Streszczenie: Kolektyw pracy i jego rodzaje

21.09.2019

WSTĘP

1. Kolektyw pracy: koncepcja i rodzaje

2. Grupy nieformalne (grupy)

3. Kształcenie i diagnostyka siły roboczej

4. Wpływ i władza

5. Udział pracowników w zarządzaniu

6. Zarządzanie konfliktem

Wniosek

Wykaz używanej literatury

WSTĘP

Współczesna Rosja ukształtowała się w warunkach przejścia w krótkim czasie od nadmiernie scentralizowanej gospodarki planowej do gospodarki rynkowej. W dużej mierze odziedziczył on cechy poprzedniego systemu administracyjno-dowódczego. I to jest całkiem naturalne. Wiele nowoczesnych organizacji korzystających z nowych form organizacyjnych i prawnych powstało na bazie dawnych przedsiębiorstw sowieckich. Wiele kluczowych stanowisk w nich zajmują menedżerowie wychowani w kraju Epoka radziecka.

Jednocześnie organizacje - podmioty gospodarcze od kilku lat funkcjonują w warunkach rynkowej, choć wciąż bardzo nieefektywnej, gospodarki rosyjskiej i nabyły niektóre z najważniejszych cech charakterystycznych dla podmiotów stosunków rynkowych.

Przez kolektyw pracowniczy rozumie się zrzeszenie pracowników zaangażowanych we wspólną działalność pracowniczą.

W nowoczesne zarządzanie Istnieją różne sposoby rozwiązywania problemów: specyficzne metody rozwiązywania problemów zarządzania, modelowanie procesów zarządzania, wsparcie informacyjne i techniczne przy podejmowaniu decyzji itp. W Rosji statystyki teoretyczne i stosowane, modele ekonomiczne i matematyczne do rozwiązywania problemów, obliczenia inżynieryjne itp. zostały całkiem dobrze rozwinięte. Mniej rozwinięta jest automatyzacja przetwarzania informacji, zarządzania produkcją i procesów decyzyjnych. Jednocześnie skuteczność zarządzania zależy nie tylko od sposobów rozwiązywania problemów, ale w ogromnej mierze także od mechanizmu gospodarczego i systemu regulacji państwa. Dlatego wiele modeli zarządzania (strategicznego i operacyjnego), z powodzeniem stosowanych za granicą, nie zawsze może być skutecznie zastosowanych w Rosji, co tłumaczy się różnym stopniem dojrzałości relacji rynkowych.

Zamiar praca testowa jest zapewnienie pełnego i systematycznego zrozumienia siły roboczej i jej cech.

A - znaczenie. Dziś, w kontekście światowego kryzysu gospodarczego, ważniejsze niż kiedykolwiek jest zrozumienie procesów zachodzących u siły roboczej jako jednego z elementów systemu zarządzania jako całości.

T - cele. Celem tego testu jest przegląd typów kolektywów pracy i ich cech.

Z - zadania. Dlatego w swojej pracy stawiam sobie następujące zadania: badanie różnych typów kolektywów pracy, powstawania i diagnozowania kolektywu pracy oraz udziału pracowników w zarządzaniu za pomocą pomoce dydaktyczne o zarządzaniu w ilości 8 źródeł.

Podstawą testu jest podręcznik podstaw zarządzania autorstwa Semenova A.K., Nabokova V.I. 2008. Podręcznik ten bardziej szczegółowo bada rodzaje kolektywów pracy, powstawanie i diagnozę kolektywu pracy oraz udział pracowników w kierownictwo.

1. Kolektyw pracy: koncepcja i rodzaje

Obecny poziom rozwoju produkcji determinuje potrzebę pracy zbiorowej, która z kolei determinuje obecność kolektywu pracy. Skuteczne działanie organizacji wymaga znajomości wzorców funkcjonowania kolektywów pracy i ich wykorzystania.

Przez kolektyw pracowniczy rozumie się zrzeszenie pracowników zaangażowanych we wspólną działalność pracowniczą. Oddziałują na siebie w taki sposób, że każda osoba wpływa na inne osoby i jednocześnie znajduje się pod ich wpływem. Kolektywy pracy są tworzone przez kierownictwo, gdy dzielą pracę w celu zorganizowania produkcji, handlu lub innego procesu. Stowarzyszenie to charakteryzuje się jednością organizacyjną i łączy wspólne cele. Zarządzanie musi opierać się na jednej woli, co zapewnia obecność wodza wybranego lub powołanego przez właściciela nieruchomości.

Efektywność zespołów (grup) zależy od wielu czynników:

wielkość oraz skład wiekowy i płciowy grup roboczych;

normy grupowe;

spójność ludzi;

stopień konfliktu;

status i role funkcjonalne członków grupy;

poziom wykształcenia członków grupy i inne.

Efektywna grupa to taka, której wielkość odpowiada jej celom i w której znajdują się osoby o odmiennych cechach charakteru, a normy grupowe przyczyniają się do osiągania celów organizacji i tworzenia ducha kolektywizmu, w którym dominuje zdrowy poziom konfliktu i wysoki poziom -status członkowie grupy nie dominują.

Zespół dla menedżera jest główne wsparcie dlatego pilnym zadaniem jest racjonalna organizacja pracy zespołu. Praca zespołowa jest niezbędna tam, gdzie z różnych powodów nie jest możliwy jasny podział obowiązków służbowych pomiędzy pracownikami.

Praktyka zarządzania w nowoczesne warunki opracowała kilka typów grup roboczych. Grupa robocza to pewien zbiór ludzi, którzy postrzegają siebie jako grupę mającą jakiś wspólny cel i są w niej zorganizowani. Główne typy tych grup, które mają głównie orientację docelową, podano w tabeli. 1.

Niektórzy eksperci klasyfikują dwa bardziej specyficzne typy grup jako grupy robocze (zespoły). Zatem grupa (zespół) lidera składa się z lidera i jego bezpośrednich podwładnych, którzy z kolei mogą być również liderami. Typową grupą dowodzenia jest prezes firmy i wiceprezesi. Tę samą grupę tworzą dyrektor sklepu i szefowie jego działów.

Kolejną grupą są komitety stałe (kolegium, komisja audytowa, komisja rewizyjna wynagrodzenie, grupa planistyczna, zarząd spółki i związek konsumentów, zarząd itp.) w ramach organizacji – organ kolegialny będący uzupełnieniem istniejącej struktury zarządczej. Pracując regularnie, jest niejako nałożony na strukturę zarządzania, która już zapewnia realizację wszystkich funkcji zarządzania. Organy te, nie zawsze mając uprawnienia do podejmowania decyzji, uczestniczą w ich przygotowaniu. Osobliwość ich zadaniem jest grupowe podejmowanie decyzji i wdrażanie działań.

Tabela 1 – Rodzaje, struktura i wyniki grup roboczych

Rodzaje strAgrupy robocze	Struktura i funkcje	Wyniki rysunkuBness

*Grupa robocza* mi *lewy*	ma moce wyższa kadra kierownicza podręczniki opracowuje i wdraża nowe formy organizacji pracy, nowe technologie i projekty * łączy ze sobą poszczególne funkcje * grupowe podejmowanie decyzji * obejmuje menedżerów, przedstawicieli związków zawodowych itp. *podejmuje decyzje w kwestiach operacyjnych	zaangażowani są menadżerowie wysokiego szczebla potrafi przygotowywać i wdrażać zmiany na dużą skalę
*Grupa Robocza Autono* M *Nie*	zwykle ma status centrum zysku wytwarza produkty od początku do końca, czasami realizuje trzy zadania: zaopatrzenie w zasoby głównej działalności, wytwarzanie towarów (usług), obsługę konkretnego konsumenta * uczestnicy opanowują wszystkie rodzaje pracy i mogą okresowo zmieniać pracę (rotacja) * wykonywane są wszystkie funkcje zarządcze * grupa ma wysoki poziom niezależność, pracownicy w niej również są * do 15 pracowników	Może znacznie poprawić produktywność radykalnie zmienia organizację zapewnia efekt synergiczny i ekonomię skali eliminuje potrzebę nadzoru pracy
R A *grupa robocza - grupa biznesowa*	* mała, autonomiczna komórka przedsiębiorcza * wyposażony w funkcje administracyjne koncentruje się na konkretnym rynku ma status centrum zysku * słabo skonstruowany * bez hierarchii stanowisk i formalnych instrukcji * maksymalne delegowanie praw i obowiązków na osoby bezpośrednio prowadzące działalność gospodarczą * w grupie każdy jest za wszystko odpowiedzialny i ma tyle praw ile potrzebuje * wysoko wykwalifikowana i wszechstronna kadra, okresowa rotacja * liczba zatwierdzeń decyzji jest ograniczona * kierownictwo firmy (przy minimalnej liczbie personelu) posiada minimum funkcji zarządczych, głównie ustalanie polityk i ogólnych zasad, mierzenie wyników	* grupa zwraca firmę w stronę konsumenta, przybliża ją i pozwala elastycznie reagować na zmiany popytu * inicjatywa pracowników w wyznaczaniu i realizowaniu celów * wzrost motywacji ludzi i efektywności ich pracy
R A *tradycyjny zespół perkusyjny*	* jednostki funkcjonalne lub produkcyjne realizujące ograniczony zakres funkcji * struktura jest przeważnie hierarchiczna * jednostka funkcjonalna jednoczy menedżera i specjalistów, którzy realizują wspólną funkcję zarządzania i mają podobne cele i zainteresowania * jednostka produkcyjna zrzesza kierownika i pracowników zajmujących się produkcją określonych części i różniących się rodzajem wykonywanej pracy i kwalifikacjami	* poprawa wyników pracy grupy osiągana jest poprzez stosowanie systemów motywacyjnych, opartych na końcowych wynikach pracy
*Grupy docelowe problemowe i programowo-docelowe (pierwsza ma na celu rozwiązanie powstałego problemu, druga to opracowanie programu w ramach planu rozwoju organizacji* A *cja)*	* aż do 10-12 Człowiek * tymczasowo * stosowany w małych i średnich organizacjach * uczestnicy są w pełni włączeni w grupę lub pracują w niej w niepełnym wymiarze godzin * powstają w związku z koniecznością przygotowania rozwiązań dla szerokiego spektrum problemów napotykanych przez organizację	* pozwalają na poważne badania * zapewnić szybką mobilizację wysiłków w celu rozwiązania problemu

Rozważane kolektywy pracy nazywane są formalnymi. Organizacja formalna to system stosunki społeczne określone przez przepisy, instrukcje, zamówienia i standardy przedsiębiorstw. Opiera się na uznaniu przez liderów idealnego zachowania członków organizacji. Aby firma (lub jakakolwiek instytucja) w ogóle mogła funkcjonować, konieczna jest formalna organizacja lub struktura. Struktura formalna to system ról i funkcji, jakie pełnią ludzie w związku z głównymi celami organizacji. W rozwoju tej struktury wielka jest rola władzy i uprawnień przysługujących organizacjom. Jego główne elementy:

Podział pracy (system specjalizacji poziomej);

Podporządkowanie pionowe stanowisk;

System komunikacji.

Uprawnienia pracowników określone w Kodeksie pracy Federacji Rosyjskiej, innych ustawach federalnych, dokumentach założycielskich organizacji i układzie zbiorowym są ważne dla działalności przedsiębiorstwa. Zatem zgodnie z art. 21 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej pracownik ma prawo:

Zawarcie, modyfikacja i zakończenie umowa o pracę w sposób i na warunkach określonych w niniejszym Kodeksie i innych przepisach federalnych;

Zapewnienie mu pracy przewidzianej umową o pracę;

Miejsce pracy spełniające warunki przewidziane w państwowych standardach organizacji i bezpieczeństwa pracy oraz w układzie zbiorowym;

Terminowo i w całkowicie wypłata wynagrodzeń zgodnie z ich kwalifikacjami, złożonością pracy, ilością i jakością wykonanej pracy;

Odpoczynek zapewniony poprzez ustalenie normalnych godzin pracy, skróconych godzin pracy dla niektórych zawodów i kategorii pracowników, zapewnienie cotygodniowych dni wolnych, dni wolnych od pracy, corocznego płatnego urlopu;

Pełna, rzetelna informacja o warunkach pracy i wymaganiach ochrony pracy w zakładzie pracy;

Szkolenie zawodowe, przekwalifikowanie i zaawansowane szkolenie w sposób określony w niniejszym Kodeksie i innych przepisach federalnych;

zrzeszania się, w tym prawo do tworzenia związków zawodowych i przystępowania do nich w celu ochrony ich praw pracowniczych, wolności i uzasadnionych interesów;

Udział w zarządzaniu organizacją w formach przewidzianych w niniejszym Kodeksie, innych przepisach federalnych i układzie zbiorowym;

Prowadzenie negocjacji zbiorowych oraz zawieranie układów zbiorowych i porozumień za pośrednictwem ich przedstawicieli, a także informowanie o realizacji układów zbiorowych i porozumień;

Ochrona Twoich praw pracowniczych, wolności i uzasadnionych interesów wszelkimi środkami, które nie są zabronione przez prawo;

Rozwiązania indywidualne i zbiorowe spory pracownicze, w tym prawo do strajku, w sposób określony w niniejszym Kodeksie i innych przepisach federalnych;

Odszkodowanie za szkodę wyrządzoną pracownikowi w związku z wykonywaniem obowiązków służbowych oraz odszkodowanie za szkody moralne w sposób określony w niniejszym kodeksie i innych przepisach federalnych;

Obowiązkowe ubezpieczenie społeczne w przypadkach przewidzianych przez prawo federalne.

