>

Metody oceny działalności innowacyjnej przedsiębiorstwa. Zdefiniuj „innowację”. Jakie czynniki wpływają na poziom innowacyjności przedsiębiorstwa

Statystyki dotyczące innowacji, oparte na wspólnych podejściach międzynarodowych, rozpoczęły się w 1989 roku. Zostały zainicjowane przez Organizację Współpracy Gospodarczej i Rozwoju (OECD). Eksperci OECD przygotowali szereg wytycznych metodologicznych tworzących tzw. „rodzinę Frascati” (Frascati, Włochy, znany z, że w nim państwa członkowskie OECD w 1963 r. przygotowały Podręcznik Frascati „Standardowa praktyka badań badań i rozwoju eksperymentalnego”), zawierający zalecenia: w sprawie pomiaru i interpretacji danych bilansu płatniczego dla technologii (1990); w sprawie gromadzenia danych o innowacjach technologicznych – Podręcznik Oslo (1992); w sprawie wykorzystania danych patentowych jako wskaźników nauki i technologii (1994); w sprawie pomiaru zasobów ludzkich w nauce i technologii – Przewodnik po Canberze (wspólnie z Eurostatem, 1995).

W Rosji, biorąc pod uwagę wkład gospodarka rynkowa Statystyka innowacji rozpoczyna się w 1994 roku. System wskaźników statystycznych charakteryzujących działalność innowacyjną organizacji przemysłowych obejmuje 10 działów.

Wskaźniki najczęściej stosowane w praktyce krajowej i zagranicznej, charakteryzujące działalność innowacyjną organizacji i jej konkurencyjność innowacyjną, można podzielić na następujące grupy: a) kosztowne; b) tymczasowe; c) możliwość aktualizacji; d) strukturalne.

Wskaźniki kosztów:

1) jednostkowe koszty prac badawczo-rozwojowych w wolumenie sprzedaży, które charakteryzują wskaźnik intensywności wiedzy o produktach przedsiębiorstwa;

2) koszty jednostkowe nabycia licencji, patentów, know-how;

3) koszty nabycia innowacyjnych firm;

4) dostępność środków finansowych na rozwój inicjatyw rozwojowych.



Wskaźniki charakteryzujące dynamikę procesu innowacyjnego;

1) Wskaźnik innowacyjności TAT;

2) czas trwania procesu rozwoju nowego produktu ( nowa technologia);

3) czas trwania przygotowań do wytworzenia nowego produktu;

4) czas trwania cykl produkcyjny nowy produkt.

Wskaźniki aktualizacji:

1) liczbę opracowań lub wdrożeń innowacji produktowych i procesowych;

2) wskaźniki dynamiki odnawiania portfolio produktów (udział produktów wyprodukowanych na 2, 3, 5 i 10 lat);

3) liczbę nabytych (przeniesionych) nowych technologii (osiągnięć technicznych);

4) wielkość wyeksportowanych produktów innowacyjnych;

5) wolumen świadczonych nowych usług.

Wskaźniki strukturalne:

1) skład i liczba jednostek badawczo-rozwojowych i innych naukowo-technicznych jednostek strukturalnych (w tym kompleksów doświadczalnych i badawczych);

2) skład i liczbę wspólnych przedsięwzięć zajmujących się wykorzystaniem nowej technologii i tworzeniem nowych produktów;

3) liczbę i strukturę pracowników zaangażowanych w działalność B+R;

4) skład i liczbę tymczasowych zespołów i grup inicjatyw twórczych.

Najczęściej stosowane wskaźniki odzwierciedlają koszty jednostkowe firmy na badania i rozwój pod względem wielkości sprzedaży oraz liczby działów naukowo-technicznych.

Przykłady

1. Japońska firma Sony uznawana jest za najbardziej innowacyjną firmę w dziedzinie elektroniki użytkowej. W ciągu pięćdziesięciu lat swojej działalności stale wprowadzała do użytku zasadniczo nowe technologie, które zmieniły pracę i wypoczynek ludzi. Wolumen sprzedaży firmy w 1991 roku sięgnął 26 miliardów dolarów, w 1994 wzrósł do 36,6 miliarda dolarów, nad wszystkimi produktami firmy pracowała kadra naukowo-inżynierska licząca 9 tys. osób (przy łącznej liczbie zatrudnionych w firmie 112,9 tys.). ludzie). Firma wydaje 4,5 miliarda dolarów na badania i rozwój, co stanowi 5,7% sprzedaży. Co roku firma oferuje 1000 nowych produktów - około 4 każdego dnia roboczego. Około 800 z nich to ulepszone wersje produktów, które są już na rynku – albo o ulepszonych właściwościach, albo po obniżonej cenie. Pozostałe 200 to oryginalne rozwiązania mające na celu otwarcie nowych rynków. Są to najnowsze osiągnięcia w technologii audio i wideo, a także w dziedzinie technologii komputerowej.

2. Hitachi jest jednym z największych producentów wyrobów radioelektronicznych i elektrycznych, obrabiarek i sprzętu do tłoczenia i kucia. Wielkość jej sprzedaży w 1994 roku wyniosła 70,710 miliardów dolarów, liczba pracowników wynosiła 291 tysięcy osób, w tym 12 tysięcy było zatrudnionych w działalność naukowa; Wydatki na prace badawczo-rozwojowe stanowiły około 10% sprzedaży produktów i usług.

