Écoles de stratégie. Structure moderne des écoles de gestion stratégique

25.09.2019

Fondateurs : R. Lapierre, C. Lindblom, G. Rapp, S. Winter. L’école d’apprentissage examine le processus Stratégie de développement le développement de l’entreprise comme un processus évolutif. Le contenu de cette école est révélé par les dispositions les plus importantes suivantes :

1. Sortie stratégies de développement les entreprises doivent être considérées comme une forme de processus d’apprentissage.

2. La procédure d'apprentissage doit être de nature développementale, à travers un comportement qui favorise la réflexion rétrospective visant à comprendre les actions entreprises.

3. Les initiatives stratégiques sont mises en œuvre par ceux qui ont la capacité et les ressources pour apprendre.

4. Les initiatives réussies dans le processus d'élaboration d'une stratégie forment une expérience opérationnelle qui peut se développer en un schéma spécifique, c'est-à-dire une stratégie évolutive.

5. Le rôle du dirigeant de l'entreprise est de gérer le processus d'apprentissage stratégique au cours duquel de nouvelles stratégies peuvent être développées.

6. Selon l'école qui apprend, les stratégies apparaissent d'abord comme des modèles d'action du passé, qui se transforment ensuite en plans pour l'avenir.

Il convient de noter que ces dernières années, l'intérêt pour l'étude des aspects cognitifs du processus a considérablement augmenté dans les pays étrangers. formation de stratégie. Particulièrement populaire parmi les spécialistes étrangers du domaine gestion stratégique devient l’idée que la stratégie dépend de l’apprentissage et que l’apprentissage dépend de la capacité. Cette vision est appelée « l’approche dynamique du développement des capacités ». En conséquence, la gestion stratégique est considérée comme un processus « d’apprentissage collectif ». Le résultat de ce processus est le développement de compétences de base.

11. École du pouvoir dans la théorie du management stratégique.

Fondateurs : A. Macmillan, D. Sarrazin, E. Pettigrew, J. Bowyer

L'école du pouvoir interprète le processus d'élaboration de la stratégie de développement d'une entreprise comme un processus de négociation. Le contenu de cette école se révèle par les principales dispositions suivantes :

1. Le processus d'élaboration d'une stratégie de développement pour toute organisation est déterminé par l'action des forces politiques à la fois en son sein et dans l'environnement qui lui est externe.

2. La stratégie de développement de l'organisation est, en règle générale, spontanée.

3. Les structures de pouvoir au niveau organisationnel considèrent le processus d'élaboration d'une stratégie comme une interaction basée sur des méthodes de persuasion et de négociation et, dans certains cas, sur la confrontation directe.

4. Les structures de pouvoir au niveau macroéconomique considèrent l'organisation comme luttant pour son bien-être en contrôlant les actions des autres agents du marché ou en coopérant avec eux. Dans ce cas, les entreprises s’appuient à la fois sur des manœuvres stratégiques et sur des stratégies collectives dans divers types d’alliances.

L'école du pouvoir a apporté une contribution significative au développement de l'arsenal de gestion stratégique, révélant des concepts tels que « coalition », « jeux politiques » et « stratégie collective ». Elle a également souligné l'importance d'utiliser des méthodes politiques pour provoquer un changement stratégique.

L’école du pouvoir soutient que le processus d’élaboration ou de changement de stratégie est associé à une lutte ouverte pour le pouvoir et l’influence, utilisant des méthodes politiques. Il existe le micropouvoir - la relation entre les forces politiques au sein de l'organisation, et le macropouvoir - l'utilisation des leviers de pouvoir de l'organisation elle-même. Toute personne appartenant à une organisation qui revendique le pouvoir doit élaborer une sorte de plan. C’est ce qui donne naissance à la stratégie. Ceux qui parviennent à prendre le dessus établissent leur stratégie, par exemple un groupe de chercheurs qui découvrent une nouvelle formule, deux camps rivaux argumentant pour et contre les nouvelles technologies, un directeur commercial qui prône la baisse des prix. L'organisation tente également d'affirmer son pouvoir dans l'environnement extérieur en créant des alliances stratégiques, en absorbant des concurrents, en influençant le comportement des groupes intéressés (fournisseurs, médias, etc.)

