Introduction

Pertinence du sujet et énoncé de la problématique de recherche.

Le succès du développement progressif du système de gestion dans la Russie moderne dépend en grande partie de la qualité de la gestion des organisations.

Les tâches auxquelles sont confrontées les organisations et les entreprises aujourd'hui nécessitent la formation de nouvelles compétences parmi leurs dirigeants, la volonté de résoudre des situations non standard, de mener des activités innovantes et d'utiliser activement les ressources et les technologies de l'information.

Dans le même temps, les exigences croissantes en matière de compétence des gestionnaires dépassent largement la compétence correspondante des administrateurs existants.

La plupart des problèmes et difficultés qui surviennent en matière de gestion sont précisément liés au manque de compétence professionnelle des managers.

Un déficit évident d'une telle compétence managériale entrave souvent la mise en œuvre de projets spécifiques, de programmes de développement d'organisations, d'entreprises réalisés dans le cadre de la modernisation de l'économie nationale, et constitue un obstacle sérieux au développement réel du système de gestion en général et un organisation spécifique en particulier.

À cet égard, la nécessité de repenser les objectifs, le contenu, l'organisation et les technologies de développement des compétences professionnelles des managers devient un problème national.

La pertinence de ce sujet est associée à la fois aux lacunes de la justification scientifique du contenu même du concept de compétence professionnelle en gestion, et au manque de développement de méthodes pour sa formation parmi les managers et les spécialistes. organisation moderne.

Le but du travail est de déterminer les conditions organisationnelles et managériales pour l'efficacité de la formation des compétences professionnelles des dirigeants organisationnels.

L'objet de l'étude est la compétence professionnelle des managers et spécialistes des organisations modernes.

Le sujet de l'étude est le processus de développement des compétences professionnelles des managers et des spécialistes dans une organisation moderne, les conditions et les voies de développement.

Objectifs - identifier les approches existantes pour l'interprétation du concept de compétence professionnelle et sa formation, y compris la détermination de la structure et de la dynamique du développement, résumer les formes et méthodes de travail sur le développement de la compétence professionnelle du personnel d'encadrement, développer et tester un programme de formation basé sur les technologies Internet qui contribue à améliorer la compétence professionnelle des chefs d'établissements d'enseignement général dans le domaine de la gestion.

Tester expérimentalement l'efficacité des mesures proposées pour développer la compétence professionnelle des managers.

La base théorique de ce travail est : la recherche fondamentale dans le domaine du management et des compétences (M. Albert, D. Boddy, Richard L. Daft, W. Jack Duncan, M. Mescon, R. Payton, J. Raven, F. Khédouri, etc. ); travaux de chercheurs nationaux sur la gestion (S.G. Vershlovsky, V.N. Gurov, N.V. Kuzmina, V.S. Lazarev, O.E. Lebedev, N.D. Malakhov, A.M. Moiseev, M.M. Potashnik, V.A. Slastenin, P.I. Tretyakov, K.M. Ouchakov, T.I. Shamova, etc.) ;

développement de problèmes de développement des compétences professionnelles en gestion en général (Yu.V. Vardanyan, I.P. Gomzyakova, V.I. Gorovaya, I.N. Drozdov, I.E. Elina, I.A. Eliseeva, G.S. Nikiforov, L.P. Pogrebnyak, E.A. Utkin, V.I. Franchuk et autres);

travaille sur les problèmes du professionnalisme de l'excellence professionnelle (A.F. Anufriev, V.V. Butkevich, T.A. Venediktova, I.A. Volodarskaya, V.V. Gorbenko, A.A. Derkach, E.A. Klimov, M N. Karpetova, N. E. Kostyleva, I. F. Krivchansky, Yu. G. Kuznetsov, A. K. Markova , V. E. Morozova, V. P. Namchuk, I. I. Prodanov, A. V. .Solozhin).

1. Fondements théoriques de la compétence professionnelle

1.1 La notion de compétence. Système de compétences professionnelles d'un manager

L’une des priorités de la politique du manager au stade actuel est d’assurer un système de gestion d’un personnel hautement qualifié.

Le concept de « compétence » comprend un contenu complexe et volumineux qui intègre des caractéristiques professionnelles, socio-psychologiques, juridiques et autres. Sous une forme généralisée, la compétence d'un spécialiste est un ensemble d'aptitudes, de qualités et de traits de personnalité nécessaires au succès d'une activité professionnelle dans un domaine particulier.

La recherche psychologique examine les types de compétences suivants : communicatives, professionnelles et pédagogiques. La compétence professionnelle est le résultat d'une formation professionnelle.

Un niveau élevé de compétence professionnelle augmente la compétitivité d'un spécialiste.

Actuellement en littérature scientifique il n'existe pas d'approche univoque pour définir le concept de « compétence professionnelle ». Le concept de « compétence professionnelle » est considéré comme : un ensemble de connaissances et de compétences qui déterminent la productivité du travail ; étendue des compétences liées à la tâche ; combinaison de qualités et de propriétés personnelles ; un ensemble de connaissances et de qualités personnelles professionnellement significatives ; vecteur de professionnalisation ; unité de préparation théorique et pratique au travail; la capacité de mener des types d'actions complexes et culturellement appropriés, etc. La variété et la polyvalence des interprétations du concept de « compétence professionnelle » sont dues à la différence approches scientifiques: activité personnelle, système-structurel, informationnel, culturel et autres aux problèmes scientifiques résolus par les chercheurs.

Petrovskaya L. A., Rastyannikov P. V. /1/ donnent leur définition de la compétence : « la compétence est le niveau de compétence d'un individu, reflétant le degré de conformité à une certaine compétence et lui permettant d'agir de manière constructive dans des conditions sociales changeantes ». L’auteur met en avant la compétence culturelle générale comme base de la compétence professionnelle, estimant que les principales orientations de la compétence culturelle générale d’un étudiant dans une approche axée sur la personne sont les potentiels personnels.

Auteur Zimnyaya I.A. /2/ estime que la compétence est « l'unité des connaissances, des compétences et des attitudes dans le processus d'activité professionnelle, déterminées par les exigences du poste, la situation spécifique et les objectifs commerciaux de l'organisation ».

La formation de la compétence professionnelle est un processus d'influence qui présuppose une certaine norme vers laquelle le sujet d'influence est orienté ; un processus qui implique une certaine complétude, l'atteinte d'un certain niveau de standard.

La formation de la compétence professionnelle est un processus contrôlé de développement du professionnalisme, c'est-à-dire Il s'agit de l'éducation et de l'auto-éducation d'un spécialiste.

Dans la littérature scientifique, les critères de compétence professionnelle définissent l'importance sociale des résultats du travail d'un spécialiste, son autorité et son statut social et professionnel dans un domaine de connaissance (activité) spécifique.

Selon E.H. Ogarev /3/, la compétence est une catégorie évaluative, elle caractérise une personne comme sujet d'activité spécialisée dans le système de travail social ; et suppose :

) une compréhension approfondie de l'essence des tâches et des problèmes exécutés ;

) bonne connaissance de l'expérience disponible dans ce domaine, maîtrise active de ses meilleures réalisations ;

) la capacité de choisir des moyens et des méthodes d'action adaptés aux circonstances spécifiques de lieu et de temps ;

) un sentiment de responsabilité pour les résultats obtenus ;

) la capacité d'apprendre de ses erreurs et de faire des ajustements dans le processus d'atteinte des objectifs.

La formule de compétence développée par M.A. semble également assez intéressante. Chochanov /4/. Cela ressemble à ceci : la compétence est la mobilité des connaissances + la flexibilité de la méthode + la criticité de la pensée.

D'une manière générale, par compétence, on entend les capacités personnelles d'un fonctionnaire, ses qualifications (connaissances, expérience), qui lui permettent de participer à l'élaboration d'un certain éventail de décisions ou de décider par lui-même grâce à la présence de certains connaissances et compétences.

McClelland /7/ peut être considéré comme le fondateur de l'approche de gestion du personnel basée sur les compétences. Le psychologue McClelland travaille à l'Université Harvard depuis la fin des années 60 du XXe siècle. Il a jeté les bases de la définition des compétences comme facteurs influençant l'efficacité des activités professionnelles. En 1973, il écrit un article publié dans la revue American Psychologist intitulé : « Testing Competence, Not Intelligence ».

L'essence de la méthodologie proposée par McClelland /7/ était de comparer les employés les plus performants avec les moins performants afin de déterminer les facteurs de performance. La tâche était de comprendre lequel caractéristiques psychologiques et les caractéristiques comportementales sont les raisons de la réussite dans cette activité professionnelle. Cependant, l'approche basée sur les compétences s'est largement fait connaître après la publication du livre de Boyatzis (Boyatzis, 2002) « The Competent Manager : A Model for Effective Performance » /5/.

Donc, définition classique: compétence - (du latin competo - j'atteins ; je correspond, j'approche). A plusieurs significations :

l'éventail des pouvoirs accordés par la loi, la charte ou tout autre acte à un organisme ou à un fonctionnaire spécifique ;

connaissance et expérience dans un domaine particulier.

Pour notre compréhension, la définition suivante est importante : la compétence est la capacité personnelle d'un spécialiste à résoudre une certaine classe de tâches professionnelles. Nous comprendrons également par compétence les exigences formellement décrites pour les qualités personnelles, professionnelles et autres d'un leader.

Système de compétences professionnelles d'un manager

Dans un contexte de changements sociaux intenses, le besoin de dirigeants hautement qualifiés dotés de compétences professionnelles répondant aux exigences modernes augmentera de plus en plus. Aujourd'hui, les plus importantes pour les managers sont les qualités de personnalité « du marché », telles qu'une pensée créative flexible, l'initiative, l'esprit d'entreprise, l'orientation vers les résultats, la capacité à assumer des responsabilités et une grande résistance au stress. Dans le même temps, l'importance des compétences d'auto-organisation et d'organisation du travail des subordonnés, des compétences en communication interpersonnelle (la capacité d'établir des contacts et de résoudre des conflits interpersonnels, d'établir une interaction avec les supérieurs), des compétences en matière de planification de ses activités et de celles des autres, la capacité de motiver le personnel, de former des équipes et de les gérer augmente. Ainsi, on peut affirmer que les changements sociaux dictent des exigences pour l'expansion d'un certain type de compétences professionnelles d'un manager, qui peuvent être regroupées sous la catégorie de compétence socio-psychologique.

Attardons-nous sur la définition de la notion de « compétence professionnelle », et soulignons également les critères de réussite professionnelle et d'efficacité d'un leader.

Le concept de « compétence » (competentia - appartenance de droit) était auparavant défini comme la possession de connaissances qui permettent de juger quelque chose, d'exprimer une opinion faisant autorité de poids . Aujourd’hui, la « compétence » est plus souvent définie comme

)la somme des capacités, des compétences et des connaissances suffisantes et adéquates à ce qui doit être fait (accomplir certaines fonctions de travail)

) une combinaison de qualités mentales, en tant qu'état mental qui permet d'agir de manière indépendante et responsable (compétence effective)

Il existe un autre aspect de l'interprétation du concept avec compétence - il s'agit de la capacité légalement acceptée d'une personne faisant autorité à accomplir certains actes ou actions dans des conditions spécifiques, les termes de référence. En ce sens, la compétence est proche du concept de compétence, qui est défini comme le domaine, l'éventail des questions qu'une personne est autorisée à aborder. décider sur son lieu de travail (sa force, son autorité, etc.).

Aujourd'hui, de plus en plus, cette compréhension de la compétence en gestion des ressources humaines est décrite à travers un système de compétences, compris comme un ensemble de qualités d'un employé qui lui sont nécessaires pour effectuer efficacement un travail dans un certain poste.

Socialement, la compétence peut être considérée comme un « comportement compétent » ou la capacité d'utiliser de manière optimale ses propres caractéristiques individuelles pour interagir de manière constructive avec le monde. En ce sens, l'interprétation de la compétence proposée par J. Raven est intéressante : la compétence est une capacité spécifique nécessaire à l'exécution efficace d'une action spécifique dans un domaine spécifique, y compris des connaissances hautement spécialisées, un type particulier de compétences disciplinaires, des modes de pensée. , ainsi qu'une compréhension de la responsabilité de ses actes. Soyez un photographe, un scientifique, un parent, un leader compétent, etc. - signifie avoir des compétences spécifiques différents niveaux(observer, bien connaître un sujet, poser des questions de manière autonome, écrire lettres commerciales, prouver sa justesse, faire face aux conflits interpersonnels, etc.).

Dans la psychologie moderne du travail, des organisations et des métiers, la « compétence » est le plus souvent utilisée dans le contexte de l'activité professionnelle.

La compétence professionnelle est la composante principale des sous-systèmes de professionnalisme de la personnalité et de l'activité, l'étendue de la compétence professionnelle, l'éventail des problèmes à résoudre et le système de connaissances en constante expansion qui permet d'exercer des activités professionnelles avec une productivité élevée.

F.S. Ismagilova /8/ la compétence professionnelle désigne la connaissance par l'employé d'une certaine activité professionnelle, du domaine professionnel dans lequel dans lequel il opère, ainsi que la capacité de mettre efficacement en œuvre ses qualifications professionnelles et son expérience dans des activités pratiques. Dans la structure de la compétence professionnelle, l'auteur identifie des éléments de base tels que les connaissances, l'expérience (compétences, inclinations, intuition professionnelle), la culture professionnelle et les qualités personnelles de l'employé.

Ainsi, la définition de la compétence professionnelle comprend un certain nombre de caractéristiques interdépendantes, telles que : gnostiques ou cognitives, reflétant la présence des connaissances professionnelles nécessaires ; réglementaire, qui permet d'utiliser les connaissances professionnelles existantes pour résoudre des problèmes professionnels ; le statut réflexif, qui donne le droit, par la reconnaissance de l'autorité, d'agir d'une certaine manière ; caractéristiques normatives reflétant les termes de référence, la sphère de compétence professionnelle ; caractéristiques communicatives, parce que la reconstitution des connaissances ou l'activité pratique s'effectue toujours dans le processus de communication ou d'interaction.

On peut distinguer un système de compétences managériales de base (SBK). SBC est un modèle analytique d'un professionnel, il présente indicateurs normatifs et morphologiques généralisés de la structure de la profession et de la structure psychologique de l'activité professionnelle. Un tel modèle peut être utilisé pour résoudre des problèmes appliqués, notamment pour créer le modèle de formation professionnelle le plus efficace répondant aux exigences mises en avant par les temps modernes pour les types de compétences professionnelles qu'un manager doit posséder. Les principaux composants structurels du SBC sont : compétence intellectuelle; compétence instrumentale; compétence individuelle-personnelle; compétence communicative.

Compétence intellectuelle comprend des éléments du domaine et du domaine de manifestation de la personnalité dans la structure de la profession ; compétence instrumentale reflète dans la structure de la profession son domaine, y compris les connaissances sur le sujet du travail et les aspects du travail, ainsi que les principales activités, compétences, technologies, etc., utilisées pour réussir résultat; individuel-personnel compétence reflète dans la structure de la profession le domaine de manifestation de la personnalité, y compris l'ensemble nécessaire de qualités d'un leader, dont la possession le rend non seulement professionnellement apte, mais aussi un professionnel à succès ; compétence communicative comprend les caractéristiques d'un professionnel de la communication, reflétant les composantes les plus importantes de la sphère professionnelle de la communication.

Toutes les compétences de base sont décrites à travers un système de facteurs qui reflètent les qualités spécifiques d'un professionnel, ses connaissances, ses aptitudes et ses aptitudes. Examinons chacune des compétences plus en détail.

La compétence intellectuelle est la présence de compétences analytiques combinées à la capacité de penser en termes de relations complexes. Cela nécessite des capacités comme Àpensée rationnelle et abstraite combinée à la spontanéité. C'est une condition préalable à la capacité de voir la situation dans son ensemble, d'en reconnaître les composantes les plus importantes et de proposer des stratégies permettant de résoudre le problème. D. Hapt /9/ définit ces capacités comme perceptuelles-analytiques, ces capacités de voir « la forêt pour les arbres » ou la capacité de voir la terre d'en haut.

La compétence intellectuelle peut être représentée par des facteurs reflétant l'intelligence elle-même et les capacités perceptuelles et analytiques, qui comprennent : le niveau général de conscience et les capacités de perception, couvrant la collecte de données, le traitement de l'information, la pensée verbale et logique, la capacité d'abstraire et de trouver des modèles, visuellement efficace. réflexion, capacité à résoudre rapidement des problèmes pratiques et flexibilité conceptuelle. Ces capacités sont fondamentales et garantissent le succès dans la prise de décisions éclairées et responsables, vous permettant d'agir dans une situation incertaine et problématique en cas de manque d'informations basées sur des conclusions logiques.

En outre, ce type de compétence peut inclure ce qu'on appelle « l'intelligence sociale » - un répertoire de connaissances qu'un individu utilise pour interpréter les événements et élaborer des plans dans des situations de la vie quotidienne /8/. Ce sont les idées, les souvenirs personnels et les règles d'interprétation qui constituent la structure cognitive de l'individu ; ensemble, ils constituent l'expérience et une certaine approche d'un individu aux problèmes de la vie sociale.

La notion de compétence instrumentale inclut les caractéristiques de la sphère opérationnelle du manager, qui exerce la partie exécutive de l’activité.

Ceux-ci incluent tout d'abord des connaissances sur le sujet du travail et les aspects du travail, ainsi que les activités de base, les actions, les techniques, les compétences, les méthodes de travail, les technologies et les techniques utilisées pour obtenir des résultats avec succès. Aujourd'hui, c'est la connaissance et maîtrise non seulement dans le domaine de la technologie et de la production du domaine dans lequel le manager opère directement, mais également compétence dans des domaines tels que le marketing, la finance, le droit, les technologies de l'information, la connaissance des langues étrangères, le travail de bureau, etc.

Par analogie avec les objets de travail traditionnellement identifiés dans les systèmes thématiques de base du travail (biotique, technique, social, signe-symbolique, artistique), Durmanova I.V. propose de diviser conditionnellement la sphère instrumentale de compétence en deux composantes /6/ :

) le principal domaine de compétence du système homme-homme, qui détermine la finalité professionnelle, le contenu principal du travail et les principales activités du manager ;

) la sphère de compétence instrumentale supplémentaire, qui comprend un ensemble de compétences de connaissances, d'aptitudes et d'aptitudes liées à l'un des systèmes disciplinaires de base et « au service » des activités de direction du gestionnaire.

La compétence individuelle-personnelle comprend les caractéristiques de l'organisation mentale du sujet d'activité dans le système « personne-société ». La compétence personnelle individuelle contient des facteurs qui déterminent les ressources internes et les manifestations externes de la personnalité et de l’individualité du leader. Conformément aux exigences modernes des managers, les plus importants de ces facteurs sont : valeurs claires, objectifs personnels clairs, capacité à se gérer soi-même, maîtrise de soi et organisation, stabilité émotionnelle, indépendance et autosuffisance, indépendance et confiance en soi, capacité à prendre des décisions et compétences pour résoudre des problèmes de gestion, responsabilité et intégrité, efficacité, réceptivité à l'innovation, à l'entrepreneuriat, au potentiel activité créative et développement personnel actif /6/.

Compétence en communication compris comme un ensemble de compétences et d’aptitudes nécessaires pour communication efficace, adéquat aux tâches communicatives et suffisant pour les résoudre. Il serait logique de classer ce type de compétence comme un facteur dans la sphère principale de la compétence instrumentale, mais puisque le travail d'un leader moderne consiste à 70 à 90 % de communication (selon les recherches de J. Kotter et E.V. Sidorenko) /10,11/, on peut alors mettre en évidence la capacité de communiquer dans espèces distinctes compétence de base qui nécessite un développement particulier. La compétence communicative peut inclure des facteurs tels que la sociabilité, la sensibilité communicative, le courage social, la diplomatie et la perspicacité dans les relations de groupe, la capacité à résister aux pressions associées à une communication approfondie, la capacité à influencer les autres et l'adaptabilité situationnelle /6/.

Pour dirigeants modernes la possession de compétences et d'aptitudes dans le cadre de la compétence communicative devient de plus en plus pertinente et nécessite son développement non seulement par l'expérience de la vie, comme c'était le cas auparavant pour l'écrasante majorité, mais également par une formation spéciale.

Le système de compétences de base, construit sur la base de modèles professionnels de managers déjà existants, incluant les facteurs de compétences instrumentales, intellectuelles, individuelles-personnelles et communicatives, décrit les caractéristiques clés de la profession. Cette liste est nécessaire et suffisante sur laquelle s’appuyer lors de la formation des managers. Si vous observez comment les éléments structurels d'une profession sont présentés dans le processus de formation professionnelle, vous remarquerez que traditionnellement l'attention se porte uniquement sur le domaine, qui n'est que l'un des composantes du métier. Cette tendance persiste depuis longtemps, malgré le point de vue, déjà largement admis, selon lequel l’apprentissage est plus efficace si la personnalité de l’élève est incluse dans le processus d’apprentissage. Ceci est particulièrement important pour la profession de leadership, où le principal « outil » de travail est la personnalité du professionnel. À cet égard, une formation au leadership devrait être dispensée pour chaque à partir des domaines répertoriés de la profession présentés dans le SBC, et pour que le processus ne soit pas « déconnecté » de la réalité, des tendances de l'époque et de la situation, il doit être construit en tenant compte des exigences modernes et des besoins des sujets de se former eux-mêmes.

1.2 Approche moderne pour comprendre la compétence professionnelle

Le terme « compétence professionnelle » est très souvent utilisé dans la littérature russe et étrangère. Il est généralement admis que l'approche basée sur les compétences est originaire des États-Unis, et l'une des premières publications qui ont « ouvert » ce numéro a été l'article de D. McClelland « Tester la compétence plutôt que l'intelligence » / 7 / .

Dans la littérature, il existe différentes approches de l'interprétation du concept de « compétence ». Ainsi, l'Oxford English Dictionary (7e édition) révèle ce concept (compétence) comme la capacité de faire quelque chose avec succès ou efficacité /12/.

Zimnyaïa I.A. /13/ définit la compétence comme la capacité d'effectuer une activité spécifique selon une norme prescrite. Panfilova A.P. /14/ avec les employés définit la compétence comme la capacité d’une personne à atteindre certaines réalisations. V.S. Bezrukova /15/ comprend la compétence comme « la possession de connaissances et de compétences qui permettent d'exprimer des jugements, des évaluations et des opinions professionnellement compétentes ».

Scientifiques de l'Université pédagogique d'État de Russie. I.A. Herzen considère la compétence comme une caractéristique intégrale d'une personne, qui détermine sa capacité à résoudre des problèmes et des tâches typiques qui se posent dans des situations de la vie réelle, en utilisant les connaissances, l'expérience éducative et de vie, les valeurs et les inclinations. Dans le même temps, la « capacité » n’est pas comprise comme une « prédisposition », mais comme une « compétence » : « capable » signifie « savoir faire ».

Le concept de compétence peut être opérationnalisé (selon le chercheur australien T. Hoffmann) /20/ de trois manières :

comme résultats visibles et enregistrés des activités ;

comme certaines normes pour l'exécution d'activités ;

en tant que propriétés personnelles qui déterminent l'efficacité d'une activité particulière.

La compétence professionnelle est définie dans la littérature (A.D. Goneev., A.G. Pashkov, etc.) /16/ comme une caractéristique intégrale des qualités professionnelles et personnelles d'un spécialiste, reflétant non seulement le niveau de connaissances, de compétences, d'expérience suffisant pour atteindre le les objectifs de l'activité professionnelle, mais aussi la position sociale et morale de l'individu.

La notion de « compétence professionnelle » comprend les trois aspects suivants (Lebedeva N.M.) /18/ :

problématique-pratique - adéquation de la reconnaissance et de la compréhension de la situation, définition adéquate et mise en œuvre efficace des buts, objectifs, normes dans une situation donnée ;

sémantique - compréhension adéquate de la situation de production dans un contexte socioculturel plus général ;

valeur - la capacité d'évaluer correctement la situation, son essence, ses buts, ses objectifs et ses normes du point de vue de ses propres valeurs et généralement significatives.

Un certain nombre de chercheurs étrangers (R. Hagerty, A. Mayhew, etc.) /19/ considèrent tout professionnel comme porteur des compétences professionnelles suivantes, qui forment ensemble le noyau (invariant) des qualifications professionnelles :

technique;

communicatif;

contextuel (connaissance du contexte social dans lequel la profession existe) ;

adaptatif (capacité à anticiper et traiter les changements du métier, à s'adapter à des contextes professionnels changeants) ;

conceptuel;

intégratif (la capacité de penser dans la logique du métier, de fixer des priorités et de résoudre des problèmes dans le style professionnel approprié, etc.).

spécial - un niveau élevé de connaissances, d'équipements et de technologies utilisés dans le travail professionnel et offrant la possibilité d'évolution professionnelle d'un spécialiste, un changement de profil de travail et l'efficacité de l'activité créative ;

sociale - la capacité d'assumer des responsabilités et de prendre des décisions, de participer à la prise de décision commune, de résoudre les conflits de manière non violente, d'interagir de manière productive avec des représentants d'autres cultures et religions ;

psychologique, conditionné par la compréhension que sans une culture de sensibilité émotionnelle, sans capacités de réflexion, sans expérience d'interaction interpersonnelle empathique et de réalisation de soi, le professionnalisme reste partiel et incomplet ;

l'information, ce qui inclut la maîtrise des nouvelles technologies de l'information ;

communicatif, qui nécessite la connaissance des langues étrangères et un haut niveau de culture de la parole ;

environnemental compétence basée sur la connaissance des lois générales du développement de la nature et de la société, sur la responsabilité environnementale des activités professionnelles ;

valéologique compétence, c'est-à-dire avoir des connaissances et des compétences dans le domaine de la préservation de la santé et des questions de mode de vie sain

Au Royaume de Bahreïn Il est d'usage de distinguer deux composantes compétence professionnelle diplômés - clés et fondamentaux.

