Podobny materiał:
- Prezydent Federacji Rosyjskiej w systemie prawnym władzy, 510kb.
- Plan Wstęp 3 Indywidualny styl komunikacji pedagogicznej 5 Indywidualny styl, 350.25kb.
- Zespół profesjonalnego programu edukacyjnego (OPP) dla ekonomisty-menedżera w dyscyplinie, 203,81kb.
- Seminarium osobowości jako podmiot i przedmiot zarządzania, 96,53kb.
- N. I. Kabushkin zarządzanie turystyką, 6376.18kb.
- Dynamika wymagań wobec lidera. Cechy współczesnego lidera i różnice między nim a menedżerem, 35,96kb.
- Odpowiedzi do egzaminu z wykładu „Polityka publiczna i zarządzanie”, 271.07kb.
- Skuteczność badania systemów sterowania i rozwiązywania pojawiających się problemów na wiele sposobów, 32,47kb.
- Praca jest o tyle istotna, że Rosja przechodzi obecnie szereg przemian, 131,97kb.
- Planowanie samodzielnej pracy pozaszkolnej w dyscyplinie „Styl indywidualny”, 93,98kb.
dla kandydatów na kształcenie na odległość
- Ograniczone prawo do korzystania z zasobów organizacji i kierowania wysiłkiem pracowników do wykonywania określonych zadań...
Autorytet
Odpowiedzialność
- Struktura organizacyjna pozwalająca elastycznie reagować na zmiany środowisko:
Adaptacyjny
Dywizyjny
Funkcjonalny
3. Elementami infrastruktury zarządzania są:
Systemy wspomagania informacji;
Funkcje sterujące
Rynek pracy
Rynek towarów i usług
4. Specyficzne funkcje zarządcze:
Organizacja
Sprzedaż produktów
Motywacja
Zaopatrzenie w surowce produkcyjne
5. Ogólne funkcje zarządcze obejmują:
Organizacja
Kontrola
Planowanie
Kontrola
6. O indywidualnym stylu menedżera decydują:
Wybór metod zarządzania;
Stopień swobody w podejmowaniu decyzji przez podwładnych;
Edukacja
7. Elementy otoczenia wewnętrznego organizacji
System nagród
Kultura korporacyjna
Dostawcy
Konsumenci
8. Składniki roli menedżerów związane z podejmowaniem decyzji:
Motywacja podwładnych
Rozstrzyganie sporów i innych problemów
Inicjowanie nowych projektów
9. Klasyfikacja obiektywnych elementów kultury organizacyjnej:
- Lokalizacja organizacji
Tablice organizacyjne
Język komunikacji
- Sprzęt i meble
10. Systemy socjotechniczne są
Osoby zaangażowane w proces produkcyjny
Komputery
Struktury z zarządzaniem produkcją
Wymiana systemów komputerowych pewna liczba pracownicy.
11. Rozpoczął prowadzenie badań w grupach nieformalnych:
Emersona
12. Elementami systemu sterowania są:
Struktura organizacyjna
Środki trwałe
Dokumentacja zarządcza
Oprogramowanie i sprzęt
13. Przyczyny konfliktów:
Różnice w mocy i statusie
Podobieństwo celów
Jasny podział obowiązków
Brak środków
14. Rolę informacji zwrotnej w cyklu zarządzania pełnią funkcje
Rozporządzenie
- kontrola
Motywacja
15. Definicja konfliktu:
Zderzenie przeciwstawnych tendencji, spowodowane różnicą poglądów, stanowisk, zainteresowań
Nieporozumienia
Ewentualny brak zgody stron
16. Przywództwo to proces
Planowanie
Kontrola
Kierownictwo
- Meskon M.H. i inne, Podstawy zarządzania. – M.: Delo, 2007.
- Vesnin V.R. Podstawy zarządzania – M.: Triada, Ltd., 2006.
- Wichanowski O.S., Naumov A.I. Kierownictwo. – M.: Gardarika, 2008
Przykładowy test dla specjalności „Zarządzanie”
dla kandydatów na kształcenie na odległość
Ograniczone prawo do korzystania z zasobów organizacji i kierowania wysiłkiem pracowników do wykonywania określonych zadań...
