Encyclopédie du marketing. Stratégies de marketing stratégique et de croissance de l'entreprise

22.09.2019

Section 1 NATURE ET PORTÉE DU MARKETING STRATÉGIQUE

Conférence 1 Conférence maintenant disponible. Sujet et objectifs de la discipline

1.1.1. La place du marketing stratégique dans la structure de l'entreprise et la gestion marketing

R.A. Fatkhutdinov donne la définition suivante du concept marketing stratégique– un type d'activité visant à développer des normes pour la compétitivité stratégique des objets gérés basées sur des fonctions de marketing stratégique, axées sur la satisfaction des besoins de l'acheteur. C'est la première étape du cycle de vie de l'objet et la première fonction de gestion générale.

Fonctions de marketing stratégique :

prévoir les valeurs et les besoins ; segmentation stratégique du marché ;

analyse des paramètres de concurrence sur les marchés de vendeurs et

acheteurs; prévoir les avantages concurrentiels des objets marketing stratégiques (personnel, produit, organisation, industrie, région, pays) ; normalisation de la compétitivité.

La place de la discipline parmi les autres sciences est déterminée comme suit : au stade du marketing stratégique, des normes sont élaborées qui sont ensuite utilisées pour élaborer une stratégie spécifique d'exploitation et de développement d'un objet au stade gestion stratégique. De plus, au stade de la gestion de l'innovation, les indicateurs stratégiques sont incarnés dans la conception et la documentation technologique et matérialisés avec l'aide de la gestion de la production. Les mauvaises normes de qualité élaborées au stade du marketing stratégique conduisent à la production de produits non compétitifs.

Gestion du marketing stratégique- il s'agit de l'analyse de l'environnement, de la détermination de la mission, des objectifs marketing, du choix de la stratégie, de la planification, de la mise en œuvre de la stratégie et du contrôle de la mise en œuvre des activités destinées à satisfaire les besoins et les demandes par l'échange.

Les priorités de sélection des critères de gestion sont :

1. Améliorer la qualité de l'objet (sortie du système) en fonction des besoins des consommateurs.

2. Économiser les ressources des consommateurs en améliorant la qualité des installations.

3. Économiser les ressources dans la production grâce à la mise en œuvre du facteur d'échelle, au progrès scientifique et technique et à l'amélioration du système de gestion.

Dans la structure du cycle de vie d’un produit, le marketing stratégique constitue la première étape.

D. Crevens estime que fonction marketing implique de mener des analyses, d'élaborer une stratégie marketing et de mettre en œuvre les activités marketing suivantes :

Étude approfondie des marchés d'intérêt pour l'entreprise, identification des marchés cibles ;

Fixer des objectifs tactiques, élaborer et mettre en œuvre des stratégies de positionnement de produits visant à répondre aux besoins des consommateurs dans des marchés cibles préalablement identifiés, ainsi que gérer ces stratégies.

Marketing stratégique est le processus d'élaboration d'une stratégie qui prend en compte la variabilité des facteurs environnementaux et vise à augmenter le degré de satisfaction des besoins des consommateurs. Le marketing stratégique ne vise pas tant à améliorer des indicateurs tels que les volumes de ventes, mais à accroître l'efficacité de l'entreprise dans son ensemble. Objectif marketing stratégique- créer une valeur client exceptionnelle en combinant les stratégies d'entreprise et de marketing dans programme complet orientation marché de l'entreprise. Le marketing stratégique sert de lien reliant l'entreprise avec son environnement extérieur et considère la fonction marketing comme la base fondamentale de l'ensemble des activités de l'entreprise.

Parce que la fonction marketing relie une entreprise à son environnement externe, elle est extrêmement importante dans le processus d’élaboration de la stratégie d’entreprise. Le marketing stratégique est responsable de fonctions telles que la surveillance de l'environnement externe, l'identification des segments de marché cibles, l'établissement des propriétés nécessaires du produit proposé et la décision contre quels concurrents l'entreprise se positionnera. Un degré élevé de satisfaction client est assuré par le développement d'une stratégie efficace d'interaction interfonctionnelle. Les préférences et attentes des consommateurs doivent être matérialisées dans le nouveau produit et également prises en compte lors du développement de nouveaux produits. Ainsi, la qualité des biens et services proposés par une entreprise est déterminée par le degré de satisfaction du consommateur final.

Stratégie de marketing

En figue. La figure 1.1 décrit un processus continu de mise en œuvre d'une stratégie marketing, composé de quatre étapes : analyse de la situation, développement de la stratégie, développement du programme marketing, et mise en œuvre et gestion de la stratégie. Ces étapes sont couvertes en détail dans les quatre parties suivantes du livre, contenant des calculs théoriques. L'analyse situationnelle implique des activités telles que l'analyse du marché, l'analyse de la concurrence, la segmentation et la surveillance du marché. L'élaboration d'une stratégie marketing implique l'identification des segments de marché cibles et l'élaboration d'une stratégie de positionnement, l'élaboration de stratégies visant à entretenir les relations avec les consommateurs et des stratégies de planification de nouveaux produits. L'élaboration d'un programme de marketing implique le choix de stratégies de promotion, de vente et de tarification. La phase de mise en œuvre et de gestion de la stratégie consiste à étapes pratiques mettre en œuvre la stratégie, la gérer et suivre sa mise en œuvre.

