Caractéristiques de l'org. culture. La culture organisationnelle comme élément de gestion de l'organisation

01.05.2019

Phénomène culture organisationnelle est un ensemble de certains éléments (composants). Premièrement, ce sont des valeurs organisationnelles. Ils sont au cœur de la culture organisationnelle, puisque sur leur base se développent des normes et des formes de comportement dans l'organisation. Ce sont les valeurs proclamées par les fondateurs et les membres les plus influents de l’organisation qui deviennent le facteur dont dépendent la cohésion des employés, l’unité de vues et d’actions et, par conséquent, assurent la réalisation des objectifs de l’organisation.

Les valeurs sont généralement comprises comme des propriétés d'objets, de processus ou de phénomènes qui ont un attrait émotionnel pour les membres d'une organisation. Les sociologues appellent la répartition des valeurs dans un groupe social, par exemple parmi les salariés d'une entreprise, l'image de valeur d'un groupe ou d'une organisation donnée. Quant à l'employé individuel, au sein de l'organisation, dans le cadre de l'image générale des valeurs, chacun d'eux occupe une position de valeur individuelle. Les images et les positions de valeur changent au cours du processus d’interaction interpersonnelle et d’échange de valeurs.

Les valeurs et normes organisationnelles sont :

La finalité de l'organisation et son « visage » (haut niveau de technologie ; qualité supérieure; leadership dans son industrie; dévouement à l'esprit de la profession; innovation);

Ancienneté et autorité (les pouvoirs inhérents à un poste ou à une personne ; respect de l'ancienneté et de l'autorité ; l'ancienneté comme critère d'autorité, etc.) ;

L'importance des divers postes et fonctions de leadership (importance des postes de leadership, rôles et autorités des départements et services) ;

Traitement des personnes (souci des personnes et de leurs besoins ; traitement impartial et favoritisme ; privilèges ; respect des droits individuels; opportunités de formation et de développement professionnel; carrière; l'équité du paiement; motivation des personnes);

Critères de sélection pour les postes de direction et de supervision (ancienneté ou performance ; priorités dans la sélection interne ; influence des relations et des groupes informels, etc.) ;

Organisation et discipline du travail (discipline volontaire ou forcée ; flexibilité dans l'évolution des rôles ; recours à de nouvelles formes d'organisation du travail, etc.) ;

Processus de prise de décision (qui prend la décision, qui est consulté ; prise de décision individuelle ou collective ; nécessité d'un accord, possibilité de compromis ; etc.) ;

Diffusion et échange d'informations (sensibilisation des salariés ; facilité d'échange d'informations) ;

Nature des contacts (préférence pour les contacts personnels ou écrits ; rigidité ou flexibilité dans l'utilisation des canaux de communication officiels établis ; importance accordée aux aspects formels ; possibilité de contact avec la haute direction ; recours aux réunions ; qui est invité et à qui réunions ; normes de comportement lors des réunions) ;

La nature de la socialisation (qui communique avec qui pendant et après le travail ; barrières existantes ; conditions particulières de communication) ;

Moyens de résoudre les conflits (le désir d'éviter les conflits et les compromis ; la préférence pour l'utilisation de moyens officiels ou non officiels ; la participation de la haute direction à la résolution des situations de conflit ; etc.).

Ainsi, chaque organisation fonctionne conformément aux valeurs essentielles à ses employés. Lors de la création de cultures organisationnelles, il est nécessaire de prendre en compte les idéaux sociaux et les traditions culturelles du pays. De plus, pour une compréhension et une assimilation plus complète des valeurs par les employés de l’organisation, il est important de s’assurer que les valeurs s’expriment différemment au sein de l’organisation. L'acceptation progressive de ces valeurs par les membres de l'organisation leur permettra d'atteindre une stabilité et un grand succès dans le développement de l'organisation.

Le rôle fonctionnel de l’existence des valeurs de l’organisation est directement lié au fait même de la vie humaine en société. K. Kluckhohn estime que sans valeurs, la vie en société serait impossible ; le fonctionnement du système social ne pouvait pas rester axé sur la réalisation des objectifs du groupe ; les individus ne peuvent pas obtenir des autres ce dont ils ont besoin en termes de vie personnelle et personnelle. relations émotionnelles; ils ne ressentiraient pas non plus en eux-mêmes la mesure nécessaire d’ordre et de communauté de buts. Tout cela peut être attribué avec certitude aux cultures d’entreprise : sans un système de valeurs unifié, les organisations ne pourraient pas fonctionner de manière durable et atteindre leurs objectifs.

Cependant, toutes les valeurs d'entreprise reconnues et même acceptées par un employé en tant que telles ne deviennent pas réellement ses valeurs personnelles. Conscience d'une valeur particulière et attitude positive pas assez pour elle. Une condition véritablement nécessaire est l’inclusion pratique de l’employé dans les activités de l’organisation visant à réaliser cette valeur. Ce n'est qu'en agissant quotidiennement conformément aux valeurs de l'entreprise, en observant les normes et règles de comportement établies, qu'un salarié peut devenir un représentant de l'entreprise, correspondant aux attentes et exigences sociales intra-groupe. L'identification complète d'un employé à l'entreprise signifie non seulement qu'il comprend les idéaux de l'entreprise, qu'il suit clairement les règles et les normes de comportement de l'organisation, mais qu'il accepte également pleinement en interne les valeurs de l'entreprise. Dans ce cas, les valeurs culturelles de l'organisation deviennent les valeurs individuelles du salarié, occupant une place forte dans la structure motivationnelle de son comportement. Au fil du temps, le salarié continue de partager ces valeurs, qu'il soit dans le cadre de cette organisation ou qu'il travaille dans un autre lieu. De plus, un tel employé devient source puissante des valeurs et des idéaux donnés, tant au sein de l'organisation qui l'a formé que dans toute autre entreprise, cabinet, etc.

La composante suivante de la culture organisationnelle est la philosophie de l'organisation, c'est-à-dire un ensemble de valeurs fondamentales et clés qui répondent à la question de savoir ce qui est le plus important pour une organisation donnée.

La troisième composante de la culture organisationnelle est constituée de rites, de rituels et de slogans.

Le quatrième élément concerne les légendes et les mythes.

Le cinquième élément concerne les douanes.

Le sixième élément concerne les normes et le style de comportement.

Selon d'autres chercheurs, la culture comprend les éléments suivants :

Caractéristiques du comportement dans les interactions humaines telles que les rituels et les cérémonies, ainsi que le langage utilisé dans la communication ;

Normes acceptées dans toute l'organisation, par exemple « gagné - reçu » ou comment refuser raisonnablement une nouvelle tâche ; Les normes comprennent ce qu'on appelle :

- les « règles du jeu » qu'un nouvel arrivant doit maîtriser pour devenir membre de l'organisation ;

Climat psychologique dans l'organisation

Le premier niveau, le moins détectable et le plus profond, est représenté par la vision du monde. Ce sont des idées sur le monde qui nous entoure, la nature de l'homme et de la société. Plus que tout autre phénomène de culture organisationnelle, la vision du monde est associée à culture ethnique et les idées religieuses. Ce n'est pas sans raison que des difficultés considérables surviennent lors de l'organisation de coentreprises où les salariés sont porteurs de visions du monde différentes. Dans ce cas, des contradictions et des conflits importants se posent entre les employés de l'organisation et des efforts supplémentaires importants sont nécessaires pour harmoniser les visions du monde des membres d'une telle équipe. Dans le même temps, il est important de comprendre qu’il ne sera pas possible de changer radicalement la vision du monde des gens. La seule chose qui peut être réalisée est un nouveau niveau de compréhension mutuelle et d'acceptation des positions des représentants d'une autre culture.

Une autre section de ce niveau de culture est la mythologie organisationnelle, dont la mise en œuvre est un processus plus laborieux. L'une de ses orientations se caractérise par l'affirmation : « Les gens doivent connaître leurs héros » et consiste à créer une auréole de héros pour l'un des organisateurs de l'entreprise ou ses employés. S'il n'existe pas de personnage correspondant à l'ampleur de la tâche, il peut être amené de l'extérieur en l'invitant comme président d'honneur, astronaute ou personnalité politique. Un personnage historique peut également être utilisé comme symbole humain.