Zarządzanie kolektywami pracy i zachowaniami organizacyjnymi ludzi zachodzi zawsze w dialektycznej jedności dwóch procesów: samoorganizacji grupowej, samorządności i jedności dowodzenia. Ważnym zadaniem menedżerów jest pogodzenie tych procesów. Jednocześnie prawie niemożliwe jest zrobienie tego całkowicie, ponieważ cele osobiste, grupowe i organizacyjne oraz zainteresowania uczestników wspólnych działań są różne.

Rozwiązanie upatruje się w przejściu na metody pracy w jednym zespole. Spójny zespół jest dziś synonimem silnego i skutecznego stylu zarządzania, który charakteryzuje menedżerów wszystkich szczebli. Niektórzy eksperci zachowań organizacyjnych twierdzą, że metody pracy zespołowej są najwyższą i najskuteczniejszą formą połączenia samorządu grupowego i jedności dowodzenia w organizacji. Jednocześnie nawet zespół podobnie myślących ludzi zjednoczonych wokół swojego lidera nie zawsze osiąga maksymalne wyniki, przede wszystkim z powodu pojawienia się wewnętrznych nieporozumień.

Problem ten w dużej mierze rozwiązuje się, korzystając z doświadczeń japońskich firm, w których menedżerowie osiągają ogólny konsensus co do tego, co zaakceptować decyzje zarządcze poprzedzone jest kompleksową dyskusją nad palącymi problemami, w której uczestniczą wszyscy członkowie grupy roboczej. Każdy swobodnie wyraża swoją opinię. Jednocześnie często wymagane są dodatkowe informacje, wyjaśnienia, porady i pisemne raporty. W ten sposób osiągnięto porozumienie. Wskazane jest stosowanie tej metody podejmowania decyzji w zakresie zbiorowego zarządzania w warunkach rosyjskich.

2. Grupy nieformalne (grupy)

W organizacji formalnej, pomimo bardzo szczegółowego uregulowania jej działalności, nie wszystkie sposoby funkcjonowania są jasno określone i nie wszystkie aspekty funkcjonowania są sformalizowane. Instrukcje nie obejmują i nie mogą obejmować wszystkiego, co dzieje się w organizacjach. Co więcej, próby uregulowania absolutnie wszystkiego często prowadzą do spadku efektywności ich pracy. Powodem jest to, że głównym elementem każdej nowoczesnej organizacji są ludzie, dlatego wskazane jest uwzględnienie jej w tym samym czasie, co edukacja nieformalna. W tym podejściu organizację postrzega się jako zespół pracowników, którego głównym elementem są grupy społeczne: demograficzne, wiekowe, narodowe, kwalifikacje zawodowe i inne, wśród których znajdują się tzw. powiązania ludzi.

Grupy nieformalne to zatem spontanicznie utworzone grupy ludzi, które wchodzą w regularne interakcje, aby osiągnąć określone cele. Te cele są powodem istnienia organizacji nieformalnych. Co więcej, w dużej organizacji nie ma jednej, ale kilka organizacji nieformalnych.

Organizacje nieformalne mają wiele wspólnego z organizacjami formalnymi, w których są osadzone. Są w pewnym sensie zorganizowane w taki sam sposób jak organizacje formalne, to znaczy mają hierarchię i przywódców, którzy mają wpływ na ludzi i władzę.

Liderzy organizacji nieformalnych (nie zawsze są to liderzy formalni) dążą do władzy i wykorzystują środki wpływu na członków grupy w taki sam sposób, jak przywódcy organizacji formalnych. Różnica polega na tym, że liderzy organizacji formalnych są wspierani przez delegowane uprawnienia i działają w ramach określonego, przypisanego im obszaru funkcjonalnego. Wsparcie nieformalnych liderów polega na ich uznaniu przez grupy. W swoich działaniach opierają się na ludziach i ich relacjach. Lider nieformalny pełni dwie główne funkcje: pomaga grupie w osiąganiu celów i wspiera jej istnienie, interakcja społeczna. Czasami te funkcje są wykonywane różni ludzie- dwóch przywódców.

Organizacje nieformalne również mają zasady lub normy zachowania, ale są one niepisane. Wspiera ich system nagród i sankcji. Co więcej, jeśli organizacja formalna, jej struktura i typ są budowane przez kierownictwo świadomie, według z góry przemyślanego planu, to struktura i typ organizacji nieformalnej powstaje w wyniku interakcji społecznych.

Proces tworzenia zespołu jest bardzo długi. Eksperci zwykle podkreślają 5 etapy powstawania grup nieformalnych:

w pierwszym ludzie jednoczą się nieświadomie, spontanicznie reagując na wszelkie zdarzenia nadzwyczajne;

na drugim etapie zwykle pojawiają się bardziej świadome emocje;

na trzecim etapie zespół jest już zjednoczony w sposób zorganizowany, aby wspólnie walczyć z jakimś zewnętrznym, stałym niebezpieczeństwem;

na czwartym etapie czynnikiem jednoczącym ludzi jest już coś pozytywnego, np. zdobycie przyczółka w zawodach, przynależność do prestiżowego klubu itp.

na piątym etapie ludzie jednoczą się, aby rozwiązać duże długoterminowe cele, które można osiągnąć jedynie wspólnie.

Poziom spójności zespołu zależy zatem od etapu jego rozwoju i dojrzałości.

Istnieje kilka powodów, dla których ludzie przyłączają się do nieformalnych organizacji (grup):

potrzeba poczucia przynależności do danej organizacji;

pomoc, jaką pracownicy otrzymują od organizacji nieformalnych, a której nie otrzymują od menedżerów;

ochrona pracowników, taka jak przestrzeganie warunków pracy. Co więcej, funkcja ochronna staje się najważniejsza, gdy liderowi nie ufa się;

potrzeba komunikacji wśród ludzi. Ludzie chcą wiedzieć, co się wokół nich dzieje, ale w wielu formalnych organizacjach nie są wystarczająco poinformowani. Co więcej, menedżerowie czasami celowo ukrywają informacje przed swoimi pracownikami;

chęć części młodych ludzi do zjednoczenia się wokół prestiżowych interesów i zdystansowania się od reszty zespołu;

wzajemne sympatie ludzi, powiązania między nimi, relacje rodzinne. Często przyłączają się do nieformalnych grup, aby być bliżej tych, z którymi sympatyzują.

Grupy nieformalne mogą powodować problemy:

Spadek efektywności przedsiębiorstwa;

Rozpowszechnianie fałszywych plotek i przeciwstawianie się postępowym zmianom;

W niektórych przypadkach organizacja jest odwrócona od rozwiązywania problemów;

Niektóre organizacje skupiają się nie na osiąganiu celów formalnych, ale na realizacji celów grup nieformalnych i ich przywódców.

Jednocześnie, jeśli normy grupowe przekraczają normy formalne, organizacje nieformalne mogą zapewnić korzyści:

zaangażowanie w przedsięwzięcie;

wysoki duch kolektywizmu;

wyższa wydajność pracy;

utrzymanie integralności społecznej zespołu;

rozładowywanie napięć społecznych w zespole;

utrzymywanie wysokiej samooceny i poczucia własnej wartości wśród pracowników;

pełniąc rolę swego rodzaju buforu pomiędzy jednostką a sztywną formalną organizacją, łagodząc jej wpływ na ludzi.

W wyniku przemysłowych interakcji między ludźmi powstają pewne uczucia, nawyki, oczekiwania sympatii i antypatii. Co więcej, im częstsza i intensywna interakcja, tym silniejsze wzajemne uczucia. W rezultacie powstaje zespół ludzi dość ściśle ze sobą powiązanych. Wypracowują normy wspólnego zachowania, które kumulują przeszłe doświadczenia, są wysoko cenione przez ludzi i często realizowane z większą starannością niż normy formalne.

Aby poradzić sobie z potencjalnymi problemami i czerpać korzyści z organizacji nieformalnych, menedżerowie muszą je rozpoznać, współpracować z nimi, uwzględniać ich decyzje, angażować organizacje nieformalne w proces decyzyjny i ograniczać plotki poprzez niezwłoczne dostarczanie formalnych informacji.

Ponadto menedżer musi znać statusy i role członków (kto zajmuje jaką pozycję w grupie), osobiste upodobania i antypatie, siłę i zgodność członków grupy (kto na kogo wpływa i kto za kim podąża, kto jest gotowy słuchać). kogo i komu słuchać).

Na wynik działań menedżera wpływają relacje między strukturami formalnymi i nieformalnymi, ponieważ musi on wykonywać wiele zadań i funkcji, których realizacja zależy bezpośrednio od zgodności postaw formalnych z działaniami i ich wynikami, które ostatecznie się manifestują.

W naszym kraju w toku empirycznych badań socjologicznych często wysuwano stanowisko dotyczące harmonii i jedności struktur formalnych i nieformalnych w organizacjach. Obecnie pojawia się problem ustalenia relacji pomiędzy strukturami formalnymi i nieformalnymi, który jest rozwiązywany w praktyce.

W ostatnio Idea zapewnienia zgodności struktur formalnych i nieformalnych oraz ujednolicenia ich interakcji zyskuje duże uznanie. Interakcja struktur formalnych i nieformalnych niekoniecznie jest przypadkowym odchyleniem.

3. Kształcenie i diagnostyka siły roboczej

Bardzo ważnym zadaniem jest tworzenie wydajnych, spójnych zespołów roboczych, zdolnych do rozwiązywania problemów pojawiających się przed organizacją. Istnieje wiele zaleceń w tej kwestii, które z reguły są rozproszone.

Badania socjoanalityczne wykazały, że maksymalna liczba nieformalnych ról członków zespołu wynosi osiem (przy większej liczbie stałych uczestników rdzeń dzieli się na części, które nie pokrywają się pod względem sposobu i tempa rozwiązywania identycznych problemów). W dobrze zorganizowanym rdzeniu integralnego, niepodzielnego zespołu wyróżniają się łatwe do wyodrębnienia role nieformalne.

W kolektywie pracy nieuchronnie istnieje hierarchia społeczno-psychologiczna, piramida władzy, którą można schematycznie przedstawić. Na górze, w środku i u podstawy piramidy znajdują się nieformalne role o różnym statusie, oznaczone dla wygody tymi samymi literami, co wykonywane przez nich zadania komunikacyjne (ryc. 1).

Rysunek 1. Piramida władzy wśród siły roboczej

Przestudiowanie ról nieformalnych pozwala z wyprzedzeniem stworzyć funkcjonalnie zrównoważony zespół, oszczędzając czas na szlifowanie i losowy dobór. Aby to zrobić, zastanówmy się, które socjotypy są najbardziej prawdopodobnymi kandydatami na określone poziomy władzy.

Nieformalna rola to „lider” (F). Prawdziwym przywódcą może zostać tylko najbardziej wpływowy członek grupy, cieszący się powszechną władzą. Reprezentuje centrum władzy zespołu, pewnie koordynując jego ruch w przestrzeni komunikacyjnej. Prawdziwy przywódca nie jest demoniczny, wybredny ani emocjonalny.

Następnie przychodzą nieformalne role pierwszego rzutu. Przede wszystkim nieformalną rolą „motora grupy” jest (R). Człowiek, osoba ubiegająca się o tę rolę musi być bardzo wydajna i wytrzymała. Nie może powstrzymać się od pracy i swoim przykładem włącza innych do pracy. Silnik grupy jest prawie zawsze w ruchu i nie toleruje lenistwa i zastoju. Tak, praktycznie nie wie, jak odpocząć. Wszystkie jego wysiłki mają na celu utrzymanie rytmu pracy w grupie. Mimo całej swojej energii osoba pełniąca rolę R nie jest nieformalnym liderem grupy. On jest jego centrum motorycznym, a nie centrum mocy. Osoby typu R są często szefami, ale jest to bardziej wyraz formalnego, oficjalnego przywództwa niż przywództwa w grupie.