Delegacja
Autorytet
Odpowiedzialność
Struktura organizacyjna umożliwiająca elastyczne reagowanie na zmiany otoczenia:
Liniowy
Adaptacyjny
Dywizyjny
Funkcjonalny
3. Elementami infrastruktury zarządzania są:
Systemy wspomagania informacji;
Funkcje sterujące
Rynek pracy
Rynek towarów i usług
^ 4. Specyficzne funkcje zarządzania:
Organizacja
Sprzedaż produktów
Motywacja
Zaopatrzenie w surowce produkcyjne
5. Ogólne funkcje zarządcze obejmują:
Organizacja
Kontrola
Planowanie
Kontrola
^ 6. O indywidualnym stylu menedżera decydują:
Wybór metod zarządzania;
Stopień swobody w podejmowaniu decyzji przez podwładnych;
Edukacja
^ 7. Elementy otoczenia wewnętrznego organizacji
System nagród
Kultura korporacyjna
Dostawcy
Konsumenci
8. Składniki roli menedżerów związane z podejmowaniem decyzji:
Motywacja podwładnych
Rozstrzyganie sporów i innych problemów
Inicjowanie nowych projektów
^ 9. Klasyfikacja obiektywnych elementów kultury organizacyjnej:
Lokalizacja organizacji
Tablice organizacyjne
Język komunikacji
Sprzęt i meble
^ 10. Systemy socjotechniczne są
Osoby zaangażowane w proces produkcyjny
Komputery
Struktury z zarządzaniem produkcją
Systemy komputerowe zastępujące określoną liczbę pracowników.
^ 11. Zacząłem prowadzić badania na grupach nieformalnych:
Emersona
12. Elementami systemu sterowania są:
Struktura organizacyjna
Środki trwałe
Dokumentacja zarządcza
Oprogramowanie i sprzęt
^ 13. Przyczyny konfliktów:
Różnice w mocy i statusie
Podobieństwo celów
Jasny podział obowiązków
Brak środków
^ 14. Rolę informacji zwrotnej w cyklu zarządzania pełnią funkcje
Rozporządzenie
Kontrola
Motywacja
15. Definicja konfliktu:
Zderzenie przeciwstawnych tendencji, spowodowane różnicą poglądów, stanowisk, zainteresowań
Nieporozumienia
Ewentualny brak zgody stron
16. Przywództwo to proces
Planowanie
Kontrola
Kierownictwo
Meskon M.H. i inne, Podstawy zarządzania. – M.: Delo, 2007.
Vesnin V.R. Podstawy zarządzania – M.: Triada, Ltd., 2006.
Wichanowski O.S., Naumov A.I. Kierownictwo. – M.: Gardarika, 2008
Podstawą kształtowania indywidualnego stylu pracy menedżera w zarządzaniu motywacją zatrudnianego personelu jest rozwój jego zawodowego systemu działania.
Tworzenie motywów działalność zawodowa menedżer polega przede wszystkim na przesunięciu motywu na cel działania zawodowego, w wyniku czego menedżer odnajduje „swój” przedmiot działania. Kształtować motywacja zawodowa Ważna jest „akceptacja” zawodu przez menedżera i odnalezienie w nim osobistego sensu. W wyniku kształtowania się motywacji zawodowej kształtuje się całościowe zachowanie menedżera.
Formułowanie celów działalności zawodowej polega na podkreśleniu i uwzględnieniu następujących punktów. Centralnym punktem działania jest cel. Sam cel jest postrzegany jako doskonały obraz wynik; poziom osiągnięć, do którego należy dążyć. Cel działalności zawodowej jest także obrazem wyniku; zadanie produkcyjne określone pod pewnymi warunkami. Głównymi etapami ustalania celu jest podkreślenie obszaru akceptowalnych wyników i doprecyzowanie celu konkretnego (jako najbardziej optymalnego).
