Τα κίνητρα του προσωπικού ως παράγοντας αποτελεσματικής λειτουργίας μιας επιχείρησης. Κίνητρα και τόνωση του προσωπικού: ποια είναι η διαφορά τους. Πώς να κατατάξετε το προσωπικό όταν χρησιμοποιείτε υλικά κίνητρα

Υλικό από τον ιστότοπο

Τι σημαίνει υλικό κίνητρο;

Οικονομικό κίνητρο είναι το χρηματικό ποσό που καταβάλλει ένας εργοδότης σε έναν εργαζόμενο.
Το υλικό κίνητρο αναφέρεται αποκλειστικά σε χρηματική αποζημίωση, η οποία καταβάλλεται σε μετρητά ή με τραπεζικό έμβασμα:
- βασικός μισθός (μισθός),
- μπόνους, επιδόματα, πληρωμή στο περασμα του χρονου, ποσοστό πωλήσεων.
Ποια προνόμια δεν σχετίζονται με τα υλικά κίνητρα;
- Κοινωνικές εγγυήσεις (αποδοχές αναρρωτικής άδειας, αποδοχές αδείας κ.λπ.).
- Παροχή ή αποζημίωση με χρήματα κοινωνικού πακέτου (ταξίδια, κινητές επικοινωνίες, γυμναστήριο, φαγητό κ.λπ.).
- Αποζημίωση αχρησιμοποίητων διακοπών, επιδόματα μετακίνησης.

Πώς να υπολογίσετε το ποσό της οικονομικής αποζημίωσης;

Η υλική αποζημίωση είναι ο παράγοντας που κάνει την εργοδότη εταιρεία να φαίνεται πιο ελκυστική στα μάτια των ατόμων που αναζητούν εργασία και

υποψηφίους. Αυτή είναι η τιμή στην οποία ο εργοδότης «πουλάει» τον εαυτό του και ο εργαζόμενος, κατά συνέπεια, αξιολογεί τον εαυτό του.
Η πρώτη αξιολόγηση της ελκυστικότητας ενός εργοδότη ανάλογα με την υλική αποζημίωση που προσφέρει σε έναν μελλοντικό εργαζόμενο ξεκινά κατά τη διαδικασία αναζήτησης εργασίας. Ωστόσο, ο εργοδότης δεν αναφέρει πάντα το ποσό της μελλοντικής οικονομικής αποζημίωσης σε μια αγγελία κενής θέσης.
Σχεδόν κάθε τρίτη κενή θέση για αναζήτηση προσωπικού δεν περιέχει πληροφορίες σχετικά με τους μισθούς. Επιπλέον, η «διαφάνεια» των διαφημίσεων εξαρτάται άμεσα από τον επαγγελματικό τομέα.
1) Εάν αναζητούν εργαζόμενους ή ειδικευμένους ειδικούς, τότε, κατά κανόνα, το 87% των δημοσιεύσεων υποδεικνύουν έναν συγκεκριμένο μισθό ή το εύρος του.
2) Το 42% των εργοδοτών προτιμούν να αναφέρουν ένα εύρος μισθών (από και έως) εάν αναζητούν μεσαία στελέχη και προσωπικό γραμμής. Αυτό οφείλεται στην επιθυμία και την ετοιμότητα του εργοδότη να διαφοροποιήσει το επίπεδο του προσφερόμενου μισθού ανάλογα με τις γνώσεις, τις δεξιότητες, την εμπειρία και την ικανότητα του αιτούντος.
3) Οι πιο «κλειστές» θέσεις είναι διευθυντές όλων των βαθμίδων και λοιπό διοικητικό προσωπικό. Κατά κανόνα, όσο υψηλότερη είναι η θέση του αιτούντος, ο υποψήφιος θα μάθει για το μέγεθος μισθοίαπευθείας στη συνέντευξη. Πρώτα απ 'όλα, μια τέτοια "μυστικότητα" συνδέεται με την ειλικρινή πεποίθηση του εργοδότη ότι ο μισθός δεν πρέπει να αποτελεί προτεραιότητα στην επιλογή ενός τόπου εργασίας. Σύμφωνα με τους εργοδότες, ένας υποψήφιος θα πρέπει να ενδιαφέρεται για μια κενή θέση εάν είναι σίγουρος ότι πληροί τις καθορισμένες προϋποθέσεις ή εάν του αρέσει αυτή η εταιρίακαι θέση.
4) Υπάρχει ακόμη ένας μικρός κύκλος εργοδοτών (περίπου 13%) που δεν αναφέρουν καθόλου το ύψος των μισθών, ανεξάρτητα από την κενή θέση, ελπίζοντας στη συνέχεια να προσφέρουν το ελάχιστο δυνατό.

Η οικονομική αποζημίωση είναι μια ευρεία έννοια

Εάν παρόλα αυτά ο εργοδότης υποδείξει το ακριβές ποσό της αμοιβής, τότε αυτές οι πληροφορίες δεν πρέπει να θεωρούνται οριστικές και δεν πρέπει να γίνονται κατανοητές με σαφήνεια.
1) Περίπου το 60% των εργοδοτών αναγράφει τον μισθό προ φόρου εισοδήματος.
2) Μόνο το 40% των εργοδοτών δηλώνει το ύψος του μισθού που θα λάβει ο εργαζόμενος αυτοπροσώπως «καθαρό».
3) Όπως προαναφέρθηκε, υλική αποζημίωση δεν είναι μόνο μισθοί (μισθός). Το μέγεθος και η κανονικότητα των πληρωμών των προαναφερθέντων επιδομάτων και επιδομάτων δεν αναφέρεται καθόλου στις αγγελίες, αν και οι αυξήσεις μισθών είναι τουλάχιστον 50% του μισθού, ανεξαρτήτως θέσης.
Ως αποτέλεσμα, ακόμη και στις

Κεφάλαιο 1. Θεωρητικές και μεθοδολογικές όψεις της υλικής παρακίνησης του προσωπικού...................................... .......................................................... ................................................. ..6

1.1. Η έννοια και η ουσία του κινήτρου. Θεωρίες κινήτρων............................ ..6

1.2. Το υλικό κίνητρο ως τρόπος αύξησης του εργασιακού κινήτρου…….11

1.3 Τρόποι βελτίωσης του συστήματος υλικών κινήτρων…………….17

Κεφάλαιο 2. Μελέτη του συστήματος οικονομικών κινήτρων της Phoenix LLC… ..24

2.1. γενικά χαρακτηριστικάεπιχειρήσεις................................................ ....... .... ...24

2.2. Χαρακτηριστικό γνώρισμα οργανωτική δομή..................................... …26

2.3. Γενικά χαρακτηριστικά του προσωπικού της Phoenix LLC................................32

2.4 Μελέτη του συστήματος υλικών κινήτρων στη Phoenix LLC..... …34

2.5. Εντοπισμός προβλημάτων στο σύστημα υλικών κινήτρων.........38

Συμπέρασμα................................................. ................................................ ...... ....44

Κατάλογος χρησιμοποιημένης βιβλιογραφίας................................................ ........... .............. ...46

Εφαρμογές................................................ .......................................................... ............. ...48

ΕΙΣΑΓΩΓΗ

Η αύξηση της αποδοτικότητας της εργασίας και τα υψηλά κίνητρα των εργαζομένων είναι ένα από τα κύρια καθήκοντα κάθε εταιρείας.