À son tour, Edgar Schein a proposé un diagramme de la hiérarchie des niveaux de culture organisationnelle, basé sur quelques idées de base sur la nature du monde environnant, la réalité, le temps, l'espace de la nature humaine, l'activité humaine, les relations humaines (Fig. 1.1 ).

Fig. 1.1 Structure de la culture organisationnelle par E. Schein

Les données, les données cachées et les hypothèses supposées guident le comportement des individus en les aidant à percevoir les attributs qui caractérisent la culture organisationnelle. Ils appartiennent à la sphère du subconscient et, par conséquent, ne sont pas suffisamment réalisés même par leurs porteurs - membres de l'organisation. Ils ne sont révélés qu’au cours d’une analyse spéciale et, fondamentalement, ne sont que de nature hypothétique.

Le deuxième niveau représente les valeurs et croyances partagées par les membres de l’organisation, selon la mesure dans laquelle ces valeurs se reflètent dans les symboles et le langage. La perception des valeurs et des croyances est consciente et dépend des désirs des personnes. Ils sont conscients de dans une plus grande mesure que les idées de base et sont souvent directement formulées dans les documents de programme de l’organisation, constituant les principales lignes directrices de ses activités. En règle générale, ils sont constitués par sa direction à l'attention de tous les salariés. Les valeurs données, qui peuvent être explicites ou implicites, déterminent à leur tour les normes sociales qui régissent le comportement des membres de l'organisation. Les valeurs déclarées ne correspondent pas toujours vraies valeurs organisations.

Le troisième niveau concerne les manifestations externes de la culture organisationnelle. Ceux-ci incluent la technologie et l'architecture utilisées, l'utilisation de l'espace et du temps, les actions spécifiques observables des personnes (rituels, cérémonies...), l'aménagement et la décoration des locaux de l'organisation. C'est comme une partie visible de la culture organisationnelle. Cependant, la signification de ces manifestations externes reste floue si l’on ignore les idées fondamentales qui se cachent derrière ces manifestations externes. À ce niveau, les choses et les phénomènes sont faciles à détecter, mais ils ne peuvent pas toujours être déchiffrés et interprétés en termes de culture organisationnelle.

Les principales propriétés de la culture organisationnelle sont présentées dans la figure 1.2.

Riz. 1.2. Propriétés de la culture organisationnelle

Il est clair que si la culture d’une organisation est alignée sur son objectif global, elle peut constituer un facteur important d’efficacité organisationnelle. C'est pourquoi organisations modernes considérer la culture comme un outil stratégique puissant pour orienter tous les départements et individus vers des objectifs communs, mobiliser l’initiative des employés et assurer une interaction productive. En d'autres termes, nous ne pouvons parler de culture organisationnelle que dans le cas où la haute direction démontre et approuve un certain système de points de vue, de normes et de valeurs qui contribuent directement ou indirectement à la mise en œuvre des objectifs stratégiques de l'organisation. Le plus souvent, les organisations développent une culture qui incarne les valeurs et les styles de comportement de leurs dirigeants. Dans ce contexte, la culture organisationnelle peut être définie comme un ensemble de normes, règles, coutumes et traditions soutenues par le sujet du pouvoir organisationnel et définissant le cadre général du comportement des employés qui est cohérent avec la stratégie de l'organisation.

En développement, la culture organisationnelle a la propriété de dynamisme et dans son mouvement passe par certaines étapes (Fig. 1.3.).

Riz. 1.3. Étapes de développement de la culture organisationnelle

A chacune des étapes présentées, leurs propres « problèmes de croissance » apparaissent, ce qui est naturel pour les systèmes dynamiques, cependant, différentes cultures organisationnelles choisissent leurs propres moyens de les résoudre, qui sont plus ou moins efficaces.

Les organisations à croissance rapide s’efforcent généralement d’atteindre leurs objectifs. Les priorités de la culture organisationnelle de ces organisations sont : la compétence professionnelle, la confiance en soi et les connaissances, le désir de s'améliorer, « l'égalité des chances » dans l'évolution de carrière, la fiabilité et l'exhaustivité des informations, des exigences de qualité élevées. Les réalisations des salariés sont nécessairement prises en compte et récompensées, ce qui crée une satisfaction au travail et un engagement envers l'organisation et sa culture organisationnelle. Pour faciliter le développement d’une organisation à croissance aussi rapide, la culture organisationnelle doit être dotée d’un dynamisme accru, d’une flexibilité et d’une grande capacité de changement.

Les organisations à croissance lente ont tendance à se concentrer sur les normes et valeurs bureaucratiques, principalement sur le pouvoir et le statut, l’affirmation de soi et la hiérarchie de l’unité de commandement. Une telle culture bureaucratique peut exister pendant assez longtemps sans changement ni progrès, jusqu'à ce que des contradictions vraiment graves obligent la culture organisationnelle à changer.

La cohérence est la deuxième propriété la plus importante, indiquant que la culture organisationnelle est un système assez complexe qui combine des éléments individuels en un seul tout, guidé par une mission spécifique dans la société et ses priorités.

La nature structurée de la culture organisationnelle implique une stricte subordination hiérarchique de ses éléments, qui ont leur propre degré d'urgence et de priorité.

La culture organisationnelle a également la propriété de relativité, puisqu'elle n'est pas une « chose en soi », mais corrèle constamment ses éléments à la fois avec ses propres objectifs et avec réalité environnante, d'autres cultures organisationnelles, tout en notant leurs propres faiblesses et forces, en revoyant et en améliorant certains paramètres.

L'hétérogénéité de la culture organisationnelle signifie qu'il peut exister en son sein de nombreuses structures locales qui reflètent la différenciation de la culture par niveaux, départements, divisions, âge et groupes nationaux etc.

La culture organisationnelle ne doit pas être interprétée comme un phénomène monolithique, comme des idées également perçues par tous les employés de l'organisation. En particulier, la nature et le contenu du travail peuvent cultiver des méthodes de comportement et des valeurs spécifiques, ce qui, à son tour, forme une sous-culture particulière (par exemple, les travailleurs peuvent avoir des croyances, des normes et des comportements différents de ceux du personnel de direction).

Le partage est une autre propriété essentielle de la culture organisationnelle. Toute culture organisationnelle n'existe et ne se développe efficacement que du fait que ses postulats, normes et valeurs sont partagés par le personnel. Le degré de partage détermine la force de l’impact de la culture sur les collaborateurs. Plus le degré de partage est élevé, plus l'influence des normes et des valeurs, des objectifs, des codes et d'autres éléments structurels de la culture organisationnelle sur le comportement du personnel de l'organisation est importante et forte. De plus, une telle influence n'est ni violente ni coercitive, mais repose sur l'acceptation volontaire et naturelle par les salariés des postulats de la culture organisationnelle comme les leurs.

Qu’est-ce qui fait d’une culture organisationnelle une culture organisationnelle ? Pourquoi la culture organisationnelle n’est-elle pas un climat psychologique ? Pourquoi la culture organisationnelle n’est-elle pas un ensemble de traditions et de rituels ?