« Schools of Strategy » est un excellent livre écrit par un spécialiste pour des spécialistes. Cela ne semblera pas simple à un dirigeant stratégique ordinaire d’une entreprise (administrateur). En même temps, le livre est la meilleure publication, qui non seulement examine presque tous les domaines de la gestion stratégique, mais en propose également une synthèse. Le livre est d'une aide précieuse pour les étudiants de premier cycle, les étudiants diplômés et tous ceux qui souhaitent rédiger un ouvrage moderne sur la gestion stratégique. Il est très utile pour les enseignants en gestion stratégique (aide à développer une compréhension de la gestion stratégique au-delà de l'analyse et de la mission SWOT). La plupart des sociétés de conseil russes classiques devront peut-être l'acheter en grande quantité (et le lire, bien sûr) pour comprendre les différences entre la gestion stratégique et ce qu'elles vendent aux clients.

Chapitre 1. ALORS, Mesdames et messieurs, le management stratégique entre dans l'arène

ÉTUDE SUR LES ÉLÉPHANTS

de John Godfrey Sachs

Traduction gratuite de Valery Zemskikh

Imaginons que nous soyons les mêmes aveugles et que l'élaboration d'une stratégie est notre éléphant. Ne pouvant pas voir la « bête » dans son intégralité, nous saisissons l’oreille, la trompe, la patte de « l’éléphant » et nous nous y accrochons, étant « parfaitement inconscients » de l’objet dans son ensemble. Mais même si nous apprenons progressivement que notre « sujet expérimental » est constitué de parties distinctes et que nous essayons de les « assembler », nous n'obtiendrons pas d'éléphant. Le tout n’est en aucun cas la simple somme de ses parties. Mais la connaissance de l'ensemble d'une manière ou d'une autre présuppose l'analyse, la compréhension des interactions de tous ses éléments.
Les dix chapitres suivants décrivent les dix parties de la bête appelées « formation stratégique », dont chacune représente l'une des « écoles de pensée ». Les principaux chapitres sont précédés du premier, dans lequel vous ferez connaissance avec toutes les écoles et la notion même de stratégie, et le dernier nous ramène à l'objet d'étude dans son ensemble.

Pourquoi dix ?

Dans l'article « Les sept magiques, plus ou moins deux : quelques limites à notre capacité à traiter l'information », le psychologue George Miller se demande pourquoi nous aimons regrouper les choses par sept : les sept merveilles du monde, les sept péchés capitaux, les sept jours de la semaine (Miller, 1956). Selon l'auteur, cela reflète la structure de notre cognition : sept est le nombre de « portions » d'informations qu'une personne peut facilement retenir dans la mémoire « opératoire » à court terme. Trois merveilles du monde seront oubliées plus vite qu’on ne s’en souviendra, et le besoin de garder à l’esprit, par exemple, dix-huit merveilles est déprimant. Mais ceux qui s'intéressent à la stratégie ne sont bien sûr pas de simples mortels - du moins en termes de capacités cognitives, et doivent donc être capables de comprendre plus d'idées que, disons, le magique sept plus deux. En conséquence, notre livre présente dix écoles de formation stratégique.
En laissant de côté les capacités cognitives et en examinant l’ensemble de la littérature scientifique, nous trouvons dix points de vue différents, dont la plupart se reflètent dans la gestion pratique. Les partisans de chaque approche ont des points de vue uniques sur le même aspect fondamental du processus stratégique. Mais dans un certain sens, toutes ces théories sont limitées et déformées. En revanche, les avis de chacun des représentants des différentes écoles de stratégie sont très intéressants. L'éléphant n'est pas seulement composé d'une trompe, mais il a certainement une trompe, et il serait très difficile de décrire l'animal dans son ensemble sans évoquer une partie aussi essentielle de celui-ci. Généralement, l’une des conséquences de la cécité est le développement des autres sens à tel point qu’une personne est capable de vivre sans l’aide d’une personne voyante.

