Tabela kompetencji dyrektora produkcji. Jakie kompetencje są ważne dla lidera? Jak je rozwijać? Kompetencje zawodowe prawnika

25.09.2019

Z analizy polityki personalnej większości rosyjskich firm wynika, że przy wyborze i ocenie kandydatów na stanowiska kierowników działów brane są pod uwagę głównie wiedza i umiejętności zawodowe, a najczęściej nie zwraca się uwagi na cechy menedżera i lidera.

Na przykład menedżerowie sprzedaży muszą posiadać nie tylko kompetencje zawodowe w zakresie sprzedaży i koncentrację na wysokich wynikach i osiągnięciach, ale także kompetencje w zakresie przywództwa, orientacji na klienta, pracy zespołowej i umiejętności komunikacyjnych.

Analiza publikacji poświęconych rozwojowi modeli kompetencji wskazuje na dużą różnorodność podejść do pojęcia kompetencji. Istnieją różne punkty widzenia na temat klasyfikacji kompetencji, liczby kompetencji w efektywnym modelu, definicji poziomów w modelu kompetencji itp.
Ale co do jednego są zgodni: kompetencja to główna cecha człowieka, która jest przyczynowo związana z efektywną pracą.

Rozważmy model kompetencyjny szefa działu sprzedaży.

Poziomy oceny kompetencji pracowników:

Poziom	Krótki opis
1 - Poziom podstawowy	W tej kompetencji nie ma wystarczającej wiedzy. Zachowanie nie odpowiada kompetencjom. Wymaga szkolenia/korekty/rozwoju prawidłowego zachowania.
2 — Poziom rozwoju	Istnieją znaczne luki w wiedzy i umiejętnościach. Aktywnie się uczy i wyciąga wnioski z doświadczeń. Zachowanie można łatwo skorygować poprzez szkolenie.
3 - Poziom doświadczenia	Pracownik wykazuje wystarczający poziom wiedzy w zakresie tej kompetencji. Pracownik wykazuje biegłość w tej kompetencji na podstawie swojego doświadczenia. Działalność polega głównie na własne doświadczenie.
4- Poziom mistrzostwa	Pracownik wykazuje profesjonalny poziom wiedzy w zakresie tej kompetencji. Pracownik wykazuje zawodowe mistrzostwo w zakresie kompetencji. Pracownik dzieli się wiedzą i doświadczeniem ze współpracownikami.
5 - Poziom eksperta	Pracownik wykazuje ekspercki poziom wiedzy w zakresie tej kompetencji. Pracownik wykazuje przykład kompetencji zawodowych. Pracownik aktywnie przekazuje wiedzę i doświadczenie współpracownikom.

Model profilu kompetencji menedżera sprzedaży

Na podstawie analizy czynności zawodowych, funkcji zawodowych, niezbędnej wiedzy i umiejętności opracowano mapę kompetencji kierownika działu sprzedaży.

Wybrano 10 ważnych kompetencji menedżera:

1. Przywództwo.
2. Podejmowanie decyzji.
3. Organizacja pracy.
4. Orientacja na osiągnięcia.
5. Koncentracja na kliencie.
6. Praca zespołowa.
7. Motywacja i rozwój pracowników.
8. Analityczne myślenie.
9. Umiejętności komunikacyjne.
10. Lojalność.

Przyjrzyjmy się poziomom rozwoju każdej kompetencji.

1. Przywództwo.

Umiejętność wpływania na zachowanie zespołu, przekonania i motywację.

Poziom, punkty	Krótki opis poziomu
1 - Poziom podstawowy	Unika sytuacji, w których zmuszony jest odgrywać rolę lidera. Wykazuje małą aktywność w sytuacjach wymagających mobilizacji grupy. W komunikacji z podwładnymi jest formalny i mało aktywny. Nie potrafi wpływać na opinie i zachowania podwładnych. Próbuje „naciskać” na podwładnych. Wnosi destrukcyjność do zespołu. Często komunikuje się podniesionym głosem. Stosuje autorytarny styl zarządzania.
2 — Poziom rozwoju	Pokazuje osobisty przykład. Próbuję przewodzić. W rywalizacji oddaje swoją rolę nieformalnemu liderowi. Wpływa na podwładnych, opierając się wyłącznie na ich uprawnieniach administracyjnych. Nie wie, jak pokonać opór. Potrafi wpływać na nowych pracowników i lojalnych podwładnych.
3 - Poziom doświadczenia	Jest liderem w zespole. Mobilizuje zespół. Rozwiązuje konflikty w zespole. Wpaja zespołowi cele i założenia rozwoju organizacji. Przekonuje podwładnych o konieczności realizacji stojących przed nimi zadań. Przekazuje zespołowi swoje doświadczenie i metody, ale ich nie rozwija. Częściej posługuje się demokratycznym stylem zarządzania.
4- Poziom mistrzostwa	Jest liderem w zespole. Utrzymuje wiarę zespołu w sukces nawet w sytuacjach krytycznych. Chętnie bierze odpowiedzialność za grupę i za siebie. Skutecznie wpływa na innych. Inspiruje podwładnych, budzi w nich inicjatywę i chęć osiągnięć. Szkoli i rozwija każdego członka zespołu. Częściej posługuje się demokratycznym stylem zarządzania.
5 - Poziom eksperta	Bezwarunkowy lider. Tworzy zespół edukacyjno-zawodowy. Zespół nastawiony jest na rozwój i osiąganie wysokich wyników. Tworzy atmosferę rozwoju, wzajemnej pomocy i współpracy w zespole. Potrafi zastosować różne style zarządzania w zależności od sytuacji.

2. Podejmowanie decyzji.

Zdolność menedżera do podejmowania skutecznych decyzji i chęć wzięcia za nie odpowiedzialności.

1 – Pierwszy poziom	Nie potrafi samodzielnie podejmować decyzji. Nie wykazuje inicjatywy. Nie bierze pod uwagę okoliczności. Nie koordynuje swoich działań z działaniami innych osób. Nie broni swoich decyzji przed podwładnymi i kierownictwem. Często zmienia zdanie i zgadza się z opinią większości. Nie ponosi odpowiedzialności za podjęte decyzje. Odpowiedzialność przenosi się na podwładnych. Nie jest gotowy na podjęcie ryzyka.
2 – Stan techniki	Stara się analizować zdarzenia, które miały miejsce, a w sytuacjach szczególnie trudnych zwleka z podjęciem decyzji. Słaba inicjatywa. Nie ma wizji rozwoju sytuacji po podjętych decyzjach. Częściej decyzję podejmuje się po konsultacji z bardziej doświadczonym kolegą. Nie rozumie w wystarczającym stopniu potrzeby koordynacji swoich decyzji z powiązanymi działami. Niezdolny do przekonującej obrony swoich decyzji przed kierownictwem i podwładnymi. Odpowiedzialność za podejmowane decyzje jest zwykle dzielona pomiędzy wszystkich członków zespołu. Podejmuje decyzje na podstawie wcześniejszych doświadczeń. Postępuje zgodnie z wcześniej ustalonymi procedurami podejmowania decyzji.
3 – Poziom doświadczenia	Gromadzi i wykorzystuje wszelkie informacje niezbędne do podejmowania decyzji. Regularnie przegląda i uzgadnia granice podejmowania decyzji zgodne z rolą. Jeśli to możliwe, deleguje decyzje innym. Podejmuje decyzje samodzielnie, jedynie mając już doświadczenie w podejmowaniu podobnych decyzji. Rzadko podejmuje ryzyko. Z własnego doświadczenia rozumie potrzebę koordynowania swoich działań z działaniami innych, aby podejmować skuteczne decyzje, ale robi to regularnie.
4- Poziom umiejętności	Jeśli zajdzie taka potrzeba, chętnie podejmę ryzyko. Rozumie potrzebę koordynowania swoich działań z działaniami innych i stara się to robić regularnie. W przypadku braku lidera jest w stanie samodzielnie podejmować decyzje i ponosić za nie odpowiedzialność. Używa jasnych argumentów broniąc swoich decyzji, potrafi przekonać menedżerów i zjednać sobie zespół. Organizuje interakcje pomiędzy swoimi podwładnymi, kontroluje ich działania, przypomina o terminach i warunkach, o których zapomnieli pracownicy, wykazując tym samym poczucie odpowiedzialności. Poszukuje różnych możliwości wdrożenia rozwiązań. Bierze odpowiedzialność za podejmowanie decyzji. Broni swoich decyzji, przekonując menedżerów, że ma już doświadczenie w rozwiązywaniu tych problemów. Bierze odpowiedzialność za konkretny obszar pracy.
5 – Poziom ekspercki	Sporządza kompleksowe plany, prowadzi Kompleksowa analiza. Stosuje różnorodne metody analityczne w celu identyfikacji możliwych rozwiązań, które następnie porównuje na podstawie ich wartości. Zawsze przed podjęciem decyzji rozważamy alternatywne opcje, analizujemy ryzyko i konsekwencje. Uważnie analizuje nowe wydarzenia i ich możliwe konsekwencje. Podejmuje strategiczne decyzje. W każdej sytuacji wie, jak zaakceptować właściwe decyzje. Dowodzi konieczności wspierania realizacji decyzji na wszystkich poziomach zarządzania. Podejmuje niepopularne decyzje, jeśli wymaga tego sytuacja. Wysoka skuteczność podejmowanych decyzji.

3. Organizacja pracy

Umiejętność efektywnego planowania realizacji powierzonych zadań VTP, umiejętność prawidłowego delegowania im zadań, skutecznego motywowania i kompetentnego monitorowania realizacji zadań.

1 – Pierwszy poziom	Nie uważa za konieczne motywowanie podwładnych. Nie kontroluje procesu realizacji zadania. Nie stosuje zasady SMART przy ustalaniu zadań. Spotkania/spotkania planistyczne z zespołem nie odbywają się lub są chaotyczne.
2 – Stan techniki	Podczas spotkań/spotkań planistycznych nie przydziela jasno zadań swoim podwładnym. Nie wskazuje konkretnych norm i parametrów kontrolnych. Nie determinuje działań w czasie. Aby zmotywować podwładnego, posługuje się on wyłącznie metodami motywacji materialnej i zasobami administracyjnymi. Słaba znajomość techniki SMART.
3 – Poziom doświadczenia	Podczas spotkania jasno i konkretnie wyznacza cele i zadania VTP. W razie potrzeby wyjaśnia ich znaczenie i istotę. Daje jasne uwagi i zalecenia, aby zadanie zostało wykonane na jak najwyższym poziomie. Stosuje technikę SMART przy wyznaczaniu celów. Okresowo korzysta z metod motywacji niematerialnej.
4- Poziom umiejętności	Określa z wyprzedzeniem punkty pośrednie umożliwiające monitorowanie wykonania zadania. Przemyśla mechanizmy realizacji poleceń w nieprzewidzianych sytuacjach. Doskonała znajomość technologii SMART. Stosuje techniki lub elementy zarządzania projektami.
5 – Poziom ekspercki	Zna i stosuje różne techniki zarządzanie projektami. Jasne planowanie zadań i wyników. Stały monitoring i korygowanie wykonania zadań. Doskonała znajomość technologii SMART. Potrafi zarządzać motywacją pracowników.

4. Orientacja na osiągnięcia.

— umiejętność osiągnięcia maksymalnego możliwego wymaganego rezultatu poprzez prawidłowe ustawienie celów/priorytetów;
— zdolność do podejmowania wysiłków i pozostawania aktywnym, aby osiągnąć wyznaczone cele i zadania;
- umiejętność jasnego wyobrażenia sobie efektu końcowego i dążenia do jego osiągnięcia w procesie pracy.

1 - Poziom podstawowy	Jestem zadowolony z uzyskanych wyników. Wybór taktyki realizacji planów jest chaotyczny. Całkowicie przypisuje odpowiedzialność za wynik okolicznościom zewnętrznym.
2 — Poziom rozwoju	Tworzy własne kryteria jakości, aby mierzyć wyniki i porównywać je z własnymi standardami, a nie tymi ustalonymi przez innych. Chce odnieść sukces. W obliczu niepowodzeń traci wytrwałość, zainteresowanie i tempo pracy. Koncentruje się na błędach. Nie zawsze konsekwentny w swoich decyzjach.
3 - Poziom doświadczenia	Stale i stopniowo poprawia wskaźniki wydajności; Stale znajduje sposoby, aby zadania z zakresu swoich bezpośrednich obowiązków wykonywać lepiej, łatwiej, szybciej i z wyższą jakością. Z całą pewnością stwierdza, że planuje osiągnąć wyniki znacznie większe niż planowano. Odpowiednio dostosowuje go po próbnych selekcjach. Cały czas pracuje z zapałem. Uważny i skupiony. W obliczu niepowodzeń utrzymuje wytrwałość i tempo pracy. Mówiąc o porażkach, wiąże je z własnymi błędnymi kalkulacjami i ograniczeniami (niewłaściwy dobór taktyki, brak wiedzy, erudycja, nieumiejętność „pozbierania się” w stresującej sytuacji). Zapewnia, że cele są możliwe do osiągnięcia w ramach uzgodnionych zobowiązań. Znajduje właściwe kryteria sukcesu i oceny. Ujawnia i oświetla prawdopodobne okoliczności w osiąganiu celów.
4- Poziom mistrzostwa	Wyznacza trudne do osiągnięcia cele, podejmując decyzje i ustalając priorytety w oparciu o dokładne obliczenia. Identyfikuje i wyznacza jasne cele. Wyznacza cele wyższe niż obecne wyniki. Dotyczy różne techniki osiągać cele. Stale ocenia własną skuteczność. Ustala kryteria sukcesu i oceny wyników. Rozważa wsparcie innych przy osiąganiu celów. Przegląda cele i dostosowuje je do zmieniających się warunków.
5 - Poziom eksperta	Poświęca znaczne zasoby i/lub czas (w sytuacjach niepewności) na uzyskanie długoterminowych korzyści i korzyści. Koncentruje się na celach organizacyjnych, aby ocenić i nadać priorytet zadaniom. Na bieżąco ocenia realizację celów na wszystkich poziomach. Rozsądnie przydziela zadania konkretnym wykonawcom. Opracowuje nowe metody i praktyki wdrażania nowych pomysłów w życie. Ocenia realność wdrażania pomysłów w biznesie. Z energią i entuzjazmem promuje przyszłościowe pomysły.

5. Koncentracja na kliencie.

— zrozumienie potrzeb jawnych i ukrytych;
- wysiłek i czas poświęcony na zaspokojenie tych potrzeb;
— odpowiadanie na życzenia i skargi;
— nawiązywanie i utrzymywanie relacji z klientami;
— nastawienie na długoterminową współpracę.

1 - Poziom podstawowy	Wyraża negatywny stosunek do klientów. Nie mogę tego znaleźć wspólny język z klientami. Prowadzi negocjacje wspólnie z menadżerem lub współpracownikiem. Ograniczony w podejmowaniu decyzji dotyczących współpracy z klientami.
2 — Poziom rozwoju	Podąża za klientem (reaguje na prośby, żądania i skargi klienta, ale nie wyjaśnia ukrytych potrzeb klienta, ukrytych problemów ani pytań). Samodzielnie negocjuje z klientami. Działa ściśle w ustalonych granicach odpowiedzialności. Koordynuje wszystkie działania z kierownictwem. Utrzymuje bazę klientów.
3 - Poziom doświadczenia	W pełni dostępny dla klienta (działa na jawne i ukryte żądania klienta). Pewny siebie negocjator. Potrafi wpłynąć na przeciwną stronę. Utrzymuje i aktywnie rozwija bazę klientów.
4- Poziom mistrzostwa	Stosuje perspektywę długoterminową (pracuje na długoterminowe cele klienta, szuka dla niego długoterminowych korzyści. Potrafi negocjować z kluczowymi osobami, osiągać porozumienia. Potrafi twórczo rozwiązywać istotne, złożone, niestandardowe problemy. Potrafi wdrażać znaczące usprawnienia w metodach i procedurach sprzedaży. Przedstawia przekonujące i uzasadnione argumenty. Przekonująco wyraża swój punkt widzenia. Dostosowuje i rozwija argumentację, aby osiągnąć pożądane rezultaty. Pracuje z głębokimi potrzebami klienta: zna biznes klienta i/lub zbiera informacje o tym, czego faktycznie potrzebuje klient, wykraczające poza to, co zostało pierwotnie sformułowane. Wybiera spośród istniejących (lub specjalnie zamówionych) towarów i usług te, które odpowiadają głębokim potrzebom klienta.
5 - Poziom eksperta	Pełni rolę zaufanego doradcy Klienta. Potrafisz nawiązać kontakt z nowymi potencjalnymi klientami. Doskonałe zrozumienie trudne sytuacje z klientami. W negocjacjach dąży do osiągnięcia wzajemnie korzystnego wyniku. Wprowadza innowacje w metodach interakcji z klientami. Realizuje inicjatywy strategiczne w zakresie tej kompetencji. Przyjmuje perspektywę długoterminową: Rozwiązując problemy klientów, stosuje perspektywę długoterminową. Może zrezygnować z natychmiastowych korzyści na rzecz długotrwałych relacji. Poszukuje długoterminowych korzyści, które przyniosą korzyści także klientowi. Pełni funkcję zaufanego osobistego doradcy; jest uwzględniany w procesie decyzyjnym po stronie klienta. Formułuje własne zdanie na temat potrzeb, problemów i możliwości klienta. Działa na podstawie tej opinii (na przykład zaleca podejście gorsze od początkowo zaproponowanego przez klienta).

6. Praca zespołowa.

Umiejętność pracy na rzecz wspólnego rezultatu, tworzenia wspólnego pola informacyjnego, odpowiedzialnego działania
swoich obowiązków, szanować innych członków zespołu i zawarte między sobą porozumienia.

1 – Pierwszy poziom	Twardo broni swoich opcji. Bierna, w której bierze udział praca ogólna. Otwarty konflikt z innymi uczestnikami lub sabotaż ich.
2 – Stan techniki	Współpracuje ze współpracownikami przy wdrażaniu wyłącznie własnych opcji. W razie sporów albo się angażuje, albo milczy. Prezentując wynik podkreśla, że grupa podjęła błędną decyzję, ponieważ Nie słuchałem jego opinii.
3 – Poziom doświadczenia	Współpracuje w stosunku do innych uczestników – słyszy inny punkt widzenia. Sugeruje wykorzystanie najlepszych pomysłów, bierze pod uwagę plany każdego. Daje każdemu uczestnikowi możliwość wyrażenia siebie – wniesienia swojego wkładu. Inspiruje współpracowników do wnoszenia wkładu w zespół. Zauważa i docenia wkład innych członków zespołu. Dzieli się doświadczeniem i informacjami ze współpracownikami.
4- Poziom umiejętności	Łatwo współpracuje w zespole. Przewiduje możliwe nieporozumienia i podejmuje działania, aby ich uniknąć. W przypadku braku porozumienia współdziała w oparciu o cele i zadania firmy. Podejmuje inicjatywy mające na celu usprawnienie pracy zespołowej. Inspiruje wszystkich członków zespołu do wnoszenia cennego wkładu w swoją pracę. Określa, czego potrzebują członkowie zespołu wsparcia i zapewnia to wsparcie. Pozytywnie reaguje na wkład kolegów w zespół.
5 – Poziom ekspercki	Wykorzystuje wiedzę o mocnych stronach, zainteresowaniach i cechach, które należy rozwijać u członków zespołu, aby określić osobiste cele w pracy zespołowej. Regularnie przekazuje informację zwrotną członkom zespołu. Zapewnia, że członkowie zespołu rozumieją osobistą i zbiorową odpowiedzialność.

7. Motywacja i rozwój pracowników.

Wiedza teoretyczna i umiejętności praktyczne, które polegają na umiejętności szkolenia pracowników w zakresie nowych obowiązków funkcjonalnych i norm kultury korporacyjnej charakterystycznych dla odpowiedniego stanowiska.

1 – Pierwszy poziom	Nie ma chęci i możliwości szkolenia podwładnych i mentora. Nie widzi w tym żadnego sensu. Nie korzysta z narzędzi motywacji pracowników.
2 – Stan techniki	Ma chęć mentorowania pracownika, ale nie posiada wiedzy teoretycznej i umiejętności praktycznych, jak skutecznie to wdrożyć lub posiada codzienne pomysły jako procedura szkolenia pracowników w miejscu pracy. Próbuje motywować pracowników.
3 – Poziom doświadczenia	Ma chęć i dobrą wiedzę teoretyczną na temat mechanizmu mentoringu, ale nie ma wystarczającego doświadczenia praktycznego, aby skutecznie go prowadzić. Albo wręcz przeciwnie, ma wystarczające doświadczenie praktyczne we wprowadzaniu pracownika na stanowisko/zawód/kulturę korporacyjną, ale nie jest to ustrukturyzowane i uzasadnione systemem wiedzy teoretycznej współczesnego systemu „zarządzania personelem”. Buduje osobistą wiedzę o organizacji, jej ludziach i usługach. Poszukuje możliwości rozwoju własnych umiejętności. Ma pozytywne nastawienie do informacji zwrotnej. Regularnie analizuje i udoskonala plany rozwoju osobistego. Motywuje za pomocą ograniczonych rodzajów motywacji.
4- Poziom umiejętności	Przydziela zadania lub szkolenia pracownikom w celu rozwijania ich umiejętności zawodowych. Identyfikując możliwości rozwoju, bierze pod uwagę realne potrzeby biznesu w swoim dziale. Posiada wysoki poziom wiedzy teoretycznej i umiejętności praktycznych, które determinują proces mentoringu: skutecznie i w wyznaczonym czasie, szkoli pracownika w zakresie obowiązków funkcjonalnych, norm kultury korporacyjnej, istniejących formalnych i nieformalnych kanałów komunikacji. Koordynuje i realizuje plany działań w zakresie rozwoju personelu zgodnie ze standardem SMART. Stara się ustanowić i zapewnić pozytywne opinie. Wspiera ludzi w chęci wdrożenia zdobytej wiedzy w praktykę. Regularnie ocenia postępy w rozwoju osobistym. Potrafi zarządzać motywacją pracowników.
5 – Poziom ekspercki	Organizuje system długoterminowego mentoringu lub szkoleń, poszukuje możliwości poszerzania i rozwijania umiejętności innych pracowników, zapewnia dodatkowe zadania lub szkolenia mające na celu rozwój umiejętności i zdolności innych pracowników; identyfikując możliwości rozwoju, uwzględnia realia? potrzeb biznesowych w całej organizacji i w perspektywie długoterminowej Zapewnia, że plany szkoleń i rozwoju wnoszą użyteczny wkład w biznes. Zapewnia, że procesy i procedury operacyjne inspirują do uczenia się wśród personelu. Wymaga zasobów wspierających uczenie się na wszystkich poziomach organizacji. Skutecznie stosuje motywację materialną i niematerialną wobec pracowników

8. Analityczne myślenie.

Umiejętność analizowania problemów i identyfikowania ich elementów składowych, wyciągania na ich podstawie systematycznych i logicznych wniosków
na prawidłowo wybranych informacjach.

1 – Pierwszy poziom	Dzieli problemy na szereg prostszych zadań lub działań bez przypisywania ważności. Tworzy listę zadań bez ustalania określonej kolejności i stopnia priorytetu. Identyfikuje jedynie najbardziej oczywiste czynniki charakteryzujące środowisko zewnętrzne. Nie bierze pod uwagę, jak jego decyzje lub działania wpłyną na jego pracę. Operuje pojedynczymi faktami, nie łączy ich ze sobą. Nie zauważa powiązania zjawisk.
2 – Stan techniki	Ustala związek przyczynowo-skutkowy pomiędzy dwoma aspektami sytuacji. Potrafi podzielić te elementy na dwie kategorie: zalety i wady. Identyfikuje zarówno oczywiste, jak i mniej oczywiste czynniki opisujące otoczenie zewnętrzne organizacji. Nie uwzględnia jednak wszystkich ważnych informacji. Nie uwzględnia pracy konkurentów. Ma ograniczone spojrzenie na wpływ swoich decyzji i działań na działalność firmy (przerzuca odpowiedzialność na okoliczności zewnętrzne (nadzieja na zakończenie trudnej sytuacji gospodarczej, brak możliwości zmiany czegokolwiek w istniejących warunkach). Analizując sytuację, identyfikuje i porównuje jednorodne informacje. Ustala najbardziej oczywiste związki przyczynowo-skutkowe pomiędzy zjawiskami.
3 – Poziom doświadczenia	Analizując bierze pod uwagę cały zespół czynników zewnętrznych, które mogą zadecydować o przyszłości organizacji. Zna obszar odpowiedzialności każdego pracownika i jego wkład w osiąganie celów. Nie przenosi odpowiedzialności za spadek wolumenów na okoliczności zewnętrzne - kryzys itp. Przewiduje wpływ swoich działań na pracę oddziału (szkolenia pracowników, motywacja pozamaterialna, rozwój klienta). Analizując sytuację, porównuje różnorodne informacje, identyfikuje wszystkie istotne związki przyczynowo-skutkowe, łącząc fakty w jeden system.
4- Poziom umiejętności	Podkreśla wiele związków przyczynowo-skutkowych; widzi kilka potencjalnych przyczyn zjawiska, kilka konsekwencji działania. Analizuje zależności pomiędzy składnikami problemu, potrafi przewidywać przeszkody, licząc na kilka ruchów do przodu. W przypadku niedoborów informacji identyfikuje brakujące ogniwa tworzące pełny obraz. Przewiduje zmiany w celach i funkcjonalności innych działów i pod tym kątem buduje swoją pracę. Gotowy do włączenia się w zmiany strategii i działania w warunkach ograniczonych zasobów. Skutecznie strukturyzuje i systematyzuje duże ilości heterogenicznych informacji. Wyciąga prawidłowe wnioski na podstawie niekompletnych i/lub sprzecznych danych.
5 – Poziom ekspercki	Podkreśla wiele związków przyczynowo-skutkowych; widzi kilka potencjalnych przyczyn zjawiska, kilka konsekwencji działania. Analizuje zależności pomiędzy składnikami problemu, potrafi przewidywać przeszkody, licząc na kilka ruchów do przodu. Sporządza kompleksowe plany i przeprowadza kompleksowe analizy. Stosuje różnorodne metody analityczne w celu identyfikacji możliwych rozwiązań, które następnie porównuje na podstawie ich wartości. Oceń ryzyko każdej decyzji.