«Η ικανότητα διαχείρισης ανθρώπων είναι ένα εμπόρευμα που μπορεί να αγοραστεί με τον ίδιο τρόπο όπως αγοράζουμε ζάχαρη ή καφέ. Και θα πληρώσω περισσότερα για μια τέτοια ικανότητα παρά για οτιδήποτε άλλο στον κόσμο», είπε ένας από τους μεγαλύτερους μάνατζερ του παρελθόντος, ο Τζον Ροκφέλερ.

Ο κόσμος δεν έχει βρει ακόμη καλύτερο μηχανισμό για τη διαχείριση του προσωπικού από μεθόδους υλικών κινήτρων. Αλλά δεν είναι εύκολο να δημιουργηθεί ένα σύστημα υλικών κινήτρων με τη βοήθεια του οποίου θα ήταν δυνατό να καθοδηγηθούν αποτελεσματικά οι ενέργειες των εργαζομένων, να τους εμπνευθούν για εργασιακά επιτεύγματα και να τους παρακινηθούν να είναι ενεργοί, και ταυτόχρονα, ώστε να δεν καταστρέφει το ηθικό κλίμα της εταιρείας και την ψυχολογία των ανθρώπων.

Στη χώρα μας, τα προβλήματα υλικών κινήτρων είναι πιο έντονα στις μικρομεσαίες επιχειρήσεις, όπου σχεδόν όλοι οι εργαζόμενοι είναι «χειριστές πολλών μηχανών», δηλαδή μερικές φορές εκτελούν διάφορες λειτουργίες διαφορετικής φύσης και είναι υπεύθυνοι για την επίλυση πολλών προβλημάτων. με τη μία.

Συνήθως, οι εργαζόμενοι είναι δυσαρεστημένοι όχι τόσο με το ύψος των μισθών όσο με την αδικία τους, την έλλειψη σύνδεσης με τα αποτελέσματα της εργασίας τους, το χάος στην αναλογία των μισθών των ειδικών σε διαφορετικά τμήματα και την έντονη διαφορά στους μισθούς των παρόμοιους ειδικούς σε επιχειρήσεις της ίδιας περιοχής. Ως εκ τούτου - εναλλαγή προσωπικού, αστάθεια των ομάδων, απώλειες της επιχείρησης στην εκπαίδευση του συνεχώς ανανεωμένου προσωπικού κ.λπ.

Το παραδοσιακό μισθολογικό σύστημα, που κληρονομήσαμε από τη σχεδιασμένη οικονομία, είναι το μόνο που δεν έχει υποστεί θεμελιώδεις αλλαγές από τη δεκαετία του 1930. Η Ρωσία και άλλα μετασοβιετικά κράτη είναι μοναδικές χώρες με την έννοια ότι σε εθνικό επίπεδο αναπτύσσουμε διακλαδικά προγράμματα μισθών και ωριαίες τιμές, που δεν λαμβάνουν υπόψη τα μεμονωμένα αιτήματα μιας συγκεκριμένης εταιρείας.

Μερικοί άνθρωποι ορίζουν τιμές με βάση τις δυνατότητες της επιχείρησής τους, άλλοι πληρώνουν ανάλογα με την αγοραία τιμή των κατασκευασμένων προϊόντων και μερικοί προσπαθούν να τηρούν τα τιμολόγια που προτείνονται για τους δημοσιονομικούς οργανισμούς ως αμοιβή.

Σε πολλές χώρες Δυτική Ευρώπη, καθώς και στις Η.Π.Α., οι κινητήριες πτυχές της διαχείρισης προσωπικού εταιρειών και επιχειρήσεων έχουν αποκτήσει μεγάλης σημασίας. Αυτές οι μέθοδοι και η εμπειρία μπορούν να μεταφερθούν -και μεταφέρονται με επιτυχία- στο οικιακό έδαφος.

Τώρα, μαζί με τις διαδικασίες οικονομικής ανάπτυξης και σχετικής σταθεροποίησης στις οικονομίες των μετασοβιετικών χωρών, είδαμε επίσης μια σημαντική καμπή σε αυτόν τον τομέα.

Τα τελευταία χρόνια, τα προγράμματα οικονομικών κινήτρων έχουν γίνει αρκετά πολύπλοκα συστήματα που λαμβάνουν υπόψη πολλούς παράγοντες, πρότυπα και μεταβλητές.

Οι νέες προσεγγίσεις στα κίνητρα περιλαμβάνουν την εγκατάλειψη των παραδοσιακών συστημάτων χρόνου ή πληρωμής σύμφωνα με τον συντελεστή πολυπλοκότητας κ.λπ., καθώς και την αντικατάστασή τους με αμοιβή που αποτελείται από δύο στοιχεία: ένα βασικό επιτόκιο και πρόσθετες πληρωμές κινήτρων ανάλογα με τα μεμονωμένα αποτελέσματα ή/και την αποδοτικότητα της εργασίας τμήματα/εταιρείες.

Η συνάφεια του θέματος αυτής της εργασίας καθορίζεται από το γεγονός ότι αποτελεσματικό πρόγραμμαΤα υλικά κίνητρα εξαρτώνται όχι μόνο από την αύξηση της κοινωνικής και δημιουργικής δραστηριότητας συγκεκριμένων εργαζομένων, αλλά και από τα τελικά αποτελέσματα των δραστηριοτήτων των επιχειρήσεων διαφόρων μορφών ιδιοκτησίας και τομέων δραστηριότητας.

Σκοπός της εργασίας: μελέτη του συστήματος διαχείρισης υλικών κινήτρων και αναζήτηση τρόπων βελτίωσής του.

Για την επίτευξη αυτού του στόχου, τέθηκαν μια σειρά από καθήκοντα:

1. Εξετάστε την ουσία και τη σημασία του εργασιακού κινήτρου.

2. Χαρακτηρίστε τις μορφές και το σύστημα κινήτρων για την εργασία σε μια οικονομία της αγοράς.

3. Πραγματοποιήστε μια ανάλυση των μορφών υλικών κινήτρων που χρησιμοποιούνται στη Phoenix LLC, το σύστημα μισθών και άλλους τύπους κινήτρων των εργαζομένων.

4. Εντοπίστε προβλήματα στο σύστημα υλικών κινήτρων του υπό μελέτη οργανισμού.

