1. Основные направления и виды научно-исследовательской работы в музеях
2. Организация научно-исследовательской работы в музее
1. Основные направления и виды научно-исследовательской работы в музеях
Научно-исследовательская деятельность музеев складывается из
профильных и
музееведческих изысканий.
Научные исследования в рамках профильных наук в целом соответствуют тем направлениям научного поиска, которые характерны для отраслей науки, чей источниковый материал хранят музеи. Музейные специалисты принимают участие в разработке примерно тех же проблем, что и сотрудники других родственных по профилю научно-исследовательских учреждений. Однако при этом они опираются на фонды и сосредотачивают свое внимание на вопросах, недостаточно изученных в профильных дисциплинах, но важных для музеев. Речь идет прежде всего об исследованияхисточниковедческого характера , которые направлены на выявление документирующих свойств музейных предметов и их значения для развития профильных дисциплин. Иными словами, музейные предметы в этих исследованиях изучаются с точки зрения того нового знания, которое они могут дать профильной научной дисциплине.
Таким образом, имея единый предмет исследования, музеи и специализированные научные учреждения выполняют при этом разные функции. Первые заняты сбором эмпирических данных, накоплением, хранением, первичной обработкой и систематизацией источников, обобщением полученных данных, превращением их в систему научных фактов, соотнесением с уже имеющимися знаниями и представлениями. Вторые заняты глобальным обобщением новых данных и их вводом в систему уже сложившихся научных представлений. Но это разделение функций не исключает возможности для отдельных специалистов заниматься той и другой работой.
Музееведческие исследования призваны формировать новые знания в области теории и методики сбора, хранения, обработки и использования музейных предметов. В этой сфере выделяют следующие направления исследовательской деятельности музеев:
Разработка научной концепции музея;
Исследования в области комплектования фондов
Изучение музейных предметов и коллекций;
Исследования в области охраны и хранения фондов;
Научное проектирование экспозиций и выставок;
Исследования в области музейной коммуникации;
Изучение истории музейного дела;
Изучение историографии музееведения.
Разработка научной концепции музея представляет собой всестороннее обоснование целей и задач создания, функционирования и развития музея, а также способов и средств их реализации.
Исследования в области комплектования фондов заключаются в разработке научной концепции комплектования, то есть всестороннего и глубокого обоснования тем комплектования. Такое обоснование является составной частью научной концепции музея, а его детализация считается специальным, относительно самостоятельным направлением научно-исследовательской деятельности музея. Научная концепция комплектования включает в себя следующий комплекс работ:
Оценку структуры и содержания имеющегося музейного фонда, включая анализ уже сложившихся коллекций и определение степени их полноты;
Обоснование направленности и характера комплектования или пополнения коллекций;
Определение критериев отбора материалов в фонды с учетом целей и задач, стоящих перед музеем;
Определение круга и объема информации, фиксируемой в документах комплектования;
Разработку системы каталогов комплектования. Основной результат научно-исследовательской
работы в области комплектования фондов - это создание или пополнение музейных коллекций. По результатам этой работы составляются научные отчеты, создаются выставки новых поступлений, издаются печатные каталоги новых поступлений, публикуются научные статьи и монографии.
Изучение музейных предметов и коллекций является необходимым условием их включения в научный оборот. В ходе источниковедческого анализа из музейных предметов извлекаются новые сведения, которые в дальнейшем привлекаются профильной наукой для более полного понимания изучаемых ею процессов, явлений и закономерностей. Но музейная ценность предмета не исчерпывается его научной ценностью, ведь он может обладать более широкой значимостью - исторической, художественной, эстетической, мемориальной, коммуникативной. Изучение музейных предметов и призвано выявить и оценить весь комплекс информации о них.
Исследования в области хранения и охраны музейных фондов направлены прежде всего на выработку оптимальных условий обеспечения физической сохранности музейных предметов и могут непосредственно осуществляться только в тех музеях, где есть соответствующее оборудование и специалисты - реставраторы, препараторы, таксидермисты. Но и музеи, не располагающие необходимыми техническими и кадровыми возможностями, могут и должны изучать условия хранения своих фондов, чтобы ставить определенные задачи перед специалистами в той или иной области.
В последние десятилетия консервация , то есть деятельность, направленная на обеспечение длительной сохранности музейных предметов, развилась в столь же самостоятельную отрасль прикладного музееведения, как иреставрация, ставящая своей целью не только сохранение музейных предметов, но и устранение имеющихся на них повреждений и восстановление их первоначального вида.
Прежде чем приступить к реставрации памятника, специалисты всегда выявляют состояние его сохранности и прогнозируют результат реставрационных работ. Иконы обязательно подвергаются рентгенографическим исследованиям, которые показывают слои сохранившейся живописи и состояние доски. Затем эти слои идентифицируются, то есть определяются границы записей и авторского красочного слоя. Но техника, даже современная, не всегда выявляет подлинное состояние памятника.
Исследования в области музейной коммуникации ведутся в музееведческом, педагогическом, социологическом и психологическом аспектах, которые дополняют друг друга и требуют междисциплинарного подхода.
Музейно-психологические исследования , направлены на повышение эффективности коммуникации. Посетитель воспринимает экспозицию как некую целостность, поэтому ее содержание и форма должны находиться в единстве, поэтому важны отбор предметов для экспонирования; и наиболее целесообразные формы размещения экспонатов в отдельных комплексах. Эстетическое оформление экспозиции, ее цветовое, световое и пространственное решение, отбор и графическое оформление текстов, применение аудиовизуальных средств - все это важно осуществлять с учетом данных, полученных в результате психологических исследований. Физиологические особенности человека следует принимать во внимание и при разработке экспозиционного оборудования, например, витрин, технические характеристики которых должны соотноситься с ростом, уровнем глаз и полем зрения посетителя.
