Przeprowadzenie strategicznej analizy ryzyka przedsiębiorstwa zdeterminowane jest specyfiką planowania strategicznego: po pierwsze jest to dość długi okres realizacji tych planów, po drugie duża liczba uczestnicy realizujący i wpływający na proces planowania i realizacji planów; po trzecie, jest to dynamika zmian zewnętrznych czynników biznesowych środowisko oraz cele samych uczestników procesu planowania. Czas trwania procesu wdrażania planów strategicznych implikuje także niepewność ich realizacji. Wielość uczestników procesu planowania, z których każdy podejmuje określone decyzje i wpływa na ten proces, jest również czynnikiem ryzyka, ponieważ odchylenie każdego uczestnika od jego celów prowadzi do odchylenia od planowanego planu jako całości. Opracowując plan strategiczny, należy dodatkowo podkreślić ryzyka poszczególnych uczestników procesu planowania.
Czynniki wpływające na proces wdrażania planów strategicznych komplikują analizę ryzyka. W strategicznej analizie ryzyka należy zbadać uczestników opracowywania i wdrażania strategii oraz stopień ich wpływu na postęp planu; czynniki wpływające na proces realizacji planu oraz wiele danych charakteryzujących obiekt. Ryzyka istnieją na wszystkich etapach planowania strategicznego, dlatego też konieczne jest podkreślenie ryzyk strategii, ryzyk SZH (strefy zarządzania strategicznego), ryzyk zewnętrznych środowisko biznesowe ogólnie i ryzyka konkretnego przedsiębiorstwa. Złożoność analizy ryzyka tłumaczy się także tym, że oddziaływanie czynników ryzyka nie odbywa się w kolejności ich występowania, lecz w określonej kombinacji i relacji. Na wszystkich etapach opracowywania i wdrażania strategii przedsiębiorstwa trzeba mieć do czynienia z różnymi rodzajami ryzyk, różniącymi się miejscem i czasem ich wystąpienia, czasem i stopniem oddziaływania oraz zespołem czynników zewnętrznych i wewnętrznych wpływających na poziom i stopień wrażliwości na nie.
Wydaje się, że analizując ryzyka przedsiębiorstwa warto zwrócić uwagę na następujące aspekty analizy:
główne źródła ryzyka;
ocena prawdopodobieństwa wystąpienia strat (lub nieosiągnięcia rezultatów) związanych z poszczególnymi źródłami ryzyka;
działania mające na celu zmniejszenie trudności w pokonywaniu pojawiających się zagrożeń.
Z reguły ryzyka o pojedynczym wpływie są rzadkie. W przeważającej części wszystkie rodzaje ryzyk są ze sobą powiązane, co znacznie komplikuje wybór metodologii ich analizy. Przede wszystkim należy przeprowadzić analizę ryzyka, dzieląc wszystkie ryzyka na trzy główne kategorie:
ryzyka sektora rolnego i zewnętrznego otoczenia biznesowego;
ryzyka konkretnego przedsiębiorstwa lub ryzyka wewnętrzne;
ryzyka związane z konkretnym projektem, strategią, produktem.
Schematyczny diagram strategicznej analizy ryzyka przedstawiono na ryc. 1.
Wydaje nam się, że analizę ryzyka należy rozpocząć od analizy ryzyk SZH (strefy zarządzania strategicznego), następnie przejść do analizy ryzyk wewnętrznych konkretnego przedsiębiorstwa i powiązań tych ryzyk, a na zakończenie: analizować ryzyka konkretnych strategii, które wpływają na przewidywany wynik, biorąc pod uwagę powiązanie i współzależność wszystkich wymienionych powyżej ryzyk.
Strategiczna analiza ryzyka może być prowadzona według różnych schematów i z różnym stopniem głębokości. Charakter analizy strategicznej, wybór metody analizy oraz stopień jej głębokości zależą od wielu czynników. Najważniejsze z nich to: stosunek do ryzyk podmiotów ryzyka, poziom akceptowalnego ryzyka oraz możliwości finansowe obiektu ryzyka.
Podczas procesu strategicznej analizy ryzyka należy wziąć pod uwagę szereg wymagań:
Ryż. 1.
odchylenia od kryteriów oceny realizacji strategii pod wpływem konkretnego czynnika ryzyka powinny być ustalane indywidualnie (o ile to możliwe);
straty z tytułu jednego rodzaju ryzyka niekoniecznie zwiększają prawdopodobieństwo straty z tytułu innego rodzaju ryzyka;
maksymalne możliwe odchylenie nie powinno przekraczać określonych parametrów akceptowalnego ryzyka i możliwości finansowych przedsiębiorstwa;
koszty finansowe opracowania i wdrożenia strategii optymalizacji ryzyka nie powinny przekraczać możliwej utraty potencjału przedsiębiorstwa pod wpływem ryzyk.
W tym schemacie cały blok zadań strategicznej analizy ryzyka można podzielić na trzy grupy:
analityczne i zarządcze;
wykonawczy;
koordynacja
DO grupa analityczno-zarządzająca zadania powinny obejmować: analizę strategiczną istniejącego przedsiębiorstwa lub rodzaju działalności, identyfikację i klasyfikację ryzyk, identyfikację źródeł ryzyka, identyfikację czynników ryzyka oraz badanie dynamiki ich powiązań i zmian, określenie metod analizy i oceny ryzyka .
Do grupy wykonawczej należą następujące zadania: kolejność działań wszystkich uczestników procesu opracowywania i wdrażania strategii, kontrola działań zmierzających do wdrożenia przyjętych strategii, prognozowanie nieprzewidywalnych zdarzeń ryzyka.
DO grupa koordynacyjna obejmują zadania podjęcia pilnych działań w celu dostosowania przyjętych wcześniej strategii i zapobiegania skutkom pojawiających się ryzyk, a także identyfikacji metod zarządzania ryzykiem.
* Schemat przeprowadzenia analizy strategicznej i kompletności badania czynników ryzyka, ich oceny i określenia poziomu ryzyka zależą od bazy informacyjnej, możliwości finansowych przedsiębiorstwa, stopnia wrażliwości przedsiębiorstwa na ryzyko oraz stosunek podmiotów – interesariuszy przedsiębiorstwa – do ryzyka. Ponadto specyfiką analizy ryzyka strategicznego jest fakt, że w trakcie opracowywania i wdrażania planu strategicznego mogą pojawić się nowe rodzaje ryzyk, a stopień wpływu już zidentyfikowanych ryzyk może ulec zmianie. Analiza strategiczna polega na badaniu procesu opracowywania i wdrażania strategii wraz z analizą wszystkich czynników determinujących i wpływających na planowany wynik. Dlatego analiza strategiczna nie jest działaniem dyskretnym, ale jest traktowana jako proces ciągły, który pozwala na optymalizację stopnia wpływu ryzyk.
Strategiczna analiza ryzyka powinna obejmować także analizę przyszłej niepewności na wszystkich etapach realizacji strategii, aby określić wpływ ryzyk na planowany wynik lub na zadany cel. Można go przeprowadzić różnymi metodami, jednak w jego treści warto wyróżnić dwa powiązane ze sobą i uzupełniające się aspekty – jakościowy i ilościowy.
Analiza jakościowa ma na celu określenie strefy narażenia na ryzyko, identyfikację wszystkich rodzajów ryzyk w sektorze rolniczym (strefa zarządzania strategicznego), określenie czynników zewnętrznych i wewnętrznych wpływających na poziom identyfikowanych ryzyk.
Głównym celem analizy ilościowej jest obliczenie parametrów liczbowych poziomu wpływu poszczególnych ryzyk oraz prawdopodobieństwa wystąpienia każdego ze zidentyfikowanych ryzyk.
Analizując ryzyka na poziomie makroekonomicznym można opierać się głównie na doświadczeniu ekspertów. Mając wstępną podstawę do oceny stopnia ryzyka, należy stale monitorować sytuację zmian danych wyjściowych, aby szybko reagować na zachodzące zmiany. Konsekwentnie analizując możliwości optymalizacji struktury biznesowej, konieczne staje się ustalenie podstawowe wymagania dotyczące zarządzania ryzykiem.
- 1. Zarządzanie ryzykiem nie zawsze oznacza minimalizowanie skutków ryzyka. Aby osiągnąć określony wynik przy wdrażaniu opracowanych strategii rozwoju przedsiębiorstwa, akceptowalny jest pewien poziom ryzyka, polegający na zapewnieniu optymalnej równowagi pomiędzy uzyskanym wynikiem a poziomem ryzyka.
- 2. Osiągnięcie kompromisu pomiędzy opłacalnością optymalizacji struktury biznesowej przy określonym poziomie ryzyka wiąże się z dodatkowymi kosztami. Ponadto koszty zarządzania ryzykiem nie powinny przekraczać wpływu ryzyk na planowany wynik.
- 3. Konieczność identyfikacji priorytetowych obszarów działalności z zaproponowanymi optymalnymi podstawowymi parametrami strategii oraz poziomem ryzyka dla każdego z nich dla różnych horyzontów planowania.
Metodologia strategicznej analizy ryzyka może obejmować sekwencyjną realizację następujących etapów:
analiza ryzyk odległego otoczenia zewnętrznego, SZH (strefa zarządzania strategicznego);
analiza ryzyk bezpośredniego otoczenia, ryzyka branżowego;
analiza ryzyka przedsiębiorstwa lub przedsiębiorstwa;
analiza ryzyka typowych strategii.
Ryzyka odległego zewnętrznego otoczenia biznesowego obejmują ryzyko kraju, które można podzielić na dwa główne typy wymagające osobna analiza: handlowy I ryzyko polityczne. Ryzyko handlowe w tym przypadku obejmuje analizę ryzyka niewypłacalności i procesu jej regulacji przez państwo. Ryzyko polityczne z kolei dzieli się na ryzyko makro i ryzyko mikro. Ryzyko makro to ryzyko, które dotyka wszystkie podmioty zagraniczne w kraju, w którym realizowana jest strategia. Ryzyka mikro to specyficzne ryzyka branży i przedsiębiorstwa. Znaczna część ekspertów ds. ryzyka politycznego jest przekonana, że wydarzenia polityczne niosą ze sobą, obok możliwości utraty, ogromne szanse na rozwój efektywnego biznesu. Dla planowania strategicznego oznacza to, że prognozując dane ryzyko, należy wziąć pod uwagę nie tylko skutki negatywne, ale także pozytywne.
Analizując ryzyka odległego zewnętrznego otoczenia biznesowego, należy wstępnie zidentyfikować główne czynniki wpływające na poziom ryzyka. Wszystkie czynniki można podzielić na bezpośrednich i pośrednich czynnikach wpływu. Do głównych czynników bezpośredniego wpływu w analizie ryzyka zalicza się istniejące ustawodawstwo, system podatkowy oraz działania organów państwowych i niepaństwowych związane z procesem wdrażania opracowywanych strategii. Do głównych czynników oddziaływania pośredniego zalicza się: sytuację polityczno-gospodarczą w kraju, wydarzenia międzynarodowe na świecie.
Analizę ryzyka odległego zewnętrznego otoczenia biznesowego można przeprowadzić różnymi metodami. Najbardziej znany to metoda starych znajomości i metoda dużych wycieczek. Pierwsza z nich polega na przygotowaniu raportu przez specjalistów pracujących w tej branży i znających specyfikę zmian w każdym kraju. Drugi polega na wizycie w konkretnym kraju przez grupę wyspecjalizowanych ekspertów i zbadaniu na miejscu sytuacji według szeregu kryteriów.
Proces analizy tego rodzaju ryzyk można przeprowadzić w dwóch głównych etapach.
Na I scena określono główne rodzaje ryzyk, które mogą pojawić się w procesie realizacji strategii rozwoju przedsiębiorstwa.
Na II scena Analiza ryzyka identyfikuje główne czynniki zewnętrzne i wewnętrzne, które wpływają na stopień ryzyka przedsiębiorstwa. Na tym etapie ustalany jest zakres zmian głównych wskaźników charakteryzujących czynniki zidentyfikowane na poprzednim etapie, a na podstawie probabilistycznego rozkładu wybranych wskaźników dla każdego z czynników opracowywany jest model wartości wskaźników, który jest najkorzystniejszy dla rozwoju tego przedsiębiorstwa. Najważniejszą rzeczą w procesie analizy ryzyka jest ustalenie korelacji pomiędzy wskaźnikami ryzyka. Na podstawie wyników analizy wyznaczane są tzw. zmienne krytyczne, w których najmniejsze odchylenie znacząco wpływa na oczekiwany rezultat realizacji strategii rozwoju przedsiębiorstwa.
