Soumettre votre bon travail à la base de connaissances est facile. Utilisez le formulaire ci-dessous

Les étudiants, étudiants diplômés, jeunes scientifiques qui utilisent la base de connaissances dans leurs études et leur travail vous en seront très reconnaissants.

• Introduction 3
• 1. Aspects théoriques influence de la culture d'entreprise sur la motivation et la résistance au changement 8
• 1.1. Définir la culture d'entreprise 8
• 1.2. L'influence de la culture d'entreprise sur le succès de l'entreprise 11
• 1.3. État de la culture d'entreprise 16
• 1.4. Types de culture d'entreprise 18
• 2. Sujet et méthodes de diagnostic de la culture d'entreprise 29
• 2.1. Sujet du diagnostic de culture d'entreprise 29
• 2.2. Méthodes de diagnostic de la culture d'entreprise 32
• 3. Analyse de l'influence de la culture d'entreprise sur la motivation et la résistance au changement dans la SARL TD Sibiriada 39
• 3.1. Caractéristiques de l'entreprise 39
• 3.2. Déterminer le niveau de développement de la culture d'entreprise et son impact sur le processus de changement organisationnel 44
• 3.3. Orientations pour améliorer la culture d'entreprise 57
• Conclusion 66
• Références 69
• Applications 74

Introduction

Les conditions politiques et économiques en évolution dynamique pour le développement des entreprises en Russie au cours de la dernière décennie, un marché en croissance active, nécessitent une amélioration constante et des changements dans les principes de gestion de l'organisation.

Les principales lignes directrices et principes de gestion qui ont conduit au succès de la plupart des organisations dans les années 90 étaient d'assurer la stabilité et l'inviolabilité au sein de l'organisation. À cette époque, on contrastait souvent avec le manque de stabilité externe, le manque de changement et l'accent mis sur la préservation des principes existants. - les changements actifs en cours dans le pays .

Actuellement, la stabilité est de plus en plus interprétée comme un état de stagnation, un manque de force, et les organisations qui ne changent pas sont perçues comme incapables de poursuivre leur développement. L’incertitude qui était autrefois associée à tout changement organisationnel majeur et qui suscitait l’appréhension, voire la peur, tant chez les employés ordinaires que chez la direction, cède désormais la place à une autre incertitude liée au risque de se retrouver avec une organisation incapable de changer du tout. C'est pourquoi, dernières années De plus en plus, on peut observer de sérieuses transformations s'opérer dans la structure, les principes de gestion et même les domaines d'activité de diverses organisations, tant dans les moyennes que dans les grandes entreprises. La stabilisation de la situation économique en Russie, d'une part, et l'intensification significative de la concurrence sur la plupart des marchés, d'autre part, obligent les dirigeants et les entrepreneurs à se concentrer sur le développement commercial à long terme, ce qui, à son tour, est impossible sans l'introduction et l'utilisation des principes de gestion modernes.

La situation des transformations organisationnelles des entreprises russes est encore plus compliquée. Le résultat de la plupart des études visant à analyser ces échecs était commun : la raison la plus fréquemment citée était la négligence de la culture de l'organisation.

La culture organisationnelle est le facteur le plus important qui détermine non seulement la réussite de la mise en œuvre de changements structurels ou systémiques, mais aussi l’existence même de l’organisation.

La gestion consciente des changements dans la culture organisationnelle, la mise en œuvre de transformations visant le développement de l'organisation, est à la fois une question clé pour la plupart des managers aujourd'hui et un domaine nécessitant un développement scientifique plus approfondi, car les organisations en Russie commencent seulement à prendre conscience de l'importance du facteur culture organisationnelle dans le développement de l’organisation.

Une caractéristique de toutes les entreprises et organisations modernes est de travailler dans un environnement externe en constante et rapide évolution. Cela les oblige à se préparer constamment aux changements internes, à mettre constamment en œuvre des changements et, en conséquence, à gérer les changements. Pour réussir à planifier, mettre en œuvre et gérer le changement, les entreprises doivent devenir des « organisations apprenantes ». Un autre aspect important qui garantit le succès des changements est la culture organisationnelle de l’entreprise. Si une attention insuffisante est accordée à cet aspect, même des changements bien planifiés et opportuns sont réalisés avec beaucoup de difficulté ou échouent complètement.

Une attention considérable est accordée aux questions liées à l'étude de la culture organisationnelle et aux moyens de la modifier dans la sociologie moderne de la gestion. Dans le même temps, une étude sérieuse de cette question, même à l'étranger, n'a commencé que dans les années 70 du 20e siècle.

Une approche de l'étude de la culture organisationnelle du point de vue de la dynamique, de l'adaptation et de l'intégration a été développée dans les travaux d'Edgar Schein. Il a défini la culture organisationnelle comme : « ... un ensemble de croyances fondamentales – auto-formées, intériorisées ou développées par un groupe particulier à mesure qu'il apprend à résoudre des problèmes d'adaptation à l'environnement externe et d'intégration interne – qui ont été suffisamment efficaces pour être considérée comme précieuse et donc transmise aux nouveaux membres comme la manière correcte de percevoir, de penser et de se rapporter à des problèmes spécifiques.

Kim Cameron et Deborrow Ettington ont étudié les fondements conceptuels de la culture organisationnelle.

Des méthodes quantitatives et qualitatives pour étudier et évaluer la culture organisationnelle sont proposées par Raymond Zammuto et Jack Krakower.

La variété des approches de l'étude de la culture organisationnelle se reflète dans grandes quantités classifications développées et certains types de culture organisationnelle. Des travaux de classification ont notamment été menés par Tereke Deal et Alan Kennedy, une typologie des cultures organisationnelles en fonction des caractéristiques internationales a été élaborée par Geert Hofsteid. Les questions d'interaction entre des cultures organisationnelles de différents types ont été analysées par U. Ouchi.

S. Medok et D. Parkin ont étudié l'influence du facteur genre sur la culture organisationnelle.

L'influence de la culture organisationnelle sur l'efficacité d'une organisation est étudiée par V. Sathe, T. Parson, ainsi que T. Peters et R. Waterman.10

Un grand nombre de travaux scientifiques sont consacrés à l'élaboration de critères de mesure de l'efficacité de la culture organisationnelle et à la définition de méthodes de gestion du changement organisationnel.

Il convient notamment de noter un certain nombre d'études menées par Robert Queen qui, sur la base de résultats empiriques, proposent une approche globale pour mesurer la culture organisationnelle.

Parmi les sociologues russes engagés dans des recherches dans le domaine de la culture organisationnelle, il faut noter A.V. Spivak, qui considère la culture organisationnelle comme « un critère distinctif unique d'une organisation », V.V. Kozlov, qui parle de la culture organisationnelle comme « une caractéristique intégrale d'une organisation, reflétant ses valeurs, ses normes de comportement, ses méthodes d'évaluation des activités », R. L. Krichevsky, qui a formulé une classification des cultures organisationnelles basée sur les orientations dominantes.

L'étude de l'état de développement scientifique du problème permet de conclure que la culture organisationnelle, les méthodes de changement et l'évaluation de son impact sur les activités de l'organisation représentent un problème scientifique urgent.

Le sujet de l’étude porte sur les fonctions, la structure, les éléments de la culture d’entreprise, les méthodes de diagnostic, d’évaluation et de changement de la culture organisationnelle, ainsi que son impact sur les activités du personnel et la réalisation des objectifs commerciaux de l’organisation.

Il existe des différences significatives dans la motivation au travail des artistes interprètes et des managers, qui influencent leurs préférences concernant la culture organisationnelle de l'entreprise. La prise en compte et le dépassement de ces différences peuvent être considérés comme une ressource pour accroître l'efficacité de l'organisation.

Une gestion consciente de la culture d'entreprise vous permet de réduire le niveau de risque lors de la prise de décisions de gestion et favorise l'introduction de changements qui permettent à l'organisation de réussir en affaires.

La base de la recherche diplômante repose sur des approches conceptuelles scientifiques générales de l'étude des organisations et de la culture organisationnelle, des dispositions théoriques sur les concepts de culture d'entreprise et de comportement organisationnel.

Méthodes de recherche :

1. Évaluation de la culture organisationnelle Cameron-Queen (OCAI)

2. Diagnostic de la structure de motivation de V.E. Milman

3. Diagnostic d'orientation professionnelle par J. Holland

Les données obtenues ont été traitées à l'aide de méthodes de statistiques mathématiques (test de signe ?, test de Friedman, test T de White).

L'objet de l'étude était la culture d'entreprise de la SARL TD Sibiriada.

1. Aspects théoriques de l'influence de la culture d'entreprise sur la motivation et la résistance au changement

1.1. Définition de la culture d'entreprise

Afin de déterminer le rôle et l'importance de la culture d'entreprise dans la vie d'une organisation, il faut tout d'abord comprendre ce qu'est la culture en général et la culture d'entreprise en particulier, quel est son contenu.

La culture au sens large du terme est comprise comme un ensemble spécifique, génétiquement non hérité, de moyens, de méthodes, de formes, de modèles et de lignes directrices pour l'interaction des personnes avec l'environnement d'existence, qu'elles développent dans la vie ensemble maintenir certaines structures d’activité et de communication. Il s’agit de l’approche philosophique générale la plus large de la culture.

Au sens étroit, en sociologie, la culture est interprétée comme un système de significations, de symboles, de valeurs, de croyances, de modèles et de normes de comportement collectivement partagés de la société dans son ensemble ou inhérents à un certain groupe de personnes ; en d’autres termes, c’est la programmation collective de l’esprit humain qui distingue les membres d’un groupe donné de personnes d’un autre. Dugina O. Culture d'entreprise et changements organisationnels // Gestion du personnel. -2000 - N°12 - P.45

Non seulement observer et analyser la culture, mais aussi essayer de la comprendre, c’est comme s’accrocher à un nuage, car la culture est le « matériau le plus doux » de tout ce qui existe. Mais, par rapport aux entreprises dites « à succès », ce « soft » prend des contours assez durs. Ustyuzhanina A.P., Utyumov Yu.A. Aspects sociaux et psychologiques de la gestion d'équipe. - M., Kolos, 1993. - P. 150

Toute entreprise est créée pour atteindre l'objectif fixé par l'entrepreneur, réaliser une activité. La manière dont l'activité entrepreneuriale est exercée dans une organisation, la manière dont les affaires sont menées, donne à l'organisation une coloration individuelle et la personnifie. A partir de ces positions, la culture d'entreprise peut être caractérisée comme un système spécifique d'actions, de connexions, d'interactions et de relations caractéristiques d'une entreprise donnée, réalisées au sein d'un domaine spécifique. activité entrepreneuriale, la manière de créer et de diriger une entreprise.
La définition de la culture d'entreprise donnée par le sociologue américain E.N. Stein : « La culture d'entreprise est un ensemble de techniques et de règles pour résoudre les problèmes d'adaptation externe et d'intégration interne des salariés ; des règles qui ont fait leurs preuves dans le passé et ont confirmé leur pertinence. Ces règles et techniques, hypothèses fondamentales, représentent le point de départ dans le monde. choix par les salariés d'une méthode d'action, d'analyse et de prise de décision acceptable. Les membres de l'organisation ne réfléchissent pas à leur sens, ils les considèrent comme initialement corrects. Mastenbroek U. Gestion des conflits et développement organisationnel. Par. de l'anglais - M., Infra-M, 1996. En d'autres termes, la culture d'entreprise exprime certaines idées collectives sur les objectifs et les modalités de l'activité entrepreneuriale d'une entreprise donnée.