ÉCOLES. Chacun des chapitres suivants présente – de son propre point de vue – une école de stratégie. Nous proposons ensuite une évaluation critique des points de vue considérés, en soulignant leurs limites et leur valeur. Vous trouverez ci-dessous les écoles scientifiques proposées à votre attention et les définitions qui décrivent le mieux la vision de leurs partisans du processus stratégique :

1. École de design compréhension 2. École de planification: formation de stratégie comme officiel processus 3. École de positionnement: formation de stratégie comme analytique processus 4. École d'entrepreneuriat: la formation de la stratégie en tant que processus prévoyance 5.École cognitive: formation de stratégie comme mental processus 6. École de formation: formation de stratégie comme développement processus 7. École du pouvoir: la formation de la stratégie en tant que processus négociations 8. École de culture: formation de stratégie comme collectif processus 9. Ecole du milieu extérieur : formation de la stratégie comme réactif processus 10. Configuration scolaire: la formation de la stratégie en tant que processus transformation

Nos dix écoles peuvent quant à elles être divisées en trois groupes. Les trois premières écoles sont de nature normative : leurs adeptes s'intéressent davantage à la manière dont les stratégies doivent être élaborées qu'à la manière dont elles sont réellement élaborées. Attention des partisans de la première des écoles, sur la base de laquelle dans les années 1960. les deux autres ont été formés et se concentrent sur la construction d'une stratégie en tant que processus de conception informelle (au sens de construction, de conception, de modélisation) et, par essence, de processus de compréhension et d'élaboration. La seconde école, qui fleurit (sous la forme d’une vague de publications et de praticiens s’y tournant) dans les années 1970, formalisa les premières « évasions » théoriques. Il considère la création de stratégie comme un processus de planification formel relativement isolé et systématique. Les partisans du troisième, qui ont rejoint les deux premiers dans les années 1980, école prometteuse ne s’occupent pas tant du processus d’élaboration des stratégies que de leur contenu réel. L'école est appelée l'école du positionnement, car l'attention de ses enseignants et de ses étudiants se concentre sur le choix des positions stratégiques de l'entreprise sur le marché.
Les six écoles suivantes examinent des aspects spécifiques du processus de formulation de stratégie. Leurs partisans ne s’intéressent pas tant à prescrire un comportement stratégique idéal qu’à décrire les processus réels de développement d’une stratégie.
Dans un effort pour relier la stratégie à l'entrepreneuriat, certains auteurs bien connus ont considéré le processus de création de stratégie comme une tentative de pénétration dans l'avenir, une vision qui visitait un manager exceptionnel et sa prise de risques. Mais si la stratégie est présentée comme une vision individualisée, alors sa formation doit également être considérée comme un processus de compréhension des idées et des principes se déroulant dans la tête humaine. En conséquence, bien qu'elle ne soit pas la plus grande, mais une école cognitive très importante est née, qui, basée sur la logique de la psychologie cognitive, tente de pénétrer dans la conscience du stratège.