© Anton Zrodnikov

Caractéristiques essentielles de la culture organisationnelle

Systématicité
La propriété la plus importante de la culture organisationnelle, en tant que système complexe combinant des éléments individuels en un seul tout, guidé par certaines priorités, est la cohérence. Les éléments qui composent la culture organisationnelle sont strictement structurés, hiérarchiquement subordonnés et ont leur propre priorité.
Une étude superficielle de la culture organisationnelle commence par le premier niveau, « superficiel » ou « symbolique », qui comprend des facteurs externes visibles tels que la technologie et l'architecture utilisées, l'utilisation de l'espace et du temps, les modèles de comportement observables, les méthodes de communication verbale et non verbale. -la communication verbale, les slogans, etc., ou tout ce qui peut être ressenti et perçu à travers les cinq sens humains connus. À ce niveau, les choses et les phénomènes sont faciles à détecter, mais ils sont assez difficiles à interpréter en termes de culture organisationnelle sans connaître ses autres niveaux. Ceux qui tentent d’explorer plus profondément la culture organisationnelle touchent à son deuxième niveau, « souterrain », où les valeurs, croyances et convictions partagées par les membres de l’organisation sont examinées selon la mesure dans laquelle ces valeurs se reflètent dans des symboles et langage, comment ils portent une explication sémantique du premier niveau. La perception des valeurs et des croyances est consciente et dépend des désirs des personnes. Schein a appelé le deuxième niveau de la culture organisationnelle « l’idéologie organisationnelle ». Ici, le rôle est particulièrement souligné credo de la vie dirigeant de l'entreprise. Les chercheurs se limitent souvent à ce niveau, car des difficultés presque insurmontables surgissent au niveau suivant.
Le troisième niveau, « profond », comprend de nouvelles hypothèses (« fondamentales ») qui sont difficiles à comprendre même pour les membres de l'organisation sans une attention particulière à cette question. Parmi ces hypothèses cachées tenues pour acquises qui guident le comportement des personnes dans une organisation, E. Schein a mis en évidence l'attitude envers l'existence dans son ensemble, la perception du temps et de l'espace et l'attitude générale envers les personnes et le travail.
Selon lequel de ces niveaux est étudié, il existe une division de la culture organisationnelle en objective et subjective. La culture organisationnelle subjective comprend des valeurs partagées par tous les employés, des croyances, des attentes, des normes éthiques, la perception de l'environnement organisationnel, ainsi qu'un certain nombre d'éléments de la partie spirituelle du « symbolisme » de la culture : héros de l'organisation, mythes , histoires sur l'organisation et ses dirigeants, rites organisationnels, rituels et tabous, perception du langage de communication et des slogans.
La culture organisationnelle objective est généralement associée à l'environnement physique : le bâtiment de l'entreprise et sa conception, son emplacement, ses équipements et son mobilier, la technologie utilisée, les couleurs et le volume de l'espace, les équipements, les cafétérias, les parkings et les voitures elles-mêmes, les uniformes, les stands d'information, les brochures, etc. P. Tout cela, à un degré ou à un autre, reflète les valeurs auxquelles adhère l'organisation.

Selon une autre typologie, toute culture peut être représentée comme une structure à deux composants : le noyau de la culture et la ceinture de protection.
Le noyau de la culture concentre les normes, standards, standards et règles d'activité, ainsi qu'un système de valeurs développé dans l'histoire réelle de l'organisation. Ces normes, règles, etc. spécifiques sont liées à l'histoire de l'entreprise, à ses victoires et défaites, aux conditions réelles dans lesquelles elle a été créée et aux spécificités de l'environnement social qui l'entoure. Les structures dans lesquelles se réalise le noyau de la culture sont avant tout la mythologie, les préjugés, les rituels, les habitudes, les règles de comportement et les traditions. La fonction principale du noyau de la culture est la préservation et la transmission de l'identité de soi ; elle est très stable et présente une variabilité minimale. Le noyau de la culture remplit la fonction de mémoire sociale, stockant des informations sur l'histoire, les étapes de formation, les conditions de vie et les activités. Cette information, accumulée au sein du noyau, à travers le système de socialisation, le mécanisme de « mémorisation » sociale, est transmise dans toute l'organisation, et c'est ce qui garantit son identité. Pour préserver le noyau de la culture en cours de développement, une ceinture de protection culturelle spéciale apparaît. Il fonctionne comme un mécanisme de filtrage qui transmet les informations directives provenant du cœur de la culture et surveille et absorbe les impulsions d'informations entrant dans l'organisation en provenance d'autres cultures. Ces impulsions, surtout si elles constituent une menace pour le noyau de la culture, sont neutralisées et même dissoutes dans une ceinture de protection. En même temps, il assure une autre fonction : l'adaptation à l'environnement extérieur. Cependant, le noyau de la culture, malgré sa stabilité, ne peut rester inchangé. Représentant une structure d'information, elle doit changer, car par définition, dans son essence, l'information est un moyen d'enregistrer et de transmettre des changements. Parlant de la stabilité du noyau de la culture, de sa stabilité, nous enregistrons le fait que le noyau de la culture comme éducation informationnelle change et se transforme incomparablement plus lentement que la ceinture de protection, et encore plus que l'environnement réel. Par conséquent, nous parlons de taux de changement différents, et les taux de changement dans le noyau sont si insignifiants par rapport aux taux de changement dans la ceinture de protection et dans l'environnement qu'ils peuvent pratiquement être ignorés sur des intervalles de temps assez longs. Cela permet de parler de la stabilité du noyau culturel, bien qu'assez relative. Cependant, en cas de changement brutal des conditions environnementales, avec des transformations profondes, la stabilité du noyau culturel peut s'avérer être un phénomène purement négatif, empêchant l'organisation de s'adapter aux nouvelles conditions de vie et la poussant ainsi vers l'auto-adaptation. destruction.

Dialectique
La culture organisationnelle a la propriété de la dialectique, puisqu'elle n'est pas une « chose en soi », mais met constamment en corrélation ses éléments, à la fois avec ses propres objectifs et avec la réalité environnante, d'autres cultures organisationnelles, tout en notant ses forces et ses faiblesses, en révisant et en améliorant ceux-ci ou d'autres paramètres.
La culture organisationnelle est une unité contradictoire du sens de l'activité et de son résultat, constamment mise à jour par l'organisation, le programme de cette activité. En même temps, c’est aussi la base des relations sociales.
La culture organisationnelle et les relations organisationnelles sont deux aspects de la performance organisationnelle. Les relations organisationnelles, finalement recréées par la culture organisationnelle, sont à la fois un système de communication, de spécialisation et d'intégration des activités organisationnelles pour l'échange de ressources et d'informations dans le processus de réalisation des objectifs organisationnels. Ils sont acceptés à travers des normes, des coutumes, des rituels, etc. Les relations sociales existent non seulement au sein d’une seule organisation, mais aussi au sein , des groupes, c'est-à-dire ses sous-systèmes, constituant une certaine intégrité, ayant des expériences spécifiques qui forment des sous-cultures. Ces groupes, comme l'organisation dans son ensemble, peuvent exister si les activités de leurs membres résistent à des facteurs destructeurs permanents, et leurs activités se résument en fin de compte à résoudre des problèmes d'intégration interne et d'adaptation externe.
L'unité des sous-cultures et des relations sociales est assurée par les activités des groupes organisationnels, qui consistent précisément à résoudre les problèmes ci-dessus. Le facteur clé qui assure l'homéostasie dynamique des relations sociales d'une organisation d'entreprise est avant tout la capacité des personnes à transférer les relations sociales du passé vers le futur, à restaurer ce qui a été détruit, à conjurer les menaces réelles et potentielles et à maintenir le viabilité de l'organisation, qui se réalise dans le cadre de l'environnement communicatif de la culture organisationnelle.
Par conséquent, l'essence des relations sociales peut être comprise comme un certain système de relations humaines significatives, comme l'intégrité sociale et comme la capacité active des personnes qui y participent. Les activités visant à résoudre les problèmes d'adaptation externe et d'intégration interne s'opposent au processus constant de destruction de la culture, des relations sociales et à la tendance constante à une désorganisation croissante.
Le processus de résolution des problèmes d'intégration interne et d'adaptation externe - la seule barrière à l’entropie sociale qui peut non seulement l’arrêter, mais aussi l’inverser. L'entropie est une conséquence inévitable des problèmes d'organisation, tandis que leur solution conduit à la manifestation de l'effet de néguentropie. Cela devient particulièrement évident lorsqu'on analyse l'émergence de contradictions dans les activités organisationnelles. La difficulté réside dans le fait que dans l'organisation il existe constamment des contradictions entre les relations sociales et la culture, c'est-à-dire des contradictions socioculturelles . Ils apparaissent comme le résultat de l'existence de processus entropiques, c'est-à-dire d'erreurs, de désorganisation dans le développement de la culture, de la perte de certains de ses éléments, ainsi que de tentatives d'établissement de relations inefficaces, qui génèrent un décalage entre la culture accumulée et la culture émergente. des relations.
La contradiction socioculturelle se manifeste dans l’émergence de programmes culturels qui déplacent les activités organisationnelles de telle manière que les relations sociales vitales deviennent dysfonctionnelles. Cette contradiction se manifeste dans des conflits entre ce qui est historiquement établi et les innovations qui le modifient, entre les relations politiques familières et nouvelles, qui sont finalement déterminées par des contradictions au sein des activités organisationnelles.
Comme indiqué ci-dessus, une organisation efficace doit, pour exister, reproduire, renouveler sa culture, ses relations sociales, assurer leur unité, leur interpénétration, éliminer les contradictions socioculturelles sans cesse émergentes, empêcher leur croissance jusqu'à un niveau critique. La possibilité d'une contradiction socioculturelle est due au fait que les changements culturels et les changements dans les relations sociales sont soumis à des modèles différents. Les changements dans les relations sociales entraînent toujours, en principe, des changements dans l'efficacité des activités organisationnelles. Il existe donc des restrictions et des interdictions sur de nombreuses relations qui réduisent cette efficacité en dessous d’un seuil critique.
La culture organisationnelle, contrairement aux relations sociales, évolue selon des lois différentes. La culture porte toujours en elle des évaluations de tout phénomène réel ou possible du point de vue d'un certain ensemble de valeurs, quelle que soit la possibilité d'incarner ces valeurs.
Il existe également des restrictions culturelles, mais leur nature n'est pas la même que dans relations sociales. Les limites de la culture ne sont toujours qu’un aspect de son contenu. De plus, la nature des interdictions est en quelque sorte ambiguë, puisqu'elles se transforment elles-mêmes constamment en contenu de la pensée humaine. Il est de notoriété publique que ce qui est interdit attire de plus en plus l’attention. En interdisant les comportements déviants, la culture oblige les gens à penser en ces termes.