La compétence clé fait référence à la capacité d'un salarié à résoudre les problèmes qui se présentent à lui au cours de sa carrière professionnelle. Les compétences clés reflètent les spécificités d'une matière spécifique ou d'un domaine supra-matière d'activité professionnelle. Dans les établissements d'enseignement professionnel et technique, les compétences clés sont développées à travers des disciplines telles que « l'éducation spirituelle », les « problèmes contemporains », les « technologies de l'information » et un certain nombre d'autres.

La compétence de base s'entend comme une composante de compétence nécessaire à certains types d'activités professionnelles (ingénierie, enseignement, médecine, etc.), assurant le développement professionnel d'un individu dans un monde en évolution rapide. Les compétences de base sont développées à travers des formations telles que « résolution de problèmes », « collaboration », « petits projets ».

Afin que les cours « travailler avec les autres » et « résoudre des problèmes » contribuent au développement des compétences de base des étudiants, le processus éducatif des établissements d'enseignement professionnel secondaire est structuré comme un processus par lequel les étudiants recherchent des moyens de résoudre des problèmes. Les étudiants se voient confier des devoirs qui examinent les problèmes auxquels la société est actuellement confrontée, par exemple une explosion des communications, une crise énergétique, ou la pollution de l'environnement, etc. Ce type de tâche est classé comme recherche.

Un certain nombre de tâches nécessitent que les étudiants résolvent un problème particulier : par exemple, si une personne a trouvé un emploi dans une autre ville et a besoin de trouver un appartement pour vivre.

Les missions peuvent contenir des exigences pour développer un projet pour atteindre un objectif. Les étudiants doivent justifier les causes de ce problème, découvrir quelles solutions à ce problème existent aujourd'hui, trouver et justifier des solutions alternatives.

Au cours de la réalisation des travaux, l'étudiant est contraint de se tourner vers des catalogues, des ouvrages de référence, des magazines, des ressources Internet, etc.

En accomplissant de telles tâches, les étudiants développent également des compétences informationnelles (la capacité de collecter et de traiter des informations provenant de différentes sources, d'établir des contacts/communications avec d'autres personnes dans différentes situations, en utilisant à la fois l'oral et l'écrit, y compris les formes de communication électroniques (e-mail - pour communication avec l'enseignant et les étudiants, quête web pour réaliser les devoirs, etc.).

L'évaluation des travaux des étudiants s'effectue sur la base de l'observation de leurs activités. Le produit de l’activité des étudiants peut être un rapport, une présentation ou un projet.

Ainsi, la formation de compétences professionnelles se produit dans le processus d'apprentissage, qui assure la transformation d'un type d'activité (cognitive) en un autre (professionnel). La mise en œuvre d’un tel processus nécessite de nouveaux contenus de formation professionnelle et une nouvelle organisation de l’espace éducatif et professionnel. Ceci est possible grâce à l'utilisation d'e - apprentissage un. Le développement du multimédia électronique ouvre des opportunités didactiques fondamentalement nouvelles pour le domaine de l'éducation. L'informatisation agit comme le principal mécanisme de mise en œuvre d'un nouveau paradigme éducatif, comme une nouvelle qualité du système éducatif, comme moyen de mise en œuvre de la fonction de prévision du système éducatif, ainsi que du système de communication entre la science et l'éducation.

1.3 Accroître la compétence professionnelle du personnel d'encadrement au niveau des exigences modernes

Dans un contexte d'évolution du management, la formation continue et la reconversion professionnelle deviennent de plus en plus importantes pour les managers. Le Concept de modernisation de la gestion russe pour la période allant jusqu'en 2010 souligne que la tâche principale de la gestion moderne est de répondre aux besoins actuels et futurs de l'individu, de la société et de l'État. La réforme de la gestion moderne impose de nouvelles exigences aux managers. Un leader qui pense librement et activement, prédit les résultats de ses activités et modélise le processus de gestion en conséquence est le garant de la résolution des tâches assignées. La tâche prioritaire du système de formation avancée au stade actuel, selon le Concept de modernisation du management russe, est d'augmenter le niveau professionnel des managers et de former une équipe qui répond aux besoins. Vie moderne. Aujourd’hui, la demande d’un leader hautement qualifié, créatif, socialement actif et compétitif a augmenté.

Il existe certaines caractéristiques de qualification des managers, Exigences généralesà un spécialiste, responsabilités professionnelles et fonctionnelles d'un manager, etc. Et quelles qualités d'un manager peuvent indiquer que le manager est professionnellement compétent et que le niveau de sa compétence répond aux exigences d'une gestion innovante. Quel travail d'un manager peut être considéré comme professionnellement compétent ? Un travail professionnellement compétent est le travail d'un manager dans lequel les activités de gestion, la communication de gestion sont exercées à un niveau suffisamment élevé, la personnalité du manager est réalisée et de bons résultats en gestion sont obtenus. Le développement de la compétence professionnelle est le développement de l'individualité créatrice d'un leader, la formation de la volonté d'accepter de nouvelles choses, le développement et la réceptivité aux innovations de gestion. Le climat psychologique dans l'équipe et les résultats du développement économique de l'organisation dépendent directement du niveau de professionnalisme des managers et de leur capacité à gérer en continu. Conformément à ces exigences, il est possible de déterminer les principales approches du développement du professionnalisme managérial :

une approche. Accompagnement scientifique et méthodologique continu au développement du professionnalisme par l'assistance aux managers de l'organisation. L’objectif principal du travail méthodologique est l’amélioration continue des qualifications du manager, une assistance continue à l’augmentation de son érudition et de ses compétences dans le domaine de la gestion.

Cette option de développement du professionnalisme se met en œuvre à travers les formes de travail suivantes :

Augmenter le niveau professionnel et culturel du manager ;

Stimuler son activité officielle et sociale ;

Améliorer les méthodes et le style d'interaction avec les salariés sur les principes d'humanisation, de démocratisation, de transparence ;

Formation de compétences et d’aptitudes pour analyser le processus de gestion en général et auto-analyse de ses activités de gestion en particulier ;

Formes pratiques de travail scientifique et méthodologique :

Conférences, séminaires, formations, séminaires scientifiques, pratiques et problématiques, travaux de laboratoires créatifs et de groupes créatifs temporaires à caractère formel et informel, discussions, tables rondes, jeux organisationnels et actifs, organisation de stages de perfectionnement, organisation et tenue de concours de compétences professionnelles, consultations individuelles.

une approche. Développement du professionnalisme par des formations sur le tas avec obtention d'un document État échantillon. Ce formulaire peut être mis en œuvre en personne et par contumace sur la base d'accords avec des établissements disposant d'une licence de formation avancée. De tels cours résolvent le problème de la perturbation du processus de production. La possibilité d'apprendre auprès de spécialistes de premier ordre s'est avérée extrêmement demandée par les dirigeants du pays.

une approche. Mise en place d'un système cumulatif de formation avancée, en tenant compte d'un système de contrôle individuel tête .

Le critère d'évaluation de l'efficacité du développement professionnel sera dynamique positive dans le niveau de professionnalisme des managers, ainsi que dans le niveau de satisfaction des managers et la demande pour les services offerts.

Il existe aujourd'hui des formations continues destinées aux managers et aux spécialistes utilisant Internet. Parmi les plus populaires, on peut citer les institutions suivantes : Centre d'information scientifique et technique "Progress" - le plus grand centre de formation et de perfectionnement de Russie, SRC Business School - www.src-master.ru<#"justify">2. Évaluation et analyse de la compétence professionnelle des directeurs de l'établissement d'enseignement du FGSUVU n°1

.1 Brève description de l'établissement d'enseignement FGSUVU n°1

L'établissement d'enseignement spécial de l'État fédéral pour enfants et adolescents ayant un comportement déviant « École professionnelle spéciale n° 1 de type fermé » à Ishimbay (ci-après dénommée l'école) est un établissement d'enseignement spécial de l'État pour les enfants et adolescents ayant un comportement déviant de subordination fédérale .

L'école professionnelle spéciale n° 1 de type fermé à Ishimbay a été créée par arrêté du Conseil national de l'enseignement professionnel de la RSFSR du 03/06/1969 n° 192 et par arrêté du Département de l'enseignement professionnel de la République socialiste soviétique autonome de Bachkir. du 15/08/1969 n°165.

Nom officiel complet de l'école : Établissement d'enseignement spécial de l'État fédéral pour enfants et adolescents ayant un comportement déviant « École professionnelle spéciale n° 1 fermée » à Ishimbay, République du Bachkortostan.

Le nom officiel abrégé de l'École est FGSUVU « SPU n°1 ».

Emplacement de l'école : 453210, République du Bachkortostan, Ishimbay, st. Severnaïa, n° 29.

Sur la base de l'arrêté du gouvernement de la Fédération de Russie du 30 août 2004 n° 1139-r, l'École est sous la juridiction de l'Agence fédérale pour l'éducation (ci-après dénommée le Fondateur), qui exerce les fonctions et pouvoirs de le fondateur.

Les relations entre le Fondateur et l'École qui ne sont pas réglementées par la Charte sont déterminées par la législation de la Fédération de Russie et l'accord conclu entre le Fondateur et l'École.

L'école dans ses activités est guidée par la Constitution de la Fédération de Russie, le Code civil de la Fédération de Russie, la loi de la Fédération de Russie « sur l'éducation », la loi fédérale « sur les principes fondamentaux du système de prévention de la négligence et Délinquance des mineurs", le Code budgétaire de la Fédération de Russie, le Code des impôts de la Fédération de Russie, d'autres actes juridiques législatifs et réglementaires, le Règlement type sur un établissement d'enseignement spécial pour enfants et adolescents ayant un comportement déviant, approuvé tel que modifié par les décrets du Gouvernement de la Fédération de Russie du 08/01/1997 n° 19, du 23/12/2002 n° 919, actes juridiques réglementaires des autorités exécutives fédérales compétentes et de l'autonomie locale, actes du Fondateur, la présente Charte. L'école, conformément aux normes éducatives de l'État, met en œuvre des programmes d'enseignement de base de l'enseignement primaire général, général de base, secondaire (complet) général et primaire professionnel.

L'école peut mettre en œuvre des programmes éducatifs l'éducation supplémentaire. L'école est une organisation à but non lucratif et n'a pas pour objectif principal le profit.

L'école est une personne morale. Droits entité légale L'école acquiert à compter de la date de son enregistrement auprès de l'État. L'école possède des biens distincts qui appartiennent au gouvernement fédéral et qui lui sont attribués avec le droit de gestion opérationnelle, un bilan indépendant, des comptes personnels ouverts de la manière prescrite auprès du Trésor fédéral pour rendre compte des fonds du budget fédéral et des fonds provenant des revenus d'entreprise et autres. -activités génératrices, dans la monnaie de la Fédération de Russie et comptes de fonds comptables en devises étrangères, ouverts conformément à la législation monétaire de la Fédération de Russie, un sceau rond avec son nom complet et l'image de l'emblème d'État de la Fédération de Russie , les cachets, les formulaires et autres détails nécessaires, effectue le travail de bureau, les archives et la présentation des rapports financiers et statistiques dans les formes établies par les autorités exécutives fédérales compétentes, rend compte chaque année de ses activités.

Les principaux objectifs de l'École sont :

créer les conditions nécessaires pour satisfaire le besoin de l'individu de recevoir un enseignement primaire général, un enseignement général de base, un enseignement secondaire (complet) général et primaire professionnel, une profession spécifique d'un niveau de compétence approprié, un développement intellectuel, culturel, physique et moral ;

créer les conditions nécessaires à la réadaptation psychologique, médicale et sociale des élèves ;

formation de la citoyenneté et travail acharné chez les étudiants, développement de la responsabilité, de l'indépendance et de l'activité créatrice ;

préservation et valorisation des valeurs morales et culturelles de la société.

L'octroi de licences, la certification et l'accréditation d'État de l'école sont effectuées de la manière établie par la législation de la Fédération de Russie. L'école reçoit le droit de mener des activités éducatives et des avantages établis par la législation de la Fédération de Russie à compter du jour où la licence lui est délivrée. Sur la base du certificat d'accréditation d'État, l'École a le droit de délivrer à ses diplômés un document délivré par l'État correspondant au niveau d'enseignement approprié et d'utiliser un sceau à l'effigie de l'emblème d'État de la Fédération de Russie. L'école forme de manière indépendante sa structure, à l'exception de la création, de la réorganisation, du changement de nom et de la liquidation des succursales. Une école peut avoir dans sa structure des départements, des cours préparatoires, des salles de classe et des laboratoires, des ateliers et fermes d'enseignement et de formation, des terrains d'entraînement, des dortoirs, des unités structurelles d'enseignement complémentaire et d'autres unités structurelles.

La gestion de l'École est effectuée conformément à la législation de la Fédération de Russie et à sa Charte et repose sur les principes d'unité de commandement et d'autonomie gouvernementale.

La compétence du Fondateur est déterminée par la législation de la Fédération de Russie, la Charte et l'accord conclu entre le Fondateur et l'École.

Le Fondateur réalise en relation avec l'École, notamment :

apporter les limites des obligations budgétaires;

enregistrement de l'autorisation d'ouvrir un compte personnel pour rendre compte des fonds reçus d'entreprises et d'autres activités génératrices de revenus et approbation des prévisions de revenus et de dépenses du budget fédéral ;

d'autres pouvoirs budgétaires établis par la législation de la Fédération de Russie.

La Charte de l'Ecole, ses modifications et compléments sont adoptées par l'assemblée générale des salariés et des représentants des étudiants et approuvées par le Fondateur.

Le directeur gère directement les activités de l'École. Le Directeur de l'Ecole est nommé selon la procédure établie par le Fondateur sur la base des accords conclus. Contrat de travail.

Le directeur, conformément à la législation de la Fédération de Russie, nomme et licencie les employés et détermine les responsabilités professionnelles des employés.

Le directeur de l'école est chargé de :

défaut d'exercice de fonctions relevant de sa compétence ;

les programmes éducatifs ne sont pas pleinement mis en œuvre ;

qualité de l'éducation des diplômés;

la vie et la santé des étudiants et des travailleurs pendant le processus éducatif ;

utilisation abusive des fonds du budget fédéral ;

accepter des obligations dépassant les limites établies des obligations budgétaires ;

obtenir des crédits (prêts);

autres violations de la législation budgétaire de la Fédération de Russie.

Le directeur est tenu de dispenser une formation avancée au personnel enseignant de la manière prescrite.

Les formes d'autonomie gouvernementale de l'École sont : le Conseil d'administration, le Conseil d'École, l'assemblée générale des salariés et des représentants des étudiants, le conseil pédagogique. L'Assemblée générale des salariés et des représentants des étudiants (ci-après dénommée l'Assemblée générale) est tenue pour adopter la Charte, les amendements et (ou) les ajouts à celle-ci, élire le Conseil d'école, résoudre d'autres questions relevant de sa compétence par des mesures législatives et autres normatives. les actes juridiques, la Charte, et adoptés en Assemblée Générale par le Conseil d'Ecole ou le directeur. La décision de convoquer l'Assemblée Générale et sa date est prise par le Conseil d'Ecole ou le directeur.

Les principales activités du Conseil d'Ecole sont :

élaboration d'un programme de développement de l'École et amélioration du processus éducatif ;

discussion de la Charte de l'École, des modifications et des ajouts à celle-ci, ainsi que d'autres actes réglementant le travail de l'École.

élaboration et approbation du Règlement sur la procédure de formation et de dépense des fonds extrabudgétaires ;

entendre les rapports du directeur de l'Ecole ;

coordination des demandes de remise de récompenses d’État et industrielles aux salariés de l’École, leur conférant des titres honorifiques ;

d'autres questions relevant de sa compétence par la loi et d'autres règlements, la Charte de l'École.

Les employés de l'école comprennent le personnel de direction et d'enseignement, le personnel de soutien pédagogique et d'autres personnels.

La nomination, le licenciement et la réglementation des relations de travail des employés de l'école sont effectués conformément au Code du travail de la Fédération de Russie et à la loi de la Fédération de Russie « sur l'éducation » et à d'autres actes juridiques réglementaires.

2.2 Détermination du niveau de compétence professionnelle des directeurs d'un établissement d'enseignement lors de l'attribution d'une catégorie de qualification

compétence professionnalisme gestionnaire qualification

Il existe différentes interprétations du concept d'« établissement d'enseignement » et différentes approches pour déterminer sa structure. En voici quelques-uns (tableau 1). Pour évaluer la compétence du chef d'établissement d'enseignement, il est important de mettre en évidence les approches qui permettront d'envisager le phénomène de compétence du point de vue des critères, indicateurs et outils de mesure de la compétence professionnelle du chef d'établissement. établissement d'enseignement. La détermination du niveau de compétence professionnelle des directeurs d'un établissement d'enseignement lors de l'attribution d'une catégorie de qualification (lors du processus de certification) est présentée dans le (tableau 2).

Tableau 1 - Définition de la notion « Compétence professionnelle »

Auteur Définition du concept Structure de la compétence professionnelle I.V. La compétence Grishina est une qualité professionnelle intégrale d'un leader, un alliage de son expérience, de ses connaissances, de ses compétences et de ses capacités, un indicateur à la fois de préparation au travail de leadership et de capacité à prendre des décisions de gestion éclairées. La compétence professionnelle d'un directeur d'école est une formation personnelle multidimensionnelle complexe, qui comprend des éléments fonctionnellement interconnectés : - motivationnel - un ensemble de motivations adaptées aux buts et objectifs de la direction ; -cognitif - l'ensemble des connaissances nécessaires à la gestion ; -opérationnel - un ensemble de compétences et d'aptitudes pour la résolution pratique de problèmes ; -personnel - un ensemble de qualités personnelles importantes pour la gestion ; -réflexif - un ensemble de capacités pour anticiper, évaluer, « ralentir » ses propres activités, choisir une stratégie de gestion S.V. SelitskayaLa compétence pédagogique d'un manager est fondamentale caractéristiques professionnelles la personnalité d'un manager, l'un des éléments clés du système dans la structure générale de la compétence managériale. Il identifie trois paradigmes principaux qui constituent la base fondamentale de la base conceptuelle de la formation de la compétence pédagogique d'un manager : sociologique, socioculturelle et d'activité. -basé. Justifie le choix de l'approche activité comme base fondamentale pour créer les conditions de formation de la compétence pédagogique d'un manager T.N. Pilshchikov La compétence d'un enseignant-gestionnaire est représentée comme : -le degré de maîtrise d'un ensemble de connaissances, d'aptitudes et d'aptitudes dans le domaine de la gestion pédagogique, de l'économie et de l'entrepreneuriat ; -capacité à mener des activités de marketing et de recherche, à analyser et à sélectionner des moyens optimaux pour résoudre des problèmes dans des conditions d'incertitude ; -être prêt à élaborer, prendre et mettre en œuvre des décisions de gestion efficaces dans le sens de l'objectif fixé ; -formation de qualités personnelles significatives, d'une pensée économique et d'orientations de motivation et de valeurs ; -unité de préparation théorique, normative, juridique et pratique à la gestion pédagogique, à l'activité économique et à l'entrepreneuriat ; préparation au support informationnel des activités de gestion, communications efficaces dans la communication d'entreprise. Tableau 2 - Détermination du niveau de compétence professionnelle

ParamètresCritèresIndicateursBoîte à outilsCompétence du directeur d'un établissement d'enseignementQualificationConnaissance de : - les stratégies de développement de l'éducation en Russie et les principes de la politique éducative ; - les objectifs, le contenu, les formes, les méthodes de formation et d'éducation, les concepts et technologies modernes ; - les types d'établissements d'enseignement, leur place et leur rôle dans le système d'éducation permanente, les exigences relatives aux résultats de leurs activités ; - les fondamentaux de l'économie de l'éducation ; - le cadre réglementaire et juridique du fonctionnement et du développement du système éducatif ; - fondements théoriques du management, grandes écoles et concepts de management, caractéristiques du management dans le domaine de l'éducation ; - les principes d'analyse et de construction des systèmes éducatifs et les méthodes de planification de leurs activités ; - les systèmes et méthodes d'incitations matérielles et morales pour les salariés ; - des styles de gestion d'équipe efficaces ; - méthodes modernes de contrôle éducatif, financier - activité économique et le travail de bureau dans l'établissement ; - les exigences en matière de tenue de dossiers dans un établissement d'enseignement Interrogatoire ; Essai; Examen; EntretienProfessionnalisme Capacité à : - analyser les activités des établissements d'enseignement, identifier les problèmes les plus importants et trouver des moyens efficaces pour les résoudre ; - élaborer la documentation normative et organisationnelle de l'établissement d'enseignement (accords, chartes, règlement, etc.) ; - élaborer des programmes pour le développement d'un établissement d'enseignement ; - construire une structure organisationnelle pour la gestion de l'établissement d'enseignement ; - planifier et organiser le contrôle des activités de l'établissement ; - motiver les artistes à obtenir des résultats élevés dans activité de travail et formation avancée ; - prévenir et résoudre les conflits au sein de l'équipe ; - organiser le développement des innovations ; - mener des réunions d'affaires, des conversations, organiser des travaux de groupe. Projet axé sur la pratique Discussion Jeux d'entreprise Productivité de l'établissement d'enseignement : - maintenir la population étudiante ; - la maîtrise par les étudiants des standards pédagogiques ; - les résultats d'activités pédagogiques innovantes. Responsable : - l'état du cadre juridique réglementaire du fonctionnement et du développement de l'établissement d'enseignement ; - les programmes de développement de l'établissement (division) ; - l'état du socle pédagogique et matériel (matériel et technique) de l'établissement (disponibilité, utilisation, développement) ; - les caractéristiques quantitatives et qualitatives des mouvements de personnel ; - le climat social et psychologique dans l'équipe managée ; - qualité et niveau des conditions sanitaires et hygiéniques ; - état du travail de bureau Généralisation de l'expérience.

Considérons l'approche de P.I. Tretiakov/22/.

La vitalité professionnelle et les compétences des leaders enseignants en tant qu'indicateurs de la qualité de l'éducation sont présentées dans le tableau 3.

Tableau 3 – Vitalité professionnelle et compétence des enseignants.

Paramètres Critères Indicateurs Boîte à outils Compétences gnostiques (recherche) et auto-éducatives Application de méthodes et de technologies pour identifier la relation entre le but, le contenu, les conditions, les objets 1) trouver les informations éducatives nécessaires ; 2) fixez des objectifs, planifiez, organisez votre processus et votre trajectoire éducatifs individuels développement personnel d'autres matières du processus éducatif ; 3) identifier, résoudre, contrôler et corriger les problèmes de leur auto-éducation ; 4) trouver et bénéficier de l'expérience ; 5) évaluer l'efficacité et l'efficience de l'éducation reçue ; 6) explorer les avantages et les inconvénients des activités, du système de relations ; 7) explorer les facteurs d'une éducation productive, analyser l'état du domaine problématique en théorie et en pratique ; 8) explorer les facteurs influençant l'auto-organisation des participants au processus éducatif ; 9) explorer les avantages et les inconvénients de ses propres activités ; 10) compter sur forces votre personnalité dans la résolution de problèmes. Essai; Examen; Autodiagnostic ; Généralisation de l'expérienceCompétences organisationnelles et communicativesConstruire un modèle optimal de relations et d'interaction entre tous les sujets du processus éducatif et une auto-organisation personnelle efficace1) organiser ses propres activités liées à la résolution de problèmes éducatifs ; 2) organiser l'interaction, l'entraide et le soutien entre tous les participants au processus éducatif ; 3) répartir efficacement votre temps et celui des participants au processus éducatif pour différents types d'activités ; 4) exercer une influence indirecte sur l'organisation des activités de tous les participants au processus éducatif ; 5) enseigner l'auto-organisation des activités des participants au processus éducatif ; 6) construire des relations basées sur la mise en œuvre de programmes de développement (indépendance, confiance en soi, etc.) ; 7) stimuler le développement ; 8) enseigner la communication (la capacité d'établir des contacts, de coordonner des actions, d'écouter et d'entendre les autres, de résoudre des conflits, etc.) ; 9) prendre des décisions, des responsabilités ; 10) appliquer la technologie informatique. Jeu d'entreprise Compétences constructives et de conception Possession de méthodes d'action théoriques dans le développement d'un processus intégral et de sessions de formation basées sur des technologies pédagogiques progressives 1) élaborer un programme personnel d'auto-éducation (plan) ; 2) élaborer le programme pédagogique de l'école ; 3) établir des cartes technologiques pour compléter le matériel pédagogique ; 4) établir des liens intra-, interdisciplinaires et cycliques des disciplines étudiées ; 5) concevoir une organisation modulaire et multidisciplinaire de l'UVP ; 6) déterminer les formes, méthodes et technologies les plus rationnelles du processus éducatif ; 7) choisir la structure la plus rationnelle de l'ensemble du processus ; 8) déterminer la structure la plus productive de la séance de formation ; 9) développer une réflexion personnelle et collective. Projet axé sur la pratique Compétences sociales et personnelles Définition d'objectifs personnels et sociaux 1) examiner de manière critique les phénomènes et les événements dans le monde, en Russie, dans une région particulière ; 2) déterminer les liens entre le passé, le présent et le futur ; 3) évaluer les tendances sociales et personnelles liées à la santé, à l'environnement et à la consommation de divers types de ressources ; 4) participez à la discussion et développez votre opinion ; 5) surmonter les difficultés et les conflits ; 6) exprimez-vous et vos meilleures qualités. Entretien; Discussion; Jeu d'entreprise Compétences adaptatives Capacité à faire face à des situations modernes et prévisibles 1) utiliser de nouvelles informations pour mettre à jour les activités ; 2) appliquer de nouvelles technologies pour améliorer l'efficacité du travail ; 3) faire preuve de tolérance, de flexibilité et de résilience face à des changements rapides ; 4) se montrer prêt à des activités qui se transforment et transforment les autres ; 5) répondre de manière adéquate en termes de croissance personnelle aux changements de la société. Table ronde; Jeux d'entreprise ; Questionnaire

2.3 Analyse des résultats de l'évolution de la compétence professionnelle des enseignants et des chefs d'établissements d'enseignement

L'analyse des résultats de la mesure des changements dans la compétence professionnelle des enseignants a été réalisée conformément aux critères et indicateurs (selon T.G. Brazhe) /34/. Les paramètres suivants de compétence professionnelle ont été évalués : valeur motivationnelle, activité cognitive et émotionnelle-processuelle.

