L'importance et la qualité d'une décision de gestion sont testées par la pratique et des cas spécifiques. La gestion n'est efficace et de haute qualité que si tout ce qui est prévu dans les décisions de gestion est correctement exécuté. La décision n'est pas une fin en soi, elle est importante, mais seulement la première, partie préparatoire processus de gestion. Il est naïf de croire qu'une fois que l'on prend une bonne décision, elle se réalisera d'elle-même, les changements prévus s'effectueront automatiquement, pour ainsi dire, de manière « naturelle ».
Développer une bonne solution est très difficile, mais la mettre en œuvre est encore plus difficile. De plus, si ce n’est pas populiste, mais qu’il porte atteinte aux intérêts de quelqu’un, il faut grand professionnalisme, volonté, persévérance, organisation, discipline de performance appropriée. Et c’est ce qui manque le plus souvent. Un grand nombre de décisions de gestion ne sont pas mises en œuvre ou sont exécutées formellement. Ce n'est pas un hasard si 46,4 % des Russes et 33,6 % des salariés déclarent que le système de vente est corrompu. décisions prises, 53,1% - sur le nihilisme juridique et la bureaucratie, 25,6% - sur la mauvaise discipline et l'attitude irresponsable envers les fonctions officielles. De nombreuses décisions de gestion nécessaires et bien conçues restent sur papier, se terminent par de bons vœux et sont complètement oubliées lors d'un changement de direction.
La mise en œuvre d'une décision de gestion est le processus consistant à mettre en pratique les objectifs visés, à évaluer les résultats intermédiaires et finaux obtenus et à apporter des ajustements dans le processus de réalisation de ce qui était prévu. Il s’agit d’un processus de résolution permanente à la fois de tâches typiques et répétitives et de tâches innovantes conçues pour des transformations uniques. Cela signifie que de nouveaux développements scientifiques et expériences pertinentes sont nécessaires, l'adoption de nouveaux actes juridiques et des modifications à ceux existants. A partir de là, en effet, commence un travail d'organisation sérieux pour mobiliser les efforts des artistes interprètes et assurer leur attitude créative et responsable en la matière.
L'exécution des décisions de gestion est une étape assez complexe, composée de plusieurs étapes.
1. Sélection et placement des artistes, fournissant les conditions nécessaires au succès de leurs activités. Il s'agit d'un travail minutieux pour déterminer le cercle des personnes pouvant être impliquées dans l'exécution de la décision. Chaque décision de gestion doit être soutenue par une équipe adéquate d'interprètes. Ensuite, ils sont briefés, si nécessaire, une formation spéciale est organisée, des tâches spécifiques sont formulées et des délais sont fixés. Le manager (sujet de la gestion) doit être fermement convaincu que le sens de la décision de gestion prise est clair pour les exécutants, qu'ils connaissent et comprennent à la fois les tâches stratégiques générales et les tâches individuelles, et ont une bonne idée de la façon de les mettre en œuvre. Sinon, vous ne pouvez pas compter sur un succès sérieux.
Dans le processus de sélection et de placement des artistes, il est conseillé d'utiliser principalement des méthodes de persuasion qui stimulent la responsabilité, une attitude consciente face à la tâche et une discipline performante. L'essentiel est de susciter l'intérêt des employés pour la mise en œuvre réussie de la décision prise,
2. La prochaine étape dans l'organisation de l'exécution de la décision est la mobilisation des ressources disponibles pour réaliser ce qui est prévu. Il existe de nombreuses ressources de ce type - naturelles, matérielles et financières, industrielles, scientifiques, techniques, technologiques, informationnelles, idéologiques. Divers plans, instructions, recommandations, mémos sont immédiatement élaborés, des sources et des canaux d'obtention d'informations de gestion, des formulaires de reporting, etc. sont établis. Négliger de tels éléments d'organisation de l'exécution des décisions conduit clairement à une diminution de leur efficacité et réduit la possibilité de. atteindre les objectifs fixés.
La nomenclature, les volumes et la qualité des ressources doivent être optimaux. Il ne devrait y avoir ni gaspillage ni suréconomie ici. Dans le premier cas, le gaspillage des ressources et le vol ne peuvent être évités, dans le second, le manque de qualité. Nous construisons des routes depuis de nombreuses décennies, en y investissant d’importantes ressources gouvernementales, mais en fin de compte, nous n’avons pas de routes. Une situation similaire s'est développée dans le domaine du logement, services publics, production agricole collective et agricole d'État, biens de consommation. L'économie allégée a conduit au fait que nous sommes entrés sur le marché avec une production pratiquement non compétitive, des technologies arriérées et une masse de marchandises inutiles et de mauvaise qualité dans les entrepôts. Ce n'est pas un hasard si aujourd'hui, dans les rayons des magasins, vous trouverez difficilement un article portant une marque de la période soviétique.
L’économie doit être économique, mais pas au détriment du progrès social et de la qualité de vie. Un pays qui figure parmi les plus riches en termes de part de ressources naturelles, matérielles, techniques et intellectuelles par habitant ne devrait pas être en retard en termes de qualité de vie de la population. Le gaspillage, d’une part, et la rigidité bureaucratique du système planifié, de l’autre, ont eu des conséquences néfastes. Nous avons des ressources, elles doivent être utilisées de manière judicieuse, rationnelle et socialement opportune. Il n’est plus possible de vivre dans un régime de gaspillage et d’économie mal mesuré.
3. Après avoir déterminé la composition des interprètes et leur avoir alloué les ressources nécessaires, l'étape organisationnelle la plus difficile commence : la mise en relation des personnes et des ressources. Au cours de telles actions, les tâches suivantes sont généralement résolues : des normes de coût de la main-d'œuvre sont établies pour chaque interprète et chaque collectif de travail; les normes relatives à la dépense de temps, d'énergie, de matériaux et de ressources monétaires pour les activités reproductives sont déterminées, d'une part, et la quantité et la qualité des produits matériels, sociaux et spirituels qui en résultent, d'autre part. Nous devons apprendre à gérer de manière à réduire les coûts et à augmenter le volume et la qualité des résultats obtenus.
Cela signifie que nous devons fournir et mettre en œuvre rapidement des incitations et des sanctions pour le respect des normes d'activité établies, pour le respect des normes de consommation des ressources et des produits reçus, de la quantité et de la qualité requises. Pendant ce temps, dans notre pratique de gestion, il y a toujours eu et reste une attitude particulière envers les incitations. Au mieux, des incitations morales sont utilisées. Le plus souvent, nous nous appuyons sur la « main forte », la coercition et la peur des sanctions, oubliant que les incitations matérielles et morales (ainsi que les sanctions) sont l’élément le plus important pour réguler et renforcer l’activité humaine.
4. De plus, dans l'exécution des décisions de gestion, la mise en œuvre pratique de ce qui était prévu vient au premier plan, c'est-à-dire mise en œuvre effective des plans et programmes approuvés, des tâches et instructions reçues. Ce travail quotidien minutieux est l'élément le plus important dans le processus de mise en œuvre des décisions de gestion. Il ne doit pas y avoir de travail précipité, de nervosité, de slogans, de rassemblements ou de mesures de mobilisation insuffisamment efficaces. L'essentiel est l'objectivité, le rythme, la cohérence, l'interaction et l'intensité raisonnable du processus de travail. Et pour les managers - la persévérance, la capacité de se forcer et de forcer les autres à faire ce qui est prévu par la décision, et à le faire de manière créative, responsable et efficace.
Ainsi, au stade de l'exécution pratique de la décision de gestion adoptée, toute une série de problèmes sont résolus - les conditions juridiques, personnelles, organisationnelles et matérielles et techniques sont créées pour la mise en œuvre réussie de la décision. Si nécessaire, les changements nécessaires sont introduits dans « l'ensemble » des fonctions et des pouvoirs des artistes interprètes, les descriptions de poste sont clarifiées, les types, les incitations et les formes de responsabilité sont déterminés et la portée des actions « à la discrétion » est clarifiée.
5. Suivi de l'avancement de l'exécution de la décision. Le contrôle est type particulier contrôler l’influence. Son essence réside dans l'analyse et l'évaluation de l'état et des résultats de la mise en œuvre des décisions de gestion. Sans contrôle et sans évaluation objective de ce qui a été fait, toute activité humaine créatrice ciblée est impossible. La gestion sans contrôle se transforme en appels vides de sens et en obligations formelles. Il est impossible de se passer d'un contrôle bien organisé, d'une information et d'une régulation opérationnelle correctement organisées de l'ensemble du système des relations de gestion. Il est particulièrement efficace en mode surveillance, qui vous permet de modifier, corriger, clarifier, corriger quelque chose en temps opportun.
Il est seulement important de savoir quoi et comment contrôler. L'observation de surveillance vous permet de a) suivre la conformité de ce qui se passe avec les intentions et les plans d'origine ; b) identifier rapidement les problèmes émergents, les circonstances imprévues et les tendances négatives ; c) évaluer l'efficacité des ressources utilisées, les formes et méthodes de contrôle appliquées ; d) réagir rapidement à ce qui se passe et apporter les modifications et ajustements nécessaires au processus de gestion ; d) prévenir toutes sortes de déviations et de pannes. Et le plus important est d'assurer une communication directe (du système de contrôle au contrôlé) et inverse (du système contrôlé au contrôle), qui garantit in fine la qualité de contrôle requise.
Dans la pratique de l'administration publique, le contrôle interne (interne) et externe est utilisé. Cette dernière est réalisée par les autorités de l’État et les collectivités locales. Il existe également un contrôle spécialisé, confié à des sous-systèmes d'État spécialement autorisés et à leurs organes individuels - chambres des comptes, services publics, comités et commissions. Ces types de contrôle comprennent le contrôle financier, douanier, incendie, antimonopole, le contrôle de la qualité des produits, le contrôle sanitaire et épidémiologique, la toxicomanie, les radiations, l'environnement et d'autres types de contrôle.
L'intervention opérationnelle dans le processus de gestion peut s'effectuer sous plusieurs formes : suivre tout ce qui se passe avec la décision de gestion prise par un sujet donné. Parfois, un tel contrôle suffit amplement à assurer une gestion rationnelle et efficace ; ajustements, c'est-à-dire clarifications, changements, ajouts, amendements, ainsi que réglementation - changements dans la structure de l'appareil de gestion et de son personnel, amélioration du système d'interaction entre les artistes de différents domaines et niveaux, etc.