9. Umiejętności komunikacyjne.

1 – Pierwszy poziom	Komunikuje się z klientami słabo i na niskim poziomie zawodowym. Wykazuje słabe umiejętności prezentacji. Nie potrafi wpływać na klienta.
2 – Poziom rozwoju	Rozwija profesjonalny poziom komunikacji z klientami. Wykazuje rozwój umiejętności prezentacji. Próbuje wpłynąć na klienta.
3 – Poziom doświadczenia	Profesjonalnie komunikuje się z klientami. Posiada umiejętności prezentacji. Posiada umiejętności negocjacyjne.
4- Poziom umiejętności	Poprawnie formułuje i przekazuje informacje. Broni interesów firmy. Wie jak zaprezentować firmę, produkt i siebie. Wykazuje umiejętności wywierania wpływu i perswazji w negocjacjach.
5 – Poziom ekspercki	Formułuje myśli jasno i wyraźnie. Umiejętnie negocjuje z klientem i argumentuje jego punkt widzenia. W kontrowersyjnych sytuacjach szuka rozwiązań korzystnych dla obu stron. Wpływa na wynik negocjacji. Potrafi pracować z porażkami. Potrafi tworzyć nowe kanały komunikacji i skutecznie przekazywać informacje. Odporny na presję emocjonalną.

10. Lojalność.

Zdolność i chęć pracownika do dostosowania swojego zachowania do potrzeb, priorytetów i wartości firmy.

1 – Pierwszy poziom	Ignoruje lub uporczywie odmawia zaakceptowania zasad firmy. Wkłada minimalny wysiłek, aby spełnić standardy firmy lub robi absolutne minimum, aby utrzymać pracę. Wymaga stałego nadzoru.
2 — Poziom rozwoju	Dokłada wszelkich starań, aby przestrzegać zasad i przepisów. Ubieramy się odpowiednio i przestrzegamy standardów firmy. Modeluje zasady postępowania w firmie.
3 - Poziom doświadczenia	Rozumie i aktywnie wspiera misję i cele firmy. Dostosowuje swoje działania i priorytety do potrzeb firmy. Dostrzega potrzebę współpracy, aby osiągnąć większe cele firmy.
4- Poziom mistrzostwa	Dokonuje poświęceń osobistych lub zawodowych. Przedkłada potrzeby firmy ponad własne. Dokonuje osobistych poświęceń związanych z tożsamością i preferencjami zawodowymi, a także sprawami rodzinnymi, aby sprostać potrzebom firmy.
5 - Poziom eksperta	Komunikuje podwładnym misję i cele firmy. Tworzy kulturę korporacyjną nastawioną na lojalność, rozwój i osiąganie wysokich wyników.

Wyniki rankingu i określenie wagi kompetencji na stanowisko kierownika działu sprzedaży.

Porównujemy kompetencje w parach i identyfikujemy związek pomiędzy poziomem rozwoju kompetencji a porównywaną kompetencją.

0 punktów – poziom kompetencji nie wpływa na poziom porównywanych kompetencji.

1 punkt – umiarkowana zależność i wpływ na sukces.

2 punkty – kompetencja ma duży wpływ na wagę porównywanej kompetencji.

Korzyści ze stworzenia i stosowania modelu kompetencyjnego dla organizacji i pracownika:

Dla pracownika:

— zrozumienie wymagań dotyczących Twoich kompetencji;

— dołączenie do rezerwy kadrowej.

— motywacja do rozwoju i osiągania wysokich wyników.

Dla organizacji:

— ocena pracowników;

— wymogi dotyczące selekcji i rotacji personelu;

— planowanie rozwoju personelu;

— utworzenie rezerwy kadrowej;

— motywacja personelu;

— stworzenie modelu KPI.

dyrektor, konsultant-trener

LLP "BKT" (Doradztwo Biznesowe-Szkolenia),

Miasto Ałmaty

Prawidłowa prognoza trendów rynkowych pozwala na opracowanie strategii, przewidzenie ewentualnych barier na drodze do sukcesu i szybkie znalezienie sposobów na ich pokonanie. Bardzo ważne jest, aby w przypadku trudności i niepowodzeń móc zmobilizować wszystkie zasoby, jasno ustalić priorytety, przeanalizować różne alternatywy i znaleźć optymalne rozwiązania. Efektywność biznesowa determinowana jest przede wszystkim kompetencjami menedżerskimi menedżerów.

Kompetencje menedżerskie (zawodowe) to zespół wiedzy, doświadczenia praktycznego, umiejętności i cech osobistych menedżera, pozwalających mu skutecznie rozwiązywać określone problemy w celu osiągnięcia określonych rezultatów.

Kwalifikowane zarządzanie odbywa się w oparciu o wiedzę zdobytą w drodze szkoleń i doświadczenia praktycznego.Podstawą zarządzania jest wiedza, przydatne doświadczenie innych firm, własne doświadczenie menedżera, sprawdzone narzędzia i umiejętność ich wykorzystania.. Praktyczna wiedza w zarządzaniu jest cenniejsza niż wiedza teoretyczna; przydatne doświadczenie jest starannie badane i przekazywane, a dobrze zaprojektowane narzędzie do rozwiązywania problemów przynosi znacznie więcej korzyści niż teorie naukowe.

Bazując na naszym rozumieniu istoty zarządzania, możemy stwierdzić, że najbardziej poszukiwanymi kompetencjami menedżerskimi najwyższego menedżera są:

1. Myślenie strategiczne (systematyczne, zaplanowane, umiejętność przewidywania „obrazu” – wyniku).

2. Znajomość podstawowych zasad marketingu pozwalających zarządzać pozycją firmy na rynku.

3. Umiejętność zarządzania przepływami finansowymi, m.in. wykorzystywać mechanizmy inwestowania w nowe projekty.

4. Znajomość działań produkcyjnych i operacyjnych (zakupy, logistyka, magazynowanie).

5. Rozumienie praw rynku, umiejętność organizacji procesów marketingowych i sprzedażowych.

6. Możliwość opracowywania nowych produktów lub usług.

7. Rozumienie technologii informatycznych i podejść do automatyzacji procesów.

8. Prowadzenie administracji biznesowej.

9. Znajomość odpowiednich przepisów regulujących prowadzenie działalności gospodarczej.

10. Umiejętności zarządzania zasobami ludzkimi

11. Zapewnienie bezpieczeństwa – handlowego, informacyjnego, gospodarczego, personalnego.

12. Utrzymanie public relations (budowanie reputacji i wizerunku firmy w społeczeństwie, w środowisku biznesowym lub na rynku - Twój wybór).

Jednocześnie każdy menedżer wykonuje pewną liczbę funkcji administracyjnych, takich jak:

zbieranie i analiza informacji;

podejmować decyzje;
planowanie;
organizacja;
koordynacja;
kontrola;
motywacja;
komunikacja.

Dobry menedżer musi być organizatorem, towarzyszem, mentorem, specjalistą w wyznaczaniu zadań, liderem i osobą, która potrafi słuchać innych. Musi dobrze rozumieć możliwości swoich bezpośrednich podwładnych, ich zdolność do wykonywania określonej pracy im przydzielonej.Menedżer musi znać zasady współdziałania kierowników działów z pracownikami w firmie, rozwijać pracę zespołową, aby zachować jedność i prawidłowe funkcjonowanie firmy. Nie da się połączyć w jednej osobie różnorodnych umiejętności i cech wymienionego powyżej menedżera najwyższego szczebla, można natomiast jasno określić listę wymagań na konkretne stanowisko kierownicze, biorąc pod uwagę specyfikę branży, specyfikę system zarządzania i kultura korporacyjna konkretnej firmy oraz jej cele rozwojowe.

Metoda kompetencyjna cieszy się coraz większą popularnością w dynamicznie rozwijających się firmach, gdyż polega na wykorzystaniu jednego języka w procesach biznesowych. Jest to skuteczny sposób opisania stanowiska pracy, ponieważ większość stanowisk można opisać za pomocą od 10 do 12 indywidualnych kompetencji. Przykładowo międzynarodowy koncern budowlany Tarmak wykorzystuje 10 kompetencji, a model zarządzania firmy Xerox obejmuje 32 kompetencje.

W pewnym sensie liczba kompetencji wykorzystanych w konkretnym modelu nie ma znaczenia; zależy od specyfiki branży, specyfiki firmy, systemu zarządzania, kultury korporacyjnej itp.Liczba kompetencji powinna być wygodna do prowadzenia pracy zarządczej i oceny wyników pracy menedżera.

W praktyce krajowej wykorzystuje się dwie główne grupy kompetencji wymaganych od menedżera:

1. Zspecjalne kompetencje– te umiejętności i zdolności, które są związane z obszarem działalności zawodowej. Przykładowo dyrektor finansowy musi umieć analizować bilans, a szef zespołu programistycznego musi biegle posługiwać się najważniejszymi językami programowania.

2. Bpodstawowe kompetencje– grupa kompetencji, która opiera się na cechach intelektualnych, komunikacyjnych, emocjonalnych i wolicjonalnych człowieka.

Przy ustalaniu kompetencji podstawowych należy wziąć pod uwagę ogólną specyfikę pracy menedżerskiej, a mianowicie:

Praca menedżera nie ma wyraźnego końca w czasie. Jest zawsze zajęty, ponieważ organizacja codziennie działa na rynku i podlega ciągłym wpływom zmian w otoczeniu zewnętrznym, w którym występują ryzyka i szanse, które należy przewidzieć, aby podejmować prawidłowe i terminowe decyzje zarządcze;
praca menedżera stanowi podstawę procesu zarządzania w każdej organizacji i opiera się na jego wiedzy, doświadczeniu i postrzeganiu nowości (stosowanie najlepszych praktyk, nowych technik i metod w pracy);
styl zarządzania menedżera kształtuje kulturę korporacyjną organizacji i radykalnie wpływa na jej wizerunek i reputację biznesową;
Ważną częścią pracy menedżerskiej jest stosunek czasu spędzanego przez menedżerów do poziomów i funkcji zarządzania. Im wyższy poziom, tym więcej czasu poświęca się na komunikację reprezentatywną: spotkania biznesowe, negocjacje i spotkania. Im niższy szczebel zarządzania, tym więcej czasu menedżer spędza wśród podwładnych w kontekście podejmowania decyzji operacyjnych w konkretnym dziale w konkretnej sprawie.

Model kompetencji opisuje pozycję menedżera w trzech wymiarach:

wizja (wizja) – umiejętność myślenia na poziomie strategicznym i taktycznym, umiejętność przewidywania przyszłości i przewidywania pojawienia się problemów;
działanie (działanie) – zdolność do dynamicznego i progresywnego zbliżania się do osiągnięcia pożądanego rezultatu (np. jasne planowanie działań, wytrwałość w dążeniu do celu);
interakcja (interakcja) - umiejętność budowania relacji z innymi, które pomagają osiągać najlepsze wyniki w pracy (np. umiejętność motywowania podwładnych, umiejętność pracy w zespole).

W 2007 roku firma Anthropos-Consulting opublikowała słownik-podręcznik „Kompetencje menedżera” (autor V.E. Subbotin), który przedstawia najpełniejszą listę kompetencji dla różnych grup stanowisk. Według ekspertów w dziedzinie rozwoju kompetencji działania menedżera można podzielić na kilka obszarów kompetencji:

Specjalne kompetencje zawodowe – kompetencje niezbędne menadżerowi do rozwiązywania problemów stanowiących treść procesów i funkcji, za które jest odpowiedzialny. Kompetencje specjalne odzwierciedlają poziom biegłości w zagadnieniach związanych z obsługą urządzeń, procedur i technologii procesu produkcyjnego. Zasadniczo jest to wiedza i umiejętności związane z konkretnym obszarem tematycznym: na przykład finansami i księgowość, informatyka, inżynieria, chemia, budownictwo itp.
Kompetencje biznesowe - Są to kompetencje ogólne; są niezbędne menedżerom w każdej dziedzinie działalności. Kompetencje te stanowią główną treść programów MBA i obejmują systemową analizę sytuacji, podejmowanie strategicznych decyzji, pozyskiwanie zewnętrznych i wewnętrznych zasobów firmy w celu rozwiązywania problemów biznesowych, budżetowanie, prognozowanie przychodów i wydatków, ograniczanie kosztów przedsiębiorstwa, raportowanie itp.
Kompetencje zarządzania wiedzą odzwierciedlają zdolność menedżera do pracy z informacją, zarządzania przepływem informacji, procesami uczenia się i rozwoju w organizacji. Kompetencje zarządzania wiedzą obejmują takie umiejętności, jak wyszukiwanie informacji, myślenie koncepcyjne, analityczne, rozwiązywanie problemów, zrozumienie istoty procesów rozwoju organizacji oraz zapewnienie pracownikom zdobywania nowej wiedzy i umiejętności.
Kompetencje przywódcze odnoszą się do dziedziny przywództwa i zarządzania ludźmi. Odzwierciedlają zdolność menedżera do kierowania własną władzą, kierowania działaniami podwładnych w określonym kierunku, udzielania wsparcia podwładnym, okazywania im troski i wzmacniania ich. Ponadto kompetencje przywódcze zakładają, że lider posiada umiejętność wywoływania u podwładnych stanu skupienia na wspólnym zadaniu, umiejętność pracy w zróżnicowanym zespole, wspierania twórczej aktywności podwładnych oraz tworzenia poczucia wspólnoty w organizacji.
Kompetencje społeczne lub interpersonalne odnoszą się do zdolności menedżera do budowania i utrzymywania optymalnych relacji z ludźmi (społeczeństwem, akcjonariuszami i innymi interesariuszami). Obecność tej zdolności wymaga rozwoju określonych umiejętności społecznych, takich jak rozumienie innych ludzi i ich zachowań, umiejętności komunikacji i interakcji z innymi, tworzenie w ludziach właściwej motywacji, a także umiejętność zapobiegania i rozwiązywania konfliktów. W idealnym przypadku menedżer kompetentny społecznie potrafi postawić się w sytuacji drugiej osoby, prawidłowo ocenić jej oczekiwania i zbudować swoje zachowanie uwzględniając te oczekiwania. Jest to umiejętność odpowiedniego zachowania się w społeczeństwie.
Kompetencje intrapersonalne . Opierają się na pewności siebie, skłonności do wpływania na otoczenie, chęci poprawy i radykalnej zmiany istniejącej sytuacji, nastawieniu na wyniki i własny rozwój, umiejętności działania w warunkach niepewności, rozwiniętej samoświadomości i samorozwoju. umiejętności kontroli.

Jest oczywiste, że dla różnych stanowisk kierowniczych każdy z wymienionych obszarów kompetencji ma relatywnie inne znaczenie. Na przykład dla dyrektor handlowy wymagane kompetencje interpersonalne; dla dyrektora produkcji na pierwszy plan może wysunąć się obszar kompetencji technicznych; dla CEO – kompetencje przywódcze. Względne znaczenie poszczególnych kompetencji i ich grup nie jest oczywiście automatycznie determinowane przez stanowisko pracy. Wszystko zależy od charakterystyki firmy i zakresu obowiązków służbowych.

Istnieją różne podejścia do opisu kompetencji. Posłużmy się przykładem, aby zademonstrować zastosowanie różnych podejść do kompilowania kompetencji „Planowanie”. Tak stwierdza Słownik Kompetencji Menedżerskichplanowanie -to umiejętność opracowania skutecznego programu własnych działańNa wynos .

Proponuje się następujące rodzaje oceny tej jakości u menedżera:

1. Umiejętność organizowania i planowania własnej pracy w taki sposób, aby efektywnie wykorzystywać czas pracy, unikać niepotrzebnego wysiłku i dotrzymywać terminów.

2. Dokładne oszacowanie czasu potrzebnego na wykonanietakie czy inne zadanie.

3. Okresowe monitorowanie tempa postępu prac, m.intrzeba to dostosować, żeby dotrzymać terminu.

4. Umiejętność poświęcenia czasu na analizę konkretnego zagadnienia, ale zawsze pamiętaj, że praca musi zostać ukończona na czas.

5. Przygotowanie do spotkań biznesowych, wstępne zapoznanie się z niezbędnymi informacjami.

6. Efektywne wykorzystanie narzędzi kontroli czasu (timery, kalendarze, planery tygodniowe).

7. Kolejność realizacji poszczególnych zadań w zależności od ich pilności i ważności.

8. Planowanie pracy z uwzględnieniem planów partnerów, jeśli praca wymaga interakcji.

Podkreśla to trener biznesu Z. Dmitrieva w swojej książce „Zarządzanie pracownikami i firmą”. Kompetencje współczesnego lidera mogą składać się z pięciu komponentów:

1. Wymagania formalne (wykształcenie, stan zdrowia, podstawa prawna itp.).

2. Wiedza (posiadanie wiedzy ogólnej i szczegółowej z dziedziny specjalistycznej, biznesowo-ekonomicznej, zarządzania, znajomości konkretnego rynku, regulaminów firmy itp.).

3. Umiejętności (zdolność do wykonywania czynności, podejmowania decyzji niezbędnych do skuteczne wykonanie obowiązki).

4. Ustawienia (światopogląd, postawy i postawy przyczyniające się do prawidłowego wykonywania obowiązków, np. postawa „klient ma zawsze rację”).

5. Cechy biznesowe i osobiste (psychologiczne cechy osobowości i charakteru, które przyczyniają się do pełnienia funkcji kierowniczych).

W tym przypadku model kompetencji może wyglądać następująco:

Kompetencja „Planowanie”

1. Wymagania formalne: wykształcenie, zdrowie psychiczne, doświadczenie w skutecznie działającej strukturze biznesowej, wymagania formalne dotyczące przydatności na stanowisko itp.

2. Wiedza: znajomość metod planowania strategicznego, taktycznego i inwestycyjnego, znajomość kursu „Zarządzanie projektami”, analiza kosztów, ocena ryzyka, planowanie scenariuszowe itp., podstawowe techniki zarządzania czasem. Znajomość ograniczeń i rzadkości zasobów, w tym w przedsiębiorstwie, którym kieruje. Znajomość procesów biznesowych na poziomie programu MBA.

3. Umiejętności i zdolności: umiejętność sporządzania planów strategicznych, taktycznych, inwestycyjnych, zarządzania ryzykiem, samoorganizacji, zarządzania czasem. Dobra umiejętność wykorzystania w praktyce narzędzi planistycznych (metody analizy zasobów operacyjnych, analiza SWOT, planowanie scenariuszowe itp.). Umiejętności rozwiązywania problemów strategicznych i taktycznych. Umiejętności pracy z informacją. Umiejętność identyfikowania i formułowania celów biznesowych oraz ustalania priorytetów. Umiejętności posługiwania się stosowanymi programami komputerowymi.

4. Postawy: zrozumienie potrzeby planowania strategicznego w biznesie, chęć realizacji wcześniej ustalonych planów i celów, chęć rozwoju firmy.

5. Cechy: systematyczne myślenie, zdolności analityczne, kreatywność, uważność, obiektywizm myślenia, konsekwencja.

Pomimo różnicy podejść i różnej liczby składowych sekcji kompetencji, istnieją jednolite wymagania dotyczące kompetencji, które powinny być:

Wyczerpujący. Lista kompetencji powinna całkowicie obejmować wszystkie ważne czynności zawodowe.
Oddzielny. Konkretna kompetencja musi odnosić się do konkretnej czynności, którą można wyraźnie oddzielić od innych czynności. Jeśli kompetencje się pokrywają, trudno będzie dokładnie ocenić wyniki.
Skupiony. Każda kompetencja powinna być jasno zdefiniowana i nie należy próbować omawiać zbyt wiele. Na przykład „kompetencje techniczne” muszą być bardzo szczegółowe.
Dostępny. Każda kompetencja musi być sformułowana w przystępny sposób i tak samo interpretowana przez wszystkich menedżerów, aby mogła być uniwersalnie stosowana.
Przystający, zgodny. Kompetencje muszą wzmacniać kulturę organizacyjną i wzmacniać cele długoterminowe. Jeśli kompetencje wydają się zbyt abstrakcyjne, nie będą przydatne i nie zostaną zaakceptowane przez menedżerów.
Nowoczesny. System kompetencji musi być aktualizowany i musi odzwierciedlać obecne i przyszłe (przewidywalne) potrzeby organizacji.

Skuteczne zarządzanie składa się z następujących rodzajów szkoleń:Humiejętności twarde i umiejętności miękkie.

Kształcenie najwyższego menedżera na specjalistę zarządzania rozpoczyna się od nabycia umiejętności, które dzieli się na dwie grupy: umiejętności twarde i umiejętności miękkie (analogicznie do sprzętu i oprogramowania w komputerach).Umiejętności twarde – to „hardware”, czyli umiejętności niezbędne do wykonywania swojej pracy na wysokim, profesjonalnym poziomie. Jest to podstawowa wiedza o mechanizmach funkcjonowania biznesu, rozumieniu organizacji jako integralnego systemu, ekonomii, marketingu, finansów, a także umiejętności produkcyjne (zawodowe) wykorzystywane w pracy bezpośredniej. Przez długi czas uważano, że wydajność pracy zależy od poziomu rozwoju tych konkretnych umiejętności. Ważną rolę odgrywa w tym dyplom akademicki, poziom inteligencji i liczba zaświadczeń o ukończeniu kursów specjalistycznych.

Wielu menedżerów skupia swoją uwagę na rozwijaniu kompetencji twardych: wiedzy i umiejętności technicznych. Wynika to z faktu, że krajowym menedżerom rzeczywiście brakuje wysokiej jakości wiedzy z zakresu zarządzania i marketingu, jaką w ostatnim czasie można zdobyć w naszym kraju.Umiejętności twarde można rozwijać zdobywając dodatkowe wykształcenie akademickie, uczestnicząc w programach MBA oraz uczestnicząc w różnorodnych seminariach. Trening umiejętności twardychpozwala w dość krótkim czasie uzyskać niezbędną dla menedżera wiedzę z zakresu zarządzania rozwojem biznesu, planowania strategicznego, działań operacyjnych, modelowania transformacji i struktury organizacyjnej. Takie programy obejmują wiele dyskusji i interaktywnych seminariów, które pozwalają studentom nauczyć się, jak zastosować zdobytą wiedzę teoretyczną poprzez studia przypadków i gry RPG. W ramach programów szkoleń z zakresu umiejętności twardych możesz wymieniać się doświadczeniami menedżerskimi wśród „swoich” i dowiedzieć się, jak rozwiązuje się ten czy inny problem lub zadanie w innych firmach. Wiadomo, że programy studiów akademickich wymagają więcej czasu i wysiłku; np. aby zdobyć wysokiej jakości wiedzę z zakresu marketingu, nie wystarczy uczestniczyć w dwudniowym seminarium, trzeba zdobyć wyższe lub dodatkowe wykształcenie trwające kilka miesięcy.

Jednak do udanej pracy nie wystarczy sama wiedza profesjonalna i twarde umiejętności. Przejście na stanowisko kierownicze wyższego szczebla nie ogranicza się wyłącznie do opanowania umiejętności technicznych.W praktyce menedżerowie często nie radzą sobie ze swoimi obowiązkami z powodubrak doświadczenia i z powodunierozwiniętyumiejętności miękkie

Wyższy poziom zarządzania wymaga posiadania bardziej złożonych cech, umiejętności interakcji z ludźmi: umiejętności komunikowania się, wypowiadania się publicznie, przekonywania siebie o swojej racji, zarządzania emocjami swoimi i innych, motywowania. Wszystko to razem składa się na umiejętności miękkie, które z kolei wymagają od menedżera głębokiej restrukturyzacji osobistej.