Paramètre de valeur motivationnelle

Au KBPC, en combinaison avec la certification, l’attitude de l’enseignant envers l’apprentissage de nouvelles connaissances, la préparation à l’apprentissage et le développement professionnel et personnel (mobilité) ne sont pas spécifiquement diagnostiquées.

En règle générale, dans les cours par problèmes, l’attitude de l’enseignant à l’égard de l’apprentissage de nouvelles connaissances, sa préparation à l’apprentissage et son développement professionnel et personnel sont déterminées.

Sur la question liée à la mise en place de formations spécialisées, une enquête auprès des enseignants a été organisée dans le cadre du module matière-méthodologique.

L'objectif principal de l'utilisation des questionnaires était d'identifier le sens personnel de l'acquisition de connaissances, la structure de la motivation professionnelle, le degré de préparation à mettre en œuvre les connaissances et compétences acquises après le cours. activité pédagogique. Les questionnaires comprenaient des questions à choix multiples et à réponse libre.

Cet outil de diagnostic n’est pas assez parfait, mais il permet de déterminer les grandes tendances.

Ainsi, parmi les principales motivations encourageant les enseignants à participer à la mise en œuvre des idées d'éducation spécialisée, ont été citées : la volonté de mieux prendre en compte les caractéristiques individuelles des élèves, la conviction que cela augmentera l'efficacité du travail.

Paramètre d'activité cognitive

Les résultats des diagnostics d’entrée, réalisés à partir des CMM des enseignants, indiquent que la majorité des enseignants maîtrisent la matière à un niveau de base. Parallèlement, des difficultés ont été identifiées dans la maîtrise de certains éléments de contenu qui posent traditionnellement des difficultés aux étudiants.

Les résultats du diagnostic final indiquent que la majorité des participants au cours ont maîtrisé de nouveaux éléments du contenu de la matière et des méthodes d'enseignement.

Les enseignants ont des difficultés importantes à évaluer les résultats de leur travail : en règle générale, les résultats sont déterminés par le pourcentage de réussite des élèves et le nombre de diplômés entrés dans d'autres établissements d'enseignement. Grâce à la formation en cours, les enseignants acquièrent les compétences nécessaires pour déterminer l'efficacité de leur travail à l'aide de diverses techniques de diagnostic.

En général, les enseignants sont guidés par la littérature professionnelle, même si dans la plupart des cas ils se tournent vers des revues ou des monographies pédagogiques générales - et moins souvent - vers des revues ou des monographies pédagogiques générales. Au cours de la maîtrise du programme de formation, les enseignants étudient la littérature méthodologique actuelle, se familiarisent avec la recherche moderne dans le domaine de la matière de base et des méthodes d'enseignement.

De plus, le niveau d’implication des enseignants dans les solutions innovantes, ainsi que leur maîtrise des méthodes de recherche pédagogique, augmente. Au cours du cours, les enseignants développent la capacité d'analyser leur propre expérience et celle de leurs collègues.

Il a été révélé que lors de l'exécution des tâches de contrôle d'entrée pour les travailleurs professionnels et pédagogiques, sur le nombre maximum de points possible, le nombre total de points est généralement obtenu par un ou deux étudiants. Les résultats moyens obtenus dans les groupes représentent 70 à 60 % du nombre total de tâches.

Dans le même temps, les indicateurs les plus bas du groupe sont donnés par les étudiants qui n'ont pas d'éducation spéciale, y compris une formation pédagogique, et qui ont peu d'expérience professionnelle. Un nombre de points inacceptablement faible pour une année de préparation aux cours aboutit généralement à un ou deux étudiants.

Une analyse des résultats des diagnostics d'entrée a montré que la plus grande difficulté est traditionnellement causée par des questions liées à la théorie et à la méthodologie des matières d'enseignement (professions). A noter que les résultats de l'analyse de la mise en œuvre des KIM indiquent que les étudiants ont une connaissance « fragile » de certains documents de la norme éducative de l'État (jusqu'à 55 % de réponses incorrectes).

Dans le même temps, la plupart des étudiants ont montré une assez bonne connaissance du contenu de leurs domaines éducatifs.

Toutefois, d’une manière générale, le niveau de compétence professionnelle de la majorité des enseignants suivant les cours peut être considéré comme suffisant (dans les limites normales).

Lors de l'exécution des tâches de diagnostic actuelles et finales, vous pouvez noter les éléments suivants :

a) lors de la création d'une « carte de visite » de leur établissement d'enseignement, en réalisant des projets orientés vers la pratique et des tâches de diagnostic et de méthodes d'enseignement dans les matières, un nombre important d'enseignants ont du mal à démontrer la présence de résultats positifs durables dans la formation et l'éducation ;

b) des tâches liées à la connaissance de la nouvelle littérature dans le domaine de la matière et aux méthodes de son enseignement, à une attitude autocritique et réflexive envers soi-même, à la maîtrise des solutions traditionnelles existantes aux problèmes professionnels et à la description (mais pas l'analyse !) du l'expérience des collègues est généralement complétée avec beaucoup de succès ;

c) la difficulté traditionnelle est d'atteindre la profondeur et la validité de l'analyse de l'efficacité de ses activités, la logique et la validité des conclusions sur les orientations d'amélioration des activités professionnelles, ainsi que la capacité de démontrer la capacité d'analyser les informations problématiques obtenues à partir de la littérature, pour comprendre (et parfois même évaluer) une idée méthodologique prometteuse, justifiez de manière convaincante vos conclusions.

d) les enseignants ont du mal à résoudre les problèmes liés au dépassement de la situation « standard ». Le niveau de maîtrise d'un ensemble de compétences de recherche et leur utilisation dans la pratique ne peuvent pas être hautement évalués par la majorité des étudiants. Cependant, c'est dans cet indicateur de compétence professionnelle que l'on observe une dynamique notable (même à l'échelle des formations de courte durée).

Utiliser des outils de diagnostic appropriés (écrits test), le tableau suivant de la formation de la compétence psychologique et pédagogique des étudiants « à l'entrée » est enregistré : environ 60 % des étudiants démontrent la présence d'idées sur les modèles éducatifs de base, près de 15 % sont capables d'analyser à la fois leur activités et phénomènes pédagogiques en général (ils maîtrisent les diagnostics pédagogiques), 60 % des étudiants connaissent les exigences d'un cours moderne et 20 % connaissent la structure des compétences professionnelles d'un enseignant.

Les résultats des diagnostics finaux et de la pratique montrent que les microgroupes s'acquittent des tâches à un niveau acceptable. Ils formulent clairement les problématiques actuelles de leur pratique pédagogique, révèlent leurs aspects pédagogiques, pédagogiques, méthodologiques, psychologiques et valéologiques. Les problèmes de développement du talent créatif chez les étudiants, les comportements déviants des adolescents, la stimulation activité cognitiveétudiants en classe, etc.

Les groupes fournissent une justification scientifique aux solutions proposées. Lors des présentations, les étudiants démontrent une bonne connaissance de la théorie pédagogique et une approche créative pour développer le problème choisi. Les chefs de groupe, complétant leurs présentations, analysent le travail de groupe et résument les solutions proposées aux problèmes. Les auditeurs participent activement aux discussions sur les questions à l’étude.

Comme vous pouvez le constater, l'évaluation des changements dans la compétence psychologique et pédagogique des étudiants à la suite de la formation en cours est trop générale et indifférenciée.

Paramètre émotionnel-procédural

La satisfaction des étudiants quant aux conditions organisationnelles et pédagogiques du processus d'apprentissage, au contenu des cours, à la correspondance du contenu et de l'organisation des cours en général avec les besoins et intérêts professionnels de l'enseignant peut être jugée satisfaisante (selon une enquête auprès de étudiants immédiatement après les cours).

L'analyse des résultats d'une étude sociologique sur les résultats tardifs de la formation avancée révèle en général haut degré satisfaction des enseignants eux-mêmes et de leurs dirigeants.

Il conviendrait d'analyser les résultats de la mesure de l'évolution de la compétence professionnelle des responsables du système éducatif conformément à l'approche d'I.V. Grishina /25/ .

Je donnerai plusieurs exemples caractérisant les résultats de la mesure de la compétence professionnelle des managers. Dans une certaine mesure, ils peuvent être utilisés pour juger des tendances d'évolution des compétences professionnelles du personnel d'encadrement.

Les résultats du diagnostic d'entrée ont montré les éléments suivants : 57 % des étudiants ne connaissent pas les dispositions de base des documents réglementaires sur les activités d'un établissement d'enseignement ; 35% les étudiants démontrent des niveaux de connaissances moyens ou inférieurs à la moyenne concernant leurs responsabilités fonctionnelles de base ; 8% les étudiants ont des connaissances théoriques sur les dispositions des documents réglementant les activités d'un établissement d'enseignement non seulement en mode de fonctionnement, mais également en mode de développement, et appliquent ces connaissances dans leurs activités pratiques.

Le diagnostic final a montré ce qui suit.

Un niveau élevé de compétence professionnelle a été démontré par 38,4 %. Ils:

Avoir une compréhension systématique de la structure et des tendances de développement des systèmes éducatifs russes et régionaux ;

comprendre la diversité des processus économiques dans le monde moderne, leur lien avec d'autres processus se produisant dans la société.

fondements théoriques et modèles de fonctionnement et de développement d'un établissement d'enseignement, y compris les processus de transition ;

principes de prise et de mise en œuvre de décisions économiques et de gestion.

identifier les problèmes d'ordre économique, social, politique lors de l'analyse de situations spécifiques, proposer des moyens de les résoudre et évaluer les résultats attendus ;

systématiser et résumer les informations, préparer des certificats et des avis sur des questions professionnelles ;

utiliser des méthodes de base et spéciales d'analyse de système et d'analyse de problèmes, gérer l'information dans le domaine de leurs activités professionnelles ;

développer et justifier des options pour des décisions de gestion économique efficaces ;

évaluer de manière critique sous différents aspects (production, motivation, institutionnelle, etc.) les changements dans le domaine de l'éducation, les tendances d'évolution des objets dans le domaine de l'activité professionnelle ;

utiliser la technologie informatique en mode utilisateur pour résoudre des problèmes de gestion.

terminologie spéciale de gestion et vocabulaire spécialisé ;

compétences d'acquisition indépendante de nouvelles connaissances à l'aide des technologies éducatives modernes ;

compétences d'argumentation professionnelle lors de l'analyse de situations standards dans le domaine des activités innovantes à venir.

54% se situent au niveau de compétence professionnelle moyen.

7,6% se sont montrés à un niveau bas.

Le diagnostic final de la compétence professionnelle des gestionnaires d'établissements d'enseignement dans les disciplines : « Théorie économique » et « Fondements de l'organisation des activités économiques d'un établissement d'enseignement » a montré ce qui suit.

% (niveau élevé) a facilement défini les principales catégories économiques (besoin, demande, offre, prix, valeur, coûts, dépenses, coûts d'opportunité, budget, fonds extrabudgétaires, canaux de financement, financement budgétaire réglementaire, etc.) et les concepts (consommation comportement, financement, budgétisation, production de services (biens), etc.) ; dépendances existantes librement établies lors de la résolution de problèmes logiques, par exemple, la relation entre une réduction des droits de douane sur les voitures étrangères et le marché des produits automobiles, entre une augmentation de la production pétrolière et le budget de l'éducation, etc.

% (niveau faible et inférieur à la moyenne) ont éprouvé des difficultés à cet égard, c'est-à-dire confondait le contenu des concepts ou ne pouvait pas les formuler du tout. En outre, ils ne pouvaient pas relier (ou avaient peu de compréhension) à leurs activités pratiques les principales dispositions des actes législatifs, les calculs théoriques, lois économiques. Par exemple, appliquer la loi des coûts d'opportunité croissants lors de la création d'un horaire scolaire ; n'a pas pu indiquer les canaux de financement de l'établissement d'enseignement ; n’ont pas été en mesure de comparer les volumes de financement budgétaire et de fonds extrabudgétaires. Et ils n'ont pas non plus pu résoudre des problèmes logiques, par exemple établir un lien entre le marché de la production de masques à gaz et le marché de la production de couches pour enfants (une question de micro et macroéconomie et d'expérience de vie).

% (niveau moyen) a commis des erreurs lors de la détermination des principales catégories et lois économiques opérant dans l'économie et, en particulier, dans l'économie de l'éducation. Ils pourraient relier indépendamment leur expérience et la théorie des questions économiques (lois).

CompétenceNombre de managersNiveau élevéNiveau moyenNiveau bas38,4%54%7,6%

Ainsi, à la suite de l'analyse des compétences professionnelles :

aucun travail systématique n'est effectué pour analyser les résultats de la mesure des changements dans les compétences professionnelles.

il n'existe pas de critères unifiés pour évaluer les changements dans la compétence professionnelle des étudiants ;

l'étude de la compétence professionnelle se limite au paramètre cognitif ; les objectifs d'étude d'autres paramètres ne sont pas fixés : valeur motivationnelle, activité, etc.

3. Moyens d'améliorer et de développer la compétence professionnelle des chefs d'établissements d'enseignement

3.1 Conditions, principes et formes d'organisation de l'environnement de développement professionnel des gestionnaires de l'éducation

Dans le troisième chapitre, j'ai examiné les problèmes, les causes, les conséquences et les solutions liés à la compétence professionnelle d'un spécialiste moderne. Façons de résoudre le problème du développement des compétences professionnelles d'un spécialiste moderne Tableau 4

Mettant en avant l'environnement éducatif comme condition fondamentale du choix individuel de valeurs professionnelles par un leader, je crois que le rôle actif de l'environnement éducatif est de favoriser la découverte de soi d'une personne, de « tirer » ses capacités potentielles au niveau des capacités actualisées, qui sont la base d'une activité professionnelle et développement personnel. Les principes de base de l'organisation de l'environnement éducatif sont :

conception collective et mise en œuvre du plan d'interaction éducative ;

diversité des contenus pédagogiques, des modalités et des formes d'accès, jusqu'aux programmes individuels de perfectionnement ;

intégrité et continuité dans le contenu et la logique des diverses formes organisationnelles de formation avancée ;

stimulation et soutien de toute activité éducative ;

la priorité de l'interaction personnelle plutôt que fonctionnelle entre les organisateurs et les auditeurs ;

un climat émotionnel favorable à l’apprentissage.

Problème Causes Conséquences Solutions 1. Il n'existe pas de travail systématique pour analyser les résultats de la mesure des changements dans les compétences professionnelles. Système insuffisamment complet, opérationnalisé et fiable de suivi des effets des formations en cours. Gestion inefficace de la qualité de l'organisation et de l'efficacité de la formation dans le cadre des formations en cours 1. Analyse du contenu des programmes et de la technologie de formation du point de vue. du respect des critères de compétence professionnelle du personnel enseignant et de direction du système éducatif. 2. Ajustement du contenu des programmes et de la technologie pédagogique 3. Expertise par le ministère de l'Éducation des programmes développés 2. Il n'existe pas de critères unifiés pour évaluer les changements dans la compétence professionnelle des étudiants. Préparation insuffisante du personnel de l'institut à utiliser le concept ; de « La compétence professionnelle comme indicateur clé » pour évaluer le succès du travail avec les étudiants. L'installation de la compétence professionnelle comme indicateur clé ne devient pas une priorité 1. Examen des programmes développés 2. Analyse du contenu du programme et de la technologie pédagogique à partir du point. du point de vue du respect des critères de compétence professionnelle du personnel enseignant et de direction du système éducatif. 3. Ajustement du contenu des programmes de formation et de la technologie pédagogique 3. L'étude de la compétence professionnelle se limite au paramètre cognitif ; les objectifs d'étude d'autres paramètres ne sont pas fixés : valeur motivationnelle, activité, etc. Augmentation du nombre de procédures de contrôle et de mesure et absence d'une base scientifique et méthodologique unifiée, évaluation des méthodes Connexions faibles. Manque de partage d’expériences positives1. Ajustement de procédures de contrôle et de mesure telles que la mise en œuvre de techniques de diagnostic et de formation, de projets orientés vers la pratique, d'examen, d'entretien, de test, de dissertation, de dictée. 2. La méthodologie permettant d'organiser avec compétence des procédures de contrôle et de mesure telles que les tests, les questions, les jeux d'entreprise (jeux de rôle), les débats, l'autodiagnostic et la présentation du « portefeuille » de l'auditeur a été étudiée. 3. Développement et procédure approuvée pour effectuer l'examen des instruments de diagnostic. 4. Développement d'indicateurs formalisés ; méthodologie de collecte, de traitement, de stockage, de diffusion et d'utilisation des informations sur les résultats de la mesure des compétences professionnelles ; 5. Conformément aux critères de compétence professionnelle, élaborer des formulaires de fiches d'expertise pour évaluer la compétence professionnelle du personnel enseignant et d'encadrement et la structure de la soumission (avis d'expert) remplie par le chef d'établissement pour le travailleur éducatif certifié , dont : directeur de l'établissement d'enseignement, directeur adjoint de l'établissement d'enseignement pour le développement durable, directeur adjoint de l'établissement d'enseignement pour la VR.

Figure 4 - Problèmes de développement des compétences professionnelles d'un spécialiste moderne

« Maintenir » ces principes dans l'organisation et la mise en œuvre de programmes de formation avancée est à la fois une tâche relativement nouvelle et assez difficile dans le contexte de la diversité croissante des points de vue éthiques, psychologiques, pédagogiques et anthropologiques et de la complexité croissante de l'autodétermination des valeurs des enseignants. .

Le service méthodologique municipal, en plus des cours de formation, peut disposer de formes d'organisation du développement professionnel telles que :

des ateliers pédagogiques comme forme d'entrée dans des activités de recherche ;

organisation de séminaires (en s'appuyant sur des écoles innovantes) : séminaires d'immersion, séminaires de problématisation, séminaire de réflexion, séminaire de projet, séminaire méthodologique, séminaire d'experts, séminaire de conseil, etc. ;

conférence des dirigeants pour discuter des problèmes éducatifs dans la municipalité ;

stages de management pour jeunes managers dans le cadre d'un événement de management ;

« point de consultation » dans MMS (RMK) ;

"salle de commercialisation" dans le "bâtiment" municipal de l'enseignement ;

club professionnel ouvert, etc.

Les formes proposées d'organisation du travail méthodologique avec les gestionnaires de l'éducation élargissent et complètent celles traditionnellement utilisées. Notons cependant ici que le travail méthodologique reste encore l'une des formes centrales qui remplit deux fonctions qui se recoupent : le développement des méthodes pédagogiques et le développement professionnel de l'enseignant. La gestion et l'enseignement n'étant pas des phénomènes identiques, il est peu probable que l'on puisse parler, par exemple, d'une unification méthodologique des directeurs d'école ou des chefs d'établissement.

Ainsi, la formation avancée des responsables de l'éducation sur la base du service méthodologique communal s'effectue non seulement sous diverses formes, mais également dans une communauté professionnelle spécifique. Il s'agit d'associations professionnelles de gestion, sur la base desquelles peuvent se déployer les processus de développement professionnel des gestionnaires de l'éducation et la recherche de nouveaux mécanismes d'évolution des activités de gestion. Par exemple : une assemblée de directeurs d’école, un studio de gestion, une corporation de directeurs d’éducation, etc. Contrairement aux enseignants, qui délèguent des représentants de leurs communautés professionnelles au niveau communal de l’enseignement, les managers sont d’emblée professionnellement solidaires à ce niveau.

Ainsi, dans le cadre d'une association professionnelle municipale, de petits groupes professionnels (ou temporaires) peuvent naître dans des domaines d'intérêt professionnel. C'est la communauté professionnelle qui est l'objet du changement, où se créent (ou conceptualisent) des pratiques de management innovantes et où se situe le mode de changement individuel.

Le principal problème dans la recherche de voies et de formes d'interaction entre les enseignants, les méthodologistes et les responsables de l'éducation (dans la réalisation des objectifs du programme éducatif) est le problème des motifs de leur choix. Pour le résoudre, il faut s'appuyer sur des positions théoriques philosophiques, psychologiques et pédagogiques, consistant en la découverte et la prise de conscience des significations personnelles, l'orientation vers l'infini de la connaissance, la création de soi dans le monde et du monde en soi, les valeurs ​​de co-compréhension, co-reconnaissance, co-création, liberté de choix. Ces raisons conduisent à la nécessité de créer de nouvelles formes et de repenser les formes traditionnelles.

Dans la mise en œuvre pratique du programme, des conférences, des ateliers, des discussions, des tables rondes, des débats, des mini-formations, des ateliers, des jeux de rôle, des mini-conférences, des discussions de positionnement, etc. De plus, ces mêmes raisons dictent la variété des principes d'organisation des groupes d'étude lors de la conduite du travail de groupe.

L'un des moyens de réalisation de soi d'un manager en tant que participant à une formation réside dans les méthodes d'enseignement interactives basées sur l'interaction personnelle et la communication de chaque participant au processus éducatif. Traditionnellement, ces technologies appartiennent aux formes dites d'activité mentale collective dans le processus d'éducation et de recherche. De plus, à notre avis, les techniques interactives peuvent stimuler l'initiative créative et éducative des auditeurs, ayant un effet non directionnel et résonnant sur les sphères internes de l'individu.

3.2 Le développement des compétences comme objectif principal de l'éducation

Dans le système éducatif moderne, il existe une forte tendance à l’apprentissage, les connaissances théoriques prédominant sur les compétences pratiques.

Et bien que le BST définisse l'éducation comme « la formation et l'éducation », dans la pratique, tout le monde réussit généralement à oublier l'éducation. (L’expression « formation professionnelle » est largement connue, mais presque personne n’a entendu l’expression « formation professionnelle ».) À quoi cela conduit-il ? Toutes les connaissances et compétences, et même les quelques compétences acquises par les jeunes spécialistes, ne peuvent pas être appliquées avec succès. Pourquoi?

§ Il leur manque les qualités appropriées.

§ Ils manquent d'expérience.

§ Ils ne veulent pas être des professionnels !

§ Ils sont « hors du courant » parce que l’environnement dans lequel ils « cuisinaient » pendant le processus d’apprentissage était constitué d’étudiants et d’enseignants, et non de professionnels.

Ce sont précisément ces quatre éléments qui manquent dans l’enseignement professionnel moderne :

§ Formation professionnelle.

§ Pratique professionnelle.

§ Actualisation du choix professionnel.

§ Immersion dans un environnement professionnel.

De plus, pour une analyse et une planification plus précises de la formation professionnelle, il convient de diviser : a) la formation aux connaissances (classiquement, cette section de l'enseignement professionnel peut être désignée comme « formation ») et la formation aux compétences (classiquement, cette section peut être appelée « formation », car la formation est la principale méthode de développement des compétences et des capacités). La formation diffère de la pratique professionnelle en ce qu'elle s'effectue non pas dans des conditions réelles, mais dans des conditions pédagogiques facilitées, et l'objet de la formation n'est pas l'ensemble de l'activité dans son ensemble, mais les compétences professionnelles individuelles.

Dans la formation professionnelle moderne, tant au niveau de la communauté professionnelle qu'au niveau des agences gouvernementales, il y a eu une tendance à décrire la formation professionnelle comme un processus de développement des compétences nécessaires d'un spécialiste. Et même si jusqu’à présent cela ne s’est produit qu’en paroles et sur papier, espérons que « le processus a commencé ». Mais la question se pose naturellement : qu’entend-on par compétence ?

En règle générale, par compétence, on entend la possession par un spécialiste d'un ensemble de compétences nécessaires à son travail, ou la conformité de ce spécialiste aux exigences de son poste, ou la capacité d'un spécialiste à exercer efficacement ses activités professionnelles. Et puisque le mot clé dans la définition de la compétence est le mot « compétence », c’est précisément celle-ci qu’il convient de définir avec précision.

Les définitions du concept de « compétence » varient. Par ailleurs, les compétences individuelles (gestion des conflits), les traits de personnalité (sociabilité, responsabilité, esprit analytique) et les attitudes psychologiques (orientation vers la réussite) sont parfois cités comme exemples de compétences. Mais en soi, aucune de ces composantes (connaissances, compétences, attitudes, etc.) n'est une compétence par rapport aux activités d'un spécialiste, mais n'est qu'un de ses éléments.

Mais néanmoins, si nous soulignons l'essence, alors tous ces exemples et définitions parlent de la même chose - de certaines caractéristiques individuelles qui permettent à un spécialiste d'être efficace dans son domaine d'activité. Certes, la compétence est parfois comprise comme une exigence du poste d'un spécialiste, mais, à mon avis, il s'agit à peu près de la même chose, mais dans un contexte différent.

Ainsi, je propose la définition suivante de la compétence : « La compétence est un ensemble de caractéristiques individuelles d'un spécialiste qui sont nécessaires et suffisantes pour la mise en œuvre efficace et garantie de ses activités professionnelles dans des conditions données et à un niveau de qualité donné.

Une définition similaire est donnée par le Dictionnaire d'économie et de finance : « La compétence est l'unité des connaissances, de l'expérience professionnelle, des capacités d'action et des compétences comportementales d'un individu, déterminées par l'objectif, la situation et le poste donnés. »

Certes, on a tenté ici de révéler la composition des compétences, cependant, à mon avis, il est plus pratique de le faire en créant un modèle de la structure des compétences.