L'organisation de l'exécution des décisions de gestion se termine par l'étape de comptabilité, d'analyse et d'évaluation des résultats obtenus. À ce stade, les forces et les faiblesses des décisions prises et du processus de gestion dans son ensemble sont déterminées, des réserves et des opportunités inexploitées sont révélées et des mesures sont définies qui doivent être prises en compte lors de la prise de décisions ultérieures.
La pratique de gestion s'est développée de telle manière que la préférence est donnée aux méthodes administratives selon le schéma : « commande - exécution - contrôle - rapport - évaluation - nouvelle équipe" En fait, la décision est prise « d’en haut », exécutée « d’en bas » et évaluée par la société. Il est donc tout à fait compréhensible que l'existence d'une pression constante « d'en haut » pour obtenir le résultat souhaité (souvent rentable ou pratique) conduise à une augmentation excessive du rôle des méthodes de contrôle, de supervision et de coercition. Son mécanisme commence à être dominé par les exigences d'un strict respect du commandement sans possibilité de son ajustement créatif par le bas. C'est là que naît le désir des artistes d'obtenir à tout prix un résultat qui corresponde à l'équipe, et si cela ne fonctionne pas, d'embellir ce qui a été réalisé ou de cacher les lacunes de manière populiste. Dans de telles conditions, les artistes interprètes ou exécutants se soucient peu de l'exactitude, de l'utilité et de la rationalité de la décision, car le droit d'évaluer appartient au sujet de la gestion. Ce dernier ne peut pas toujours, et souvent n'est pas particulièrement intéressé, évaluer objectivement la mise en œuvre de ses décisions. D'où le faible niveau de discipline de direction - la grande majorité des salariés (69,6 %) évaluent l'état actuel de la discipline de direction en dessous du niveau moyen, seul un cinquième le juge bon.
La pratique consistant à résumer formellement la mise en œuvre de ce qui était prévu était caractéristique du système soviétique, mais elle a non seulement été préservée, mais aussi quelque peu renforcée dans les nouvelles conditions russes. Les députés ne font pas rapport ; dans les messages annuels du Président de la Fédération de Russie à l'Assemblée fédérale, il n'y a pratiquement aucune section consacrée aux résultats du travail accompli. Pas un seul gouvernement n’a rendu compte de ses activités ni n’a fourni au public une analyse appropriée de ses réalisations et de ses lacunes. Au mieux, les rapports des ministres se limitent aux rapports opérationnels au Président de la Fédération de Russie, aux discussions lors des réunions du gouvernement de la Fédération de Russie et aux discours aux « heures de gouvernement » dans les chambres de l'Assemblée fédérale de la Fédération de Russie. De nombreux hommes politiques et hauts fonctionnaires semblent se soucier peu des résultats de leurs décisions « historiques ». Ils ne se préoccupent que d’une seule chose : critiquer leurs opposants politiques et leurs prédécesseurs, ainsi que proclamer ce qui doit être fait.
La raison de cette pratique, en principe, peu justifiée est, apparemment, un manque de compréhension de l'importance pratique de l'étape d'évaluation et de comptabilité dans l'organisation de l'exécution des décisions de gestion, une sous-estimation du fait que le contrôle met fin à un cycle de gestion et commence un nouveau. D'où la conclusion naturelle : dans la mesure où les travaux du premier cycle sont terminés, les décisions ultérieures et leurs résultats seront de grande qualité et efficaces. Les résultats obtenus sont toujours une projection du futur.
Par conséquent, si vous souhaitez gérer efficacement et ne pas l'imiter, vous devez disposer d'informations objectives sur les résultats intermédiaires et finaux des efforts déployés. Il est nécessaire de savoir avec certitude quelle est la source réelle du résultat obtenu : une décision compétente et une organisation habile des choses, le professionnalisme et le talent des interprètes, ou une conséquence de coûts matériels et financiers excessifs, ou peut-être simplement une coïncidence. de circonstances favorables. Vous devez également connaître les raisons des écarts. Ils peuvent être les forces économiques, instabilité politique, faible travail d'organisation de l'appareil, recours à des technologies sociales et administratives obsolètes, compétence insuffisante des interprètes, faible culture juridique de l'objet de gestion, mauvaise qualité de la décision de gestion elle-même, etc.
Un large éventail de personnes sont impliquées dans le processus de prise, de mise en œuvre et d'évaluation des décisions de gestion : dirigeants et fonctionnaires politiques, spécialistes et experts, personnel et personnel opérationnel, scientifiques et public. Dans les instances gouvernementales, notamment aux niveaux régional, républicain et fédéral, plusieurs milliers de décisions de gestion sont prises chaque année. Les responsables passent beaucoup de temps à développer et à mettre en œuvre ces solutions. Ils doivent constamment justifier les différentes versions des documents, trouver des alternatives optimales pour la fourniture de ressources, « rejoindre » et coordonner diverses décisions entre elles, analyser activement l'avancement de certaines décisions et prendre en compte ses résultats lors de la préparation d'autres. Naturellement, ils ont, comme personne d'autre, besoin de technologies scientifiquement fondées pour préparer et mettre en œuvre les décisions de gestion.
Ceci est particulièrement important du point de vue de l'organisation du contrôle de l'exécution et de l'augmentation des exigences de la direction, de l'augmentation de la discipline de l'appareil de gestion, de son professionnalisme et de sa responsabilité, et de la maîtrise du style démocratique.
Il est proposé d'organiser un séminaire et une formation pratique sur ce sujet.
Élaboration, adoption et mise en œuvre des décisions de gestion gouvernementale
1. Décisions de gestion et leurs types.
2. Décision de gestion de l'État : concept, propriétés, particularités.
La leçon pratique doit être consacrée à l'élaboration d'une solution de gestion publique et à son examen scientifique.
Actes réglementaires :
1. Constitution de la Fédération de Russie. - M., 1993.
2. Loi constitutionnelle fédérale « Sur le gouvernement de la Fédération de Russie » du 31 décembre 1997 n° 3-FKZ.
3. Loi fédérale « Sur les principes et la procédure de délimitation des domaines de compétence et des pouvoirs entre les organes gouvernementaux de la Fédération de Russie et les organes gouvernementaux des entités constitutives de la Fédération de Russie » du 24 juin 1999 n° 119-FZ.
4. Loi fédérale « sur principes généraux organisations des organes législatifs (représentatifs) et exécutifs du pouvoir d'État des entités constitutives de la Fédération de Russie" du 6 octobre 1999 n° 184-FZ.
5. Loi fédérale « sur la passation de commandes pour la fourniture de biens, l'exécution de travaux, la fourniture de services pour les besoins de l'État et des municipalités » du 21 juillet 2005 n° 94-FZ.
6. Loi fédérale n° 128-FZ du 8 août 2001 sur l'autorisation de certains types d'activités.
7. Loi fédérale « sur la protection des droits entités juridiques Et entrepreneurs individuels pendant le contrôle (supervision) de l'État" du 8 août 2001 n° 134-FZ.
8. Décret du Président de la Fédération de Russie « Sur les mesures visant à mener à bien la réforme administrative en 2003-2004 » du 23 juillet 2003 n° 824.
9. Décret du Président de la Fédération de Russie « Sur le Représentant plénipotentiaire du Président de la Fédération de Russie dans le District fédéral » du 13 mai 2000 n° 849.
10. Décret du Président de la Fédération de Russie « Sur le système et la structure des organes fédéraux pouvoir exécutif" du 9 mars 2004 n°314.
11. Décret du gouvernement de la Fédération de Russie « sur l'approbation des règles pour la préparation des actes juridiques normatifs des organes exécutifs fédéraux et leur enregistrement par l'État » du 13 août 1997 n° 1009.
12. Décret du gouvernement de la Fédération de Russie « sur le règlement type pour l'interaction des organes exécutifs fédéraux » du 19 janvier 2005 n° 30.
13. Décret du gouvernement de la Fédération de Russie « sur le règlement type pour l'organisation interne des organes exécutifs fédéraux » du 28 juillet 2005 n° 452.
14. Arrêté du gouvernement de la Fédération de Russie « Concept de réforme administrative dans la Fédération de Russie en 2006-2008 » du 25 octobre 2005 n° 1789-r.
15. Ordonnance du Service fédéral des archives de la Fédération de Russie « Sur les instructions standard pour le travail de bureau dans les autorités exécutives fédérales » du 27 novembre 2000 n° 68.
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La mise en œuvre réussie d'une décision de gestion repose sur un plan d'action clair, qui contient le contenu des travaux, la séquence de leur mise en œuvre, le temps et les ressources nécessaires, les exigences de qualité, la composition des interprètes, les résultats généraux et intermédiaires et les comme. Comme le montre la pratique, l'étape de mise en œuvre des décisions de gestion dans les entreprises est le maillon le plus faible de l'ensemble du processus, qui est dû : à la sous-estimation de l'importance du soutien organisationnel pour le processus de mise en œuvre des décisions ; manque d'expérience et de connaissances parmi les gestionnaires ; manque de compréhension et incapacité à utiliser des méthodes et des façons de travailler créatives dans ses activités ; ignorer la théorie et les recommandations des scientifiques ; faible niveau de responsabilité quant à la qualité des décisions, en raison du manque de retour d'information et d'évaluation objective des conséquences et de l'efficacité de la solution mise en œuvre.
Chaque organisation a le droit de choisir la méthodologie et les procédures de mise en œuvre des décisions de gestion en fonction des spécificités de ses activités et
structure organisationnelle, culture d'entreprise et niveau complet du personnel de direction.
La mise en œuvre réussie de chacun des éléments de la technologie de mise en œuvre des décisions de gestion présuppose que la personne responsable de la mise en œuvre de la décision possède des connaissances, des compétences et des capacités particulières (Fig. 3.10).
Riz. 3.10.
La personne chargée de mettre en œuvre la décision est le spécialiste ou le groupe chargé de mettre en œuvre la décision.
La faible qualité de l'exécution du travail assigné par les subordonnés est le plus souvent due à des erreurs commises lors de la mise en œuvre des décisions.