Następna jest nieformalna rola „osoby zaangażowanej emocjonalnie” (E). To najbardziej towarzyski i ekspresyjny członek grupy. Co więcej, powinien obowiązywać jego styl komunikacji w większym stopniu stanowczy, a nie uspokajający. Sama siła autorytetu i imperatywny przymus często nie wystarczają, aby zespół szybko i w sposób zorganizowany zaangażował się w pracę. Bardzo ważną częścią mobilizacji zespołu jest „zapłon”, czyli wybuch emocji.

Inną nieformalną rolą jest „generator pomysłów” (I). Tylko najbardziej nieszablonowo myślący członek zespołu zostaje nim. Generator pomysłów ma za zadanie stale generować obiecujące domysły i spostrzeżenia – takie ustalenia, odkrycia i propozycje, na podstawie których można zbudować strategię długoterminowego rozwoju organizacji. Generator pomysłów różni się od innych pracowników odwagą intelektualną i pragnieniem wiedzy.

Następnie następują nieformalne role drugorzędne. Przede wszystkim rola „systematyzatora” (L). Tę rolę pełni najbardziej zrównoważony członek zespołu, wolny od subiektywnych uprzedzeń. Wymaga się od niego nie energicznej aktywności, ale wręcz przeciwnie, zimnego dystansu, umiejętności porównywania przeciwstawnych punktów widzenia i wydawania obiektywnej oceny. Flegmatyk z temperamentu, systematysta jest spokojny i pracowity, dobrze radzi sobie z dokumentami, wszystko porządkuje, układa w system.

Następna jest nieformalna rola „reflektora” (T). Zadaniem tego członka zespołu jest pełnienie roli zwierciadła bieżących wydarzeń, odzwierciedlenia całej dynamiki zmian. Wymagania od kandydata na rolę T to subtelna wrażliwość, umiejętność dostrzegania istotnych szczegółów i reagowania na nie w taki czy inny sposób, aby przekazać zbliżające się zmiany (zarówno pozytywne, jak i negatywne trendy) wszystkim członkom zespołu.

Następną nieformalną rolą jest „harmonizator” (R). W każdym ciężko pracującym zespole pomiędzy jego członkami powstają nieporozumienia i tarcia. Nie ma zespołów, które są całkowicie stabilne emocjonalnie. Każdy rozwój następuje poprzez walkę przeciwieństw, co dobrze odzwierciedla członek T zespołu. Powstałe spory, jeśli są trudne do szybkiego pogodzenia, najłatwiej rozstrzyga zazwyczaj L-członek zespołu – sędzia grupy. Członek R odpowiada za ciszę i spokój w grupie. Jest osobą wrażliwą, nieagresywną, potrafiącą zrozumieć i przebaczyć. Jest mało aktywny, umie ukrywać własne uczucia i doświadczenia. Ludzie są do niego przyciągani i szukają rady w skomplikowanych sytuacjach życiowych.

Inną nieformalną rolą jest „bliżej” (S). Jest to główna siła wykonawcza każdego dobrze skoordynowanego zespołu. W uniwersalnym zespole może być ich kilku. Osoba pełniąca tę rolę wyróżnia się poczuciem panowania nad swoim terytorium. Jest pragmatyczny, wie, jak projektować swoje produkty o wysokiej jakości i oczekuje godnej nagrody za swoją pracę. Im bliżej nie bierze udziału w walce o władzę, jest całkiem zadowolony z drugiego szczebla. Ale gwarantując wysoką jakość pracy, całkiem legalnie chroni swoje osobiste interesy i stabilną sytuację finansową. Przez jego ręce przechodzi ostateczny projekt wszystkich produktów działalności zespołu – zarówno materialnych, jak i informacyjnych.

Należy również zauważyć, że praktyka socjoanalizy ma wiele faktów przemawiających za tym, że istnieją dwie przeciwstawne ścieżki rozwoju grup i samego społeczeństwa - stabilna, charakteryzująca się płynnością i stopniowością działań i zdarzeń oraz spazmatyczna, charakteryzujący się nagłymi przyspieszeniami i spowolnieniami rozwoju.

przynosić inspirację;

Należy również wziąć pod uwagę, że zgrany zespół nie opiera się na rywalizacji, ale na współpracy pomiędzy swoimi pracownikami. Mechanizmy komunikacji w celu koordynacji można przyspieszyć, jeśli okresowo przeprowadza się szkolenia z pracownikami komunikacja biznesowa. Nawiązywanie relacji kooperacyjnych jest przydatne zarówno w obrębie działów, jak i pomiędzy nimi. Właściwy podział ról nieformalnych eliminuje walkę o władzę i zapobiega podziałom.

Szkolenia przyczyniają się do rozwoju tego, co jest tak cenione w dojrzałym społeczeństwie – ducha korporacyjnego (esprit de corps). To ostatecznie decyduje o wizerunku firmy. Tworzy to sprzyjającą atmosferę psychologiczną, na której zwolennicy doktryny „stosunków międzyludzkich” uznają główny czynnik sukcesu organizacji.

Bardzo ważne znaczenie praktyczne Aby stworzyć sprawny, zorganizowany zespół o normalnym klimacie moralnym i psychologicznym oraz jego funkcjonowaniu, konieczna jest diagnostyka, badania socjologiczne, psychologiczne i inne.

4. Wpływ i władza

Władza to zdolność wpływania na zachowanie innych ludzi. Władza może odnosić się do jednostki, grupy i organizacji jako całości. Zdefiniowanie władzy jako procesu organizacyjnego oznacza, że:

władza to potencjał, jakim dysponuje jej użytkownik, czyli istnieje nie tylko wtedy, gdy jest wykorzystywany;

istnieje współzależność pomiędzy tym, kto używa władzy, a tym, wobec kogo jest ona stosowana;

ten, do którego stosuje się władzę, ma pewną swobodę działania.

We współczesnej organizacji prawie nikt nie będzie całkowicie wykonywał poleceń jednej osoby tylko dlatego, że jest ona szefem. Co więcej, istnieje zależność nie tylko podwładnego od przywódcy, ale także przywódcy od podwładnego. Dlatego, aby zapewnić optymalne funkcjonowanie zespołu (grupy), konieczne jest odpowiednie przyłożenie władzy.

Moc może istnieć, ale nie może być używana. Jeśli pracownik pracuje według zasad, szef nie musi wykorzystywać władzy, jaką ma nad nim.

Aby mieć władzę, lider musi kontrolować coś, co jest ważne dla wykonawcy, co skutkuje jego uzależnieniem od lidera. Mogą to być potrzeby fizjologiczne lub społeczne, potrzeba bezpieczeństwa, szacunku i wyrażania siebie.

Należy zauważyć, że w ostatnich latach udało się przezwyciężyć istotne różnice intelektualne, a w niektórych przypadkach finansowe pomiędzy menedżerami a podwładnymi. W tych warunkach coraz trudniej jest oprzeć władzę wyłącznie na przymusie, nagrodzie, tradycji, charyzmie, a nawet kompetencjach. Dlatego menadżer powinien współpracować z wykonawcami, aby móc na nich wpływać.

Istnieją dwie formy wpływu, które mogą zmotywować wykonawcę do aktywnej współpracy: perswazja i uczestnictwo.

Wiara - chodzi o skuteczne komunikowanie swojego punktu widzenia. Opiera się ona, podobnie jak wiara racjonalna, na sile przykładu i autorytecie eksperta. Jedyna różnica polega na tym, że wykonawca jest w pełni świadomy tego, co robi i dlaczego. Lider, który wywiera wpływ poprzez perswazję, nie mówi wykonawcy, co ma robić. On niejako „sprzedaje” wykonawcy to, co należy zrobić.

Możliwość wywierania wpływu zależy od wielu czynników. Przede wszystkim lider musi być godny zaufania. Jego argumentacja musi uwzględniać poziom intelektualny wykonawców. Cel wyznaczony przez lidera nie powinien być sprzeczny z systemem wartości wykonawców.

Ważną zaletą wywierania wpływu poprzez perswazję jest to, że osoba będąca pod wpływem będzie starała się wykonywać swoją pracę lepiej i bardziej, niż jest to konieczne, ponieważ wierzy, że dzięki temu zaspokoi swoje osobiste potrzeby. Słabościami wywierania wpływu poprzez perswazję są powolne oddziaływanie i niepewność.

Należy pamiętać, że wywierając wpływ poprzez perswazję, nie można rezygnować z innych form wpływu i władzy. Zatem charyzma przyczynia się jedynie do perswazji, pomagając słuchaczowi identyfikować się z liderem. Wpływ poprzez tradycję i nagrodę wzmacnia perswazję i zwiększa zaufanie do lidera. Jeśli wykonawca wie, że lider może go zmusić, ale stara się tego uniknąć, siła perswazji znacznie wzrasta.

Można też rozważyć manipulację otoczeniem - stosowanie różnych form oddziaływania na otoczenie, czyli oddziaływanie na obiekt poprzez otaczających go ludzi.

Manipulację można zastosować, gdy różne typy relacje, gdy metody bezpośredniego wpływu nie działają lub z jakiegoś powodu są niepożądane. Jednocześnie wymaga zwykle dużo czasu, jest trudne w obsłudze i zawodne przy częstym użytkowaniu.

Wywierając wpływ poprzez udział (zaangażowanie) pracowników w zarządzaniu, menedżer nie podejmuje żadnych wysiłków narzucania wykonawcom swojej woli czy opinii. Aby wykonawcy zaakceptowali sformułowany cel, lider po prostu kieruje ich wysiłkami i ułatwia swobodną wymianę informacji. W tym wszystkim wpływ jest skuteczny, bo ludzie lepiej pracują nad celem, który został sformułowany przy ich udziale.

Podejście to można zastosować jedynie w przypadkach, gdy potrzeby takie jak władza, sukces lub wyrażanie siebie są aktywnymi czynnikami motywującymi i pod warunkiem, że można polegać na wykonawcy, że będzie dążył do osiągnięcia wybranych przez siebie celów.

Lider wykorzystuje więc strach, nagrodę, tradycję, charyzmę, rozsądną wiarę, przekonania i udział w zarządzaniu, aby wpłynąć na wykonawcę, odwołując się do jego potrzeb. Jednocześnie menedżer musi wziąć pod uwagę także inne czynniki. Władza musi być na tyle silna, aby motywować innych do pracy i ukierunkowana na realizację celów organizacji. Co więcej, największy wpływ będzie wywierany, gdy wykonawca wysoko ceni potrzebę, do której się odwołuje i uważa, że jego wysiłki z pewnością spełnią oczekiwania menedżera.

5. Udział pracowników w zarządzaniumiinstytut badawczy

Najważniejszą cechą systemu zarządzania organizacją i pracownikami jest udział członków zespołu w zarządzaniu organizacja (oddział).

Liczne badania i obserwacje działalności kolektywów pracy i pracowników pokazują, że udział (w takiej czy innej formie) pracowników w zarządzaniu daje następujące pozytywne skutki:

poprawia się wykorzystanie potencjału ludzkiego organizacji;

wzrasta motywacja pracowników do pracy;

wzrost produktywności i wydajności pracy;

dzięki udziałowi pracowników w omawianiu proponowanych zmian są oni mniej oporni wobec tych zmian;

rozwija się system komunikacji w organizacji, system komunikacji otwiera się od dołu, przez co zmniejsza się presja na kierownictwo ze strony podwładnych.

Udział pracowników w zarządzaniu polega na tym, że wielu z nich ma zupełnie naturalną chęć uczestniczenia (w takiej czy innej formie) w zarządzaniu organizacją (oddziałem), w procesach zachodzących w organizacji, które są związane swoich działań, choć wykraczają poza zakres ich pracy i zadań do rozwiązania.

Tylko niektórzy pracownicy wolą pracować w autorytarnym stylu przywództwa i znajdować się w ściśle kontrolowanych sytuacjach.

W niektórych przypadkach zaangażowanie pracowników w zarządzanie wiąże się z pewną rezygnacją menedżerów z władzy w rozwiązywaniu bieżących problemów, przekazaniem pracownikom niezbędnych uprawnień i przypisaniem im odpowiedzialności za rozwiązywanie problemów. Zrzeczenie się władzy jest wskazane w przypadku, gdy:

ludzie osiągnęli wysokie kwalifikacje;

pracownicy mają doświadczenie i chęć samodzielnej pracy;

ludzie mają wysoki poziom uczciwości i świadomości;

istnieje niepewna sytuacja, w której ludzie na poziomie lokalnym mogą widzieć lepiej.