Après avoir examiné la compétence sous l'angle du bon sens, ainsi qu'au prisme de quelques exemples frappants de formation professionnelle efficace, j'ai identifié un certain nombre d'éléments clés, à la fois ceux qui coïncident avec ceux déjà connus (connaissances, compétences, attitudes), et ceux qui ne le font pas.

L'élément le plus significatif (formant le système !) de ce modèle était l'algorithme variable et individualisé de l'activité du spécialiste - sa technologie, son « savoir-faire ».

Après tout, dans les activités menées par un spécialiste à succès, vous pouvez toujours voir une certaine structure. Et un spécialiste professionnel peut toujours décrire cette structure (« d'abord je fais ceci, puis cela, si oui, je fais ceci, si oui, alors cela », etc.). C'est cet algorithme qui conduit au résultat prévu, et toutes les autres composantes de la compétence (connaissances, aptitudes, attitudes) lui sont auxiliaires. Et plus la qualification du spécialiste est élevée, plus son activité est complexe, plus les conditions de cette activité sont incertaines, plus l'algorithme est complexe, variable et individualisé.

Cependant, en considérant l'activité professionnelle sur une période de temps plus ou moins longue, on constate que lorsque les conditions d'activité changent ou que les exigences de ses résultats augmentent, le spécialiste a besoin d'améliorer son activité elle-même. En règle générale, cela se réalise à travers deux directions principales : a) la formation indépendante et b) l'introduction de nouvelles formes dans la pratique.

Cette nécessité découle directement du modèle d'activité professionnelle efficace (Figure 1) :

Figure 1 - Cycle fermé d'activité professionnelle efficace.

Il est donc nécessaire d'inclure deux éléments supplémentaires dans la structure des compétences : les méthodes de formation indépendantes et les méthodes d'innovation.

START - Structure complète de compétences universelles

Figure 2 – Cadre de compétences universel complet

La formation commerciale est une bouée de sauvetage

Étant donné que la formation professionnelle moderne privilégie l’apprentissage (et principalement théorique), des mécanismes de compensation sont nécessaires pour former efficacement presque tous les spécialistes.

Ces dernières années, la formation commerciale est devenue la forme principale de ces activités.

Si nous considérons la formation commerciale comme une forme particulière de formation professionnelle à court terme, il serait alors juste de dire que l'objectif de la formation commerciale est de développer les compétences des participants à la formation jusqu'au niveau dont ils ont besoin.

Cette approche permet de faciliter le travail à la fois du coach d'affaires (en l'accompagnant dans la définition des tâches de formation), du client (en aidant à identifier les besoins de formation), et du client - le participant à la formation (en le motivant à participer pleinement dans la formation).

Cependant, un certain nombre de questions urgentes se posent ici :

Comment déterminer le profil de la compétence requise ?

Comment mesurer le niveau des composantes « subtiles » de la compétence ?

Comment développer le plus efficacement possible différents aspects de la compétence ?

Sur la base de mon expérience personnelle et professionnelle, ainsi que du bon sens, je vois les réponses suivantes à ces questions :

Afin de déterminer un profil de compétences, vous devez :

Définissez clairement l’objectif.

Déterminez les moyens possibles pour y parvenir et, sur la base des résultats de l'analyse des ressources externes et internes, choisissez la solution optimale.

Modéliser l'activité pour atteindre un objectif donné d'une manière donnée - c'est-à-dire créer un algorithme pour cette activité.

Déterminez les attitudes, les connaissances, les compétences, les qualités et l'expérience dont un spécialiste a besoin pour mettre en œuvre cet algorithme - c'est-à-dire créer un profil de la compétence requise. Pour ce faire, vous pouvez tester plusieurs spécialistes exerçant des activités similaires ; Dans certains cas, il suffit de mener une expérience de pensée.

Afin de mesurer les composantes « subtiles » de la compétence, il est nécessaire de trouver des types d'activités relativement simples, dont les résultats sont mesurables et en corrélation avec le paramètre de compétence testé (c'est-à-dire sélectionner ou créer un système de test).

Avec un peu de persévérance et une approche créative, vous pouvez mesurer même des qualités « subtiles » comme l'empathie (la méthode différentielle sémantique convient), l'énergie et la résistance au stress (la méthode de retenue de la respiration convient), etc. De plus, vous pouvez toujours utiliser la méthode d'évaluation par des experts - l'essentiel est de formuler avec précision la tâche de l'expert et de développer une échelle de mesure adéquate et pratique.

Même s'il n'existe pas de profil de compétences professionnelles, celui-ci peut être créé avec l'aide des participants à la formation eux-mêmes. En prenant pour 10 points le niveau idéal de développement de chacun des paramètres des activités en cours ou prévues, le participant recevra un profil idéal de votre compétence.

En évaluant le niveau actuel de chaque paramètre, il pourra créer un profil actuel de sa compétence.

Figure 3 - Trois profils de compétences

À la fin de la formation, le participant, avec le formateur, peut analyser ses résultats et définir les prochaines étapes, en créant et en sélectionnant des méthodes pour un travail indépendant ultérieur pour y parvenir. D'ailleurs, ces résultats, couplés à un programme d'auto-formation et à un programme de mise en œuvre de la matière apprise lors de la formation, peuvent être très utiles pour le spécialiste RH dont s'occupe le salarié.

Du point de vue du professeur V.I. Maslov de l'Université d'État de Moscou, auteur du premier manuel russe destiné aux universités sur la gestion stratégique du personnel, « la gestion des compétences des employés est la direction principale. activités des spécialistes de la gestion des ressources humaines" /25/.

De plus, l'analyse des compétences est nécessaire à la gestion stratégique de toutes les activités de l'organisation, ainsi qu'à une gestion efficace. culture d'entreprise.

Sans viser une analyse approfondie de cette question, nous ne considérerons que quelques-unes des opportunités qu'offre l'approche par compétences pour organiser une gestion efficace du personnel.

En se souvenant de la chaîne « objectif-activité-compétence » et en appliquant ce modèle à la gestion stratégique des ressources humaines, nous pouvons arriver à au moins deux conclusions très intéressantes.

Première conclusion :

Les objectifs plus vastes nécessitent généralement des activités plus complexes pour être atteints. Et les activités plus complexes nécessitent des compétences spécialisées plus élevées. Et acquérir des compétences plus élevées prend du temps, souvent un temps considérable. Après tout, même une compétence simple se forme en 21 jours en moyenne, et plusieurs compétences nécessaires peuvent être nécessaires.

De plus, le développement des qualités personnelles demande beaucoup plus de temps – cela prend parfois des années !

Quels pourraient être les moyens de résoudre ce problème, hormis, bien entendu, des changements constants de personnel (ce qui n'est pas toujours possible et est toujours très coûteux) ?

Mettre en œuvre un système de gestion stratégique et un système de gestion stratégique du personnel dans l'organisation.

Et puis, sachant quels objectifs l'employé aura dans quelques années et comment il les atteindra, vous pourrez planifier un programme à long terme pour sa formation et son développement.

Considérez les activités actuelles de l’employé non seulement comme pratiques, mais aussi éducatives.

En appliquant ce concept à l'entreprise, nous pouvons dire ceci : laissez mon employé faire des erreurs s'il s'agit d'erreurs pédagogiques et non dues à une négligence. Les dommages causés par ces erreurs seront couverts à plusieurs reprises dans le futur. Après tout, lorsqu'un employé améliore ses compétences, il commencera à générer des bénéfices infiniment supérieurs à ceux qu'il apporte actuellement (même s'il ne commet plus d'erreurs).

La deuxième conclusion qui découle de l’approche par compétences est liée à ce que l’on appelle la « gestion des talents ». Cette conclusion peut être formulée ainsi :

Si la compétence d'un employé talentueux dépasse la compétence de son poste dans au moins un des paramètres, alors l'employé se sent insatisfait et sa compétence commence à décliner.

De plus : pour qu'un tel salarié se sente heureux, il faut que les exigences de son poste dépassent sa compétence actuelle dans au moins un des paramètres.

Naturellement, il y a un certain nombre de conditions : la franchise doit être adaptée au poste, aux tâches actuelles de l'organisation et au psychotype du salarié ; le salarié doit être conscient de cet écart et travailler avec, etc.

Mais malgré toutes les difficultés, ce constat ouvre toute une série d’opportunités pour motiver et fidéliser le personnel. L’exemple le plus frappant (voire paradoxal) : au lieu d’augmenter le montant des versements, on peut compliquer l’activité professionnelle du salarié. Bien sûr, la question se pose : comment compliquer cela et dans quelle mesure ?

Et c’est là que l’analyse du profil de compétences d’un employé donné peut s’avérer utile.

Cette conclusion fait écho aux idées de réalisation du potentiel humain. L'idée est que les orientations et les objectifs stratégiques sont déterminés non seulement sur la base des décisions des hauts responsables de l'organisation, mais également sur la base des compétences non réalisées existantes du personnel (qui, encore une fois, peuvent être aidées par une analyse des compétences des employés. ). Si les gens sentent que l'organisation non seulement assure leur niveau de vie, mais leur permet également de se réaliser plus pleinement, alors un phénomène apparaîtra, récemment appelé « implication du personnel ». Mais l’engagement des salariés a non seulement un effet psychologique, mais aussi économique !

Il a déjà été prouvé de manière irréfutable qu'en raison du faible engagement des employés, les organisations perdent d'énormes sommes d'argent, dont la taille n'est pas comparable aux coûts d'une gestion du personnel de qualité.

Selon une étude Gallup, même dans un pays aussi discipliné que l'Allemagne, seuls 15 % des salariés des entreprises s'intéressent à leur travail et en sont satisfaits, ce qui cause d'énormes dégâts en raison de la faible productivité, des changements fréquents d'emploi des salariés et, étonnamment, absentéisme. Ainsi, en introduisant une approche par compétences dans le domaine de la gestion du personnel, vous pouvez non seulement améliorer le climat psychologique et fidéliser les employés talentueux, mais aussi réduire les coûts financiers de l'organisation, multipliant ainsi les bénéfices !

3.3 Le modèle proposé pour évaluer la compétence professionnelle du directeur d'un établissement d'enseignement

Sur la base de l'utilisation des critères, indicateurs et outils spécifiés, les niveaux de compétence professionnelle suivants du directeur d'un établissement d'enseignement peuvent être distingués :

) Besoin de motivation ;

) Opérationnel et technique ;

) Réflexif-évaluatif.

Approchez-vous de T.G.Brazhe /34/. J'estime opportun d'utiliser l'approche proposée par T.G. pour évaluer la compétence du directeur d'un établissement d'enseignement au FGSUVU. Braje /34/. Les critères développés pour évaluer la compétence professionnelle d'un leader sont similaires aux critères de compétence professionnelle d'un enseignant. Cette approche constitue la base du diagnostic de l'activité professionnelle du directeur d'un établissement d'enseignement lors de la certification de la catégorie la plus élevée.

Sur la base de l'analyse du contenu et de la structure du concept de « compétence professionnelle du chef d'établissement d'enseignement », diverses approches d'évaluation de la compétence professionnelle d'un dirigeant, je propose un modèle d'évaluation de la compétence professionnelle du chef d'un établissement d'enseignement. établissement d'enseignement qui est le plus acceptable dans le système de formation avancée. Ce modèle est basé sur une synthèse de l'approche proposée par I.V. Grishina /24/, et des indicateurs de compétence professionnelle utilisés pour évaluer le niveau de compétence professionnelle du directeur d'un établissement d'enseignement lors de la certification.

Compétence professionnelle d'un manager

Critères - qualifications, efficacité des ressources, efficacité socio-psychologique, efficacité technologique.

Examinons ces critères plus en détail :

) Qualification.

Indicateurs clés - connaissances :

types d'établissements d'enseignement, leur place et leur rôle dans le système d'éducation permanente, les exigences relatives aux résultats de leurs activités ;

principes fondamentaux de l'économie de l'éducation ;

cadre réglementaire et juridique pour le fonctionnement et le développement du système éducatif ;

fondements théoriques de la gestion, principales écoles et concepts de gestion, caractéristiques de la gestion dans le domaine de l'éducation ;

principes d'analyse et de construction des systèmes éducatifs et méthodes de planification de leurs activités ;

systèmes et méthodes d'incitations matérielles et morales pour les travailleurs ;

styles de leadership d’équipe efficaces.

méthodes modernes de contrôle des activités éducatives, financières et économiques et du travail de bureau dans une institution ;

exigences en matière de tenue de dossiers dans un établissement d'enseignement.

Outils:

Essai

Questionnaire

Entretien

Discussion

Jeu d'entreprise (jeu de rôle)

Estime de soi (autodiagnostic, auto-analyse)

Projet orienté vers la pratique

Diagnostic de l'activité professionnelle

Portefeuille

Généralisation de l'expérience

Expertise (avis d'expert)

) Efficacité des ressources - le degré de faisabilité d'utiliser et de développer toutes les ressources de l'école : personnelles, matérielles, financières

Indicateurs de base :

A) Prise de conscience par les enseignants de leurs intérêts et capacités professionnels :

évaluation du développement de l'activité créatrice des enseignants

évaluation des innovations et des innovations

évaluation de la satisfaction des enseignants en matière de développement et d’expression de soi

B) Organisation rationnelle du travail à l'école :

évaluation de la rationalité de l'horaire de travail scolaire (sur la base d'une enquête)

DANS) Utilisation rationnelle matériel scolaire, installations, personnel :

Évaluation de l'utilisation des enseignants en fonction de leur profil de formation professionnelle ;

État du socle pédagogique et matériel (matériel et technique) de l'établissement (disponibilité, utilisation, développement)

) Efficacité socio-psychologique - le degré d'influence des activités de gestion sur la communauté scolaire

Indicateurs de base :

A) Satisfaction des enseignants et des élèves de l'école :

évaluation du degré de satisfaction des enseignants et des élèves (à l'égard de leur travail et de leurs études)

B) Climat social et psychologique :

évaluation du niveau du climat socio-psychologique à l'école

C) Motivation des membres du personnel de l'école pour un travail de qualité :

évaluation des motivations du comportement au travail des membres de l'équipe scolaire

) Efficacité technologique - le niveau de mise en œuvre des principales fonctions de gestion : information et analytique, motivationnelle et cible, planification et prévision, organisationnelle et exécutive, contrôle et diagnostic, réglementaire

Indicateurs de base :

A) Conformité de la structure de gestion avec les objectifs de l'école :

évaluer la conformité de la structure de gestion avec les objectifs de l'école ;

B) Répartition rationnelle du temps par le chef d'établissement :

évaluation de la rationalité de l'attribution du temps par le chef d'établissement

C) Rationalité de la technologie de gestion :

évaluation de la préparation du manager à exercer des fonctions de gestion et du degré de leur mise en œuvre (en fonction des caractéristiques de qualification)

D) La capacité du leader à gérer et développer l’école :

Évaluer la capacité du leader à gérer le développement de l’école ;

la capacité d'analyser les activités d'un établissement d'enseignement, d'identifier les problèmes les plus importants et de trouver des moyens efficaces de les résoudre ;

élaborer la documentation normative et organisationnelle d'un établissement d'enseignement (accords, charte, règlement) ;

capacité à planifier et organiser le contrôle des activités de l'institution.

3.4 Analyse et évaluation de la qualité des outils de diagnostic utilisés

L'évaluation de la qualité des outils de diagnostic utilisés a été réalisée à l'aide des types de procédures de contrôle suivants :

) diagnostics d'entrée ;

) diagnostics actuels ;

) les diagnostics finaux, comprenant : les techniques de diagnostic et de formation ; des projets orientés vers la pratique.

Les procédures de contrôle et de mesure (CIP) ont les objectifs suivants :

A) diagnostic d'entrée - obtention d'informations permettant de différencier les managers et les enseignants possédant des qualités professionnellement significatives (afin de déterminer la validité des réclamations pour la catégorie déclarée) ; obtenir des informations qui vous permettent d'ajuster la méthodologie de conduite des cours en tenant compte des intérêts et des besoins des étudiants ; obtenir des informations permettant aux étudiants de procéder à un autodiagnostic du niveau de compétence professionnelle ; test des procédures de contrôle et de mesure.

B) diagnostics actuels - suivi des résultats intermédiaires et de l'efficacité du processus de préparation des cours, identification des problèmes et difficultés des étudiants, sur cette base - ajustement du contenu et des formes de formation.

C) contrôle final - évaluer la réussite des étudiants dans l'achèvement des programmes de formation et déterminer le degré de conformité de leur compétence professionnelle avec la catégorie déclarée (pour ceux certifiés pour la catégorie).

Des diagnostics d'entrée sont réalisés lors des cours de formation avancée de base (KBPC), lors des cours sur les problèmes et lors des cours de recyclage pour les chefs d'établissements d'enseignement.

Les diagnostics d'entrée au KBPC sont efficaces, réalisés sous la forme d'un contrôle entrant et d'entretiens ultérieurs.

Le contenu des KIM (matériels de test et de mesure) comprend les principales questions du contenu minimum de l'enseignement général dans les matières individuelles. En règle générale, lors de l'organisation des tests, le temps requis pour accomplir les tâches est réduit par rapport aux normes établies pour les étudiants. Cette boîte à outils permet d’évaluer de manière assez objective la maîtrise du contenu de la matière par l’enseignant à un niveau de base.

Les MMT se composent de trois blocs (parties). Dans le premier bloc (Partie A), chaque question est accompagnée de réponses dont une est correcte. Dans le deuxième bloc (partie B), chaque question reçoit six réponses, dont plusieurs peuvent être correctes. Dans le troisième bloc (Partie C), chaque question doit recevoir une réponse écrite.

Dans le premier bloc, l'auditeur reçoit 1 point pour chaque bonne réponse, dans le deuxième bloc, chaque bonne réponse est notée 2 points, dans le troisième bloc - 7 points.

Lors de l'élaboration de KIM (matériels de test et de mesure) pour les KBPC (cours de formation avancée de base) pour les gestionnaires d'établissements à but non lucratif (enseignement professionnel primaire), des matériaux développés par les employés de l'IRPO du ministère de la Défense de la Fédération de Russie (Institut pour le développement de l'enseignement professionnel du ministère de l'Éducation de la Fédération de Russie), les départements d'E&E (économie) sont utilisés et de gestion des organisations), de pédagogie et de psychologie, de théories et de méthodes d'enseignement professionnel et de complexes d'enseignement et d'apprentissage (complexes pédagogiques et méthodologiques) de l'enseignement professionnel.

Conformément à la spécification des CMM destinés aux managers, le diagnostic d'entrée se compose également de trois blocs (parties), dont le premier (Partie A) est un test à choix multiples, le second (Partie B) est une tâche à réponse courte ( remplir les mots manquants dans les phrases), la troisième (partie C) - tâches sous forme de réponses à des questions, réalisées dans le style d'un raisonnement libre sur un sujet donné (réponse détaillée gratuite).

L'un des aspects positifs de la réalisation du diagnostic d'entrée est que le contrôle d'entrée s'accompagne d'un entretien (individuellement avec chaque auditeur). Au cours de l'entretien, les raisons des éventuelles difficultés découvertes lors de la mise en œuvre des CMM sont clarifiées.

La différenciation est effectuée sur la base des résultats de la généralisation des résultats du contrôle d'entrée et de l'entretien ultérieur. Il existe généralement trois groupes conditionnels d'auditeurs :

) présentent de sérieuses lacunes dans leurs connaissances ;

) avoir des connaissances et des compétences suffisantes ;

) qui ont démontré un haut niveau de compétence professionnelle (dont le nombre de ceux qui postulent pour la catégorie la plus élevée est déterminé séparément).

La différenciation des apprentissages passe par « l'accès » aux parcours pédagogiques individuels pour les étudiants, en tenant compte des résultats des diagnostics d'entrée.

Une particularité de la réalisation des diagnostics d'entrée au CBPK des chefs d'établissements d'enseignement est son caractère intégré. Le diagnostic d'entrée comprend 40 questions sur les blocs de disciplines suivants : gestion, économie, droit, pédagogie, psychologie. Les questions de diagnostic d'entrée visent à déterminer le niveau de préparation de l'étudiant aux activités de gestion et la validité de ses prétentions à la première ou à la plus haute catégorie de qualification. Chaque bonne réponse vaut 1 point. Les diagnostics vous permettent de déterminer 3 niveaux de préparation d'un manager aux activités de gestion : élevé - plus de 80 % de réponses correctes (32 points ou plus) ; moyenne - de 60 à 80 % de bonnes réponses (de 24 à 32 points) ; court - moins de 60% de bonnes réponses (jusqu'à 24 points). Les diagnostics spécifiés sont complétés par des diagnostics de sujets d'entrée dans des disciplines individuelles. La question de l'opportunité d'utiliser une combinaison de diagnostics intégrés et thématiques reste ouverte et nécessite une discussion et une prise de décision appropriée. La nécessité d’améliorer les outils de diagnostic utilisés est indéniable.

Le contrôle actuel est utilisé lors de la préparation des cours et comprend l'évaluation de l'exécution par les étudiants des tâches de travail indépendant, de leurs performances dans les cours pratiques, etc.

Dans le cadre du KBPC, le contrôle final, ainsi entendu, comprend des procédures de contrôle et de mesure obligatoires pour tous les étudiants (quelle que soit la certification pour toute catégorie) :

a) présentation de la « carte de visite » de votre établissement d'enseignement ;

b) évolution des CIM par métier, matière ;

c) dictée conceptuelle et terminologique ;

d) un examen sous forme de séminaire - une discussion réglementée.

Une expérience positive dans l'utilisation de formes innovantes de diagnostics actuels est disponible au Département d'E&D (dans le bloc économique). Il convient de noter en particulier le support méthodologique des procédures de contrôle et de mesure. Par exemple, les formes suivantes de diagnostics actuels sont utilisées :

rédiger une dissertation .

Réaliser une tâche orientée vers la pratique (mini-projet).

Les objectifs qui sont fixés lors de l'exécution de cette leçon axée sur la pratique :

identification, analyse, généralisation et diffusion d'expériences positives dans les activités économiques de l'institution ;

développement de matériel de haute qualité sur les questions organisationnelles, économiques et de gestion du travail d'un établissement d'enseignement ;

identification et soutien de mécanismes économiques progressistes pour la vie des établissements d'enseignement.

Objectifs de la leçon axée sur la pratique :

développer (décrire) une méthode (technologie) efficace des activités d’une institution pour attirer des fonds extrabudgétaires ;

procéder à un examen avec l'enseignant des méthodes (technologies) présentées pour envisager d'attirer des fonds extrabudgétaires, évaluer leur validité juridique, leur efficacité économique et leur faisabilité sociale et pédagogique ;

mener une discussion de groupe complète ;

Après discussion, apporter des ajustements et des recommandations aux technologies proposées si nécessaire.

Les matériaux sont évalués sur la base des résultats d'un examen des caractéristiques juridiques, économiques et autres des méthodes (technologies) permettant d'attirer des fonds extrabudgétaires. Meilleures œuvres sont déterminés sur la base d'une sélection de qualification en fonction de la qualité, du volume et de la profondeur de l'élaboration des matériaux soumis. La préférence dans l'évaluation est donnée aux documents contenant une description de pratiques spécifiques qui ont confirmé leur durabilité et leur efficacité dans les activités réelles des établissements d'enseignement.

Conclusion

Les données disponibles dans le premier chapitre indiquent qu'il n'existe actuellement pas d'approche unifiée pour définir le concept de « compétence professionnelle ».

Il est difficile de résoudre la question du diagnostic d'une augmentation du niveau de compétence professionnelle dans le processus d'amélioration des qualifications d'un enseignant dans le système de formation professionnelle complémentaire. Presque tous les chercheurs notent que les difficultés de mesure sont dues au fait qu'il reste difficile de savoir comment déterminer les changements nécessaires et dans quelle mesure ils seront directement liés à l'impact spécifique au cours de la période de préparation au cours.

Les chercheurs estiment que l'évaluation de la compétence professionnelle s'effectue en comparant les résultats obtenus avec d'éventuelles normes, valeurs moyennes, ainsi qu'en les comparant avec les résultats de diagnostics antérieurs afin d'identifier la nature des progrès dans le développement et la croissance professionnelle de l'enseignant et le leader. Le processus éducatif de mise en œuvre de programmes éducatifs de formation avancée à court et moyen terme (de 72 à 144 heures) est unique, car il vise, en règle générale, à résoudre les problèmes urgents qui se posent dans la pratique pédagogique. Ainsi, pour réaliser des diagnostics, il est nécessaire de disposer d'indicateurs caractérisant le niveau de compétence professionnelle des étudiants avant et après la maîtrise du programme pédagogique concerné.

La qualité des acquis d'apprentissage dans le processus de reconversion professionnelle d'un volume de plus de 500 heures de cours est évaluée par le degré de respect des normes éducatives de l'État.

Puisqu'il n'existe pas de définition univoque de la notion de « compétence professionnelle » et qu'il n'existe pas de modèle généralement accepté pour évaluer la qualité des résultats pédagogiques dans le système de formation professionnelle complémentaire, il est devenu nécessaire de déterminer sa position. Il nous semble que la définition la plus raisonnable de la notion de « compétence professionnelle » a été proposée par T.G. Brazhe /34/.

Basé cette définition Les principaux paramètres de compétence professionnelle à évaluer peuvent être identifiés :

• valeur motivationnelle ;
• activité cognitive ;
• émotionnel-processus.