L'énoncé des objectifs est le processus de formulation, de discussion et de formalisation des objectifs d'une décision. Une déclaration d'objectifs de mauvaise qualité conduit au fait que les artistes interprètes ou exécutants ne savent pas ce qu'on attend d'eux, de quoi exactement ils sont responsables. Cela les rend incapables de se concentrer sur leur travail, expriment leur mécontentement d'avoir été exclus du processus de prise de décision et perdent leur motivation pour des activités plus intenses.
L'action de contrôle peut être exprimée sous la forme :
Interdiction - une interdiction orale ou écrite qui implique certaines sanctions en cas de violation ;
Ordre, instruction, instruction - oblige l'interprète à des actions spécifiques. La mise en œuvre dépend essentiellement de la précision et de la clarté du langage ;
Restrictions - définir les limites des actions, pouvoirs ou activités ;
La mise en œuvre des décisions de gestion peut être organisée individuellement et collectivement.
L'exécution individuelle des décisions peut être basée sur les rôles, lorsque les fonctions sont définies par des descriptions de poste et que la rémunération s'effectue dans le cadre système actuel rémunération, ou dépasser le cadre du rôle lorsque les fonctions ne sont pas incluses dans les responsabilités du poste et ne prévoient pas de rémunération garantie.
La mise en œuvre collective des décisions implique la constitution d'un groupe d'exécution des décisions, qui comprend les spécialistes les plus qualifiés sur cette problématique. La collaboration améliore la prise de décision en intégrant les connaissances, l'expérience et diverses perspectives. Cela détermine également un certain nombre de facteurs qui renforcent la prise de décision par un organisme collectif plutôt que par un individu. Toutefois, la prise de décision collective présente un certain nombre d’inconvénients. Ces décisions prennent souvent plus de temps à prendre que les décisions individuelles, avec beaucoup de temps improductif passé à attendre, à organiser ou à répéter. faits connus. L'équipe peut influencer de manière inadéquate le processus décisionnel s'il existe des divergences dans les paramètres psychophysiques et de pouvoir des spécialistes, une incohérence dans les efforts de mise en œuvre de la décision ou le transfert de leurs tâches et responsabilités à d'autres. L'exécution collective d'une décision implique la publication d'un document administratif relatif à la constitution d'un groupe, qui nomme un chef de groupe et précise clairement les pouvoirs et responsabilités de chaque membre du groupe ; le système de rémunération et les formes de contrôle et de reporting sont déterminés.
Le niveau d'achèvement d'une tâche spécifique dépend des facteurs suivants :
Capacités, envie des salariés, coordination et coordination des actions dans le groupe ;
L'évaluation, la sélection, la formation du personnel permettent de prendre en compte les qualités individuelles des exécutants des tâches ;
Système de motivation du personnel et culture d'entreprise, qui encouragent les employés à prendre une position active dans le processus d'exécution des tâches ;
Structure et caractéristiques de l'interaction dans le groupe de travail ;
Contraintes situationnelles, notamment : temps limité, instructions peu claires, manque d'autorité, manque de flexibilité des procédures, etc.
Un élément important de la mise en œuvre des décisions de gestion est la délégation de pouvoir. Les avantages de la délégation de pouvoir lors de la mise en œuvre des décisions de gestion sont :
Gain de temps;
Utilisation des connaissances particulières des subordonnés ;
Créer une motivation supplémentaire ;
Obtenir des idées créatives ;
Le caractère démonstratif des critiques et réserves ;
Renforcer l'effet positif grâce à une plus grande indépendance des subordonnés ;
Décharger le manager et le libérer d'une partie de la responsabilité.
L'un des principaux éléments de la mise en œuvre des décisions de gestion est le contrôle. Le contrôle peut être : épisodique et systématique ; détaillé et général; avertir (prévenir d'éventuelles erreurs), constater (rechercher et punir les responsables), analytique (identifier les causes des erreurs). Si le manager considère que les employés doivent être forcés de travailler, il préfère alors un contrôle fréquent, détaillé et vérifiant. L'idée selon laquelle les employés doivent créer des conditions favorables à un travail réussi nécessite un contrôle systématique et général, une combinaison de niveaux proactifs et analytiques.
L'évaluation de la mise en œuvre d'une décision managériale prend en compte les caractéristiques individuelles, ainsi que le niveau intellectuel, l'état physique et émotionnel du salarié et ses besoins actuels.
Le système de motivation et d’incitation doit nécessairement prévoir des récompenses et une responsabilisation en fonction du niveau d’exécution par l’employé de certaines responsabilités professionnelles. Les encouragements, notamment de la part des managers ou des collègues, contribuent à la croissance de l'estime de soi, qui est l'un des facteurs de motivation les plus efficaces qui déterminent des niveaux de performance élevés. Les récompenses ne doivent pas être abstraites (par exemple : « Vous êtes un bon travailleur »), mais concrètes (exactement les actions et pourquoi elles méritent une récompense), opportunes et cohérentes avec la contribution personnelle de chacun. En même temps, les récompenses ne doivent pas être transformées en récompenses. un moyen de manipuler les employés et d’ignorer la possibilité de sentiments envieux.
Dans la pratique du management, il existe des modalités permettant de déclarer explicitement des sanctions (remboursement de dépenses ou de pertes, réprimande ou méfiance, etc.). Cependant, les managers qui développent un système de motivation ont une approche très équilibrée et prudente quant à la formation d'un système de punition, car son influence peut causer un préjudice irréparable à l'organisation.
Les aspects négatifs du système de punition comprennent : une attitude indifférente à l'égard de l'accomplissement des tâches ; réaction émotionnelle négative ou même comportement agressif employé; roulement de personnel.
Il convient de noter que l'efficacité finale des décisions prises dépend largement de la qualité de leur mise en œuvre. Par conséquent, une attention accrue doit être accordée à cette étape à tous les niveaux de gestion. Dans certains cas, il est conseillé de développer des applications cibles spéciales ou des diagrammes de réseau couvrant un ensemble d'activités interconnectées pour mettre en œuvre des décisions fondamentalement importantes. Ces mesures sont divisées en trois groupes principaux. Le premier groupe d'activités vise à communiquer en temps opportun la décision aux exécuteurs testamentaires. Des résultats positifs sont généralement obtenus dans les cas où ceux qui sont directement impliqués dans la discussion des décisions et des activités pour leur mise en œuvre (groupes de productivité et d'amélioration de la qualité, conférences scientifiques et pratiques, séminaires, ateliers, etc.). Le deuxième groupe d'activités couvre la manœuvre du personnel, des ressources, la création de réserves opérationnelles, c'est-à-dire le soutien matériel au processus de mise en œuvre de la décision. Le troisième groupe de mesures vise à améliorer les procédures de contrôle du processus de mise en œuvre des décisions prises. Sans contrôle efficace sur le processus de fonctionnement et les changements dans le système géré (organisation), ni la mise en œuvre des décisions prises ni les résultats finaux réussis envisagés par les objectifs de l'organisation ne sont possibles. Un tel contrôle évite les écarts et élimine rapidement les difficultés d'exécution d'une décision à un stade où il est encore possible d'influencer ce processus.
Remarque : quelle que soit la qualité de la préparation de la solution, elle n'est efficace que pour un ensemble limité de conditions externes et internes et nécessite une révision si elles changent. De plus, très souvent lors de la mise en œuvre d'une solution, il s'avère que tous les facteurs et relations de cause à effet n'ont pas été pris en compte, c'est-à-dire que de nouveaux problèmes sont identifiés et nécessitent des ajustements à la solution.
Après avoir élaboré un plan d'organisation et sélectionné les interprètes, la décision entre dans la phase de mise en œuvre. Rôle spécial joue en même temps une explication de la décision prise. Il est important d'éviter toute distorsion du contenu de la décision, son interprétation et ses commentaires incorrects.
Parfois, une décision subit un certain nombre de changements au cours de sa mise en œuvre, c'est-à-dire que certains ajustements y sont apportés. Les raisons peuvent être :
Erreur dans le processus de prise de décision ;
Mauvaise organisation de la mise en œuvre des décisions ;
Changements soudains dans l'environnement.
Dans ce cas, des ajustements appropriés doivent être apportés rapidement avant que la décision ne perde de sa pertinence. Si les changements ne vous aident pas, vous devez reconsidérer votre décision. Bien entendu, reconsidérer une décision nécessite des coûts supplémentaires, qui ne sont pas toujours justifiés et ne sont effectués que lorsque de nouvelles opportunités et réserves s'ouvrent.
Après la mise en œuvre de la décision, une opération obligatoire est résumée. Les résultats doivent toujours être résumés, que la décision ait été entièrement et à temps, en avance sur le calendrier ou partiellement non mise en œuvre, et les résultats servent d'atouts au processus de gestion dans les décisions ultérieures. Parallèlement, l'équipe reçoit des informations sur ses faiblesses et forces, l'exactitude du système de prise de décision de gestion est vérifiée, il s'agit d'une formation pratique issue de l'expérience personnelle.
La préparation et la prise de décision revêtent une grande importance dans les activités des organisations et de leur appareil de gestion, mais, comme indiqué ci-dessus, l'organisation de l'exécution de la décision n'est pas moins importante. L'organisation de l'exécution des décisions de gestion repose sur des facteurs objectifs et subjectifs réellement existants, dont on ne peut faire abstraction, donc, premièrement, il est parfois plus facile pour un manager d'élaborer et de prendre une décision que d'organiser la mise en œuvre des mesures adoptées ; deuxièmement, l'efficacité de toutes les activités de gestion dépend en grande partie de l'organisation de l'exécution de la décision, puisque ce n'est qu'à ce stade que les résultats sont objectivés travail d'information et les activités planifiées, l'exactitude de la détermination des raisons et des hypothèses concernant les résultats prévus est vérifiée. A cet égard, on peut affirmer avec certitude que l'organisation de l'exécution des décisions prises n'en est pas moins étape importante processus de gestion que l’élaboration et l’adoption de décisions.
Le processus d'organisation de l'exécution d'une décision de gestion se divise en plusieurs éléments. Dans le tableau La figure 5 montre les principaux éléments du processus d'exécution d'une décision de gestion.