Ponadto na wszystkich etapach realizacji strategii rozwoju przedsiębiorstwa określana jest wrażliwość na zidentyfikowane ryzyka. Ocena odchylenia wyniku uzyskanego w procesie realizacji strategii zmiany wskaźników ryzyka dokonywana jest w celu określenia stopnia wpływu każdego z czynników ryzyka na planowany wynik. Metodę Delphi można zastosować w procesie analizy ryzyka.
Ilościowa ocena ryzyka kraju umożliwia porównanie ryzyka w różnych krajach. Ponadto ocena ryzyka kraju dokonywana jest poprzez sumowanie współczynników oceny ryzyka z narażenia różne czynniki. Ocena ta ma jednak charakter probabilistyczny i nie może uwzględniać wszystkich czynników odzwierciedlających specyfikę ryzyka kraju dla poszczególnych rodzajów działalności. Wynika to z faktu, że bardzo specyficznym czynnikiem jest sektorowa orientacja ryzyk kraju. Tym samym zmiany polityczne zachodzące w kraju mogą sprawić, że dla przedsiębiorstw niektórych branż realizacja strategii rozwoju stanie się procesem dość ryzykownym, podczas gdy dla innych wręcz przeciwnie, bardzo opłacalnym. Na przykład rozwój przedsiębiorstw kompleksu wojskowo-przemysłowego w kontekście konfliktów międzyetnicznych jest bardzo opłacalny i obarczony niskim ryzykiem, natomiast rozwój przedsiębiorstw w przemysłach cywilnych staje się procesem bardzo ryzykownym.
W związku z tym analiza ryzyka kraju jest niezbędna przy opracowywaniu strategii rozwoju przedsiębiorstw w danym kraju, zwłaszcza przy podejmowaniu decyzji, czy wybrać jako SZH kraj z gospodarką w fazie przejściowej, kraj o niezrównoważonym rozwoju, czy kraj z gospodarką w fazie przejściowej. gwałtowne wahania sytuacji politycznej.
Analizę i ocenę ryzyk w odległym zewnętrznym otoczeniu biznesowym można przeprowadzić poprzez porównanie ocen dla różnych strategii rozwoju przedsiębiorstwa i rodzajów możliwych ryzyk. Analiza konkretnych czynników i dynamiki ich zmian pozwala ocenić wielkość ryzyka kraju i określić stopień wrażliwości rozwoju konkretny biznes przy wdrażaniu określonej strategii zmiany tych czynników w celu optymalizacji ich wpływu na przewidywany wynik. Na etapie analizy ryzyka strategicznego należy nie tylko zbadać same ryzyka, ale przede wszystkim określić czynniki, które zdaniem ekspertów w największym stopniu wpływają na wielkość ryzyka kraju.
Analiza ryzyk odległego zewnętrznego otoczenia biznesowego w naszym kraju ma swoją specyfikę, związaną głównie z dość silnym wpływem czynnika ryzyka politycznego. Dodatkowo proces ten komplikuje reforma struktur rządowych oraz dynamika procesu stanowienia prawa na wszystkich poziomach zarządzania gospodarczego. Co więcej, dość często akty prawne są w praktyce uzupełniane różnego rodzaju regulaminami i rozporządzeniami, co jeszcze bardziej utrudnia przewidywanie poziomu zagrożeń.
Wysoki stopień ryzyka w procesie wdrażania strategii rozwoju przedsiębiorstw krajowych wynika także ze znaczącego wpływu struktur cieniowych na organizację przedsiębiorstwa, co należy uwzględnić przy opracowywaniu strategii rozwoju każdego przedsiębiorstwa.
Jednocześnie w naszym kraju w większości przypadków ocena ryzyka kraju dla przedsiębiorstw przedstawiana jest w najlepszy scenariusz jedynie w formie opisu otoczenia polityczno-gospodarczego i dynamiki ich rozwoju w przeszłości z probabilistycznym opisem najbliższej przyszłości. To ostatnie znacznie komplikuje proces inwestycyjny dla rosyjskich przedsiębiorstw, ponieważ przy takiej niepewności w ocenie ryzyka otoczenia zewnętrznego eksperci uważają prowadzenie działalności w rosyjskich warunkach za bardzo ryzykowne. Biznes w Rosji ma kontakt z następującymi czynnikami:
niestabilność państwa polityka gospodarcza, w tym polityka finansowa;
dość złożony i stale zmieniający się system opodatkowania przedsiębiorstw krajowych;
bardzo słabe ramy regulacyjne chroniące prawa i interesy właścicieli;
brak kultury biznesowej;
słaba ochrona własności intelektualnej;
niedostatecznie rozwinięta infrastruktura informatyczna;
przestępczość biznesu.
Wymienione powyżej czynniki mają istotny wpływ na poziom ryzyka opracowywanych strategii rozwoju rosyjskich przedsiębiorstw. W efekcie opracowując jakąkolwiek opcję przeprowadzenia analizy strategicznej rozwoju krajowych przedsiębiorstw, należy uwzględnić dość wysoki stopień ryzyka kraju.
W celu ograniczenia poziomu ryzyka kraju niezbędne są następujące główne działania:
stabilizacja sytuacji politycznej w kraju;
ustanowienie długoterminowego systemu podatkowego;
stabilizacja funkcjonowania systemu finansowego i bankowego;
wzmocnienie gwarancji praw własności;
zwiększenie poziomu bezpieczeństwa biznesu;
rozwój działań wspierających producentów krajowych;
tworzenie rozwiniętej infrastruktury informatycznej.
Analizując ryzyka, które mogą pojawić się w procesie realizacji strategii rozwoju konkretnego przedsiębiorstwa lub przedsiębiorstwa, oprócz badania ryzyk odległego zewnętrznego otoczenia biznesowego, należy dokonać analizy i oceny ryzyk SKZ (strategicznego strefa biznesowa). Aby to zrobić, potrzebujesz:
określić specyfikę i rodzaj ochrony rolnej konkretnego przedsiębiorstwa lub zakładu;
zidentyfikować możliwe rodzaje ryzyka SCP;
określić i ocenić dynamikę poziomu tych ryzyk;
zidentyfikować strefę dopuszczalnego działania zidentyfikowanych zagrożeń.
Należy zauważyć, że zaleca się z grubsza podzielić możliwe strefy ryzyka na cztery główne grupy:
strefa wolna od ryzyka;
akceptowalna strefa ryzyka;
krytyczna strefa ryzyka;
strefa ryzyka katastrofalnego.
Kryteria zaklasyfikowania przedsiębiorstwa rolnego do określonej strefy ryzyka ustala właściciel w zależności od opłacalności określonego kierunku rozwoju działalności w tym przedsiębiorstwie rolniczym, rzeczywistej wielkości zasobów, a także osobowości samego właściciela .
Analizując strukturę rozwoju biznesu, można ją budować krzywa ryzyko, które identyfikuje strefy i wskaźniki ryzyka akceptowalnego, krytycznego i katastrofalnego (rys. 2).
Ryż. 2.
Zysk Przychody Oszacowany kapitał własny
Ponadto należy podkreślić metodologię analizy i oceny poziomu konkretnego ryzyka, określić poziom błędów i dopuszczalne granice odchyleń. W ramach danego SHS ważne jest określenie możliwości zarządzania zidentyfikowanymi ryzykami. Ponieważ planowanie strategiczne rozwoju przedsiębiorstwa uwzględnia możliwość jego funkcjonowania w kilku zakładach rolniczych jednocześnie, konieczne jest określenie ogólnej wielkości ryzyka, które może powstać w procesie realizacji wybranej podstawowej strategii rozwoju przedsiębiorstwa.
Należy zaznaczyć, że dla przedsiębiorstw krajowych ryzyka związane z bezpośrednim otoczeniem biznesowym są bardzo istotne. Wynika to z następujących głównych przyczyn: po pierwsze, dość silnego wpływu polityki państwa na rozwój dowolnego sektora gospodarki narodowej; po drugie, nierozwinięty charakter relacje rynkowe oraz słabość ich regulacji prawnych.
Obecnie zagrożenia branżowe w naszym kraju objawiają się głównie brakiem konkretnych programów strategicznego rozwoju branż, które odzwierciedlają priorytety polityki gospodarczej państwa. Analiza wystąpienia ewentualnych ryzyk branżowych polega na badaniu następujących głównych czynników w wybranym okresie:
analiza dynamiki głównych wskaźników technicznych i ekonomicznych rozwoju przedsiębiorstw z branży, a także przedsiębiorstw z branż pokrewnych;
analiza konkurencji pomiędzy przedsiębiorstwami w branży;
analiza specyficznych czynników charakteryzujących funkcjonowanie i rozwój przedsiębiorstw tej branży;
analiza rynku produktów tej branży i perspektyw jego rozwoju;
analiza istniejącego systemu państwowej regulacji gospodarki i dostępności zamówień rządowych;
analiza wskaźników zrównoważonego rozwoju przedsiębiorstw branżowych na tle przedsiębiorstw branż pokrewnych;
analiza wskaźników postępu naukowo-technicznego dla przedsiębiorstw branż pokrewnych.
Analiza możliwych przejawów ryzyko konkurencji wewnątrzgałęziowej przeprowadzane poprzez eksperckie porównanie współczynników dla określonej liczby wskaźników. Analiza strategiczna konkretnego przedsiębiorstwa w naszym kraju staje się niezwykle istotna z punktu widzenia zapewnienia jego bezpieczeństwa ekonomicznego. Ministerstwo Sytuacji Nadzwyczajnych Rosji wraz z Państwowym Urzędem Dozoru Technicznego Federacji Rosyjskiej opracowują deklarację bezpieczeństwa przemysłowego. Deklaracja ta zakłada obowiązkowe utworzenie systemu zarządzania ryzykiem dla każdego przedsiębiorstwa. Takie wydarzenia po raz kolejny potwierdzają szczególne specyfiki rozwój krajowych przedsiębiorstw i dość wysoki stopień ryzyka w rozwoju biznesu w Rosji. W tym zakresie strategiczna analiza ryzyk powstających w trakcie funkcjonowania i rozwoju przedsiębiorstwa jest ważnym elementem (elementem) opracowania strategii jego rozwoju.
Należy zaznaczyć, że powyższe czynniki podlegają istotnym zmianom, których charakter można ocenić jedynie z pewnym prawdopodobieństwem na etapie planowania strategicznego. To właśnie niepewność zmian czynników tworzy ryzyko branżowe. W tabeli W tabeli 1 przedstawiono główne rodzaje tego ryzyka, które odpowiadają pięciu siłom konkurencji według M. Portera. Dla każdego z podanych w tabeli rodzajów ryzyk należy dokonać oceny jego poziomu dla konkretnego przedsiębiorstwa w kontekście realizacji strategii.
Tabela 1 Główne rodzaje ryzyka „pięciu sił konkurencji według M. Portera”
|
Siły konkurencji według M. Portera |
Nazwa rodzajów ryzyka |
|
1. Penetracja nowi konkurenci |
|
|
2. Zagrożenie pojawieniem się na rynku dóbr substytucyjnych |
|
|
3. Możliwości kupujący |
|
|
4. Możliwości dostawcy |
|
|
5. Konkurencja przedsiębiorstw, które już ugruntowały swoją pozycję na rynku. |
|
Analizy ryzyk powstających w procesie konkurencji wewnątrzgałęziowej pomiędzy przedsiębiorstwami można przeprowadzać według kryteriów podanych w tabeli 2.
Tabela 2 Analiza ryzyka konkurencji
|
Formy zagrożeń w bezpośrednim otoczeniu |
Prawdopodobieństwo wystąpienia |
|
|
|
2. Ryzyko spadku ceny sprzedawanych produktów |
|
|
Zaleca się ocenę prawdopodobieństwa wystąpienia określonego rodzaju ryzyka konkurencji w oparciu o metodę ocen eksperckich lub metodę obserwacji statystycznych. W niektórych przypadkach można zastosować metodę oceny prawdopodobieństwa ryzyka w oparciu o osobiste doświadczenia najwyższego kierownictwa przedsiębiorstwa.
Analizę i ocenę ryzyka pojedynczego przedsiębiorstwa lub firmy można przeprowadzić według następującego schematu.