Исследования, посвященные проблемам эффективности построения экспозиций, основываются на обобщении прежнего экспозиционного опыта, а также используют экспериментальные методы. В ходе экспериментов широко применяется макетирование, а в последние годы - компьютерное моделирование, позволяющее выявить наиболее оптимальный вариант экспозиционного решения.
Все виды взаимоотношений музея и его аудитории исследует музейная педагогика, которая представляет собой одно из отраслей педагогической науки, предметом исследования которой является культурно-образовательная деятельность в условиях музея. Она изучает музейную аудиторию, анализирует потребности различных социальных и возрастных групп посетителей и особенности восприятия ими экспозиции, в определенных случаях вносит коррективы в содержание самой экспозиции, создает и апробирует новые методики и программы работы с разными категориями посетителей.
Музейную аудиторию, ее ценностные ориентации и духовные потребности, эффективность деятельности музеев по их формированию и удовлетворению изучает также особая отрасль социологии - музейная социология. Первые социологические исследования в музеях стали проводиться в середине 1920-х гг. и были направлены на изучение социально-демографического состава посетителей, их запросов и интересов. В зарубежных музеях с помощью методов наблюдения и хронометрирования определяли продолжительность осмотра посетителями экспозиций и отдельных экспонатов, выявляя тем самым их аттрактивность и поведенческую реакцию музейной аудитории. В 1960-е гг. анализировались уже не только социально-демографические показатели, но также психологические и мотивационные; на основе различия в мотивах посещения разрабатывалась типология музейной аудитории. В 1980-е гг. в зарубежных музеях началось комплексное изучение интересов посетителей и выявление эффективности музейной деятельности по таким признакам, как состав и количество посетителей, степень удовлетворения их потребностей. В российских музеях социологические исследования стали приобретать размах в 1970-1980-е гг.; появились социологические подразделения в Эрмитаже, Русском музее, Историческом музее, а в ряде крупных музеев - Третьяковской галерее, Музее изобразительных искусств им. А.С. Пушкина - в штат ввели социологов. В 1970-е гг. на базе краеведческих музеев и музеев-заповедников Научно-исследовательский институт культуры осуществил крупномасштабное и репрезентативное исследование «Музей и посетитель»; в 1982 г. провел исследование социально-демографического состава аудитории художественного музея, что дало возможность смоделировать ее «портрет».
Главная задача музейной социологии - определение эффективности музейной деятельности путем изучения воздействия музейной экспозиции и различных форм культурно-образовательной работы на разные категории посетителей. При этом анализируются такие аспекты экспозиции, как предметность, наглядность, доступность, последовательность, образность, атграктивность и эмоциональное воздействие в целом. На основе результатов подобного анализа разрабатываются конкретные рекомендации по подготовке экспозиции и определяются наиболее эффективные формы выражения ее содержания.
В последние десятилетия стали проводиться и социально-психологические исследования , направленные на изучение особенностей процесса мышления и восприятия в специфических условиях музея, а также проблем психологического воздействия музея на современного человека. Например, психологами установлено, что зрительное восприятие намного эффективнее, чем слуховое, при этом уровень восприятия значительно повышается, если деятельность оптических и акустических «рецепторов» соединяется с моторными (двигательными) и осязательными. И это открытие уже активно используется музейной педагогикой. Изучается восприятие и других аспектов музейной экспозиции, в частности ее архитектурно-художественного решения.
Исследования в области истории, теории и методики музейного дела могут вестись в каждом музее, но на практике ими занимаются главным образом крупные музеи, имеющие для этого необходимый опыт и кадры. Кроме того, разработкой общих проблем музееведения занимаются специализированные научные учреждения - научно-исследовательские институты и кафедры высших учебных заведений.
– это внутренняя организация музея. Она включает администрацию, фонды, экспозицию, хозяйственные службы, вспомогательные подразделения. Основными структурными подразделениями музея являются: филиал, научный отдел (сектор), лаборатория, мастерская. По основным направлениям деятельности музей имеет научные отделы или сектора: экспозиционный, выставочный, фондовый, научно-методический, научно-просветительный. Для решения отдельных научных задач в музее могут на определенный срок создаваться отделы, сектора или комплексные целевые группы. Основную деятельность музея обеспечивают научно-вспомогательные и производственные подразделения (библиотека, архив, реставрационные мастерские, лаборатория звукозаписи, фотолаборатория, типография, а также отдел кадров, канцелярия и др.). Структурные подразделения музея действуют в соответствии с положениями о них, утвержденными директором музея. В крупных музеях организуются также совещательные органы при директоре: Научно-методический, Редакционно-издательский, Ученый и Художественный советы, а в головных музеях – Совет по координации.
Научно – исследовательская работа в музее – направление музейной деятельности, определяемое задачами музея как научно-исследовательского учреждения. Заключается в получении новых знаний на основе изучения музейного собрания. Включает исследования по профильным дисциплинам и музееведческие исследования. Научно-исследовательская работа в музее является основой всех направлений музейной деятельности – научного комплектования музейных фондов, фондовой, экспозиционной и научно-просветительной работы. Специфическими музейными формами научно-исследовательской работы являются в первую очередь научная обработка музейных фондов и научное проектирование экспозиции. Основными документами, определяющими направления и формы научно-исследовательской работы в музее, являются: научная концепция комплектования музейного собрания, научная концепция фондовой работы, научная концепция экспозиции, объединяющиеся в рамках научной концепции музея .