Dynamisme
Dans son mouvement, la culture passe par les étapes d'origine, de formation, de maintien, de développement et d'amélioration, de cessation (remplacement). Chaque étape a ses propres « problèmes croissants », ce qui est naturel pour les systèmes dynamiques. Différentes cultures organisationnelles choisissent leurs propres moyens de les résoudre, plus ou moins efficaces. Les organisations à croissance rapide s’efforcent généralement d’atteindre leurs objectifs. Les priorités de la culture organisationnelle de ces entreprises sont : la compétence professionnelle, la confiance en soi et les connaissances, le désir de s'améliorer, « l'égalité des chances » lors de la progression dans la carrière, la fiabilité et la rapidité de l'information, des exigences de qualité élevées. Les réalisations des salariés sont nécessairement prises en compte et rémunérées. Tout cela engendre la satisfaction au travail, l'engagement envers l'organisation et sa culture organisationnelle. Pour faciliter la croissance réussie d’une entreprise à croissance aussi rapide, la culture organisationnelle doit être dotée d’un dynamisme accru, d’une flexibilité et d’une grande capacité de changement. Les organisations à croissance lente ont tendance à se concentrer sur les normes et valeurs bureaucratiques, principalement sur le pouvoir et le statut, l’affirmation de soi, la hiérarchie et l’unité de commandement. Une telle culture bureaucratique peut exister pendant assez longtemps sans changements ni progrès, jusqu'à ce que des contradictions vraiment graves nécessitent des changements.
Le terrain fertile dans lequel la culture se forme, se réalise et se reproduit est le mouvement historique naturel. Représentant un mécanisme de préservation et de transmission de ce qui a été réalisé, la culture offre la possibilité d'une reconstruction systématique des événements individuels de l'histoire de l'organisation dans leur contexte et, par conséquent, dans l'une ou l'autre vision des trajectoires historiques, de certains mouvements, en tant que chaînes séquentielles (logiques). d'événements-changements.
Lorsqu'on étudie la culture, il est important de la comprendre comme l'unité de deux pôles opposés mais transformateurs, comme un processus constant de leur pénétration mutuelle. D’une part, la culture concerne l’ensemble de l’organisation. Mais d’un autre côté, c’est toujours personnel. Pour un individu, la culture accumulée par une organisation est un objet réel dont l'individu transforme les caractéristiques en contenu de sa conscience et de son activité.

Hétérogénéité
Un trait distinctif d'une culture particulière est la priorité des caractéristiques fondamentales qui la composent, indiquant quels principes doivent prévaloir en cas de conflit entre ses différentes composantes. Dans ce contexte, il n’est pas nécessaire de parler de culture organisationnelle comme d’un phénomène homogène. Toute organisation contient potentiellement de nombreuses sous-cultures, reflétant la différenciation de la culture par niveaux, départements, divisions, groupes d'âge, groupes nationaux. Une sous-culture peut être dans la même dimension que la culture organisationnelle dominante, ou y créer une sorte de seconde dimension.
En fait, n’importe laquelle de ces sous-cultures peut devenir dominante, c’est-à-dire la culture organisationnelle elle-même, si elle est délibérément soutenue et utilisée par les autorités organisationnelles comme un outil pour consolider les objectifs individuels en direction d'un objectif organisationnel commun.
Une sous-culture est un ensemble de symboles, de croyances, de valeurs, de normes et de modèles de comportement qui distinguent une communauté ou un groupe social particulier. Dans le même temps, la culture organisationnelle est comprise comme une culture qui prévaut dans l'ensemble de l'organisation et dans la culture de ses parties. Souvent (mais pas toujours), la structure des sous-cultures suit la culture de l’organisation elle-même.
Les porteurs de sous-cultures sont des individus exprimant des intérêts similaires. Dans le même temps, les sous-cultures répètent la structure de l'entreprise elle-même : les départements, les départements et l'administration de l'entreprise auront des sous-cultures différentes. Avec un potentiel d’apprentissage approprié, de nouvelles normes et de nouveaux modèles de comportement se développent, que personne n’avait auparavant introduits dans l’organisation, et une nouvelle culture forte émerge.
Une ou plusieurs sous-cultures dans une organisation peuvent, de par leur nature, être dans la même dimension que la culture dominante de l'organisation, ou y créer, pour ainsi dire, une seconde dimension.
Le premier type de relations comprend, par exemple, la sous-culture de l'appareil de direction centrale, la sous-culture des cadres supérieurs, etc. - ce sera une enclave dans laquelle l'adhésion aux valeurs fondamentales de la culture dominante se manifestera plus que dans d'autres parties de l'organisation.
Dans le second cas, les valeurs clés de la culture dominante sont acceptées par les membres de l'un de ses groupes simultanément avec un ensemble distinct d'autres valeurs, généralement non conflictuelles. Les sous-cultures sont une conséquence des problèmes et des expériences vécues par les divisions d’une organisation. Les contre-cultures peuvent être en opposition directe avec la culture dominante, en opposition aux structures de pouvoir et aux organes directeurs, ou en opposition à certains éléments de la culture organisationnelle générale, ses composantes structurelles, ses normes de relations, ses valeurs, etc.
Cela se produit généralement dans la sous-culture de l’appareil central d’une organisation ou d’un système d’organes directeurs. Cela peut être observé à la périphérie de l’organisation ou dans les administrations territoriales. Cette démarche peut être adaptée aux spécificités de l'activité (services fonctionnels) ou aux conditions locales (directions territoriales).
Il peut exister un troisième type de sous-culture au sein des organisations, qui persiste à rejeter ce que l’organisation dans son ensemble souhaite réaliser. Parmi ces contre-cultures organisationnelles, on peut distinguer les types suivants :

opposition directe aux valeurs de la culture organisationnelle dominante ;
opposition à la structure du pouvoir au sein de la culture dominante de l'organisation ;
opposition aux modèles de relations et d’interactions soutenus par la culture organisationnelle.

Les contre-cultures dans les organisations émergent généralement lorsque des individus ou des groupes sont exposés à des conditions qui, selon eux, ne peuvent pas leur apporter la satisfaction à laquelle ils sont habitués ou qu’ils souhaitent. DANS dans un certain sens les contre-cultures organisationnelles sont un appel à l'aide en période de stress ou de crise, c'est-à-dire lorsque le système de soutien existant s'est effondré et que les gens tentent de reprendre un certain contrôle sur leur vie au sein de l'organisation. Certains groupes « contre-culturels » peuvent devenir très influents lors de transformations à grande échelle associées à des changements importants dans la nature, la conception et le caractère de l'organisation.

