Introduction................................................. ....................................... 3
Chapitre 1. Motivation et stimulation du personnel de l'organisation :.... 5
bases de la construction d’un système d’incitation.................................. 5
1.1. Concepts de besoin, de motivation et d'incitation.................................. 5
1.2.Aperçu des principales théories de la motivation.................................................. ......... 14
1.3.Approches de base de la motivation et de la stimulation de l'activité professionnelle...... 17
1.4. Méthodologie et pratique des systèmes de construction
stimuler et développer la motivation du personnel............................ 24
Chapitre 2. Analyse du système de motivation et d'incitation du personnel
à l'entreprise JSC « Petro-Kholod » (Saint-Pétersbourg).............. 39
3.1. Brève description de l'entreprise.................................. 39
3.2.Évaluation du système de motivation et de stimulation du personnel de l'entreprise.......... 44
3.3. Conclusions et propositions pour la formation d'un système d'incitation et
motivation du personnel de l'entreprise............................................ 49
Conclusion................................................. ...................... 58
Bibliographie................................................................ . ........... 61
Annexe 1................................................ ................... 63
Introduction
Pertinence thèse. L’intérêt des entreprises à accroître l’efficacité de la production découle de la structure des systèmes économiques. Chacun d'eux comporte deux parties : contrôle et contrôlé. L'une des fonctions principales du système de gestion est de créer des incitations efficaces au travail pour le système géré.
Le chemin vers une activité professionnelle efficace d'une personne passe par la compréhension de sa motivation. Ce n'est qu'en sachant ce qui motive une personne, ce qui la motive à agir, quels motifs sous-tendent ses actions, que nous pouvons essayer de développer un système efficace de formes et de méthodes pour la gérer. Pour ce faire, vous devez savoir comment certaines motivations surviennent ou sont provoquées, comment et de quelles manières les motivations peuvent être mises en œuvre, comment les gens sont motivés.
Il existe aujourd'hui un nombre colossal de façons d'influencer la motivation d'une personne en particulier, et leur gamme ne cesse de croître.
De plus, le facteur qui motive une personne particulière à travailler de manière intensive aujourd’hui peut contribuer à la « déconnexion » de cette même personne demain. Personne ne peut dire avec certitude comment fonctionne le mécanisme de motivation, quelle doit être la force du facteur de motivation et quand il fonctionnera, sans parler de pourquoi il fonctionne.
L'abondance de la littérature sur les problèmes de motivation s'accompagne d'une diversité de points de vue sur leur nature. Ce qui, sans aucun doute, prédétermine un grand intérêt pour les problèmes de motivation et de stimulation d'une personne pour des activités, notamment professionnelles.
En Russie, le processus de création de systèmes d'incitation au travail se déroule dans des conditions socio-économiques difficiles. Il n’existe pas beaucoup d’entreprises prospères dans le pays. Chacun d'eux essaie de créer son propre modèle de motivation et d'incitation, en tenant compte des conditions réelles de l'environnement économique. En outre, certains cadres supérieurs élaborent leurs modèles de motivation, toujours basés sur l'expérience soviétique ; de nombreuses entreprises à orientation pro-occidentale introduisent dans leurs entreprises des technologies de gestion étrangères. Il y a aussi ceux qui développent des modèles qualitativement nouveaux qui n'ont pas d'analogue dans la pratique mondiale assez étendue.
OBJECTIF de cette thèse- considérer les caractéristiques des incitations du personnel dans les conditions russes modernes en utilisant l'exemple de la société par actions (JSC) Petro-Kholod, spécialisée dans la production et la vente de produits alimentaires.
DANS Tâches de travail comprend :
1. Définir les concepts de motivation, de besoin et d'incitation, analyser les théories de la motivation les plus connues.
2. Passez en revue le principal approches scientifiquesà la motivation et à la stimulation de l’activité professionnelle.
3. Étudier la méthodologie et la pratique de mise en place de systèmes d'incitation du personnel dans les entreprises nationales.
4. Analyser le système d'incitations et de motivation du travail dans l'entreprise. Tirer de brèves conclusions et suggestions basées sur les résultats de la recherche.
Objet d'étude– JSC « Petro-Kholod » (Saint-Pétersbourg).
Sujet d'étude– étude et analyse des approches théoriques et pratiques de l'organisation des systèmes d'incitation et de motivation du personnel dans les entreprises modernes.
Base théorique de l'étude. L'ouvrage utilise les travaux de scientifiques étrangers et nationaux célèbres traitant des problèmes de motivation de l'activité, y compris la motivation et la stimulation de l'activité professionnelle, en particulier des auteurs tels que L. Brentano, R. Daft, A. Maslow, H. Heckhausen, L.I. Bozhovich, K.K. Platonov, D.A.Leontiev, E.P.Ilyin, V.S.Magun, P.M.Yakobson et autres.
Base d'informations de recherche– documentation de JSC «Petro-Kholod».
Chapitre 1. Motivation et stimulation du personnel de l'organisation :
bases de la construction d'un système d'incitation
1.1. Concepts de besoin, de motivation et d'incitation
Lorsqu'on commence à analyser un problème tel que la motivation et la stimulation du personnel dans une organisation, il est impossible de se passer de définir des concepts clés tels que « besoin », « motivation » et « stimulus », puisque ces trois catégories sont directement liées aux enjeux. pris en compte dans notre travail. La détermination de l'essence de ces concepts relève du domaine de nombreuses sciences, notamment la psychologie, la sociologie, la philosophie, l'économie, la médecine, etc.
En tant que problème scientifique indépendant, la question des besoins a commencé à être discutée en psychologie relativement récemment, dans le premier quart du XXe siècle. Évidemment, le premier ouvrage spécifiquement consacré aux besoins est le livre de L. Brentano (1921). Il a défini le besoin comme « tout sentiment négatif, combiné à la volonté de l’éliminer en supprimant l’insatisfaction qui la provoque. Depuis lors, de nombreux points de vue différents sont apparus sur son essence - du purement biologique au socio-économique et philosophique. Les premiers incluent les idées de S. Freud et G. Hall sur la « pulsion ». Ces derniers incluent les idées de V.S. Magun sur les besoins en tant qu'absence de bien et de D.A. Leontiev - en tant que relation entre l'individu et le monde qui l'entoure.
À notre avis, la définition la plus correcte du besoin vient de V.A. Vasilenko : le besoin est un programme de vie inhérent en nous par la nature et la société.
Le point de vue de V.I. Kovalev mérite également attention. Il écrit que l'émergence d'un besoin chez une personne est associée à « l'appropriation », à son acceptation des besoins de développement social. Par exemple, le besoin de travail résulte de la prise de conscience de la nécessité sociale, de l'importance du travail pour chaque personne pour la société et l'État. Les exigences de la société pour chacun de ses membres agissent comme tâches de motivation; après avoir été acceptés par une personne, ils deviennent attitudes de motivation à long terme, qui dans certaines situations sont mis à jour et transformés en motifs de comportement et d'activité.
Passons maintenant à la notion de « motif ». Selon H. Heckhausen, le motif comprend des concepts tels que le besoin, la motivation, l'attraction, l'inclination, l'aspiration, etc. Avec toutes les différences de nuances, les significations de ces termes indiquent le moment « dynamique » d'action dirigé vers certains états cibles, qui sont indépendamment de leur spécificité, ils contiennent toujours un élément de valeur et que le sujet s'efforce d'atteindre, quels que soient les différents moyens et chemins qui y conduisent. Avec cette compréhension, nous pouvons supposer que le motif est défini par un tel état cible de la relation « individu-environnement », qui en soi est plus souhaitable ou plus satisfaisant que l'état existant. De cette idée très générale, on peut tirer un certain nombre de conséquences sur l'utilisation des concepts de « motif » et de « motivation » pour expliquer le comportement ou, du moins, identifier certains des principaux problèmes de l'étude psychologique de la motivation. Si nous comprenons un motif comme un état d'objectif souhaité dans le cadre de la relation « individu-environnement », alors, sur cette base, nous pouvons décrire les principaux problèmes de la psychologie de la motivation.
1. Il existe autant de motivations différentes qu’il existe de classes significativement équivalentes de relations « individu-environnement ». Ces classes peuvent être distinguées en fonction d’états d’objectif caractéristiques vers lesquels les gens s’efforcent souvent.
2. Les motivations se forment au cours du processus de développement individuel en tant que dispositions évaluatives relativement stables.
3. Les gens diffèrent par les manifestations individuelles (caractère et force) de certains motifs. Différentes personnes peuvent avoir différentes hiérarchies de motivations. Il y a donc un problème dans la mesure des motivations.
4. Le comportement d'une personne à un moment donné n'est pas motivé par l'une ou l'ensemble de ses motivations possibles, mais par celle des motivations les plus élevées de la hiérarchie (c'est-à-dire les plus fortes), qui, dans des conditions données, sont les plus étroitement liées à la perspective d'atteindre l'état d'objectif correspondant ou, au contraire, dont la réalisation est remise en question. Un tel motif est activé et devient efficace. (En même temps, d'autres motifs qui lui sont subordonnés ou qui sont en conflit avec lui peuvent être activés. Mais par souci de simplicité, nous négligerons les motifs secondaires.) Nous sommes ici confrontés au problème de la mise à jour du motif, c'est-à-dire , avec le problème de l'identification des conditions situationnelles conduisant à une telle mise à jour.
5. Le motif reste efficace, c'est-à-dire participe au comportement motivant, jusqu'à ce que soit l'état cible de la relation « individu-environnement » correspondante soit atteint, soit que l'individu s'en approche, dans la mesure où les conditions de la situation le permettent, ou que l'objectif l'État cesse de s'éloigner de manière menaçante, ou bien les conditions modifiées de la situation ne rendent pas l'autre motif plus pressant, ce qui fait que ce dernier est activé et devient dominant. L'action, comme le motif, est souvent interrompue avant que l'état souhaité ne soit atteint ou se décompose en parties dispersées dans le temps ; dans ce dernier cas, elle reprend généralement après un certain temps. Nous sommes ici confrontés au problème de l'isolement de parties de l'action dans le flux du comportement, c'est-à-dire au problème du changement de motivation, de la reprise ou des séquelles d'une motivation déjà survenue.
6. L'incitation à l'action par un certain motif est appelée motivation. La motivation est considérée comme un processus de choix entre diverses actions possibles, un processus qui régule, dirige l'action pour atteindre des objectifs spécifiques à un motif donné et soutient cette direction. En bref : la motivation explique la finalité de l'action. Dans ce cas, nous traitons du problème de la motivation en tant que finalité générale de l'activité et, dans des cas particuliers, du problème du conflit motivationnel entre différents objectifs.
7. La motivation n’est certainement pas un processus unique qui imprègne uniformément un acte comportemental du début à la fin. Il s’agit plutôt de processus hétérogènes qui remplissent la fonction d’autorégulation à certaines phases d’un acte comportemental, principalement avant et après l’exécution d’une action. Il y a donc d’abord un processus consistant à peser les résultats possibles d’une action et à évaluer leurs conséquences. Dans ce cas, nous sommes confrontés au problème de la reconstruction analytique de la motivation à travers d'hypothétiques processus intermédiaires d'autorégulation qui caractérisent les phases individuelles du cours d'action.
8. L'activité est motivée, c'est-à-dire qu'elle vise à atteindre l'objectif du motif, mais elle ne doit pas être confondue avec la motivation. L'activité se compose de composants fonctionnels individuels - perception, pensée, apprentissage, reproduction de connaissances, parole ou activité motrice, et ils ont leur propre stock accumulé de capacités (compétences, aptitudes, connaissances) accumulées au cours de la vie, dont la psychologie de la motivation ne s'occupe pas. avec, les prenant pour acquis. Comment et dans quelle direction diverses capacités fonctionnelles seront utilisées dépend de la motivation. La motivation explique aussi le choix entre différentes actions possibles, entre diverses options perception et contenus possibles de la pensée, en outre, il explique l'intensité et la persistance dans la réalisation de l'action choisie et l'obtention de ses résultats. Dans ce cas, nous sommes confrontés au problème de la diversité des influences de la motivation sur le comportement observé et ses résultats.
Au lieu de motivations, nous pouvons parler de besoins ou d'attitudes, au lieu de motivation, d'attraction dirigée, et la finalité du comportement peut être sous-traitée, comme dans théorie classique apprentissage, connexions stimulus-réponse bien maîtrisées. On peut même abandonner les concepts de « motif » et de « motivation » et les fonder, comme le fait Kelly (G. Kelly, 1955, 1958), sur des « systèmes de constructions personnelles ». Les problèmes restent essentiellement les mêmes, seules les approches pour les résoudre changent légèrement. La forme de présentation et les concepts théoriques utilisés ne sont rien de plus (mais rien de moins) qu’une manière de comprendre les problèmes qui étaient et sont désignés dans les explications naïves et scientifiques des actions par le mot général « motivation ».
La difficulté fondamentale est que le motif et la motivation (ou leurs équivalents - l'incitation, par exemple) ne sont pas directement observables et donc inaccessibles à la cognition directe. En tant que concepts explicatifs, ce sont des constructions hypothétiques. Il est nécessaire de prouver empiriquement que l’utilisation de ces constructions est fructueuse. Cela nécessite des prérequis méthodologiques et des conceptions expérimentales particulières.
Il convient de noter que le sens attribué à certaines visions du problème a sensiblement évolué au fil du temps. Si, par exemple, à la naissance de la psychologie de la motivation, les intérêts se concentraient principalement sur la classification des motifs, cela est désormais considéré comme infructueux et l'isolement soigneux d'un motif distinct est considéré comme suffisant. En ce qui concerne les motivations spécifiques, une grande attention est attirée sur le septième problème, à savoir l'analyse des processus motivationnels médiateurs de l'autorégulation.
Non seulement en termes de problématiques choisies, mais aussi en termes de niveau et de différenciation des approches théoriques et méthodologiques, la psychologie de la motivation présente encore aujourd'hui un tableau plutôt hétéroclite et hétérogène. De nombreux chercheurs ne dépassent pas le niveau purement descriptif, craignant d’exposer les constructions théoriques au danger d’être brisées par des preuves empiriques. C’est pourquoi les approches fragmentées de l’étude psychologique de la motivation sont plus susceptibles d’être la règle que l’exception.
Si à l'aube de la recherche scientifique, et dans le langage courant encore aujourd'hui, le concept de motif signifiait un besoin conscient d'agir, le reflet de son intention, alors les professionnels ultérieurs ont abandonné une telle compréhension. Après tout, une action s'avère motivée, au sens de sa finalité, même sans être accompagnée de l'intention consciente du sujet, ou même lorsqu'elle l'est, il est difficile d'imaginer une intention. Il doit y avoir quelque chose qui vous permet de choisir entre différentes options d'action, « lance » l'action, la dirige, la régule et la mène à son terme, après quoi commence une nouvelle séquence d'actions, dans laquelle vous pouvez à nouveau voir une finalité différente. C'est ce qu'on appelle encore simplement motivation (et non motif) - un concept utilisé principalement pour expliquer la séquence d'actes comportementaux visant un objectif spécifique, qui, selon les circonstances actuelles, peut être atteint de manières très différentes. La détermination du comportement est particulièrement frappante lorsque la même personne essaie d'atteindre le même objectif de manières complètement différentes. Lorsqu’une tentative directe pour atteindre un objectif rencontre un obstacle, une autre voie, parfois détournée, est choisie. Ainsi, complètement différentes manières les actions peuvent révéler la même détermination (motivation). Brunswik (E. Brunswik, 1952 ; 1956) a appelé cette équifinalité et l'a illustrée avec ce qu'on appelle le modèle de lentille, développant ainsi un modèle probabiliste qui permettait, à partir de données d'observation de séquences d'actions extrêmement diverses, de déterminer leur orientation vers un but. équifinalité. Cependant, identifier une orientation claire avec la motivation n’explique rien ; la motivation reste un problème. Tenter d’interpréter la motivation, c’est-à-dire le caractère intentionnel du comportement observé, en attribuant un motif au sujet ne change rien. Une telle dérivation de la motivation à partir d'un motif spécifique sera inutile, un semblant d'explication ou, comme on dit, souffrira de l'illusion d'un cercle vicieux. Nous donnons un nom au comportement observé et pensons que ce nom contient son essence la plus profonde. En réalité, nous désignons simplement certains faits de l'action observée, à savoir le fait de sa finalité.
De telles pseudo-explications se retrouvent souvent dans le langage psychologique quotidien. Un enfant joue parce qu'il a un « besoin de jouer », les gens épargnent parce qu'ils ont une « motivation économe », quelqu'un travaille pendant son temps libre parce qu'il a une forte « motivation à réussir », etc. valeur, ils sont jeu simple mots, qui est déterminé par le désir des gens de réduire les phénomènes observés à des causes finales. Or, en conclure que nous sommes tous obsédés par le « motif d’explication », c’est retomber dans un cercle vicieux.
En fin de compte, Heckhausen dit qu’un « motif » n’est qu’une « construction de pensée » et non un véritable phénomène psychologique.
Rien qu'en psychologie étrangère, il existe environ 50 théories de la motivation. Dans la psychologie russe, la définition du motif est également très diversifiée. L.I. Bozhovich considère les sentiments, les expériences, les idées comme un motif ; K.K. Platonov entend par motif les processus mentaux, les états et les traits de personnalité, etc.
Ainsi, le problème du motif et de la motivation reste vivement débattu en science et difficile à étudier expérimentalement.
D'un point de vue psychologique, le motif, et non le stimulus lui-même, motive et oriente
activité
personne. Le stimulus, la stimulation, la stimulation est quelque chose d'extérieur à une personne. Une incitation peut ou non devenir un motif. Il deviendra motif lorsqu’il rencontrera un besoin « interne », un système de besoins ou un système de motifs déjà établi.
La motivation est le produit d'une rencontre entre l'« externe » (stimulus) et l'« interne » (système de besoins ou de motivations qui se sont développés dans le passé), ou, comme disent les psychologues, il y a un motif
besoin objectivé
. Dans ce sens toute motivation est sans importance
, même s'il est né d'une rencontre avec un incitatif matériel très important. Cela peut être exprimé par une formule simple :
incitation + besoin = motif.