Sformułowanie pomysłu na program działań obejmuje:
- - tworzenie idei składników (struktury) działania;
- - kształtowanie pomysłu na wykonanie czynności;
- - stworzenie pomysłu na program zajęć.
Utworzenie bazy informacyjnej dla działań (IBA) polega na podkreśleniu i rozważeniu następujących punktów. Poziomy tworzenia IOD: sensoryczno-percepcyjny (percepcja informacji); poznawcze (ocena znaczenia informacji); figuratywne i operacyjne (przetwarzanie informacji i konstruowanie próbek informacyjnych). Cechy tworzenia IOD: informacje często się zmieniają, co wymaga elastyczności IOD; Różnorodność informacji powoduje konieczność szybkiego przechodzenia z jednego rodzaju działalności na inny.
Utworzenie bloku decyzyjnego. Ogólny schemat podejmowania decyzji:
- a) świadomość problemu;
- b) rozwiązanie problemu. W tym przypadku zakłada się: opracowanie (rozwój) reguły decydującej, sposób rozwiązania; ukształtowanie kryterium osiągnięcia celu i preferencji wyboru metody rozwiązania;
- c) sprawdzenie rozwiązania;
- d) korekta wyboru.
Tworzenie systemu cech ważnych zawodowo opiera się na następujących przesłankach:
- 1) dana osoba posiada już określone cechy, a po opanowaniu zawodu menedżera ulega restrukturyzacji zgodnie ze specyfiką tej działalności zawodowej;
- 2) ogólna logika takiej restrukturyzacji działalności: rekonfiguracja cech zgodnie z działalnością zawodową, pojawienie się i rozwój nowych cech i umiejętności, ukształtowanie indywidualnego stylu działania.
Istnieją trzy aspekty kształtowania indywidualnego stylu działania:
- 1) powstawanie „zespołów objawów” charakteryzujących indywidualne cechy osobowości;
- 2) zmiany intensywności i częstotliwości przejawiania się poszczególnych właściwości w miarę ich rozwoju;
- 3) pojawienie się nowych powiązań pomiędzy poszczególnymi właściwościami.
Styl odzwierciedla związek między obiektywnymi wymogami działania a cechami osobowości. W zależności od różnych obiektywnych wymagań działania wyrażają się te same cechy osobowości różne style. Indywidualny styl działania należy rozumieć nie jako zbiór indywidualnych właściwości, ale jako celowy system wzajemnie powiązanych działań, za pomocą którego osiąga się określony wynik. Poszczególne działania tworzą integralny system właśnie ze względu na celowość ich połączenia. Kształtując psychologiczną strukturę działalności zawodowej menedżera, samo opanowanie zawodu rozpatrywane jest jako proces „odprzedmiotowienia, indywidualizacji normatywnie określonego sposobu działania. Główne etapy opanowania zawodu menedżera:
1) etap poznawczy i 2) praktyczny, jako centralny moment w kształtowaniu psychologicznej struktury działania. Jednocześnie opanowywane są poszczególne działania, a następnie działania jako całość.
Rozwój i kształtowanie samoświadomości zawodowej jest jednym z centralnych momentów w kształtowaniu profesjonalnego menedżera. Termin „samoświadomość” jest pod wieloma względami bliski terminom „ja-obraz”, „ja-obraz”, „ja-koncepcja”. Obrazy samoświadomości człowieka (wraz z obrazami otaczającego świata) są niezbędną podstawą do celowej regulacji, samoregulacji jego aktywności zawodowej i interakcji z otaczającymi go ludźmi, ponieważ ta interakcja jest w istotny sposób zdeterminowana tym, jak dana osoba rozumie swoje miejsce wśród ludzi, „za kogo się uważa”, co myśli o tym, jak wygląda „w oczach” innych.