Praktyka światowa zgromadziła bogate doświadczenia w zakresie udziału pracowników w zarządzaniu.

Jako przykład można podać stosunkowo niezależne zrzeszenia pracowników tworzące autonomiczne zespoły, koła jakości (w Japonii istniały od początku lat 50., w Europie zaczęto je tworzyć od lat 80. ubiegłego wieku) oraz grupy robocze, które stać się bardzo powszechne. Są to samoregulujące się struktury organizacyjne, które w ramach swoich kompetencji planują swoje działania i monitorują ich wyniki. Te małe grupy pracowników – liczące 10 lub mniej członków – spotykają się co tydzień i przez godzinę omawiają specjalne problemy i sugestie dotyczące ulepszeń. Menedżerowie oddolni zwykle uczęszczają na takie spotkania i uczestniczą w nich, ale to pracownicy prowadzą dyskusje. Kiedy podejmowane są decyzje lub proponowane są działania, są one przedstawiane kierownictwu do zatwierdzenia. W takim przypadku zgoda jest zwykle gwarantowana.

Taka organizacja pracy postrzegana jest jako ważny element zmian strukturalnych demokratyzujących zarządzanie, których celem jest osiągnięcie maksymalnej produktywności wykwalifikowanych pracowników.

Rosyjskie ustawodawstwo dotyczące tych kwestii jest na etapie tworzenia; prawa kolektywów pracowniczych w organizacjach zarządzających są bardzo ograniczone. Jednakże art. 52 i 53 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej przewidują pewien udział pracowników w zarządzaniu organizacją (bezpośrednio lub za pośrednictwem ich organów przedstawicielskich).

W Federacja Rosyjska 24 czerwca 1998 r. Ustawa federalna nr 115-FZ „O cechach stan prawny spółki akcyjne pracowników (przedsiębiorstwa krajowe). Przedsiębiorstwa takie powstają w ramach określonej liczby pracowników – co najmniej 51 osób. Ich utworzenie może nastąpić w drodze przekształcenia istniejących organizacji komercyjnych, w których udział państwa nie przekracza 25%, z inicjatywy ich uczestników i za zgodą większości pracowników.

6. Zarządzanie konfliktem

W wielu kolektywach pracowniczych okresowo pojawiają się pewne sytuacje konfliktowe.

Konflikt (od łac. konflikt - konflikt) to sprzeczność pomiędzy dwiema lub większą liczbą stron, czyli konkretnymi jednostkami lub grupami, gdy każda ze stron jest pewna swojej słuszności i upewnia się, że jej punkt widzenia lub cel jest akceptowany, oraz uniemożliwia drugiej stronie zrobienie tego samego.

Istnieje opinia, że konflikt jest zawsze zjawiskiem niepożądanym, że należy go unikać i natychmiast rozwiązywać, gdy tylko się pojawi. W rzeczywistości konflikty mogą mieć charakter funkcjonalny, prowadzący do zwiększonej wydajności organizacji, lub dysfunkcjonalny, prowadzący do zmniejszenia współpracy i wydajności grupy. Dokładniej, konflikty mogą pełnić zarówno funkcje pozytywne, jak i negatywne (tabela 3). Przewaga niektórych funkcji konfliktów zależy głównie od ich zarządzania.

Tabela 3 - Funkcje (konsekwencje) konfliktów

Pozytywny

Negatywny

Łagodzenie napięć pomiędzy skonfliktowanymi stronami.

Strony są bardziej skłonne do współpracy w przyszłości.

Wzmocnienie poczucia zaangażowania ludzi w rozwiązanie problemu i ułatwienie jego realizacji.

Zidentyfikuj problemy przed wdrożeniem rozwiązania.

Poszerzenie zakresu alternatywnych rozwiązań problemu.

Uzyskanie nowych informacji o uczestnikach i motywach konfliktu, o potencjalnych przeciwnikach.

Jednoczenie zespołu organizacji w konfrontacji z wrogiem zewnętrznym.

Stymulacja do zmian i rozwoju.

Zmniejszanie syndromu uległości u podwładnych.

Duże koszty materialne i emocjonalne udziału w konflikcie.

Zwiększona rotacja personelu, spadek dyscypliny, pogorszenie klimatu moralnego i psychologicznego w zespole.

Postrzeganie innej grupy jako wroga.

Nadmierne zaangażowanie w konflikt ze szkodą dla pracy.

Dający większa wartość wygranie konfliktu niż rozwiązanie problemu.

Ograniczenie lub zaprzestanie współpracy pomiędzy stronami konfliktu.

Zwiększona wrogość między skonfliktowanymi stronami.

Trudne odbudowanie kontaktów biznesowych („pętla konfliktu”).

Zwiększona bezproduktywna konkurencja z innymi grupami.

Postrzeganie celów własnych jako pozytywnych, a celów drugiej strony jako negatywnych.

Istnieją cztery główne typy konfliktów.

Pierwszy typ to konflikt intrapersonalny. Może wziąć różne kształty. Jedną z jego najczęstszych form jest konflikt ról, gdy jednej osobie stawiane są sprzeczne wymagania co do tego, jaki powinien być wynik jej pracy. Na przykład kierownik sekcji sklepu wymaga, aby sprzedawca był przez cały czas w dziale, dostarczał informacji i obsługiwał klientów. Później wyraża niezadowolenie z faktu, że sprzedawca spędza dużo czasu na obsłudze klientów, a niewiele uwagi poświęca uzupełnianiu działu towarem. Inna sytuacja: bezpośredni przełożony – kierownik działu – poinstruował handlowca, aby przyspieszył kontrolę jakości obuwia, a kierownik ds. jakości nalegał, aby usprawnić kontrolę jakości obuwia poprzez spowolnienie proces technologiczny. Obydwa przykłady wskazują, że wykonawcom przydzielono sprzeczne zadania i wymagano od nich uzyskania wzajemnie wykluczających się wyników. W pierwszym przypadku konflikt powstał na skutek sprzecznych żądań stawianych podwładnemu, w drugim – na skutek naruszenia zasady jedności dowodzenia.

W niektórych przypadkach konflikt intrapersonalny, który ma miejsce w jednostce, jest z natury konfliktem jej celów lub poglądów. Staje się konfliktem celów, gdy jednostka wybiera i stara się osiągnąć wzajemnie wykluczające się cele. Konfliktem poglądów staje się, gdy jednostka przyznaje się do niespójności swoich myśli, wartości i zachowania w ogóle.

Drugi typ to konflikt interpersonalny (najczęściej). Menedżerowie często muszą bronić interesów zespołu (alokacja zasobów, czas na wykorzystanie sprzętu itp.). Co więcej, wszyscy uważają, że muszą przekonać swoich przełożonych, aby przydzielili im te zasoby. Może także dojść do starcia pomiędzy dwoma specjalistami w sprawie realizacji ich projektów. Konflikt możliwy jest także pomiędzy dwoma kandydatami na to samo stanowisko (stanowisko), a także pomiędzy jednostkami o odmiennych cechach charakteru, poglądach i wartościach.

Trzeci typ to konflikt pomiędzy jednostką a grupą. Na przykład nieformalna grupa ustala normy zachowania. Każdy musi ich przestrzegać, aby zostać przyjętym do tego grona. Co więcej, jeśli oczekiwania grupy są sprzeczne z oczekiwaniami jednostki, może dojść do konfliktu.

Konflikt może również powstać na tle obowiązków służbowych. Menedżer może zostać zmuszony do podjęcia środków dyscyplinujących, które mogą być niepopularne wśród podwładnych. Wtedy grupa może kontratakować – zmienić swoje nastawienie do lidera.

Czwarty typ to konflikt międzygrupowy, czyli pomiędzy grupami (formalnymi i nieformalnymi), a także pomiędzy związkiem zawodowym a administracją. Grupy funkcjonalne często są ze sobą w konflikcie ze względu na różne cele. Na przykład dział sprzedaży mający kontakt z klientem musi zawsze posiadać duże zapasy, aby móc realizować zamówienia, co z kolei prowadzi do wzrostu kosztów i w efekcie jest sprzeczne z interesami działów finansowych i innych.

Strukturalne metody rozwiązywania konfliktów Czy:

wyjaśnienie wymagań zawodowych. Należy wyjaśnić każdemu pracownikowi i grupie, jakich wyników się od nich oczekuje, kto dostarcza, a kto otrzymuje informacje oraz jaki jest system władzy i odpowiedzialności. W niektórych przypadkach wskazane jest dokonanie uzupełnień lub zmian w istniejących opisach stanowisk pracowników lub regulaminach działów;

szczegółowy, uzasadniony i zabezpieczony odpowiednimi przepisami podział kompetencji (funkcji) pomiędzy skonfliktowanymi ze sobą oddziałami, oddziałami i oddziałami (przedstawicielstwami) organizacji;

stosowanie specjalnych mechanizmów koordynacji i integracji dla skonfliktowanych jednostek. Ustalenie hierarchii władzy pozwala usprawnić interakcję między ludźmi. W zarządzaniu konfliktami ważną rolę odgrywają służby komunikujące się pomiędzy grupami funkcjonalnymi (grupy zadaniowe, spotkania), działami, pracownikami;

ustanowienie kompleksowych celów obejmujących całą organizację. Aby osiągnąć te cele, wymagane są wspólne wysiłki dwóch lub więcej pracowników lub działów. Jeśli więc trzy sektory działu sprzedaży kolidują ze sobą, należy sformułować cele dla działu jako całości. Podobnie ustalenie jasnych celów dla przedsiębiorstwa jako całości powinno zachęcać kierowników działów do podejmowania decyzji niezbędnych do osiągnięcia celów przedsiębiorstwa, a nie tylko jego oddziałów;

opracowanie mechanizmu utrzymywania pewnej równowagi, równowagi pomiędzy działami, których funkcje się pokrywają, ale których ujednolicenie jest niepraktyczne lub niemożliwe;

„oddzielenie” części organizacji – podziałów, pracowników jako uczestników konfliktu („oddzielenie” zasobów, celów, środków) lub zmniejszenie ich współzależności;

zmiana struktury organizacyjnej zarządzania przedsiębiorstwem, podział lub połączenie oddziałów w celu rozwiązania sytuacji konfliktowej

stosowanie systemu nagród. Należy nagradzać pracowników i działy, które przyczyniają się do realizacji celów organizacji, pomagają innym grupom i starają się podchodzić do problemów w sposób holistyczny.

Techniki rozwiązywania konfliktów mogą mieć inny charakter:

* indywidualne (podejście osobiste);

* oficjalne (w ramach opracowanych instrukcji i regulaminów);

*społeczne (biorąc pod uwagę status społeczny grupy);

* legalne (działania w granicach prawa).

Jednocześnie menedżerowie nie powinni ograniczać się do studiowania, słuchania opinii tylko jednej strony zaangażowanej w konflikt i na tej podstawie wyciągania wniosków i podejmowania decyzji. Konieczne jest przestudiowanie argumentów i argumentów obu stron. Zatem sytuacje konfliktowe w kolektywach pracy są możliwe do opanowania. Znacząca rola w ich przezwyciężaniu przypada na liderów i menedżerów.

Jednocześnie równie ważnym zadaniem menedżerów jest przewidywanie możliwych i pojawiających się sytuacji konfliktowych, reagowanie na nie w odpowiednim czasie, rozwiązywanie ich, a w niektórych przypadkach zachęcanie do powstawania takich sytuacji i kierowanie nimi w celu rozwiązania problemów.

Wniosek

W niniejszej pracy testowej badane są: pojęcie „kolektywu pracy”, jego rodzaje, uprawnienia, powstawanie i diagnoza; grupy nieformalne i etapy ich powstawania; wpływ i władza menedżera, ich formy; udział pracowników w zarządzaniu; pojęcie „konfliktu”, jego rodzaje, przyczyny i metody rozwiązywania.

Badania pokazują, że skutecznie funkcjonują te zespoły robocze, których członkowie mają mniej więcej ten sam poziom wykształcenia i wiek. Ponadto dopuszczalny rozrzut rośnie wraz ze średnim wiekiem grupy. W takim przypadku wskazane jest tworzenie zespołów składających się z członków tego samego kręgu społecznego, o mniej więcej tym samym poziomie życia i stanie cywilnym.

Aby stworzyć wydajną, proaktywną siłę roboczą, zaleca się:

szukać wyróżniających się pracowników;

przynosić inspirację;

zachwyć ludzi swoim własnym przykładem;

podczas nauczania dawać swobodę działania;

przeznaczać czas i zasoby na rozwój personelu.

Udział pracowników w zarządzaniu staje się obiektywną koniecznością dla firm wykorzystujących udział pracowników w zyskach opartych na własności. Takie połączenie, gdy pracownik naprawdę czuje się współwłaścicielem firmy, zwiększa jego inicjatywę i zainteresowanie rozwiązywaniem problemów produkcyjnych.

