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pour les candidats à l'enseignement à distance courte
- Le droit limité d'utiliser les ressources de l'organisation et de diriger les efforts des employés pour effectuer certaines tâches est...
Autorité
Responsabilité
- Une structure organisationnelle qui vous permet de répondre avec flexibilité aux changements environnement:
Adaptatif
Divisionnaire
Fonctionnel
3. Les éléments de l'infrastructure de gestion sont les suivants :
Systèmes de support d'information ;
Fonctions de contrôle
Marché du travail
Marché des biens et services
4. Fonctions spécifiques de gestion :
Organisation
Ventes de produits
Motivation
Fourniture de moyens de production
5. Les fonctions de direction générale comprennent :
Organisation
Contrôle
Planification
Contrôle
6. Le style individuel d'un manager est déterminé par :
Le choix des modes de gestion ;
Le degré de liberté dans la prise de décision pour les subordonnés ;
Éducation
7. Éléments de l'environnement interne de l'organisation
Système de récompense
Culture d'entreprise
Fournisseurs
Consommateurs
8. Composantes du rôle des managers liées à la prise de décision :
Motivation des subordonnés
Règlement des différends et autres problèmes
Initiation de nouveaux projets
9. Classification des éléments objectifs de la culture organisationnelle :
- Localisation de l'organisation
Conseils d'organisation
La langue de communication
- Équipement et mobilier
10. Les systèmes sociotechniques sont
Personnes impliquées dans le processus de production
Des ordinateurs
Structures avec gestion de production
Remplacement des systèmes informatiques certain nombre ouvriers.
11. A commencé à mener des recherches sur les groupes informels :
Émerson
12. Les éléments du système de contrôle sont :
Structure organisationnelle
Immobilisations
Documents de gestion
Logiciel et matériel
13. Causes des conflits :
Différences de pouvoir et de statut
Similitude des objectifs
Une répartition claire des responsabilités
Manque de ressources
14. Le rôle du feedback dans le cycle de gestion est assuré par les fonctions
Régulation
- contrôle
Motivation
15. Définition du conflit :
Collision de tendances opposées, provoquées par des différences de points de vue, de positions, d'intérêts
Malentendus
Tout non-consentement des parties
16. Le leadership est un processus
Planification
Contrôle
Gestion
- Meskon M.H. et autres, Fondamentaux de la gestion. – M. : Delo, 2007.
- Vesnine V.R. Fondamentaux de gestion - M. : Triada, Ltd., 2006.
- Vikhanovsky O.S., Naumov A.I. Gestion. – M. : Gardarika, 2008
Exemple de test pour la spécialité "Gestion"
pour les candidats à l'enseignement à distance courte
Le droit limité d'utiliser les ressources de l'organisation et de diriger les efforts des employés pour effectuer certaines tâches est...
Délégation
Autorité
Responsabilité
Une structure organisationnelle qui permet des réponses flexibles aux changements environnementaux :
Linéaire
Adaptatif
Divisionnaire
Fonctionnel
3. Les éléments de l'infrastructure de gestion sont :
Systèmes de support d'information ;
Fonctions de contrôle
Marché du travail
Marché des biens et services
^ 4. Fonctions spécifiques de gestion :
Organisation
Ventes de produits
Motivation
Fourniture de moyens de production
5. Les fonctions de direction générale comprennent :
Organisation
Contrôle
Planification
Contrôle
^ 6. Le style individuel d'un manager est déterminé par :
Le choix des modes de gestion ;
Le degré de liberté dans la prise de décision pour les subordonnés ;
Éducation
^ 7. Éléments de l'environnement interne de l'organisation
Système de récompense
Culture d'entreprise
Fournisseurs
Consommateurs
8. Composantes du rôle des managers liées à la prise de décision :
Motivation des subordonnés
Règlement des différends et autres problèmes
Initiation de nouveaux projets
^ 9. Classification des éléments objectifs de la culture organisationnelle :
Localisation de l'organisation
Conseils d'organisation
La langue de communication
Équipement et mobilier
^ 10. Les systèmes sociotechniques sont
Personnes impliquées dans le processus de production
Des ordinateurs
Structures avec gestion de production
Des systèmes informatiques qui remplacent un certain nombre de travailleurs.