Oczekiwana praca menedżera na szczeblu wyższej kadry kierowniczej wymaga przede wszystkim różnorodnej i wielopoziomowej komunikacji, zdolności przywódczych, umiejętności tworzenia i rozwijania zespołu zarządzającego oraz podejmowania decyzji w warunkach niepewności. Znaczenie tych umiejętności wynika z faktu, że odnoszący sukcesy menedżerowie spędzają aż do 80% swojego czasu na komunikowaniu się z innymi ludźmi. Im wyżej dana osoba wspina się po szczeblach kariery, tym mniej ważne są umiejętności techniczne, a ważniejsze stają się umiejętności miękkie.

Cecha przejęciaumiejętności miękkie sąCoRRozwój kompetencji osobistych często wymaga znacznego wysiłku w pracy nad sobą, gdyż konieczna jest zmiana dotychczasowego „obrazu świata”, wieloletnich nawyków i wzorców zachowań. Wielu praktykujących menedżerów potrzebuje więcej czasu na rozwinięcie nowych umiejętności i zdolności. Istniejące doświadczenia i duża liczba opracowanych technologii utrudniają analizę zachowań i znalezienie tych „obszarów wzrostu”, które można poprawić. Narodziny nowej osobowości (lub nowych umiejętności miękkich) zawsze wiążą się z pokonywaniem siebie i dokształcaniem. Ponadto czasami na przeszkodzie staje również strach przed zmianami: jeśli poprzednie zachowanie zadziałało i to z powodzeniem przez wiele lat, to jak inni odbiorą te zmiany? DlategoMenedżerowie najwyższej klasy muszą być przygotowani na to, że opanowanie prawdziwych kompetencji miękkich może nastąpić po 3–5 miesiącach szkolenia. Szkolenia długoterminowe mogą być pożądane, gdy konieczne jest nie tylko rozwinięcie określonych umiejętności, ale także przejście na nowy poziom zarządzania (na przykład firma poważnie się rozwinęła, gwałtownie wzrosła konkurencja, konieczna jest reorganizacja biznesu). W takim przypadku uczestnictwo w pojedynczych szkoleniach może okazać się nieefektywną stratą czasu. Takie programy przydają się także menedżerom, którzy są na skraju wypalenia emocjonalnego, gdy biznes i praca przestają interesować i zachwycać. Wtedy zdobywanie nowych odkryć i rozwój osobisty umożliwiają przezwyciężenie tego „kryzysu menedżerskiego”.

Dyrektor generalny

Lewis Carroll, „Alicja po drugiej stronie lustra”

Zakłócenia w zarządzaniu są skutkiem nierównomiernego rozwoju kompetencji menedżerskich menedżera

Do kogo: właściciele, menedżerowie najwyższego szczebla, kadra kierownicza i ci, którzy chcą nimi zostać

Jak patrzeć w lustro, aby przynosiło więcej pieniędzy

W artykule przedstawiono kompleksowo lista kompetencji menedżera umożliwiających efektywne zarządzanie podwładnymi według Alexandra Friedmana. Po przeczytaniu będziesz mógł kształtować wektor rozwoju swojego zarządzania i, w logiczny sposób, zarobić więcej pieniędzy dla siebie i swojej firmy. Wkrótce bajka się rozwinie, ale czyn nie nastąpi szybko. Na początek trochę tekstu...

"Kierownik! W tym dźwięku jest tak wiele…”

"Kierownik! Ile zlało się w tym dźwięku dla rosyjskiego serca! Jak wiele w nim odbiło się echem...”- Pozwolę sobie poprawić zdanie ze słynnego wiersza Aleksandra Puszkina.

„Bycie liderem jest chwalebne i honorowe. Poznaj siebie, wydawaj rozkazy i nadymaj policzki., - z tymi myślami w głowach wielu marzy o zostaniu liderami. Najgorsze jest to, że jest ich tak wiele tak się zachowują objęcie stanowiska lidera.

Czy objawy: „Łatwiej zrobić to samemu”, „Poślizg”, „Ignorowanie standardów”?

Nie daj Boże, abyś patrząc na swoje kompetencje kierownicze, oszukiwał się!

To prawda, że przy takim podejściu pewnego pięknego dnia w Twojej firmie/oddziale pojawią się następujące nieprzyjemne objawy: „Łatwiej zrobić to samemu, niż zlecić to podwładnym”, rozwiązywanie elementarnych problemów przebiega ze znacznym „poślizgiem”, podwładni ignorują standardy jakości i technologię wykonywania pracy.

Jak już wspomniałem w moim poprzednim artykule „ ”, w takiej sytuacji przede wszystkim trzeba spojrzeć w lustro i wyciągnąć wnioski.

„Prowadziłbym innych, niech mnie uczą”

OK, załóżmy, że zgadzasz się (po przeczytaniu artykułu z poprzedniego akapitu), że lider ponosi pełną odpowiedzialność za wszystkie czyny swoich podwładnych. „OK, on to niesie. Ale co z tym zrobić? Jak poprawić obecną sytuację w firmie/oddziale?”- z sali dochodzą zniecierpliwione krzyki.

Czy zastanawiałeś się kiedyś, że aby być skutecznym liderem, trzeba posiadać określone kompetencje zarządcze? Niestety nie są one przekazywane wraz z portfelem. Istnieją tylko dwie opcje – albo polegać wyłącznie na swoim doświadczeniu (jak wielu), albo – celowo rozwijać swoje kompetencje(doświadczenie w w tym przypadku byłoby dobrym dodatkiem).

Istnieją tylko dwie możliwości: albo polegać wyłącznie na swoim doświadczeniu (jak wielu ludzi), albo celowo rozwijać swoje kompetencje

Ale!.. Aby coś celowo opracować, trzeba to najpierw zdefiniować. W swojej działalności zawodowej staram się unikać „wymyślania roweru na nowo”. Dlatego jako podstawę rozwoju menedżerów w „Open Studio” wziąłem System Aleksandra Friedmana„Zestaw kompetencji menadżerskich umożliwiających efektywne kierowanie pracą podwładnych.”

Kompetencje menedżerskie: czy tak wiele od nich zależy?

Pokazał to moje skromne doświadczenie menadżerskie obwód jest w 100% sprawny. Z jego pomocą zidentyfikowałam swoje najbardziej słabo rozwinięte (a niektóre, boję się powiedzieć, zupełnie nieobecne) kompetencje. A potem – wszystko jest jednocześnie proste i złożone – zająłem się ich celowym rozwojem. Prawdę mówiąc, nadal to robię regularnie.

Lista kontrolna „Trzy grupy kompetencji menedżera pozwalających efektywnie kierować pracą podwładnych według Aleksandra Friedmana”

Praca z grupami ma sens sekwencyjnie. W pierwszej kolejności zacznij pracować nad swoimi kompetencjami z „Grupy nr 1”, następnie z „Grupy nr 2”, a dopiero potem – potraktuj poważnie „Grupę nr 3”.

Jak możesz sprawić, by poniższy materiał był dla Ciebie jak najbardziej przydatny? Użyj go jako swego rodzaju listy kontrolnej. Wypisz wszystkie swoje umiejętności/kompetencje w arkuszu kalkulacyjnym.. Oceń poziom biegłości każdego z nich w pięciopunktowej skali. Przy każdej pozycji wskaż kolejne kroki, jakie musisz podjąć, aby rozwijać tę kompetencję.

Dla tych, którzy chcą zdobyć moje osobiste aktualnej tabeli, na końcu artykułu przygotowałem małą niespodziankę.

Grupa nr 1 „Zarządzanie własną efektywnością”

Rozwój rozwiązań
Prezentacja rozwiązań
Planowanie
Samorozwój

Określane są przede wszystkim kompetencje z tej grupy efektywność osobista lider. Proponuję szczegółowo przeanalizować każdy z nich.

1.1. Rozwój rozwiązań

Najważniejsze jest to, aby przed podjęciem jakiejkolwiek decyzji, zdefiniować cele które planujesz osiągnąć. Unikaj pierwszego rozwiązania, które przychodzi Ci na myśl (zawsze znajdź czas na przemyślenie).

Rozważ kilka alternatywnych rozwiązań. Zrób listę odpowiednich kryteriów

Pomyśl o kilku opcje alternatywne rozwiązania. Komponować lista istotnych kryteriów, dzięki któremu zdecydujesz, „którą opcję wybrać”. Aby poprawić jakość decyzji zarządczych, przydatne jest opanowanie podstaw logicznego myślenia i metod jakościowej analizy informacji.

1.2. Prezentacja rozwiązań

Właściwie to „sprzedaży” swojego rozwiązania: podwładni, współpracownicy, menedżerowie wyższego szczebla. Dlaczego jest to konieczne? Decyzje „sprzedane” realizowane są ze znacznie większym entuzjazmem (efektywnością).

W rozwijaniu tej kompetencji, materiały nt dyrygowanie, tworzenie i logiczne strukturyzowanie prezentacje.

1.3. Operacyjne planowanie

Mówimy zarówno o planowaniu własnej pracy, jak i korzystaniu z planowania dla wszystkich podwładnych. Nie zapominajmy jednak, że ważne jest również monitorowanie realizacji planów. Omówiono to poniżej w kompetencji „Kontrola” z „Grupy nr 2”.

1.4. Samorozwój

Tutaj wszystko jest proste. Trzeba stale się doskonalić (wszyscy wiedzą, ale nikt tego nie wie), zarówno w zarządzaniu ludźmi, jak iw ukierunkowanym rozwoju swoich kompetencji menedżerskich. Pracuj regularnie bańki ich wady.

Naucz się uważnie słuchać konstruktywnej krytyki. Po prostu nie myl swoich celów: potrzebujesz znajdź swoje słabe punkty w celu ich dalszego rozwoju, a nie do „badania duszy”. W granicach kompetencji polecam czerpać z dobrych wartości Władimira Tarasowa: „Wybierz karierę horyzontalną” i „Powiedz sobie prawdę”. Możesz zacząć od artykułu „”.

Grupa nr 2 „Kierowanie działaniami podwładnych”

Zarządzanie grupą
Rozporządzenie
Delegacja
Koordynacja
Kontrola
Motywacja operacyjna

Kompetencje z tej grupy pozwalają osiągnąć wymagane zachowanie podwładnych z punktu widzenia systemu zarządzania poprzez tworzenie „reguł gry” i monitorowanie ich przestrzegania.

2.1. Kompetencja „Zarządzanie grupą”

Muszę się uczyć zasady i wzorce zarówno zachowań grupowych, jak i organizacji pracy grupowej. Gdzie się przyda? Prowadzenie spotkań, dyskusji grupowych, kierowanie pracą zbiorową podwładnych itp.

Regularnie występujące skrajności: dyrektywna metoda zarządzania grupą lub totalna anarchia. Jeśli tak jest w Twoim przypadku, oznacza to, że menedżer musi poważnie „podbudować” tę kompetencję.

2.2. Rozporządzenie

Konieczne jest rozwijanie się zarówno w sobie, jak i w swoich podwładnych. Choć w Twojej firmie pozostają nieuregulowane procesy biznesowe, ich realizacja zależy jedynie od jakości pamięci, wiedzy i życzliwość twoi pracownicy.

Wszystkie sekrety ustawień systemy regulacji„Płonę” w artykule „”.

2.3. Delegacja

Delegowanie to postawienie szczegółowego zadania z uwzględnieniem obszaru natychmiastowego rozwoju podwładnego, a nie tylko krótkie słowa „zrób to…”

Delegacja- przekazywanie pracy, odpowiedzialności i uprawnień podwładnym. Podczas delegowania jest to konieczne rozważ 2 ważne czynniki:

złożoność zadania, jego nowość, krytyczność / znaczenie wyniku.
wiedza, doświadczenie, cechy osobiste podwładny (innymi słowy obszar natychmiastowego rozwoju pracownika).

Ważna uwaga: jeśli sytuacja jest taka, że nie możesz delegować większości zadań ze względu na niski poziom konfiguracji określonych czynników u podwładnego, to albo trzeba to rozwinąć do wymaganego poziomu; lub – jeżeli nie chce i/lub nie może się rozwijać, – ogień. Przestań się oszukiwać - cud się nie stanie!

Moim zdaniem, aby skutecznie korzystać z delegacji, to bardzo przydatne do wdrożenia w Twojej firmie/oddziale „ ”. W przeciwnym razie możesz skutecznie delegować, ale wyniki wykonanej pracy będą Cię raz po raz rozczarowywać.

2.4. Koordynacja

Możliwość wsparcia tryb „informacji zwrotnej”. podczas wykonywania zadań przez podwładnych zapewniaj im wsparcie w procesie pracy. Zalecam odróżnianie wsparcia od podejmowanych przez podwładnych prób „przeszczepienia małpy” (zwrócenia w całości lub części wcześniej powierzonej mu pracy).

Przenoszenie „małp” jest konieczne zdusić w zarodku. Nie powinieneś wykluczać możliwości, że twoi podwładni „przeszczepiają małpy”, ponieważ są do tego przyzwyczajeni (sam im na to wcześniej pozwoliłeś!). Prosta rekomendacja: gdy tylko napotkasz podobny problem, zadaj proste pytanie: „Chcesz mi przeszczepić małpę, czy może jakoś źle zrozumiałem obecną sytuację?”

Przeczytaj więcej o tym, jak nie stać się „ofiarą małp” „”.

2.5. Kontrola

Istotą kontroli jest ocena zgodności parametrów zadania i uzyskanego wyniku. Sterowanie dzieli się na 3 główne typy:

Uruchom kontrolę: Jeszcze raz upewnij się, że podwładny ma wszystko, co niezbędne do wykonania zadania i że dobrze je zrozumiał.
Kontrola pośrednia: ocena poprawności zadania na etapach pośrednich (ważne jest takie ułożenie tych etapów, aby nie było za późno na skorygowanie wykrytych odchyleń).
Kontrola końcowa: ocena uzyskanego wyniku końcowego. Radzę zwrócić uwagę na to, że zadania nigdy nie są ukończone w 99%. Wynik zadania może mieć tylko 2 opcje: albo zostanie ukończony całkowicie, albo nie zostanie ukończony.

Zwróć szczególną uwagę na sterowanie początkowe i pośrednie. Na mecie często jest już za późno, aby cokolwiek naprawić.

Sądząc po wynikach kontroli, musi tak być doceniany jakość wykonanej pracy i jej wyniki. Co zrobić, jeśli wynik jest negatywny? Najpierw znajdź przyczynę. A dopiero potem zidentyfikować i ukarać odpowiedzialnych.

2.6. Motywacja operacyjna

Lider musi zrozumieć podstawowe teorie motywacji, a także we wszystkich cechach korporacyjnego systemu motywacyjnego. Jeśli podwładni (a zwłaszcza menadżer) nie rozumieją systemu motywacyjnego, to po prostu przestaje on działać.

Dlatego zadaniem menedżera jest przekazanie swoim podwładnym (do etapu 100% zrozumienia) wszystkiego niuanse korporacyjnego systemu motywacyjnego+ dodaj osobiste metody motywacji operacyjnej ze swojego arsenału jako uzupełniające. Przeczytaj więcej o jednej ze skutecznych metod motywacji „”.

Przy okazji krótkie pytanie: „Kim jest zmotywowany pracownik?” Daj spokój, przyjacielu, nie jesteśmy na egzaminie. Zmotywowany pracownik- to osoba, która chce wykonywać swoją pracę tak, jak tego potrzebuje firma.

Grupa nr 3 „Kierowanie myśleniem podwładnych”

Przywództwo operacyjne
Techniki komunikacji
Coaching

Marzeniem każdego lidera jest wpływanie na działania i działania podwładnych. poprzez swoje myślenie. I dzięki temu osiągnij pożądany efekt pracy. No właśnie, czemu nie bajka?

Ah nie! Nie takie proste. Kompetencje od „Grupy nr 3” Polecam opanowanie i aktywne korzystanie dopiero po podniesieniu kompetencji z „Grupy nr 1” I „Grupy nr 2”. Nie, cóż, oczywiście, że możesz zacząć od tego. Niech zgadnę kim jesteś: hipnotyzerem czy geniuszem?

3.1. Przywództwo operacyjne

Przywództwo to umiejętność wywierania wpływu na podwładnych bez korzystania ze swoich oficjalnych uprawnień. Aby budować kompetencje, warto rozwijać swój iloraz emocjonalny (EQ).

Jestem pewien, że wielu chciałoby bardziej szczegółowo zrozumieć, czym jest przywództwo. O mechanizmy przywództwa Władimir Tarasow szczegółowo opowiada w kursie audio „Sztuka zarządzania osobistego”. Gorąco polecam przesłuchanie, zrobienie notatek i ponowne przesłuchanie.

Czy da się obejść bez przywództwa operacyjnego? Tak, możesz. Jednak dzięki „przywództwu” wyniki Twojej firmy/działu będą, jak można się spodziewać, wyższe niż bez niego. Nawiasem mówiąc, słowo „operacyjny” oznacza ograniczone do ram zawodowych relacji zawodowych.

3.2. Techniki komunikacji

Jest używany do wzmocnienie wszystkich pozostałych kompetencji(sposób, w jaki komunikujesz się z podwładnymi, współpracownikami, menedżerami i innymi osobami). To właśnie komunikacja będzie determinować efektywność interakcji (a co za tym idzie efektywność Twojej pracy) ze współpracownikami, podwładnymi i kierownictwem. Oczywista konsekwencja: im lepsza znajomość technik komunikacyjnych, tym Osiągniesz więcej w pracy i w życiu.

Oczywiście są ludzie, którzy mają komunikację „od Boga”, ale co zrobić, jeśli nie dotyczy to ciebie. W porządku. Twoim zadaniem jest przynajmniej rozwinięcie tej kompetencji do poziomu średniozaawansowanego. To będzie więcej niż wystarczające, aby pomyślnie wykonać zadania menedżera. Polecam przeczytać „”.

3.3. Coaching

Pomaganie podwładnym zarówno w zakładaniu, jak i w osiąganiu swoich celów zawodowych. Ale z tej kompetencji należy korzystać niezwykle ostrożnie. Przed „przyjęciem kogoś do coachingu” należy wziąć pod uwagę wiele czynników: stan moralny i psychiczny danej osoby, jej możliwości, obszar natychmiastowego rozwoju, doświadczenie itp.

Korzystaj z kompetencji – pracownik może osiągnąć znacznie więcej większa wydajność i efekty pracy(niewiele osób wygrywa poważne zawody bez trenera).

Wygrywa zarówno pracownik, jak i firma. Obydwa zarabiają więcej i są bardziej konkurencyjni na rynku

Moim zdaniem przy odpowiednim podejściu uzyskamy sytuację „Wygrana-wygrana”: 1) Wartość podwładnego na rynku pracy wzrasta, może on w życiu więcej osiągnąć. 2) Firma uzyskuje dodatkowy zysk dzięki bardziej doświadczonemu i wydajnemu pracownikowi.

Co jest najważniejszą odpowiedzialnością lidera?

Istnieje wiele sporów dotyczących tego, który z obowiązków menedżera jest ważniejszy. Moim zdaniem jednym z najważniejszych obowiązków lidera jest angażuj się w systematyczny rozwój i doskonalenie swoich kompetencji menadżerskich.

Wiele dysproporcji w zarządzaniu Twoją firmą/działem (a one zawsze w takiej czy innej formie istnieją) są konsekwencją wyjątkowo nierównej proporcji pomiędzy Twoim stopniem biegłości w powyższych kompetencjach.

Załóżmy, że masz ugruntowane „Planowanie” w swojej firmie/dziale. Jeśli jednak nie posiadasz kompetencji „Kontrola”, wówczas wszystkie korzyści płynące z planowania zostaną zmarnowane. A ciągłe niewykonanie planów i powierzonych zadań, zamiast korzyści, podważy podstawy systemu zarządzania i Twój autorytet.

Zadanie domowe dla menedżerów

Teraz weź ołówek do ręki i zapisz swoją pracę domową:

Zrób sobie tabelę z listą wyżej wymienionych kompetencji menedżerskich lidera.
Oceń swoją biegłość w każdym z nich w pięciostopniowej skali.
Przy każdej pozycji wskaż kolejne kroki, jakie musisz podjąć, aby rozwijać tę kompetencję. Tak, najlepiej z określonymi terminami.

Oddam mój stół w dobre ręce

Ci, którzy czytali ten artykuł, również czytali

Jak ocenić kompetencje menedżerskie menedżerów najwyższego i średniego szczebla podczas rozmowy kwalifikacyjnej

Strategia promocji i rozwoju strony internetowej oraz BIZNESU w Internecie dla systemu generowania leadów i stałej sprzedaży dodatkowej

Jakie kompetencje powinien posiadać lider? Bardzo ciekawe pytanie, które wymaga odpowiedzi, aby zrozumieć, kim dzisiaj jest szef, który potrafi skutecznie zarządzać firmą.

Rodzaje kompetencji menedżerskich:

Ogólne korporacyjne;
Osobisty;
Profesjonalny;
Kierowniczy.

Ogólne kompetencje korporacyjne

Ogólne wymagania firmy wobec pracowników.

Przykład:

Menedżer, jak wszyscy pracownicy, musi wykorzystywać już posiadane umiejętności, a także uczyć się nowych. Co więcej, mówimy nie tylko o ciągłym uczeniu się, ale także o wykorzystywaniu zdobytej wiedzy w praktycznej pracy. Konieczna jest umiejętność skutecznej interakcji ze współpracownikami, osiąganie skoordynowanych działań w celu osiągnięcia wyznaczonych celów. Wymagana jest koncentracja na kliencie, jego potrzebach, a także nastawienie na wynik, skuteczne rozwiązywanie postawionych przed firmą zadań i ciągłe osiąganie celów, które wyznacza się w trakcie funkcjonowania przedsiębiorstwa.

Kompetencje osobiste menedżera

Innowacja, innowacja;
Opracowywanie rozwiązań;
Umiejętność pracy z informacją;
Osiągnięcia celów;
Samoregulacja i wytrzymałość;
Inicjatywa i determinacja;
Towarzyskość i pewność siebie;
Postawa wobec innych;
Orientacja rozwojowa;
Konstruktywizm wobec siebie.

Kompetencje osobiste lidera są powiązane z potencjałem tkwiącym w naturze. Cechy i kompetencje lidera są w tym przypadku bardzo silne. Na przykład nie wszyscy menedżerowie są wystarczająco proaktywni i zdecydowani, co negatywnie wpływa na zarządzanie firmą; brak zaufania staje się przyczyną niestabilnego zachowania firmy wśród konkurencji itp. Jednak w razie potrzeby wszystkie powyższe kompetencje można rozwinąć. . Rozwój kompetencji osobistych pozwala stać się nowoczesnym liderem zdolnym zapewnić efektywność przedsiębiorstwa.

Kompetencje zawodowe menedżera

Kompetencje zawodowe to wymagania konkretnego zawodu + wymagania na stanowisko kierownicze. W tym przypadku do kompetencji menedżera należy:

Wiedza zawodowa, umiejętności;
Orientacja na osiągnięcia;
Organizacja działań, kontrola;
Motywacja i rozwój pracowników;
Umiejętność wywierania wpływu na podwładnych;
Umiejętność organizacji własnej pracy.

Skuteczny lider musi wiedzieć wszystko o kierunku działań firmy i mieć jego pełne zrozumienie. Ważne jest jednak, aby umieć zarządzać, skupiając się na osiągnięciach. Menedżer, który potrafi organizować pracę, monitorować postęp jej realizacji, a jednocześnie motywować swoich podwładnych do osiągania wyników, nie zapominając o organizacji swoich działań, jest niewątpliwie cenny dla każdej firmy zainteresowanej skutecznym przywództwem.

Kompetencje menedżerskie lidera

Jakie kompetencje menedżerskie zalicza się do kompetencji menedżerskich? Podkreślmy TOP 5:

Przywództwo;
Strategiczne myślenie;
Kompetencje technologiczne;
Umiejętności organizacyjne;
Własna efektywność.

Przywództwo zakłada pewność siebie, umiejętność szybkiego podejmowania decyzji w każdej sytuacji i przewodzenia zespołowi. Myślenie strategiczne – potrafisz rozwiązywać problemy nieszablonowo, masz skłonność do dekompozycji i prognozowania. Najcenniejszym menedżerem jest ten, który w pełni rozumie technologiczne aspekty działalności firmy i posiada pełną wiedzę techniczną. Z kolei umiejętności organizacyjne zakładają zdolność menedżera do stworzenia zjednoczonego zespołu, co pozwala mu stworzyć mocne ramy dla firmy. Ważna jest także poczucie własnej skuteczności, wyrażające się w umiejętności prezentacji siebie, umiejętności przekonywania i trafnego wyrażania swoich myśli.

