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Résumé : Collectif de travail et ses types

21.09.2019

INTRODUCTION

1. Collectif de travail : concept et types

2. Groupes informels (groupes)

3. Formation et diagnostic de la main-d'œuvre

4. Influence et pouvoir

5. Participation des travailleurs à la gestion

6. Gestion des conflits

Conclusion

Liste de la littérature utilisée

INTRODUCTION

La Russie moderne s’est formée dans des conditions de transition d’une économie planifiée et trop centralisée à une économie de marché en peu de temps. Il a largement hérité des caractéristiques du système de commandement administratif précédent. Et c'est tout à fait naturel. De nombreuses organisations modernes utilisant de nouvelles formes organisationnelles et juridiques ont été créées sur la base des anciennes entreprises soviétiques. De nombreux postes clés y sont occupés par des managers élevés en époque soviétique.

Dans le même temps, les organisations - entités économiques opèrent depuis plusieurs années dans les conditions de l'économie russe de marché, bien qu'encore très inefficace, et ont acquis certaines des caractéristiques les plus importantes caractéristiques des sujets des relations marchandes.

Un collectif de travail est compris comme une association de travailleurs engagés dans des activités de travail communes.

DANS gestion moderne Il existe différentes manières de résoudre les problèmes : méthodes spécifiques pour résoudre les problèmes de gestion, modélisation des processus de gestion, informations et assistance technique pour la prise de décision, etc. En Russie, statistiques théoriques et appliquées, modèles économiques et mathématiques pour résoudre des problèmes, calculs d'ingénierie, etc. . ont été assez bien développés. L'automatisation du traitement de l'information, de la gestion de la production et des processus décisionnels est moins développée. Dans le même temps, l'efficacité de la gestion dépend non seulement des méthodes de résolution des problèmes, mais aussi dans une large mesure du mécanisme économique et du système de régulation gouvernementale. Par conséquent, de nombreux modèles de gestion (stratégiques et opérationnels), utilisés avec succès à l'étranger, ne peuvent pas toujours être appliqués efficacement en Russie, ce qui s'explique par les différents degrés de maturité des relations de marché.

But travail d'essai est de fournir une compréhension holistique et systématique de la main-d’œuvre et de ses caractéristiques.

A - pertinence. Aujourd'hui, dans le contexte de la crise économique mondiale, il est plus important que jamais de comprendre les processus qui surviennent au sein du personnel comme l'un des éléments du système de gestion dans son ensemble.

T - objectifs. Ce test a pour objectif de passer en revue les types de collectifs de travail et leurs caractéristiques.

Z - tâches. Ainsi, dans mon travail, je me suis fixé les tâches suivantes : étudier différents types de collectifs de travail, la formation et le diagnostic du collectif de travail et la participation des travailleurs à la gestion en utilisant aides à l'enseignement sur la gestion à hauteur de 8 sources.

La base du test est un manuel sur les bases de la gestion des auteurs Semenova A.K., Nabokova V.I. 2008. Ce manuel examine plus en détail les types de collectifs de travail, la formation et le diagnostic d'un collectif de travail et la participation des travailleurs à gestion.

1. Collectif de travail : concept et types

Le niveau actuel de développement de la production détermine le besoin de travail collectif, qui, à son tour, détermine la présence d'un collectif de travail. L'activité efficace d'une organisation nécessite une connaissance des modèles de fonctionnement des collectifs de travail et de leur utilisation.

L'efficacité des équipes (groupes) dépend d'un certain nombre de facteurs :

la taille, la composition par âge et par sexe des groupes de travail ;

normes de groupe ;

cohésion des personnes;

degré de conflit;

statut et rôles fonctionnels des membres du groupe ;

niveau d'éducation des membres du groupe et des autres.

Un groupe efficace est celui dont la taille correspond à ses objectifs et qui comprend des personnes ayant des traits de caractère différents, tandis que les normes du groupe contribuent à la réalisation des objectifs de l'organisation et à la création d'un esprit de collectivisme dans lequel prévaut un niveau sain de conflit et un niveau élevé de conflit. -Les membres du groupe de statut ne dominent pas.

L'équipe d'un manager est soutien principal C’est pourquoi l’organisation rationnelle du travail de l’équipe constitue sa tâche urgente. Le travail d'équipe est indispensable lorsque, pour une raison ou une autre, il n'est pas possible de répartir clairement les responsabilités professionnelles entre les employés.

Pratique de gestion dans conditions modernes a développé plusieurs types de groupes de travail. Un groupe de travail est un certain ensemble de personnes qui se perçoivent comme un groupe ayant un objectif commun et qui y sont structurées de manière organisationnelle. Les principaux types de ces groupes, qui ont une orientation principalement ciblée, sont présentés dans le tableau. 1.

Certains experts classent deux types de groupes plus spécifiques comme groupes de travail (équipes). Ainsi, le groupe (équipe) d’un leader se compose d’un leader et de ses subordonnés immédiats, qui, à leur tour, peuvent également être des leaders. Un groupe de commandement typique est constitué du président et des vice-présidents de l’entreprise. Le même groupe est formé par le directeur du magasin et les chefs de ses rayons.

Un autre groupe est un comité permanent (collège, comité de vérification, comité d'examen salaires, groupe de planification, conseil d'administration de l'entreprise et syndicat de consommateurs, conseil d'administration, etc.) au sein de l'organisation - un organe collégial qui s'ajoute à la structure de gestion existante. Travaillant régulièrement, il s'appuie en quelque sorte sur une structure de gestion qui assure déjà la mise en œuvre de toutes les fonctions de gestion. N'ayant pas toujours le droit de prendre des décisions, ces instances participent à leur préparation. Particularité il s’agit d’une prise de décision en groupe et d’une mise en œuvre d’actions.

Tableau 1 - Types, structure et résultats des groupes de travail

Types de pUNgroupes de travail	Structure et fonctions	Les résultats de la figurebness

*Groupe de travail* e *gauche*	a des pouvoirs la haute direction manuels développe et met en œuvre de nouvelles formes d'organisation du travail, de nouvelles technologies et de nouveaux projets * relie les fonctions individuelles entre elles * prise de décision en groupe comprend les gestionnaires, les représentants syndicaux, etc. prend des décisions sur les questions opérationnelles	des managers de haut rang sont impliqués peut préparer et mettre en œuvre des changements à grande échelle
*Groupe de travail Autono* m *Naïa*	a généralement le statut de centre de profit produit des produits du début à la fin, effectue parfois trois tâches : fournir des ressources à l'activité principale, produire des biens (services), servir un consommateur spécifique * les participants maîtrisent tous types de travaux et peuvent changer périodiquement de métier (rotation) * toutes les fonctions de gestion sont remplies * le groupe a haut niveau l'indépendance, les travailleurs y sont aussi * jusqu'à 15 salariés	peut grandement améliorer la productivité change radicalement l'organisation * fournit un effet synergique et des économies d'échelle * élimine le besoin de supervision du travail
R. UN *groupe de travail - groupe d'affaires*	* petite cellule entrepreneuriale autonome * doté de fonctions administratives * concentré sur un marché spécifique a le statut de centre de profit mal structuré * sans hiérarchie de tâches ni instructions formelles * délégation maximale des droits et responsabilités aux personnes qui dirigent directement l'entreprise * dans le groupe chacun est responsable de tout et a autant de droits que nécessaire * personnel hautement qualifié et diversifié, rotation périodique * la coordination des décisions est réduite * la direction de l'entreprise (avec un effectif minimal) a un minimum de fonctions de gestion, déterminant principalement les politiques et les règles générales, mesurant les résultats	* le groupe oriente l'entreprise vers le consommateur, le rapproche et lui permet de répondre avec flexibilité aux évolutions de la demande * initiative des employés dans la définition et la mise en œuvre des objectifs * augmentation de la motivation des personnes et de l'efficacité de leur travail
R. UN *groupe de tambours traditionnels*	* unités fonctionnelles ou de production remplissant une gamme limitée de fonctions * la structure est majoritairement hiérarchique * une unité fonctionnelle réunit un manager et des spécialistes qui mettent en œuvre une fonction de gestion commune et ont des objectifs et des intérêts similaires * une unité de production regroupe un dirigeant et des ouvriers engagés dans la fabrication de certaines pièces et différant par les types de travaux effectués et les qualifications	* l'amélioration des résultats de performance du groupe est obtenue grâce à l'utilisation de systèmes d'incitation au travail, basés sur les résultats finaux du travail
Groupes cibles de problèmes et groupes cibles de programme (le premier est destiné à résoudre le problème qui s'est posé, le second est d'élaborer un programme dans le cadre du plan de développement de l'organisation UN *tion)*	* avant 10-12 Humain * à titre temporaire * utilisé dans les petites et moyennes organisations * les participants sont pleinement inclus dans le groupe ou y travaillent à temps partiel * sont créés en raison de la nécessité de préparer des solutions à un large éventail de problèmes rencontrés par l'organisation	* permettre des recherches sérieuses * assurer une mobilisation rapide des efforts pour résoudre le problème

Les collectifs de travail considérés sont dits formels. L'organisation formelle est un système relations sociales déterminé par les règlements, instructions, arrêtés et normes des entreprises. Elle repose sur la reconnaissance par les dirigeants du comportement idéal des membres de l’organisation. Une organisation ou une structure formelle est nécessaire au bon fonctionnement d’une entreprise (ou de toute institution). La structure formelle est un système de rôles et de fonctions que les personnes remplissent en relation avec les principaux objectifs de l'organisation. Dans le développement de cette structure, le rôle du pouvoir et des pouvoirs dont sont investies les organisations est important. Ses principaux éléments :

Division du travail (système de spécialisation horizontale) ;

Subordination verticale des postes ;

Système de communication.

Les pouvoirs des membres du personnel, qui sont déterminés par le Code du travail de la Fédération de Russie, d'autres lois fédérales, les documents constitutifs de l'organisation et la convention collective, sont importants pour les activités de l'entreprise. Ainsi, conformément à l'art. 21 du Code du travail de la Fédération de Russie, un employé a le droit de :

Conclusion, modification et résiliation Contrat de travail de la manière et selon les conditions établies par le présent Code et d'autres lois fédérales ;

Lui fournir le travail prévu par le contrat de travail ;

Un lieu de travail qui répond aux conditions prévues par les normes de l'État en matière d'organisation et de sécurité du travail et par la convention collective ;

En temps opportun et dans en entier paiement des salaires en fonction de leurs qualifications, de la complexité du travail, de la quantité et de la qualité du travail effectué ;

Repos assuré par l'instauration d'horaires normaux de travail, d'horaires de travail réduits pour certaines professions et catégories de travailleurs, l'octroi de jours de congé hebdomadaires, de jours fériés chômés, de congés annuels payés ;

Compléter des informations fiables sur les conditions de travail et les exigences en matière de protection du travail sur le lieu de travail ;

Formation professionnelle, recyclage et perfectionnement de la manière établie par le présent Code et d'autres lois fédérales ;

Association, y compris le droit de créer des syndicats et d’y adhérer pour protéger leurs droits du travail, leurs libertés et leurs intérêts légitimes ;

Participation à la gestion de l'organisme dans les formes prévues par le présent Code, les autres lois fédérales et la convention collective ;

Mener des négociations collectives et conclure des conventions et accords collectifs par l'intermédiaire de leurs représentants, ainsi que des informations sur la mise en œuvre de la convention et des accords collectifs ;

Protection de vos droits du travail, libertés et intérêts légitimes par tous les moyens non interdits par la loi ;

Résolution des problèmes individuels et collectifs conflits de travail, y compris le droit de grève, de la manière établie par le présent Code et d'autres lois fédérales ;

Indemnisation du préjudice causé à un employé dans le cadre de l'exercice de ses fonctions et indemnisation du préjudice moral de la manière établie par le présent code et d'autres lois fédérales ;

Assurance sociale obligatoire dans les cas prévus par les lois fédérales.