Экспозиционная работа – одно из главных направлений музейной деятельности, предметом которого является музейная экспозиция. Основное содержание экспозиционной работы в музее составляет проектирование музейных экспозиций. Сюда входит научное проектирование, осуществляемое научными сотрудниками – экспозиционерами, художественное проектирование, осуществляемое художниками экспозиции, рабочее и техническое проектирование, осуществляемое художниками экспозиции и инженерами.
Разработаны методики экспозиционной работы. Это совокупность способов и приемов построения музейной экспозиции. Она возникает в результате обобщения опыта экспозиционной работы. Можно выделить: методику проектирования музейной экспозиции, отражающую основные способы организации экспозиционной работы в целом и конкретные рекомендации и требования, относящиеся к структуре экспозиции, задающие приемы компоновки и группировки материалов. Специфика экспозиционной методики определяется также профилем музея.
Кроме проектирования в экспозиционную работу входит разработка тематики и проблематики системы экспозиций музея, изучение литературы по профильным для музея дисциплинам, реэкспозиция, наблюдение за состоянием экспонатов в экспозиции, монтаж и демонтаж экспозиции. Экспозиционная работа проводится сотрудниками экспозиционных отделов музея. Важным разделом экспозиционной работы в музее является выставочная работа.
Музейная выставка – это временная музейная экспозиция, посвященная актуальной теме и построенная на музейных экспонатах. Она может быть передвижная и стационарная. К музейным выставкам относятся: выставки фондов, выставки новых поступлений, художественные, мемориальные и т.д. Выставочная деятельность музея – это область экспозиционной и научно-просветительной работы, связанная с планированием, созданием и эксплуатацией системы выставок. Выставочная деятельность дополняет работу основной экспозиции и позволяет более полно раскрывать профиль и направление работы музея, шире использовать возможности музейного собрания, привлекать материалы из других музеев и частных коллекций. Осуществлять оперативную разработку актуальной тематики музейными средствами и охватывать большее число посетителей. Выставочная деятельность способствует также пополнению коллекций музея, отработке и совершенствованию методов экспозиционной и научно-просветительной работы. Составной частью выставочной деятельности является обмен выставками с другими музеями. В целом выставочная деятельность характеризуется общим числом, тематикой, типами выставок, посещаемостью и соотношением включенных в них подлинников и воспроизведений. Развертывание системы выставок по актуальной тематике является важным моментом развития всякого музея, способствует более полной реализации его социальных функций.
Ни один музей не мог существовать без наличия коллекции предметов. Формированием музейного собрания, обеспечением его сохранности, изучением музейных предметов и коллекций, созданием условий для их использования занимается одно из основных направлений музейной деятельности – фондовая работа. Формирование музейных коллекций является основой реализации музеем функции документирования. Предметы группируются в коллекции на основе одного или нескольких признаков: по типам источников, происхождению, содержанию и др. Коллекции бывают: личные, частные, мемориальные, персональные, систематические, тематические, учебные. Музейная коллекция – основная форма организации хранения музейных предметов.
Музейные фонды структурированы. Их структура – это система организации музейного собрания, которая остается неизменной при любых возможных изменениях состава фондов. Обычно включает три основных элемента: основной фонд, научно-вспомогательный и фонд временного хранения. Основной и научно-вспомогательный фонды могут подразделяться на профильный фонд, непрофильный фонд и дублетный фонд. Последних два фонда могут объединяться в рамках обменного фонда. Фонд временного хранения подразделяется на фонд музейных предметов и фонд научно-вспомогательных материалов. В естественнонаучных музеях выделяется также фонд сырьевых научных материалов.
Совокупность конкретных предметов и материалов, образующих данное музейное собрание называется составом музейных фондов. Если структура музейных фондов для музея одного профиля является стабильной, то состав фондов в каждом музее – разный; ему свойственна динамичность, определяемая процессами комплектования и изучения музейных коллекций, а также – особенностями их хранения. Состав музейных фондов можно охарактеризовать по числу предметов в основном фонде и в научно-вспомогательном фонде или по числу предметов, относящихся к каждому из основных типов – вещевых, письменных, изобразительных, кино-, фото- и фоно-источников.
Вся деятельность музея основывается на определенной методике. Научно-методическая работа в музее
– это направление музейной деятельности, связанное с разработкой, выявлением, описанием и внедрением передовых методов и профессиональных приемов музейной работы. Она охватывает вопросы комплектования музейных фондов , фондовой, экспозиционной и научно-просветительной работы, а также реставрации музейных предметов, рекламы и пропаганды музейных коллекций и т.д. Научно-методическая работа по профилю музея координируется центральными и головными музеями путем распространения методической литературы, проведения консультаций, рецензирования и т.д. Важным звеном научно-методической работы является система повышения квалификации музейных работников.
Музей в системе воспитательной работы. Понятие музейной педагогики.
Понятие «музейная педагогика» было сформировано и введено в научный оборот в начале XX века в Германии. Его разработка связана с именами А. Лихтварка, А. Рейхвена, Г. Фройденталя.
Первоначально оно трактовалось как направление музейной деятельности, ориентированное преимущественно на работу с учащимися. На конференции «Музей как образовательное и воспитательное учреждение», которая состоялась в Мангейме в 1913 году, А. Лихтварк первым сформулировал идеи об образовательном назначении музея и предложил новый подход к посетителю как участнику диалога.