Jakie kompetencje są ważne dla lidera? Jak je rozwijać?

Wszystkie powyższe kompetencje niewątpliwie musi posiadać nowoczesny lider. Sukces zarządzania i osiąganie wyników, wyrażone w tym, że firma i biznes jako całość stale się rozwijają, osiągając nowe wyżyny, nie zatrzymując się na tym, zależą od każdego z nich.

Każdą kompetencję dyrektora firmy można rozwijać. Szkolenia dla menedżerów dają szansę osiągnięcia poziomu, który pozwala mówić o skutecznym przywództwie. Uczestnicy szkoleń są szkoleni przez specjalistów, którzy mają duże doświadczenie w przekazywaniu wiedzy, która pozwala im się doskonalić. Zajęcia nie opierają się wyłącznie na teorii. Praktyki zawarte w szkoleniach poprawiają efekty uczenia się i pozwalają z powodzeniem zastosować zdobytą wiedzę w przyszłej pracy.

Wstęp

Trafność tematu i sformułowanie problemu badawczego.

Sukces stopniowego rozwoju systemu zarządzania we współczesnej Rosji w dużej mierze zależy od jakości zarządzania organizacjami.

Zadania stojące dziś przed organizacjami i przedsiębiorstwami wymagają kształtowania nowych kompetencji wśród ich liderów, gotowości do rozwiązywania niestandardowych sytuacji, prowadzenia działalności innowacyjnej oraz aktywnego korzystania z zasobów i technologii informacyjnych.

Jednocześnie rosnące wymagania dotyczące kompetencji menedżerów znacznie przekraczają odpowiadające im kompetencje dotychczasowych administratorów.

Większość problemów i trudności pojawiających się w zarządzaniu wiąże się właśnie z brakiem kompetencji zawodowych menedżerów.

Wyraźny deficyt takich kompetencji menedżerskich często utrudnia realizację konkretnych projektów, programów rozwojowych organizacji, przedsiębiorstw realizowanych w ramach modernizacji krajowej gospodarki i stanowi poważną przeszkodę w rzeczywistym rozwoju systemu zarządzania w ogóle i konkretnej organizacji.

W związku z tym potrzeba ponownego przemyślenia celów, treści, organizacji i technologii rozwoju kompetencji zawodowych menedżerów staje się problemem krajowym.

Trafność tego tematu wiąże się zarówno z brakami naukowego uzasadnienia samej treści koncepcji profesjonalnych kompetencji menedżerskich, jak i z brakiem opracowania metod ich kształtowania wśród menedżerów i specjalistów nowoczesnej organizacji.

Celem pracy jest określenie warunków organizacyjnych i zarządczych efektywności kształtowania kompetencji zawodowych liderów organizacji.

Przedmiotem badania są kompetencje zawodowe menedżerów i specjalistów współczesnych organizacji.

Przedmiotem badania jest proces rozwoju kompetencji zawodowych menedżerów i specjalistów w nowoczesnej organizacji, uwarunkowania i ścieżki rozwoju.

Cele - identyfikacja istniejących podejść do interpretacji pojęcia kompetencji zawodowych i ich kształtowania, w tym określenie struktury i dynamiki rozwoju, podsumowanie form i metod pracy nad rozwojem kompetencji zawodowych kadry kierowniczej, opracowanie i przetestowanie program szkoleniowy oparty na technologiach internetowych, który pomaga podnosić kompetencje zawodowe dyrektorów placówek kształcenia ogólnego w zakresie zarządzania.

Eksperymentalne sprawdzenie skuteczności proponowanych działań rozwijających kompetencje zawodowe menedżerów.

Podstawą teoretyczną tej pracy są: badania podstawowe z zakresu zarządzania i kompetencji (M. Albert, D. Boddy, Richard L. Daft, W. Jack Duncan, M. Mescon, R. Payton, J. Raven, F. Khedouri itp.); prace krajowych badaczy z zakresu zarządzania (S.G. Vershlovsky, V.N. Gurov, N.V. Kuzmina, V.S. Lazarev, O.E. Lebedev, N.D. Malakhov, A.M. Moiseev, M. M. Potashnik, V. A. Slastenin, P. I. Tretyakov, K. M. Ushakov, T. I. Shamova itp.);

rozwój problemów rozwoju kompetencji zawodowych w zarządzaniu w ogóle (Yu.V. Vardanyan, I.P. Gomzyakova, V.I. Gorovaya, I.N. Drozdov, I.E. Elina, I.A. Eliseeva, G.S. Nikiforov, L.P. Pogrebnyak, E.A. Utkin, V.I. Franchuk i inni);

pracuje nad problemami profesjonalizmu doskonałości zawodowej (A.F. Anufriev, V.V. Butkevich, T.A. Venediktova, I.A. Volodarskaya, V.V. Gorbenko, A.A. Derkach, E.A. Klimov, M N. Karpetova, N. E. Kostyleva, I. F. Krivchansky, Yu. G. Kuznetsov, A. K. Markova , V. E. Morozova, V. P. Namchuk, I. I. Prodanov, A. V. Solozhin).

1. Teoretyczne podstawy kompetencji zawodowych

1.1 Pojęcie kompetencji. System kompetencji zawodowych menedżera

Jednym z priorytetów polityki menedżera na obecnym etapie jest zapewnienie systemu zarządzania wysoko wykwalifikowaną kadrą.

Pojęcie „kompetencji” obejmuje złożoną, pojemną treść, która integruje cechy zawodowe, społeczno-psychologiczne, prawne i inne. W formie uogólnionej kompetencja specjalisty to zespół umiejętności, cech i cech osobowości niezbędnych do skutecznej działalności zawodowej w określonej dziedzinie.

W badaniach psychologicznych badane są następujące typy kompetencji: komunikatywna, zawodowa i pedagogiczna. Kompetencje zawodowe są efektem wykształcenia zawodowego.

Wysoki poziom kompetencji zawodowych zwiększa konkurencyjność specjalisty.

Obecnie w literaturze naukowej nie ma jednoznacznego podejścia do definiowania pojęcia „kompetencji zawodowych”. Przez pojęcie „kompetencji zawodowych” rozumie się: zespół wiedzy i umiejętności determinujących produktywność pracy; zakres umiejętności zadaniowych; połączenie cech i właściwości osobistych; kompleks wiedzy i ważnych zawodowo cech osobistych; wektor profesjonalizacji; jedność teoretycznej i praktycznej gotowości do pracy; umiejętność przeprowadzania złożonych, odpowiednich kulturowo rodzajów działań itp. Różnorodność i wszechstronność interpretacji pojęcia „kompetencji zawodowych” wynika z różnicy podejść naukowych: osobowo-aktywnościowej, systemowo-strukturalnej, informacyjnej, kulturowej i innych do problemów naukowych rozwiązywanych przez badaczy.

Petrovskaya L. A., Rastyannikov P. V. /1/ podają swoją definicję kompetencji: „kompetencja to poziom umiejętności jednostki, odzwierciedlający stopień zgodności z określoną kompetencją i pozwalający na konstruktywne działanie w zmieniających się warunkach społecznych”. Autorka wskazuje na ogólne kompetencje kulturowe jako podstawę kompetencji zawodowych, wierząc, że głównymi kierunkami ogólnych kompetencji kulturowych ucznia w podejściu zorientowanym na osobę są potencjały osobiste.

Autor Zimnyaya I.A. /2/ uważa, że kompetencja to „jedność wiedzy, umiejętności i postaw w procesie działalności zawodowej, zdeterminowana wymaganiami stanowiska, konkretną sytuacją i celami biznesowymi organizacji”.

Kształtowanie kompetencji zawodowych jest procesem wpływu, który zakłada pewien standard, ku któremu zorientowany jest podmiot wpływu; proces, który zakłada pewną kompletność, osiągnięcie określonego poziomu standardu.

Kształtowanie kompetencji zawodowych to kontrolowany proces rozwijania profesjonalizmu, tj. To jest kształcenie i samokształcenie specjalisty.

W literaturze naukowej kryteria kompetencji zawodowych określają społeczne znaczenie wyników pracy specjalisty, jego autorytet oraz status społeczny i zawodowy w określonej dziedzinie wiedzy (działalności).

Według E.H. Ogareva /3/, kompetencja jest kategorią wartościującą, charakteryzuje osobę jako podmiot wyspecjalizowanej działalności w systemie pracy społecznej; i zakłada:

) głębokie zrozumienie istoty realizowanych zadań i problemów;

) dobra znajomość posiadanego doświadczenia w tej dziedzinie, aktywne panowanie nad jej najlepszymi osiągnięciami;

) umiejętność wyboru środków i metod działania adekwatnych do konkretnych okoliczności miejsca i czasu;

) poczucie odpowiedzialności za osiągnięte wyniki;

) umiejętność uczenia się na błędach i dokonywania korekt w procesie osiągania celów.

Całkiem interesująca wydaje się także formuła kompetencji opracowana przez M.A. Choszanow /4/. Wygląda to tak: kompetencja to mobilność wiedzy + elastyczność metody + krytyczność myślenia.

W sensie ogólnym kompetencja rozumiana jest jako osobiste możliwości urzędnika, jego kwalifikacje (wiedza, doświadczenie), które pozwalają mu brać udział w opracowywaniu określonego zakresu decyzji lub samodzielnie decydować ze względu na obecność pewnych wiedza i umiejętności.

McClellanda /7/ można uznać za twórcę podejścia do zarządzania personelem opartego na kompetencjach. Psycholog McClelland pracuje na Uniwersytecie Harvarda od końca lat 60. XX wieku. Położył podwaliny pod zdefiniowanie kompetencji jako niektórych czynników wpływających na efektywność działań zawodowych. W 1973 roku napisał artykuł opublikowany w czasopiśmie American Psychologist zatytułowany: „Testowanie kompetencji, a nie inteligencji”.

Istotą metodologii zaproponowanej przez McClellanda /7/ było porównanie pracowników odnoszących największe sukcesy z pracownikami odnoszącymi mniej sukcesy w celu określenia czynników wydajności. Zadanie polegało na dokładnym zrozumieniu, jakie cechy psychiczne i cechy behawioralne decydują o sukcesie w tej działalności zawodowej. Jednak podejście oparte na kompetencjach stało się powszechnie znane po opublikowaniu książki Boyatzisa (Boyatzis, 2002) „Kompetentny menedżer: model efektywnego działania” /5/.

A więc klasyczna definicja: kompetencja – (od łacińskiego competo – osiągam; przestrzegam – podchodzę). Ma kilka znaczeń:

zakres uprawnień przyznanych przez ustawę, statut lub inny akt konkretnemu organowi lub urzędnikowi;

wiedzę i doświadczenie w określonej dziedzinie.

Dla naszego zrozumienia ważna jest następująca definicja: kompetencja to osobista zdolność specjalisty do rozwiązywania określonej klasy zadań zawodowych. Przez kompetencje będziemy rozumieć także formalnie opisane wymagania dotyczące cech osobistych, zawodowych i innych lidera.

System kompetencji zawodowych menedżera

W warunkach intensywnych zmian społecznych coraz bardziej będzie wzrastać zapotrzebowanie na wysoko wykwalifikowanych liderów posiadających umiejętności zawodowe odpowiadające współczesnym wymaganiom. Dziś dla menedżerów najważniejsze są cechy osobowości „rynkowej”, takie jak elastyczne, twórcze myślenie, inicjatywa, przedsiębiorczość, nastawienie na wyniki, umiejętność podejmowania odpowiedzialności i wysoka odporność na stres. Jednocześnie znaczenie umiejętności samoorganizacji i organizacji pracy podwładnych, umiejętności komunikacji interpersonalnej (umiejętność nawiązywania kontaktów i rozwiązywania konfliktów interpersonalnych, nawiązywania interakcji z przełożonymi), umiejętności planowania działań swoich i innych, wzrasta umiejętność motywowania pracowników, tworzenia zespołów i zarządzania nimi. Można zatem stwierdzić, że zmiany społeczne dyktują wymagania w zakresie poszerzania pewnego rodzaju kompetencji zawodowych menedżera, które można ująć w kategorii kompetencji społeczno-psychologicznych.

Zastanówmy się nad definicją pojęcia „kompetencji zawodowych”, a także zwróćmy uwagę na kryteria sukcesu zawodowego i efektywności lidera.

Pojęcie „kompetencji” (competentia – przynależność z mocy prawa) było wcześniej definiowane jako posiadanie wiedzy, która pozwala coś ocenić, wyrazić ważną autorytatywną opinię . Dziś „kompetencję” coraz częściej definiuje się jako:

)suma zdolności, umiejętności i wiedzy wystarczająca i adekwatna do tego, co należy wykonać (wykonywać określone funkcje pracy)

) połączenie cech psychicznych, jako stan psychiczny pozwalający na samodzielne i odpowiedzialne działanie (kompetencja efektywna)

Kompetentny jest jeszcze jeden aspekt interpretacji tego pojęcia - jest to prawnie przyjęta zdolność autorytatywnej osoby do wykonywania określonych czynności lub działań w określonych warunkach, zakres zadań. W tym sensie kompetencja jest bliska pojęciu kompetencji, co definiuje się jako sferę, zakres spraw, do których dana osoba jest upoważniona decydować w swoim miejscu pracy (o swojej sile, autorytecie itp.).

Dziś coraz częściej takie rozumienie kompetencji w zarządzaniu zasobami ludzkimi opisywane jest poprzez system kompetencji, rozumiany jako zespół cech pracownika niezbędnych do efektywnego wykonywania pracy na określonym stanowisku.

Ze społecznego punktu widzenia kompetencje można rozumieć jako „kompetentne zachowanie” lub zdolność do optymalnego wykorzystania własnych indywidualnych cech do konstruktywnej interakcji ze światem. W tym sensie interesująca jest interpretacja kompetencji zaproponowana przez J. Ravena: kompetencja to specyficzna zdolność niezbędna do skutecznego wykonania określonego działania w określonym obszarze tematycznym, obejmująca wiedzę wysokospecjalistyczną, szczególny rodzaj umiejętności przedmiotowych, sposoby myślenia , a także zrozumienie odpowiedzialności za swoje czyny. Bądź kompetentnym fotografem, naukowcem, rodzicem, liderem itp. - oznacza posiadanie określonych kompetencji różne poziomy(obserwuj, posiadaj głęboką wiedzę na dany temat, samodzielnie zadawaj pytania, pisz listy biznesowe, udowadniaj, że masz rację, radzisz sobie z konfliktami międzyludzkimi itp.).

We współczesnej psychologii pracy, organizacji i zawodu „kompetencja” najczęściej używana jest w kontekście aktywności zawodowej.

Kompetencje zawodowe są głównym składnikiem podsystemów profesjonalizmu osobowości i działania, zakresu kompetencji zawodowych, zakresu zagadnień do rozwiązania oraz stale rozwijającego się systemu wiedzy, który pozwala na prowadzenie działalności zawodowej z dużą produktywnością.

F.S. Ismagilova /8/ kompetencje zawodowe oznaczają świadomość pracownika w zakresie określonej działalności zawodowej, dziedziny zawodowej w którym działa, a także umiejętność skutecznego wykorzystania swoich kwalifikacji zawodowych i doświadczenia w działalności praktycznej. W strukturze kompetencji zawodowych autor identyfikuje takie podstawowe elementy, jak wiedza, doświadczenie (umiejętności, skłonności, intuicja zawodowa), kultura zawodowa oraz cechy osobowe pracownika.

Zatem definicja kompetencji zawodowych obejmuje szereg powiązanych ze sobą cech, takich jak: gnostyczne czy poznawcze, odzwierciedlające obecność niezbędnej wiedzy zawodowej; regulacyjny, który pozwala wykorzystać istniejącą wiedzę zawodową do rozwiązywania problemów zawodowych; status refleksyjny, który poprzez uznanie władzy daje prawo do działania w określony sposób; cechy normatywne odzwierciedlające zakres zadań, zakres kompetencji zawodowych; cechy komunikacyjne, ponieważ uzupełnianie wiedzy lub działalność praktyczna zawsze odbywa się w procesie komunikacji lub interakcji.

Można wyróżnić system podstawowych kompetencji menedżerskich (SBK). SBC to analityczny model profesjonalisty – przedstawia uogólnione normatywne i morfologiczne wskaźniki struktury zawodu oraz psychologicznej struktury aktywności zawodowej. Model taki może zostać wykorzystany do rozwiązywania stosowanych problemów, w szczególności do stworzenia najbardziej efektywnego modelu szkolenia zawodowego, spełniającego wymagania stawiane przez współczesność w zakresie typów kompetencji zawodowych, jakie musi posiadać menedżer. Głównymi elementami konstrukcyjnymi SBC są; kompetencje intelektualne; kompetencje instrumentalne; kompetencje indywidualne i osobiste; kompetencje komunikacyjne.

Kompetencje intelektualne obejmuje elementy obszaru tematycznego i obszaru manifestacji osobowości w strukturze zawodu; kompetencje instrumentalne odzwierciedla w strukturze zawodu jego obszar tematyczny, w tym wiedzę o przedmiocie pracy i aspektach pracy, a także o głównych działaniach, umiejętnościach, technologiach itp., wykorzystywanych do pomyślnego osiągnięcia wynik; indywidualny-osobisty kompetencja odzwierciedla w strukturze zawodu obszar przejawów osobowości, w tym niezbędny zestaw cech lidera, których posiadanie czyni go nie tylko odpowiednim zawodowo, ale odnoszącym sukcesy profesjonalistą; kompetencje komunikacyjne zawiera cechy profesjonalisty w komunikacji, odzwierciedlające najważniejsze elementy profesjonalnej sfery komunikacji.

Wszystkie podstawowe kompetencje są opisane poprzez system czynników, które odzwierciedlają specyficzne cechy profesjonalisty, jego wiedzę, umiejętności i zdolności. Przyjrzyjmy się bliżej każdej kompetencji.

Kompetencja intelektualna to obecność umiejętności analitycznych w połączeniu ze zdolnością myślenia w kategoriach złożonych relacji. Wymaga to umiejętności takich jak Doracjonalne i abstrakcyjne myślenie połączone ze spontanicznością. Jest to warunek konieczny, aby móc spojrzeć na sytuację całościowo, rozpoznać jej najważniejsze elementy i zaproponować strategie prowadzące do rozwiązania problemu. D. Hapt /9/ określa takie zdolności jako percepcyjno-analityczne, czyli zdolność widzenia „lasu dla drzew” lub zdolność patrzenia na ziemię z góry.

Kompetencje intelektualne mogą być reprezentowane przez czynniki odzwierciedlające samą inteligencję oraz zdolności percepcyjno-analityczne, do których zalicza się: ogólny poziom świadomości i zdolności percepcyjne, obejmujące gromadzenie danych, przetwarzanie informacji, myślenie werbalne i logiczne, umiejętność abstrahowania i odnajdywania wzorców, efektywność wizualną myślenia, umiejętności szybkiego rozwiązywania problemów praktycznych i elastyczności koncepcyjnej. Umiejętności te są podstawowe i zapewniają sukces w podejmowaniu świadomych i odpowiedzialnych decyzji, pozwalając na działanie w niepewnej, problematycznej sytuacji w przypadku braku informacji opartej na logicznych wnioskach.

Dodatkowo do tego typu kompetencji można zaliczyć tzw. „inteligencję społeczną” – repertuar wiedzy, który jednostka wykorzystuje przy interpretowaniu zdarzeń i planowaniu w sytuacjach życia codziennego /8/. To idee, osobiste wspomnienia i reguły interpretacji stanowią strukturę poznawczą jednostki; razem stanowią doświadczenie i określone podejście jednostki do problemów życia społecznego.

Pojęcie kompetencji instrumentalnych obejmuje charakterystykę sfery operacyjnej menedżera, która realizuje część wykonawczą działalności.

Należą do nich przede wszystkim wiedza o przedmiocie pracy i aspektach pracy, a także podstawowych czynnościach, działaniach, technikach, umiejętnościach, metodach pracy, technologiach, technikach stosowanych w celu skutecznego osiągania wyników. Dziś jest to wiedza i biegłość nie tylko w obszarze technologii i produkcji obszaru, w którym bezpośrednio działa menadżer, ale także kompetencje w takich obszarach jak marketing, finanse, prawo, informatyka, znajomość języków obcych, praca biurowa itp.

Przez analogię do przedmiotów pracy tradycyjnie identyfikowanych w podstawowych systemach podmiotowych pracy (biotycznych, technicznych, społecznych, znakowo-symbolicznych, artystycznych), Durmanova I.V. proponuje warunkowy podział instrumentalnej sfery kompetencji na dwie składowe /6/:

) główny obszar kompetencji w systemie mężczyzna-człowiek, który określa cel zawodowy, główną treść pracy i wiodące działania menedżera;

) sfera dodatkowych kompetencji instrumentalnych, do której zalicza się zespół kompetencji wiedzy, umiejętności i zdolności związanych z dowolnym z podstawowych systemów przedmiotowych i „służących” kierowniczym działaniom menedżera.

Kompetencja jednostkowo-osobista obejmuje cechy organizacji mentalnej podmiotu działania w układzie „osoba-społeczeństwo”. Indywidualna kompetencja osobista obejmuje czynniki determinujące zasoby wewnętrzne i zewnętrzne przejawy osobowości i indywidualności lidera. Zgodnie ze współczesnymi wymaganiami stawianymi menedżerom najważniejszymi z tych czynników są; jasne wartości, jasne cele osobiste, umiejętność kierowania sobą, samokontrola i organizacja, stabilność emocjonalna, niezależność i samowystarczalność, niezależność i pewność siebie, umiejętność podejmowania decyzji i umiejętność rozwiązywania problemów zarządczych, odpowiedzialność i rzetelność, efektywność, otwartość na innowacje, przedsiębiorczość, potencjał działalność twórcza i aktywny rozwój własny /6/.

Kompetencja komunikacyjna jest rozumiana jako zespół umiejętności i zdolności niezbędnych do skutecznej komunikacji, adekwatnych do zadań komunikacyjnych i wystarczających do ich rozwiązania. Logiczne byłoby zaklasyfikowanie tego typu kompetencji jako czynnika w głównej sferze kompetencji instrumentalnych, ale skoro na pracę współczesnego lidera w 70-90% składa się komunikacja (wg badań J. Kottera i E.V. Sidorenko) /10,11/, wówczas można wyróżnić umiejętność komunikowania się jako odrębny rodzaj kompetencji podstawowych, który wymaga szczególnej rozwój. Kompetencje komunikacyjne mogą obejmować takie czynniki, jak towarzyskość, wrażliwość komunikacyjna, odwaga społeczna, dyplomacja i wnikliwość w relacjach grupowych, zdolność przeciwstawiania się presji związanej z szeroko zakrojoną komunikacją, zdolność wpływania na innych oraz zdolność adaptacji sytuacyjnej /6/.

Dla współczesnych menedżerów opanowanie umiejętności w ramach kompetencji komunikacyjnych staje się coraz bardziej istotne i wymaga jego rozwoju nie tylko poprzez doświadczenie życiowe, jak miało to miejsce w zdecydowanej większości przypadków wcześniej, ale także poprzez specjalne szkolenia.

System kompetencji podstawowych, zbudowany w oparciu o istniejące już modele zawodowe menedżerów, uwzględniający czynniki kompetencji instrumentalnych, intelektualnych, indywidualno-osobowych i komunikacyjnych, opisuje kluczowe cechy zawodu. Lista ta jest konieczna i wystarczająca, aby można było na niej polegać podczas szkolenia menedżerów. Jeśli prześledzisz, jak w procesie kształcenia zawodowego prezentowane są elementy strukturalne zawodu, zauważysz, że tradycyjnie uwaga skupia się wyłącznie na obszarze tematycznym, który jest tylko jednym z elementy zawodu. Tendencja ta utrzymuje się od dłuższego czasu, pomimo przyjętego już powszechnie poglądu, że nauka jest efektywniejsza, jeśli w proces uczenia się zostaje włączona osobowość ucznia. Ma to szczególne znaczenie w profesji lidera, gdzie głównym „narzędziem” pracy jest osobowość profesjonalisty. W związku z tym należy przeprowadzić szkolenie przywódcze w odniesieniu do każdego z nich z wymienionych obszarów zawodu przedstawionych w SBC, a aby proces nie „oderwał się” od rzeczywistości, trendów czasu i sytuacji, musi być budowany z uwzględnieniem współczesnych wymagań i potrzeb podmiotów sami się szkolą.

