Manuel : Gestion des activités d'investissement dans les régions de la Fédération de Russie. Gestion des risques stratégiques

29.09.2019

Stratégie et tactiques de gestion des risques

Il existe deux principales stratégies de gestion des risques : la protection passive et la réponse active.

La protection passive contre les risques n’apporte pas de changements révolutionnaires dans la nature des activités de l’entreprise, dans le volume et la structure de ses biens. Son essence réside dans la sélection et l'utilisation divers types et méthodes d’assurance :

Assurance par l'intermédiaire de compagnies d'assurance;

Utilisation de procédures de couverture ;

Auto-assurance.

L'assurance auprès des compagnies d'assurance vous permet d'assurer :

‣‣‣ biens contre la perte (destruction), la pénurie ou les dommages ;

‣‣‣ entreprise ou transaction distincte des pertes dues à la violation de leurs obligations par les contreparties de l'entreprise, aux changements des conditions d'exploitation dus à des circonstances indépendantes de la volonté de l'entreprise, à la non-réception des revenus attendus ;

‣‣‣ responsabilité de l'entreprise envers les tiers pour leur avoir causé un préjudice. Par exemple, l'assurance responsabilité civile d'une entreprise de transport-transporteur pour les dommages causés aux passagers, aux propriétaires de marchandises, aux destinataires ; assurance responsabilité civile pour les entreprises sources de danger accru, etc.

En avançant événement assuré la compagnie d'assurance (assureur) indemnise totalement ou partiellement l'entreprise (assurée) pour les pertes et dommages.

Couvertureʼʼhedgeʼʼ traduit de l'anglais par ʼʼfence, fenceʼʼ vous permet de vous assurer contre les changements de prix défavorables dans le cadre de contrats d'achat (vente) de ressources marchandes, de titres ou de valeurs monétaires.

Il existe certains instruments de couverture :

- les contrats d'avenir(futures) est un document standard qui indique une obligation de vendre (acheter) un montant correspondant d'un actif sous-jacent (matières premières, titres ou devises) à un certain moment dans le futur à un prix fixé dans le contrat au moment de sa conclusion. ;

- contrat à terme- il s'agit d'un accord bilatéral sous une forme standard, indiquant une obligation d'acheter (vendre) le montant correspondant de l'actif sous-jacent (matières premières, titres, devises) à un certain moment et à certaines conditions dans le futur avec un prix fixé au le moment de la conclusion du contrat ;

- option- il s'agit d'un document standard qui garantit le droit (et non l'obligation, comme lors de la conclusion de contrats à terme et à terme) de son propriétaire d'acheter (option d'achat) ou de vendre (option de vente) dans un délai déterminé un certain montant du actif correspondant au prix fixé dans l'option. Le propriétaire de l'option ne peut pas exercer le droit inscrit dans l'option, perdant uniquement la prime (le prix payé pour l'option), qui représente généralement une petite fraction du prix de l'actif sous-jacent sur lequel l'option est émise.

1. Les options, les contrats à terme et les contrats à terme sont des titres dérivés (dérivés) qui peuvent être négociés sur marché financier, c'est-à-dire qu'ils sont eux-mêmes un produit, et pas seulement un moyen d'assurer les transactions.

2. Deux types de couverture sont utilisés : a) couverture longue - lorsqu'un contrat à terme est acheté en prévision d'une hausse des prix ; b) couverture à découvert – lorsqu'un contrat à terme est acheté pour se protéger contre les baisses de prix.

Auto-assurance - c'est un moyen de se prémunir contre les risques en créant des fonds de réserve internes pour le financement pertes possibles. Il est conseillé d’utiliser cette méthode lorsqu’il existe un niveau de probabilité élevé de pertes ou lorsque la valeur des biens assurés est relativement faible par rapport aux revenus de l’entreprise. Mais la création de fonds de réserve d'assurance détourne des fonds qui pourraient générer des revenus ; les gestionnaires s'efforcent donc, d'une part, de les minimiser, et d'autre part, de réduire le risque de pertes.

Répondre activement aux risques - il s'agit d'une stratégie de gestion par la mise en œuvre de diverses mesures techniques, la diversification des activités de l'entreprise, qui modifient radicalement les modèles antérieurs de conduite des affaires, génèrent de nouveaux liens économiques de l'entreprise, modifient le volume de ses biens et de ses actifs.

Une stratégie proactive de réponse aux risques doit être mise en œuvre des manières suivantes :

1) partage des risques En règle générale, elle s'effectue en dispersant les biens de l'entreprise afin de réduire d'éventuelles pertes. La propriété peut être distribuée de deux manières :

Séparez-vous physiquement (par exemple, ouvrez des comptes dans différentes banques pour stocker des fonds) ;

Diviser la propriété entre les propriétaires (par exemple, entre la société mère et filiales);

2) transfert de risque implique la conclusion de contrats qui précisent les risques assumés par l'autre partie (par exemple, un contrat de construction, lorsque l'entrepreneur assume tous les risques liés à la construction ; un accord sur le stockage et le transport de marchandises, en vertu duquel l'entreprise de transport risque associé à les dommages ou la perte de marchandises sont transférés);

3) diversification des risques repose sur la diversification des activités de l'entreprise.

Le plus difficile est la diversification activités financières Pour les raisons suivantes:

- intégration horizontale implique une fusion (ou une acquisition) avec une entreprise qui fabrique les mêmes produits (similaires). En d’autres termes, il s’agit d’une stratégie visant à absorber les concurrents. Bien entendu, cette voie peut réduire considérablement le risque d’une entreprise individuelle, mais elle présente un risque de monopolisation du marché. Pour cette raison, il faut tenir compte du fait que les actions des dirigeants en ce sens dans tous les pays sont limitées par la législation antimonopole ;

- intégration verticale consiste à établir un contrôle sur des entreprises intermédiaires (ou leur acquisition), entre l'entreprise et le consommateur final, ou sur des intermédiaires (ou fabricants) approvisionnant l'entreprise en matières premières, fournitures et composants ;

- organisation de coentreprises avec des partenaires étrangers, il est possible de réduire considérablement le risque de production et d'activités économiques en choisissant des pays capables de fournir les ressources nécessaires (financières, main-d'œuvre, matériel, matières premières) à des conditions favorables ; combiner les capacités de partenaires de différents pays vous permet de réduire les coûts, d'augmenter les revenus et de réduire le risque de pertes ;

- diversification concentrique- il s'agit d'une pénétration dans un nouveau domaine d'activité, mais avec une compatibilité élevée avec les activités actuelles, par l'acquisition d'entreprises dont les produits, les marchés, les canaux de distribution, les technologies et la base de ressources sont liés, mais pas identiques aux leurs ;

- diversification des conglomérats réalisée par l'acquisition des entreprises les plus rentables et les plus rentables, quel que soit leur type d'activité. Cette orientation nécessite des investissements financiers importants et n'est accessible qu'aux très grandes entreprises. Les énormes conglomérats ainsi créés deviennent moins vulnérables à presque tous les risques, puisque les pertes dans un domaine d'activité sont compensées par les revenus dans d'autres.

Chaque entreprise aborde le choix de l'option optimale pour diversifier ses activités avec des critères différents. Il convient de garder à l’esprit que, tout en réduisant certains risques financiers, la diversification crée de nouveaux risques, qu’il est également extrêmement important de gérer. Dans le même temps, tous les risques ne peuvent pas être réduits par la diversification. Par exemple, les risques provoqués par des processus macroéconomiques (crises économiques, mouvements des taux d’intérêt bancaires, etc.) sont non diversifiables (ou systématiques).

Dans la littérature économique, dans le cadre des stratégies de gestion des risques, parfois, parallèlement à une stratégie de protection passive contre les risques et à une stratégie de réponse active, une stratégie conservatrice est appelée, ce qui n'est pas tout à fait correct. Le fait est qu'une stratégie conservatrice se manifeste après la survenance d'un événement à risque, alors que l'entreprise a déjà subi un dommage. Dans ce cas, l’objectif du responsable financier n’est pas de gérer le risque, mais de le localiser et de minimiser ses conséquences négatives.

5. Réglementation des risques commerciaux. Responsabilité et risque

La nécessité de prendre des risques est l'une des conditions d'une activité entrepreneuriale réussie. Mais le risque peut devenir un facteur déstabilisant si la décision de gestion est prise de manière déraisonnable et est de nature aventureuse.
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La possibilité d'une telle évolution des événements indique l'extrême importance de créer un système social, juridique et économique dans la société pour protéger les entrepreneurs des conséquences des risques. En l’absence de telles garanties, l’entrepreneur ne sera pas incité à réaliser des opérations risquées.

Les règles bien connues de la conduite des affaires, dictées par une logique solide, peuvent également être considérées comme une sorte de réglementation.