On peut aussi dire des stimulus qu'ils sont des outils qui provoquent l'action de certains motifs. Les incitations sont des objets, les actions d'autrui, porteurs d'obligations et d'opportunités, tout ce qui peut être offert à une personne en compensation de ses actions, ou ce qu'elle aimerait acquérir à la suite de certaines actions. Une personne réagit inconsciemment à de nombreux stimuli. Dans certains cas, sa réaction peut ne pas être sous contrôle conscient.
La réponse aux différents stimuli varie d’une personne à l’autre. Par conséquent, les incitations n’ont aucune signification absolue si les gens sont incapables d’y répondre. Ainsi, dans des conditions de forte inflation, les salaires et l'argent perdent largement leur rôle d'incitation et sont déjà utilisés dans une mesure limitée dans le cadre de la gestion des personnes.
L’utilisation de diverses incitations pour motiver les gens permet d’obtenir un processus d’incitation qui prend de nombreuses formes différentes. L’une des plus courantes concerne les incitations financières. Le rôle de ces derniers dans un environnement de marché est particulièrement important. Ici, il est important d'évaluer correctement la situation dans laquelle les incitations matérielles sont mises en œuvre et d'essayer de ne pas exagérer ses capacités, étant donné qu'une personne se caractérise par un système très complexe de besoins, d'intérêts, de priorités et d'objectifs.
La stimulation est fondamentalement différente de la motivation. La différence est que les incitations agissent comme un moyen de motiver. Plus le niveau de développement des relations humaines dans une organisation est élevé, moins les incitations sont utilisées comme outil de gestion des personnes. L'éducation et la formation en tant que méthodes de motivation des personnes déterminent la situation dans laquelle les membres de l'organisation manifestent une participation intéressée aux affaires de l'organisation, effectuent les actions nécessaires, sans attendre ni même recevoir aucune influence stimulante.
Le célèbre psychologue américain Abraham Maslow, après avoir proposé une classification hiérarchique des besoins humains (du physiologique de base au spirituel supérieur), a formulé une loi psychologique selon laquelle une personne ne peut être motivée à une activité qu'en faisant appel à des besoins d'ordre supérieur, lorsque ses arrière-plans est « pourvu » - ses besoins sont satisfaits d'un ordre inférieur.
Il résulte de cette disposition que si les besoins fondamentaux sont frustrés ou s'il existe une menace de frustration, il est alors difficilement possible de stimuler et de diriger l'activité en influençant les besoins de niveau supérieur. L’exemple le plus simple mais le plus convaincant est cette situation. Un homme qui se noie reçoit un gilet de sauvetage à gauche et un million de dollars dans un sac étanche à droite. Avec une forte probabilité, on peut affirmer qu'une personne préférera d'abord saisir le cercle, et alors seulement, se sentant en sécurité, commencera à en attraper un million (si elle s'en souvient). Le comportement opposé sera considéré par la plupart des gens comme une anomalie mentale.
Le modèle le plus simple du processus de motivation est présenté sur la Fig. 1.1.
Processus de motivation
La motivation peut être interne et externe (Fig. 1.2).
Maintenant, ayant une idée du besoin, de la motivation et de l'incitation, nous pouvons considérer les principales dispositions des théories de la motivation les plus connues et les caractéristiques de la stimulation de l'activité professionnelle.
1.2.Aperçu des principales théories de la motivation
La motivation occupe une place centrale en psychologie, puisqu'elle est directement liée à l'apprentissage, à la mémoire, aux émotions, à la personnalité et à d'autres domaines des connaissances psychologiques et sociologiques.
Réduction du besoin : théories homéostatiques de la motivation. L'étude scientifique des causes de l'activité humaine et animale, leur détermination, a été lancée par les grands penseurs de l'Antiquité - Aristote, Héraclite, Démocrite, Lucrèce, Platon, Socrate. Démocrite, par exemple, considérait le besoin comme la principale force motrice qui non seulement déclenchait des expériences émotionnelles, mais rendait également l'esprit humain sophistiqué, permettant l'acquisition de la parole, du langage et de l'habitude de travailler.
Les principales dispositions des théories homéostatiques de la motivation sont les suivantes. Si tous les besoins humains étaient satisfaits, les gens se retrouveraient dans un état semblable à celui de sommeil léthargique. Ce phénomène peut être observé chez les animaux. Ainsi, afin de les inciter à agir activement dans une expérience, il est souvent nécessaire d’utiliser un choc électrique ou d’autres stimuli négatifs.
Bien que les besoins et les motivations ne soient pas la même chose, en pratique, une augmentation des besoins entraîne une augmentation de la motivation. Le concept d’« homéostasie » dans la psychologie de la motivation signifie que la source de la motivation est le désir du corps de maintenir un environnement interne exempt de pulsions destructrices. Freud a soutenu que si les pulsions instinctives ne sont pas libérées, elles conduiront à la maladie. L'éthologue K. Lorenz a ajouté que les pulsions fortes se déchargent dans tous les cas, sinon par un stimulus externe, du moins spontanément à l'aide d'un mécanisme interne. Cette explication de la motivation est appelée modèle hydraulique (modèle éthologique classique du comportement). E. Fromm, donnant à la position de Freud une direction humaniste, a soutenu que le but du développement du caractère humain est de surmonter la contradiction entre les besoins physiologiques et réellement humains.
Besoin d’induction : théories d’activation de la motivation. Si les partisans des théories de la réduction des besoins considèrent l'homéostasie, ou l'absence de pulsions, comme l'idéal vers lequel le corps s'efforce, alors les défenseurs des théories de l'activation considèrent le niveau moyen plutôt que le niveau minimum possible de pulsions comme un état préférable. L'avantage des théories de l'activation est qu'elles expliquent les conditions dans lesquelles l'activation (besoin accru) devient souhaitable, par ex. compétitions sportives. Les théories homéostatiques nous font penser que chaque individu s'efforce d'emprunter le chemin de la moindre résistance.
Théories hédoniques de la motivation considérer le plaisir comme la motivation première. Selon la théorie de Freud, la nature même de l'homme est telle que, consciemment ou non, il aspire au plaisir et évite la souffrance. Freud a appelé cela le « principe du plaisir ». Il a été démontré expérimentalement que les rats agissent avec plus d'énergie pour obtenir des aliments savoureux, quel que soit leur niveau de nutrition. Certaines expériences associent la motivation hédonique à la stimulation des centres du plaisir du cerveau.
Théories incitatives de la motivation. Outre le plaisir, il existe d’autres motivations. Certaines personnes aspirent à la supériorité, au succès, au pouvoir et à la compétence. Adler a fondé sa théorie psychologique sur le principe de la recherche de la supériorité. La compétence est également souvent évoquée comme motivation de base ; ils s'efforcent d'y parvenir parce que l'incapacité et l'échec provoquent la condamnation. Ces deux aspirations sont les deux faces d’une même médaille, et toutes deux sont des aspirations motivantes. La motivation à l’échec peut être si forte qu’elle conduit au suicide, notamment chez les étudiants.
Typologie : théories de la motivation prédéterminée. De nombreux psychologues pensent que la motivation est innée. La diversité des motivations parmi les individus s’explique par leurs gènes, leurs caractéristiques constitutionnelles et leurs caractéristiques physiologiques. Le type physique correspondant détermine un type particulier de caractère. La psychologie constitutionnelle créée par Kretschmer et développée en détail par W. Sheldon repose sur trois principaux types de structure corporelle avec leurs tempéraments psychologiques correspondants : les endomorphes (grande corpulence) au tempérament viscérotonique (sociabilité, amour du confort et de la détente) ; les mésomorphes (carrure musculaire) au tempérament somatotonique (force, ambition, amour du sport) ; et des ectomorphes (carrure mince) à caractère cérébrotonique (retenue, amour de la solitude et activités intellectuelles).
Autres théories de la motivation innée. Pavlov a attiré l'attention sur le réflexe d'orientation chez les animaux. Un chien, par exemple, dresse ses oreilles pour détecter un son. Les gens peuvent se concentrer sur un objectif en utilisant leurs yeux, leurs oreilles et d’autres sens. Parallèlement, lorsque certains analyseurs sont activés, d’autres sont inhibés. L’étude des réactions défensives spécifiques à chaque espèce a montré que certains animaux sont génétiquement programmés pour fuir, d’autres pour se figer et d’autres encore pour attaquer. Ces réponses de défense innées servent de mécanismes de survie. Ainsi, un écureuil gelé de manière inattendue semble se fondre dans son environnement et devenir invisible. Les automobilistes ne comprennent généralement pas pourquoi les écureuils s’arrêtent au milieu de la route devant leur voiture. La raison en est qu’ils ont instinctivement recours à un comportement spécifique à leur espèce.
1.3.Approches de base de la motivation et des incitations
activité de travail
La question de la motivation des gens à travailler dans notre pays a toujours été envisagée sous des angles non économiques et non socio-psychologiques. Oui, grâce à une combinaison de discipline de canne et de slogans idéologiques, bien qu’inefficaces, il a été possible pendant un certain temps de faire fonctionner une famille amicale de nations. Mais au fil du temps, même les yeux des plus myopes se sont ouverts, et la famille amicale, si elle n’est pas complètement brisée, connaît alors des troubles familiaux chroniques. Par conséquent, nous devons apprendre à motiver nos concitoyens non seulement à travailler consciencieusement, mais aussi à travailler de manière significative, en nous concentrant sur la création de valeurs scientifiques et techniques compétitives dans le monde moderne. Par conséquent, l'expérience mondiale dans le domaine de la motivation devrait nous être utile en premier lieu.
Différents pays ont différents modèles de motivation et d’incitation au travail. Par exemple, au Japon, elle repose sur une hiérarchie de rangs. Aux États-Unis, le système d'incitation à l'activité professionnelle consiste à justifier les objectifs stratégiques et tactiques de l'organisation, à établir sur cette base les objectifs de l'unité et de chaque employé, à choisir les moyens pour atteindre les objectifs et à convenir des objectifs généraux, spécifiques et objectifs individuels.
Les modèles comportementaux de Maslow, Alderfer et McGregor sont le plus souvent utilisés comme base, conçus pour expliquer certaines des « bizarreries » existantes dans le comportement des gens. Pourquoi des concitoyens affamés et pratiquement sans abri ne travailleront pas efficacement pour le bien de la société - telle est la théorie de Maslow et Alderfer. La théorie de McGregor explique pourquoi les travailleurs cassent parfois des machines « intelligentes » au lieu de travailler dur dessus.
Mais s'il est nécessaire de passer d'une simple compréhension de l'essence de ce qui se passe à des actions de gestion spécifiques et efficaces, et que ce sont les problèmes auxquels sont confrontés la majorité des managers nationaux, alors il est tout simplement impossible de se passer de l'application de la théorie. de motivation.
Le résultat le plus paradoxal et le plus significatif a été obtenu lors d'une recherche menée par Herzberg auprès d'un groupe d'employés. Ils ont pu établir, bien que sur un échantillon restreint et non aléatoire (deux catégories professionnelles), que les facteurs influençant la motivation peuvent être répartis en deux groupes et que les facteurs de ces deux groupes sont indépendants les uns des autres. En fait, les facteurs d'insatisfaction (facteurs « d'hygiène » selon Herzberg) et de satisfaction (respectivement facteurs de motivation) peuvent être quelconques et dépendre de la situation spécifique, mais leur influence différente et indépendante sur le comportement humain demeure.
Les travaux d'autres auteurs (E. Mayo, en tant que représentant du groupe Hawthorne, E. Schein et autres) considèrent un aspect plus simple et, en même temps, plus appliqué de la motivation - et que faire de ces personnes spécifiques dans ce situation spécifique. La théorie économique rationnelle dit sans équivoque : payez plus. Cependant, nos caractéristiques nationales en matière de gestion sont simplement que nos concitoyens ont tendance à travailler moins, plus ils gagnent. La théorie des attentes (W. Vroom, Porter et Lauler) en ce sens est plus pratique et plus cohérente avec les conditions réelles. Notons qu'avec toute méthode de recherche, on découvre que les tendances socio-psychologiques de l'activité à la fois d'un individu et de conglomérats d'individus auto-contrôlés mutuellement sont orientées vers l'avenir. Comme cas particulier de cette approche, la théorie des attentes montre la relation entre les rendements des individus et la correspondance attendue des récompenses avec leurs efforts.
Le modèle social auquel certaines des conclusions de Hawthorne ont conduit indique, de manière simpliste, que l’un des facteurs de motivation les plus puissants sont les relations sociales. Cette conclusion a été contestée et contestée par de nombreux scientifiques, et plusieurs études expérimentales ont été réalisées pour réfuter la théorie sociale. Cependant, il est possible que pour la Russie, avec sa société divisée, le rejet des principes idéologiques du passé et la recherche persistante d'une idée nationale, le modèle social s'avère très applicable et utile. Cela est particulièrement vrai en l'absence de société civile en Russie (« la présence d'institutions et de groupes sociaux indépendants de l'État et qui l'aident en partie dans ses activités » - selon la définition de M. Levin, à laquelle N. Werth se réfère dans ses travaux sur l'histoire de la Russie) , destinés à contribuer au développement social et, en particulier, à accroître l'efficacité de la production sociale (par quoi nous devons probablement maintenant comprendre l'ensemble des producteurs qui, en Russie, peuvent être classés en sept modes de production différents). production).
Shane a proposé un modèle complexe dans lequel il a essayé de combiner certains des éléments ci-dessus, mais l'hybride résultant a largement perdu sa valeur pratique, car il devient difficile de savoir sans études expérimentales coûteuses quelle partie de cette théorie complexe privilégier.
Suggérons un développement possible ou une interprétation appliquée des idées de Shane. En fait, pratiquement toutes les théories mentionnées, comme celle de Schein, traitent de différents aspects du même problème : la motivation d'un individu à certaines actions. Nous notons ici le lien incontestable entre l'établissement d'objectifs et la motivation, puisqu'il est impossible de motiver « en général », et les actions qu'un individu donné est motivé à accomplir ont toujours une sorte d'objectif, c'est-à-dire il existe un objectif et la motivation qui en découle, que différentes théories considèrent à partir de différents aspects de l'activité humaine. Il est logique de supposer qu'au fil du temps et en fonction des changements des conditions externes et des paramètres internes, les limites application pratique chacun des modèles changera, couvrant soit un domaine plus étroit, soit un domaine plus large d'un concept aussi multiforme que la « motivation ». Puisque ce processus se produit de manière continue, on peut dire que les domaines couverts par diverses théories et caractérisant la motivation d'un individu sont en équilibre dynamique les uns avec les autres.
Représentants école nationale les motivations du travail sont divisées en trois groupes :
Les motivations du travail ;
Motivations du choix d'un métier ;
Motifs du choix d'un lieu de travail.
Parmi les raisons motivantes qui obligent une personne à s'engager dans un travail figurent les suivantes :
1) motifs d'ordre public ;
2) recevoir certains avantages matériels ;
3) satisfaire le besoin de réalisation de soi, d'expression de soi, de réalisation de soi.
DANS de façon générale Les motivations de l’activité humaine peuvent être divisées en égoïstes et altruistes. Les premiers visent le bien-être de l'individu, les seconds - la famille, l'équipe et la société dans son ensemble.
L'approche historique de la motivation qui s'est développée dans l'Antiquité était appelée la méthode de la « carotte et du bâton ». L'essence de cette approche reflète très fidèlement la philosophie sociale qui a dominé la société pendant de nombreux siècles. Quiconque peut être contraint de travailler avec un fouet, c'est-à-dire sous la menace d'une punition, c'est ainsi qu'il faut motiver. Lorsqu’il est dangereux ou impossible de punir, l’encouragement doit être utilisé. Dans des situations moyennes, récompense et punition doivent être combinées.
Lorsqu'ils analysent les systèmes économiques, ils partent généralement de motivations égoïstes (le concept d'« homme économique »). Cette approche est justifiée dans la plupart des situations pratiques. Dans le même temps, les motivations altruistes sont tout aussi organiquement inhérentes à l’homme que les motivations égoïstes. Au cours de l'évolution, les groupes de personnes qui dispensaient des soins efficaces aux enfants, aux personnes âgées, aux malades et aux faibles ont été préservés et développés.
L'un des sociologues les plus célèbres du XXe siècle, P. Sorokin, a accordé une attention considérable à l'étude des motivations altruistes. Au cours des dernières années de sa vie, il a organisé le Centre de recherche sur l'altruisme créatif à l'Université Harvard. Sorokin a mené un certain nombre d'études fondamentales et a identifié un certain nombre de facteurs et de conditions pour la formation de motivations altruistes. Il a identifié trois types d'altruistes :
un naturel";
b) les altruistes « choqués ou bénéficiés » (apparus tardivement), dont la vie est divisée en deux périodes – pré-altruiste et altruiste ;
c) un type intermédiaire, qui présente les caractéristiques des altruistes à la fois « naturels » et « acquis ».
Jusqu'à récemment, la relation entre les motivations égoïstes et altruistes activité économique très peu d’attention y a été accordée. Aujourd’hui, la situation a commencé à changer.
Quant aux motivations égoïstes, deux groupes de telles motivations peuvent être distinguées selon leur orientation vers : le processus de travail ; résultat du travail.
Dans le premier cas, les motivations sont déterminées par le contenu du travail, les conditions de travail, la nature des relations entre les salariés et les opportunités de manifestation et de développement des capacités humaines.
Dans le second cas, il peut y avoir trois motifs principaux : l'importance de l'œuvre ; récompense matérielle; temps libre.
En particulier, la récompense financière peut prendre diverses formes. Il s’agit le plus souvent de revenus en espèces. Ce groupe de motivations comprend également la confiance dans la sécurité de l’emploi, l’accès aux biens rares, la sécurité sociale, etc.
Comme le montrent les résultats de recherches sociologiques, la structure de motivation dépend de manière significative du niveau de bien-être, des traditions, de l'âge et d'autres facteurs.
Un ouvrier salarié est comme un conscrit : tous deux sont de la « chair à canon » et ont peu d'opportunités de devenir professionnels, recevant une somme dérisoire et effectuant un travail souvent inutile. Nos bas salaires sont une conséquence d’une faible productivité. Une augmentation significative des salaires n’est possible qu’avec une meilleure organisation du travail, comme nous le répètent constamment les consultants étrangers.