I scena. Analiza i ocena poziomu zidentyfikowanych ryzyk oraz identyfikacja czynników zewnętrznych i wewnętrznych mających wpływ na wynik, jaki można uzyskać w wyniku realizacji strategii rozwoju przedsiębiorstwa.
Etap II. Identyfikacja i analiza wskaźników charakteryzujących poziom wpływu wybranych na poprzednim etapie czynników zewnętrznych i wewnętrznych.
scena. Wybór optymalnej liczby wskaźników, za pomocą których można śledzić dynamikę wpływu czynników ryzyka na planowany wynik.
scena. Dobór wskaźników kontrolnych i ustalenie normatywnych limitów zmian tych wskaźników w celu osiągnięcia optymalnej akceptowalnej wielkości ryzyka.
Etap V. Określenie metody analizy ryzyka (budowa modeli, ocena ekspercka, matematyczne metody badania danych statystycznych, wybór analogu).
Etap VI. Opracowanie systemu zarządzania ryzykiem w przedsiębiorstwie i identyfikacja sposobów ich optymalizacji.
Strategiczna analiza ryzyka przedsiębiorstwa uwzględnia wszystkie rodzaje działalności oraz całą gamę produktów i usług z następujących pozycji:
segmentacja rynku;
badanie powiązań i współzależności jednego rodzaju działalności lub rodzaju produktów (usług) od innego;
atrakcyjność rynku;
siła konkurencyjna przedsiębiorstwa.
Badanie poszczególnych segmentów rynku pozwala ocenić i przewidzieć możliwość wystąpienia zagrożeń ze strony konsumentów produktów (usług) przedsiębiorstwa.
Badanie ryzyk wynikających z wpływu zmian wielkości produkcji i sprzedaży jednego produktu na wielkość produkcji i koszt wytworzenia innego produktu jest niezbędne do uzasadnienia i wyboru metod wytwarzania strategicznie obiecujących i rentownych rodzajów produktów.
Analiza atrakcyjności rynku jest konieczna, aby w przyszłości ograniczyć straty wynikające z rozwoju produkcji towarów sprzedawanych na nieatrakcyjnych i mało perspektywicznych rynkach.
Analiza siły konkurencyjnej przedsiębiorstwa w całym portfelu produktów pozwala na określenie akceptowalnych limitów ryzyka dla każdego przedsiębiorstwa.
Każdego interesuje ryzyko, ponieważ ryzyko wiąże się z sukcesem. Ludzie różnie definiują sukces, ale nikt nie kwestionuje, że w drodze do niego trzeba podejmować ryzyko. Prowadzenie jakiejkolwiek działalności nie jest możliwe bez ryzyka. Tak naprawdę biznes polega na podejmowaniu ryzyka w nadziei uzyskania akceptowalnej nagrody.
Zarządzanie ryzykiem jest integralną częścią ogólne kierownictwo każda organizacja, która pragnie przetrwać i wypełniać swoją misję. Zarządzanie ryzykiem może być nawet celem systemowym dla niektórych organizacji. W tym przypadku zarządzanie ryzykiem może stać się częścią zarządzania operacyjnego. Na przykład, jaki jest cel armii we współczesnym świecie? Walcz z wojną wszelkimi środkami, w tym środkami wojskowymi. W tym przypadku zarządzanie ryzykiem jest celem głównym, a prowadzenie działań wojennych celem pomocniczym.
Co obejmuje zarządzanie ryzykiem przedsiębiorstwa?
Procesy zarządzania ryzykiem
Zarządzanie ryzykiem to procesy związane z identyfikacją, analizą ryzyka i podejmowaniem decyzji, które obejmują maksymalizację pozytywnych i minimalizację negatywnych konsekwencji zdarzeń ryzykownych. Proces zarządzania ryzykiem projektu zazwyczaj obejmuje następujące procedury:
1. Planowanie zarządzania ryzykiem – wybór podejść i planowanie działań związanych z zarządzaniem ryzykiem projektu.
2. Identyfikacja ryzyka – identyfikacja ryzyk mogących mieć wpływ na projekt i dokumentowanie ich charakterystyki.
3. Jakościowa ocena ryzyka – jakościowa analiza ryzyk i warunków ich wystąpienia w celu określenia ich wpływu na powodzenie projektu.
4. Ocena ilościowa – ilościowa analiza prawdopodobieństwa wystąpienia skutków ryzyka na projekt.
5. Planowanie reakcji na ryzyko - identyfikacja procedur i metod pozwalających złagodzić negatywne skutki zdarzeń ryzykownych i wykorzystać możliwe korzyści.
6. Monitorowanie i kontrolowanie ryzyk - monitorowanie ryzyk, identyfikacja pozostałych ryzyk, wdrożenie planu zarządzania ryzykiem projektu oraz ocena skuteczności działań minimalizujących ryzyka.
Identyfikacja ryzyka
Zagrożeń jest wiele i są zróżnicowane. Jednak określając profil ryzyka dowolnej organizacji, analitycy podkreślają przede wszystkim ryzyka strategiczne. Na czym to polega?
Rozwój jakiejkolwiek firmy nie jest możliwy bez taktyki i strategii. Nawet jeśli menedżerowie najwyższego szczebla twierdzą, że nie ma strategii, w rzeczywistości jest to strategia krótkoterminowego dostosowania się do bieżących zmian. Czasem np. w niespokojne czasy, ta strategia może być słuszna. Jeżeli kierownictwo jest po prostu bierne, a może to być korzystne szczególnie dla obecnego kierownictwa, wówczas firma nieuchronnie zaczyna tracić swoją wartość rynkową pod ciosami konkurencji i przypadkowymi okolicznościami.
Czy możliwe są błędy w zarządzaniu? Praktyka pokazuje, że im bardziej agresywna polityka rozwoju i ambitniejsze kierownictwo firmy, tym większe prawdopodobieństwo błędów. Możliwość wystąpienia takich błędów stanowi zbiór błędów, które można ująć pod jedną nazwą – ryzyka strategiczne.
Rozważać ryzyko strategiczne- oznacza uwzględnienie możliwości wystąpienia nieoczekiwanego zdarzenia, co ogranicza możliwość wystąpienia nieoczekiwanego zdarzenia, co ogranicza zdolność menedżerów do terminowego i skutecznego opracowania strategii zarządzania firmą oraz wdrożenia przyjętej przez kierownictwo strategii zarządzania (Simons.R.A Notatka o identyfikacji ryzyka strategicznego// Harvard Business Scool Review.1999/ listopad.P.1)
System zarządzania może nie być w stanie wdrożyć strategii z przyczyn wynikających z:
1) z procesu prowadzenia działalności (ryzyko operacyjne)
2) przed możliwością pogorszenia się majątku spółki
3) przed zmianami sytuacji konkurencyjnej
4) z utraty dobrego imienia, utraty reputacji, utraty zaufania.
Aby konsekwentnie chronić firmę przed ryzykiem niepowodzenia przyjętej strategii zarządzania, konieczne jest zbudowanie systemu ochrony opartego na jasnym sposobie opisu samej strategii.
Takie narzędzie – mapowanie strategii jako metoda spójnego, integralnego opisu strategii zarządzania organizacją – zostało po raz pierwszy zaproponowane przez Kaplana i Nortona w ich koncepcji zrównoważonej karty wyników.
Strategia zawiera przejście od stanu obecnego do pożądanej przyszłości. Budowa strategicznych map strategii obejmuje sformułowanie strategii i systemu sposobów jej realizacji. Szczegółowe opisy metod mapowania strategii można znaleźć w książkach Nortona i Kaplana.
Mapę referencyjną dowolnej strategii zarządzania przedstawiono na ryc. 2.
Nawet bez prawdziwego zrozumienia tej koncepcji menedżerowie ds. ryzyka mogą wyciągnąć istotne wnioski z tego diagramu strukturalnego.
Ocenę kompleksu ryzyk strategicznych należy tutaj przeprowadzić w odniesieniu do każdego elementu i wskaźnika sukcesu, analizując z kolei konkretne sformułowanie strategii jako agresywnej, umiarkowanej lub nieagresywnej, zaczynając od góry (od ogółu do szczegółu). ), strategię zarządzania ocenia się całościowo według stopnia jej koncentracji na zwiększaniu wartości przedsiębiorstwa dla akcjonariuszy rynkowych. Ocena ryzyka przechodzi następnie do oceny strategii zwiększania przychodów i produktywności. Następnie analizowane są strategie komunikacji z klientami, możliwości nowych pomysłów w firmie, a także gromadzenie doświadczeń, szkolenia i rozwój kultury korporacyjnej w ramach nowej ogólnej strategii. Jeśli ryzyko przynajmniej dla dolnego elementu okaże się zbyt wysokie, wówczas cała strategia może stanąć pod znakiem zapytania. W takim przypadku podejmowana jest decyzja w sprawie elementu nadmiernie ryzykownego, a następnie oceniana jest ogólna strategia i ponownie oceniane są wskaźniki ryzyka wszystkich elementów.
Dla niektórych elementów strategii zarządzania opracowano techniki wykrywania wczesnych symptomów problemów i szans. Przykładem takiej techniki jest „Zarządzanie okolicznościami strategicznymi”. Zasadniczo jest to zapobiegawczy sposób zwalczania ryzyka pozostania w tyle proces technologiczny. Metoda skupia się na tzw. lukach strategicznych, które wykrywane są poprzez słabe symptomy jakościowe i ilościowe zwiastujące pojawienie się nowych technologii.
Do najważniejszych ryzyk strategicznych zalicza się ryzyko wstrzymania produkcji spółki. Dla niektórych firm jest to o tyle istotne, że sporządzane są dla nich specjalne plany ciągłości działania. Jednym z najważniejszych wskaźników odporności przedsiębiorstwa na ryzyko jest liczba dni przestoju, który zamienia przestój w upadłość i wycofanie się z działalności. Czasami wskaźnik ten jest trudny do obliczenia, a czasami jest oczywisty. W każdym razie musi być znany zarówno w skali firmy jako całości, jak i jej kluczowych działów i elementów.
Metody zarządzania ryzykiem
W warunkach różnych zewnętrznych i wewnętrznych czynników ryzyka można zastosować różne sposoby redukcja ryzyka wpływającego na niektóre aspekty działalności przedsiębiorstwa.
Różnorodność metod stosowanych w działalności przedsiębiorczej można podzielić na 4 grupy:
Techniki unikania ryzyka
Metody lokalizacji ryzyka
Metody dywersyfikacji ryzyka.
Metody kompensacji ryzyka.
Wybierając konkretną metodę zarządzania ryzykiem, zarządzający ryzykiem powinien kierować się następującymi zasadami:
Nie możesz podejmować większego ryzyka, niż pozwala na to Twój kapitał
Nie możesz ryzykować dużo dla małej kwoty
Należy przewidzieć skutki ryzyka.
Najbardziej powszechnymi metodami w praktyce biznesowej jest unikanie ryzyka.
Metody unikania ryzyka:
Odmowa ze strony nierzetelnych partnerów, odmowa udziału w projektach związanych z koniecznością poszerzenia kręgu partnerów, odmowa realizacji projektów inwestycyjnych i innowacyjnych, których wykonalność lub skuteczność jest wątpliwa
Ubezpieczenie ryzyka jest główną metodą ograniczania ryzyka. Ewentualne ubezpieczenie strat nie tylko chroni przed złymi decyzjami, ale także zwiększa odpowiedzialność decydentów, zmuszając ich do poważniejszego podejścia do opracowywania i podejmowania decyzji oraz regularnego przeprowadzania działań ochronnych zgodnie z umowami ubezpieczeniowymi.
Szukaj gwarantów
Zwalnianie niekompetentnych pracowników.
Jeśli możliwe jest jednoznaczne zidentyfikowanie zagrożeń i ich źródeł, aplikuj metody lokalizacji ryzyka. Na przykład, dzieląc najbardziej niebezpieczne etapy lub obszary działalności na osobne jednostki strukturalne, można uczynić je bardziej kontrolowalnymi i zmniejszyć poziom ryzyka.
Metody dywersyfikacji ryzyka polegają na rozłożeniu ryzyka całkowitego na niezależne, zmniejszając w ten sposób prawdopodobieństwo wystąpienia ryzyka całkowitego.