Les quatre écoles suivantes, en expliquant les principes de la stratégie, ont tenté de s'élever au-dessus du niveau individuel et se sont tournées vers d'autres forces et acteurs. Selon les partisans de l’école apprenante, le monde est trop complexe, il est donc inutile de construire une stratégie du premier pas à la fin, contrairement, par exemple, aux plans. Les stratégies doivent être élaborées progressivement, étape par étape, à mesure que l’organisation se développe et « apprend ». Dans la même veine, mais sous un angle différent, l’école du pouvoir envisage la formation de la stratégie. Ses représentants considèrent la stratégie comme un processus de négociations entre des groupes conflictuels au sein d'une organisation ou entre une organisation et son environnement opposé. Selon une autre école scientifique, les principes de formation d'une stratégie sont déterminés par la culture de l'organisation et, par conséquent, le processus stratégique est un processus collectif. Enfin, les théoriciens des écoles environnementales estiment que l’élaboration d’une stratégie est un processus réactif, initié non pas à l’intérieur de l’organisation, mais sous l’influence de circonstances externes. En conséquence, ils tentent de comprendre la pression externe subie par l’organisation.
DANS dernier groupe Il n’existe qu’une seule école, mais elle intègre en fait toutes les autres approches. Nous appelons cette école l'école de configuration. Ses représentants s'efforcent d'unir les éléments disparates de notre « éléphant » - le processus de construction d'une stratégie, le contenu de la stratégie, structure organisationnelle et son environnement - en étapes distinctes et séquentielles du cycle de vie de l'organisation, par exemple la croissance ou la maturité stable. Mais si une organisation entre, par exemple, dans un état de stabilité, alors élaborer une stratégie implique d'analyser le passage d'un état à un autre. Cela signifie, d’autre part, que cette école, s’appuyant sur la riche littérature et la pratique du « changement stratégique », décrit la formation d’une stratégie comme un processus de transformation.
L'émergence d'écoles de stratégies est largement associée aux différentes étapes de développement du management stratégique. Certains ont survécu à leur apogée et sont en déclin, d'autres ne font que « prendre de l'ampleur », d'autres encore « font leur chemin vers la surface » sous la forme de « filets » minces mais importants de publications et de rapports sur application pratique notions proposées. Nous parlerons des points de vue des partisans de chaque école et offrirons notre propre point de vue sur leur développement, leurs forces et leurs faiblesses. Dans le dernier chapitre, vous serez présenté aux commentaires récapitulatifs.
Vous pouvez obtenir des informations complémentaires sur chacune des écoles que nous avons mentionnées dans la littérature spécialisée : collections académiques, revues pour managers pratiques, monographies. De plus, la plupart des méthodes proposées dans les publications sont utilisées en pratique par des organisations et des cabinets de conseil. Les praticiens lisent la littérature sur le management, les auteurs d'articles scientifiques analysent l'expérience pratique. Notre description des écoles de stratégie s’appuie donc à la fois sur des publications théoriques et sur une généralisation de l’expérience pratique.