Как особая область знаний и исследований музейной педагогики начинает формироваться в 1960-е годы, чему способствовали процессы возрастания социальной роли музейной педагогики в обществе и его демократизации. Большой вклад в развитие музейной педагогики на втором этапе внесли немецкоязычные страны, где появляется ряд музейно-педагогических центров (например "Школа и музей»).
Для формирования представления о предмете музейной педагогики и ее понятийного аппарата серьезное значение имела состоявшаяся в 1970-1980 годах дискуссия, в которой приняли участие ведущие западногерманские музееведы Р. Ромедер, А. Кунц, В. Клаузевиц и другие. Ее основным итогом стали расширительная трактовка МП и осознание ее связи с исследовательской, экспозиционной, собирательской работой музеев.
В СССР понятие музейной педагогики начало употребляться с начала 1970 годов и постепенно получало все большее распространение. Аврам Моисеевич Разгон в 1982 году на конференции в Иваново «Музей и школа» первым сказал о том, что создание такой научной дисциплины, как музейная педагогика, «находящейся на стыке целого комплекса наук, ныне представляется уже не какой-то отдаленной перспективой, а насущной практической задачей».
Современная музейная педагогика развивается в русле проблем музейной коммуникации и направлена в первую очередь на решение задач активизации творческих способностей личности . С этой целью разрабатываются разнообразные методики работы с посетителями, изменяющие их роль и позиции в музейно-педагогическом процессе. Несмотря на утверждение идей дифференцированного подхода к различным категориям посетителей, основное внимание музейной педагогики по-прежнему сосредоточено на детской аудитории.
Основными направлениями деятельности музейных педагогов на современном этапе могут рассматриваться:
Работа с музейной аудиторией, направленная на формирование ценностного отношения к культ. наследию и привитие вкуса к общению с муз. ценностями.
Развитие способности воспринимать музейную информацию, понимать язык музейной экспозиции.
Воспитание эмоций, развитие воображения и фантазии, творческой активности.
Создание в музее условий, при которых работа с аудиторией протекала бы наиболее эффективно.
Использование и популяризация новых технологий музейного образования в форме отдельных проектов, на разных площадках, с привлечением различных партнеров .
Осуществляемый в музее процесс передачи культурных значений и смыслов, целью которого является восприятие информации посетителями, определяется как музейная коммуникация, в ходе которой раскрывается информационный потенциал музейных предметов, реализуются образовательно-воспитательная и др. функции.
Содержание культурно - образовательной деятельности выражается в формах организации работы с музейной аудиторией, взаимодействии с системой образования. Еще в 1970-е годы отмечалось, что в арсенале музея можно выделить до ста различных форм, среди которых отмечают 10 базовых форм. Это: лекция; экскурсия; консультация; научные чтения; кружки, студии, клубы; литературные вечера, киносеансы, концерты; встречи с интересными людьми; праздники; исторические игры; конкурсы и викторины. Существует множество характеристик форм: традиционные - новые; динамичные - статичные; групповые - индивидуальные; активные - пассивные; простые - комплексные; разовые - цикловые; коммерческие - некоммерческие и т.д. Например, к традиционным формам, послужившим основой для появления новых, относятся лекции и экскурсии, конференции, научные чтения, консультации, клубы, кружки, студии.
В современных условиях культурно - образовательная деятельность ориентирована на личность потенциального и реального музейного посетителя, в связи с этим можно обозначить следующие ее основные направления: информирование, обучение, развитие творческих начал, общение, отдых.
Для приобретения методических навыков в музейно - педагогической деятельности необходимо четко представлять цель и задачи работы в каждом из указанных направлений, а также продумывать наиболее оптимальную форму работы с музейной аудиторией и методы педагогического воздействия. Совокупность различных форм, объединенных общей темой и подчиненных единой педагогической цели, становятся основой музейно - педагогической программы.
Чаще всего удачные формы имеют комплексный характер. Как и
направления, формы подвижны, они совершенствуются и развиваются. Основной принцип любой формы культурно - образовательной деятельности - предоставление посетителям возможности заниматься тем, что их интересует, создание условий для самореализации.
Основные направления исследований в сфере музейной педагогики можно структурировать следующим образом:
Проблема изучения образовательной специфики музея.
Эффективность музейной коммуникации.
Изучение музейной аудитории.
Создание и апробация новых методик и программ для различных категорий посетителей.
Установление оптимальных форм взаимодействия с партнерами по культурно-образовательной деятельности.
Изучение истории музейно-педагогической мысли и культурно-образовательной деятельности музеев.
СПИСОК ДОПОЛНИТЕЛЬНОЙ ЛИТЕРАТУРЫ:
Шляхтина Л. М. Основы музейного дела: теория и практика. Учеб. пособие/ Л. М. Шляхтина. – 2- е изд. стер. – М.: Высш. шк., 2009. – 183 с.: ил. – (Образование через искусство).
Юренева Т. Ю. Музееведение: Учебник для высшей школы. – 2- е изд. – М.: Академический Проект, 2004. – 560 с. – («Gaudeamus»).
Организационная структура музея с 70-х годов значительно видоизменилась, что позволило улучшить работу музеев и вывести ее на новый уровень развития. На протяжении многих лет изменялся вид работы учреждений, и неоднократно проводилась реструктуризация в целях улучшения качества работы музея и каждого сотрудника
В данной сфере деятельности очень важным фактором является поиск и привлечение источников финансирования, для того чтобы была возможность развития и усовершенствования работы музея.