Éléments de base du processus d'organisationexécution des décisions de gestion
Tout d'abord, lors de l'organisation de l'exécution d'une décision de gestion, il est nécessaire de clarifier, préciser et détailler la décision de gestion. Après avoir élaboré et pris une décision, le manager est tenu de la porter aux exécuteurs testamentaires, à chaque salarié, département ou service impliqué dans sa mise en œuvre. Une erreur typique lors de l'organisation de l'exécution d'une décision, il s'agit de la mise en œuvre de mesures insuffisamment spécifiques (l'exigence de spécificité d'une décision de gestion a été rappelée plus haut). Parfois, la décision contient des formulations de mesures, telles que, par exemple, « améliorer radicalement la situation opérationnelle dans la zone » ou « il est nécessaire d'accorder la plus grande attention au travail avec le personnel », « intensifier l'interaction avec les organisations publiques de la zone », etc. Les activités avec de telles formulations sont caractère général et nécessitent un développement plus approfondi au cours de la mise en œuvre. Sur cette base, des tâches spécifiques doivent être formulées pour les interprètes, des délais doivent être fixés et l'ordre d'exécution doit être déterminé.
Lors du détail des activités prévues, de la répartition des forces et des ressources (si cela n'a pas été fait au stade de l'élaboration d'une décision et n'a pas été inclus dans la décision), il est nécessaire de sélectionner et de placer les interprètes. ce travail le plus complexe : le manager prend en compte un ensemble de facteurs organisationnels, personnels, pédagogiques et psychologiques, utilise des informations sur ses subordonnés et démontre sa capacité à travailler avec les gens. Ceci explique notamment l'attention que les sciences de gestion portent aux enjeux psychologiques, pédagogiques et socio-psychologiques du leadership. Dans le processus de gestion, le problème de la sélection et de la répartition objective des managers et des interprètes se pose. La règle de base pour la sélection et le placement du personnel est de sélectionner des personnes pour effectuer certaines tâches, et non d'adapter les tâches « à l'exécutant ». Il existe cependant des lacunes et des difficultés dans la sélection et le placement du personnel. Les plus typiques sont :
- niveau de qualification du personnel insuffisamment élevé ;
- une mauvaise connaissance par les salariés des spécificités du travail avec les personnes, notamment des bases des sciences de gestion, de la pédagogie et de la psychologie ;
- absence d'un système clairement développé de sélection du personnel professionnel. Dans le processus d'organisation de l'exécution des décisions prises, le briefing constitue un élément très important dans la préparation des subordonnés à la mise en œuvre de la décision. Le succès du coaching dépend des qualités personnelles du patron et du subordonné. Un manager doit s'intéresser à la formation d'interprètes capables ; il doit développer chez ses subordonnés les compétences nécessaires pour bien comprendre les tâches qui leur sont assignées et comment les résoudre. Le patron doit communiquer clairement et clairement ses décisions. Explication détaillée tâches, les conseils lors des briefings sont un bon moyen d'orienter les subordonnés pour qu'ils effectuent des tâches dans les conditions actuelles, de les aider à comprendre l'approche du manager sur les moyens de mettre en œuvre une décision de gestion.
Un briefing efficace n'est possible que dans un environnement de contact normal entre le subordonné et le manager. Lors de l'instruction, le manager doit établir chez ses subordonnés le sentiment qu'ils peuvent accomplir les tâches qui leur sont assignées et atteindre leurs objectifs. Favoriser la confiance nécessite de la sagesse et de la patience de la part d’un leader. En raison de la négligence, de l'ambition ou de la méfiance à l'égard d'un subordonné, le patron peut miner son sentiment de confiance en soi et sa capacité à résoudre les tâches qui lui sont assignées, ce qui peut finalement conduire à une diminution de l'effet de la mise en œuvre de la décision. Le patron est responsable du maintien d’un niveau de confiance approprié. Un manager compétent a deux avantages par rapport à ses subordonnés : l'autorité et les traditions de l'organisation, qui lui donnent la confiance, qui, à son tour, doit être solidement fondée sur ses capacités. L'un des éléments importants du processus d'exécution d'une décision de gestion est la. organisation de l'interaction entre les salariés. L’interaction est coordonnée dans le lieu et dans le temps Travail en équipe les gens pour mettre en œuvre des fonctions communes, résoudre des problèmes communs, atteindre des objectifs communs. L'organisation de l'interaction comprend les éléments principaux suivants : détermination de buts, d'objectifs et de fonctions communs ; identification de méthodes et d'outils partagés ; procédure d'échange d'informations; la procédure de gestion conjointe des artistes interprètes ou exécutants ; comptabilité, contrôle et évaluation des résultats du travail en commun. L'une des fonctions de gestion importantes est le contrôle - une fonction de gestion analytique, qui comprend la surveillance du flux de processus dans l'objet de contrôle, en comparant les valeurs des paramètres contrôlés avec un programme donné. , identifiant les écarts par rapport au programme, leur lieu, leur heure, leurs causes et leur caractère. Le contrôle est un élément nécessaire du travail d'un manager, qui est un système permettant de vérifier la conformité du processus de fonctionnement avec les décisions, exigences, normes et standards acceptés. Pour organiser le contrôle, il est important de fournir toutes les conditions nécessaires. Ainsi, les salariés exerçant le contrôle doivent se voir reconnaître certains droits et responsabilités quant à la qualité et à l'objectivité de l'inspection de domaines de travail spécifiques et disposer des qualités psychologiques et pédagogiques nécessaires à cet effet. Au cours du processus de contrôle, ils doivent recevoir des informations sur la situation réelle, les écarts par rapport aux plans et les facteurs influençant le processus d'exécution des décisions. Les informations sur les écarts négatifs par rapport aux plans prévus nous permettent d'élaborer des mesures pour les corriger, corriger les lacunes, les omissions, neutraliser les facteurs négatifs, ce qui, à son tour, constitue le contenu du prochain des éléments énumérés de l'exécution des décisions - ajuster les décisions de gestion et réglementer. le système de gestion. Au stade final, ils résument les résultats de la mise en œuvre des décisions de gestion, évaluent les résultats obtenus. Les résultats des activités des employés sont généralement résumés lors de réunions, de rassemblements, de réunions et lors de conversations de groupe et individuelles. En fonction des résultats de l'exécution des décisions, un arrêté peut être adopté pour récompenser ou punir les salariés qui y ont participé.
Ainsi, nous avons examiné les principaux éléments d'organisation de l'exécution des décisions de gestion : clarification, précision et détail de la décision de gestion prise ; sélection et placement des artistes; instruire les artistes; assurer les activités des artistes interprètes ou exécutants ; organisation de l'interaction entre les artistes interprètes ou exécutants ; contrôle de l'exécution de la décision, de la correction et de la synthèse.
L'ajustement est le processus consistant à apporter des clarifications, des changements et des amendements aux décisions prises et déjà mises en œuvre. La correction dans le processus d'exécution des décisions dans les organisations est déterminée par les facteurs suivants. Premièrement, l'évaluation des résultats de la mise en œuvre future d'une décision de gestion au stade de son élaboration est de nature probabiliste. Les gestionnaires prennent des décisions dans des conditions de plus ou moins d'incertitude associées au manque de fiabilité, à la distorsion, à l'incomplétude et au retard de l'information. Deuxièmement, même en utilisant une modélisation mathématique lors de l'élaboration d'une solution, il est impossible de prendre pleinement en compte l'influence de tous les facteurs sur le processus d'exécution de la décision. Troisièmement, le processus d'exécution de la décision prise s'étend dans le temps, au cours duquel se produit un changement non comptabilisé de l'état de l'organisation et des conditions externes (évolution de la demande, des prix des fournisseurs, situations d'urgence, etc.). Les circonstances qui déterminent la correction dans le processus d'exécution des décisions incluent, bien entendu, les erreurs et les échecs des interprètes. Émergence divers facteurs, influençant d'une manière ou d'une autre le processus d'exécution des décisions, rend obligatoire la correction des décisions.
Dans les activités d'une organisation, le contrôle contribue à la stricte mise en œuvre des activités planifiées et des décisions de gestion mises en œuvre. Il vous permet d'identifier et de diffuser des expériences positives et de fournir une assistance pratique aux subordonnés pour éliminer les lacunes. Le contenu, les formes et les méthodes de contrôle aux différents niveaux de gestion ont leurs propres caractéristiques.
Il ne faut pas oublier que dans le processus de mise en œuvre d'une décision, le succès de l'entreprise peut dépendre en grande partie des efforts des employés tant au sein de l'entreprise que de leur interaction avec d'autres entreprises, institutions et organisations.
Dans le processus d'organisation de l'exécution d'une décision, il est d'une grande importance de créer pour les artistes interprètes les conditions nécessaires au soutien juridique, matériel, technique et financier de leurs activités, à la régulation rationnelle du temps de travail, à la coordination des actions en établissant et en délimitant les mutuelles. droits et obligations, coordination et intégration des efforts. La complexité du travail des managers réside dans le fait qu'ils sont obligés d'agir en tant qu'organisateurs d'interactions.
L’instruction est nécessaire et utile pour tous les employés, tant supérieurs que de base. Sans aucun doute, le coaching sera plus efficace si l'employé a éducation spéciale et une expérience de travail pratique. Le briefing peut être considéré non seulement comme un moyen de transmettre des tâches à l'exécutant, mais également comme une méthode de formation continue, de sorte que l'importance d'un briefing bien établi pour chaque employé ne peut être surestimée.
L'exécution efficace de la décision est facilitée par un briefing bien organisé des salariés, qui consiste à obtenir les dernières informations sur la situation actuelle, les tâches spécifiques, ainsi que des conseils généraux et individuels sur leur mise en œuvre. Lors du briefing, les collaborateurs sont informés des principes établis ce moment situations dans leurs domaines d’activité.
Organiser l'exécution des décisions de gestion est une activité assez complexe et diversifiée. Les chefs des organes des affaires intérieures et de leurs divisions, ainsi que le personnel inspecteur (opérationnel) de l'appareil de gestion des services fonctionnels sectoriels et des unités du siège, effectuent quotidiennement un travail d'organisation pour mettre en œuvre de nombreuses décisions différentes. Directement au niveau des organes des affaires intérieures, les sujets chargés d'organiser l'exécution des décisions des autorités supérieures sont : le chef de cet organe, ses cadres, les cadres, ainsi que leurs salariés, dont les responsabilités incluent certains domaines d'activité organisationnelle ( appui matériel et technique, garantie de la préparation à la mobilisation, maintien des communications des fonds, contrôles techniques, etc.). Voronov A.M. Le processus de gestion dans les organes des affaires internes : un manuel. - M., 2003. - P. 55. Parallèlement, il est parfois nécessaire d'organiser l'exécution des décisions prises non seulement par leurs managers, mais aussi par leurs supérieurs. La nature de l'exécution peut varier dans le temps. Certains passent très vite, d’autres durent un certain temps, parfois assez long. Par conséquent, pour chacun d’eux, il est nécessaire d’effectuer de nombreuses actions du même type, qui constituent précisément les éléments, ou étapes, du processus d’organisation de l’exécution des décisions. Il existe quatre éléments de base communs pour organiser l'exécution de toute décision de gestion :
Sélection et placement des artistes ;
Assurer les activités des artistes interprètes ou exécutants ;
Contrôle d’exécution, réglage et régulation
Résumant l'exécution de la décision Salnikov V.P. Fondamentaux du management dans les organes des affaires internes : manuel - M., 2002. - P. 45.