La gestion des collectifs de travail et le comportement organisationnel des personnes se déroulent toujours dans l'unité dialectique de deux processus : l'auto-organisation du groupe, l'autonomie gouvernementale et l'unité de commandement. Une tâche importante pour les managers est de concilier ces processus. Dans le même temps, il est presque impossible de le faire complètement, car les objectifs et intérêts personnels, collectifs et organisationnels des participants aux activités communes diffèrent.

La solution réside dans la transition vers des méthodes de travail en équipe unique. Aujourd’hui, une équipe soudée est synonyme d’un style de management fort et performant inhérent aux managers à tous les niveaux. Certains experts en comportement organisationnel soutiennent que les méthodes de travail en équipe constituent la forme la plus élevée et la plus efficace de combinaison de l'autonomie gouvernementale de groupe et de l'unité de commandement dans une organisation. Dans le même temps, même une équipe de personnes partageant les mêmes idées, réunies autour de son leader, n'obtient pas toujours des résultats optimaux, principalement en raison de l'émergence de désaccords internes.

Ce problème est en grande partie résolu en utilisant l'expérience des entreprises japonaises, où les dirigeants parviennent à un consensus général sur ce qu'il faut accepter. décisions de gestion est précédé d'une discussion approfondie des problèmes urgents, à laquelle participent tous les membres du groupe de travail. Chacun exprime librement son opinion. Parallèlement, des informations complémentaires, des éclaircissements, des conseils et des rapports écrits sont souvent demandés. Ainsi, un accord est trouvé. Il est conseillé d'utiliser cette méthode de prise de décision en matière de gestion collective dans les conditions russes.

2. Groupes informels (groupes)

Dans une organisation formelle, malgré la régulation très détaillée de ses activités, tous les moyens de fonctionnement ne sont pas clairement définis et tous les aspects du fonctionnement ne sont pas formalisés. Les instructions ne couvrent pas et ne peuvent pas couvrir tout ce qui se passe dans les organisations. De plus, les tentatives de réglementer absolument tout entraînent souvent une diminution de l'efficacité de leur travail. La raison en est que l’élément principal de toute organisation moderne est constitué de personnes et qu’il est donc conseillé de la considérer en même temps que l’éducation informelle. Avec cette approche, l'organisation est considérée comme une équipe d'employés dont l'élément principal est constitué de groupes sociaux : démographiques, d'âge, nationaux, qualifications professionnelles et autres, parmi lesquels se trouvent les groupes dits socio-psychologiques qui régulent les activités non productives. connexions des gens.

Ainsi, les groupes informels sont des groupes de personnes formés spontanément qui entrent en interaction régulière pour atteindre certains objectifs. Ces objectifs sont la raison pour laquelle les organisations informelles existent. De plus, dans une grande organisation, il n'y a pas une, mais plusieurs organisations informelles.

Les organisations informelles ont beaucoup en commun avec les organisations formelles dans lesquelles elles se trouvent intégrées. Elles sont en quelque sorte organisées de la même manière que les organisations formelles, c'est-à-dire qu'elles ont une hiérarchie et des dirigeants qui exercent une influence sur les personnes et sur l'autorité.

Les dirigeants des organisations informelles (ce ne sont pas toujours des dirigeants formels) recherchent le pouvoir et utilisent des moyens d'influence sur les membres du groupe de la même manière que les dirigeants des organisations formelles. La différence est que les dirigeants des organisations formelles sont soutenus par une autorité déléguée et opèrent dans le domaine fonctionnel spécifique qui leur est assigné. Le soutien des dirigeants informels est leur reconnaissance par les groupes. Dans leurs actions, ils s’appuient sur les gens et leurs relations. Un leader informel remplit deux fonctions principales : aider le groupe à atteindre ses objectifs et soutenir son existence, interaction sociale. Parfois, ces fonctions sont exécutées personnes différentes- deux dirigeants.

Les organisations informelles ont également des règles ou normes de comportement, mais elles ne sont pas écrites. Ils sont soutenus par un système de récompenses et de sanctions. De plus, si une organisation formelle, sa structure et son type sont construits consciemment par la direction, selon un plan pré-pensé, alors la structure et le type d'une organisation informelle résultent de l'interaction sociale.

Le processus de constitution d’une équipe est très long. Les experts soulignent généralement 5 étapes de formation des groupes informels :

dans le premier, les gens s’unissent inconsciemment, réagissant spontanément à tout événement d’urgence ;

au deuxième stade, il y a généralement des émotions plus conscientes ;

à la troisième étape, l'équipe est déjà unie de manière organisée afin de lutter ensemble contre un danger extérieur constant ;

au quatrième stade, le facteur qui unit les gens est quelque chose de positif, par exemple prendre pied dans une compétition, appartenir à un club prestigieux, etc.

à la cinquième étape, les gens s'unissent pour résoudre de grands objectifs à long terme qui ne peuvent être atteints que collectivement.

Ainsi, le niveau de cohésion d'une équipe dépend de son stade de développement et de sa maturité.

Il existe plusieurs raisons pour lesquelles les gens rejoignent des organisations (groupes) informelles :

le besoin d'un sentiment d'appartenance à une organisation donnée ;

l'aide que les travailleurs reçoivent des organisations informelles et qu'ils ne reçoivent pas des managers ;

la protection des travailleurs, comme le respect des conditions de travail. De plus, la fonction de protection devient plus importante lorsque l’on ne fait pas confiance au leader ;

le besoin de communication des gens. Les gens veulent savoir ce qui se passe autour d'eux, mais dans de nombreuses organisations formelles, ils ne sont pas suffisamment informés. De plus, les managers cachent parfois délibérément des informations à leurs salariés ;

la volonté de certains jeunes de s'unir autour d'intérêts prestigieux et de se démarquer du reste de l'équipe ;

sympathies mutuelles des personnes, liens entre elles, relations familiales. Ils rejoignent souvent des groupes informels afin de se rapprocher de ceux avec qui ils sympathisent.

Les groupes informels peuvent créer des problèmes :

Diminution de l'efficacité de l'entreprise ;

Répandre de fausses rumeurs et résister au changement progressiste ;

Dans certains cas, l’organisation s’éloigne de la résolution des problèmes ;

Certaines organisations ne se concentrent pas sur la réalisation d'objectifs formels, mais sur la réalisation des objectifs des groupes informels et de leurs dirigeants.

Dans le même temps, si les normes du groupe dépassent les normes formelles, les organisations informelles peuvent apporter des avantages :

dévouement à l'entreprise;

grand esprit de collectivisme;

une productivité du travail plus élevée;

maintenir l'intégrité sociale de l'équipe;

soulager les tensions sociales dans l'équipe ;

maintenir une haute estime de soi et une estime de soi parmi les employés ;

agissant comme une sorte de tampon entre l’individu et une organisation formelle rigide, atténuant ainsi son impact sur les personnes.

À la suite de l'interaction industrielle entre les personnes, certains sentiments, habitudes, attentes de sympathie et d'antipathie surviennent. De plus, plus l’interaction est fréquente et intense, plus les sentiments mutuels sont forts. En conséquence, une équipe de personnes assez étroitement liées les unes aux autres se forme. Ils développent des normes de comportement commun qui accumulent l'expérience passée, sont très appréciées par les gens et sont souvent mises en œuvre avec plus de diligence que les normes formelles.

Pour faire face aux problèmes potentiels et bénéficier des organisations informelles, les gestionnaires doivent les reconnaître, travailler avec elles, intégrer leurs décisions, impliquer les organisations informelles dans la prise de décision et réprimer les rumeurs en fournissant rapidement des informations formelles.

De plus, le manager doit connaître les statuts et les rôles des membres (qui occupe quelle position dans le groupe), les goûts et aversions personnels, la force et la conformité des membres du groupe (qui influence qui, et qui suit qui, qui est prêt à écouter à qui et obéir à qui).

Le résultat des activités d'un manager est affecté par la relation entre les structures formelles et informelles, puisqu'il doit effectuer de nombreuses tâches et fonctions dont la mise en œuvre dépend directement de la correspondance des attitudes formelles et des actions et de leurs résultats qui se manifestent finalement.

Dans notre pays, au cours de recherches sociologiques empiriques, la position d'harmonie et d'unité des structures formelles et informelles dans les organisations a souvent été mise en avant. Désormais, la question de l'établissement de relations entre les structures formelles et informelles se pose et se résout dans la pratique.

DANS Dernièrement L'idée d'assurer la conformité entre les structures formelles et informelles et d'harmoniser leur interaction gagne en popularité. L’interaction des structures formelles et informelles n’est pas nécessairement un écart aléatoire.

3. Formation et diagnostic de la main d'œuvre

Une tâche très importante est de créer des équipes de travail efficaces et cohésives, capables de résoudre les problèmes qui se posent à l'organisation. Il existe de nombreuses recommandations sur cette question, qui sont généralement dispersées.

Des études socioanalytiques ont montré que le nombre maximum de rôles informels des membres de l'équipe est de huit (avec un plus grand nombre de participants permanents, le noyau est divisé en parties qui ne coïncident pas dans la méthode et le rythme de résolution de problèmes identiques). Dans un noyau bien structuré d'équipe intégrale et non divisée, des rôles informels facilement identifiables sont distingués.

Dans un collectif de travail, il existe inévitablement une hiérarchie socio-psychologique, une pyramide du pouvoir, qui peut être schématisée. Au sommet, au milieu et à la base de la pyramide se trouvent des rôles informels de statut variable, désignés par commodité par les mêmes lettres que les tâches communicatives qu'ils accomplissent (Fig. 1).

Figure 1. Pyramide du pouvoir sur le marché du travail

L'étude des rôles informels vous permet de créer à l'avance une équipe fonctionnellement équilibrée, ce qui vous fait gagner du temps sur la préparation et la sélection aléatoire. Pour ce faire, examinons quels sociotypes sont les plus susceptibles de prétendre à certains niveaux de pouvoir.

Le rôle informel est celui de « leader » (F). Seul le membre le plus influent du groupe, jouissant d’une autorité universelle, peut devenir un véritable leader. Il représente le centre de pouvoir de l'équipe, coordonnant avec confiance ses mouvements dans l'espace de communication. Un vrai leader n’est ni démonstratif, ni pointilleux, ni émotif.

Viennent ensuite les rôles informels du premier échelon. Tout d’abord, le rôle informel du « moteur du groupe » est (R). Humain, qui postule pour ce rôle doit être très efficace et robuste. Il ne peut s’empêcher de travailler et, par son exemple, inclut les autres dans son travail. Le moteur du groupe est presque toujours en mouvement et ne tolère ni la paresse ni le relâchement. Oui, il ne sait pratiquement pas se reposer. Tous ses efforts visent à maintenir le rythme de travail dans le groupe. Malgré toute son énergie, la personne qui joue le rôle R n’est pas le leader informel du groupe. Il est son centre moteur, pas son centre de pouvoir. Les types R sont souvent des patrons, mais il s’agit davantage d’une expression de leadership formel et officiel que de leadership de groupe.