^ 11. J'ai commencé à mener des recherches sur les groupes informels :
Émerson
12. Les éléments du système de contrôle sont :
Structure organisationnelle
Immobilisations
Documents de gestion
Logiciel et matériel
^ 13. Causes des conflits :
Différences de pouvoir et de statut
Similitude des objectifs
Une répartition claire des responsabilités
Manque de ressources
^ 14. Le rôle du feedback dans le cycle de gestion est assuré par les fonctions
Régulation
Contrôle
Motivation
15. Définition du conflit :
Collision de tendances opposées, provoquées par des différences de points de vue, de positions, d'intérêts
Malentendus
Tout non-consentement des parties
16. Le leadership est un processus
Planification
Contrôle
Gestion
Meskon M.H. et autres, Fondamentaux de la gestion. – M. : Delo, 2007.
Vesnine V.R. Fondamentaux de gestion - M. : Triada, Ltd., 2006.
Vikhanovsky O.S., Naumov A.I. Gestion. – M. : Gardarika, 2008
La base de la formation d'un style de travail individuel d'un manager dans la gestion de la motivation du personnel embauché est le développement de son système d'activité professionnel.
Formation de motifs activité professionnelle le manager implique avant tout un déplacement de la motivation vers le but de l'activité de travail, à la suite duquel le manager trouve « son » sujet d'activité. Former motivation professionnelle Ce qui est important, c’est « l’acceptation » du métier par le manager et y trouver un sens personnel. À la suite de la formation de la motivation professionnelle, le comportement holistique du manager se forme.
Former le but de l'activité professionnelle implique de mettre en évidence et de prendre en compte les points suivants. Le point central de l’activité est le but. L'objectif lui-même est considéré comme image parfaite résultat; niveau de réussite auquel on devrait s’efforcer. Le but de l'activité professionnelle agit aussi comme une image du résultat ; une tâche de production spécifiée sous certaines conditions. Les principales étapes de détermination d'un objectif consistent à mettre en évidence le domaine des résultats acceptables et à clarifier un objectif spécifique (comme le plus optimal).
Se faire une idée du programme d'activités implique :
- - formation d'une idée des composantes (structure) de l'activité ;
- - se faire une idée sur la façon d'effectuer des activités ;
- - formation d'une idée du programme d'activités.
La constitution d'une base d'information sur les activités (IBA) implique de mettre en évidence et de considérer les points suivants. Niveaux de formation de l'IOD : sensoriel-perceptuel (perception de l'information) ; cognitif (évaluer la signification de l'information); figuratif et opérationnel (traitement de l'information et construction d'échantillons d'information). Caractéristiques de la formation de l'IOD : les informations changent souvent, ce qui nécessite de la flexibilité de l'IOD ; La diversité des informations oblige à passer rapidement d'un type d'activité à un autre.
Formation d'un bloc décisionnel. Schéma général de prise de décision :
- a) prise de conscience du problème ;
- b) résolution du problème. Dans ce cas, on suppose : l'élaboration (développement) de la règle décisive, la méthode de solution ; formation d'un critère pour atteindre un objectif et préférence pour le choix d'une méthode de solution ;
- c) vérifier la solution ;
- d) correction de sélection.
La formation d'un système de qualités professionnellement importantes repose sur les prémisses suivantes :
- 1) une personne possède déjà certaines qualités, et lors de la maîtrise du métier de manager, elles se restructurent en fonction des caractéristiques de cette activité professionnelle ;
- 2) la logique générale d'une telle restructuration d'activité : reconfiguration des qualités en fonction de l'activité professionnelle, l'émergence et le développement de nouvelles qualités et capacités, la formation d'un style d'activité individuel.