Może to być na przykład dywersyfikacja (różnorodność) rodzajów działalności lub obszarów biznesowych – poszerzanie zakresu świadczonych produktów lub usług, kierowanie do różnych typów konsumentów, przedsiębiorstw w różnych regionach. Może to być dywersyfikacja sprzedaży i dostaw, czyli praca na kilku rynkach jednocześnie, gdy straty na jednym rynku można zrekompensować na innych rynkach.
Dywersyfikacja ryzyka projektów inwestycyjnych jest preferowaniem realizacji kilku stosunkowo małych projektów inwestycyjnych
Przy realizacji projektów jest to podział odpowiedzialności pomiędzy uczestnikami projektu, jasny podział zakresu działań i odpowiedzialności każdego uczestnika.
Metody kompensacji ryzyka
Metody kompensacji ryzyka wiążą się z tworzeniem mechanizmów zapobiegania zagrożeniom. Metody te są bardziej pracochłonne i wymagają obszernej pracy wstępnej przed zastosowaniem.
Strategiczne planowanie działań jako metoda kompensacji ryzyka przynosi pozytywne skutki, jeśli opracowanie strategii obejmuje wszystkie obszary przedsiębiorstwa. Etapy prac związanych z planowaniem strategicznym mogą usunąć większość niepewności, pozwalają przewidzieć pojawienie się wąskich gardeł w realizacji projektu, z wyprzedzeniem zidentyfikować źródła ryzyka oraz opracować działania kompensacyjne i plan wykorzystania rezerw.
Prognozowanie sytuacji zewnętrznej, czyli okresowe opracowywanie scenariuszy rozwoju i ocena przyszłego stanu otoczenia biznesowego dla uczestników projektu, prognozowanie zachowań partnerów i działań konkurentów, ogólne prognozowanie gospodarcze.
Monitorowanie otoczenia społeczno-gospodarczego i regulacyjnego polega na śledzeniu bieżących informacji o istotnych procesach.
Stworzenie systemu rezerw. Metoda ta jest zbliżona do ubezpieczeń, ale koncentruje się wewnątrz przedsiębiorstwa. Przedsiębiorstwo tworzy zapasy bezpieczeństwa surowców, materiałów, komponentów, rezerwy środków, opracowuje plany ich wykorzystania w sytuacjach kryzysowych i nie wykorzystuje wolnych mocy produkcyjnych.
Istotne jest opracowanie strategii finansowej zarządzania swoimi aktywami i pasywami, z organizacją ich optymalnej struktury i wystarczającą płynnością inwestowanych środków.
Szkolenie i instruktaż personelu.
Stosując metody planowania strategicznego i monitorowania, konieczne jest szerokie wykorzystanie technologii informatycznych - pozyskiwanie i ciągła aktualizacja systemów informacji regulacyjnej i referencyjnej, łączenie się z komercyjnymi sieciami informacyjnymi, prowadzenie własnych badań prognostycznych i analitycznych oraz pozyskiwanie konsultantów. Uzyskane dane pozwolą na uchwycenie trendów w rozwoju relacji pomiędzy podmiotami gospodarczymi, dadzą czas na przygotowanie się do innowacji regulacyjnych, dadzą możliwość podjęcia odpowiednich działań w celu zrekompensowania strat wynikających z nowych zasad prowadzenia działalności gospodarczej, a także dostosowania operacyjnego i plany strategiczne.
Obfitość informacji powoduje konieczność korzystania ze specjalistycznego systemu informatycznego.
Aby zautomatyzować procesy zarządzania ryzykiem, zaproponowano różne rozwiązania, na przykład wykorzystanie relacyjnych baz danych i systemów planowania zasobów przedsiębiorstwa (ERP). Ograniczona możliwość adaptacji tych systemów do różnorodności procesów zachodzących w procesach zarządzania ryzykiem powoduje, że do automatyzacji tych procesów wykorzystuje się maksymalnie aplikacje biurowe, co oznacza automatyzację pracy na jednym stanowisku pracy i nie może dać operacyjnego obrazu całego procesu. pracę całej organizacji.
Rozwój systemów elektronicznego zarządzania dokumentacją (EDMS) pokazuje, że najbardziej racjonalnie zintegrowanym rozwiązaniem jest połączenie systemów ERP i EDMS wykorzystujących WorkFlow („Work Flow”, automatyzacja procesów biznesowych) z częścią transakcyjną i rozliczeniową procesów w ERP oraz część dokumentalna w EDMS.
O konieczności stosowania EDS decyduje obecność następujących czynników:
Różnorodność ryzyk, sposoby radzenia sobie z ryzykami,
Informacje wykorzystywane w procesach zarządzania ryzykiem mogą przybierać bardzo różną formę – pliki tekstowe, arkusze kalkulacyjne, zeskanowane dokumenty, zdjęcia (np. zdjęcia z miejsca zdarzenia),
W procesy pracy z tymi informacjami może być zaangażowanych wielu pracowników i działów organizacji.
Monitorowanie programu i system wczesnego ostrzegania
Korporacyjne systemy monitorowania ryzyka i zagrożeń powstały po raz pierwszy w latach 60. XX wieku. Systemy te opierały się przede wszystkim na analizie danych historycznych i identyfikacji trendów. Biorąc pod uwagę te tendencje, zgodnie z planem ustalono wartości docelowe, po osiągnięciu których system uznano za normalny (standardowy).
Kolejną generacją na początku lat 80. były systemy wczesnego ostrzegania o zagrożeniach i szansach, które opierały się na specjalnych listach empirycznych i obliczonych diagnostycznych znaków ilościowych i jakościowych. Metodologia ta uzupełnia system monitorowania o mapę punktów kontrolnych i diagnostycznych, które są monitorowane i porównywane ze standardami. W przypadku wykrycia nieprawidłowego stanu jednego lub więcej z tych punktów, do systemu sterowania generowany jest alarm, który musi podjąć działania w celu naprawienia sytuacji.
Obecnie ostatnie słowo w tym obszarze rozważa się systemy monitorowania strategicznych elementów programu zarządzania ryzykiem (Strategic Issue Management, SIM). Główną różnicą pomiędzy tym podejściem a poprzednimi jest próba wdrożenia zarządzania ryzykiem w firmie z perspektywy „”. Przed”, a nie „po fakcie”. Systemy SIM skupiają się na zmianach strukturalnych w firmie i jej otoczeniu, pełniąc rolę radaru 360 stopni i starając się jak najwcześniej wykryć tzw. nieciągłości strategiczne czy strategiczne niespodzianki. Do tego dochodzi „naruszenie status quo” i „rosnąca asymetria”. Takie naruszenia są wykrywane na podstawie list diagnostycznych nawet w warunkach słabych sygnałów i nieustrukturyzowanych informacji.
W tym celu prowadzony jest monitoring podejrzanych objawów i monitorowany jest ich rozwój.
Przykłady nieciągłości: próg rentowności i punkt bez powrotu. Te ostatnie można scharakteryzować pod względem ekonomicznym, finansowym, prawnym, technicznym itp. Punkt bez powrotu to sytuacja, po której proces nieuchronnie przejdzie przez określony korytarz ryzyka. Po tym momencie ryzyko można uznać za zaakceptowane i w przypadku uświadomienia sobie niebezpieczeństwa, które to ryzyko stworzyło, wszelkie straty spadną na rachunek osoby lub organizacji, która zaakceptowała to ryzyko. Menedżerowie mogą „odtworzyć”, anulować ryzykowny projekt z akceptowalnymi stratami do tego momentu, a po jego przejściu pozostaje tylko mieć nadzieję, że ryzyko z przyjętym prawdopodobieństwem porażki pójdzie ścieżką zwycięstwa i być gotowym do zastosowania planów zarządzania kryzysowego lub katastroficznego, jeżeli pomimo wszelkich środków ostrożności proces przebiegł niekorzystnie.
Żadne niespodzianki nie pojawiają się zupełnie niespodziewanie. Zaskoczenie jest efektem niewiedzy, nieuwagi, braku sprzętu lub nieumiejętności obserwatora. Dlatego systemy SIM przywiązują tak dużą wagę do zwiększania wrażliwości na ryzyko i kwalifikacji diagnostycznych personelu. Dzięki takiemu podejściu możliwe staje się proaktywne zarządzanie ryzykiem w warunkach całkowitej niepewności i niepełnej powtarzalności zdarzeń.
Metodologia określania wczesnych objawów ostrzegawczych problemów przedsiębiorstwa rozwija się w różnych kierunkach.
Jeden z najbardziej popularne listy Wczesne objawy Wczesne ostrzeganie o problemach firm zostało opublikowane w 1993 roku na zlecenie Amerykańskiego Stowarzyszenia Bankowców przez Johna Barrickmana. Lista ta stała się czymś w rodzaju klasyki. Często jest cytowana i umieszczana w publikacjach poświęconych bankowości. Objętość artykułu nie pozwala na przytoczenie go w całości. Oto krótki fragment jako przykład:
Zauważalna zmiana zachowań (nawyków osobistych) wizerunku kluczowego personelu firmy
Brak jasnego sformułowania misji, ogólnej i konkurencyjnej strategii firmy przez kluczowych pracowników
Problemy w rodzinie i małżeństwie kluczowych pracowników firmy
Zmiana nastawienia firmy lub jej przedstawicieli do banku lub bankiera, zwłaszcza spadek zainteresowania współpracą.
Niezobowiązanie osobiste klienta (lub jego przedstawiciela) lub obniżenie poziomu zobowiązania.
Brak doświadczenia firmy w danej branży lub branży.
Zmiany w zarządzie spółki
Zmiany w składzie właścicieli spółek
Zmiany w składzie kluczowych specjalistów
Niedopełnienie obowiązków harmonogramowych.
Powrót problemów, które zostały już rozwiązane w przeszłości.
Niezdolność firmy do odpowiedniego zaplanowania swojej działalności itp.
Kolejnym kierunkiem budowania prognozy rozwoju jest monitorowanie zrównoważonej karty wyników, o czym była już mowa przy rozważaniu ryzyk strategicznych.
Koncepcja Kaplana i Nortona opiera się na stanowisku, że nie da się sterować według jednego wskaźnika – zysku, tak jak nie da się sterować samolotem tylko według jednego instrumentu. Zysk jest wskaźnikiem podjętych w przeszłości decyzji i wcale nie wskazuje na dalszy rozwój wydarzeń.
Dzięki zrównoważonej karcie wyników możesz jednocześnie budować strategię firmy. Wskaźniki posłużą wówczas jako wytyczne dla wspólnych działań.
Jednocześnie mogą służyć jako wskaźniki skuteczności podejmowanych działań w osiąganiu celów. Porównanie z planowanymi wskaźnikami pozwala określić kierunek rozwoju.
Budowa skutecznego systemu monitorowania ryzyka
Jak poruszać się po różnorodnych ryzykach, jakie spotykają się w działalności każdej firmy, która decyduje się działać w tak trudnych współczesnych warunkach?
Skuteczny system monitorowania ryzyka powinien składać się z następujących elementów:
Jasno określone obszary nadzoru
Szeroka sieć obserwatorów i agentów
Filtry i kryteria oceny napływających informacji
Jasno zdefiniowane kanały komunikacji z zarządem firmy i zarządzanymi podsystemami
Podsystem samodoskonalenia.
Jaki system informacyjny może zapewnić wymagania dotyczące funkcjonowania takich systemów monitorowania ryzyka?
Próby wykorzystania w tym celu relacyjnych baz danych czy systemów ERP (zarządzania zasobami) nie były zbyt skuteczne, a obecnie aplikacje biurowe służą głównie do automatyzacji pracy związanej z zarządzaniem ryzykiem. Prostota i niski koszt tego rozwiązania łączą się z ograniczeniami systemu do jednego stanowiska roboczego, co oznacza, że system sterowania nie może być wieloużytkownikowy, co ogranicza możliwości analityczne.
Możliwości nowoczesne systemy Elektroniczne zarządzanie dokumentacją pozwala organizować gromadzenie i przechowywanie informacji na wszystkich etapach zarządzania ryzykiem, tworzyć i regulować niezbędny przepływ informacji.
Do głównych zalet EDMS przy budowie systemu zarządzania ryzykiem zalicza się:
1) zdolność do przechowywania szerokiej gamy informacji.
Głównymi procesami zarządzania ryzykiem jest gromadzenie dokumentów, przechowywanie ich i przekazywanie wszystkim potrzebującym.
Dlatego do realizacji takich procesów bardziej nadają się EDMS, które mogą przechowywać część informacji w formie ustrukturyzowanej (jak tabele), a część - w postaci załączonych plików. W przypadku metod analizy numerycznej dane można przenieść do specjalistycznych programów.