Comme indiqué plus haut, les entreprises, comme les individus, sont gouvernées par des forces motrices, des peurs, des tabous et des mécanismes d'action en partie irrationnels dont on ne parle pas, qui sont difficilement reconnus par les salariés, surtout lorsqu'ils travaillent longtemps dans l'entreprise, mais qui ont un impact énorme sur leur comportement : personne ne pense qu’il pourrait faire quelque chose différemment de la façon dont il le fait. Au sens figuré, cela peut être comparé à la répartition des rôles ou à un script qui prescrit qui et quoi faire dans l'entreprise.

À cet égard, le sociologue français N. Lemaître souligne que « la culture d'entreprise est un système d'idées, de symboles, de valeurs et de comportements partagés par tous les membres de l'entreprise ». Cela signifie que dans une entreprise, chacun est lié par une vision commune de ce qu'est l'entreprise, de ses enjeux économiques et sociaux. rôle social, sa position par rapport à ses concurrents, ses engagements envers ses clients, ses collaborateurs, ses actionnaires, etc. Zankovsky A.N. Psychologie organisationnelle, M., 2002

S'inscrivant dans la même approche, la définition de la culture d'entreprise donnée par deux autres scientifiques français - S. Michon et P. Shtorn : « La culture d'entreprise est un ensemble de comportements, de symboles, de rituels et de mythes qui correspondent aux valeurs partagées inhérentes à la culture d'entreprise. dans une entreprise donnée et sont transmises à chacun de ses membres par le bouche à oreille comme une expérience de vie." Moll E.G. Gestion. Comportement organisationnel : Proc. allocation.-M. : Finances et Statistiques, 1998.

Et pour le professeur de japonais William Ouchi aux États-Unis, la culture d’entreprise consiste en « un ensemble de symboles, de cérémonies et de mythes qui communiquent des valeurs et des croyances importantes à tous les membres d’une organisation donnée ». Diesel P.M., McKinley Runyan W. Comportement humain dans une organisation. Par. de l'anglais - M., 1993.

Ainsi, la plupart des chercheurs et spécialistes étrangers s’accordent généralement sur le fait que la culture d’entreprise comprend les valeurs et les croyances partagées par tous les employés de l’entreprise, qui prédéterminent les normes de leur comportement et la nature de la vie de l’organisation.

Par conséquent, sous une forme généralisée, la définition de la culture d'entreprise peut ressembler à ceci :

La culture d'entreprise est les croyances conscientes et inconscientes partagées par les employés d'une organisation et sa direction concernant les normes de comportement du groupe, les valeurs, les croyances, les traditions, les modes de fonctionnement, les interdictions, les attentes, ainsi que les concepts sur le passé, le présent et l'avenir de l'entreprise. .

La culture d'entreprise comprend :

Les normes unificatrices et séparatrices sont ce que les membres d’un groupe donné ont en commun ; en les utilisant, il est facile de distinguer « nous » des « étrangers ».

Normes d'orientation et de guidage - ce qui détermine le fonctionnement de l'équipe, l'attitude envers les « amis », les « étrangers », les égaux, les inférieurs et les supérieurs, les valeurs, les besoins, les objectifs et les moyens de les atteindre, les complexes de connaissances, de compétences et d'aptitudes nécessaires pour existence dans un groupe donné, manières typiques d'influencer les gens pour un groupe donné, etc.

La création d'une culture d'entreprise, si elle n'est pas faite spécifiquement, se produit spontanément ; elle est constituée de « fragments » de cultures apportés par différentes personnes des équipes précédentes.

Le dirigeant de l'entreprise joue un rôle primordial dans le développement de la culture. Les dirigeants avant-gardistes d'entreprises prospères considèrent la culture d'entreprise comme un outil stratégique puissant qui leur permet d'orienter tous les départements et les employés individuels de l'entreprise vers des objectifs et des valeurs communs, de mobiliser l'initiative de l'équipe, d'assurer l'engagement envers l'entreprise et l'entreprise, de faciliter la communication et parvenir à une compréhension mutuelle.

1.2. L'influence de la culture d'entreprise sur le succès d'une entreprise

La culture d'entreprise est déterminée par les normes de comportement des employés de l'entreprise - ce sont les traditions, les principes de construction de relations informelles, les règles et normes de comportement qui forment le visage de l'entreprise. Il est logique de considérer la culture d’entreprise comme un ensemble d’hypothèses, de croyances, de normes et de valeurs partagées par tous les membres de l’entreprise.

La formation d'une culture d'entreprise se produit soit consciemment (les membres dirigeants de l'organisation traduisent et mettent en œuvre ses fondements dans les activités actuelles), soit une telle culture se forme spontanément, et cela prend du temps.

La culture d'entreprise comprend deux points principaux :

1. Responsabilité : sociale (écologie, charité, mécénat, mécénat, programmes culturels), juridique (suivi des normes et lois de régulation de l'État).

2. Éthique : comportement des salariés de l'entreprise conformément aux règles établies).

Pourquoi avoir une culture d'entreprise joue-t-il un rôle important dans les activités d'une entreprise ? Premièrement, il s’agit d’un phénomène très dynamique qui affecte presque tous les événements de l’organisation.

Le phénomène de la culture d'entreprise change rapidement de forme au fur et à mesure du développement de l'entreprise, ayant un effet décisif sur les salariés : il façonne leur idée de l'entreprise, stimule le sens des responsabilités, crée un sentiment de stabilité, évoque une conscience de continuité et aide répondre correctement aux événements survenant dans l'entreprise. crée un sentiment de sécurité.

En règle générale, les objectifs et la stratégie de développement de l'entreprise sont corrélés aux normes de la culture d'entreprise, qui à leur tour déterminent l'intérêt de la direction à stimuler et à encourager le développement des traditions d'entreprise.

La force de l'influence sur les employés est déterminée par les facteurs suivants : âge commun, intérêts, opinions ; durée du travail en commun; expérience d'interaction, expérience de surmonter conjointement les difficultés.

Le côté extérieur de la culture d'entreprise s'exprime avec succès dans la création d'histoires, de légendes, de symboles, de rituels (l'histoire de l'entreprise, les coutumes de « l'entreprise », les événements et anniversaires marquants, les événements professionnels). Krasovsky Yu.D. Comportement organisationnel. M. : UNITÉ, 1999

Les symboles et les attributs de l'entreprise, soulignant l'appartenance des personnes à un tout, font également partie intégrante de la culture d'entreprise.

Le contenu interne correspond aux règles, aux rôles, aux valeurs et à la philosophie générale de l'entreprise.

Quel impact une culture d'entreprise bien développée a-t-elle sur les activités d'une entreprise ? Il s’agit avant tout de la formation d’une stratégie de développement d’une entreprise, ainsi que de la prise de conscience de l’unité de ses propres objectifs et de ceux de l’entreprise à travers l’acceptation de ses normes et valeurs.

La culture d'entreprise est étroitement liée au « comportement organisationnel » adopté au sein de l'équipe. C'est tout à fait naturel, puisque, d'une part, la culture d'entreprise prévoit des formes raisonnables de comportement organisationnel, d'autre part, cette culture dépend sérieusement du comportement des membres de l'équipe, puisque c'est sur cette base qu'elle se forme. Ainsi, la culture d’entreprise fait partie de la conscience des membres de l’équipe.

Le contenu structurel de la culture d'entreprise comprend les principales caractéristiques suivantes.

1. Degré élevé de contenu informatif. Il s'agit d'une connaissance sur moyens possibles l’utilisation des informations professionnelles dans une entreprise est la prise de conscience de la manière dont la stratégie de l’entreprise est élaborée en tenant compte des intérêts d’un salarié individuel. Un élément aussi important de la culture d'entreprise doit être extrêmement « transparent », sinon il deviendra un élément de « culture d'élite », accessible à quelques privilégiés.

2. Une définition d'objectifs spécifiques qui, en plus d'accomplir des tâches fonctionnelles, permet aux employés de se fixer avec succès des objectifs indépendants, de peser leurs motivations, de prendre des décisions et d'apporter des ajustements raisonnables à leurs actions.

3. Formation de relations au niveau de sympathie ou d'antipathie avec la direction de l'entreprise, avec soi-même, avec des collègues. Il peut s’agir de partenariats amicaux et mutuellement bénéfiques, mais nous ne devons pas exclure l’existence d’éléments d’une « culture d’entreprise manipulatrice » fondée sur la pression psychologique et la subordination hiérarchique absolue.

4. La capacité d'un membre de l'équipe à distinguer les concepts de « je » et de « non-moi », la conscience de la cohérence de s'accepter en tant qu'individu et de s'accepter en tant que membre d'une équipe. Sinon, deux options sont possibles : soit les salariés « grandissent personnellement dans l'entreprise », c'est-à-dire qu'ils travaillent sur des ressources personnelles (en n'épargnant aucun effort, aucun temps, au détriment de leur vie personnelle), soit, au contraire, sans s'identifier eux-mêmes avec l'entreprise, ils la considèrent comme un moyen de satisfaire leurs intérêts personnels et adoptent une attitude attentiste temporaire.

5. Formation et utilisation d'un langage d'entreprise caractéristique. Un tel langage se forme au cours de la création d'une image, du développement de la philosophie et de la stratégie d'une entreprise, au cours du processus de communication interne de l'entreprise - lors des réunions de travail, lors de la communication informelle, lors des formations, des vacances, pendant les déjeuners et les pauses thé. D'ailleurs, si un tel langage existe dans une entreprise et est clairement démontré, c'est sur cette base que l'on peut influencer avec succès le développement et l'expansion de la culture d'entreprise.

De quelles manières s'effectuent la formation et le renforcement de la culture d'entreprise ? Il s'agit principalement d'une prise de conscience progressive par les membres de l'équipe de leur appartenance à l'entreprise, de l'acceptation de sa ligne de développement, des méthodes de travail, de la forme et du contenu des relations au sein de l'entreprise. La voie suivante consiste à gérer le comportement des salariés à travers la formation d'un climat psychologique sain, en créant des situations, en organisant des événements dans lesquels les normes et les valeurs de l'entreprise seront acceptées et partagées tout naturellement par les salariés. La combinaison de ces deux méthodes assure le développement progressif de la culture d’entreprise. Si ce processus est contrôlé, tant mieux. Dans le cas contraire, la formation spontanée d'éléments culturels se produit - lors d'événements de communication informels, lors de loisirs communs, d'événements sportifs, lors de vacances, de spectacles, d'événements. Notre vie ne s'arrête pas : presque toutes les entreprises sont confrontées à la nécessité de conquérir un nouveau marché, de changer leur style de management et de suivre l'activité de leur personnel.

À cet égard, la tâche de construire une culture d'entreprise adéquate se transforme en tâche d'amélioration et de développement de la culture d'entreprise.