Vient ensuite le rôle informel d’« acteur émotionnel » (E). C'est le membre le plus sociable et expressif du groupe. De plus, son style de communication doit être dans une plus grande mesure assertif plutôt que apaisant. Le pouvoir de l'autorité et la coercition impulsive ne suffisent souvent pas à eux seuls pour que l'équipe puisse s'impliquer rapidement et de manière organisée dans le travail. Une partie très importante de la mobilisation d’une équipe est « l’allumage », une explosion émotionnelle.

Un autre rôle informel est celui de « générateur d’idées » (I). Seul le membre le plus original de l’équipe en devient un. Le générateur d'idées doit constamment produire des hypothèses et des idées prometteuses - de telles découvertes et propositions, sur la base desquelles une stratégie de développement à long terme de l'organisation peut être construite. Le générateur d'idées se distingue des autres travailleurs par son courage intellectuel et sa soif de connaissances.

Viennent ensuite les rôles informels de second niveau. Tout d’abord, le rôle de « systématiseur » (L). Ce rôle est joué par le membre le plus équilibré de l’équipe, libre de préjugés subjectifs. Ce qu'on lui demande, ce n'est pas une activité vigoureuse, mais au contraire un détachement froid, la capacité de comparer des points de vue opposés et de porter un jugement objectif. Flegmatique de tempérament, un systématiseur est tranquille et assidu, travaille bien avec les documents, organise tout, l'intègre dans un système.

Vient ensuite le rôle informel de « réflecteur » (T). La tâche de ce membre de l’équipe est de servir de miroir de l’actualité, de refléter toutes les dynamiques de changement. Les exigences pour un candidat au rôle T sont une sensibilité subtile, la capacité de remarquer des détails importants et d'y réagir d'une manière ou d'une autre, de transmettre les changements imminents (qu'il s'agisse de tendances positives ou négatives) à tous les membres de l'équipe.

Le prochain rôle informel est « harmoniseur » (R). Dans toute équipe qui travaille dur, des malentendus et des frictions surviennent entre ses membres. Il n’existe pas d’équipes complètement stables émotionnellement. Tout développement se produit à travers la lutte des contraires, ce qui est bien reflété par le membre T de l'équipe. Les différends qui éclatent, s'ils sont difficiles à concilier rapidement, sont généralement plus facilement résolus par le membre L de l'équipe - le juge de groupe. Le membre R est responsable de la paix et de la tranquillité dans le groupe. C'est une personne sensible, non agressive, capable de comprendre et de pardonner. Il n'est pas très actif, il sait cacher ses propres sentiments et expériences. Les gens sont attirés par lui et lui demandent conseil dans des situations de vie compliquées.

Un autre rôle informel est celui de « plus proche » (S). C'est la principale force exécutive de toute équipe bien coordonnée. Il peut y en avoir plusieurs dans une équipe universelle. La personne revendiquant ce rôle se distingue par son sentiment de maîtrise de son territoire. Il est pragmatique, sait concevoir ses produits avec une grande qualité et attend une récompense décente pour son travail. Le plus proche ne participe pas à la lutte pour le pouvoir ; il se contente du deuxième échelon. Mais, en garantissant un travail de qualité, il protège en toute légalité ses intérêts personnels et sa situation financière stable. La conception finale de tous les produits des activités de l’équipe - tant matériels qu’informationnels - passe entre ses mains.

Il convient également de noter que la pratique de la socioanalyse présente un grand nombre de faits en faveur du fait qu'il existe deux voies opposées de développement des groupes et de la société elle-même - stable, caractérisée par la douceur et la progressivité des actions et des événements, et spasmodique, qui se caractérise par des accélérations et des décélérations soudaines du développement.

apporter de l'inspiration;

Il faut également tenir compte du fait qu’une équipe soudée ne repose pas sur la compétition, mais sur la coopération entre ses collaborateurs. Les mécanismes de communication pour la coordination peuvent être accélérés si des formations sont dispensées périodiquement avec les employés communication d'entreprise. L’établissement de relations de coopération est utile tant au sein qu’entre les départements. Une répartition adéquate des rôles informels élimine les luttes de pouvoir et prévient les divisions.

Les formations contribuent au développement de ce qui est si valorisé dans une société mature : l'esprit d'entreprise (esprit de corps). C’est ce qui détermine en fin de compte l’image de l’entreprise. Cela crée une atmosphère psychologique favorable, sur laquelle les partisans de la doctrine des « relations humaines » s'appuient comme facteur principal du succès de l'organisation.

Très important importance pratique Pour former une équipe efficace et organisée avec un climat moral et psychologique normal et son fonctionnement, des recherches diagnostiques, sociologiques, psychologiques et autres sont nécessaires.

4. Influence et pouvoir

Le pouvoir est la capacité d’influencer le comportement des autres. Le pouvoir peut concerner l’individu, le groupe et l’organisation dans son ensemble. Définir le pouvoir comme un processus organisationnel implique que :

le pouvoir est le potentiel dont dispose son utilisateur, c’est-à-dire qu’il n’existe pas seulement lorsqu’il est utilisé ;

il y a une interdépendance entre celui qui utilise le pouvoir et celui à qui il s'applique ;

celui à qui le pouvoir est appliqué a une certaine liberté d'action.

Dans une organisation moderne, presque personne n’obéira complètement aux ordres d’une seule personne simplement parce qu’elle est le patron. De plus, il existe une dépendance non seulement du subordonné à l'égard du leader, mais aussi du leader à l'égard du subordonné. Par conséquent, pour assurer le fonctionnement optimal de l’équipe (du groupe), il est nécessaire d’appliquer correctement le pouvoir.

Le pouvoir peut exister mais ne pas être utilisé. Si un employé travaille selon les règles, alors le patron n'a pas besoin d'utiliser le pouvoir qu'il a sur lui.

Pour avoir du pouvoir, le leader doit contrôler quelque chose qui compte pour l’interprète, ce qui entraîne sa dépendance à l’égard du leader. Il peut s'agir de besoins physiologiques ou sociaux, de besoin de sécurité, de respect et d'expression de soi.

Il convient de noter qu'au cours des dernières années, d'importantes différences intellectuelles et, dans certains cas, financières entre les managers et leurs subordonnés ont été surmontées. Dans ces conditions, il devient de plus en plus difficile de fonder le pouvoir uniquement sur la coercition, la récompense, la tradition, le charisme, voire la compétence. Par conséquent, le manager doit coopérer avec les artistes interprètes ou exécutants afin de pouvoir les influencer.

Il existe deux formes d’influence qui peuvent motiver un artiste à coopérer activement : la persuasion et la participation.

Croyance - il s'agit de communiquer efficacement votre point de vue. Comme la foi rationnelle, elle repose sur le pouvoir de l’exemple et l’autorité de l’expert. La seule différence est que l’interprète est pleinement conscient de ce qu’il fait et pourquoi. Un leader qui influence par la persuasion ne dit pas à son interprète quoi faire. Il « vend » en quelque sorte à l'interprète ce qui doit être fait.

La capacité d’influence dépend d’un certain nombre de facteurs. Tout d’abord, un leader doit être digne de confiance. Son argumentation doit tenir compte du niveau intellectuel des interprètes. L'objectif fixé par le leader ne doit pas contredire le système de valeurs des interprètes.

Un avantage important de l’influence par la persuasion est que la personne influencée essaiera de faire un meilleur travail et plus que ce qui est nécessaire, car elle pense que cela l’aidera à satisfaire ses besoins personnels. Les faiblesses de l’influence par la persuasion sont la lenteur de l’impact et l’incertitude.

Il faut garder à l’esprit que lorsqu’on exerce une influence par la persuasion, on ne peut pas renoncer à d’autres formes d’influence et de pouvoir. Ainsi, le charisme ne contribue à la persuasion qu’en aidant l’auditeur à s’identifier au leader. L'influence par la tradition et la récompense renforce la persuasion et augmente la confiance dans le leader. Si l'interprète sait que le leader a la capacité de le forcer, mais essaie de l'éviter, le pouvoir de persuasion augmente considérablement.

Nous pouvons également envisager la manipulation de l'environnement - l'utilisation de diverses formes d'influence sur l'environnement, c'est-à-dire influencer un objet par l'intermédiaire des personnes qui l'entourent.

La manipulation peut être utilisée lorsque différents types relations lorsque les méthodes d'influence directe ne fonctionnent pas ou pour une raison quelconque ne sont pas souhaitables. En même temps, il nécessite généralement beaucoup de temps, est difficile à utiliser et peu fiable s’il est utilisé fréquemment.

Exerçant une influence par la participation (implication) des salariés à la gestion, le manager ne fait aucun effort pour imposer sa volonté ou son opinion aux interprètes. Pour que les artistes acceptent l'objectif formulé, le leader dirige simplement leurs efforts et facilite le libre échange d'informations. Dans tout cela, l’influence réussit parce que les gens travaillent mieux vers l’objectif formulé avec leur participation.

Cette approche ne peut être utilisée que dans les cas où des besoins tels que le pouvoir, le succès ou l'expression de soi sont des facteurs de motivation actifs, et à condition que l'on puisse compter sur l'artiste pour atteindre les objectifs de son choix.

5. Participation des salariés à la gestioneInstitut de recherche

La caractéristique la plus importante du système de gestion de l'organisation et du personnel est la participation des membres de l'équipe à la gestion. organisation (division).

De nombreuses études et observations des activités des collectifs de travail et des travailleurs montrent que la participation (sous une forme ou une autre) des travailleurs à la gestion donne les résultats positifs suivants :

l'utilisation du potentiel humain de l'organisation est améliorée ;

la motivation des employés à travailler augmente ;

augmentation de la productivité et de l'efficacité du travail ;

avec la participation des salariés aux discussions sur les changements proposés, ils sont moins résistants à ces changements ;

le système de communication dans l'organisation se développe, le système de communication s'ouvre par le bas et ainsi la pression sur la direction de la part des subordonnés est affaiblie.

La participation des salariés à la gestion repose sur le fait que nombre d'entre eux ont un désir tout à fait naturel de participer (sous une forme ou une autre) à la gestion de l'organisation (division), aux processus se déroulant dans l'organisation qui sont liés à leurs activités, même si elles dépassent le cadre de leur travail et des tâches à résoudre.

Seuls certains employés préfèrent travailler sous un style de leadership autoritaire et se trouver dans des situations étroitement contrôlées.

Dans certains cas, l'implication des salariés dans la gestion est associée à un certain renoncement de la part des managers au pouvoir de résoudre les problèmes actuels, en conférant les pouvoirs nécessaires aux salariés et en leur attribuant la responsabilité de résoudre les problèmes. L’abandon du pouvoir est conseillé lorsque :

les gens ont acquis des qualifications élevées ;

les employés ont de l'expérience et souhaitent travailler de manière indépendante ;

les gens ont un haut niveau d’honnêteté et de conscience ;

il existe une situation incertaine dans laquelle les gens à la base peuvent voir mieux.

La pratique mondiale a accumulé une richesse d'expérience en matière de participation des salariés à la gestion.

A titre d'exemple, on peut citer les associations de travailleurs relativement indépendantes en équipes autonomes, les cercles de qualité (au Japon ils existent depuis le début des années 50, en Europe ils ont commencé à se constituer depuis les années 80 du siècle dernier) et les groupes de travail qui ont deviennent très répandus. Il s'agit de structures organisationnelles autorégulées qui, dans le cadre de leurs compétences, planifient leurs activités et contrôlent leurs résultats. Ces petits groupes de travailleurs - 10 membres ou moins - se réunissent chaque semaine et discutent de problèmes particuliers et de suggestions d'amélioration pendant une heure. Les responsables de base assistent et participent généralement à de telles réunions, mais ce sont les travailleurs qui mènent les discussions. Lorsque des décisions sont prises ou des actions sont proposées, elles sont soumises à la direction pour approbation. Dans ce cas, l'approbation est généralement garantie.