Riz. 1.1. Mise en œuvre de la stratégie marketing

1.1.2. Éléments et types de stratégies marketing

Stratégie de marketing– indiquer la direction de l'action pour atteindre les objectifs marketing de l'entreprise à travers la formation et la spécification de la structure appropriée du marketing mix, combinant la ligne de comportement prévue et la réponse possible aux nouvelles circonstances.

La stratégie de base de l'entreprise est élaborée sur la base de la mission et des objectifs établis de l'organisation. Elle est divisée en stratégies fonctionnelles selon la liste des services qui sont les composantes organisationnelles de l'entreprise (marketing, personnel, recherche et développement, production, finance, etc.)

Il existe quatre stratégies d'entreprise de base qui reflètent différentes approches de la croissance de l'entreprise et sont associées à des changements dans un ou plusieurs composants : le produit, le marché, l'industrie, la position de l'entreprise dans l'industrie et la technologie. Les stratégies de base comprennent :

1. Stratégie de croissance limitée. Il est choisi par la plupart des entreprises dans les domaines traditionnels dotés d’une technologie stable. Les objectifs de développement sont fixés en fonction de ce qui a été réalisé. Les objectifs sont ajustés en fonction des conditions changeantes. Cette stratégie est le moyen le plus pratique et le moins risqué pour qu’une entreprise existe.

2. Stratégie de croissance. Le plus souvent formulé dans des secteurs à croissance rapide et avec une technologie en évolution dynamique. Cette stratégie se caractérise par un excédent annuel du niveau de développement de l'entreprise par rapport à l'année précédente. Cette stratégie est utilisée par des entreprises fortes qui cherchent à se diversifier en s’éloignant des secteurs peu prometteurs. Dans cette stratégie, on peut distinguer croissance interne (élargissement de la gamme) et croissance externe (acquisition d'autres sociétés, c'est à dire diversification)

3. Stratégie de retrait (en dernier recours).

Caractérisé par la fixation d’objectifs inférieurs à ceux de la période précédente. Cette stratégie est utilisée dans les cas où les principaux indicateurs de performance de l’entreprise acquièrent une tendance constante à la détérioration de l’activité. Cette stratégie comporte les modifications suivantes : stratégie de liquidation ; stratégie pour éliminer les excès ; stratégie de réduction; stratégie de réorientation.

4. Stratégie combinée. Est-ce une combinaison des trois stratégies ci-dessus. Cette stratégie ne peut être utilisée que par des entreprises puissantes opérant simultanément dans plusieurs secteurs.

Parmi les stratégies fonctionnelles, la stratégie marketing occupe une place prépondérante.

Le tableau 1.1 présente une classification générale des stratégies de marketing.

Tableau 1.1 Classification générale des stratégies marketing

Signes de classement	Types de stratégies de marketing
signe fonctionnel	entreprise générale; portefeuille; fonctionnel.
Selon les délais de développement et de mise en œuvre	à long terme (30-50 ans) ; moyen terme (10-30 ans) ; à court terme (1 à 10 ans).
Selon le cycle de vie de l'organisation et sa part de marché	croissance; stabilisation; survie; la défense
Par direction de développement	stratégie de développement intensive; stratégie de développement de l'intégration; stratégie de développement de la diversification.
Par le rôle de l'organisation en compétition	stratégie du leader ; de la stratégie challenger au suiveur de la stratégie leader ; stratégie du débutant.
Par diplôme	stratégie d'intégration;
mondialisation et couverture du marché	stratégie de diversification; stratégie de segmentation.
Basé sur des actions offensives

Le marketing est un processus social visant à satisfaire les besoins et les désirs des personnes et des organisations en facilitant l'échange libre et compétitif de biens et services de valeur pour l'acheteur.

La politique marketing de l'entreprise repose sur deux approches complémentaires : stratégique et opérationnelle. Le marketing stratégique est l'analyse systématique et continue des besoins et des exigences des principaux groupes de consommateurs, ainsi que le développement de concepts de produits ou de services efficaces qui permettent à l'entreprise de mieux servir des groupes de clients sélectionnés que ses concurrents et de fournir ainsi au fabricant un avantage concurrentiel durable.

Riz. 1.

Le marketing opérationnel est l'organisation des politiques commerciales, commerciales et de communication pour informer les acheteurs potentiels et démontrer les qualités distinctives d'un produit tout en réduisant le coût de recherche d'acheteurs. Le marketing opérationnel est un processus actif avec un horizon de planification à court terme, destiné aux marchés existants. Il s’agit du processus commercial classique consistant à atteindre un volume de ventes donné grâce à l’utilisation de tactiques liées au produit, à la distribution, au prix et à la communication.

L'objectif principal du marketing opérationnel est de générer des revenus de vente, c'est-à-dire objectif de chiffre d'affaires. L'objectif d'atteindre un certain volume de ventes se traduit par un programme de production pour le service des opérations et un programme de stockage et de distribution physique pour le service commercial. Ainsi, le marketing opérationnel est l’élément déterminant qui affecte directement la rentabilité à court terme de l’entreprise. L'activité de marketing opérationnel est un facteur déterminant dans les activités d'une entreprise, notamment sur les marchés où la concurrence est intense. Tout produit, même s'il est de qualité supérieure, doit avoir un prix acceptable par le marché, être disponible dans un réseau de distribution adapté aux habitudes des consommateurs cibles et disposer d'un support de communication qui fait la promotion du produit et met en valeur ses qualités distinctives. .