Il existe également un élément supplémentaire ou facultatif : transmettre la décision aux exécuteurs testamentaires. En fait, il s'avère qu'il existe cinq étapes dans l'organisation de l'exécution des décisions de gestion.
Commençons notre réflexion sur les étapes par l'étape facultative, c'est-à-dire par l'étape de transmission de la décision prise aux exécuteurs testamentaires. L'importance de cette étape tient au fait que sa mise en œuvre de haute qualité crée les conditions préalables nécessaires à la mise en œuvre ultérieure de la solution. Il existe deux manières habituelles d'effectuer le travail de communication des décisions prises : publier les décisions pour la consommation publique et les porter à l'attention des exécuteurs testamentaires. En fait, la première de ces méthodes inclut la seconde et il est donc impossible de trouver des distinctions claires entre elles. On peut dire que la deuxième méthode permet de transmettre les dispositions plus en détail aux interprètes, en leur expliquant l'intention du patron principal et les actions à venir, ainsi que, dans certains cas, la responsabilité assumée en cas de non-respect effectuer des actions ou dépasser le cadre de telles activités. R. A. Fatkhutdinov « Décisions de gestion » - M., 2006 - P. 48.
Comme déjà mentionné, son objectif est tout d'abord de familiariser les interprètes avec le contenu de la décision de gestion. Dans notre cas, nous souhaitons davantage communiquer directement la décision aux artistes interprètes. Elle peut être réalisée :
Communication directe (orale) de la décision aux exécuteurs testamentaires lors de réunions, lors de briefings, lors de conversations individuelles, etc.
Envoi d'une décision écrite du gérant ;
Transférer la décision à l'aide de communications, etc.
Dans le cas où la résolution du chef de l'organe des affaires intérieures indique deux ou plusieurs personnes chargées d'organiser l'exécution de la décision, l'ordre et la méthode de prise de connaissance du document - parallèle et séquentiel - deviennent importants. Voronov A.M. Processus de gestion dans les organes des affaires intérieures : manuel - M., 2003. - P. 61.
De plus, plus le niveau de la décision prise est élevé, plus le processus de transmission du contenu de la décision aux interprètes est difficile et long, plus il faut d'attention pour mener à bien ce travail.
La transmission des décisions aux exécuteurs immédiats n'exclut pas, et présuppose dans certains cas, la nécessité d'informer d'autres services, appareils et salariés qui ne sont pas ses exécuteurs directs de la décision prise.
Le contenu de la communication de la décision aux exécuteurs testamentaires ne se limite pas aux actions du sujet de gestion évoquées ci-dessus. A ce stade du cycle de gestion, il doit également expliquer à l'interprète le bien-fondé de sa décision et former en lui l'attitude souhaitée vis-à-vis de cette décision. Dans le même temps, l'interprète doit être convaincu que la décision confiée est le résultat d'un besoin objectif et non du désir subjectif du patron. Salnikov V.P. Fondamentaux du management dans les organes des affaires internes : manuel - M., 2002. - P. 83.
L'entrepreneur doit comprendre et comprendre tous les détails de la décision. En effet, le respect incorrect ou incomplet de ces conditions entraînera une mauvaise compréhension et une mise en œuvre inefficace. Par conséquent, l’organisateur prend tout d’abord des mesures pour le clarifier lui-même. Pour ce faire, il découvre sens général, idée principale, qui est parfois cachée dans les dispositions générales, abstraites et idéales de la législation en raison de sa structure à plusieurs niveaux. Parfois, l’activité de compréhension se transforme en activité d’étude détaillée. Et c'est précisément une étude détaillée, car chaque détail, élément de la chaîne détermine sa force.
Dans le système du ministère de l'Intérieur, des décisions telles que des instructions, des règlements, des règles, etc. sont généralement prises. Très souvent, le ministère de l'Intérieur de la Russie et le ministère de l'Intérieur des républiques faisant partie de la Fédération de Russie, par leurs arrêtés, annoncent les actes normatifs adoptés par les organes du pouvoir représentatif et du gouvernement exécutif (lois, décrets, résolutions) . Pour comprendre ces normes, l'interprétation des normes juridiques est utilisée, ainsi que d'autres méthodes d'interprétation : logique, grammaticale, historique, de portée, etc.
Tout ce qui précède vise essentiellement l'objectif et la procédure permettant d'atteindre cet objectif, tout en essayant de rendre l'activité efficace. C'est ce qui est clarifié et détaillé. L'établissement d'objectifs est le processus de développement de discussions et de formalisation des objectifs que les employés peuvent atteindre. Si les objectifs ne sont pas définis, alors les subordonnés ne savent pas ce qu'on attend d'eux, quelles responsabilités ils assument, ils ne peuvent pas se concentrer sur leur travail, ils ne participent pas à la prise de décision et ils perdent leur motivation dans les activités stressantes. Un modèle simplifié de définition d'objectifs inclut, d'une part, les difficultés existantes et précise les objectifs qui, à travers le mécanisme de connexion (éléments du mécanisme de connexion : effort, persévérance, leadership, stratégie, plans) affectent l'exécution. En revanche, l'exécution dépend de certains régulateurs (obligations cibles, feedback, complexité des tâches, situation). Grechikova I.N. Le processus de prise et de mise en œuvre des décisions de gestion // Management en Russie et à l'étranger - 2007. - N° 12. - P.12.
L'étape de sélection des artistes, de leur formation et de leur instruction. Cette étape est nécessaire puisque les dispositions individuelles de la décision de gestion n'indiquent que l'affiliation structurelle (sectorielle) des artistes interprètes concernés. Ainsi, le manager doit, déjà en cours de prise de décision et de détail ultérieur, décider de la composition des interprètes, en prévoyant à l'avance qu'elle sera réalisée par des organismes spécifiques, des unités structurelles, des groupes d'employés et des individus. Le degré de complexité de la tâche pour un interprète particulier doit correspondre pleinement aux responsabilités professionnelles de l'employé et à son expérience des activités opérationnelles dans le domaine confié. De plus, les qualités commerciales, morales et psychologiques sont prises en compte. La prise en compte de ces facteurs est nécessaire, car dans les activités d'application de la loi, le niveau de qualités professionnelles et commerciales est largement déterminé par l'ancienneté et l'amélioration des compétences professionnelles se produit dans le système de formation professionnelle. La tâche du gestionnaire reste de sélectionner le personnel qualifié pour mettre en œuvre la décision. Arrêté du ministère de l'Intérieur de la Russie du 5 janvier 2007 n° 5 « Sur l'approbation des principales orientations visant à améliorer le soutien juridique à l'organisation et aux activités du système du ministère de l'Intérieur de la Fédération de Russie pour 2007 - 2017 »
Il y a plusieurs règles à suivre lorsque l'on travaille à ce stade : Salnikov V.P. Fondamentaux du management dans les organes des affaires internes : manuel - M., 2002. - P. 54.
L'interprète doit être adapté à la tâche, et non la tâche à l'interprète. Si c'était l'inverse, alors l'organe des affaires intérieures déciderait de fonctions limitées par les caractéristiques du personnel, l'expérience professionnelle, les capacités physiques, ce qui est inacceptable, car dans ce cas, les objectifs assignés à atteindre passent au second plan.
Le degré de complexité de la tâche doit atteindre la limite supérieure des capacités de l’interprète. La nécessité de respecter cette règle est déterminée par le fait que si les limites sont plus élevées, il existe un risque de non-achèvement de la tâche. S'il est inférieur, cela conduit essentiellement à une utilisation irrationnelle des ressources et à une stagnation professionnelle d'une personne. Bien sûr, des tâches sont parfois assignées avec des limites légèrement plus élevées à des fins de développement et de formation avancée, mais dans le strict respect des conditions selon lesquelles les conséquences d'un travail de mauvaise qualité seront réversibles et l'interprète disposera de suffisamment de temps pour l'accomplir.
En tenant compte des caractéristiques individuelles, des connaissances, des compétences et responsabilités fonctionnelles interprète. Cela permet au sujet de la gestion de choisir celui qui convient le mieux parmi les candidats possibles. pour mettre en œuvre une décision spécifique. Dans le même temps, fournir des informations plus précises lors des briefings pour éliminer le risque de malentendu sur les objectifs, malgré les qualifications professionnelles, et des instructions systématiques similaires.
L'étape suivante est l'étape de soutien aux activités des artistes interprètes ou exécutants, qui sert à créer les conditions dans lesquelles les buts et objectifs fixés dans la décision de gestion peuvent être atteints - il s'agit d'un soutien réglementaire, juridique et méthodologique ; soutien logistique et financier ; un soutien moral et psychologique ; mise à disposition de temps; Aide à l'information. Kamyshnikov A.P., Makhinin V.I. Fondamentaux du management dans les forces de l'ordre : manuel - M., 2007. - P. 67.
Le soutien psychologique implique des activités visant à développer chez les interprètes une attitude responsable envers la tâche, une conviction de l'importance et de la signification sociale de la tâche exécutée et un intérêt pour l'exécution de haute qualité et dans les délais des cas. Un élément important de cette activité est la formation d'une stabilité psychologique chez les subordonnés lorsqu'ils agissent dans des situations extrêmes, la formation d'une préparation à un dévouement total pour accomplir la tâche assignée. Ceci est réalisé par des méthodes d'influence psychologique sur les salariés, notamment en utilisant l'exemple et l'autorité du manager, en apportant la confiance, etc.