1.2 Nowoczesne podejście do rozumienia kompetencji zawodowych

Termin „kompetencje zawodowe” jest bardzo często używany zarówno w literaturze rosyjskiej, jak i zagranicznej. Powszechnie przyjmuje się, że podejście kompetencyjne wywodzi się z USA, a jedną z pierwszych publikacji, które „otwarły” tę kwestię, był artykuł D. McClellanda „Testing for Competence Raczej Than for „Intelligence” / 7 / .

W literaturze można spotkać różne podejścia do interpretacji pojęcia „kompetencji”. Zatem Oxford English Dictionary (wydanie 7) ujawnia tę koncepcję (kompetencję) jako zdolność do zrobienia czegoś skutecznie i efektywnie /12/.

Zimnyaya I.A. /13/ definiuje kompetencje jako zdolność do wykonania określonej czynności według zadanego standardu. Panfilova A.P. /14/ z pracownikami definiuje kompetencje jako zdolność danej osoby do osiągania określonych osiągnięć. V.S. Bezrukova /15/ przez kompetencję rozumie „posiadanie wiedzy i umiejętności pozwalających na wyrażanie kompetentnych zawodowo sądów, ocen i opinii”.

Naukowcy z Rosyjskiego Państwowego Uniwersytetu Pedagogicznego im. sztuczna inteligencja Herzen uważa kompetencje za integralną cechę osoby, która określa jej zdolność do rozwiązywania problemów i typowych zadań pojawiających się w prawdziwym życiu. sytuacje życiowe, wykorzystując wiedzę, doświadczenia edukacyjne i życiowe, wartości i skłonności. Jednocześnie „zdolność” rozumiana jest nie jako „predyspozycja”, ale jako „umiejętność”: „zdolny” oznacza „wie, jak to zrobić”.

Pojęcie kompetencji można operacjonalizować (według australijskiego badacza T. Hoffmanna) /20/ na trzy sposoby:

jako widoczne i udokumentowane rezultaty działań;

jako pewne standardy wykonywania czynności;

jako właściwości osobiste, które decydują o efektywności określonego działania.

Kompetencje zawodowe definiowane są w literaturze (A.D. Goneev., A.G. Pashkov i in.) /16/ jako integralna cecha cech biznesowych i osobistych specjalisty, odzwierciedlająca nie tylko poziom wiedzy, umiejętności, doświadczenia wystarczającego do osiągnięcia cele działalności zawodowej, ale także pozycja społeczna i moralna jednostki.

Pojęcie „kompetencji zawodowych” obejmuje trzy następujące aspekty (Lebedeva N.M.) /18/:

problematyczno-praktyczny - adekwatność rozpoznania i zrozumienia sytuacji, odpowiednie wyznaczenie i skuteczna realizacja celów, założeń, norm w danej sytuacji;

semantyczny - odpowiednie zrozumienie sytuacji produkcyjnej w bardziej ogólnym kontekście społeczno-kulturowym;

wartość - umiejętność prawidłowej oceny sytuacji, jej istoty, celów, zadań i norm z punktu widzenia własnych i ogólnie istotnych wartości.

Wielu badaczy zagranicznych (R. Hagerty, A. Mayhew i in.) /19/ uważa każdego profesjonalistę za osobę posiadającą następujące kompetencje zawodowe, które razem tworzą rdzeń (niezmiennik) kwalifikacji zawodowych:

techniczny;

rozmowny;

kontekstowy (znajomość kontekstu społecznego, w którym istnieje zawód);

adaptacyjny (zdolność przewidywania i przetwarzania zmian w zawodzie, dostosowywania się do zmieniających się kontekstów zawodowych);

konceptualistyczny;

integracyjny (umiejętność myślenia w logice zawodu, ustalania priorytetów i rozwiązywania problemów w odpowiednim stylu zawodowym itp.).

specjalny - wysoki poziom wiedzy, sprzętu i technologii wykorzystywanych w pracy zawodowej i zapewniających możliwość rozwoju zawodowego specjalisty, zmiany profilu pracy i efektywności działalności twórczej;

społeczny - umiejętność podejmowania odpowiedzialności i podejmowania decyzji, uczestniczenia we wspólnym podejmowaniu decyzji, rozwiązywania konfliktów bez użycia przemocy, produktywnego współdziałania z przedstawicielami innych kultur i religii;

psychologiczny, uwarunkowany zrozumieniem, że bez kultury wrażliwości emocjonalnej, bez umiejętności refleksji, bez doświadczenia empatycznego współdziałania międzyludzkiego i samorealizacji profesjonalizm pozostaje częściowy i niepełny;

informacja, która obejmuje opanowanie nowych technologii informacyjnych;

komunikatywny, co wymaga znajomości języków obcych i wysokiego poziomu kultury mowy;

środowiskowy kompetencje oparte na znajomości ogólnych praw rozwoju przyrody i społeczeństwa, odpowiedzialności środowiskowej w działalności zawodowej;

waleologiczny kompetencje, czyli posiadanie wiedzy i umiejętności z zakresu i zagadnień związanych z ochroną zdrowia zdrowy wizerunekżycie

W Królestwie Bahrajnu Zwyczajowo rozróżnia się dwa elementy kompetencje zawodowe absolwenci – kluczowi i podstawowi.

Kompetencje kluczowe odnoszą się do zdolności pracownika do rozwiązywania problemów, które pojawiają się przed nim w trakcie jego kariery zawodowej. Kompetencje kluczowe odzwierciedlają specyfikę konkretnego przedmiotu lub ponadprzedmiotowego obszaru działalności zawodowej. W placówkach oświaty zawodowej i technicznej kompetencje kluczowe rozwijane są poprzez takie dyscypliny, jak „edukacja duchowa”, „problemy współczesne”, „technologie informacyjne” i szereg innych.

Kompetencja podstawowa rozumiana jest jako składnik kompetencji niezbędnych w określonych rodzajach działalności zawodowej (inżynierskiej, pedagogicznej, medycznej itp.), zapewniający rozwój zawodowy jednostki w szybko zmieniającym się świecie. Podstawowe kompetencje rozwijane są poprzez szkolenia takie jak „rozwiązywanie problemów”, „współpraca”, „małe projekty”.

Aby zajęcia „pracy z innymi” i „rozwiązywania problemów” przyczyniały się do rozwoju podstawowych kompetencji uczniów, proces edukacyjny instytucji kształcenia zawodowego na poziomie średnim jest zorganizowany jako proces poszukiwania przez uczniów sposobów rozwiązywania problemów. Studenci otrzymują zadania, które badają problemy, przed którymi stoi obecnie społeczeństwo, na przykład eksplozję komunikacyjną, kryzys energetyczny, zanieczyszczenie środowiska itp. Tego typu zadania zaliczane są do badań.

Szereg zadań wymaga od uczniów rozwiązania konkretnego problemu: na przykład, jeśli dana osoba znalazła pracę w innym mieście i musi znaleźć mieszkanie do zamieszkania.

Zadania mogą zawierać wymagania dotyczące opracowania projektu w celu osiągnięcia jakiegoś celu. Studenci mają obowiązek uzasadnić przyczyny tego problemu, dowiedzieć się, jakie rozwiązania tego problemu istnieją dzisiaj, znaleźć i uzasadnić rozwiązania alternatywne.

W trakcie realizacji zadań student zmuszony jest korzystać z katalogów, poradników, czasopism, zasobów Internetu itp.

Realizując takie zadania, studenci rozwijają także kompetencje informacyjne (umiejętność gromadzenia i przetwarzania informacji z różnych źródeł, nawiązywania kontaktów/komunikacji z innymi ludźmi w różnych sytuacjach, przy wykorzystaniu zarówno ustnej, jak i pisemnej, w tym elektronicznych form komunikacji (e-mail – np. komunikacja z nauczycielem i uczniami, wyszukiwanie stron internetowych w celu wykonania zadań itp.).

Ocena pracy studentów dokonywana jest na podstawie obserwacji ich działań. Produktem aktywności uczniów może być raport, prezentacja lub projekt.

Zatem kształtowanie kompetencji zawodowych następuje w procesie uczenia się, co zapewnia przekształcenie jednego rodzaju aktywności (poznawczej) w inny (zawodową). Realizacja takiego procesu wymaga nowych treści kształcenia zawodowego oraz nowej organizacji przestrzeni edukacyjno-zawodowej. Jest to możliwe dzięki zastosowaniu e - uczenie się A. Rozwój multimediów elektronicznych otwiera zasadniczo nowe możliwości dydaktyczne w dziedzinie edukacji. Informatyzacja pełni rolę głównego mechanizmu wdrażania nowego paradygmatu edukacyjnego, nowej jakości systemu edukacji, środka realizacji funkcji prognozowania systemu edukacji i systemu komunikacji nauki z oświatą.

1.3 Podnoszenie kompetencji zawodowych kadry kierowniczej do poziomu współczesnych wymagań

W sytuacji zmian zachodzących w zarządzaniu, szkolenia podwyższające i przekwalifikowujące zawodowe stają się dla menedżerów coraz ważniejsze. Koncepcja modernizacji rosyjskiego zarządzania na okres do 2010 roku podkreśla, że głównym zadaniem współczesnego zarządzania jest osiągnięcie zgodności z bieżącymi i przyszłymi potrzebami jednostki, społeczeństwa i państwa. Reformowanie współczesnego zarządzania stawia przed menedżerami nowe wymagania. Lider, który myśli swobodnie i aktywnie, przewiduje rezultaty swoich działań i odpowiednio modeluje proces zarządzania, jest gwarantem rozwiązania postawionych przed nim zadań. Priorytetowym zadaniem zaawansowanego systemu szkolenia na obecnym etapie, zgodnie z Koncepcją modernizacji rosyjskiego zarządzania, jest podniesienie poziomu zawodowego menedżerów i utworzenie zespołu odpowiadającego wymogom współczesnego życia. Dziś wzrosło zapotrzebowanie na wysoko wykwalifikowanego, twórczo pracującego, aktywnego społecznie i konkurencyjnego lidera.

Istnieją pewne cechy kwalifikacyjne menedżerów, ogólne wymagania dotyczące specjalisty, obowiązki zawodowe i funkcjonalne menedżera itp. A jakie cechy menedżera mogą wskazywać, że menedżer jest kompetentny zawodowo, a poziom jego kompetencji odpowiada wymogom innowacyjnego zarządzania. Jaką pracę menedżera można uznać za kompetentną zawodowo? Praca kompetentna zawodowo to praca menedżera, w której czynności zarządcze, komunikacja zarządcza są realizowane na odpowiednio wysokim poziomie, realizowana jest osobowość menedżera i osiągane są dobre wyniki w zarządzaniu. Rozwój kompetencji zawodowych to rozwój indywidualności twórczej lidera, kształtowanie gotowości do przyjmowania nowych rzeczy, rozwój i otwartość na innowacje w zarządzaniu. Klimat psychologiczny w zespole i wyniki rozwoju ekonomicznego organizacji zależą bezpośrednio od poziomu profesjonalizmu menedżerów i ich zdolności do ciągłego zarządzania. Zgodnie z tymi wymogami można określić główne podejścia do rozwoju profesjonalizmu menedżerskiego:

podejście. Ciągłe wsparcie naukowe i metodologiczne w zakresie rozwoju profesjonalizmu poprzez pomoc menedżerom w organizacji. Głównym celem pracy metodycznej jest ciągłe podnoszenie kwalifikacji menedżera, ciągła pomoc w zwiększaniu jego erudycji i kompetencji w obszarze zarządzania.

Ta opcja rozwijania profesjonalizmu jest realizowana poprzez następujące formy pracy:

Doskonalenie kwalifikacji zawodowych i poziom kulturowy menedżer;

Stymulowanie jego aktywności służbowej i społecznej;

Doskonalenie metod i stylu interakcji z pracownikami na zasadach humanizacji, demokratyzacji, przejrzystości;

Kształtowanie umiejętności i zdolności do ogólnej analizy procesu zarządzania, a w szczególności do samoanalizy swoich działań zarządczych;

Praktyczne formy pracy naukowo-metodologicznej:

Konferencje, seminaria, szkolenia, seminaria naukowe, praktyczne i problemowe, praca laboratoriów twórczych i tymczasowych grup twórczych o charakterze formalnym i nieformalnym, dyskusje, okrągłe stoły, gry organizacyjne i aktywne, organizacja zaawansowanych szkoleń, organizacja i prowadzenie konkursy umiejętności zawodowych, konsultacje indywidualne.

podejście. Rozwój profesjonalizmu poprzez szkolenia stanowiskowe zakończone uzyskaniem dokumentu państwo próbka. Formę tę można realizować osobiście oraz zaocznie na podstawie umów z instytucjami posiadającymi licencję na prowadzenie szkoleń zaawansowanych. Kursy takie rozwiązują problem zakłóceń procesu produkcyjnego. Możliwość uczenia się od najwyższej klasy specjalistów okazała się niezwykle pożądana przez przywódców kraju.

podejście. Wdrożenie zbiorczego systemu szkoleń zaawansowanych, z uwzględnieniem indywidualnego systemu sterowania głowa .

Kryterium oceny efektywności rozwoju profesjonalizmu będzie pozytywna dynamika poziomu profesjonalizmu menedżerów, a także poziomu satysfakcji menedżerów i popytu na oferowane usługi.

Obecnie prowadzone są ciągłe szkolenia dla menedżerów i specjalistów z wykorzystaniem Internetu. Do najpopularniejszych można zaliczyć następujące instytucje: Centrum Informacji Naukowo-Technicznej „Progress” – największe centrum szkoleń i zaawansowanych szkoleń w Rosji, SRC Business School – www.src-master.ru<#"justify">2. Ocena i analiza kompetencji zawodowych menedżerów instytucja edukacyjna FGSUVU nr 1

.1 krótki opis instytucja edukacyjna FGSUVU nr 1

Federalna państwowa specjalna placówka edukacyjna dla dzieci i młodzieży z dewiacyjnym zachowaniem „Specjalna szkoła zawodowa nr 1 typu zamkniętego” w Ishimbay (zwana dalej Szkołą) jest państwową specjalną instytucją edukacyjną dla dzieci i młodzieży z dewiacyjnym zachowaniem o podporządkowaniu federalnym .

Specjalna szkoła zawodowa nr 1 typu zamkniętego w Ishimbay została utworzona zarządzeniem Państwowej Rady ds. Szkolnictwa Zawodowego RSFSR z dnia 03.06.1969 nr 192 oraz zarządzeniem Departamentu Edukacji Zawodowej Baszkirskiej Autonomicznej Socjalistycznej Republiki Radzieckiej z dnia 15.08.1969 nr 165.

Pełna oficjalna nazwa Szkoły: Federalny Państwowy Specjalny Zakład Szkolno-Wychowawczy dla Dzieci i Młodzieży z Zachowaniami Dewiacyjnymi „Specjalna Szkoła Zawodowa nr 1 Zamknięta” w Ishimbay w Republice Baszkortostanu.

Skrócona oficjalna nazwa Szkoły to FGSUVU „SPU nr 1”.

Lokalizacja Szkoły: 453210, Republika Baszkortostanu, Ishimbay, ul. Siewiernaja, nr 29.

Na podstawie zarządzenia Rządu Federacji Rosyjskiej z dnia 30 sierpnia 2004 roku nr 1139-r Szkoła podlega jurysdykcji Agencja federalna z wykształcenia (zwany dalej Fundatorem), który realizuje funkcje i uprawnienia Fundatora.

Stosunki pomiędzy Fundatorem a Szkołą nieuregulowane Statutem reguluje ustawodawstwo Federacji Rosyjskiej oraz umowa zawarta pomiędzy Fundatorem a Szkołą.

Szkoła w swojej działalności kieruje się Konstytucją Federacji Rosyjskiej, Kodeksem cywilnym Federacji Rosyjskiej, Ustawą Federacji Rosyjskiej „O oświacie”, Ustawą federalną „W sprawie podstaw systemu zapobiegania zaniedbaniom i Przestępczość nieletnich”, Kodeks budżetowy Federacji Rosyjskiej, Ordynacja podatkowa Federacji Rosyjskiej, inne akty prawne i regulacyjne, Przepisy modelowe dotyczące specjalnej placówki edukacyjnej dla dzieci i młodzieży z zachowaniami dewiacyjnymi, zatwierdzone ze zmianami wprowadzonymi dekretami Rząd Federacji Rosyjskiej nr 19 z dnia 08.01.1997 r., nr 919 z dnia 23.12.2002 r., regulacyjne akty prawne odpowiednich federalnych władz wykonawczych i samorządu lokalnego, akty Założyciela, niniejsza Statut. Szkoła, zgodnie z państwowymi standardami oświatowymi, realizuje podstawowe programy kształcenia na poziomie podstawowym ogólnokształcącym, zasadniczym ogólnokształcącym, średnim (pełnym) ogólnokształcącym i podstawowym zawodowym.

Szkoła może realizować programy edukacyjne dodatkowa edukacja. Szkoła jest organizacją non-profit i jej głównym celem nie jest osiąganie zysku.

Szkoła posiada osobowość prawną. Prawa osoba prawna Szkoła nabywa z dniem rejestracji państwowej. Szkoła posiada odrębny majątek będący własnością federalną i przypisany jej do niej z prawem do zarządzania operacyjnego, niezależnym bilansem, kontami osobistymi otwartymi w w przepisany sposób w organach Skarbu Federalnego do rozliczania środków budżetu federalnego oraz środków otrzymanych z działalności gospodarczej i innej działalności przynoszącej dochód w walucie Federacji Rosyjskiej oraz rachunków do rozliczania środków w walucie obcej otwartych zgodnie z ustawodawstwem walutowym Federacji Rosyjskiej, okrągłą pieczęć z pełną nazwą i wizerunkiem godła państwowego Federacji Rosyjskiej, pieczęciami, formularzami i innymi niezbędnymi szczegółami, prowadzi prace biurowe, archiwizuje, składa sprawozdania finansowe i statystyczne w formularzach ustalonych przez odpowiednie federalne władze wykonawcze, oraz co roku składa sprawozdanie ze swojej działalności.

Głównymi celami Szkoły są:

tworzenie warunków niezbędnych do zaspokojenia potrzeb jednostki w zakresie zdobywania wykształcenia podstawowego ogólnego, podstawowego ogólnego, średniego (pełnego) ogólnokształcącego i podstawowego zawodowego, wykonywania określonego zawodu o odpowiednim poziomie umiejętności, rozwoju intelektualnego, kulturalnego, fizycznego i moralnego;

tworzenie niezbędnych warunków rehabilitacji psychologicznej, lekarskiej i społecznej uczniów;

kształtowanie obywatelstwa i ciężkiej pracy uczniów, rozwój odpowiedzialności, niezależności i aktywności twórczej;

ochrona i wzmacnianie wartości moralnych i kulturowych społeczeństwa.

Licencjonowanie, certyfikacja i akredytacja państwowa Szkoły odbywają się w sposób określony przez ustawodawstwo Federacji Rosyjskiej. Szkoła otrzymuje prawo do prowadzenia działalności edukacyjnej i świadczeń przewidzianych przez ustawodawstwo Federacji Rosyjskiej od dnia wydania jej licencji. Na podstawie certyfikatu akredytacja państwowa Szkoła ma prawo wydawania swoim absolwentom państwowego dokumentu stwierdzającego odpowiedni poziom kształcenia oraz używania pieczęci z wizerunkiem godła państwowego Federacji Rosyjskiej. Szkoła samodzielnie kształtuje swoją strukturę, z wyjątkiem tworzenia, reorganizacji, zmiany nazwy i likwidacji oddziałów. Szkoła może posiadać w swojej strukturze wydziały, kursy przygotowawcze, sale dydaktyczne i laboratoria, warsztaty edukacyjno-szkoleniowe oraz gospodarstwa rolne, poligony, internaty, jednostki strukturalne kształcenia dodatkowego i inne jednostki strukturalne.

Zarządzanie Szkołą odbywa się zgodnie z ustawodawstwem Federacji Rosyjskiej i jej Statutem oraz opiera się na zasadach jedności dowodzenia i samorządu.

Kompetencje Fundatora określa ustawodawstwo Federacji Rosyjskiej, Statut oraz umowa zawarta pomiędzy Fundatorem a Szkołą.

Założyciel realizuje w stosunku do Szkoły m.in.:

wprowadzenie ograniczeń zobowiązań budżetowych;

rejestracja zezwolenia na otwarcie rachunku osobistego do rozliczania środków uzyskanych z działalności gospodarczej i innej działalności zarobkowej oraz zatwierdzanie preliminarzy dochodów i wydatków budżetu federalnego;

inne uprawnienia budżetowe określone w ustawodawstwie Federacji Rosyjskiej.

Statut Szkoły, jego zmiany i uzupełnienia uchwala Walne Zgromadzenie pracowników i przedstawicieli studentów i zatwierdza Założyciel.

Dyrektor bezpośrednio kieruje działalnością Szkoły. Dyrektora Szkoły powoływany jest w ustalonym trybie przez Fundatora na podstawie zawartej umowy o pracę.

Dyrektor, zgodnie z ustawodawstwem Federacji Rosyjskiej, powołuje i zwalnia pracowników, określa obowiązki służbowe pracowników.

Dyrektor Szkoły jest odpowiedzialny za:

niewykonywanie funkcji leżących w jego kompetencjach;

wdrożenie nie wchodzi w grę w pełni programy edukacyjne;

jakość kształcenia absolwentów;

życie i zdrowie uczniów i pracowników w procesie edukacyjnym;

niewłaściwe wykorzystanie środków budżetu federalnego;

przyjmowanie zobowiązań przekraczających ustalone limity zobowiązań budżetowych;

uzyskiwanie kredytów (pożyczek);

inne naruszenia ustawodawstwa budżetowego Federacji Rosyjskiej.

Dyrektor jest obowiązany zapewnić zaawansowane kształcenie kadry pedagogicznej w określony sposób.

Formami samorządu Szkoły są: Rada Pedagogiczna, Rada Szkoły, Walne Zgromadzenie pracowników i przedstawicieli uczniów, rada pedagogiczna. Walne Zgromadzenie pracowników i przedstawicieli uczniów (zwane dalej Walnym Zgromadzeniem) odbywa się w celu przyjęcia Statutu, zmian i (lub) uzupełnień do niego, wyboru Rady Szkoły, rozstrzygnięcia innych spraw wchodzących w zakres jej kompetencji w drodze przepisów ustawowych i innych normatywnych akty prawne, Statut i uchwalane na Walnym Zgromadzeniu przez Radę Szkoły lub dyrektora. O zwołaniu Walnego Zgromadzenia i terminie jego odbycia decyduje Rada Szkoły lub dyrektor.

Do głównych działań Samorządu Szkolnego należy:

opracowanie programu rozwoju Szkoły i doskonalenia procesu edukacyjnego;

omówienie Statutu Szkoły, jego zmian i uzupełnień oraz innych aktów regulujących pracę Szkoły.

opracowanie i zatwierdzenie Regulaminu dotyczącego trybu tworzenia i wydatkowania funduszy pozabudżetowych;

wysłuchanie sprawozdań dyrektora Szkoły;

koordynacja wniosków o przyznanie pracownikom Szkoły odznaczeń państwowych i branżowych, nadanie im tytułów honorowych;

inne sprawy należące do jego kompetencji zgodnie z przepisami prawa i innymi przepisami, Statut Szkoły.

Pracownicy Szkoły obejmują kadrę kierowniczą, dydaktyczną, pomocniczą oświaty i pozostały personel.

Powoływanie, zwalnianie, regulacja stosunków pracy pracowników Szkoły odbywa się zgodnie z Kodeksem pracy Federacji Rosyjskiej i Ustawą Federacji Rosyjskiej „O edukacji” oraz innymi regulacyjnymi aktami prawnymi.

2.2 Określenie poziomu kompetencji zawodowych kierowników instytucji edukacyjnej przy przypisywaniu kategorii kwalifikacji

kompetencje profesjonalizm kwalifikacje menedżera

Istnieją różne interpretacje pojęcia „instytucja edukacyjna” i różne podejścia do określenia jej struktury. Oto niektóre z nich (tabela 1). Dokonując oceny kompetencji dyrektora placówki oświatowej, należy wyróżnić te podejścia, które pozwolą spojrzeć na zjawisko kompetencji z punktu widzenia kryteriów, wskaźników i narzędzi pomiaru kompetencji zawodowych kierownika placówki. instytucja edukacyjna. Określenie poziomu kompetencji zawodowych kierowników instytucji edukacyjnej przy nadaniu kategorii kwalifikacji (w procesie certyfikacji) przedstawiono w (Tabela 2).