Le marketing opérationnel est l’aspect le plus spectaculaire et le plus visible du marketing, principalement en raison du rôle important joué par les activités de publicité et de promotion. Or, force est de constater que sans une base stratégique solide, il n’y a pas de marketing opérationnel totalement rentable. Quelle que soit la puissance d’un plan de marketing opérationnel, il ne peut pas créer une demande là où il n’y en a pas besoin, ni soutenir une entreprise vouée à l’extinction. Ainsi, pour garantir la rentabilité, le marketing opérationnel doit s’appuyer sur une réflexion stratégique, elle-même basée sur les besoins du marché et son évolution attendue.

Le marketing stratégique est avant tout une analyse des besoins personnes et les organisations. D'un point de vue marketing, l'acheteur n'a pas tant besoin du produit qu'il désire la solution à un problème que le produit peut apporter. La solution peut être trouvée à l’aide de diverses technologies, elles-mêmes en constante évolution. Le rôle du marketing stratégique est de retracer l'évolution d'un marché donné et d'identifier les différents marchés existants ou potentiels ou leurs segments sur la base d'une analyse des besoins à satisfaire.

Les marchés de produits identifiés représentent des opportunités économiques dont l’attractivité doit être évaluée. L'attractivité d'un marché de produits est mesurée quantitativement par le concept de potentiel de marché et se caractérise dynamiquement par la durée de son existence, ou cycle de vie. Pour une entreprise particulière, l’attractivité d’un marché de produits dépend de sa compétitivité, c’est-à-dire de sa capacité à mieux satisfaire les besoins des clients que ses concurrents. La compétitivité existera aussi longtemps que l’entreprise conservera un avantage concurrentiel, soit en raison de qualités particulières qui la différencient de ses concurrents, soit en raison d’une productivité plus élevée qui lui confère un avantage en termes de coûts.

Le rôle du marketing stratégique est de cibler l'entreprise sur des opportunités économiques attractives, c'est-à-dire des capacités adaptées à ses ressources et à son savoir-faire, offrant un potentiel de croissance et de rentabilité.

Le processus de marketing stratégique a un horizon à moyen et long terme ; son objectif est de clarifier la mission de l'entreprise, de définir les objectifs, d'élaborer une stratégie de développement et d'assurer une structure équilibrée du portefeuille de produits ; ces deux fonctions sont complémentaires dans le sens où la structure du plan stratégique doit être étroitement liée au marketing opérationnel ; Le marketing opérationnel se concentre sur des variables telles que le prix, la distribution, la publicité et la promotion, tandis que le marketing stratégique se concentre sur le choix. marchés de matières premières les domaines dans lesquels l'entreprise dispose d'un avantage concurrentiel et les prévisions de la demande globale sur chacun des marchés cibles. Sur la base de ces prévisions, le marketing opérationnel fixe des objectifs de gain de parts de marché, ainsi que le budget marketing nécessaire pour les atteindre. Certaines entreprises limitent la réflexion stratégique à une équipe de direction entourant le directeur général et située au siège, à l'écart du travail opérationnel. Mais pour être efficace, une stratégie doit reposer sur une connaissance approfondie du marché, et sa mise en œuvre nécessite des plans de pénétration du marché appropriés, ainsi que des politiques de vente, de prix et de publicité. Sans cela, même le plus meilleur plan a peu de chance de réussir. L’organisation marketing choisie doit donc, par une coordination interfonctionnelle, assurer la participation au processus marketing stratégique à tous les niveaux de l’entreprise.

Toutes les approches de la planification sont, d'une manière ou d'une autre, liées à la recherche de réponses à questions difficiles:

1. Où en sommes-nous maintenant ? Qu'est-ce que nous voulons accomplir?

2. Où allons-nous ? Quelle est notre situation actuelle ?

3. Comment allouons-nous nos ressources pour atteindre notre objectif ?

4. Comment mettons-nous en œuvre nos plans ?

5. Comment nos résultats se comparent-ils à nos plans ? Avons-nous besoin de nouveaux plans ou d’actions spécifiques pour remédier aux incohérences dans la mise en œuvre des plans existants ?

La même approche est utilisée dans processus de marketing stratégique, lorsqu'une organisation alloue des ressources pour développer son mix marketing et développer des marchés cibles. Ce processus est divisé en trois phases : planification, mise en œuvre des plans, contrôle(Fig. 5.1).

Le processus de marketing stratégique joue un rôle si important dans les activités de la plupart des organisations qu'elles le formalisent comme plan de marketing, qui définit un ensemble d'objectifs et d'activités pour une période spécifique (généralement sur un an) - Rencontrons-nous à la prochaine conférence

Graphique 5.1 - Processus de marketing stratégique

5.1.1 Processus de marketing stratégique : phase de planification

Comme le montre la fig. 5.1, la phase de planification du processus de marketing stratégique comprend trois étapes :

1) analyse de la situation ;

2) identification des principaux produits et marchés, ainsi que formulation des objectifs ;

3) développement d'un programme de marketing.

Étape 1. Analyse situationnelle. Analyse situationnelle - il s'agit d'une analyse de la position passée, présente et future d'un produit, d'une unité commerciale stratégique ou d'une organisation, en tenant compte de l'évolution des facteurs environnementaux. L'ensemble des activités présentées dans la colonne « Analyse de la situation » (Fig. 5.1) représente la première des trois étapes de la phase de planification.

