1. Główne kierunki i rodzaje pracy badawczej w muzeach
2. Organizacja pracy badawczej w muzeum
1. Główne kierunki i rodzaje pracy badawczej w muzeach
Działalność badawcza muzeów polega na
profil i
badania muzeologiczne.
Badania naukowe w ramach nauk specjalistycznych ogólnie odpowiadają tym obszarom badań naukowych, które są charakterystyczne dla dziedzin nauki, których materiał źródłowy jest przechowywany w muzeach. Specjaliści muzealni biorą udział w opracowywaniu mniej więcej tych samych problemów, co pracownicy innych powiązanych instytucji badawczych. Jednocześnie jednak opierają się na funduszach i skupiają swoją uwagę na zagadnieniach niedostatecznie zbadanych w wyspecjalizowanych dyscyplinach, a ważnych dla muzeów. Przede wszystkim chodzi o badania. studia źródłowe, których celem jest rozpoznanie dokumentujących właściwości obiektów muzealnych i ich znaczenia dla rozwoju wyspecjalizowanych dyscyplin. Inaczej mówiąc, obiekty muzealne w tych badaniach są badane z punktu widzenia nowej wiedzy, jaką mogą wnieść do wyspecjalizowanej dyscypliny naukowej.
Tym samym, mając jeden przedmiot badań, muzea i wyspecjalizowane instytucje naukowe pełnią odmienne funkcje. Pierwsze zajmują się gromadzeniem danych empirycznych, gromadzeniem, przechowywaniem, pierwotnym przetwarzaniem i systematyzacją źródeł, uogólnianiem uzyskanych danych, przekształcaniem ich w system faktów naukowych oraz korelacją z istniejącą wiedzą i ideami. Ci drudzy zajmują się globalnym uogólnianiem nowych danych i wprowadzaniem ich do systemu już utrwalonych idei naukowych. Ale ten podział funkcji nie wyklucza możliwości angażowania się poszczególnych specjalistów w jedną i drugą pracę.
Studia muzeologiczne mają na celu generowanie nowej wiedzy z zakresu teorii i metodologii gromadzenia, przechowywania, przetwarzania i wykorzystania obiektów muzealnych. W tym obszarze wyróżnia się następujące obszary działalności badawczej muzeów:
Opracowanie koncepcji naukowej muzeum;
Badania w zakresie pozyskiwania funduszy
Badanie obiektów i zbiorów muzealnych;
Badania w zakresie ochrony i przechowywania funduszy;
Projektowanie naukowe ekspozycji i wystaw;
Badania nad komunikacją muzealną;
Studiowanie historii spraw muzealnych;
Studium historiografii muzealnictwa.
Opracowanie koncepcji naukowej muzeum stanowi kompleksowe uzasadnienie celów i zadań powstania, funkcjonowania i rozwoju muzeum, a także sposobów i środków ich realizacji.
Badania w zakresie pozyskiwania funduszy jest opracowanie naukowej koncepcji akwizycji, czyli kompleksowego i głębokiego uzasadnienia tematów akwizycji. Uzasadnienie takie stanowi integralną część koncepcji naukowej muzeum, a jego uszczegółowienie uznawane jest za szczególny, stosunkowo niezależny obszar działalności badawczej muzeum. Naukowa koncepcja nabycia obejmuje następujący zestaw prac:
Ocena struktury i zawartości istniejących zbiorów muzealnych, w tym analiza istniejących zbiorów i określenie stopnia ich kompletności;
Uzasadnienie kierunku i charakteru pozyskiwania lub uzupełniania zbiorów;
Ustalanie kryteriów doboru materiałów do zbiorów, z uwzględnieniem celów i zadań stojących przed muzeum;
Ustalanie zakresu i objętości informacji zapisanych w dokumentach przejęcia;
Opracowanie systemu katalogów zakupowych. Główny wynik badania
praca w zakresie pozyskiwania funduszy polega na tworzeniu lub uzupełnianiu zbiorów muzealnych. Na podstawie wyników tych prac opracowywane są raporty naukowe, tworzone są wystawy nowych nabytków, publikowane są drukowane katalogi nowych nabytków, publikowane są artykuły naukowe i monografie.
Badanie obiektów muzealnych i zbiorów jest warunkiem koniecznym ich wprowadzenia do obiegu naukowego. W toku analizy źródłowej z obiektów muzealnych wydobywane są nowe informacje, które następnie wykorzystywane są przez naukę specjalistyczną do pełniejszego zrozumienia badanych przez nią procesów, zjawisk i wzorców. Ale wartość muzealna obiektu nie ogranicza się do jego wartości naukowej, gdyż może mieć on szersze znaczenie – historyczne, artystyczne, estetyczne, pamiątkowe, komunikacyjne. Badanie obiektów muzealnych ma na celu identyfikację i ocenę całego zespołu informacji o nich.
Badania w zakresie przechowywania i ochrony zbiory muzealne mają na celu przede wszystkim opracowanie optymalnych warunków zapewnienia bezpieczeństwa fizycznego obiektów muzealnych i mogą być prowadzone bezpośrednio tylko w tych muzeach, które dysponują odpowiednim sprzętem i specjalistami - konserwatorami, preparatorami, wypychaczami. Ale nawet muzea, które nie posiadają niezbędnych możliwości technicznych i kadrowych, mogą i powinny badać warunki przechowywania swoich zbiorów, aby wyznaczyć określone zadania specjalistom w danej dziedzinie.
W ostatnie dziesięciolecia ochrona, czyli działania mające na celu zapewnienie długotrwałej konserwacji obiektów muzealnych rozwinęły się w równie samodzielną gałąź muzealnictwa stosowanego, co przywrócenie, którego celem jest nie tylko konserwacja obiektów muzealnych, ale także likwidacja ich uszkodzeń i przywrócenie im pierwotnego wyglądu.
Eksperci zawsze przed przystąpieniem do renowacji zabytku określają jego stan zachowania i przewidują wynik prac konserwatorskich. Ikony koniecznie poddawane są badaniom rentgenowskim, które pokazują warstwy zachowanego malarstwa oraz stan tablicy. Następnie dokonuje się identyfikacji tych warstw, czyli wyznacza się granice zapisów i określa autorską warstwę malarską. Jednak technologia, nawet nowoczesna, nie zawsze oddaje prawdziwy stan zabytku.
Badania w komunikacji muzealnej prowadzone są w aspektach muzeologicznych, pedagogicznych, socjologicznych i psychologicznych, które uzupełniają się i wymagają podejścia interdyscyplinarnego.
Muzealne badania psychologiczne, mające na celu zwiększenie efektywności komunikacji. Zwiedzający postrzega wystawę jako pewną integralność, dlatego jej treść i forma muszą stanowić jedność, dlatego ważny jest dobór obiektów do ekspozycji; oraz najwłaściwsze formy umieszczania eksponatów w odrębnych kompleksach. Estetyczny projekt wystawy, jej kolorystyka, światło i przestrzenność, dobór i opracowanie graficzne tekstów, wykorzystanie środków audiowizualnych – to wszystko warto przeprowadzić z uwzględnieniem danych uzyskanych z badań psychologicznych. Przy opracowywaniu wyposażenia wystawienniczego, na przykład gablot, których parametry techniczne powinny być brane pod uwagę, należy wziąć pod uwagę cechy fizjologiczne człowieka, które należy skorelować ze wzrostem, poziomem oczu i polem widzenia zwiedzającego.