Tabela 1 – Definicja pojęcia „Kompetencje zawodowe”

Autor Definicja pojęcia Struktura kompetencji zawodowych I.V. Kompetencje Grishina to integralna jakość zawodowa lidera, stopa jego doświadczenia, wiedzy, umiejętności i zdolności, wskaźnik zarówno gotowości do pracy przywódczej, jak i umiejętności podejmowania świadomych decyzji zarządczych. Kompetencje zawodowe dyrektora szkoły to złożona, wielowymiarowa formacja osobowa, na którą składają się funkcjonalnie powiązane ze sobą komponenty: - motywacyjne – zespół motywów adekwatnych do celów i zadań kierownictwa; -poznawczy – zasób wiedzy niezbędny do zarządzania; -operacyjny - zespół umiejętności i zdolności do praktycznego rozwiązywania problemów; -personalne – zespół cech osobistych ważnych dla zarządzania; -refleksyjny - zestaw umiejętności przewidywania, oceniania, „spowalniania” własnych działań i wyboru strategii zarządzania. Selitskaya Kompetencje pedagogiczne menedżera to podstawa cechy zawodowe osobowość menedżera, jeden z kluczowych elementów systemotwórczych w ogólnej strukturze kompetencji menedżerskich. Wyróżnia trzy wiodące paradygmaty, które stanowią podstawową podstawę pojęciową kształtowania kompetencji pedagogicznej menedżera: socjologiczny, socjokulturowy i aktywnościowy. -na podstawie. Uzasadnia wybór podejścia aktywistycznego jako podstawowej podstawy tworzenia warunków kształtowania kompetencji pedagogicznych menedżera T.N. Pilszczykow Kompetencje nauczyciela-menedżera wyrażają się jako: - stopień opanowania zasobu wiedzy, umiejętności i zdolności z zakresu zarządzania pedagogicznego, ekonomii i przedsiębiorczości; -umiejętność prowadzenia działań marketingowych i badawczych, analizy i wyboru optymalnych sposobów rozwiązywania problemów w warunkach niepewności; -gotowość do opracowywania, podejmowania i wdrażania skutecznych decyzji zarządczych w kierunku wyznaczonego celu; -kształtowanie znaczących cech osobistych, myślenia ekonomicznego oraz orientacji motywacyjnej i wartościowej; -jedność gotowości teoretycznej, normatywnej, prawnej i praktycznej do zarządzania pedagogicznego, działalności gospodarczej i przedsiębiorczości; gotowość do informacyjnego wsparcia działań zarządczych, efektywna komunikacja w komunikacji biznesowej. Tabela 2 – Określenie poziomu kompetencji zawodowych

ParametryKryteriaWskaźnikiNarzędzieKompetencje kierownika instytucji edukacyjnejKwalifikacjaWiedza na temat: - strategii rozwoju edukacji w Rosji i zasad polityki edukacyjnej; - cele, treści, formy, metody kształcenia i wychowania, nowoczesne koncepcje i technologie; - rodzaje placówek oświatowych, ich miejsce i rola w systemie edukacji ustawicznej, wymagania dotyczące rezultatów ich działalności; - podstawy ekonomiki edukacji; - ramy regulacyjne i prawne funkcjonowania i rozwoju systemu edukacji; - teoretyczne podstawy zarządzania, wiodące szkoły i koncepcje zarządzania, cechy zarządzania w obszarze edukacji; - zasady analizy i konstrukcji systemów edukacyjnych oraz metody planowania ich działania; - systemy i metody zachęt materialnych i moralnych dla pracowników; - efektywne style zarządzania zespołem; - nowoczesne metody monitorowania działalności edukacyjnej, finansowej, gospodarczej i pracy biurowej w placówce; - wymagania dotyczące prowadzenia dokumentacji w placówce edukacyjnej. Przesłuchanie; Testowanie; Egzamin; RozmowaProfesjonalizm Umiejętność: - analizowania działalności instytucji edukacyjnych, identyfikowania najistotniejszych problemów i znajdowania skutecznych sposobów ich rozwiązania; - opracowywać dokumentację normatywną i organizacyjną instytucji edukacyjnej (umowy, statuty, regulaminy itp.); - opracowywać programy rozwoju instytucji edukacyjnej; - zbudować strukturę organizacyjną zarządzania placówką edukacyjną; - planować i organizować kontrolę nad działalnością instytucji; - motywować wykonawców do osiągania wysokich wyników w swoich działaniach zawodowych i zaawansowanych szkoleniach; - zapobiegać i rozwiązywać konflikty w zespole; - organizować rozwój innowacji; - prowadzić spotkania biznesowe, rozmowy, organizować pracę w grupach Projekt zorientowany na praktykę Dyskusja Gry biznesowe Produktywność instytucji edukacyjnej: - utrzymanie populacji studentów; - opanowanie przez uczniów standardów edukacyjnych; - rezultaty innowacyjnych działań edukacyjnych. Kierownik: - stan regulacyjnych ram prawnych funkcjonowania i rozwoju instytucji edukacyjnej; - programy rozwoju instytucji (oddziału); - stan bazy edukacyjnej i materialnej (materialnej i technicznej) instytucji (dostępność, wykorzystanie, rozwój); - ilościowe i jakościowe cechy przepływu personelu; - klimat społeczny i psychologiczny w zarządzanym zespole; - jakość i poziom warunków sanitarno-higienicznych; - stan pracy urzędu. Uogólnienie doświadczenia

Rozważmy podejście P.I. Tretiakowa/22/.

Żywotność zawodową i kompetencje liderów nauczycieli jako wskaźniki jakości edukacji przedstawiono w tabeli 3.

Tabela 3 – Żywotność zawodowa i kompetencje nauczycieli.

Parametry Kryteria Wskaźniki Zestaw narzędzi Kompetencje gnostyczne (badawcze) i samokształceniowe Zastosowanie metod i technologii do identyfikacji związku pomiędzy celem, treścią, warunkami, przedmiotami 1) znaleźć niezbędne informacje edukacyjne; 2) wyznaczać cele, planować, organizować swój indywidualny proces i trajektorię edukacyjną rozwój osobisty inne przedmioty procesu edukacyjnego; 3) identyfikować, rozwiązywać, kontrolować i korygować problemy swojego samokształcenia; 4) znajdować i korzystać z doświadczeń; 5) oceniać skuteczność i efektywność uzyskanego wykształcenia; 6) badać zalety i wady działań, w systemie relacji; 7) badać czynniki produktywnego kształcenia, analizować stan obszaru problemowego w teorii i praktyce; 8) badać czynniki wpływające na samoorganizację uczestników procesu edukacyjnego; 9) odkrywać zalety i wady własnej działalności; 10) polegaj na mocnych stronach swojej osobowości w rozwiązywaniu problemów; Testowanie; Egzamin; Samodiagnoza; Uogólnianie doświadczeń Kompetencje organizacyjne i komunikacyjne Budowanie optymalnego modelu relacji i interakcji pomiędzy wszystkimi podmiotami procesu edukacyjnego oraz efektywna samoorganizacja osobista1) organizowanie własnych działań związanych z rozwiązywaniem problemów edukacyjnych; 2) organizować interakcję, wzajemną pomoc i wsparcie pomiędzy wszystkimi uczestnikami procesu edukacyjnego; 3) efektywnie rozdzielać swój czas i czas uczestników procesu edukacyjnego na różnego rodzaju zajęcia; 4) wykorzystywać pośredni wpływ na organizację działań wszystkich uczestników procesu edukacyjnego; 5) uczyć samoorganizacji działań uczestników procesu edukacyjnego; 6) budować relacje w oparciu o realizację programów rozwojowych (niezależność, pewność siebie itp.); 7) stymulować rozwój; 8) uczyć komunikacji (umiejętności nawiązywania kontaktów, koordynowania działań, słuchania i słyszenia innych, rozwiązywania konfliktów itp.); 9) podejmować decyzje, odpowiedzialność; 10) stosować technologię komputerową Gra biznesowa Kompetencje konstrukcyjne i projektowe Posiadanie teoretycznych metod działania w zakresie opracowywania integralnego procesu i szkoleń w oparciu o postępowe technologie pedagogiczne 1) opracować indywidualny program (plan) samokształcenia; 2) ustala program nauczania szkoły; 3) opracowywać mapy technologiczne kompletowania materiałów edukacyjnych; 4) tworzyć powiązania wewnątrz-, interdyscyplinarne i cykliczne studiowanych dyscyplin; 5) zaprojektować modułową i multidyscyplinarną organizację UVP; 6) określić najbardziej racjonalne formy, metody i technologie procesu edukacyjnego; 7) wybrać najbardziej racjonalną strukturę całego procesu; 8) określić najbardziej produktywną strukturę sesji szkoleniowej; 9) rozwijać refleksję osobistą i zbiorową. Projekt zorientowany na praktykę Kompetencje społeczne i osobiste Definicja celów osobistych i społecznych 1) krytycznie badać zjawiska i wydarzenia na świecie, w Rosji, w danym regionie; 2) określić powiązania przeszłości, teraźniejszości i przyszłości; 3) oceniać trendy społeczne i osobiste dotyczące zdrowia, środowiska i zużycia różnego rodzaju zasobów; 4) przystąpić do dyskusji i wyrazić swoją opinię; 5) pokonywać trudności i konflikty; 6) wyrażaj siebie i swoje najlepsze cechy, zadając pytania; Wywiad; Dyskusja; Gra biznesowa Kompetencje adaptacyjne Umiejętność radzenia sobie we współczesnych i przewidywalnych sytuacjach 1) wykorzystania nowych informacji do aktualizacji działań; 2) stosować nowe technologie w celu poprawy wydajności pracy; 3) wykazywać się tolerancją, elastycznością i odpornością w obliczu szybkich zmian; 4) wykazywać gotowość do działań przemieniających siebie i innych ludzi; 5) adekwatnie reagować w zakresie rozwoju osobistego na zmiany w społeczeństwie; Gry biznesowe; Kwestionariusz

2.3 Analiza skutków zmian kompetencji zawodowych nauczycieli i dyrektorów placówek oświatowych

Analizę wyników pomiaru zmian kompetencji zawodowych nauczycieli przeprowadzono w oparciu o kryteria i wskaźniki (wg T.G. Brazhe) /34/. Oceniono następujące parametry kompetencji zawodowych: wartość motywacyjna, aktywność poznawcza i emocjonalno-procesowa.

Parametr wartości motywacyjnej

W KBPC w połączeniu z certyfikacją nie diagnozuje się szczegółowo nastawienia nauczyciela do uczenia się nowej wiedzy, gotowości do nauki oraz rozwoju zawodowego i osobistego (mobilność).

W kursach problemowych z reguły określa się nastawienie nauczyciela do uczenia się nowej wiedzy, gotowość do nauki oraz rozwoju zawodowego i osobistego.

W kwestii wprowadzenia kształcenia specjalistycznego w ramach modułu przedmiotowo-metodologicznego zorganizowano ankietę wśród nauczycieli.

Głównym celem wykorzystania kwestionariuszy było rozpoznanie osobistego sensu zdobywania wiedzy, struktury motywacji zawodowej, stopnia gotowości do wdrożenia zdobytej wiedzy i umiejętności w okresie poszkoleniowym. działalność pedagogiczna. Ankiety zawierały pytania wielokrotnego wyboru i pytania z możliwością swobodnej odpowiedzi.

To narzędzie diagnostyczne nie jest wystarczająco doskonałe, ale pozwala określić główne trendy.

Tym samym wśród głównych motywów zachęcających nauczycieli do udziału w realizacji idei kształcenia specjalistycznego wymieniono: chęć pełniejszego uwzględnienia indywidualnych cech uczniów, przekonanie, że zwiększy to efektywność pracy.

Parametr aktywności poznawczej

Wyniki diagnostyki wejściowej, przeprowadzonej przy użyciu nauczycielskich maszyn CMM, wskazują, że większość nauczycieli posiada wiedzę z przedmiotu na poziomie podstawowym. Jednocześnie zidentyfikowano trudności w opanowaniu niektórych elementów treści, które tradycyjnie sprawiają uczniom trudności.

Wyniki diagnostyki końcowej wskazują, że większość uczestników zajęć opanowała nowe elementy treści przedmiotu i metod jego nauczania.

Nauczyciele mają duże trudności z oceną efektów swojej pracy: z reguły o wynikach decyduje odsetek osiągnięć akademickich uczniów oraz liczba absolwentów, którzy dostali się do innych szkół. placówki oświatowe. W wyniku szkoleń na kursach nauczyciele nabywają umiejętności określania efektywności swojej pracy z wykorzystaniem różnych technik diagnostycznych.

Na ogół nauczyciele kierują się fachową literaturą, chociaż w większości przypadków sięgają po specjalistyczne – rzadziej – ogólnopedagogiczne czasopisma lub monografie. W trakcie opracowywania programu kształcenia nauczyciele zapoznają się z aktualną literaturą metodyczną, zapoznają się ze współczesnymi badaniami w zakresie przedmiotu podstawowego i metodami jego nauczania.

Ponadto wzrasta poziom zaangażowania nauczycieli w innowacyjne rozwiązania, a także ich opanowanie metod badań pedagogicznych. W trakcie zajęć nauczyciele rozwijają umiejętność analizowania doświadczeń własnych i swoich kolegów.

Stwierdzono, że podczas wykonywania zadań kontroli wejścia dla pracowników zawodowych i pedagogicznych, z maksymalnej możliwej liczby punktów, pełną liczbę punktów zdobywa zazwyczaj jeden lub dwóch uczniów. Średnie wyniki osiągane w grupach stanowią 70-60% ogólnej liczby zadań.

Jednocześnie najniższe wskaźniki w tej grupie uzyskują uczniowie, którzy nie mają wykształcenia specjalnego, w tym pedagogicznego, i mają niewielki staż pracy. Niedopuszczalnie mała liczba punktów za rok przygotowania kursu zwykle kończy się na jednym lub dwóch studentach.

Analiza wyników diagnostyki wstępnej wykazała, że tradycyjnie największą trudność sprawiają zagadnienia związane z teorią i metodologią nauczania przedmiotów (zawodów). Należy zauważyć, że wyniki analizy realizacji KIM wskazują, że uczniowie mają „chwiejną” wiedzę na temat niektórych dokumentów państwowego standardu edukacyjnego (aż 55% błędnych odpowiedzi).

Jednocześnie większość słuchaczy wykazała się dość dobrą znajomością treści swoich utworów obszary edukacyjne.

Generalnie jednak poziom kompetencji zawodowych większości nauczycieli uczestniczących w kursach można uznać za wystarczający (w normalnych granicach).

Wykonując bieżące i końcowe zadania diagnostyczne, możesz zwrócić uwagę na następujące kwestie:

a) tworząc „wizytówkę” swojej placówki edukacyjnej, realizując praktyczne projekty i zadania metod diagnostycznych i dydaktycznych przedmiotów, znaczna część nauczycieli ma trudności z wykazaniem obecności trwałych pozytywnych efektów w szkoleniu i wychowaniu ;

b) zadania związane ze znajomością nowej literatury z zakresu przedmiotu i metod jego nauczania, samokrytyczną i refleksyjną postawą wobec siebie, opanowaniem istniejących tradycyjnych rozwiązań problemów zawodowych oraz opisem (ale nie analizą!) doświadczenia kolegów zwykle kończą się pomyślnie;

c) tradycyjną trudnością jest osiągnięcie wnikliwości i trafności analizy efektywności swoich działań, logiki i słuszności wniosków na temat kierunków doskonalenia działalności zawodowej, a także umiejętności wykazania się umiejętnością analizy problematycznych informacji uzyskanych od literatury, aby zrozumieć (a czasem nawet ocenić) obiecującą ideę metodologiczną, przekonująco uzasadnij swoje wnioski.

d) nauczycielom trudno jest rozwiązać problemy związane z wyjściem poza „standardową” sytuację. Większość studentów nie może wysoko ocenić poziomu opanowania zespołu umiejętności badawczych i ich wykorzystania w praktyce. Jednak to właśnie w tym wskaźniku kompetencji zawodowych obserwuje się zauważalną dynamikę (nawet w skali kursów krótkoterminowych).

Stosując odpowiednie narzędzia diagnostyczne (test pisemny), rejestruje się następujący obraz kształtowania się kompetencji psychologiczno-pedagogicznych uczniów „na wejściu”: około 60% uczniów wykazuje obecność pomysłów na temat głównych modeli edukacji, prawie 15% uczniów potrafi analizować zarówno swoje działania, jak i zjawiska pedagogiczne w ogóle (biegłość w diagnostyce pedagogicznej), 60% uczniów zna wymagania współczesnej lekcji, a 20% zna strukturę kompetencji zawodowych nauczyciela.

Wyniki końcowej diagnostyki i praktyki pokazują, że mikrogrupy radzą sobie z zadaniami na akceptowalnym poziomie. Jasno formułują aktualne problemy swojej praktyki pedagogicznej, ukazują ich aspekty pedagogiczne, wychowawcze, metodologiczne, psychologiczne i waleologiczne. Istotne są problemy rozwijania talentów twórczych uczniów, dewiacyjnych zachowań młodzieży, stymulowania aktywności poznawczej uczniów w klasie itp.

Grupy przedstawiają naukowe uzasadnienie proponowanych rozwiązań. Podczas prezentacji studenci wykazują się dobrą znajomością teorii pedagogicznej i kreatywnym podejściem do opracowania wybranego problemu. Liderzy grup, kończąc swoje prezentacje, analizują pracę grupy i podsumowują proponowane rozwiązania problemów. Słuchacze aktywnie uczestniczą w dyskusjach na poruszane tematy.

Jak widać, ocena zmian w kompetencjach psychologiczno-pedagogicznych uczniów w wyniku kształcenia na kursach jest zbyt ogólna i niezróżnicowana.

Parametr emocjonalno-proceduralny

Zadowolenie studentów z warunków organizacyjno-pedagogicznych procesu uczenia się, treści zajęć, zgodności treści i organizacji zajęć w ogóle z potrzebami zawodowymi i zainteresowaniami nauczyciela można ocenić jako zadowalające (wg badania studenci bezpośrednio po zajęciach).

Analiza wyników badania socjologicznego dotyczącego opóźnień w kształceniu na poziomie zaawansowanym wskazuje na ogólnie wysoki poziom zadowolenia zarówno wśród samych nauczycieli, jak i ich przełożonych.

Wskazane byłoby przeanalizowanie wyników pomiaru zmian kompetencji zawodowych liderów systemu edukacyjnego zgodnie z podejściem I.V. Griszyna /25/ .

Podam kilka przykładów charakteryzujących wyniki pomiaru kompetencji zawodowych menedżerów. W pewnym stopniu można je wykorzystać do oceny trendów zmian kompetencji zawodowych kadry kierowniczej.

Wyniki diagnostyki wstępnej wykazały, co następuje: 57% uczniów nie zna głównych przepisów dokumentów regulacyjnych dotyczących działalności instytucji edukacyjnej; 35% uczniowie wykazują przeciętny lub niższy od przeciętnego poziom wiedzy na temat przedmiotów podstawowych obowiązki funkcjonalne; 8%studenci posiadają wiedzę teoretyczną dotyczącą zapisów dokumentów regulujących działalność placówki oświatowej nie tylko w trybie operacyjnym, ale także w trybie rozwojowym i wykorzystują tę wiedzę w swoim praktycznym działaniu.

Ostateczna diagnostyka wykazała co następuje.

Wysoki poziom kompetencji zawodowych wykazało 38,4%. Oni:

Posiadać systematyczne zrozumienie struktury i trendów rozwojowych rosyjskiego i regionalnego systemu edukacji;

rozumieć różnorodność procesów gospodarczych we współczesnym świecie, ich związek z innymi procesami zachodzącymi w społeczeństwie.

teoretyczne podstawy i wzorce funkcjonowania i rozwoju instytucji edukacyjnej, z uwzględnieniem procesów przejściowych;

zasady podejmowania i wdrażania decyzji gospodarczych i zarządczych.

identyfikować problemy o charakterze gospodarczym, społecznym, politycznym podczas analizy konkretnych sytuacji, proponować sposoby ich rozwiązania i oceniać oczekiwane rezultaty;

systematyzować i podsumowywać informacje, sporządzać certyfikaty i recenzje dotyczące zagadnień zawodowych;

posługiwać się podstawowymi i specjalnymi metodami analizy systemowej i analizy problemów, zarządzać informacją w zakresie swojej działalności zawodowej;

opracowywać i uzasadniać opcje skutecznych decyzji w zakresie zarządzania gospodarczego;

krytycznie oceniać pod różnymi względami (produkcyjnym, motywacyjnym, instytucjonalnym itp.) zmiany w obszarze edukacji, trendy w rozwoju obiektów w obszarze aktywności zawodowej;

użyj technologii komputerowej w trybie użytkownika, aby rozwiązać zadania zarządcze.

specjalna terminologia zarządzania i słownictwo specjalistyczne;

umiejętności samodzielnego zdobywania nowej wiedzy z wykorzystaniem nowoczesnych technologii edukacyjnych;

umiejętność profesjonalnej argumentacji przy analizie standardowych sytuacji w zakresie nadchodzących działań innowacyjnych.

54% wykazało się poziomem kompetencji zawodowych na średnim poziomie.

7,6% wykazało się na niskim poziomie.

Końcowa diagnostyka kompetencji zawodowych kierowników placówek oświatowych w dyscyplinach: „Teoria ekonomii” i „Podstawy organizacji działalności gospodarczej placówek oświatowych” wykazała, co następuje.

% (wysoki poziom) łatwo zdefiniowano główne kategorie ekonomiczne (potrzeba, popyt, podaż, cena, wartość, koszty, wydatki, koszty alternatywne, budżet, fundusze pozabudżetowe, kanały finansowania, regulacyjne finansowanie budżetowe itp.) i koncepcje (konsumenckie zachowanie, finansowanie, budżetowanie, produkcja usług (towarów) itp.); swobodnie ustalał istniejące zależności przy rozwiązywaniu problemów logicznych, na przykład związek między obniżką ceł na samochody zagraniczne a rynkiem produktów motoryzacyjnych, między wzrostem produkcji ropy a budżetem na edukację itp.

% (poziom niski i poniżej średniej) doświadczyło w tym trudności, tj. mylili treść pojęć lub w ogóle nie potrafili ich sformułować. Ponadto nie potrafili powiązać (lub mieli niewielkie pojęcie) głównych zapisów aktów prawnych, obliczeń teoretycznych i praw gospodarczych z ich praktyczną działalnością. Na przykład zastosuj prawo rosnących kosztów alternatywnych podczas tworzenia planu zajęć szkolnych; nie potrafił wskazać kanałów finansowania placówki oświatowej; nie potrafili porównać wielkości środków budżetowych i środków pozabudżetowych. Nie potrafili też rozwiązać problemów logicznych, np. ustanowienia powiązania rynku produkcji masek gazowych z rynkiem produkcji pieluch dziecięcych (kwestia mikro- i makroekonomii oraz doświadczenia życiowego).

% (poziom średni) popełniło błędy przy ustalaniu głównych kategorii i praw ekonomicznych funkcjonujących w gospodarce, a zwłaszcza w ekonomii oświaty. Potrafili samodzielnie łączyć swoje doświadczenie z teorią zagadnień ekonomicznych (prawami).

KompetencjeLiczba menedżerówWysoki poziomŚredni poziomNiski poziom38,4%54%7,6%

Zatem w wyniku analizy kompetencji zawodowych:

nie prowadzi się systematycznych prac nad analizą wyników pomiaru zmian kompetencji zawodowych.

brak jest jednolitych kryteriów oceny zmian w kompetencjach zawodowych studentów;

badanie kompetencji zawodowych ogranicza się do parametru poznawczego; cele badania innych parametrów nie są ustalone: wartość motywacyjna, aktywność itp.

3. Sposoby doskonalenia i rozwijania kompetencji zawodowych kierowników placówek oświatowych

3.1 Warunki, zasady i formy organizacji środowiska doskonalenia zawodowego menedżerów oświaty

W rozdziale trzecim zbadałem problemy, przyczyny, konsekwencje i rozwiązania kompetencji zawodowych współczesnego specjalisty. Sposoby rozwiązania problemu rozwoju kompetencji zawodowych współczesnego specjalisty Tabela 4

Podkreślając środowisko edukacyjne jako podstawowy warunek indywidualnego wyboru przez lidera wartości zawodowych, uważam, że aktywną rolą środowiska edukacyjnego jest sprzyjanie samopoznaniu człowieka, „wyciąganie” jego potencjału do poziomu urzeczywistnionych umiejętności, co są podstawą aktywnego samorozwoju zawodowego i osobistego. Podstawowe zasady organizacji środowiska edukacyjnego to:

zbiorowe projektowanie i wdrażanie planu interakcji edukacyjnej;

różnorodność treści edukacyjnych, sposobów i form wchodzenia w nie, aż po indywidualne zaawansowane programy szkoleniowe;

integralność i ciągłość treści i logiki różnych form organizacyjnych szkolenia zaawansowanego;

stymulowanie i wspieranie wszelkiej działalności edukacyjnej;

priorytet interakcji osobistej, a nie funkcjonalnej pomiędzy organizatorami i słuchaczami;

klimat emocjonalny sprzyjający uczeniu się.