Il y a trois aspects dans la formation d'un style d'activité individuel :
- 1) la formation de « complexes de symptômes » qui caractérisent les traits de personnalité individuels ;
- 2) changements dans l'intensité et la fréquence de manifestation des propriétés individuelles au fur et à mesure de leur développement ;
- 3) l'émergence de nouvelles connexions entre les propriétés individuelles.
Le style reflète la relation entre les exigences objectives de l'activité et les traits de personnalité. En fonction des diverses exigences objectives de l'activité, les mêmes propriétés de la personnalité s'expriment dans différents styles. Un style d'activité individuel doit être compris non pas comme un ensemble de propriétés individuelles, mais comme un système opportun d'actions interdépendantes, à l'aide duquel un certain résultat est obtenu. Les actions individuelles forment un système intégral précisément en raison du caractère opportun de leur connexion. Lors de la formation de la structure psychologique de l'activité professionnelle d'un manager, la maîtrise du métier lui-même est considérée comme un processus de « désobjectivation, d'individualisation d'un mode d'activité normativement spécifié ». Les grandes étapes de la maîtrise du métier de manager :
1) étape cognitive et 2) pratique, en tant que moment central dans la formation de la structure psychologique de l'activité. Dans le même temps, les actions individuelles sont maîtrisées, puis les actions dans leur ensemble.
Le développement et la formation de la conscience de soi professionnelle sont l'un des moments centraux de la formation d'un manager professionnel. Le terme « conscience de soi » est à bien des égards proche des termes « image-je », « image-je », « concept-je ». Les images de la conscience de soi d'une personne (ainsi que les images du monde qui l'entoure) constituent une base nécessaire pour une régulation opportune, une autorégulation de son activité professionnelle et une interaction avec les personnes qui l'entourent, car cette interaction est largement déterminée par la façon dont une personne comprend son place parmi les gens, « pour qui il se prend », ce qu'il pense de son apparence « aux yeux » des autres.
« L’idéologie professionnelle » joue un rôle important dans la compréhension de l’identité professionnelle. L'idéologie professionnelle est un système d'énoncés qui échappent aux catégories de vérité et visent à justifier une position sociale, un statut, un regroupement professionnel ou non professionnel. A. Meneghetti décrit un phénomène proche de l'idéologie professionnelle - un « stéréotype d'une association professionnelle », qui « configure et prescrit les comportements et les relations dans le cadre de toute institution publique, loi, religion ou tout groupe social ».
La conscience de soi professionnelle est la conscience de soi d'une personne pour qui une activité professionnelle spécifique est le principal moyen d'établir l'estime de soi en tant qu'individu accompli.
Le style de gestion est la manière et le comportement typiques d'un manager. Au cours des dernières décennies, de nombreuses théories et classifications des styles de gestion ont émergé en économie. Il existe deux approches pour étudier les styles : traditionnelle et moderne. L'approche traditionnelle inclut des styles de gestion « unidimensionnels ».
Les styles « unidimensionnels » sont caractérisés par un seul facteur, parmi lesquels : autoritaire, démocratique et libéral-permissif.
Les styles peuvent être classés par différents critères(Fig. 1)
Figure 1. Styles de leadership
Il convient de noter que par rapport à certaines personnes et dans certaines situations, le style de leadership traditionnel s'avère plus efficace que le style de leadership moderne : si un subordonné ne fait rien qui mérite des éloges, il doit alors signaler ses erreurs. et déterminer les moyens de les éliminer. Cependant, lorsqu’il obtient les premiers bons résultats, il convient de le féliciter.
Le style de leadership commercial se manifeste lorsque la chose la plus importante pour le leader est l'intérêt de l'entreprise, les objectifs ultimes de l'équipe. Ce style de leadership implique une utilisation maximale des qualités de leadership suivantes :
la capacité de se concentrer sur l’objectif principal des activités de l’équipe, c’est-à-dire détermination, caractère pratique, etc.;
la capacité de choisir le chemin le plus court pour atteindre un objectif, c'est-à-dire capacité de réflexion analytique, activité commerciale, courage ;
indépendance de pensée, approche proactive et innovante des affaires, c'est-à-dire la capacité de générer des idées, la prudence, l'initiative, la capacité de prendre des risques justifiés, le désir d'améliorer les qualifications ;
critique de la pensée pratique, c'est-à-dire la capacité d'analyser et de tirer des conclusions, la sagesse, la flexibilité, l'aspect pratique, le bon sens ;
l'efficacité des décisions et des actions, c'est-à-dire capacité à trouver chemins les plus courts solutions tâches de gestion; indépendance, activité commerciale, flexibilité; la capacité d'utiliser votre temps de manière efficace et efficiente ;
anticiper de nouveaux problèmes, la capacité de les traiter avant leur résolution nécessite de gros efforts ;
se concentrer sur la compétence des subordonnés.