Badania poświęcone problematyce efektywności budowania ekspozycji, opierają się na uogólnieniu wcześniejszych doświadczeń narażenia, a także wykorzystują metody eksperymentalne. W trakcie eksperymentów powszechnie stosuje się prototypowanie, a w ostatnich latach modelowanie komputerowe, które pozwala na wskazanie najbardziej optymalnej opcji rozwiązania wystawienniczego.
Bada wszelkie rodzaje relacji pomiędzy muzeum a jego publicznością pedagogika muzealna, będąca jedną z gałęzi nauk pedagogicznych, której przedmiotem badań jest działalność kulturalno-oświatowa w muzeach. Bada publiczność muzealną, analizuje potrzeby różnych grup społecznych i wiekowych zwiedzających oraz charakterystykę ich postrzegania wystawy, w niektórych przypadkach dostosowuje treść samej wystawy, tworzy i testuje nowe metody i programy pracy z różne kategorie odwiedzających.
Publiczność muzealną, jej orientacje wartościowe i potrzeby duchowe, skuteczność muzeów w ich kształtowaniu i zaspokajaniu bada także specjalna gałąź socjologii - socjologia muzealna. Pierwsze badania socjologiczne w muzeach zaczęto prowadzić w połowie lat dwudziestych XX wieku. i miały na celu zbadanie składu społeczno-demograficznego odwiedzających, ich potrzeb i zainteresowań. W muzeach zagranicznych, wykorzystując metody obserwacji i pomiaru czasu, określali czas trwania zwiedzania wystaw i poszczególnych eksponatów, identyfikując w ten sposób ich atrakcyjność i reakcję behawioralną muzealnej publiczności. W latach 60 analizowano nie tylko wskaźniki społeczno-demograficzne, ale także psychologiczne i motywacyjne; Na podstawie różnic w motywach zwiedzania opracowano typologię publiczności muzealnej. W latach 80 Muzea zagraniczne rozpoczęły kompleksowe badanie zainteresowań zwiedzających i identyfikację efektywności działań muzealnych w oparciu o takie kryteria, jak skład i liczba zwiedzających, stopień zaspokojenia ich potrzeb. W muzeach rosyjskich badania socjologiczne zaczęły nabierać tempa w latach 70. i 80. XX wieku; Działy socjologiczne pojawiły się w Ermitażu, Muzeum Rosyjskim, Muzeum Historycznym oraz w wielu dużych muzeach - Galeria Trietiakowska, Muzeum Sztuk Pięknych. JAK. Puszkin - do personelu dodano socjologów. W latach 70 na podstawie lokalnych muzeów historycznych i rezerwatów muzealnych Naukowo-Badawczy Instytut Kultury przeprowadził zakrojone na szeroką skalę i reprezentatywne badanie „Muzeum i zwiedzający”; w 1982 przeprowadził badanie składu społeczno-demograficznego publiczności muzeum sztuki, co umożliwiło wymodelowanie jej „portretu”.
Głównym zadaniem socjologii muzeów jest określenie efektywności działalności muzeów poprzez badanie wpływu ekspozycji muzealnych oraz różnych form pracy kulturalnej i edukacyjnej na różne kategorie zwiedzających. Jednocześnie analizowane są takie aspekty wystawy, jak obiektywność, przejrzystość, przystępność, spójność, obrazowość, atrakcyjność i ogólnie oddziaływanie emocjonalne. Na podstawie wyników takiej analizy opracowywane są konkretne rekomendacje dotyczące przygotowania wystawy i określane są najskuteczniejsze formy wyrażenia jej treści.
W ostatnich dziesięcioleciach były badania społeczno-psychologiczne którego celem było zbadanie specyfiki procesu myślenia i percepcji w specyficznych warunkach muzeum, a także problematyka psychologicznego wpływu muzeum na współczesnego człowieka. Na przykład psychologowie odkryli, że percepcja wzrokowa jest znacznie skuteczniejsza niż percepcja słuchowa, a poziom percepcji znacznie wzrasta, jeśli aktywność „receptorów” optycznych i akustycznych zostanie połączona z ruchowymi (motorycznymi) i dotykowymi. I to odkrycie jest już aktywnie wykorzystywane przez pedagogikę muzealną. Badane jest także postrzeganie innych aspektów ekspozycji muzealnej, w szczególności jej projektu architektonicznego i artystycznego.
Badania z zakresu historii, teorii i metodologii spraw muzealnych można prowadzić w każdym muzeum, jednak w praktyce realizują je głównie muzea duże, posiadające do tego niezbędne doświadczenie i kadrę. Ponadto wyspecjalizowane instytucje naukowe - instytuty badawcze i wydziały uczelni wyższych - zajmują się rozwojem ogólnych problemów muzealnictwa.
- Ten organizacja wewnętrzna muzeum. Obejmuje administrację, fundusze, ekspozycję, usługi gospodarcze, jednostki pomocnicze . Główne działy strukturalne muzeum to: branża, dział naukowy (branża), laboratorium, warsztat. Według głównych obszarów działalności muzeum posiada działy lub sektory naukowe: ekspozycyjna, wystawiennicza, inwentarzowa, naukowo-metodyczna, naukowo-edukacyjna. W celu rozwiązywania poszczególnych problemów naukowych w muzeum na określony czas można tworzyć wydziały, sektory lub złożone grupy zadaniowe . Główną działalność muzeum prowadzą działy naukowe, pomocnicze i produkcyjne (biblioteka, archiwum, pracownie restauratorskie, pracownia nagrań dźwiękowych, pracownia fotograficzna, drukarnia, a także dział personalny, biuro itp.). Podziały strukturalne muzeum działają zgodnie z ich obowiązującymi przepisami, zatwierdzonymi przez dyrektora muzeum. W dużych muzeach zorganizowane są także ciała doradcze pod przewodnictwem dyrektora: Rada Naukowo-Metodologiczna, Redakcyjno-Wydawnicza, Naukowa i Artystyczna, a w muzeach głównych - Rada Koordynacyjna.
Praca naukowo-badawcza w muzeum - kierunek działalność muzealna, wyznaczonej przez cele muzeum jako instytucji badawczej. Polega na zdobywaniu nowej wiedzy w oparciu o studiowanie zbiorów muzealnych. Obejmuje badania w dyscyplinach specjalistycznych oraz badania muzeologiczne. Praca naukowa w muzeum jest podstawą wszystkich obszarów działalności muzeum - naukowego pozyskiwania zbiorów muzealnych, inwentarza, działalności wystawienniczej i naukowo-dydaktycznej. Specyficzne muzealne formy pracy naukowo-badawczej to przede wszystkim naukowe przetwarzanie zbiorów muzealnych i naukowe projektowanie wystaw. Podstawowymi dokumentami wyznaczającymi kierunki i formy pracy badawczej w muzeum są: naukowa koncepcja kompletowania zbiorów muzealnych, naukowa koncepcja prac inwentarzowych, naukowa koncepcja wystawy, zjednoczone w ramach naukowej koncepcji muzeum.