Problem Przyczyny Konsekwencje Rozwiązania 1. Brakuje systematycznej pracy analizującej wyniki pomiaru zmian kompetencji zawodowych. Niewystarczająco kompletny, zoperacjonalizowany i niezawodny system monitorowania efektów szkoleń kursowych. Nieskuteczne zarządzanie jakością organizacji i efektywnością szkoleń w ramach szkoleń kursowych. 1. Analiza treści programów nauczania i technologii szkoleń z punktu widzenia. spełniania kryteriów kompetencji zawodowych kadry dydaktycznej i zarządzającej systemem oświaty. 2. Dostosowanie treści programów i technologii nauczania 3. Ekspertyzowanie przez Ministerstwo Edukacji opracowanych programów 2. Brak jednolitych kryteriów oceny zmian w kompetencjach zawodowych studentów. Niewystarczająca gotowość kadry instytutu do stosowania tej koncepcji „Kompetencje zawodowe jako kluczowy wskaźnik” do oceny sukcesu w pracy z uczniami Instalacja kompetencji zawodowych jako kluczowy wskaźnik nie staje się priorytetem 1. Badanie opracowanych programów 2. Analiza treści programu nauczania i technologii nauczania od punktu. z punktu widzenia spełniania kryteriów kompetencji zawodowych kadry dydaktycznej i zarządzającej systemem oświaty. 3. Dostosowanie treści programów szkoleniowych i technologii nauczania 3. Badanie kompetencji zawodowych ogranicza się do parametru poznawczego; nie wyznacza się celów badania innych parametrów: wartości motywacyjnej, aktywności itp. Wzrost liczby procedur kontrolno-pomiarowych oraz brak jednolitej bazy naukowej i metodologicznej, ocena metod. Słabe powiązania. Brak dzielenia się pozytywnymi doświadczeniami1. Dostosowanie takich procedur kontrolno-pomiarowych jak wdrożenie technik diagnostycznych i szkoleniowych, projekty praktyczne, egzaminy, rozmowy kwalifikacyjne, testy, eseje, dyktanda. 2. Zbadano metodologię kompetentnego organizowania takich procedur kontrolno-pomiarowych, jak testowanie, zadawanie pytań, gry biznesowe (odgrywanie ról), debaty, autodiagnoza i prezentacja „portfolio” słuchacza. 3. Opracowanie i zatwierdzenie procedury przeprowadzania badań przyrządów diagnostycznych. 4. Opracowanie sformalizowanych wskaźników; metodologia gromadzenia, przetwarzania, przechowywania, rozpowszechniania i wykorzystywania informacji o wynikach pomiaru kompetencji zawodowych; 5. Opracować zgodnie z kryteriami kompetencji zawodowych formularze ekspertyz oceny kompetencji zawodowych kadry dydaktycznej i zarządzającej oraz strukturę zgłoszenia (ekspertyzy) wypełnianego przez kierownika placówki oświatowej dla certyfikowanego pracownika oświatowego w tym: dyrektor placówki edukacyjnej, zastępca dyrektora placówki edukacyjnej na rzecz zrównoważonego rozwoju, zastępca dyrektora Placówki Edukacyjnej ds. VR.

Rycina 4 – Problemy kształtowania kompetencji zawodowych współczesnego specjalisty

„Utrzymanie” tych zasad w organizacji i realizacji programów kształcenia zaawansowanego jest zadaniem zarówno stosunkowo nowym, jak i dość trudnym w kontekście rosnącego zróżnicowania poglądów etycznych, psychologicznych, pedagogicznych, antropologicznych oraz zwiększonej złożoności samostanowienia wartości nauczycieli .

Miejska służba metodyczna, oprócz szkoleń kursowych, może posiadać takie formy organizacji doskonalenia zawodowego, jak:

warsztaty pedagogiczne jako forma wejścia w działalność naukową;

organizacja seminariów (w oparciu o szkoły innowacyjne): seminaria immersyjne, seminaria problematyzacji, seminarium refleksyjne, seminarium projektowe, seminarium metodologiczne, seminarium eksperckie, seminarium doradcze itp.;

konferencja liderów poświęcona problemom oświaty w gminie;

staże menedżerskie dla młodych menedżerów w ramach wydarzenia menadżerskiego;

„punkt konsultacyjny” w wiadomościach MMS (RMK);

„hala marketingowa” w miejskim „budynku” oświaty;

otwarty klub zawodowy itp.

Zaproponowane formy organizacji pracy metodycznej z menadżerami oświaty poszerzają i uzupełniają tradycyjnie stosowane formy. Zauważmy jednak, że praca metodologiczna w dalszym ciągu pozostaje jedną z centralnych form, pełniących dwie, wzajemnie przenikające się funkcje – rozwój metod nauczania i rozwój zawodowy nauczyciela. Ponieważ zarządzanie i nauczanie nie są zjawiskami tożsamymi, mało prawdopodobne jest, abyśmy mogli mówić np. o metodologicznym unifikacji dyrektorów czy dyrektorów szkół.

Tym samym zaawansowane kształcenie menedżerów oświaty w oparciu o miejską służbę metodyczną odbywa się nie tylko w różnych formach, ale także w określonym środowisku zawodowym. Są to stowarzyszenia zawodowe menedżerów, w oparciu o które mogą toczyć się procesy doskonalenia zawodowego menedżerów oświaty i poszukiwania nowych mechanizmów zmiany działań zarządczych. Na przykład: zgromadzenie dyrektorów szkół, pracownia zarządzania, korporacja menedżerów oświaty itp. W przeciwieństwie do nauczycieli, którzy delegują przedstawicieli swoich środowisk zawodowych na gminny szczebel oświaty, menedżerowie na tym szczeblu od razu jednoczą się zawodowo.

Dlatego też w ramach miejskich stowarzyszeń zawodowych mogą powstawać małe (lub tymczasowe) grupy zawodowe, regionalne zainteresowania zawodowe. Podmiotem zmian jest społeczność zawodowa, w której powstają (lub konceptualizują) innowacyjne praktyki zarządzania i gdzie umiejscowiony jest sposób indywidualnej zmiany.

Głównym problemem w poszukiwaniu sposobów i form współdziałania nauczycieli, metodyków i menadżerów oświaty (w realizacji celów programu edukacyjnego) jest problem powodów ich wyboru. Przy jego rozwiązywaniu należy oprzeć się na stanowiskach teoretycznych filozoficznych, psychologicznych i pedagogicznych, polegających na odkrywaniu i uświadamianiu sobie znaczeń osobowych, orientacji na nieskończoność wiedzy, tworzeniu siebie w świecie i świata w sobie, wartości współrozumienia, współuznania, współtworzenia, wolności wyboru. Powody te rodzą potrzebę tworzenia nowych form i przemyślenia tradycyjnych.

W praktycznej realizacji programu można wykorzystać wykłady, warsztaty, dyskusje, okrągłe stoły, debaty, miniszkolenia, warsztaty, gry fabularne, minikonferencje, dyskusje pozycyjne itp. Ponadto te same powody narzucają różnorodność zasad organizowania grup studyjnych podczas prowadzenia pracy grupowej.

Jednym ze sposobów samorealizacji menedżera jako uczestnika szkolenia kursowego są interaktywne metody nauczania oparte na osobistej interakcji i komunikacji każdego uczestnika procesu edukacyjnego. Tradycyjnie tego typu technologie należą do tzw. form zbiorowej aktywności umysłowej w procesie edukacyjno-badawczym. Ponadto, naszym zdaniem, techniki interaktywne mogą działać stymulująco na inicjatywę twórczą i edukacyjną słuchaczy, wywierając bezkierunkowy i rezonansowy wpływ na wewnętrzne sfery jednostki.

3.2 Rozwój kompetencji jako główny cel edukacji

We współczesnym systemie edukacji istnieje ogromne nastawienie na uczenie się, w którym wiedza teoretyczna dominuje nad umiejętnościami praktycznymi.

I choć TSB definiuje edukację jako „szkolenie i wychowanie”, w praktyce wszyscy zazwyczaj skutecznie zapominają o wychowaniu. (Wyrażenie „kształcenie zawodowe” jest powszechnie znane, ale mało kto słyszał określenie „kształcenie zawodowe”). Do czego to prowadzi? Całej wiedzy i umiejętności, a nawet tych nielicznych, które nabyli młodzi specjaliści, nie da się z powodzeniem zastosować. Dlaczego?

§ Brakuje im odpowiednich cech.

§ Brakuje im doświadczenia.

§ Nie chcą być profesjonalistami!

§ Są „poza obiegiem”, ponieważ środowiskiem, w którym „gotowali” podczas procesu uczenia się, byli uczniowie i nauczyciele, a nie profesjonaliści.

Właśnie tych czterech elementów brakuje we współczesnym kształceniu zawodowym:

§ Profesjonalna edukacja.

§ Profesjonalna praktyka.

§ Aktualizacja wyboru zawodowego.

§ Zanurzenie się w środowisku zawodowym.

Dodatkowo, dla dokładniejszej analizy i planowania kształcenia zawodowego, warto podzielić: a) kształcenie wiedzy (umownie tę część kształcenia zawodowego można określić mianem „szkolenia”) oraz kształcenie umiejętności (umownie można tę część zwane „szkoleniem”, ponieważ szkolenie jest główną metodą rozwijania umiejętności i zdolności). Szkolenie różni się od praktyki zawodowej tym, że odbywa się nie w warunkach rzeczywistych, ale w warunkach sprzyjających edukacji, a przedmiotem szkolenia nie jest cała działalność jako całość, ale indywidualne umiejętności zawodowe.

We współczesnym kształceniu zawodowym, zarówno na poziomie środowiska zawodowego, jak i na poziomie agencji rządowych, pojawiła się tendencja do opisywania kształcenia zawodowego jako procesu kształtowania niezbędnych kompetencji specjalisty. I choć do tej pory działo się to tylko w słowach i na papierze, miejmy nadzieję, że „proces się rozpoczął”. Ale naturalnie pojawia się pytanie, co należy rozumieć pod pojęciem kompetencji?

Co do zasady przez kompetencję rozumie się posiadanie przez specjalistę zestawu kompetencji niezbędnych do jego pracy lub zgodność tego specjalisty z wymogami zajmowanego stanowiska lub zdolność specjalisty do skutecznego wykonywania swoich czynności zawodowych. A ponieważ kluczowym słowem w definicji kompetencji jest słowo „kompetencja”, to właśnie to należy precyzyjnie zdefiniować.

Definicje pojęcia „kompetencji” są różne. Co więcej, jako przykłady kompetencji przytacza się czasem umiejętności indywidualne (zarządzanie konfliktem), cechy osobowości (towarzystwo, odpowiedzialność, umysł analityczny) i postawy psychologiczne (nastawienie na osiągnięcia). Jednak sam w sobie żaden z tych składników (wiedza, umiejętności, postawy itp.) nie jest kompetencją w odniesieniu do działań specjalisty, a jedynie stanowi jeden z jej elementów.

Niemniej jednak, jeśli podkreślimy istotę, wszystkie te przykłady i definicje mówią o tym samym - o pewnych indywidualnych cechach, które pozwalają specjalistom być skutecznym w swojej dziedzinie działalności. Co prawda czasami kompetencje są rozumiane jako wymóg stawiany na stanowisku specjalisty, ale moim zdaniem chodzi o to samo, tylko w innym kontekście.

Proponuję więc następującą definicję kompetencji: „Kompetencja to zespół indywidualnych cech specjalisty, które są niezbędne i wystarczające do skutecznej i gwarantowanej realizacji jego działań zawodowych w danych warunkach i na zadanym poziomie jakości”.

Podobną definicję podaje Słownik Ekonomii i Finansów: „Kompetencja to jedność wiedzy, doświadczenia zawodowego, zdolności do działania i umiejętności behawioralnych jednostki, zdeterminowana celem, daną sytuacją i stanowiskiem”.

Co prawda podjęto tu próbę ukazania składu kompetencji, jednak moim zdaniem wygodniej jest to zrobić tworząc model struktury kompetencji.

Po zbadaniu kompetencji z perspektywy zdrowego rozsądku, a także przez pryzmat szeregu uderzających przykładów skutecznego szkolenia zawodowego, zidentyfikowałem szereg kluczowych elementów, zarówno tych, które pokrywają się z już znanymi (wiedza, umiejętności, postawy), i te, które tego nie robią.

Najważniejszym (systemotwórczym!) elementem tego modelu był zmienny, zindywidualizowany algorytm działania specjalisty – jego technologii, jego „know-how”.

Przecież w działaniach prowadzonych przez odnoszącego sukcesy specjalistę zawsze widać pewną strukturę. A profesjonalny specjalista zawsze może opisać tę strukturę („najpierw robię to, potem tamto, jeśli tak, robię to, jeśli tak, to tamto” itp.). To właśnie ten algorytm prowadzi do zamierzonego rezultatu, a wszystkie pozostałe składniki kompetencji (wiedza, umiejętności, postawy) są wobec niego pomocnicze. A im wyższe kwalifikacje specjalisty, im bardziej złożona jest jego działalność, tym bardziej niepewne warunki tej działalności, tym bardziej złożony, bardziej zmienny i bardziej zindywidualizowany jest algorytm.

Rozpatrując jednak działalność zawodową w mniej lub bardziej długim okresie czasu widać, że gdy zmieniają się warunki działania lub rosną wymagania co do jej wyników, specjalista ma potrzebę doskonalenia samej działalności. Z reguły realizuje się to poprzez dwa główne kierunki: a) samodzielne szkolenia i b) wprowadzanie nowych form w praktyce.

Potrzeba tego wynika bezpośrednio z modelu efektywnej działalności zawodowej (rysunek 1):

Rysunek 1 – Zamknięty cykl efektywnej działalności zawodowej.

Stąd pojawia się potrzeba uwzględnienia w strukturze kompetencji dwóch dodatkowych elementów: niezależnych metod szkoleniowych oraz metod innowacyjnych.

START - Kompletna Uniwersalna Struktura Kompetencji

Rysunek 2 – Kompletne uniwersalne ramy kompetencji

Szkolenia biznesowe ratują życie

Ponieważ współczesne kształcenie zawodowe nastawione jest na naukę (i głównie teoretyczną), dla skutecznego szkolenia prawie wszystkich specjalistów niezbędne są mechanizmy kompensacyjne.

W ostatnich latach główną formą tych działań stały się szkolenia biznesowe.

Jeśli uznać szkolenia biznesowe za szczególną formę krótkotrwałego kształcenia zawodowego, to śmiało można powiedzieć, że celem szkoleń biznesowych jest rozwój kompetencji uczestników szkoleń do potrzebnego im poziomu.

Takie podejście pozwala ułatwić pracę zarówno coachowi biznesu (udzielając wskazówek przy ustalaniu zadań szkoleniowych), jak i klientowi (pomagając w identyfikacji potrzeb szkoleniowych), jak i klientowi – uczestnikowi szkolenia (poprzez motywowanie go do pełnego uczestnictwa na szkoleniu).

Pojawia się jednak w tym miejscu szereg palących pytań:

Jak określić profil wymaganych kompetencji?

Jak mierzyć poziom „subtelnych” komponentów kompetencji?

Jak najskuteczniej rozwijać różne aspekty kompetencji?

Bazując na swoim osobistym i zawodowym doświadczeniu, a także zdrowym rozsądku, widzę następujące odpowiedzi na te pytania:

Aby określić profil kompetencyjny należy:

Jasno określ cel.

Definiować możliwe sposoby swoje osiągnięcia i na podstawie wyników analizy zasobów zewnętrznych i wewnętrznych wybrać ten optymalny.

Modeluj działanie, aby osiągnąć zadany cel w zadany sposób – tj. utwórz algorytm tego działania.

Określ, jakich postaw, wiedzy, umiejętności, cech, doświadczenia potrzebuje specjalista, aby wdrożyć ten algorytm – tj. stworzyć profil wymaganych kompetencji. Aby to zrobić, możesz przetestować kilku specjalistów wykonujących podobne czynności; W niektórych przypadkach wystarczy przeprowadzić eksperyment myślowy.

Aby zmierzyć „subtelne” składniki kompetencji, należy znaleźć stosunkowo proste rodzaje działań, których rezultaty są mierzalne i korelują z badanym parametrem kompetencji (tj. wybrać lub stworzyć system testowy).

Przy odrobinie wytrwałości i kreatywnego podejścia można zmierzyć nawet tak „subtelne” cechy, jak empatia (odpowiednia jest metoda różnicowania semantycznego), odporność na energię i stres (odpowiednia jest metoda wstrzymywania oddechu) itp. Poza tym zawsze można skorzystać z metody oceny eksperckiej – najważniejsze jest trafne sformułowanie zadania dla eksperta oraz opracowanie odpowiedniej i wygodnej skali pomiarowej.

Nawet jeśli nie ma profilu kompetencji zawodowych, można go stworzyć przy pomocy samych uczestników szkolenia. Biorąc 10 punktów za idealny poziom rozwoju każdego parametru dla bieżącej lub planowanej aktywności, uczestnik otrzyma idealny profil swoich kompetencji.

Oceniając aktualny poziom każdego parametru, będzie mógł stworzyć aktualny profil swoich kompetencji.

Rysunek 3 – Trzy profile kompetencyjne

Na zakończenie szkolenia uczestnik wraz z trenerem może przeanalizować uzyskane wyniki i nakreślić kolejne kroki, tworząc i dobierając metody dalszej samodzielnej pracy, aby to osiągnąć. Nawiasem mówiąc, wyniki te, w połączeniu z programem samokształcenia i programem wdrażania materiału zdobytego podczas szkolenia, mogą być bardzo przydatne dla specjalisty HR, pod którego opieką znajduje się pracownik.

Z punktu widzenia profesora Moskiewskiego Uniwersytetu Państwowego V.I. Masłowa, autora pierwszego w Rosji podręcznika dla uniwersytetów na temat strategicznego zarządzania personelem, „zarządzanie kompetencjami pracowników jest głównym kierunkiem działalność specjalistów ds. zarządzania zasobami ludzkimi” /25/.

Ponadto konieczna jest analiza kompetencji zarządzanie strategiczne wszelkich działań organizacji, a także skutecznego zarządzania kulturą korporacyjną.

Nie dążąc do szczegółowej analizy tego zagadnienia, rozważymy tylko niektóre możliwości, jakie daje podejście oparte na kompetencjach w organizacji efektywnego zarządzania personelem.

Pamiętając o łańcuchu „cel-działanie-kompetencje” i stosując ten model do strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi, możemy dojść do co najmniej dwóch bardzo interesujących wniosków.

Pierwszy wniosek:

Więcej ambitne cele z reguły wymagają bardziej skomplikowanych działań, aby je osiągnąć. Natomiast bardziej złożone działania wymagają wyższych kompetencji specjalistycznych. A zdobycie wyższych kompetencji wymaga czasu, często znacznego czasu. W końcu nawet prosta umiejętność kształtuje się średnio w ciągu 21 dni i może być kilka niezbędnych umiejętności.

Ponadto rozwój cech osobistych wymaga znacznie więcej czasu - czasami zajmuje to lata!

Jakie mogłyby być sposoby rozwiązania tego problemu, poza oczywiście ciągłymi zmianami kadrowymi (co nie zawsze jest możliwe i zawsze jest bardzo kosztowne)?

Wdrożyć w organizacji system zarządzania strategicznego i strategiczny system zarządzania personelem.

A potem, wiedząc, jakie cele będzie miał pracownik za kilka lat i jak je osiągnie, można zaplanować długoterminowy program jego szkolenia i rozwoju.

Traktuj bieżącą działalność pracownika nie tylko jako praktyczną, ale także edukacyjną.

Przenosząc tę koncepcję do biznesu, możemy powiedzieć tak: pozwól mojemu pracownikowi popełniać błędy, jeśli są to błędy edukacyjne, a nie wynikłe z zaniedbania. Szkody spowodowane tymi błędami zostaną w przyszłości wielokrotnie pokryte. Przecież gdy pracownik podniesie swoje kompetencje, zacznie przynosić zysk, niepomiernie większy niż przynosi obecnie (nawet jeśli teraz nie popełnia żadnych błędów).

Drugi wniosek płynący z podejścia kompetencyjnego wiąże się z tzw. „zarządzaniem talentami”. Wniosek ten można sformułować następująco:

Jeżeli kompetencje zdolnego pracownika przewyższają kompetencje jego stanowiska przynajmniej w jednym z parametrów, to pracownik czuje się niezadowolony, a jego kompetencje zaczynają spadać.

Co więcej: aby taki pracownik czuł się szczęśliwy, konieczne jest, aby wymagania na jego stanowisku przewyższały jego dotychczasowe kompetencje przynajmniej w jednym z parametrów.

Oczywiście jest kilka warunków: nadmiar musi być adekwatny do stanowiska, aktualnych zadań organizacji i psychotypu pracownika; pracownik musi być świadomy tej rozbieżności i pracować nad nią itp.

Jednak pomimo wszystkich trudności odkrycie to otwiera cały szereg możliwości motywowania i zatrzymywania personelu. Najbardziej uderzający (nawet paradoksalny) przykład: zamiast zwiększać kwotę płatności, możesz skomplikować aktywność zawodową pracownika. Oczywiście pojawia się pytanie: jak to skomplikować i o ile?

I tu z pomocą może przyjść analiza profilu kompetencyjnego danego pracownika.

Wniosek ten nawiązuje do idei realizacji ludzkiego potencjału. Chodzi o to, że strategiczne kierunki i cele wyznaczane są nie tylko na podstawie decyzji najwyższych urzędników organizacji, ale także na podstawie istniejących, niezrealizowanych kompetencji personelu (w czym ponownie może pomóc analiza kompetencji pracowników ). Jeśli ludzie poczują, że organizacja nie tylko zapewnia im standard życia, ale także pozwala na pełniejszą ich realizację, wówczas pojawi się zjawisko, które ostatnio nazwano „zaangażowaniem personelu”. Ale zaangażowanie pracowników daje nie tylko efekt psychologiczny, ale także ekonomiczny!

Udowodniono już niezbicie, że z powodu niskiego zaangażowania pracowników organizacje tracą ogromne kwoty pieniędzy, których wielkością nie można porównać z kosztami jakościowego zarządzania personelem.

Według badań Gallupa, nawet w tak zdyscyplinowanym kraju jak Niemcy, jedynie 15% pracowników przedsiębiorstw jest zainteresowanych swoją pracą i jest z niej zadowolonych, co powoduje ogromne szkody ze względu na niską produktywność, częste zmiany pracy pracowników i, co zaskakujące, absencja. Zatem wprowadzając podejście oparte na kompetencjach w obszarze zarządzania personelem, można nie tylko poprawić klimat psychologiczny i zatrzymać utalentowanych pracowników, ale także obniżyć koszty finansowe organizacji, zwiększając kilkukrotnie zyski!

3.3 Proponowany model oceny kompetencji zawodowych dyrektora placówki oświatowej

Na podstawie zastosowania określonych kryteriów, wskaźników i narzędzi można wyróżnić następujące poziomy kompetencji zawodowych kierownika placówki oświatowej:

) Potrzeba-motywacja;

) Operacyjne i techniczne;

) Refleksyjno-oceniający.

Podejdź do T.G.Brazhe /34/. Uważam za celowe zastosowanie podejścia zaproponowanego przez T.G. do oceny kompetencji kierownika placówki oświatowej w FGSUVU. Braje /34/. Opracowane kryteria oceny kompetencji zawodowych lidera są zbliżone do kryteriów kompetencji zawodowych nauczyciela. Podejście to stanowi podstawę diagnozy aktywności zawodowej kierownika placówki edukacyjnej w trakcie certyfikacji na najwyższą kategorię.

Na podstawie analizy treści i struktury pojęcia „kompetencje zawodowe kierownika placówki oświatowej”, różnych podejść do oceny kompetencji zawodowych lidera, proponuję model oceny kompetencji zawodowych kierownika placówki oświatowej instytucji, która jest najbardziej akceptowalna w systemie kształcenia zaawansowanego. Model ten opiera się na syntezie podejścia zaproponowanego przez I.V. Grishina /24/ oraz wskaźniki kompetencji zawodowych stosowane do oceny poziomu kompetencji zawodowych kierownika placówki edukacyjnej w trakcie certyfikacji.

Kompetencje zawodowe menedżera

Kryteria - kwalifikacje, efektywne gospodarowanie zasobami, efektywność społeczno-psychologiczna, efektywność technologiczna.

Rozważmy te kryteria bardziej szczegółowo:

) Kwalifikacja.