Zatem sytuacje konfliktowe w kolektywach pracy są możliwe do opanowania. Znacząca rola w ich przezwyciężaniu przypada na liderów i menedżerów.

Testy

1) Kolektyw pracy to...

1.1 stowarzyszenie pracowników prowadzące wspólną działalność pracowniczą;

1.2 komitet stały;

1.3 spontanicznie utworzone grupy ludzi, które regularnie współdziałają, aby osiągnąć określone cele;

1,4 grupa zainteresowanych pracowników.

2) Grupy nieformalne to...

2.1 spontanicznie utworzone grupy ludzi, które regularnie współdziałają, aby osiągnąć określone cele;

2.2 stowarzyszenie pracowników prowadzące wspólną działalność pracowniczą;

2.3 osobiste sympatie menedżerów i pracowników;

2.4 zainteresowania sportowe.

3) Moc jest...

3.1 umiejętność wpływania na zachowanie innych ludzi;

3.2 współczucie dla siły roboczej;

3.3 udział w procesie;

3.4 umiejętność cieszenia się kontrolą.

4) Konflikt to...

4.1 spór między dwiema lub więcej stronami;

4.2 sprzeczność pomiędzy konkretnymi jednostkami lub grupami;

4.3 efektywne zarządzanie zespołem

4.4 sposób rozstrzygania sporów

5) Skuteczność działań zespołów (grup) zależy od:

5.1 wielkość oraz skład wiekowy i płciowy grup roboczych;

5.2 osobiste sympatie poszczególnych uczestników;

5.3 spójność człowieka;

5,4 stopnia konfliktu.

Lista używanych literAwycieczki

1. Kodeks pracy Federacji Rosyjskiej.

2. Wierszygora. EE Kierownictwo: Proc. dodatek. - M.: INFRA-M, 2008.

3. Vesnin V. R. Podstawy zarządzania: Podręcznik. wydanie 2. -M.: Triada, LTD, 2007.

4. Gerchikova I. N. Zarządzanie: Podręcznik. Wydanie 3, poprawione. i dodatkowe - M.: UNITY-DANA, 2005.

5. Zarządzanie głuchymi V.V.: Podręcznik dla uniwersytetów. wydanie 3. -SPb.: Piotr, 2006.

6. Mastenbroek U. Zarządzanie sytuacjami konfliktowymi i rozwój organizacji / Tłum. z angielskiego - M.: INFRA-M, 2005.

7. Semenov A.K., Nabokov V.I. Podstawy zarządzania: Podręcznik. — Wydanie piąte, poprawione. i dodatkowe - M .: Korporacja wydawniczo-handlowa „Dashkov and Co”, 2008. - 556 s.

8. Fertsov V. G., Fertsova A. V. Zarządzanie: podejście zintegrowane: podręcznik dla instytucji szkolnictwa wyższego. - M.: Wcześniej, 2005.

MINISTERSTWO EDUKACJI REPUBLIKI BASZKORTOSTanu SAOU SPO UFA KOLEGIUM PRZEDSIĘBIORCZOŚCI, EKOLOGII I DESIGN

Abstrakcyjny

dyscyplina: „Zarządzanie Zasobami Ludzkimi”

RODZAJE ZBIORÓW PRACY I CECHY ICH ZARZĄDZANIA

Zakończony:

student III roku gr. K9-5-11

Sayfullina Gulshat Denislamovna

Sprawdzone przez: nauczyciel: I.N. Zakharova

Wstęp

Kolektyw pracy: koncepcja i rodzaje

Grupy nieformalne

Wpływ i władza

Zarządzanie konfliktem

Wniosek

Referencje

Wstęp

Nowoczesne rosyjskie zarządzanie ukształtowało się w warunkach przejścia w krótkim czasie od nadmiernie scentralizowanej gospodarki planowej do gospodarki rynkowej. W dużej mierze odziedziczył on cechy poprzedniego systemu administracyjno-dowódczego. I to jest całkiem naturalne. Wiele nowoczesnych organizacji korzystających z nowych form organizacyjnych i prawnych powstało na bazie dawnych przedsiębiorstw sowieckich. Wiele kluczowych stanowisk zajmują w nich menedżerowie wychowani w czasach sowieckich. Jednocześnie organizacje - podmioty gospodarcze od kilku lat funkcjonują w warunkach rynkowej, choć wciąż bardzo nieefektywnej, gospodarki rosyjskiej i nabyły niektóre z najważniejszych cech charakterystycznych dla podmiotów stosunków rynkowych. Obecny poziom rozwoju produkcji determinuje potrzebę pracy zbiorowej, która z kolei determinuje obecność kolektywu pracy.

Skuteczne działanie organizacji wymaga znajomości wzorców funkcjonowania kolektywów pracy i ich wykorzystania. Przez kolektyw pracowniczy rozumie się zrzeszenie pracowników zaangażowanych we wspólną działalność pracowniczą. We współczesnym zarządzaniu istnieją różne sposoby rozwiązywania problemów: specyficzne metody rozwiązywania problemów zarządzania, modelowanie procesów zarządzania, wsparcie informacyjne i techniczne w podejmowaniu decyzji itp. W Rosji statystyki teoretyczne i stosowane, modele ekonomiczne i matematyczne do rozwiązywania problemów, obliczenia inżynieryjne itp. zostały opracowane wystarczająco dobrze. Mniej rozwinięta jest automatyzacja przetwarzania informacji, zarządzania produkcją i procesów decyzyjnych. Jednak skuteczność zarządzania zależy nie tylko od sposobów rozwiązywania problemów, ale w ogromnej mierze także od mechanizmu gospodarczego i systemu regulacji państwa. Dlatego wiele modeli zarządzania (strategicznego i operacyjnego), z powodzeniem stosowanych za granicą, nie zawsze może być skutecznie zastosowanych w Rosji, co tłumaczy się różnym stopniem dojrzałości relacji rynkowych. Celem tego eseju jest przedstawienie całościowego i systematycznego zrozumienia siły roboczej i jej cech. A - znaczenie. Dziś, w kontekście światowego kryzysu gospodarczego, ważniejsze niż kiedykolwiek jest zrozumienie procesów zachodzących u siły roboczej jako jednego z elementów systemu zarządzania jako całości. T - cele. Celem tego testu jest przegląd typów kolektywów pracy i ich cech. Z - zadania. Dlatego w swojej pracy stawiam sobie następujące zadania: badanie różnego rodzaju kolektywów pracy, grup nieformalnych, korzystając z podręczników zarządzania w ilości 8 źródeł. Przegląd literatury przedstawiają autorzy podręczników zarządzania: Vershigora. JEJ.; Vesnin VR; Gerchikova I. N.; Głuchy V.V.Mastenbroek U.Fertsova A. W roku wydania nie wcześniej niż 2010. Praca testowa opiera się na podręczniku podstaw zarządzania autorstwa A. K. Semenowej, V. I. Nabokova, 2010.

1. Kolektyw pracy: koncepcja i rodzaje

Tabela 1 – Rodzaje, struktura i wyniki grup roboczych

Rodzaje grup roboczych Struktura i funkcje Wyniki działań 1 2 3 Docelowa grupa robocza posiada uprawnienia kadry kierowniczej wyższego szczebla opracowuje i wdraża nowe formy organizacji pracy, nowe technologie i projekty łączy ze sobą poszczególne funkcje grupowe podejmowanie decyzji obejmuje menedżerów, przedstawicieli związków zawodowych itp. podejmuje decyzje w sprawach operacyjnych zaangażowani są menedżerowie wyższego szczebla potrafi przygotować i wdrożyć zmiany na dużą skalę. Grupa robocza jest autonomiczna zwykle ma status centrum zysku wytwarza produkty od początku do końca, czasami realizuje trzy zadania: zaopatrzenie w zasoby głównej działalności, wytwarzanie towarów (usług), obsługę konkretnego konsumenta uczestnicy opanowują wszystkie rodzaje pracy i mogą okresowo zmieniać pracę (rotacja) wykonywane są wszystkie funkcje zarządcze Grupa charakteryzuje się wysokim poziomem niezależności, podobnie jak jej pracownicy do 15 pracowników może znacznie poprawić produktywność radykalnie zmienia organizację zapewnia efekt synergiczny i korzyści skali eliminuje potrzebę nadzoru pracy grupy roboczej - grupy biznesowej mała, autonomiczna komórka przedsiębiorcza pełnił funkcje administracyjne koncentruje się na konkretnym rynku ma status centrum zysku słabo skonstruowany bez hierarchii stanowisk i formalnych instrukcji maksymalne delegowanie praw i obowiązków na osoby bezpośrednio prowadzące działalność gospodarczą w grupie każdy jest za wszystko odpowiedzialny i ma tyle praw ile potrzeba wysoko wykwalifikowana i szeroka kadra, okresowa rotacja koordynacja decyzji maleje Zarządzanie firmą (przy minimalnej liczbie personelu) ma minimum funkcji zarządczych, głównie ustalanie polityk i ogólnych zasad, mierzenie wyników grupa zwraca firmę w stronę konsumenta, przybliża ją i pozwala elastycznie reagować na zmiany popytu inicjatywa pracowników w wyznaczaniu i realizowaniu celów wzrasta motywacja ludzi i efektywność ich pracy Tradycyjna grupa robocza jednostki funkcjonalne lub produkcyjne, realizujące ograniczony zakres funkcji struktura jest przeważnie hierarchiczna jednostka funkcjonalna jednoczy menedżera i specjalistów, którzy realizują wspólną funkcję zarządzania i mają podobne cele i zainteresowania jednostka produkcyjna łączy kierownika i pracowników zajmujących się produkcją określonych części i różniących się rodzajem wykonywanej pracy i kwalifikacjami poprawę wyników grupy osiąga się poprzez zastosowanie systemów motywacyjnych do pracy, w oparciu o końcowe wyniki pracy grup docelowych Problem i Programowych (pierwsza ma na celu rozwiązanie powstałego problemu, druga opracować program w ramach planu rozwoju organizacji) do 10-12 osób tymczasowo stosowane w małych i średnich organizacjach uczestnicy są w pełni włączeni w grupę lub pracują w niej w niepełnym wymiarze godzin powstają ze względu na potrzebę przygotowania rozwiązań dla szerokiego spektrum problemów, przed którymi staje organizacja pozwolić na poważne badania zapewnić szybką mobilizację wysiłków w celu rozwiązania problemu

Rozważane kolektywy pracy nazywane są formalnymi. Organizacja formalna to system stosunków społecznych określony przepisami, instrukcjami, zarządzeniami i standardami przedsiębiorstw. Aby firma (lub jakakolwiek instytucja) w ogóle mogła funkcjonować, konieczna jest formalna organizacja. Struktura formalna to system ról i funkcji, jakie pełnią ludzie w związku z głównymi celami organizacji. W rozwoju tej struktury wielka jest rola władzy i uprawnień przysługujących organizacjom. Jego główne elementy: 1) podział pracy (system specjalizacji poziomej); 2) podporządkowanie pionowe stanowisk; 3) system łączności.

Grupy nieformalne (grupy)

Grupy nieformalne to spontanicznie utworzone grupy ludzi, które regularnie współdziałają, aby osiągnąć określone cele. Te cele są powodem istnienia organizacji nieformalnych. Co więcej, w dużej organizacji nie ma jednej, ale kilka organizacji nieformalnych. Organizacje nieformalne mają wiele wspólnego z organizacjami formalnymi, w których są osadzone. Są w pewnym sensie zorganizowane w taki sam sposób jak organizacje formalne, to znaczy mają hierarchię i przywódców, którzy mają wpływ na ludzi i władzę. Proces tworzenia zespołu jest bardzo długi. Eksperci wyróżniają zazwyczaj 5 etapów powstawania grup nieformalnych: a) w pierwszym ludzie jednoczą się nieświadomie, spontanicznie reagując na wszelkie zdarzenia nadzwyczajne; b) na drugim etapie zwykle pojawiają się bardziej świadome emocje; c) w trzecim etapie zespół jest już zjednoczony w sposób zorganizowany, aby wspólnie walczyć z jakimś zewnętrznym, stałym niebezpieczeństwem; d) na etapie czwartym czynnikiem jednoczącym ludzi jest coś pozytywnego, np. zdobycie przyczółka w zawodach, przynależność do prestiżowego klubu itp.; e) na piątym etapie ludzie jednoczą się, aby rozwiązać główne długoterminowe cele, które można rozwiązać jedynie wspólnie. Grupy nieformalne mogą stwarzać problemy: 1) zmniejszenie efektywności przedsiębiorstwa; 2) rozpowszechnianie fałszywych plotek i przeciwstawianie się postępowym zmianom; 3) w niektórych przypadkach organizacja jest odwrócona od rozwiązywania problemów; 4) orientacja niektórych organizacji nie na osiąganie celów formalnych, ale na realizację celów grup nieformalnych i ich liderów. Jednocześnie, jeśli normy grupowe przekraczają oficjalnie ustalone, organizacje nieformalne mogą przynieść korzyści: zaangażowanie w przedsięwzięcie, wysoki duch kolektywizmu, wyższą produktywność pracy, utrzymanie łagodzenia napięć społecznych w zespole, utrzymanie wysokiej samooceny i samego siebie -szacunek wśród pracowników, pełniąc rolę swego rodzaju buforu pomiędzy jednostką a sztywną formalną organizacją, łagodząc jej wpływ na ludzi. W wyniku przemysłowych interakcji między ludźmi powstają pewne uczucia, nawyki, oczekiwania sympatii i antypatii. Co więcej, im częstsza i intensywna interakcja, tym silniejsze wzajemne uczucia. W rezultacie powstaje zespół ludzi dość ściśle ze sobą powiązanych. Wypracowują normy wspólnego zachowania, które kumulują przeszłe doświadczenia, są wysoko cenione przez ludzi i często realizowane z większą starannością niż normy formalne.