Informacje wykorzystywane do monitorowania ryzyka mogą być bardzo zróżnicowane – pliki WORD (na przykład raporty ekspertów), zeskanowane obrazy (na przykład licencje), zdjęcia z miejsca zdarzenia, tabele kursów walut itp.
2) obecność mechanizmów monitorowania realizacji planów
Planowanie działań i monitorowanie ich realizacji jest ważną częścią systemu zarządzania ryzykiem. Mechanizm tworzenia hierarchicznego układu zleceń wraz z wyznaczaniem konkretnych wykonawców, wysyłaniem przypomnień o zbliżającym się terminie lub o jego przekroczeniu i niezrealizowaniu zlecenia, sporządzaniu raportów analitycznych dotyczących dyscypliny realizacji sprawia, że zarządzanie ryzykiem faktycznie działa przy minimalnych czas poświęcony na procesy kontrolne, który daje ludziom możliwość prawdziwego przemyślenia – czy pomyśleliśmy o wszystkim?
3) możliwość skalowania funkcjonalnego i geograficznego.
Wszyscy eksperci są zgodni co do praktycznej niemożliwości jednoczesnego wprowadzenia w organizacji pełnowymiarowego systemu zarządzania ryzykiem.
Z reguły proces wdrażania systemu zarządzania ryzykiem rozpoczyna się od projektu pilotażowego w wyodrębnionym, najbardziej krytycznym obszarze (ryzyko operacyjne dla banków, ryzyko techniczne dla przemysłu, ryzyko walutowe dla zagranicznej działalności gospodarczej). Po opracowaniu technologii zarządzania ryzykiem w tym ośrodku pilotażowym zarządzanie ryzykiem zostało rozszerzone na inne rodzaje ryzyka.
Wdrożenie może przebiegać na zasadzie funkcjonalnej: w pierwszej kolejności realizowane są jedynie funkcje monitorowania zdarzeń lub monitorowania realizacji planów, następnie sporządzane są scenariusze prognostyczne opracowania kompleksowych planów działania, a już – w zwieńczeniu – sporządzanie analitycznych uogólnień eksperckich z analizą sytuacji i skuteczności podjętych działań.
Funkcjonalność EDMS umożliwia przeprowadzenie skalowania zarówno geograficznego, jak i funkcjonalnego.
Architektura Klient-Serwer pozwala na podłączenie nowych użytkowników i włączenie ich w realizowane procesy po prostu poprzez połączenie stacji roboczych, bez wprowadzania zmian na poziomie kodu programu.
Niezawodność działania zapewniona jest poprzez łączenie serwerów w klastry.
Aby zapewnić pracę zdalnym użytkownikom, stosowany jest mechanizm replikacji. Replika to kompletna kopia bazy danych na innym serwerze, który może znajdować się tysiące kilometrów od miejsca utworzenia oryginalnego dokumentu. Informacje przesyłane są metodą replikacji – utrzymywania pełnych kopii baz danych na dwóch lub większej liczbie zdalnych serwerów. Dzięki temu mechanizmowi nie ma możliwości zgubienia żadnej wiadomości. Serwery będą wymieniać dane do momentu uzyskania pełnej zgodności z informacjami przechowywanymi w replikowanych bazach danych.
Skalowanie funkcjonalne osiąga się poprzez modułowość EDMS. Kolejność wprowadzania procesów zarządzania ryzykiem można wdrożyć poprzez sekwencję wprowadzania modułów EDMS.
Organizację EDMS, przewidzianą dla zespołu prac nad wdrożeniem procesów zarządzania ryzykiem, można przedstawić w postaci następującego schematu:
Początkowy etap to opracowanie strategii i zbudowanie profilu ryzyka organizacji.
Na podstawie utworzonego profilu ryzyka organizacji tworzone są prognozy rozwoju.
Opracowywanie planów działań zapobiegawczych i planów łagodzących.
Opracowywany jest plan kontroli w celu monitorowania zdarzeń ryzyka.
Prowadzenie działań kontrolnych z rejestracją zidentyfikowanych zdarzeń ryzyka w specjalnej bazie danych.
Środowisko zewnętrzne jest monitorowane, a informacje rejestrowane są w bazie zdarzeń ryzykownych.
Analizowane są prognozy i zgromadzone informacje oraz określana jest efektywność prowadzonych działań.
Plan działania jest w trakcie dostosowywania.
Monitorowanie systemu zrównoważonej karty wyników odbywa się poprzez tworzenie uogólnień analitycznych.
Na podstawie wyników korygowana jest podstawa zrównoważonej karty wyników.
I jak budować uogólnienia analityczne, jakie metody przetwarzania i algorytmy zastosować – ten problem rozwiązują menedżerowie ryzyka w każdej konkretnej sytuacji.
Metody konstruowania uogólnień analitycznych są bardzo różnorodne, a ich zestaw stale się poszerza w miarę ciągłej ewolucji zarządzania ryzykiem. Pojawiają się nowe rodzaje zagrożeń, takie jak ryzyko prowadzenia działalności gospodarczej w Internecie. A każda organizacja może uzupełnić teorię i praktykę zarządzania ryzykiem o własne doświadczenia.
Jak pokazuje praktyka, menedżer ryzyka, podobnie jak lekarz, musi się uczyć przez całe życie.
Planowanie strategiczne jest najważniejszą funkcją zarządzania strategicznego i jego centralnym ogniwem. Jest to proces opracowywania i określania strategii organizacji w formie planu strategicznego.
Głównym zadaniem planowania strategicznego jest zapewnienie elastyczności i innowacyjności działań organizacji niezbędnej do osiągnięcia jej celów w ramach możliwości przedsiębiorstwa przy akceptowalnym poziomie ryzyka, jaki istnieje w każdym biznesie.
Dlatego na wszystkich etapach planowania strategicznego konieczne jest zapewnienie identyfikacji, klasyfikacji i opracowania metod uwzględniania wpływu ryzyk na uzyskany wynik.
G.B. Kleiner w odniesieniu do podejmowania decyzji strategicznych podaje następującą definicję ryzyka:
„Ryzyko to możliwość wystąpienia takich konsekwencji podjętych decyzji strategicznych, w wyniku których założone cele nie zostaną częściowo lub całkowicie osiągnięte”.
Koncepcja opracowania dowolnej strategii rozwoju zakłada, że przyszłe rezultaty można określić, ocenić i zmierzyć.
Do głównych cech ryzyka zalicza się: niespójność, alternatywność i niepewność. Taka cecha jak niespójność ryzyka prowadzi do zderzenia obiektywnie istniejących ryzykownych działań z ich subiektywną oceną.
Ponieważ wraz z inicjatywami, innowacyjnymi pomysłami, wprowadzeniem nowych obiecujących działań, które przyspieszają postęp techniczny i wywierają wpływ opinia publiczna i duchową atmosferę społeczeństwa, istnieje konserwatyzm, dogmatyzm, subiektywizm itp.
Alternatywność w ryzyku zakłada konieczność wyboru spośród dwóch lub więcej możliwych opcji decyzji, kierunków i działań. Jeśli nie ma wyboru, nie ma sytuacji ryzykownej, a co za tym idzie, nie ma ryzyka. Niepewność to niekompletność lub niedokładność informacji o warunkach realizacji projektu (decyzji). Istnienie ryzyka wiąże się bezpośrednio z występowaniem niepewności, która jest niejednorodna pod względem przejawów i treści. Działalność przedsiębiorcza prowadzona jest pod wpływem niepewności otoczenia zewnętrznego (ekonomicznego, politycznego, społecznego itp.), wielu zmiennych, kontrahentów, jednostek, których zachowania nie zawsze da się przewidzieć z akceptowalną dokładnością. Niepewność decyzji i wyniku wynika z następujących czynników:
- - odpowiednio długi odstęp czasu pomiędzy opracowaniem strategii a rezultatem uzyskanym z jej wdrożenia;
- - stopień sterowalności procesu zarządzania;
- - stopień świadomości zmiennych wpływających na opracowaną strategię i charakter relacji;
- - brak doświadczenia w zakresie przyjmowania specyfików decyzje zarządcze;
- - subiektywne podejście do podejmowania decyzji zarządczych.
Proces wyboru strategicznego zawsze zachodzi w warunkach wielu wariantów alternatyw, z których każdy jest nieodłącznie związany z tym lub innym rodzajem ryzyka. Proces opracowywania strategii i ich wdrażania ma charakter ciągły i wymaga ciągłego podejmowania decyzji na poszczególnych jego etapach. Proces ten polega na sformułowaniu celu, sformalizowaniu planowanego rezultatu, określeniu sposobu jego osiągnięcia i kryteriów jego oceny, z uwzględnieniem ryzyk i zasad selekcji. Ponadto wybór rozwiązania zależy od poziomu informacji uzyskanych w procesie badania problemu, jego poziomu (systemowego, osobowego, funkcjonalnego), struktury i kompletności analizy, systemu zarządzania ryzykiem, psychologicznych mechanizmów wyboru rozwiązanie (wolicjonalne, intelektualne, emocjonalne itp.). Głównymi czynnikami podejmowania decyzji są warunki informacyjne i ich niepewność.
Ze względu na stopień pewności warunki, w jakich realizowane jest planowanie strategiczne, można podzielić na: deterministyczne, losowe i niepewne. Deterministyczne (pewne) warunki zakładają znany wynik w przypadku różnych alternatywnych wyborów. Warunki losowe polegają na ustaleniu wyniku dla każdej z alternatywnych opcji z pewnym stopniem prawdopodobieństwa. Niejasne warunki nie oznaczają określenia potencjalnego wyniku.
Ogólnie rzecz biorąc, wszelkie ryzyka, które mogą pojawić się w trakcie działalności przedsiębiorstw, umownie dzieli się na znane, przewidywane i nieprzewidziane.
Znane ryzyka - ryzyko zapłaty kar finansowych, utraty części zasobów w wyniku kradzieży lub naruszenia bezpieczeństwa - powstają w wyniku pewnego rodzaju wpływów lub zmian czynników wpływających na rodzaj analizowanej działalności.
Przewidywane ryzyka - utrata jakości na skutek niespełnienia wymagań opracowanych standardów, ryzyka kontraktowe dotyczące warunków przedpłaty, niektóre rodzaje ryzyka walutowego itp., możliwość wystąpienia ryzyk jest przewidywalna na podstawie zgromadzonego doświadczenia przedsiębiorstw. Nieprzewidzianych ryzyk – zmian celów akcjonariuszy, zmian sytuacji politycznej w kraju itp. nie da się przewidzieć z góry ze względu na brak doświadczenia lub informacji.
Aby skutecznie opracować strategię zarządzania ryzykiem, konieczne jest jasne i dokładne zdefiniowanie dla wszystkich uczestników realizacji strategii przedsiębiorstwa, co należy rozumieć pod pojęciem „ryzyka”. Oto najczęstsze definicje tego pojęcia.
AP Gradov interpretując ryzyko zwraca uwagę na następujące aspekty:
- - po pierwsze, ryzyko oznacza niebezpieczeństwo, że realizacja projektu może spowodować straty;
- - po drugie, ryzyko rozumiane jest jako miara rozproszenia (rozproszenia) szacunkowych wskaźników rozpatrywanego projektu (na przykład zysku, rentowności itp.), uzyskanej w wyniku wielu prognoz;
- - po trzecie, ryzyko odnosi się do niebezpieczeństwa związanego z faktem, że cel przedsięwzięcia przedsiębiorczego nie zostanie osiągnięty w zamierzonym zakresie.
Z kolei Shannon podaje następującą definicję ryzyka w odniesieniu do potrzeby wyceny przedsiębiorstwa: „Ryzyko to stopień pewności (lub niepewności) związany z uzyskaniem oczekiwanych przyszłych dochodów”.
Zdaniem E.A. Utkin bardzo często porównuje się ryzyko z pewnymi ilościowymi stratami zasobów materialnych, pracy czy finansowych, spowodowanymi realizacją opracowanego planu działania.
Brak ogólnie przyjętej definicji pojęcia „ryzyko” wynika przede wszystkim ze zróżnicowania samych ryzyk, zróżnicowanego stopnia ich wpływu na rozwój biznesu oraz zróżnicowanego stopnia wrażliwości na te ryzyka. Ryzyko obiektywnie występuje w każdym obszarze działalności człowieka, w tym w procesie wdrażania strategicznych planów rozwoju przedsiębiorstw.
