lai to izdarītu, jums jārunā ar sava uzņēmuma vadītājiem, tiešajiem vadītājiem, vairākām personām izpētot organizācijas finanšu pārskatus. pēdējos gados. Jums ir jāsaprot sava personāla efektivitāte. Ja rodas problēmas, jājautā sev, kas būtu jādara, lai problēmas novērstu, motivējot darbiniekus.
Jo īpaši, sazinoties ar tiešajiem vadītājiem, var tikt konstatēta problēma – liela daļa darbinieku darba laika tiek novirzīta viņu personīgo mērķu sasniegšanai. Ģenerāldirektors atzīmēja, ka uzņēmumā paplašinās darbaspēks, bet uzņēmuma peļņa proporcionāli nepieaug. Visticamāk, problēma ir darbinieku nepietiekamā motivācijā strādāt efektīvāk un produktīvāk.
Gadījuma izpēte
Jaunā a/s Paritet personāla direktore rūpīgi izpētīja sava uzņēmuma pēdējo gadu finanšu pārskatus. Laika posmā no 2008. līdz 2010. gadam uzņēmums saņēma ieņēmumus no produktu pārdošanas par 45 miljoniem rubļu vairāk nekā 2007. gadā, tīrajai peļņai palielinoties par 15,7 miljoniem rubļu - 2 reizes. Nolemts darbinieku skaitu palielināt par 15 cilvēkiem, taču darba ražīgums samazinājās tikai par 2,1%. Organizācijā darbojas standarta atalgojuma sistēma - izmantojot regulāras fiksētas algas. Pētījumā noskaidrots, ka tikai 20% darbinieku var motivēt ar šādu samaksas sistēmu. Tāpēc radās nepieciešamība pāriet uz citu apmaksas sistēmu – atalgojumu kopā ar piemaksu. Tika izveidota punktu sistēma darbinieku darba vērtēšanai, tika izveidota sakarība starp saņemtajiem punktiem un saņemtās piemaksas lielumu. Pamatojoties uz gada rezultātiem, bija iespējams apstiprināt personāla produktivitātes pieaugumu par papildu 3 miljoniem rubļu.
Trešais uzdevums ir izstrādāt materiālās motivācijas instrumentus, saskaņā ar kuriem tiek apvienotas darbinieku un viņu uzņēmuma intereses. Ir jāvadās no izpratnes, ka nav nepieciešams palielināt algu, piemēram, fiksēto daļu. Jūs varētu apsvērt iespēju nodrošināt papildu maksājumus noteiktu rezultātu sasniegšanai un mērķu sasniegšanai. Faktiski tiek aktīvi izmantots prēmiju un piemaksu mehānisms. Pateicoties tam, darbinieku attieksme pret saviem darba pienākumiem būs motivētāka.
Personāla pareizas materiālās motivācijas sastāvdaļas
Pirmkārt, jāsaprot, ka kompetenta personāla materiālā motivācija veidojas no vairākiem elementiem. Ieskaitot fiksētu algu (par viņa noteikto darba laiks), mainīgā daļa (maksā atkarībā no mērķu izpildes vai pārdošanas apjoma), prēmijas, prēmijas, dažādas kompensācijas. Apskatīsim katru no šiem punktiem sīkāk:
- Fiksēts (labot) alga.Šajā kategorijā ietilpst fiksētā maksājumu daļa, kas noteikta darbiniekiem. Par šiem fiksētajiem maksājumiem darbinieks apņemas veikt noteikto darbu. Ir svarīgi saprast, ka fiksēta alga liek cilvēkam pildīt savus pienākumus, bet nespēj garantēt viņa vēlmi to darīt.
- Flex– elastīga daļa. Tas sastāv no algas maksāšanas, pamatojoties uz paveiktā darba procentuālo daļu. Jo īpaši procentus var maksāt par uzņēmuma ienākumiem vai pārdošanas apjomiem.