3. Wpływ i władza

Menedżer, kierując zbiorem pracy, wpływa na niego, w efekcie czego zmienia się zachowanie podwładnych, a także relacje między nimi. Konkretne sposoby, za pomocą których jedna osoba może wpłynąć na drugą, mogą obejmować zarówno szeptaną prośbę, jak i groźbę zwolnienia. Aby wpływ ten był celowy i skuteczny, lider musi wykorzystać władzę. Władza to zdolność wpływania na zachowanie innych ludzi. Władza może odnosić się do jednostki, grupy i organizacji jako całości. We współczesnej organizacji prawie nikt nie będzie całkowicie wykonywał poleceń jednej osoby tylko dlatego, że jest ona szefem. Co więcej, istnieje zależność nie tylko podwładnego od przywódcy, ale także przywódcy od podwładnego. Dlatego, aby zapewnić optymalne funkcjonowanie zespołu (grupy), konieczne jest odpowiednie przyłożenie władzy.

Moc może istnieć, ale nie może być używana. Jeśli pracownik pracuje według zasad, szef nie musi wykorzystywać władzy, jaką ma nad nim. Aby mieć władzę, lider musi kontrolować coś, co jest ważne dla wykonawcy, co skutkuje jego uzależnieniem od lidera. Mogą to być potrzeby fizjologiczne lub społeczne, potrzeba bezpieczeństwa, szacunku i wyrażania siebie. Istnieją dwie formy wpływu, które mogą zmotywować wykonawcę do aktywnej współpracy: perswazja i uczestnictwo. Perswazja to skuteczne komunikowanie własnego punktu widzenia. Opiera się ona, podobnie jak wiara racjonalna, na sile przykładu i autorytecie eksperta. Jedyna różnica polega na tym, że wykonawca jest w pełni świadomy tego, co robi i dlaczego. Lider, który wywiera wpływ poprzez perswazję, nie mówi wykonawcy, co ma robić. Możliwość wywierania wpływu zależy od wielu czynników. Przede wszystkim lider musi być godny zaufania. Jego argumentacja musi uwzględniać poziom intelektualny wykonawców. Cel wyznaczony przez lidera nie powinien być sprzeczny z systemem wartości wykonawców. Ważną zaletą wywierania wpływu poprzez perswazję jest to, że osoba będąca pod wpływem będzie starała się wykonywać swoją pracę lepiej i bardziej, niż jest to konieczne, ponieważ wierzy, że dzięki temu zaspokoi swoje osobiste potrzeby. Słabościami wywierania wpływu poprzez perswazję są powolne oddziaływanie i niepewność. Wywierając wpływ poprzez udział (zaangażowanie) pracowników w zarządzaniu, menedżer nie podejmuje żadnych wysiłków narzucania wykonawcom swojej woli czy opinii. Aby wykonawcy zaakceptowali sformułowany cel, lider po prostu kieruje ich wysiłkami i ułatwia swobodną wymianę informacji. W tym przypadku wpływ jest skuteczny, ponieważ ludzie lepiej pracują nad celem, który został sformułowany przy ich udziale. Lider wykorzystuje więc strach, nagrodę, tradycję, charyzmę, rozsądną wiarę, przekonania i udział w zarządzaniu, aby wpłynąć na wykonawcę, odwołując się do jego potrzeb. Menedżer musi jednak wziąć pod uwagę także inne czynniki. Władza musi być na tyle silna, aby motywować innych do pracy i ukierunkowana na realizację celów organizacji. Co więcej, największy wpływ będzie wywierany, gdy wykonawca wysoko ceni potrzebę, do której się odwołuje i uważa, że jego wysiłki z pewnością spełnią oczekiwania menedżera.

Zarządzanie konfliktem

W wielu kolektywach pracowniczych okresowo pojawiają się pewne sytuacje konfliktowe. Konflikt (od łac. konfliktus – starcie) to sprzeczność pomiędzy dwiema lub większą liczbą stron, czyli określonymi jednostkami lub grupami, gdy każda ze stron jest pewna swojej słuszności i upewnia się, że jej punkt widzenia lub cel zostanie zaakceptowany, oraz koliduje z druga strona robi to samo. Istnieje opinia, że konflikt jest zawsze zjawiskiem niepożądanym, że należy go unikać i natychmiast rozwiązywać, gdy tylko się pojawi. W rzeczywistości konflikty mogą mieć charakter funkcjonalny, prowadzący do zwiększonej wydajności organizacji, lub dysfunkcjonalny, prowadzący do zmniejszenia współpracy i wydajności grupy. Istnieją cztery główne typy konfliktów:

)-konflikt intrapersonalny. Może przybierać różne formy. Jedną z jego najczęstszych form jest konflikt ról, gdy jednej osobie stawia się sprzeczne wymagania co do tego, jaki powinien być wynik jej pracy. Na przykład kierownik sekcji sklepu wymaga, aby sprzedawca był przez cały czas w dziale, dostarczał informacji i obsługiwał klientów. Później wyraża niezadowolenie z faktu, że sprzedawca spędza dużo czasu na obsłudze klientów, a niewiele uwagi poświęca uzupełnianiu działu towarem. Inna sytuacja: bezpośredni przełożony – kierownik działu – polecał handlowcowi przyspieszenie kontroli jakości obuwia, a kierownik ds. jakości nalegał na usprawnienie kontroli jakości obuwia poprzez spowolnienie procesu technologicznego. Obydwa przykłady wskazują, że wykonawcom przydzielono sprzeczne zadania i wymagano od nich uzyskania wzajemnie wykluczających się wyników. W pierwszym przypadku konflikt powstał na skutek sprzecznych żądań stawianych podwładnemu, w drugim na skutek naruszenia zasady jedności dowodzenia. W niektórych przypadkach konflikt intrapersonalny, który ma miejsce w jednostce, jest z natury konfliktem jej celów lub poglądów. Staje się konfliktem celów, gdy jednostka wybiera i stara się osiągnąć wzajemnie wykluczające się cele. Konfliktem poglądów staje się, gdy jednostka przyznaje się do niespójności swoich myśli, wartości i zachowania w ogóle.

)-konflikt interpersonalny (najczęstszy). Menedżerowie często muszą bronić interesów zespołu (alokacja zasobów, czas na wykorzystanie sprzętu itp.). Co więcej, wszyscy uważają, że muszą przekonać swoich przełożonych, aby przydzielili im te zasoby. Może także dojść do starcia pomiędzy dwoma specjalistami w sprawie realizacji ich projektów. Konflikt możliwy jest także pomiędzy dwoma kandydatami na to samo stanowisko (stanowisko), a także pomiędzy jednostkami o odmiennych cechach charakteru, poglądach i wartościach.

) - konflikt pomiędzy jednostką a grupą. Na przykład nieformalna grupa ustala normy zachowania. Każdy musi ich przestrzegać, aby zostać przyjętym do tego grona. Jeśli jednak oczekiwania grupy są sprzeczne z oczekiwaniami jednostki, może dojść do konfliktu. Konflikt może również powstać na tle obowiązków służbowych. Menedżer może zostać zmuszony do podjęcia środków dyscyplinujących, które mogą być niepopularne wśród podwładnych. Wtedy grupa może kontratakować – zmienić swoje nastawienie do lidera.

)-konflikt międzygrupowy, czyli między grupami (formalnymi i nieformalnymi), a także między związkiem zawodowym a administracją. Grupy funkcjonalne często są ze sobą w konflikcie ze względu na różne cele. Na przykład dział sprzedaży mający kontakt z klientem musi zawsze posiadać duże zapasy, aby móc realizować zamówienia, co z kolei prowadzi do wzrostu kosztów i w efekcie jest sprzeczne z interesami działów finansowych i innych.

Metody rozwiązywania konfliktów mogą być różnego rodzaju:

)indywidualne (podejście osobiste);

)oficjalne (w ramach opracowanych instrukcji, regulaminów);

)społeczne (biorąc pod uwagę status społeczny grup);

)legalne (działania w granicach prawa). Jednocześnie menedżerowie nie powinni ograniczać się do studiowania, słuchania opinii tylko jednej strony zaangażowanej w konflikt i na tej podstawie wyciągania wniosków i podejmowania decyzji. Konieczne jest przestudiowanie argumentów i argumentów obu stron. Zatem sytuacje konfliktowe w kolektywach pracy są możliwe do opanowania. Znacząca rola w ich przezwyciężaniu przypada na liderów i menedżerów.

konflikt w pracy zespołu roboczego

Wniosek

W eseju omówiono: pojęcie „kolektywu pracy”, jego rodzaje, uprawnienia; grupy nieformalne i etapy ich powstawania; wpływ i władza przywódcy, ich formy; pojęcie „konfliktu”, jego rodzaje, przyczyny i metody rozwiązywania.

Badania pokazują, że skutecznie funkcjonują te zespoły robocze, których członkowie mają mniej więcej ten sam poziom wykształcenia i wiek. Ponadto dopuszczalny rozrzut rośnie wraz ze średnim wiekiem grupy. Aby stworzyć wydajną, proaktywną siłę roboczą, wskazane jest: 1) poszukiwanie wyróżniających się pracowników; 2) przynosić inspirację; 3) zniewalaj ludzi własnym przykładem; 4) instruując, dawać swobodę działania; 5) przeznaczać czas i zasoby na rozwój personelu.

Lider wykorzystuje więc strach, nagrodę, tradycję, charyzmę, rozsądną wiarę, przekonania i udział w zarządzaniu, aby wpłynąć na wykonawcę, odwołując się do jego potrzeb. Menedżer musi jednak wziąć pod uwagę także inne czynniki. Władza musi być na tyle silna, aby motywować innych do pracy i ukierunkowana na realizację celów organizacji. Co więcej, największy wpływ będzie wywierany, gdy wykonawca wysoko ceni potrzebę, do której się odwołuje i uważa, że jego wysiłki z pewnością spełnią oczekiwania menedżera. Udział pracowników w zarządzaniu staje się obiektywną koniecznością dla firm wykorzystujących udział pracowników w zyskach opartych na własności. Takie połączenie, gdy pracownik naprawdę czuje się współwłaścicielem firmy, zwiększa jego inicjatywę i zainteresowanie rozwiązywaniem problemów produkcyjnych. Zatem sytuacje konfliktowe w kolektywach pracy są możliwe do opanowania. Znacząca rola w ich przezwyciężaniu przypada na liderów i menedżerów.

Jednak równie ważnym zadaniem menedżerów jest przewidywanie możliwych i pojawiających się sytuacji konfliktowych, reagowanie na nie w odpowiednim czasie, rozwiązywanie ich, a w niektórych przypadkach sprzyjanie powstaniu takich sytuacji i kierowanie nimi w celu rozwiązania problemów.

Referencje

1. Kodeks pracy Federacji Rosyjskiej.

2. Vesnin V. R. Podstawy zarządzania: Podręcznik. wydanie 2. -M.: Triada, LTD, 2012.

Wierszygora. EE Kierownictwo: Proc. dodatek. - M.: INFRA-M, 2010.

Glukhoye V.V. Zarządzanie personelem: Podręcznik dla uniwersytetów. wydanie 3. -SPb.: Piotr, 2009.

Gerchikova I. N. Zarządzanie: Podręcznik. Wydanie 3, poprawione. i dodatkowe - M.: UNITY-DANA, 2010.