Un résultat positif dans la résolution de ce problème nécessite une évaluation compétente des ressources de l’organisation, leur développement constant et une formation interne. Un système aussi clairement planifié portera ses fruits et constituera un bon support pour le développement intensif de l’entreprise.

1.3. État de la culture d'entreprise

L'état de la culture d'entreprise de l'entreprise est le résultat de la gestion des ressources humaines existantes et, en même temps, un indicateur de la conformité ou de la non-conformité des principes et méthodes du système de gestion du personnel avec les réalités du fonctionnement de l'entreprise. environnement.

Les nouvelles méthodes de gestion des ressources humaines, axées sur l'évolution technologique rapide et l'innovation, deviennent des éléments importants de la stratégie de gestion. Et les salariés eux-mêmes commencent à être considérés comme des ressources clés de l’entreprise.

La culture organisationnelle combine les valeurs et les normes caractéristiques de l'organisation, le style et les procédures de gestion, les concepts de technologie et développement social. La culture organisationnelle fixe les limites dans lesquelles une prise de décision en toute confiance est possible à chacun des niveaux hiérarchiques, la possibilité d'utiliser les ressources de l'organisation dans son ensemble, donne des orientations de développement et régule activités de gestion, contribue à l’identification des membres de l’organisation. Le comportement de chaque employé est influencé par la culture organisationnelle. La culture organisationnelle est basée sur les besoins de l'individu et les besoins de l'organisation.

Les méthodes les plus connues pour diagnostiquer la culture d'entreprise sont les méthodes de M.N. Pavlova, V.N. Voronine et I.D. Ladanova.

Les principales dispositions de la méthodologie de M.N. Pavlova est comme ça. Le degré d'intégration des individus dans les groupes est évalué sur la base de « l'individualisme - collectivisme ». La caractéristique « distance de pouvoir » caractérise le niveau de démocratisation (autoritarisation) du style de management. Pour ce faire, les notions d’indices de distance de puissance faible et élevée sont introduites. La troisième dimension de la culture d’entreprise est la tendance à éviter l’incertitude. Les recherches dans ce domaine montrent qu'en règle générale, dans une organisation avec un indice élevé d'évitement de l'incertitude, les managers de dans une plus grande mesure occupés par des problèmes et des détails privés, ils sont axés sur les tâches et constants dans leur style de gestion, ils n'aiment pas prendre de décisions risquées et assumer leurs responsabilités. Le quatrième paramètre de la culture d'entreprise, selon M.N. Pavlova, « masculinisation - féminisation » - reflète l'orientation motivationnelle du personnel pour atteindre un objectif ou accomplir une tâche. Le nom même de ce paramètre est associé à la compréhension des rôles familiaux traditionnels des hommes et des femmes. Ainsi, rôle masculin par rapport à une organisation, cela implique « la vie pour le travail », c'est-à-dire pour atteindre un objectif, et le rôle de la femme est de travailler « pour le bien de la vie », c'est-à-dire orientation vers la tâche.

Contrairement à la méthode de M.N. Pavlova, diagnostic V.N. Voronina décrit l'état de la culture d'entreprise à un niveau quantitatif. Méthodologie V.N. Voronin vous permet de diagnostiquer et de décrire l'état de la culture organisationnelle à l'aide du questionnaire «DIAORG» développé, d'analyser les paramètres de la culture d'entreprise en termes d'efficacité par rapport à l'environnement externe et interne de l'organisation et d'identifier les problèmes qui entravent l'optimisation de les paramètres de la culture organisationnelle et développer un système d’influence approprié. L'évaluation et la certification du personnel comme solution problèmes de personnel entreprise moderne // Recueil d'articles rédigés par des spécialistes de la gestion du personnel des principales entreprises de Yaroslavl. - Iaroslavl, 2001 p.

Le diagnostic de l'état de la culture d'entreprise comprend les étapes suivantes :

1. Entretiens avec de hauts responsables de l'organisation.

Identification des modèles historiques de la culture d'entreprise existante, de leur impact sur la performance de l'organisation dans le présent et détermination des principaux paramètres de la culture souhaitée.

2. Enquête auprès des chefs de service.

Déterminer l'état des éléments de la culture d'entreprise ; identification d'un groupe de spécialistes clés et préparation du personnel aux changements.

3. Interrogatoire des spécialistes et des chefs de service.

Évaluation du système de motivation et d'orientation des valeurs de divers groupes de personnel.

4. Étude des documents réglementaires et méthodologiques en vigueur, des procédures établies pour le travail avec le personnel, la prise de décision, etc.

Analyse des documents réglementant le système de relations et d'échange d'informations entre les différentes parties de l'organisation, la pratique disciplinaire et le système de récompense et de punition. Cameron K., Quinn R. Diagnostic et changement de culture organisationnelle. Traduction de l’anglais - Saint-Pétersbourg : Peter, 2001. - 100 p.

1.4. Types de culture d'entreprise

Au sein des organisations, le concept de « culture d'entreprise » est né, qui, comme de nombreux autres termes de disciplines organisationnelles et juridiques, n'a pas d'interprétation unique. Donnons la définition la plus complète donnée par V.A. Spivak. La culture d'entreprise est un système de valeurs matérielles et spirituelles, des manifestations qui interagissent les unes avec les autres, inhérentes à une entreprise donnée, reflétant son individualité et sa perception d'elle-même et des autres dans l'environnement social et matériel, se manifestant par le comportement, l'interaction, la perception d'elle-même et l'environnement. Spivak V.A. Culture d'entreprise : théorie et pratique. - Saint-Pétersbourg : Peter, 2001 -13 p.

Abramova S.G. et Kostenchuk I.A. proposent la classification suivante par laquelle ils distinguent différents types de culture d'entreprise (Fig. 1) : Newstrom D.W., Davis K. Organizational behavior. - Saint-Pétersbourg : Peter, 2000.

1) selon le degré d'adéquation mutuelle de la hiérarchie dominante des valeurs et des méthodes dominantes de leur mise en œuvre, on distingue les valeurs stables ( haut degré(adéquation) et instables (faible degré d'adéquation). Une culture stable se caractérise par des normes de comportement et des traditions clairement définies. Instable - manque d'idées claires sur les comportements optimaux, acceptables et inacceptables, ainsi que les fluctuations du statut socio-psychologique des travailleurs.

2) selon le degré de correspondance entre la hiérarchie des valeurs personnelles de chaque salarié et le système hiérarchique des valeurs intragroupe, on distingue les cultures intégratives (degré élevé de conformité) et désintégratives (faible degré de conformité). Une culture intégrative se caractérise par l’unité opinion publique et la cohésion intragroupe. Désintégrateur - manque d'une opinion publique unifiée, désunion et conflit.

3) selon le contenu des valeurs dominantes dans l'organisation, on distingue les cultures axées sur la personnalité et celles axées sur la fonctionnalité. Une culture axée sur la personne capture les valeurs d'épanouissement et de développement personnel de la personnalité d'un employé dans le processus et à travers la mise en œuvre de ses activités professionnelles et de travail.

Figure 1 - Classification des types de culture d'entreprise

Une culture orientée fonctionnellement soutient l’intérêt de mettre en œuvre des algorithmes fonctionnellement spécifiés pour mener à bien des activités professionnelles et des modèles de comportement déterminés par le statut de l’employé.

4) selon la nature de l'influence de la culture d'entreprise sur la performance globale de l'entreprise, on distingue la culture d'entreprise positive et négative.

Lors de l'étude d'un type de culture d'entreprise, ainsi que lors de la formation et du maintien d'un certain type de culture, il convient de garder à l'esprit que chaque culture a sa propre structure.

En nous inspirant du modèle proposé par E. Schein, nous considérerons la culture d'entreprise à trois niveaux, dans la métaphore de « l'Arbre » (Fig. 2). Shane E. Culture organisationnelle et leadership. - Saint-Pétersbourg : Peter, 2002 - 36 p.

Le premier niveau superficiel de culture, le plus évident, est la « couronne », ce qu’on appelle les artefacts. À ce niveau, une personne rencontre des manifestations physiques de la culture, telles que l'intérieur du bureau, les « modèles » observés de comportement des employés, le « langage » de l'organisation, ses traditions, ses rites et ses rituels. En d'autres termes, le niveau de culture « externe » donne à une personne la possibilité de ressentir, de voir et d'entendre quelles conditions sont créées dans l'organisation pour ses employés et comment les personnes de cette organisation travaillent et interagissent les unes avec les autres. Tout ce qui se passe dans une organisation à ce niveau est le résultat visible d’une formation, d’une culture et d’un développement conscients.

Figure 2 - Niveaux de culture

Le niveau suivant, plus profond, de la culture d'entreprise est le « tronc », c'est-à-dire valeurs proclamées. C'est le niveau dont l'étude montre clairement pourquoi l'organisation a de telles conditions de travail, de repos des employés et de service client, pourquoi les personnes de cette organisation démontrent de tels modèles de comportement. En d'autres termes, il s'agit de valeurs et de normes, de principes et de règles, de stratégies et d'objectifs qui déterminent la vie interne et en partie externe de l'organisation et dont la formation est l'apanage des hauts dirigeants. Ils peuvent être soit fixés dans des instructions et des documents, soit non fixés. L’essentiel est qu’ils soient réellement acceptés et partagés par les salariés. Maslova V.I. Gestion stratégique le personnel dans une culture organisationnelle efficace, M., 2001

Le niveau le plus profond de la culture organisationnelle est constitué par les « racines », c'est-à-dire niveau des idées de base. Nous parlons de ce qui est accepté par une personne à un niveau subconscient - ce sont certains cadres de perception humaine. réalité environnante et l'existence en lui, comment cette personne voit, comprend ce qui se passe autour d'elle, comment elle considère qu'il est juste d'agir dans diverses situations. Nous parlons ici principalement des hypothèses de base (valeurs) des managers. Parce que ce sont eux qui, par leurs actions réelles, forment les valeurs, les normes et les règles de l’organisation.

En plus de ce qui précède, la culture d'entreprise a un certain contenu, qui comprend des éléments subjectifs et objectifs. Le premier comprend les croyances, les valeurs, les rituels, les tabous, les images et les mythes associés à l’histoire de l’organisation et à la vie de ses membres célèbres, ainsi que les normes de communication acceptées. Ils constituent la base de la culture de gestion, caractérisée par les styles de leadership, les méthodes de résolution de problèmes et le comportement de gestion. Les éléments objectifs reflètent l'aspect matériel de la vie de l'organisation. Il s'agit par exemple des symboles, des couleurs, du confort et de l'aménagement intérieur, de l'aspect des bâtiments, des équipements, du mobilier, etc.

Le contenu de la culture d'entreprise peut être représenté en quelques mots - les employés partagent certaines valeurs et attitudes, grâce auxquelles ils perçoivent les manifestations d'une culture d'entreprise spécifique à travers les canaux de communication et, les interprétant, chacun à leur manière, en deviennent les porteurs. (Fig. 3). Gritsai A. L'importance de la culture organisationnelle pour la gestion et le développement d'une entreprise moderne // Recueil d'articles du congrès international psychologie sociale XXIe siècle, Iaroslavl 2002

La culture dans son ensemble est insaisissable. Il est généralement produit au cours de l’activité humaine et, à son tour, l’affecte.