Un résumé efficace de l’analyse de la situation est analyse SWOT, qui est l'évaluation par une organisation de ses forces internes, de ses faiblesses, de ses opportunités et menaces externes. L'abréviation SWOT est formée des premières lettres des mots anglais : forces- forces, faiblesses - côtés faibles, opportunités- des possibilités, des menaces- des menaces. La cible d’une analyse situationnelle et d’une analyse SWOT peut être une organisation dans son ensemble, des unités commerciales, une gamme de produits ou un produit spécifique. Plus le niveau des objets est bas, plus l'analyse est détaillée. Pour les petites entreprises ou les entreprises disposant d’une seule gamme de produits, l’analyse au niveau de l’organisation est la même que l’analyse au niveau du produit.

L'analyse SWOT permet à une entreprise d'identifier les facteurs stratégiques qui peuvent affecter de manière significative ses opérations. Cependant, tous les facteurs examinés dans cette analyse n’ont pas la même importance. Par conséquent, il est nécessaire d'identifier les facteurs déterminants qui influenceront le plus les perspectives commerciales de l'entreprise, puis de renforcer les points forts de l'entreprise, de s'efforcer de réduire l'influence des faiblesses, d'utiliser les opportunités de l'environnement externe et de rechercher des moyens d'éviter d'éventuels facteurs externes. menaces qui pourraient conduire à un désastre. Ainsi, la tâche de cette étape n'est pas seulement de réaliser une analyse SWOT, mais également d'appliquer les résultats de cette analyse à des actions spécifiques qui contribueront à la croissance et au succès de l'entreprise.

Bien qu'une analyse SWOT soit une version simplifiée d'une analyse situationnelle, elle repose toujours sur un examen détaillé des quatre domaines (illustrés dans la figure 5.2) qui constituent la base du programme marketing :

Identifier les tendances du secteur auquel appartient l'entreprise.

Analyse des concurrents de l'entreprise.

Évaluer vos propres positions.

Recherche de clients actuels et potentiels de l'entreprise.

Le marketing stratégique est un processus actif d'étude de marché avec un horizon de prévision et de planification à long terme, visant à dépasser les indicateurs d'efficacité de la production et des activités économiques d'une entreprise grâce à la mise en œuvre systématique d'une politique de création de produits (biens, travaux, services) qui fournissent aux consommateurs des biens de plus grande valeur de consommation sur la base de l’étude de la demande du marché.

Basé sur le jugement J. Lambena on peut dire que le marketing stratégique consiste à analyser les besoins des individus et des organisations à partir d'une étude de l'évolution des marchés cibles (existants et potentiels) et/ou de leurs segments.

Le marketing stratégique se forme sur la vision spécifique d'une entreprise du monde qui l'entoure et sur son propre rôle dans celui-ci, sur les principes d'innovation et d'intégration, la préférence pour la recherche structurelle sur les perspectives des besoins du marché et la surveillance de l'environnement, l'utilisation active de l'interaction avec les consommateurs (Fig. .4.1).

Riz. 4.1.

En termes de finalité, il est axé sur l'équilibre, l'harmonisation des intérêts de l'entreprise, des consommateurs et de la société dans son ensemble, le partenariat de tous les acteurs des relations d'échange marchande et assure la création de biens et services de valeur supérieure à celle des concurrents.

La stratégie marketing est conçue pour mettre en pratique un ensemble d'objectifs à long terme, en mettant en œuvre des solutions aux problèmes de sélection et d'agrégation des moyens organisationnels et en mettant en œuvre une activité commerciale orientée vers ces objectifs sur le marché.

Le choix des stratégies de marketing est déterminé par la position, le potentiel et les traditions des activités de l’entreprise sur le marché, les spécificités du produit et les conditions du marché. Beaucoup dépend de la structure et des méthodes de gestion de l'institution, des priorités de l'entreprise et des spécificités du produit.

Lorsque l’on considère les fonctions et les mécanismes du marketing stratégique, nous devons mettre l’accent sur l’analyse des besoins et la segmentation du marché.

Une étude approfondie du marché présuppose la nécessité de le considérer comme une structure différenciée en fonction des groupes de consommateurs et des propriétés de consommation du produit, qui en dans un sens large définit le concept de segmentation du marché. L'un des premiers décisions stratégiques adoptée par l’entreprise devrait être une évaluation du marché sur lequel elle souhaite être compétitive. La segmentation du marché est, d'une part, une méthode permettant de trouver des parties du marché et de déterminer les objets vers lesquels sont orientées les activités de marketing des entreprises. D’autre part, il s’agit d’une approche managériale du processus décisionnel d’une entreprise sur le marché, qui constitue la base du choix de la bonne combinaison d’éléments marketing.

Ainsi, le marketing stratégique vise à l’entreprise à réaliser et à développer ses capacités productives et économiques en clarifiant la mission de l’entreprise, en développant des objectifs, en formant une stratégie de développement et en assurant une structure équilibrée du portefeuille de commandes de l’entreprise.

Les éléments les plus importants du marketing stratégique en tant que domaine d'étude sont présentés dans le tableau. 4.1.

Tableau 4.1.

Segmentation du marché

Choisir votre marché de base implique de diviser le marché en parties composées de consommateurs ayant des besoins et des caractéristiques comportementales ou motivationnelles similaires et de créer des opportunités de marketing favorables pour l'entreprise. Une entreprise peut choisir de s’adresser à l’ensemble du marché ou de se concentrer sur un ou plusieurs segments spécifiques de son marché principal. Cette subdivision du marché sous-jacent s'effectue généralement en deux étapes, qui correspondent à deux niveaux différents de subdivision du marché.