Sur la base de l'analyse réalisée dans le deuxième chapitre, du contenu et de la structure du concept de « compétence professionnelle du chef d'établissement d'enseignement », des différentes approches d'évaluation de la compétence professionnelle d'un leader, je propose un modèle d'évaluation de la compétence professionnelle compétence du directeur d'un établissement d'enseignement, la plus acceptable dans le système de formation avancée. Ce modèle est basé sur une synthèse de l'approche proposée par I.V. Grishina /24/, et des indicateurs de compétence professionnelle utilisés pour évaluer le niveau de compétence professionnelle du directeur d'un établissement d'enseignement lors de la certification.

Compétence professionnelle d'un manager

Critère - qualification ; indicateurs :

) Connaissance:

Stratégies pour le développement de l'éducation en Russie et principes de la politique éducative ;

2) L'efficacité des ressources est le degré de faisabilité d'utiliser et de développer toutes les ressources de l'école : personnelles, matérielles, financières.

) Efficacité socio-psychologique - le degré d'influence des activités de gestion sur la communauté scolaire.

) Efficacité technologique - le niveau de mise en œuvre des principales fonctions de gestion : information et analytique, motivationnelle et cible, planification et prévision, organisationnelle et exécutive, contrôle et diagnostic, réglementaire.

À la suite de l'étude de la qualité des outils de diagnostic et des résultats de la mesure de l'évolution des compétences professionnelles des enseignants et des chefs d'établissements d'enseignement, réalisée dans le troisième chapitre, les contradictions suivantes ont été identifiées :

entre la nécessité de gérer la qualité de l'organisation et l'efficacité de la formation au cours de la formation , et un système insuffisamment complet, opérationnalisé et fiable pour surveiller les effets des cours de formation.

entre l'attitude envers la compétence professionnelle et le manque de volonté des employés d'utiliser ce concept pour évaluer la réussite du travail avec les étudiants.

entre l'augmentation du matériel et des procédures de contrôle et de mesure introduits et nouvellement créés et l'élaboration méthodologique, pédagogique et scientifique insuffisante de ces questions, qui entrave l'utilisation et la diffusion systématiques de cette expérience positive.

Pour surmonter les contradictions constatées, il me semble nécessaire :

1) Définir comme orientation prioritaireœuvrer pour assurer la qualité de la formation pédagogique complémentaire en améliorant tous types d'activités visant à maintenir la compétence professionnelle des salariés du système éducatif régional, en créant, testant et mettant en œuvre un système de contrôle de la qualité de la formation professionnelle complémentaire.

Pour ce faire, vous devez travailler sur :

Améliorer le support logiciel, méthodologique et technologique pour la formation avancée des travailleurs de l'éducation, en tenant compte des critères et indicateurs de leur compétence professionnelle. Pour ça:

analyser le contenu du programme et de la technologie pédagogique du point de vue du respect des critères de compétence professionnelle du personnel enseignant et de gestion du système éducatif.

ajuster le contenu des programmes de formation et des technologies pédagogiques en conséquence.

procéder à un examen des programmes développés.

développement et amélioration d'outils de diagnostic pour obtenir des informations sur les résultats immédiats des changements dans la compétence professionnelle du personnel enseignant et de gestion. Pour ça:

ajuster les procédures de contrôle et de mesure telles que la mise en œuvre de techniques de diagnostic et de formation, de projets axés sur la pratique, d'examens, d'entretiens, de tests, d'essais, de dictées.

élaboration et approbation de la procédure de réalisation de l'examen des instruments de diagnostic ;

clarifier les critères et indicateurs d'une étude sociologique de la qualité de la formation professionnelle complémentaire pour obtenir des informations sur les résultats indirects de l'évolution de la compétence professionnelle du personnel enseignant et d'encadrement ;

développement d'indicateurs formalisés; méthodes de collecte, de traitement, de stockage, de distribution et d'utilisation des informations sur les résultats de la mesure des compétences professionnelles ; création d'un système d'information de suivi de la qualité de l'enseignement complémentaire ;

) Planifier des événements pour discuter des résultats de la mise en œuvre des décisions de ce Conseil Académique, des réunions du personnel ; rencontres avec les vice-recteurs; réunions de département; Entraînement industriel.

Liste des sources utilisées

1. Petrovskaya L. A., Rastyannikov P. V. Diagnostic et développement des compétences en communication, - M. : Maison d'édition de l'Université de Moscou, 2000.

2. Zimnyaya I. A. Compétences clés - un nouveau paradigme pour les résultats éducatifs, L'enseignement supérieur aujourd'hui, 2009 - n°5

Ogarev E.I. Compétence d'éducation: aspect social. - SPb. : Maison d'édition. RAO Emploi, 2005. - 170 p.

Choshanov, M. Technologie flexible d'apprentissage modulaire par problèmes [Texte] / M. Choshanova. - M. : Nar. éducation, 2004. - 157 p.

5.Richard E. Boyatzis Le gestionnaire compétent<#"justify">ANNEXE A

Idées fausses et contre-métaphores

Mythologie pédagogiqueMétaphore-contre-soutienUn enseignant peut rééduquer un élèveUn enseignant peut créer les conditions pour cela. A. Bikeeva Il y a deux opinions - l'opinion du professeur et la mauvaise. Je ne suis d'accord avec aucun des mots que vous dites, mais je suis prêt à donner ma vie pour que vous ayez le droit de les dire. VoltaireLa tâche d'un enseignant est d'enseigner, d'exiger, d'insister. Les jeunes gens, réfléchissant à la façon de vivre, demandèrent au vieil homme : « Est-il possible de distinguer immédiatement une personne intelligente d'un imbécile ? Le vieil homme dit en levant les yeux : "Je les distingue facilement : l'intelligent apprend toute sa vie, le fou enseigne toute sa vie." P. Zheleznov Les enfants ne doivent pas se comporter bruyamment. Vous ne pourrez jamais créer des sages si vous tuez des enfants méchants. J. J. Rousseau Les élèves ne doivent pas discuter avec l'enseignant. Un élève ne surpassera jamais un enseignant s'il le considère comme un modèle et non comme un rival. V.G. BelinskyLa fonction d'un enseignant est la transmission du savoir. Un mauvais enseignant présente la vérité, un bon enseignant enseigne pour la trouver. A. Disterweg Ce n'est ni une honte ni un mal de ne pas savoir Personne ne peut tout savoir, mais c'est une honte et un mal de prétendre savoir ce que l'on ne sait pas. L. Tolstoï Les petites choses dans le comportement des élèves peuvent être négligées. Ne pas être capable de distinguer les grandes des petites choses. Le signe du travail d'un bon enseignant est l'absence absolue de conflit. De nos jours, il est impossible de devenir un bon professeur. Il vaut mieux allumer une petite bougie que maudire l’obscurité. APPENDICE B

Caractéristiques de la compétence professionnelle d'un diplômé collégial

La compétence professionnelle d'un enseignant est une éducation psychologique individuelle complexe basée sur l'intégration de l'expérience, des connaissances théoriques, des compétences pratiques et des qualités personnelles importantes. Dans le même temps, le professionnalisme pédagogique est associé à un niveau élevé de réalisation de soi des caractéristiques individuelles, à une écriture individuelle, à un style d'activité individuel.

Composantes Indicateurs du niveau de qualification du diplômé Professionnalisme Capacité d'analyse ; utiliser activement les connaissances acquises dans les activités professionnelles ; tirer des conclusions basées sur l'analyse de vos propres succès et échecs ; volonté d'utiliser une variété de techniques, de méthodes et de moyens d'organisation d'activités professionnelles. Initiative Choix indépendant d'un profil de formation, y compris la pratique professionnelle, axé sur la maîtrise des valeurs de l'éducation. Désir de créativité professionnelle, de dévouement, de capacité de manière adéquate. sélectionner et utiliser des méthodes, des formes et des moyens pour atteindre les buts et objectifs de l'éducation, se concentrer sur l'activité et la réflexion transformatrices, sur la maîtrise de soi. Adaptabilité Préparation à changer rapidement la direction et la motivation de l'activité professionnelle en fonction des changements de la situation sociale. Connaissance de l'évolution des théories et des concepts, compréhension de la nécessité et du contenu spécifique des changements en fonction de l'évolution de la situation. Compétence de recherche Maîtrise des méthodes scientifiques - activités de recherche. Manifestation des fonctions personnelles dans les activités éducatives et professionnelles réelles, compétences en communication. au niveau valeur-sémantique, empathie, estime de soi adéquate Mobilité Étendue des intérêts cognitifs, capacité de refuser une décision erronée, capacité de trouver des alternatives pour résoudre un problème et faire le choix optimal. APPENDICE B

Diagnostic issu de l'étude des capacités de communication des collégiens (30 personnes)

Niveau2 cours4 cours1.Niveau élevé 2.Niveau moyen 3.Niveau bas26% 40% 34%46% 34% 20%

Le niveau des capacités de communication augmente de cours en cours grâce aux activités pédagogiques et pratiques.

ANNEXE D

Structure organisationnelle gestion.

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QUELLES COMPÉTENCES DOIT AVOIR UN DIRECTEUR COMMERCIAL
Soukhanova I.M.
"Gestion des ventes", mai 2007.

Avant de parler des compétences d'un directeur commercial, nous devons comprendre ce qu'est une compétence.

Ainsi, la définition classique : compétence - (du latin competo - j'atteins ; je me conforme, j'approche). Il a plusieurs significations : 1) l'éventail des pouvoirs accordés par la loi, la charte ou tout autre acte à un organisme ou un fonctionnaire spécifique ; 2) Connaissance, expérience dans un domaine particulier.

La définition suivante est importante pour notre compréhension : compétence- c'est la capacité personnelle d'un spécialiste à résoudre une certaine classe de problèmes professionnels. En outre, par compétence, nous comprendrons les exigences formellement décrites concernant les qualités personnelles, professionnelles et autres du chef du service commercial.

Ensemble de compétences ; la présence des connaissances et de l'expérience nécessaires à une activité efficace dans un domaine donné est appelée compétence.

Les compétences peuvent être divisées en :

compétences d'entreprise - nécessaires à tout le monde employés de l'entreprise,

compétences managériales - nécessaires aux dirigeants d'entreprise (tous ou seulement un certain niveau),

compétences spéciales (spécifiques) requises uniquement par une certaine catégorie d'employés ( par exemple : les directeurs commerciaux).

Donnons un exemple des compétences d'entreprise d'une des entreprises engagées dans le commerce de gros d'équipements. Quel que soit son poste, chaque salarié de cette entreprise doit posséder les compétences suivantes :

Maîtriser et utiliser de nouvelles connaissances et compétences, c'est-à-dire non seulement une étude constante, mais aussi l'utilisation dans le travail de nouvelles connaissances, compétences, de sa propre expérience et de celle des autres acquises à la suite d'une telle étude ;

Interaction et coopération efficaces, c'est-à-dire la capacité de travailler avec succès avec d’autres membres de l’organisation, pour réaliser des actions coordonnées pour atteindre les objectifs de l’entreprise ;

La focalisation sur les besoins clients présuppose la volonté du collaborateur de comprendre et de satisfaire au maximum les besoins clients, d'évaluer l'utilité des actions entreprises en termes de satisfaction supplémentaire des besoins clients. De plus, un employé doit traiter ses collègues de travail comme des clients internes ;

Orienté résultat, c'est-à-dire la compréhension par le salarié des tâches qui lui sont confiées et celles de l'entreprise et la capacité à réaliser systématiquement leur mise en œuvre.

A titre d'exemple de compétences managériales, nous proposons un ensemble de compétences pour un middle manager d'une des entreprises qui développe et vend des solutions informatiques :

Professionnalisme - possession de connaissances et d’expériences universelles dans au moins un des domaines d’activité de l’entreprise.

Organisation - distribution (contrôle) ressources : la capacité de fournir aux salariés les ressources et l'autorité nécessaires pour atteindre leurs objectifs ; établir le contrôle minimum nécessaire ; suivre les résultats obtenus en les corrélant avec le plan établi.

Organisation – déterminer les priorités et objectifs personnels qui correspondent aux objectifs de l’entreprise ; répartition raisonnable du temps de travail; travail productif avec des documents et résolution efficace des problèmes administratifs ; traitement optimal de l'information, mettant en évidence les points importants sans détails inutiles ; capacité à travailler sous de lourdes charges.

Communication – la capacité « d’écouter et d’entendre » des messages et des informations, de mener des présentations préparées à l’avance et spontanées, adaptées au public et au sujet et de garantir l’obtention des résultats souhaités.

Développement des subordonnés , c'est à dire. développement des compétences et aptitudes pertinentes parmi les employés en fonction des besoins professionnels spécifiques ; définir des tâches professionnelles complexes; responsabiliser les salariés à assumer davantage de responsabilités. Créer un environnement qui encourage les gens à réaliser et à développer leurs propres capacités ; Encourager les employés à être énergiques, enthousiastes, loyaux, confiants et à rechercher l'excellence.

Délégation de pouvoirs – ceux. transfert d'une partie des fonctions de manager à un subordonné, sous réserve du transfert de la responsabilité du travail confié.

Contacts externes – développer et entretenir des relations constructives avec les clients, les fournisseurs, le public et les représentants gouvernementaux ; faisant preuve d'une attention particulière au client, de ponctualité dans la livraison des produits et services. Représenter l'entreprise auprès des organismes externes, en effectuant des travaux avec le souci constant de la réputation de l'entreprise.

Compétences en communication – capacité à interagir efficacement avec les autres ; capacité à gagner du soutien à n’importe quel niveau organisationnel.

La gestion des conflits - capacité à comprendre plusieurs points de vue, à exercer un contrôle sur des situations de stress et de crise ; capacité à résoudre les conflits et les désaccords.

Démontrer et encourager constamment l’attention portée à qualité travailler à tous les niveaux, tant au sein de l'entreprise qu'à l'extérieur de celle-ci ; attitude critique envers les résultats médiocres.

Atteindre les objectifs fixés ; adoption d'un système de responsabilité pour les résultats et l'exécution du travail avec un sentiment de responsabilité pour la productivité du travail.

Innovation - désir de maîtriser et d'appliquer de nouvelles méthodes de travail progressives.

Niveau intellectuel - intelligence, capacité de penser logiquement, éducation.

Lorsqu'on commence à développer un modèle de compétences pour un directeur commercial, il est logique de définir d'abord les compétences d'entreprise et de gestion, puis de passer ensuite au développement de compétences spéciales. Des compétences particulières ou spécifiques décryptent la notion de « Professionnalisme » pour un poste précis de chef du service commercial. Nous reviendrons sur ce type de compétences un peu plus tard, mais nous allons maintenant examiner de plus près les compétences managériales du chef du service commercial.

Ce sont les compétences managériales qui priment le chef du service commercial et assurent son efficacité. Certes, le chef du service commercial oublie souvent qu'il est un manager et que sa tâche principale est de gérer le département, et est trop emporté par les ventes personnelles. De plus, pour une meilleure compréhension de l'essence des activités de gestion, il est logique que le chef du service commercial imagine toute la palette possible des compétences managériales. La liste de ces compétences est assez longue, donc dans un document réel, le soi-disant « portrait des compétences », vous ne devez pas les inclure toutes, mais seulement les plus importantes pour un poste spécifique dans une organisation spécifique. Ceci afin de faire d'un tel document un véritable outil de travail, puisqu'une liste trop longue de compétences est à la fois perçue et difficile à évaluer.

Ainsi, les compétences managériales peuvent être divisées en cinq groupes :

1) Compétences nécessaires pour exercer le rôle de manager.

2) Compétences qui caractérisent un haut niveau d'intelligence.

3) Compétences nécessaires pour améliorer l'efficacité du travail (les vôtres et celles de vos subordonnés).

4) Compétences qui déterminent le propre développement du manager.

5) Compétences qui déterminent

Commençons par les compétences requises pour remplir le rôle de leader. Ceux-ci inclus:

1. Le leadership, c'est-à-dire la capacité d'obtenir des résultats exceptionnels grâce aux personnes.

2. La gestion, comme l'obtention de résultats exceptionnels grâce à une gestion efficace des ressources, des systèmes et des processus.

3. Développement des employés (mentorat, ).

A noter que parfois les concepts de « leadership » et de « management » sont perçus comme des synonymes. Ce n'est pas tout à fait vrai. Grâce au leadership, un leader dirige les gens, les inspire et les éclaire avec une idée. Il ne prêtera peut-être pas beaucoup d'attention à la manière dont le travail de ses employés est organisé rationnellement, mais il n'ignorera pas le découragement et la perte d'enthousiasme. D'autre part, les qualités managériales permettent au manager de gérer les processus de travail, en garantissant leur rationalité, leur réflexion et leur coordination.

Dans une entreprise, nous avons observé un exemple frappant de développement des qualités de leadership chez un chef du service commercial et de développement de qualités managériales chez un autre. L'entreprise disposait de deux départements commerciaux répartis selon les principes des produits. Un département vendait un produit, un autre département en vendait un autre. Le chef du premier département réunissait souvent spontanément ses managers et leur décrivait avec enthousiasme les perspectives de travail de l'entreprise, leur montrant les horizons passionnants de victoires toujours nouvelles. Il avait également souvent des conversations personnelles et encourageait les employés. Certes, il a laissé les étapes spécifiques (quoi et comment faire) à leur discrétion. Il pensait que l'essentiel était le désir d'obtenir des résultats, et que faire et comment faire était une deuxième question. Les managers ont souvent commis des erreurs et ont travaillé de manière très chaotique, mais avec enthousiasme, grâce à quoi ils ont réussi à réaliser le plan, même s'ils ont souvent dû refaire le travail. Le chef d'un autre département, au contraire, organisait des réunions strictement selon le calendrier, donnait des tâches claires, fournissait les ressources nécessaires pour résoudre les tâches assignées, surveillait l'exécution et aidait à trouver des solutions. tâches complexes. Mais je n’ai pas jugé nécessaire de dire quoi que ce soit sur la nécessité du travail qu’ils accomplissaient. Il pensait que c'était déjà clair, alors pourquoi perdre du temps là-dessus. En conséquence, ses subordonnés travaillaient assez bien, obtenaient de bons résultats, mais ne cherchaient pas à obtenir des réalisations particulières et considéraient le travail comme une nécessité inévitable. Il est évident que les deux managers avaient des réserves d’évolution, l’une de qualités managériales, l’autre de qualités de leadership.

Examinons maintenant les compétences qui caractérisent le haut niveau d’intelligence d’un manager.

Il s'agit d'abord d'une compétence telle que "Analyse et résolution de problèmes", c'est-à-dire parvenir à des solutions mutuellement acceptables en identifiant les problèmes, en contactant les parties concernées, en développant de multiples solutions et en résolvant les conflits.

La deuxième compétence est "Orientation vers un objectif" ou concentrer les aspirations sur la réalisation d’un objectif, d’une mission ou d’une tâche.

Troisième compétence – « Faire des décisions», Pourquoi est-il important de choisir la meilleure séquence d’actions en fonction d’une analyse de la situation.

Et enfin, la quatrième compétence - "Créativité ou Innovation". Cette compétence se caractérise par l'adaptation des approches traditionnelles ou le développement de nouveaux concepts, méthodes, modèles, images, processus, technologies et systèmes.

Les directeurs commerciaux doivent souvent faire face à des problèmes qui n’ont pas de solution claire. C'est dans de tels cas que les compétences de ce groupe sont requises.

Par exemple, un chef de service apprend que son manager et un employé d’un client mènent des transactions douteuses impliquant une autre entreprise tierce. De plus, nous parlons non seulement de pots-de-vin, mais aussi d'actions qui, si elles sont rendues publiques, nuiront à la réputation des deux entreprises et affecteront également le climat moral de l'équipe. Le leader doit considérer la situation sous tous les angles et déterminer quelles options d'action possibles sont disponibles et quelles conséquences elles peuvent entraîner. Le simple fait de licencier un manager peu scrupuleux ne résoudra pas le problème, puisqu’il existe également un employé du client dont les actions n’étaient pas meilleures que celles du manager. Et vous ne pouvez pas simplement le virer. De plus, il est nécessaire de traiter avec la société tierce pour obtenir réparation auprès d'elle. Le dirigeant doit comprendre qu'il doit résoudre plusieurs problèmes à la fois dans cette situation : non seulement pour mettre fin à la fraude et compenser les dommages causés à son entreprise, mais aussi pour éviter la possibilité qu'elles se reproduisent à l'avenir et, surtout, préserver la réputation des deux sociétés. Les actions conventionnelles dans une telle situation ne conviennent pas, le responsable devra donc aborder le problème de manière créative et trouver un moyen non conventionnel de résoudre la situation.

Les compétences nécessaires pour améliorer l'efficacité du travail sont très importantes pour un manager. Il s'agit notamment de compétences telles que « Planification » et « Efficacité personnelle ».

Planification -Approche systémique aux activités, auto-apprentissage et des actions conformément au plan élaboré.

Cette compétence, selon nos observations, est le « point de croissance » le plus typique pour de nombreux responsables commerciaux. Beaucoup d’entre eux ont de grandes difficultés non seulement à élaborer un plan objectif et factuel, mais également à le mettre en œuvre ultérieurement.

Le chef du service commercial d'une grande entreprise a grandi en tant que vendeur et avait plus de 15 ans d'expérience dans la vente. Il se souvenait très bien de l'époque où personne ne prévoyait rien, mais néanmoins les ventes augmentaient à une vitesse énorme. Ensuite, les ventes ont commencé à baisser et la direction de l'entreprise a commencé à exiger que lui, déjà chef du service commercial, élabore un plan et s'y conforme. Il a résisté du mieux qu’il a pu : comment peut-on planifier quelque chose dans notre vie, dit-il, parce qu’on ne sait pas ce qui nous attend demain. Mais la direction a insisté et il n’y avait nulle part où aller. J'ai dû faire des projets. Mais il l’a fait uniquement pour le spectacle et a oublié le plan dès qu’il l’a remis à la direction. Naturellement, avec une telle attitude, il n'a examiné le plan qu'au moment où il était nécessaire de rédiger un rapport, n'a pas contrôlé sa mise en œuvre parmi ses subordonnés et n'a pris aucune mesure pour y parvenir. Les subordonnés, voyant l'attitude du manager, ont traité le planning en conséquence et ont travaillé comme ils le devaient, et certains simplement selon leur humeur : si ça se passe bien, je vendrai, mais si ça ne marche pas, ça ne sert à rien de se fatiguer , il faut attendre.

La compétence « Efficacité personnelle » regroupe les caractéristiques suivantes :

Son propre développement n’est pas moins important pour les activités d’un leader. Et ici, nous pouvons considérer les compétences qui unissent le désir du manager de se développer, à savoir : « Apprentissage continu » et « Flexibilité ».

La compétence « apprentissage continu » est très importante pour le chef du service commercial, mais on observe assez souvent chez lui ce qu'on appelle un « développement personnel au point mort ». En d'autres termes, une personne qui a atteint le niveau de chef du service commercial a déjà beaucoup accompli professionnellement et commence à un moment donné à croire qu'elle sait déjà tout et peut tout faire. Mais la vie ne s'arrête pas. Comme vous le savez, les connaissances du monde moderne deviennent très rapidement obsolètes. Il y a seulement 10 ou 15 ans, les connaissances devenaient obsolètes tous les cinq ans. Ceux. un spécialiste, s'il veut maintenir ses qualifications à un niveau élevé, doit suivre une formation au moins tous les cinq ans. Aujourd'hui, les connaissances deviennent obsolètes tous les 2-3 ans.

Le niveau insuffisant de développement de la compétence « apprentissage continu » se manifeste très clairement au cours de diverses formations, lorsque les participants, au lieu de percevoir de nouvelles informations et de réfléchir à la manière dont elles peuvent être utilisées dans leur travail, déclarent : « mais ce n'est pas comme ça que c'est avec nous. Cette proximité avec de nouvelles connaissances ou simplement des approches conduit au fait qu'un spécialiste développe des modèles professionnels. Et cela conduit à son tour à la rigidité.

La « flexibilité » en tant que compétence managériale du chef du service commercial est particulièrement importante dans le contexte de l'innovation dans l'entreprise. Si un leader est inflexible, il lui sera très difficile non seulement de comprendre le sens du changement, mais aussi de choisir des modes de comportement adéquats en fonction de la situation. La flexibilité implique également la capacité de passer rapidement d'une activité à une autre, de garder constamment à l'esprit toutes les diverses affaires du département et de ne pas oublier ou perdre de vue les détails.

Je voudrais accorder une attention particulière au dernier groupe de compétences : l’orientation client. Dans ce cas, le client désigne à la fois les clients externes de l’entreprise et ses propres collaborateurs, qui sont des clients internes. Compétence "Orientation client"- est anticipative, répondant aux besoins, désirs et attentes du client.

Cependant, l'orientation client ne doit pas être confondue avec une attitude obséquieuse à son égard et un désir de plaire en tout, ce qui non seulement ne conduit pas au partenariat et à la coopération, mais peut avoir un effet néfaste sur l'entreprise dans son ensemble.

Le chef du service commercial d’une entreprise manufacturière et commerciale comprenait l’orientation client d’une manière tout à fait unique. Après avoir pris ses fonctions, la première chose qu'il a faite a été de remplacer contrat type avec un client dans lequel un prépaiement a été prévu pour un accord avec un paiement différé de 30 jours. Naturellement, les clients n’en étaient que ravis. Mais si auparavant, lorsque l'on commençait à discuter d'un contrat, le processus de négociation commençait par un paiement anticipé, désormais la même négociation commençait à partir de 30 jours. En conséquence, le délai de paiement moyen pour l'entreprise est passé de 15 jours à 45 jours. Cela a bien sûr profité aux clients, mais l'entreprise a subi des pertes importantes.

C’est pourquoi, pour comprendre l’orientation client, il faut tenir compte du fait que sa propre entreprise ne doit pas subir de pertes importantes du fait de cette orientation. Il est important de trouver un terrain d’entente et des solutions mutuellement avantageuses, afin que la coopération soit plus forte.

En fait, après cette compétence, on peut dire que pour le chef du service commercial, elle peut servir d'une sorte de « pont » entre les compétences managériales et spéciales (spécifiques).