3. General Motors kontroluje 88% rynek samochodowy USA, w tym rynek małych samochodów. Już w 1983 roku General Motors zajmował 5. miejsce na liście firm – największych importerów Stanów Zjednoczonych. W 1994 roku firma zajęła 1. miejsce na liście 10 największych amerykańskich firm ze sprzedażą na poziomie 120 miliardów dolarów, zyskami na poziomie 2,5 miliarda dolarów i zatrudnieniem 876 tysięcy pracowników. Na badania i rozwój wydano 4,2 miliarda dolarów, czyli 4% sprzedaży. Obecnie (1996) General Motors zatrudnia prawie 900 tysięcy pracowników, z czego 130 tysięcy to „białe kołnierzyki” (dotyczy to tylko północnoamerykańskich oddziałów motoryzacyjnych).

4. Roczny obrót IBM od 1984 do 1990 wzrósł z 27,4 do 69 miliardów dolarów. Zysk w 1990 roku wyniósł 6 miliardów dolarów. Wydatki IBM na badania i rozwój w 1990 roku wyniosły 3,5 miliarda dolarów rocznie (około 5% sprzedaży).

5. Digital Equipment Corporation (DEC) jest międzynarodową firmą specjalizującą się w produkcji produktów elektronicznych. W swojej branży DEK w 1989 roku zajmował 12. miejsce na świecie i 3. w USA, za IBM i General Electric. W 1989 roku liczba zatrudnionych w DEC wynosiła 126 tys. osób, z czego 8300 wysoko wykwalifikowanych pracowników zajmowało się działalnością badawczo-rozwojową (6,6% całkowita liczba). Sprzedaż w 1989 r. wyniosła 13 miliardów dolarów, zysk netto przekroczył 1 miliard dolarów na rozwój naukowy (1980 - 186 milionów dolarów, 1984 - 630 milionów dolarów).

6. General Electric Corporation jest wiodącym producentem silników elektrycznych, urządzeń energetycznych, medycznego sprzętu diagnostycznego, laserowego sprzętu medycznego, tworzyw termoplastycznych, lokomotyw kolejowych sterowanych komputerowo,

Sprzęt rentgenowski i ultradźwiękowy. Liczba pracowników we wszystkich działach wynosi 307 tys. osób, w tym 22 tys. osób. - naukowcy i inżynierowie zajmujący się badaniami (ok. 7% ogółu zatrudnionych). Wydatki na badania i rozwój wyniosły 1,9 miliarda dolarów w 1988 r. i 3,2 miliarda dolarów w 1992 r., tj. nawet więcej niż inwestuje się w kapitał trwały. Wielkość sprzedaży w ciągu zaledwie 15 lat (1979-1994) wzrosła ponad 3-krotnie i w 1994 r. wyniosła 60,5 miliarda dolarów. Na liście największych amerykańskich firm za rok 1994 korporacja zajmuje 8. miejsce pod względem obrotów, 2. e - pod względem obrotów zysku i 5. pod względem liczby pracowników.

7. Główną działalnością Chryslera jest przemysł motoryzacyjny: produkcja samochodów osobowych i ciężarowych, jeepów i minivanów. Liczba pracowników wynosi 119 tys. osób, w tym około 4,5 tys. osób w dziale badawczo-rozwojowym. W 1995 roku, przy sprzedaży wynoszącej 52,2 miliarda dolarów, zyski firmy osiągnęły rekordową wysokość 3,7 miliarda dolarów. Wydatki na badania i rozwój wyniosły zaledwie 3,2%. W drugiej połowie lat 90. firma zamierza wydawać na badania i rozwój średnio 1,9 miliarda dolarów rocznie.

Wskaźnik innowacyjności TAT jest chętnie stosowany. Termin „TAT” został wprowadzony do obiegu przez Japończyków i pochodzi od amerykańskiego wyrażenia „turn – round time” („mieć czas na zawrócenie”). Rozumie się przez to czas od momentu uświadomienia sobie potrzeby lub zapotrzebowania nowy produkt do czasu wysłania go na rynek lub do konsumenta w dużych ilościach. Firma Matsushita w telewizji kolorowej posiada swego rodzaju rekordowy wskaźnik TAT wynoszący 4,7 miesiąca.

Przykład

Eksperci z firmy konsultingowej McKinsey uważają, że w branży motoryzacyjnej zastosowanie zaawansowanej technologii komputerowej doprowadzi do obniżenia TAT poprzez skrócenie cyklu projektowania i rozwoju pojazdów o 25%.

Oznacza to 18-miesięczne oszczędności, które pozwolą firmom samochodowym podjąć decyzję o tym, jakiego rodzaju samochody będą produkować półtora roku bliżej daty wprowadzenia produktu na rynek. A to ogromna przewaga nad konkurentami, którzy nie wykorzystali nowej technologii.

Inne wskaźniki są rzadziej stosowane w szerszej prasie, np. strukturalne, pokazujące liczbę i charakter jednostek innowacyjnych. Takie wskaźniki są zwykle obecne w specjalnych przeglądach analitycznych.