Règle un. Vous ne pouvez pas prendre plus de risques que ce que le capital propre de l'entreprise peut vous permettre. Avant d’investir, l’investisseur doit déterminer le montant maximum de perte possible pour un projet donné, le comparer avec le montant du capital investi et avec toutes les ressources financières propres de l’entreprise. À la suite de telles comparaisons, la réponse à la question est donnée : la perte de ce capital entraînera-t-elle la faillite de l'investisseur ?

Le montant de la perte sur investissement en capital doit être égal au montant du capital donné, être inférieur ou supérieur à celui-ci. Dans les investissements directs, le montant de la perte est généralement égal au montant du capital-risque. Par exemple, un investisseur a investi 10 000 roubles. dans une entreprise risquée. L'affaire a échoué. L'investisseur a perdu 10 000 roubles. De plus, compte tenu de la diminution du pouvoir d'achat de la monnaie, notamment dans des conditions d'inflation, le volume des pertes devrait être supérieur au montant d'argent investi.

Dans ce cas, le montant de la perte éventuelle doit être déterminé en tenant compte de l'indice d'inflation.

Deuxième règle. Nous devons réfléchir aux conséquences du risque. La mise en œuvre de cette règle exige qu'un investisseur, au début de toute transaction, calcule le montant maximum possible de la perte, le degré de risque, la probabilité de sa survenance et fournisse à l'avance les moyens de la prévenir ou de la neutraliser.

Troisième règle. On ne peut pas risquer beaucoup pour peu. L'effet de cette règle est particulièrement prononcé lors du transfert du risque financier. L'investisseur ne doit pas accepter de risque si la perte est importante par rapport aux économies réalisées sur les primes d'assurance et par rapport à la somme assurée.

Cependant, le fonctionnement efficace d’une entreprise dans une économie de marché nécessite une surveillance constante de l’environnement des risques afin de les gérer, ce qui rend inévitable cette orientation de l’activité du dirigeant.

Stratégie et tactiques de gestion des risques - concept et types. Classification et caractéristiques de la catégorie « Stratégie et tactiques de gestion des risques » 2017, 2018.

Pourquoi est-il particulièrement important de gérer systématiquement les risques aujourd’hui ?
Classification des risques pour une application pratique
Comment structurer le travail de gestion des risques
Lequel de vos managers est responsable de quels risques ?

La crise a mis les questions à l'ordre du jour stratégies de gestion des risques : C’est une chose à laquelle les dirigeants de presque toutes les entreprises qui envisagent de survivre devraient réfléchir. Jusqu'à l'automne, la gestion des risques sous une forme formalisée n'existait que dans les grandes entreprises et institutions financières russes, et les entreprises situées moins bien en termes de réussite commerciale (en termes de chiffre d'affaires ou de capital) considéraient généralement la gestion des risques comme une autre mode étrangère, bien nommée, mais absolument inutile. Dans le même temps, il ne fait aucun doute que les entreprises qui continuent de mener leurs activités et d'investir dans leur avenir dans l'environnement défavorable actuel ont une gestion des risques, bien que non formalisée, bien que fragmentée, mais réussie. C'est juste que les dirigeants appellent cette activité non pas la gestion des risques, mais la protection du travail, la mise en œuvre de normes de qualité, la gestion environnementale, la vérification de la loyauté du personnel, la sécurité économique, physique ou de l'information, l'assurance, la couverture, la constitution de réserves et de stocks, etc.

Dans le même temps, peu de ces « gestionnaires de risques involontaires » imaginent dans quelle mesure il a le droit de prendre des risques à son poste, quel est le niveau général de sensibilité de l'entreprise aux pertes et aux pertes financières, et quel est le seuil de non-rentabilité, au-delà de quoi l'entreprise risque la ruine ou un changement de propriétaire. Je recommande aujourd'hui à toute entreprise d'évaluer ses opérations en tenant compte de la gestion des risques, même si l'entreprise n'a pas la possibilité d'avoir un gestionnaire des risques parmi son personnel. Les conseils ci-dessous vous aideront à organiser votre travail d’évaluation des risques.

Chaque fois que nous commettons une erreur, nous sommes obligés de tirer certaines conclusions afin d’en tirer notre avantage. Ainsi, votre collègue de Saint-Pétersbourg a formulé une règle personnelle après avoir dépensé 2 millions de roubles dans une entreprise qui n'a pas fonctionné. Grâce à son règne, au cours des deux années suivantes, il a pu fonder trois nouvelles entreprises et abandonner une douzaine d'idées à temps.

Dans l'article, vous trouverez 4 autres histoires de vos collègues qui profiteront à votre entreprise.

Classification des risques

Les risques sont classés selon les niveaux de conséquences possibles par ordre décroissant de catastrophicité (classification verticale), ainsi que selon la nature de leur origine (classification horizontale).

La classification verticale des risques est directement liée à la détermination de ceux qui sont capables de gérer les risques.

Classification verticale des risques

Type de risque	Description
Supranational (mondial)	Changement climatique (par exemple, réchauffement climatique), pandémie, épizootie (par exemple, grippe aviaire), crise financière mondiale, etc. - c'est-à-dire des situations sur lesquelles aucun pays ou entreprise ne peut influencer. Les gestionnaires de risques (régulateurs) dans ce cas (malgré l’absence de législation mondiale) sont des associations gouvernementales (ONU, G20, etc.)
Pays (souverain)	C'est le niveau de risques d'un État individuel : catastrophes d'origine humaine et de transport, opérations militaires, « fuite des cerveaux », alcoolisme, toxicomanie, vieillissement de la population, problèmes démographiques, etc. À ce niveau de gestionnaire des risques se trouvent de hauts responsables de l’État, du gouvernement, de la banque centrale, etc.
Entreprise	C’est à ce niveau qu’est apparue historiquement la gestion des risques. Cela inclut tous les risques classiques - défauts, risques d'investissement, de projet, opérationnels, etc. Les gestionnaires de risques sont les propriétaires et les hauts responsables de l'entreprise ( PDG et les principaux dirigeants).
Personnel	C’est à ce niveau que chacun de nous est un gestionnaire de risques. Et les risques correspondent : les risques de la ville dans laquelle nous vivons ; les itinéraires que nous empruntons pour nous rendre au travail ; les établissements médicaux où nous recevons des soins ; risque de perdre votre emploi, etc.

Il existe plus de 20 classifications de risques au niveau de l'entreprise. Je considère la classification suivante comme la plus orientée vers le secteur réel, la plus simple et la plus logique.

Risques stratégiques qui interfèrent avec la réalisation des objectifs à long terme de l'entreprise. En règle générale, ils sont associés à des projets globaux qui nécessitent des investissements importants - la mise en œuvre d'un système ERP, la construction d'une nouvelle installation de production, etc. Si un tel risque se matérialise, l'entreprise peut être au bord de la faillite dans un délai assez long. alors que. court terme.
Les risques financiers sont des dangers liés à l'argent : liquidité insuffisante, fluctuations des taux de change, des indices boursiers, variations des taux d'intérêt, etc. La liste de ces risques est similaire pour tout le monde : aussi bien les grandes sociétés pétrolières et gazières que l'épicerie située de l'autre côté de la rue. de Ta maison.
Risques opérationnels liés au travail quotidien : processus de production, technologie, informatique, erreurs ou déloyauté du personnel, transport de marchandises, produits finis et ainsi de suite.
Risques de dangers et de menaces. Ces risques sont principalement externes : inondations, incendies, explosions, raids d'entreprises, procès, etc.
Risques juridiques liés à la conformité de vos activités aux normes juridiques, aux normes industrielles, aux normes de protection du travail, aux règles générales et de sécurité de l'information, aux normes environnementales, etc.
Risques évolutifs (réémergents). Cette catégorie comprend, par exemple, les produits génétiquement modifiés, les communications mobiles (nous sommes la première génération à utiliser les communications mobiles, et on ne sait pas ce qu'il adviendra de nos enfants et de leurs enfants à cause de cela), les nanotechnologies, etc.

En fait, les risques peuvent être classés de toute manière pratique et compréhensible pour les propriétaires et la direction de l'entreprise - même en fonction de la structure organisationnelle de votre entreprise (par exemple, les risques du service commercial, les risques de la gestion financière) ou sur la répartition des pouvoirs entre les dirigeants (par exemple, risques des actionnaires, risques du directeur financier) . L’essentiel est qu’au final tout le monde comprenne clairement de quels risques nous parlons. La classification n'est nécessaire que pour faciliter le regroupement des risques identifiés et l'attribution des responsabilités - les soi-disant propriétaires des risques.

Système de gestion des risques : l'essence de la gestion des risques en un mot

Glossaire

Le risque est la menace qu'un événement ou une action nuise à la capacité à atteindre le résultat commercial souhaité, à atteindre les objectifs et (ou) les plans stratégiques (normes COSO ERM et AS/NZS 4360:2004).