Praca wystawiennicza – jeden z głównych kierunków działalności muzeum, którego przedmiotem jest ekspozycja muzealna. Główną treścią pracy wystawienniczej w muzeum jest projektowanie ekspozycji muzealnych. Obejmuje to przeprowadzenie projektu naukowego asystenci naukowi– wystawcy, projekt artystyczny wykonany przez artystów wystawców, projekt wykonawczy i techniczny wykonany przez artystów wystawców i inżynierów.
Opracowano metody pracy wystawienniczej. Jest to zbiór metod i technik konstruowania ekspozycji muzealnej. Powstaje w wyniku uogólnienia doświadczenia pracy wystawienniczej. Można wyróżnić: metodykę projektowania ekspozycji muzealnej, odzwierciedlającą główne sposoby organizacji pracy wystawienniczej jako całości oraz szczegółowe zalecenia i wymagania związane ze strukturą wystawy, określające techniki porządkowania i grupowania materiałów. O specyfice metodologii wystawy determinuje także profil muzeum.
Oprócz projektowania prace wystawiennicze obejmują opracowywanie tematów i problemów systemu wystawienniczego muzeum, studiowanie literatury z zakresu dziedzin muzealnych, ponowne ekspozycje, monitorowanie stanu eksponatów na wystawie, montaż i demontaż wystawy. Prace wystawiennicze wykonują pracownicy działów wystawienniczych muzeum. Ważna sekcja praca wystawiennicza w muzeum jest pracą wystawienniczą.
Wystawa muzealna to tymczasowa ekspozycja muzealna poświęcona aktualny temat i zbudowany na eksponatach muzealnych. Może być mobilny lub stacjonarny. Do ekspozycji muzealnych zaliczają się: wystawy funduszy, wystawy nowych nabytków, wystawy sztuki, pamiątkowe itp. Działalność wystawiennicza muzeum to obszar działalności wystawienniczej i naukowo-dydaktycznej związanej z planowaniem, tworzeniem i eksploatacją systemu wystawienniczego. Działalność wystawiennicza uzupełnia pracę wystawy głównej i pozwala pełniej ukazać profil i kierunek pracy muzeum, szerzej wykorzystać możliwości muzealnych zbiorów, a także przyciągnąć materiały z innych muzeów i kolekcji prywatnych. Aby szybko rozwijać aktualne tematy za pomocą środków muzealnych i dotrzeć do większej liczby zwiedzających. Działalność wystawiennicza przyczynia się także do uzupełniania zbiorów muzealnych, rozwoju i udoskonalania metod pracy wystawienniczej i naukowo-dydaktycznej. Integralną częścią działalności wystawienniczej jest wymiana wystaw z innymi muzeami. Ogólnie charakteryzuje się działalność wystawienniczą całkowita liczba, tematyka, rodzaje wystaw, frekwencja oraz udział oryginałów i reprodukcji w nich zawartych. Wdrożenie systemu wystawienniczego aktualne tematy to ważny moment w rozwoju każdego muzeum i przyczynia się do pełniejszej realizacji jego funkcji społecznych.
Żadne muzeum nie mogłoby istnieć bez kolekcji obiektów. Tworzenie zbiorów muzealnych, dbanie o ich bezpieczeństwo, badanie obiektów i zbiorów muzealnych oraz tworzenie warunków ich wykorzystania to jeden z głównych obszarów działalności muzealnej – prace magazynowe. Tworzenie zbiory muzealne stanowi podstawę realizacji przez muzeum funkcji dokumentacyjnej. Obiekty grupuje się w zbiory na podstawie jednej lub kilku cech: rodzaju źródła, pochodzenia, treści itp. Zbiory są: osobiste, prywatne, pamiątkowe, osobiste, systematyczne, tematyczne, edukacyjne. Zbiory muzealne są główną formą organizacji przechowywania obiektów muzealnych.
Fundusze muzealne są uporządkowane. Ich struktura to system organizacji zbiorów muzealnych, który pozostaje niezmienny przy ewentualnych zmianach składu zbiorów. Zwykle obejmuje trzy główne elementy: fundusz główny, fundusz naukowo-pomocniczy oraz fundusz czasowego składowania. Fundusze główne i naukowo-pomocnicze można podzielić na fundusz podstawowy, fundusz non-core oraz fundusz dubletowy. Dwa ostatnie fundusze można połączyć w ramach funduszu giełdowego. Fundusz tymczasowego składowania dzieli się na fundusz obiektów muzealnych oraz fundusz materiałów naukowych i pomocniczych. Muzea przyrodnicze dysponują także zasobem surowców naukowych.
Całość określonych przedmiotów i materiałów tworzących dany zbiór muzealny nazywa się składem funduszy muzealnych. Jeżeli struktura funduszy muzealnych dla muzeum o tym samym profilu jest stabilna, to skład funduszy w każdym muzeum jest inny; charakteryzuje się dynamizmem, zdeterminowanym procesami pozyskiwania i badania zbiorów muzealnych, a także specyfiką ich przechowywania. Skład funduszy muzealnych można scharakteryzować liczbą pozycji znajdujących się w funduszu głównym i funduszu naukowo-pomocniczym lub liczbą pozycji należących do każdego z głównych typów - źródeł materialnych, pisanych, wizualnych, filmowych, fotograficznych i fonicznych .
Cała działalność muzeum opiera się na określonej metodologii. Praca naukowa i metodyczna w muzeum
to obszar działalności muzealnej związany z rozwojem, identyfikacją, opisem i wdrażaniem zaawansowanych metod i profesjonalnych technik pracy muzealnej. Obejmuje zagadnienia związane z pozyskiwaniem zbiorów muzealnych, inwentarza, działalności wystawienniczej i naukowo-dydaktycznej, a także restauracją obiektów muzealnych, reklamą i promocją zbiorów muzealnych itp. Prace naukowo-metodyczne nad profilem muzeum koordynują muzea centralne i naczelne poprzez dystrybucję literatura metodologiczna, prowadzenie konsultacji, opiniowanie itp. Ważnym elementem pracy naukowo-metodologicznej jest system doskonalenia zawodowego prace muzealne pseudonimy
Muzeum w systemie pracy edukacyjnej. Pojęcie pedagogiki muzealnej.
Pojęcie „pedagogiki muzealnej” ukształtowało się i zostało wprowadzone do obiegu naukowego na początku XX wieku w Niemczech. Z jego rozwojem wiążą się nazwiska A. Lichtwarka, A. Reichvena, G. Freudenthala.
Początkowo interpretowano go jako kierunek działalności muzeum, nastawiony przede wszystkim na pracę ze studentami. Na konferencji „Muzeum jako instytucja oświatowo-wychowawcza”, która odbyła się w Mannheim w 1913 roku, A. Lichtwark jako pierwszy sformułował idee dotyczące edukacyjnego celu muzeum i zaproponował nowe podejście do zwiedzającego jako uczestnika dialog.