Przykład

Minnesota Mining and Manufacturing Company (3M), wiodąca firma produkcyjna, jest przykładem dynamicznej, zorientowanej na rynek struktury organizacyjnej. W latach 90. 3M znajdowała się w pierwszej setce amerykańskich gigantów przemysłowych: 32. pod względem zysków (1,3 miliarda dolarów w 1994 r.), 30. pod względem liczby pracowników (83 tys. osób), 27. pod względem całkowitej sprzedaży (15,1 miliarda dolarów ). Koncern szczyci się wysoką wiedzą swoich produktów: udział kosztów badań i rozwoju w wartości sprzedaży w 1994 roku wyniósł 6%, czyli dwukrotnie więcej niż średnia dla amerykańskiego przemysłu wytwórczego.

Szczególnie podkreślona została specyficzna forma działalności korporacji w obszarze naukowo-technicznym polegająca na finansowaniu spółek typu venture, czyli małych (wynalazczych) spółek tworzonych przez naukowców lub przedsiębiorców w celu opracowania jakiegoś zaawansowanego produktu lub technologii o intensywnym działaniu naukowym.
Kontrolując rozwój kilkuset takich firm, korporacja faktycznie prowadzi „szeroko zakrojone” poszukiwania obiecujących osiągnięć naukowo-technicznych. Na przejmowanie najbardziej obiecujących innowacyjnych firm wydaje się rocznie 100-150 mln dolarów.

Cele innowacji

Koncepcja celu innowacyjnego

Aby osiągnąć cele rozwojowe organizacja się rozwija strategia innowacji*, których realizacja z kolei wymaga ukierunkowanego zarządzania innowacjami, czyli ich formułowania cel innowacyjny.

Cele innowacji mogą obejmować następujące wymagania:

1) o stworzeniu nowego produktu;

2) o przejściu na nową technologię;

3) o przygotowaniu nowa usługa;

4) o przejściu do nowy wygląd ratunek, nowy system zarządzanie, nowa struktura organizacyjna.

Aby ocenić działalność innowacyjną organizacji i jej konkurencyjność innowacyjną, w praktyce krajowej i zagranicznej powszechnie stosuje się wskaźniki aktywności innowacyjnej organizacji.

Wskaźniki kosztów jednostkowych prac badawczo-rozwojowych w wolumenie sprzedaży, które charakteryzują wskaźnik intensywności wiedzy o produktach firmy;

· koszty jednostkowe nabycia licencji, patentów, know-how;

· koszty pozyskania innowacyjnych firm;

· dostępność środków na rozwój rozwoju inicjatyw.

Wskaźniki charakteryzujące dynamikę proces innowacji:

· Wskaźnik innowacyjności TAT;

· czas trwania procesu rozwoju nowego produktu (nowej technologii);

· czas trwania przygotowań do produkcji nowego produktu;

· czas trwania cyklu produkcyjnego nowego produktu.

Wskaźniki aktualizacji:

· liczba opracowań lub wdrożeń innowacji produktowych i procesowych;

· wskaźniki dynamiki odnawiania portfolio produktowego (udział produktów wyprodukowanych na 2, 3, 5 i 10 lat);

· liczba nabytych (przeniesionych) nowych technologii (osiągnięć technicznych);

· wolumen eksportu innowacyjnych produktów;

· wolumen świadczonych nowych usług.

Wskaźniki strukturalne:

· skład i liczba jednostek badawczo-rozwojowych i innych naukowo-technicznych jednostek strukturalnych (w tym kompleksów doświadczalnych i badawczych);

· skład i liczba wspólnych przedsięwzięć zajmujących się wykorzystaniem nowych technologii i tworzeniem nowych produktów;

· liczba i struktura pracowników zaangażowanych w prace B+R;

· skład i liczba tymczasowych zespołów i grup inicjatyw twórczych.

Najczęściej stosowane w praktyce krajowej i zagranicznej, charakteryzujące działalność innowacyjną organizacji, jej konkurencyjność innowacyjną, można podzielić na następujące grupy: kosztowne; według czasu; możliwość aktualizacji; strukturalny.

Wskaźniki kosztów:

Najczęściej stosowane wskaźniki odzwierciedlają koszty jednostkowe firmy na badania i rozwój pod względem wielkości sprzedaży oraz liczby działów naukowo-technicznych.

Powszechnie stosowany jest wskaźnik innowacyjności TAT, który pochodzi od wyrażenia „czas zwrotu”. Odnosi się to do czasu od momentu realizacji potrzeby lub popytu na nowy produkt do chwili wysłania go na rynek lub konsumenta w dużych ilościach. Inne wskaźniki są rzadziej stosowane w szerszej prasie, np. strukturalne, pokazujące liczbę i charakter jednostek innowacyjnych. Takie wskaźniki są zwykle obecne w specjalnych przeglądach analitycznych.

Podstawowe techniki badania projektów innowacyjnych.

Zadaniem egzaminu jest ocena poziomu naukowo-technicznego projektu, możliwości jego realizacji oraz efektywności. Na podstawie badania podejmowane są decyzje co do możliwości i wysokości finansowania.

Istnieją trzy główne metody badania innowacyjnych projektów:

Metoda opisowa jest szeroko stosowana w wielu krajach. Jej istotą jest uwzględnienie potencjalnego wpływu wyników realizowanych projektów na sytuację na danym rynku towarów i usług. Uzyskane wyniki podsumowuje się, sporządza prognozy i uwzględnia procesy uboczne. Główną wadą tej metody jest to, że nie pozwala ona na prawidłowe porównanie dwóch lub więcej alternatywnych opcji.