Le risque est un événement aléatoire qui présente deux caractéristiques : la probabilité que l'événement se produise et le dommage (bénéfice) résultant de la survenance de cet événement.

La gestion des risques est le processus d'identification des risques critiques, d'évaluation de leur impact, d'élaboration et de mise en œuvre solution globale pour les gérer, en intégrant la stratégie, les personnes, les processus et la technologie.

Gestion des risques - en impact sur le risque, entraînant un changement dans les caractéristiques du risque - un changement de probabilité et (ou) un changement de conséquences

10 risques principaux

L'étude annuelle d'Ernst & Young (Business Risk Research) s'appuie sur une enquête menée auprès de dirigeants d'entreprises. Voici les risques qui, selon eux, sont les plus importants aujourd’hui :

Crise du marché du crédit (+1).

Non-respect des exigences légales (–1).

Une récession qui s'aggrave ( le nouveau genre des risques).

Verdissement radical (+5).

Concurrence accrue de la part des acteurs non traditionnels des industries (+11).

Réduction des coûts (+1).

Combattez pour des spécialistes talentueux (+4).

Conclusion d’alliances et d’accords (–1).

Obsolescence des modèles économiques (un nouveau type de risque).

Risques de réputation (+12).

Stratégie de gestion des risques

Identification des risques

A ce stade, vous pouvez utiliser des techniques classiques, telles que des questionnaires et des enquêtes auprès des employés clés et des hauts dirigeants de l'entreprise, des réunions et des séances de brainstorming pour identifier les risques, le benchmarking des risques (adaptation pour votre entreprise des risques inhérents à l'industrie). L’essentiel est d’identifier quels événements, de quelque nature que ce soit, pourraient être catastrophiques ou dangereux pour l’entreprise. Vous pourrez ainsi dresser une liste des risques pour votre entreprise.

Évaluation des risques et priorisation

Les risques inclus dans le registre préliminaire doivent être regroupés par thème. Ensuite, vous devez déterminer des échelles d'évaluation unifiées des risques basées sur deux paramètres principaux : le dommage et sa probabilité au cours de la période qui vous intéresse. L’horizon temporel est généralement choisi en fonction du cycle budgétaire ou de planification stratégique. Un barème unique est déterminé dans une devise qui vous convient (celle dans laquelle l'entreprise tient la comptabilité de gestion et le reporting ou dans laquelle elle est libellée le plus grand nombre obligations contractuelles). Il est important que tous les risques, quelle que soit leur nature, soient évalués dans les mêmes unités.

La priorisation des risques doit être effectuée par les mêmes experts qui ont dressé la liste initiale des risques. Elle s'effectue par vote (secret ou ouvert - cela dépend de l'évaluation du degré de franchise dont vous avez besoin). En conséquence, vous recevrez des estimations des dommages possibles dus au risque et de la probabilité de sa survenance.

Gestion du risque de change : comment protéger votre entreprise de la hausse des taux du dollar et de l'euro

Par exemple, dans votre production, il existe un risque d'explosion dans l'atelier d'oxygène. Le directeur de la production a une idée approximative (très probablement, avec une très petite erreur) du coût qu'il en coûtera pour déblayer les décombres, construire un nouvel atelier et acheter du matériel. Supposons que le risque soit estimé par des experts à un million de dollars américains. Ce risque d'un million de dollars, multiplié par une probabilité de 10 %, coûte 100 000 dollars, et si la probabilité d'une explosion est de 50 %, alors le coût du risque est de 500 000 dollars. Mais pour évaluer un tel risque, cela est nécessaire. prendre en compte le fait que le temps d'arrêt dépendra du temps qui sera nécessaire pour toutes les activités précédant le lancement de l'atelier. Vous devez également estimer combien de temps l'entreprise sera en mesure de payer les salaires des employés inactifs, quelles pénalités seront imposées pour les prêts impayés et à quelle vitesse l'entreprise sera en mesure de les rembourser.

Le résultat de cette étape de travail sera un registre des risques d'entreprise. Les risques y seront classés sous la forme d'une sorte de hit-parade - par ordre décroissant d'une évaluation équilibrée des dommages. Pour mieux percevoir l'image résultante, vous pouvez créer une carte des risques en deux dimensions : sur un axe de coordonnées, la probabilité d'occurrence du risque sera affichée, sur l'autre - les dommages financiers, et sur la carte elle-même, les risques seront indiqués sous la forme de points (vous recevrez les coordonnées de ces points à partir des résultats d'évaluation et de priorisation) ( cm. riz.).

Sans une évaluation appropriée des risques utilisant des unités de mesure communes pour la priorisation, vous risquez de devenir l'otage du chef de service le plus charismatique, le plus persuasif ou le plus instruit, le « propriétaire du risque », qui peut argumenter de manière éloquente et convaincante que ses risques (par exemple, les risques portés) les fonds de base du directeur de la construction du capital, les « non-sens » et les terroristes du chef des services de sécurité, l'incapacité de lever des fonds auprès du directeur financier) - tous les risques, risques et mesures pour les gérer doivent avant tout être financés , dans en entier et avec le budget le plus élevé possible.

Comparaison des risques avec le « niveau de sensibilité » de l’entreprise

Le registre des risques qui en résulte doit être comparé au « niveau de sensibilité » de votre entreprise aux risques. Ce niveau est également déterminé par des experts en fonction de l'ampleur possible de la perte : ce que l'entreprise peut supporter et ce qu'elle ne peut pas supporter. La comparaison permettra d'identifier quels risques sur l'horizon temporel que vous avez choisi sont faibles (dans la classification des gestionnaires de risques - « jusqu'au niveau de tolérance »), lesquels sont significatifs (entre la tolérance et le « seuil de douleur ») et lesquels sont catastrophiques et peuvent conduire à l’effondrement de l’entreprise (au-dessus du « seuil de douleur »). La gestion des risques en dépend : il est important de comprendre lesquels d'entre eux ne doivent pas être pris en compte, lesquels doivent être traités par la direction de l'entreprise et lesquels relèvent de la compétence des chefs d'entreprise.

Bien entendu, le premier cycle de gestion des risques n’identifiera pas absolument tous les risques et menaces qui accompagnent les activités de votre entreprise. Mais chaque cycle ultérieur fournira des informations de plus en plus fiables. Comprendre les principaux risques et établir des priorités aidera certainement les dirigeants et les propriétaires d’entreprise en période de crise qui finira inévitablement.

Docteur en sciences économiques, professeur de la branche de Saint-Pétersbourg de l'Université nationale de recherche de l'Université d'État " lycéeéconomie"

Dans le cadre de leurs activités commerciales, les sociétés non financières sont exposées à différents types de risques.

Dans le même temps, ils s’efforcent d’éliminer (exclure) les facteurs de risque qui affectent négativement leur valeur.

Dans cette étude, la planification de la réponse aux risques est comprise comme un ensemble de stratégies, de méthodes et d'outils (méthodes) permettant de minimiser les conséquences négatives des risques dans une entreprise.

Dans le processus d'élimination des risques, l'entreprise développe des stratégies (méthodes, outils) pour réduire l'impact négatif des risques sur ses indicateurs économiques clés (KEP). Parallèlement, l'entreprise recherche des solutions de gestion offrant un certain compromis entre l'atteinte du PEV et la menace de dommages (pertes) potentiels. Trouver un risque acceptable vous permet d'évaluer l'impact des risques, de concentrer et de répartir les ressources et de développer un programme d'élimination des risques approprié visant à un impact préventif et ultérieur sur le risque.

L'objectif principal de l'élimination des risques dans une entreprise est de ramener les risques identifiés et évalués à un niveau acceptable. Le concept de risque acceptable remplace l’approche de définition de « sécurité absolue », habituellement utilisée dans diverses branches de l’ingénierie et de la technologie. Conformément à l'approche de « sécurité absolue », il est considéré comme pratiquement possible d'exclure toute possibilité d'apparition d'impacts négatifs de risques pour l'ingénierie, les systèmes techniques, les industries dangereuses, etc. Dans ce cas, l’entreprise se concentre sur une probabilité nulle de survenance du risque. Cependant, dans la pratique, au cours des activités commerciales, une entreprise ne sera pas en mesure d'éliminer complètement les facteurs de risque potentiels qui pourraient conduire à un scénario indésirable pour le développement de processus commerciaux individuels - un écart par rapport aux objectifs commerciaux stratégiques sélectionnés. Dans ces conditions, l'élimination des risques est une composante importante du système intégré de gestion des risques de l'entreprise.

Sur des marchés hautement concurrentiels, les entreprises sont contraintes d’optimiser le niveau acceptable d’exposition au risque. Cela lui permet de percevoir systématiquement des revenus supérieurs à la moyenne du marché (par exemple, en équilibrant des stratégies d'élimination des risques qui ne lui permettent pas de dépasser une « masse critique » de risques).