- Prēmijas un prēmijas darbiniekiem parasti ir mēneša beigās. Prēmijas tiek izmaksātas par noteiktiem sasniegumiem, izvirzīto mērķu izpildi u.c.
Galvenais nosacījums – ir nepieciešama caurspīdīga mainīgā daļa, tās veidošanas princips darbiniekiem būs skaidrs. Labākais variants ir tad, kad darbiniekam jau no pirmajām dienām darba vietā kļūst skaidrs, ka viņa kopējie ienākumi būs atkarīgi no viņa rīcības un uzņēmuma noteiktu mērķu sasniegšanas.
Kā situācija ir praksē? Manā praksē bieži radās situācijas, kad vadītāji sākotnēji solīja vienu procentu no pārdošanas apjoma, bet reāli to aizstāja ar citu. Maz ticams, ka šī metode veicinās motivāciju – tā to vienkārši nogalina, sagrauj darbinieku uzticību saviem vadītājiem. Situācija kļūst vēl sliktāka, kad uzņēmumā ir ārkārtīgi sarežģīta atalgojuma sistēma, ko nereti nesaprot pat paši vadītāji.
Ir jāsaprot, ka maksājumu sistēmas necaurredzamība izraisa darbinieku neuzticību. Ja cilvēks nesaprot savas algas veidošanas un aprēķināšanas principu, diez vai var cerēt uz nopietnu motivāciju no viņa puses. Darbiniekiem ir jāredz, ka par viņiem rūpējas un ka maksājumu sistēma ir caurspīdīga.
Kā sarindot personālu, izmantojot materiālo motivāciju
Pirmā līmeņa darbinieki– no kuriem pārdošana nekādā veidā nav atkarīga. Viņiem vienkārši maksā algu par padarīto darbu.
Otrais līmenis- darbinieki apkalpojošais personāls. Šī kategorija ko pārstāv klientu apkalpošana, atbalsta dienests utt. Šiem darbiniekiem var nodrošināt nelielu procentu no peļņas, jo arī viņu darbs zināmā mērā ietekmē klientu lojalitāti.
Trešais līmenis- ar pārdošanu saistītie cilvēki. Viņi nodarbojas ar tiešo pārdošanu, gūstot uzņēmumam peļņu. Viņi var noteikt vidējo maksājumu procentuālo daļu - apmēram 8-10% no uzņēmuma peļņas.
Ceturtais līmenis– pārdošanas nodaļu vadītāji. Viņi saņem salīdzinoši zemu algu, bet sagaida lielu procentu. Lai gan procentuālo daļu var noteikt mazāku nekā pārdevējiem - piemēram, 5%. Bet vadītājs ir pakļauts nevis vienam pārdevējam, bet 5 un vairāk darbiniekiem - viņu rezultāti tiks summēti. Tāpēc tiek ņemta procentuālā daļa no jūsu nodaļas kopējā pārdošanas apjoma.
Finansiālā motivācija: prēmijas, ar kurām novērsīsiet problēmas ar personālu
Darbinieki bieži neiet uz darbu slimības dēļ. Uzņēmumam šis faktors rada nopietnus finansiālus zaudējumus. Problēmas risināšanai var piešķirt balvu “Par spēju novērtēt darba laiku”. Šajā gadījumā iekšā pēdējās dienas aizejošā gada darbiniekiem, kuri nav devušies slimības atvaļinājumā vai kavējās, tiek izmaksātas periodiskas piemaksas minimālais daudzums darba dienas.
Gadījuma izpēte
Pēc aprēķiniem rūpnīcā konstatēts, ka pārejoša invaliditāte 2010.gadā uzņēmumā radīja aptuveni 400 tūkstošus cilvēkdienu zaudējumus. Personāla direktors uzņēmās iniciatīvu ieviest piemaksu darbiniekiem, kuri praktiski nedevās slimības atvaļinājumā. Šī pieeja ir ievērojami samazinājusi slimības atvaļinājuma līmeni. Līdz ar to cilvēki sāka pievērst lielāku uzmanību savai veselībai un bija vairāk motivēti doties uz darbu.