Организационная структура музея: основы
В начале 90-х годов практически все музеи России работали по линейно-функциональной системе управления. Этот вид функционирования заключался в единоначалии, где главным является директор, который контролирует всех своих заместителей. Например, в Третьяковской Галерее заместителей было шесть, а в Государственном Эрмитаже – пять.
↯ Внимание! Для скачивания доступны новые образцы: ,
Такие музеи находились на полном государственном финансировании, что на тот момент было актуально для правильного функционирования. В 90-е годы все мероприятия и работа были направлены на выполнение , которые в свою очередь вносили дополнительный вклад в государственное финансирование.
Начиная с 1992 года значительно сократилось финансирование, что привело к различным организационным проблемам. Перед сотрудниками стал вопрос о привлечении новых источников и развития дополнительных сфер деятельности, так как музеи не могли покрыть свои расходы.
Так же пришлось почти вдвое сократить количество выставок и различных выездных мероприятий. Поиск новых привело к множественным организационным изменениям.
Преобразование линейно-функциональной структуры управления
Начала свое частичное преобразование линейно-функциональной системы, начиная с 1994 года. Новую структуру можно разделить на два типа:
Пример системы двойного подчинения, оганизованной в Третьяковской Галерее
Создание проектного штаба музея
Так как в преобразовании появилось множество проектных групп, возникла необходимость в организации специального штаба, который должен контролировать их. Главы штаба – руководители проектов, и их количество зависит от масштаба действующих на данный момент проектов.
В состав проектной группы входят различные руководители отделов по строительству, инженерии, механике и так далее.
Данная система позволила российским музеям выйти на новый уровень развития и создать правильную организацию в рабочего процесса. Однако со временем, возникло множество новых проблем, в связи с неточной определенностью должностных обязанностей всего проектного штаба.
Проектный штаб имел очень большую власть, а руководители отделений, директора, группы проектов, не могли договориться между собой. Перепробовав множество вариантов , российские музеи решили ввести новую структуру управления.
Новая структура управления музея
Новая организационная структура была позаимствована у фирмы «МакКинзи», которая специализируется на консультации и разработке нововведений. С помощью данной структуры, выделяют следующую иерархию должностей:
- Совет попечителей;
- Директор и президент;
- Заместители директоров и вице-президенты;
- Отделы;
- Общество друзей.
С помощью этого списка можно заметить, что в новой структуре появилась дополнительная руководящая должность – президент. По уровню власти они стоят на одном месте, но вот в подчинении у них разное количество служащих.
Например, у директора музея Метрополитен на данный момент три заместителя, а у президента – пять вице-президентов.
Позволила с точностью определить обязанности каждого, поставить рамки занятости и правильно организовать рабочий процесс. Директор и президент несут одинаковую ответственность и принимают решения по всем организационным вопросам вместе.
С использованием новой структуры Метрополитен поднялся на совершенно новый финансовый уровень. Нельзя сказать, что этот российский музей стал единственным использовавшим эту систему, она так же актуальна во многих других странах.
Благодаря этой структуре Британский музей смог расширить свою сферу деятельности в области маркетинга, проектного менеджмента и других. До этого времени Британский музей использовал линейно-функциональную структуру, так же как и в России, столкнулся с организационными проблемами.
Линейно-функциональная структура для малых музеев
Для небольших музеев стала эффективна разработка сотрудника Казначейства А. Эдварда, где он попытался улучшить линейно-функциональную структуру:
- Совет попечителей;
- Генеральный директор;
- Директора отделов
- Отделы.
Данная система отлично подходит для небольших учреждений.
Материал проверен экспертами Актион Культура
Одной из задач менеджмента в сфере культуры выступает разработка эффективной организационной структуры управления. С начала 1990-х гг. организационная структура управления российских организаций культуры претерпела значительные изменения. Рассмотрим эти изменения на примере музеев.
Большинство российских музеев в начале 1990-х гг. имело линейно-функциональную структуру управления.
Построенная на принципе единоначалия, организационная структура объединяла несколько функциональных направлений. Так, в Государственном Эрмитаже на верхнем уровне управления линейно-функциональной структуры
находился директор, контролирующий пять функциональных направлений, закрепленных за заместителями директора (научное, кадровое, финансово-плановое и административно-хозяйственное, капитальное строительство и реконструкции, хранение и контроль за сохранностью ценностей (рис. 10). В Государственной Третьяковской Галерее в подчинении генерального директора состояли шесть заместителей (по научной работе, экономическим вопросам, строительству, хранению, техническим и административно-хозяйственным вопросам) (рис. 11).
Линейно-функциональная структура управления исследуемых музеев вполне соответствовала особенностям их функционирования на тот момент. Музеи, находившиеся на полном государственном обеспечении, ориентировались исключительно на реализацию министерских программ и мероприятий, дающих дополнительное государственное финансирование. Однако, с 1992 г. музеи столкнулись с существенными изменениями: их бюджетное финансирование сократилось на 30-50%, число государственных программ значительно уменьшилось. В результате, перед музеями остро встали финансовые и организационные проблемы. Так, размеры финансового дефицита музеев в некоторых случаях достигали половины годового бюджета, музеи с трудом покрывали свои текущие расходы, число временных и выездных выставок существенно сократилось и др.
Кризисное положение музеев, в свою очередь, потребовало существенных изменений в стратегии их функционирования. Музеи стали ориентироваться на привлечение внебюджетных исто чников финансирования, развитие новых направлений деятельности, таких как маркетинг, предпринимательство и т. д. Однако реализация новой стратегии стала приводить к усложнению координации деятельности, что потребовало изменений в существующей организационной структуре управления. В результате, с 1994 г. в музеях четко прослеживается тенденция к преобразованию линейно-функциональной структуры управления.