Pedagogika muzealna, jako szczególna dziedzina wiedzy i badań, zaczęła kształtować się w latach 60. XX wieku, czemu sprzyjały procesy zwiększania roli społecznej pedagogiki muzealnej w społeczeństwie i jej demokratyzacji. Wielki wkład w rozwój pedagogiki muzealnej na drugim etapie wniosły kraje niemieckojęzyczne, gdzie pojawiło się wiele muzealnych ośrodków pedagogicznych (na przykład „Szkoła i muzeum”).
Dla ukształtowania rozumienia przedmiotu pedagogiki muzealnej i jej aparatu pojęciowego, dyskusja tocząca się w latach 1970-1980, w której uczestniczyli czołowi zachodni muzealnicy R. Romeder, A. Kunz, W. Clausewitz i inni, miało poważne znaczenie. Jej głównym efektem była poszerzona interpretacja MP i świadomość jej związku z pracą badawczą, wystawienniczą i kolekcjonerską muzeów.
W ZSRR pojęcie pedagogiki muzealnej zaczęto stosować na początku lat 70. XX wieku i stopniowo zyskiwało na popularności. Avram Moiseevich Razgon w 1982 roku na konferencji w Iwanowie „Muzeum i Szkoła” jako pierwszy stwierdził, że utworzenie takich dyscyplina naukowa, jak mówi pedagogika muzealna, „położona na przecięciu całego zespołu nauk, wydaje się już nie odległą perspektywą, ale pilnym zadaniem praktycznym”.
Nowoczesna pedagogika muzealna rozwija się zgodnie z problemami komunikacji muzealnej i ma na celu przede wszystkim rozwiązywanie problemów aktywizacji zdolności twórczych jednostki. W tym celu opracowywane są różne metody pracy ze zwiedzającymi, zmieniające ich rolę i pozycję w procesie muzealno-pedagogicznym. Pomimo aprobaty idei zróżnicowanego podejścia do różnych kategorii zwiedzających, główny nacisk pedagogiki muzealnej w dalszym ciągu skupia się na odbiorcy dziecięcym.
Główne obszary działalności nauczycieli muzealnych w nowoczesna scena można rozważyć:
Praca z publicznością muzealną mająca na celu kształtowanie opartej na wartościach postawy wobec kultów. dziedzictwa kulturowego i zaszczepianie zamiłowania do komunikacji z muzyką. wartości.
Kształtowanie umiejętności odbioru informacji muzealnej i rozumienia języka ekspozycji muzealnych.
Edukacja emocji, rozwój wyobraźni i fantazji, aktywność twórcza.
Tworzenie w muzeum warunków, w których praca z publicznością będzie przebiegać najskuteczniej.
Wykorzystanie i popularyzacja nowych technologii w edukacji muzealnej w formie odrębnych projektów, w różnych miejscach, przy zaangażowaniu różnych partnerów.
Proces przekazywania wartości i znaczeń kulturowych realizowany w muzeum, którego celem jest odbiór informacji przez zwiedzających, definiuje się jako komunikację muzealną, podczas której ujawniany jest potencjał informacyjny obiektów muzealnych, pełnione są funkcje edukacyjne i inne realizowany.
Treść kulturalna - działalność edukacyjna wyraża się w formach organizacji pracy z publicznością muzealną i interakcji z systemem edukacji. Już w latach 70. XX wieku zauważono, że w arsenale muzeum można wyróżnić aż sto różnych form, spośród których wyróżniono 10 form podstawowych. Są to: wykład; wycieczka; konsultacja; odczyty naukowe; kluby, studia, kluby; wieczory literackie, pokazy filmowe, koncerty; spotkania z interesujący ludzie; ferie; gry historyczne; konkursy i quizy. Istnieje wiele cech charakterystycznych form: tradycyjne - nowe; dynamiczny - statyczny; grupowe - indywidualne; aktywny - pasywny; prosty - złożony; jednorazowe - cykliczne; komercyjny - niekomercyjny itp. Do tradycyjnych form, które dały podstawę do powstania nowych, zaliczają się na przykład wykłady i wycieczki, konferencje, odczyty naukowe, konsultacje, kluby, koła i pracownie.
W nowoczesne warunki działalność kulturalno-edukacyjna koncentruje się na osobowości potencjalnego i rzeczywistego zwiedzającego muzeum, w tym zakresie można wyróżnić następujące główne kierunki: informacja, szkolenia, rozwój; twórcze początki, komunikacja, relaks.
Aby zdobyć umiejętności metodyczne w muzeum - działalność pedagogiczna konieczne jest jasne zrozumienie celu i zadań pracy w każdym z tych obszarów, a także przemyślenie najbardziej optymalnej formy pracy z publicznością muzealną i metod oddziaływania pedagogicznego. Podstawą programu muzealno-pedagogicznego staje się zespół różnych form, połączonych wspólnym tematem i podporządkowanych jednemu celowi pedagogicznemu.
Najczęściej udane formy mają złożony charakter. Tak jak
kierunki, formularze są mobilne, są ulepszane i rozwijane. Podstawową zasadą każdej formy działalności kulturalnej i edukacyjnej jest zapewnienie odwiedzającym możliwości robienia tego, co ich interesuje, stwarzanie warunków do samorealizacji.
Główne kierunki badań w zakresie pedagogiki muzealnej można ustrukturyzować następująco:
Problem badania specyfiki edukacyjnej muzeum.
Skuteczność komunikacji muzealnej.
Badanie publiczności muzealnej.
Tworzenie i testowanie nowych metod i programów dla różne kategorie goście.
Wyznaczanie optymalnych form współdziałania z partnerami w działalności kulturalnej i edukacyjnej.
Studiowanie historii muzealnej myśli pedagogicznej oraz działalności kulturalno-oświatowej muzeów.
WYKAZ DODATKOWYCH ODNIESIeń:
Shlyakhtina L. M. Podstawy pracy muzealnej: teoria i praktyka. Podręcznik zasiłek / L. M. Shlyakhtina. – wyd. 2 wymazany – M.: Wyżej. szkoła, 2009. – 183 s.: il. – (Edukacja przez sztukę).
Yureneva T. Yu. Studia muzealne: podręcznik dla szkoła średnia. – wyd. 2 – M.: Projekt Akademicki, 2004. – 560 s. – („Gaudeamus”).
Od lat 70. znacząco zmieniła się struktura organizacyjna muzeum, co umożliwiło usprawnienie pracy muzeów i dostosowanie jej do nowy poziom rozwój. Na przestrzeni lat zmienił się charakter pracy instytucji, wielokrotnie przeprowadzano restrukturyzację, aby poprawić jakość pracy muzeum i każdego pracownika
W tej dziedzinie działalności jest bardzo ważny czynnik jest poszukiwanie i pozyskiwanie źródeł finansowania, aby móc rozwijać i doskonalić pracę muzeum.
Struktura organizacyjna muzeum: podstawy
Na początku lat 90. prawie wszystkie muzea w Rosji działały według liniowo-funkcjonalnego systemu zarządzania. Ten typ funkcjonowania polegał na jedności dowodzenia, gdzie głównym był dyrektor, który kontrolował wszystkich swoich zastępców. Na przykład w Galerii Trietiakowskiej było sześciu zastępców, a w Państwowym Ermitażu - pięciu.