Ievērojama personāla mainība. Noteikumu par materiālo motivāciju var papildināt ar apbalvojumu “Par lojalitāti uzņēmumam”. Nav nepieciešams, lai šāda piemaksa būtu augsta. Piemaksas apmēram jābūt piesaistītam darbinieka darba stāžam jūsu uzņēmumā. Jo īpaši tiem, kuri uzņēmumā nostrādājuši gadu, tiks nodrošināti 0,5% no algas, 2 gadi - 0,8%, 10 gadi - 5%. Taču šo piemaksu nevajadzētu noteikt ilgtermiņa darbiniekiem. Pretējā gadījumā šāda personāla materiālā motivācija neskars jauniešus vai jaunpienācējus. Maksājumu biežums ir viens gads.
Darbinieki nejūt saikni starp uzņēmuma rezultātiem un savu algu. Jo īpaši balva “Par finanšu rādītāji uzņēmums” — tas var būt vienkārši simbolisks. Maksājumi tiek veikti reizi gadā vai ceturksnī, atkarībā no jūsu uzņēmuma peļņas. Ja nav peļņas, strādnieki peļņu nesaņem. Tā kā prēmijas neattiecas uz garantētajiem maksājumiem (DL 191. pants).
Nav intereses samazināt ražošanas izmaksas. Problēmas risināšanai piemērota balva “Par izmaksu samazināšanu un ražošanas optimizēšanu”. Prēmijas tiek izmaksātas, pamatojoties uz darbinieka iniciatīvas rezultātā gūto ietaupījumu apjomu.
Piemērs
Mazgāšanas līdzekļu ražotnē tika izveidota īpaša komisija. Šī komisija pieņem īpašus priekšlikumus, kuru mērķis ir uzlabot ražošanu un optimizēt izmaksas, samazināt ražošanas izmaksas un izmaksas procesā. Nekavējoties tika paziņots par atlīdzības apmēru šajā gadījumā - 1 tūkstotis rubļu, ja komisija pieņems izskanējušo priekšlikumu un nolems to īstenot. Turklāt pēc idejas īstenošanas darbinieks saņem papildus 30% no sava uzņēmuma uzkrājumiem. Kopumā gada laikā īstenoti 25 priekšlikumi, ļaujot uzņēmumam panākt ietaupījumu 8,2 miljonu rubļu apmērā.
Liels skaits bojātu produktu. Noteikums par maksājumiem jāpapildina ar piemaksu “Par nestandarta preču identificēšanu”. Šādi maksājumi tiek veikti reizi gadā vai ceturksnī. Prēmijas aprēķināšanas pamatā ir konstatēto defektīvo preču apjoms un finansiālo zaudējumu apmērs, ar kādu uzņēmums varētu saskarties. Maksājumiem var noteikt fiksētu vai procentuālo summu par vienu defekta vienību. Jāseko līdzi, lai pēc šī bonusa ieviešanas nepalielinātos defektu līmenis. Darbiniekiem jābūt ieinteresētiem samazināt ražošanas defektu skaitu, nevis palielināt konstatēto defektīvo produktu apjomu.
Darbiniekus neinteresē profesionālā izaugsme. Problēmas risinājums varētu būt balva “Par jaunām prasmēm un zināšanām”, “Par kvalifikāciju” utt. Pēdējais variants piemērots, ja plānojat veikt regulārus, nevis vienreizējus papildu maksājumus. Šajā gadījumā materiālās motivācijas noteikumos ir jābūt informācijai - kam, kādā apmērā un par ko šie maksājumi tiks veikti.