„Ideologia zawodowa” odgrywa ważną rolę w rozumieniu tożsamości zawodowej. Ideologia zawodowa to system wypowiedzi wykraczających poza kategorie prawdy i mających na celu uzasadnienie pozycji społecznej, statusu, przynależności zawodowej lub niezawodowej. A. Meneghetti opisuje zjawisko bliskie ideologii zawodowej – „stereotyp stowarzyszenia zawodowego”, które „konfiguruje i nakazuje zachowania i relacje w ramach dowolnej instytucji publicznej, prawa, religii czy dowolnej grupy społecznej”.
Samoświadomość zawodowa to samoświadomość osoby, dla której konkretna aktywność zawodowa jest głównym środkiem budowania poczucia własnej wartości jako jednostki spełnionej.
Styl zarządzania to typowy sposób i sposób zachowania menedżera. W ciągu ostatnich kilkudziesięciu lat w ekonomii pojawiło się wiele teorii i klasyfikacji stylów zarządzania. Istnieją dwa podejścia do studiowania stylów: tradycyjne i nowoczesne. Tradycyjne podejście obejmuje „jednowymiarowe” style zarządzania.
Style „jednowymiarowe” charakteryzują się jednym czynnikiem, są to: autorytarny, demokratyczny i liberalno-permisywny.
Style można klasyfikować według różne kryteria(ryc. 1)
Rysunek 1. Style przywództwa
Należy zaznaczyć, że w stosunku do niektórych osób i w niektórych sytuacjach tradycyjny styl przywództwa okazuje się skuteczniejszy od współczesnego: jeśli podwładny nie zrobi niczego, co zasługuje na pochwałę, to musi wskazać swoje błędy i określić sposoby ich eliminacji. Kiedy jednak osiągnie już pierwsze dobre wyniki, należy go pochwalić.
Biznesowy styl przywództwa objawia się wtedy, gdy dla lidera najważniejsze są interesy firmy, ostateczne cele zespołu. Ten styl przywództwa zakłada maksymalne wykorzystanie następujących cech przywódczych:
umiejętność skupienia się na głównym celu działań zespołu, tj. celowość, praktyczność itp.;
umiejętność wyboru najkrótszej drogi do osiągnięcia celu, tj. umiejętność analitycznego myślenia, aktywność biznesowa, odwaga;
niezależność myślenia, proaktywne i innowacyjne podejście do biznesu, tj. zdolność do generowania pomysłów, roztropność, inicjatywa, umiejętność podejmowania uzasadnionego ryzyka, chęć podnoszenia kwalifikacji;
krytyka praktycznego myślenia, tj. umiejętność analizowania i wyciągania wniosków, mądrość, elastyczność, praktyczność, zdrowy rozsądek;
efektywność decyzji i działań, tj. umiejętność znalezienia najkrótsze ścieżki rozwiązania zadania zarządcze; niezależność, działalność biznesowa, elastyczność; umiejętność efektywnego i efektywnego wykorzystania czasu;
przewidywanie nowych problemów, umiejętność poradzenia sobie z nimi przed ich rozwiązaniem wymaga dużego wysiłku;
koncentrować się na kompetencjach podwładnych.
Biurokratyczny styl przywództwa charakteryzuje się dominacją formy (czyli samej struktury biurokratycznej) nad treścią (zadaniami zarządzania produkcją) i implikuje obecność następujących cech: ślepa wiara w racjonalność raz ustalonego struktury organizacyjne i porządek; idea, że absolutnym kryterium ważności jest opinia przełożonych; oddalenie wewnętrznych praw i celów biurokratycznej hierarchii od rzeczywistych wymagań życia; brak kontroli od dołu, brak odpowiedzialności kolektywy pracy; chęć zrzucenia odpowiedzialności na przełożonych, co skutkuje nieodpowiedzialnością (jednocześnie ci na wyższych stanowiskach również starają się uwolnić od odpowiedzialności poprzez stworzenie systemu wizowego i procedury zatwierdzania); ocenianie pracownika nie na podstawie znajomości tematu, umiejętności znalezienia skutecznego, niestandardowego rozwiązania, ale umiejętności działania, skupiając się przede wszystkim na wewnętrznych prawach funkcjonowania aparatu; trudności w dostępie mas do podmiotów zarządzania biurokratycznego; tworzenie sytuacji, w której poszczególne osoby lub poszczególne organizacje nie podlegają krytyce (zwłaszcza oddolnej); zawężenie rozgłosu.