Le temps d'une équipe composée uniquement de employés, passe. Aujourd'hui, il n'est plus possible de lui trouver des objectifs : il cherchera des objectifs tout seul et au mauvais endroit. Aujourd’hui, les travailleurs salariés rendent leur entreprise absolument non compétitive, et plus ils avancent, plus ils le deviennent.
En effet, à l'heure actuelle, on ne prend souvent pas en compte (et beaucoup de nos managers et entrepreneurs ne le savent probablement pas) que de puissants facteurs de motivation résident dans les sphères organisationnelle et socio-psychologique, notamment : la nature et le contenu du travail, le niveau de l'autonomie gouvernementale, de la morale au travail et du climat moral et psychologique, des relations informelles, du style de gestion. Ceci est prouvé de manière convaincante par les pratiques de gestion des entreprises modernes.
1.4. Méthodologie et pratique des systèmes de construction
stimuler et développer la motivation du personnel
De nombreux écrits ont été écrits sur la méthodologie permettant de créer des systèmes d'incitation et de développer la motivation du personnel. Ce sur quoi je voudrais attirer votre attention en premier lieu. Tout d'abord, les managers russes tentent de construire leurs propres modèles d'évaluation, d'incitation et de motivation, basés sur des conditions de fonctionnement spécifiques. Donnons un exemple.
Dans le groupe d'entreprises Russian Crown, le personnel de niveau inférieur est soumis mensuellement à des procédures de certification. Une organisation dont le travail consiste à attirer et à servir des clients et à vendre des services ne peut tout simplement pas se permettre d'évaluer ce personnel une fois tous les six mois ou tous les ans, sinon le contrôle de son travail sera perdu.
Les critères les plus généraux d’évaluation du personnel subalterne sont les indicateurs suivants du comportement au travail de l’employé :
Respect des obligations contractées,
Qualité de travail,
Indépendance au travail
Compétence,
Fiabilité,
Attitude au travail
Attitude envers le métier
Discipline,
La volonté d'améliorer les qualifications,
Relations avec les collègues,
Relations avec les clients.
Conformément à la législation en vigueur (décret présidentiel Fédération Russe« Sur l'approbation du Règlement sur la certification des fonctionnaires fédéraux » du 9 mars 1996 n° 353), un fonctionnaire ne peut être certifié plus d'une fois tous les 2 ans et moins d'une fois tous les 4 ans. Je pense qu'il n'est pas nécessaire dans ce cas de parler des fonctions éducatives et motivationnelles de la certification. Ils sont réduits à zéro par le calendrier et la forme de sa mise en œuvre. Cependant, dans la fonction publique, la certification joue encore un certain rôle, mais cela fait l'objet d'une autre étude.
Mais le plus intéressant est que si la certification n'est pas obligatoire conformément à la loi fédérale ou à un autre acte juridique réglementaire, mais que sa mise en œuvre est prévue par l'acte réglementaire local de l'organisation, elle doit alors être effectuée conformément à règles générales, qui ont été établis par des actes de l'ex-URSS (par exemple, le Règlement sur la procédure de certification des dirigeants, ingénieurs et techniciens et autres spécialistes des entreprises et organisations de l'industrie, de la construction, de l'agriculture, des transports et des communications, approuvé par la résolution du Comité d'État pour la science et la technologie de l'URSS et du Comité d'État pour le travail de l'URSS du 5 octobre 1973 n° 470/267). Et cela signifie que organisations commerciales, lorsqu’ils établissent normativement la procédure de certification, ils doivent veiller à sa conformité avec les « principes du socialisme développé ». Je pense que d'autres commentaires ici seraient inappropriés. Il est évident que le système de la fonction publique a besoin de sérieuses améliorations, notamment du point de vue de la création d'un nouveau modèle d'évaluation des fonctionnaires.
La société de la Couronne russe certifie les agents d'assurance de toutes catégories (à l'exception des spécialistes en chef), les gestionnaires chargés d'attirer les clients pour le service et les responsables du service client. Cette catégorie de salariés est évaluée une fois par mois. Pour une organisation dont le travail consiste à attirer et à servir des clients et à vendre des services, une telle évaluation cyclique est probablement optimale.
Un groupe de salariés d'un domaine d'activité, dirigé par leur supérieur immédiat, est invité à la commission de certification. Et le grand jury, sur la base des données fournies, évalue les résultats de chacun de ses collaborateurs en présence de l'ensemble de ce groupe. Ils essaient de faire en sorte que chaque top manager assiste à au moins une certification par mois, en tant que « président d'honneur », surtout s'ils savent que la direction qu'ils supervisent a connu un échec au cours du mois de référence. Et fondamentalement, la commission comprend des managers dès le chef de service et au-dessus, ainsi que les salariés les plus anciens de l'entreprise ; des salariés juste respectés, des salariés stagiaires qui font partie de la réserve du personnel ; Secrétaire de la Commission - employé du service du personnel supervisant la zone certifiée. La commission n'est pas permanente ; ses membres changent tous les trimestres, car La commission travaille une fois par semaine, en fait toute une journée de travail. Le nombre de membres de la commission est de 3 à 5 personnes. Le nombre d'employés du département ne dépasse pas 20 personnes ; pas plus de 200 personnes sont certifiées par mois - c'est le nombre maximum de personnel de bas niveau dans cette catégorie.
Une évaluation détaillée des faiblesses et forces, le degré de réalisation du potentiel de chaque salarié, les résultats spécifiques de ses activités. Le meilleur employé du département est identifié, qui reçoit immédiatement une prime, et le pire employé, qui devra travailler tout le mois suivant sous la supervision d'un curateur personnel (il présentera ses propositions pour l'utilisation ultérieure de cette employé pour la prochaine certification).
La commission de certification identifie également des groupes d'employés qui travaillent de manière cohérente avec des résultats, qui travaillent de manière cohérente et avec plus ou moins de succès. Ceux qui travaillent « avec des résultats stables » incluent non seulement les employés qui dépassent le plan, mais également ceux qui ont une approche créative dans sa mise en œuvre. En fonction de son appartenance à l'un des groupes, le salarié perçoit un revenu mensuel classé et bénéficie des privilèges correspondants.
Les résultats de l'évaluation des emplois et les souhaits de la commission de certification pour chaque salarié sont publiés via les communications internes et sont accessibles à tout salarié de l'organisation.
Ainsi, la certification agit dans ce cas non seulement comme l'un des éléments d'évaluation des performances du personnel, mais également comme l'un des éléments de motivation et de stimulation du travail. Dans cette version, il n’est pas de nature formelle. Au début de la procédure, chaque salarié de la catégorie de personnel précisée rend compte de la mise en œuvre du plan de travail mensuel, son rapport est complété par les commentaires du supérieur hiérarchique. La personne certifiée a la possibilité non seulement d'entendre le verdict catégorique du jury, mais également de connaître une évaluation professionnelle de son travail par des personnes faisant autorité de l'organisation incluses dans la commission de certification, de participer à sa propre évaluation, et faire appel à la haute direction de l'organisation s'il n'est pas d'accord avec les conclusions finales.
La présence de collègues à la certification et la disponibilité d'informations sur les résultats de la certification constituent de puissants facteurs de motivation pour un travail productif. Naturellement, avec une telle ouverture, les principes d’objectivité et d’exactitude doivent être respectés. Par exemple, un salarié qui n'a pas respecté le plan en raison d'un manque d'expérience et un salarié qui a utilisé son temps de travail à des fins personnelles ne peuvent pas être tout aussi sévèrement réprimandés. Identifier le pire employé ne devrait pas être la fin en soi de ce processus. Mais s’il existe encore, alors nous devons l’aider. Et ici, un superviseur personnel joue un rôle important, qui non seulement surveille le travail de cet employé pour le mois suivant, mais contribue également à le construire de manière optimale pour réaliser le plan individuel. Pour une charge de travail supplémentaire, un conservateur personnel reçoit une prime individuelle sur son revenu mensuel. Cette prime a des limites inférieure et supérieure et est déterminée en fonction des résultats du travail mensuel du salarié encadré.
Les évaluations du personnel devraient être publiques. Car dans ce cas, non seulement les employés consciencieux en bénéficient, mais aussi toute l'équipe de l'organisation, qui peut constater les succès et les inconvénients de leur travail, la dynamique de développement de l'organisation, l'approche informelle des affaires et l'intérêt des managers de tous les niveaux. Et la détermination publique de la rémunération mensuelle montre aux salariés l'intérêt de la direction de l'organisation à respecter le principe « à chacun selon son travail », et élimine les ragots si courants dans toute structure sur les « favoris » et les « privés ».
Aujourd'hui, de nombreuses entreprises nationales développent de sérieux programmes complets de motivation du personnel. Cependant, ces programmes ne fonctionnent pas toujours efficacement car ils ne tiennent pas compte des caractéristiques de chaque employé. Motiver une personne qui valorise la paix et la stabilité avec la possibilité de résoudre des problèmes complexes à ses propres risques est tout aussi inapproprié que de motiver une personne active et entreprenante avec une prime salariale pour l'ancienneté.
Il est clair que tous les systèmes, y compris le système de motivation, sont développés et mis en œuvre conformément à la stratégie globale de l'organisation. Il ne faut pas oublier que la stratégie elle-même est mise en œuvre sur des lieux de travail spécifiques. Un équilibre est requis entre les intérêts de l'organisation dans son ensemble et ceux des employés individuels.
JSC «Maison du Pain»(réalisateur V. Fedorenko)
Les ouvriers sont partis après avoir terminé leur quart de travail, abandonnant le fourneau de secours. Le lendemain, lors de la réunion, ils ont dit : « Si cela ne nous plaît pas, nous arrêterons ». Le réalisateur a répondu : « Arrêtez ! » L'irresponsabilité a été surmontée et la discipline a été établie.
Usine de pales de turbine(réalisateur V. Chernyshev)
Le directeur a pris des mesures décisives pour mettre fin aux mensonges, principalement au niveau de l'encadrement intermédiaire.
JSC « Gemmes russes »(réalisateur A. Gorynya)
Les toilettes ont été reconstruites et équipées de matériel moderne importé. Très vite, les gens ont arrêté de « dévisser les parties brillantes » et de voler du papier toilette.
Les exemples ci-dessus montrent que le temps de l’anarchie touche à sa fin. Dans la nouvelle situation, le personnel confronte le directeur. Dans cette confrontation, la position du réalisateur est affirmée. Et si cette position est objectivement correcte et que le directeur dispose de l'autorité appropriée, alors elle est acceptée par le personnel.
L’établissement d’un ordre fondamental est la base culturelle du bon fonctionnement des entreprises russes dans conditions modernes.
Par rapport à l'environnement social intra-entreprise et à la stimulation du travail, la verticale bureaucratique remplit la fonction de suppression des différences sociales et de subordination des objectifs. divers groupes un objectif commun. Selon cette définition des fonctions de la bureaucratie culture organisationnelle il est tout à fait légitime de l’interpréter comme idéologique. À l'aide du terme « idéologie », deux caractéristiques qui lui sont attribuées s'expriment pour nous de la manière la plus complète et la plus familière : premièrement, la nature dérivée et superstructurelle des idées et des valeurs ; deuxièmement, le caractère répressif de ces idées et valeurs.
Les politiques intra-organisationnelles modernes nous permettent de supposer que la nature des interactions sociales dans une entreprise change radicalement. L'idéologie est remplacée par la domination des valeurs qui surgissent au cours de la coopération et qui, à leur tour, deviennent elles-mêmes la base qui détermine la superstructure des responsabilités professionnelles des travailleurs. Dans ce cas, la coopération est comprise comme une technologie particulière pour la formation de valeurs intra-entreprise, ce qui n'exclut en aucun cas l'asymétrie initiale des participants dans les intérêts et les objectifs. La caractéristique la plus importante de la formation de ces valeurs est l'accent mis sur l'employé, ses besoins et ses capacités, et non sur la fonction qu'il remplit.
La nouvelle nature des relations de travail se révèle clairement dans les grandes entreprises occidentales, reflétant les changements sociaux mondiaux et la transition de la société vers des valeurs et des formes de vie post-industrielles. Dans les grandes entreprises occidentales, le travail avec le personnel acquiert un caractère total, ce qui permet de parler d'un changement fondamental dans les attitudes envers la main-d'œuvre salariée. Le transfert de l’expérience de ces travaux sur le sol russe doit se faire avec prudence. Pour les conditions domestiques, à l'heure actuelle, dans la plupart des entreprises, il est plus utile d'utiliser les mécanismes traditionnels d'organisation et de violences symboliques.
Violences symboliques doit être compris comme une fonction du pouvoir, présupposant son acceptation inconsciente à travers un système de significations et une hiérarchie de valeurs qui acquièrent un caractère « évident ».
Définissons les principales, à notre avis, incitations et critères de motivation dans l'activité professionnelle :
Toute action incitative doit être soigneusement conçue, en particulier par celles qui exigent l'action des autres ;
Chapitre 2. Analyse du système de motivation et d'incitation du personnel
à l'entreprise JSC «Petro-Kholod» (Saint-Pétersbourg)
2.1. Brève description de l'entreprise
JSC Petro-Kholod a été créée en 1993 et est aujourd'hui une grande entreprise diversifiée proposant une large gamme de produits manufacturés, un grand producteur de glaces et un vaste réseau de magasins et de cafés. L'entreprise est également engagée dans la production de produits de boulangerie, de charcuterie, de confiserie, de produits laitiers, dans la transformation et la vente de produits à base de poisson et dans la production de neige carbonique.
La tâche principale de Petro-Kholod JSC est de fournir aux habitants de Saint-Pétersbourg et de la région de Léningrad des produits alimentaires de haute qualité.
Pour atteindre ses objectifs, Petro-Kholod JSC a identifié les domaines prioritaires de développement rentables :
Introduction de nouvelles lignes technologiques pour la production de glaces ;
Développement vente au détail produits alimentaires achetés sans intermédiaires ;
Réduire les dépenses improductives ;
Réorganisation structurelle et technologique de l'entreprise ;
Développement de nouveaux moyens de production, élargissement de la gamme, amélioration de la qualité des produits ;
Maintenir le niveau des prix à un niveau assez bas.
Une condition nécessaire pour un travail réussi dans les conditions du marché était le développement de technologies de marketing modernes par JSC Kholod, la mise en œuvre de mesures structurelles, organisationnelles et personnelles pour assurer une réponse flexible d'une production assez importante aux changements du marché de la crème glacée.
L'entreprise a accumulé une expérience exceptionnelle dans le travail dans une économie de marché, a constitué un potentiel de ressources humaines difficile à évaluer et a maîtrisé technologies modernes gestion, l'absence presque totale d'un fléau des entreprises russes tel que la corruption, le vol, l'incompétence et l'irresponsabilité dans la prise de décisions de gestion est assurée.
Les résultats présentés en termes de conditions subjectives pour garantir l'activité ont été obtenus grâce à un ensemble de mesures strictes à l'encontre des dirigeants, des spécialistes et du personnel. Actuellement, l'entreprise est un mécanisme économique assez puissant, fonctionnant de manière autonome, qui dispose d'une certaine marge de sécurité, d'une production claire et programmes d'investissement, une équipe bien coordonnée et capable de résoudre les problèmes auxquels elle est confrontée.
Les résultats positifs de Petro-Kholod JSC ont été obtenus dans des conditions où la grande majorité des producteurs de glaces et autres entreprises de ce secteur de marché étaient pratiquement inactifs ou connaissaient de graves difficultés financières.
La direction de l'entreprise est attentive non seulement à la qualité de ses produits, mais également à la culture du service client, au caractère externe et moral des employés de l'entreprise, à leur niveau d'éducation et de professionnalisme. Des exigences élevées sont imposées à la propreté et à l'ordre en général dans l'entreprise, dans ses différentes divisions, dans les locaux de production et de vente au détail.
JSC « Petro-Kholod » a commencé à développer et à maintenir un système de qualité basé sur les normes internationales « Gestion de la qualité des produits » ISO 9000, qui assure le contrôle de la qualité à toutes les étapes des activités de l'entreprise.
À cette fin, l'entreprise a créé un groupe de travail de spécialistes sous la direction du chef du service de planification et de prévision. Les réunions de la commission ont lieu mensuellement, au cours desquelles les plans d'action pour le développement et la création de systèmes qualité sont discutés et définis. Les informations sur la politique et les projets de l'entreprise dans le domaine de la qualité sont transmises au personnel de l'atelier lors des réunions qualité organisées dans les ateliers.
Chaque mois, l'ingénieur en chef de l'entreprise organise une « Journée de la qualité », au cours de laquelle les problèmes d'amélioration de la qualité des produits et du travail sont rapidement résolus, où les employés ordinaires de l'entreprise sont présents et participent aux discussions. Parallèlement à cela, une attention particulière est accordée à la formation du personnel de l'entreprise aux méthodes de travail en mettant l'accent sur l'amélioration de la qualité du produit et la réduction de son prix, en formant du personnel d'ingénierie qui connaît méthodes modernes gestion de la qualité.
Les ressources nécessaires sont allouées pour étudier une expérience progressive en gestion de la qualité, pour acquérir littérature nécessaire, divers programmes d'application. Pour améliorer la qualité et la rapidité du travail, l'entreprise a installé un puissant réseau informatique local et du matériel de bureau a été installé dans toutes les divisions et départements.
Afin d'assurer l'efficacité de la mise en œuvre des politiques et des plans de l'entreprise visant à améliorer la qualité des produits, l'usine mène des travaux ciblés pour améliorer la structure de la production et de la gestion des ventes. Conformément au « Cadre conceptuel et recommandations pratiques Pour créer un service marketing, un service marketing a été créé chez JSC Petro-Kholod, dont les responsabilités incluent la vente de produits. La direction de la société anonyme participe activement au travail avec les consommateurs par le biais de contacts personnels, lors d'expositions et de présentations, ce qui permet d'étudier les besoins d'autres organisations. JSC « Petro-Kholod » participe à divers séminaires, conférences et contribue au développement de cette organisation. Les spécialistes de JSC "Petro-Kholod" sont membres de la société "Protection des droits des consommateurs", participent activement à l'élaboration des exigences de sécurité des produits, à la réalisation d'examens de la qualité des produits et du respect des règles commerciales.