Pour comprendre cette dernière, il faut avoir une idée très précise des fonctions, en plus de la gestion, qu'exercera le chef du service commercial.

DANS vue générale Les compétences suivantes sont requises :

Connaissance des fondamentaux du marketing (positionnement, segmentation, politique d'assortiment, prix, canaux de vente, promotion des ventes)

Capacité à planifier les ventes en général et pour diverses raisons (en termes de groupes de clients, de groupes d'assortiments, de territoires de vente, de conditions de paiement) ;

Capacité à préparer des offres forfaitaires pour divers groupes clients ;

Capacité à gérer les comptes recevables ;

Capacité à former un entrepôt optimal et équilibré ;

Capacité à organiser et contrôler les activités pour développer la clientèle ;

Capacité à optimiser la clientèle sur la base d'une stratégie marketing nouvelle (ou ajustée);

Compétence dans l’élaboration de la politique de prix et d’assortiment de l’entreprise ;

Compétences en travail contractuel et en préparation de documents ;

Compétences analytiques (analyse des ventes, des indicateurs financiers et des activités de promotion ; analyse des conditions du marché ; analyse de la clientèle) ;

Compétences dans la réalisation de campagnes de promotion de produits prioritaires ou « bloqués ».

Compétences en négociation et résolution de conflits avec les clients ;

Connaissance (au niveau d'un utilisateur expérimenté) de logiciels tels que 1C, Infin, le système Banque-Client, Consultant-Plus, etc.

Si le chef du service commercial travaille avec des clients clés, ses compétences particulières peuvent également inclure les compétences suivantes :

Connaissance de la gamme de produits de l'entreprise.

Capacité à présenter n’importe quel produit (service).

Capacité à travailler avec les objections des clients.

Comprendre les avantages concurrentiels des produits (services), de l'entreprise, du personnel.

Compétences pour entretenir des relations à long terme avec les clients.

Travailler avec les clients sur les comptes clients en souffrance.

Connaissance des normes et règles de circulation des documents dans l'entreprise, de stockage des informations confidentielles et autres.

A titre d’exemple, regardons les compétences spécifiques du chef du service commercial d’une des entreprises.

« Portrait de compétences » (hors compétences corporate et managériales).

Le chef du service commercial doit avoir une expérience pratique (au moins 3 ans) dans les domaines suivants :

1. Travailler avec les clients de l’entreprise :

• recherche et développement de clients potentiels dans les principaux domaines d’activités de la Société ;

• correspondance commerciale;

• préparer et diriger des réunions d'affaires;

• maintenir le contact avec les clients après l'achèvement des travaux.

2. Travailler avec des documents :

• préparation de la documentation et soumission des demandes de participation aux appels d'offres ;

• enregistrement des accords et préparation des contrats;

• travailler avec des comptes ;

• travailler avec des informations confidentielles, leur enregistrement, leur enregistrement et leur stockage ;

• tenir des registres de ventes ;

• travail d'analyse avec des documents d'archives (contrats réussis et échoués, raisons d'échec, etc.).

3. Organisation du travail pour honorer les commandes des clients :

• organiser la mise en œuvre de l'ensemble des travaux sur les projets existants en production ;

• organiser le mouvement des marchandises et maintenir une base de données de clients ;

• sélection des co-exécutants de projets complexes et organisation de l'interaction avec eux ;

• gestion des achats.

Si votre organisation a mis en place (ou est en train de mettre en place) un système qualité, le chef du service commercial doit posséder les compétences spécifiques suivantes :

aptitude à décrire le processus commercial de vente ;

connaître les exigences d'une norme de qualité (par exemple ISO);

avoir de l'expérience dans la mise en œuvre de CRM ou d'autres systèmes de gestion des ventes.

Le chef du service commercial peut avoir besoin de connaissances des bases du marketing, des études de marché, d'une connaissance des marchés de vente régionaux, de compétences en lobbying, d'une expérience dans la création de réseaux de vente, d'une expérience dans l'ouverture de bureaux de représentation, de succursales et d'entrepôts, et bien plus encore.

Encore une fois, nous attirons votre attention sur le fait que ce n'est pas un hasard si ces compétences sont dites particulières voire spécifiques : elles reflètent directement les spécificités du métier et les exigences d'une entreprise particulière pour un même poste. Comme nous l'avons déjà dit, ces compétences sont incluses dans la notion de « Professionnalisme ».

Quelles opportunités s'ouvrent à nous avec une compréhension claire des compétences du chef du service commercial ?

Premièrement, cela permettra au chef de l'organisation, de l'unité commerciale ou du service RH d'évaluer les candidats à ce poste selon des critères uniformes.

Deuxièmement, cela permettra de comprendre ce qu'est « l'employé efficace » et aidera à déterminer les critères de réussite du travail. Pour le salarié lui-même, cela permettra d'identifier ses forces et ses faiblesses et d'identifier les besoins fondamentaux de développement et de formation.

Troisièmement, nous pourrons prendre des décisions objectives concernant la promotion des salariés et leur évolution au sein de l'entreprise.

Existe-t-il des situations où l’on peut travailler sereinement sans construire de modèles de compétences ? Oui. Dans le cas où une entreprise est au tout début de son développement, elle est parfois constituée sur un principe « familial », lorsqu'il n'y a pas de répartition claire par poste et que tous les salariés sont presque totalement interchangeables. À ce stade de la formation de l’organisation, il est trop tôt pour parler des compétences comme d’une sorte d’outil de gestion. Cependant, lors de l'analyse de la meilleure expérience des employés et des méthodes de travail efficaces, il est déjà nécessaire, à ce stade de l'organisation, de parler des fondements de la description des compétences de l'entreprise et, au fil du temps, des compétences managériales et spéciales.

Attardons-nous maintenant sur la question : « Comment évaluer la présence de certaines compétences ? Les méthodes d'évaluation peuvent ici être : des entretiens, des tests professionnels, un classement, une évaluation selon la méthode 360 ​​​​degrés et, comme méthode la plus complète, un centre d'évaluation (Assessment Center). Cependant, si nous parlons de la simplicité de l'évaluation, de son acceptabilité, de sa rentabilité et en même temps de l'exactitude de ses résultats, alors nous pouvons parler des méthodes suivantes.

L'outil le plus rentable en matière de sélection de candidats pour un poste, comme le montre l'expérience, est un entretien comportemental. Il se rapproche du centre d'évaluation en termes d'exactitude, tout en nécessitant une à deux heures au lieu d'un à deux jours, il est plus facile à réaliser, il est moins coûteux et acceptable pour les responsables commerciaux ayant un ensemble différent de compétences requises. Dans le cadre d’un tel entretien, vous posez des questions et demandez à décrire le comportement du candidat dans une situation particulière qui correspondrait à la compétence qui vous intéresse.

Par exemple, nous sommes intéressés par la compétence « Customer Focus ». Nous pouvons poser aux candidats des questions telles que : « Parlez-moi de vos relations avec les clients ». « Décrivez votre comportement dans une situation où le client avait des comptes clients importants. » "Comment avez-vous agi dans une situation où un client vous a contacté pour se plaindre du comportement de vos subordonnés."

Dans le cas d'une évaluation ou d'une certification (par exemple, pour désigner des candidats au poste de chef du service commercial) dans une entreprise, la méthode la plus optimale serait soit un simple classement des salariés par compétences, soit un « 360 degrés " évaluation. Il s'agira d'une évaluation d'un employé de l'entreprise sur la base de données sur ses actions dans des situations de travail réelles et sur les qualités commerciales dont il a fait preuve. Elle est basée sur le comportement visible d'une personne. Les compétences, qualités professionnelles et personnelles du salarié sont évaluées. Les informations seront présentées sous forme d'une notation, classée selon différents indicateurs (compétences). Dans le cas d'une évaluation selon la méthode 360 ​​degrés, les données sont obtenues en interrogeant le salarié lui-même, son supérieur immédiat, ses collègues et, dans certains cas, les clients de la personne évaluée.

Prenons un exemple d'évaluation de plusieurs salariés postulant au poste de chef du service commercial. Lors de l'évaluation, ce sont les compétences managériales qui ont été importantes, puisque chacun des salariés s'est révélé être un bon vendeur. Pour chacune des compétences managériales, ils ont obtenu les notes moyennes suivantes* :

*Échelle de notation de 1 à 5, où :

1 - le meilleur indicateur, la compétence se développe

5 – pire indicateur – la compétence n’est pas développée

Résultats moyens pour une évaluation à 360 degrés.

Compétence	Employés
				Maksimov
Direction
Gestion
Analyse et résolution de problèmes
Orientation vers les objectifs
Faire des décisions
Créativité/Innovation
Planification/organisation
Efficacité personnelle
Apprentissage continu
La flexibilité
Service client

D'après le tableau, il ressort clairement qu'il y a deux candidats au poste de chef du service commercial - Ivanov et Petrov. Pour faire le choix final, vous devez déterminer la priorité de chaque compétence pour ce poste dans cette entreprise particulière. Si l’organisation est hiérarchique, avec des réglementations prescrites, alors Petrov peut être la plus efficace. Si l'entreprise est innovante, en quête de développement et avec des relations démocratiques, alors Ivanov sera un candidat plus intéressant pour le poste de chef du service commercial.

Nous avons donc examiné les options pour les compétences d'entreprise, de gestion et spéciales du chef du service commercial. Nous avons abordé la question des méthodes d'évaluation des compétences dans diverses situations. En conclusion, je voudrais souligner qu'il est logique que chaque entreprise développe son propre modèle de compétences unique (bien que basé sur des connaissances et des approches générales) pour le chef du service commercial. Cette approche vous permettra d’« adapter » cet outil aux besoins spécifiques de l’entreprise et de le faire fonctionner réellement.

Annexe 1.

Annexe (encadré)

Description des compétences managériales du chef du service commercial

Capable de gérer les autres pour obtenir des résultats
	Direction	Obtenir des résultats exceptionnels grâce aux personnes. Inspirer les autres avec vos opinions Prendre des risques au nom de principes, de valeurs ou d'objectifs Construire des relations de confiance en démontrant la conformité entre les paroles et les actes Faire preuve d’optimisme et d’attentes positives de la part des autres Impliquer les gens dans les décisions qui les affecteront Travail précis, honnête et significatif avec des problématiques liées à l'évaluation des employés Adapter les méthodes et les approches aux besoins et motivations des autres Prendre des décisions pour éviter ou minimiser conséquences négatives pour les personnes Démonstration de loyauté envers les subordonnés
	Gestion	Obtenir des résultats exceptionnels grâce à une gestion efficace des ressources, des systèmes et des processus. Prendre des risques pour atteindre les objectifs, les résultats et les tâches Établir des normes de développement élevées Garder les gens subordonnés et se concentrer sur les buts et objectifs prioritaires Identifier les obstacles à la réalisation des objectifs et les surmonter Paramètres de tâche clairs Délégation des responsabilités et autorités appropriées S'assurer que les ressources disponibles sont suffisantes pour atteindre les objectifs Suivi de la mise en œuvre des buts et objectifs fixés Prendre des décisions qui donnent résultat pratique ou des revenus
	Développement/mentorat des employés	Aider et soutenir l’évolution professionnelle des autres Exprimer sa confiance dans le succès des autres Déterminer les besoins de développement de chaque employé Soutien à l’initiative et à l’amélioration du travail Offrir des opportunités de formation Offrir des opportunités de travailler sur une tâche nouvelle, difficile ou ambitieuse Reconnaissance et soutien des réussites Formation, mentorat et mentorat pour le développement des autres Traiter l’échec comme une opportunité d’apprentissage Désir sincère de soutenir, de développer les autres et de fournir une assistance professionnelle Désir ouvert de partager vos connaissances et vos expériences réussies
Possède un haut niveau d'intelligence, est capable de déterminer la bonne direction
	Analyse et résolution de problèmes	Parvenir à des solutions mutuellement acceptables en identifiant les problèmes, en contactant les parties concernées, en développant de multiples solutions et en résolvant les conflits. Écouter et discuter des options avec les clients, les employés et les collègues pour résoudre les problèmes Identifier clairement les problèmes et les difficultés et lancer une discussion ouverte et objective Obtenir des informations explicatives pour élaborer des décisions justifiées ou des recommandations d’action Identifier et comparer les alternatives, évaluer les bénéfices et les risques, anticiper les conséquences des décisions Rechercher des indicateurs non verbaux de conflits ou de problèmes non résolus Anticiper les problèmes potentiels ou les situations de crise et prendre les mesures nécessaires pour éviter de telles situations Identifier les sources de conflit et trouver des solutions qui satisferont les intérêts de toutes les parties Comprendre et appliquer diverses techniques de résolution de conflits Se séparer du problème pour être objectif et développer des solutions satisfaisantes
	Orientation vers les objectifs	Concentrer les aspirations sur la réalisation d’un objectif, d’une mission ou d’une tâche. Pas besoin d'instructions pour atteindre un objectif Conformité délais fixés pour atteindre l'objectif Identifier les opportunités pour atteindre les objectifs plus rapidement et plus efficacement Se fixer des objectifs ambitieux et s'efforcer de les atteindre Développement et mise en œuvre de stratégies optimales pour atteindre les objectifs Mesurer l'efficacité et évaluer l'efficacité pour comprendre dans quelle mesure les résultats ont été obtenus Comprendre l’urgence de poursuivre un objectif Démonstration de persévérance à surmonter les difficultés pour atteindre l'objectif Prendre des risques calculés pour obtenir des résultats
	Faire des décisions	Sélection de la meilleure séquence d'actions sur la base d'une analyse de la situation. Prendre des décisions impartiales fondées sur des faits et des lois Hypothèse d'évaluation quantitative des décisions, des actions et des résultats Comprendre l'impact des décisions sur l'organisation et leurs conséquences Explication des raisons rationnelles pour prendre des décisions Démonstration de cohérence dans la prise de décision Impliquer les autres dans le processus de prise de décision pour acquérir des opinions et des expériences différentes Prendre des décisions opportunes dans des conditions de stress difficiles
	Créativité/Innovation	Adaptation des approches traditionnelles ou développement de nouvelles approches, concepts, méthodes, modèles, images, processus, technologies et/ou systèmes. Identifier des modèles, processus, systèmes ou relations uniques Présence de points de vue non traditionnels, utilisation de nouvelles approches Simplification des données, des idées, des modèles, des processus ou des systèmes Remettre en question les théories, méthodes et procédures établies Soutenir et promouvoir la créativité/innovation Changer les concepts, méthodes, modèles, schémas, processus, technologies et systèmes existants Développement et application de nouvelles théories pour expliquer et résoudre situations difficiles Application de théories et/ou méthodes non acceptées Développement de nouveaux concepts, méthodes, modèles, schémas, processus, technologies, systèmes, produits, services, production révolutionnaires.
Prend des actions visant à améliorer son travail
	Planification/organisation	Une approche systématique des activités - préparation indépendante et action conformément au plan élaboré. Développement de plans compétitifs et réalistes basés sur des objectifs stratégiques Agir sur les besoins futurs et profiter des bénéfices possibles Préparation aux circonstances imprévues Évaluer les ressources nécessaires et la capacité à assurer leur disponibilité au bon moment Équilibre entre les besoins quotidiens et les activités planifiées Surveiller les plans et les ajuster si nécessaire Organisation d'un ordre logique et clair, actions exécutées impeccablement Utilisation efficace du temps
	Efficacité personnelle	Démonstration d'initiative, de confiance en soi, d'affirmation de soi et de volonté d'assumer la responsabilité de ses actes. Posséder une forte confiance en ses propres capacités Faire preuve d’initiative et prendre toutes les mesures possibles pour atteindre l’objectif Une confiance en soi rayonnante Revenir aux erreurs pour analyse et correction Reconnaître les erreurs et travailler à les prévenir Assumer la responsabilité personnelle d’atteindre ses objectifs personnels et professionnels Actions efficaces et réalisation des objectifs même dans des conditions difficiles
Aspire au développement personnel
	Apprentissage continu	Initiative dans l’apprentissage, application de nouveaux concepts, technologies et/ou méthodes. Enthousiasme et intérêt pour l'apprentissage Initiative dans l’acquisition et le développement des compétences et connaissances nécessaires au poste de chef du service commercial Maîtriser toutes les nouvelles informations grâce à la lecture et à d’autres méthodes d’apprentissage Intérêt actif pour les nouvelles technologies, procédés et méthodes Accepter ou rechercher de nouveaux postes vacants qui nécessitent de nouvelles connaissances ou compétences Faire des efforts importants/engager des coûts pour la formation Plaisir sincère d’apprendre Déterminer les lieux d'application pratique des connaissances Image d’une « source de savoir » parmi d’autres
	La flexibilité	Rapidité d'adaptation au changement. Réponse rapide aux changements d’orientations, de priorités et d’horaires. Démonstration de l’adoption rapide de nouvelles idées, approches et/ou méthodes Efficacité dans la commutation entre plusieurs priorités et tâches Changer les méthodes ou les stratégies pour s'adapter au mieux aux circonstances changeantes Adapter votre style de travail à différentes personnes Maintenir la productivité pendant les périodes de transition, même dans des environnements chaotiques Acceptation et/ou maintien du changement.
Se concentre sur le consommateur
	Service client	Prévoyance, satisfaction (sous réserve) des besoins, désirs et attentes du client. S’efforcer d’anticiper, d’identifier et de comprendre les désirs, les besoins et les convictions du client Comprendre la priorité de réponse au client Suivi des demandes des clients Tolérance et courtoisie dans le travail avec les clients Résoudre les problèmes et les plaintes à la satisfaction du client Travailler avec la plus grande efficacité pour satisfaire le client Créer des relations avec les clients Établir des partenariats avec les clients pour atteindre leurs objectifs Actions pour protéger les besoins du client Prendre des risques professionnels pour répondre aux besoins des clients

Des caractéristiques plus détaillées pour chacune des compétences sont présentées en annexe.

Mentorat est un modèle de relations professionnelles qui implique un partenariat entre un enseignant expérimenté et un jeune enseignant en train de s'adapter aux nouvelles conditions. Le modèle est basé sur une approche constructiviste du processus de cognition, qui est compris comme un processus d'analyse constante de l'expérience personnelle d'un spécialiste et d'adaptation du spécialiste à une réalité en constante évolution, qui fait partie intégrante et nécessaire de l'autonomie professionnelle. amélioration

Toute activité de gestion consiste en un certain ensemble de tâches relativement permanentes. L'ampleur des tâches auxquelles est confrontée la société moderne augmente considérablement l'importance du problème de la compétence managériale. Ainsi, le nombre de compétences doit correspondre au nombre de tâches incluses dans les responsabilités professionnelles du manager.

Un manager qui réussit doit avoir une compétence managériale élevée, c'est-à-dire qu'il doit non seulement avoir une bonne connaissance du domaine professionnel (production, technologie, vente, etc.), mais également avoir des connaissances et des compétences dans le domaine de la gestion (Fig. 1 ). Ce n'est que dans ce cas qu'il pourra réussir.

Fig. 1.

La compétence est la connaissance d'un ensemble de questions dans lesquelles une personne possède des connaissances et une expérience qui lui permettent de juger quelque chose, déterminant les capacités et les compétences d'une personne dans n'importe quel domaine d'activité. Le concept de « compétence » est utilisé pour évaluer le niveau de qualification d’une personne dans des questions ou des problèmes individuels, mais pas dans l’ensemble des activités professionnelles.

A. Novikov donne le sens suivant aux concepts de « professionnalisme » et de « compétence » : « Lorsqu'ils parlent de professionnalisme, ils entendent avant tout la maîtrise de la technologie par une personne - qu'il s'agisse de la technologie de traitement des matériaux, comptabilité, la conception de machines, la culture de cultures ou les travaux de construction. La compétence implique, outre la formation technologique, un certain nombre d'autres composantes, de nature principalement non professionnelle ou supraprofessionnelle, mais en même temps nécessaires à un degré ou à un autre pour tout spécialiste. Il s'agit avant tout de qualités de personnalité telles que l'indépendance, la capacité de prendre des décisions responsables, une approche créative de toute tâche, la capacité de la mener à son terme et la capacité d'apprendre constamment. C'est la flexibilité de la pensée, la présence d'une pensée abstraite, systématique et expérimentale. Il s'agit de la capacité de dialoguer et de communiquer, de la capacité de coopérer, etc. Au-dessus de la formation professionnelle - technologique - proprement dite, se développe une énorme superstructure non professionnelle d'exigences pour un spécialiste.

Compétences professionnelles peut être divisé dans les catégories suivantes :

Compétences liées au travail et niveau d'intelligence ;

Compétences au niveau des connaissances : ce qui doit être appris et connu ;

Compétences au niveau des aptitudes : ce qu'une personne devrait être capable de faire ;

Compétences au niveau comportemental : attitudes, principes, normes et valeurs, comportement et autres qualités nécessaires pour occuper un certain poste.

L'analyse d'expertise a permis de déterminer les caractéristiques suivantes des compétences professionnelles :

1. multifonctionnalité (leur maîtrise permet de résoudre divers problèmes de la vie quotidienne, professionnelle ou sociale) ;

2. appartenant au domaine méta-éducatif (ils sont transdisciplinaires, interdisciplinaires et applicables dans des situations variées) ;

3. intensité intellectuelle (ils nécessitent une pensée abstraite, une auto-réflexion, une auto-identification, une estime de soi, etc.) ;

4. multidimensionnalité (ils comprennent divers processus mentaux : analytiques, communicatifs, savoir-faire, bon sens, etc.).

Le terme « compétence » peut également être défini comme un ensemble de connaissances (sujet « quoi », procédural « comment », valeur-sémantique « pourquoi et pourquoi »), de responsabilité égale à l'autorité et de caractéristiques personnelles d'une personne qui assurent l'efficacité. de son activité professionnelle.

Les compétences, à notre avis, sont fondamentalement différentes de la triade « connaissances, capacités, aptitudes ».

Premièrement, ils définissent des unités d'analyse plus larges de l'activité professionnelle (ce sont des parties essentielles d'une activité spécifique).

Deuxièmement, ils incluent les traits de personnalité professionnellement importants d’un manager.

Les mêmes connaissances peuvent être incluses dans différentes compétences, mais elles changent en même temps de manière significative. Par conséquent, nous pouvons dire que la compétence transforme les connaissances existantes, en les adaptant à un sujet et à des conditions spécifiques, en les rendant inextricablement liées aux actions professionnelles. Le noyau de compétence est le « savoir-faire ». Leur combinaison et leur interrelation forment la structure interne de la compétence.

M.A. Kholodnaya définit la compétence comme un type particulier d'organisation des connaissances spécifiques à une matière qui permet de prendre des décisions efficaces dans le domaine d'activité concerné.

V.S. Gorchakova souligne que la compétence en tant que connaissance approfondie (qui, bien entendu, se forme par une pratique intensive) de toute activité disciplinaire se compose de deux éléments d'égale importance : la meilleure adaptation à l'activité correspondante et la transformation qualitative ultérieure de cette activité. Parallèlement, l'auteur distingue :

1) compétence reproductive de base basée sur le recréé ;

2) la compétence créative, qui repose sur ce qui est personnellement transformé (incrémenté ou ajouté).

En pratique, trois sont utilisés différentes significations notions de « compétence » :

Premièrement, les caractéristiques uniques de l’organisation, constituées de connaissances, de technologies et de processus qui peuvent être créés et développés. Ces compétences qui s'appliquent à l'ensemble de l'organisation sont appelées compétences de base. Ces compétences sont étroitement liées au tableau de bord prospectif organisationnel.

Deuxièmement, l'ensemble des connaissances, de l'expérience, des compétences, des valeurs, des normes et des comportements d'un employé individuel, qui servent de base à sa réussite personnelle et à sa position dans la société. Cette compétence individuelle est étroitement liée au tableau de bord prospectif personnel.

Troisièmement, l’ensemble des connaissances, compétences, valeurs, normes et comportements nécessaires pour effectuer un travail donné. Cette compétence professionnelle est liée à plan individuel travail et est inclus dans le profil de compétences.

Certains manuels de gestion mettent en avant compétence socio-psychologique, ce qui signifie:

1) la capacité de se comprendre soi-même (ce qui implique la conscience de ses propres motivations, capacités de communication et modèles de comportement) ;

2) la capacité de comprendre les autres (ce qui implique de comprendre les besoins, les motivations des autres, leurs caractéristiques comportementales et les défenses psychologiques utilisées) ;

3) la capacité de comprendre les relations entre les personnes (ce qui signifie la capacité de percevoir de manière adéquate la situation de communication, les relations qui se développent au cours du processus de communication, de réaliser sa propre influence sur le processus de communication, de comprendre les raisons des difficultés qui surviennent) ;

4) la capacité de prédire les situations interpersonnelles (ce qui est impossible sans le développement de toutes les capacités décrites ci-dessus, et nécessite également une connaissance des obstacles à la compréhension mutuelle et l'utilisation de techniques de communication constructives).

L. Iacocca a écrit un jour sur l'importance de la compétence socio-psychologique ou communicative des managers. Il attribuait le fait que des étudiants dotés de capacités brillantes devenaient des managers très médiocres au fait qu'ils n'étaient pas sociables.

Plus tard, le concept d’intelligence sociale est apparu comme quelque chose dont les managers ont besoin plus que l’intelligence générale, mesurée par le QI. Pour que les managers soient très efficaces, il suffit d'avoir un niveau moyen d'intelligence générale. Le test développé par J. Guilford permet de mesurer l'intelligence sociale et peut être utilisé dans la sélection des managers, mais pas pour leur développement.

Exemples de compétences professionnelles : délégation, coaching, management, travail indépendant, orientation client, collaboration, savoir-être, organisation, orientation processus, proactivité, inspiration, détermination, persuasion, etc.