Le style de leadership bureaucratique se caractérise par la domination de la forme (c'est-à-dire la structure bureaucratique elle-même) sur le contenu (tâches de gestion de la production) et implique la présence des caractéristiques suivantes : une confiance aveugle dans la rationalité d'une fois établie Structures organisationnelles et commande ; l'idée que le critère absolu d'importance est l'opinion des supérieurs ; l'éloignement des lois internes et des objectifs de la hiérarchie bureaucratique par rapport aux exigences réelles de la vie ; manque de contrôle d'en bas, manque de responsabilité collectifs de travail; la volonté de rejeter la responsabilité sur les supérieurs, ce qui conduit à l'irresponsabilité (en même temps, ceux qui sont plus haut placés s'efforcent également de se décharger de leurs responsabilités en créant un système de visa et une procédure d'approbation) ; évaluer un salarié non pas par la connaissance du sujet, la capacité à trouver une solution efficace et atypique, mais par la capacité d'agir, en se concentrant avant tout sur les lois internes du fonctionnement de l'appareil ; difficulté d'accéder aux masses aux sujets de gestion bureaucratique ; créer une situation dans laquelle les individus ou les organisations individuelles sont à l'abri de toute critique (surtout de la part d'en bas) ; rétrécissement de la publicité.
Selon le degré de manifestation de collégialité et d'unité de commandement, trois principaux styles de leadership peuvent être distingués : autoritaire (autocratique), démocratique et libéral.
Le style autoritaire est l'utilisation d'ordres, d'instructions, d'instructions qui n'impliquent pas d'objections de la part des subordonnés. Le manager détermine lui-même qui doit faire quoi, quand, comment, donne des ordres et exige des rapports sur leur exécution. Le style de leadership autoritaire est utilisé dans les situations d'urgence - dans une situation militaire, en cas de divers types de catastrophes naturelles ou d'origine humaine. De plus, certains salariés qui n’aiment pas prendre des décisions seuls préfèrent un style de leadership autoritaire.
Le principal besoin du style autoritaire est d'être au centre de l'attention du groupe qu'il dirige, il doit avoir tout le pouvoir sans réserve et il décide lui-même de toutes les questions - petites et grandes. Ses instructions sont brèves, strictes et ont parfois des connotations menaçantes. À son avis, les subordonnés sont trop passifs, ont constamment besoin d'instructions et s'ils expriment leur point de vue, ils empiètent sur son autorité. L'autocrate essaie de soutenir cette autorité, souvent formelle, avec des attributs externes de pouvoir : il s'adresse à ses subordonnés d'une manière emphatiquement formelle et introduit des formalités supplémentaires pour les visiteurs. Il préfère les travailleurs obéissants, qu'ils possèdent ou non les connaissances nécessaires.
Un style de leadership démocratique implique des conseils amicaux, des instructions sous forme de demandes et la participation active des subordonnés au développement de décisions de gestion. Il s’agit du style de leadership le plus efficace, car il favorise l’initiative, une attitude créative à l’égard du travail et un sentiment de responsabilité et d’appropriation chez les subordonnés.
Un leader démocrate ne commande pas, mais inspire, n’instruit pas, mais conseille. Les employés ne se sentent pas tant comme des subordonnés, mais comme des employés responsables du travail effectué par l'équipe.