Преобразования линейно-функциональной структуры управления в российских музеях можно сгруппировать по двум направлениям.
Первое. В связи с появлением новых направлений деятельности в организационную структуру вводятся
дополнительные посты заместителей директора и подчиняющиеся им отделы. В Государственном Эрмитаже в 1994 г. выделилось в отдельное направление деятельность по развитию музея, курируемая новым заместителем директора по развитию. Данное направление специализируется на разработке и привлечении внебюджетных источников финансирования, связям с общественностью, работе с посетителями и т. д. В соответствии с этим в подчинение заместителя директора были введены новые структуры, такие как пресс-служба, отдел развития, служба гостеприимства и др. (см. рис. 12).
Второе. В структуре управления получают распространение небольшие проектные подструктуры, отвечающие за реализацию конкретных программ, и координируемые высшим руководством музея. Состав временной проектной группы насчитывает от десяти до двадцати специалистов различных отделов, которые одновременно подчиняются руководителю проекта и своему непосредственному начальнику отдела. Принцип двойного подчинения, характерный признак проектной структуры, отчетливо прослеживается в новой организационной структуре. В качестве одного из примеров проектных групп выступает проектная группа Третьяковской Галереи, организованная в 1997 г. для создания филиала музея на Крымском Валу. В ее состав вошли двадцать восемь сотрудников разных отделов — планового, технического, капитального строительства, развития, научных и др. (см. рис. 13).
Рост числа проектных групп в музее потребовал координации их работы, что привело к созданию проектного штаба. Проектный штаб представляет специально созданное управленческое звено при директоре музея, несущее ответственность за управление проектами. В состав проектного штаба входят руководители проектов, численность которых является не постоянной величиной, а зависит от количества реализуемых проектов в музее. Руководители проектов полностью отвечают за выполнение того или иного проекта и согласуют общие организационные вопросы с директором музея. Так, в настоящее время проектный штаб Эрмитажа, созданный в 1997 г., состоит из трех специалистов — консультанта Британского Фонда «Мемориал» К. Филиппе, ведущего специалиста датской инженерно-консультационной фирмы «Нирас» С. Фокс и российского менеджера В. Зуева.Филиппе руководит проектами модернизации главного входа в музей и реконструкции левого крыла здания Главного Штаба, Фокс возглавляет российско-датский проект по реконструкции систем отопления музея, а Зуев отвечает за реализацию проекта строительства Фондохранилища Эрмитажа в районе Старой Деревни. В состав проектных групп, подчиняющихся проектному штабу, входят специалисты внутренних служб музея, таких как отдела капитального строительства, службы главного инженера, отдела главного механика, отдела развития и др. (см. рис. 12).
Рассмотренные преобразования линейно-функциональной структуры управления музеев ведут к созданию некой новой структуры. Как видно из рис. 5.1.3 и 5.1.4 эта структура отличается наличием проектных групп, которые подчиняются проектному штабу. Новая структура позволила российским музеям достаточно успешно решить проблемы координации рабочих процессов.
Во-первых, новая структура повысила скорость выполнения капитальных работ за счет созданных проектных групп. Если в начале 1990-х гг. в исследуемых музеях за год реализовывалось не более одного капитального проекта, то во второй половине 1990-х гг. число капитальных проектов, реализуемых за год, увеличилось до трех-пяти проектов. К примеру, в Эрмитаже до введения новой структуры в течении нескольких лет поэтапно реализовывался проект создания Фондохранилища музея, а в настоящее время, как упоминалось выше, одновременно выполняются три крупномасштабных капитальных проекта.
Во-вторых, за счет введения подразделений, ответственных заразвитие новых направлений деятельности, усилилась специализация работы музеев. Это проявилось в росте ряда показателей работы музеев — существенно возросли доходы от коммерческих операций музеев, объемы привлеченных источников финансирования. Если в начале 1990-х гг. доля привлеченных средств и доходов от предпринимательской деятельности в бюджете анализируемых музеев была приближена к нулю, то во второй половине 1990-х гг. в сумме она составляла до 50% всех источников финансирования. К примеру, в Третьяковской галерее в 1991 г. привлеченные и коммерческие доходы практически отсутствовали в структуре поступлений музея. В 2002 г. эти доходы составили 39% бюджета Галереи.
Однако, постепенно по мере роста музеев перед ними встала задача усиления организационного контроля. Кроме того, диверсификация деятельности музеев и рост числа функций в организационной структуре поставили перед музеями задачи сбалансированного развития коммерческих и некоммерческих направлений работы. Новая структура оказалась не в состоянии решить возникшие задачи, что привело к возникновению организационных конфликтов в музеях.
Во-первых, функционирование проектного штаба стало вносить большую неопределенность в работу музея и усложнять управленческие процессы. Введение проектного штаба не сопровождалось четкой разработкой его должностных обязанностей, что повлекло за собой неясности в вопросах подчинения и контроля. В частности, не были определены взаимоотношения директора и руководителей проектов, руководителей проектов и проектных групп, а также отношения руководителей проектов между собой. Неформально проектный штаб наделялся большой властью, что стало приводить к организационным конфликтам. Сотрудники среднего управленческого звена крайне скептически относились к отвлечению своих подчиненных для работы в проектных группах.
Во-вторых, активное развитие коммерческих и некоммерческих видов деятельности привело к ослаблению координации управления в музее. Различные отделы в ущерб общей политики музея стали преследовать свои собственные цели и задачи, что стало снижать преимущества действующей структуры управления.