Σκοπός της ανάλυσης του συστήματος αμοιβών προσωπικού της Phoenix LLC είναι να κατανοηθεί η ουσία και τα μειονεκτήματά του, και επομένως, η δυνατότητα περαιτέρω στοχευμένης διόρθωσης και ολιστικής διαμόρφωσης - από την ανάπτυξη μιας πολιτικής κινήτρων έως τον καθορισμό μεθόδων ατομικών μπόνους για συγκεκριμένους υπαλλήλους.

Μέθοδοι έρευνας: στατιστική, συστημική, αναλυτική, σύνθεση, αμφισβήτηση.

Κεφάλαιο 1. Θεωρητικές και πρακτικές πτυχές των υλικών κινήτρων του προσωπικού

1.1 Η έννοια και η ουσία του κινήτρου. Θεωρίες κινήτρων

Διάφορες πηγές παρέχουν ποικίλους ορισμούς για τα κίνητρα. Στο σχολικό βιβλίο I.V., Mishurova, P.V. Kutelev «Διαχείριση κινήτρων προσωπικού» λέγονται τα ακόλουθα σχετικά με τα κίνητρα: «κίνητρο - είναι η διαδικασία παρακίνησης των εργαζομένων να ενεργήσουν για την επίτευξη των στόχων του οργανισμού».

V.R. Ο Vesnin, στο βιβλίο του "Fundamentals of Management", είναι της γνώμης ότι "το κίνητρο είναι η διαδικασία δημιουργίας συνθηκών που επηρεάζουν την ανθρώπινη συμπεριφορά και καθιστούν δυνατό να τον κατευθύνει προς την κατεύθυνση που είναι απαραίτητη για τον οργανισμό, να τον ενδιαφέρει για ενεργό και ευσυνείδητο εργασία και επιμέλεια στην εκτέλεση των καθηκόντων που του έχουν ανατεθεί.» Τέτοιες συνθήκες ονομάζονται "κίνητρα" ("κίνητρο" - Γαλλικά - κινητήριος λόγος, λόγος για τη μία ή την άλλη ενέργεια).

Το κίνητρο έχει «προσωπικό» χαρακτήρα και εξαρτάται από πολλούς παράγοντες εξωτερικούς και εσωτερικούς του ατόμου, καθώς και από τη δράση άλλων κινήτρων που προκύπτουν παράλληλα με αυτό. Το κίνητρο όχι μόνο παρακινεί ένα άτομο για δράση, αλλά καθορίζει επίσης τι πρέπει να γίνει και πώς θα πραγματοποιηθεί αυτή η ενέργεια. Ένα άτομο μπορεί να επηρεάσει τα κίνητρά του, μετριάζοντας τη δράση τους ή ακόμα και εξαλείφοντάς τα από το κίνητρό του σύμπλεγμα.

Είναι αρκετά ένας μεγάλος αριθμός απόδιάφορες θεωρίες που προσπαθούν να εξηγήσουν ένα τέτοιο φαινόμενο ως κίνητρο. Οι υπάρχουσες θεωρίες κινήτρων χωρίζονται συνήθως σε δύο μεγάλες ομάδες. Η πρώτη ομάδα αποτελείται από θεωρίες που επικεντρώνονται στον εντοπισμό και την ανάλυση του περιεχομένου των παραγόντων κινήτρων, η δεύτερη - θεωρίες κινήτρων, το σημείο συγκέντρωσης των οποίων είναι η δυναμική της αλληλεπίδρασης διαφόρων κινήτρων, δηλαδή πώς ξεκινά και κατευθύνεται η ανθρώπινη συμπεριφορά. Η πρώτη ομάδα θεωριών είναι θεωρίες του περιεχομένου των κινήτρων, η δεύτερη ομάδα είναι θεωρίες της διαδικασίας κινήτρων.

Η πρώτη θεωρία που συζητήθηκε ονομάζεται ιεραρχία των αναγκών του Maslow, που διατυπώθηκε από τον ίδιο τη δεκαετία του 1940. και στη συνέχεια βελτιώθηκε από τον ψυχολόγο G. Murray. Σύμφωνα με τη θεωρία του Maslow, όλες οι ανάγκες μπορούν να χωριστούν σε πέντε ομάδες και να ταξινομηθούν με τη μορφή μιας αυστηρής ιεραρχικής δομής: φυσιολογικές ανάγκες απαραίτητες για την επιβίωση του ανθρώπου: τροφή, νερό, ανάπαυση κ.λπ. ανάγκες ασφάλειας και ασφάλειας· κοινωνικές ανάγκες (για επικοινωνία κ.λπ.) ανάγκες για σεβασμό και αναγνώριση· ανάγκες για αυτοέκφραση.

Οι δύο πρώτες ομάδες αναγκών είναι πρωταρχικές (χωρίς την ικανοποίησή τους είναι αδύνατη η φυσιολογική δραστηριότητα της ζωής) και οι επόμενες τρεις είναι δευτερεύουσες. Σύμφωνα με τον Maslow, ο μηχανισμός κινήτρων λειτουργεί με τέτοιο τρόπο ώστε μέχρι να ικανοποιηθούν οι ανάγκες του κατώτερου επιπέδου (αν και όχι απαραίτητα πλήρως), οι ανάγκες του ανώτερου επιπέδου υψηλό επίπεδοείτε αδρανείς είτε δεν λειτουργούν αρκετά έντονα ως κίνητρα.

Πρακτικά, από αυτή τη θεωρία μπορούν να εξαχθούν τα ακόλουθα συμπεράσματα.

1.Για να επηρεάσετε την ανθρώπινη συμπεριφορά, πρέπει πρώτα να μάθετε τι χρειάζεται αυτή τη στιγμήτο κυριότερο για αυτόν. Στη συνέχεια, θα πρέπει να αποδειχθεί στον εργαζόμενο η ικανότητα του οργανισμού να καλύψει αυτή την ανάγκη. Έτσι, για παράδειγμα, εάν διαπιστώσετε ότι ένας από τους υπαλλήλους σας προσπαθεί να γίνει εργοδηγός (η ανάγκη για αυτοεπιβεβαίωση), χρησιμοποιήστε αυτό το κίνητρο συμπεριφοράς λέγοντας: «Αν ολοκληρώσετε καλά την εργασία που σας έχει ανατεθεί, θα σας προτείνω για αυτό θέση μόλις γίνει διαθέσιμη."

2. Θα πρέπει να θυμόμαστε ότι ο προσανατολισμός του υπαλλήλου μπορεί γρήγορα να αλλάξει από τη μια ανάγκη στην άλλη. Για παράδειγμα, ένας εργαζόμενος του οποίου η κύρια ανάγκη για αυτοεπιβεβαίωση το πρωί μπορεί να γίνει η κύρια ανάγκη για ασφάλεια το απόγευμα, επειδή υπάρχει μια φήμη για επερχόμενη μαζική απόλυση. Επομένως, εάν ενδιαφέρεστε για αυτόν τον υπάλληλο, πρέπει να αλλάξετε τη μορφή του κινήτρου του.