Avant de prendre une décision, un leader démocrate tente d'en discuter avec les salariés, les informe systématiquement de la situation de l'équipe, sans cacher ni les réussites ni les difficultés. Il réagit correctement aux critiques qui lui sont adressées, ne montre jamais sa supériorité en quoi que ce soit, n'évite pas la responsabilité de ses propres décisions ou des erreurs de ses subordonnés et formule clairement ses instructions.
Un style de leadership libéral est la non-ingérence du leader dans le travail de ses subordonnés, au moins jusqu'à ce que les subordonnés eux-mêmes demandent conseil au leader. Ce style n'est autorisé que dans les cas limités où les subordonnés sont supérieurs au manager en termes de qualifications ou égaux à lui et en même temps ne connaissent pas pire que lui les principales tâches de production de l'équipe.
Un leader libéral ne démontre pas sa position de leader ; il s'adresse à ses subordonnés avec une politesse emphatique, ce qui, bien sûr, impressionne ses subordonnés.
Cependant, un leader libéral n'est pas très actif dans son travail, est indécis, succombe facilement à l'influence des autres et est prêt à renoncer à ce qu'il vient de faire. décision prise, V situations difficiles ne fait pas preuve d’intégrité et de cohérence.
Dans une entreprise dirigée par un démocrate, l'activité des ouvriers est constante, que le patron soit ou non présent sur son lieu de travail. La situation est complètement différente dans une organisation dirigée par un autocrate : dès son départ, l'activité ouvrière chute fortement ; elle augmente tout aussi fortement immédiatement après son retour. Et dans une entreprise dirigée par un libéral, l'absence d'un dirigeant ne fait qu'encourager l'activité du travail ; avec son retour, elle chute de manière catastrophique - évidemment, un tel patron interfère simplement avec le travail.
Un autocrate est acceptable et tolérable dans des conditions complexes et dynamiques, mais cela ne vaut guère la peine de lui confier la direction d'équipes de création, d'enseignement, de recherche, et surtout organismes publics. Il est inapproprié de nommer un libéral à la tête d'une équipe où il est nécessaire de prendre et de mettre en œuvre énergiquement des décisions et de prendre des risques. Ainsi, parmi les trois principaux styles de leadership, le style démocratique devrait être privilégié. Le style autocratique n'est conseillé que dans des cas exceptionnels (situation d'urgence, caractère particulier d'un subordonné, etc.), et le style libéral ne peut être utilisé qu'à titre exceptionnel par rapport à des subordonnés individuels particulièrement qualifiés - dans d'autres cas, il peut conduire à l'anarchie, réduisent considérablement l'efficacité de la gestion. En présence d'un style autoritaire, comme déjà mentionné, l'accent est mis sur les méthodes administratives de leadership, c'est-à-dire sur les activités de gestion du gestionnaire ; en présence d'un style démocratique - davantage sur les méthodes de leadership socio-psychologiques, c'est-à-dire la capacité de communiquer avec les gens et de les inciter à effectuer un travail productif ; en présence d'un style libéral - sur les méthodes d'organisation, c'est-à-dire encadrer clairement les droits et responsabilités des salariés, qu'ils doivent mettre en œuvre sans l'intervention directe du manager lui-même.
Il existe également des styles de leadership « multidimensionnels ». DANS conditions modernes le succès de l'entreprise est prédéterminé non seulement par la nature de la relation entre le manager et le subordonné et le degré de liberté qui leur est accordé, mais également par un certain nombre d'autres circonstances. Une expression en est les styles de gestion « multidimensionnels », qui représentent un complexe d'approches complémentaires et imbriquées, chacune étant indépendante des autres. Initialement, l'idée d'un style de gestion « bidimensionnel » s'est formée, qui repose sur deux approches. L'un d'eux se concentre sur la création d'un climat moral et psychologique favorable dans l'équipe, l'établissement de relations humaines, et l'autre sur la création d'une organisation et d'une organisation appropriées. spécifications techniques, dans lequel une personne pourra révéler pleinement ses capacités.