Wydaje nam się, że w tym obszarze działalności ryzyko należy rozumieć jako możliwość nieosiągnięcia wartości kryteriów oceny w procesie realizacji podstawowej lub funkcjonalnej strategii rozwoju przedsiębiorstwa.
Wskaźnikiem wpływu ryzyka na realizację strategii jest ocena konsekwencji nieosiągnięcia celu. Wpływ może mieć zarówno negatywne, jak i pozytywne skutki. Jednak obecność różnorodnych przeszkód i czynników ryzyka w realizacji opracowanych strategii zmniejsza atrakcyjność tych inwestycji lub czyni je całkowicie nieatrakcyjnymi. Czynniki wpływające na ryzyko i jego skutki dzielimy na obiektywne (czynniki zewnętrznego otoczenia biznesowego) i subiektywne (które są bezpośrednio związane z działalnością przedsiębiorstwa i jego potencjałem zasobowym).
Podmioty ryzyka powinny obejmować osoby, które w pełni, częściowo lub pośrednio podejmują ryzyko, lub osoby zarządzające ryzykiem. Zgodnie z tym za podmioty ryzyka można uznać wszystkich interesariuszy przedsiębiorstwa, gdyż są oni związani z realizacją strategii danego przedsiębiorstwa i mają możliwość wpływania na przebieg jej realizacji. Interesariusz to dość szerokie grono osób związanych z przedsiębiorstwem. Głównymi interesariuszami przedsiębiorstwa są:
- - inwestorzy, którzy inwestują swój kapitał w spółkę o określonym ryzyku w celu generowania na niej dochodu;
- - wierzyciele;
- - menedżerowie przedsiębiorstw;
- - pracownicy przedsiębiorstwa;
- - dostawcy;
- - konsumenci (klienci przedsiębiorstwa);
- - organizacje publiczne i rządowe.
Często dopuszczalne limity ryzyka jednego podmiotu mogą nie pokrywać się z oceną ryzyka innego podmiotu. Już na etapie wyznaczania celów konieczne jest osiągnięcie kompromisu w zrozumieniu ryzyka.
Przedsiębiorstwo musi znaleźć optymalne wartości zadanych granic zgodnie z ustalonym i uzgodnionym zestawem podstawowych wskaźników strategii oraz określić granice jej akceptowalnego poziomu. Koordynacja takich parametrów jest jednym z nich najbardziej skomplikowane zadania strategiczne zarządzanie ryzykiem.
Podczas opracowywania celów rozwoju przedsiębiorstwa może pojawić się ryzyko. Na etapie formułowania celów strategicznego planu rozwoju przedsiębiorstwa konieczne jest zebranie maksymalna ilość rzetelna i rzetelna informacja, co z kolei ograniczy wpływ czynnika subiektywnego i wyboru najbardziej optymalnego rozwiązania w konkretnej sytuacji ryzyka.
Informacja może być wiarygodna, która jest pozyskiwana z wiarygodnych źródeł, zarówno oficjalnych, jak i nieoficjalnych (stopień wiarygodności w dużej mierze zależy od interesariuszy), względnie wiarygodna i nierzetelna, którą uzyskuje się z pewnym zniekształceniem.
Dla celów pomiaru ryzyka konieczne jest wstępne zbadanie wszystkich możliwych ryzyk, ich identyfikacja i klasyfikacja. W tym kontekście niezwykle istotna staje się szczegółowa klasyfikacja ryzyk.
Początkowo ryzyka, które należy wziąć pod uwagę uzasadniając i opracowując strategię rozwoju przedsiębiorstwa, dzieli się ze względu na skalę ich oddziaływania:
- - katastrofalny;
- - krytyczny;
- - istotne;
- - umiarkowany;
- - nieistotny.
Według stopnia wrażliwości na ryzyko różne grupy interesariuszy, można wyróżnić następujące rodzaje ryzyka:
- - dopuszczalne;
- - dopuszczalne;
- - niedopuszczalne.
Szczególnie interesujące w praktyce jest ryzyko akceptowalne, które zakłada, że aby osiągnąć wybrany cel strategiczny, zawsze możliwe jest znalezienie rozwiązania zapewniającego pewien kompromisowy poziom ryzyka odpowiadający pewnej równowadze pomiędzy oczekiwaną korzyścią a zagrożeniem strata.
Ryzyka dzielą się także na systematyczne i niesystematyczne. Mogą to być:
- - przewidywalne i nieprzewidywalne;
- - oczywiste i ukryte;
- - mierzalne i niemierzalne;
- - przewidywalne i nieprzewidywalne;
- - bezpośrednie i pośrednie.
Ze względu na charakter rachunkowości ryzyka dzieli się na zewnętrzne (ryzyka makroekonomiczne otoczenia odległego i ryzyka otoczenia bliskiego) i wewnętrzne (obiektywne i subiektywne).
1. Do ryzyk makroekonomicznych otoczenia odległego zalicza się ryzyka polityczne, ekonomiczne (finansowe), środowiskowe, produkcyjne oraz związane z wystąpieniem nieprzewidzianych okoliczności siły wyższej. Ryzyko polityczne to możliwość poniesienia strat lub zmniejszenia zysków w wyniku polityki rządu. Ryzyko polityczne wiąże się zatem z możliwymi zmianami w polityce rządu, zmianami w polityce rządu obszary priorytetowe jego działalność. Uwzględnienie tego rodzaju ryzyka jest szczególnie istotne w krajach o niestabilnym ustawodawstwie, braku tradycji i kultury przedsiębiorczości. Ryzyko polityczne jest nieodłącznie związane z działalnością przedsiębiorczą, nie można go uniknąć, można je jedynie właściwie ocenić i uwzględnić. Do ryzyk politycznych zalicza się przede wszystkim ryzyko niekorzystnych zmian społeczno-politycznych w kraju, a także ryzyko bezpieczeństwa biznesu w kraju (wandalizm, bezrobocie, terroryzm, sabotaż itp.). Ryzyko ekonomiczne (finansowe) uwzględnia regulacje rządowe w zakresie podatków, ustalania cen monopoli naturalnych, użytkowania gruntów, standardów czynszów, eksportu-importu, zagranicznej działalności gospodarczej. Jest to ryzyko utraty (zmiany) przewidywanego wyniku na skutek inflacji, zmian wymienialności waluty krajowej, zmian w regulacjach rządowych systemu bankowego i finansowego itp.
Ryzyka produkcyjne to te związane z rządową regulacją rozwoju określonych branż, przedsiębiorstw lub regionów, możliwością wsparcia polityki rządu przez własnego producenta lub stworzeniem warunków do ewentualnej inwazji zagranicznego producenta na rynek krajowy. Ryzyka środowiskowe to bezpośrednie zagrożenia dla zewnętrznego otoczenia biznesowego, gdyż działalność w zakresie ochrony środowiska jest regulowana przez państwo. Nieoczekiwane działania regulacyjne rządu w zakresie ochrony środowiska mogą znacząco wpłynąć na odchylenie od przewidywanego wyniku. Ryzyka związane z nieprzewidzianymi okolicznościami siły wyższej. Do tego typu zagrożeń zaliczają się klęski żywiołowe.
Należy zaznaczyć, że powyższa klasyfikacja ryzyk w zewnętrznym otoczeniu biznesowym nie jest wyczerpująca. Nieprzewidziane zmiany któregokolwiek z powyższych parametrów stanowią zagrożenie lub niepewność w osiągnięciu pożądanego rezultatu.
Do zagrożeń bezpośredniego otoczenia zalicza się zagrożenia przemysłowe, naukowe, techniczne i społeczno-ekonomiczne. Ryzyko produkcyjne:
- - ryzyko związane z możliwą utratą mocy produkcyjnych na skutek zmian potrzeb rynku zbytu lub obniżenia jakości wytwarzanych towarów;
- - ryzyko niewykonania zaplanowanych ilości pracy, zwiększone koszty, braki w planowaniu;
- - ryzyko naukowo-techniczne - ryzyko utraty przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa spowodowane spadkiem wydajności głównego urządzenia technologicznego, łącznie z jego całkowitym zatrzymaniem;
- - ryzyko starzenia się środków trwałych i technologii, ryzyko inwestycyjne, ryzyko odbudowy, ryzyko pojawienia się nowych technologii lub rodzajów działalności itp.;
- - ryzyko opracowania nowych, bardziej ekonomicznych technologii wytwarzania produktów;
- - ryzyka społeczno-ekonomiczne - ryzyko prowadzenia niekorzystnej dla przedsiębiorstwa polityki cenowej, wchłonięcia jednego przedsiębiorstwa przez drugie poprzez wykorzystanie jego przewagi monopolistycznej na rynku sprzedaży lub poprzez nabycie udziałów, ryzyko niekorzystnego klimatu społecznego panującego w przedsiębiorstwie przedsiębiorstwo, upadłość itp.
- 2. Subiektywne ryzyka wewnętrzne obejmują ryzyka podejmowania decyzji zarządczych na wszystkich etapach planowania i wdrażania strategii (w szczególności ryzyka błędnie wybranych celów, luk w planowaniu strategicznym, taktycznym i operacyjnym, naruszenia hierarchii podporządkowania celów i plany itp.).
Do obiektywnych ryzyk wewnętrznych zalicza się ryzyka związane z różnymi obszarami działalności przedsiębiorstwa – ryzyka środowiskowe, prawne, ekonomiczne, marketingowe, finansowe, personalne, okoliczności.
Powyższa klasyfikacja ryzyk ma charakter dość warunkowy, gdyż trudno jest określić jednoznaczne granice pomiędzy poszczególnymi rodzajami ryzyka.
Do ryzyk środowiskowych przedsiębiorstwa zaliczają się klęski żywiołowe oraz ryzyko powodzi, pożarów i innych, które powstają w wyniku naruszeń przepisów ochrony środowiska, na skutek braku licencji i pozwoleń, zmniejszonej wydajności oczyszczalni ścieków itp.
Ryzyka prawne przedsiębiorstwa to ryzyka spowodowane brakiem zezwoleń na prowadzenie działalności wymagającej jego istnienia, nieprzestrzeganiem prawa patentowego, niewywiązaniem się z zobowiązań umownych oraz występowaniem procesów sądowych z klientami zewnętrznymi.
Ryzyka ekonomiczne – ryzyko utraty rentowności przedsiębiorstwa, ryzyko utraty majątku przedsiębiorstwa, spadku płynności oraz stabilność finansowa przedsiębiorstw, zmniejszenie wolumenu kapitału własnego i zwiększenie kwoty kapitału pożyczonego, ryzyko niższych cen sprzedaży produktów, zmiany warunków rynkowych na podstawowe surowce i surowce energetyczne itp.
Ryzyko marketingowe obejmuje ryzyko wynikające z niezadowalającej reklamy, pojawienia się nowych konkurentów lub pojawienia się produktów substytucyjnych, nieprawidłowej polityki asortymentowej oraz nieprawidłowo wybranej polityki cenowej. Są one związane z utratą rynków zbytu dla produktów, zmianami wymagań konsumentów, zmianami popytu konsumenckiego itp.
Ryzyko inflacji, wzrostu stóp refinansowania, zmian w systemie podatkowym, rosnących cen energii, utraty środków finansowych na obsługę długów monopolistów naturalnych jest ryzyko finansowe.
Ryzyka kadrowe wiążą się z niedostatecznie wykwalifikowanym zarządzaniem personelem, motywacją pracowników, utratą wysoce profesjonalnej kadry oraz nieefektywnym systemem wynagrodzeń.
Ryzyka okoliczności to nieprzewidywalne zmiany warunków prowadzenia działalności gospodarczej, a także specyficzne ryzyka związane z naruszeniem technologii i przepisów bezpieczeństwa. Wszystkie ryzyka są ze sobą powiązane, zmieniają się i uzupełniają zarówno w kierunku zwiększania oddziaływania czynników ryzyka, jak i w kierunku osłabiania tego wpływu.
Faschiew A.A.,
główny specjalista wydziału
rozwój strategiczny
i planowanie biznesowe
OSJSC „Rosja”
Zarządzanie strategiczne, zarządzanie ryzykiem i przetrwanie firmy
Kiedy Rosja integruje się z międzynarodową przestrzenią gospodarczą, firmy muszą albo znacząco się rozwijać, pozyskując fundusze na rynkach finansowych, albo sprzedawać konkurentom. Światowy kryzys płynności stworzył dodatkowe problemy, znacząco zwiększając koszt pożyczonego kapitału.