Avec le développement et la croissance de la capitalisation des entreprises nationales, il devient de plus en plus évident que le personnage principal de l'organisation est le dirigeant. C'est lui qui prend chaque jour de nombreuses décisions et est responsable du travail de qualité des unités structurelles. Le rôle du leader d’une organisation russe moderne ne peut être surestimé. Les sociologues notent l'hétérogénéité interne et l'incohérence de ce groupe social, qui comprend à la fois des dirigeants de l'ancienne formation et une nouvelle génération de managers qui soutiennent les valeurs du marché et y sont inclus comme lignes directrices pour le développement des entreprises et de l'économie dans son ensemble. .

Les changements survenus dans notre pays imposent des exigences élevées à la compétence des dirigeants d'une organisation moderne.

On peut imaginer la compétence d'un manager comme une combinaison de trois sphères de son existence dans l'organisation : ses affaires (je peux - formé par la formation professionnelle), ses sentiments (je veux - formés par l'éducation et la culture organisationnelle) et ses pensées ( Je sais - formé par l'éducation). Par le degré de leur expression et la domination de l'un ou de l'autre, on peut juger du niveau de compétence du manager.

Le chef d'une organisation détermine à 80 % à quoi ressemblera l'organisation qu'il dirige, à quoi technologies de gestion il choisira quel type de personnes y travailleront et quelles normes comportementales prévaudront. Le temps file, la société change. Aujourd'hui, le pays ressent le besoin de rechercher de nouvelles méthodes de gestion et gestionnaires professionnels, gestionnaires. Les entreprises russes ont besoin de dirigeants qui construisent leurs relations avec l'organisation et leurs employés sur les principes du professionnalisme, de la coopération, du respect et de l'intérêt mutuels et d'une compréhension claire des obligations mutuelles.

Le manager russe moderne évolue dans un environnement de changement et d’incertitude constants. Certaines tâches de ses activités perdent leur signification et disparaissent complètement, d'autres sont en quelque sorte transformées ou changent d'une manière ou d'une autre. Dans le même temps, de nouvelles tâches apparaissent qui nécessitent une restructuration encore plus importante des activités professionnelles. Il y a un besoin de nouvelles compétences. En procédant à une analyse spécifique des nouvelles tâches du manager, il est possible de modéliser les compétences qui manquent au manager et de proposer un programme de formation spécifique.

À différents stades du développement socio-économique, les compétences changent. Cependant, un manager russe moderne doit gérer des tâches, des ressources, des personnes, des informations, la qualité, des projets et des changements organisationnels. Il s'agit d'un modèle de compétences universel qui peut évoluer en fonction des besoins de l'organisation (tableau 1).

Tableau 1

Modèle de compétences du top manager

Axée sur les résultats
Niveau de développement du leadership	Communique des attentes élevées à ses employés. Aide les employés à croire au succès et à tout mettre en œuvre pour réaliser leurs projets. Crée un système d'évaluation des réalisations. Accompagne les salariés lors des périodes d’échec
Fort niveau de développement	Fixe des objectifs à un niveau stimulant mais réaliste. Met en évidence les façons d’évaluer vos réalisations. Capable d’être tenace, actif et sélectif sur une longue période d’échec
Niveau de développement de base	Tenace, en quête de succès. N'abandonne pas face à des revers temporaires. Se concentre sur un résultat spécifique, pas sur un processus. Initiative
	Veut réussir. Ne fait pas toujours preuve de suffisamment de persévérance. Face à des échecs, il peut perdre confiance en lui. Fait preuve d’initiative dans certains cas
La compétence n'est pas développée	N'essaye pas de réussir. Satisfait des résultats obtenus
La gestion des conflits
Niveau de développement du leadership	Établit la norme pour une attitude constructive face aux désaccords au sein de l'équipe. Exige que les salariés parviennent à un accord entre eux sans conduire la situation à un conflit. En cas de conflit, agit à titre de médiateur compétent, aidant les parties à trouver une entente
Fort niveau de développement	Sait identifier les intérêts profonds de son interlocuteur. Évite de discuter des positions déclarées et passe à la discussion d’intérêts profonds. Débrouillardise pour trouver de nouvelles solutions qui conviennent aux deux parties. Capable d'éviter les conflits même lors de la communication avec un employé non constructif
Niveau de développement de base	Face aux désaccords, il recherche une solution de compromis. Découvrez la position de l'autre personne. Fait preuve de compréhension et de respect pour la position d’autrui, même lorsqu’elle contredit la sienne. Capable de changer de position et d'être flexible dans la recherche de compromis. Avec la volonté mutuelle des parties, les désaccords ne conduisent pas à des conflits
La compétence n'est pas suffisamment développée	Face aux désaccords, il tente de trouver un accord. En même temps, il conserve son poste. Pas flexible. Refuse de comprendre la position de l’interlocuteur
La compétence n'est pas développée	Provoque des conflits entre collègues. En cas de désaccord, prend une position non constructive

La chose la plus importante pour un top manager est la capacité d’être un leader. De plus, le manager doit être un stratège, évaluer les capacités potentielles des personnes et gérer les connaissances organisationnelles.

Ainsi, le développement des compétences professionnelles et des compétences d'un manager russe moderne implique le développement et la mise en œuvre d'un ensemble de connaissances professionnelles et de compétences pratiques modernes, leur application, la maîtrise de compétences de gestion sociale efficaces et de technologies humaines.

Les compétences sont fondamentalement différentes de la triade « connaissances, capacités, aptitudes ». Premièrement, ils définissent des unités d'analyse plus larges de l'activité professionnelle (ce sont des parties essentielles d'une activité spécifique). Deuxièmement, ils incluent les traits de personnalité professionnellement importants d’un manager. Le noyau de compétence est le « savoir-faire ». Leur combinaison et leur interrelation forment la structure interne de la compétence.

On peut imaginer la compétence d'un manager comme une combinaison de trois sphères de son existence dans l'organisation : ses affaires, ses sentiments et ses pensées. Par le degré de leur expression et la domination de l'un ou de l'autre, on peut juger du niveau de compétence du manager.

Les chercheurs modernes de l'approche basée sur les compétences (A.K. Markova, L.A. Stepnova, E.V. Zemtsova, A.I. Subetto) identifient les compétences de base suivantes des managers 11 Loukachenko M.A. Compétences professionnelles d'un manager www.bglitvak.ru:

· Orienté résultat, axé sur la réalisation. La capacité d'être responsable de la mise en œuvre des décisions, la capacité de fixer de nouveaux objectifs ambitieux après avoir atteint les précédents. Comportement axé sur les tâches et les relations.

· La flexibilité. La capacité de répondre rapidement et adéquatement aux situations d'urgence, de voir et d'identifier un problème, de trouver des moyens de le résoudre, de constituer une équipe pour la mise en œuvre et d'évaluer les résultats.

· Capacité à apprendre et à s'auto-apprendre. Capacité d'apprentissage, sensibilité aux nouvelles méthodes et technologies, capacité à appliquer de nouvelles choses dans la pratique. Capacité d’auto-analyse. Volonté d'analyser vos réalisations et vos lacunes, de regarder les choses familières avec des yeux différents et d'utiliser judicieusement l'expérience des autres.

· Influence, capacité à convaincre. La capacité de défendre sa propre opinion. Faites preuve de logique lorsque vous menez des conversations constructives. Maîtrise des techniques d'influence. Capacité à identifier et à utiliser les motivations des gens. La capacité de poser les bonnes questions et de déterminer le niveau de conscience et l'état émotionnel du partenaire.

· Capacité à écouter les autres et à accepter les commentaires. La capacité de créer des canaux de communication bidirectionnelle - faire abstraction de ses propres opinions et pensées, se concentrer sur les paroles de l'interlocuteur. Bonne mémoire auditive et visuelle. Maîtrise des différentes méthodes de feedback. Capacité à encourager et à critiquer efficacement les autres.

· Compétences en matière de présentation et de négociation. Capacité à déterminer les buts et objectifs de la présentation, les intérêts du public. Construire une introduction efficace, des phrases de connexion, la partie principale et la conclusion de la présentation. Maîtrise des stratégies de persuasion et de la prise de parole en public. Connaissance des étapes d'un processus de négociation efficace. La capacité de déterminer les intérêts des participants et de choisir la meilleure alternative. Capacité à discuter, proposer et mener des négociations de position. Maîtrise des techniques de manipulation et capacité à y résister.

· Orientation client. Connaissance des politiques et normes de service à la clientèle. Concentrez-vous sur les besoins actuels et futurs des clients. Capacité à se comporter correctement avec différents types de clients « difficiles ». Capacité à établir des partenariats avec les clients, capacité à reconnaître les opportunités et les risques supplémentaires dans les relations avec les clients.

· Les compétences du manager comprennent également : les compétences analytiques, la créativité, les capacités organisationnelles, la capacité à travailler en équipe, etc.

Ainsi, chaque type d'activité de gestion possède ses propres compétences particulières. La différence dans les compétences des employés est due à la différence dans leurs responsabilités fonctionnelles, ainsi qu'à la demande de leurs compétences, connaissances et qualités personnelles nécessaires pour exercer ces fonctions.

Lorsqu’ils examinent les compétences professionnelles, la plupart des chercheurs font une distinction entre les compétences simples (de base) et les compétences clés.

La présence ou l’absence des aptitudes et compétences du dirigeant nécessaires au bon exercice de ses fonctions affecte directement la compétitivité de l’entreprise qu’il dirige et son succès sur le marché.

À partir de cet article, vous apprendrez :

• Qu'est-ce qu'un système d'évaluation des compétences ?
• Quelles compétences dans le travail d'un manager sont obligatoires ;
• Quelles aptitudes et compétences sont essentielles pour un administrateur ;
• Comment créer un modèle de compétences pour un dirigeant d'entreprise.

Les compétences générales et professionnelles comme critère de conformité des salariés

Le concept de « compétence » dans la pratique des affaires a été proposé par le psychologue américain David Clarence McClelland, qui a publié en 1973 son ouvrage « Testing for Competence Rather Than Intelligence », qui est devenu une justification théorique de l'utilisation de ce terme pour évaluer l'adéquation de les capacités d'un employé pour un poste. Les compétences générales et professionnelles sont des caractéristiques mesurables nécessaires pour qu'une personne puisse exercer avec succès ses fonctions professionnelles ; dans chaque cas spécifique, elles doivent être complétées par des compétences particulières spécifiques à la fois à un certain domaine d'activité et à un poste. Ainsi, les compétences sont un certain ensemble de tâches et de normes pour leur mise en œuvre, établies pour une profession et un poste particuliers, facilitant le processus d'évaluation du personnel.

Il existe deux approches fonctionnelles pour définir les compétences requises. L'école britannique de psychologie du travail les désigne comme la capacité d'un employé à agir conformément aux normes établies pour exercer un type d'activité particulier. Ainsi, chaque tâche effectuée par un employé a sa propre description et sa propre liste de résultats attendus. L'école américaine propose de se baser sur une approche personnelle, lorsque certaines qualités personnelles sont requises pour exercer un certain type d'activité.

Chacune de ces approches fonctionnelles peut être utilisée pour définir les compétences des administrateurs. Il est clair que des exigences accrues sont déjà imposées aux compétences professionnelles et personnelles des managers, car ils se voient confier des responsabilités particulières et, avant tout, la réalisation des objectifs stratégiques fixés pour l'entreprise en dépend. Mais le dirigeant, le chef d’entreprise, devra posséder des qualités supplémentaires nécessaires au succès et à la compétitivité de l’entreprise qu’il dirige.

Quelles sont les compétences clés d’un dirigeant d’entreprise ?

Comme tout autre manager, pour exercer avec succès ses fonctions, le directeur de l'entreprise, en plus de sa formation et de son expérience, aura besoin de compétences professionnelles telles que :

• Auto-évaluation objective pour comprendre avec précision quelles sont ses forces et ses faiblesses ;
• La capacité de s'adapter aux changements en cours, le désir de changement afin de gérer efficacement dans des conditions de marché en évolution spontanée, de résoudre avec succès les problèmes technologiques et méthodologiques ;
• Sens des affaires, esprit d'entreprise - la capacité de suivre, de comprendre et d'utiliser des informations économiques, financières, scientifiques et de production dans l'intérêt des affaires, à des fins de prévision et d'analyse, pour trouver de nouvelles façons de résoudre des problèmes stratégiques, d'élaborer de nouveaux plans et orientations ;
• Compétences en communication - la capacité de communiquer avec diverses personnes, d'exprimer vos pensées et vos instructions de manière logique et intelligible, d'expliquer et d'instruire vos subordonnés, de les influencer ;
• Détermination – la capacité de voir clairement les objectifs et les moyens de les atteindre efficacement, un travail cohérent et méthodique pour obtenir des résultats optimaux ;
• La capacité d'évaluer correctement vos subordonnés, leurs capacités afin de répartir les responsabilités et de déléguer des pouvoirs, pour former des groupes efficaces ;
• Énergie – potentiel physique et mental élevé nécessaire pour effectuer des tâches complexes ;
• Capacité d'apprendre, désir d'apprendre, apprendre de nouvelles choses ;
• La capacité d’évaluer rapidement la situation et de prendre rapidement des décisions correctes et éclairées.

Séparément, nous pouvons souligner les compétences qui sont obligatoires pour une personne dirigeant une entreprise. Compétences clés d'un directeur nécessaires à un travail efficace :

• La capacité d'identifier, de formuler et de transmettre aux employés des objectifs tactiques pour chaque département, de former une équipe de personnes partageant les mêmes idées et d'organiser la mise en œuvre d'un objectif stratégique de manière à ce que chaque employé de l'entreprise s'y intéresse directement ;
• Compétence communicative - la capacité d'écouter et de persuader, d'influencer l'interlocuteur sans être influencé par sa personnalité et son expérience ; construire une structure optimale pour les communications internes et externes de votre entreprise personnelle ;
• La capacité de sélectionner les bons employés pour les postes clés qui répondent le mieux aux exigences et aux compétences nécessaires au succès d'une entreprise ;
• Gestion du temps personnel et d'entreprise – ​​la capacité de répartir et d'utiliser de manière optimale le temps de travail, de structurer le travail effectué en tenant compte des priorités ;
• La capacité de se détendre, de minimiser l’impact du stress professionnel sur la santé physique et mentale.

Ces aptitudes et compétences dans le travail d’un dirigeant d’entreprise sont fondamentales, mais les spécificités des activités du dirigeant doivent également être prises en compte. Par exemple, les compétences d'un directeur de magasin peuvent inclure des exigences supplémentaires telles que :

• Le désir d'augmenter vos revenus en augmentant vos ventes ;
• Intérêt et respect pour les produits vendus par le magasin.

De plus, la compétence du directeur de magasin, ainsi que celle du chef de toute entreprise opérant dans le secteur des services, comprend une attitude respectueuse et une loyauté envers les clients.

Comment développer un modèle qui prend en compte les aptitudes et compétences nécessaires au travail d'un chef d'entreprise

L'élaboration d'un modèle de compétences du réalisateur doit se dérouler en plusieurs étapes. Tout d’abord, vous devez établir les normes de connaissances, d’expérience, de compétences, d’aptitudes, de qualifications et de qualités de caractère nécessaires à l’accomplissement réussi des tâches. Dans ce cas, une certaine norme est prise comme base, pour laquelle les critères nécessaires sont prescrits. Après cela, vous devez déterminer une liste de groupes de compétences et décider quelles compétences devront être incluses dans un groupe particulier. Généralement, trois groupes de compétences sont utilisés : corporate, managériales et professionnelles. Les compétences et aptitudes sélectionnées devront être réparties entre ces groupes.

L'étape suivante est très importante, au cours de laquelle, pour chaque compétence, il est nécessaire de formuler un nom et une définition, ainsi que d'établir des indicateurs comportementaux par lesquels le degré de conformité sera déterminé. À ce stade, il est nécessaire non seulement de fournir une définition claire de la compétence elle-même, mais également de rédiger des définitions des termes et concepts clés. Cela est nécessaire pour que les critères de conformité soient sans ambiguïté et ne permettent pas d'autres interprétations. Ensuite, une échelle de notation est sélectionnée, il s'agit généralement de points ou de niveaux - requis, au-dessus du requis, en dessous du requis, et il est également déterminé ce qui doit être considéré comme un critère pour la présence de cette compétence. Enfin, pour chaque compétence, un critère d'importance doit être établi : le poids, car toutes ne sont pas équivalentes pour la réussite du réalisateur.

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Avant de parler des compétences d'un directeur commercial, nous devons comprendre ce qu'est une compétence.

Ainsi, la définition classique : compétence - (du latin competo - j'atteins ; je me conforme, j'approche). Il a plusieurs significations : 1) l'éventail des pouvoirs accordés par la loi, la charte ou tout autre acte à un organisme ou un fonctionnaire spécifique ; 2) Connaissance, expérience dans un domaine particulier.

La définition suivante est importante pour notre compréhension : compétence- c'est la capacité personnelle d'un spécialiste à résoudre une certaine classe de problèmes professionnels. En outre, par compétence, nous comprendrons les exigences formellement décrites concernant les qualités personnelles, professionnelles et autres du chef du service commercial.

Ensemble de compétences ; la présence des connaissances et de l'expérience nécessaires à une activité efficace dans un domaine donné est appelée compétence.

Les compétences peuvent être divisées en :

Compétences d'entreprise - nécessaires à tous les employés de l'entreprise,

Compétences managériales - nécessaires aux dirigeants d'entreprise (tous ou seulement un certain niveau),

Compétences spéciales (spécifiques) requises uniquement par une certaine catégorie d'employés ( par exemple : les directeurs commerciaux).

Donnons un exemple des compétences d'entreprise d'une des entreprises engagées dans le commerce de gros d'équipements. Quel que soit son poste, chaque salarié de cette entreprise doit posséder les compétences suivantes :

Maîtriser et utiliser de nouvelles connaissances et compétences, c'est-à-dire non seulement une étude constante, mais aussi l'utilisation dans le travail de nouvelles connaissances, compétences, de sa propre expérience et de celle des autres acquises à la suite d'une telle étude ;

Communication et coopération efficaces, c'est-à-dire la capacité de travailler avec succès avec d’autres membres de l’organisation, pour réaliser des actions coordonnées pour atteindre les objectifs de l’entreprise ;

Se concentrer sur les besoins des clients suppose la volonté du collaborateur de comprendre et de satisfaire au maximum les besoins des clients, et d'évaluer l'utilité des actions entreprises en termes de satisfaction supplémentaire des besoins des clients. De plus, un employé doit traiter ses collègues de travail comme des clients internes ;

Orienté résultat, c'est-à-dire la compréhension par le salarié des tâches qui lui sont confiées et celles de l'entreprise et la capacité à réaliser systématiquement leur mise en œuvre.

A titre d'exemple de compétences managériales, nous proposons un ensemble de compétences pour un middle manager d'une des entreprises qui développe et vend des solutions informatiques :

Professionnalisme — possession de connaissances et d’expériences universelles dans au moins un des domaines d’activité de l’entreprise.

Organisation — distribution (contrôle) ressources : la capacité de fournir aux salariés les ressources et l'autorité nécessaires pour atteindre leurs objectifs ; établir le contrôle minimum nécessaire ; suivre les résultats obtenus en les corrélant avec le plan établi.

Organisation – déterminer les priorités et objectifs personnels qui correspondent aux objectifs de l’entreprise ; répartition raisonnable du temps de travail; travail productif avec des documents et résolution efficace des problèmes administratifs ; traitement optimal de l'information, mettant en évidence les points importants sans détails inutiles ; capacité à travailler sous de lourdes charges.

Communication – la capacité « d’écouter et d’entendre » des messages et des informations, de mener des présentations préparées à l’avance et spontanées, adaptées au public et au sujet et de garantir l’obtention des résultats souhaités.

Développement des subordonnés , c'est à dire. développement des compétences et aptitudes pertinentes parmi les employés en fonction des besoins professionnels spécifiques ; définir des tâches professionnelles complexes; responsabiliser les salariés à assumer davantage de responsabilités. Créer un environnement qui encourage les gens à réaliser et à développer leurs propres capacités ; Encourager les employés à être énergiques, enthousiastes, loyaux, confiants et à rechercher l'excellence.

Délégation de pouvoirs – ceux. transfert d'une partie des fonctions de manager à un subordonné, sous réserve du transfert de la responsabilité du travail confié.

Contacts externes – développer et entretenir des relations constructives avec les clients, les fournisseurs, le public et les représentants gouvernementaux ; faisant preuve d'une attention particulière au client, de ponctualité dans la livraison des produits et services. Représenter l'entreprise auprès des organismes externes, en effectuant des travaux avec le souci constant de la réputation de l'entreprise.

Compétences en communication – capacité à interagir efficacement avec les autres ; capacité à gagner du soutien à n’importe quel niveau organisationnel.

La gestion des conflits - capacité à comprendre des points de vue multiples, à surveiller des situations de stress et de crise ; capacité à résoudre les conflits et les désaccords.

Démontrer et encourager constamment l’attention portée à qualité travailler à tous les niveaux, tant au sein de l'entreprise qu'à l'extérieur de celle-ci ; attitude critique envers les résultats médiocres.

Atteindre les objectifs fixés ; adoption d'un système de responsabilité pour les résultats et l'exécution du travail avec un sentiment de responsabilité pour la productivité du travail.

Innovation - désir de maîtriser et d'appliquer de nouvelles méthodes de travail progressives.

Niveau intellectuel - intelligence, capacité de penser logiquement, éducation.

Lorsqu'on commence à développer un modèle de compétences pour un directeur commercial, il est logique de définir d'abord les compétences d'entreprise et de gestion, puis de passer ensuite au développement de compétences spéciales. Des compétences particulières ou spécifiques décryptent la notion de « Professionnalisme » pour un poste précis de chef du service commercial. Nous reviendrons sur ce type de compétences un peu plus tard, mais nous allons maintenant examiner de plus près les compétences managériales du chef du service commercial.

Ce sont les compétences managériales qui priment le chef du service commercial et assurent son efficacité. Certes, le chef du service commercial oublie souvent qu'il est un manager et que sa tâche principale est de gérer le département, et est trop emporté par les ventes personnelles. De plus, pour une meilleure compréhension de l'essence des activités de gestion, il est logique que le chef du service commercial imagine toute la palette possible des compétences managériales. La liste de ces compétences est assez longue, donc dans un document réel, le soi-disant « portrait des compétences », vous ne devez pas les inclure toutes, mais seulement les plus importantes pour un poste spécifique dans une organisation spécifique. Ceci afin de faire d'un tel document un véritable outil de travail, puisqu'une liste trop longue de compétences est à la fois perçue et difficile à évaluer.

Ainsi, les compétences managériales peuvent être divisées en cinq groupes :

1) Compétences nécessaires pour exercer le rôle de manager.

2) Compétences qui caractérisent un haut niveau d'intelligence.

3) Compétences nécessaires pour augmenter l'efficacité du travail (les vôtres et celles de vos subordonnés).

4) Compétences qui déterminent le propre développement d’un manager.

5) Compétences qui déterminent orientation client.

Commençons par les compétences requises pour remplir le rôle de leader. Ceux-ci inclus:

1. Le leadership, c'est-à-dire la capacité d'obtenir des résultats exceptionnels grâce aux personnes.

2. La gestion, comme l'obtention de résultats exceptionnels grâce à une gestion efficace des ressources, des systèmes et des processus.

3. Développement des employés (mentorat, mentorat).

A noter que parfois les concepts de « leadership » et de « management » sont perçus comme des synonymes. Ce n'est pas tout à fait vrai. Grâce au leadership, un leader dirige les gens, les inspire et les éclaire avec une idée. Il ne prêtera peut-être pas beaucoup d'attention à la manière dont le travail de ses employés est organisé rationnellement, mais il n'ignorera pas le découragement et la perte d'enthousiasme. D'autre part, les qualités managériales permettent au manager de gérer les processus de travail, en garantissant leur rationalité, leur réflexion et leur coordination.

Dans une entreprise, nous avons observé un exemple frappant de développement des qualités de leadership chez un chef du service commercial et de développement de qualités managériales chez un autre. L'entreprise disposait de deux départements commerciaux répartis selon les principes des produits. Un département vendait un produit, un autre département en vendait un autre. Le chef du premier département réunissait souvent spontanément ses managers et leur décrivait avec enthousiasme les perspectives de travail de l'entreprise, leur montrant les horizons passionnants de victoires toujours nouvelles. Il avait également souvent des conversations personnelles et encourageait les employés. Certes, il a laissé les étapes spécifiques (quoi et comment faire) à leur discrétion. Il pensait que l'essentiel était le désir d'obtenir des résultats, et que faire et comment faire était une deuxième question. Les managers ont souvent commis des erreurs et ont travaillé de manière très chaotique, mais avec enthousiasme, grâce à quoi ils ont réussi à réaliser le plan, même s'ils ont souvent dû refaire le travail. Le chef d'un autre département, au contraire, organisait des réunions de planification strictement selon le calendrier, donnait des tâches claires, fournissait les ressources nécessaires pour résoudre les tâches assignées, surveillait l'exécution et aidait à résoudre des problèmes complexes. Mais je n’ai pas jugé nécessaire de dire quoi que ce soit sur la nécessité du travail qu’ils accomplissaient. Il pensait que c'était déjà clair, alors pourquoi perdre du temps là-dessus. En conséquence, ses subordonnés travaillaient assez bien, obtenaient de bons résultats, mais ne cherchaient pas à obtenir des réalisations particulières et considéraient le travail comme une nécessité inévitable. Il est évident que les deux managers avaient des réserves d'évolution, l'un pour les qualités managériales, l'autre pour le leadership.

Examinons maintenant les compétences qui caractérisent le haut niveau d’intelligence d’un manager.

Il s'agit d'abord d'une compétence telle que "Analyse et résolution de problèmes", c'est-à-dire parvenir à des solutions mutuellement acceptables en identifiant les problèmes, en contactant les parties concernées, en développant de multiples solutions et en résolvant les conflits.