Fig. 1 Schéma fonctionnel agrandi du processus d'élimination principal

les risques dans l'entreprise

Bloc 1. La détermination de la tolérance au risque d'une entreprise vise à déterminer la propension des dirigeants, des dirigeants, des actionnaires et des parties prenantes aux risques et à leurs conséquences.

Bloc 2. Le choix des stratégies d'élimination des risques se fait en tenant compte des conditions du marché, de la situation financière de l'entreprise, du système de passation des marchés accepté, des caractéristiques des produits industriels et techniques, ainsi que des spécificités des activités commerciales, etc. Les entreprises, en règle générale , utiliser (parfois simultanément) les types de stratégies d'élimination des risques suivants : stratégie sans risque, stratégie de prise de risque, stratégie d'impact préventif et stratégie post-impact.

Bloc 3. Sélection (détermination) des méthodes d'élimination des risques. Pour mettre en œuvre l'une ou l'autre stratégie d'élimination des risques, un large éventail de méthodes (approches) est utilisé.

Le choix de l'une d'entre elles (par exemple assurance ou auto-assurance) se fait sur la base d'une évaluation comparative de leur efficacité et de leur impact sur la valeur de l'entreprise. Bloc 4.

Analyse et utilisation d'outils (mécanismes) d'élimination des risques. Au stade de l'analyse des instruments (méthodes) d'élimination, la méthode choisie est précisée (en l'amenant à un algorithme clair), les interprètes et les ressources nécessaires sont identifiés pour mettre en œuvre les outils appropriés (par exemple, l'utilisation de contrats à terme et d'options est justifié pour la méthode de couverture). Bloc 5.

La planification du processus principal d'élimination des risques implique l'élaboration d'un ensemble d'actions de contrôle sous la forme de mesures anti-risques et des volumes et sources de financement nécessaires pour cela. Bloc 6.

Dans le processus budgétaire, les budgets individuels et consolidés de l'entreprise (unités commerciales indépendantes) sont élaborés en tenant compte des limites approuvées. Bloc 7.

Dans le processus d'élimination des risques, l'entreprise développe un programme d'action pour optimiser l'exposition aux risques : ce qui doit être assuré, où l'auto-assurance est possible et comment, sur la base d'une comparaison des avantages et des coûts d'optimisation de chaque type (classe) de risque et en tenant compte des relations entre les risques, une décision est prise sur leur niveau optimal.

Le principal mécanisme permettant d’atteindre les objectifs d’élimination des risques dans une entreprise réside dans les stratégies de gestion des risques.

Conformément au concept de gestion intégrée des risques, on distingue les stratégies de gestion des risques suivantes dans l'entreprise :

· stratégie sans risque ;

· stratégie de prise de risque ;

· stratégie d'impact préventif sur les risques ;

· stratégie d'impact ultérieur sur le risque.

Stratégie sans risque (évitement des risques) constitue un moyen efficace d’éviter les conséquences négatives des activités commerciales d’une entreprise dans les cas où la probabilité du risque et les conséquences de son impact ont un impact significatif sur les actifs de l’entreprise.

Stratégie de prise de risque s'applique lorsque l'entreprise ne prévoit aucune action particulière en relation avec un certain type (classe) de risque. Dans ce cas, la direction de l'entreprise prend consciemment des risques et développe l'activité jusqu'à ce que les pertes dues aux conséquences des risques survenus conduisent à des pertes irréparables. Une telle stratégie ne semble pas non plus optimale en raison du fait que le résultat final probable - un bénéfice négatif - ne correspond pas à l'objectif principal de l'entreprise. Les principales erreurs de calcul dans ce cas sont l'absence d'analyse systématique de l'état du marché et de sa dynamique, des facteurs de risque, ainsi que d'une réponse flexible aux conditions changeantes.

Stratégie d’impact préventif sur les risques réalisée dans le but de créer des conditions qui excluent l'émergence de causes et de facteurs de risque. Au cours du processus de mise en œuvre de la stratégie, des mesures sont élaborées visant à réduire la probabilité de dommages (pertes), ainsi qu'à minimiser leurs conséquences.

Stratégie de gestion ultérieure des risques est développé dans le but de créer les conditions permettant de réduire (minimiser) l’impact des conséquences d’un événement à risque sur les activités de l’entreprise.

Le choix de l'une ou l'autre stratégie d'élimination des risques est déterminé par la stratégie commerciale globale de l'entreprise. Ainsi, si une entreprise se concentre sur la conquête du marché, les deuxième et troisième stratégies de gestion des risques sont généralement utilisées. Si une entreprise s'efforce de maintenir sa position actuelle sur le marché ou d'assurer sa stabilité financière, la première et la deuxième stratégie sont le plus souvent le choix.

Dans le cadre de leurs activités commerciales, les entreprises sont exposées, comme nous l'avons déjà souligné, à des risques systématiques et spécifiques. De plus, les risques spécifiques dans la liste générale (catalogue) des risques de l'entreprise sont d'environ 70 à 80 %. Dans ces conditions, les entreprises s’efforcent d’éliminer les facteurs de risque qui affectent leurs flux de trésorerie projetés. À cet égard, ces flux de trésorerie seront nettement plus importants pour les entreprises qui utilisent des méthodes d'élimination (outils). Leur coût de financement par emprunt sera considérablement réduit, puisque le risque de défaut dépend à la fois de risques spécifiques et du risque de marché. La part de la dette qu'une entreprise peut utiliser pour financer ses activités de production peut augmenter en raison d'une diminution de l'impact de risques spécifiques.

L'élimination des risques augmente principalement la valeur des entreprises relativement petites dont le capital social est concentré entre les mains d'un petit nombre d'actionnaires majoritaires, ainsi que des entreprises ayant des dettes importantes et les coûts permanents d'un défaut potentiel.

Dans le processus d’élimination des risques, il est nécessaire de prendre en compte les coûts et avantages potentiels de l’élimination (c’est-à-dire que ces risques sont éliminés lorsque les avantages de l’élimination dépassent les coûts possibles).

L'élimination des risques dans une entreprise entraîne des coûts à la fois explicites et implicites, qui varient en fonction du risque à éliminer et de la méthode (outil) d'élimination.

Une partie du risque intégré peut être éliminée par les décisions d’investissement prises par l’entreprise. Les décisions d'investissement peuvent influencer non seulement les risques spécifiques à l'entreprise (par exemple, le type d'équipement technologique), mais également les risques systématiques. Dans ce cas, l’entreprise diversifie ses activités dans de nombreux domaines afin de réduire la variabilité des bénéfices, ce qui rend l’entreprise plus résiliente.

Les entreprises peuvent influencer le risque intégré à travers leurs décisions financières. Dans ces conditions, les entreprises s'efforcent d'optimiser les schémas de financement (par exemple en empruntant et en achetant des actifs en un seul équivalent monétaire). Le non-respect de cette condition augmente le risque de défaut et le coût du financement par emprunt, ce qui augmentera à terme la valeur de l’entreprise dans son ensemble. Parfois, les entreprises qui estiment que les taux à court terme sont faibles par rapport aux taux à long terme peuvent prendre espèces pendant une courte période pour financer des investissements à long terme en vue d'une transition ultérieure vers une dette à long terme.

Explicite les coûts sont des coûts qui peuvent être déterminés spécifiquement pour la période de prévision (par exemple, les coûts de la protection d'assurance, les coûts des options, etc.).

Implicite les coûts concernent les coûts qui peuvent ou non être engagés (par exemple, l'utilisation de contrats à terme ou à terme). Une entreprise qui achète un contrat à terme pour fixer le prix de ses produits ne sera peut-être pas confrontée à des paiements immédiats, mais elle devra renoncer à des bénéfices potentiels si les prix de ses produits augmentent.

La plus grande efficacité des systèmes d'élimination des risques est assurée dans les entreprises qui présentent les caractéristiques suivantes :

· forte volatilité des flux de trésorerie dans le futur ;

· présence de barrières élevées à l'entrée sur le marché (industrie aérospatiale).

Cela s'explique par le fait que les stratégies d'élimination des risques sont étroitement liées et déterminées par les stratégies commerciales de l'entreprise (c'est-à-dire que lors de la prise de décisions en matière de risques, les objectifs stratégiques prévalent sur les objectifs financiers).

Dans le même temps, réduire le niveau de risque entraîne une diminution de la volatilité des flux de trésorerie générés par l'entreprise, des économies de coûts et augmente également la valeur de l'entreprise.