W zależności od stopnia przejawu kolegialności i jedności dowodzenia można wyróżnić trzy główne style przywództwa: autorytarny (autokratyczny), demokratyczny i liberalny.
Styl autorytarny to stosowanie poleceń, instrukcji, instrukcji, które nie powodują sprzeciwu podwładnych. Menedżer sam ustala, kto, co, kiedy i jak powinien wykonać, wydaje polecenia i żąda raportów z ich wykonania. Autorytarny styl przywództwa stosowany jest w sytuacjach nadzwyczajnych – w sytuacji militarnej, w przypadku różnego rodzaju klęsk żywiołowych lub katastrof spowodowanych przez człowieka. Ponadto część pracowników, którzy nie lubią samodzielnie podejmować decyzji, preferuje autorytarny styl przywództwa.
Główną potrzebą stylu autorytarnego jest bycie w centrum uwagi grupy, którą kieruje, powinien mieć całą władzę bez zastrzeżeń i sam decyduje o wszystkich sprawach – małych i dużych. Jego instrukcje są krótkie, rygorystyczne i czasami mają groźny wydźwięk. Jego zdaniem podwładni są zbyt bierni, ciągle potrzebują poleceń, a wyrażając swój punkt widzenia, naruszają jego władzę. Autokrata stara się wspierać taką władzę, często formalną, zewnętrznymi atrybutami władzy: zwraca się do swoich podwładnych w sposób dobitnie formalny, a dla gości wprowadza dodatkowe formalności. Woli pracowników posłusznych, niezależnie od tego, czy posiadają niezbędną wiedzę.
Demokratyczny styl przywództwa zakłada przyjazne rady, instrukcje w formie próśb i aktywny udział podwładnych w rozwoju decyzje zarządcze. Jest to najskuteczniejszy styl przywództwa, gdyż sprzyja inicjatywie, kreatywnemu podejściu do pracy oraz poczuciu odpowiedzialności i własności u podwładnych.
Przywódca demokratyczny nie rozkazuje, ale inspiruje, nie poucza, ale doradza. Pracownicy mniej czują się podwładnymi, a bardziej pracownikami odpowiedzialnymi za pracę wykonywaną przez zespół.
Demokratyczny lider przed podjęciem decyzji stara się przedyskutować ją z pracownikami, na bieżąco informuje ich o stanie rzeczy w zespole, nie ukrywając sukcesów ani trudności. Prawidłowo reaguje na krytykę skierowaną pod jego adresem, nigdy w niczym nie wykazuje wyższości, nie uchyla się od odpowiedzialności za własne decyzje i błędy podwładnych, jasno formułuje swoje polecenia.
Liberalny styl przywództwa polega na nieingerowaniu przez przywódcę w pracę podwładnych, przynajmniej do czasu, gdy sami podwładni zwrócą się do lidera o radę. Ten styl jest dopuszczalny tylko w tych ograniczonych przypadkach, gdy podwładni są wyżsi od menedżera pod względem kwalifikacji lub mu równi, a jednocześnie znają główne zadania produkcyjne zespołu nie gorzej od niego.
Lider liberalny nie demonstruje swojej pozycji przywódczej; zwraca się do swoich podwładnych z dobitną uprzejmością, co oczywiście robi na nim wrażenie.
Jednak przywódca liberalny nie jest zbyt aktywny w swojej pracy, jest niezdecydowany, łatwo ulega wpływom innych i jest gotowy porzucić to, co właśnie zdobył. podjęta decyzja, V trudne sytuacje nie wykazuje rzetelności i konsekwencji.