Tâche La première étape, appelé macrosegmentation, est d’identifier des « marchés de produits », alors qu’en Deuxième étape, appelé microsegmentation, L’objectif est d’identifier des « segments » de consommateurs au sein de chaque marché préalablement identifié.

La macro-segmentation implique la mise en œuvre d'une stratégie de segmentation du marché, qu'il convient de commencer par la définition de la mission de l'entreprise, qui décrit son rôle et sa fonction principale dans une perspective orientée consommateur. Ce faisant, il convient de répondre à trois questions clés :

1) dans quel type d'entreprise nous sommes engagés ;
2) dans quel genre d’entreprise devrions-nous travailler ;
3) Dans quelles affaires ne devrions-nous pas nous engager ?

Pour une entreprise orientée marché, il est important d'identifier propre business en termes de besoin générique, et non en termes de marchandise. Il est conseillé de le faire au début du processus analyse stratégique. Idéalement, le concept d’entreprise devrait être formulé dans des termes suffisamment spécifiques pour fournir des conseils pratiques, mais en même temps suffisamment larges pour stimuler la créativité, par exemple en ce qui concerne les opportunités d’élargir la gamme de produits ou de se diversifier dans des domaines de produits connexes.

Le marché sous-jacent peut être défini selon trois dimensions :

1. Quels sont les besoins, les fonctionnalités ou les combinaisons de fonctionnalités qui doivent être satisfaits ? ("Quoi?").
2. Que sont divers groupes des consommateurs qui ont besoin d’être satisfaits ? ("Qui?").
3. Quelles sont les technologies existantes qui peuvent remplir ces fonctions ? ("Comment?").

De la définition du marché lui-même découlent quatre éléments clés des efforts stratégiques d'une entreprise : les acheteurs dont les besoins doivent être satisfaits ; l'ensemble des avantages recherchés par ces acheteurs ; des concurrents qui doivent être surpassés ; ressources qui doivent être acquises et maîtrisées.

Pour plus analyse détaillée la diversité des besoins au sein des marchés de produits identifiés au stade de l'analyse de macro-segmentation utilise des outils de micro-segmentation.

L'analyse de microsegmentation comprend les étapes suivantes :

- analyse de segmentation : diviser les marchés de produits en segments homogènes en termes de mérites souhaités du produit et différents des autres segments ;
- sélection des segments cibles : sélectionner un ou plusieurs segments cibles en fonction des objectifs de l’entreprise et de ses capacités spécifiques ;
- sélection de positionnement : sélectionner une position spécifique dans chaque segment cible par rapport aux attentes des consommateurs potentiels et en tenant compte des positions prises par les concurrents ;
- cible programme de commercialisation: développer un programme marketing adapté aux caractéristiques des segments cibles.

La division des marchés de produits en segments homogènes peut se faire de différentes manières (Fig. 4.2).

Socio-démographique, ou descriptif, La segmentation repose sur l'hypothèse selon laquelle les différences de profils sociodémographiques déterminent les différences dans les avantages recherchés et les préférences des acheteurs. Cette méthode est la plus souvent utilisée, principalement en raison de la facilité de mesurer les variables sociodémographiques. Dans tous les secteurs industriels pays développéséconomique et informations sociales directement accessible à partir de sources officielles telles que les instituts de statistique, les autorités de sécurité sociale, etc.

L’accent est mis sur la description des personnes qui composent un segment plutôt que sur l’analyse des facteurs qui expliquent son émergence. C'est pourquoi cette segmentation est aussi appelée descriptive.

Riz. 4.2.

Segmentation des avantages se concentre sur les différences dans les systèmes de valeurs des gens. Il est nécessaire d'identifier la valeur ou l'avantage que l'acheteur recherche dans le produit, c'est-à-dire son facteur de motivation. L’enjeu ici est d’expliquer et donc d’anticiper les différences de préférences et de comportements.

La mise en œuvre de la segmentation des bénéfices implique la connaissance du système de valeurs du consommateur par rapport au produit en question. Chaque segment est caractérisé par un ensemble complet de propriétés souhaitées. C'est ce qui distingue un segment donné des autres, et pas seulement la présence ou l'absence d'une propriété particulière, puisqu'une même propriété peut attirer plusieurs segments. Ce qui distingue un segment d’un autre est l’importance relative qu’ils attachent aux propriétés, ou attributs, dans une situation où ils doivent faire un choix. Les opportunités de segmentation naissent donc de compromis entre les avantages possibles et les prix que les consommateurs sont prêts à payer pour les obtenir.

La principale difficulté de cette approche, en particulier pour le marché des biens de consommation, réside dans la sélection des attributs à analyser. Il existe une autre difficulté dans la segmentation des prestations : plus nous comprenons les préférences des consommateurs, plus nous perdons la connaissance de leur profil sociodémographique.

Au coeur segmentation comportementale il existe des critères caractérisant le comportement du consommateur au moment de l'achat (tableau 4.2).

Tableau 4.2. Critères caractérisant la segmentation comportementale

Critère	Caractéristique
Statut de l'utilisateur	Une distinction peut être faite entre les utilisateurs potentiels, les non-utilisateurs, les primo-utilisateurs, les utilisateurs réguliers et les utilisateurs occasionnels. Différentes stratégies de communication peuvent être développées pour toutes ces catégories.
Niveau d'utilisation du produit	Souvent, 20 ou 30 % des clients représentent 80 ou 70 % des ventes. L'entreprise peut adapter son produit aux besoins des petits, moyens et grands utilisateurs. Les utilisateurs importants ou clés méritent des conditions spéciales pour eux
Niveau de fidélité	Les consommateurs de biens rachetés peuvent être divisés en loyaux inconditionnels, modérément loyaux et déloyaux. Des actions de promotion et de communication peuvent être menées pour fidéliser, par exemple en créant des conditions favorables à l'exclusivité. Fidéliser ses clients est l’enjeu du marketing relationnel
Sensibilité aux facteurs marketing	Certains groupes de consommateurs sont particulièrement sensibles aux variables marketing telles que le prix ou les offres spéciales. Pour s'assurer que le produit réponde à leurs attentes, des mesures particulières peuvent être prises, comme des produits simplifiés « sans marque ».