La deuxième compétence est "Orientation vers un objectif" ou concentrer les aspirations sur la réalisation d’un objectif, d’une mission ou d’une tâche.

Troisième compétence – "Faire des décisions", Pourquoi est-il important de choisir la meilleure séquence d’actions en fonction d’une analyse de la situation.

Et enfin, la quatrième compétence - "Créativité ou Innovation". Cette compétence se caractérise par l'adaptation des approches traditionnelles ou le développement de nouveaux concepts, méthodes, modèles, images, processus, technologies et systèmes.

Les directeurs commerciaux doivent souvent faire face à des problèmes qui n’ont pas de solution claire. C'est dans de tels cas que les compétences de ce groupe sont requises.

Par exemple, un chef de service apprend que son manager et un employé d’un client mènent des transactions douteuses impliquant une autre entreprise tierce. De plus, nous parlons non seulement de pots-de-vin, mais aussi d'actions qui, si elles sont rendues publiques, nuiront à la réputation des deux entreprises et affecteront également le climat moral de l'équipe. Le leader doit considérer la situation sous tous les angles et déterminer quelles options d'action possibles sont disponibles et quelles conséquences elles peuvent entraîner. Le simple fait de licencier un manager peu scrupuleux ne résoudra pas le problème, puisqu’il existe également un employé du client dont les actions n’étaient pas meilleures que celles du manager. Et vous ne pouvez pas simplement le virer. De plus, il est nécessaire de traiter avec la société tierce pour obtenir réparation auprès d'elle. Le dirigeant doit comprendre qu'il doit résoudre plusieurs problèmes à la fois dans cette situation : non seulement pour mettre fin à la fraude et compenser les dommages causés à son entreprise, mais aussi pour éviter la possibilité qu'elles se reproduisent à l'avenir et, surtout, préserver la réputation des deux sociétés. Les actions conventionnelles dans une telle situation ne conviennent pas, le responsable devra donc aborder le problème de manière créative et trouver un moyen non conventionnel de résoudre la situation.

Les compétences nécessaires pour améliorer l'efficacité du travail sont très importantes pour un manager. Il s'agit notamment de compétences telles que « Planification » et « Efficacité personnelle ».

Planification - Une approche systématique des activités, une préparation indépendante et une action conformément au plan élaboré.

Cette compétence, selon nos observations, est le « point de croissance » le plus typique pour de nombreux responsables commerciaux. Beaucoup d’entre eux ont de grandes difficultés non seulement à élaborer un plan objectif et factuel, mais également à le mettre en œuvre ultérieurement.

Le chef du service commercial d'une grande entreprise a grandi en tant que vendeur et avait plus de 15 ans d'expérience dans la vente. Il se souvenait très bien de l'époque où personne ne prévoyait rien, mais néanmoins les ventes augmentaient à une vitesse énorme. Ensuite, les ventes ont commencé à baisser et la direction de l'entreprise a commencé à exiger que lui, déjà chef du service commercial, élabore un plan et s'y conforme. Il a résisté du mieux qu’il a pu : comment peut-on planifier quelque chose dans notre vie, dit-il, parce qu’on ne sait pas ce qui nous attend demain. Mais la direction a insisté et il n’y avait nulle part où aller. J'ai dû faire des projets. Mais il l’a fait uniquement pour le spectacle et a oublié le plan dès qu’il l’a remis à la direction. Naturellement, avec une telle attitude, il n'a examiné le plan qu'au moment où il était nécessaire de rédiger un rapport, n'a pas contrôlé sa mise en œuvre parmi ses subordonnés et n'a pris aucune mesure pour y parvenir. Les subordonnés, voyant l'attitude du manager, ont traité la planification en conséquence et ont travaillé comme ils le devaient, et certains simplement selon leur humeur : si ça s'est bien passé, je le vendrai, mais si ça n'a pas marché, cela ne sert à rien en vous mettant à rude épreuve, vous n'avez qu'à attendre.

La compétence « Efficacité personnelle » regroupe les caractéristiques suivantes :

Une confiance en soi rayonnante

Son propre développement n’est pas moins important pour les activités d’un leader. Et ici, nous pouvons considérer les compétences qui unissent le désir du manager de se développer, à savoir : « Apprentissage continu » et « Flexibilité ».

La compétence « apprentissage continu » est très importante pour le chef du service commercial, mais on observe assez souvent chez lui ce qu'on appelle un « développement personnel au point mort ». En d'autres termes, une personne qui a atteint le niveau de chef du service commercial a déjà beaucoup accompli professionnellement et commence à un moment donné à croire qu'elle sait déjà tout et peut tout faire. Mais la vie ne s'arrête pas. Comme vous le savez, les connaissances du monde moderne deviennent très rapidement obsolètes. Il y a seulement 10 ou 15 ans, les connaissances devenaient obsolètes tous les cinq ans. Ceux. un spécialiste, s'il veut maintenir ses qualifications à un niveau élevé, doit suivre une formation au moins tous les cinq ans. Aujourd'hui, les connaissances deviennent obsolètes tous les 2-3 ans.

Le niveau insuffisant de développement de la compétence « apprentissage continu » se manifeste très clairement au cours de diverses formations, lorsque les participants, au lieu de percevoir de nouvelles informations et de réfléchir à la manière dont elles peuvent être utilisées dans leur travail, déclarent : « mais ce n'est pas comme ça que c'est avec nous. Cette proximité avec de nouvelles connaissances ou simplement des approches conduit au fait qu'un spécialiste développe des modèles professionnels. Et cela conduit à son tour à la rigidité.

La « flexibilité » en tant que compétence managériale du chef du service commercial est particulièrement importante dans le contexte de l'innovation dans l'entreprise. Si un leader est inflexible, il lui sera très difficile non seulement de comprendre le sens du changement, mais aussi de choisir des modes de comportement adéquats en fonction de la situation. La flexibilité implique également la capacité de passer rapidement d'une activité à une autre, de garder constamment à l'esprit toutes les diverses affaires du département et de ne pas oublier ou perdre de vue les détails.

Je voudrais accorder une attention particulière au dernier groupe de compétences : l’orientation client. Dans ce cas, le client désigne à la fois les clients externes de l’entreprise et ses propres collaborateurs, qui sont des clients internes. Compétence "Orientation client"- est anticipative, répondant aux besoins, désirs et attentes du client.

Cependant, l'orientation client ne doit pas être confondue avec une attitude obséquieuse à son égard et un désir de plaire en tout, ce qui non seulement ne conduit pas au partenariat et à la coopération, mais peut avoir un effet néfaste sur l'entreprise dans son ensemble.

Le chef du service commercial d’une entreprise manufacturière et commerciale comprenait l’orientation client d’une manière tout à fait unique. Après son entrée en fonction, la première chose qu'il a faite a été de remplacer le contrat type avec le client, qui prévoyait un paiement anticipé, par un accord avec un paiement différé de 30 jours. Naturellement, les clients n’en étaient que ravis. Mais si auparavant, lorsque l'on commençait à discuter d'un contrat, le processus de négociation commençait par un paiement anticipé, désormais la même négociation commençait à partir de 30 jours. En conséquence, le délai de paiement moyen pour l'entreprise est passé de 15 jours à 45 jours. Cela a bien sûr profité aux clients, mais l'entreprise a subi des pertes importantes.

C’est pourquoi, pour comprendre l’orientation client, il faut tenir compte du fait que sa propre entreprise ne doit pas subir de pertes importantes du fait de cette orientation. Il est important de trouver un terrain d’entente et des solutions mutuellement avantageuses, afin que la coopération soit plus forte.

En fait, après cette compétence, on peut dire que pour le chef du service commercial, elle peut servir d'une sorte de « pont » entre les compétences managériales et spéciales (spécifiques).

Pour comprendre cette dernière, il faut avoir une idée très précise des fonctions, en plus de la gestion, qu'exercera le chef du service commercial.

De manière générale, les compétences suivantes sont requises :

Connaissance des fondamentaux du marketing (positionnement, segmentation, politique d'assortiment, prix, canaux de vente, promotion des ventes)

Capacité à planifier les ventes en général et pour diverses raisons (en termes de groupes de clients, de groupes d'assortiments, de territoires de vente, de conditions de paiement) ;

Capacité à préparer des offres forfaitaires pour divers groupes de clients ;

Capacité à gérer les comptes recevables ;

Capacité à former un entrepôt optimal et équilibré ;

Capacité à organiser et contrôler des activités pour développer une clientèle ;

Capacité à optimiser la clientèle sur la base d'une stratégie marketing nouvelle (ou ajustée);

Compétence dans l’élaboration de la politique de prix et d’assortiment de l’entreprise ;

Compétences en travail contractuel et en préparation de documents ;

Compétences analytiques (analyse des ventes, des indicateurs financiers et des activités promotionnelles ; analyse des conditions du marché ; analyse de la clientèle) ;

Compétences pour mener des campagnes de promotion de produits prioritaires ou « bloqués ».

Compétences en négociation et résolution de conflits avec les clients ;

Connaissance (au niveau d'un utilisateur expérimenté) de logiciels tels que 1C, Infin, le système Banque-Client, Consultant-Plus, etc.

Si le chef du service commercial travaille avec des clients clés, ses compétences particulières peuvent également inclure les compétences suivantes :

Connaissance de la gamme de produits de l'entreprise.

Capacité à présenter n’importe quel produit (service).

Capacité à travailler avec les objections des clients.

Comprendre les avantages concurrentiels des produits (services), de l'entreprise, du personnel.

Capacité à entretenir des relations à long terme avec les clients.

Travailler avec les clients sur les comptes clients en souffrance.

Connaissance des normes et règles de circulation des documents dans l'entreprise, de stockage des informations confidentielles et autres.

A titre d’exemple, regardons les compétences spécifiques du chef du service commercial d’une des entreprises.

« Portrait de compétences » (hors compétences corporate et managériales).

Le chef du service commercial doit avoir une expérience pratique (au moins 3 ans) dans les domaines suivants :

1. Travailler avec les clients de l’entreprise :

recherche et développement de clients potentiels dans les principaux domaines d’activités de la Société ;

correspondance commerciale;

préparer et diriger des réunions d'affaires;

maintenir le contact avec les clients après l'achèvement des travaux.

2. Travailler avec des documents :

préparation de la documentation et soumission des demandes de participation aux appels d'offres ;

enregistrement des accords et préparation des contrats;

travailler avec des comptes ;

travailler avec des informations confidentielles, leur enregistrement, leur enregistrement et leur stockage ;

tenir des registres de ventes ;

travail d'analyse avec des documents d'archives (contrats réussis et échoués, raisons d'échec, etc.).

3. Organisation du travail pour honorer les commandes des clients :

organiser la mise en œuvre de l'ensemble des travaux sur les projets existants en production ;

organiser le mouvement des marchandises et maintenir une base de données de clients ;

sélection des co-exécutants de projets complexes et organisation de l'interaction avec eux ;

gestion des achats.

Si votre organisation a mis en place (ou est en train de mettre en place) un système qualité, le chef du service commercial doit posséder les compétences spécifiques suivantes :

Compétence dans la description du processus commercial de vente ;

Connaître les exigences d'une norme de qualité (par exemple ISO);

Avoir de l'expérience dans la mise en œuvre de CRM ou d'autres systèmes de gestion des ventes.

Le chef du service commercial peut avoir besoin de connaissances des bases du marketing, des études de marché, d'une connaissance des marchés de vente régionaux, de compétences en lobbying, d'une expérience dans la création de réseaux de vente, d'une expérience dans l'ouverture de bureaux de représentation, de succursales et d'entrepôts, et bien plus encore.

Encore une fois, nous attirons votre attention sur le fait que ce n'est pas un hasard si ces compétences sont dites particulières voire spécifiques : elles reflètent directement les spécificités du métier et les exigences d'une entreprise particulière pour un même poste. Comme nous l'avons déjà dit, ces compétences sont incluses dans la notion de « Professionnalisme ».

Quelles opportunités s'ouvrent à nous avec une compréhension claire des compétences du chef du service commercial ?

Premièrement, cela permettra au chef de l'organisation, de l'unité commerciale ou du service RH d'évaluer les candidats à ce poste selon des critères uniformes.

Deuxièmement, cela permettra de comprendre ce qu'est « l'employé efficace » et aidera à déterminer les critères de réussite du travail. Pour le salarié lui-même, cela permettra d'identifier ses forces et ses faiblesses et d'identifier les besoins fondamentaux de développement et de formation.

Troisièmement, nous pourrons prendre des décisions objectives concernant la promotion des salariés et leur évolution au sein de l'entreprise.

Existe-t-il des situations où l’on peut travailler sereinement sans construire de modèles de compétences ? Oui. Dans le cas où une entreprise est au tout début de son développement, elle est parfois constituée sur un principe « familial », lorsqu'il n'y a pas de répartition claire par poste et que tous les salariés sont presque totalement interchangeables. À ce stade de la formation de l’organisation, il est trop tôt pour parler des compétences comme d’une sorte d’outil de gestion. Cependant, lors de l'analyse de la meilleure expérience des employés et des méthodes de travail efficaces, il est déjà nécessaire, à ce stade de l'organisation, de parler des fondements de la description des compétences de l'entreprise et, au fil du temps, des compétences managériales et spéciales.

Attardons-nous maintenant sur la question : « Comment évaluer la présence de certaines compétences ? Les méthodes d'évaluation peuvent ici être : des entretiens, des tests professionnels, un classement, une évaluation selon la méthode 360 ​​​​degrés et, comme méthode la plus complète, un centre d'évaluation (Assessment Center). Cependant, si nous parlons de la simplicité de l'évaluation, de son acceptabilité, de sa rentabilité et en même temps de l'exactitude de ses résultats, alors nous pouvons parler des méthodes suivantes.

L'outil le plus rentable en matière de sélection de candidats pour un poste, comme le montre l'expérience, est un entretien comportemental. Il se rapproche du centre d'évaluation en termes d'exactitude, tout en nécessitant une à deux heures au lieu d'un à deux jours, il est plus facile à réaliser, il est moins coûteux et acceptable pour les responsables commerciaux ayant un ensemble différent de compétences requises. Dans le cadre d’un tel entretien, vous posez des questions et demandez à décrire le comportement du candidat dans une situation particulière qui correspondrait à la compétence qui vous intéresse.

Par exemple, nous sommes intéressés par la compétence « Customer Focus ». Nous pouvons poser aux candidats des questions telles que : « Parlez-moi de vos relations avec les clients ». « Décrivez votre comportement dans une situation où le client avait des comptes clients importants. » "Comment avez-vous agi dans une situation où un client vous a contacté pour se plaindre du comportement de vos subordonnés."

Dans le cas d'une évaluation ou d'une certification (par exemple, pour désigner des candidats au poste de chef du service commercial) dans une entreprise, la méthode la plus optimale serait soit un simple classement des salariés par compétences, soit un « 360 degrés " évaluation. Il s'agira d'une évaluation d'un employé de l'entreprise sur la base de données sur ses actions dans des situations de travail réelles et sur les qualités commerciales dont il a fait preuve. Elle est basée sur le comportement visible d'une personne. Les compétences, qualités professionnelles et personnelles du salarié sont évaluées. Les informations seront présentées sous forme d'une notation, classée selon différents indicateurs (compétences). Dans le cas d'une évaluation selon la méthode 360 ​​degrés, les données sont obtenues en interrogeant le salarié lui-même, son supérieur immédiat, ses collègues et, dans certains cas, les clients de la personne évaluée.

Prenons un exemple d'évaluation de plusieurs salariés postulant au poste de chef du service commercial. Lors de l'évaluation, ce sont les compétences managériales qui ont été importantes, puisque chacun des salariés s'est révélé être un bon vendeur. Pour chacune des compétences managériales, ils ont obtenu les notes moyennes suivantes* :

*Échelle de notation de 1 à 5, où :

1 - le meilleur indicateur, la compétence se développe

5 – pire indicateur – la compétence n’est pas développée

Résultats moyens pour une évaluation à 360 degrés.

Compétence	Employés
				Maksimov
Direction
Gestion
Analyse et résolution de problèmes
Orientation vers les objectifs
Faire des décisions
Créativité/Innovation
Planification/organisation
Efficacité personnelle
Apprentissage continu
La flexibilité
Service client

D'après le tableau, il ressort clairement qu'il y a deux candidats au poste de chef du service commercial - Ivanov et Petrov. Pour faire le choix final, vous devez déterminer la priorité de chaque compétence pour ce poste dans cette entreprise particulière. Si l’organisation est hiérarchique, avec des réglementations prescrites, alors Petrov peut être la plus efficace. Si l'entreprise est innovante, en quête de développement et avec des relations démocratiques, alors Ivanov sera un candidat plus intéressant pour le poste de chef du service commercial.

Nous avons donc examiné les options pour les compétences d'entreprise, de gestion et spéciales du chef du service commercial. Nous avons abordé la question des méthodes d'évaluation des compétences dans diverses situations. En conclusion, je voudrais souligner qu'il est logique que chaque entreprise développe son propre modèle de compétences unique (bien que basé sur des connaissances et des approches générales) pour le chef du service commercial. Cette approche vous permettra d’« adapter » cet outil aux besoins spécifiques de l’entreprise et de le faire fonctionner réellement.

Annexe 1.

Annexe (encadré)

Description des compétences managériales du chef du service commercial

Capable de gérer les autres pour obtenir des résultats.
	Direction	Obtenir des résultats exceptionnels grâce aux personnes. Inspirer les autres avec vos opinions Prendre des risques au nom de principes, de valeurs ou d'objectifs Construire la confiance en démontrant la conformité entre les paroles et les actes Faire preuve d’optimisme et d’attentes positives de la part des autres Impliquer les gens dans les décisions qui les affecteront Traitement précis, honnête et significatif des problèmes d'évaluation des employés Adapter les méthodes et les approches aux besoins et motivations des autres Prendre des décisions pour éviter ou minimiser les conséquences négatives pour les personnes Démonstration de loyauté envers les subordonnés
	Gestion	Obtenir des résultats exceptionnels grâce à une gestion efficace des ressources, des systèmes et des processus. Prendre des risques pour atteindre les objectifs, les résultats et les tâches Établir des normes de développement élevées Garder les gens responsables et concentrés sur les buts et objectifs prioritaires Identifier les obstacles à la réalisation des objectifs et les surmonter Paramètres de tâche clairs Délégation des responsabilités et autorités appropriées S'assurer que les ressources disponibles sont suffisantes pour atteindre les objectifs Suivi de la mise en œuvre des buts et objectifs fixés Prendre des décisions qui produisent des résultats pratiques ou des revenus
	Développement/mentorat des employés	Aider et soutenir l’évolution professionnelle des autres Exprimer sa confiance dans le succès des autres Déterminer les besoins de développement de chaque employé Soutenir l’initiative et l’amélioration du travail Offrir des opportunités de formation Offrir des opportunités de travailler sur une tâche nouvelle, difficile ou ambitieuse Reconnaissance et soutien des réussites Formation, mentorat et mentorat pour le développement des autres Traiter l’échec comme une opportunité d’apprentissage Un désir sincère de soutenir, de développer les autres et de fournir une assistance professionnelle Une envie ouverte de partager vos connaissances et vos expériences réussies
Possède un haut niveau d'intelligence, capable de déterminer la bonne direction
	Analyse et résolution de problèmes	Parvenir à des solutions mutuellement acceptables en identifiant les problèmes, en contactant les parties concernées, en développant de multiples solutions et en résolvant les conflits. Écouter et discuter des options avec les clients, les employés et les collègues pour résoudre les problèmes Identifier clairement les problèmes et les difficultés et lancer une discussion ouverte et objective Obtenir des informations explicatives pour élaborer des décisions justifiées ou des recommandations d’action Identifier et comparer les alternatives, évaluer les bénéfices et les risques, anticiper les conséquences des décisions Rechercher des indicateurs non verbaux de conflits ou de problèmes non résolus Anticiper les problèmes potentiels ou les situations de crise et prendre les mesures nécessaires pour éviter de telles situations Identifier les sources de conflit et trouver des solutions qui satisfont les intérêts de toutes les parties Comprendre et appliquer diverses techniques de résolution de conflits Se séparer du problème pour être objectif et développer des solutions satisfaisantes
	Orientation vers les objectifs	Concentrer les aspirations sur la réalisation d’un objectif, d’une mission ou d’une tâche. Pas besoin d'instructions pour atteindre un objectif Respecter les délais pour atteindre les objectifs Identifier les opportunités pour atteindre les objectifs plus rapidement et plus efficacement Se fixer des objectifs ambitieux et s'efforcer de les atteindre Développement et mise en œuvre de stratégies optimales pour atteindre les objectifs Mesurer l'efficacité et évaluer l'efficacité pour comprendre dans quelle mesure les résultats ont été obtenus Comprendre l’urgence de poursuivre un objectif Démonstration de persévérance à surmonter les difficultés pour atteindre un objectif Prendre des risques calculés pour obtenir des résultats
	Faire des décisions	Sélection de la meilleure séquence d'actions sur la base d'une analyse de la situation. Prendre des décisions impartiales basées sur des faits et des lois Hypothèse de quantification des décisions, des actions et des résultats Comprendre l'impact des décisions sur l'organisation et leurs conséquences Expliquer les raisons rationnelles de prendre des décisions Faire preuve de cohérence dans la prise de décision Impliquer les autres dans le processus de prise de décision pour obtenir des opinions et des expériences différentes Prendre des décisions opportunes dans des conditions de stress difficiles
	Créativité/Innovation	Adaptation des approches traditionnelles ou développement de nouvelles approches, concepts, méthodes, modèles, images, processus, technologies et/ou systèmes. Identifier des modèles, des processus, des systèmes ou des relations uniques Avoir des points de vue non conventionnels, utiliser de nouvelles approches Simplifier les données, les idées, les modèles, les processus ou les systèmes Remettre en question les théories, méthodes et procédures établies Soutenir et promouvoir la créativité/innovation Changer les concepts, méthodes, modèles, schémas, processus, technologies et systèmes existants Développement et application de nouvelles théories pour expliquer et résoudre des situations complexes Application de théories et/ou méthodes non acceptées Développement de nouveaux concepts, méthodes, modèles, schémas, processus, technologies, systèmes, produits, services, production révolutionnaires.
Prend des actions pour améliorer sa performance
	Planification/organisation	Une approche systématique des activités - préparation indépendante et action conformément au plan élaboré. Élaborer des plans compétitifs et réalistes basés sur des objectifs stratégiques Agir sur les besoins futurs et profiter des bénéfices possibles Préparation aux circonstances imprévues Évaluer les ressources nécessaires et la capacité à assurer leur disponibilité au bon moment Équilibre entre les besoins quotidiens et les activités planifiées Surveiller les plans et les ajuster si nécessaire Organiser un ordre logique et clair, des actions exécutées impeccablement Utilisation efficace du temps
	Efficacité personnelle	Démonstration d'initiative, de confiance en soi, d'affirmation de soi et de volonté d'assumer la responsabilité de ses actes. Avoir une forte confiance en ses propres capacités Prendre des initiatives et prendre toutes les mesures possibles pour atteindre l'objectif Une confiance en soi rayonnante Revenir aux erreurs pour analyse et correction Reconnaître les erreurs et travailler à les prévenir Assumer la responsabilité personnelle d’atteindre ses objectifs personnels et professionnels Actions efficaces et réalisation des objectifs même dans des conditions difficiles
Aspire au développement personnel
	Apprentissage continu	Initiative dans l’apprentissage, application de nouveaux concepts, technologies et/ou méthodes. Enthousiasme et intérêt pour l'apprentissage Initiative dans l’acquisition et le développement des compétences et connaissances requises pour le poste de directeur des ventes Maîtriser toutes les nouvelles informations grâce à la lecture et à d’autres méthodes d’apprentissage Intérêt actif pour les nouvelles technologies, procédés et méthodes Accepter ou rechercher de nouveaux emplois qui nécessitent de nouvelles connaissances ou compétences Dépenses/dépenses de formation Un véritable plaisir d'apprendre Déterminer les lieux d'application pratique des connaissances Image d’une « source de savoir » parmi d’autres
	La flexibilité	Rapidité d'adaptation au changement. Réponse rapide aux changements d’orientations, de priorités et d’horaires. Démonstration de l’adoption rapide de nouvelles idées, approches et/ou méthodes Efficacité dans la commutation entre plusieurs priorités et tâches Changer de méthode ou de stratégie pour s'adapter au mieux aux circonstances changeantes Adapter votre style de travail à différentes personnes Maintenir la productivité pendant les périodes de transition, même dans des environnements chaotiques Accepter et/ou maintenir le changement.
Orienté vers le consommateur
	Service client	Prévoyance, satisfaction (sous réserve) des besoins, désirs et attentes du client. Engagé à anticiper, identifier et comprendre les désirs, les besoins et les croyances du client Comprendre la priorité de répondre au client Suivi des demandes clients Tolérance et courtoisie dans le travail avec les clients Résoudre les problèmes et les réclamations à la satisfaction du client Travailler avec la plus grande efficacité pour satisfaire le client Établir des relations avec les clients Établir des partenariats avec les clients pour atteindre leurs objectifs Actions pour protéger les besoins du client Prendre des risques professionnels pour répondre aux besoins des clients

Des caractéristiques plus détaillées pour chacune des compétences sont présentées en annexe.

Mentorat est un modèle de relations professionnelles qui implique un partenariat entre un enseignant expérimenté et un jeune enseignant en train de s'adapter aux nouvelles conditions. Le modèle est basé sur une approche constructiviste du processus de cognition, qui est compris comme un processus d'analyse constante de l'expérience personnelle d'un spécialiste et d'adaptation du spécialiste à une réalité en constante évolution, qui fait partie intégrante et nécessaire de l'autonomie professionnelle. amélioration