3. Η δομή των αναγκών ενός ατόμου καθορίζεται από τη θέση του στην κοινωνική δομή ή την εμπειρία που έχει αποκτήσει προηγουμένως. Κατά συνέπεια, υπάρχουν πολλές διαφορές μεταξύ των ανθρώπων σχετικά με τις ανάγκες που είναι σημαντικές για αυτούς. Αυτό που είναι πιο σημαντικό είναι ότι υπάρχουν πολλοί τρόποι και μέσα για την ικανοποίηση ενός συγκεκριμένου τύπου ανάγκης. Επομένως, ένας μάνατζερ πρέπει να έχει ένα μεγάλο οπλοστάσιο από διάφορες τεχνικές και μεθόδους παρακίνησης.

Κάθε βήμα που κάνουμε είναι καρπός κινήτρου. Έξω βρέχει, ο καιρός είναι άσχημος και, όπως λένε, ένας καλός ιδιοκτήτης δεν αφήνει τον σκύλο του να πάει βόλτα. Αλλά σηκώνεστε και πηγαίνετε στο κατάστημα, ή όχι - όλα εξαρτώνται από το πόσο χρειάζεστε αυτό που υπάρχει στο κατάστημα. Δηλαδή πόσο πιο δυνατές είναι οι καιρικές σας συνθήκες.

Υπάρχουν τρεις τύποι κινήτρων:

• υλικό;
• ηθικός;
• διοικητικός.

Στόχος κάθε είδους κίνητρο είναι να δημιουργηθούν συνθήκες για να κερδίσετε περισσότερα χρήματα, ώστε η εργασία να φέρει και ευχαρίστηση.

Ας είμαστε ειλικρινείς, ο υλικός τύπος κινήτρου είναι ο πιο αποτελεσματικός και ταχύτερος τρόπος για να κάνετε ένα άτομο να εργαστεί.

Παράγοντες υλικών κινήτρων

Το υλικό κίνητρο υλοποιείται με διάφορους τρόπους:

• μισθολογικό σύστημα (αναλογία συνεισφοράς προς την εργασία και τα χρήματα που λαμβάνονται).
• σύστημα παρακολούθησης απόδοσης (πόσο θα αλλάξει ο μισθός σας εάν αυξήσετε την παραγωγικότητα).
• την ευκαιρία να πουλήσετε τα ληφθέντα κεφάλαια (τι μπορείτε να αγοράσετε για την ανταμοιβή που λάβατε).
• πρόσθετο κίνητρο (πληρωμή έξοδα μεταφοράς, επιδοτήσεις μεσημεριανού γεύματος, ιατροφαρμακευτική περίθαλψη επί πληρωμή, έκδοση επώνυμων καρτών με εκπτώσεις σε αθλητικούς συλλόγους κ.λπ.).

Εκτός από το υλικό κίνητρο, το ηθικό κίνητρο θεωρείται επίσης αποτελεσματικό. Δηλαδή, εάν το υλικό κίνητρο μπορεί να χαρακτηριστεί ως: «αν δουλεύεις καλύτερα, παίρνεις περισσότερα», τότε ηθικό κίνητρο είναι: «αν δουλεύεις καλύτερα, πετυχαίνεις επιτυχία, γίνεσαι πρότυπο, αρχή, ηγέτης».

Μια εταιρεία βρήκε τον ακόλουθο τύπο ηθικού κινήτρου. Υπάλληλος που έχει φτάσει ιδιαίτερη επιτυχίαστο χώρο εργασίας του, αποκτά το δικό του γραφείο και την ευκαιρία να επιλέξει προσωπικά γραμματέα. Όλα αυτά χωρίς προαγωγή ή αύξηση μισθού. Αποδεικνύεται ότι αυτό έγινε ένα τεράστιο κίνητρο για πολλούς «σκληρά εργαζόμενους».

Παραδείγματα υλικών κινήτρων

Ο ευκολότερος τρόπος είναι να εμπλακείτε σε υλικά κίνητρα των εργαζομένων με βάση τα αποτελέσματα της ολοκληρωμένης εργασίας. Κάθε θέση έχει τουλάχιστον έναν δείκτη απόδοσης. Για τους πωλητές αυτός είναι ο όγκος των πωλήσεων, για τους κατασκευαστές - ο όγκος της παραγωγής, η μείωση της τιμής και η βελτίωση της ποιότητας.

Ακολουθούν παραδείγματα των πιο κοινών μεθόδων υλικών κινήτρων στις πωλήσεις.

Έτσι, κατά μέσο όρο, ένας πωλητής πουλά 40–60 μονάδες αγαθών το μήνα, το ασφάλιστρο για κάθε μονάδα που πωλείται είναι 1 USD. Αυτό σημαίνει ότι το μηνιαίο μπόνους του είναι 40–60 USD.

Έκανε όμως ένα θαύμα και πούλησε όχι 60, αλλά 70 μονάδες. Ως αποτέλεσμα, θα λάβει όχι τα συνηθισμένα 60, αλλά έως και 70 USD. Θα υπάρξει διαφορά 10 USD; ιδιαίτερα να τον ενθαρρύνει να εργαστεί σκληρά τον επόμενο μήνα; Μετά βίας.

Δεύτερη επιλογή. Δεδομένου ότι ο μέσος όγκος πωλήσεων είναι 50 μονάδες, ο διευθυντής ορίζει τον μηνιαίο στόχο πωλήσεων στις 50 μονάδες. Μόνο αφού φτάσει σε αυτό το ορόσημο θα λάβει 1 USD. για κάθε μονάδα. Αυτό σημαίνει ότι αν πουλήσει 49, δεν θα λάβει τίποτα. Σε αυτή την περίπτωση, ο εργαζόμενος θα σκύψει προς τα πίσω για να ολοκληρώσει το σχέδιο. Δεν έχει νόημα να το υπερβείτε και δεν υπάρχει ηθική δύναμη, γιατί ως αποτέλεσμα θα λάβετε το ίδιο 1 USD. για μια μονάδα.

Η τρίτη επιλογή είναι η επιλογή των σοφών ανωτέρων. Εάν ένας πωλητής πουλήσει 50 μονάδες, λαμβάνει 1 USD το καθένα. ανά τεμάχιο, εάν 70 - 1,5 USD. για μια μονάδα. Έτσι, έχει δύο επιλογές: να πάρει 50 USD. ή 105 - η διαφορά είναι αισθητή.

Ως αποτέλεσμα, η διοίκηση διασφαλίζει ότι ένας πωλητής εργάζεται για δύο.