Consolidation de la valeur
La consolidation des valeurs est une autre propriété importante de la culture organisationnelle. Toute organisation se développe en attirant de nouveaux membres issus d’organisations ayant une culture différente. Les nouveaux membres de l’organisation apportent avec eux un bagage d’expériences passées, dans lesquelles se cachent souvent des « virus » d’autres cultures. L’immunité d’une organisation contre de telles « infections » dépend de la force de sa culture, qui est déterminée par trois points :
1) « profondeur » ;
2) la mesure dans laquelle il est partagé par les membres de l'organisation ;
3) clarté des priorités.
La « profondeur » d’une culture organisationnelle est déterminée par le nombre et la force des convictions fondamentales partagées par les employés. Les cultures comportant de nombreux niveaux de croyances et de valeurs ont une forte influence sur le comportement organisationnel. Dans certaines cultures, les croyances, croyances et valeurs partagées sont clairement hiérarchisées. Leur importance relative et leur interconnexion ne diminuent en rien le rôle de chacun d’eux. Dans d’autres cultures, les priorités relatives et les liens entre les valeurs partagées sont flous. Une priorité claire des croyances a un plus grand effet sur le comportement des gens, car ils savent fermement quelle valeur doit prévaloir en cas de conflit de valeurs.
Ainsi, une culture forte a des racines plus profondes dans l’esprit des gens, elle est partagée un grand nombre travailleurs et ses priorités sont plus clairement définies. En conséquence, une telle culture a une influence plus profonde sur le comportement des employés de l’organisation.
Une culture forte crée non seulement des avantages pour une organisation, mais peut également constituer un obstacle important au changement organisationnel. Le « nouveau » dans la culture est toujours plus faible au début. Par conséquent, une culture organisationnelle moyennement forte semble être optimale pour une réorganisation. Il faut le souligner d'emblée : toute entreprise a une culture, même si elle ne s'exprime que par une méfiance mutuelle. Bien qu'il existe une opinion selon laquelle il ne faut parler de culture que là où le groupe a réussi à atteindre la stabilité et lorsqu'il est possible de se tourner vers histoire générale développement. Ce jugement a le droit d'exister par rapport à des groupes, mais pas aux grandes organisations, elles-mêmes constituées de petites communautés situées à la fois différentes étapes développement et présentant ainsi des signes de cultures organisationnelles fortes ou faibles. Caractériser une culture comme forte, c'est admettre la possibilité de malentendus : forte comme dominante, puissante, insensible, avec une immense façade, le tout d'un seul monolithe, supprimant les sentiments et les humeurs, sans vie, unifiée, ignorant les tons gris, supprimant les différences individuelles, formes et nuances.
Plus la culture organisationnelle est forte, plus elle résiste facilement aux tentatives de destruction venant de l’extérieur. forces externes ou contre-cultures, et d’autant plus qu’une culture aussi forte s’adapte plus facilement à tout type de changement. Une culture forte est une source de fierté pour le personnel ; il est ouvert, vivant, indéniable, facilement reconnaissable. La participation à une telle culture devient en soi un outil puissant pour motiver le personnel, satisfaire ses besoins de réussite, de réalisation de soi, d'atteinte des objectifs, de moralité et de moralité, de haute culture. relations d'affaires, mouvement constant avant. Le personnel dans une telle culture est tenu de s'épanouir, d'améliorer et de développer constamment ses capacités et son désir non seulement de proclamer des normes et des valeurs, mais aussi de les suivre réellement dans leur développement.
Les cultures fortes, si elles sont immédiatement reconnaissables, sont incontestées, ouvertes, vivantes – ce par quoi les gens vivent. Ils peuvent être reconnus par le fait que l'entreprise a adopté un certain nombre de valeurs qui sont comprises, approuvées et entretenues par tous les membres de l'organisation.
Deux tendances s'expriment constamment dans le contenu de ces valeurs fondamentales : la fierté et le style. Parce que dans de nombreux cas, les valeurs fondamentales représentent un programme de ce que l'on veut représenter et réaliser, d'une part, dans la sphère extérieure, c'est-à-dire, par exemple, sur le marché, dans la société. D'un autre côté, ces valeurs fondamentales affectent de manière significative la question du type de relations souhaitables au sein de l'organisation. Une culture indéniable est un élément de motivation décisif : la fierté de sa propre entreprise et le sentiment que, sur la base du style de communication pratiqué, on se situe à un niveau élevé.
L'aspect efficace s'exprime, malgré tous les échecs, échecs et proclamations, dans l'objectif constamment poursuivi, le désir d'être le premier, dominant sur le marché ou simplement le meilleur dans un certain domaine, dans un certain domaine, sur un certain marché. niche ou, si cela a déjà été réalisé, la volonté d'élargir et de conserver ces positions. Les cultures d'entreprise indéniables développent une dynamique forte qui leur est propre, elles insufflent une immunité aux sujets culturels et représentent ainsi un support essentiel au développement de la compréhension de soi.
Un trait caractéristique d’une culture forte est également que les idées fondamentales sur la façon de se traiter les uns les autres sont indiscutables. Les cultures fortes se caractérisent par un large éventail d'hypothèses et de valeurs partagées qui influencent davantage les actions des gens que des motivations non culturelles.
Les cultures organisationnelles sont considérées comme faibles lorsqu’elles sont très fragmentées et ne sont pas liées par des valeurs et des croyances partagées. Une entreprise peut souffrir si les sous-cultures qui caractérisent ses différentes divisions ne sont pas liées ou sont en conflit les unes avec les autres. Copier les normes de comportement dans les groupes informels peut jouer un rôle important dans le développement de ces diverses sous-cultures. Une entreprise dans laquelle les actions, déclarations, événements et sentiments communs ne sont pas évidents n’a pas du tout de culture claire.
Une culture faible peut être reconnue sur la base des symptômes suivants :

Il n’existe pas de valeurs claires ni de croyances partagées sur la manière de réussir dans un secteur particulier, une situation particulière ou une entreprise particulière. L’impuissance s’étend, le salut est recherché en fixant des objectifs de production à court terme, les objectifs à long terme sont absents et comprendre la philosophie globale de l’entreprise est considéré comme un simple luxe ;
En général, il existe des idées sur les valeurs et les croyances, mais il n'y a pas d'accord sur ce qui est actuellement juste, important et efficace. Cette condition devient un problème complexe lorsqu'un manque de détermination vient de la direction de l'entreprise. Les contradictions s’accumulent et perdurent aux niveaux inférieurs de l’organisation. Il peut en résulter des guerres entre députés et des luttes cachées entre « les plus forts de l'entreprise » ;
les différentes parties de l'organisation sont incapables de parvenir à un accord entre elles : des points de vue principalement différents sont présentés, il n'y a pas d'image cohérente. Il s'agit tout d'abord des positions frontales traditionnelles, qui peuvent agir entre le siège et la ligne, les techniciens et les hommes d'affaires, le marketing et la production, les services internes et externes, l'organisation régionale et le centre, etc. ;
des personnalités de premier plan émergent et agissent de manière plutôt démotivante et ne font rien pour contribuer au développement d’une compréhension commune de ce qui est important et de ce qui ne l’est pas.

Cela peut, par exemple, signifier que le personnel de direction accepte sans le savoir un mélange, c'est-à-dire décisions contradictoires. Dans des situations identiques, ils réagissent complètement différemment. En cas de succès, l’abus d’autorité d’un employé est récompensé au titre d’entreprise ; s’il échoue, il est puni comme indiscipline.
Cependant, dans dernières années Les avis sont partagés quant à l’importance de cette caractéristique et à son rôle dans les processus organisationnels. Ainsi, l'affirmation selon laquelle la présence d'une culture « forte » dans une organisation est bonne en soi est aujourd'hui considérée comme controversée pour un certain nombre de raisons qui, selon A. Brown, réfutent cela :
1) une culture forte facilite la réalisation des objectifs, mais leur intégration dans la culture n'est pas toujours positive lorsque ces objectifs sont contraires à l'éthique ou n'encouragent pas d'excellentes performances économiques ;
2) une culture forte affecte la motivation des employés de deux manières : peut absolument encourager différentes relationsà une organisation ou à un travail, et pas toujours exclusivement positif ;
3) une organisation qui valorise son passé et enregistre des informations à son sujet dans des histoires et des récits a un avantage sur une entreprise similaire qui n'adhère pas à de telles règles. Dans le même temps, il existe une frontière à peine perceptible entre la capacité de tirer des conclusions des leçons du passé et la soumission aveugle à celui-ci ;
4) il est très difficile d'identifier la raison déterminante du succès des entreprises dotées d'une forte culture organisationnelle, car il est fort possible que ce soit une activité économique réussie qui les amène à établir une culture forte, et non l'inverse. Le succès d'une organisation combine souvent les croyances et les valeurs affirmées par la culture et, par conséquent, c'est la réussite économique qui renforce la culture organisationnelle.