Un style dynamique qui évolue en fonction de l'évolution des situations et des objets de gestion peut être optimal. Un bon leader doit avoir différents styles leadership et savoir dans quelles circonstances et par rapport à quels subordonnés tel ou tel style de leadership est le plus approprié.
Cependant, la base du style de leadership optimal devrait être un style démocratique, caractérisé par l’unité de la théorie et de la pratique de la gestion, une communication étroite avec le personnel de l’organisation, un sens des responsabilités envers la société et la capacité de contacter personnes différentes, attitude respectueuse envers les subordonnés, soin constant pour eux.
Un style de leadership individuel basé sur un style démocratique, qui se transforme en autoritaire dans les situations aiguës et par rapport aux individus créatifs hautement qualifié - libéral, peut être considéré comme le style de leadership optimal.
Lors de l'évaluation du style de leadership d'un individu sens spécial est accordé à la capacité du manager à parvenir à une compréhension mutuelle avec les salariés d'âges différents, sol, différents métiers, éducation différente, état civil, tempérament, qualifications. La capacité du leader à convaincre les gens, à les inciter à accomplir même des tâches qui leur sont désagréables, à les captiver, à les aider à remplacer leur mode d'action habituel par un nouveau, plus rationnel, plus efficace, et à prendre contact est également valorisée. .
Un style de leadership individuel efficace favorise activement l’unité de l’équipe. On pense souvent que la tâche principale d’un manager est de mettre en œuvre le plan de production. Pendant ce temps, même le meilleur leader ne sera pas en mesure de réaliser un tel plan sans une équipe efficace et soudée. Il est plus correct de considérer que la tâche principale d'un manager n'est pas seulement de mettre en œuvre le plan, mais également de créer une équipe capable d'accomplir des tâches élevées.
La formation du style individuel correct sera facilitée par le respect des principes suivants.
Retour. En règle générale, les subordonnés cherchent à recevoir une évaluation du travail qu'ils ont effectué directement de leur superviseur. Selon les psychologues, ce retour d'information est un point clé du processus de travail. Le manager doit être capable d'évaluer en temps opportun et avec précision le travail de ses subordonnés.
Définition de la liberté d'action d'un subordonné. Connaissant le caractère de ses subordonnés, le manager doit décider au cas par cas comment rendre le travail de l'employé plus efficace - lui donner une certaine liberté d'action ou indiquer qu'il ne fait que ce qui est ordonné.
Considérez l'attitude du subordonné envers le travail. Un manager qui évalue sobrement le rôle du travail dans la vie des gens, sans l'exagérer ni le minimiser, aide ses subordonnés à développer la bonne orientation psychologique, à établir une école de valeurs de vie et à définir clairement la place du travail dans leur vie.
Concentrez-vous sur les résultats finaux du travail. Il est important de ne pas donner l’impression aux gens que le processus de travail en lui-même n’a aucune valeur. Un manager expérimenté, lors de l'évaluation du travail de ses subordonnés, prend en compte à la fois le résultat lui-même et l'élément de concurrence du travail.
Le leader doit inculquer à ses subordonnés que la meilleure façon faire carrière, c'est bien accomplir les tâches quotidiennes d'aujourd'hui, en complétant cela par des indications sur l'opportunité d'une promotion.
Comportement personnel du leader. Le manager est tenu de traiter tous ses subordonnés sans exception avec un certain intérêt et respect. Un bon leader ne peut pas se permettre d’exprimer ses goûts et ses aversions personnels.
Cela ne signifie bien entendu pas que le manager soit obligé d’être l’ami de chaque subordonné. En fin de compte, son attitude envers son subordonné dépend dans une certaine mesure de l'attitude du subordonné envers lui. Ne soyez pas trop sombre et sérieux. Le leader doit comprendre que l’humour permet d’apaiser les situations les plus tendues.
Le style de leadership individuel adopté par le patron a une forte influence sur le système de valeurs de groupe adopté dans l'équipe, sur les normes et règles de comportement non écrites qui sont acceptées par la majorité des membres de cette équipe et qui ont un impact énorme sur leur vie commune. travail. activité de travail. Le style individuel d'un manager détermine la nature des règles de comportement pour l'ensemble de l'équipe de production.