W przedsiębiorstwie kierowanym przez demokratę aktywność pracowników jest stała, niezależnie od tego, czy szef jest obecny w swoim miejscu pracy. Zupełnie inaczej wygląda sytuacja w organizacji kierowanej przez autokratę: gdy tylko odejdzie, aktywność zawodowa gwałtownie spada; rośnie równie gwałtownie natychmiast po jego powrocie. A w przedsiębiorstwie kierowanym przez liberała nieobecność menedżera tylko zachęca do aktywności zawodowej, a wraz z jej powrotem spada ona katastrofalnie – oczywiście taki szef po prostu przeszkadza w pracy.
Autokrata jest akceptowalny i tolerowany w złożonych i dynamicznych warunkach, ale nie warto powierzać mu kierowania zespołami twórczymi, dydaktycznymi, badawczymi, a zwłaszcza organizacje publiczne. Niewłaściwe jest wyznaczanie liberała na lidera zespołu, w którym istnieje potrzeba podejmowania i energicznego wdrażania decyzji oraz podejmowania ryzyka. Zatem spośród trzech głównych stylów przywództwa pierwszeństwo należy przyznać stylowi demokratycznemu. Styl autokratyczny jest wskazany jedynie w wyjątkowych przypadkach (sytuacja nadzwyczajna, szczególny charakter podwładnego itp.), natomiast styl liberalny może być stosowany jedynie wyjątkowo w stosunku do poszczególnych podwładnych o szczególnie wysokich kwalifikacjach – w pozostałych przypadkach może prowadzić do do anarchii, drastycznie zmniejszyć efektywność zarządzania. W obecności stylu autorytarnego, jak już wspomniano, nacisk kładziony jest na administracyjne metody przywództwa, tj. na temat działalności zarządczej menedżera; w obecności stylu demokratycznego - więcej o społeczno-psychologicznych metodach przywództwa, tj. umiejętność komunikowania się z ludźmi i inspirowania ich do produktywnej pracy; w obecności stylu liberalnego - na metodach organizacyjnych, tj. jasno regulować prawa i obowiązki pracowników, które muszą realizować bez bezpośredniej interwencji samego menedżera.
Istnieją również „wielowymiarowe” style przywództwa. W nowoczesne warunki o sukcesie przedsiębiorstwa decyduje nie tylko charakter relacji pomiędzy menedżerem a podwładnym oraz stopień swobody, jaki im zapewnia, ale także szereg innych okoliczności. Wyrazem tego są „wielowymiarowe” style zarządzania, które reprezentują zespół uzupełniających się, przeplatających się podejść, z których każde jest niezależne od pozostałych. Początkowo powstała idea „dwuwymiarowego” stylu zarządzania, który opiera się na dwóch podejściach. Jedna z nich koncentruje się na tworzeniu korzystnego klimatu moralnego i psychologicznego w zespole, budowaniu relacji międzyludzkich, a druga – na tworzeniu odpowiednich warunków organizacyjnych i Specyfikacja techniczna, w którym dana osoba będzie mogła w pełni ujawnić swoje umiejętności.
Optymalny może być styl dynamiczny, który zmienia się w zależności od zmieniających się sytuacji i obiektów zarządzania. Dobry przywódca musi to mieć różne style przywództwa i wiedzieć, w jakich okolicznościach i w stosunku do których podwładnych ten lub inny styl przywództwa jest najbardziej odpowiedni.
Podstawą optymalnego stylu przywództwa powinien być jednak styl demokratyczny, który charakteryzuje się jednością teorii i praktyki zarządzania, bliską komunikacją z personelem organizacji, poczuciem odpowiedzialności wobec społeczeństwa oraz umiejętnością nawiązywania kontaktu. różni ludzie, szacunek wobec podwładnych, stała opieka nad nimi.
Indywidualny styl przywództwa oparty na stylu demokratycznym, który w ostrych sytuacjach i w związku z nim zamienia się w autorytarny kreatywne osoby wysoko wykwalifikowany - liberalny, można uznać za optymalny styl przywództwa.