Le soutien juridique signifie conférer au contractant les droits et pouvoirs nécessaires pour mettre en œuvre une décision de gestion spécifique, afin que le contractant exerce ses activités dans certaines limites, mais sans interférence ni obstacle à l'exécution de la décision. Le soutien matériel, technique et financier désigne la fourniture aux artistes de véhicules, d'armes, d'uniformes, de nourriture, d'argent et d'autres types d'indemnités nécessaires à l'accomplissement de la tâche. L'accompagnement organisationnel implique que le sujet résolve un certain nombre de problèmes dont les principaux sont :
Assurer le respect du facteur temps avec la nature et le volume des tâches, qui se traduit par la détermination la plus précise du délai d'exécution des tâches et des travaux reçus par l'entrepreneur. Dans ce cas, le délai est fixé comme raisonnable.
Organisation d'un système d'information qui serait en mesure de fournir au sujet de la gestion des informations suffisamment complètes et opportunes sur l'avancement de la décision, et d'autre part, la sensibilisation des interprètes aux résultats obtenus, aux changements dans la décision ou aux conditions d'exploitation .
Organisation de l'interaction entre les artistes, coordination de leurs activités. C'est-à-dire l'organisation de telles activités dans lesquelles plusieurs acteurs participent à la mise en œuvre de la solution, en accomplissant les tâches qui leur sont assignées. En même temps, il se crée et s'organise en vue générale sur la base de règlements, coordonnés en termes d'objectifs, de lieu et de temps, les activités des artistes interprètes ou exécutants dans la résolution conjointe des tâches assignées grâce à une combinaison optimale de moyens et de méthodes inhérents.
La coordination des activités des artistes interprètes ou exécutants est comprise comme l'activité du sujet de gestion visant à déterminer les artistes en interaction, les types et les formes de cette interaction, à organiser une formation pratique sur l'interaction des artistes interprètes, à leur fournir une assistance dans leur travail, à soutenir l'interaction entre les artistes interprètes ou exécutants. . L'étape de régulation du processus d'exécution d'une décision de gestion est essentiellement la compétence exclusive du manager et consiste à introduire des changements individuels dans les activités organisationnelles. À cet égard, la réglementation, en tant que type d'activité de gestion, est classée dans un certain nombre de publications spéciales comme une fonction de gestion indépendante.
L'un des moyens de mener à bien ces activités sera l'ajustement, c'est-à-dire l'introduction d'amendements, de clarifications, de changements à une décision précédemment adoptée et déjà mise en œuvre.
Étape de synthèse de l'exécution de la décision. Il s'agit de la dernière étape de tout le processus d'organisation de l'exécution. Résumer les résultats associés aux processus organisationnels dans la structure de l'organe des affaires intérieures a deux objectifs principaux. Tout d'abord, donner une évaluation générale du résultat du travail, en évaluant la contribution à activités générales artistes individuels. Deuxièmement, soulignez les erreurs et les erreurs de calcul les plus importantes commises lors de l'exécution de la décision de gestion. Les formes les plus courantes de résumé de l'exécution des décisions dans les organes des affaires intérieures comprennent : la tenue de réunions ; publication d'avis, de commandes; discussion individuelle des résultats avec les artistes. Kamyshnikov A.P., Makhinin V.I. Fondamentaux du management dans les forces de l'ordre : manuel - M., 2007. - P. 72.
Si la décision est permanente, ses résultats sont résumés pour une période déterminée par l'organe des affaires intérieures. Sur la base des informations reçues, une nouvelle décision est prise et ainsi le cycle de gestion reprend.
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MINISTÈRE DE L'ÉDUCATION ET DES SCIENCES DE LA RF
INSTITUT DES HUMANITÉS ET DE L'ÉCONOMIE DE MOSCOU
Par discipline académique"Décisions de gestion"
Thème : « Organisation de la mise en œuvre des décisions de gestion »
Moscou - 2011
Introduction
Conclusion
Bibliographie
Introduction
Chaque personne prend au cours de sa vie un grand nombre de des décisions qui affectent avant tout lui-même et les quelques personnes qui lui sont associées.
Cependant, dans les organisations, le processus de prise de décision joue un rôle plus important rôle important que dans la vie privée d'un individu. Les enjeux ici sont bien plus élevés. Les décisions prises dans une organisation affectent premièrement la vie non seulement des employés de l’organisation, mais aussi de nombreuses autres personnes. Si une organisation est suffisamment puissante, ses décisions peuvent changer non seulement l’environnement dans lequel elle opère, mais même le cours de l’histoire de l’humanité. Deuxièmement, les décisions prises dans les organisations sont très complexes, car elles doivent prendre en compte un grand nombre de facteurs différents : l'état futur du marché, la compétitivité des produits ou services, le montant des investissements en capital, etc.
De plus, l'efficacité des entreprises dépend de la qualité des décisions de gestion. Cela détermine l'importance de chaque employé responsable de l'appareil de gestion, et plus encore des managers, maîtrisant les connaissances et compétences théoriques dans l'élaboration des décisions de gestion. Une place décisive parmi les raisons des décisions inefficaces est occupée par l'ignorance ou le non-respect de la technologie de leur développement et de l'organisation de leur mise en œuvre.
L'aspect organisationnel se manifeste dans l'organisation, tant dans l'élaboration que dans la mise en œuvre des décisions de gestion. Parallèlement, un certain nombre de ses fonctions sont réalisées, à savoir guider, coordonner et motiver.
La fonction directrice des décisions se manifeste dans le fait qu'elles sont prises sur la base de la stratégie de développement à long terme de l'entreprise et se déclinent en une variété de tâches. Dans le même temps, les décisions constituent la base directrice pour la mise en œuvre des fonctions générales de gestion, de planification, d'organisation, de contrôle, de motivation, qui sont mises en œuvre par le biais de décisions.
Le rôle de coordination des décisions se reflète dans la nécessité de coordonner les actions des artistes interprètes ou exécutants pour mettre en œuvre les décisions dans les délais approuvés et avec une qualité appropriée.
La fonction motivante des décisions est réalisée à travers un système de mesures organisationnelles (arrêtés, résolutions, règlements), d'incitations économiques (primes, indemnités), d'évaluations sociales (facteurs moraux et politiques de l'activité de travail : affirmation de soi personnelle, réalisation de soi créative) .
L'efficacité de chaque décision de gestion dépend en grande partie de la mise en œuvre et de la corrélation de ces fonctions, tant lors de sa préparation qu'au stade de sa mise en œuvre.
Compte tenu de tout cela, les décisions de gestion deviennent un véritable outil pour atteindre les objectifs fixés.
L'objectif de l'essai est d'étudier l'organisation de la mise en œuvre des décisions de gestion ; pour cela, les tâches suivantes sont fixées : analyser le principe de prise des décisions de gestion et les modalités d'organisation de leur mise en œuvre.
Chapitre 1. Décisions de gestion
Considérant l'organisation comme un outil de gestion, de nombreux sociologues et spécialistes de la théorie de la gestion, à commencer par M. Weber, lient directement ses activités principalement à la préparation et à la mise en œuvre des décisions de gestion. L'efficacité de la gestion est largement déterminée par la qualité de ces décisions. L'intérêt des sociologues pour ce problème tient au fait que les décisions enregistrent l'ensemble des relations qui naissent dans le processus de gestion de l'activité de travail et de l'organisation. Les objectifs, les intérêts, les connexions et les normes se réfractent à travers eux. Caractérisant le cycle complet des activités de gestion, comprenant la définition d'objectifs, la planification, l'organisation, la coordination, le contrôle et l'ajustement des objectifs, il est facile de remarquer qu'il se présente finalement sous la forme de deux éléments de gestion : la préparation et la mise en œuvre des décisions de gestion. C'est pourquoi les décisions sont un élément central de la gestion et de l'organisation.
La prise de décision imprègne toutes les activités de gestion ; les décisions sont prises sur un large éventail de tâches de gestion. Aucune fonction de gestion, quel que soit l'organisme qui l'exerce, ne peut être mise en œuvre autrement que par la préparation et l'exécution de décisions de gestion. Essentiellement, l'ensemble des activités de tout employé de direction est, d'une manière ou d'une autre, liée à l'adoption et à la mise en œuvre des décisions. Ceci détermine tout d'abord l'importance des activités de prise de décision et détermine son rôle dans la gestion.
Dans la littérature sociologique, il existe différents points de vue sur les décisions prises par une personne dans une organisation qui sont considérées comme managériales. Certains experts classent ainsi, par exemple, la décision d'embaucher une personne, la décision de démissionner, etc. Le point de vue semble justifié, selon lequel seules les décisions qui affectent les relations au sein de l'organisation devraient être qualifiées de managériales.
Les décisions de gestion sont donc toujours associées à des changements dans l'organisation ; elles sont généralement initiées par un organisme officiel ou compétent qui assume l'entière responsabilité des conséquences des décisions contrôlées ou mises en œuvre. Les limites de compétence dans lesquelles il prend des décisions sont clairement définies dans les exigences de la structure formelle. Cependant, le nombre de personnes impliquées dans la préparation de la décision est nettement supérieur au nombre de personnes au pouvoir.
La préparation des décisions de gestion dans les organisations modernes est souvent séparée de la fonction de prise de celles-ci et implique le travail de toute une équipe de spécialistes. Dans la théorie « classique » du management, il s'agit en général d'une fonction des services du siège.
Le processus de mise en œuvre d'une décision est associé à la mise en œuvre d'un plan spécial, qui est un ensemble d'activités visant à atteindre les objectifs et les délais de leur mise en œuvre. L'élaboration d'un tel plan est la prérogative des services compétents de l'appareil de gestion. Cependant, aujourd'hui, ceux qui vont le mettre en œuvre, c'est-à-dire les exécuteurs directs, sont impliqués dans son élaboration.
Un des facteurs importants l'influence sur la qualité des décisions de gestion est le nombre de niveaux dans l'organisation, dont l'augmentation entraîne une distorsion de l'information lors de la préparation d'une décision, une distorsion des ordres émanant du sujet de gestion et augmente la lenteur de l'organisation. Le même facteur contribue au retard dans la réception des informations par le sujet de la décision. Cela détermine le désir constant de réduire le nombre de niveaux (niveaux) de gestion de l'organisation.
Le problème de la rationalité des décisions prises n'a pas acquis moins d'importance dans la théorie des organisations. Si les premiers théoriciens de la sociologie du management considéraient la préparation d'une décision comme un processus tout à fait rationnel, alors à partir du milieu des années 50. Une approche s'est généralisée selon laquelle ce processus est considéré comme peu rationnel, car déterminé par des facteurs socioculturels et humains. De plus en plus, le rôle de l’intuition du manager est souligné lors de la préparation des décisions.