Annotation: Le concept de culture organisationnelle. Trois niveaux de culture organisationnelle selon E. Schein. Caractéristiques de la culture organisationnelle selon P. Harris et R. Moran. Évaluation de la culture organisationnelle (OCAI) et utilisation des résultats de son analyse. Formation et maintien de la culture organisationnelle. Rituels organisationnels. Facteurs nationaux dans la culture organisationnelle. Le modèle de G. Hofstede. Modèle Lane et Distefano. Modèle U. Ouchi. Développement organisationnel. Gestion du changement. Types de changements. forces motrices changements. Résistance au changement : formes, sources. Méthodes pour vaincre la résistance selon J. Kotter et L. Schlesinger.

Objectif de la conférence : considérer le concept culture organisationnelle, ainsi que des approches de sa formation basées sur recherche scientifique. Identifier les méthodes pour vaincre la résistance.

La plupart des entrepreneurs occidentaux et russes ont compris que le développement efficace d'une organisation est celui dans lequel une équipe soudée a été créée, les barrières hiérarchiques ont été éliminées et chacun est au maximum intéressé par le succès global, car Son bien-être matériel en dépend. L'organisation qui a un développement culture organisationnelle.

Direction " Culture organisationnelle" est un domaine de connaissances inclus dans la série des sciences de gestion. Il est issu du domaine de connaissances relativement nouveau « Comportement organisationnel », qui explore les approches générales, les principes, les lois et les modèles de l'organisation.

L’objectif principal du comportement organisationnel est d’aider les individus à s’acquitter de leurs responsabilités au sein des organisations de manière plus productive et à en tirer une plus grande satisfaction.

Pour atteindre cet objectif, il faut, entre autres, déterminer valeurs individus, organisations, etc. Tout d’abord, nous entendons les normes, les règles ou les standards.

Chaque comportement organisationnel spécifique a son propre culture organisationnelle, qui forment un tout.

Culture organisationnelle est un ensemble de normes, de règles et de standards acceptés et soutenus dans la société et les relations organisationnelles. Ainsi, les relations organisationnelles sont une interaction, une opposition ou une attitude neutre éléments structurels dans l’organisation et à l’extérieur.

Ainsi, culture organisationnelle, représente :

les valeurs et les normes apprises et appliquées par les membres de l'organisation, qui déterminent en même temps de manière décisive leur comportement ;
atmosphère ou climat social dans l'organisation;
le système de valeurs et de styles de comportement dominant dans l'organisation.

Niveaux de culture organisationnelle

Selon les recherches d'E. Schein, la culture organisationnelle doit être considérée sous l'angle de trois niveaux.

Donc le premier niveau est la cognition culture organisationnelle. A ce niveau, une personne connaît la totalité facteurs externes, formant la culture de l'organisation.

Au deuxième niveau, appelé « sous-sol » ou « idéologie organisationnelle », une personne commence à percevoir les valeurs, les convictions et les croyances partagées par tous les membres de l'organisation à travers le langage, les symboles et le comportement.

Au troisième niveau, « profond », il y a une acceptation inconsciente des propositions cachées sur la foi. Par exemple, l'attitude envers l'existence, la perception de l'espace et du temps, l'attitude des gens envers le travail et entre eux, etc.

Caractéristiques de la culture organisationnelle selon F. Harris et R. Moran

Selon les recherches de ces scientifiques, la culture organisationnelle doit être considérée selon les caractéristiques suivantes : (Tableau 30.1).

Tableau 30.1. culture organisationnelle Caractéristiques

par Harris et Moran culture organisationnelle	Caractéristique
Que signifie cette caractéristique ?	Conscience de soi et des siens dans l'organisation
Dans certaines cultures, la dissimulation par les employés de leurs propres humeurs internes est valorisée, dans d’autres, leur manifestation externe est encouragée.	Système de communication et langage de communication On utilise une communication orale, écrite et non verbale, qui subit des changements à chaque nouveau groupe
, organisation	Apparence
vêtements et comportement au travail	Repas pour les travailleurs
quoi, où et comment mangent les employés de l'organisation	Conscience du temps
attitude envers le temps, encouragement à suivre une routine	Relation entre les gens
par sexe et âge, pouvoir et statut, intelligence et sagesse, connaissance et expérience	Valeurs et normes
ce que les gens apprécient dans une organisation et comment ils maintiennent ces valeurs	Foi
foi dans le leadership, dans sa propre force, dans la justice et dans un comportement éthique	Processus de développement des employés
Exécution spontanée ou consciente d'un travail, attention portée à l'intelligence ou à la force, approches pour expliquer les raisons	Éthique de travail et motivations

attitude envers le travail et responsabilité de celui-ci, qualité et évaluation des résultats du travail, rémunération

Les cultures organisationnelles définies ci-dessus reflètent et donnent du sens à la culture organisationnelle. L'équipe de l'organisation, partageant sa foi et ses attentes, crée son propre environnement physique, développe un langage de communication, accomplit des actions adéquatement perçues par les autres et affiche des sentiments et des émotions acceptés par tous. Tout cela aide les employés à comprendre et à interpréter la culture de l'organisation, c'est-à-dire donnez votre sens aux événements et aux actions. Outil d'évaluation culture d'entreprise est basé sur le modèle théorique « Competing Values Framework ». Quatre types dominants de culture d’entreprise émergent de ce cadre. L'instrument a été développé sur la base d'un examen d'études empiriques de 39 indicateurs qui définissent un ensemble complet de mesures de l'efficacité organisationnelle. À la suite de ces études, les deux indicateurs les plus importants ont été identifiés et quatre valeurs fondamentales ont été formulées, représentant des hypothèses opposées ou concurrentes. L'outil est conçu pour évaluer l'efficacité de la culture d'entreprise et identifier les aspects de celle-ci que l'entreprise souhaite modifier, et examine les aspects qui déterminent le fondement de la culture de l'organisation.

Composants culture organisationnelle, sur lequel se fonde l'évaluation :

Caractéristiques externes.
Style de leadership général dans l'organisation.
Gestion des employés.
L’essence de connexion de l’organisation.
Objectifs stratégiques.

Formation culture organisationnelle

Processus adaptation externe et survie associé à la recherche et à la découverte par l’organisation de sa niche sur le marché et à son adaptation à l’environnement externe en constante évolution. Il s'agit du processus par lequel une organisation atteint ses propres objectifs et interagit avec l'environnement externe. Dans le cadre de ce processus, les problèmes liés aux tâches exécutées, les méthodes pour les résoudre, les réactions aux succès ou aux échecs, etc. sont résolus.

Dans presque toutes les organisations, les employés s'efforcent de participer aux processus suivants :

déterminer dans l'environnement extérieur ce qui est important et ce qui ne l'est pas ;
développer des options pour mesurer les résultats obtenus ;
déterminer les raisons du succès et de l’échec dans la réalisation des objectifs.

Il a été remarqué que les employés de l'organisation ressentent le besoin de développer des moyens acceptables de transmettre des informations sur propres capacités, avantages et réussites.

Processus intégration interne représente le lien avec l’établissement et le maintien de relations de travail efficaces entre les membres de l’organisation. Il s'agit essentiellement d'un processus visant à trouver des moyens collaboration et la collaboration au sein de l'organisation. Le processus d'intégration interne commence par la définition de soi, ce qui s'applique d'une certaine manière à la fois aux groupes individuels (sous-cultures) et à l'ensemble de l'équipe de l'organisation dans son ensemble.

En travaillant ensemble, les membres de l’équipe de l’organisation s’efforcent de définir eux-mêmes le « monde organisationnel » qui les entoure.

À presque toutes les étapes du développement d’une organisation, la culture managériale de son leader (foi personnelle, valeurs, normes et comportement) détermine dans la plupart des cas la culture de l’organisation.

Comme défini précédemment, la formation de la culture d'une organisation est associée à l'environnement organisationnel externe :

environnement des affaires en général et dans l’industrie en particulier ;
éléments de la culture nationale.