Des plans à long terme sont élaborés sur la base des prévisions de développement de l'industrie de la réfrigération en Russie, dans la CEI, en Europe et en Amérique.
Le plan d'affaires annuel d'une entreprise détermine l'ordre, la séquence, le calendrier et les coûts de réalisation d'actions interdépendantes destinées à atteindre le résultat final souhaité selon les indicateurs suivants :
Volume de production en termes physiques ;
Ventes de produits ;
Indicateurs économiques;
La qualité des produits;
Expansion des marchés de vente.
Donc les buts et objectifs du plan d'affaires pour 2000-2005. déterminé sur la base du principe « XXIe siècle - qualité la plus élevée ». La planification des groupes de produits est effectuée sur la base d'une analyse des caractéristiques qualitatives des concurrents, de leurs volumes de production, de leurs coûts, etc., sur la base d'informations sur leurs réalisations techniques. Le plan d'affaires fixe des objectifs pour une réduction significative des défauts.
JSC Kholod a établi un retour d'expérience avec les acheteurs de produits sous forme de tests :
- « Test pour les détaillants de produits fabriqués par JSC Petro-Kholod » ;
- « Test pour les grossistes de produits fabriqués par JSC Petro-Kholod » ;
- "Test de consommation des acheteurs de glaces de JSC Petro-Holod."
Ces informations aident à déterminer la nature et l'étendue des problèmes associés aux produits et à prendre des décisions de gestion en temps opportun.
JSC Kholod a mis en place un réseau d'information unifié pour recevoir, collecter et traiter les informations. Les réseaux NOVELL 4.11 fonctionnent sur la base du réseau physique FAST ETHERNET 100 Mbit/s. et WINDOWS NT 4.0. Le traitement des données et le flux de documents sont basés sur l'application logiciel BUREAU MICROSOFT - 97.
JSC « HOLOD » propose une sélection unique de littérature et de recettes pour la production de glaces.
La mise en place d'un réseau d'information unifié pour la réception, la collecte et le traitement des informations permettant le traitement des informations dans le système (entrée-processus-sortie) permet au service de planification de prévoir et analyse financière effectuer une analyse opérationnelle quotidienne de la réception, du traitement et de la sortie des ressources produits finis. Un support d'information opportun pour les gestionnaires de 1er et 2e rangs permet de prendre des décisions rapidement - l'indicateur le plus important de la qualité du travail de Petro-Kholod JSC.
L'utilisation des informations d'INTERNET vous permet d'analyser le niveau des prix de tous les principaux types de matières premières et de matériaux achetés, ainsi que d'acquérir une documentation technique sur les derniers développements de formulations et d'additifs dans la production de produits de JSC Petro-Kholod.
Fig. 2.3 Dynamique des paiements aux budgets et aux fonds extrabudgétaires
en 1994 – 1999
En octobre 2002, Petro-Holod JSC a reçu à Paris un prix international, décerné par le groupe éditorial « Food and Drinks », comme l'entreprise au développement le plus dynamique.
3.2.Évaluation de la motivation du personnel et du système d'incitation
à l'entreprise
L'entreprise emploie plus de 900 personnes. Selon les données ci-dessous (Fig. 2.4), le nombre d'employés de l'entreprise n'a cessé de croître au cours des 8 dernières années, ce qui s'explique principalement par l'augmentation constante des volumes de production et des ventes de produits.
1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002
Fig.2.4 Croissance des effectifs
L'utilisation efficace du potentiel des employés comprend :
Planification et amélioration du travail avec le personnel ;
Accompagnement et développement des capacités et des qualifications des collaborateurs.
Au total, l'entreprise emploie 939 personnes, dont 120 salariés, 276 salariés engagés dans la fabrication des produits déclarés.
La tâche principale du service du personnel de l'entreprise est :
Mener une politique active du personnel,
Assurer les conditions de l'initiative et de l'activité créatrice des salariés, en tenant compte de leur caractéristiques individuelles et compétences professionnelles,
Développement, parallèlement au service financier et économique, d'incitations matérielles et sociales,
Interaction étroite avec le comité syndical en matière de soins médicaux, de restauration, de développement de l'éducation physique et du sport, protection sociale certaines catégories de travailleurs.
Pour organiser ce travail, l'entreprise dispose du poste de directeur général adjoint des ressources humaines. Récemment, l'entreprise a pleinement constitué un noyau d'ingénieurs et de techniciens possédant une riche expérience professionnelle et pratique. Tous les managers ont fait des études supérieures, beaucoup d'entre eux ont commencé à occuper des postes de cols bleus, ont traversé toutes les étapes de croissance et dirigent désormais tous les principaux services. La planification de carrière et d'autres formes de développement et de mise en œuvre des capacités des employés sont largement développées dans l'entreprise ; par exemple, 10 managers de 1er et 2e rangs sont formés professionnellement dans l'équipe ;
Lors des réunions et des séances de planification, les gestionnaires évaluent le travail des différents départements et groupes. Si les résultats sont positifs, la gratitude est exprimée à la fois envers les travailleurs individuels et envers les groupes. Le système d'incitation des salariés de l'entreprise comprend des récompenses morales et matérielles.
La politique démographique de l'entreprise vise à « rajeunir » l'équipe et notamment le personnel de managers et de spécialistes.
L'entreprise effectue un travail systématique avec le personnel, avec une réserve de promotion, qui repose sur de telles formes d'organisation comment préparer les candidats à la nomination plans individuels, des formations dans des cours spéciaux et des stages dans des postes pertinents. La part des jeunes travailleurs occupant des postes de direction est supérieure à 80 %.
La stratégie de gestion du personnel de JSC Petro-Kholod reflète une combinaison raisonnable des objectifs économiques de l'entreprise, des besoins et des intérêts des employés (salaires décents, conditions de travail satisfaisantes, opportunités de développement et de mise en œuvre des capacités des employés, etc.). Actuellement, les conditions sont en train d'être développées pour assurer un équilibre entre l'efficacité économique et sociale de l'utilisation des ressources en main-d'œuvre. L'entreprise a déjà développé un système de rémunération, qui n'est pas limité par des montants minimum et maximum et dépend des résultats du travail de l'équipe dans son ensemble et de chaque salarié en particulier. Des niveaux de qualité sont établis pour les travailleurs individuels et les groupes de travailleurs afin que les travailleurs puissent voir ce qu'ils peuvent accomplir dans leur travail, les encourageant ainsi à atteindre la qualité requise. Les employés sont rémunérés en pleine conformité avec leur contribution aux résultats finaux du travail de l’équipe, y compris l’amélioration de la qualité des produits.
La rémunération ne se limite pas à ce que gagne l’équipe. Les salaires contractuels des managers et des spécialistes sont revus au cours de l'année, c'est-à-dire peut être augmenté ou diminué. Le système contractuel prévoit une rémunération pour la production et les résultats économiques sur la base des dispositions en vigueur.
Petro-Kholod JSC alloue chaque année plus de 500 000 roubles à la protection du travail et à la création de conditions de travail plus favorables.
L'entreprise dispose également d'un plan de santé pour les équipes, une aide financière est fournie et des prêts sont accordés pour la construction et l'achat de logements.
Pour maintenir le niveau de qualification des salariés dicté par les besoins de production, une certification annuelle du personnel est réalisée. Sur la base des résultats de la certification, un plan d'organisation de la formation avancée et du recyclage du personnel est élaboré, puis des changements de personnel sont effectués.
Pour améliorer constamment les compétences des travailleurs, pour obtenir les connaissances techniques nécessaires à la maîtrise des technologies de pointe, des méthodes performantes d'exécution de travaux complexes et responsables, chargées aux niveaux supérieurs de cette spécialité, sont organisées :
Cours industriels et techniques;
Cours ciblés ;
Former les travailleurs aux métiers secondaires et connexes ;
Formation économique.
Chez JSC Petro-Kholod, une convention collective est conclue chaque année, qui reflète l'augmentation de l'efficacité de la production et le sens d'utilisation des bénéfices, les principes de la main-d'œuvre et la garantie de l'emploi, l'organisation du travail et des salaires, les services de logement, les aspects socio-économiques. garanties, conditions de travail, sécurité et sûreté du travail, organisation des soins sociaux, médicaux, sanitaires et de villégiature et des loisirs des travailleurs.
La prestation unique est versée :
En raison de la retraite ;
Les salariés ayant atteint l'âge anniversaire de 50, 55, 60 ans, ont obtenu un diplôme, selon l'arrêté ;
Les retraités qui ont atteint l'âge de 50, 60, 70, 80 ans pour un traitement annuel.
De plus, les paiements suivants sont effectués :
Paiement des services funéraires ;
Les femmes à la naissance d'un enfant ;
En cas de décès suite à un accident du travail ;
Familles nombreuses et à faible revenu, etc.
Basée sur le principe « le personnel décide de tout », la direction fait constamment preuve d'efforts pour répondre aux exigences et aux attentes du personnel de l'entreprise, en montrant des perspectives d'évolution de carrière, en donnant aux employés les plus prometteurs des pouvoirs supplémentaires et en offrant à chacun des chances égales de départ. La participation des salariés de l'entreprise à la prise de décisions de gestion est activement encouragée par la tenue d'assemblées générales et différenciées, la création de groupes de travail spéciaux axés sur la résolution de tâches clairement définies et la réalisation de certains objectifs. Dans le même temps, une grande attention est accordée à la formation et à l'éducation du personnel, des contrats sont conclus avec divers établissements d'enseignement et des prêts sans intérêt sont accordés sur plusieurs années.
Bien entendu, la priorité, par décision du directeur général, est donnée aux jeunes salariés prometteurs, liant ainsi les spécialistes à l'entreprise, leur donnant la possibilité de s'exprimer au maximum. Par exemple, en 2002, un département de vente de produits finis a été créé dont l'âge moyen des salariés est de 27 ans. Le travail de ce département est bien entendu sous le contrôle de la direction, mais la plupart des problèmes actuels sont résolus par les jeunes salariés.
La satisfaction du personnel est également augmentée en créant une atmosphère de travail saine au sein de l'équipe, en organisant des postes de travail techniquement équipés et en participant à la gestion des changements dans les activités de l'organisation.
Un exemple de grande satisfaction à l'égard des conditions de travail est le niveau minimum de blessures et de maladies dans l'entreprise, la quasi-absence de plaintes industrielles, le très faible roulement de personnel et la présence d'une large gamme d'équipements et de services fournis par l'organisation à ses employés. .
Lors de l'évaluation et de la prévision d'une entreprise dans ce domaine, une grande attention est accordée à l'exactitude et à la clarté des actions de l'administration, l'efficacité de la collecte et de l'échange d'informations est augmentée, la rapidité des réponses aux demandes et aux plaintes reçues des employés est prise en compte. , et les résultats de la formation des salariés sont nécessairement évalués.
Ainsi, en mettant en œuvre une stratégie bien pensée en matière de gestion du personnel, Petro-Kholod JSC fonctionne avec succès et obtient de bons résultats en matière de productivité du travail.
3.3. Conclusions et propositions pour la formation d'un système d'incitation et
motivation du personnel de l'entreprise
En résumant notre raisonnement et notre analyse pratique du système d'incitations et de motivation du personnel de l'entreprise, nous pouvons tirer les conclusions conceptuelles suivantes.
1. Les stimuli sont des outils qui provoquent l'action de certains motifs. Les incitations sont des objets, les actions d'autrui, porteurs d'obligations et d'opportunités, tout ce qui peut être offert à une personne en compensation de ses actions, ou ce qu'elle aimerait acquérir à la suite de certaines actions.
2. La réaction aux différents stimuli varie d’une personne à l’autre. Par conséquent, les incitations n’ont aucune signification absolue si les gens sont incapables d’y répondre. Ainsi, dans des conditions de forte inflation, les salaires et l'argent perdent largement leur rôle d'incitation et sont déjà utilisés dans une mesure limitée dans le cadre de la gestion des personnes.
3. Utiliser une variété d'incitations pour motiver les gens et proposer un processus d'incitation qui prend de nombreuses formes différentes. L’une des plus courantes concerne les incitations financières. Le rôle de ces derniers dans un environnement de marché est particulièrement important. Ici, il est important d'évaluer correctement la situation dans laquelle les incitations matérielles sont mises en œuvre et d'essayer de ne pas exagérer ses capacités, étant donné qu'une personne se caractérise par un système très complexe de besoins, d'intérêts, de priorités et d'objectifs.
4. La stimulation est fondamentalement différente de la motivation. La différence est que les incitations agissent comme un moyen de motiver. Plus le niveau de développement des relations humaines dans une organisation est élevé, moins les incitations sont utilisées comme outil de gestion des personnes. L'éducation et la formation en tant que méthodes de motivation des personnes déterminent la situation dans laquelle les membres de l'organisation manifestent une participation intéressée aux affaires de l'organisation, effectuent les actions nécessaires, sans attendre ni même recevoir aucune influence stimulante.
5. La motivation a un grand impact sur la performance d’une personne dans son travail et sur ses responsabilités de production. Dans le même temps, il n'existe pas de relation directe entre la motivation et le résultat final de l'activité professionnelle. Parfois, une personne axée sur l'exécution de haute qualité du travail qui lui est confié obtient de moins bons résultats qu'une personne moins, voire faiblement motivée. L'absence de lien direct entre la motivation et le résultat final du travail est dû au fait que ces derniers sont influencés par de nombreux autres facteurs, notamment les qualifications et les capacités de l'employé, sa bonne compréhension de la tâche à accomplir, la impact sur le processus de travail de l'environnement, etc.
6. L'écart entre la motivation et les résultats finaux du travail est un sérieux problème de management : comment évaluer la performance de chaque salarié et comment l'encourager ? Si vous récompensez uniquement en fonction des résultats du travail, vous pouvez alors démotiver un employé qui a obtenu un résultat faible, mais qui a essayé et déployé beaucoup d'efforts. Si vous stimulez un employé en proportion directe de sa motivation, sans prendre en compte les résultats réels de son travail, alors les résultats du travail des travailleurs moins motivés mais productifs diminueront en réalité. En règle générale, la solution à un tel problème est de nature situationnelle. Le manager doit être conscient que ce problème peut exister dans l’équipe qu’il dirige et que sa solution n’est en aucun cas évidente.
Malgré l'expérience généralement positive de construction d'un système de motivation et de stimulation du travail dans notre entreprise, il convient de noter qu'il n'existe pratiquement aucune recherche sur la structure motivationnelle des salariés. À notre avis, dans les conditions modernes, ignorer le suivi des facteurs de motivation au travail est inacceptable, car tôt ou tard le système existant peut échouer. À cet égard, nous jugeons approprié de proposer au service du personnel de JSC Petro-Kholod une telle forme d'identification de la structure des activités de motivation des salariés sous la forme d'un questionnaire (Annexe 1). L'analyse des résultats obtenus lors de l'enquête permettra d'ajuster le système d'incitation et de motivation de l'entreprise, le rendant plus viable et plus adapté aux attentes de motivation du personnel.
En outre, je voudrais attirer l'attention sur le fait que la construction d'un système efficace d'incitation du personnel doit reposer sur certains principes. L'expérience de Petro-Kholod JSC le prouve de manière convaincante. Listons ces principes :
Complexité;
Systématicité ;
Régulation;
Spécialisation;
La stabilité;
Arrêtons-nous sur l'essence de ces principes.
Le premier principe est la complexité. La complexité implique qu'une approche globale soit nécessaire, prenant en compte tous les facteurs possibles : organisationnels, juridiques, techniques, matériels, sociaux, moraux et sociologiques.
Les facteurs organisationnels sont l'établissement d'un certain ordre de travail, la délimitation des pouvoirs, la formulation de buts et d'objectifs. Comme déjà mentionné, une bonne organisation du processus de production constitue la base d'un travail ultérieur efficace et de haute qualité.
Les facteurs juridiques interagissent étroitement avec les facteurs organisationnels, qui visent à assurer le respect des droits et responsabilités d'un employé dans le processus de travail, en tenant compte des fonctions qui lui sont assignées. Cela est nécessaire à une bonne organisation de la production et à des incitations équitables.
Les facteurs techniques consistent à doter le personnel de moyens de production et d'équipements de bureau modernes. Tout comme les aspects organisationnels, ces aspects sont fondamentaux pour le fonctionnement d’une entreprise.
Les facteurs matériels déterminent des formes spécifiques d'incitations matérielles : salaires, primes, indemnités, etc. et leur taille.
Les facteurs sociaux consistent à accroître l'intérêt des salariés en leur offrant divers avantages sociaux, en leur fournissant une aide sociale et en les impliquant dans la gestion des équipes.
Les facteurs moraux représentent un ensemble de mesures dont le but est d'assurer un climat moral positif dans l'équipe, la sélection et le placement corrects du personnel et diverses formes d'incitations morales.
Les facteurs physiologiques comprennent un ensemble de mesures visant à maintenir la santé et à augmenter les performances des employés. Ces activités sont réalisées conformément aux exigences sanitaires, hygiéniques, ergonomiques et esthétiques, qui contiennent des normes d'équipement des lieux de travail et d'établissement de régimes de travail et de repos rationnels. Les facteurs physiologiques ne jouent pas un rôle moins important que d'autres dans l'augmentation de l'efficacité et de la qualité du travail effectué.
Tous les facteurs ci-dessus doivent être appliqués non pas individuellement, mais en combinaison, ce qui garantit de bons résultats. C’est alors que des améliorations significatives de l’efficacité et de la qualité du travail deviendront réalité.
Le principe de complexité déjà en son nom détermine la mise en œuvre de ces activités non pas par rapport à un ou plusieurs salariés, mais par rapport à l'ensemble de l'équipe de l'entreprise. Cette approche donnera un effet nettement plus important au niveau de l’ensemble de l’entreprise.