Rosyjskie firmy muszą konkurować o środki od inwestorów, którzy starają się minimalizować ryzyko, inwestując wyłącznie w wysoce wydajne, zrównoważone i obiecujący biznes. W miarę pogłębiania się kryzysu płynności wiele z nich całkowicie zamraża fundusze inwestycyjne. W tym kontekście nabywa się skuteczne zarządzanie strategiczne mające na celu zwiększenie (a być może po prostu utrzymanie) wartości przedsiębiorstwa specjalne znaczenie dla rosyjskich firm.
W korporacyjnych ratingach kredytowych i ratingu GAMMA (którego docelową grupą odbiorców są inwestorzy dokonujący długoterminowych inwestycji w akcje) agencji Standard & Poor’s duże znaczenie przywiązuje się do strategii, procesu strategicznego i strategicznego zarządzania ryzykiem ocenianej spółki. Czy jednak zarządzanie strategiczne rzeczywiście odgrywa tak poważną rolę w długoterminowym rozwoju organizacji?
Niektórzy eksperci wyrażają opinię, że zniszczenie organizacji jest naturalnym etapem jej rozwoju i nie wiąże się z niewłaściwie wybraną strategią lub jej brakiem. Eksperci McKinsey Richard Foster i Sarah Kaplan na podstawie badania działalności ponad tysiąca korporacji z 15 branż na przestrzeni 36 lat doszli do wniosku, że zarządzanie nastawione na przetrwanie wcale nie gwarantuje akcjonariuszom nawet najlepszych i najbardziej renomowanych spółek długoterminowych -terminowe wyniki inwestycyjne. Trudno jest ustalić bezpośredni związek pomiędzy przetrwaniem firmy a jej strategią. Jednak wyniki innego badania doprowadziły do wniosku, że wiele wiodących firm planuje na odległą przyszłość i ustanawia procesy, które pozwalają im na ocenę inicjatyw rozwojowych w czasie.
Ram Charan napisał w badaniu Dlaczego dyrektorzy ponoszą porażkę?: „Tak, strategia ma znaczenie. Dobra, jasna strategia jest konieczna do osiągnięcia sukcesu, ale niewystarczająca do przetrwania…” Być może zarządzanie strategiczne nie może być gwarancją przetrwania firmy, ale daje jej bardzo realne korzyści.
Korzyści płynące z myślenia strategicznego i świadomego zarządzania strategicznego (w odróżnieniu od swobodnej improwizacji, intuicji czy bierności) to: zapewnienie skupienia całej organizacji na osiąganiu celów strategicznych, efektywna alokacja zasobów, inwestowanie ich w strategicznie uzasadnione projekty, umiejętność integracji decyzje menedżerów wszystkich szczebli zarządzania związane ze strategią. Ponadto tworzenie środowiska zachęcającego do aktywnego przywództwa i zniechęcającego do biernego reagowania na zmieniające się sytuacje zmusza menedżerów do trafnego reagowania na nowe możliwości i zagrażające trendy. To ostatnie jest szczególnie cenne z punktu widzenia zarządzania ryzykiem.
Formalizacja i metodyki planowania strategicznego
Problem przetrwania firmy często wiąże się przede wszystkim ze słabą realizacją strategii. Walter Keechel z magazynu „Fortune” twierdzi, że skutecznie wdrażanych jest mniej niż 10% dobrze sformułowanych strategii. „W większości przypadków (około 70%) prawdziwym problemem nie jest zła strategia, ale słaba realizacja”. Badanie McKinsey wykazało, że znaczna liczba respondentów wyraziła obawy dotyczące realizacji strategii. Około 28% stwierdziło, że opracowany przez firmę plan strategiczny odzwierciedla cele i zadania firmy, ale nie jest skuteczny. Kolejne 14% stwierdziło, że w ich firmach strategia i plany jej wdrożenia nie są ze sobą skoordynowane. Jednak rozwój i wdrożenie to nierozłączne części jednego procesu, a powodzenie każdej strategii zależy od tego, jak została opracowana i jak proces jest zorganizowany w firmie zarządzanie strategiczne jak sformalizowana jest strategia firmy. Co to jest „formalizacja strategii” i czy jest konieczna?
W tłumaczeniu z języka angielskiego słowo formalizować oznacza „formalizować; nadać określony kształt, uporządkować.” „Formalizacja to prezentacja dowolnego obszaru treści (rozumowanie, dowody, procedury klasyfikacyjne, wyszukiwanie informacji). teorie naukowe) w formie formalnego systemu lub rachunku.”
Formalizacja strategii firmy oznacza zazwyczaj przekształcenie pomysłu biznesowego dostępnego właścicielom i menedżerom firmy w zrównoważoną i możliwą do wdrożenia strategię rozwoju. Ale czy można obejść się bez sformalizowania planowania strategicznego? Czy korzyści uzyskane z formalizacji rzeczywiście przewyższają czas, środki finansowe, pracę i inne zasoby poświęcone na ten proces? Wśród guru zarządzania strategicznego poglądy na ten temat są bardzo zróżnicowane.
Twórcy koncepcji „Organizacji Skoncentrowanej na Strategii”, R. Kaplan i D. Norton, są pewni, że nie da się zarządzać tym, czego nie da się opisać. Henry Mintzberg uważa, że formalny proces planowania nie jest w stanie zastąpić myślenia strategicznego, gdyż pierwszym jest analiza, drugim zaś synteza. Może zatem jedynie przyczynić się do opisu już istniejącej strategii, ale nie jest w stanie jej stworzyć. Strategia rodzi się w głowach kierownictwa i niekoniecznie podczas formalnych spotkań mających na celu omówienie strategii; procesu tworzenia strategii nie można przenieść na taśmę przenośnikową. Jednocześnie Mintzberg uznaje, że plany strategiczne mogą służyć jako narzędzie komunikacji i kontroli, a planiści strategiczni mogą być przydatni jako analitycy, działać jako „katalizatory” i przyczyniać się do poszukiwania strategii.
Formalizacja planowania strategicznego zapewnia ustrukturyzowaną metodologię myślenia i analizy przy rozwiązywaniu złożonych problemów strategicznych, stymuluje długoterminową wizję strategii, może być przydatna w zakresie regularnego monitorowania realizacji strategii, koordynacji, komunikacji i zaangażowania w rozwój strategii (tworzenie strategii „właścicieli”).
Na podstawie powyższych argumentów przemawiających za formalizacją można stwierdzić, że w dużych przedsiębiorstwach formalizacja planowania strategicznego jest konieczna, gdyż to tam szczególnie istotna jest problematyka koordynacji i komunikowania strategii oraz monitorowania jej realizacji. Potrzeba formalizacji nie jest tak oczywista w przypadku małych i średnich przedsiębiorstw, gdzie zgłaszane problemy nie są tak dotkliwe, a zasoby wręcz przeciwnie, są bardzo ograniczone. Co więcej, istnienie strategii nie w postaci sformalizowanych planów i zadań, ale na przykład w głowach menedżerów i specjalistów firmy może zapewnić elastyczność małe firmy i w konsekwencji ich większą zdolność do przetrwania w dynamice środowisko zewnętrzne. Naturalnie w tym przypadku firma musi posiadać silną kulturę korporacyjną, wspierającą strategię, charakteryzować się niskim stopniem biurokratyzacji, a pracownicy muszą cechować się wysokim stopniem pracy zespołowej i inicjatywy, co jest trudne do osiągnięcia w dużej firmie.
Opracowanie i sformalizowanie strategii zawsze wymaga jasnych narzędzi metodologicznych. Tradycyjne podejście do tworzenia strategii opiera się na analizie zewnętrznych i wewnętrznych czynników otoczenia, wyznaczaniu celów i wyborze strategii rozwoju (co często opiera się na porównaniu scenariuszy strategicznych). Modele rozwoju strategii są powszechnie znane i opisane w różne czasy tacy autorzy jak M. Porter, I. Ansoff, K. Andrews, K. Omaye, a także firmy doradcze BCG, McKinsey. Modele te umożliwiają analizę i pomagają w formułowaniu strategii, ale nie odpowiadają na pytanie, jak tę strategię wdrożyć.
Najbardziej rozwiniętą dotychczas koncepcją łączącą formułowanie strategii i jej realizację jest koncepcja zrównoważonej karty wyników (BSS). Pewnie dlatego zyskała taką popularność w kręgach naukowych i biznesowych. Harvard Business Review nazwał ją jedną z najważniejszych koncepcji zarządzania ostatnich 75 lat, a jej popularność nie tylko na Zachodzie, ale także w Rosji podkreśla fakt, że nawet niekontrolowane RFU przy opracowywaniu strategii dla rozwój rosyjskiej piłki nożnej. Główną zaletą BSC jest to, że pozwala połączyć zarządzanie strategiczne i operacyjne, przekładając strategię na język wskaźników. Na podstawie analizy wskaźników strategicznych możliwa jest ocena realizacji strategii i jej korekta, a także planowanie inicjatyw i programów operacyjnych (rys. 1).
Dodatkowo przełożenie strategii na zrównoważoną kartę wyników (aż do osobistych KPI) pozwala zakomunikować strategię każdemu pracownikowi i skoncentrować jego wysiłki na osiągnięciu strategicznie ważnych wskaźników.
Opór wobec zmian i ryzyko niewdrożenia strategii
Ryzyka braku realizacji strategii powstają już na etapie jej opracowywania. Próby sformalizowania strategii firmy często spotykają się z oporem pracowników. Przyczyny tego oporu mogą być różne. Amerykańscy badacze J. Kotter i L. Schlesinger sklasyfikowali je w następujący sposób: 1) interes egoistyczny; 2) niska tolerancja na zmiany; 3) niezrozumienie celów strategii; 4) odmienna ocena skutków realizacji strategii. Dwie pierwsze przyczyny (egoizm i strach przed innowacjami) są dla człowieka naturalne, dwie ostatnie wynikają z braku informacji lub jej nieprawidłowego postrzegania. Może się to zdarzyć na skutek braku zrozumienia i świadomości wśród pracowników wartości strategii i podejścia strategicznego, szczególnie jeśli firma nie angażowała się wcześniej odpowiednio w zarządzanie strategiczne. Stosowanie złożonych technik opracowywania strategii może być zniechęcające dla planistów niestrategicznych. Jednocześnie udział ekspertów wewnętrznych z różnych działów w procesie planowania strategicznego jest niezbędny do uzyskania realnej strategii wysokiej jakości.
Tylko ciągłe szkolenia i stopniowe angażowanie pracowników w proces planowania strategicznego mogą pomóc pokonać opór. W tym celu można najpierw wdrożyć cykl rozwoju strategii według uproszczonego schematu. Przykład możliwego podejścia do opracowania strategii przedstawiono na ryc. 2. Stosowanie uproszczonych schematów planowania strategicznego jest jednak uzasadnione jedynie na etapie wstępnego formowania strategii. Kolejne cykle rewizji i udoskonalenia strategii powinny w maksymalnym stopniu uwzględniać postęp w teorii i metodologii zarządzania strategicznego.
Po sformalizowaniu strategii firmy ważne jest zbudowanie systemu, który zapewni jej skuteczną realizację. Konieczne jest rozpropagowanie strategii i zapewnienie kontroli nad jej realizacją, aby pokonać opór wobec zmian w organizacji.
W dużych firmach planiści strategiczni często odgrywają wiodącą rolę w rozwiązywaniu tych problemów. Jednak najlepsze, co mogą zrobić, to
kompetentnie określać kanały emisji strategii, rozdzielać role i funkcje w procesie analizy i monitorowania jej realizacji. Planiści strategiczni nie mogą narzucać strategii i dlatego nie mają realnej mocy, aby pokonać opór wobec zmian. Ponadto z biegiem czasu planiści strategiczni stają się uczestnikami wewnętrznych procesów politycznych i mogą przemilczeć realne problemy związane z realizacją strategii, aby nie zakłócać status quo. Jednocześnie mogą starać się zrekompensować brak możliwości wpływu na realizację strategii poprzez wzmocnienie swojej roli w jej rozwoju. Mogą to ułatwić także menedżerowie chcący przenieść odpowiedzialność za tworzenie strategii na barki strategów. Dzięki temu w dużych, zbiurokratyzowanych firmach realizację strategii można zastąpić procesem ciągłego doskonalenia.