Cette organisation du travail est considérée comme un élément important des changements structurels qui démocratisent la gestion, dont l'objectif est d'atteindre une productivité maximale des travailleurs qualifiés.

La législation russe sur ces questions est au stade de la formation ; les droits des collectifs de travail dans la gestion des organisations sont très limités. Toutefois, l'art. 52 et 53 du Code du travail de la Fédération de Russie prévoient une certaine participation des salariés à la gestion de l'organisation (directement ou par l'intermédiaire de leurs organes représentatifs).

DANS Fédération Russe Le 24 juin 1998, la loi fédérale n° 115-FZ « sur les caractéristiques des statut légal sociétés par actions travailleurs (entreprises nationales)". De telles entreprises sont créées au sein d'un certain nombre d'employés - au moins 51 personnes. Leur création peut être réalisée en transformant les organisations commerciales existantes, où la part de l'État ne dépasse pas 25 %, à l'initiative de leur participants et avec le consentement de la majorité des travailleurs.

6. Gestion des conflits

Dans de nombreux collectifs de travail, certaines situations conflictuelles surviennent périodiquement.

Conflit (du lat. conflictus - affrontement) est une contradiction entre deux ou plusieurs parties, c'est-à-dire des individus ou des groupes spécifiques, lorsque chaque partie a confiance en sa justesse et s'assure que son point de vue ou son objectif est accepté, et empêche l'autre partie de faire de même.

Il existe une opinion selon laquelle le conflit est toujours un phénomène indésirable, qui doit être évité et résolu immédiatement dès qu'il survient. En réalité, les conflits peuvent être fonctionnels, conduisant à une augmentation des performances organisationnelles, ou dysfonctionnels, conduisant à une diminution de la coopération et des performances du groupe. Plus précisément, les conflits peuvent remplir des fonctions à la fois positives et négatives (tableau 3). La prédominance de certaines fonctions des conflits dépend principalement de leur gestion.

Tableau 3 - Fonctions (conséquences) des conflits

Positif

Négatif

Soulager les tensions entre les parties en conflit.

Les parties sont plus disposées à coopérer à l’avenir.

Renforcer le sentiment d'implication des gens dans la résolution d'un problème et faciliter sa mise en œuvre.

Identifiez les problèmes avant de mettre en œuvre une solution.

Élargir la gamme de solutions alternatives au problème.

Obtenir de nouvelles informations sur les participants et les motifs du conflit, sur d'éventuels opposants.

Fédérer l'équipe de l'organisation face à un ennemi extérieur.

Stimulation du changement et du développement.

Réduire le syndrome de soumission chez les subordonnés.

Coûts matériels et émotionnels importants liés à la participation au conflit.

Augmentation du turnover du personnel, diminution de la discipline, détérioration du climat moral et psychologique dans l'équipe.

Considérer un autre groupe comme l’ennemi.

Implication excessive dans les conflits au détriment du travail.

Donnant plus grande valeur gagner le conflit plutôt que résoudre le problème.

Réduction ou cessation de la coopération entre les parties au conflit.

Hostilité accrue entre les parties en conflit.

Difficile rétablissement des contacts d’affaires (« boucle de conflit »).

Concurrence improductive accrue avec d’autres groupes.

Percevoir ses objectifs comme positifs et ceux de l’autre comme négatifs.

Il existe quatre principaux types de conflits.

Le premier type est le conflit intrapersonnel. Il peut prendre formes différentes. L'une de ses formes les plus courantes est conflit de rôle, lorsque des exigences contradictoires sont imposées à une personne quant au résultat de son travail. Par exemple, un chef de rayon de magasin exige qu'un vendeur soit présent dans le rayon à tout moment, fournissant des informations et fournissant des services aux clients. Plus tard, il exprime son mécontentement face au fait que le vendeur passe beaucoup de temps à servir les clients et accorde peu d'attention au réapprovisionnement du rayon en marchandises. Autre situation : le supérieur immédiat - le chef de service - a demandé au marchandiseur d'accélérer le contrôle qualité des chaussures, et le responsable qualité insiste pour améliorer le contrôle qualité des chaussures en ralentissant processus technologique. Les deux exemples indiquent que les artistes se sont vu confier des tâches contradictoires et ont dû produire des résultats mutuellement exclusifs. Dans le premier cas, le conflit est né d'exigences contradictoires imposées au subordonné, dans le second, d'une violation du principe de l'unité de commandement.

Dans certains cas, le conflit intrapersonnel qui survient au sein d'un individu est, par nature, un conflit d'objectifs ou de points de vue. Cela devient un conflit d’objectifs lorsqu’un individu choisit et tente d’atteindre des objectifs mutuellement exclusifs. Cela devient un conflit de points de vue lorsqu'un individu admet l'incohérence de ses pensées, de ses valeurs et de son comportement en général.

Le deuxième type est le conflit interpersonnel (Le plus commun). Les managers doivent souvent défendre les intérêts de l'équipe (allocation des ressources, temps d'utilisation des équipements, etc.). D’ailleurs, chacun estime qu’il faut convaincre ses supérieurs de lui allouer ces ressources. Il peut également y avoir un conflit entre deux spécialistes sur la mise en œuvre de leurs projets. Un conflit est également possible entre deux candidats au même poste vacant (poste), ainsi qu'entre des individus ayant des traits de caractère, des opinions et des valeurs différents.

Le troisième type est un conflit entre un individu et un groupe. Par exemple, un groupe informel établit des normes de comportement. Chacun doit s'y conformer pour être accepté dans ce groupe. De plus, si les attentes du groupe entrent en conflit avec les attentes de l’individu, alors un conflit peut surgir.

Des conflits peuvent également survenir en fonction des responsabilités professionnelles. Un manager peut être contraint de prendre des mesures disciplinaires qui peuvent être impopulaires auprès de ses subordonnés. Le groupe peut alors riposter – changer son attitude envers le leader.

Le quatrième type est le conflit intergroupe, c'est-à-dire entre groupes (formels et informels), ainsi qu'entre le syndicat et l'administration. Les groupes fonctionnels sont souvent en conflit les uns avec les autres en raison d'objectifs différents. Par exemple, un service commercial en contact direct avec les clients doit toujours disposer de stocks importants pour honorer les commandes, ce qui entraîne une augmentation des coûts et, par conséquent, entre en conflit avec les intérêts des finances et des autres services.

Méthodes structurelles de résolution des conflits sont:

clarification des exigences du poste. Il faut expliquer à chaque collaborateur et groupe quels sont les résultats attendus de lui, qui fournit et qui reçoit l'information, et quel est le système d'autorité et de responsabilité. Dans certains cas, il est conseillé d'apporter des ajouts ou des modifications aux descriptions de poste existantes des employés ou aux réglementations relatives aux départements ;

répartition détaillée, justifiée et sécurisée par les dispositions pertinentes des pouvoirs (fonctions) entre les divisions, divisions et succursales (bureaux de représentation) en conflit de l'organisation ;

le recours à des mécanismes spéciaux de coordination et d’intégration pour les unités en conflit. L'établissement d'une hiérarchie d'autorité vous permet de rationaliser l'interaction des personnes. Dans la gestion des conflits, un rôle important est joué par les services qui communiquent entre les groupes fonctionnels (groupes de travail, réunions), les services, les salariés ;

établissement d’objectifs globaux à l’échelle de l’organisation. Pour atteindre ces objectifs, les efforts conjoints de deux ou plusieurs employés ou départements sont nécessaires. Ainsi, si trois secteurs du service commercial sont en conflit les uns avec les autres, des objectifs doivent être formulés pour le service dans son ensemble. De même, fixer des objectifs clairs pour l'entreprise dans son ensemble devrait encourager les chefs de département à prendre les décisions nécessaires pour atteindre les objectifs de l'entreprise, et pas seulement de ses subdivisions ;

développer un mécanisme permettant de maintenir un certain équilibre, un équilibre entre des départements dont les fonctions se chevauchent, mais dont l'unification est peu pratique, voire impossible ;

« séparation » de parties de l'organisation - divisions, employés en tant que participants au conflit (« séparation » par ressources, objectifs, moyens) ou réduction de leur interdépendance ;

modifier la structure organisationnelle de la direction de l'entreprise, de la division ou de la fusion de divisions afin de résoudre une situation conflictuelle

utilisation d'un système de récompense. Les employés et les départements qui contribuent aux objectifs de l'organisation, aident d'autres groupes et tentent d'aborder les problèmes de manière globale devraient être récompensés.

Les techniques de résolution des conflits peuvent avoir caractère différent:

* individuel (approche personnelle);

* officiel (dans le cadre d'instructions et de règlements élaborés) ;

* social (en tenant compte statut social groupes);

* juridique (actions dans le cadre de la loi).

Dans le même temps, les dirigeants ne doivent pas se limiter à étudier, à écouter l'opinion d'une seule partie impliquée dans le conflit et, sur cette base, à tirer des conclusions et à prendre des décisions. Il est nécessaire d’étudier les arguments et arguments des deux côtés. Ainsi, les situations conflictuelles dans les collectifs de travail sont gérables. Un rôle important pour les surmonter appartient aux dirigeants et aux managers.

Dans le même temps, une tâche tout aussi importante pour les gestionnaires est d'anticiper les situations de conflit possibles et émergentes, d'y répondre en temps opportun, de les résoudre et, dans certains cas, d'encourager l'émergence de telles situations et de les gérer pour résoudre les problèmes.

Conclusion

Cette épreuve examine : la notion de « collectif de travail », ses types, ses pouvoirs, sa formation et son diagnostic ; groupes informels et étapes de leur formation ; l'influence et le pouvoir du manager, leurs formes ; participation des travailleurs à la gestion; la notion de « conflit », ses types, ses causes et ses méthodes de résolution.

La recherche montre que les équipes de travail dont les membres ont à peu près le même niveau d'éducation et le même âge fonctionnent efficacement. De plus, l'écart autorisé augmente avec l'âge moyen du groupe. Dans ce cas, il est conseillé de constituer des équipes composées de membres d'un même cercle social, ayant à peu près le même niveau de vie et le même état civil.

Pour créer une main-d’œuvre efficace et proactive, il est conseillé de :

recherchez des employés exceptionnels ;

apporter de l'inspiration;

captivez les gens par votre propre exemple ;

lors de l'instruction, pour donner la liberté d'action ;

consacrer du temps et des ressources au développement du personnel.

La participation des salariés à la gestion devient une nécessité objective pour les entreprises qui utilisent la participation du personnel aux bénéfices sur la base de la propriété foncière. Cette combinaison, lorsqu'un employé se sent réellement copropriétaire de l'entreprise, augmente son initiative et son intérêt pour la résolution des problèmes de production.

Ainsi, les situations conflictuelles dans les collectifs de travail sont gérables. Un rôle important pour les surmonter appartient aux dirigeants et aux managers.

Essais

1) Le collectif de travail est...

1.1 association de salariés exerçant des activités de travail en commun ;

1.2 comité permanent ;

1.3 groupes de personnes formés spontanément qui interagissent régulièrement pour atteindre certains objectifs ;

1.4 groupe de travailleurs intéressés.