Возникшие организационные проблемы потребовали от музеев дальнейших преобразований в организационной структуре. Для определения тенденций развития организационной структуры музеев большой интерес представляет зарубежный опыт, в частности, опыт Метрополитен Музея.
С конца 1970-х гг. перед Метрополитен так же, как и перед российскими музеями, крайне остро стояли вопросы преобразования существующей организационной структуры, обусловленные сменой стратегии музея. Метрополитен был вынужден перейти от привлечения государственного финансирования к поиску новых источников доходов, а также усилению системы контроля в музее. Смена стратегии Метрополитен была обусловлена финансовыми и организационными проблемами. Финансовый дефицит, по словам американского корреспондента М. Бейли, был вызван сокращением субсидий местных органов власти и безуспешными попытками музея в получении грантов благотворительных фондов. Организационные проблемы были связаны со слабой координацией капитальных музейных работ — в 1970-е гг. Метрополитен начал реализацию пяти крупных и семи средних капитальных программ.
На тот момент структура управления музеем относилась к линейно-функциональному типу (см. рис. 14). Во главе организации стоял директор, в подчинении которого находились три заместителя по выставочной, образовательной, финансовой и административно-хозяйственной работе. В результате произошедших изменений линейнофункциональная структура управления Метрополитена стала неэффективной в реализации новых задач музея. Это, прежде всего, проявилось в чрезмерной должностной нагрузке директора музея. В круг обязанностей директора входили задачи управления коллекциями, руководство научно-исследовательскими и образовательными программами, внутренние и международные связи, а также финансовые, маркетинговые и административные вопросы.
В данном случае проблема состояла не только в поиске специалиста, который совмещал бы в себе такие разносторонние интересы, но и в том, что полноценное выполнение всех указанных обязанностей физически не под силу одному человеку.
Рис. 15. Современная организационная структура управления Метрополитен Музеем
Неэффективность линейно-функциональной структуры в новых условиях заставила Метрополитен перейти к другой структуре управления, разработанной с помощью консультационной фирмы «МакКинзи». Главной особенностью новой структуры является то, что наряду с директором музея появляется должность президента. Президент, дополнительное управленческое звено на высшем уровне организационной структуры, наделяется ответственностью за ряд направлений деятельности (рис. 15).
В полномочия президента входят финансовое планирование, проектный менеджмент, связи с общественностью и т. д., тогда как директор отвечает за основные направления деятельности, такие как выставочная, образовательная и административная работа. С введением должности президента выделяются отдельные направления деятельности, которые раньше входили в финансовую, административно-хозяйственную функции и контролировались одним из заместителей директора. В подчинении президента находятся пять структурных единиц — вице-президент по финансам, развитию, связям с общественностью, коммерции и хозяйственной деятельности.
Данные нововведения свидетельствуют о появлении нового типа организационной структуры музея, который можно назвать параллельным. Он основывается на разделении власти на высшем уровне управления по функциональному принципу. Директор и президент несут полную ответственность за строго определенные направления деятельности и обладают равными полномочиями в решении общих управленческих вопросов. Они совместно определяют стратегию развития организации, осуществляют различные виды планирования и т. д. Назначение и снятие директора и президента, а также функции разрешения споров между ними выполняет Совет попечителей музея. В результате, параллельная структура отличается усилением не только специализации, но и общего контроля в системе управления. Преимущества параллельной структуры отчетливо прослеживаются на примере Метрополитен. Новая структура управления позволила музею достичь ряд положительных результатов.
Во-первых, на более высокий уровень поднялся финансовый менеджмент музея, что, по словам президента Метрополитена P. Л. Хитча, «позволило увеличить доходы музея за 1978-1983 гг. с 132 млн. амер. долл. до 178 млн. амер. долл.»
Во-вторых, согласно Хитчу, в структуре финансирования музея доля привлеченных и коммерческих доходов увеличилась за период 1978-1983 гг. с 26% до 43%. Это стало возможным за счет развития таких направлений деятельности, как маркетинг, фандрейзинг, предпринимательство, находящихся в подчинении отдельных вице-пре- зидентов по развитию и коммерции.
Пример Метрополитен Музея не является единственным. Параллельная организационная структура управления получила распространение не только в США, но и в других странах. Так в Великобритании заслуживает внимания опыт другого крупнейшего музея мира — Британского Музея. По объему и значимости коллекций, а также численности посетителей и занятого персонала Британский Музей стоит в одном ряду с Метрополитен Музеем и Государственным Эрмитажем (см. приложение 3).
Британский Музей, относящийся к разряду национальных музеев, финансируется непосредственно Парламентом. В 1998 г. только прямые государственные субсидии Британского Музея составили 81% от его общих доходов, без учета дополнительной косвенной поддержки из местных и национальных бюджетов (9%). Как и Метрополитен, Британский Музей был занят поисками эффективной организационной структуры управления в связи со сменой в 1998 г. стратегии музея. Помимо развития научной, образовательной, выставочной деятельности, музей стал заниматься введением новых направлений работы, таких как маркетинг, проектный менеджмент и др. Кроме того, Британский Музей перешел от политики привлечения исключительно государственных средств к диверсификации источников финансирования. Смена стратегии музея, в свою очередь, была вызвана следующими факторами. Реализация крупных капитальных проектов, приуроченных к новому тысячелетию и 250-летию музея в 2003 г. (строительство нового главного входа, публичной библиотеки и учебного центра) практически приостановилась в 1998 г. из-за нехватки ресурсов. Сложившаяся ситуация вызвала серьезные претензии со стороны Министерства Культуры к политике директора музея А. Г. Андерсона и имеющейся организационной структуре управления музеем.