↯ Uwaga! Nowe próbki są dostępne do pobrania: ,
Muzea tego typu były w całości finansowane przez państwo, co było wówczas niezbędne do prawidłowego funkcjonowania. W latach 90-tych wszelkie działania i prace miały na celu realizację, co z kolei stanowiło dodatkowy wkład w finansowanie rządowe.
Od 1992 roku finansowanie zostało znacznie ograniczone, co doprowadziło do różnych problemów organizacyjnych. Pracownicy stanęli przed problemem pozyskania nowych źródeł i rozwinięcia dodatkowych obszarów działalności, gdyż muzea nie były w stanie pokryć swoich wydatków.
Musieliśmy także niemal o połowę zmniejszyć liczbę wystaw i różnorodnych wydarzeń plenerowych. Poszukiwanie nowych doprowadziło do licznych zmian organizacyjnych.
Transformacja liniowo-funkcjonalnej struktury zarządzania
Rozpoczęła się częściowa transformacja układu liniowo-funkcjonalnego począwszy od 1994 roku. Nową strukturę można podzielić na dwa typy:
Przykład systemu podwójnego podporządkowania zorganizowanego w Galerii Trietiakowskiej
Utworzenie siedziby projektu muzeum
Ponieważ w transformacji było ich wielu zespoły projektowe zaistniała potrzeba zorganizowania specjalnej centrali, która miałaby je kontrolować. Szefowie Sztabów są kierownikami projektów, a ich liczba uzależniona jest od skali aktualnie realizowanych projektów.
W skład zespołu projektowego wchodzą różni kierownicy działów od konstrukcyjnego, inżynieryjnego, mechanicznego i tak dalej.
System ten pozwolił muzeom rosyjskim osiągnąć nowy poziom rozwoju i stworzyć odpowiednią organizację w procesie pracy. Jednak z biegiem czasu pojawiło się wiele nowych problemów wynikających z niedokładnej definicji obowiązki zawodowe całej siedziby projektu.
Centrala projektu miała bardzo dużą władzę, a szefowie działów, dyrektorzy i grupy projektowe nie mogli się między sobą zgodzić. Po wypróbowaniu wielu opcji rosyjskie muzea zdecydowały się na wprowadzenie nowej struktury zarządzania.
Nowa struktura zarządzania muzeum
Nowa struktura organizacyjna została zapożyczona od firmy McKinsey, która specjalizuje się w doradztwie i rozwoju innowacji. Korzystając z tej struktury, wyróżnia się następującą hierarchię stanowisk:
- Rada Nadzorcza;
- Dyrektor i Prezes;
- Zastępcy Dyrektorów i Wiceprezesi;
- Działy;
- Towarzystwo Przyjaciół.
Korzystając z tej listy, można zauważyć, że w nowej strukturze pojawiła się dodatkowa pozycja lidera – prezes. Pod względem poziomu władzy stoją na tym samym miejscu, mają jednak różną liczbę podporządkowanych sobie pracowników.
Na przykład dyrektor Metropolitan Museum of Art ma obecnie trzech zastępców, a prezydent pięciu wiceprezesów.
Pozwoliło to na dokładne określenie obowiązków każdego z pracowników, ustalenie limitów zatrudnienia i odpowiednią organizację procesu pracy. Dyrektor i prezes ponoszą równą odpowiedzialność i podejmują decyzje za wszystkich kwestie organizacyjne razem.
Dzięki nowej strukturze Metropolitan wzniósł się na zupełnie nowy poziom finansowy. Nie można powiedzieć, że to rosyjskie muzeum jako jedyne korzystało z tego systemu; ma on zastosowanie także w wielu innych krajach.
Dzięki takiej strukturze Muzeum Brytyjskie mogło poszerzyć zakres swojej działalności w obszarach marketingu, zarządzania projektami i innych. Do tego czasu British Museum, podobnie jak w Rosji, stosowało strukturę liniowo-funkcjonalną i napotykało problemy organizacyjne.
Struktura liniowo-funkcjonalna dla małych muzeów
W przypadku małych muzeów skuteczny okazał się rozwój pracownika Skarbu A. Edwarda, w którym próbował ulepszyć strukturę liniowo-funkcjonalną:
- Rada Nadzorcza;
- Dyrektor generalny;
- Dyrektorzy działów
- Działy.
System ten jest idealny dla małych instytucji.
Materiał zweryfikowany przez ekspertów Aktion Culture
Jednym z zadań zarządzania w obszarze kultury jest kształtowanie efektywnej struktury zarządzania organizacyjnego. Od początku lat 90-tych. Struktura organizacyjna zarządzania rosyjskimi organizacjami kulturalnymi uległa znaczącym zmianom. Przyjrzyjmy się tym zmianom na przykładzie muzeów.
Większość rosyjskich muzeów na początku lat 90. posiadała liniowo-funkcjonalną strukturę zarządzania.
Zbudowana na zasadzie jedności dowodzenia struktura organizacyjna łączył kilka obszarów funkcjonalnych. Zatem w Państwowym Ermitażu na najwyższym szczeblu zarządzania strukturą liniowo-funkcjonalną
funkcjonował dyrektor nadzorujący pięć obszarów funkcjonalnych przypisanych zastępcom dyrektorów (naukowy, kadrowy, planowania finansowego oraz administracyjno-gospodarczy, budowa kapitału oraz rekonstrukcja, przechowywanie i kontrola nad bezpieczeństwem przedmiotów wartościowych (ryc. 10). W Państwowej Galerii Trietiakowskiej podległej dyrektor generalny zastępców było sześciu (do spraw naukowych, spraw ekonomicznych, budowlanych, magazynowych, technicznych i administracyjnych) (ryc. 11).
Liniowo-funkcjonalna struktura zarządzania badanych muzeów była w pełni zgodna ze specyfiką ich funkcjonowania w tamtym czasie. Muzea, w pełni wspierane przez państwo, skupiały się wyłącznie na realizacji programów i wydarzeń ministerialnych, które zapewniały dodatkowe fundusze rządowe. Jednak od 1992 r. w muzeach nastąpiły istotne zmiany: ich finansowanie z budżetu zostało zmniejszone o 30–50%, a liczba programów rządowych znacznie się zmniejszyła. W rezultacie muzea stanęły w obliczu poważnych problemów finansowych i organizacyjnych. Tym samym wielkość deficytu finansowego muzeów w niektórych przypadkach sięgała połowy rocznego budżetu, muzea miały trudności z pokryciem wydatków operacyjnych, znacznie spadła liczba wystaw czasowych i objazdowych itp.
Kryzysowa sytuacja muzeów wymagała z kolei znaczących zmian w strategii ich funkcjonowania. Muzea zaczęły skupiać się na pozyskiwaniu pozabudżetowych źródeł finansowania, rozwijaniu nowych obszarów działania, takich jak marketing, przedsiębiorczość itp. Jednakże wdrażanie nowej strategii zaczęło prowadzić do bardziej złożonej koordynacji działań, co wymagało zmian w istniejąca struktura zarządzania organizacją. W rezultacie od 1994 roku w muzeach można zaobserwować wyraźną tendencję do transformacji liniowo-funkcjonalnej struktury zarządzania.