2) Les groupes informels sont...

2.1 des groupes de personnes formés spontanément qui interagissent régulièrement pour atteindre certains objectifs ;

2.2 association de salariés exerçant des activités de travail en commun ;

2.3 sympathies personnelles des gestionnaires et des employés ;

2.4 intérêt sportif.

3) Le pouvoir est...

3.1 la capacité d'influencer le comportement d'autrui ;

3.2 sympathie pour le personnel;

3.3 participation au processus ;

3.4 capacité à jouir du contrôle.

4) Le conflit est...

4.1 controverse entre deux ou plusieurs parties ;

4.2 contradiction entre des individus ou des groupes spécifiques ;

4.3 gestion d'équipe efficace

4.4 mode de résolution des litiges

5) L'efficacité des activités des équipes (groupes) dépend de :

5.1 taille, composition par âge et par sexe des groupes de travail ;

5.2 sympathies personnelles des participants individuels ;

5.3 cohésion humaine ;

5,4 degrés de conflit.

Liste des lettres utiliséesUNvisites

1. Code du travail de la Fédération de Russie.

2. Vershigora. E.E. Gestion : Proc. allocation. - M. : INFRA-M, 2008.

3. Vesnin V. R. Fondamentaux du management : Manuel. 2e éd. -M. : Triada, LTD, 2007.

4. Gerchikova I. N. Gestion : Manuel. 3e éd., révisée. et supplémentaire - M. : UNITÉ-DANA, 2005.

5. Deaf V.V. Management : Manuel pour les universités. 3e éd. -SPb. : Peter, 2006.

6. Mastenbroek U. Gestion des situations conflictuelles et développement des organisations / Trad. de l'anglais - M. : INFRA-M, 2005.

7. Semenov A.K., Nabokov V.I. Fondamentaux du management : Manuel. -- 5e éd., révisée. et supplémentaire - M. : Société d'édition et de commerce "Dashkov and Co", 2008. - 556 p.

8. Fertsov V. G., Fertsova A. V. Management : une approche intégrée : Un manuel pour les établissements d'enseignement supérieur. - M. : Avant, 2005.

MINISTÈRE DE L'ÉDUCATION DE LA RÉPUBLIQUE DU BACHKORTOSTAN SAOU SPO UFA COLLÈGE D'ENTREPRENEURIAT, D'ÉCOLOGIE ET DE DESIGN

Essai

Discipline : « Gestion des Ressources Humaines »

TYPES DE COLLECTIFS DE TRAVAIL ET CARACTÉRISTIQUES DE LEUR GESTION

Effectué :

Étudiant de 3ème année gr. K9-5-11

Sayfullina Gulshat Denislamovna

Vérifié par : professeur : I.N. Zakharova

Introduction

Collectif de travail : concept et types

Groupes informels

Influence et pouvoir

La gestion des conflits

Conclusion

Bibliographie

Introduction

La gestion russe moderne s'est formée dans des conditions de transition d'une économie planifiée et trop centralisée à une économie de marché en peu de temps. Il a largement hérité des caractéristiques du système de commandement administratif précédent. Et c'est tout à fait naturel. De nombreuses organisations modernes utilisant de nouvelles formes organisationnelles et juridiques ont été créées sur la base des anciennes entreprises soviétiques. De nombreux postes clés y sont occupés par des managers élevés à l'époque soviétique. Dans le même temps, les organisations - les entités commerciales opèrent depuis plusieurs années dans les conditions de l'économie russe de marché, bien qu'encore très inefficace, et ont acquis certaines des caractéristiques les plus importantes caractéristiques des sujets des relations marchandes. Le niveau actuel de développement de la production détermine le besoin de travail collectif, qui, à son tour, détermine la présence d'un collectif de travail.

L'activité efficace d'une organisation nécessite une connaissance des modèles de fonctionnement des collectifs de travail et de leur utilisation. Un collectif de travail est compris comme une association de travailleurs engagés dans des activités de travail communes. Dans la gestion moderne, il existe différentes manières de résoudre les problèmes : méthodes spécifiques pour résoudre les problèmes de gestion, modélisation des processus de gestion, informations et assistance technique pour la prise de décision, etc. En Russie, les statistiques théoriques et appliquées, les modèles économiques et mathématiques pour résoudre les problèmes, les calculs techniques, etc. ont été suffisamment développés. L'automatisation du traitement de l'information, de la gestion de la production et des processus décisionnels est moins développée. Cependant, l'efficacité de la gestion dépend non seulement des méthodes de résolution des problèmes, mais aussi dans une large mesure du mécanisme économique et du système de régulation gouvernementale. Par conséquent, de nombreux modèles de gestion (stratégiques et opérationnels), utilisés avec succès à l'étranger, ne peuvent pas toujours être appliqués efficacement en Russie, ce qui s'explique par les différents degrés de maturité des relations de marché. Le but de cet essai est de fournir une compréhension holistique et systématique de la main-d'œuvre et de ses caractéristiques. A - pertinence. Aujourd'hui, dans le contexte de la crise économique mondiale, il est plus important que jamais de comprendre les processus qui surviennent au sein du personnel comme l'un des éléments du système de gestion dans son ensemble. T - objectifs. Ce test a pour objectif de passer en revue les types de collectifs de travail et leurs caractéristiques. Z - tâches. Ainsi, dans mon travail je me suis fixé les tâches suivantes : étudier différents types de collectifs de travail, de groupes informels, à l'aide de manuels de gestion au nombre de 8 sources. La revue de la littérature est présentée par les auteurs des manuels de gestion : Vershigora. SON.; Vesnine V.R. ; Gerchikova I.N.; Sourd V.V.Mastenbroek U.Fertsova A. L'année de sortie au plus tôt 2010. Le travail de test est basé sur un manuel sur les bases de la gestion de A. K. Semenova, V. I. Nabokova, 2010.

1. Collectif de travail : concept et types

Un collectif de travail est compris comme une association de travailleurs engagés dans des activités de travail communes. Ils interagissent les uns avec les autres de telle manière que chacun influence les autres et est en même temps influencé par elles. Les collectifs de travail sont créés par la direction lorsqu'ils divisent le travail pour organiser un processus de production, un commerce ou un autre processus. Cette association possède une unité organisationnelle et est liée par des objectifs communs. La gestion doit reposer sur une volonté unique, qui est assurée par la présence d'un dirigeant élu ou nommé par le propriétaire du bien. L'efficacité des activités des équipes (groupes) dépend d'un certain nombre de facteurs : 1) la taille et la composition par âge et par sexe des groupes de travail ; 2) normes de groupe ; 3) la cohésion des personnes ; 4) degré de conflit ; 5) statut et niveau d'éducation des membres du groupe.

Tableau 1 - Types, structure et résultats des groupes de travail

Types de groupes de travail Structure et fonctions Résultats des activités 1 2 3 Groupe de travail cible a l'autorité de la haute direction développe et met en œuvre de nouvelles formes d’organisation du travail, de nouvelles technologies et de nouveaux projets relie les fonctions individuelles entre elles prise de décision en groupe comprend les gestionnaires, les représentants syndicaux, etc. prend des décisions sur les questions opérationnelles les cadres supérieurs sont impliqués peut préparer et mettre en œuvre des changements à grande échelle Le groupe de travail est autonome a généralement le statut de centre de profit produit des produits du début à la fin, effectue parfois trois tâches : fournir des ressources à l'activité principale, produire des biens (services), servir un consommateur spécifique les participants maîtrisent tous les types de travaux et peuvent changer périodiquement de métier (rotation) toutes les fonctions de gestion sont exercées le groupe dispose d'un haut niveau d'indépendance, les collaborateurs qui le composent également jusqu'à 15 salariés peut grandement améliorer la productivité change radicalement l'organisation fournit un effet synergique et des économies d’échelle élimine le besoin de supervision du travail Groupe de travail - groupe d'affaires petite cellule entrepreneuriale autonome investi de fonctions administratives concentré sur un marché spécifique a le statut de centre de profit mal structuré sans hiérarchie de travail ni instructions formelles délégation maximale des droits et responsabilités à ceux qui dirigent directement l’entreprise dans le groupe chacun est responsable de tout et a autant de droits que nécessaire personnel hautement qualifié et diversifié, rotation périodique la coordination des décisions diminue La direction de l'entreprise (avec un effectif minimal) a un minimum de fonctions de gestion, déterminant principalement les politiques et les règles générales, mesurant les résultats le groupe oriente l'entreprise vers le consommateur, le rapproche et lui permet de répondre avec flexibilité aux évolutions de la demande initiative des employés dans la définition et la mise en œuvre des objectifs la motivation des personnes et l'efficacité de leur travail augmentent Groupe de travail traditionnel unités fonctionnelles ou de production remplissant une gamme limitée de fonctions la structure est majoritairement hiérarchique une unité fonctionnelle réunit un manager et des spécialistes qui mettent en œuvre une fonction de gestion commune et ont des objectifs et des intérêts similaires une unité de production réunit un dirigeant et des ouvriers engagés dans la fabrication de certaines pièces et différant par les types de travaux effectués et les qualifications l'amélioration des résultats de performance du groupe est obtenue grâce à l'utilisation de systèmes d'incitation au travail, basés sur les résultats finaux du travail des groupes cibles du problème et du programme (le premier est destiné à résoudre le problème qui s'est posé, le second est développer un programme dans le cadre du plan de développement de l'organisation) jusqu'à 10-12 personnes à titre temporaire utilisé dans les petites et moyennes organisations les participants sont pleinement inclus dans le groupe ou y travaillent à temps partiel sont créés en raison de la nécessité de préparer des solutions à un large éventail de problèmes rencontrés par l'organisation permettre des recherches sérieuses assurer une mobilisation rapide des efforts pour résoudre le problème

Les collectifs de travail considérés sont dits formels. Une organisation formelle est un système de relations sociales déterminé par des réglementations, des instructions, des arrêtés et des normes d'entreprises. Une organisation formelle est nécessaire au bon fonctionnement d’une entreprise (ou de toute institution). La structure formelle est un système de rôles et de fonctions que les personnes remplissent en relation avec les principaux objectifs de l'organisation. Dans le développement de cette structure, le rôle du pouvoir et des pouvoirs dont sont investies les organisations est important. Ses principaux éléments : 1) division du travail (système de spécialisation horizontale) ; 2) subordination verticale des postes ; 3) système de communication.