Επιπλέον, είναι απαραίτητο να χρησιμοποιηθούν υλικές μέθοδοι παρακίνησης όχι μόνο με μηνιαία, αλλά και με εξάμηνη και ετήσια υπερεκπλήρωση του σχεδίου. Εξάλλου, εάν ένας εργαζόμενος αποτύχει στο σχέδιο σε έναν συγκεκριμένο μήνα, θα μπορεί να ανακτήσει τα χρήματα υπερβαίνοντας τον στόχο του εξαμήνου.

Όλα αυτά λειτουργούν υπέροχα, αλλά και πάλι, μένει λίγος χώρος για το ηθικό κίνητρο της δουλειάς.

Μια καλή δουλειά δεν είναι εκεί που πληρώνεις πολλά, αλλά εκεί που απολαμβάνεις τη δουλειά σου. Το ηθικό κίνητρο είναι πολύ πιο περίπλοκο από το υλικό, γιατί εδώ υπάρχει μια συνένωση φιλοδοξιών, υγιής ανταγωνισμός μεταξύ των εργαζομένων, ευκαιρία, έπαινος από τον διευθυντή, αναγνώριση μεταξύ των συναδέλφων.

Αφού διαβάσετε αυτό το άρθρο, θα μάθετε

• Γιατί το οικονομικό κίνητρο του προσωπικού εξακολουθεί να παίζει σημαντικό ρόλο στη σταθερή λειτουργία της εταιρείας
• Τρεις εργασίες που πρέπει να επιλυθούν πριν εφαρμοστεί η διάταξη για τα υλικά κίνητρα του προσωπικού
• Παραδείγματα υλικών κινήτρων του προσωπικού
• Πώς να δίνετε μπόνους για καλή δουλειά

Τα υλικά κίνητρα του προσωπικού είναι ένα σημαντικό συστατικό στη δουλειά των εταιρειών με το προσωπικό τους. Υπάρχουν πολλές πιεστικές ερωτήσεις και αποχρώσεις εδώ - τι μισθό και μπόνους πρέπει να προσφέρω; Θα είναι αρκετό αυτό για έναν άξιο υπάλληλο; Ίσως αν έπρεπε να προσφέρω λιγότερα, θα είχα ακόμη συμφωνήσει; Και όταν προσπαθείτε να απαντήσετε σε κάθε ερώτηση, ο αριθμός των αποχρώσεων και των αμφιβολιών αυξάνεται μόνο. Αυτή είναι μια απολύτως φυσιολογική κατάσταση στις επιχειρήσεις, επομένως θα δώσουμε ιδιαίτερη προσοχή σε αυτό το θέμα.

Η δήλωση κινήτρων είναι ένα από τα κύρια έγγραφα για την εταιρεία, που αναφέρει τη λίστα των εργαζομένων, το ύψος των μισθών και το τι πληρώνονται. Ωστόσο, αυτός δεν είναι ο μόνος λόγος. Με την κατάλληλη και προσεκτική ανάπτυξη αυτού του εγγράφου, μπορούν να διαμορφωθούν κατάλληλες αμοιβές και μπόνους όταν οι εργαζόμενοι ενδιαφέρονται για την ορθολογική χρήση του χρόνου εργασίας τους, παρακινούνται να βελτιώσουν την ποιότητα της εργασίας, να εντοπίσουν ελαττώματα, να μειώσουν το κόστος και να βελτιώσουν τις δεξιότητές τους.

Τρία καθήκοντα που πρέπει να επιλυθούν πριν εκπονηθούν κανονισμοί για τα κίνητρα του προσωπικού

Πρώτη εργασία.Θα χρειαστεί να παρακολουθείτε τους μισθούς των υπαλλήλων σας για να κατανοήσετε τους κατάλληλους μισθούς για αυτούς τους υπαλλήλους.

Δεύτερη εργασία.Είναι απαραίτητο να διευκρινιστεί τι περιμένει ο εργοδότης από τους υπαλλήλους του και πόσο καλά οι εργαζόμενοι πληρούν αυτές τις απαιτήσεις και προσδοκίες.

Τρίτη εργασία.Διαμόρφωση εργαλείων που βοηθούν στη διατήρηση των εργαζομένων και στην επίτευξη των στόχων της εταιρείας.

Κατά την επίλυση του πρώτου προβλήματος, θα είναι δυνατό να κατανοηθεί εάν ο μισθός των εργαζομένων στην εταιρεία αντιστοιχεί πραγματικά στο επίπεδο της αγοράς εργασίας. Εάν οι μισθοί της εταιρείας είναι χαμηλότεροι σε σύγκριση με την αγορά, μπορεί να είναι δύσκολο να διατηρήσει τους υπαλλήλους της. Για να αποτρέψετε μια τέτοια κατάσταση, θα πρέπει να επικοινωνήσετε με τη διοίκηση και να καταρτίσετε ένα χρονοδιάγραμμα για την εναρμόνιση των πληρωμών για τους υπαλλήλους. Ερχομός συνεργασίαμε λογιστικά και οικονομικά τμήματα. Χάρη σε αυτή την αλληλεπίδραση, θα είναι δυνατή η διατήρηση των δραστηριοτήτων της εταιρείας εντός του προϋπολογισμού της και είναι δυνατό να εντοπιστούν λεπτές αποχρώσεις και διάφορες αποχρώσεις που πρέπει να ληφθούν υπόψη.

Η λύση στο δεύτερο πρόβλημα είναι να κατανοήσουμε τι θέλει να λάβει ο εργοδότης από τους εργαζόμενους. Η αντιμετώπιση αυτού δεν είναι στην πραγματικότητα δύσκολη. Για να το κάνετε αυτό, πρέπει να μιλήσετε με τους επικεφαλής της εταιρείας σας, τους διευθυντές γραμμής, μελετώντας τις οικονομικές καταστάσεις του οργανισμού για πολλά τα τελευταία χρόνια. Πρέπει να κατανοήσετε την αποτελεσματικότητα του προσωπικού σας. Εάν υπάρχουν προβλήματα, θα πρέπει να αναρωτηθείτε τι πρέπει να γίνει για να εξαλειφθούν τα προβλήματα παρακινώντας το προσωπικό.

Ειδικότερα, κατά την επικοινωνία με τους διευθυντές γραμμής, μπορεί να εντοπιστεί ένα πρόβλημα - πολύς χρόνος εργασίας των εργαζομένων στοχεύει στους προσωπικούς τους στόχους. Ο Γενικός Διευθυντής σημείωσε ότι το εργατικό δυναμικό της εταιρείας επεκτείνεται, αλλά τα κέρδη της εταιρείας δεν αυξάνονται αναλογικά. Είναι πιθανό ότι το πρόβλημα έγκειται στο ανεπαρκές κίνητρο των εργαζομένων να εργαστούν πιο αποτελεσματικά και παραγωγικά.