Metoda porównania zapisów „przed” i „po” pozwala uwzględnić nie tylko wskaźniki ilościowe, ale także jakościowe różnych projektów. Metoda ta charakteryzuje się jednak dużym prawdopodobieństwem subiektywnej interpretacji informacji i prognoz.

Dzisiaj trochę więcej o ekonomii

Badanie rosyjskiego rynku kredytów hipotecznych
W ostatnich latach zauważalny jest wzrost potrzeby rozwoju takiego segmentu usług bankowych, jak kredyty hipoteczne, czyli tzw. udzielanie pożyczek zabezpieczonych nieruchomością. Temat ten z pewnością jest aktualny, ponieważ... Z roku na rok wzrasta wolumen udzielanych kredytów hipotecznych. I nie jest to zaskakujące...

Kompleksowa analiza działalności finansowo-ekonomicznej przedsiębiorstwa
Analiza działalności finansowej i gospodarczej jest nauką badającą wyniki ekonomiczne przedsiębiorstwa w jego kompleksowym rozwoju w celu identyfikacji rezerw wewnątrzprodukcyjnych. Analiza w szerokim znaczeniu rozumiana jest jako sposób poznawania obiektów i zjawisk. środowisko, w oparciu o rozczłonkowanie całości...

  • 1) Wskaźnik innowacyjności TAT;
  • 2) czas trwania procesu rozwoju nowego produktu (nowej technologii);
  • 3) czas trwania przygotowań do wytworzenia nowego produktu;
  • 4) czas trwania cyklu produkcyjnego nowego produktu.

Wskaźniki aktualizacji:

  • 1) liczbę opracowań lub wdrożeń innowacji produktowych i procesowych;
  • 2) wskaźniki dynamiki odnawiania portfolio produktów (udział produktów wyprodukowanych na 2, 3, 10 lat);
  • 3) liczbę nabytych (przeniesionych) nowych technologii (osiągnięć technicznych);
  • 4) wielkość wyeksportowanych produktów innowacyjnych;
  • 5) wolumen świadczonych nowych usług.

Wskaźniki strukturalne:

  • 1) skład i liczba jednostek badawczo-rozwojowych i innych naukowo-technicznych jednostek strukturalnych (w tym kompleksów doświadczalnych i badawczych);
  • 2) skład i liczbę wspólnych przedsięwzięć zajmujących się wykorzystaniem nowej technologii i tworzeniem nowych produktów;
  • 3) liczbę i strukturę pracowników zaangażowanych w działalność B+R;
  • 4) skład i liczbę tymczasowych zespołów i grup inicjatyw twórczych. Najczęściej stosowane wskaźniki odzwierciedlają jednostkowe koszty firmy na B+R w wielkości sprzedaży oraz liczbie jednostek naukowo-technicznych.

Japońska firma Sony uznawana jest za najbardziej innowacyjną firmę w dziedzinie elektroniki użytkowej. W ciągu swojej pięćdziesięcioletniej działalności stale wprowadzała do użytku zasadniczo nowe technologie, które zmieniły pracę i wypoczynek ludzi. Wolumen sprzedaży firmy w 1991 roku sięgnął 26 miliardów dolarów, w 1994 wzrósł do 36,6 miliarda dolarów, nad wszystkimi produktami firmy pracowała kadra naukowo-inżynierska licząca 9 tys. osób (przy łącznej liczbie zatrudnionych w firmie 112,9 tys.). ludzie). Firma wydaje 4,5 miliarda dolarów na badania i rozwój, co stanowi 5,7% sprzedaży. Co roku firma oferuje 1000 nowych produktów - około 4 każdego dnia roboczego. Około 800 z nich to ulepszone wersje produktów, które są już na rynku: albo o ulepszonych właściwościach, albo po obniżonej cenie. Pozostałe 200 to oryginalne rozwiązania mające na celu otwarcie nowych rynków: nowy sprzęt audio i wideo, sprzęt komputerowy.

Hitachi jest jednym z największych producentów wyrobów radioelektronicznych i elektrycznych, obrabiarek i sprzętu do tłoczenia i kucia. Wielkość jej sprzedaży w 1994 r. wyniosła 70,710 miliardów dolarów, liczba pracowników wynosiła 291 tys. osób, w tym 12 tys. zatrudnionych było w działalności naukowej; Wydatki na prace badawczo-rozwojowe stanowiły około 10% sprzedaży produktów i usług.

General Motors kontroluje 88% amerykańskiego rynku samochodowego, w tym rynek małych samochodów. Już w 1983 roku General Motors zajmował 5. miejsce na liście firm – największych importerów Stanów Zjednoczonych. W 1994 roku firma zajmowała 1. miejsce na liście 10 największych amerykańskich firm ze sprzedażą na poziomie 120 miliardów dolarów, zyskami na poziomie 2,5 miliarda dolarów i zatrudnianiem 876 tysięcy pracowników. Na badania i rozwój wydano 4,2 miliarda dolarów, czyli 4% sprzedaży. W 1996 roku General Motors zatrudniał prawie 900 tysięcy pracowników, z czego 130 tysięcy to „białe kołnierzyki” (dotyczy to tylko północnoamerykańskich oddziałów motoryzacyjnych).

Roczne obroty IBM w latach 1984–1990 wzrosły z 27,4 miliardów dolarów do 69 miliardów dolarów. Zysk w 1990 roku wyniósł 6 miliardów dolarów. Wydatki IBM na badania i rozwój w 1990 roku wyniosły 3,5 miliarda dolarów (około 5% wielkości sprzedaży).