Przekształcenia liniowo-funkcjonalnej struktury zarządzania w muzeach rosyjskich można pogrupować w dwóch kierunkach.
Pierwszy. W związku z pojawieniem się nowych obszarów działalności,
dodatkowe stanowiska zastępców dyrektorów i podległych im działów. W 1994 roku w Państwowym Ermitażu wydzielono wyodrębniony obszar działalności muzealnej, nadzorowany przez nowego zastępcę dyrektora ds. rozwoju. Ten kierunek specjalizuje się w rozwoju i pozyskiwaniu pozabudżetowych źródeł finansowania, public relations, pracy z gośćmi itp. W związku z tym w ramach zastępcy dyrektora wprowadzono nowe struktury, takie jak biuro prasowe, dział rozwoju, obsługa hotelowa itp. (patrz rys. 12).
Drugi. W strukturze zarządczej coraz powszechniejsze stają się małe podstruktury projektowe, odpowiedzialne za realizację konkretnych programów i koordynowane przez wyższą kadrę zarządzającą muzeum. Tymczasowy zespół projektowy składa się z dziesięciu do dwudziestu specjalistów z różnych działów, którzy jednocześnie podlegają kierownikowi projektu i bezpośredniemu kierownikowi działu. W nowej strukturze organizacyjnej wyraźnie widoczna jest zasada podwójnego podporządkowania, charakterystyczna dla struktury projektu. Przykładem grup projektowych jest grupa projektowa Galerii Trietiakowskiej, zorganizowana w 1997 roku w celu utworzenia filii muzeum na Krymskim Wale. Obejmowało dwudziestu ośmiu pracowników z różnych działów - planowania, technicznego, budowy kapitału, rozwoju, naukowego itp. (patrz ryc. 13).
Wzrost liczby grup projektowych w muzeum wymagał koordynacji ich prac, co doprowadziło do powstania centrali projektu. Siedziba projektu reprezentuje specjalnie utworzoną jednostkę zarządzającą podległą dyrektorowi muzeum, która jest odpowiedzialna za zarządzanie projektem. W siedzibie projektu znajdują się kierownicy projektów, których liczba nie jest stała, ale uzależniona od liczby projektów realizowanych w muzeum. Kierownicy projektów ponoszą pełną odpowiedzialność za realizację konkretnego projektu i koordynują ogólne kwestie organizacyjne z dyrektorem muzeum. Tak więc obecnie utworzona w 1997 roku siedziba projektu Hermitage składa się z trzech specjalistów - konsultanta British Memorial Foundation K. Philippe, wiodącego specjalisty duńskiej firmy konsultingowej Niras S. Fox i rosyjskiego menedżera V. Philippe'a prowadzi projekty modernizacji głównego wejścia do muzeum i przebudowy lewego skrzydła gmachu Sztabu Generalnego, Fox kieruje rosyjsko-duńskim projektem przebudowy systemów grzewczych muzeum, a Zuev odpowiada za realizację projektu budowy Ermitażu Repozytorium w rejonie Staraya Derevnya. W zespołach projektowych podlegających centrali projektu znajdują się specjaliści ze służb wewnętrznych muzeum, takich jak dział budowy stolicy, służba głównego inżyniera, dział głównego mechanika, dział rozwoju itp. (por. ryc. 12).
Rozważane przekształcenia liniowo-funkcjonalnej struktury zarządzania muzeami prowadzą do powstania pewnej nowej struktury. Jak widać z rys. 5.1.3 i 5.1.4 strukturę tę wyróżnia obecność grup projektowych podlegających centrali projektu. Nowa struktura pozwoliło rosyjskim muzeom dość skutecznie rozwiązać problemy koordynacji procesów pracy.
Po pierwsze, nowa struktura zwiększyła szybkość realizacji inwestycji poprzez utworzenie zespołów projektowych. Jeżeli na początku lat 90. W badanych muzeach, wówczas w drugiej połowie lat 90., realizowano nie więcej niż jeden projekt inwestycyjny rocznie. liczba realizowanych rocznie projektów inwestycyjnych wzrosła do trzech do pięciu projektów. Przykładowo w Ermitażu, przed wprowadzeniem nowej struktury, na przestrzeni kilku lat sukcesywnie realizowano projekt utworzenia Repozytorium Muzealnego, a obecnie, jak wspomniano powyżej, realizowane są jednocześnie trzy duże projekty inwestycyjne .
Po drugie, w związku z wprowadzeniem działów odpowiedzialnych za rozwój nowych obszarów działalności, wzrosła specjalizacja pracy muzeów. Przejawiło się to we wzroście szeregu wskaźników efektywności muzeów: znacząco wzrosły dochody z komercyjnej działalności muzeów oraz wielkość pozyskanych źródeł finansowania. Jeżeli na początku lat 90. udział w zebranych środkach i dochodach działalność przedsiębiorcza w budżecie analizowanych muzeów była bliska zeru, niż w drugiej połowie lat 90. łącznie stanowiły one aż 50% wszystkich źródeł finansowania. Na przykład w Galerii Trietiakowskiej w 1991 r. Przyciągnięto, a dochody komercyjne praktycznie nie występowały w strukturze przychodów muzeum. W 2002 roku dochody te stanowiły 39% budżetu Galerii.
Stopniowo jednak, w miarę rozrastania się muzeów, stanęło przed nimi zadanie wzmocnienia kontroli organizacyjnej. Ponadto dywersyfikacja działalności muzeów i zwiększenie liczby funkcji w strukturze organizacyjnej postawiły przed muzeami zadanie zrównoważonego rozwoju komercyjnych i niekomercyjnych obszarów pracy. Nowa struktura nie była w stanie rozwiązać pojawiających się problemów, co doprowadziło do powstania konfliktów organizacyjnych w muzeach.
Po pierwsze, funkcjonowanie centrali projektu zaczęło wprowadzać większą niepewność w pracę muzeum i komplikować procesy zarządzania. Wprowadzeniu centrali projektu nie towarzyszyło jasne określenie jej obowiązków służbowych, co doprowadziło do niejasności w kwestiach podporządkowania i kontroli. W szczególności nie określono relacji pomiędzy dyrektorem a kierownikami projektów, kierownikami projektów a zespołami projektowymi, a także relacji pomiędzy kierownikami projektów między sobą. Nieformalnie centrala projektu miała wielką władzę, co zaczęło prowadzić do konfliktów organizacyjnych. Pracownicy średniego szczebla kierowniczego bardzo sceptycznie odnosili się do przekierowania swoich podwładnych do pracy w zespołach projektowych.
Po drugie, aktywny rozwój działalności komercyjnej i non-profit gatunki komercyjne działania doprowadziły do osłabienia koordynacji zarządzania w muzeum. Różne działy, ze szkodą dla ogólnej polityki muzeum, zaczęły realizować własne cele i zadania, co zaczęło ograniczać zalety obecnej struktury zarządzania.