Liste des sources utilisées

1. Damodaran A. Gestion stratégique des risques. Principes et techniques. Par. de l'anglais - M. : SARL « I.D. Williams", 2010

2. Prakash Shimpi. Intégration de la gestion des risques d'entreprise. Texère, 2001

3. Shvets S.K. Système de gestion intégrée des risques dans l'entreprise. - SPb. : Maison d'édition.

Université d'État de Saint-Pétersbourg, 2009
Recueil d'articles scientifiques
"Problèmes d'interaction entre les entités économiques du secteur réel de l'économie russe : aspects financiers, économiques, socio-politiques, juridiques et humanitaires",

Saint-Pétersbourg : , 2011

La prochaine étape logique, bien sûr, consiste à créer un plan pour faire face à chaque risque que vous identifiez afin que vous puissiez gérer les risques de manière continue. Vous apprendrez comment procéder dans ce tutoriel. Nous commencerons par expliquer à quoi pourrait ressembler un plan de gestion des risques et comment vous pouvez l'élaborer pour votre entreprise. Nous examinerons ensuite les options qui s'offrent à vous en considérant chaque risque individuel et comment vous pouvez décider quelle stratégie utiliser. Et enfin, nous verrons comment vous pouvez contrôler les risques dans votre entreprise en régulièrement

et mettez à jour votre plan si nécessaire.

Créer un plan solide de gestion des risques est l’une des choses les plus importantes que vous puissiez faire pour votre entreprise. Les entreprises échouent tout le temps, accusant parfois la malchance, « l’économie » ou d’autres circonstances imprévues. La gestion des risques consiste à se préparer au plus grand nombre possible de ces événements indésirables afin de pouvoir affronter les tempêtes qui obligent vos concurrents à démissionner. Bien entendu, une catastrophe peut encore survenir les meilleurs plans , Mais attitude sérieuse

La gestion des risques augmentera certainement vos chances de réussite à long terme. Alors, commençons.

1. Faites un plan

Chaque entreprise devrait avoir un plan clair de gestion des risques. Voici un guide pour en créer un.

Le format peut varier considérablement selon les besoins de votre entreprise. Le plan de gestion des risques d’une grande entreprise complexe peut facilement s’étendre sur des centaines de pages, tandis qu’une petite entreprise peut simplement disposer d’une petite feuille de calcul axée sur les indicateurs clés.

Cependant, plusieurs éléments importants doivent être inclus dans votre plan de gestion des risques. Les voici:
Liste des risques individuels
Évaluer chaque risque en fonction de sa probabilité et de son impact
Évaluation du contrôle actuel

Plan d'action

Bien sûr, votre plan complet aura beaucoup plus d'éléments, mais cet exemple illustre au moins le format. Vous pouvez vous référer à un autre tutoriel pour Informations Complémentaires sur ce que signifie chaque score.

Ainsi, pour compléter notre plan de gestion des risques, il nous suffit d’ajouter deux colonnes supplémentaires à notre tableau.

La première nouvelle colonne est l’évaluation du contrôle actuel. Pour chaque risque identifié, que faites-vous actuellement pour contrôler ce risque et quelle est son efficacité ?

Par exemple, regardons le premier élément de notre tableau : « Le client XYZ paie sa facture en retard ». Vous gérez peut-être déjà ce risque en envoyant des rappels automatiques sous la forme d'une facture plus proche de sa date d'échéance et en confiant à l'un de vos employés la responsabilité de travail individuel avec des appels téléphoniques et des e-mails. Vous les répertorieriez comme contrôles existants dans votre plan de gestion des risques.

La prochaine étape consiste donc à examiner l’efficacité de ces actions. Dans quelle mesure les choses fonctionnent-elles actuellement ? Si votre client paie presque toujours à temps, par exemple, alors vos contrôles sont efficaces. Mais si XYZ Corp est déjà en retard de paiement deux ou trois fois cette année, les contrôles sont insuffisants. Encore une fois, vous pouvez utiliser une simple échelle de cinq points :

Très insuffisant voire inexistant
Inadéquat
Satisfaisant
Fort
Très fort

Le dernier élément de votre plan décrit ensuite les actions que vous envisagez de prendre pour mieux gérer le risque. Que pourriez-vous faire pour réduire la probabilité que cela se produise ou minimiser son impact lorsque cela se produit ?

Ce dernier point est un peu plus compliqué, nous l'examinerons donc plus en détail dans la section suivante de ce tutoriel.

2. Décidez comment gérer chaque risque.

En résumé, à ce stade de la série, nous avons identifié tous les risques majeurs de notre entreprise, les avons hiérarchisés en fonction de leur probabilité et de leur impact, et avons évalué l'efficacité de nos contrôles actuels.

L’étape suivante consiste à décider quoi faire de chaque risque afin de mieux les gérer. Il existe quatre stratégies principales dans le monde de la gestion des risques :

Évitez cela.
Coupez court.
Transmettez-le.
Accepte cela.

Chaque stratégie a ses avantages et ses inconvénients, et vous finirez probablement par utiliser les quatre. Parfois, vous devez éviter le risque, et parfois vous devez le réduire, le transférer ou simplement l'accepter. Voyons ce que signifient ces termes et comment choisir la bonne classification d'utilisation pour chacun de vos propres risques commerciaux.

Évitez les risques

Parfois, le risque sera si grave que vous souhaiterez simplement l’éliminer, par exemple en évitant complètement l’activité ou en adoptant une approche complètement différente. Si un certain type de transaction est très risqué, vous pouvez décider qu’il ne vaut pas la récompense potentielle et l’abandonner.

L'avantage de cette stratégie est qu'elle est la plus méthode efficace faire face au risque. En arrêtant les activités qui causent des problèmes potentiels, vous éliminez la possibilité de subir des pertes. Mais l’inconvénient est que vous perdez également tous les avantages. Prendre des risques peut être très rentable ou peut-être présenter d’autres avantages pour votre entreprise. Par conséquent, il est préférable d’utiliser cette stratégie en dernier recours lorsque vous avez essayé d’autres stratégies et constatez que le niveau de risque est encore trop élevé.

Réduire les risques

À moins de vouloir abandonner complètement l’activité, l’approche générale est de réduire les risques qui y sont associés. Prenez des mesures pour rendre le résultat négatif moins susceptible de se produire ou pour minimiser son impact lorsqu'il se produit.

Avec notre cas précédent de « Client clé XYZ Corp est en retard dans le paiement d'une facture », par exemple, nous pouvons réduire la probabilité en offrant au client une incitation à payer ses factures à temps. Peut-être une remise de 10 % en cas de paiement anticipé et une pénalité en cas de retard de paiement. Traiter avec des clients qui ne paient pas peut s'avérer difficile, et nous en avons parlé plus en détail dans notre cahier de texte par , mais voici quelques options.

Dans le même exemple, nous pourrions réduire influence en organisant l'accès à une ligne de crédit à court terme. De cette façon, même si le client paie en retard, nous ne manquerons pas d'argent. Pour plus d’informations sur les options d’emprunt à court terme telles que l’affacturage et les marges de crédit, consultez notre introduction sur .

Il s’agit peut-être de la stratégie la plus courante et elle convient à un large éventail de risques différents. Cela vous permet de poursuivre votre travail, mais avec des mesures pour le rendre moins dangereux. Si c’est bien fait, vous avez le meilleur des deux mondes. Mais le danger est que votre contrôle soit inefficace et que vous finissiez par subir la perte que vous craigniez.

Transfert de risque

Nous connaissons tous le concept d'assurance de notre Vie courante, et il en va de même pour les entreprises. Un contrat d’assurance est essentiellement un transfert de risque d’une partie à une autre avec paiement en retour.

Lorsque vous êtes propriétaire d’une maison, par exemple, il existe un risque élevé de perte due à un incendie, un vol et d’autres dommages. Ainsi, vous pouvez souscrire une police d’assurance habitation et transférer ce risque à la compagnie d’assurance. Si quelque chose ne va pas, c’est la compagnie d’assurance qui supporte la perte, et en échange de cette tranquillité d’esprit, vous lui payez une prime.

Lorsque vous êtes propriétaire d’une entreprise, vous avez la possibilité de transférer bon nombre de vos risques à une compagnie d’assurance. Vous pouvez assurer vos objets et Véhicules, et souscrivez différents types d’assurance responsabilité civile pour vous protéger des poursuites. Nous parlerons de l'assurance plus en détail dans le prochain manuel de la série, mais ceci une bonne option pour faire face aux risques qui ont un impact potentiel important si vous parvenez à trouver une politique acceptable.

Prendre le risque

Comme nous l'avons vu, la gestion des risques est liée au prix. Éviter les risques signifie restreindre les activités de votre entreprise et passer à côté d'avantages potentiels. L’atténuation des risques peut impliquer de nouveaux systèmes coûteux ou des processus et contrôles fastidieux. Et le transfert de risque s’accompagne également de coûts, comme les primes d’assurance.