Digital Equipment Corporation (DEC) to międzynarodowa firma specjalizująca się w produkcji produktów elektronicznych. W swojej branży DEK w 1989 roku zajmował 12. miejsce na świecie i 3. w USA, za IBM General E 1ectric. W 1989 r. liczba pracowników DEC wynosiła 126 tys. osób, z czego 8300 wysoko wykwalifikowanych pracowników (6,6% ogółu) pracowało w dziedzinie badań i rozwoju. Sprzedaż w 1989 r. wyniosła 13 miliardów dolarów, zysk netto przekroczył 1 miliard dolarów na rozwój naukowy (w 1980 r. – 186 mln dolarów, 1984 r. – 630 mln dolarów).

General E Electric Corporation jest wiodącym producentem silników elektrycznych, urządzeń energetycznych, sprzętu diagnostyki medycznej, laserowego sprzętu medycznego, tworzyw termoplastycznych, lokomotyw kolejowych sterowanych komputerowo, sprzętu rentgenowskiego i ultradźwiękowego. Liczba pracowników we wszystkich działach wynosi 307 tys. osób, w tym 22 tys. osób. - naukowcy i inżynierowie zajmujący się badaniami (ok. 7% ogółu zatrudnionych). Wydatki na badania i rozwój wyniosły 1,9 miliarda dolarów w 1988 r. i 3,2 miliarda dolarów w 1992 r., tj. nawet więcej niż inwestuje się w kapitał trwały. Wielkość sprzedaży w ciągu zaledwie 15 lat (1979-1994) wzrosła ponad 3-krotnie i w 1994 r. wyniosła 60,5 miliarda dolarów. Na liście największych amerykańskich firm za 1994 r. korporacja zajmuje 8. miejsce pod względem obrotów, 2. pod względem zysku i 5. - pod względem liczby pracowników.

Główną działalnością firmy Crysler jest przemysł motoryzacyjny: produkcja samochodów osobowych i ciężarowych, jeepów i minivanów. Liczba pracowników wynosi 119 tys. osób, w tym około 4,5 tys. osób w dziale badawczo-rozwojowym. W 1995 roku, przy sprzedaży wynoszącej 52,2 miliarda dolarów, zyski firmy osiągnęły rekordową wysokość 3,7 miliarda dolarów. Wydatki na badania i rozwój wyniosły zaledwie 3,2%. W drugiej połowie lat 90. firma wydaje średnio 1,9 miliarda dolarów rocznie na badania i rozwój.

Eksperci z firmy konsultingowej McKinsey uważają, że w branży motoryzacyjnej zastosowanie zaawansowanej technologii komputerowej doprowadzi do obniżenia TAT poprzez skrócenie cyklu projektowania i rozwoju pojazdów o 25%.

Oznacza to 18-miesięczne oszczędności, które pozwolą firmom samochodowym podjąć decyzję o tym, jakiego rodzaju samochody będą produkować półtora roku bliżej daty wprowadzenia produktu na rynek. A to ogromna przewaga nad konkurentami, którzy nie wykorzystali nowej technologii.

Inne wskaźniki są rzadziej stosowane w szerszej prasie, np. strukturalne, pokazujące liczbę i charakter jednostek innowacyjnych. Takie wskaźniki są zwykle obecne w specjalnych przeglądach analitycznych.

Minnesota Mining & Manufacturing Corporation, wiodąca firma w branży produkcyjnej, jest przykładem rozwijającej się dynamicznej, zorientowanej na rynek struktury organizacyjnej. W latach 90 firma znajduje się w pierwszej setce amerykańskiego giganta przemysłowego: 32. miejsce pod względem zysku (1,3 miliarda dolarów w 1994 r.), 30. pod względem liczby pracowników (83 tys. osób), 27. pod względem całkowitego wolumenu sprzedaży (15,1 miliarda dolarów). Koncern może poszczycić się wysoką wiedzą swoich produktów: udział kosztów badań i rozwoju w kosztach sprzedaży w 1994 roku wyniósł. wyniósł 6%, czyli dwukrotnie więcej niż średnia dla amerykańskiego przemysłu wytwórczego.

Szczególnie podkreślona została specyficzna forma działalności korporacji w obszarze naukowo-technicznym polegająca na finansowaniu spółek typu venture, czyli małych (wynalazczych) spółek tworzonych przez naukowców lub przedsiębiorców w celu opracowania jakiegoś zaawansowanego produktu lub technologii o intensywnym działaniu naukowym.

Kontrolując rozwój kilkuset takich firm, korporacja faktycznie prowadzi „szeroko zakrojone” poszukiwania obiecujących osiągnięć naukowo-technicznych. Na przejmowanie najbardziej obiecujących innowacyjnych firm wydaje się rocznie 100-150 mln dolarów.

Pojęcie „potencjału innowacyjnego” jest powiązane z pojęciem „działalności innowacyjnej”.

W ramach działalności innowacyjnej implikują gotowość do dostrzeżenia i opanowania innowacji, intensywność przemian innowacyjnych w przedsiębiorstwie.

Do oceny działalności innowacyjnej przedsiębiorstwa można zastosować następujące wskaźniki:

Potencjał naukowo-techniczny (liczba pracowników posiadających stopień naukowy, liczba racjonalnych propozycji na jednego pracownika, liczba patentów itp.)