La culture d’entreprise influence la vie organisationnelle de deux manières. Premièrement, la culture et le comportement s’influencent mutuellement. Deuxièmement, la culture influence non seulement ce que font les gens, mais aussi la façon dont ils le font. Il existe différentes approches pour identifier un ensemble de variables permettant de retracer l’influence de la culture sur une organisation. En règle générale, ces variables constituent la base des enquêtes et des questionnaires utilisés pour décrire la culture d'une organisation.

Considérons l'approche la plus pratique de la culture d'entreprise, par rapport à l'efficacité de l'organisation. Du point de vue du propriétaire d'entreprise, la valeur de la culture d'entreprise est déterminée par sa contribution à la réalisation de l'objectif fondamental de l'entreprise : maximiser la richesse des actionnaires et la valeur de l'entreprise. L’objectif fondamental de toute entreprise est donc de créer de la richesse pour ses propriétaires. Tout le reste, y compris la culture organisationnelle, n’est qu’un moyen d’atteindre cet objectif. Par conséquent, l’objectif fondamental de la gestion et de la mise en œuvre de la culture d’entreprise est de maximiser la valeur créée par la mise en œuvre et le développement de la culture d’entreprise.

Pourquoi une culture d’entreprise forte et efficace est-elle si importante du point de vue du propriétaire d’une entreprise ? Cela est dû au fait que l'environnement des affaires évolue si rapidement que même les artistes ordinaires doivent constamment prendre des décisions, car... On n'a pas le temps de se familiariser avec la situation, de prendre des décisions et de les communiquer aux interprètes. Les plans, procédures et normes d’entreprise deviennent trop rapidement obsolètes. Servir d’instructions efficaces « pour toutes les occasions ». Par conséquent, le seul support solide et immuable pour la prise de décision dans une entreprise à tous les niveaux de gestion est la culture d'entreprise, c'est-à-dire un système de valeurs et d'objectifs, de principes et de règles de comportement les plus généraux et les plus stables.

Par conséquent, la présence d'une culture d'entreprise forte et durable, mais aussi flexible, adaptée à un environnement en évolution rapide, est l'un des facteurs les plus importants pour la survie et le succès des entreprises russes au cours du nouveau siècle, ainsi que l'un des facteurs les plus importants. d'importants avantages concurrentiels.

Figure 3 - Contenu des relations de culture organisationnelle

Par conséquent, la formation et le renforcement de la culture d’entreprise doivent devenir partie intégrante de la gestion stratégique et opérationnelle de l’entreprise et doivent être constamment dans le champ de vision de la haute direction de l’entreprise.

Il existe deux domaines principaux de méthodologie pour former une culture organisationnelle :

1 - recherche des valeurs d'une culture organisationnelle réussie qui correspond le mieux aux facteurs suivants : la technologie organisationnelle, les capacités et les limites de l'environnement externe de l'organisation, le niveau de professionnalisme du personnel et les caractéristiques de la mentalité nationale ;

2 - consolidation des valeurs identifiées de la culture organisationnelle au niveau du personnel de l'organisation.

Dans ce cas, si la première direction de formation de la culture d'une organisation concerne la sphère des développements stratégiques, au cours de laquelle sont identifiées les valeurs organisationnelles les plus cohérentes avec les objectifs de développement organisationnel et les caractéristiques du personnel de l'organisation, alors la seconde le bloc de tâches concerne la gestion tactique, qui développe un système de mesures et de procédures spécifiques pour renforcer les valeurs identifiées lors de la première étape.

Les deux étapes sont interconnectées et interdépendantes : la profondeur de l'engagement envers elles, soutenu par les mesures de la deuxième étape, dépendra de la manière dont les valeurs organisationnelles seront correctement identifiées et formulées lors de la première étape. À l’inverse, l’exactitude, la cohérence et le caractère systématique des mesures spécifiques visant à maintenir la culture organisationnelle détermineront en grande partie sa force (étendue de la couverture).

Les mesures pour mettre en œuvre les tâches du premier bloc comprennent les suivantes : étudier les caractéristiques de la mentalité nationale du point de vue de certains principes de gestion des organisations ; déterminer les capacités et les limites du personnel ; détermination des principales capacités technologiques et capacités de l'environnement extérieur.

Les valeurs culturelles souhaitées, identifiées par le manager lors de la première étape, deviennent l'objectif principal de la deuxième étape de sa formation dans l'organisation. Le deuxième bloc de tâches est mis en œuvre en identifiant des personnalités clés ou créateurs de culture organisationnelle, qui sont appelées à former les valeurs culturelles organisationnelles nécessaires.

Le processus de formation des valeurs organisationnelles est lié au cycle de vie de l'organisation. À la première étape de la création d'une organisation - l'organisation est au stade de la formation, le cycle de vie du produit se forme. À ce stade, toutes les mœurs, coutumes et styles d'activité fondamentaux adoptés par la suite dans l'organisation, ainsi que le succès ou l'échec de l'organisation, sont définis par ses fondateurs. Ils voient la mission de l'organisation et ce à quoi l'organisation devrait idéalement ressembler. Dans leurs activités, ils sont guidés par l'expérience antérieure dans la création de l'organisation et de ses valeurs culturelles. Résumé Le processus de formation des valeurs dans une organisation à différentes étapes de son cycle de vie est présenté dans le tableau 1.

Tableau 1. Résumé du processus de formation des valeurs dans une organisation.

Initialement petite taille, généralement caractéristique de nouvelle organisation, permet aux fondateurs d'imposer leurs vues à ses membres. Lorsqu'ils proposent une nouvelle idée, les fondateurs sont guidés par certains préjugés personnels quant à sa mise en œuvre pratique. Ainsi, la culture organisationnelle est le résultat de l’interaction, d’une part, des hypothèses et préjugés personnels de ses fondateurs et, d’autre part, des expériences des premiers employés de l’organisation.

Une fois établie, à travers les étapes de croissance et de décroissance, la culture est maintenue par les coutumes et procédures existantes de l'organisation, qui façonnent l'expérience de son personnel. De nombreuses procédures de gestion des ressources humaines renforcent la culture organisationnelle. Ceux-ci incluent : le processus de sélection, les critères d’évaluation des performances, le système de récompense, la gestion de la formation et des carrières, la promotion. Toutes ces procédures visent à maintenir ceux qui correspondent à une culture organisationnelle donnée, et à punir, voire licencier, ceux qui ne la respectent pas.

2. Sujet et méthodes de diagnostic de la culture d'entreprise

2.1. Sujet du diagnostic de culture d'entreprise

Avant de commencer à former ou à changer une culture d'entreprise, il est nécessaire d'étudier la culture déjà « disponible », de déterminer ses avantages et ses inconvénients et de répondre à deux questions :

1) Quelle est la culture organisationnelle actuelle ?

2) À quoi devrait ressembler la culture organisationnelle pour qu'elle soutienne la stratégie de développement organisationnel développée ?

Il existe plusieurs méthodes qui permettent d'étudier une culture existante. Il s'agit notamment des entretiens, des méthodes indirectes, questionnaire, étudier folklore oral, analyse de documents, étude des règles et traditions qui se sont développées dans l'organisation, ainsi que étude des pratiques de gestion. Dugina O. Culture d'entreprise et changements organisationnels // Gestion du personnel. -2000 - N° 12 - C 15.

Lors du diagnostic de culture d’entreprise, sont étudiés :

· les idées de base, les valeurs, les attentes et les normes partagées par la majorité des salariés de l'entreprise ;

· traditions, règles et mythes existant dans l'entreprise ;

· attitudes des employés face à des situations typiques : adaptation d'un nouvel employé, stéréotypes existants dans la résolution de situations conflictuelles, stéréotypes par rapport à la direction, stéréotypes par rapport au succès/échec, stéréotypes par rapport à la qualité du travail, qualité du service client, etc. sur.

Grâce au diagnostic de la culture d'entreprise d'une entreprise, il est possible d'obtenir une description détaillée des idées, des attentes, des valeurs, des normes et des règles partagées par la majorité des salariés et régulant leur comportement dans l'entreprise. De plus, le type de culture d’entreprise est déterminé et la vision de la culture souhaitée par la direction de l’entreprise et les employés ordinaires est comparée.

Les informations obtenues lors du diagnostic de la culture d'entreprise peuvent être utilisées pour résoudre les problèmes suivants :

· Lors de l'introduction d'innovations (réduire le degré de résistance des employés aux changements prévus) ;

· Développer la culture d'entreprise dans la direction requise (consolider les normes et valeurs « utiles », corriger celles qui dysfonctionnent, en introduire de nouvelles) ;

· Créer un climat socio-psychologique favorable dans l'équipe;

· Améliorer la gestion des affaires;

· Résoudre les conflits de travail ;

· Gérer la fidélisation des employés envers l'entreprise ;

· Créer de nouveaux modèles de leadership.

Le diagnostic de la culture d'entreprise s'effectue dans trois domaines principaux :

1) Caractéristiques qualitatives de la culture :

A) Etude de l'environnement matériel de travail, symbolisme

· Apparence des employés, conception des locaux de bureau, conditions de travail

· Utilisation de symboles d'entreprise

· Langue

· Histoires, mythes

B) Étudier le comportement des employés

· Modèles de performance au travail

· Interaction avec les clients

· Interactions entre managers et subordonnés

· Interactions (formelles et informelles) entre les employés

· Traditions

C) Etude des valeurs déclarées, des normes et des règles (règlements)

· Mission et objectifs de l'entreprise

· Principes de comportement et valeurs d'entreprise

· Règlement intérieur de l'entreprise

D) Etude du système de management (caractérise indirectement la culture)

Structure organisationnelle

· Personnel : composition, connaissances et compétences, système de motivation interne

· Politiques d'entreprise (y compris le personnel)

· Système de récompense

· Système de planification, de coordination et de contrôle

· Buts commerciaux, objectifs et stratégie pour leur mise en œuvre

Grâce à un diagnostic dans le premier sens, il sera possible de déterminer le type de culture d'entreprise dans le cadre des typologies retenues.

2) Le pouvoir de la culture

· La présence d'une culture dominante, sa force

· Présence de sous-cultures, leur nombre et leurs relations (présence de contradictions)

3) Gestion et culture

· La position de la direction de l'entreprise et du groupe par rapport à la culture (ils ne connaissent pas le fait de l'existence ; ils savent, mais l'ignorent ; ils savent, mais occupent une position passive ; ils connaissent et gèrent activement la culture)

· L'influence du management sur la culture

Outils d'influence

Le modèle final de culture organisationnelle décrit assez précisément d'autres aspects de l'organisation nécessaires à cette culture -

type de direction

· critères de performance

théories de gestion de base associées à chacun des quatre types de culture

· un ensemble complet de facteurs de gestion de la qualité totale

· type de gestion des ressources humaines (le manager HP doit s'assurer que l'organisation représente certains éléments de chacun des quatre types de cultures, ainsi que renforcer la culture dominante ou souhaitée de l'entreprise)

· changements culturels nécessaires dans le cycle de vie de l'organisation. Gritsai A. L'importance de la culture organisationnelle pour la gestion et le développement d'une entreprise moderne // Recueil d'articles du congrès international de psychologie sociale du 21e siècle, Yaroslavl 2002

Pour diagnostiquer la culture d'entreprise d'une organisation, le questionnaire présenté en annexe peut être utilisé.