Segmentation socioculturelle, ou segmentation par mode de vie, Comme la segmentation des bénéfices, elle repose sur l’idée que des individus très différents sur le plan sociodémographique peuvent présenter des comportements très similaires, et vice versa. L’objectif est de créer une image plus humaine des acheteurs, qui ne se limite pas seulement à leur profil sociodémographique, mais porte également des informations sur leur système de valeurs, leurs activités, leurs intérêts et leurs opinions.

Segmentation par style de vie, aussi appelé psychographique, essaie d'aller encore plus loin dans le domaine de la motivation et de l'individualité dans l'aspect de la consommation. Ainsi, le mode de vie est utilisé comme indicateur de la personnalité. Le mode de vie est un produit global du système de valeurs d’une personne, de ses relations et activités, ainsi que de ses modes de consommation.

Lamben J.-J., Chumpitas R., Schuling I. Une gestion orientée marché. Saint-Pétersbourg : Peter, 2011.

Sergueï Vassilievitch Piatenko Docteur en Sciences Economiques, Directeur Général de l'Ecole Economique et Juridique FBK, Master en Administration des Entreprises
© Elitarium - Centre d'enseignement à distance

Il existe deux points de vue opposés lorsqu’il s’agit d’élaborer des plans stratégiques à long terme. Selon l'un d'eux, toute organisation qui se respecte doit formuler une mission (l'objectif principal) de ses activités et formuler régulièrement un plan stratégique à long terme.

Selon un autre point de vue, les efforts persistants visant à formuler des maximes banales et incontestables ne font que détourner les gens de l'imitation du processus de pensée, obscurcissent la situation réelle et n'ont aucun impact sur les affaires. La planification à long terme est une forme de vœu pieux, car son défaut fondamental est l’incapacité des mortels à prédire l’avenir.

Ces deux points de vue peuvent être étayés par de nombreux arguments et faits. Apparemment, le facteur principal ici est la nature de votre entreprise, à quel stade d’évolution vous, votre entreprise et vos concurrents vous trouvez.

Il est évident que, d'une part, lors de la construction d'un oléoduc de plusieurs milliers de kilomètres de long, on ne peut se passer d'analyser les perspectives de dynamique du marché dans les décennies à venir. Cela implique une réflexion à long terme sur le volume des gisements, les possibilités de leur développement et de leur exploitation sur 10 à 20 ans, la demande attendue des consommateurs au cours de ces années, etc. En revanche, il est peu probable que réfléchir à l'élaboration d'une stratégie de les 20 prochaines années seront fructueuses pour trois consultants qui ont décidé de quitter une grande entreprise et de fonder leur propre cabinet.

Caractéristiques du marketing stratégique

On peut dire que le marketing stratégique représente une certaine façon de penser. La formation d'une stratégie comporte un certain nombre de différences significatives de la gestion opérationnelle, mais pour atteindre l'efficacité de la planification stratégique, ce processus doit également être continu, ce qui est associé à un certain nombre de caractéristiques spécifiques du processus d'élaboration de la stratégie :

le processus d'élaboration d'une stratégie ne se termine généralement pas par une action immédiate, mais par la mise en place d'une stratégie. orientations générales, dont la promotion devrait assurer l'augmentation souhaitée de l'efficacité des entreprises ;
lors de l'élaboration d'une stratégie, il faut utiliser beaucoup plus d'informations incomplètes que lors du choix d'informations opérationnelles décisions de gestion;
dans le processus d'élaboration de décisions stratégiques apparaît constamment nouvelle information. Les objectifs de développement stratégique visés peuvent être modifiés. Par conséquent, l'élaboration d'une stratégie doit être un processus cyclique avec un ajustement constant des objectifs initiaux et des moyens de les atteindre ;
Une différence importante entre la planification stratégique et la gestion opérationnelle est qu’il est souvent très difficile de déterminer des indicateurs numériques de l’utilité de certaines décisions stratégiques. Par conséquent, il est nécessaire de développer et d'ajuster constamment un système d'évaluation basé sur une combinaison d'indicateurs numériques (par exemple, les coûts en termes monétaires) et d'évaluations qualitatives.

Bien entendu, cela n’épuise pas les caractéristiques de la planification stratégique. Cependant, même une courte liste montre que l'organisation d'un processus efficace nécessite un travail sérieux et professionnel.

Planification

La planification est l'une des fonctions de base du management avec trois autres fonctions : l'organisation, la motivation et le contrôle. La planification dans notre pays a longtemps été étroitement associée au système d'administration et de commandement. Cependant, en fait, l'idée de planification remonte au concept d'Henri Fayol, qui a le premier défini la gestion comme un processus d'actions continues et interdépendantes.