Par conséquent, en cas de risques mineurs, il est préférable de simplement les accepter. Il ne sert à rien d'investir dans un tout nouveau package de produits coûteux logiciel uniquement pour atténuer un risque qui n’aurait de toute façon pas eu beaucoup d’impact. Pour les risques dont l'impact et la probabilité sont faibles, trouvez une solution simple et peu coûteuse, et si vous n'en trouvez pas, cela vaut peut-être la peine d'accepter le risque et de poursuivre vos activités comme d'habitude.

L’avantage de prendre des risques est assez clair : il n’y a aucun coût et cela libère des ressources pour se concentrer sur des risques plus importants. L'inconvénient est également assez clair : vous n'avez aucun contrôle. Si l’impact et la probabilité sont négligeables, cela pourrait être une bonne chose. Mais assurez-vous d’évaluer correctement ces éléments afin de ne pas vous retrouver avec une mauvaise surprise.

3. Suivez

Il ne suffit pas d’introduire des mesures ; Vous devez également vérifier qu’ils fonctionnent et surveiller régulièrement votre entreprise pour identifier et faire face aux nouveaux risques.

Le point de départ est le plan que vous avez rédigé. Vous devriez maintenant disposer d'une liste de tous les risques liés à votre entreprise, d'une évaluation de leur probabilité et de leur impact, d'une évaluation de vos contrôles actuels et d'un plan d'action pour y faire face. Voici un exemple de ce à quoi cela pourrait ressembler une fois le tout assemblé (cliquez sur le bouton "Plan de gestion des risques" et le bouton « Inscription » en bas de page).

Le danger avec un document comme celui-ci est que vous passez beaucoup de temps à le préparer, pour ne jamais revenir en arrière et le mettre à jour plus tard. Un bon plan de gestion des risques doit être un document évolutif, constamment revu et mis à jour pour refléter les nouvelles situations, les nouveaux risques et l'efficacité de vos actions.

Tout d’abord, chaque activité que vous définissez doit avoir une date de fin et une personne qui en est principalement responsable. Par exemple, avec notre client, nous pouvons décider que notre commerciale Tina sera chargée de renégocier les conditions de paiement avec XYZ Corp. afin de créer des incitations au paiement dans les délais, et que cela sera terminé d'ici le 1er mars.

Lorsque Tina aura fini de faire cela, vous la déplacerez de la colonne « actions » vers la colonne « contrôles actuels ». Ensuite, au cours des prochains mois, vous évaluerez l’efficacité des nouvelles conditions de paiement pour réduire les risques. S’ils ne sont toujours pas efficaces, vous souhaiterez peut-être envisager une option de financement à court terme pour réduire l’impact des retards de paiement.

Si aucune de ces options ne fonctionne, vous pouvez rechercher d’autres alternatives. Si vous avez tout essayé et que le client est encore en retard, vous pouvez alors accepter le risque si les affaires du client sont vraiment importantes pour vous, ou vous pouvez opter pour l'option nucléaire consistant à éliminer complètement le risque en évitant de faire affaire avec ce client.

Au fil du temps, la situation changera constamment à mesure que les risques changeront et vos réponses auront leur propre effet. Certains contrôles que vous mettez en place peuvent réduire la probabilité qu'un client paie trop tard, ce qui rend la décision moins importante. Ou vous pourriez prendre tellement d’autres clients que XYZ Corp. prend en compte une part plus faible de vos revenus, donc l’impact d’un retard de paiement sera moindre. Tout cela doit être pris en compte.

Il n’existe pas de règle absolue quant à la fréquence de mise à jour de votre plan de gestion des risques. Les grandes entreprises disposent de départements entiers dédiés à temps plein à la gestion des risques, alors que dans une petite entreprise, les ressources que vous pourrez y consacrer seront probablement plus limitées. La clé est de s’engager à mettre à jour votre plan régulièrement, que ce soit mensuellement, trimestriellement ou même annuellement.

L'une des meilleures approches consiste à apporter de petites modifications à des éléments individuels de manière continue au fur et à mesure que des changements surviennent, puis à procéder à un examen plus complet du document selon des calendriers moins fréquents, mais néanmoins réguliers. Revue complète impliquera de revenir aux étapes décrites dans les parties précédentes de cette série, de réfléchir à tous les risques auxquels votre entreprise est confrontée, d'ajouter de nouveaux éléments à la liste et de les classer par importance. Faites ensuite de même avec les risques existants, en notant tout changement.

Prochaines étapes

Si vous suivez toutes les étapes décrites dans ce didacticiel et dans les parties précédentes de cette série, vous serez en bonne position pour protéger votre entreprise des nombreux pièges qui se présenteront à vous.

Vous disposez désormais d’un plan complet de gestion des risques qui répertorie tous les risques auxquels votre entreprise est confrontée et les classe en fonction de leur probabilité de survenance et de la gravité de leur impact.

Vous avez évalué l'efficacité des contrôles actuellement en place et élaboré un plan d'action pour prévenir, réduire, transférer ou accepter le risque.

Votre plan d'action comporte un calendrier clair et une personne responsable de sa mise en œuvre, et vous vous êtes engagé à surveiller le succès de vos actions et à mettre à jour le plan si nécessaire.

Toutes nos félicitations! Vous êtes dans une meilleure position que de nombreux autres propriétaires d’entreprise. Des événements véritablement inattendus peuvent encore survenir et causer des problèmes, mais vous avez fait de votre mieux pour planifier les risques possibles et vous protéger autant que possible.

Le dernier didacticiel de cette série examinera plus en détail l’option de transfert de risque. Il existe de nombreux types d’assurance commerciale, et les catégories sont différentes de celles auxquelles vous pourriez être habitué dans votre vie personnelle. Gardez donc un œil sur les types d’assurance essentiels dont votre entreprise a besoin.

Contenu pratique du travail d'un gestionnaire de risques.

La gestion des risques, en tant que nouvelle profession émergente, a été signalée dans publications scientifiques au milieu des années 50. vingtième siècle. Mais l'application du processus de gestion des risques lui-même dans la pratique et l'émergence de gestionnaires professionnels risques financiers n'ont finalement été créées qu'au début des années 70. Actuellement, la gestion des risques va bien au-delà de la gestion financière, étant présente dans presque tous les secteurs d'activité économique et reposant principalement sur l'utilisation de programmes informatiques spécialement développés.

La gestion des risques dans la pratique - assez tâche difficile, puisque le manager prend la plupart des décisions commerciales dans des conditions d'incertitude, de changements rapides des circonstances externes et internes de la vie des affaires. Au sens ordinaire de la gestion des risques, un spécialiste des risques analyse en permanence diverses informations puis évalue la situation en tenant compte de son expérience personnelle. Souvent, une telle évaluation est subjective et ne prend pas en compte le degré d'incertitude du facteur de risque. En conséquence, une image incomplète est créée dans la compréhension de la situation du marché. Une telle approche de la gestion des risques dans les conditions économiques apparues au début du XXIe siècle est imparfaite et peu pertinente. Le niveau de concurrence dans de nombreux secteurs de l'activité économique, qui a atteint des limites auparavant inimaginables, a confronté les gestionnaires de risques à la tâche de maîtriser professionnellement des méthodes qui permettent, sinon d'éliminer, du moins de réduire le degré de risque dans chaque situation spécifique. , en ne s'appuyant pas sur expérience personnelle et, surtout, sur les informations analytiques obtenues lors de la surveillance continue de l'environnement externe et interne d'une organisation commerciale. L'utilisation d'outils de risque permettant d'évaluer les facteurs de risque aide le gestionnaire à élaborer des réponses aux risques basées sur les informations les plus fiables.

L'ensemble des actions pratiques d'un gestionnaire de risques peut être représenté schématiquement (Fig. 3.3) :

Riz. 3.3 Procédure de prise de décision par la gestion des risques

Actuellement, les grandes sociétés financières et industrielles, essayant de minimiser avant tout les risques économiques externes, créent des groupes cibles de gestionnaires de risques. Les tâches de ces groupes consistent à identifier en temps opportun, puis à mesurer et à évaluer de manière fiable les risques les plus dangereux pour chaque unité commerciale, puis à proposer des changements opportuns à la stratégie globale de l'entreprise. Parallèlement, le volume des risques pris doit être conforme aux principes généraux d'entreprise de la stratégie des risques.

Les chefs des grandes entreprises biélorusses et les chefs des départements industriels devraient aujourd'hui adopter activement les meilleurs développements intellectuels de la gestion des risques à l'étranger. Étant dans l'environnement du marché mondial dans le groupe du « rattrapage du leader », les piliers de l'économie biélorusse ont toutes les chances à long terme de figurer parmi les entreprises leaders au niveau européen et même mondial dans leurs secteurs.

À quels principes les dirigeants des grandes entreprises nationales doivent-ils adhérer dans le domaine de la gestion des risques ?