Potencjał zasobów:

K jest współczynnikiem zapewnienia własności intelektualnej. Określa, czy przedsiębiorstwo posiada własność intelektualną i prawa do niej w postaci patentów, licencji na korzystanie z wynalazków, świadectw wzorów przemysłowych, wzorów użytkowych, oprogramowania komputerowego, znaków towarowych i znaków usługowych, a także innych praw i składników majątku o podobnym charakterze. wymienione powyżej, aby były skuteczne innowacyjny rozwój.

W tej analizie stosunek wymienionych zasobów do pozostałych aktywów trwałych (Avn) przedsiębiorstwa może wskazywać na stopień jego wyposażenia i uzbrojenia w kapitał intelektualny w porównaniu z innymi trwałymi środkami produkcji. Wartość K jest następująca:

K oznacza = C i / A w

gdzie: C i – własność intelektualna(kod 1110 „Wartości niematerialne” I sekcja. Bilans), pocierać.

K wynosi ≥ 0,10...0,15 – strategia lidera;

K wynosi ≤ 0,10…0,05 – strategia podążająca.

Kpr – współczynnik personelu zaangażowanego w prace badawczo-rozwojowe. Współczynnik ten charakteryzuje profesjonalny skład personelu przedsiębiorstwa. Pokazuje udział personelu bezpośrednio zaangażowanego w rozwój nowych produktów i technologii, projektowanie produkcyjne i inżynieryjne oraz inne rodzaje technologicznego przygotowania produkcji do wprowadzenia nowych produktów lub wprowadzenia nowych usług w stosunku do przeciętnego składu personelu wszyscy pracownicy zatrudnieni na stałe i tymczasowo w przedsiębiorstwie. Określone według wzoru:

K pr = P n / Ch r

gdzie: P n – liczba osób zatrudnionych w działalności badawczo-rozwojowej, osoby;

Ch r – średnia liczba pracowników przedsiębiorstwa, osoby.

Kpr ≥ 0,20...0,25 – strategia lidera;

Kpr ≤ 0,20 ... 0,15 – strategia podążająca.

Kni to współczynnik majątku przeznaczony na badania i rozwój. Pokazuje udział majątku doświadczalnego i badawczego, zakupionych maszyn i urządzeń związanych z innowacjami technologicznymi w całkowitych kosztach ogółu maszyn i urządzeń produkcyjno-technologicznych, według wzoru:



K ni = O op / O pon

gdzie: O op – koszt aparatury doświadczalnej, rub.;

O pon. – koszt wyposażenia produkcyjnego, rub.

Kni ≥ 0,25...0,30 – strategia lidera;

Kni ≤ 0,25 ... 0,20 – strategia podążająca.

K z – współczynnik opanowania nowej technologii. Charakteryzuje zdolność przedsiębiorstwa do opanowania nowych urządzeń i najnowszych linii produkcyjnych i technologicznych i jest obliczany na podstawie stosunku nowo oddanych do użytku głównych aktywów produkcyjno-technologicznych w ciągu ostatnich trzech lat w porównaniu z innymi aktywami, w tym budynkami, budowlami, transportem , zgodnie ze wzorem:

Do od = OF n / OF śr

gdzie: OF n – koszt nowo wprowadzonych środków trwałych, rub.;

OF avg – średnioroczny koszt środków trwałych aktywa produkcyjne przedsiębiorstwa, rub.

K od ≥ 0,35...0,40 – strategia lidera;

K od ≤ 0,35 ... 0,30 – strategia podążania.

K op – współczynnik rozwoju nowych produktów. Ocenia zdolność przedsiębiorstwa do wprowadzenia produktów innowacyjnych lub zmienionych technologicznie, stosując wzór:

K op = BP np / BP ob

gdzie VR np – przychody ze sprzedaży nowych lub ulepszonych produktów (robót, usług) oraz produktów (robót, usług) wytworzonych przy użyciu nowych lub ulepszonych technologii, rub.;

VR about – całkowity przychód ze sprzedaży wszystkich produktów (robót, usług), rub.

K op ≥ 0,45 ... 0,50 – strategia lidera;

Kop ≤ 0,45 ... 0,40 – strategia podążania.

K ir – współczynnik wzrostu innowacyjnego. Określa trwałość wzrostu technologicznego i rozwoju produkcji oraz wskazuje na doświadczenie przedsiębiorstwa w zarządzaniu innowacyjnymi projektami. Pokazuje udział środków przeznaczonych przez przedsiębiorstwo na własne i wspólne badania nad rozwojem nowych technologii, kształcenie i szkolenie kadr związane z innowacjami, umowy biznesowe na realizację badania marketingowe, w łącznym wolumenie wszystkich inwestycji (w tym inwestycji kapitałowych i portfelowych) według wzoru:



K ir = jestem / jestem około

gdzie I jest – koszt badań i materiałów dydaktycznych projekty inwestycyjne, pocierać.;

I około - całkowity koszt innych wydatków inwestycyjnych, rub.

Kir ≥ 0,55...0,60 – strategia lidera;

Kir ≤ 0,55 ... 0,50 – strategia naśladowcy.

Ponadto zwyczajowo wyróżnia się następujące grupy wskaźników działalności innowacyjnej:

1) Wskaźniki kosztów:

Konkretne koszty badań i rozwoju w wielkości sprzedaży charakteryzują wskaźnik intensywności wiedzy o produktach firmy;

Bezwzględne koszty badań i rozwoju

Koszty jednostkowe nabycia licencji, patentów, know-how;

Koszty przejęcia firm innowacyjnych;

Dostępność środków na rozwój inicjatyw.