La présence inconditionnelle des procédures de planification dans les activités d'une organisation est prédéterminée par la nécessité de trouver des réponses à deux questions : quels objectifs l'organisation se fixe-t-elle ? Comment va-t-elle atteindre ses objectifs ? En d’autres termes, pour toute organisation qui organise consciemment ses activités, la question est de déterminer les paramètres du processus formel de planification. Que prévoir ? Pour quelle période ? Dans quelle mesure ? À quelle fréquence mettez-vous à jour vos plans ?

Selon l'horizon de planification, on distingue les types de plans suivants : stratégique (10-15 ans), tactique (1-3 ans) et opérationnel (1 mois ou moins). Les plans stratégiques (plans de développement) couvrent les activités de l'organisation à long terme. La planification stratégique diffère conceptuellement de l'idée de planification à long terme : si la planification à long terme était basée sur l'extrapolation des tendances, alors la base du développement stratégique reposait initialement sur l'impossibilité d'extrapolation.

Processus gestion stratégique comprend les principales étapes suivantes. Tout d'abord, une analyse de l'environnement externe et interne de l'entreprise, une analyse des produits existants et potentiels est réalisée. Les résultats de l'analyse de l'environnement externe et interne de l'entreprise sont présentés sous la forme d'une matrice d'analyse SWOT (forces et faiblesses de l'organisation, opportunités et menaces de l'environnement externe). Les données obtenues constituent la base pour déterminer la mission de l'organisation et développer un système d'objectifs stratégiques.

Organisation du travail de marketing stratégique

Maintenir son marché et développer de nouveaux territoires nécessite un accompagnement solide sous la forme d'un dispositif intra-entreprise clairement fonctionnel. Cette activité peut être organisé selon un algorithme qui consiste à passer par les principales étapes suivantes :

analyse de la situation;
formulation d'objectifs;
planification stratégique;
planification tactique;
suivre la mise en œuvre des plans.

Analyse situationnelle. Elle est réalisée 1 à 2 fois par an pour analyser et évaluer les activités de l’entreprise et les résultats de ses travaux. Principales tâches de la scène :

évaluation de la situation interne ( état actuel entreprises);
élaboration d'une prévision (perspectives d'évolution de l'entreprise dans la situation actuelle) ;
grade influence possible environnement externe.

Formulation d'objectifs. Sur la base des résultats de l'analyse situationnelle, les objectifs des activités de l'entreprise sont formulés. Principales tâches de la scène :

fixer des objectifs (identifier les tâches à résoudre) ;
évaluation des objectifs (détermination de la nécessité de résoudre des problèmes) ;
prendre des décisions pour la planification stratégique (établir une hiérarchie d’objectifs).

Planification stratégique. Après avoir formulé les objectifs de l'activité commerciale de l'entreprise, il est nécessaire d'élaborer les principales orientations pour les atteindre. Principales tâches de la scène :

proposer des stratégies (identifier options possibles accomplir des objectifs);
choix de stratégie (détermination de l'option optimale) ;
décision de développer des tactiques pour atteindre les objectifs.

Planification tactique. Après avoir formulé des objectifs et trouvé les principaux moyens de les atteindre, il est nécessaire d'élaborer un plan détaillé d'activités spécifiques. Principales tâches de la scène :

développement de tactiques (établir les raisons et la nature des actions) ;
formation d'un plan opérationnel (déterminant les types et le calendrier des travaux, ainsi que leurs exécutants) ;
mise en œuvre du plan opérationnel.

Suivi de la mise en œuvre des plans. Au cours des activités de l'entreprise, des écarts par rapport aux plans stratégiques et tactiques surviennent constamment. Principales tâches de la scène :

collecte de données (détermination des résultats de performance);
évaluer les données (identifier les progrès vers les objectifs) ;
décision de procéder à une analyse de la situation.

Bien que pour la plupart entreprises nationales les actions décrites jusqu'à présent n'ont fait que caractère théorique, certains des éléments répertoriés ont déjà commencé à être utilisés dans la pratique et, évidemment, leur utilisation va se développer à l'avenir.

Pour réussir la mise en œuvre d’un programme de développement des affaires, un système de suivi doit être créé. Les objectifs fixés dans tous les domaines doivent être réalistes et basés sur un nombre clairement limité de tâches à résoudre. La responsabilité de l’identification et de la recherche des contacts doit être répartie afin que les progrès puissent être suivis. Les communications internes doivent être conçues pour faciliter le suivi. Sur la base des résultats du suivi, la liste des prospects doit être ajustée.

De nombreuses entreprises créent des bases de données marketing contenant des informations sur les clients, les prospects, les sources de référence, les services, les revenus, les connexions, etc. Un tel système d'information permet de suivre les progrès, facilite les communications internes et fournit des incitations supplémentaires pour la participation active de tous les employés de l'entreprise au marketing. programme.

Limites du marketing stratégique et analytique

Un aspect important du problème du marketing stratégique est la capacité à anticiper les développements en utilisant le « don de Dieu ». Ainsi, Beng Carlson, professeur suédois, estime que la stratégie d'entreprise est déterminée par deux facteurs : la stratégie elle-même, basée sur le calcul et l'analyse, et le volontarisme du manager, qui peut simplement avoir le désir de prendre et de faire « ceci ». Sans volontarisme, une stratégie, aussi bien construite soit-elle, devient « non stratégique », car privée du « carburant » – l’énergie du dirigeant de l’entreprise.