Oceniając styl przywództwa danej osoby specjalne znaczenie liczy się umiejętność menedżera do osiągnięcia wzajemnego zrozumienia z pracownikami w różnym wieku, podłoga, różne zawody, inna edukacja, stan cywilny, temperament, kwalifikacje. Ceniona jest także umiejętność lidera przekonywania ludzi, inspirowania ich do wykonywania nawet nieprzyjemnych dla nich zadań, zniewalania ich, pomagania im w zastąpieniu dotychczasowego sposobu działania nowym, bardziej racjonalnym, skuteczniejszym oraz pomagania w nawiązaniu kontaktu .
Skuteczny indywidualny styl przywództwa aktywnie promuje jedność zespołu. Często uważa się, że głównym zadaniem menedżera jest realizacja planu produkcji. Tymczasem nawet najlepszy lider nie będzie w stanie zrealizować takiego planu bez sprawnego, zgranego zespołu. Bardziej słuszne jest uznanie, że głównym zadaniem menedżera jest nie tylko realizacja planu, ale także stworzenie zespołu zdolnego do wykonywania wysokich zadań.
Kształtowanie prawidłowego indywidualnego stylu ułatwi przestrzeganie następujących zasad.
Informacja zwrotna. Podwładni z reguły starają się uzyskać ocenę wykonanej pracy bezpośrednio od przełożonego. Według psychologów taka informacja zwrotna jest kluczowym punktem w procesie pracy. Menedżer musi potrafić terminowo i trafnie oceniać pracę swoich podwładnych.
Definicja swobody działania podwładnego. Znając charakter swoich podwładnych, menedżer musi w każdym indywidualnym przypadku zdecydować, jak zwiększyć efektywność pracy pracownika – dać mu pewną swobodę działania lub wskazać, że robi tylko to, co mu każą.
Weź pod uwagę stosunek podwładnego do pracy. Lider, który trzeźwo ocenia rolę pracy w życiu ludzi, nie wyolbrzymiając jej i nie umniejszając, pomaga swoim podwładnym wykształcić właściwą orientację psychologiczną, ustanowić szkołę wartości życiowych i jasno określić miejsce pracy w ich życiu.
Skoncentruj się na końcowych wynikach pracy. Ważne jest, aby nie dawać ludziom wyobrażenia, że sam proces pracy nie ma wartości. Doświadczony menedżer oceniając pracę swoich podwładnych bierze pod uwagę zarówno sam wynik, jak i element rywalizacji pracowników.
Lider musi zaszczepić to swoim podwładnym Najlepszym sposobem zrobić karierę oznacza dobrze wykonywać dzisiejsze codzienne obowiązki, uzupełniając je wskazówkami dotyczącymi celowości awansu.
Osobiste zachowanie lidera. Menedżer ma obowiązek traktować wszystkich bez wyjątku podwładnych z pewnym zainteresowaniem i szacunkiem. Dobry przywódca nie może sobie pozwolić na wyrażanie osobistych upodobań i antypatii.
Nie oznacza to oczywiście, że menadżer ma obowiązek być przyjacielem każdego podwładnego. Ostatecznie jego stosunek do podwładnego w pewnym stopniu zależy od stosunku podwładnego do niego. Nie bądź przesadnie ponury i poważny. Lider musi zrozumieć, że humor pomaga złagodzić najbardziej napięte sytuacje.
Indywidualny styl przywództwa przyjęty przez szefa ma silny wpływ na grupowy system wartości przyjęty w zespole, na te niepisane normy i zasady postępowania, które są akceptowane przez większość członków tego zespołu i które mają ogromny wpływ na ich wspólne praca. aktywność zawodowa. Indywidualny styl menedżera determinuje charakter zasad postępowania całego zespołu produkcyjnego.
Autorytet lidera. Indywidualny styl przywództwa, odpowiadający ogólnemu środowisku produkcyjnemu i charakterystyce kierowanego zespołu, aktywnie przyczynia się do kształtowania wysokiego autorytetu menedżera.
Prawdziwy autorytet lidera to zasłużony szacunek dla niego i opiera się na takich elementach, jak wiedza, doświadczenie, inteligencja lidera, jego zaufanie do podwładnych i jego wymagania wobec nich, troska o nich, wysokie cechy osobiste.