Tout d'abord, ceci formation de gestionnaires de risques hautement qualifiés et la création à moyen terme de centres d'entreprises (industriels) avec la participation des ressources intellectuelles les plus précieuses. Avec l'aide de telles structures, il convient de procéder au développement préliminaire de solutions au contenu innovant, permettant de minimiser le risque à un niveau rationnellement justifié. Il est nécessaire d'attirer ici de jeunes spécialistes qui réussissent avec la perspective d'une évolution de carrière ultérieure.

Un autre principe non moins important de la gestion pratique des risques est séparation des tâches. Il est nécessaire de spécialiser les activités risquées, ce qui permettra de mettre en évidence des domaines spécifiques pour assurer la protection contre les risques d'une entreprise individuelle et de l'industrie dans son ensemble, d'approfondir l'étude des risques économiques et d'appliquer les technologies logicielles pour leur comptabilité. et le contrôle.

Du principe de séparation des responsabilités mentionné ci-dessus découle le troisième principe suivant : distribution responsabilités professionnelles . Son utilisation permet d'élaborer des réglementations sur les groupes cibles de gestion des risques, ainsi que des les descriptions d'emploi pour chacun des travailleurs professionnels selon leur spécialisation dans ce domaine activités de gestion.

Non moins important est le quatrième principe de la gestion pratique des risques : répartition des responsabilités pour les risques pris. Malgré l'attribution personnelle des zones de protection contre les risques à des spécialistes spécifiques, une certaine part de responsabilité dans l'exécution des procédures de protection contre les risques et l'obtention du résultat prévu doit être attribuée aux unités structurelles de production concernées de l'organisation. Les spécialistes de la gestion des risques ne fournissent que le premier niveau de protection de l'entreprise contre les risques acceptés.

A la fin de cette section, l'auteur invite le lecteur à évaluer la complexité et la polyvalence de la gestion pratique moderne des risques à l'aide de l'exemple d'un ensemble (réduit !) de services proposés à leurs organisations clientes par des spécialistes de la société russe Areopag-Center, spécialisée dans la gestion des risques des entreprises :

1. Diagnostic des risques socio-politiques dans les aspects de l'organisation des affaires régionales (analyse des tensions sociales, niveau de criminalisation de la région, activité politique de la population, pouvoir de fonctionnaires spécifiques, algorithmes de prise de décision, caractéristiques du cadre réglementaire, etc. .).

2. Analyse des caractéristiques de la politique d'investissement dans les régions (niveau de corruption de l'appareil administratif / selon des sources ouvertes /, violations constatées de la législation, etc.).

3. Analyse des caractéristiques de l'autonomie locale (pouvoirs de fonctionnaires spécifiques, algorithmes de prise de décision, niveau de corruption de l'appareil administratif (open sources), sphères d'influence des groupes financiers et industriels, etc.).

4. Services pour neutraliser les risques socio-politiques.

5. Représentation de vos intérêts auprès des structures gouvernementales, commerciales et à but non lucratif.

6. Services de diagnostic des zones à risque de l'environnement concurrentiel.

7. Analyse des caractéristiques des activités économiques des concurrents (évaluation des aspects criminels de l'activité, caractéristiques des activités commerciales, etc.).

8. Diagnostic des modalités de concurrence.

9. Analyse des zones d'influence des groupes financiers et industriels.

10. Diagnostic d'espionnage industriel et économique.

11. Identification des dispositifs techniques pour la récupération non autorisée d'informations

13. Identification des contreparties et agents dangereux pour l'entreprise.

14. Services pour neutraliser les zones à risque de l'environnement concurrentiel.

15. Lutte contre la concurrence déloyale.

16. Programme de protection des marques.

17. Lutte contre l'espionnage industriel et économique

18. Formation de la structure d'un secret commercial.

19. Diagnostic de l'organisation pour identifier les moyens objectifs (potentiellement donnés) de commettre des délits dans l'entreprise.

20. Identification des zones à risques lors de l'expansion de l'entreprise.

21. Services de protection des bases de données commerciales, de stockage et de destruction d'informations commerciales dans des situations d'urgence.

22. Prévention (neutralisation) des moyens objectifs (potentiellement donnés) de commettre des délits dans une entreprise.

23. Contrôle indépendant des activités des services pour identifier les écarts entre les activités réelles et déclarées des salariés (afin de prévenir la fraude, le vol, la contrefaçon, etc.).

24. Création d’outils de suivi à distance des activités des départements pour les top managers et fondateurs.

25. Programmes visant à créer des systèmes de comptabilité de gestion, de planification, de contrôle, un cycle technologique unifié de l'entreprise, etc.

26. Consultations avec les dirigeants et les fondateurs sur les questions de choix de comportement optimal dans les situations de chantage de la part du personnel.

27. Identification et enquête sur les signes de vol, de fraude, de contrefaçon par les employés et le personnel (formulaires non procéduraux).

28. Évaluation des risques des activités financières et économiques d'une entreprise

29. Consultations sur les caractéristiques des systèmes financiers existants.

30. Services de conseils dans le domaine de la fiscalité douanière.

31. Diagnostic du rayonnement radioactif des territoires et locaux .

De la liste ci-dessus, il ressort clairement que l'ensemble des services liés aux risques proposés recoupe fonctionnellement la gestion du personnel, les investissements, les projets, la finance, l'environnement concurrentiel, etc. Il est impossible dans les activités d'un manager moderne de séparer complètement le fonctionnement de services individuels et enfin formaliser le mécanisme organisationnel et économique de l'activité économique. Au contraire, selon le paradigme de gestion moderne, il doit y avoir une interconnexion de tous les services de l'équipe de direction, ce qui assure un effet synergique supplémentaire et permet une compréhension plus approfondie de la situation de gestion en évolution à moyen et long terme.

En guise de « touche finale » à la problématique étudiée, il est utile de citer les principes d'un manager moderne, dans lesquels l'importance de la gestion des risques est clairement visible :

Réalisez que la seule constante est le changement, même si les gens résistent au changement, même si cela leur est bénéfique ;

Être capable de convaincre les gens de prendre leurs responsabilités et de ne pas avoir peur des risques, récompenser ceux qui réussissent à surmonter les difficultés ;

Lorsque vous améliorez vos tactiques, n'oubliez jamais la stratégie actuelle, c'est-à-dire rappelez-vous constamment le résultat final ;

Créer une organisation dans laquelle tous les employés sauraient à quel objectif grandiose ils sont confrontés et personnellement devant eux, et seraient prêts à l'atteindre ;

Ne faites pas tant attention à résoudre les problèmes qu'à prévenir leur apparition ;

Améliorez constamment vos connaissances, en comprenant que le succès peut devenir pire ennemi entraînement;

Anticiper, développer l'intuition ;

Comprenez que ce à quoi vous vous attendez se produit réellement ;

Concentrer les efforts sur l'essentiel (il faut identifier 20% d'actions qui fournissent 80% de résultats) ;

N'acceptez pas de travaux non terminés de la meilleure façon possible, sinon à l'avenir vous ne recevrez qu'un travail de cette qualité.

Aujourd’hui, quiconque aspire au rôle de leader doit suivre le conseil éprouvé du spécialiste étranger en gestion Yoji Berra : « Observez et vous comprendrez beaucoup de choses. »

Lors de l’élaboration de tactiques de gestion des risques entreprise industrielle son dirigeant doit tout d'abord tenir compte du principe énoncé plus haut dans cet ouvrage : la tactique est la manifestation actuelle d'un des éléments d'une stratégie préalablement élaborée et actuellement mise en œuvre. Bien entendu, il est conseillé à toutes les approches utilisées dans ce cas de respecter la condition principale : le processus de gestion des risques doit être continu. La répétition (surveillance) régulière de l'analyse des risques vous permet d'augmenter constamment la fiabilité de l'évaluation de la probabilité d'événements négatifs survenant dans l'entreprise, et la compilation ultérieure de rapports réguliers sur les risques les plus importants peut améliorer considérablement la qualité des décisions tactiques prises par la haute direction. d'une organisation commerciale.

Quelles actions tactiques sont les plus appropriées dans les activités de gestion des gestionnaires de risques nationaux ?

Selon l'auteur, des tactiques efficaces de gestion des risques devraient reposer sur l'utilisation professionnelle de l'ensemble opérationnel des méthodes de réduction des risques disponibles dans chaque cas spécifique à un moment donné. Plus rapidement les informations opérationnelles reçues par le gestionnaire des risques sont traitées sur ordinateur puis par des analystes spécialisés, plus fiables et utiles, et surtout, plus opportunes sont les options pour ses propositions à la haute direction pour prendre des décisions finales de nature tactique. .

Quelles sont ces méthodes ?