Les conditions organisationnelles nécessaires à la mise en œuvre d'une décision sont déjà créées au cours du processus de préparation et d'adoption. La décision elle-même détermine déjà qui, quoi, quand, où, comment et dans quel but doit le faire. Dans le même temps, le processus d'organisation de la mise en œuvre des décisions prises a ses propres caractéristiques et nécessite des modalités de mise en œuvre particulières.
Ce processus comprend les étapes suivantes :
élaborer un plan d'organisation;
porter la décision aux exécuteurs testamentaires ;
suivre l'avancement de la décision ;
faire des ajustements.
L'élaboration d'un plan de travail organisationnel pour la mise en œuvre de la décision prise est la première étape, particulièrement importante, du processus de mise en œuvre de la décision. Il doit clairement définir qui, avec quelles forces, quelle partie du travail et dans quel laps de temps l'exécute. Souvent, pour plus de clarté, il est conseillé de laisser un planning de mise en œuvre de la solution. Le calendrier identifie les principales étapes du processus de mise en œuvre de la solution, le calendrier de leur mise en œuvre et les exécuteurs responsables. Pour réaliser chaque étape de chaque groupe de travaux, le nombre requis d'interprètes des spécialités concernées est sélectionné, en tenant compte de leurs qualifications et de leur expérience.
Le plan d'organisation terminé est communiqué aux interprètes. A ce stade, un travail explicatif est toujours nécessaire. En règle générale, un employé qui a une bonne compréhension de la tâche, de l'importance de la décision prise ainsi que de ses conséquences exécute toujours le travail qui lui est confié avec beaucoup d'attention et de responsabilité. À ce stade, il est nécessaire de garantir des incitations efficaces au travail. Il peut s'agir d'incitations matérielles ou de donner aux employés la possibilité de prendre des initiatives, d'élaborer des plans de travail appropriés, d'affecter des artistes à des zones, etc.
Il arrive souvent que pour mettre en œuvre une décision, il soit nécessaire de former les salariés à de nouvelles méthodes et techniques de travail. Ensuite, parallèlement au travail explicatif, un travail pédagogique et méthodologique devra être réalisé. Une place importante est également occupée par la coordination des activités des interprètes, la création d'une atmosphère de coopération et d'entraide au sein de l'équipe.
Avec le début de la mise en œuvre de la décision de gestion adoptée, le contrôle de l'avancement de sa mise en œuvre commence. Cependant, tout contrôle est impossible sans une comptabilité détaillée et précise des travaux de mise en œuvre de la solution. Dans ce cas, différents types de comptabilité sont utilisés : statistique, comptable et opérationnelle.
Conclusions du chapitre 1 : Une décision est un choix d'alternative. Le besoin de prise de décision s'explique par la nature consciente et ciblée de l'activité humaine, apparaît à toutes les étapes du processus de gestion et fait partie de toute fonction de gestion. La prise de décision (managériale) dans les organisations présente un certain nombre de différences par rapport au choix d'un individu, puisqu'il ne s'agit pas d'un processus individuel, mais d'un groupe. La nature des décisions prises est fortement influencée par le degré d'exhaustivité et de fiabilité des informations dont dispose le gestionnaire. L'amélioration du processus de prise de décisions de gestion et, par conséquent, l'augmentation de la qualité des décisions prises sont obtenues grâce à l'utilisation de approche scientifique, modèles et méthodes de prise de décision. Un problème sérieux lié à l'efficacité de l'organisation est également le problème de la mise en œuvre des décisions prises. Jusqu'à un tiers de toutes les décisions de gestion n'atteignent pas leurs objectifs en raison d'une culture de faible performance.
Chapitre 2. Organisation de la mise en œuvre des décisions de gestion
2.1 Organisation de la mise en œuvre de la décision prise
En ce qui concerne les décisions de gestion, l'organisation est considérée comme un ensemble d'œuvres pour leur mise en œuvre efficace.
La théorie et la pratique ont développé des principes pour organiser l'exécution des décisions qui doivent être respectées. Tout d'abord, le leader divise le programme d'action global en sections distinctes ( devoirs de groupe) à des artistes spécifiques. Ensuite, le processus d'organisation de la mise en œuvre de la décision comprend trois étapes interdépendantes : amener les tâches à la conscience des exécutants ; préparer les artistes à accomplir la tâche ; encourager les artistes à le réaliser consciencieusement.
Lors de l'exécution des tâches, ils s'efforcent de garantir que les exécutants comprennent clairement : quoi, quand, comment, dans quelles conditions, avec quelles forces et moyens, à quelle heure, avec quels indicateurs quantitatifs et qualitatifs doivent être réalisés.
Pour une meilleure compréhension de la tâche, le concept général de résolution du problème auquel l'équipe est confrontée est d'abord expliqué. Une compréhension profonde et sans ambiguïté de celle-ci est la condition initiale pour maîtriser une tâche individuelle. Ensuite, vous devez montrer la place de chaque tâche dans le travail global, les liens mutuels avec d'autres tâches. Enfin, l'objectif est expliqué, c'est-à-dire que le résultat attendu des travaux, les dates d'achèvement et les critères d'évaluation des résultats sont indiqués. Une attention particulière est accordée aux difficultés éventuelles, aux moyens de les surmonter et aux règles de sécurité du travail.
Pour porter les tâches à la connaissance de l'exécutant, diverses formes et méthodes sont utilisées : réunions et assemblées, conversations, instructions, présentation d'échantillons d'exécution, étude de documents, etc.
Lors des réunions et des conférences, le patron qui a pris la décision fait généralement un rapport, mais ce n'est pas toujours conseillé. L'autorité du patron au nom duquel la décision est annoncée crée une sorte de barrière psychologique à la libre discussion sur les moyens de mettre en œuvre la décision. Il est préférable que le message soit délivré par une personne que les interprètes traitent avec suffisamment de respect, en tant que spécialiste, même s'il n'est ni leur patron ni l'auteur de la décision. Il est préférable que l'auteur de la décision ne se mêle pas de la discussion, quelle que soit la forme qu'elle prend. Plus la discussion est aiguë, mieux sont révélés les doutes des subordonnés et les « pièges » difficiles à prévoir pour l'auteur. Les documents de discussion sont soigneusement analysés et parfois une conversation a lieu avec certains des opposants qui ont pris la parole.
Après avoir entendu l'ensemble des avis, il est conseillé de présenter au manager un programme d'action prenant en compte les résultats de la discussion. Dans ce cas, il convient de prêter attention aux commentaires qui ont été pris en compte.
Le but de la conversation est de clarifier l’opinion de l’interprète sur le travail à venir, de comprendre les raisons de ses objections et de ses doutes, de répondre à toutes les questions, de vérifier la profondeur de la compréhension de la tâche à accomplir et comment la résoudre. Il faut d'abord établir un contact psychologique avec le subordonné, créer les conditions lui permettant d'exprimer librement et sans inhibitions ses pensées. L'établissement du contact est facilité par : une réaction favorable du manager aux doutes du subordonné, l'expression d'une confiance totale en lui, le refus de lui reprocher de ne pas comprendre la tâche ou de ne pas vouloir la mener à bien, et de se concentrer exclusivement sur le côté business.
Les consignes sont données la veille du départ Travaux pratiques. Le manager réfléchit à l'avance au processus d'exécution du travail pour un subordonné. Pendant la période de briefing, il peut proposer de raconter ou indiquer par écrit dans quel ordre et comment l'employé entend accomplir la tâche. Souvent, les lacunes dans l'exécution du travail sont associées à une sous-estimation des instructions. Cependant, l’ignorer et l’expliquer de manière trop détaillée sont une mauvaise chose. Ce dernier est encore plus dangereux, car l'artiste interprète est confus quant aux exigences qui lui sont imposées.
La règle générale lors de l'enseignement est de communiquer les choses les plus nécessaires, sans lesquelles vous ne pouvez pas commencer à travailler. Les informations restantes doivent être fournies sous forme de délais pour terminer les types de travaux concernés au moyen d'instructions supplémentaires.
La présentation d'échantillons de performances comme méthode pour accomplir une tâche est utilisée lorsque les explications verbales ne sont pas suffisamment efficaces. Les formes de mise en œuvre de cette méthode sont différentes :
* Supervision des travaux d'une personne expérimentée;
* Film, jeux d'entreprise, enregistrement vidéo du jeu ;
* La discussion sur l'enregistrement vidéo avec un enregistrement vidéo répété crée une atmosphère professionnelle ;
* Formation, exercices.
L'étude de documents est l'une des principales méthodes pour accomplir une tâche. Ce n'est pas aussi simple. L’exactitude de la perception et de la transmission du contenu d’un document dépend de nombreux facteurs : la manière dont il est rédigé, dans quel contexte il est présenté, quel est le bien-être de l’employé, etc.
Il existe des images afférentes et effectrices de la réalité à venir. Le premier désigne l'image de l'œuvre à venir créée par l'interprète, obtenue grâce aux méthodes ci-dessus pour accomplir la tâche. Efficace est une image opérationnelle, c'est-à-dire son propre plan d'action. De tels plans pour effectuer la même tâche personnes différentes peut être différent.
Selon les psychologues, les travailleurs faibles système nerveux je préfère rédiger un rapport détaillé plan individuel. Les personnes ayant un système nerveux fort ont tendance à être moins plans détaillés. Comme ils ont plus confiance en eux, ils font face rapidement aux circonstances imprévues. En d’autres termes, les images opérationnelles effectrices avec lesquelles différents individus commencent à travailler sont différentes pour eux. Plus cette image est enrichie par rapport à ce qui est perçu du patron, plus le salarié est proactif.
Les images effectrices avec lesquelles les artistes commencent à travailler sont soumises à des exigences d'exhaustivité, de précision, de profondeur de l'image et de résistance au stress.
Fig. 1. Conditions pour former une image des activités à venir parmi les subordonnés
L'exhaustivité de l'image signifie qu'elle reflète tous les travaux à venir du début à la fin. Ceci est important à savoir afin de corriger les idées de l’employé sur ce qu’il faut faire à certaines étapes du travail.