Wiadomo, że podwładni chętniej, szybciej i dokładniej realizują polecenia i polecenia autorytatywnego przywódcy. Nieudolnie ukształtowany indywidualny styl przywództwa przyczynia się do pojawienia się u menedżera fałszywego autorytetu, co zmniejsza skuteczność przywództwa; Podwładni często schlebiają przywódcy, nie szanując go.
Ogólnie rzecz biorąc, elementami kształtowania pozytywnej reputacji menedżera mogą być jego kompetencje zawodowe, cechy przywódcze i autorytet osobisty w organizacji, styl przywództwa, wizerunek, wyniki i zdrowy wizerunekżycia, jego oceny przez społeczeństwo w różnych obszarach i sytuacjach. Dlatego ciągła samokontrola osobista powinna być nieodłącznym elementem menedżera we wszystkich sytuacjach życiowych.
Zatem powodzenie pracy menedżera zależy nie tylko od jego profesjonalizmu, ale także od jego psychicznego przygotowania do zarządzania lub organizacji jako całości. Przede wszystkim nie powinien nigdy zapominać, że sam jest nie tylko przywódcą, ale jednocześnie podwładnym, dlatego musi umieć słuchać, wykonywać polecenia swojego przywództwa i wykazywać się dyscypliną. Gotowość psychologiczna lidera to przede wszystkim kultura zarządzania, dobre maniery, umiejętność panowania nad swoimi uczuciami i emocjami, poczucie odpowiedzialności i kolektywizm.
Lider musi panować nad swoimi emocjami – w przeciwnym razie człowiek straci kontrolę nad swoim zachowaniem i może podjąć pochopną decyzję. Bardzo ważne dla lidera jest to umiejętność mówienia prosto, przystępnie, ekspresyjnie, emocjonalnie, jasno i zwięźle. Cichy i spokojny ton przywódcy nadaje jego słowom wagę i rzeczowy charakter.
Menedżer nie powinien okazywać zażyłości: pamiętaj, że zwracając się do kogoś „ty”, rozmówca również zyskuje prawo do zwracania się do ciebie „ty”. Takie traktowanie w innej sytuacji może wyrażać bliskość psychologiczną i serdeczność relacji, jednak w niektórych sytuacjach (np. adres młodego szefa do starszego podwładnego) jest obraźliwe.
Trzeba być niezwykle uważnym i cierpliwym: jeśli podwładny przychodzi z niemożliwą do zrealizowania prośbą, kierownik nie powinien mu bezpośrednio mówić, że jego pragnienie jest absurdalne (ostateczne wyjaśnienie nierealności prośby to Najlepszym sposobem komunikacja z takim podwładnym).
Menedżer musi umieć nie tylko mówić, ale także, co nie mniej ważne, słuchać, a także namawiać podwładnego do rozmowy, aby go zrozumieć. Wpływ psychologiczny wywierać presję na podwładnym wygląd lidera i jego umiejętności zachowania się w społeczeństwie. Lider musi być autorytetem dla podwładnego, bo nic tak nie boli i nie inspiruje jak słowo osoby autorytatywnej.
Zatem kształtowanie indywidualnego stylu lidera jest dość złożonym procesem psychologicznym, który ostatecznie pociąga za sobą trwałe zmiany w zachowaniu i działaniu lidera, a zatem ten indywidualny styl, który nie tylko zwiększa efektywność produkcji, ale także przyczynia się do osobistego doskonalenia zarówno samego lidera i każdego z jego podwładnych.
Istnieją dwa podejścia do studiowania stylów: tradycyjne i nowoczesne. Tradycyjne podejście obejmuje „jednowymiarowe” style zarządzania. Style „jednowymiarowe” charakteryzują się jednym czynnikiem, są nimi: autorytarny, demokratyczny i liberalno-permisywny. DO nowoczesne podejście włączać styl biznesowy zarządcze i biurokratyczne. Istnieją również „wielowymiarowe” style przywództwa, które reprezentują zestaw uzupełniających się, powiązanych ze sobą podejść, z których każde jest niezależne od pozostałych.