L'adoption par une organisation d'une certaine culture peut être prédéterminée par les spécificités du type activité économique, dans lequel il opère, avec les caractéristiques du marché, des consommateurs, etc.

Augmenter l’efficacité de la gestion, entre autres facteurs importants fonctionnement, culture organisationnelle.

Culture organisationnelle est un système de valeurs, de symboles, de croyances et de modèles de comportement collectivement partagés par les membres de l'organisation qui donnent sens général leurs actions.

La culture organisationnelle combine les valeurs et les normes de l'organisation, le style et les procédures de gestion, ainsi que les concepts de technologie et développement social. La culture organisationnelle fixe les limites dans lesquelles une prise de décision en toute confiance est possible à chaque niveau de gestion, la possibilité d'utiliser les ressources de l'organisation dans son ensemble, la responsabilité, donne des orientations de développement et réglemente activités de gestion, favorise l'identification des membres à l'organisation. Le comportement de ses membres individuels est influencé par la culture organisationnelle.

Au cœur de la culture organisationnelle: et les besoins de l'organisation. Il n’existe pas deux cultures organisationnelles identiques, tout comme il n’y a pas deux personnes exactement identiques.

Les résultats de toute organisation sont liés à sa culture organisationnelle, qui dans un cas favorise la survie, dans un autre - l'obtention des résultats les plus élevés, dans le troisième - conduit à la faillite.

Aux principaux paramètres de la culture organisationnelle se rapporter:

Focus sur l'extérieur(service client, etc.) ou tâches internes de l'organisation. Les organisations axées sur les besoins des clients, leur subordonnant toutes leurs activités, disposent d'avantages significatifs dans économie de marché, cela augmente la compétitivité de l'entreprise.
Focus de l'activité sur la résolution de problèmes organisationnels ou à aspects sociaux son fonctionnement. L’une des options d’orientation sociale est l’attention soutenue de l’organisation aux problèmes personnels quotidiens des employés.
Mesure de la préparation au risque pour la mise en œuvre de l’innovation. Une mesure de l’orientation de l’activité vers processus d'innovation ou stabilisation.
Mesure pour encourager la conformité(un changement ou une évaluation de l'opinion d'un individu vers un plus grand accord avec le groupe) ou l'individualisme des membres de l'organisation. Orientation des incitations vers les réalisations collectives ou individuelles.
Degré de préférence pour des formes de prise de décision collectives ou individuelles. Une mesure de centralisation – décentralisation de la prise de décision.
Degré de subordination de l'activité des plans pré-faits.
Expression de coopération ou de compétition entre les membres individuels et entre les groupes d’une organisation.
Le degré de simplicité ou de complexité des procédures organisationnelles.
Une mesure de la fidélité des membres à l'organisation.
Niveau de sensibilisation des membres sur quel est leur rôle dans la réalisation des objectifs de l'organisation. Dévotion des membres envers « leur » organisation.

La culture organisationnelle possède un certain nombre de propriétés spécifiques. À les principales propriétés de la culture de l'organisation se rapporter:

Collaboration forme les idées des employés sur les valeurs organisationnelles et les moyens de suivre ces valeurs.
Communauté. Cela signifie que non seulement toutes les connaissances, valeurs, attitudes, coutumes, mais bien plus encore sont utilisées par le groupe pour satisfaire les besoins profonds de ses membres.
Les éléments de base de la culture d'une organisation ne nécessitent pas de preuve, ils vont sans dire.
Hiérarchie et priorité. Toute culture implique un classement des valeurs. Les valeurs absolues sont souvent mises au premier plan, dont la priorité est inconditionnelle.
Systématicité. La culture organisationnelle est un système complexe qui combine des éléments individuels en un seul tout.
"Force" de l'impact de la culture organisationnelle défini :
- homogénéité membres de l'organisation. Points communs d'âge, d'intérêts, d'opinions, etc. ;
- stabilité et durée adhésion conjointe. L'adhésion de courte durée à une organisation et les changements constants dans sa composition ne contribuent pas au développement de caractéristiques culturelles ;
- la nature de l'expérience partagée, l'intensité de l'interaction. Si les membres d’une organisation ont travaillé ensemble pour surmonter de réelles difficultés, l’impact de la culture organisationnelle est alors plus important.

La culture organisationnelle a un impact significatif sur la vie d'une organisation commerciale.

Influence de la culture organisationnelle sur les activités de l'organisation se manifeste dans ce qui suit formes:

identification par les employés de leurs propres objectifs avec les objectifs de l'organisation et avec l'organisation dans son ensemble à travers l'acceptation de ses normes et valeurs ;
mise en œuvre de normes prescrivant le désir d'atteindre des objectifs ;
formation d'une stratégie de développement organisationnel;
l'unité du processus de mise en œuvre de la stratégie et l'évolution de la culture organisationnelle sous l'influence des exigences environnementales externes.

Diagnostic de la culture organisationnelle implique l’étude de documents, l’observation du style de gestion et la communication confidentielle avec les employés à tous les niveaux de la hiérarchie de l’organisation. La collecte d'informations permet de créer un profil de culture organisationnelle, qui reflète : le contenu des valeurs, leur cohérence et leur orientation générale.

Gestion de la culture organisationnelle implique sa formation, son renforcement (préservation) et son changement. Formation de la culture organisationnelle nécessite de prendre en compte le caractère progressif et évolutif de son développement et s'effectue selon les mesures suivantes :

La mise en œuvre du leadership dit symbolique, c'est-à-dire la création de figures et d'images symboliques de dirigeants qui incarnent meilleures valeurs et les normes organisationnelles.
Concentration des efforts sur la formation des valeurs et normes organisationnelles les plus importantes.
Création et expansion d'« îlots » locaux dans l'organisation, soumis à certaines valeurs.
Changer le comportement des employés grâce à une véritable réussite organisationnelle.
Créer des signes de culture organisationnelle qui expriment des valeurs et des normes.
Combiner des méthodes directives et indirectes pour former une culture organisationnelle.

Approche symbolique présuppose la présence dans l'organisation d'un langage particulier, d'activités symboliques (actions), de cérémonies spéciales, d'une histoire fixe de l'organisation, de légendes, de figures symboliques (personnes), etc.

Approche incitative attire une attention particulière des organisations sur le système des employés. Dans ce cas, l'organisation paie ses employés de la même manière, voire plus, que dans d'autres entreprises similaires. La rémunération des résultats obtenus s'exprime sous la forme d'opportunités de formation, de développement des qualités commerciales et personnelles du personnel. Chaque membre de l'organisation peut recourir aux services de consultants et d'enseignants pour améliorer ses propres activités. Des programmes spéciaux pour les carrières professionnelles et managériales au sein de l'organisation sont en cours d'élaboration.

On suppose que la création d’un climat propice à la motivation dépend en grande partie du personnel de direction. La condition préalable est que la formation et la planification de carrière se fassent « en cascade », c'est-à-dire depuis le sommet de la pyramide hiérarchique vers le bas, sans sauter un seul niveau.

La « culture » est un concept complexe. Par rapport à l'organisation, comme directions indépendantes distinguer : la culture des conditions de travail, la culture des outils de travail et du processus de travail, la culture des relations interpersonnelles, la culture du management et la culture du salarié.

Le concept de « culture » comprend subjectif Et objectiféléments.

Sont particulièrement importants éléments subjectifs de la culture organisationnelle, puisqu'ils constituent la base de la culture de gestion, qui se caractérise par des méthodes de résolution de problèmes et un comportement de leadership.

Valeurs organisationnelles représentent un système que toute organisation devrait avoir. Ce système comprend : la nature des relations internes, l'orientation du comportement des personnes, la discipline, la diligence, l'innovation, l'initiative, l'éthique du travail et professionnelle, etc.

Valeurs clés combinées dans un formulaire système philosophie organisationnelle répondre à la question de savoir ce qui est le plus important pour elle. La philosophie reflète la perception que l'organisation a d'elle-même et de son objectif, fixe les principales orientations des activités de l'organisation, forme une position concernant la gestion (style, principes de motivation, procédures de résolution des conflits, etc.) et en crée la base. image, c'est-à-dire les idées que les autres ont d'elle.