L'autorité du leader. Un style de leadership individuel, correspondant à l'environnement général de production et aux caractéristiques de l'équipe dirigée, contribue activement à la formation de la haute autorité du manager.
La véritable autorité d'un leader est un respect bien mérité à son égard et repose sur des éléments tels que la connaissance, l'expérience, l'intelligence du leader, sa confiance envers ses subordonnés et son exigence envers eux, le souci de leur égard, de hautes qualités personnelles.
On sait que les subordonnés exécutent les instructions et les instructions d'un leader faisant autorité plus volontiers, plus rapidement et de manière plus approfondie. Un style de leadership individuel mal formé contribue à l'émergence d'une fausse autorité chez le manager, ce qui réduit l'efficacité du leadership ; Les subordonnés flattent souvent le leader sans vraiment le respecter.
En général, les éléments de la formation d'une réputation positive d'un manager peuvent être sa compétence professionnelle, ses qualités de leadership et son autorité personnelle dans l'organisation, son style de leadership, son image, son efficacité et image saine la vie, son évaluation par la société dans différents domaines et situations. Par conséquent, une maîtrise de soi personnelle constante devrait être inhérente à un manager dans toutes les situations de la vie.
Ainsi, le succès du travail d’un manager dépend non seulement de sa préparation professionnelle, mais aussi de sa préparation psychologique à la gestion ou à l’organisation dans son ensemble. Tout d'abord, il ne doit jamais oublier qu'il est lui-même non seulement un leader, mais en même temps un subordonné, il doit donc être capable d'obéir, d'exécuter les instructions de ses dirigeants et d'être discipliné. La préparation psychologique d’un leader, c’est avant tout une culture de management, le savoir-vivre, la capacité à gérer ses sentiments et ses émotions, le sens des responsabilités et le collectivisme.
Un leader doit contrôler ses émotions, sinon une personne perd le contrôle de son comportement et peut prendre une décision irréfléchie. Grande importance pour un leader, c'est sa capacité à parler de manière simple, accessible, expressive, émotionnelle, claire et concise. Le ton calme et posé du leader donne à ses propos du poids et un caractère pragmatique.
Le manager ne doit pas faire preuve de familiarité : il faut se rappeler qu'en s'adressant à quelqu'un par « vous », l'interlocuteur acquiert également le droit de s'adresser à vous par « vous ». Un tel traitement dans une autre situation peut exprimer la proximité psychologique et la cordialité de la relation, mais dans certaines situations (par exemple, l'adresse d'un jeune patron à un subordonné âgé), il est offensant.
Il faut être extrêmement attentif et patient : si un subordonné présente une demande impossible, le manager ne doit pas lui dire directement que son désir est absurde (l'explication finale de l'irréalité de la demande est La meilleure façon communication avec un tel subordonné).
Un manager doit être capable non seulement de parler, mais aussi, non moins important, d'écouter, et aussi d'interpeller un subordonné dans une conversation afin de le comprendre. Impact psychologique faire pression sur le subordonné apparence leader et sa capacité à se comporter en société. Un leader doit être une autorité pour un subordonné, car rien ne blesse ni n'inspire autant que la parole d'une personne faisant autorité.
Ainsi, la formation du style individuel d'un leader est un processus psychologique assez complexe qui entraîne finalement des changements durables dans le comportement et les actions du leader, donc ce style individuel qui non seulement augmente l'efficacité de la production, mais contribue également à l'amélioration personnelle du leader lui-même. et chacun de ses subordonnés.
Il existe deux approches pour étudier les styles : traditionnelle et moderne. L'approche traditionnelle inclut des styles de gestion « unidimensionnels ». Les styles « unidimensionnels » se caractérisent par un seul facteur : autoritaire, démocratique et libéral-permissif. À approche moderne inclure style d'affaires gestion et bureaucratie. Il existe également des styles de leadership « multidimensionnels », qui représentent un ensemble d’approches complémentaires et imbriquées, chacune étant indépendante des autres.