L'exactitude de l'image indique la clarté de la présentation des caractéristiques de l'ouvrage prévu. (Vous pouvez savoir tout ce dont vous avez besoin, mais pas exactement. Vous pouvez en connaître une partie, mais en détail. Autrement dit, l'exhaustivité n'est pas égale à l'exactitude. Dans le premier comme dans le deuxième cas, des ajustements de la part du gestionnaire seront nécessaires). La profondeur de l'image caractérise la distance temporelle entre l'image et le début des actions qui s'y reflètent (dans l'image). Les personnes dont le système nerveux est affaibli ont une plus grande profondeur d’image effectrice. La flexibilité de l'image permet, lorsque la situation change, de restructurer rapidement les idées initiales de l'interprète. La résistance au stress d’une image est une mesure de force face à des difficultés inattendues. Ceci est particulièrement important dans les types de travail où les conditions de travail peuvent être extrêmes (manque de temps, danger de mort, manque d'information, etc.). La cohérence des images opérationnelles effectrices de tous les exécutants de tâches signifie que non seulement les tâches individuelles sont prises en compte, mais également les liens avec toutes les personnes (unités) impliquées. Si toutes les exigences spécifiées pour les images opérationnelles effectrices sont remplies, alors la fonction consistant à confier la tâche aux exécutants par le leader est remplie : les subordonnés connaissent leur tâche et sont capables de l'accomplir. Le manager, pour ainsi dire, « joue » lui-même chaque tâche individuelle, se mettant à la place de l'interprète dans les conditions appropriées. Les erreurs dans la détermination de la nature, de la portée ou du contenu de la tâche réduisent l'efficacité de la solution dans son ensemble. Pour éviter cela, vous devez respecter les règles suivantes :
1. S'assurer que chaque tâche répond aux attentes des clients et caractéristiques psychologiques interprète. Il est nécessaire de prendre en compte la compétence professionnelle de l'employé (ses connaissances particulières, ses compétences, son expérience dans l'exécution d'un travail similaire). La tâche est également en corrélation avec les caractéristiques du tempérament d’une personne. Comme vous le savez, il est difficile pour une personne flegmatique d'effectuer un travail qui nécessite une adaptation rapide ; les personnes colériques y sont plus adaptées. Le tempérament influence également la perception de toute nouvelle tâche.
2. La répartition des tâches doit stimuler les sentiments collectivistes (par exemple, elle exclut les travailleurs expérimentés du bénéfice d'avantages au détriment du maintien ou de la diminution du rang des autres membres de l'équipe ; une fixation incontestablement juste du coefficient de participation au travail, etc.).
3. Confiance mutuelle entre les exécutants d'une tâche commune. Il faut croire qu'un membre de l'équipe ne commettra pas d'infractions qui affecteraient négativement les résultats globaux du travail. Chaque individu est convaincu que tous les autres peuvent travailler avec un dévouement total et une qualité élevée. Ce qui est important, c'est l'homogénéité approximative des motivations de travail des membres de l'équipe. Ceci est réalisé grâce à un excellent travail pédagogique et organisationnel.
4. Assurance mutuelle et assistance mutuelle des personnes travaillant ensemble. Une solution est un plan global, dont la division en parties pour différents interprètes est associé à d’éventuels coûts et à un appauvrissement du plan global. Par conséquent, lors de la répartition des tâches, les subordonnés doivent recevoir une orientation claire vers le résultat final atteint par l'ensemble de l'équipe. Pour chaque artiste interprète ou exécutant, des incitations devraient être prévues qui l'encourageraient à se soucier non seulement de l'accomplissement de ses propres tâches, mais également de celles de ses collègues.
5. Mobilisation de l'équipe. Il s'agit d'un type d'activité pour organiser la mise en œuvre des décisions. Il est mis en œuvre simultanément avec le processus de communication des tâches aux interprètes. Son essence réside dans le fait qu'à l'aide d'un système ciblé de mesures éducatives et organisationnelles, le manager, en collaboration avec les organisations publiques (syndicat), forme l'attitude morale et psychologique de l'équipe et de chaque employé pour remplir consciencieusement la tâche. (décision prise). Le travail s’effectue par étapes : d’abord avec les atouts de l’organisation, puis un plan de mobilisation (mesures organisationnelles et techniques) est élaboré pour mener à bien la tâche par département.
2.2 Suivi de l'exécution des décisions de gestion
gestion motivation décision planification
Chaque manager doit surveiller la mise en œuvre de nombreuses décisions de gestion à différents niveaux de gestion. Le choix des formes de contrôle est donc important. Chef de plus haut niveau doit être capable de sélectionner un certain nombre de critères généralisateurs principaux à l'aide desquels il. Sans consacrer beaucoup de temps et d'efforts, il sera en mesure d'évaluer avec un degré de précision suffisant le degré de mise en œuvre d'une décision de gestion. Si le manager essaie de contrôler l'avancement des travaux, en fouillant dans tous les détails, toutes les petites choses, il sera submergé d'informations, parmi lesquelles il est difficile de trouver la principale.
Étant donné que tout le pouvoir et la responsabilité des fonctions de contrôle des relations sont attribués à une seule personne (le manager), et qu'elle est physiquement incapable de l'exercer pleinement, le manager est contraint de déléguer une partie de ses pouvoirs à ses subordonnés. C’est ce qui forme les structures hiérarchiques verticales (linéaires). La spécialisation des fonctions de gestion et les formes de leur coordination donnent lieu à un modèle rigide de la structure fonctionnelle organisation moderne. Dans la hiérarchie de gestion ainsi créée, chaque employé a son propre manager et chacun, à l'exception des artistes ordinaires, a des subordonnés. Cela implique la spécificité de la double position formelle de tout leader, qui laisse une empreinte significative sur l'image de son comportement.
Un contrôle bien organisé représente un feedback sans lequel le processus de gestion est impensable. Par conséquent, dans l'appareil de gestion, ils commencent maintenant à créer des unités organisationnelles et analytiques spéciales, dont l'une des fonctions est de surveiller la mise en œuvre des décisions, ordres, résolutions, instructions.
Au cours du processus de mise en œuvre d'une décision, des changements soudains de situation peuvent survenir, causés par des raisons externes, des erreurs apparues et des erreurs de calcul tant dans la décision elle-même que dans l'organisation de sa mise en œuvre. Dans ces cas, il devient nécessaire soit de modifier la décision prise (en termes de calendrier, d'interprètes, de contenu de certaines tâches), soit de prendre une nouvelle décision. Par conséquent, dans le processus de prise et de mise en œuvre des décisions, il est nécessaire de prévoir la procédure permettant d'apporter les changements nécessaires. Cela s'applique particulièrement aux décisions prises dans des conditions d'incertitude, ce qui est très typique des activités des autorités et services d'urgence. La nécessité d’ajuster le déroulement d’une décision n’est pas toujours associée à une aggravation de la situation. Au fur et à mesure que la solution est mise en œuvre, de nouvelles opportunités peuvent s'ouvrir qui vous permettront d'obtenir de meilleurs résultats.
La mise en œuvre d'une décision, quels qu'en soient les résultats, doit toujours se terminer par un résumé. En résumant, vous devez analyser toutes les étapes du travail pour mettre en œuvre la solution, tous les succès, erreurs, échecs. Le résumé fournit des informations sur la réalisation de l'objectif, la conformité délais fixés, l'atteinte des résultats prévus et secondaires, les activités des artistes interprètes ou exécutants, etc. Le résumé obligatoire de la mise en œuvre de la décision a une grande importance pédagogique. Les équipes et les acteurs directs doivent savoir quels résultats ils ont obtenus, comment ils ont travaillé, quelle est l'évaluation sociale, économique et politique de leur travail. Du point de vue de la gestion, résumer la mise en œuvre d'une solution consiste à étudier les réalisations et les erreurs, à acquérir ou à améliorer l'expérience dans la résolution de situations et de problèmes similaires et à acquérir de l'expérience dans l'utilisation de nouvelles méthodes.
Conclusions sur le chapitre 2 : Une décision de gestion est un acte social préparé sur la base d'analyses et d'évaluations variables d'informations, adopté de la manière prescrite, ayant une signification directive, un caractère généralement contraignant, contenant la fixation d'objectifs et la justification des moyens de leur mise en œuvre. mise en œuvre, organisation activités pratiques sujets et objets de gestion.
Organiser la mise en œuvre des décisions est une activité spécifique qui complète le cycle de gestion pour chaque tâche spécifique. La mise en œuvre des décisions de gestion est l'étape la plus complexe, la plus laborieuse et la plus longue du processus décisionnel, absorbant la majeure partie du temps et des ressources.
Selon les conditions d'élaboration et de mise en œuvre des décisions de gestion, elles peuvent être utilisées diverses formesévolutions : décret, loi, arrêté, arrêté, instruction, acte, protocole, instruction, contrat, accord, plan, contrat, offre, acceptation, règlement, règle, modèle.
Les formes de mise en œuvre des décisions de gestion comprennent conversation d'affaires, prescription, persuasion, explication, coercition, instruction, message, exemple personnel, formation, conseil, jeux d'entreprise (formations), réunions, séances, rapport, mot d'affaires.
Conclusion
L'organisation rationnelle de la mise en œuvre des décisions de gestion et le contrôle systématique du respect des normes et conditions d'une mise en œuvre de qualité sont un véritable préalable pour garantir leur efficacité.
Développer et mettre en œuvre des solutions garantissant toujours une efficacité élevée est une tâche difficile, même pour les managers expérimentés. Pour diverses raisons, l’effet peut ne pas être celui attendu. Cependant, il doit y avoir une volonté constante de maximiser l'effet, car une efficacité insuffisante est qualifiée de « défaut » dans le travail d'un manager.
Ainsi, la performance d’une entreprise dépend de la qualité des décisions de gestion. Ils doivent répondre à certaines exigences, être fondés sur les conditions économiques actuelles et être adoptés dans le respect de prérequis organisationnels et psychologiques.
L'organisation de la mise en œuvre des décisions de gestion et le contrôle de leur qualité (et, par conséquent, de leur efficacité) peuvent être considérés comme l'une des conditions préalables les plus importantes pour assurer la compétitivité des produits et des entreprises sur le marché, la formation d'une Structures organisationnelles, mettre en œuvre des politiques et un travail de personnel corrects, réguler les relations socio-psychologiques dans l'entreprise, créer une image positive, etc.
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