Le problème d’un équilibre raisonnable entre les activités systémiques et l’idéologie du « Grand Bond en avant » doit être résolu dans presque tous les types d’entreprises. En vrai Conditions russes, surtout dans la première moitié des années 1990, il y avait bien plus de volontarisme qui se transformait en aventurisme que de calculs minutieux. Cela était peut-être inévitable dans une situation de grande incertitude et de bouleversements. Une certaine évolution vers le renforcement de la composante analytique et calculatrice de la stratégie n’a commencé qu’au tournant de la décennie.

Aux autres aspect important l'élaboration et la mise en œuvre de plans stratégiques sont la nécessité d'obtenir des résultats tactiques. Probablement, dans les affaires, comme aux échecs, tout développement stratégique doit avoir des justifications tactiques.

D’une part, vous devez créer votre avenir. D’un autre côté, « il n’y a pas de mauvaise stratégie, tout comme il n’y a pas de bonne stratégie. Il n'y a pas de stratégie indicateur interne de sa propre qualité... une stratégie peut être étonnante et imprudemment audacieuse, elle peut inspirer, inspirer du courage et en même temps conduire à un échec complet si elle ne permet pas de placer des troupes dans bon moment et en dans la bonne place pour effectuer un travail tactique.

Obtenir des résultats tactiques spécifiques et tangibles dans un délai raisonnable est le but ultime et unique de la stratégie. Naturellement, dans divers types entreprise, la notion de délai « raisonnable » sera considérablement différente. Par exemple, si nous parlons de projets à grande échelle liés au développement d'importants gisements de matières premières, le décompte se poursuit au fil des années. Mais dans la grande majorité des cas, l’ordre des chiffres est différent. En règle générale, si une stratégie n'apporte aucun résultat tactique au bout de 6 à 12 mois, vous pouvez alors haut degré probabilité d’affirmer qu’elle est erronée, aussi réfléchie que puisse être le raisonnement qui la sous-tend.

La stratégie peut être basée sur une logique simple, qui modernise considérablement les méthodes traditionnelles d'élaboration de plans stratégiques à long terme. Appelons-le stratégie des affaires visibles(FPA).

Cette stratégie repose sur la conviction que dans toute organisation à tout moment, malgré toute pénurie ( des gens raisonnables, équipement, temps, espace, etc.), il y a toujours quelque chose qui peut être fait maintenant et obtenir des résultats visibles (sinon pour tout le monde, du moins pour les personnes clés). Quatre peuvent être formulés règles simples déterminer la mise en œuvre efficace du PPA.

Il est nécessaire de trouver et de formuler clairement quelque chose qui n'est pas seulement essentiel, mais extrêmement important, c'est-à-dire quelque chose qui est reconnu comme très important et utile ici et maintenant.
Votre « quelque chose » doit être quelque chose que les gens peuvent faire, veulent faire et pour lequel ils sont prêts. Les gens peuvent soutenir ou saboter la mise en œuvre d’une idée. Pour réussir, ils doivent se dire : « C’est le moment de le faire ». La volonté des gens ne coïncide pas toujours avec la logique du réformateur, mais s'il y a de l'enthousiasme et du désir pour les actions proposées, les chances de succès augmentent considérablement.
Des résultats à court terme doivent être obtenus. Il devrait y avoir un effet évident non seulement après des mois et des années, mais aussi après des jours et des semaines. Les objectifs stratégiques sont souvent si vastes, complexes et à si long terme qu'avant d'atteindre le bout du chemin, soit l'entreprise « perdra son chemin », soit la situation changera, soit...
Idéalement, l’objectif devrait être atteint en utilisant exclusivement les ressources disponibles et les pouvoirs administratifs. Plus vous avez besoin de ressources et d’autorités supplémentaires, plus le risque d’échec est grand et plus vous vous éloignez d’un CPA efficace.

conclusions

Il existe deux bases de stratégies possibles. D'abord. Créez un mini-monopole, faites quelque chose que personne n'a fait auparavant. Deuxième. Il faut le prendre à quelqu'un. Le marché est occupé. Vous devez en prendre un morceau, la plupart faiblesse au plus grand. La première stratégie a été suivie par Khoja Nasreddin. Analysant l'objectif stratégique de 20 ans - apprendre à parler à l'âne, il a noté à juste titre : pendant ce temps, soit le Shah, soit l'âne mourront définitivement. Création de monopoles temporaires - bonne façon gagner de l'argent. Ce n’est que si vous disposez d’un monopole temporaire que vous recevrez des prix qui génèrent des profits excédentaires.

Dans la pratique commerciale réelle, lors de la mise en œuvre d'une stratégie, il est conseillé de se concentrer non pas sur une image globale du monde avec sa complexité décourageante, mais sur la recherche d'un véritable sous-objectif pouvant être atteint, et dans un délai raisonnable. Pour cela, comme pour toutes les activités de l’entreprise, il est extrêmement important que l’influence des opinions des personnes qui sont quotidiennement en contact avec les consommateurs soit maximisée.

La mise en œuvre d’une stratégie de marché peut créer une marque là où il n’y en avait pas auparavant. À l’inverse, la complaisance et les comportements non marchands peuvent être assez graves. un bref délais compromet sérieusement la position d'une marque autrefois prospère dans le cœur des consommateurs.

Une justification tactique claire est nécessaire pour élaborer des plans stratégiques. Dans la grande majorité des cas, si une stratégie n’apporte aucun résultat tactique pendant six mois ou un an, on peut dire avec un degré de probabilité élevé qu’elle est erronée, aussi réfléchie soit-elle, le raisonnement qui la sous-tend. Les seules exceptions sont quelques secteurs avec des cycles de développement et de lancement de produits très longs.