Le deuxième principe est la cohérence. Si le principe de complexité présuppose la création d'un système d'incitation prenant en compte tous ses facteurs, alors le principe de cohérence présuppose l'identification et l'élimination des contradictions entre les facteurs, leur enchaînement les uns avec les autres. Cela permet de créer un système d'incitation équilibré en interne grâce à la coordination mutuelle de ses éléments et capable de fonctionner efficacement au profit de l'organisation.
Un exemple de cohérence serait un système d'incitations matérielles et morales pour les employés, basé sur les résultats du contrôle de qualité et de l'évaluation de la contribution de l'employé, c'est-à-dire qu'il existe une relation logique entre la qualité et l'efficacité du travail et la rémunération ultérieure.
Le troisième principe est la réglementation. La régulation consiste à établir un certain ordre sous forme d'instructions, de règles, de règlements et à contrôler leur mise en œuvre. À cet égard, il est important de distinguer les domaines d'activité des salariés qui nécessitent le strict respect des instructions et le contrôle de leur mise en œuvre, des domaines dans lesquels le salarié doit être libre dans ses actions et pouvoir prendre des initiatives. Lors de la création d'un système d'incitation, les objets de réglementation devraient être les responsabilités spécifiques d'un employé particulier, les résultats spécifiques de ses activités, les coûts de main-d'œuvre, c'est-à-dire que chaque employé doit avoir une compréhension complète de ses responsabilités et des résultats attendus. de lui. De plus, une réglementation est également nécessaire en matière d'évaluation du travail final, c'est-à-dire que les critères selon lesquels le travail final de l'employé sera évalué doivent être clairement établis. Une telle réglementation ne doit cependant pas exclure une approche créative, qui doit également être prise en compte dans la rémunération ultérieure du salarié.
La réglementation du contenu du travail effectué par les employés de l'entreprise devrait résoudre les tâches suivantes :
1) détermination du travail et des opérations qui doivent être confiés aux salariés ;
2) fournir aux salariés les informations dont ils ont besoin pour accomplir les tâches qui leur sont assignées ;
3) répartition du travail et des opérations entre les divisions de l'entreprise selon le principe de rationalité ;
4) établissement de responsabilités professionnelles spécifiques pour chaque salarié en fonction de ses qualifications et de son niveau d'éducation.
La réglementation du contenu du travail sert à accroître l'efficacité du travail effectué.
Du point de vue de la stimulation du travail effectué, la régulation des résultats du travail effectué joue un rôle très important. Il comprend:
- détermination d'un certain nombre d'indicateurs caractérisant les activités des divisions de l'entreprise et de chaque employé séparément, qui prendraient en compte la contribution des divisions et des employés individuels au résultat global des activités de l'entreprise ;
- détermination d'une évaluation quantitative pour chacun des indicateurs ;
- création d'un système général d'évaluation de la contribution du salarié à l'atteinte des résultats de performance globale, prenant en compte l'efficacité et la qualité du travail effectué.
Ainsi, on peut dire que la réglementation en matière d'incitations joue un rôle très important, en rationalisant le système d'incitations dans l'entreprise.
Le quatrième principe est la spécialisation. La spécialisation est l'attribution de certaines fonctions et emplois aux divisions d'une entreprise et à des employés individuels conformément au principe de rationalisation. La spécialisation est une incitation à augmenter la productivité du travail, à accroître l'efficacité et à améliorer la qualité du travail.
Le cinquième principe est la stabilité. La stabilité présuppose la présence d'une équipe constituée, l'absence de rotation du personnel, la présence de certaines tâches et fonctions auxquelles l'équipe est confrontée et l'ordre dans lequel elles sont exécutées. Tout changement survenant dans le fonctionnement de l'entreprise doit avoir lieu sans perturber l'exercice normal des fonctions d'une division particulière de l'entreprise ou d'un employé. Ce n’est qu’alors qu’il n’y aura aucune réduction de l’efficacité et de la qualité du travail effectué.
Le sixième principe est la créativité ciblée. Ici, il faut dire que le système d'incitation de l'entreprise doit encourager les salariés à faire preuve d'une approche créative. Cela peut inclure la création de nouveaux produits, de technologies de production et de conceptions d'équipements ou de types de matériaux d'occasion plus avancés, ainsi que la recherche de nouvelles solutions plus efficaces dans le domaine de l'organisation de la production et de la gestion.
Sur la base des résultats de l'activité créatrice de l'entreprise dans son ensemble, d'une unité structurelle et de chaque employé individuel, des mesures d'incitations matérielles et morales sont prévues. Un salarié qui sait que la proposition qu'il avance lui apportera des avantages matériels et moraux supplémentaires a envie de penser de manière créative.
Lors de l'organisation d'un système d'incitation dans une entreprise, il est nécessaire de prendre en compte les proportions de rémunération entre travaux simples et travaux complexes, entre travailleurs de qualifications différentes.
Lors de la création d'un système d'incitation dans une entreprise, il est nécessaire de respecter le principe de flexibilité du système. Des systèmes d'incitation flexibles permettent à l'entrepreneur, d'une part, d'offrir au salarié certaines garanties de percevoir un salaire en fonction de son expérience et de ses connaissances professionnelles, et d'autre part, de faire dépendre la rémunération du salarié de ses indicateurs de performance personnels et de les résultats de l'entreprise dans son ensemble.
Une rémunération équitable des managers, spécialistes et salariés doit également reposer sur les mêmes principes, mais en utilisant des indicateurs spécifiques à ces catégories de travailleurs, prenant en compte la complexité des tâches à résoudre, le niveau de responsabilité, le nombre de subordonnés, etc.
C'est avec l'utilisation de systèmes de rémunération flexibles, avec le recours à une évaluation raisonnable du lieu de travail et des responsabilités professionnelles et avec la participation ultérieure des travailleurs aux bénéfices et aux primes collectives pour réduire la part des coûts de main-d'œuvre dans le coût de production que l'attitude négative du personnel de l'organisation envers le système existant de rémunération de leur travail peut être surmonté et le montant de ce paiement.
Le résultat du système d'incitation dans l'entreprise devrait être une augmentation de l'efficacité de l'entreprise, qui peut être obtenue, à son tour, en augmentant l'efficacité et la qualité du travail de chaque employé de l'entreprise. Dans le même temps, l'entrepreneur doit être guidé par la nécessité d'attirer et de retenir pendant longtemps des travailleurs hautement qualifiés, d'augmenter la productivité du travail et d'améliorer la qualité des produits, d'augmenter le retour sur investissement en personnel, d'augmenter l'intérêt des employés non seulement en réussites personnelles, mais aussi en réussites de l'ensemble de l'entreprise et, enfin, en une promotion statut social ouvriers.
Par conséquent, des formes matérielles et immatérielles d'incitations au personnel sont utilisées, notamment les salaires, divers systèmes de participation aux bénéfices, les systèmes de primes collectives, l'individualisation des salaires, les incitations morales, les incitations pour les travailleurs engagés dans un travail créatif grâce à l'utilisation d'un horaire de travail libre. , avantages sociaux pour les salariés.
Le système d'incitation de l'entreprise doit définir clairement ses objectifs, établir des types d'incitations en fonction des résultats obtenus, déterminer le système d'évaluation, la période et le calendrier de paiement des rémunérations.
Tout type d'incitation doit être ciblé et transparent, car on ne peut attendre des salariés qu'ils améliorent l'efficacité et la qualité de leur travail que s'ils savent que leur travail est rémunéré équitablement.
Le système d'intéressement doit respecter le principe : la rémunération doit correspondre au travail.
Parlant du système d'incitations pour les travailleurs salariés, il est nécessaire d'en souligner les principales exigences. Ceux-ci inclus:
1) clarté et spécificité du système d'incitation dans son ensemble, dispositions sur les salaires et les compléments de rémunération ;
2) un énoncé clair des responsabilités professionnelles de l’employé ;
3) création d'un système d'évaluation objective des salariés et élimination de la subjectivité dans l'évaluation ;
4) la dépendance du montant du salaire sur la complexité et la responsabilité du travail ;
5) la possibilité d’une croissance salariale illimitée avec une augmentation des résultats individuels du salarié ;
6) prise en compte dans les salaires du niveau d'importance de certains travaux pour l'entreprise ;
7) un salaire égal pour les travailleurs ayant la même complexité et la même responsabilité du travail effectué dans différents départements de l'entreprise (fait référence au salaire de base sans tenir compte des paiements supplémentaires en fonction des résultats).
Ainsi, lors de la création d'un système d'incitation, il est nécessaire de prendre en compte l'ensemble des questions, y compris la réglementation étatique des salaires.
Conclusion
Théorique et analyse pratique les problèmes de stimulation du personnel dans les entreprises ont montré que le processus de perte d'intérêt des employés pour le travail, invisible pour un œil inexpérimenté, sa passivité entraîne des résultats négatifs tels que la rotation du personnel, une faible productivité du travail, une augmentation des conflits au sein de l'équipe, etc. Le manager se rend soudain compte qu'il doit approfondir tous les détails de toute tâche effectuée par des subordonnés qui, à leur tour, ne font pas preuve de la moindre initiative. L’efficacité globale de l’organisation diminue.
Dans ce travail, nous avons identifié les incitations et critères de motivation les plus importants suivants dans les activités professionnelles :
Toute action stimulante doit être soigneusement conçue et, en premier lieu, par ceux qui exigent l'action des autres ;
Il est important que les gens éprouvent de la joie au travail, soient responsables des résultats, s'impliquent personnellement dans le travail avec les gens, de sorte que leurs actions soient particulièrement importantes pour quelqu'un ;
Chacun sur son lieu de travail est appelé à montrer de quoi il est capable ;
Toute personne s'efforce de s'exprimer dans le travail, de se connaître dans ses résultats, de recevoir la preuve réelle qu'elle est capable de faire quelque chose d'utile, qui doit être associé au nom de son créateur ;
Il est important de s'enquérir de l'attitude des gens à l'égard des améliorations potentielles de leurs conditions de travail ;
Chaque employé doit avoir la possibilité d'évaluer son importance dans l'équipe ;
En atteignant un objectif que le salarié s'est fixé ou à la formulation duquel il a participé, il fera preuve de beaucoup plus d'énergie ;
Les bons travailleurs ont parfaitement droit à la reconnaissance matérielle et morale ;
Les salariés doivent avoir un accès libre et sans entrave à toutes les informations nécessaires ;
Toute décision majeure concernant l'évolution du travail des salariés doit être prise avec leur participation directe, sur la base de leurs connaissances et de leur expérience, en tenant compte de leur poste ;
Maîtrise de soi : doit accompagner les actions de tout employé ;
Les employés devraient avoir la possibilité d'acquérir constamment de nouvelles connaissances et compétences au cours du processus de travail ;
L’initiative doit toujours être encouragée plutôt que d’essayer de tirer le meilleur parti des employés ;
Il est important que les salariés soient constamment informés des résultats et de la qualité de leurs activités professionnelles ;
Chaque employé devrait, si possible, être son propre patron.
Un travail bien conçu doit créer une motivation interne, un sentiment de contribution personnelle aux produits fabriqués. L'homme est un être social, ce qui signifie qu'un sentiment d'appartenance peut provoquer en lui une profonde satisfaction psychologique et lui permettre de se réaliser en tant qu'individu ;
L'analyse a également montré que chaque entreprise doit développer de manière indépendante un système d'incitations et de motivation pour le personnel qui répondrait à ses buts et objectifs. Malgré l'abondance de théories différentes, il n'y a toujours aucun espoir de voir émerger des méthodes absolument objectives pour évaluer les performances d'un objet aussi complexe qu'une personne.
Cet article analyse l'expérience d'organisation d'un système d'incitation et de motivation pour le personnel de l'OJSC Petro-Kholod. L'entreprise se développe avec succès en s'appuyant sur une gestion efficace du personnel. La motivation au travail s'effectue sur l'ensemble du spectre des besoins des salariés. En octobre 2002, Petro-Holod JSC a reçu à Paris un prix international, décerné par le groupe éditorial « Alimentation et boissons », comme l'entreprise au développement le plus dynamique.
L'entreprise emploie 939 personnes. Le nombre d'employés de l'entreprise a augmenté régulièrement au cours des 8 dernières années, avec pratiquement aucun roulement de personnel.
Cela nous permet de conclure qu’une motivation et une stimulation efficaces du travail peuvent produire un effet non seulement dans les pays économiquement prospères. Se concentrer sur le facteur humain produit également des résultats convaincants dans une économie en transition.
Dans le même temps, il convient de garder à l'esprit que dans tous les cas, un système d'incitation efficace pour le personnel de l'entreprise doit répondre aux principes suivants :
Complexité;
Systématicité ;
Régulation;
Spécialisation;
La stabilité;
Créativité ciblée.
En adhérant à ces principes, la direction de presque toutes les entreprises est en mesure de créer un système efficace de stimulation du travail de ses salariés.
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- Yakobson P.M. Problèmes psychologiques de motivation du comportement humain.-M., 1969
Annexe 1
QUESTIONNAIRE
Nous vous demandons de répondre à un certain nombre de questions concernant votre travail. Comparer vos réponses avec les avis des autres salariés vous permettra de tirer les bonnes conclusions sur l'organisation de votre travail et sa rémunération. Mais cela dépend bien entendu de la sincérité, de l’exactitude et de l’exhaustivité de vos réponses. Nous vous demandons de garder à l’esprit que les opinions individuelles ne seront pas rendues publiques.
Vos réponses possibles sont dans la plupart des cas imprimées sur le questionnaire. Vous devez mettre en évidence les points qui expriment votre opinion. Si la réponse n’est pas imprimée ou si aucune des réponses imprimées ne vous convient, écrivez la réponse vous-même. Avant de répondre à une question, lisez attentivement toutes les options de réponse possibles.
Borisova E. Approche individuelle de la motivation des employés (Basée sur les documents de la conférence « Gestion d'entreprise : système de motivation du personnel ») // Personnel-MIKS.-2002.-No 2.
Shchukin V. « Champ à problèmes », ou pourquoi les idées de motivation des managers et du personnel ne coïncident pas // Man et Trud.-2001.-No 6.
Description bibliographique :
Nesterov A.K. Motivation du personnel dans une organisation [Ressource électronique] // Site de l'encyclopédie pédagogique
La gestion de la motivation au travail est un facteur clé du système de gestion du personnel d’une organisation, puisqu’il existe une relation directe entre la motivation d’un employé et l’efficacité de son travail.
Le concept et l'essence de la motivation au travail
Motivation est le processus de création d’incitations pour atteindre les objectifs fixés. Les besoins et les motivations sont impliqués dans le processus de motivation. Les besoins sont une envie interne d’agir. Le processus de motivation se termine par le développement d'un motif ; en plus des besoins, les personnes participent également à ce processus. orientations de valeur, croyances et opinions. Il s’agit d’un processus caché, non observable et ne pouvant être déterminé empiriquement.
Vous ne pouvez voir que le résultat de la motivation : le comportement humain.
Depuis motivation efficace dépend non seulement de l’augmentation de l’activité sociale et créative d’un employé particulier, mais aussi des résultats finaux des activités de l’entreprise.
Chacune des théories existantes de la motivation est basée sur les résultats de certains aspects théoriques et appliqués, les jetant à la base de son concept, cependant, une approche unifiée pour définir le concept de motivation n'a pas été développée ;
Approches pour définir le concept de motivation au travail
Dans cet article, nous utiliserons la thèse suivante, qui caractérise l'essence de la motivation au travail.
Motivation du personnel est un ensemble de forces motrices internes et externes qui encouragent une personne à mener des activités conscientes.
En tant qu'élément du système de gestion, la motivation du personnel vise à encourager les personnes à effectuer leur travail le plus efficacement possible dans le cadre de leurs droits et responsabilités. À cet égard, la motivation affecte directement : les compétences de l’employé n’apporteront pas de résultats s’il ne s’y intéresse pas. Dans la gestion d'une organisation, un ensemble de facteurs internes et externes est utilisé pour motiver le personnel.
Individuellement, ces facteurs ont peu d'importance pour l'homme et, dans les conditions modernes, leur impact n'est pas si fort, mais avec une influence complexe, ils se renforcent mutuellement à plusieurs reprises, créant un effet multiplicateur.
Théories de la motivation du personnel
Le tableau montre le contenu et théories procédurales la motivation, dans laquelle se forment des complexes de motivations et d'incitations qui agissent comme des éléments de motivation pour le travail du personnel de l'organisation.