2.2. Méthodes de diagnostic de la culture d'entreprise

Les méthodes d'étude de la culture d'entreprise sont très diverses. Le choix d'une méthode ou d'une autre est déterminé par les objectifs de l'étude de cette culture et les ressources disponibles pour cette étude, puisque certaines méthodes nécessitent du temps et des coûts financiers importants.

Dans le processus de diagnostic de la culture d'entreprise, il est nécessaire d'analyser soigneusement tout ce qui constitue aujourd'hui la culture de l'entreprise - le langage des artefacts visibles à « l'œil nu ». Changer la culture organisationnelle // Problèmes de psychologie générale et appliquée : Matériaux de la conférence scientifique et pratique « Commonwealth ». -Iaroslavl, 2001

Que nous disent l’architecture des bâtiments, l’agencement des locaux et des lieux de travail ?

Que disent les vêtements des salariés, car l’apparence n’est pas seulement une manifestation de l’individualité, mais aussi une opportunité d’exprimer son attitude envers les autres, une sorte de message mental.

Comment les salariés s'adressent-ils entre eux - par prénom et patronyme et uniquement par vous, ou démocratiquement et y a-t-il un argot particulier ?

Comment sont accueillis les clients, les visiteurs occasionnels, comment sont-ils accueillis au téléphone et sont-ils accueillis ?

Que disent-ils du patron, quelles histoires et contes sont transmis de « l'ancien au nouveau » et comment sont-ils racontés - en secret avec sarcasme ou ouvertement avec bonne humeur ?

Est-ce qu'ils aiment les « anciens », de quel genre d'autorités s'agit-il - se tournent-ils vers eux pour obtenir de l'aide, respectent-ils leur opinion ou essaient-ils de les éviter, craignant d'être « interrogés avec partialité » ou d'être jugés de manière dévalorisée ? : « Eh bien, qu'as-tu fait ici, ma chérie ?

Partagent-ils des informations et des idées au sein de l’organisation, ou gardent-ils tout sous « sept sceaux » parce qu’ils ont peur de « les devancer et d’en profiter » ?

Croient-ils au développement et à la compétitivité de l'entreprise, ou disent-ils avec scepticisme au nouveau venu « au début, nous avons tous cru, essayé, mais une fois que vous aurez travaillé avec la nôtre, vous comprendrez de quoi il s'agit ».

Ainsi, au fur et à mesure des réponses aux questions, émergent progressivement les caractéristiques de la culture : flexibilité ou stabilité, dynamisme ou ordre et contrôle, unité ou compétition, intégration et unification ou différenciation et séparation.

Nous complétons ensuite l’image de la culture de l’entreprise par les résultats d’une étude diagnostic. Parmi la variété des types de cultures d'entreprise, plusieurs principales se démarquent (selon Kim Cameron et Robert Quinn) :

· type hiérarchique – une culture axée sur la cohérence et l'ordre ;

type de clan - une culture qui se concentre sur la qualité des relations ;

· type adhocratique - une culture axée sur l'entrepreneuriat et la créativité ;

· type de marché - une culture principalement axée sur les résultats et sur l'accomplissement d'une tâche à tout prix.

Tout comme dans le caractère d’une personne, où la base est une combinaison de plusieurs types de tempérament, plusieurs types fondamentaux de culture se manifestent dans la culture d’entreprise d’une entreprise.

L’étude implique nécessairement tous les dirigeants de l’entreprise, mais aussi des salariés réputés, des salariés expérimentés et des nouveaux arrivants ayant un « regard neuf » sur l’entreprise. Si l’entreprise est déjà implantée sur le marché, nous demandons l’avis des clients – « un regard extérieur » : Comment voient-ils l’entreprise ? Comment voudraient-ils qu’elle soit ?

Le prochain ajout important à la définition de la culture d'entreprise est l'identification des valeurs fondamentales de l'entreprise, c'est-à-dire ce qui se situe dans le domaine des idées et des attitudes de base : l'attitude des employés envers l'entreprise, la motivation au travail, l'orientation client, style de gestion et relations.

Le processus le plus pratique semble être le processus de mise en œuvre de changements stratégiques qui, selon Kurt Lewin, se compose de trois étapes : dégel, mouvement, gel. Gritsai A. L'importance de la culture organisationnelle pour la gestion et le développement d'une entreprise moderne // Recueil d'articles du congrès international de psychologie sociale du 21e siècle, Yaroslavl 2002

Le dégel consiste dans le fait qu'à la suite d'une réunion de diagnostic de trois heures, chacun, aussi bien le chef d'entreprise - le Leader, que l'équipe de direction - le Leadership Group, et le personnel - l'Equipe, doivent prendre conscience de leur propres considérations et hypothèses de l'organisation, identifier les similitudes et les différences dans la vision de la réalité intra-entreprise. En d’autres termes, le but d’un tel diagnostic est d’identifier la pratique quotidienne de l’organisation, d’identifier les normes réelles et les lois non écrites, et d’identifier quelles idées et croyances déterminent le travail quotidien, le mode d’action et la méthode de prise de décision dans l’entreprise. équipe de direction. A ce stade, il est nécessaire de se poser et de résoudre certaines questions.

Le mouvement est la mise en œuvre pratique du changement, l'introduction d'une nouvelle culture en changeant la manière d'agir et le comportement, ce qui signifie essentiellement travailler avec le leader, le groupe de leadership et l'équipe, changer la manière d'agir dans la pratique tout en travailler sur des problématiques spécifiques de l'entreprise lors de séminaires - réunions.

Le gel est une évaluation et une protection du processus de changement afin qu'il n'y ait pas de « retour » aux positions précédentes. Cela nécessite d'enregistrer les décisions adoptées et convenues dans des documents administratifs, des règlements, des normes et de consolider les nouveaux comportements et les nouvelles méthodes de gestion.

Dans des conditions de changement continu, lorsqu'un suivi rapide et peu coûteux de la dynamique des changements de culture d'entreprise est requis, la méthode OCAI, en combinaison avec la méthode d'entretiens sélectifs, peut être recommandée. Les caractéristiques de cette méthode sont un questionnaire simple et une plus grande clarté des résultats. Ceci est très pratique pour discuter des résultats avec la direction et le personnel de l'entreprise étudiée. De plus, la méthode permet d'effectuer assez simplement des mesures répétées de la culture organisationnelle, ce qui permet de suivre la dynamique des changements et d'ajuster rapidement les plans de leur mise en œuvre.

La méthode a été testée dans un grand nombre d'organisations et a révélé une fiabilité interne élevée et des preuves de validité convergente et discriminante. Pour augmenter la fiabilité de la méthode, il est recommandé de compléter le questionnaire par des entretiens individuels. Ceci permet d'obtenir la totalité du contenu subjectif que les sujets mettent dans les paramètres des questionnaires qui leur sont proposés, et de s'assurer que ce contenu correspond aux modèles qui sous-tendent la méthode.

La méthode est basée sur un modèle à 4 facteurs de description systématique de la culture d'entreprise. Ce modèle combine quatre types de cultures organisationnelles : la culture de la hiérarchie, la culture de la concurrence (marché), la culture de l'adhocratie (créativité) et la culture de la famille.

On suppose que la culture d’entreprise de toute organisation réelle est une combinaison des quatre cultures mentionnées ci-dessus. Cette combinaison est exprimée graphiquement sous la forme d'un soi-disant profil organisationnel. La somme des points sur les quatre axes de ce profil est toujours égale à 100.

Documents similaires

L'essence, la définition de la culture d'entreprise et son impact sur le succès de l'entreprise. Promouvoir la conscience de soi et la responsabilité des collaborateurs. Diagnostic et construction de la culture d'entreprise selon le modèle de Daniel Denison et le modèle de Kurt Lewin.

travail de cours, ajouté le 29/10/2013


Concepts généraux et essence de la culture d'entreprise. L'influence de la culture d'entreprise sur la vie organisationnelle externe et interne. Caractéristiques de la formation de la culture d'entreprise. Mythologie d'entreprise, valeurs, devises, slogans, symboles, rituels.

résumé, ajouté le 11/09/2010


Définition et essence de la culture d’entreprise de l’organisation. La culture d'entreprise et son contenu dans économie moderne Russie. Méthodes et analyses du maintien de la culture d'entreprise : par les célébrations, par la formation.

travail de cours, ajouté le 06/12/2007


Caractéristiques de la formation de la culture d'entreprise. La nécessité de développer et de renforcer le système de valeurs organisationnelles. Recommandations pratiques sur le développement de la culture d'entreprise, les techniques de travail avec les nouveaux arrivants, les méthodes d'acclimatation en équipe.

résumé, ajouté le 25/04/2010


Les principaux moyens de former, développer et maintenir la culture d'entreprise. Attributs de base de la culture d'entreprise. Analyse et diagnostic de la culture d'entreprise à l'Entreprise unitaire de l'État fédéral NMZ "Iskra". Élaboration d'un plan d'action pour créer une culture d'entreprise.

thèse, ajoutée le 01/01/2014


Éléments de la structure de la culture d’entreprise, son rôle et sa place dans la formation de l’image de l’organisation. Méthodologie de formation de la culture d'entreprise, ses principaux types. Utiliser la culture d'entreprise comme outil de gestion chez Bashkiria Airlines OJSC.

thèse, ajoutée le 01/08/2012


La culture d'entreprise comme composante de la gouvernance d'entreprise. Définition de la culture d'entreprise, de la structure et des principaux éléments, modèles et types. Spécificités, formation et mise en œuvre de la culture d'entreprise de l'entreprise, mesure de son efficacité.

travail de cours, ajouté le 22/11/2008


Concepts de base de la culture d'entreprise, approches théoriques de son étude. Facteurs influençant l'adaptation des employés. Le rôle de la culture d'entreprise dans une organisation, son influence sur le processus de socialisation des salariés de l'entreprise. Facteurs d'adaptation du travail.

travail de cours, ajouté le 12/05/2014


Le processus de formation de la culture d'entreprise, ses principaux éléments. La relation entre la culture d'entreprise et d'autres éléments de la gestion organisationnelle en utilisant l'exemple de Home Credit Bank JSC. Analyse des problèmes et orientations pour le développement de la culture d’entreprise de la banque.

thèse, ajoutée le 27/10/2015


Buts, objectifs et niveaux de culture d'entreprise, ses types et éléments, moyens, méthodes et étapes de formation. L'influence de la culture d'entreprise sur l'efficacité d'une organisation à l'aide de l'exemple de la société X5 Retail Group. Suggestions pour son amélioration.

CDU 316,77
BBK 60,55–3

L'article traite des méthodes de diagnostic de la culture d'entreprise des entreprises. Les avantages et les inconvénients des méthodes sociologiques quantitatives et qualitatives utilisées pour étudier la culture d'entreprise sont décrits. Des exemples des résultats de l'étude de la culture d'entreprise dans les entreprises d'Ekaterinbourg sont donnés.

Mots-clés: culture d'entreprise, méthode OCAI, paramètres de la culture nationale G. Hofstede.