Groupes informels (groupes)

Les groupes informels sont des groupes de personnes formés spontanément qui interagissent régulièrement pour atteindre certains objectifs. Ces objectifs sont à l'origine de l'existence d'organisations informelles. De plus, dans une grande organisation, il n'y a pas une, mais plusieurs organisations informelles. Les organisations informelles ont beaucoup en commun avec les organisations formelles dans lesquelles elles se trouvent intégrées. Elles sont en quelque sorte organisées de la même manière que les organisations formelles, c'est-à-dire qu'elles ont une hiérarchie et des dirigeants qui exercent une influence sur les personnes et sur l'autorité. Le processus de constitution d’une équipe est très long. Les experts distinguent généralement 5 étapes dans la formation de groupes informels : a) dans la première, les gens s'unissent inconsciemment, réagissant spontanément à tout événement d'urgence ; b) au deuxième stade, il y a généralement des émotions plus conscientes ; c) à la troisième étape, l'équipe est déjà unie de manière organisée afin de lutter ensemble contre un danger extérieur constant ; d) au quatrième stade, le facteur d'union entre les gens est quelque chose de positif, par exemple s'implanter dans une compétition, appartenir à un club prestigieux, etc. ; e) à la cinquième étape, les gens s'unissent pour résoudre des objectifs majeurs à long terme, qui ne peuvent être résolus que collectivement. Les groupes informels peuvent créer des problèmes : 1) en réduisant l'efficacité de l'entreprise ; 2) répandre de fausses rumeurs et résister aux changements progressistes ; 3) dans certains cas, l'organisation s'éloigne de la résolution des problèmes ; 4) l'orientation de certaines organisations non pas vers la réalisation d'objectifs formels, mais vers la réalisation des objectifs des groupes informels et de leurs dirigeants. Dans le même temps, si les normes du groupe dépassent celles officiellement établies, les organisations informelles peuvent apporter des avantages : dévouement à l'entreprise, esprit de collectivisme élevé, productivité du travail plus élevée, maintien du soulagement des tensions sociales dans l'équipe, maintien d'une haute estime de soi et de soi. -l'estime parmi les employés, agissant comme une sorte de tampon entre l'individu et l'organisation formelle rigide, atténuant son impact sur les personnes. À la suite de l'interaction industrielle entre les personnes, certains sentiments, habitudes, attentes de sympathie et d'antipathie surviennent. De plus, plus l’interaction est fréquente et intense, plus les sentiments mutuels sont forts. En conséquence, une équipe de personnes assez étroitement liées les unes aux autres se forme. Ils développent des normes de comportement commun qui accumulent l'expérience passée, sont très appréciées par les gens et sont souvent mises en œuvre avec plus de diligence que les normes formelles.

3. Influence et pouvoir

Le manager, gérant le collectif de travail, l'influence, de ce fait, le comportement des subordonnés change, ainsi que les relations entre eux. Les moyens spécifiques par lesquels une personne peut en influencer une autre peuvent aller d'une demande murmurée à une menace de licenciement. Pour que cette influence soit utile et efficace, le leader doit exercer son pouvoir. Le pouvoir est la capacité d’influencer le comportement des autres. Le pouvoir peut concerner l’individu, le groupe et l’organisation dans son ensemble. Dans une organisation moderne, presque personne n’obéira complètement aux ordres d’une seule personne simplement parce qu’elle est le patron. De plus, il existe une dépendance non seulement du subordonné à l'égard du leader, mais aussi du leader à l'égard du subordonné. Par conséquent, pour assurer le fonctionnement optimal de l’équipe (du groupe), il est nécessaire d’appliquer correctement le pouvoir.

Le pouvoir peut exister mais ne pas être utilisé. Si un employé travaille selon les règles, alors le patron n'a pas besoin d'utiliser le pouvoir qu'il a sur lui. Pour avoir du pouvoir, le leader doit contrôler quelque chose qui compte pour l’interprète, ce qui entraîne sa dépendance à l’égard du leader. Il peut s'agir de besoins physiologiques ou sociaux, de besoin de sécurité, de respect et d'expression de soi. Il existe deux formes d’influence qui peuvent motiver un artiste à coopérer activement : la persuasion et la participation. La persuasion est la communication efficace de son point de vue. Comme la foi rationnelle, elle repose sur le pouvoir de l’exemple et l’autorité de l’expert. La seule différence est que l’interprète est pleinement conscient de ce qu’il fait et pourquoi. Un leader qui influence par la persuasion ne dit pas à son interprète quoi faire. La capacité d’influence dépend d’un certain nombre de facteurs. Tout d’abord, un leader doit être digne de confiance. Son argumentation doit tenir compte du niveau intellectuel des interprètes. L'objectif fixé par le leader ne doit pas contredire le système de valeurs des interprètes. Un avantage important de l’influence par la persuasion est que la personne influencée essaiera de faire un meilleur travail et plus que ce qui est nécessaire, car elle pense que cela l’aidera à satisfaire ses besoins personnels. Les faiblesses de l’influence par la persuasion sont la lenteur de l’impact et l’incertitude. Exerçant une influence par la participation (implication) des salariés à la gestion, le manager ne fait aucun effort pour imposer sa volonté ou son opinion aux interprètes. Pour que les artistes acceptent l'objectif formulé, le leader dirige simplement leurs efforts et facilite le libre échange d'informations. Dans ce cas, l’influence réussit parce que les gens travaillent mieux vers l’objectif formulé avec leur participation. Ainsi, le leader utilise la peur, la récompense, la tradition, le charisme, la foi raisonnable, la conviction et la participation à la gestion pour influencer l'interprète, en faisant appel à ses besoins. Cependant, le gestionnaire doit également prendre en compte d’autres facteurs. Le pouvoir doit être suffisamment fort pour motiver les autres à travailler et orienté vers la réalisation des objectifs de l’organisation. De plus, l’influence la plus forte sera exercée lorsque l’interprète apprécie hautement le besoin auquel il fait appel et pense que ses efforts répondront certainement aux attentes du manager.

La gestion des conflits

Dans de nombreux collectifs de travail, certaines situations conflictuelles surviennent périodiquement. Un conflit (du latin conflictus - choc) est une contradiction entre deux ou plusieurs parties, c'est-à-dire des individus ou des groupes spécifiques, lorsque chaque partie a confiance en sa justesse et s'assure que son point de vue ou son objectif est accepté et interfère avec le l'autre côté fait de même. Il existe une opinion selon laquelle le conflit est toujours un phénomène indésirable, qui doit être évité et résolu immédiatement dès qu'il survient. En réalité, les conflits peuvent être fonctionnels, conduisant à une augmentation des performances organisationnelles, ou dysfonctionnels, conduisant à une diminution de la coopération et des performances du groupe. Il existe quatre grands types de conflits :

)-conflit intrapersonnel. Cela peut prendre différentes formes. L'une de ses formes les plus courantes est le conflit de rôles, lorsque des exigences contradictoires sont adressées à une personne concernant le résultat de son travail. Par exemple, un chef de rayon de magasin exige qu'un vendeur soit présent dans le rayon à tout moment, fournissant des informations et fournissant des services aux clients. Plus tard, il exprime son mécontentement face au fait que le vendeur passe beaucoup de temps à servir les clients et accorde peu d'attention au réapprovisionnement du rayon en marchandises. Autre situation : le supérieur immédiat - le chef de département - a demandé au marchandiseur d'accélérer le contrôle qualité des chaussures, et le responsable qualité insiste pour améliorer le contrôle qualité des chaussures en ralentissant le processus technologique. Les deux exemples indiquent que les artistes se sont vu confier des tâches contradictoires et ont dû produire des résultats mutuellement exclusifs. Dans le premier cas, le conflit est né d'exigences contradictoires imposées au subordonné ; dans le second, d'une violation du principe d'unité de commandement. Dans certains cas, le conflit intrapersonnel qui survient au sein d'un individu est, par nature, un conflit d'objectifs ou de points de vue. Cela devient un conflit d’objectifs lorsqu’un individu choisit et tente d’atteindre des objectifs mutuellement exclusifs. Cela devient un conflit de points de vue lorsqu'un individu admet l'incohérence de ses pensées, de ses valeurs et de son comportement en général.

)-conflit interpersonnel (le plus courant). Les managers doivent souvent défendre les intérêts de l'équipe (allocation des ressources, temps d'utilisation des équipements, etc.). D’ailleurs, chacun estime qu’il faut convaincre ses supérieurs de lui allouer ces ressources. Il peut également y avoir un conflit entre deux spécialistes sur la mise en œuvre de leurs projets. Un conflit est également possible entre deux candidats au même poste vacant (poste), ainsi qu'entre des individus ayant des traits de caractère, des opinions et des valeurs différents.

) - conflit entre un individu et un groupe. Par exemple, un groupe informel établit des normes de comportement. Chacun doit s'y conformer pour être accepté dans ce groupe. Cependant, si les attentes du groupe entrent en conflit avec celles de l’individu, un conflit peut survenir. Des conflits peuvent également survenir en fonction des responsabilités professionnelles. Un manager peut être contraint de prendre des mesures disciplinaires qui peuvent être impopulaires auprès de ses subordonnés. Le groupe peut alors riposter – changer son attitude envers le leader.

)-conflit intergroupes, c'est-à-dire entre groupes (formels et informels), ainsi qu'entre le syndicat et l'administration. Les groupes fonctionnels sont souvent en conflit les uns avec les autres en raison d'objectifs différents. Par exemple, un service commercial en contact direct avec les clients doit toujours disposer de stocks importants pour honorer les commandes, ce qui entraîne une augmentation des coûts et, par conséquent, entre en conflit avec les intérêts des finances et des autres services.

Les méthodes de résolution des conflits peuvent être de différents types :

)individuel (approche personnelle);

)officiel (dans le cadre d'instructions, de règlements élaborés) ;

)social (prise en compte du statut social des groupes) ;

)légal (actions dans le cadre de la loi). Dans le même temps, les dirigeants ne doivent pas se limiter à étudier, à écouter l'opinion d'une seule partie impliquée dans le conflit et, sur cette base, à tirer des conclusions et à prendre des décisions. Il est nécessaire d’étudier les arguments et arguments des deux côtés. Ainsi, les situations conflictuelles dans les collectifs de travail sont gérables. Un rôle important pour les surmonter appartient aux dirigeants et aux managers.

conflit de travail en équipe

Conclusion

Cet essai aborde : le concept de « collectif de travail », ses types, ses pouvoirs ; groupes informels et étapes de leur formation ; influence et pouvoir du leader, leurs formes ; la notion de « conflit », ses types, ses causes et ses méthodes de résolution.

La recherche montre que les équipes de travail dont les membres ont à peu près le même niveau d'éducation et le même âge fonctionnent efficacement. De plus, l'écart autorisé augmente avec l'âge moyen du groupe. Pour créer une main-d'œuvre efficace et proactive, il est conseillé de : 1) rechercher des travailleurs exceptionnels ; 2) apporter de l'inspiration ; 3) captivez les gens par votre propre exemple ; 4) lors de l'instruction, donner la liberté d'action ; 5) allouer du temps et des ressources au développement du personnel.

Ainsi, le leader utilise la peur, la récompense, la tradition, le charisme, la foi raisonnable, la conviction et la participation à la gestion pour influencer l'interprète, en faisant appel à ses besoins. Cependant, le gestionnaire doit également prendre en compte d’autres facteurs. Le pouvoir doit être suffisamment fort pour motiver les autres à travailler et orienté vers la réalisation des objectifs de l’organisation. De plus, l’influence la plus forte sera exercée lorsque l’interprète apprécie hautement le besoin auquel il fait appel et pense que ses efforts répondront certainement aux attentes du manager. La participation des salariés à la gestion devient une nécessité objective pour les entreprises qui utilisent la participation du personnel aux bénéfices sur la base de la propriété foncière. Cette combinaison, lorsqu'un employé se sent réellement copropriétaire de l'entreprise, augmente son initiative et son intérêt pour la résolution des problèmes de production. Ainsi, les situations conflictuelles dans les collectifs de travail sont gérables. Un rôle important pour les surmonter appartient aux dirigeants et aux managers.

Cependant, une tâche tout aussi importante pour les gestionnaires est d'anticiper les situations de conflit possibles et émergentes, d'y répondre en temps opportun, de les résoudre et, dans certains cas, d'encourager l'émergence de telles situations et de les gérer pour résoudre les problèmes.