​ Μελέτη περίπτωσης

Η νέα διευθύντρια ανθρώπινου δυναμικού της Paritet JSC μελέτησε προσεκτικά τις οικονομικές καταστάσεις της επιχείρησής της τα τελευταία χρόνια. Την περίοδο 2008-2010, η εταιρεία έλαβε έσοδα από την πώληση προϊόντων κατά 45 εκατομμύρια ρούβλια περισσότερα σε σύγκριση με το 2007, με αύξηση των καθαρών κερδών κατά 15,7 εκατομμύρια ρούβλια - 2 φορές. Αποφασίστηκε να επεκταθεί το προσωπικό κατά 15 άτομα, αλλά η παραγωγικότητα της εργασίας μειώθηκε μόνο κατά 2,1%. Ο οργανισμός λειτουργεί ένα τυπικό σύστημα αποδοχών - μέσω τακτικών σταθερών μισθών. Σύμφωνα με τη μελέτη, διαπιστώθηκε ότι μόνο το 20% των εργαζομένων μπορεί να παρακινηθεί από ένα τέτοιο σύστημα πληρωμών. Επομένως, χρειάστηκε να μεταβείτε σε άλλο σύστημα πληρωμών - μισθός μαζί με μπόνους. Δημιουργήθηκε ένα σύστημα βαθμών για την αξιολόγηση της εργασίας των εργαζομένων και δημιουργήθηκε μια σχέση μεταξύ των πόντων που ελήφθησαν και του μεγέθους του μπόνους που ελήφθη. Με βάση τα αποτελέσματα του έτους, ήταν δυνατό να επιβεβαιωθεί η αύξηση της παραγωγικότητας του προσωπικού κατά επιπλέον 3 εκατομμύρια ρούβλια.

Το τρίτο καθήκον είναι η ανάπτυξη εργαλείων υλικών κινήτρων, σύμφωνα με τα οποία συνδυάζονται τα συμφέροντα των εργαζομένων και της εταιρείας τους. Πρέπει να προχωρήσουμε από την κατανόηση ότι δεν είναι απαραίτητο να αυξηθεί ο μισθός, για παράδειγμα, το σταθερό μέρος. Μπορείτε να εξετάσετε το ενδεχόμενο παροχής πρόσθετων πληρωμών για την επίτευξη συγκεκριμένων αποτελεσμάτων και την επίτευξη στόχων. Μάλιστα, χρησιμοποιείται ενεργά ο μηχανισμός των μπόνους και των επιδομάτων. Χάρη σε αυτό, η στάση των εργαζομένων απέναντι στις εργασιακές τους ευθύνες θα παρακινηθεί περισσότερο.

Συστατικά της σωστής υλικής παρακίνησης του προσωπικού

Πρώτα απ 'όλα, πρέπει να καταλάβετε ότι το ικανό υλικό κίνητρο του προσωπικού διαμορφώνεται από διάφορα στοιχεία. Συμπεριλαμβανομένου ενός σταθερού μισθού (για τον ιδρυτικό του ώρα εργασίας), μεταβλητό μέρος (πληρωμένο ανάλογα με την εκπλήρωση των στόχων ή τον αριθμό των πωλήσεων), μπόνους, μπόνους, διάφορες αποζημιώσεις. Ας δούμε κάθε ένα από αυτά τα σημεία με περισσότερες λεπτομέρειες:

• Διορθώθηκε (διορθώσετε) Μισθός.Η κατηγορία αυτή περιλαμβάνει ένα πάγιο μέρος των πληρωμών, το οποίο καθορίζεται για τους εργαζόμενους. Για αυτές τις πάγιες πληρωμές, ο εργαζόμενος αναλαμβάνει να κάνει την καθορισμένη εργασία. Είναι σημαντικό να κατανοήσουμε ότι ένας σταθερός μισθός αναγκάζει ένα άτομο να κάνει τα καθήκοντά του, αλλά δεν είναι σε θέση να εγγυηθεί την επιθυμία του να το κάνει.
• Καλώδιο– εύκαμπτο μέρος.Συνίσταται στην καταβολή μισθών με βάση το ποσοστό της εργασίας που ολοκληρώθηκε. Συγκεκριμένα, μπορεί να καταβάλλονται τόκοι επί των εσόδων ή των πωλήσεων της εταιρείας.
• Τα μπόνους και τα μπόνους για τους εργαζόμενους είναι συνήθως στο τέλος του μήνα.Τα μπόνους καταβάλλονται για ορισμένα επιτεύγματα, εκπλήρωση καθορισμένων στόχων κ.λπ.

Η κύρια προϋπόθεση είναι ότι χρειάζεται ένα διαφανές μεταβλητό μέρος, η αρχή του σχηματισμού του θα είναι σαφής στους εργαζόμενους. Η καλύτερη επιλογή είναι όταν γίνεται σαφές σε έναν εργαζόμενο από τις πρώτες μέρες στο χώρο εργασίας ότι το συνολικό του εισόδημα θα εξαρτηθεί από τις ενέργειές του και την επίτευξη ορισμένων στόχων από την εταιρεία.

Πώς είναι η κατάσταση στην πράξη;Στην πρακτική μου, συχνά προέκυπταν καταστάσεις όταν οι διευθυντές υποσχέθηκαν αρχικά ένα τοις εκατό των πωλήσεων, αλλά στην πραγματικότητα το αντικατέστησαν με ένα άλλο. Είναι απίθανο αυτή η μέθοδος να προωθήσει τα κίνητρα - απλώς το σκοτώνει, καταστρέφει την εμπιστοσύνη των εργαζομένων στους διευθυντές τους. Η κατάσταση γίνεται ακόμη χειρότερη όταν η εταιρεία έχει ένα εξαιρετικά περίπλοκο σύστημα αμοιβών, το οποίο συχνά δεν καταλαβαίνουν ούτε οι ίδιοι οι διευθυντές.

Είναι απαραίτητο να γίνει κατανοητό ότι η αδιαφάνεια του συστήματος πληρωμών προκαλεί δυσπιστία από την πλευρά των εργαζομένων. Εάν ένα άτομο δεν κατανοεί την αρχή του σχηματισμού και του υπολογισμού του μισθού του, δύσκολα μπορεί κανείς να βασιστεί σε σοβαρά κίνητρα από την πλευρά του. Οι εργαζόμενοι πρέπει να φροντίζουν να τους φροντίζουν και ότι το σύστημα πληρωμών είναι διαφανές.

Πώς να κατατάξετε το προσωπικό όταν χρησιμοποιείτε υλικά κίνητρα

Πρώτο επίπεδο εργαζομένων– από τις οποίες οι πωλήσεις δεν εξαρτώνται σε καμία περίπτωση. Απλώς αμείβονται με μισθό για τη δουλειά που έχουν κάνει.