1. Une méthode permettant d'éliminer les décisions risquées ou d'élaborer des plans de secours pour l'interaction tactique. Vous permet d'éliminer rapidement les facteurs négatifs ou de réduire leur impact. Il est recommandé de le combiner avec des primes de motivation pour les actions des employés qui ont rapidement signalé les risques réalisés ou proposé les mesures les plus efficaces pour les éliminer.

2. Méthode de génération d'une liste de risques séparément : par processus métier, sous-systèmes de gestion fonctionnels et cycle de gestion de l'entreprise. La mise en place d'un système de surveillance des risques économiques permet de le faire à un niveau assez élevé.

3. Méthode d'évaluation qualitative des risques avec détermination de leur degré de contrôlabilité. Il est nécessaire de prendre en compte l'ampleur de la manifestation de chacun des risques considérés et de systématiser et traiter en permanence les expertises qui en résultent à l'aide d'un coefficient de concordance modifié.

4. Évaluation quantitative des risques. La méthode la plus utilisée dans les tactiques de gestion des risques, actuellement basée sur le traitement informatique des données reçues avec l'établissement d'indicateurs de risque mathématiquement optimaux et la détermination de la plage admissible de changements de leurs valeurs.

5. Méthode de construction d'un arbre à risques (ainsi qu'un arbre d'objectifs de gestion). Permet de systématiser et de relier les résultats obtenus, en tenant compte des relations et des caractéristiques qualitatives et quantitatives antérieures des risques.

6. Élaboration de normes de risques : établissement de valeurs limites de risques acceptables pour l'entité commerciale étudiée. Doit être combiné à une méthode quantitative d’évaluation des risques.

7. Méthode d'analyse experte du système. L'option la plus complexe pour la comptabilité et l'évaluation des risques commerciaux. Comprend des technologies telles que la modélisation économique et mathématique, l'analyse déductive utilisant le schéma « cause-résultat », l'analyse sous forme de rapprochement des données de tableaux utilisant des coefficients généralisants, etc.

Quelles tâches tactiques sont à la base de la gestion moderne des risques d'une organisation commerciale ?

1. Organisation de la gestion opérationnelle du système de protection contre les risques, qui comprend les structures : contrôle interne, formation à la sécurité du personnel, organisation et formation des interactions entre les services de l'entreprise en cas d'urgence.

2. Réaliser une évaluation actuelle de la probabilité de survenance des risques et des conséquences possibles de leur manifestation à court terme.

3. Organisation d'un système d'influences correctives sur les éléments de l'environnement externe et interne d'une organisation commerciale, y compris des ajustements du système de gestion des risques.

Quels devraient être les résultats attendus des actions tactiques d’un gestionnaire de risques ?

Dans un premier temps, une liste systématique et des paramètres quantitatifs des risques d'une organisation commerciale seront créés puis constamment mis à jour.

Deuxièmement, l'entreprise (industrie) disposera d'un système de surveillance, de prévision, de comptabilité et de prévention des risques économiques.

Troisièmement, un ensemble de documents réglementaires internes pour le système de gestion des risques et de contrôle interne d'une organisation commerciale sera élaboré.

Les actions tactiques en matière de gestion des risques comprennent des activités organisationnelles telles que la préparation et la tenue de réunions opérationnelles dédiées au renforcement de la protection contre les risques de l'entreprise. Il est préférable de les réaliser dans un environnement créatif, en utilisant la méthode du brainstorming.

Compte tenu du contenu des activités stratégiques en matière de gestion des risques, il convient de noter ce qui suit :

1) une approche stratégique de la gestion des risques est son essence, puisque la gestion des risques est avant tout un outil appliqué pour développer des stratégies pour une entité commerciale ;

2) la base de la gestion stratégique des risques est avant tout la prévision à moyen et long terme des situations de risque dans les activités économiques de l'entreprise ;

3) l'élaboration d'une stratégie de protection contre les risques pour une entreprise doit toujours être basée sur la mission actuelle de l'organisation, en tenant compte de la philosophie de l'entreprise développée ;

4) la tâche stratégique principale de la gestion des risques est trinitaire et consiste en des macro-paramètres pour croissance, protection et développement organisation économique.

Comme tout autre, la stratégie de risque est un concept à multiples facettes. Selon G. Mintzberg (8;94), toute stratégie peut être envisagée à travers cinq « P » :

La stratégie est plan, orientation, ligne directrice ou direction du développement du présent vers le futur ;

La stratégie est des principes comportement ou modèle de comportement ;

La stratégie est position;

La stratégie est perspective;

La stratégie est réception, une manœuvre pour déjouer un adversaire.

Il faut également se rappeler que le bon choix de stratégie représente environ 80 % de la probabilité de 100 % d'atteindre ou non l'objectif.

Gestion stratégique risques économiques en pratique, il s'agit d'un processus continu d'élaboration de stratégies de risque pour une organisation commerciale, en tenant compte des objectifs finaux et intermédiaires, des moyens disponibles pour les atteindre, sur la base d'une analyse systématique des facteurs de l'environnement externe et interne de l'organisation et de la mise en œuvre du contrôle des risques (suivi de l'avancement de la mise en œuvre des décisions prises et de la possibilité de leur ajustement en temps opportun) ( Auto.). Le produit de la gestion stratégique des risques réside dans les décisions de gestion, qui doivent spécifiquement indiquer qui, quoi, quand Et Comment fera, dans le cadre de ses responsabilités professionnelles, assurer la protection contre les risques de l'organisation.

Le processus de gestion stratégique des risques au niveau de l'entreprise est associé à la mise en œuvre séquentielle de plusieurs étapes (Fig. 3.4) :

Fig. 3.4 Étapes d'organisation et de mise en œuvre d'un système de gestion stratégique des risques au niveau de l'entreprise

Dans le schéma ci-dessus, à droite, est mis en évidence le processus de contrôle se déroulant en parallèle dans l'entreprise, sans lequel il n'est pas utilisé aujourd'hui.

Il est impensable d’utiliser des procédures de gestion des risques dans une grande entreprise. L'utilisation d'une quantité importante d'informations statistiques et surtout comptables, présentes dans le système de contrôle sur support électronique, peut augmenter considérablement l'efficacité de la gestion stratégique des risques et accélérer le rythme des ajustements nécessaires à la stratégie de risque actuelle. d'une entité commerciale.

Pour assurer de manière fiable la protection contre les risques d'une entreprise, en plus de tout ce qui précède, il est également nécessaire système efficace assurer les relations publiques. De nombreuses entreprises de la République de Biélorussie se trouvent dans une situation assez difficile situation économique et sont périodiquement contraints de mettre en œuvre certaines mesures anticrise visant à éliminer ou à réduire les risques existants. Cela peut conduire à une tension psychologique accrue au sein de l'équipe, à l'émergence de spéculations indésirables et de diverses fausses rumeurs. Dans un tel cas, le rôle du service des relations publiques ne peut guère être surestimé ; le fardeau de sa responsabilité professionnelle dans la réussite de la sortie de crise de l’organisation devient très évident.

Dans la gestion pratique des risques, notamment dans le secteur bancaire, les efforts d'intégration de l'ensemble du personnel de direction visant à accroître la protection contre les risques de leur organisation s'expriment généralement par les types d'interactions stratégiques suivants :

Développement des grandes tendances dans la mise en œuvre des stratégies de risque sous la forme de décisions clairement définies de la haute direction ;

Projeter une stratégie de risque sur toutes les divisions et services d'une organisation commerciale qui, de par la nature de leurs activités, sont associés à la mise en œuvre des risques ;

Planification stratégique des paramètres des positions à risque identifiées, en tenant compte des intérêts économiques des contreparties et du potentiel de production existant de l'entreprise ;

Élaboration, sur la base d'une analyse situationnelle, de plans d'actions correctives pour influencer les risques gérables dans un délai strictement défini, afin de suivre efficacement la trajectoire des positions à risque ;

Réaliser des examens scientifiquement fondés et des tests préliminaires des méthodes et outils de gestion des risques, avec une mise en œuvre ultérieure dans la pratique.

Questions à étudier

1. Nommer les principales méthodes de gestion des risques.

2. Quelles sont les principales caractéristiques de la gestion des risques industriels ?

3. Révéler le contenu du mécanisme de protection contre les risques pour le personnel de direction d'une organisation commerciale ?

4. Définir le terme « action à risque subjective » ?

5. Comment se déroule le processus de prise de décision à travers la gestion des risques ?

6. Comment se manifeste le facteur « reconnaissance sociale » ?

7. Quelle est l’essence de la gestion stratégique des risques ?

8. Quelles sont les cinq conditions principales pour la formation d'une stratégie de risque selon Mintzberg ?

9. Décrire les étapes d'organisation et de mise en œuvre d'un système de gestion stratégique des risques au niveau de l'entreprise.

10. Quels sont les principaux types d’interactions stratégiques ?