2) Wskaźniki dynamiczne - Wskaźnik innowacyjności TAT (Turn-Around-Time). Wskaźnik ten odnosi się do czasu od momentu realizacji zapotrzebowania lub zapotrzebowania na nowy produkt do chwili wysłania go na rynek lub konsumenta w dużych ilościach.

Składniki wskaźnika TAT charakteryzują następujące trzy wskaźniki:

Czas trwania procesu rozwoju nowego produktu (nowej technologii);

Czas przygotowania do produkcji nowego produktu;

czas trwania cyklu produkcyjnego nowego produktu.

3) Wskaźniki aktualizacji:

Liczba opracowań lub wdrożeń innowacji produktowych i procesowych;

Wskaźniki dynamiki odnawiania portfolio produktowego (udział produktów wyprodukowanych na 2, 3, 5 i 10 lat);

Liczba nabytych (przeniesionych) nowych technologii (osiągnięć technicznych);

Wielkość eksportu innowacyjnych produktów;

Wolumen świadczonych nowych usług.

Wskaźniki strukturalne

Do najpopularniejszych wskaźników strukturalnych zalicza się:

Skład i liczba jednostek badawczo-rozwojowych i innych naukowo-technicznych jednostek strukturalnych (w tym kompleksów doświadczalnych i testowych);

Skład i liczba wspólnych przedsięwzięć zajmujących się wykorzystaniem nowych technologii i tworzeniem nowych produktów;

Liczba i struktura pracowników zaangażowanych w prace B+R;

Skład i liczba tymczasowych brygad i grup inicjatyw twórczych.

Wskaźniki strukturalne mogą być stosowane jako część zagregowanych wskaźników innowacyjnego rozwoju przedsiębiorstw, regionów czy krajów. Zatem Akademia Gospodarki Narodowej Federacji Rosyjskiej wykorzystuje siedemnaście następujących wskaźników do oceny innowacyjnego rozwoju podmiotów wchodzących w skład Federacji Rosyjskiej:

1. Udział personelu zajmującego się badaniami i rozwojem w stosunku do liczby ludności aktywnej zawodowo, %;

2. Udział organizacji innowacyjnych w ogólnej liczbie przedsiębiorstw, %;

3. Udział patentów na wynalazki w stosunku do populacja, %;

4. Udział wniosków o wynalazki w stosunku do liczby ludności, %;

5. Udział patentów na wzory użytkowe w stosunku do liczby ludności, %;

6. Udział wniosków o wzory użytkowe w stosunku do populacji, %;

7. Udział wzorów przemysłowych w stosunku do liczby ludności, %;

8. Udział absolwentów w stosunku do liczby ludności, %;

9. Udział organizacji prowadzących prace badawczo-rozwojowe w stosunku do liczby organizacji wpisanych do Jednolitego Państwowego Rejestru Organizacji Przemysłowych, %;

10. Stosunek bieżących kosztów wewnętrznych badań i rozwoju w regionie do wartości GRP (produktu regionalnego brutto), %;

11. Stosunek wielkości planowanych inwestycji mieszkańców specjalnych stref ekonomicznych (jeśli występują) do GRP regionu, %;

12. Odsetek studentów szkół wyższych instytucje edukacyjne stosunkowo ogólna populacja, %;

13. Udział użytkowników Internetu w stosunku do ludność regionu, %;

14. Stosunek regionalnych inwestycji w środki trwałe do kosztu środków trwałych w regionie, %;

15. Udział ludności aktywnej zawodowo województwa w stosunku do ogółu ludności województwa, %;

16. Udział liczby abonentów oficjalnych publikacji Rospatentu w stosunku do liczby ludności, %;

17. Podziel się rzecznicy patentowi(od 1993 do 2004 r.) w stosunku do liczby przedsiębiorstw, %.

Rozwiązywanie problemów stojących przed innowacyjnymi przedsiębiorstwami (IE) (samodzielnymi lub wchodzącymi w skład stowarzyszeń, koncernów i innych). formy organizacyjne wysokim poziomie) odbywa się w ramach określonych struktury organizacyjne. Zapewniają obecność określonego składu wydziałów lub poszczególnych funkcjonariuszy, którzy pozostają w ustalonych relacjach i interakcjach oraz w ramach tego czy innego rodzaju działań infrastrukturalnych, mających na celu wykonywanie określonych funkcji i osiąganie prywatnych i ogólnych celów funkcjonowania indywidualnego przedsiębiorcy.

Struktura organizacyjna przedsiębiorcy indywidualnego to zespół jednostek naukowych, projektowych, projektowych, technologicznych i informacyjnych (laboratoria, zakłady, sektory, grupy), które realizują główne działania twórcze mające na celu stworzenie produktu intelektualnego - innowacje o określonym profilu i specjalizacji, a także produkcję, wsparcie i jednostki zarządzające zapewniające realizację tematycznych planów B+R oraz wdrażanie stworzonych innowacji. Struktura organizacyjna każdego indywidualnego przedsiębiorcy musi w każdym okresie odpowiadać jego docelowej i funkcjonalnej strukturze. W praktyce taka całkowita zbieżność struktur może nie istnieć. Tłumaczy się to tym, że w warunkach dynamicznych relacji rynkowych zanikają niektóre cele i funkcje, a pojawiają się nowe, zgodnie z nowymi pomysłami, zadaniami, sposobami rozwiązania itp. Konieczna jest okresowa analiza i racjonalizacja konstrukcji, uwzględniająca szereg czynników i oparta na szeregu kluczowych zasad.