Δεύτερο επίπεδο- υπαλλήλους προσωπικό εξυπηρέτησης. Αυτή η κατηγορίααντιπροσωπεύεται από την εξυπηρέτηση πελατών, την υπηρεσία υποστήριξης κ.λπ. Για αυτούς τους υπαλλήλους, μπορείτε να παρέχετε ένα μικρό ποσοστό του κέρδους, καθώς η εργασία τους επηρεάζει επίσης σε κάποιο βαθμό την αφοσίωση των πελατών.

Τρίτο επίπεδο- άτομα που ασχολούνται με τις πωλήσεις. Ασχολούνται με άμεσες πωλήσεις, επιτυγχάνοντας κέρδος για την εταιρεία. Μπορούν να ορίσουν το μέσο ποσοστό πληρωμών - περίπου 8-10% του κέρδους της εταιρείας.

Τέταρτο επίπεδο– προϊστάμενοι τμημάτων πωλήσεων. Λαμβάνουν σχετικά χαμηλό μισθό, αλλά περιμένουν μεγάλο ποσοστό. Αν και το ποσοστό μπορεί να οριστεί μικρότερο από αυτό των πωλητών - για παράδειγμα, 5%. Αλλά ο διευθυντής δεν υπόκειται σε ένα άτομο πωλήσεων, αλλά σε 5 ή περισσότερους υπαλλήλους - τα αποτελέσματά τους θα συνοψιστούν. Επομένως, λαμβάνεται ένα ποσοστό των συνολικών πωλήσεων του τμήματός σας.

Οικονομικά κίνητρα: μπόνους με τα οποία θα εξαλείψετε προβλήματα με το προσωπικό

Οι εργαζόμενοι συχνά δεν πηγαίνουν στη δουλειά τους λόγω ασθένειας. Για μια επιχείρηση, αυτός ο παράγοντας οδηγεί σε σοβαρές οικονομικές απώλειες. Για να λύσετε το πρόβλημα, μπορείτε να εγκρίνετε ένα βραβείο "Για την ικανότητα να εκτιμάτε τον χρόνο εργασίας". Σε αυτή την περίπτωση, σε τελευταιες μερεςτου εξερχόμενου έτους καταβάλλονται περιοδικά επιδόματα για υπαλλήλους που δεν πήγαν σε αναρρωτική άδεια ή έλειψαν ελάχιστο ποσόεργάσιμες μέρες.

Μελέτη περίπτωσης

Σύμφωνα με υπολογισμούς στο εργοστάσιο, διαπιστώθηκε ότι η προσωρινή αναπηρία το 2010 οδήγησε σε απώλεια περίπου 400 χιλιάδων ανθρωποημέρων στην επιχείρηση. Ο διευθυντής ανθρώπινου δυναμικού ανέλαβε την πρωτοβουλία να εισαγάγει ένα μπόνους για τους υπαλλήλους που ουσιαστικά δεν πήγαν σε αναρρωτική άδεια. Αυτή η προσέγγιση μείωσε σημαντικά το επίπεδο της αναρρωτικής άδειας. Ως αποτέλεσμα, οι άνθρωποι άρχισαν να δίνουν μεγαλύτερη προσοχή στην υγεία τους και είχαν περισσότερα κίνητρα να πάνε στη δουλειά.

Σημαντική εναλλαγή προσωπικού.Η διάταξη για τα υλικά κίνητρα μπορεί να συμπληρωθεί με το βραβείο «For Loyalty to the Enterprise». Δεν είναι απαραίτητο ένα τέτοιο ασφάλιστρο να είναι υψηλό. Το μέγεθος του μπόνους θα πρέπει να συνδέεται με τη διάρκεια υπηρεσίας του υπαλλήλου στην εταιρεία σας. Ειδικότερα, για όσους έχουν εργαστεί στην εταιρεία για ένα χρόνο, θα παρέχεται το 0,5% του μισθού, 2 έτη - 0,8%, 10 έτη - 5%. Ωστόσο, αυτό το μπόνους δεν πρέπει να ορίζεται για μακροχρόνια υπαλλήλους. Διαφορετικά, τέτοια υλικά κίνητρα του προσωπικού δεν θα επηρεάσουν τους νέους ή τους νεοφερμένους. Η συχνότητα πληρωμής είναι ένα έτος.

Οι εργαζόμενοι δεν αισθάνονται τη σύνδεση μεταξύ των αποτελεσμάτων της εταιρείας και του μισθού τους. Ειδικότερα, βραβείο «Για οικονομικούς δείκτεςπαρέα» - μπορεί απλώς να είναι συμβολικό. Οι πληρωμές γίνονται μία φορά το χρόνο ή ανά τρίμηνο, ανάλογα με τα κέρδη της εταιρείας σας. Αν δεν υπάρχει κέρδος, οι εργαζόμενοι δεν λαμβάνουν κέρδος. Δεδομένου ότι τα μπόνους δεν αφορούν εγγυημένες πληρωμές (άρθρο 191 εργατικού κώδικα).

Κανένα ενδιαφέρον για μείωση του κόστους παραγωγής. Για την επίλυση του προβλήματος, είναι κατάλληλο το βραβείο «Για τη μείωση του κόστους και τη βελτιστοποίηση της παραγωγής». Τα μπόνους καταβάλλονται με βάση το ποσό της εξοικονόμησης που επιτυγχάνεται με πρωτοβουλία του εργαζομένου.

Παράδειγμα

Στο εργοστάσιο παραγωγής απορρυπαντικών δημιουργήθηκε ειδική επιτροπή. Αυτή η επιτροπή δέχεται ειδικές προτάσεις με στόχο τη βελτίωση της παραγωγής και τη βελτιστοποίηση του κόστους, τη μείωση του κόστους παραγωγής και του κόστους στη διαδικασία. Το ποσό της αμοιβής σε αυτή την περίπτωση ανακοινώθηκε αμέσως - 1.000 ρούβλια, εάν η επιτροπή αποδεχτεί την εκφρασμένη πρόταση και αποφασίσει να την εφαρμόσει. Επιπλέον, μετά την υλοποίηση της ιδέας, ο εργαζόμενος λαμβάνει επιπλέον το 30% των αποταμιεύσεων της εταιρείας του. Συνολικά, εφαρμόστηκαν 25 προτάσεις κατά τη διάρκεια του έτους, επιτρέποντας στην εταιρεία να επιτύχει εξοικονόμηση ποσού 8,2 εκατομμυρίων ρούβλια.