Bibliographie

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En termes de composition, les équipes peuvent être homogènes (homogènes) et hétérogènes (hétérogènes). Ces différences peuvent concerner le sexe, l’âge, la profession, le statut, le niveau d’éducation. Les équipes hétérogènes sont plus efficaces pour résoudre des problèmes complexes ; ils sont également efficaces pour les travail créatif(attaque cérébrale). Dans le même temps, les problèmes homogènes résolvent mieux les problèmes simples. Plus les similitudes entre les membres de l'équipe sont grandes, plus une plus grande influence, qu'ils exercent les uns sur les autres, un sentiment de communauté se développe rapidement. Cependant, la compétition interne est ici plus intense et, par conséquent, les équipes homogènes sont plus sujettes aux conflits, en particulier celles purement féminines (il est donc souhaitable que le ratio de représentants des sexes différents soit à peu près le même). Mais en général, une équipe efficace doit toujours être composée d’individus différents.

En fonction de la durée de leur existence, les équipes sont divisées en temporaires, destinées à résoudre une tâche ponctuelle, et permanentes.

Conformément à leurs fonctions, des équipes sont identifiées qui se concentrent sur la réalisation d'un objectif spécifique, à la fois officiel et non officiel ; pour la mise en œuvre des intérêts communs et de la communication. A son tour, la classification fonctionnelle peut être complétée et détaillée par une classification par type d'activité. Ils font la différence entre la forme externe du groupe et la communication interne.

Sur la base des connexions internes, c'est-à-dire d'un point de vue psychologique, on distingue deux types de groupes. Le premier d'entre eux est un groupe responsable, dans lequel la conscience collective se forme sur la base du respect mutuel, des intérêts et des objectifs communs, de la volonté de s'entraider, de la discipline (basée sur la conscience de sa nécessité), ainsi que une responsabilité consciente commune, qui affecte également les groupes de force. Le groupe responsable est également appelé la communauté. En revanche, un groupe émotionnel est une association basée sur des motifs tels que la peur, la haine, l'ivresse du pouvoir ou l'inspiration, c'est-à-dire émotionnellement. Le mode d'action et de comportement des personnes dans de tels groupes est le plus souvent spontané, la fonction de réflexion est désactivée et il n'y a absolument aucune conscience de responsabilité. Il est tout simplement impossible, du point de vue de la psychologie de masse, de donner une limitation qualitative à un concept tel que « masse », avec ses fonctions très spécifiques. Par exemple, une foule de 10 à 15 personnes peut très bien avoir un comportement émotionnel caractéristique d'un groupe, tandis qu'un groupe ayant un sens conscient des responsabilités peut être composé de 30 personnes ou plus.

Une organisation de toute taille se compose également de groupes formels et informels. Ils sont soumis à une gestion formelle, ont une structure, une hiérarchie d'autorité et de responsabilité et un ensemble spécifique de postes. Parmi les groupes formels, on peut distinguer les groupes qui fonctionnent sur une base relativement permanente, par exemple un manager et ceux qui lui rapportent directement, et des groupes temporaires constitués pour la durée de certaines tâches. Un exemple de groupe temporaire serait un groupe d’étudiants qui se réunissent pour travailler ensemble tout en préparant un rapport collectif et en le présentant. Il existe trois types de groupes formels :

1. Groupes de dirigeants - un ou plusieurs (en fonction du nombre d'effectifs et de l'ampleur des tâches) commandent des groupes subordonnés, composés d'un chef et de ses subordonnés - des spécialistes de tout rang. Ce type de groupe a été reconnu dans la pratique mondiale du management comme la forme de management la plus efficace au cours des 10 dernières années.

2. Groupes de production - sont créés temporairement pour atteindre certains objectifs (c'est-à-dire qu'ils sont de nature strictement ciblée), disposent d'une certaine indépendance dans la planification et la réalisation de leurs activités. Pour des activités efficaces, le groupe reçoit généralement des avantages ou des primes supplémentaires.

3. Comités - groupes élus pour les décisions questions controversées ou problèmes, ainsi que la coordination de certaines activités. L'existence de comités est plus efficace dans les grandes organisations, tandis que dans les petites ou moyennes organisations, la résolution des questions controversées est généralement confiée à une ou deux personnes investies d'autorité.

S'il existe plusieurs groupes dans une organisation, ils forment, avec les relations intergroupes, la structure de groupe de l'entreprise. Avec une gestion réussie, un effet multiplex se produit : un groupe est plus performant que l'employé le plus qualifié, un groupe bien géré est bien plus performant qu'un groupe non dirigé par un leader. Ainsi, mieux le leader comprend l'essence et les composantes du groupe, ainsi que ses relations internes, facteurs Gestion efficace et les motivations du comportement de groupe, plus la productivité du travail dans l'organisation augmente et plus l'équipe sera forte et cohésive.

Parce que ces groupes sont une composante créée intentionnellement de l’organisation formelle, une grande partie de ce qui est vrai pour la gestion d’une organisation l’est également pour eux. Comme l’ensemble de l’organisation, les groupes ont besoin de planification, d’organisation, de motivation et de contrôle pour parvenir à un fonctionnement efficace.

Les groupes informels sont plus dynamiques que les groupes formels. Ces groupes sont créés pour répondre aux besoins sociaux et de communication des personnes. Par exemple, un groupe d'employés diplômés du même établissement d'enseignement, un groupe de collègues qui se sont réunis pour passer des vacances ensemble, pour participer à compétitions sportives. Ces types de groupes ne doivent pas être sous-estimés, car ils ont une influence significative sur le comportement des personnes dans l'organisation et l'efficacité de son travail, parfois non moins importante que les groupes formellement prévus dans structure organisationnelle. De plus, les groupes informels ont tendance à créer des réseaux et constituent les canaux de transmission d’informations les plus importants au sein d’une organisation. Les groupes informels au sein d'une équipe naissent au cours du processus d'interaction entre les membres de l'équipe. Lors de la résolution des problèmes auxquels l'équipe est confrontée, les personnes établissent des contacts commerciaux sur la base des instructions et des instructions du manager. Parallèlement à cela, ils établissent également des contacts informels les uns avec les autres. La structure informelle de l'équipe naît et se développe spontanément. L'intensité émotionnelle des relations informelles atteint souvent un tel niveau que les gens les considèrent comme plus significatives que les relations fondées sur l'application d'instructions officielles. Les principales raisons de la formation de groupes informels :

Le besoin d’appartenance sociale.

Le besoin d’appartenir à une communauté sociale est l’un des besoins humains les plus forts et les plus typiques. Son insatisfaction suscite de fortes émotions négatives, et vice versa, la satisfaction conduit à un sentiment de confort social et personnel.

Besoin d'aide. Les gens sont obligés de s'unir en groupes afin de pouvoir surmonter les limites inhérentes de leurs capacités individuelles. La prise de conscience de cette limitation et de la nécessité de la surmonter fait naître un fort besoin d'aide, ce qui conduit à la formation de groupes, principalement informels.

Besoin de protection. Le degré de protection d'une personne incluse dans un groupe est supérieur à la protection individuelle. La prise de conscience de ce fait est également la raison pour laquelle les gens sont unis en groupes.

Besoin de communication. Outre le fait qu'il constitue lui-même l'un des principaux besoins humains, satisfait uniquement par des contacts de groupe, ce besoin remplit une autre fonction. Cela conduit à une augmentation de la conscience et, grâce à cela, élargit les capacités d’adaptation d’une personne et augmente l’efficacité de ses contacts avec le monde extérieur.

Les groupes informels sont créés en dehors du champ de compétence de la direction. L'administration ne peut pas empêcher la création de tels groupes. Les lois de la communication, qui régissent l’activité des individus, ignorent la volonté des dirigeants. De telles lois sont universelles ; elles se font sentir dans n’importe quel groupe.

Dans les collectifs de travail, comme dans toute autre communauté, une grande variété de structures informelles se développent. Les cas les plus courants de formation de dyades, triades et quatuors. Les structures informelles de plus grande taille sont beaucoup moins courantes, même si des groupes stables de 6 à 7 personnes ont été observés. Les groupes informels exercent un contrôle social sur leurs membres. Utiliser des normes de comportement acceptable et inacceptable - dès les premières étapes du développement du groupe ; avec l'aide de récompenses et de sanctions de nature psychologique - aux étapes ultérieures de son existence. La principale sanction est l’aliénation, très difficile à vivre pour un membre du groupe. Si les objectifs du groupe sont très différents de ceux de l’organisation, alors le groupe éprouve une résistance accrue au changement et à l’innovation. La résistance s’explique aussi par le fait que les innovations constituent souvent une menace pour l’existence du groupe. Si les objectifs du groupe coïncident avec les objectifs de l'organisation, alors la résistance s'affaiblit et disparaît parfois complètement, puisque les efforts déployés peuvent conduire le groupe au pouvoir formel dans l'organisation.

La structure informelle du collectif de travail se caractérise par la présence de son propre leader dans chaque groupe formé. Le leadership en petits groupes naît des tendances psychologiques du groupe à se former autour d'un certain noyau socio-psychologique. Dans les structures informelles, il s’agit d’un leader informel qui est en quelque sorte supérieur aux autres membres du groupe. L'évaluation et l'identification du statut des membres des structures informelles, ainsi que des facteurs émotionnels dans les relations interpersonnelles de l'équipe, sont réalisées à l'aide de techniques sociométriques.

Étant donné que dans chaque équipe de 10 à 15 personnes, plusieurs structures informelles sont formées et que chaque structure a son propre objectif, cela affecte naturellement activité professionnelle du collectif de travail : la désunion désorganise les actions collectives, tandis que la cohésion les organise.

équipe de style de gestion

Le travail collectif peut donner des résultats bien plus importants que le travail dispersé du même nombre de personnes. Cela est dû à l’énorme potentiel de la main-d’œuvre.

Le travail collectif permet de :

transférer vos connaissances et compétences aux autres membres de l'équipe, en recevant en retour reconnaissance et gratitude pour cela, et, si nécessaire, acquérir de nouvelles connaissances et compétences ;

fixer des objectifs d'un ordre beaucoup plus élevé et résoudre des tâches très complexes et volumineuses que de travailler seul ;

ayez de la sympathie, de l'empathie pour vos collègues et recevez leur soutien non seulement dans le processus de travail, mais aussi dans la vie quotidienne et dans d'autres questions vitales ;

démontrer les capacités, la créativité et l'initiative de chaque collaborateur, avancer des idées nouvelles et des propositions rationalistes ;

accroître le sentiment de responsabilité non seulement pour propre travail, mais aussi pour leurs camarades, décider ensemble et réaliser la mise en œuvre décisions prises, agir selon le principe « un pour tous, tous pour un » ;

Considérons le classement des équipes.

En termes de composition, les équipes peuvent être homogènes (homogènes) et hétérogènes (hétérogènes).

Les équipes hétérogènes, dont les différences entre les membres peuvent porter sur le sexe, l'âge, la profession, le statut, le niveau d'éducation, etc., sont plus efficaces pour résoudre des problèmes créatifs complexes. Par conséquent, aujourd’hui, alors que la production impose des exigences diverses aux individus, il est souhaitable que la main-d’œuvre soit composée d’individus différents dotés de capacités diverses.

Les équipes homogènes sont plus performantes sur des tâches simples, en particulier dans des environnements de travail intenses. Étant donné que leurs membres se comprennent mieux, les possibilités de leur influence mutuelle et de la formation d'une communauté de vues et de positions sont plus élevées.