12. Wpływ innowacji na zmiany w strukturze organizacyjnej

13. Działalność innowacyjna i wskaźniki ją charakteryzujące

Aby ocenić działalność innowacyjną organizacji i jej konkurencyjność innowacyjną, w praktyce krajowej i zagranicznej powszechnie stosuje się wskaźniki aktywności innowacyjnej organizacji.

Wskaźniki najczęściej stosowane w praktyce krajowej i zagranicznej, charakteryzujące działalność innowacyjną organizacji i jej konkurencyjność innowacyjną, można podzielić na następujące grupy: drogi; według czasu; możliwość aktualizacji; strukturalny.

1. Wskaźniki kosztów:

a) koszty jednostkowe B+R (Badania i rozwój) w wolumenie sprzedaży, które charakteryzują wskaźnik intensywności wiedzy o produktach firmy;

b) koszty jednostkowe nabycia licencji, patentów, know-how;

c) koszty nabycia innowacyjnych firm;

d) dostępność środków na rozwój rozwoju inicjatyw.

2. Wskaźniki charakteryzujące dynamikę procesu innowacyjnego:

a) wskaźnik innowacyjności TAT (czas zwrotu; integralny wskaźnik dynamiki procesu innowacyjnego);

b) czas trwania procesu rozwoju nowego produktu (nowej technologii);

c) czas trwania przygotowań do wytworzenia nowego produktu;

d) czas trwania cyklu produkcyjnego nowego produktu.

3. Aktualizuj wskaźniki:

a) liczbę opracowań lub wdrożeń innowacji produktowych i procesowych;

b) wskaźniki dynamiki odnawiania portfolio produktów (udział produktów wyprodukowanych na 2, 3, 5 i 10 lat);

14. Zarządzanie zmianą w przedsiębiorstwach.

Sama zmiana to stopniowy lub etapowy proces przenoszenia organizacji na nowy poziom przy użyciu istniejących pomysłów i koncepcji.

Zmiany w organizacji obejmują:

w głównej konstrukcji- charakter i poziom działalności gospodarczej, struktura prawna, własność, źródła finansowania, działalność międzynarodowa i jej wpływ, dywersyfikacja, fuzje, wspólne przedsięwzięcia;

w zadaniach i działaniach- asortyment produktów i zakres świadczonych usług, nowe rynki, klienci i dostawcy;

w stosowanej technologii- sprzęt, narzędzia, materiały i energia, procesy technologiczne, sprzęt biurowy;

w strukturach i procesach zarządzania - organizacja wewnętrzna, procesy pracy, procesy decyzyjne i zarządcze, systemy informacyjne;

w kulturze organizacyjnej- wartości, tradycje, relacje nieformalne, motywy i procesy, styl przywództwa;

w ludziach- kadra kierownicza i obsługowa, jej kompetencje, motywacja, zachowanie i efektywność pracy;

w efektywności pracy organizacje - wskaźniki finansowe, ekonomiczne, społeczne i inne służące do oceny relacji organizacji z otoczeniem, wypełniania jej zadań i wykorzystywania nowych możliwości;

prestiż organizacji w kręgach biznesowych i społeczeństwie.

Zmiany dzielą się na produktowe i procesowe, materialne i niematerialne. Dokonują się także zmiany techniczne, technologiczne, organizacyjno-menedżerskie, informacyjne i społeczne. W współczesny świat kluczową rolę odgrywają nie tylko i nie tyle zmiany w sferze materialnej (produkcja nowego samolotu, nowego komputera, zastosowanie nowej metody topienia stali itp.), ale także zmiany w sferze niematerialnej (nowe modele biznesowe, nowe technologie zarządzania, nowe rozwiązania społeczne).

Innymi słowy, wszystko wyższa wartość nabywać procesowe zmiany niematerialne, które mają charakter organizacyjny, zarządczy, informacyjny lub społeczny. Zmiany te dotyczą wprowadzenia nowoczesnych technologii informatycznych, transformacji procesów biznesowych, kultury, struktury zarządzania organizacją, wykorzystania nowych kanałów sprzedaży i nowych metod sprzedaży. W niektórych przypadkach to właśnie te zmiany determinują trwałą konkurencyjność i prowadzą do sukcesu organizacji jako całości.

Proces zmian w przedsiębiorstwie – czy to zmiana celów działania, struktury wewnątrz przedsiębiorstwa, zakresu odpowiedzialności poszczególnych pracowników, wprowadzenie nowej produkcji, zmiana technologii – musi być dobrze zorganizowany i zarządzany, aby zmiany przyniosły pozytywne rezultaty przy jak najmniejszym nakładzie wysiłku, pieniędzy i nerwów pracowników i kierownictwa. Zarządzanie zmianą to zagadnienie, które dotyczy wszystkich firm i organizacji.

Zmiany w organizacji mogą być planowane i nieplanowane, regularne i epizodyczne, mogą być ukierunkowane lub obejmować całą organizację, mogą wpływać na różne dziedziny działalności organizacji.