Ένας μεγάλος αριθμός ελαττωματικών προϊόντων.Η διάταξη για τις πληρωμές θα πρέπει να συμπληρωθεί με ένα μπόνους «Για τον εντοπισμό υποβαθμισμένων προϊόντων». Οι πληρωμές αυτές γίνονται μία φορά το χρόνο ή το τρίμηνο. Η βάση για τον υπολογισμό του μπόνους είναι ο όγκος των ελαττωματικών αγαθών που εντοπίστηκαν και το ύψος των οικονομικών ζημιών που θα μπορούσε να αντιμετωπίσει η εταιρεία. Για πληρωμές, μπορεί να καθοριστεί ένα σταθερό ποσό ή ένα ποσοστό ανά μονάδα ελαττώματος. Είναι απαραίτητο να παρακολουθείτε ότι δεν υπάρχει αύξηση στο επίπεδο των ελαττωμάτων μετά την εισαγωγή αυτού του μπόνους. Οι εργαζόμενοι θα πρέπει να ενδιαφέρονται για τη μείωση του αριθμού των ελαττωμάτων στην παραγωγή και όχι για την αύξηση του όγκου των εντοπισμένων ελαττωματικών προϊόντων.

Οι εργαζόμενοι δεν ενδιαφέρονται για επαγγελματική ανάπτυξη.Μια λύση στο πρόβλημα θα μπορούσε να είναι ένα βραβείο "Για νέες δεξιότητες και γνώσεις", "Για προσόντα" κ.λπ. Τελευταία επιλογήκατάλληλο εάν σκοπεύετε να κάνετε τακτικές και όχι εφάπαξ πρόσθετες πληρωμές. Σε αυτήν την περίπτωση, οι Κανονισμοί για τα υλικά κίνητρα πρέπει να περιέχουν πληροφορίες - σε ποιον, σε ποιο ποσό και για ποιο ποσό θα γίνουν αυτές οι πληρωμές.

Μπόνους για την ολοκλήρωση νέων έργων.Αρχικά, πρέπει να προσδιορίσετε το μερίδιο συμμετοχής ενός μεμονωμένου εργαζομένου στη συνολική υλοποίηση του έργου. Μερικοί υπάλληλοι έγιναν οι εμπνευστές και επεξεργάστηκαν το έργο λεπτομερώς, άλλοι συμμετείχαν στην υλοποίησή του και άλλοι ανατέθηκαν σε ηγετικό ρόλο. Για κάθε ομάδα, οι Κανονισμοί πρέπει να προσδιορίζουν ποιος λαμβάνει ένα συγκεκριμένο μπόνους, σε ποιο ποσό και για τι.

Πώς υπολογίζεται το μπόνους:

Δώρο=Sei · Xi · Kv:

• – το συνολικό ποσό της εξοικονόμησης επένδυσης·
• Ksi – συντελεστής του βαθμού εκτέλεσης του έργου.
• Kv – συντελεστής αμοιβής.

Το ποσό της εξοικονόμησης επένδυσης προσδιορίζεται χρησιμοποιώντας τον ακόλουθο τύπο:

Sei = Szp – Szf:

• – το ποσό των προγραμματισμένων και πραγματικών δαπανών για το έργο Szp, Szf

Τύπος για τον υπολογισμό του συντελεστή ποσοστού ολοκλήρωσης του έργου:

Ksi = 1 – (Vf – Vp)/Vp, Οπου:

• – προγραμματισμένη και πραγματική διάρκεια του έργου Vp, Vf

Ο συντελεστής αμοιβής ορίζεται εκ των προτέρων - εξαρτάται από το ποσό της εξοικονόμησης. Εάν ήταν δυνατό να επιτευχθεί εξοικονόμηση έως και 1 εκατομμυρίου ρούβλια, ο συντελεστής αμοιβής καθορίζεται σε 5%, έως 10 εκατομμύρια - 3%, εάν περισσότερο από αυτό το ποσό - 1,5%. Το σύστημα μπόνους έχει αποδειχθεί ως α αποτελεσματικά μέσακίνητρα των εργαζομένων της εταιρείας.

Μελέτη περίπτωσης

Η κατασκευαστική εταιρεία άρχισε να υλοποιεί τα νέα της έργα - 2 μικροπεριοχές. Ήταν εντελώς πανομοιότυπα - χρησιμοποιώντας παρόμοιες τεχνολογίες, με τη συμμετοχή ειδικών παρόμοιων προσόντων. Ωστόσο, τα μπόνους αναμένονταν σε ένα έργο, αλλά εγκαταλείφθηκαν σε άλλο. Ως αποτέλεσμα, το πρώτο έργο ολοκληρώθηκε 3 μήνες νωρίτερα, μειώνοντας τις απώλειες κατά 2 φορές.

Τι άλλο μπορεί να χρησιμοποιηθεί ως υλικό κίνητρο για το προσωπικό;

Τα χρήματα γίνονται το απλούστερο μέσο παρακίνησης των εργαζομένων. Επίσης εξαιρετικό για αυτό το σκοπό:

1. Παροχή δώρων.
2. Εισιτήρια για το θέατρο και για τη μετάβαση σε διάφορες πρεμιέρες.
3. Παρακολούθηση διαφόρων σεμιναρίων και εκπαιδεύσεων (όχι απαραίτητα στην ειδικότητά σας).
4. Δώρα που σχετίζονται με προσωπικά χόμπι.
5. Πληρωμή για επισκέψεις σε γυμναστήρια και εκδρομές στο εξωτερικό.
6. Δώρα για οικογένειες (παιδιά, σύζυγοι - μια αρκετά αποτελεσματική θεραπεία).

Στην πραγματικότητα, αυτή η λίστα μπορεί να συνεχιστεί. Αρκεί να δείξετε τη φαντασία σας και να κατανοήσετε καλύτερα τους υπαλλήλους σας τι θα τους ενδιαφέρει.

Ποια είναι τα πλεονεκτήματα τέτοιων κινήτρων; Στην περίπτωση αυτή, οι σχέσεις με τους εργαζόμενους δεν περιορίζονται μόνο στο οικονομικό σκέλος. Όταν δίνεις κάτι ή ενθαρρύνεις έναν υπάλληλο, βλέπει την προσοχή και τη φροντίδα της διοίκησης προς το άτομό του. Συχνά ένα μικρό δώρο μπορεί ακόμη και να είναι πολύ πιο αποτελεσματικό από το οικονομικό ισοδύναμο.

Εάν τώρα αποφασίσετε να πειραματιστείτε, απαιτείται προσοχή, καθώς η εσφαλμένη χρήση τέτοιων τεχνικών μπορεί να οδηγήσει σε αρνητικές συνέπειες.

Η προσοχή προς αυτή την κατεύθυνση είναι σημαντική. Και προσπαθήστε να μην περιοριστείτε μόνο στο υλικό συστατικό παράλληλα, θα πρέπει να αναπτύξετε το άυλο μέρος - είναι αυτός ο συνδυασμός που θα σας επιτρέψει να επιτύχετε το μέγιστο κίνητρο των εργαζομένων για να εξασφαλίσετε την πίστη και τη συνοχή της ομάδας.

• Κίνητρα, Κίνητρα, Αμοιβές, KPI, Οφέλη και Αποζημίωση