Ces dernières années, l'intérêt scientifique et pratique pour l'étude de la culture d'entreprise s'est accru. A quoi est-ce dû ? Pourquoi les scientifiques, les responsables des ressources humaines et les consultants en entreprise arrivent-ils à la conclusion qu’une culture d’entreprise bien construite a un impact direct sur la performance d’une entreprise ? Premièrement, des changements se sont produits dans la structure et la nature des organisations. Le monde organisationnel d’aujourd’hui est très différent de ce qu’il était au début des années 1980. Les processus de déstructuration et de décentralisation, l'émergence d'équipes autogérées à différents niveaux organisationnels ont réduit l'importance et la nécessité d'un contrôle quotidien par la direction de l'entreprise et ont accru l'importance de la culture d'entreprise. Les personnes dans une organisation sont unies par des valeurs et des normes de comportement communes. Deuxièmement, des preuves empiriques ont émergé de la relation entre la culture d'une entreprise et ses performances. Bien entendu, la culture n’est pas la seule composante du succès d’une entreprise. Mais c’est l’un des éléments clés sur la voie de la réalisation des objectifs, qui jusqu’à récemment n’était pas du tout pris en compte.

Paramètres d'étude

À des fins scientifiques, en 2005, l'auteur a mené une étude sur le problème de la culture d'entreprise dans deux entreprises d'Ekaterinbourg. Organisations avec diverses formes propriété et paramètres - moyennes et grandes entreprises. L'une des entreprises étudiées est l'organisation commerciale Stroy-komplekt LLC, qui opère avec succès sur le marché de la vente de chargements, de tracteurs, d'équipements municipaux, d'autobus et de pièces détachées depuis plus de 12 ans. L'entreprise a mené une enquête auprès de 59 employés. L'étude a porté sur les chefs de service (14,9%), les cadres intermédiaires (62,7%), les ingénieurs (7%), les comptables et secrétariats (13,6%), les contremaîtres et ouvriers (1,8%). La moitié des répondants (50,3 %) travaillent dans l'organisation depuis 5 ans. Cela permet d'affirmer que les salariés ont une compréhension claire des activités de l'entreprise et des caractéristiques de son fonctionnement.

La deuxième entreprise étudiée est une usine de produits céramiques. L'entreprise produit des carreaux de parement et des céramiques sanitaires. L'usine est l'une des plus grandes entreprises de l'Oural. 130 salariés ont été interrogés dans l'entreprise. L'enquête a été menée à l'aide d'un échantillon contingenté. Au cours de l'étude, 50,8 % des femmes et 49,2 % des hommes ont été interrogés. 40,8 % des salariés de l’usine ont un enseignement secondaire spécialisé et 40 % un enseignement supérieur (seulement 13,1 % des personnes interrogées ont un enseignement secondaire général et 6,2 % un enseignement supérieur incomplet) ; 30,8% d'entre eux travaillent dans les magasins, 30% sont des cadres supérieurs et intermédiaires, 27,2% sont des ingénieurs, 11,5% sont des représentants du secrétariat et de la comptabilité. Une analyse de la structure par âge des salariés de l'usine a montré la prédominance de plusieurs tranches d'âge : 26-30 ans - 14,6%, 46-50 ans - 18,5%, 51-55 ans - 16,9%, plus de 55 ans - 14,6 %. Les répondants âgés de 41-45 ans (11,5%), 31-35 ans (8,7%), 21-25 ans et 36-40 ans (7,7%) sont moins représentés. La plupart des personnes interrogées travaillent dans l'entreprise étudiée depuis plus de 10 ans (41,5%). 30 % des personnes interrogées travaillent dans l'usine depuis 5 ans, 23,8 % sont salariés de l'usine depuis 6 à 10 ans. Il y a aussi des jeunes salariés dans l'entreprise qui travaillent depuis moins d'un an (4,6%).

Le sujet de l'étude est la culture d'entreprise d'une société commerciale et d'une entreprise manufacturière. Les résultats de l'étude peuvent contribuer à la création d'une idée :

À propos du type de culture d'entreprise le plus courant dans chacune des entreprises étudiées ;

Sur les particularités du fonctionnement d'une entreprise spécifique, selon le type de culture d'entreprise ;

Sur le degré de sensibilisation des hauts dirigeants à l'importance de la culture d'entreprise et aux caractéristiques de la culture d'entreprise de leur entreprise ;

À propos des caractéristiques communes et différentes de la culture d'entreprise de deux organisations.

L'étude de la culture d'entreprise des entreprises a été réalisée selon une stratégie de recherche multi-méthodologique.

Les méthodes quantitatives impliquent de mener des enquêtes pour évaluer l'état de la culture d'entreprise. La plupart des études évaluant la culture d’entreprise s’appuient sur ces méthodes. Lors de l'étude de ce problème, les méthodes quantitatives présentent de nombreux avantages :

• assurer la comparabilité des résultats lors de l'étude d'un certain nombre d'entreprises ;
• donner des résultats précis et clairs ;
• offrir la possibilité d'identifier non seulement les couches superficielles, mais aussi les couches profondes de la culture d'entreprise, et permettre d'évaluer les motivations internes ou les motivations des employés de l'organisation, car des enquêtes auprès des salariés sont utilisées comme base ;
• les résultats obtenus sont plus objectifs, puisque l'influence des attitudes subjectives et de la personnalité du chercheur est nettement moindre.

Mais les méthodes quantitatives présentent aussi des inconvénients. Leur essence réside dans le fait que cette technique nous permet d'identifier uniquement les caractéristiques de la culture d'entreprise perçues par les répondants, tandis que les valeurs culturelles profondes ne peuvent être évaluées et différenciées que par une analyse qualitative à long terme de manifestations culturelles telles que les mythes, les histoires. , etc. Cependant, il est évident que pour résoudre des problèmes tels que la comparaison des cultures d'entreprise de différentes entreprises et la formation d'une idée d'une culture typique, l'utilisation de méthodes quantitatives est la seule possible.

Outre les méthodes quantitatives, l'étude a utilisé des méthodes qualitatives, notamment des entretiens approfondis avec des chefs d'entreprise. Premièrement, ils permettent d’identifier une évaluation subjective de la haute direction de l’organisation, car C'est le chef de l'organisation qui est le facteur clé dans l'élaboration de la culture d'entreprise de l'organisation. Deuxièmement, le manque consensus V littérature scientifique sur cette question nous incite à identifier les points clés du sujet étudié directement « dans la pratique » et à formuler le concept de culture d'entreprise. Troisièmement, le développement spécifique d'instruments basés sur des méthodes quantitatives est considéré comme inutile pour étudier le point de vue des cadres supérieurs dans cette étude.

Deux méthodes ont été utilisées comme base pour diagnostiquer la culture d'entreprise des entreprises : les paramètres culture nationale G. Hofstede et la méthode OCAI (Organizational Culture’s Analyse Instrument), développée par K. Cameron et R. Quinn. Ces méthodes ont été testées conditions russes, ce que confirment de nombreuses études.

La méthode OCAI repose sur la classification de la culture d'entreprise selon les valeurs des échelles « stabilité - flexibilité » et « orientation interne - orientation externe ». Les auteurs identifient quatre types de cultures : hiérarchique, marchande, adhocratique et clanique. Les outils utilisés dans la méthode OCAI consistent à identifier les caractéristiques de la culture d’entreprise d’une entreprise dans six domaines clés :

• les caractéristiques les plus importantes de l'organisation (traits qui reflètent les caractéristiques de l'organisation)
• style de leadership général dans l'organisation (traits inhérents au leader de l'organisation)
• les objectifs stratégiques (la nature de l’orientation de développement de l’organisation)
• critère de réussite (éléments de l'activité de travail qui sont perçus comme du succès dans une organisation donnée)
• essence de connexion (contenu des éléments qui fédèrent l’équipe)
• style de gestion des employés (traits qui distinguent une organisation en matière de gestion du personnel).

La base méthodologique de la méthodologie de G. Hofstede est l'idée du rôle de la culture nationale dans la construction d'un certain type d'interactions organisationnelles, de préférences, d'attitudes et de valeurs manifestées ouvertement et secrètement. L'auteur estime que les propriétés des cultures se révèlent dans des manières particulières de résoudre des problèmes généraux. G. Hofstede identifie les paramètres suivants de la culture d'entreprise : inégalité sociale, y compris les relations avec les autorités ; les relations entre l'individu et le groupe ; masculinité et féminité; surmonter l'incertitude, contrôler l'agressivité et exprimer ses émotions.

Analyse comparative de la culture d'entreprise de deux entreprises

Une analyse de la comparaison des cultures d'entreprise des deux organisations étudiées, basée sur la méthodologie de Cameron et Quinn, est considérée comme possible en comparant les profils graphiques des cultures des organisations.

Diagramme 1. Profil comparatif des cultures d'entreprise de deux organisations
selon la méthode Cameron et Quinn

Tableau 1. Analyse comparative de la culture d’entreprise de deux organisations selon les paramètres de Hofstede.

Une comparaison des profils graphiques permet d'affirmer que la culture d'entreprise de deux organisations de tailles et de domaines d'activité différents est quasiment identique. Ce profil reflète les tendances suivantes :

• § Domination dans les deux organisations de la culture de type marché ;
• § Peu d'influence de la culture clanique ;
• § Orientation prédominante des organisations vers l'environnement extérieur ;
• § La présence d'une influence assez forte d'une culture hiérarchique.

Les indicateurs quantitatifs des paramètres étudiés confirment également l'opinion des chefs d'entreprise. Selon le président de la société commerciale, « L’essence de la culture d’entreprise de l’organisation est ancrée dans notre emblème, qui représente deux flèches. La flèche indique l'entrée et la sortie. Il existe un contexte différent quant à la signification de cela. Le premier est, bien entendu, la forte rotation des marchandises. Deuxièmement, il s’agit d’une culture élevée du service client. Cela signifie la flèche le long de laquelle le client vient à nous, part et revient. La flèche signifie également une position assez active sur le marché. La première flèche - nous allons vers les clients, leur proposons des produits, et la seconde - ils viennent à nous". Ainsi, la prédominance de la culture de type marché est tout à fait naturelle et justifiée : pour l'entreprise, les intérêts du client passent avant tout. Une organisation dotée d’une culture de marché est avant tout axée sur les résultats. Les dirigeants sont de féroces concurrents, inébranlables et exigeants. L'organisation est unie par le désir de conquérir et de maintenir une position de leader sur le marché.

Quant à l'identification des caractéristiques de la culture clanique, les participants aux entretiens expliquent les données obtenues comme suit. « La culture d'entreprise est l'ensemble social qui unit l'équipe... ce sont les événements qui unissent l'équipe. L’un des événements les plus passionnants que nous organisons est la Spartakiade annuelle. Une équipe municipale composée de travailleurs est actuellement en train d'être activement constituée. Grâce à leur participation à de tels événements, ils deviennent célèbres non seulement au sein de l'usine, mais au-delà de ses frontières. Ils ont la possibilité de mieux jouer et de ne pas être gênés au travail", note le directeur général de l'entreprise manufacturière. Selon le président de la société commerciale, « Aujourd'hui, un employé travaillant dans notre organisation doit clairement comprendre qu'il s'agit d'une entreprise sérieuse. Et pour les pouvoirs que la société lui a délégués, il porte pleine responsabilité. S'il n'y résiste pas, il lui est demandé de respecter les règles les plus strictes." Le fait de la délégation de pouvoir est l'une des raisons de la prédominance des caractéristiques claniques dans l'entreprise étudiée.