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1. A. La théorie des besoins de Maslow |
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|---|---|---|
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Besoins |
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1.1. Besoins psycologiques |
– une nourriture de qualité ; - eau pure; – de bonnes conditions de vie ; – des conditions favorables à la détente. |
– un salaire équitable ; – les prêts au logement ; – les bons de sanatorium ; - forfait social. |
|
1.2. Besoins de sécurité |
– protection contre les dangers physiques et moraux environnement; - la confiance que les besoins physiologiques seront satisfaits. |
– bon climat moral et psychologique dans l’équipe ; – le style de gestion démocratique du leader ; - assurance santé; – assistance dans les situations d’urgence |
|
1.3. Besoins sociaux |
- communication; – les imitations ; – l'implication ; – solidarité, soutien, amitié, entraide. |
– possibilité de communiquer; – un style de leadership démocratique ; – l'égalité des chances, « égalité des chances » ; - Temple de la renommée; – rendre grâce ; – la reconnaissance du mérite ; – l'équité en tout (dans la répartition du travail, les évaluations, les récompenses) ; – des programmes d'activités culturelles et récréatives. |
|
1.4. Besoins de reconnaissance et de respect |
- amour propre; - accomplissements personnels; - compétence; – le respect des autres ; - reconnaissance. |
- salaire décent; – participation à la gestion et à la prise de décision ; – l'extension des pouvoirs ; – les avantages personnels ; – augmentation du nombre de subordonnés ; – une reconnaissance et un respect universels. |
|
1.5. Besoins d'expression de soi |
– réalisation du potentiel opportunités; - croissance personnelle; – le métier ; – l'expression de soi; - curiosité; - création; – les inventions ; - innovation; - faire de la science. |
– participation à la gestion et à la prise de décision ; – participation à des groupes de projet ; – de nombreuses possibilités de formation et de perfectionnement ; – une évolution de carrière active ; – fourniture de travail selon les intérêts, selon la vocation ; – une orientation professionnelle ; - augmenter nature créative travail; – en tenant compte des qualités et capacités personnelles du salarié ; – récompenses pour l'innovation, les inventions, les découvertes ; – nomination aux prix nationaux et internationaux. |
|
2. Théorie de l'existence, de la connexion et de la croissance par K. Alderfer |
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Besoins |
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2.1. Besoins existentiels : physiologique, sécurité sécurité, salaire |
– nourriture, eau, abri, repos ; – protection contre les dangers physiques ; - la confiance que les besoins physiologiques seront satisfaits. |
– un niveau de salaire suffisant ; – le paiement du logement ; - le forfait social ; – le système de retraite ; - assurance santé. |
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2.2. Besoins en communication : établissement Contacts, respect, appréciation personnalités |
- communication; – l'implication ; – soutien, amitié, entraide. |
– possibilité de communiquer; – climat psychologique favorable dans l'équipe ; - opportunités égales; – rendre grâce ; - reconnaissance du mérite. |
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2.3. Besoins de croissance : développement créatif potentiel, réalisation de soi |
– le respect, la reconnaissance ; – réalisation d’opportunités potentielles ; - croissance personnelle; – expression de soi, créativité. |
– la reconnaissance et le respect universels ; – le droit de mettre en œuvre leurs propositions ; – les possibilités de formation et de perfectionnement ; - des prix pour les inventions. |
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3. La théorie des besoins acquis par D. McClelland |
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Besoins |
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3.1. Besoin de pouvoir |
– le désir d’influencer les autres, de se sentir utile et important |
– participation à la gestion et à la prise de décision ; – l'extension des pouvoirs ; – augmentation du nombre de subordonnés. |
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3.2. Besoin de réussite |
– participation à des travaux prometteurs ; – atteindre l'objectif ; – le prestige ; - développement de carrière. |
Fournir de l'initiative et de larges pouvoirs ; Récompense pour les résultats ; Participation au succès; Reconnaissance internationale; Récompensé par le titre de « Meilleur employé de l'année ». |
|
3.3. Besoin d'appartenance |
- communication; – les imitations ; – l'implication ; – solidarité, soutien, amitié. |
– possibilité de communiquer; – un microclimat social favorable ; – participation à la gestion et à la prise de décision ; – tenir des réunions ; - aider les autres; - contacts professionnels. |
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4. La théorie des deux facteurs par F. Herzberg |
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Besoins |
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4.1. Hygiénique |
- l'avancement de carrière; – la reconnaissance et l'approbation des résultats des travaux ; – un degré élevé de responsabilité ; – créatif et croissance des entreprises. |
– un bon climat moral et psychologique ; – des conditions normales de travail ; – un salaire équitable ; - ambiance amicale; – contrôle modéré du travail. |
|
4.2. Motivations |
– doté d'initiatives et de pouvoirs étendus ; – récompense des résultats ; – participation à la réussite ; - plan de carrière; – une rémunération équitable ; – assurer un haut degré de responsabilité ; – études et formation avancée. |
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Théories des processus de motivation |
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5. La théorie des attentes de V. Vroom |
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Besoins |
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5.1. Coûts - résultats |
– l'importance de la tâche ; – la faisabilité de la tâche ; – procéder aux consultations nécessaires. |
– évaluation des résultats |
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5.2. Récompenser les résultats |
– certitude et ponctualité de la rémunération. |
– confiance dans le leader ; – l'efficacité de l'entreprise. |
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5.3. Valence |
– rémunération pour la productivité du travail atteinte. |
– garantie de rémunération ; – correspondance exacte de la rémunération avec les résultats du travail. |
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6. La théorie de la justice de S. Adams |
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Besoins |
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– le respect de la rémunération avec la rémunération moyenne des autres spécialistes pour un travail similaire. |
Application d’un salaire compensatoire au « prix du marché » du salarié. |
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7. Le concept de gestion participative |
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Besoins |
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– conscience de l’importance et de la signification de son travail pour le développement de l’entreprise |
– participation à la gestion et à la prise de décision ; - participation à des projets ; - maîtrise de soi; – responsabilité personnelle et collective des résultats. |
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Source : Vikhansky, O. S. Management : manuel / O. S. Vikhansky, A. I. Naumov. – 5e éd., stéréotype. – M. : Master : INFRA-M, 2012.
La construction d'un système de motivation selon les théories substantielles de la motivation repose sur l'identification et la satisfaction des besoins dominants des salariés, et les théories procédurales de la motivation attribuent un rôle clé à la formation du comportement motivationnel des salariés.
Méthodes de motivation du personnel dans une organisation
Les méthodes de motivation au travail sont présentées comme des influences régulatrices managériales de trois types : passives, indirectes et actives.
- Les influences passives n'influencent pas les travailleurs, mais visent à créer des conditions de travail et incluent l'élaboration de normes, règles et réglementations relatives au travail du personnel.
- Les impacts indirects affectent indirectement les employés de l'organisation et sont mis en œuvre sous la forme de programmes complets de primes et d'incitations destinés à l'équipe de l'entreprise dans son ensemble.
- L'influence active implique une influence directe sur des employés ou des groupes d'employés spécifiques.
Les méthodes de motivation sont présentées dans le schéma
Méthodes de motivation du personnel
Les méthodes économiques de motivation reposent sur la perception de certains avantages par les salariés, ce qui augmente leur bien-être.
Formes directes de méthodes économiques :
- salaire de base;
- des rémunérations complémentaires tenant compte de la complexité du travail et des qualifications, du surmenage, etc. ;
- rémunération sous forme de primes et de paiements en fonction de la contribution du salarié aux résultats des activités de production de l’entreprise ;
- d'autres types de paiements.
Formes indirectes de méthodes économiques :
- mise à disposition d'une voiture de société à utiliser;
- utilisation des installations sociales de l'organisation;
- acheter les produits de l’organisation à un prix inférieur au prix de vente ;
- fourniture de divers avantages.
Modalités d'organisation :
- Motivation par des objectifs intéressants pour le travail principal des employés ;
- Motivation en enrichissant le contenu de l'activité de travail ;
- Motivation à participer aux affaires de l'organisation.
Méthodes morales et psychologiques :
- Fierté du travail assigné et complété ;
- Responsabilité des résultats du travail ;
- Défi, opportunité de montrer vos capacités ;
- Reconnaissance de la paternité du résultat du travail ou du projet réalisé ;
- Des éloges élevés, peuvent être personnels ou publics.
Exigences relatives aux méthodes de motivation du travail du personnel de l'organisation
Orientations pour améliorer et augmenter l'efficacité de la motivation du personnel dans l'organisation
Système de motivation des employés est un outil flexible de gestion du personnel axé sur la réalisation des objectifs de l'entreprise en utilisant des méthodes administratives, économiques et socio-psychologiques.
Les entreprises doivent construire un système de gestion du travail efficace qui assurerait l'activation du facteur humain ; pour cela, les organisations utilisent des méthodes de motivation du personnel pour orienter les gens vers la solution la plus efficace aux tâches assignées. La motivation du travail vise à augmenter la productivité du travail, à augmenter les bénéfices de l'organisation, ce qui conduit finalement à la réalisation des objectifs stratégiques de l'organisation.
Le principal problème est la question de la création d'un système efficace et efficient de motivation du personnel dans l'organisation. Étant donné que chaque manager s'efforce de garantir qu'un employé ne se désintéresse pas du travail, les organisations développent des événements spéciaux et construisent un système de motivation pour maintenir l'intérêt des employés pour le travail.
Dans une étude précédente, il a été établi qu'il existe une relation stable entre les types de motivation et les facteurs influençant l'intérêt pour le travail.
Un système de motivation inefficace entraîne une diminution de la productivité du travail ; l'importance de l'utilisation rationnelle de méthodes efficaces de stimulation du travail est donc évidente.
L'interdépendance de la motivation des salariés et de la performance économique de l'organisation constitue la base de l'entreprise.
La tâche de tout manager est d'organiser le processus de travail afin que les gens travaillent efficacement. La productivité et le climat des relations au sein de l'entreprise dépendent directement de la mesure dans laquelle les salariés sont d'accord avec leur position dans l'entreprise et le système de récompense existant. Ce qui, à son tour, influence la réduction de la formalisation rigide des relations intra-entreprise, visant à leur transformation dans le contexte de la réalité objective des conditions de l'entreprise.
Une direction typique pour améliorer le système de motivation du personnel dans une organisation est l'expansion des formes et des types d'incitations. Par exemple, si dans le système de motivation de l'entreprise les incitations matérielles les plus prononcées ou s'il n'y a pratiquement pas d'incitations non matérielles, il est nécessaire d'utiliser davantage de types d'incitations morales pour les employés, par exemple :
- Placer divers enregistrements des réalisations de l'employé dans son dossier personnel.
- Reconnaissance verbale de la part de la direction de l'entreprise.
- Formation complémentaire à la charge de l'organisation.
- Une invitation payante à déjeuner dans un restaurant qu'une entreprise offre à un employé.
- Horaires de travail flexibles.
- Fournir un parking pour le stationnement des voitures et de l'essence gratuite.
- Meilleure qualité des équipements de travail, ainsi que l'achat de nouveaux équipements pour les meilleurs employés en fin d'année.
- Placer une photographie dans un journal mural.
- Souvenir avec une note spéciale « Meilleur travailleur ».
- Publier les réponses positives des clients afin que tout le monde puisse les voir.
- Abonnement à des publications périodiques spécialisées.
Pour accroître la motivation des employés, il est nécessaire de créer les conditions d'expression de soi des employés, de leur donner une certaine initiative dans la prise de décision et de créer les conditions permettant aux employés d'avoir la possibilité d'influencer les processus en cours dans l'entreprise. Pour ce faire, le directeur peut déléguer une partie de ses pouvoirs directement aux chefs de services de l'entreprise.
Il serait utile que le gestionnaire utilise certains événements importants dans la vie personnelle des subordonnés (anniversaires, mariages, etc.) afin de leur témoigner de l'attention, de les féliciter tous en équipe. Des actions similaires sont également possibles de la part des salariés.
Aussi, pour accroître l’implication des salariés dans les affaires de l’entreprise, il est nécessaire de mettre en place un système d’actions appelé « politique de la porte ouverte ». Cela signifie la volonté d'un manager de tout rang d'écouter les suggestions de ses subordonnés. La devise de cette politique est : « Les portes de mon bureau vous sont toujours ouvertes ». Cependant, la question se pose de savoir quel est le rapport avec la ressource temps du manager. En effet, que se passe-t-il si les subordonnés décident qu’ils peuvent entrer dans le bureau du patron quand ils le souhaitent ? En fait, si les employés sont occupés, ils visitent le bureau du manager beaucoup moins souvent qu'on pourrait s'y attendre. De plus, vous pouvez utiliser certaines techniques pour organiser ces types de contacts :
- Le manager peut fixer lui-même l'heure de la réunion, sans refuser une audience à l'employé, mais en la déplaçant à une heure qui lui convient.
- L'utilisation de formes écrites de présentation d'informations contribue également à réduire la communication avec les subordonnés. La présentation des idées sous forme écrite se caractérise par la concision et la certitude.
- Évaluer et encourager des propositions commerciales spécifiques. Parfois, les employés, lorsqu'ils soumettent une idée, l'accompagnent d'une grande quantité d'informations connexes, même s'il suffit d'en énoncer spécifiquement l'essence.
Augmenter la motivation des employés grâce à des méthodes de stimulation morale et introduire une politique de « porte ouverte » à tous les niveaux de gestion augmentera considérablement la participation des employés de l'organisation aux activités de l'organisation dans son ensemble, ainsi qu'aux décisions prises par les gestionnaires. Cela contribuera à optimiser les relations intra-entreprise grâce à des méthodes subjectives-objectives pour atteindre l'équilibre dans les relations formelles et informelles qui existent dans l'organisation. Cela améliorera également la qualité des informations disponibles pour la direction et nécessaires à la prise de décisions. La stimulation morale aidera également les employés à se sentir connectés aux objectifs et aux valeurs de l'organisation.
Une direction prometteuse pour accroître l'efficacité du système de motivation du personnel est l'introduction d'un programme d'adaptation du personnel. Même si l'entreprise ne dispose pas d'un service distinct de gestion de l'adaptation du personnel, le travail d'adaptation d'un nouveau salarié peut être effectué par un salarié du service RH.
Le programme d'adaptation est un ensemble d'actions spécifiques qui doivent être réalisées par l'employé responsable de l'adaptation. Le programme d'adaptation est divisé en général et spécial. Le programme général d'adaptation concerne l'ensemble de l'organisation et comprend des questions telles que la compréhension générale de l'entreprise, les politiques organisationnelles, la rémunération, les avantages sociaux supplémentaires, la santé et la sécurité au travail, les conditions de travail des employés dans l'organisation, les services sociaux et les aspects économiques. facteurs.
Un programme spécial d'adaptation couvre les questions liées spécifiquement à tout service ou lieu de travail et se déroule à la fois sous la forme d'entretiens particuliers avec les employés du service dans lequel le nouveau venu est arrivé, et d'entretiens avec le manager (immédiat et supérieur). Mais l'organisation de ces conversations relève de la responsabilité du collaborateur du service RH. Les principales questions qui doivent être couvertes lors d'un programme d'intégration spécial sont : les fonctions de l'unité, les tâches et responsabilités du poste, les rapports requis, les procédures, les règles, les règlements et la représentation des employés de l'unité.
Un système bien pensé de motivation du personnel dans une organisation vous permet de gérer le comportement des employés et de créer les conditions de la prospérité de l'entreprise.
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Buts et objectifs
L'objectif principal du système de motivation du personnel est de stimuler les activités du personnel afin d'augmenter la productivité.
Un employé engagé exerce mieux ses fonctions responsabilités professionnelles, ce qui a un effet bénéfique sur les résultats de l’entreprise.
Les principaux objectifs du système de motivation :
- stimuler le développement professionnel et la croissance des qualifications des employés ;
- optimiser les coûts de personnel ;
- assurer la fidélité des employés et la stabilité du personnel ;
- orienter les collaborateurs vers la résolution des objectifs stratégiques de l’entreprise ;
- stimuler le travail efficace de chaque employé ;
- attirer des spécialistes hautement qualifiés dans l'entreprise.
Types
Il existe différents systèmes de motivation. Ainsi, il est d'usage de distinguer les modèles selon le lieu de leur application. Les modèles de systèmes de motivation japonais, américains et d'Europe occidentale sont les plus populaires.
La science et la pratique nationales ne peuvent pas encore se vanter de disposer de connaissances uniques sur la manière de développer un tel système d'incitations. Cela est dû en grande partie au fait que pendant longtemps il n'y a eu aucune mesure d'incitation autre qu'une prime supplémentaire et un paquet social.
Certains types de systèmes d'évaluation des performances du personnel se distinguent, par exemple le modèle par points.
Points
Lorsqu'ils utilisent un système d'incitation à points, les employés reçoivent des points pour l'exercice de leurs fonctions.
Avec leur aide, vous pouvez évaluer les capacités d'un employé particulier, ainsi que des qualités aussi importantes que la responsabilité, le travail acharné et la capacité de travailler en équipe.
À la fin de la période de paie, les salariés reçoivent une prime en fonction des points accumulés.
Expliquons ce schéma en pratique :
- le fonds de paiement incitatif est égal à 60 000 roubles;
- nombre d'employés parmi le personnel – 3 ;
- en cas d'incapacité à accomplir les tâches, l'employé reçoit 0 point, pour les tâches accomplies sans critique - 1 (nous utilisons un système d'évaluation simplifié) ;
- le nombre maximum de points est de 14 (pour tous les salariés), 42 points (pour l'ensemble du département).
Ainsi, le premier responsable du service RH a obtenu 12 points, le manager – 10 points et le spécialiste RH – 13 points.
Nous utilisons la formule :
(montant maximum des primes d'intéressement/nombre total de points)* somme des points d'un employé donné = montant de la rémunération
Pour le 1er employé : (60 mille/42) * 12 = 17143 roubles.
Pour le 2ème employé : (60 mille/42) * 10 = 14286 roubles.
Pour le 3ème employé : (60 mille/42) * 13 = 18 571 roubles.
Japonais
Les managers japonais s'efforcent de créer un système visant à organiser le travail de groupe et à favoriser le collectivisme.
Dans leur modèle, un rôle important est accordé à l'indicateur de qualité. Après tout, c'est lui qui contribue à augmenter les bénéfices de l'entreprise. Pour atteindre cet objectif, les entreprises utilisent des systèmes de rémunération efficaces, l'analyse de l'organisation du lieu de travail, la certification des employés, etc.
La particularité du système japonais est qu’il met l’accent sur la fidélité de ses salariés envers les entreprises.
Les travailleurs sont identifiés à l'entreprise pour laquelle ils travaillent. En même temps, chaque salarié est sûr qu'il est une personne importante pour son entreprise et que son sort dépend de ses actes.
Pour éviter que les travailleurs ne partent dans une autre entreprise, un système de rémunération basé sur l'ancienneté est utilisé. Les salariés reçoivent également des primes deux fois par an et améliorent régulièrement leurs compétences.
En général, le système de rémunération repose non seulement sur l'ancienneté, mais prend également en compte d'autres indicateurs, notamment les qualifications du salarié et l'efficacité de ses activités.
Le système de motivation du personnel, comme nous l'avons évoqué précédemment, est un complexe de tâches. Leur solution permet d'atteindre une efficacité de travail élevée des travailleurs.
Le système est développé dans une entreprise spécifique, en tenant compte des spécificités de l'activité, de l'organisation du personnel, etc.
Structure et éléments
Le système d’entreprise de motivation et de stimulation du personnel de l’organisation comprend les éléments suivants :
- buts et objectifs (résultats que l'entreprise cherche à obtenir) ;
- la stratégie et la politique de l'entreprise dans ce domaine, en tenant compte des objectifs de développement à long terme de l'organisation et du temps nécessaire pour les atteindre ;
- principes de motivation et de stimulation du travail ;
- fonctions du système - régulation, planification, organisation, coordination et régulation, motivation et stimulation, contrôle, comptabilité, analyse ;
- structure du système (et incitations non matérielles) ;
- technologie de formation de systèmes.