В Британском Музее на тот момент так же, как и в Метрополитене в 1970-е гг., во главе организации стоял директор, в подчинении которого находились заместители по научной и выставочной деятельности, образовательной работе, финансам и административно-хозяйственной деятельности (см. рис. 16). Это позволяет отнести данную структуру к линейно-функциональному типу.
Неэффективность линейно-функциональной структуры управления Британским Музеем Министерство Культуры видело в низком уровне контроля, слабой координации рабочих процессов и др., что привело к решению о преобразовании существующей организационной структуры музея. Главным нововведением стало появление в 2000 г. наряду с директором должности главного управляющего (см. рис. 17). Как и в Метрополитен, директор и главный управляющий несут полную ответственность за определенные направления деятельности и совместно принимают решения по общим организационным вопросам. Согласно «Документу о сотрудничестве», принятому советом попечителей музея, «директор и главный управляющий строят свою деятельность на основе общности понимания задач и форм деятельности музея. Между ними существует разделение высших полномочий: менеджментом коллекций музея занимается директор, в обязанности главного управляющего входят бухгалтерский учет, проектный менеджмент, организация коммерческой деятельности музея и др. При этом если директор вырабатывает «общий стиль» работы музея, его общественный
Рис. 17. Современная организационная структура управления Британским Музеем
Рис. 18. Параллельная организационная структура управления крупным музеем в России
имидж, то главный управляющий заботится о развитии связей с общественностью».
В подчинении директора находятся заместители по коллекциям, образовательным программам, административным вопросам, а главный управляющий руководит работой управляющих по финансам и хозяйственной деятельности, связям с общественностью и развитию. Новую организационную структуру Британского Музея также можно отнести к параллельной.
Параллельная структура управления не является единственным вариантом усовершенствования организационной структуры музеев. В 1996 г. в Великобритании было проведено специальное исследование в области музейного менеджмента под руководством сотрудника Казначейства А. Эдварда. В ходе исследования были выявлены такие недостатки управления британскими музеями, как «консервативность», «отсутствие достаточной ясности в целях и задачах», «запутанность управленческих процессов» и др. Решение проблем Эдвард видел в преобразовании организационной структуры музеев. По его рекомендациям, на высшем уровне управления музея должна сохраниться должность директора как главы исполнительной власти. Но в подчинение директору, по мнению Эдварда, следует ввести четыре новые организационные единицы: финансового директора, директора по корпоративным связям и персоналу, директора по строительству и развитию, а также директора по связям с общественностью (см. рис. 18).
Тем самым в новой организационной структуре усиливалась ее функциональная специализация, однако принцип единоначалия сохранялся.
Разработанные Эдвардом рекомендации нашли положительный отклик и были использованы рядом английских музеев. Так Британский Музей в свое время осуществил следующие изменения линейно-функциональной структуры. В ноябре 1997 г. в подчинение директора была введена новая должность — заместителя директора по административно-хозяйственной работе (см. рис. 16). Однако, с введением новой параллельной структуры в 2000 г. должность зам. директора по финансово-хозяйственной работе преобразовалась в должность управляющего по финансам и хозяйственной деятельности (см. рис. 17).
Опыт применения линейно-функциональной структуры Эдварда показал, что она является достаточно эффективной для музеев средних и малых размеров. Данная структура вполне обеспечивает четкую координацию управленческих процессов и необходимый уровень контроля. В крупных музеях линейно-функциональная структура Эдварда предстает сложной, инертной, с низким уровнем контроля (пример — Британский Музей). Выделенные недостатки решает параллельная организационная структура управления.
Как отмечает В. Д. Александер, американский специалист в области музейного менеджмента, параллельная структура управления характерна только для очень крупных музеев. Большинство же музеев «все еще предпочитают сохранять принцип единоначалия, основываясь на том, что все растущее число директоров успешно сочетают в себе искусствоведческие и управленческие качества».
Используя зарубежный опыт развития организационных структур музеев, можно предложить направления дальнейшего совершенствования современной структуры управления крупными музеями в России. Недостатки существующей организационной структуры отечественных музеев может решить, в частности, параллельная структура. Она дает возможность музею развивать в равном объеме различные направления деятельности, как основные, так и дополнительные, а также устранить проблемы субординации проектного штаба, проектных групп и т. д. Вместо проектного штаба на высшем уровне управления более эффективным видится аппарат управляющего, ответственный за капитальное строительство, финансовую деятельность и вопросы развития музея. В свою очередь, повышение эффективности работы директора возможно за счет его концентрации на таких отдельных функциях, как научная, образовательная, выставочная деятельность и т. д. (см. рис. 19).
Параллельная структура приобретает особое значение в условиях российской экономики. Она вполне отвечает таким задачам управления крупными музеями, как развитие новых направлений деятельности, привлечение зарубежных источников финансирования и т. д. Параллельная структура дает возможность активно развивать такие направления деятельности, как маркетинг, фандрейзинг, предпринимательство, обеспечивая при этом сбалансированное развитие некоммерческих и коммерческих видов деятельности в музее. Высокий уровень организационного контроля в новой структуре управления позволяет музею поддерживать необходимый уровень координации как собственной деятельности, так и работы подчиненных благотворительных организаций внутри страны и за рубежом. Параллельная структура в данном случае предстает как одна из эффективных структур управления крупными музеями в условиях российской экономики.