Kluczowe wskaźniki – wiedza:

rodzaje placówek oświatowych, ich miejsce i rola w systemie kształcenia ustawicznego, wymagania dotyczące rezultatów ich działalności;

podstawy ekonomiki edukacji;

ramy regulacyjne i prawne funkcjonowania i rozwoju systemu edukacji;

teoretyczne podstawy zarządzania, wiodące szkoły i koncepcje zarządzania, cechy zarządzania w obszarze edukacji;

zasady analizy i konstrukcji systemów edukacyjnych oraz metody planowania ich działania;

systemy i metody zachęt materialnych i moralnych dla pracowników;

skuteczne style kierowania zespołem.

nowoczesne metody monitorowania działalności edukacyjnej, finansowej, gospodarczej i pracy biurowej w placówce;

wymagania dotyczące prowadzenia dokumentacji w placówce edukacyjnej.

Narzędzia:

Testowanie

Kwestionariusz

Wywiad

Dyskusja

Gra biznesowa (odgrywanie ról).

Poczucie własnej wartości (samodiagnoza, autoanaliza)

Projekt zorientowany na praktykę

Diagnoza działalności zawodowej

Teczka

Uogólnienie doświadczenia

Ekspertyza (opinia eksperta)

) Efektywność zasobów - stopień możliwości wykorzystania i rozwoju wszystkich zasobów szkoły: kadrowej, rzeczowej, finansowej

Podstawowe wskaźniki:

A) Realizacja przez nauczycieli swoich zainteresowań i możliwości zawodowych:

ocena rozwoju działalności twórczej nauczycieli

ocena innowacji i innowacji

ocena realizacji przez nauczycieli potrzeb rozwojowych i autoekspresji

B) Racjonalna organizacja pracy w szkole:

ocena racjonalności planu pracy szkoły (na podstawie ankiety)

C) Racjonalne wykorzystanie sprzętu szkolnego, funduszy, personelu:

Ocena wykorzystania nauczycieli zgodnie z ich profilem kształcenia zawodowego;

Stan bazy edukacyjnej i materialnej (materialnej i technicznej) instytucji (dostępność, wykorzystanie, rozwój)

) Efektywność społeczno-psychologiczna – stopień wpływu działań zarządczych na społeczność szkolną

Podstawowe wskaźniki:

A) Zadowolenie nauczycieli i uczniów szkoły:

ocena stopnia zadowolenia nauczycieli i uczniów szkoły (z pracy i nauki)

B) Klimat społeczny i psychologiczny:

ocena poziomu klimatu społeczno-psychologicznego w szkole

C) Motywacja pracowników szkoły do pracy na rzecz jakości:

ocena motywów zachowanie pracownicze pracownicy szkoły

) Efektywność technologiczna – poziom realizacji głównych funkcji zarządzania: informacyjno-analityczna, motywacyjno-celowa, planistyczna i prognostyczna, organizacyjno-wykonawcza, kontrolno-diagnostyczna, regulacyjna

Podstawowe wskaźniki:

A) Zgodność struktury zarządzania z celami szkoły:

ocena zgodności struktury zarządzania z celami szkoły;

B) Racjonalny rozkład czasu przez dyrektora szkoły:

ocena racjonalności podziału czasu przez dyrektora szkoły

C) Racjonalność technologii zarządzania:

ocena przygotowania menedżera do pełnienia funkcji zarządczych i stopnia ich realizacji (na podstawie cech kwalifikacyjnych)

D) Zdolność lidera do zarządzania szkołą i jej rozwoju:

Ocena umiejętności lidera w zarządzaniu rozwojem szkoły;

umiejętność analizy działalności instytucji edukacyjnej, identyfikacji najistotniejszych problemów i znalezienia skutecznych sposobów ich rozwiązania;

opracowywać dokumentację normatywną i organizacyjną placówki edukacyjnej (umowy, statuty, regulaminy);

umiejętność planowania i organizowania kontroli nad działalnością instytucji.

3.4 Analiza i ocena jakości stosowanych narzędzi diagnostycznych

Ocenę jakości stosowanych narzędzi diagnostycznych przeprowadzono stosując następujące rodzaje procedur kontrolnych:

) diagnostyka wejściowa;

) bieżąca diagnostyka;

) diagnostyka końcowa obejmująca: techniki diagnostyczne i szkoleniowe; projekty zorientowane na praktykę.

Procedury kontrolno-pomiarowe (CIP) mają następujące cele:

A) diagnostyka wejściowa – uzyskanie informacji pozwalających na rozróżnienie menedżerów i nauczycieli posiadających cechy istotne zawodowo (w celu ustalenia zasadności roszczeń w zadeklarowanej kategorii); uzyskanie informacji pozwalających na dostosowanie metodologii prowadzenia zajęć do zainteresowań i potrzeb studentów; uzyskanie informacji pozwalających studentom na dokonanie autodiagnozy poziomu kompetencji zawodowych; testowanie procedur kontrolno-pomiarowych.

B) diagnostyka bieżąca – śledzenie wyników pośrednich i efektywności procesu przygotowania kursu, identyfikowanie problemów i trudności studentów, i na tej podstawie – dostosowywanie treści i form kształcenia.

C) kontrola końcowa – ocena osiągnięć studentów w realizacji programów kształcenia i określenie stopnia zgodności ich kompetencji zawodowych z zadeklarowaną kategorią (w przypadku osób certyfikowanych w tej kategorii).

Diagnostyka wejściowa prowadzona jest na podstawowych kursach dokształcających (KBPC), kursach problemowych i kursach dokształcających dla kierowników placówek oświatowych.

Skuteczna jest diagnostyka wejściowa w KBPC, która przeprowadzana jest w formie kontroli przychodzącej i kolejnych wywiadów.

Treść KIM (materiałów testujących i pomiarowych) obejmuje główne zagadnienia Minimalnej Treści Kształcenia Ogólnego z poszczególnych przedmiotów. Organizując testy, z reguły czas potrzebny na wykonanie zadań jest skrócony w porównaniu z ustalonymi standardami dla studentów. Zestaw ten umożliwia w miarę obiektywną ocenę opanowania przez nauczyciela treści przedmiotowych na poziomie podstawowym.

Maszyny CMM składają się z trzech bloków (części). W pierwszym bloku (Część A) do każdego pytania dołączone są odpowiedzi, z których jedna jest prawidłowa. W drugim bloku (Część B) na każde pytanie podano sześć odpowiedzi, z których kilka może być poprawnych. W trzecim bloku (Część C) na każde pytanie należy odpowiedzieć w formie pisemnej.

W pierwszym bloku słuchacz otrzymuje 1 punkt za każdą poprawną odpowiedź, w drugim bloku za każdą poprawną odpowiedź zdobywane są 2 punkty, w trzecim bloku - 7 punktów.

Przy opracowywaniu KIM (materiałów testujących i pomiarowych) dla KBPC (podstawowe zaawansowane kursy szkoleniowe) dla menedżerów instytucji NPO (podstawowe kształcenie zawodowe) materiały opracowane przez pracowników Ministerstwa Obrony IRPO Federacji Rosyjskiej (Instytut Rozwoju Szkolnictwa Zawodowego Ministerstwa Edukacji Federacji Rosyjskiej), wykorzystywane są wydziały E&E, (Ekonomia) i Zarządzanie Organizacją), pedagogika i psychologia, teorie i metody kształcenia zawodowego oraz kompleksy nauczania i uczenia się (kompleksy edukacyjne i metodologiczne) kształcenia zawodowego.

Zgodnie ze specyfikacją CMM dla menedżerów diagnostyka wejściowa składa się również z trzech bloków (części), z których pierwsza (Część A) jest testem wielokrotnego wyboru, druga (Część B) jest zadaniem krótkiej odpowiedzi ( uzupełnianie brakujących wyrazów w zdaniach), trzecia (część C) – zadania w formie odpowiedzi na pytania, wykonywane w stylu swobodnego rozumowania na zadany temat (swobodna odpowiedź szczegółowa).

Jednym z pozytywnych aspektów prowadzenia diagnostyki wejściowej jest to, że kontroli wejścia towarzyszy wywiad (indywidualny z każdym słuchaczem). Podczas rozmowy wyjaśniane są przyczyny ewentualnych trudności wykrytych podczas wdrażania maszyn współrzędnościowych.

Różnicowanie przeprowadza się na podstawie wyników uogólnienia wyników kontroli wejściowej i późniejszego wywiadu. Zwykle istnieją trzy warunkowe grupy słuchaczy:

) mają poważne luki w wiedzy;

) posiadanie wystarczającej wiedzy i umiejętności;

), którzy wykazali się wysokim poziomem kompetencji zawodowych (w tym liczba osób ubiegających się o najwyższą kategorię ustalana jest odrębnie).

Zróżnicowanie uczenia się osiąga się poprzez „dostęp” uczniom do poszczególnych ścieżek edukacyjnych, z uwzględnieniem wyników diagnostyki wstępnej.

Cechą szczególną prowadzenia diagnostyki wejściowej w KBPK dyrektorów placówek oświatowych jest jej zintegrowany charakter. Diagnostyka wstępna obejmuje 40 pytań z następujących bloków dyscyplin: zarządzanie, ekonomia, prawo, pedagogika, psychologia. Wstępne pytania diagnostyczne mają na celu określenie poziomu przygotowania studenta do podejmowania działań zarządczych oraz zasadności jego roszczeń do pierwszej lub najwyższej kategorii kwalifikacji. Każda poprawna odpowiedź jest warta 1 punkt. Diagnostyka pozwala określić 3 poziomy przygotowania menedżera do działań zarządczych: wysoki – ponad 80% poprawnych odpowiedzi (32 i więcej punktów); średnia - od 60 do 80% poprawnych odpowiedzi (od 24 do 32 punktów); krótki - mniej niż 60% poprawnych odpowiedzi (do 24 punktów). Wymienioną diagnostykę uzupełnia wejściowa diagnostyka przedmiotowa w poszczególnych dyscyplinach. Kwestia celowości stosowania łączenia diagnostyki zintegrowanej i przedmiotowej pozostaje otwarta i wymaga dyskusji i podjęcia odpowiednich decyzji. Niezaprzeczalna jest potrzeba doskonalenia stosowanych narzędzi diagnostycznych.

Kontrola bieżąca stosowana jest w trakcie przygotowania zajęć i obejmuje ocenę wykonania przez studentów zadań związanych z samodzielną pracą, ich występów na zajęciach praktycznych itp.

W ramach KBPC tak rozumiana kontrola końcowa obejmuje procedury kontrolno-pomiarowe obowiązujące wszystkich studentów (niezależnie od certyfikacji na jakąkolwiek kategorię):

a) przedstawienie „wizytówki” Twojej placówki edukacyjnej;

b) rozwój CIM-ów z zawodu, przedmiotu;

c) dyktando koncepcyjne i terminologiczne;

d) egzamin w formie seminarium – dyskusja regulowana.

Pozytywne doświadczenia w stosowaniu innowacyjnych form bieżącej diagnostyki posiada Dział Badań i Rozwoju (w bloku gospodarczym). Na szczególną uwagę zasługuje wsparcie metodyczne procedur kontrolno-pomiarowych. Stosowane są na przykład następujące formy diagnostyki bieżącej:

pisanie eseju .

Wykonanie zadania o charakterze praktycznym (miniprojekt).

Cele, jakie stawia się sobie podczas wykonywania tej praktycznej lekcji:

identyfikacja, analiza, uogólnianie i rozpowszechnianie pozytywnych doświadczeń w działalności gospodarczej instytucji;

opracowanie wysokiej jakości materiałów organizacyjnych, ekonomicznych i problemy zarządzania praca instytucji edukacyjnej;

identyfikacja i wspieranie postępowych mechanizmów ekonomicznych dla życia instytucji edukacyjnych.

Cele lekcji praktycznej:

opracować (opisać) skuteczną metodę (technologię) działania instytucji w celu pozyskania środków pozabudżetowych;

przeprowadzić wraz z nauczycielem badanie przedstawionych do rozpatrzenia metod (technologii) pozyskiwania środków pozabudżetowych, ocenić ich ważność prawną, efektywność ekonomiczną oraz wykonalność społeczną i pedagogiczną;

przeprowadzić pełną dyskusję w grupie;

Po dyskusji, jeśli to konieczne, dokonaj korekt i zaleceń do proponowanych technologii.

Materiały oceniane są na podstawie wyników badań prawnych, ekonomicznych i innych cech metod (technologii) pozyskiwania środków pozabudżetowych. Najlepsze prace wyłaniane są na podstawie selekcji kwalifikacyjnej w zależności od jakości, objętości i głębokości opracowania nadesłanych materiałów. Preferowane w ocenie są materiały zawierające opis konkretnych praktyk, które potwierdziły ich trwałość i skuteczność w rzeczywistej działalności instytucji edukacyjnych.

Wniosek

Dane dostępne w pierwszym rozdziale wskazują, że obecnie nie ma jednolitego podejścia do definiowania pojęcia „kompetencji zawodowych”.

Trudno rozstrzygnąć kwestię zdiagnozowania wzrostu poziomu kompetencji zawodowych w procesie podnoszenia kwalifikacji nauczyciela w systemie dodatkowego kształcenia zawodowego. Prawie wszyscy badacze zauważają, że trudności w pomiarze wynikają z faktu, że nie jest jasne, w jaki sposób należy określić niezbędne zmiany i na ile będą one bezpośrednio powiązane z konkretnym wpływem w okresie przygotowawczym kursu.

Badacze uważają, że oceny kompetencji zawodowych dokonuje się poprzez porównanie uzyskanych wyników z dowolnymi normami, wartościami średnimi, a także poprzez porównanie ich z wynikami wcześniejszych diagnoz, w celu określenia charakteru postępu w rozwoju i doskonaleniu zawodowym nauczyciel i lider. Proces edukacyjny polegający na realizacji krótko- i średnioterminowych (od 72 do 144 godzin) programów edukacyjnych dla kształcenia zaawansowanego jest wyjątkowy, ponieważ z reguły ma na celu rozwiązywanie palących problemów pojawiających się w praktyce pedagogicznej. Dlatego do przeprowadzenia diagnostyki niezbędne jest posiadanie wskaźników charakteryzujących poziom kompetencji zawodowych uczniów przed i po opanowaniu odpowiedniego programu edukacyjnego.

Jakość efektów uczenia się w procesie przekwalifikowania zawodowego o wymiarze ponad 500 godzin lekcyjnych ocenia się na podstawie stopnia zgodności z państwowymi standardami edukacyjnymi.

Wobec braku jednoznacznej definicji pojęcia „kompetencji zawodowych” i braku ogólnie przyjętego modelu oceny jakości efektów kształcenia w systemie dodatkowego kształcenia zawodowego, pojawiła się potrzeba określenia swojego stanowiska. Wydaje nam się, że najrozsądniejszą definicję pojęcia „kompetencji zawodowych” zaproponował T.G. Brazhe /34/.

Na podstawie tej definicji można zidentyfikować główne parametry kompetencji zawodowych podlegające ocenie:

wartość motywacyjna;
aktywność poznawcza;
emocjonalno-procesowy.

Na podstawie analizy przeprowadzonej w rozdziale drugim, treści i struktury pojęcia „kompetencji zawodowych kierownika placówki oświatowej”, różnych podejść do oceny kompetencji zawodowych lidera, proponuję model oceny kompetencji zawodowych lidera kompetencje kierownika placówki oświatowej, które są jak najbardziej akceptowalne w systemie kształcenia zaawansowanego. Model ten opiera się na syntezie podejścia zaproponowanego przez I.V. Grishina /24/ oraz wskaźniki kompetencji zawodowych stosowane do oceny poziomu kompetencji zawodowych kierownika placówki edukacyjnej w trakcie certyfikacji.

Kompetencje zawodowe menedżera

Kryterium - kwalifikacja; wskaźniki:

) Wiedza:

Strategie rozwoju oświaty w Rosji i zasady polityki edukacyjnej;

2) Efektywność zasobów to stopień wykonalności wykorzystania i rozwoju wszystkich zasobów szkoły: kadrowej, materialnej, finansowej.

) Efektywność społeczno-psychologiczna – stopień wpływu działań zarządczych na społeczność szkolną.

) Efektywność technologiczna – stopień realizacji głównych funkcji zarządzania: informacyjno-analityczna, motywacyjna i celowa, planistyczna i prognostyczna, organizacyjno-wykonawcza, kontrolno-diagnostyczna, regulacyjna.

W wyniku badań jakości narzędzi diagnostycznych oraz wyników pomiaru zmian kompetencji zawodowych nauczycieli i dyrektorów placówek oświatowych przeprowadzonych w rozdziale trzecim zidentyfikowano następujące sprzeczności:

pomiędzy koniecznością zarządzania jakością organizacji a efektywnością szkolenia w trakcie szkolenia oraz niewystarczająco kompletny, zoperacjonalizowany i niezawodny system monitorowania efektów szkoleń.

pomiędzy podejściem do kompetencji zawodowych a brakiem chęci pracowników do wykorzystywania tej koncepcji do oceny powodzenia pracy ze studentami.

pomiędzy wzrostem wprowadzanych i nowo tworzonych materiałów kontrolno-pomiarowych i procedur kontrolno-pomiarowych a niedostatecznym opracowaniem metodycznym, edukacyjnym i naukowym tych zagadnień, co utrudnia systematyczne wykorzystywanie i upowszechnianie tych pozytywnych doświadczeń.

Aby przezwyciężyć zauważone sprzeczności, uważam, że konieczne jest:

1) Ustalić jako priorytetowe prace nad zapewnieniem jakości dodatkowego kształcenia pedagogicznego poprzez doskonalenie wszelkiego rodzaju działań mających na celu utrzymanie kompetencji zawodowych pracowników regionalnego systemu edukacji, tworzenie, testowanie i wdrażanie systemu monitorowania jakości dodatkowego kształcenia zawodowego Edukacja.

Aby to zrobić, musisz popracować nad:

Doskonalenie oprogramowania, wsparcie metodyczne i technologiczne dla zaawansowanego szkolenia pracowników oświaty, z uwzględnieniem kryteriów i wskaźników ich kompetencji zawodowych. Dla tego:

analizować treść programu nauczania i technologię nauczania pod kątem spełnienia kryteriów kompetencji zawodowych kadry dydaktycznej i zarządzającej systemem oświaty.

odpowiednio dostosować treść programów szkoleniowych i technologii nauczania.

przeprowadzić analizę opracowanych programów.

rozwój i doskonalenie narzędzi diagnostycznych pozwalających uzyskać informację o bezpośrednich skutkach zmian w kompetencjach zawodowych kadry dydaktycznej i zarządzającej. Dla tego:

dostosować takie procedury kontrolno-pomiarowe, jak wdrażanie technik diagnostycznych i szkoleniowych, projekty praktyczne, egzaminy, rozmowy kwalifikacyjne, testy, eseje, dyktanda.

opracowanie i zatwierdzenie procedury przeprowadzania badań przyrządów diagnostycznych;

doprecyzowanie kryteriów i wskaźników socjologicznego badania jakości dodatkowego kształcenia zawodowego w celu uzyskania informacji o pośrednich skutkach zmian kompetencji zawodowych kadry nauczycielskiej i zarządzającej;

opracowanie sformalizowanych wskaźników; metody gromadzenia, przetwarzania, przechowywania, rozpowszechniania i wykorzystywania informacji o wynikach pomiaru kompetencji zawodowych; utworzenie systemu informacyjnego monitorowania jakości kształcenia dodatkowego;

) Planować wydarzenia w celu omówienia wyników realizacji decyzji tej Rady Akademickiej, spotkania pracowników; spotkania z prorektorami; spotkania działu; szkolenia przemysłowe.

Lista wykorzystanych źródeł

1. Petrovskaya L. A., Rastyannikov P. V. Diagnostyka i rozwój kompetencji w komunikacji, - M .: Wydawnictwo Uniwersytetu Moskiewskiego, 2000.

2. Zimnyaya I. A. Kompetencje kluczowe – nowy paradygmat efektów kształcenia, Szkolnictwo wyższe dzisiaj, 2009 – nr 5

Ogarev E.I. Kompetencje edukacyjne: aspekt społeczny. - St. Petersburg: Wydawnictwo. RAO Job, 2005. - 170 s.

Choshanov, M. Elastyczna technologia problemowego uczenia się modułowego [Tekst] / M. Choshanova. - M.: Nar. edukacja, 2004. - 157 s.

5.Richard E. Boyatzis Kompetentny menedżer<#"justify">ZAŁĄCZNIK A

Błędne przekonania i ich kontrmetafory

Mitolog pedagogicznyMetafora-kontrwsparcieNauczyciel może reedukować ucznia.Nauczyciel może stworzyć ku temu warunki. A. Bikeeva Istnieją dwie opinie – opinia nauczyciela i błędna. Nie zgadzam się z żadnym z Twoich słów, ale jestem gotowy oddać życie, abyś miał prawo je wypowiadać. VoltaireZadaniem nauczyciela jest uczyć, żądać, nalegać. Młodzi ludzie, zastanawiając się, jak żyć, pytali starca: „Czy można od razu odróżnić mądrego od głupca?” Starzec powiedział, podnosząc wzrok: „Z łatwością je rozróżnię: mądry uczy się przez całe życie, Błazen uczy się przez całe życie”. P. Zheleznov Dzieci nie powinny zachowywać się głośno. Nigdy nie uda ci się stworzyć mądrych ludzi, jeśli zabijesz niegrzeczne dzieci. J. J. Rousseau Uczniowie nie powinni kłócić się z nauczycielem. Uczeń nigdy nie przewyższy nauczyciela, jeśli widzi w nim wzór, a nie rywala. V.G. Bieliński Rolą nauczyciela jest przekazywanie wiedzy. Zły nauczyciel przedstawia prawdę, dobry uczy ją odnajdywać. A. Disterweg To nie wstyd i krzywda nie wiedzieć. Nikt nie może wiedzieć wszystkiego, ale wstydem i krzywdą jest udawanie, że wiesz, czego nie wiesz. L. Tołstoj Drobne rzeczy w zachowaniu uczniów można pominąć. Nie potrafić odróżnić rzeczy dużych od małych. Cechą dobrego nauczyciela jest absolutny brak konfliktu. Brak konfliktu W dzisiejszych czasach nie da się zostać dobrym nauczycielem. Lepiej zapalić jedną małą świeczkę, niż przeklinać ciemność. ZAŁĄCZNIK B

Charakterystyka kompetencji zawodowych absolwenta uczelni

Kompetencje zawodowe nauczyciela to kompleksowa indywidualna edukacja psychologiczna oparta na integracji doświadczenia, wiedzy teoretycznej, umiejętności praktycznych i znaczących cech osobistych. Jednocześnie profesjonalizm pedagogiczny wiąże się z wysokim poziomem samorealizacji cech indywidualnych, indywidualnym charakterem pisma, indywidualnym stylem działania.

Elementy składowe Wskaźniki poziomu kwalifikacji absolwenta Profesjonalizm Umiejętność analizowania; aktywnie wykorzystywać zdobytą wiedzę w działalności zawodowej; wyciągać wnioski na podstawie analizy własnych sukcesów i porażek; chęć wykorzystania różnorodnych technik, metod i środków organizacji działalności zawodowej Inicjatywa Samodzielny wybór profilu szkolenia, w tym praktyki zawodowej, nastawienie na doskonalenie wartości edukacyjnych Kreatywność Chęć kreatywności zawodowej, zaangażowanie, umiejętność odpowiedniego działania wybierać i wykorzystywać metody, formy i środki do osiągnięcia celów wychowania, koncentrować się na działaniu i refleksji transformacyjnej, na samokontroli. Gotowość do szybkiej zmiany kierunku i motywacji działalności zawodowej w zależności od zmian sytuacji społecznej Znajomość ewolucji teorii i koncepcji, zrozumienie potrzeby i specyficznej treści zmian w zależności od zmian sytuacji Kompetencje badawcze Znajomość metod naukowych - działalność badawcza Pewność pozycyjna Manifestacja funkcji osobistych w działaniach edukacyjnych i rzeczywistych zawodowych, umiejętności komunikacyjne na poziomie semantyki wartości, poziomu empatii, odpowiedniej samooceny. Mobilność. Szeroki zakres zainteresowań poznawczych, umiejętność odmowy podjęcia błędnej decyzji, umiejętność znalezienia alternatyw rozwiązania problemu i dokonania optymalnego wyboru. ZAŁĄCZNIK B

Diagnostyka z badania umiejętności komunikacyjnych studentów (30 osób)

Poziom2 kurs4 kurs1.Wysoki poziom 2.Średni poziom 3.Niski poziom26% 40% 34%46% 34% 20%

Poziom umiejętności komunikacyjnych wzrasta z kursu na kurs dzięki działaniom edukacyjnym i praktycznym.

ZAŁĄCZNIK D

Struktura zarządzania organizacją.

Korepetycje

Potrzebujesz pomocy w studiowaniu jakiegoś tematu?

Nasi specjaliści doradzą lub zapewnią korepetycje z interesujących Cię tematów.
Prześlij swoją aplikację wskazując temat już teraz, aby dowiedzieć się o możliwości uzyskania konsultacji.