Schéma approximatif systèmes de motivation dans l'organisation
Outils
Les outils sont des types d'incitations qui peuvent influencer la motivation du personnel. Ils peuvent être tangibles et intangibles. Parmi eux figurent ceux qui dépendent directement de résultats de travail spécifiques, par exemple les primes.
Des outils de motivation indirecte sont également utilisés - remboursement des frais de communication, de nourriture, de déplacement, etc.
Ils sont utilisés pour fidéliser les employés et réduire le turnover du personnel.
Les instruments indirects ne dépendent pas des résultats du travail et sont déterminés par le statut ou le rang du salarié.
Fonctionnalités de développement et de construction (algorithme étape par étape)
Dans le processus de création d'un système de motivation du personnel, on peut distinguer les étapes suivantes :
- formation des buts et objectifs de l'entreprise dans ce domaine, approbation des indicateurs qui peuvent démontrer clairement les résultats des activités de chaque employé ;
- approbation de la grille tarifaire ;
- identification des outils qu'il est prévu d'utiliser dans le système de motivation du personnel ;
- évaluer l'efficacité de chaque employé;
- établir une relation entre les résultats de performance et la rémunération.
Analyse et rentabilité
Analyse système moderne la motivation est nécessaire pour évaluer si les salariés en sont influencés, si leur réaction à l’impact du système de motivation correspond aux attentes du management, etc. Pour ce faire, diverses techniques sont utilisées - par exemple, l'analyse de la variance pour des échantillons liés.
Le système de motivation prévoit certains coûts pour les outils d'incitation. C'est pourquoi une organisation doit suivre la rentabilité.
L'entreprise s'intéresse à un employé à condition qu'il gagne plus pour l'entreprise que ce que l'entreprise dépense pour lui.
Étapes d'évaluation
Le système de motivation du personnel s'apprécie en plusieurs étapes :
- Étape 1.À ce stade, le système existant de motivation et d'incitations pour le personnel de l'organisation est évalué. L'entreprise mène une enquête auprès des salariés afin d'analyser l'effet des facteurs matériels et immatériels.
- Étape 2. Les questionnaires des participants sont remis aux collaborateurs qui procéderont à l'évaluation.
- Étape 3. Traitement des questionnaires, calcul du score moyen pour chaque facteur.
- Étape 4. Analyse de chaque facteur par lequel les salariés de l'entreprise sont motivés. Tout d'abord, vous devez faire attention à ceux d'entre eux qui ont reçu le résultat estimé le plus bas.
Pourquoi cela ne fonctionnerait-il pas ?
De nombreux managers s'intéressent à la question : « Pourquoi le système de motivation ne fonctionne-t-il pas ? Il peut y avoir de nombreuses raisons à cela.
Ils se résument généralement au fait que l'employeur, lors de sa construction, ne s'intéresse pas du tout à l'opinion de ses salariés.
La réalisation d'enquêtes et de questionnaires permettra d'identifier les besoins des employés. Leur satisfaction constituera une excellente incitation à un travail efficace.
Une autre erreur courante est que les employés ne connaissent pas les objectifs et la stratégie de l’entreprise. Pour cette raison, ils ne peuvent pas les combiner avec leurs propres aspirations.
Exemple
Un exemple de motivation réussie et originale est le système « Olympiade », mis en œuvre dans la chaîne de vente au détail Enter de Moscou. Les employés gagnent des points qui se reflètent sur leur propre réseau social. En fonction du nombre de points, les salariés bénéficient de diverses incitations.
Différents indicateurs d'évaluation ont été approuvés pour différents départements :
- "Fièvre dorée"(pour le service commercial, le service de livraison et les équipes de l'entrepôt) des points sont attribués en fonction des objectifs clés de l'organisation, par exemple vendre un certain type de produit ;
- Confession. Chaque mois, les collaborateurs qui obtiennent les meilleurs résultats reçoivent des médailles et des points bonus ;
- "Imago". Prévoir la collecte d'idées pour améliorer les activités de l'entreprise. Des points sont attribués pour chaque suggestion utile ;
- Ateliers. Organisation de master classes à la demande des salariés.
Souvent, lorsqu'ils parlent de l'intérêt d'un employé pour une productivité élevée de son travail, les managers en exercice utilisent les termes « motivation » et « stimulation » comme synonymes de sens proche. Ils disent que la différence entre eux est insignifiante et laissent les théoriciens « saisir » les nuances - ils auraient censément plus de temps libre pour les délices terminologiques. Il s’agit d’une tradition fondamentalement incorrecte et très destructrice pour les managers en exercice. Une telle frivolité est souvent à l’origine de nombreux malentendus dans la gestion du personnel.
Il n’y a pas de frontière claire entre « motivation » et « stimulation » dans le « camp » des théoriciens du management. L'auteur ne fera pas ici l'objet de critiques détaillées sur le caractère insatisfaisant des opinions des théoriciens sur cette question. Un lecteur méfiant pourra facilement le vérifier en parcourant les quelques pages de théorie du management consacrées à la motivation du personnel. Limitons-nous à la définition de la motivation introduite par une autorité telle que Meskon M.Kh. Dans son célèbre ouvrage « Fundamentals of Management », il écrit : « Motivation- processus stimulation lui-même et autrui aux activités visant à atteindre les objectifs individuels et généraux de l’organisation. Définir la motivation en termes d’incitations (et vice versa) est très courant parmi les spécialistes du management. Si l'on prend également en compte le fait que de nombreuses personnes identifient les incitations à la rémunération, nous obtenons une image complètement confuse de cet aspect de la gestion du personnel.
Essayons tout d'abord de clarifier la différence entre « stimulus » et « motif ». Voici trois définitions de l’incitation.
Stimulus - Il s'agit d'un bâton pointu qui servait à conduire les animaux.
Stimulus (lat. stimulus - aiguillon, conducteur) – externe incitation à l'action, impulsion, raison motivante. [Dictionnaire de mots étrangers. Éd. I.V. Lekhina et le prof. F.N. Petrova. – M. – UNWES - 1995]
Stimulus - physique agent (stimulant) agissant sur un organe sensoriel (récepteur). [Dictionnaire psychologique / Éd. V.P. Zinchenko, B.G. Meshcheryakova. – 2e éd. – M. : Pédagogie-Presse, 1996]
Schéma 1
Il ressort clairement de ces définitions qu’un stimulus est quelque chose externe par rapport à une personne. Deuxièmement, le stimulus est caractérisé capacité à « irriter » organes sensoriels humains, c'est-à-dire que l'influence sur la fonction de stimulation doit s'effectuer dans les limites de la sensibilité humaine. Par conséquent, dans dans un sens large, un stimulus est une influence d'une personne sur une autre qui l'incite à entreprendre une action dirigée souhaitée par l'initiateur de l'influence. Si l’influence n’incite pas à une certaine action, alors un tel stimulus peut être considéré Inefficace. Pour résumer : le stimulus est donné à la personne quelqu'un de l'extérieur (voir schéma 1).
Parlons maintenant du « motif ». Le motif, selon le professeur O.S. Vikhansky, est intérieur à l'homme. En d’autres termes, un motif est une image idéale dans interne en termes de conscience humaine. Deuxièmement, ce n'est pas facile performance parfaite, mais une image énergétiquement saturée du nécessaire, besoin important sujet. La source de la force motrice du motif est besoins. Comme l'a noté à juste titre la psychologie classique de l'activité Alexeï Nikolaïevitch Léontiev, ce n'est qu'à la suite de la rencontre d'un besoin avec un objet qui y répond qu'il devient pour la première fois capable de diriger et de réguler l'activité. « La rencontre d'un besoin avec un objet est un acte... d'objectivation du besoin - de le remplir d'un contenu tiré du monde environnant. Cela transfère le besoin au niveau psychologique réel, c’est-à-dire en motif. Ainsi, la formation de la motivation est basée sur le système de besoins d’une personne, en d’autres termes, elle résulte de l'Intérieur (voir schéma 2).
Schéma 2
Ainsi, Avec stimulation est le processus consistant à influencer une personne à travers besoin important pour lui externe sujet (objet, conditions, situation, etc.), incitant une personne à certain actions (rester dans des conditions confortables, etc.).
Motivation (en tant que processus) – il existe un processus de comparaison émotionnelle et sensorielle de l’image de son besoin avec l’image d’un objet externe (un prétendant au sujet du besoin)(voir schéma 2.II). Ou, motivation (en tant que mécanisme) est mécanisme mental interne humain, qui assure la reconnaissance d'un élément qui répond au besoin et déclenche un comportement dirigé pour s'approprier cet élément (s'il répond au besoin). Par conséquent, paradoxalement, il n’est pas tout à fait correct de parler de motivation d'une personne, du personnel et ainsi de suite. de la direction de l'organisation! Tu peux parler sur l'organisation ou la gestion de la motivation (processus de motivation) d'une personne, d'un personnel, etc.(Le diagramme 2 montre que la motivation peut survenir chez une personne sans aide extérieure).
Alors, comment les certitudes conceptuelles ci-dessus peuvent-elles nous aider ?
Au niveau stratégique, selon les critères introduits, trois types de politiques du personnel peuvent être distingués dans la gestion de l'intérêt du personnel pour son travail :
- Prédominance du système stimulant impacts sur le personnel de l’organisation. Dans ce cas, l'organisation se concentre sur l'utilisation de diverses incitations (généralement matérielles) pour accroître l'intérêt des employés de l'organisation pour un travail productif. Par exemple, comme l'a souligné F. Taylor, cette approche, afin de susciter l'intérêt des employés pour les résultats élevés de leur travail, il est nécessaire assurer un lien sans ambiguïté entre les résultats du travail et les salaires.
- Prédominance du système motivation gestion du personnel de l'organisation. DANS ce type la politique du personnel revêt une importance primordiale associée à la puissante activité idéologique de la direction au sein de l'organisation, à l'actualisation de l'enthousiasme altruiste des employés, etc. Par exemple, cette approche prévaut souvent dans les organisations émergentes (en formation) en raison de leur manque de base matérielle comme base d'incitations.
- Harmonieux combinaison d'un complexe d'influences stimulantes et de gestion motivationnelle personnel, compte tenu du caractère inclusif (de base) de la politique de motivation. Cette approche peut être considérée comme la plus optimale, éliminant les extrêmes des deux premières approches. En règle générale, une telle politique est mise en œuvre par des organisations développées à tous égards, dans lesquelles une culture d'entreprise fondée sur des valeurs a déjà été formée et cette culture est soutenue par un mécanisme équitable de répartition des avantages matériels de l'organisation.
Pourquoi, dans une combinaison de politiques de motivation et d’incitation, la politique de motivation est-elle la politique « englobante » ? Le fait est que la culture d'entreprise, qui comprend des mécanismes de gestion de la motivation du personnel, constitue une base bien plus solide que les incitations matérielles. Une telle organisation, par exemple, sera capable de survivre dans des temps de crise difficiles, ce qui est peu probable pour une organisation où l'intérêt pour le travail des employés réside uniquement dans des salaires et des primes élevés. En outre, l'expérience pratique des entreprises japonaises les plus performantes dans le domaine de la stratégie du personnel confirme que la culture d'entreprise et les orientations de valeurs sont bien plus importantes que les récompenses matérielles et autres incitations.
Lors de l’élaboration d’un système de motivation et d’incitations pour le personnel de l’organisation, il est extrêmement important de prendre en compte deux aspects : la qualité étape de la vie de l'organisation et typologie des salariés.
Voici quelques premières dispositions du système de motivation optimale du travail (ci-après dénommé COMT). Ces dispositions générales devraient constituer la base d'un système équitable de motivation des salariés. La violation de l'un d'entre eux rend le système de motivation inefficace, voire nuisible.
Se concentrer les systèmes de motivation au travail devraient respecter la stratégie RH, et la stratégie RH doit s'inscrire dans la stratégie globale de l’organisation.
Le système de motivation au travail doit prendre en compte caractéristiques des conditions externes à l'organisation.
Environnement légal: COMT devrait prendre en compte la législation du travail et autres législations existantes
Environnement économique: COMT doit prendre en compte la situation du marché du travail et les conditions économiques générales de l'État, de la région, etc.
Environnement social: COMT doit prendre en compte le niveau de vie moyen (salaire vital), les caractéristiques des associations professionnelles et publiques dans lesquelles les salariés de l'organisation sont d'une manière ou d'une autre inclus, le niveau de criminalité, les perspectives de la région, le niveau de tension , etc.
Situation politique: COMT doit prendre en compte la situation politique générale de la région (présence de grèves, grèves, etc.)
Facteurs technologique développement de l'industrie.
Facteurs socioculturels: COMT doit prendre en compte les traditions culturelles, les normes sociales de comportement établies, etc.
Facteurs environnementaux: COMT doit prendre en compte la situation environnementale, notamment dans des conditions environnementales défavorables.
Le système de motivation au travail devrait inclure dans le cadre mécanisme pour une stimulation optimale du travail (voir schéma 3).
Schéma 3
COMT est conçu pour fournir une motivation employé à travailler dans l'organisation et à l'éventail de ses tâches professionnelles.
COMT encourage le travail des salariés qui précieux pour l'organisation. À cet égard, COMT devrait viser à :
- maintenir les performances requises
- augmentation de la productivité
- maintenir les normes organisationnelles
- amélioration des normes organisationnelles
Structure du système de motivation optimale du travail
Sur la base des trois types de comportement d'activité ci-dessus (individu, sujet et personnalité) et de l'essence normative de toute activité, nous obtenons une structure en trois blocs Systèmes de motivation optimale au travail (voir schéma 4).
Premier bloc COMT(1) : aspect individuel. Ce bloc COMT sert général intérêt pour le travail de l'employé attiré dans cette organisation.
Deuxième bloc COMT(2) : aspect subjectif. Ce bloc sert discipline de performance et intérêt normatif productif, et activité des employés
Schéma 4
Troisième bloc COMT(3) : aspect personnel . La fonction de ce bloc est de gérer la motivation des salariés, activité du salarié visant à rationaliser son travail (créatif, innovant, etc.).
Les trois blocs introduits forment une sorte de « trois piliers » sur lesquels doit être construit le système de motivation du personnel.
Fondements stratégiques généraux du système de motivation au travail
La politique de motivation, en fonction de la nature de l'activité, est basée sur le besoin encourager le respect les employés de l'organisation à cinq groupes principaux d'exigences réglementaires (voir schéma 5).
Schéma 5 Exigences réglementaires générales pour tous les salariés organisation (exigences de discipline et culture d'entreprise). Il s'agit d'un cadre normatif commun à tous les membres de l'organisation, y compris la direction. De plus, il est souhaitable que la direction mette l'accent sur le respect des normes générales de l'entreprise, car cela peut définir le modèle souhaité pour les membres les moins consciencieux de l'organisation. Au contraire, la violation par les cadres des normes communes à tous conduit très vite à l'effondrement de la discipline dans l'ensemble de l'organisation (« le poisson pourrit par la tête »).
Exigences réglementaires pour les activités de gestion (pour les managers) et de direction (pour les artistes interprètes ou exécutants). On sait que la discipline exécutive est la clé de l’organisation des activités de toute entreprise, et que son absence est source d’effondrement. Par conséquent, les conditions de motivation au sein de l’organisation doivent soutenir la discipline de performance.
L'expérience montre que autoritaire style la direction, en règle générale, est assez efficace pour maintenir la discipline exécutive. Cependant, cette organisation exécutive n’est souvent qu’un « écran extérieur » et, avec des « excès » directifs, elle peut devenir si formelle qu’elle conduit à un caractère destructeur. (La grève à l’orientale est à cet égard remarquable : une adhésion formelle, irréfléchie et démonstrative à tous les règlements et instructions. Dans ce cas, l’activité est « bloquée », et les « grévistes » restent formellement invulnérables. Créer des instructions pour toutes les occasions. est une question très utopique.)
Mais l’antithèse de la directivité est style permissif contribue en outre à une diminution de la discipline des dirigeants, en particulier parmi la partie peu consciente des travailleurs. Établir un équilibre entre ces extrêmes est l’une des tâches les plus importantes d’un leader. Un système de motivation compétent peut lui rendre un service inestimable à cet égard grâce à des conditions qui encouragent l'ordre exécutif.
Normes fonctionnelles professionnelles. Chaque employé doit avoir une gamme strictement définie de tâches typiques au travail, et chaque employé doit répondre aux exigences découlant de la logique de résolution de ces tâches. Les conditions de motivation au sein de l'organisation doivent contribuer à la culture de l'esprit professionnel et fonctionnel des salariés, à leur compréhension de l'intégration de leur partie des tâches dans la tâche globale de l'entreprise. Le système de motivation au service de cet accent normatif devrait exclure toute discrimination professionnelle, créant des opportunités morales et matérielles égales pour les représentants des différentes fonctions.
Normes de position (ou normes d'interactions interfonctionnelles). La présence de professionnels de haut niveau dans leur domaine dans l’entreprise est une condition nécessaire mais non suffisante pour le fonctionnement efficace de l’entreprise dans son ensemble. La cohérence est tout aussi importante mécanisme d'interaction entre les employés des différents départements. À son tour, le bon fonctionnement du mécanisme n’est possible que s’il existe sécurité réglementaire des relations commerciales et la volonté des travailleurs de se conformer à ces normes. Par conséquent, l'un des domaines d'orientation motivationnelle devrait servir relations constructives entre les employés, les services, etc.
Il est à noter que certains psychologues et conflictologues, lorsqu'ils analysent les activités pratiques, voient les causes de la plupart des conflits dans les organisations uniquement dans désaccord interpersonnel travailleurs en conflit. Sans contester l'existence de ce type de conflits, nous souhaitons souligner l'existence et conflits survenant pour des raisons professionnelles . Notamment en raison de l'absence ou du non-respect par les salariés des normes d'interaction interfonctionnelle. Cela s’exprime dans la volonté d’imposer un travail « frontière », par exemple en transférant son produit à son « voisin », etc. Le caractère professionnel des revendications mutuelles entre employés se transforme assez rapidement en antipathies interpersonnelles, ce que les experts en conflits mentionnés ont enregistré avec succès. Après cela, la lutte héroïque contre les conséquences commence...