Być może dlatego w ostatnio Nastąpiła tendencja do redukcji działów planowania strategicznego. Na przykład największe koncerny naftowe i gazowe (Shell, BP, ExxonMobil) w latach 1990–1996 kilkakrotnie zmniejszały liczbę działów planowania strategicznego. Czy to oznacza, że firmy nie potrzebują już usług strategów? Ledwie. Firmy te redukowały nadmierne zatrudnienie, ale nie rezygnowały z funkcji planowania strategicznego. Planiści strategiczni odgrywają ważną rolę w gromadzeniu i analizowaniu informacji strategicznych, identyfikowaniu
kwestie strategiczne, koordynowanie procesu opiniowania i zatwierdzania planów strategicznych.
Braki władzy strategom należy nadrobić wsparciem najwyższego kierownictwa. Próba pokonania oporu bez odpowiedniego wsparcia najprawdopodobniej doprowadzi do upadku. W pokonywaniu rutynowego oporu głównym problemem może być po prostu brak mocy.
Ważną, a często niedocenianą przyczyną niepowodzeń we wdrażaniu strategii przez menedżerów jest jej niekonsekwencja. kultura korporacyjna panujących w organizacji. Jeśli wartości i praktyki pracy pracowników są sprzeczne ze strategią, jest mało prawdopodobne, że firma będzie w stanie ją wdrożyć. Dlatego przed przystąpieniem do realizacji planów strategicznych należy upewnić się, czy firma posiada „właściwą” kulturę korporacyjną i czy nowa strategia ją wspiera. W takim przypadku efekt jego wdrożenia można wzmocnić. W przeciwnym razie zostanie zredukowane do zera.
„Podstawową cechą wyróżniającą sprawdzone przez czas wspaniałe firmy jest to, że zachowują i chronią cenioną podstawową ideologię, a jednocześnie napędzają postęp i zmiany we wszystkim, co nią nie jest”. Jednak w warunkach rosyjskich często konieczne jest, równolegle z opracowaniem strategii, wdrożenie działań poprawiających kulturę korporacyjną: bez tych działań nie da się zmienić światopoglądu pracowników, którzy są przyzwyczajeni do pracy w dotychczasowy sposób zawsze działało i nie ma innego sposobu.
Nawet bez planowania i specjalnego wysiłku każda firma stopniowo rozwija swoją filozofię, w miarę jak ludzie obserwują i uczą się metodą prób i błędów „sposób, w jaki tutaj postępujemy”. Jednakże system zarządzania musi opierać się na programie najwyższego kierownictwa, mającym na celu stworzenie (lub zreformowanie) solidnej podstawowej filozofii firmy.
Problem kształtowania i reformowania kultury korporacyjnej jest dla Rosji bardzo istotny. Zwłaszcza w tych dniach. Z jednej strony większość rosyjskich firm jest wciąż bardzo młoda. Nawet ci z nich, którzy przeżyli „impas ideologiczny” i kryzysy lat 90., nie mają nawet 20 lat. Z drugiej strony przetrwały także stare firmy, zachowując echa Epoka radziecka. Obydwa muszą coraz głębiej integrować się z globalną przestrzenią gospodarczą wstrząsaną kryzysem. Nadchodzi chwila prawdy dla Rosji i jej biznesu: jaka będzie rola Rosji w światowej gospodarce? Jaka będzie rola gospodarki światowej w życiu rosyjskich firm? Będzie to w dużej mierze zależeć od wybranej strategii i możliwości jej wdrożenia zarówno na poziomie przedsiębiorstwa, jak i na poziomie kraju.
Literatura
1. Materiały ze strony www.standardandpoors.ru.
2. Efremow V.S. Organizacje, systemy biznesowe i planowanie strategiczne // Zarządzanie w Rosji i za granicą. - 2001. - nr 2.
3. Devan J., Millan A.K., Shirke P. Równowaga wyników krótko- i długoterminowych //The McKinsey Quarterly. - 2005. - nr 1.
4. Foster R.N., Kaplan S. Twórcza destrukcja // Kwartalnik McKinsey. - 2001. - sierpień.
5. Charan R., Colvin G. Dlaczego dyrektorzy ponoszą porażkę // Fortuna. - 1999. - 21 czerwca.
6. Thompson A., Strickland A. Zarządzanie strategiczne. - M.: Banki i giełdy, 1998.
7. Kiechel W. Stratedzy korporacyjni pod ostrzałem // Fortuna. - 1982. - grudzień 27.
8. Doskonalenie planowania strategicznego: badanie McKinsey // Kwartalnik McKinsey. - 2006. - wrzesień.
9. Słownik elektroniczny Lingvo 10.
10. Duży Encyklopedia radziecka. Tryb dostępu: http://slovari.yandex.ru/dict/bse.
11. Roberta S. Kaplana i Davida P. Nortona. Mapy strategiczne. Przekształcanie wartości niematerialnych w niematerialne rezultaty // Harvard Business School Press. - 2004. - luty 2.
12. Mintzberg H. Upadek i rozwój planowania strategicznego // Harvard Business Review - 1994. - styczeń-luty.
13. Johnsona G. Scholesa K. Odkrywanie strategii korporacyjnej: tekst i przypadki. Financial Times/Prentice Hall. 2006.
14. Materiały ze strony http://www.sports.ru/blog/manager/3392856.html.
15. Robert S. Kaplan, David P. Norton. Organizacja zorientowana na strategię: Jak firmy oparte na zrównoważonych kartach wyników prosperują w nowym środowisku biznesowym. — Harvard Business School Press, 2001.
16. Ząb A.T. Zarządzanie strategiczne: Teoria i praktyka: Proc. podręcznik dla uniwersytetów. - M.: Aspect Press, 2002. - 415 s.
17. Jim Collins, Jerry I. Porras. Zbudowane z myślą o trwałości: udane nawyki firm wizjonerskich. - Nowy Jork: HarperBusiness, 1994.
18. Marvina Bowera. Filozofia firmy: „Sposób, w jaki tu postępujemy” //The McKinsey Quarterly. - 2003. - maj.
100 RUR bonus za pierwsze zamówienie
Wybierz rodzaj pracy Teza Zajęcia Streszczenie Praca magisterska Sprawozdanie z praktyki Artykuł Sprawozdanie Recenzja Praca testowa Monografia Rozwiązywanie problemów Biznes plan Odpowiedzi na pytania Twórcza praca Esej Rysunek Eseje Tłumaczenie Prezentacje Pisanie na maszynie Inne Zwiększanie niepowtarzalności tekstu Praca magisterska Praca laboratoryjna Pomoc online
Poznaj cenę
Wyróżnia się trzy grupy obiektów zarządzania strategicznego odpowiadające trzem poziomom strukturotwórczym organizacji: przedsiębiorstwa, strategiczne jednostki biznesowe (SBU) i strefy funkcjonalne organizacji.
1.Przedsiębiorstwo jako całość(grupa przedsiębiorstw, koncern, niezależny zakład lub fabryka).
2.Strategiczny obszar zarządzania(biznesowe), tj. zbiór segmentów produktowych i rynkowych oraz rodzajów działalności przedsiębiorstwa, przeznaczonych do realizacji niezależnych polityk produkcyjnych, technicznych, handlowych i regionalnych. Strategiczny obszar działalności dużych przedsiębiorstw wieloproduktowych z reguły dzieli się na biznes strategiczny jednostki. Strategiczna jednostka biznesowa to wewnątrzfirmowa jednostka organizacyjna odpowiedzialna za opracowanie strategii firmy w jednym lub większej liczbie docelowych segmentów rynku.
Koncepcja strategicznych jednostek biznesowych wywarła znaczący wpływ na kształtowanie się systemów zarządzania w dużych firmach na całym świecie i dlatego jest uważana za ważny element zarządzania strategicznego.
Podstawą identyfikacji strategicznych jednostek biznesowych jest koncepcja segmentacji rynku. Segment to określona część rynku, na której można sprzedawać produkty firmy. Obiekty wchodzące w skład segmentu muszą mieć wspólne cechy.
Identyfikacja strategicznych jednostek biznesowych jest w dużej mierze kwestią subiektywnego wyboru. Można zaproponować następujące kryteria identyfikacji jednostek biznesowych:
O strategiczna jednostka biznesowa ma określony krąg klientów i odbiorców;
O jednostka biznesowa samodzielnie planuje i realizuje działalność produkcyjną, sprzedażową, logistyczną;
O Wyniki jednostek biznesowych ocenia się na podstawie rachunku zysków i strat.
Głównym zadaniem strategicznej jednostki biznesowej jest realizacja postawionych przed nią celów strategicznych (wejście na nowy rynek, redukcja kosztów, zwiększenie udziału w rynku, rozwój nowych produktów itp.).
3.Funkcjonalny obszar działalności lub podział, - działy strukturalne przedsiębiorstwa, skupione na wykonywaniu określonych funkcji i zapewnieniu pomyślnego funkcjonowania strategicznych jednostek biznesowych i przedsiębiorstwa jako całości (B+R, produkcja, marketing, finanse itp.).
Jednym z powszechnych poglądów na temat zarządzania strategicznego jest to, że strategia jest wyłączną kompetencją najwyższego kierownictwa. Jednak bez szerokiego udziału całego personelu nie da się opracować ani wdrożyć skutecznych decyzji strategicznych. Dlatego prawie wszyscy poziom organizacyjny System zarządzania organizacją można uznać za przedmiot zarządzania strategicznego.
Zgodnie ze zidentyfikowanymi poziomami systemu zarządzania organizacją i odpowiednio w zależności od wybranego przedmiotu zarządzania strategicznego wyróżniają: strategię korporacyjną – organizację jako całość; strategia biznesowa - wydzielona strategiczna jednostka biznesowa organizacji; strategia funkcjonalna – obszar funkcjonalny zarządzania, strategia operacyjna – realizacja określonych funkcji produkcyjnych i gospodarczych. Przykłady strategii korporacyjnych obejmują fuzje i przejęcia, tworzenie sojusze strategiczne.
Strategia pierwszego ruchu oznacza, że firma jako pierwsza oferuje na rynku oryginalny produkt lub usługę. Jej przewaga polega na tym, że jest się pierwszym w danej branży, na danym terytorium czy na nowym rynku.
Pierwotny cel strategiczny pioniera- szybki wzrost, gdy wysiłki strategiczne nakierowane są na poszerzenie rynku poprzez stymulowanie zakupów przez konsumentów, którzy nie korzystali wcześniej z tego produktu, ale mają pozytywne nastawienie do nowości, potrafią ocenić realne zalety produktu i posiadają środki kup to. Strategia konkurencyjna polega na zdobywaniu przewag nad firmami podążającymi poprzez jak najszybszy rozwój nowych segmentów i tworzenie nowych kanałów dystrybucji
Pionierami są innowacyjne firmy Sony, Motorola, Microsoft, General Electric i inne.
Osiągnięcie przywództwa jest łatwiejsze niż jego utrzymanie. Dlatego takie wiodące firmy wydają duże sumy pieniędzy na badania naukowo-techniczne, a koszty te rekompensują wysokie ceny nowych produktów lub ustalają monopolistycznie wysokie ceny swoich produktów.
Główne cechy przewagi konkurencyjnej związanej ze strategią pierwszego ruchu są następujące:
1. Ta przewaga konkurencyjna opiera się na wykorzystaniu innowacji (produktowych, technologicznych, organizacyjnych).
2. Wiąże się ze znacznym ryzykiem, ale w przypadku powodzenia zapewnia wysokie zyski i ewentualnie nadwyżki zysków w związku z ustanowieniem monopolu cenowego.
4. Przy korzystaniu z innowacji trudno jest planować, gdyż w tym przypadku nie da się skorzystać z przeszłych doświadczeń, tj. ekstrapolować tendencje ustalone w przeszłości na przyszłość.
Kluczowe cechy strategii pierwszego ruchu:
1. Brak analogów produktów.
2. Obecność potencjalnego popytu na towary oferowane na rynku.
Wady (zagrożenia):
Wysokie koszty i duże ryzyko handlowe związane z nowymi produktami;
Niebezpieczeństwo naśladownictwa – szybki rozwój podobnych produktów przez konkurencję;
Niegotowość rynku na przyjęcie proponowanych nowych produktów;
Brak kanałów dystrybucji nowych produktów;
Wada konstrukcyjna, technologiczna lub inna nowego produktu.