Powstałe problemy organizacyjne wymagały od muzeów dalszych zmian w strukturze organizacyjnej. Dla określenia kierunków rozwoju struktury organizacyjnej muzeów duże zainteresowanie budzą doświadczenia zagraniczne, w szczególności doświadczenia Metropolitan Museum of Art.
Od końca lat 70. przed Metropolitanem i przed Muzea rosyjskie niezwykle paląca była kwestia przekształcenia dotychczasowej struktury organizacyjnej, w związku ze zmianą strategii muzeum. Metropolita zmuszony był przejść od pozyskiwania funduszy rządowych do poszukiwania nowych źródeł dochodów i wzmocnienia systemu kontroli w muzeum. Zmiana strategii Metropolity wynikała z problemów finansowych i organizacyjnych. Zdaniem amerykańskiego korespondenta M. Baileya deficyt finansowy wynikał z cięć dotacji władze lokalne władz oraz nieudane próby pozyskiwania przez muzeum dotacji od fundacji charytatywnych. Problemy organizacyjne wiązały się ze słabą koordynacją głównych prac muzealnych – w latach 70. XX w. Metro uruchomiło pięć programów dużych i siedem programów średniego kapitału.
Struktura zarządzania muzeum miała wówczas charakter liniowo-funkcjonalny (ryc. 14). Na czele organizacji stał dyrektor, któremu podlegało trzech zastępców do spraw wystawienniczych, oświatowych, finansowych i administracyjnych. W wyniku zachodzących zmian liniowo-funkcjonalna struktura zarządzania Metropolity stała się nieskuteczna w realizacji nowych zadań muzeum. Przejawiało się to przede wszystkim nadmiernym obciążeniem pracą dyrektora muzeum. Do obowiązków dyrektora należało zarządzanie zbiorami, zarządzanie programami naukowymi i edukacyjnymi, stosunki krajowe i międzynarodowe, a także kwestie finansowe, marketingowe i administracyjne.
W w tym przypadku Problem polegał nie tylko na znalezieniu specjalisty, który łączyłby tak różnorodne zainteresowania, ale także na tym, że pełna realizacja tych wszystkich obowiązków fizycznie przekracza siły jednej osoby.
Ryż. 15. Nowoczesna struktura organizacyjna zarządzania Metropolitan Museum of Art
Nieefektywność struktury liniowo-funkcjonalnej w nowych warunkach zmusiła Metropolitę do przejścia na inną strukturę zarządzania, opracowaną przy pomocy firmy doradczej McKinsey. Główna cecha Nowa struktura polega na tym, że wraz z dyrektorem muzeum pojawia się stanowisko prezydenta. Prezes, będący dodatkowym szczeblem zarządzania na najwyższym szczeblu struktury organizacyjnej, ponosi odpowiedzialność za szereg obszarów działania (rys. 15).
Do kompetencji prezydenta należy planowanie finansowe, zarządzanie projektami, public relations itp., natomiast dyrektor odpowiada za główne działania, takie jak prace wystawiennicze, edukacyjne i administracyjne. Wraz z wprowadzeniem stanowiska prezesa uwypuklono pewne obszary działalności, które wcześniej wchodziły w zakres funkcji finansowych, administracyjnych i gospodarczych i były kontrolowane przez jednego z zastępców dyrektora. Prezydentowi podlega pięć jednostek strukturalnych – wiceprezes ds. finansów, rozwoju, public relations, handlu i działalność gospodarcza.
Innowacje te wskazują na pojawienie się nowego typu struktury organizacyjnej muzeum, którą można nazwać równoległą. Opiera się na podziale władzy na najwyższym szczeblu zarządzania według zasady funkcjonalnej. Dyrektor i prezydent niosą pełna odpowiedzialność dla ściśle określonych obszarów działalności i mają równe uprawnienia w zakresie podejmowania decyzji ogólnych kwestie zarządzania. Wspólnie ustalają strategię rozwoju organizacji, wdrażają ją różne typy planowanie itp. Powoływanie i odwoływanie dyrektora i prezesa oraz funkcje rozstrzygania sporów między nimi pełni Rada Nadzorcza muzeum. W rezultacie struktura równoległa charakteryzuje się zwiększoną nie tylko specjalizacją, ale także ogólną kontrolą w systemie zarządzania. Zalety konstrukcji równoległej doskonale widać na przykładzie Metropolitan. Nowa struktura zarządzania pozwoliła muzeum osiągnąć szereg pozytywnych wyników.
Po pierwsze, podniesiono poziom zarządzania finansami muzeum, co zdaniem Prezydenta Metropolii R. L. Hitcha „pozwoliło muzeum zwiększyć dochody w latach 1978-1983”. ze 132 milionami Amerykanów. dolarów do 178 milionów dolarów amerykańskich LALKA."
Po drugie, według Hitcha, w latach 1978-1983 wzrósł udział zbiórek i dochodów komercyjnych w strukturze finansowania muzeum. z 26% do 43%. Stało się to możliwe dzięki rozwojowi takich obszarów działalności jak marketing, fundraising, przedsiębiorczość, które podlegają poszczególnym wiceprezesom ds. rozwoju i handlu.
Metropolitan Museum of Art nie jest jedynym przykładem. Równoległa struktura zarządzania organizacją stała się powszechna nie tylko w Stanach Zjednoczonych, ale także w innych krajach. Tym samym w Wielkiej Brytanii na uwagę zasługują doświadczenia innego największego muzeum na świecie – British Museum. Pod względem wielkości i znaczenia zbiorów, a także liczby zwiedzających i zatrudnionego personelu Muzeum Brytyjskie dorównuje Metropolitan Museum i Państwowemu Ermitażowi (patrz Załącznik 3).
Muzeum Brytyjskie, sklasyfikowane jako muzeum narodowe, jest finansowane bezpośrednio przez parlament. W 1998 r. tylko bezpośrednio dotacje rządowe Muzeum Brytyjskie odpowiadało za 81% swoich całkowitych dochodów, nie licząc dodatkowego pośredniego wsparcia z budżetów lokalnych i krajowych (9%). Podobnie jak Metropolitan, Muzeum Brytyjskie poszukiwało skutecznej struktury zarządzania organizacyjnego w związku ze zmianą strategii muzeum w 1998 roku. Oprócz rozwoju działalności naukowej, edukacyjnej i wystawienniczej muzeum zaczęło wprowadzać nowe obszary pracy, takie jak marketing, zarządzanie projektami itp. Ponadto Muzeum Brytyjskie przeszło od polityki pozyskiwania wyłącznie środków publicznych na rzecz dywersyfikacji źródeł finansowanie. Z kolei na zmianę strategii muzeum złożyły się następujące czynniki. Realizacja dużych inwestycji inwestycyjnych poświęconych nowemu tysiącleciu i 250-leciu muzeum w 2003 roku (budowa nowego wejścia głównego, biblioteki publicznej i centrum szkoleniowe) praktycznie zatrzymano w 1998 r. z powodu braku środków. Obecna sytuacja spowodowała poważne skargi Ministerstwa Kultury na politykę dyrektora muzeum A. G. Andersona i istniejącą strukturę organizacyjną kierownictwa muzeum.