Bonusi par jaunu projektu pabeigšanu. Sākotnēji jums ir jānosaka atsevišķa darbinieka līdzdalības daļa kopējā projekta īstenošanā. Daži darbinieki kļuva par iniciatoriem un detalizēti izstrādāja projektu, citi bija iesaistīti tā īstenošanā, bet vēl citiem tika uzticēta vadošā loma. Katrai grupai Nolikumā jānorāda, kurš, kādā apmērā un par ko saņem noteiktu prēmiju.
Kā tiek aprēķināts bonuss:
Bonuss=Sei · Xi · Kv:
- – ieguldījumu uzkrājumu kopējais apjoms;
- Ksi – projekta izpildes pakāpes koeficients;
- Kv – atalgojuma koeficients.
Ieguldījumu uzkrājumu apjomu nosaka pēc šādas formulas:
Sei = Szp – Szf:
- – projekta plānoto un faktisko izdevumu apjoms Szp, Szf
Formula projekta pabeigšanas koeficienta aprēķināšanai:
Ksi = 1 – (Vf – Vp)/Vp, Kur:
- – projekta plānotais un faktiskais ilgums Vp, Vf
Atalgojuma koeficients tiek noteikts iepriekš – tas atkarīgs no uzkrājuma apjoma. Ja bija iespējams panākt ietaupījumu līdz 1 miljonam rubļu, atalgojuma koeficients tiek noteikts 5%, līdz 10 miljoniem - 3%, ja vairāk par šo summu - 1,5%. Bonusu sistēma ir sevi pierādījusi kā a efektīvi līdzekļi uzņēmuma darbinieku motivācija.
Gadījuma izpēte
Būvfirma sāka realizēt savus jaunos projektus – 2 mikrorajonus. Tie bija pilnīgi identiski – izmantojot līdzīgas tehnoloģijas, iesaistot līdzīgas kvalifikācijas speciālistus. Taču vienā projektā tika gaidīti bonusi, bet citā no tiem atteicās. Rezultātā pirmais projekts tika pabeigts 3 mēnešus agrāk, samazinot zaudējumus 2 reizes.
Ko vēl var izmantot kā darbinieku materiālo motivāciju?
Nauda kļūst par vienkāršāko līdzekli darbinieku motivēšanai. Lieliski piemērots arī šim nolūkam:
- Dāvanu sagādāšana.
- Biļetes uz teātri un uz dažādām pirmizrādēm.
- Dažādu semināru un apmācību apmeklēšana (ne obligāti savā specialitātē).
- Dāvanas, kas saistītas ar personīgajiem hobijiem.
- Apmaksa par fitnesa centru apmeklējumiem un ārzemju ekskursijām.
- Dāvanas ģimenēm (bērniem, laulātajiem - diezgan efektīvs līdzeklis).
Patiesībā šo sarakstu var turpināt. Pietiek parādīt savu iztēli un labāk saprast savus darbiniekus, kas viņiem būs interesanti.
Kādas ir šādu motivatoru priekšrocības? Šajā gadījumā attiecības ar darbiniekiem neaprobežojas tikai ar finanšu komponentu. Kad jūs kaut ko sniedzat vai iedrošiniet darbinieku, viņš redz vadības uzmanību un rūpes pret savu personu. Bieži vien neliela dāvana var būt pat daudz efektīvāka par finansiālo ekvivalentu.
Ja tagad nolemjat eksperimentēt, ir jābūt piesardzīgiem, jo šādu metožu nepareiza izmantošana var radīt negatīvas sekas.
Šajā virzienā ir svarīgi ievērot piesardzību. Un mēģiniet neierobežot sevi tikai ar materiālo komponentu paralēli, jums vajadzētu attīstīt nemateriālo daļu - tieši šī kombinācija ļaus jums sasniegt maksimālu darbinieku motivāciju, lai nodrošinātu komandas lojalitāti un saliedētību.
- Motivācija, stimuls, atalgojums, KPI, pabalsti un atalgojums