Mastenbroek U. Zarządzanie sytuacjami konfliktowymi i rozwój organizacji / Tłum. z angielskiego - M.: INFRA-M, 2013.

Semenov A.K., Nabokov V.I. Podstawy zarządzania: Podręcznik. - wydanie 5, poprawione. i dodatkowe - M .: Korporacja wydawniczo-handlowa „Dashkov and Co”, 2010. - 556 s.

Już teraz złóż wniosek ze wskazaniem tematu, aby dowiedzieć się o możliwości otrzymania konsultacji.

Pod względem składu zespoły mogą być jednorodne (jednorodne) i niejednorodne (heterogeniczne). Różnice te mogą dotyczyć płci, wieku, zawodu, statusu, poziomu wykształcenia. Zespoły heterogeniczne są skuteczniejsze w rozwiązywaniu złożonych problemów; są również skuteczne w przypadku intensywności praca twórcza(burza mózgów). Jednocześnie jednorodne lepiej rozwiązują proste problemy. Im większe podobieństwo pomiędzy członkami zespołu, tym większy wpływ jakie wywierają na siebie nawzajem, szybko rozwija się poczucie wspólnoty. Jednak konkurencja wewnętrzna jest tutaj bardziej intensywna, dlatego jednorodne zespoły są bardziej podatne na konflikty, zwłaszcza zespoły czysto kobiece (dlatego pożądane jest, aby stosunek przedstawicieli różnych płci był w przybliżeniu taki sam). Ale ogólnie rzecz biorąc, skuteczny zespół musi nadal składać się z różnych osób.

Ze względu na czas istnienia zespoły dzielą się na tymczasowe, przeznaczone do rozwiązania jednorazowego zadania i stałe.

Zgodnie z pełnionymi funkcjami wyodrębnia się zespoły nastawione na osiągnięcie określonego celu, zarówno oficjalnego, jak i nieoficjalnego; dla realizacji wspólnych interesów i komunikacji. Z kolei klasyfikację funkcjonalną można uzupełnić i uszczegółowić klasyfikacją ze względu na rodzaj działalności. Rozróżniają zewnętrzną formę grupy i komunikację wewnętrzną.

Na podstawie powiązań wewnętrznych, czyli z psychologicznego punktu widzenia, wyróżnia się dwa typy grup. Pierwsza z nich to grupa odpowiedzialna, w której świadomość zbiorowa kształtuje się w oparciu o wzajemny szacunek, wspólne interesy i cele, chęć niesienia sobie wzajemnej pomocy, dyscyplinę (opartą na świadomości jej konieczności), a także wspólna świadoma odpowiedzialność, która dotyczy także grup siłowych. Grupa odpowiedzialna nazywana jest także społecznością. Natomiast grupa emocjonalna to stowarzyszenie, które opiera się na motywach takich jak strach, nienawiść, upojenie władzą czy inspiracja, czyli emocjonalnie. Sposób działania i zachowanie osób w takich grupach jest najczęściej spontaniczne, funkcja myślenia jest upośledzona i nie ma absolutnie żadnej świadomości odpowiedzialności. Z punktu widzenia psychologii mas po prostu niemożliwe jest jakościowe ograniczenie takiego pojęcia jak „masa”, z jego bardzo specyficznymi funkcjami. Na przykład tłum składający się z 10–15 osób może wykazywać zachowania motywowane emocjami, charakterystyczne dla grupy, podczas gdy grupa z poczuciem świadomej odpowiedzialności może składać się z 30 lub więcej osób.

Organizacja dowolnej wielkości składa się również z grup formalnych i nieformalnych. Podlegają formalnemu zarządzaniu, mają strukturę, hierarchię uprawnień i odpowiedzialności oraz określony zestaw stanowisk. Wśród grup formalnych można wyróżnić grupy funkcjonujące stosunkowo stale, np. menadżer i osoby bezpośrednio mu podlegające, oraz grupy tymczasowe tworzone na czas wykonywania określonych zadań. Przykładem grupy tymczasowej może być grupa uczniów, którzy zebrali się, aby wspólnie pracować nad przygotowaniem zbiorczego raportu i jego prezentacją. Istnieją trzy typy grup formalnych:

1. Grupy przywódcze - jedna lub więcej (w zależności od liczebności personelu i skali zadań) dowodzi podległymi grupami, składającymi się z lidera i jego podwładnych - specjalistów dowolnej rangi. Tego typu grupy zostały uznane w światowej praktyce zarządzania za najskuteczniejszą formę zarządzania w ciągu ostatnich 10 lat.

2. Grupy produkcyjne - tworzone są czasowo dla osiągnięcia określonych celów (czyli mają charakter ściśle ukierunkowany), posiadają pewną niezależność w planowaniu i prowadzeniu swojej działalności. Za efektywne działanie grupa zazwyczaj otrzymuje dodatkowe świadczenia lub premie.

3. Komisje – wybierane grupy podejmujące decyzje kontrowersyjne kwestie lub problemów, a także koordynację określonych działań. Istnienie komitetów jest bardziej efektywne w dużych organizacjach, natomiast w małych i średnich organizacjach rozwiązywanie kontrowersyjnych kwestii powierza się zwykle jednej lub dwóm osobom posiadającym władzę.

Jeżeli w organizacji istnieje kilka grup, wówczas wraz z relacjami międzygrupowymi tworzą one strukturę grupową firmy. Przy skutecznym zarządzaniu występuje efekt multipleksowy: grupa radzi sobie lepiej niż najbardziej wykwalifikowany pracownik, dobrze zarządzana grupa radzi sobie wielokrotnie lepiej niż grupa nie zarządzana przez lidera. Zatem im lepiej lider rozumie istotę i składniki grupy, a także jej relacje wewnętrzne, czynniki skuteczne zarządzanie i motywy zachowań grupowych, tym wyższa wydajność pracy w organizacji oraz tym silniejszy i bardziej spójny będzie zespół.

Ponieważ grupy te stanowią celowo utworzony element formalnej organizacji, wiele z tego, co dotyczy zarządzania organizacją, dotyczy również nich. Podobnie jak cała organizacja jako całość, grupy wymagają planowania, organizacji, motywacji i kontroli, aby osiągnąć efektywne funkcjonowanie.

Grupy nieformalne są bardziej dynamiczne niż formalne. Grupy te tworzone są w celu zaspokojenia potrzeb społecznych i komunikacyjnych ludzi. Na przykład grupa pracowników, którzy ukończyli tę samą szkołę instytucja edukacyjna, grupa kolegów, którzy zebrali się, aby spędzić razem wakacje i wziąć w nich udział zawody sportowe. Nie należy lekceważyć tego typu grup, gdyż mają one istotny wpływ na zachowania ludzi w organizacji i efektywność jej pracy, czasem nie mniej istotny niż grupy formalnie przewidziane w art. strukturę organizacyjną. Ponadto grupy nieformalne mają tendencję do tworzenia sieci kontaktów i są najważniejszymi kanałami przekazywania informacji w organizacji. Grupy nieformalne w zespole powstają w procesie interakcji pomiędzy członkami zespołu. Rozwiązując problemy stojące przed zespołem, ludzie nawiązują kontakty biznesowe w oparciu o polecenia i polecenia menedżera. Równolegle nawiązują między sobą nieformalne kontakty. Nieformalna struktura zespołu powstaje i rozwija się spontanicznie. Intensywność emocjonalna związków nieformalnych często osiąga taki poziom, że ludzie uważają je za ważniejsze niż relacje oparte na wykonywaniu oficjalnych instrukcji. Główne powody powstawania grup nieformalnych:

Potrzeba przynależności społecznej.

Potrzeba przynależności do wspólnoty społecznej jest jedną z najsilniejszych i najbardziej typowych potrzeb człowieka. Jej niezadowolenie rodzi silne negatywne emocje i odwrotnie – satysfakcja prowadzi do poczucia komfortu społecznego i osobistego.

Potrzebna pomoc. Ludzie zmuszeni są łączyć się w grupy, aby móc pokonać wrodzone ograniczenia indywidualnych możliwości. Świadomość tego ograniczenia i konieczność jego przezwyciężenia rodzi silną potrzebę pomocy, a to z kolei prowadzi do powstawania grup, przede wszystkim nieformalnych.

Potrzeba ochrony. Stopień ochrony osoby wchodzącej w skład grupy jest wyższy niż ochrona indywidualna. Świadomość tego faktu jest także powodem łączenia ludzi w grupy.

Potrzeba komunikacji. Oprócz tego, że sama w sobie jest jedną z głównych potrzeb człowieka, zaspokajaną jedynie poprzez kontakty grupowe, potrzeba ta pełni jeszcze inną funkcję. Prowadzi do wzrostu świadomości, a przez to poszerza możliwości adaptacyjne człowieka i zwiększa efektywność jego kontaktów ze światem zewnętrznym.

Grupy nieformalne tworzone są poza kompetencjami kierownictwa. Administracja nie może zabronić tworzenia takich grup. Prawa komunikacji rządzące działalnością ludzi ignorują wolę przywódców. Takie prawa są uniwersalne; dają się odczuć w każdej grupie.

W kolektywach pracy, podobnie jak w każdej innej społeczności, rozwija się szeroka gama nieformalnych struktur. Najczęstsze przypadki powstawania diad, triad i kwartetów. Struktury nieformalne o większych rozmiarach są znacznie mniej powszechne, chociaż odnotowano stabilne grupy 6-7 osobowe. Grupy nieformalne sprawują kontrolę społeczną nad swoimi członkami. Stosowanie standardów zachowań akceptowalnych i niedopuszczalnych – na początkowych etapach rozwoju grupy; za pomocą nagród i sankcji o charakterze psychologicznym – na kolejnych etapach jego istnienia. Główną sankcją jest alienacja, której członek grupy bardzo trudno doświadczyć. Jeśli cele grupy znacznie różnią się od celów organizacji, wówczas grupa doświadcza zwiększonego oporu wobec zmian i innowacji. Opór tłumaczy się także tym, że innowacje często stanowią zagrożenie dla istnienia grupy. Jeśli cele grupy pokrywają się z celami organizacji, wówczas opór słabnie, a czasem całkowicie zanika, gdyż podjęte wysiłki mogą doprowadzić grupę do formalnej władzy w organizacji.

Nieformalna struktura kolektywu pracy charakteryzuje się obecnością własnego lidera w każdej utworzonej grupie. Przywództwo w małych grupach wynika z psychologicznych tendencji grupy do tworzenia się wokół pewnego rdzenia społeczno-psychologicznego. W strukturach nieformalnych okazuje się, że jest to nieformalny lider, który w jakiś sposób przewyższa pozostałych członków grupy. Ocena i identyfikacja statusu członków struktur nieformalnych, a także czynników emocjonalnych w relacjach interpersonalnych zespołu dokonywana jest za pomocą technik socjometrycznych.

Ponieważ w każdym zespole składającym się z 10–15 osób tworzy się kilka nieformalnych struktur, a każda struktura ma swój własny cel, wpływa to w naturalny sposób na działalność zawodowa kolektywu pracy: brak jedności dezorganizuje działania zbiorowe, podczas gdy spójność je organizuje.

zespół stylu zarządzania

Praca zbiorowa może przynieść znacznie większe rezultaty niż rozproszona praca tej samej liczby osób. Wynika to z ogromnego potencjału siły roboczej.

Praca zbiorowa pozwala na:

przekazywać swoją wiedzę i umiejętności innym członkom zespołu, otrzymując w zamian uznanie i wdzięczność, a w razie potrzeby zdobyć nową wiedzę i umiejętności;

wyznaczaj cele znacznie wyższego rzędu i rozwiązuj bardzo złożone i obszerne zadania niż praca w pojedynkę;

okazuj współczucie, empatię swoim współpracownikom i otrzymuj od nich wsparcie nie tylko w procesie pracy, ale także w życiu codziennym i innych ważnych kwestiach;

wykazać się zdolnościami, kreatywnością i inicjatywą każdego pracownika, przedstawić nowe pomysły i racjonalistyczne propozycje;

zwiększyć poczucie odpowiedzialności nie tylko za własna praca, ale także dla swoich towarzyszy, wspólnie decydujcie i osiągajcie wdrożenie podjęte decyzje postępować zgodnie z zasadą „jeden za wszystkich, wszyscy za jednego”;

Rozważmy klasyfikację drużyn.

Pod względem składu zespoły mogą być jednorodne (jednorodne) i niejednorodne (heterogeniczne).

Zespoły heterogeniczne, których różnice między członkami mogą dotyczyć płci, wieku, zawodu, statusu, poziomu wykształcenia itp., są skuteczniejsze w rozwiązywaniu złożonych problemów twórczych. Dlatego dzisiaj, gdy produkcja stawia ludziom różnorodne wymagania, pożądane jest, aby siła robocza składała się z różnych osób o różnorodnych umiejętnościach.