W British Museum w tamtym czasie, podobnie jak w Metropolitan w latach 70. XX w., na czele organizacji stał dyrektor, któremu podlegali zastępcy ds. działalności naukowo-wystawienniczej, pracy oświatowej, finansów i działalności administracyjnej (por. ryc. 16). . Pozwala to na zaklasyfikowanie tej struktury jako typu liniowo-funkcjonalnego.
Ministerstwo Kultury dostrzegło nieefektywność liniowo-funkcjonalnej struktury zarządzania Muzeum Brytyjskiego w niskim poziomie kontroli, złej koordynacji procesów pracy itp., co doprowadziło do podjęcia decyzji o przekształceniu dotychczasowej struktury organizacyjnej muzeum. Główną innowacją było pojawienie się w 2000 roku stanowiska głównego menedżera wraz z dyrektorem (patrz ryc. 17). Podobnie jak w Met dyrektor i dyrektor generalny ponoszą ogólną odpowiedzialność za określone obszary działalności i wspólnie podejmują decyzje w ogólnych kwestiach organizacyjnych. Zgodnie z „Dokumentem o współpracy” przyjętym przez radę nadzorczą muzeum „dyrektor i dyrektor generalny budują swoje działania w oparciu o wspólne rozumienie zadań i form działania muzeum. Istnieje między nimi podział kompetencji naczelnych: dyrektor odpowiada za zarządzanie zbiorami muzeum, do obowiązków głównego menadżera należy księgowość, zarządzanie projektami, organizacja działalność komercyjna muzeum itp. Co więcej, jeśli dyrektor wypracuje „ogólny styl” pracy muzeum, jego publiczności
Ryż. 17. Nowoczesna struktura organizacyjna zarządzania Muzeum Brytyjskim
Ryż. 18. Równoległa struktura organizacyjna do zarządzania dużym muzeum w Rosji
wizerunek, wówczas o rozwój public relations dba dyrektor naczelny.”
Dyrektorowi podlegają zastępcy ds. zbiorów, programów edukacyjnych i spraw administracyjnych, a główny menadżer nadzoruje pracę menedżerów ds. finansów i działalności biznesowej, public relations i rozwoju. Nową strukturę organizacyjną British Museum również można uznać za równoległą.
Struktura równoległa zarządzanie nie jest jedyną możliwością poprawy struktury organizacyjnej muzeów. W 1996 roku przeprowadzono w Wielkiej Brytanii specjalne badanie z zakresu zarządzania muzeami pod przewodnictwem urzędnika skarbowego A. Edwarda. Badanie ujawniło takie niedociągnięcia w zarządzaniu brytyjskimi muzeami, jak „konserwatyzm”, „brak wystarczającej jasności celów i zadań”, „zawiłość procesów zarządzania” itp. Edward widział rozwiązanie problemów w przekształceniu struktury organizacyjnej muzeów. Zgodnie z jego zaleceniami na najwyższym szczeblu kierownictwa muzeum powinno zostać utrzymane stanowisko dyrektora jako zwierzchnika władzy wykonawczej. Jednak podporządkowane dyrektorowi, zdaniem Edwarda, powinny zostać wprowadzone cztery nowe komórki organizacyjne: dyrektor finansowy, dyrektor ds. relacji korporacyjnych i kadr, dyrektor ds. budownictwa i rozwoju oraz dyrektor ds. public relations (por. rysunek 18).
Tym samym w nowej strukturze organizacyjnej wzmocniono specjalizację funkcjonalną, zachowując jednak zasadę jedności dowodzenia.
Zalecenia opracowane przez Edwarda spotkały się z pozytywnym odzewem i zostały wykorzystane przez wiele angielskich muzeów. W ten sposób Muzeum Brytyjskie dokonało kiedyś następujących zmian w strukturze liniowo-funkcjonalnej. W listopadzie 1997 r. wprowadzono pod kierownictwem dyrektora nowe stanowisko – zastępcy dyrektora ds. administracyjno-gospodarczych (por. ryc. 16). Jednakże wraz z wprowadzeniem w 2000 roku nowej równoległej struktury, stanowisko zastępcy. Dyrektora ds. finansowo-gospodarczych przekształcono na stanowisko menadżera ds. finansów i działalności gospodarczej (por. rys. 17).
Doświadczenie stosowania liniowo-funkcjonalnej struktury Edwarda pokazało, że jest ona dość skuteczna w przypadku średnich i małych muzeów. Struktura ta w pełni zapewnia jasną koordynację procesów zarządczych i niezbędny poziom kontroli. W dużych muzeach liniowo-funkcjonalna struktura Edwarda wydaje się złożona, bezwładna, o niskim poziomie kontroli (na przykład British Museum). Zidentyfikowane niedociągnięcia są rozwiązywane poprzez równoległą strukturę zarządzania organizacyjnego.
Jak zauważa V. D. Alexander, amerykański specjalista w dziedzinie zarządzania muzeami, równoległa struktura zarządzania jest typowa tylko dla bardzo dużych muzeów. Większość muzeów „nadal woli zachować zasadę jedności dowodzenia, opartą na fakcie, że coraz większa liczba dyrektorów z powodzeniem łączy historię sztuki i cechy zarządcze”.
Wykorzystując zagraniczne doświadczenia w rozwoju struktur organizacyjnych muzeów, możemy zaproponować kierunki dalszego doskonalenia nowoczesna konstrukcja kierownictwo głównych muzeów w Rosji. Braki istniejącej struktury organizacyjnej muzeów krajowych można w szczególności rozwiązać poprzez strukturę równoległą. Dzięki temu muzeum może się równomiernie rozwijać różne kierunki działalności, zarówno podstawowej, jak i dodatkowej, a także eliminują problemy podporządkowania centrali projektu, grup projektowych itp. Zamiast centrali projektu na najwyższym szczeblu zarządzania, biuro menedżera odpowiedzialnego za budowę kapitału, działalność finansową i sprawy rozwoju muzeów, wydaje się bardziej skuteczny. Z kolei zwiększenie efektywności pracy reżysera jest możliwe dzięki koncentracji na indywidualnych funkcjach, takich jak działalność naukowa, edukacyjna, wystawiennicza itp. (por. ryc. 19).
Struktura równoległa nabywa specjalne znaczenie w warunkach gospodarki rosyjskiej. W pełni realizuje zadania zarządzania dużymi muzeami, takie jak rozwijanie nowych obszarów działalności, pozyskiwanie zagranicznych źródeł finansowania itp. Równoległa struktura pozwala aktywnie rozwijać takie obszary działalności, jak marketing, fundraising, przedsiębiorczość, przy jednoczesnym zapewnieniu zrównoważonego rozwój działalności muzeum o charakterze non-profit i komercyjnym. Wysoki poziom kontrola organizacyjna w nowej strukturze zarządzania pozwala muzeum zachować niezbędny poziom koordynacji zarówno działalności własnej, jak i pracy podległych organizacji charytatywnych w kraju i za granicą. Struktura równoległa jawi się w tym przypadku jako jedna ze skutecznych struktur zarządzania dużymi muzeami w rosyjskiej gospodarce.