Une comparaison de la culture d'entreprise des entreprises d'Ekaterinbourg sur la base des paramètres de G. Hofstede est présentée dans le tableau 1.

L'analyse comparative a montré la prédominance caractéristiques générales culture d'entreprise dans deux organisations différentes. Sur la base des résultats obtenus, les conclusions suivantes peuvent être tirées :

• § Dans les deux organisations, le « principe féminin » prédomine, c'est-à-dire se concentrer sur la création d’une atmosphère conviviale et le maintien de relations chaleureuses entre les employés.
• § Une culture de type démocratique est courante dans les organisations, mais usine de fabrication Des traits de collectivisme sont également exprimés. Le type démocratique indique une coordination réussie des valeurs à différents niveaux. Concernant la situation de l'entreprise de production, selon les données obtenues, on peut dire qu'il existe un certain déséquilibre dans ce processus, causé par la prédominance du collectivisme.
• § Dans les deux organisations, un mélange de principes individualistes et collectivistes prédomine. Mais dans une entreprise commerciale, l’individualisme est davantage représenté, tandis que dans une entreprise manufacturière, les deux types de culture d’entreprise sont représentés à parts égales.
• § Selon le paramètre « évitement de l'incertitude », différents types de culture ont été identifiés dans les deux organisations. Cela indique différents degrés de rigidité de la discipline dans l'organisation, les différents rôles du leader et son image dans l'esprit des employés.

La présence d’un type de culture disparate dans une entreprise manufacturière s’explique par l’orientation de l’organisation vers l’environnement externe plutôt que par le maintien d’une atmosphère de travail interne. " L'objectif principal de l'organisation est de réaliser des bénéfices et d'augmenter la rentabilité. Mais nous, en tant qu'entreprise aux traditions anciennes, mettons à égalité avec ces objectifs la satisfaction des salariés au travail - matérielle, morale, c'est-à-dire Nous ne considérons pas notre personnel comme un outil pour gagner de l’argent. »(l'auteur de l'interview est le directeur général de l'usine). En outre, il note que l'entreprise envisage de mener un travail actif avec le personnel, qui aboutira à une compréhension claire des règles et réglementations : « La culture d'entreprise est un ensemble de règles, un ensemble d'événements qui visent à fédérer l'équipe. Aujourd'hui, nous sommes confrontés à l'un des tâches importantes- l'élaboration d'une législation corporative pour notre organisation.

La création par les salariés d'une certaine image des organisations étudiées permet d'identifier ce qu'elles ont de commun et de différent. Ainsi, on peut constater que les salariés d’une société commerciale ont une idée plus précise de leur organisation, contrairement aux salariés d’une usine. La prédominance de certaines « qualités » d'une entreprise indique la prédominance d'un certain type de culture d'entreprise. Ce profil permet de montrer les similitudes et les différences dans la vision de l'organisation par ses salariés. On peut noter que dans les deux organisations dominent des traits tels que le pragmatisme, l'organisation et l'exigence. Ces qualités confirment une fois de plus la prédominance d'une culture adhocratique et hiérarchique dans les organisations.

L'un des objectifs de cette étude est de déterminer la relation entre la culture d'entreprise et la performance efficace du personnel. L'étude a confirmé le fait de la relation entre les deux variables. Selon le président de la société commerciale, culture d'entreprise et efficacité opérationnelle - «Ce sont les maillons d'une même chaîne. L'efficacité du travail du personnel commence tout d'abord par la sélection du personnel, par la qualité du personnel. Deuxièmement, de la définition des tâches qu'une personne s'engage à résoudre. Une fois qu'une personne a passé le filtre de sélection, est entrée dans la structure, a lu la description de poste, elle est traitée, peaufinée la culture d'entreprise et devient un maillon d'une chaîne. Si cela fonctionne de manière aléatoire, cela perturbe le fonctionnement de toute la chaîne. Nous sommes des nageurs. Mais nous serons de mauvais nageurs si nous nageons à contre-courant. Nous sommes dans le même bateau. Si quelqu’un arrête de ramer, le courant nous retirera simplement de la position de leader et nous serons rejetés en arrière.

En conclusion, il convient de noter que l'idée d'une organisation en tant que phénomène culturel nous permet de comprendre comment, à travers quels symboles et significations, les activités conjointes des personnes se déroulent dans un environnement organisationnel. À l’aide de méthodes culturelles de gestion des personnes, il est possible de montrer « comment la réalité organisationnelle peut être façonnée et influencée par le langage, les normes, le folklore, les traditions, les cérémonies, etc. Dans le cadre de l'approche culturelle, il est entendu qu'une développement organisationnel"il ne s'agit pas seulement d'un changement dans les structures, les technologies et les compétences, mais aussi d'un changement dans les valeurs qui sous-tendent les activités communes des personnes." Au milieu des années 80, T. Peters et W. Waterman, auteurs du célèbre best-seller « In Search of gestion efficace» a déclaré : « Nous avons constaté qu'il était évident que l'être humain individuel dans la production et dans la gestion a toujours une signification. La formation d’organisations qui prennent en compte les faiblesses de l’individu et ses forces est le pain quotidien de la nouvelle école. Les résultats de l'étude présentés dans l'article confirment une fois de plus l'importance de la culture d'entreprise pour développement réussi entreprise et la nécessité d’étudier ce phénomène.

Littérature

1. Makarchenko M.A. Etude de la culture organisationnelle des entreprises de Saint-Pétersbourg // Vestnik SPU. Épisode 8. Gestion. 2004. N° 3.
2. Romanov P.V. Pouvoir, gestion et contrôle dans les organisations. Saratov : SSU, 2003.
3. Cameron Kim S. Diagnostic et changement de culture organisationnelle. Saint-Pétersbourg : Peter, 2001.
4. Danilova E., Tararukhina M. La culture industrielle russe dans les paramètres de G. Hofstede // Suivi de l'opinion publique. 2003. N° 3.

Bibliographie

1. Makarchenko M.A. L'étude de la culture organisationnelle des entreprises de Saint-Pétersbourg // SPU Journal. 8 ème numéro. Gestion. 2004.N° 3.
2. Romanov P.V. Pouvoir, gestion et contrôle dans les entreprises. Saratov : SSU, 2003.
3. Cameron Kim S. Diagnostics et changements dans la culture organisationnelle. St.-Pb. : Piter, 2001.
4. Danilova E., Tararukhina M. La culture d'entreprise russe aux dimensions de G. Hofstede // Surveillance de l'opinion publique 2003. N° 3.

Diagnostic de la culture d'entreprise dans les entreprises d'Ekaterinbourg

L'article examine les méthodes de diagnostic de la culture d'entreprise. Les avantages et les inconvénients des méthodes sociologiques quantitatives et qualitatives appliquées à la recherche sur la culture d'entreprise sont décrits. Des exemples des résultats de l'étude de la culture d'entreprise dans les entreprises d'Ekaterinbourg sont également présentés.

Mots clés :

Les méthodes d'étude de la culture d'entreprise sont très diverses. Le choix d'une méthode ou d'une autre est déterminé par les objectifs de l'étude de cette culture et les ressources disponibles pour cette étude, puisque certaines méthodes nécessitent du temps et des coûts financiers importants.

Dans le processus de diagnostic de la culture d'entreprise, il est nécessaire d'analyser soigneusement tout ce qui constitue aujourd'hui la culture de l'entreprise - le langage des artefacts visibles à « l'œil nu ». Changer la culture organisationnelle // Problèmes de psychologie générale et appliquée : Matériaux de la conférence scientifique et pratique « Commonwealth ». -Iaroslavl, 2001

Que nous disent l’architecture des bâtiments, l’agencement des locaux et des lieux de travail ?

Que disent les vêtements des salariés, car l’apparence n’est pas seulement une manifestation de l’individualité, mais aussi une opportunité d’exprimer son attitude envers les autres, une sorte de message mental.

Comment les salariés s'adressent-ils entre eux - par prénom et patronyme et uniquement par vous, ou démocratiquement et y a-t-il un argot particulier ? Comment sont accueillis les clients, les visiteurs occasionnels, comment sont-ils accueillis au téléphone et sont-ils accueillis ? Que disent-ils du patron, quelles histoires et contes sont transmis de « l'ancien au nouveau » et comment sont-ils racontés - en secret avec sarcasme ou ouvertement avec bonne humeur ? Est-ce qu'ils aiment les « anciens », de quel genre d'autorités s'agit-il - se tournent-ils vers eux pour obtenir de l'aide, respectent-ils leur opinion ou essaient-ils de les éviter, craignant d'être « interrogés avec partialité » ou d'être jugés de manière dévalorisée ? : « Eh bien, qu'as-tu fait ici, ma chérie ? Partagent-ils des informations et des idées au sein de l’organisation, ou gardent-ils tout sous « sept sceaux » parce qu’ils ont peur de « les devancer et d’en profiter » ? Croient-ils au développement et à la compétitivité de l'entreprise, ou disent-ils avec scepticisme au nouveau venu « au début, nous avons tous cru, essayé, mais une fois que vous aurez travaillé avec la nôtre, vous comprendrez de quoi il s'agit ». Ainsi, au fur et à mesure des réponses aux questions, émergent progressivement les caractéristiques de la culture : flexibilité ou stabilité, dynamisme ou ordre et contrôle, unité ou compétition, intégration et unification ou différenciation et séparation. Nous complétons ensuite l’image de la culture de l’entreprise par les résultats d’une étude diagnostic. Parmi la variété des types de cultures d'entreprise, plusieurs principales se démarquent (selon Kim Cameron et Robert Quinn) :

· type hiérarchique – une culture axée sur la cohérence et l'ordre ;

type de clan - une culture qui se concentre sur la qualité des relations ;

· type adhocratique - une culture axée sur l'entrepreneuriat et la créativité ;

· type de marché - une culture principalement axée sur les résultats et sur l'accomplissement d'une tâche à tout prix. Tout comme dans le caractère d’une personne, où la base est une combinaison de plusieurs types de tempérament, plusieurs types fondamentaux de culture se manifestent dans la culture d’entreprise d’une entreprise.

L’étude implique nécessairement tous les dirigeants de l’entreprise, mais aussi des salariés réputés, des salariés expérimentés et des nouveaux arrivants ayant un « regard neuf » sur l’entreprise. Si l’entreprise est déjà implantée sur le marché, nous demandons l’avis des clients – « un regard extérieur » : Comment voient-ils l’entreprise ? Comment voudraient-ils qu’elle soit ?

Le prochain ajout important à la définition de la culture d'entreprise est l'identification des valeurs fondamentales de l'entreprise, c'est-à-dire ce qui se situe dans le domaine des idées et des attitudes de base : l'attitude des employés envers l'entreprise, la motivation au travail, l'orientation client, style de gestion et relations.