Ze względu na status zespoły można podzielić na personel organizacji lub jednostki, są prawnie sformalizowane i działają w ramach prawnych. Te ostatnie opierają się na chęci ludzi do współpracy ze sobą, która nie jest nigdzie odnotowana. Siła takich kolektywów polega na tym, że nie można ich prawnie i organizacyjnie ujarzmić i związać normami i regułami.

Grupy formalne i nieformalne różnią się charakterem powiązań wewnętrznych.

W kontaktach formalnych kontakty są z góry ustalone, w nieformalnych rozwijają się spontanicznie, same.

Formalny zespół jednoczy ludzi jedynie jako przedstawicieli stanowisk, których interakcję wstępnie wyznacza technologia pracy.

Jednak człowiek nie może obejść się bez kontaktów osobistych, w tym przy rozwiązywaniu problemów czysto oficjalnych. W rezultacie, obok formalnego, wyłania się zespół nieformalny jako system niezaprogramowanych relacji biznesowych i emocjonalnych.

Granice zespołów formalnych i nieformalnych mogą się nie pokrywać, gdyż część pracowników nie jest przyjmowana do zespołu nieformalnego lub z własnej inicjatywy kieruje się neutralnością.

Jednak większość ludzi jest jednocześnie członkami obu i dlatego z jednej strony wpływają na nie oficjalne cele organizacji, a z drugiej - cele zespołu.

Zazwyczaj zespół nieformalny powstaje w związku z koniecznością zrekompensowania głównych wad zespołu formalnego, na które składają się bezosobowe podejście do ludzi i nieskuteczna komunikacja. W związku z tym istnieją dwa rodzaje grup nieformalnych, z których każda odgrywa określoną rolę w zarządzaniu.

Nieformalne pomaga rozwiązywać problemy formalne w sposób inny niż oficjalnie zalecany. Ponieważ nie da się przewidzieć i szczegółowo opisać działań pracowników, zwłaszcza na polu zarządzania, w przypadku trudności, aby nie zagrozić pracy, często zmuszeni są oni do nawiązania nieprzewidzianych, choć nie zabronionych, kontaktów osobistych. Pomaga to przezwyciężyć niedoskonałości funkcjonalne formalnego zespołu (informacja o „przyjściu audytora”, która dała burmistrzowi Gogola możliwość wcześniejszego przygotowania, szybko przeszła systemem kanałów nieformalnych).

Nieformalny zespół psychologiczny (grupa nieformalna, która nie jest nastawiona na produkcję) w ogóle nie jest powiązany z odpowiadającym mu zespołem formalnym.

W jego ramach ludzie zaspokajają swoją potrzebę komunikacji, pomocy i wsparcia, których nie zapewnia im oficjalne kierownictwo.

Tego rodzaju nieformalnych struktur może być tyle, ile członkowie zespołu mają powody do komunikacji (podchodzić do preferowanych osób, szukać korzyści itp.).

Z biegiem czasu oficjalne grupy formalne zaczynają stopniowo ewoluować, odchodząc od planu, według którego zostały utworzone, i żyjąc własnym życiem.

Nieformalne natomiast są sformalizowane.

Ze względu na czas istnienia zespoły dzielą się na tymczasowe, przeznaczone do rozwiązania jednorazowego zadania i stałe.

Ważną cechą, według której można klasyfikować grupy, jest stopień swobody zapewniany ich uczestnikom.

Zgodnie z funkcjami wyróżnia się grupy instrumentalne, nastawione na rozwiązanie określonego zadania oraz emocjonalne, których celem jest zaspokojenie potrzeb osobistych i komunikacyjnych. Z kolei klasyfikację funkcjonalną można uzupełnić i uszczegółowić klasyfikacją ze względu na rodzaj działalności. Realizacja funkcji zakłada pewien stopień wewnętrznego podziału pracy.

Ze względu na wielkość zespoły dzielą się na małe i duże.

W małych, pomiędzy wszystkimi uczestnikami odbywają się stałe kontakty osobiste.

Zapewnia im to dodatkową elastyczność oraz ogólnie wyższą wydajność i satysfakcję z pracy. Liczba członków małego zespołu z reguły nie przekracza 20 (optymalnie 5-7).

Małe zespoły, których członków łączą nie tylko wspólne interesy i cele, świadomie wyróżniają się na tle otoczenia, ale także utrzymują między sobą nie tylko osobiste, ale przyjacielskie kontakty emocjonalne, nazywane są pierwotnymi (jednocześnie mały zespół może także być drugorzędne).

Zwykle są to jednorodne grupy składające się z 2-5 osób. Zastępowanie w nich uczestników gwałtownie pogarsza klimat wewnętrzny, a nawet po prostu go niszczy.

Duże grupy, w których praktycznie nie ma bezpośrednich połączeń między ludźmi, nazywane są wtórnymi. Zwykle są one tworzone zgodnie z zasadą celu, to znaczy „dla zadania”, dlatego główne znaczenie przypisuje się tutaj nie cechom osobistym uczestników, ale ich zdolności do pełnienia określonych funkcji. Aby zarządzać takimi zespołami, potrzebni są specjalni menedżerowie.

Jeśli obowiązki (zarówno wykonawców, jak i menadżerów) zostaną jasno rozdzielone, ludzi można tu wymienić bezboleśnie, bo zawsze znajdzie się osoba z niezbędną wiedzą i umiejętnościami.

Bezosobowy charakter relacji w dużych zespołach powoduje, że ich członkowie wykazują stosunkowo małą aktywność w pracy i częściej ze sobą konfliktują. Dlatego takie zespoły są skuteczne przy wykonywaniu przede wszystkim prostych, ale zakrojonych na szeroką skalę prac.

Z punktu widzenia podejścia do pracy wyróżnia się następujące typy zespołów:

1) niezdolny i niechętny do pracy. Zwykle są „pstrokaci” i składają się z pracowników o niskich kwalifikacjach;
2) częściowo zdolny i częściowo chętny do pracy. Wśród nich znajduje się znaczna część osób, które nie posiadają niezbędnej wiedzy i doświadczenia, ale wiele z nich jest proaktywnych i wykonawczych;
3) zdolny i chętny do pracy. Ich uczestników cechuje wysoki poziom merytoryczny, jednorodność społeczna i aktywność twórcza.

Dzięki temu mogą delegować szerokie uprawnienia, nawet samorządowe.

Struktura zespołu

Każdy zespół ma określoną strukturę. Może to być:

· funkcjonalny – oparty na podziale pracy i ustaleniu zadań produkcyjnych dla każdego pracownika;

· społeczno-demograficzne – według składu wiekowego i płciowego, poziomu wykształcenia i kwalifikacji itp.;

· społeczno-psychologiczny – oparty na upodobaniach i antypatiach pracowników;

· behawioralny – zdeterminowany aktywnością pracowników;

· motywacyjny – w zależności od czynników kierujących zachowaniem;

· polityczny – zgodnie z przynależnością lub sympatią do określonych partii lub grup politycznych.

Z reguły w każdym zespole nie istnieje jedna, ale kilka struktur, a aby zwiększyć efektywność zarządzania zespołem, lider musi mieć pojęcie nie tylko o teoretycznie możliwym podziale zespołu ze względu na określone cechy, ale także jak to się dzieje w praktyce.

Rozważmy kilka podstawowych klasyfikacji zespołów, ponieważ znajomość ich cech jest ważna dla ich skutecznego zarządzania.

Pod względem składu zespoły mogą być heterogeniczne (niepodobne) i jednorodne (jednorodne).

W zespołach heterogenicznych różnice między członkami mogą dotyczyć płci, wieku, zawodu, statusu, poziomu wykształcenia itp. W większości przypadków zespoły heterogeniczne są bardziej skuteczne w rozwiązywaniu złożonych problemów twórczych.

Jednorodne zespoły lepiej radzą sobie z prostymi zadaniami, szczególnie w intensywnych środowiskach pracy. Ponieważ ich członkowie lepiej się rozumieją, możliwości wzajemnego oddziaływania i kształtowania się wspólnoty poglądów i stanowisk są większe. Jednak podobieństwo zwiększa wewnętrzną rywalizację i konflikt, zwłaszcza w grupach składających się wyłącznie z kobiet, które charakteryzują się nadmierną emocjonalnością (dlatego przy innych czynnikach stosunek przedstawicieli różnych płci powinien być w przybliżeniu taki sam, ale grupy różnej płci są bardziej sugestywne niż grupy osób tej samej płci).

Ze względu na status zespoły można podzielić na dwie grupy:

1. Oficjalny – prawnie sformalizowany i działający w ramach prawnych.

2. Nieformalne – oparte na chęci ludzi do współpracy ze sobą, która nie jest nigdzie odnotowana. Ich siła leży w niemożności prawnego i organizacyjnego uchwycenia oraz przywiązania do norm i zasad.

Charakter powiązań wewnętrznych rozróżnia grupy formalne (jednoczą ludzi jedynie jako przedstawicieli stanowisk, których powiązania są początkowo określone przez technologię pracy) i nieformalne (niezaprogramowane powiązania emocjonalne, bez których człowiek nie może się obejść, w tym przy rozwiązywaniu czysto oficjalnych problemy; tworzą się one same, gdy istnieją wspólne interesy).

Trzeba pamiętać, że żaden zespół nie może mieć charakteru wyłącznie formalnego. W praktyce wszystko zależy od charakterystyki działalności produkcyjnej. Przykładowo księgowość funkcjonuje w oparciu o zasady w przeważającej mierze formalne, natomiast jednostki naukowe działają na zasadach nieformalnych.

W zależności od czynnika czasowego zespoły mogą mieć charakter stały lub tymczasowy. Specyfika zespołów tymczasowych polega na tym, że są one tworzone w celu rozwiązania jednorazowego zadania. Co do zasady zadanie to ma charakter interdyscyplinarny, tj. wykracza poza granice poszczególnych działów, a jego rozwiązanie wymaga specjalistów z różnych działów.

Rozmiary drużyn to:

1. Mały (do 15 członków) – pomiędzy wszystkimi uczestnikami (w tym nieformalnymi) utrzymują się stałe kontakty osobiste, co zapewnia im dodatkową elastyczność i ogólnie większą produktywność. Jeśli kontakty między ludźmi mają charakter nie tylko osobisty, ale także nacechowany emocjonalnie (przyjacielski), mówimy o zespołach podstawowych (zwykle liczą one nie więcej niż 7 uczestników). Zastępowanie w nich ludzi gwałtownie pogarsza klimat wewnętrzny, zmniejsza efektywność pracy, a nawet po prostu je niszczy.

2. Duże zespoły, w których praktycznie nie ma osobistych powiązań między ludźmi, nazywane są wtórnymi. Tworzone są zazwyczaj według zasady docelowej, tj. „zgodnie z zadaniem”, dlatego główne znaczenie przywiązuje się tutaj nie do cech osobistych pracowników, ale do zdolności do pełnienia określonych funkcji. Można tu bezboleśnie wymienić ludzi (zarówno wykonawców, jak i menadżerów), gdyż zawsze znajdzie się osoba posiadająca niezbędną wiedzę i umiejętności.

Bezosobowy charakter relacji w dużych zespołach powoduje, że ich członkowie wykazują stosunkowo niską aktywność zawodową, dzięki czemu są efektywni przy wykonywaniu prostych, ale dużych prac.

Wniosek

Podsumowując, należy zauważyć, że zespół to przede wszystkim ustrukturyzowana i w określony sposób zmotywowana grupa ludzi. Praca w przyjaznym, zgranym zespole niemal zawsze motywuje człowieka do osiągania lepszych wyników. Jednocześnie należy wziąć pod uwagę, że w zależności od charakteru samego zespołu, jego wpływ na jednostkę może być korzystny lub niekorzystny. W ten sposób pozytywnie nastawiony zespół jest w stanie przeciwstawić się aspołecznemu zachowaniu jednostki, podczas gdy zespół nastawiony negatywnie może sam mieć na niego deprawujący wpływ.

Z kolei ludzie też starają się wpływać na zespół i uczynić go dla siebie wygodniejszym. Silna osobowość może go nawet ujarzmić; słaba, wręcz przeciwnie, sama się mu poddaje, rozpuszcza się w nim w zamian za troskę o jej dobro.

Idealna sytuacja z menedżerskiego punktu widzenia charakteryzuje się opartym na zaufaniu partnerstwem pomiędzy załogą a jej uczestnikami, którzy nie rezygnują z własnych stanowisk, ale szanują wspólne cele i potrzeby.

TEMAT 7. Przywództwo w zarządzaniu personelem