Rituel Il s'agit d'un événement standard organisé à une heure précise et pour une occasion spéciale.

Rituel est un ensemble d'événements spéciaux (rites) qui fournissent impact psychologique sur les membres de l'organisation en renforçant la fidélité à celle-ci, en occultant le véritable sens de certains aspects de ses activités, en formant valeurs organisationnelles et la formation des croyances nécessaires. Les travailleurs de nombreuses entreprises japonaises, par exemple, commencent leur journée de travail en chantant leurs hymnes. Les rituels peuvent être associés à l'adhésion à une organisation, au départ à la retraite, etc., mais parfois ils se transforment en une fin en soi.

Images, légendes et mythes sont un élément du sous-système signe-symbolique de la culture. Mythes refléter sous le bon jour et sous une forme codée l’histoire de l’organisation, les valeurs héritées et images- des portraits de ses personnages célèbres. Ils informent (à quoi ressemble le patron principal, comment il réagit aux erreurs ; si un simple employé peut devenir un leader, etc.), réduisent l'incertitude, conseillent, enseignent, orientent le comportement du personnel, créent des modèles de rôle. Dans de nombreuses entreprises occidentales, il existe des légendes sur l'économie et la diligence de leurs fondateurs, qui ont réussi à s'enrichir grâce à ces qualités, et sur leur attitude bienveillante et paternelle envers leurs subordonnés.

Coutume, en tant qu’élément de culture, c’est une forme de régulation sociale des activités des individus et de leurs relations, adoptée du passé sans aucun changement.

Accepté dans l'organisation peut être considéré comme un élément de culture normes Et style de comportement ses membres - leurs relations entre eux, avec les prestataires externes et la mise en œuvre des actions de gestion.

Slogans- ce sont des appels, dans forme abrégée reflétant ses tâches et ses idées de leadership. Aujourd’hui, la mission d’une organisation est souvent formulée sous la forme d’un slogan.

Les valeurs, coutumes, rites, rituels, normes de comportement des membres de l'organisation, ramenés du passé au présent, sont appelés traditions. Ils peuvent être à la fois positifs et négatifs. Ainsi, une attitude amicale envers tous les nouveaux employés arrivant dans l'organisation peut être considérée comme une tradition positive, et le fameux bizutage peut être considéré comme une tradition négative.

La façon de penser des membres de l'organisation, déterminée par les traditions, les valeurs et la conscience des membres de l'organisation, est appelée mentalité. Cela a un impact énorme sur leur comportement quotidien et leur attitude à l’égard de leur travail ou de leurs responsabilités officielles.

La culture de l'organisation est multidimensionnelle. Premièrement, il s'agit de sous-cultures locales d'unités individuelles ou groupes sociaux, existant sous le "toit" culture générale. Ils peuvent en quelque sorte concrétiser et développer cette dernière, ils peuvent exister pacifiquement à ses côtés ou la contredire (ce qu’on appelle les contre-cultures). Deuxièmement, la culture organisationnelle comprend les sous-cultures de certains domaines et formes d'activité (relations). Il est légitime, par exemple, de parler de la culture de l'entrepreneuriat, de la culture du management, de la culture de la communication d'entreprise, de la culture de la tenue de certains événements, de la culture des relations.

Chacune de ces sous-cultures possède son propre ensemble d’éléments.

Donc, éléments de culture de gestion, qui caractérisent généralement le niveau d'organisation du système socio-économique, sont : la compétence, le professionnalisme, les capacités de communication interpersonnelle, le mode d'organisation de la production, l'exécution fonctions de travail, technologie de gestion et support d'information, travail de bureau, technologie de travail personnel, etc.

Culture de gestion organisationnelle repose sur la capacité à combiner organiquement et à diriger le développement des cultures locales émergeant dans les départements et les branches. La culture de l'appareil de gestion et du noyau de production ne doit pas être implantée de force dans tous les autres départements. Une approche beaucoup plus productive consiste à développer des valeurs partagées et à les utiliser pour façonner dispositions clés culture organisationnelle, montrant à tous les employés leur utilité pragmatique pour l'ensemble de l'organisation. Ainsi, les objectifs et les valeurs des employés et de l’organisation doivent être alignés. C’est la clé de leur fonctionnement efficace. Sinon, les conflits au sein de l'équipe s'intensifient, ce qui peut conduire à la dégradation et à l'effondrement, et la possibilité de l'émergence d'une contre-culture apparaît.

Les managers doivent donc connaître les raisons de l’émergence des contre-cultures organisationnelles et être capables d’anticiper leur émergence. Parmi les contre-cultures organisationnelles distinguer l'opposition directe aux valeurs de la culture organisationnelle dominante, l'opposition à la structure de pouvoir existante dans l'organisation, ainsi que l'opposition aux modèles de relations et d'interactions soutenus par la culture dominante.

Les principales raisons de l’émergence de ces contre-cultures dans l'organisation sont :

le malaise ressenti par ses salariés du fait du manque de récompenses morales et matérielles sur lesquelles ils comptaient ;
incapacité à obtenir de la satisfaction du travail en raison de son faible attrait ; les restrictions existant dans le domaine de l'évolution de carrière des salariés ;
une crise organisationnelle ou un changement de stratégie commerciale, nécessitant un changement des schémas habituels et des comportements, ainsi qu'une aide et un soutien insuffisants de la part des collègues ; des changements dans la forme de propriété et le statut de l'organisation, conduisant à une redistribution du pouvoir et de l'influence au sein de celle-ci.

En tant qu'attribut du système organisationnel, la culture organisationnelle est influencée par l'environnement. L'environnement externe des organisations peut être considéré à la fois comme une source de menaces pour celles-ci et comme une source d'opportunités.

Aux influences négatives de l'environnement extérieur l'organisation et sa culture comprennent :

manque d'une doctrine géopolitique claire pour l'État ;
manque de stabilité dans la sphère socio-économique ;
le processus de criminalisation de l'économie et d'autres sphères de la vie publique ;
manque de légalité dû à l'imperfection du cadre législatif, ainsi qu'à la faible culture juridique des principales institutions étatiques et publiques ;
absence ou mauvais développement les principales institutions qui assurent le fonctionnement de l'infrastructure de marché de l'économie.

Aux influences positives de l’environnement extérieur peut être attribué:

la présence d'une quantité suffisante de main-d'œuvre hautement qualifiée et ultra bon marché ;
un grand nombre de développements intellectuels en attente de leur mise en œuvre dans le domaine scientifique et centres de formation républiques;
manque de développement du marché prestations intellectuelles, les industries du tourisme et du divertissement, le traitement des déchets et des minéraux, y compris l'or et les diamants, ainsi que le lin, les légumes et les fruits ;
le sous-développement de l'ensemble des infrastructures de transport en commun et des services qui les fournissent ;
la possibilité de créer une entreprise dans les zones économiques franches de l'Eurorégion, les incubateurs d'entreprises et les parcs technologiques ;
la possibilité de mettre en œuvre les activités diversifiées de l'entreprise dans des domaines socialement importants - produits alimentaires, biens et services respectueux de l'environnement ;
disponibilité d'un enseignement bon marché et de qualité suffisamment élevée dans les universités.

Puisque la plupart des organisations ne peuvent pas modifier les conditions de leur macroenvironnement, elles sont obligées de survivre et de s’y adapter.

Les caractéristiques de la culture organisationnelle comprennent les normes et valeurs partagées par la majorité des employés, ainsi que leurs manifestations externes. C’est l’image de l’entreprise aux yeux des concurrents et des salariés qui sera abordée dans l’article.

De l'article, vous apprendrez :

Principales caractéristiques de la culture organisationnelle : informations générales

La formation de la culture peut être contrôlée ou non, ce qui affecte généralement l'apparence de l'organisation et les relations au sein de l'équipe. Le processus est directement lié à une tentative d’influencer exclusivement le personnel. Certaines attitudes et un système de valeurs permettent de planifier, de stimuler, mais aussi de prédire le comportement souhaité.

Il est important de prendre en compte les principales caractéristiques de la culture organisationnelle qui se sont déjà développées et ont trouvé une réponse de la part du personnel. Dans le cas contraire, un déséquilibre apparaîtra, ce qui pourrait affecter négativement le niveau de fidélité et de motivation, ainsi que le climat psychologique de l'entreprise.