Le processus le plus pratique semble être le processus de mise en œuvre de changements stratégiques qui, selon Kurt Lewin, se compose de trois étapes : dégel, mouvement, gel. Gritsai A. L'importance de la culture organisationnelle pour la gestion et le développement d'une entreprise moderne // Recueil d'articles du congrès international de psychologie sociale du 21e siècle, Yaroslavl 2002

Le dégel consiste dans le fait qu'à la suite d'une réunion de diagnostic de trois heures, chacun, aussi bien le chef d'entreprise - le Leader, que l'équipe de direction - le Leadership Group, et le personnel - l'Equipe, doivent prendre conscience de leur propres considérations et hypothèses de l'organisation, identifier les similitudes et les différences dans la vision de la réalité intra-entreprise. En d’autres termes, le but d’un tel diagnostic est d’identifier la pratique quotidienne de l’organisation, d’identifier les normes réelles et les lois non écrites, et d’identifier quelles idées et croyances déterminent le travail quotidien, le mode d’action et la méthode de prise de décision dans l’entreprise. équipe de direction. A ce stade, il est nécessaire de se poser et de résoudre certaines questions.

Le mouvement est la mise en œuvre pratique du changement, l'introduction d'une nouvelle culture en changeant la manière d'agir et le comportement, ce qui signifie essentiellement travailler avec le leader, le groupe de leadership et l'équipe, changer la manière d'agir dans la pratique tout en travailler sur des problématiques spécifiques de l'entreprise lors de séminaires - réunions.

Le gel est une évaluation et une protection du processus de changement afin qu'il n'y ait pas de « retour » aux positions précédentes. Cela nécessite d'enregistrer les décisions adoptées et convenues dans des documents administratifs, des règlements, des normes et de consolider les nouveaux comportements et les nouvelles méthodes de gestion.

Dans des conditions de changement continu, lorsqu'un suivi rapide et peu coûteux de la dynamique des changements de culture d'entreprise est requis, la méthode OCAI, en combinaison avec la méthode d'entretiens sélectifs, peut être recommandée. Les caractéristiques de cette méthode sont un questionnaire simple et une plus grande clarté des résultats. Ceci est très pratique pour discuter des résultats avec la direction et le personnel de l'entreprise étudiée. De plus, la méthode permet d'effectuer assez simplement des mesures répétées de la culture organisationnelle, ce qui permet de suivre la dynamique des changements et d'ajuster rapidement les plans de leur mise en œuvre.

La méthode a été testée dans un grand nombre d'organisations et a révélé une fiabilité interne élevée et des preuves de validité convergente et discriminante. Pour augmenter la fiabilité de la méthode, il est recommandé de compléter le questionnaire par des entretiens individuels. Ceci permet d'obtenir la totalité du contenu subjectif que les sujets mettent dans les paramètres des questionnaires qui leur sont proposés, et de s'assurer que ce contenu correspond aux modèles qui sous-tendent la méthode.

La méthode est basée sur un modèle à 4 facteurs de description systématique de la culture d'entreprise. Ce modèle combine quatre types de cultures organisationnelles : la culture de la hiérarchie, la culture de la concurrence (marché), la culture de l'adhocratie (créativité) et la culture de la famille.

On suppose que la culture d’entreprise de toute organisation réelle est une combinaison des quatre cultures mentionnées ci-dessus. Cette combinaison est exprimée graphiquement sous la forme d'un soi-disant profil organisationnel. La somme des points sur les quatre axes de ce profil est toujours égale à 100.

L'identification des facteurs utilise une liste standard de paramètres développés dans ce modèle. Les répondants sont invités à remplir un questionnaire pour deux situations. La première situation est l’état actuel de l’organisation (« tel quel »). La deuxième situation est l’état souhaité (« comme nous le souhaiterions ») de l’organisation.

Un profil organisationnel vous permet de :

Évaluer la part de chaque type élémentaire de culture dans la culture globale de l'entreprise (par la position des points sur axes de coordonnées);

Évaluer l’état de préparation de l’organisation au changement et la direction souhaitée du changement (par la différence de profils dans les états « tel quel » et « tel que nous le souhaiterions ») ;

- comparer les cultures organisationnelles des différents départements ;

Décrire non seulement l'état de l'organisation dans son ensemble, mais également les aspects individuels de ses activités, tels que : le système de gestion, le style de leadership, les forces qui maintiennent l'organisation ensemble, le système de fixation d'objectifs, le système de prise de décision et de résolution des conflits, la motivation des employés. , critères de réussite ;

- évaluer la congruence des différents aspects de la culture d'entreprise ;

- évaluer la dynamique des changements dans la culture d'entreprise.

comportement des employés : conversations, comportement pendant les pauses, etc. ;

équipement des lieux de travail : moyens techniques, couleurs, musique, etc. ;

moyens de communication;

autre.

Troisième impression. Excursion:

m'a fait une impression

m'a laissé indifférent.

4.2.3. Interroger le personnel de l'organisation

Le prochain outil pour diagnostiquer la culture d’entreprise est une enquête auprès du personnel. Les principaux sujets dans ce cas sont :

les grandes orientations de l'entreprise,

stratégie d'entreprise,

les forces et les faiblesses de l'organisation,

collaboration,

informations/communications,

caractéristiques des employés types,

mécanismes de carrière,

socio-psychologique climat,

présentation de la direction,

"passeport".

Ci-dessous un extrait d'un questionnaire dédié à l'étude de la culture d'entreprise.

1. Lisez attentivement les affirmations suivantes et indiquez comment chacune d’elles s’applique à votre organisation (1 – pas du tout vrai, 7 – tout à fait vrai).

Nous fournissons aux consommateurs une haute qualité
produits et services militaires..........................................
Notre organisation consacre beaucoup de temps
développement des employés ………………………………
Tout le monde sait ce qu'ils font. Toutes les responsabilités
strictement distribué ………………………………..
Notre organisation connaît beaucoup de succès sur le marché……….
Tous les salariés resteront, si nécessaire.
au fil du temps…………………………………………..

Nous prenons les plaintes des clients au sérieux...
L'essentiel pour nous est de réduire les coûts………………
Notre organisation fait confiance à ses employés……..
Notre organisation se développe de manière dynamique……….

2. Énumérez les trois plus grandes forces de votre entreprise.

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

3. Énumérez les trois maillons les plus faibles de votre entreprise.

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

4. Comment évalueriez-vous le degré de collaboration intra-organisationnelle ? (1 – extrêmement faible, 7 – élevé)

Entre collègues ………………………………
Entre un patron et un subordonné…………
Entre collaborateurs de différents
divisions………………………………….
Entre départements………………………

5. Comment connaître les changements (décisions) importants dans l’organisation (plusieurs réponses possibles) ?

1) à partir d'une conversation personnelle avec le manager ;

2) à partir d'une note du gérant ;

3) dans le processus de communication personnelle avec des collègues ;

4) lors des réunions d'organisation ;

5) par le biais de publications d'entreprise ;

6) des rumeurs ;

7) des journaux ;

8) provenant d'autres sources ;

9) Je ne sais rien du tout.

6. Dans quel délai recevez-vous ces informations ?

1) en temps opportun ;

2) trop tard.

7. Veuillez indiquer les 5 plus traits distinctifs employé typique de votre organisation

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

8. À quoi ressemble habituellement votre patron immédiat ? (1 – ne correspond pas du tout, 7 – correspond complètement)

Il note ma diligence……………………….
Il donne des instructions claires………………………...
Il m'évalue objectivement………………
Il se soucie de nos contacts personnels…..

9. Qu'attendez-vous de votre organisation à l'avenir ? (1 – pas du tout important, 7 – très important)

10. Qu’est-ce que vous aimez le plus dans votre entreprise ?

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

11. Qu’est-ce qui vous déplaît le plus dans votre entreprise ?

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

Tâche 20 (à réaliser en groupe). Développer un questionnaire pour diagnostiquer la structure normative des valeurs de la culture d'entreprise.

4.3.1. Développement de structures à ossature

4.3.1.1. Méthodologie de K. Cameron et R. Quinn

Ces auteurs ont développé un cadre de valeurs concurrentes, en utilisant les deux dimensions suivantes pour distinguer les types. La première dimension sépare les critères de performance qui mettent l'accent sur la flexibilité, la discrétion et le dynamisme des critères qui mettent l'accent sur la stabilité, l'ordre et le contrôle. La deuxième dimension sépare les critères de performance qui mettent l'accent sur l'orientation interne, l'intégration et l'unité des critères associés à l'orientation externe, à la différenciation et à la compétition. Le continuum de cette dimension s’étend de la cohésion et de la cohérence organisationnelles d’un côté à la désunion et à l’indépendance organisationnelles de l’autre. Les deux dimensions forment quatre carrés, chacun représentant un ensemble clairement distinct d’indicateurs de l’efficacité organisationnelle. En d’autres termes, ces quatre groupes de critères définissent les valeurs fondamentales selon lesquelles une organisation est jugée.

Concentration interne et intégration

Flexibilité et discrétion

Adhocratie de clan

Marché de la bureaucratie

Stabilité et contrôle

différenciation et concentration Externe

Riz. 3. Typologie des cultures d'entreprise selon K. Cameron et R. Quinn

Les noms des carrés correspondent aux principaux formes d'organisation, développé par la science organisationnelle.

					Tableau 2
	Principales caractéristiques des types de culture d'entreprise
		par K. Cameron et R. Quinn
	Caractéristiques		Type de culture d'entreprise
		bureaucratie			adhocratie
Orientation		Intérieur	Concentration externe	Intérieur	Concentration externe
organisations		concentration et int-	et différentiel	concentration et int-	et différentiel
Degré de flexibilité		Stabilité	Stabilité et	Flexibilité	Flexibilité
		et contrôle	contrôle	et discrétion	et discrétion
I. Des valeurs concurrentes
compétences en leadership, efficacité
créativité et organisation
seule théorie :
	type de leader	Coordinateur.	Dur sur-	Complice.
		Mentor.	gardien	Éducateur.	Entreprenant
		Organisateur	Rival.	Mère	tél. Voyant
			Fabricant
	critères	Rentabilité.	Part de marché.	Cohésion.	Résultat sur
efficacité		Opportun	Atteindre l'objectif	Morale	ru-
		ness. Gladkoé	si. Défaite	climat. Développement	beige. Créatif
		fonctionnement	concurrents	humanité	qualité Hauteur
				quelles ressources
	théorie de la gestion	Contrôle des spè-	Concours	Participation renforcée	Innovation
		possède des ren-	favorise	est fidèle	ours
		feuille de temps	productivité	passion pour les affaires	de nouvelles ressources
II. Compétitif
valeurs de gestion
qualité universelle :
	stratégies de qualité	Trouver	Mesurer avant	Donner le sexe	Surprendre et
		erreurs. Changement	respects	pouvoirs.	merveille.
		japper. Contrôle	consommateurs.	Créer des bri-	Créer mais
		exprimer	Augmenter la pro-	des salauds. Impliquer	des normes élevées.
		cesse. Système	ductivité	travail salarié-	Anticiper
		mathématiquement re-	Réaliser	surnoms Développement	besoins.
		résoudre des problèmes	créatif	à l'humanité-	Continuer
		Postuler en-	partenariat.	ressources de ski.	perfection-
		outils	Augmenter la con-	Fournir
			Kurentosposob-	ouverture sur
			ness. Vovle-
			consomme-le-
			lei et fourniture