Par statut, les équipes peuvent être divisées en membres du personnel d'une organisation ou d'une unité, sont légalement formalisées et fonctionnent dans le cadre juridique. Ces derniers reposent sur le désir des gens de coopérer les uns avec les autres, qui n'est enregistré nulle part. La force de ces collectifs réside dans le fait qu’ils ne peuvent pas être légalement et organisationnellement capturés et liés à des normes et à des règles.

Les groupes formels et informels diffèrent selon la nature des liens internes.

Dans les relations formelles, les connexions sont prescrites à l'avance ; dans les relations informelles, elles se développent spontanément, d'elles-mêmes.

Une équipe formelle unit des personnes uniquement en tant que représentants de postes dont l'interaction est initialement prédéterminée par la technologie du travail.

Cependant, une personne ne peut se passer de contacts personnels, y compris pour résoudre des problèmes purement officiels. En conséquence, à côté de l’équipe formelle, une équipe informelle apparaît comme un système de relations commerciales et émotionnelles non programmées.

Les limites des équipes formelles et informelles peuvent ne pas coïncider, puisque certains employés ne sont pas acceptés dans l'informel ou, de leur propre initiative, adhèrent à la neutralité.

Mais la plupart des gens sont simultanément membres des deux et sont donc influencés, d’une part, par les objectifs officiels de l’organisation et, d’autre part, par les objectifs de l’équipe.

En règle générale, une équipe informelle naît de la nécessité de compenser les principaux inconvénients de l'équipe formelle, qui consiste en une approche impersonnelle des personnes et des communications inefficaces. Il existe ainsi deux types de groupes informels, chacun jouant un rôle spécifique dans la gestion.

L’informel aide à résoudre les problèmes formels d’une manière différente de celles officiellement prescrites. Puisqu'il est impossible de prévoir et de décrire en détail les actions des salariés, notamment dans le domaine de la gestion, en cas de difficultés, afin de ne pas mettre en péril leur travail, ils doivent souvent nouer des contacts personnels imprévus, mais non interdits. Cela permet de surmonter l'insuffisance fonctionnelle de l'équipe formelle (l'information selon laquelle « un auditeur arrive », qui a donné au maire de Gogol la possibilité de se préparer à l'avance, est rapidement passée par le système de canaux informels).

L'équipe psychologique informelle (un groupe informel qui n'a pas d'orientation productive) n'est pas du tout liée à l'équipe formelle correspondante.

Dans ce cadre, les personnes satisfont leur besoin de communication, d'aide et de soutien, qui ne leur est pas assuré par la direction officielle.

Il peut y avoir autant de structures informelles de ce type que les membres de l'équipe ont des raisons de communiquer (se rapprocher de personnes privilégiées, rechercher des avantages, etc.).

Au fil du temps, les groupes formels officiels commencent à évoluer progressivement, s'éloignant du plan selon lequel ils ont été créés et vivant leur propre vie.

Les informels, au contraire, sont formalisés.

En fonction de la durée de leur existence, les équipes sont divisées en temporaires, destinées à résoudre une tâche ponctuelle, et permanentes.

Une caractéristique importante selon laquelle les groupes peuvent être classés est le degré de liberté accordé à leurs participants.

Conformément aux fonctions, on distingue les groupes instrumentaux, axés sur la résolution d'une tâche spécifique, et émotionnels, dont le but est de satisfaire les besoins personnels et la communication. A son tour, la classification fonctionnelle peut être complétée et détaillée par une classification par type d'activité. La mise en œuvre des fonctions suppose un certain degré de division interne du travail.

En fonction de leur taille, les équipes sont divisées en petites et grandes.

Dans les petits, il existe des contacts personnels constants entre tous les participants.

Cela leur donne une flexibilité supplémentaire et des performances et une satisfaction au travail globalement plus élevées. En règle générale, le nombre de membres d'une petite équipe ne dépasse pas 20 (de manière optimale 5 à 7).

Les petites équipes, dont les membres sont non seulement unis par des intérêts et des objectifs communs, se distinguent consciemment de leur environnement, mais entretiennent également des contacts émotionnels non seulement personnels, mais amicaux entre eux, sont appelées primaires (en même temps, une petite équipe peut également être secondaire).

Il s'agit généralement de groupes homogènes composés de 2 à 5 personnes. Le remplacement des participants aggrave fortement le climat interne, voire le détruit tout simplement.

Les grands groupes, où il n'y a pratiquement pas de liens directs entre les personnes, sont appelés secondaires. Ils sont généralement formés selon le principe cible, c'est-à-dire « pour une tâche », de sorte que l'importance principale n'est pas ici accordée aux qualités personnelles des participants, mais à leur capacité à remplir certaines fonctions. Pour gérer de telles équipes, des managers spéciaux sont nécessaires.

Si les responsabilités (tant les interprètes que les gestionnaires) sont clairement réparties, les personnes ici peuvent être remplacées sans douleur, car il y aura toujours une personne possédant les connaissances et les compétences nécessaires.

La nature impersonnelle des relations au sein des grandes équipes conduit au fait que leurs membres présentent une activité de travail relativement faible et sont plus souvent en conflit les uns avec les autres. Par conséquent, ces équipes sont efficaces lorsqu’elles effectuent principalement des travaux simples mais à grande échelle.

Du point de vue de l'attitude au travail, on distingue les types d'équipes suivants :

1) incapable et ne veut pas travailler. Ils sont généralement « hétéroclites » et composés d’employés peu qualifiés ;
2) partiellement capable et partiellement disposé à travailler. Ils comprennent une proportion importante de personnes qui ne possèdent pas les connaissances et l'expérience nécessaires, mais dont beaucoup sont proactives et exécutives ;
3) capable et disposé à travailler. Leurs participants se caractérisent par un niveau professionnel élevé, une homogénéité sociale et une activité créative.

Cela leur permet de déléguer de larges pouvoirs, voire l'autonomie gouvernementale.

Structure de l'équipe

Toute équipe a une certaine structure. Elle peut être :

· fonctionnel – basé sur la division du travail et la détermination des tâches de production pour chaque employé ;

· sociodémographique – en fonction de la composition par âge et par sexe, du niveau d'éducation et de qualification, etc. ;

· socio-psychologique – basé sur les goûts et les aversions des employés ;

· comportemental – déterminé par l'activité des employés ;

· motivationnel – en fonction des facteurs déterminants du comportement ;

· politique – en fonction de l'affiliation ou de la sympathie avec certains partis ou groupes politiques.

En règle générale, dans toute équipe, il n'y a pas une, mais plusieurs structures, et afin d'améliorer l'efficacité de la gestion de l'équipe, le leader doit avoir une idée non seulement de la division théoriquement possible de l'équipe en fonction de certaines caractéristiques, mais aussi comment cela se passe dans la pratique.

Considérons quelques classifications de base des équipes, car la connaissance de leurs caractéristiques est importante pour leur gestion réussie.

En termes de composition, les équipes peuvent être hétérogènes (différentes) et homogènes (homogènes).

Dans les équipes hétérogènes, les différences entre les membres peuvent concerner le sexe, l'âge, la profession, le statut, le niveau d'éducation, etc. Dans la plupart des cas, les équipes hétérogènes sont plus efficaces pour résoudre des problèmes créatifs complexes.

Les équipes homogènes sont plus efficaces pour les tâches simples, en particulier dans les environnements de travail intensifs. Étant donné que leurs membres se comprennent mieux, les possibilités de leur influence mutuelle et de la formation d'une communauté de vues et de positions sont plus élevées. Cependant, la similitude augmente la compétition et les conflits internes, en particulier dans les groupes exclusivement féminins, caractérisés par une émotivité excessive (par conséquent, toutes choses étant égales par ailleurs, le ratio de représentants de sexes différents devrait être à peu près le même, mais les groupes de sexes différents sont plus nombreux). influençable que les groupes de même sexe).

En fonction du statut, les équipes peuvent être divisées en deux groupes :

1. Fonctionnaire – légalement formalisé et fonctionnant dans le cadre légal.

2. Informel - basé sur le désir des personnes de coopérer les unes avec les autres, qui n'est enregistré nulle part. Leur force réside dans leur incapacité à être capturées et liées aux normes et aux règles sur le plan juridique et organisationnel.

La nature des connexions internes distingue les groupes formels (ils unissent les personnes uniquement en tant que représentants de positions, dont les connexions sont initialement prédéterminées par la technologie du travail) et les groupes informels (connexions émotionnelles non programmées dont une personne ne peut se passer, y compris lorsqu'elle résout des problèmes purement officiels). problèmes ; ils se forment d’eux-mêmes en présence d’intérêts communs).

Il faut garder à l’esprit qu’aucune équipe ne peut être que formelle. En pratique, tout dépend des caractéristiques des activités de production. Par exemple, la comptabilité fonctionne sur la base de principes majoritairement formels, tandis que les départements scientifiques fonctionnent sur des principes informels.

Selon le facteur temps, les équipes peuvent être permanentes ou temporaires. Les particularités des équipes temporaires sont qu'elles sont créées pour résoudre une tâche ponctuelle. En règle générale, cette tâche est de nature transversale, c'est-à-dire s'étend au-delà des frontières des différents départements et sa solution nécessite des spécialistes de différents départements.

Les tailles des équipes sont :

1. Petit (jusqu'à 15 membres) – il existe des contacts personnels constants entre tous les participants (y compris informels), ce qui leur confère une flexibilité supplémentaire et, en général, une productivité plus élevée. Si les contacts entre les personnes ne sont pas seulement personnels, mais aussi chargés d'émotion (conviviaux), nous parlons d'équipes primaires (elles ne comptent généralement pas plus de 7 participants). Le remplacement des personnes qui y travaillent aggrave considérablement le climat interne, réduit l'efficacité du travail et même les détruit tout simplement.

2. Les grandes équipes, où il n'y a pratiquement aucun lien personnel entre les personnes, sont dites secondaires. Ils sont généralement formés selon le principe de la cible, c'est-à-dire «selon la tâche», l'importance principale n'est donc pas accordée ici aux qualités personnelles des travailleurs, mais à la capacité d'exercer certaines fonctions. Les personnes (artistes et managers) peuvent être remplacées ici sans douleur, car il y aura toujours une personne possédant les connaissances et les compétences nécessaires.

L'impersonnalité des relations au sein des grandes équipes conduit au fait que leurs membres présentent une activité de travail relativement faible, ils sont donc efficaces lorsqu'ils effectuent un travail simple mais à grande échelle.

Conclusion

Pour résumer, il faut savoir qu’une équipe est avant tout un groupe de personnes structuré et motivé d’une certaine manière. Travailler dans une équipe amicale et soudée stimule presque toujours une personne à obtenir de meilleurs résultats. Dans le même temps, il faut tenir compte du fait que selon la nature de l'équipe elle-même, son influence sur l'individu peut être favorable ou défavorable. Ainsi, une équipe à l’esprit positif est capable de résister au comportement antisocial d’un individu, tandis qu’une équipe à l’esprit négatif peut elle-même exercer une influence corruptrice sur lui.

À leur tour, les gens essaient également d’influencer l’équipe et de la rendre plus pratique pour eux-mêmes. Une forte personnalité peut même le subjuguer ; la faible, au contraire, se soumet elle-même à lui, se dissout en lui en échange du souci de son bien-être.

Une situation idéale, du point de vue de la gestion, se caractérise par des partenariats de confiance entre le collectif de travail et ses participants, qui ne renoncent pas à leurs propres positions, mais respectent les objectifs et les besoins communs.

THÈME 7. Leadership en matière de gestion du personnel