Règles des relations interpersonnelles. Contrairement au paragraphe précédent, l’importance d’entretenir des relations interpersonnelles « chaleureuses » par le système motivationnel est ici soulignée. L'importance de cette couche de motivation sera confirmée par quiconque a été confronté à l'échec d'une entreprise en raison d'antipathies interpersonnelles, de conflits interindividuels pour des raisons (quotidiennes) sans principes, etc. En général, très, très peu d'employés réussissent. ne peut être toléré aversions personnelles dans sphère des affaires des relations. Le meilleur moyen d’entretenir des relations interpersonnelles normales :
a) l'inclusion dans la culture d'entreprise de systèmes de valeurs liés à la sphère des relations interindividuelles au sein de l'organisation ;
b) maintenir des conditions de motivation qui suscitent l'intérêt des employés pour une interaction sans conflit.
Le mécanisme d’incitation optimal doit être sensible aux conditions internes et externes à l’organisation. Ceux. Le mécanisme de stimulation optimal doit pouvoir être flexible et adéquat réponse aux changements dans les conditions externes et internes de toutes sortes pour l'organisation.
Le mécanisme d'incitation, conformément à la périodicité approuvée, devrait être revu pour garantir le respect des conditions externes et internes modifiées. Il pourra faire l’objet de modifications selon les critères suivants :
- acceptable pour les travailleurs progressisme ;
- maintenir la positivité et éliminer la négativité dans un mécanisme variable;
- stratégique et tactique justification .
La typologie des objets vers lesquels est dirigée l'influence motivationnelle et stimulante peut avoir des bases différentes. Le tableau 1 montre les accents d'incitation possibles, qui sont déterminés en fonction des priorités de l'organisation actuelle. Lors de la construction d'une hiérarchie d'accents incitatifs, de nombreux facteurs doivent être pris en compte : l'étape de la vie de l'organisation, les traditions établies, la stratégie pour la vie future de l'organisation, l'orientation de la culture d'entreprise, la nature de la politique du personnel, etc. ., etc. À cet égard, il est difficilement possible de prévoir le seul système correct de priorités en matière de stimulation. (Nous notons entre parenthèses que les amendes aux salariés sont considérées par nous comme des incitations de signe opposé.)
Tableau 1
Articles incitatifs
Accents de stimulation
sujet de stimulation
employé individuel
groupe (département, division, etc.)
l'équipe de l'organisation dans son ensemble
adéquation normative
violation des indicateurs standards
respect des indicateurs réglementaires
dépassant les indicateurs standards
niveau de professionnalisme
respect du niveau de qualification
Entraînement avancé
augmenter le niveau d'éducation
élargir la gamme de spécialités
transfert de compétences vers des collègues
degré de tension
quand je fais du travail
physique
émotionnel
mental
organisationnel
degré de responsabilité
le minimum
sujet de responsabilité
équipement
chambre
qualité des matériaux
adéquation de la technologie
entretien en temps opportun
la qualité des produits
niveau des coûts de production
sécurité des employés
formation complémentaire des employés
degré de risque (danger)
santé
économie
heures d'ouverture
matériel
finance
Participation à
augmentation du volume des ventes
augmentation des profits
en utilisation des capacités
la promotion du produit
exécution du plan
expérience de travail dans l'organisation
probation
1 an de travail dans l'organisation
2 ans de travail dans l'organisation
3 ans de travail dans l'organisation
restauration des coûts énergétiques
à court terme (relaxation)
à long terme (loisirs)
prestations et prestations sociales
paiement des vacances
indemnité de vacances
paiement pour absence de congé de maladie
paiement des congés de maladie
paiement du congé de maternité
assurance santé
prévoyance complémentaire
la nourriture gratuite
Rationnel
offre
faire une proposition rationnelle
participation à la mise en œuvre d'une proposition rationnelle
pour le résultat de la mise en œuvre
Entraide connexe
consultant
faire une partie du travail
autre participation
Gestion
groupes
équipe créative créée pour la tâche
département, division
Carrière
artiste ordinaire
gestionnaire de niveau inférieur
cadre intermédiaire
service personnelle
Algorithme approximatif pour créer un système de rémunération
Description des fonctions et préparation des fiches de poste
Fonction - la particularité de la contribution de l’employé aux affaires de l’organisation, la principale spécificité de son travail, y compris une description du produit final caractéristique. Les descriptions d'emploi - une description type des principales fonctions qui doivent être exercées par une salariée occupant ce poste. Les descriptions de poste sont élaborées sur la base : d'idées sur les tâches professionnelles typiques ; postes de travail dans la structure organisationnelle ; des photos de la journée de travail ; la propre expérience de l’employé, etc. Les descriptions de poste sont prises en compte lors de l'élaboration d'un système d'incitation au travail. Les descriptions de poste doivent refléter non seulement les responsabilités, mais également les critères d'évaluation des performances d'une personne occupant un poste donné.
Fixer les buts et objectifs stratégiques de l'organisation.
Le mécanisme d’incitation au travail doit être corrélé à la réalisation des objectifs stratégiques de l’organisation et contribuer à la résolution de ses tâches principales.
Évaluer l'importance de chaque lieu de travail dans les priorités de l'organisation.
L'évaluation est basée sur une analyse de poste. Dans le processus d'analyse d'évaluation, l'importance du lieu de travail est déterminée dans le contexte de sa contribution à la réalisation des objectifs stratégiques et tactiques de l'organisation, du niveau d'éducation requis et de la responsabilité de l'employé qui l'occupe, de l'intensité de travail requise et les spécificités des conditions de travail. Le résultat de l'évaluation est l'établissement de priorités claires dans la structure d'emploi existante de l'organisation et, par conséquent, l'établissement de salaires plus élevés/inférieurs (en fonction des besoins internes de l'organisation).
Analyse des conditions du marché concernant le coût des spécialistes. Cette analyse est nécessaire pour déterminer les prix moyens du marché pour les spécialistes du profil qui vous intéresse. Elle est réalisée sur la base des informations disponibles : annonces dans les médias, données agences de recrutement et etc.
Création d'une grille tarifaire.
Pour créer une grille tarifaire, vous devez vous appuyer sur :
- priorités de travail développées de l'organisation elle-même (article 3)
- prix moyens des spécialistes sur le marché du travail (rubrique 4)
En conséquence, un tableau des taux tarifaires doit être obtenu pour différents postes avec une échelle de rémunération (niveaux de rémunération maximum et minimum).
6. Détermination des salaires individuels.
Pour déterminer le salaire d'un employé spécifique, le montant du salaire est fixé en fonction de la « fourchette » de paiement et des caractéristiques individuelles du spécialiste - expérience et ancienneté, qualifications, formation, etc.
Part constante de la rémunération
Constante conservatrice (CC) une partie du salaire – Salaire de base (taux) rémunérés pour l'exercice de leurs fonctions officielles. (Le taux est revu par la commission tarifaire qui se réunit une fois par an, sauf situations d'urgence, par exemple inflation, etc.)
Un trait caractéristique du système de rémunération est son indépendance par rapport à la quantité de travail effectué par le salarié. KK est payé impérativement, au montant contractuel, en cas de respect du délai prévu, à l'exception d'une violation flagrante des exigences réglementaires (violation de la discipline, causant des dommages matériels, etc.).
Constante annuelle une partie de la rémunération est une rémunération complémentaire au salarié, augmentant avec la durée de son travail dans cette organisation : prime d'ancienneté(ajusté annuellement). Ce supplément est mesuré en pourcentage du tarif de base. Le pourcentage de rémunération complémentaire au titre de l'ancienneté doit être strictement fixé et être de nature commune à tous les salariés de l'organisation. La rémunération de l'ancienneté peut être mesurée non seulement sous forme monétaire, mais également sous toute autre forme matérielle précieuse pour le salarié.
Part constante et variable du salaire(paiement correspondant)– il s'agit d'une rémunération supplémentaire pour un employé, versée lorsque les indicateurs prévus sont atteints, en l'absence de sanctions disciplinaires, de plaintes de la direction ou de dommages aux biens matériels de l'organisation. La partie variable statique du salaire comprend primes mensuelles, trimestrielles et annuelles. La constance de cet élément de rémunération réside dans le fait que le salarié Nécessairement obtient ce rôle s'il correspondait exigences fonctionnelles et professionnelles.
Part variable de la rémunération
La partie variable du salaire se répartit en :
- système premium pour effectuer liens - prime(niveau opérationnel);
- système premium pour cadres supérieurs et employés supérieurs (niveau stratégique) - prime;
- système premium pour cadres intermédiaires (niveau tactique) – " bonus bonus" ;
- un système de primes qui encourage les innovations progressives pour l’organisation (propositions d’amélioration, idées prometteuses, etc.) – Bonus de progression (PB)(« planéité » de la rationalisation).
Déterminons la valeur des unités introduites du système d'incitation au travail.
PRIME - { PRIME- 1) rémunération complémentaire, bonus ; 2) une remise supplémentaire accordée par le vendeur à l'acheteur conformément aux termes de la transaction ou d'un accord séparé. - Dictionnaire commercial. - M. - "Fondation Culture Juridique".
Prime– il s'agit d'une rémunération complémentaire pour un salarié, versée de fait (confirmée par une attestation ou une facture et facture), soit une fois par mois, soit une fois par trimestre, pour les résultats de ses activités significatifs pour l'organisation. Cela peut être : augmenter le volume des ventes de produits, améliorer la qualité du produit, augmenter la productivité du travail, augmenter la quantité de produit sans sacrifier la qualité, réduire les coûts de production, effectuer une tâche supplémentaire au-delà de ce qui était prévu, etc.En raison des différentes spécificités des activités des représentants de différentes professions et spécialités PRIME divisée en:
- commercial (pour les salariés du niveau commercial de l'entreprise) ;
- industriel (pour les ouvriers de production de l'entreprise) ;
- service (pour les employés des unités servant le processus de base de l'entreprise) .
Le mécanisme de calcul d'une prime pour un employé de chacune de ces unités doit naturellement être différent, en raison de la différence fondamentale dans les spécificités des activités de ces unités de l'organisation.
En plus, Le bonus peut être personnel ou d'équipe.
Bonus personnel (PB)– des récompenses qui encouragent les mérites individuels élevés de l'employé dans la résolution des tâches stratégiques et tactiques de l'entreprise (obtention de résultats individuels plus élevés, contribution à la réduction des coûts de production, augmentation du volume de produits/services vendus, économie de ressources, etc.)
Bonus d'équipe (CB)– rémunération bonus du groupe pour la réalisation des objectifs de sa division, stratégiquement ou tactiquement significatifs pour l'organisation dans son ensemble (augmentation des ventes, augmentation de la compétitivité, augmentation des bénéfices, augmentation de la productivité dans la division, etc.)
Prime- il s'agit d'une rémunération complémentaire (bonus) pour les représentants de la haute direction, qui est versée pour contribution leader au niveau stratégique (principal) à une amélioration significative indicateurs généraux financiers, économiques et corporate de l’équipe. (Par exemple, augmenter le bénéfice global de l'entreprise, promouvoir et consolider un nouveau produit/service sur le marché, mise en œuvre réussie des objectifs stratégiques, réduction significative des coûts de production, économies de ressources importantes, efficacité de production accrue, etc.)
PRIME- des rémunérations supplémentaires provenant du bénéfice net des entreprises industrielles, commerciales, bancaires, des sociétés par actions, qui sont versées dans les pays capitalistes, principalement les managers et les cadres supérieurs. - Dictionnaire de mots étrangers. -M.-UNEVES. - 1995.
PRIME- les rémunérations complémentaires provenant du bénéfice net des entreprises industrielles, commerciales, bancaires, qui sont versées aux membres de leurs conseils d'administration, administrateurs, cadres supérieurs, etc. - Dictionnaire commercial. - M. - "Fondation Culture Juridique".Le mécanisme d'incitation pour les cadres intermédiaires reste toujours un problème dans la recherche. L'essence du problème se résume à ce qui suit. Si le manager moyen est récompensé par une ligne de bonus, alors le manager peut limiter l'étendue de ses efforts à la productivité des activités de la seule division qu'il dirige. Cependant, la productivité élevée d’une seule unité ne conduit pas toujours à l’efficacité de l’ensemble de l’entreprise. De plus, il est facile d'imaginer des activités hautement productives d'un département qui ne met pas en œuvre les priorités stratégiques de l'entreprise. Par exemple, le service commercial peut produire des volumes de ventes élevés de produits qui, pour une raison quelconque, devraient être abandonnés. Dans le même temps, ce service commercial peut mal vendre les produits de l'entreprise qui sont stratégiquement prioritaires. Il est clair que le bonus dans de tels cas stimulera le travail du cadre intermédiaire, qui se situe en dehors du « canal » stratégique de l'entreprise.
En revanche, si le travail du middle manager est encouragé à travers le système de « bonus », le manager sera « vitalement » intéressé par la mise en œuvre des orientations stratégiques par son service. Mais la mise en œuvre littérale de ces orientations stratégiques peut entrer en conflit avec le système de primes pour les artistes interprètes ou exécutants selon la ligne « bonus ». De ce fait, de graves confrontations d'intérêts peuvent surgir entre le manager (récompensé par une prime) et ses exécutants (récompensés par une prime).
Prix du management intermédiaire – rémunération bonus pour les cadres intermédiaires composée de deux parties principales Bonus d'équipe Et Bonus, avec le bon fonctionnement de l'unité gérée dans le cadre de la stratégie de l'organisation. Autrement dit:
Première partie dans le bonus bonus est tiré du Team Bonus ;
Deuxième partie dans Le bonus bonus est reconstitué à partir du Bonus.
Partie Bonus d'équipe V BONUS BONUS le manager moyen est calculé comme un pourcentage fixe (préalablement convenu) de Bonus d'équipe(le montant du bonus reçu est généralement ne dépasse pas niveau minimum de bonus de performance). La prime au middle manager vise à stimuler le travail d'organisation et de gestion dans le groupe pour augmenter l'efficacité de ses activités. Payé pas plus d'une fois par trimestre. Ces primes ne sont pas versées au middle manager si les performances de la division qui lui est confiée sont faibles.
Partie Bonus V BONUS BONUS le dirigeant moyen est défini comme un pourcentage fixe calculé à partir du bénéfice annuel net de l'entreprise (le montant de la prime reçue, en règle générale, ne dépasse pas niveau minimum de bonus pour les cadres supérieurs). Ce prix stimule la conformité tactique du travail de l'unité gérée avec les objectifs stratégiques de l'organisation. Bonus pour le middle manager impayé ou au cas où bénéfice minimum pour résultats de l'année, ou quand divergence tactiques de travail de son département avec la stratégie d’entreprise.
Une double source de fonds de bonus pour le middle management, sous réserve de la sélection du ratio optimal de ces parts, permet de :
- stimuler le travail du manager visant à résoudre des problèmes au sein de son service tâches opérationnelles et tactiques;
- stimuler le travail du manager visant à ajustement stratégique travail de l'unité gérée.
Nous avons examiné les principaux aspects, mais pas tous, de la création d'un système efficace de motivation et de stimulation du travail des employés. Cependant, l'auteur espère que les accents introduits dans l'analyse du système de motivation au travail aideront les chefs d'entreprise à apporter des changements positifs à leurs politiques du personnel, ce qui permettra d'atteindre l'objectif de cet article.
Littérature
Anisimov O.S.. "Version méthodologique de l'appareil catégoriel de psychologie", Novgorod., 1990. – 334 p.
Bovykine V.I. Nouveau management : (gestion d'entreprise au niveau des standards les plus élevés ; théorie et pratique d'un management efficace). – M. : Maison d'édition OJSC « Économie », 1997. – 368 p.
Vikhansky O.S., Naumov A.I. Gestion : Manuel pour les spécialistes de l'économie. les universités – M. : Ecole Supérieure., 1994 – 224 p.
Léontiev Alexeï Nikolaïevitch. Ouvrages psychologiques choisis. / Activité. Conscience. Personnalité /, vol. 2, M. : « Pédagogie », 1983.
Meskon M.Kh., Albert M., Khedouri F. Fondamentaux du management : Trans. De l'anglais – M. : « Delo », 1992. P. 369.
Notes de bas de page
1 Il est intéressant de noter en marge que dans le célèbre ouvrage des classiques du management Meskon M.Kh. etc. « Fondamentaux du management » se concentre sur le thème de la motivation seulement dix pages le volume total du livre étant de 680 pages, cela représente environ 1,5 pour cent. Un peu plus de pages sont consacrées aux sujets de motivation dans la littérature spécialisée sur la gestion du personnel. La seule exception est le livre mentionné ci-dessus de V. Bovykin « New Management », qui est imprégné de questions de motivation.
2 Vikhansky O.S. – Professeur, chef du département de gestion de la production, Université d'État de Moscou.
Lomonossov.
3 Défini ici fait référence aux actions qui intéressent l'initiateur de l'effet stimulant.
4 Bien entendu, nous ne considérons pas ici les incitations négatives associées au fait de forcer une personne à agir contre sa volonté comme une violence dénuée de fondement humaniste. La coercition n'est possible que si l'employé a accepté les normes générales, mais enfreint les normes plus spécifiques, plutôt que de violer les termes du contrat. Ces violations dans l'organisation devraient être servies par un système de privation de primes, d'amendes disciplinaires, etc. Le même employé qui n'a pas accepté les normes générales d'organisation ne devrait pas du tout être accepté pour travailler, car peut agir comme un destructeur des « fondations » de l’organisation.
5 Voir par exemple notre publication « An Effective Model of a Business Meeting » dans le n°9 « Director’s Consultant » 1998 6 Pourquoi exactement optimal ? OPTIMAL /lat. optimus meilleur/ – le plus favorable, le plus approprié (Dictionnaire des mots étrangers.-M.-UNWES.-1995). Lorsque deux intérêts entrent en collision (employé et employeur ; interprète et manager, etc.), le meilleur, c'est-à-dire ne peut être qu'optimal mutuel favorable option incitative. Cette approche élimine le « bras de fer » entre deux parties, chacune ayant ses propres intérêts spécifiques.