Aperçu du sujet

La vaste littérature sur la gestion stratégique (le nombre d’ouvrages étudiés par les auteurs de ce livre approche les deux mille) s’accroît « de jour comme de nuit ». Bien entendu, toutes les nouvelles publications ne sont pas directement liées à la gestion stratégique. D’un autre côté, comprendre le processus d’élaboration d’une stratégie est impensable sans étudier des livres et des articles consacrés à divers domaines de la connaissance scientifique.
William Starbuck a écrit que discuter de « tous les aspects d’une organisation ayant besoin de changement signifie considérer tout ce qui a jamais été écrit sur les organisations » (Starbuck, 1965 : 468). C’est d’ailleurs même un euphémisme, car le dernier mot de la citation doit être lu comme « systèmes collectifs de tous types ».
Si vous êtes intéressé par la stratégie comme recherche de la position possible d'une organisation sur le marché (« niche »), vous serez très intéressé par les travaux des biologistes sur l'adaptation des espèces (par exemple, sur « l'équilibre périodiquement perturbé »). Les réflexions des historiens sur diverses périodes de développement social (par exemple les révolutions) aident à expliquer les différentes étapes de formation des stratégies organisationnelles (par exemple, « transformer une entreprise en difficulté » en une forme de « révolution culturelle »). Les développements de la mécanique quantique et des théories mathématiques du chaos peuvent fournir des indices pour comprendre les changements dans les organisations. Et il existe de nombreux exemples de ce type. Ajoutez à cela toute la littérature habituellement classée dans les études organisationnelles - psychologique (sur le processus de cognition et le charisme du leadership), anthropologique (sur la diversité culturelle), économique (sur les organisations industrielles), urbaniste (sur les processus formels de planification), scientifique. -politique (sur les principes de la politique publique), militaire-historique (stratégies en conditions de conflit), etc. - et nous recevrons un matériel détaillé qui reflète tous les points de vue existants. La formation d’une stratégie ne se limite pas à la prospective, à la priorisation et à l’alignement des forces. Dans ce processus, il est important de prendre en compte les situations de crise, les préférences politiques, le principe des équilibres périodiquement perturbés et les révolutions sociales.
Nous passons en revue ce type de littérature en utilisant ses propres termes. Nous n’avons cependant pas eu l’ambition d’en donner un aperçu exhaustif. (Notre désir d'écrire des milliers de pages « supplémentaires » n'est rien de plus que votre désir de les lire.) En d'autres termes, nous proposons à votre attention non pas une revue de la littérature, mais une revue du sujet. Nous avons tenté de mettre en évidence les sources et pratiques scientifiques les plus importantes - afin de mettre clairement en évidence différents points de vue, orientations et tendances. Par conséquent, les citations que nous proposons servent soit de clé pour comprendre une idée, soit d’illustration d’un ensemble de sources. Nous nous excusons auprès de tous les auteurs et consultants qui n'ont pas été mentionnés dans notre livre ; Pour notre part, nous espérons ne manquer aucune direction importante.
Nous considérons qu'il est de notre devoir de noter ce qui suit. Nous sommes déprimés par la tendance de la littérature moderne sur le management vers les dernières tendances de la mode. Non seulement cela désavantage de merveilleux auteurs anciens, mais, ce qui est encore plus triste, cela ne rend pas service aux lecteurs, à qui on propose souvent de nouveaux ouvrages sans valeur au lieu d'anciennes sources valables. Dans l'ouvrage porté à votre connaissance, les auteurs ont tenté de maintenir un équilibre, de combiner une revue de l'évolution des points de vue sur le problème et une analyse des dernières tendances scientifiques et pratiques. Nous sommes convaincus qu'ignorer le passé d'une organisation peut causer des dommages irréparables à son développement stratégique futur. Il en va de même pour le thème de la gestion stratégique en général. Ceux qui négligent l'expérience passée, les œuvres classiques, prennent des risques, nous semble-t-il, de manière totalement déraisonnable. Le temps a le même effet sur la littérature de gestion stratégique (et les pratiques de gestion) que sur le vin en tonneau : il remet chaque chose à sa place et montre ce qui vaut quoi.

Les cinq P de la stratégie

Le mot « stratégie » a depuis longtemps gagné en popularité ; les managers modernes l'utilisent librement et avec un plaisir visible. Entre autres choses, cela désigne pour eux la plus haute manifestation de l'activité de gestion. Au cours des deux dernières décennies, le thème des stratégies a été largement développé dans recherche scientifique, et des cours sur la gestion stratégique couronnent généralement le programme d'études dans les écoles de commerce. Le mot « stratégie » est un mot très important. Mais qu’est-ce que cela signifie réellement ?
C'est dans la nature humaine de se définir en termes de concepts. Les chapitres d'introduction de la plupart des manuels standards fournissent une définition de la stratégie qui ressemble à ceci : « Les plans de la haute direction pour atteindre des résultats à long terme cohérents avec les buts et objectifs de l'organisation » (Wright et al., 1992 : 3). Des générations d’étudiants ont consciencieusement mémorisé ces définitions et les ont ensuite utilisées pour rédiger des milliers de rapports pour leurs entreprises. Nous ne proposons pas une définition simple, mais nous soutenons que la stratégie (sans parler des dix écoles de pensée sur la stratégie) nécessite plusieurs définitions, à savoir cinq (Mintzberg, 1987).
Demandez à quelqu'un d'expliquer ce qu'est une stratégie, et vous entendrez presque certainement en réponse que la stratégie est un plan, ou quelque chose comme ça - un guide, une ligne directrice ou une direction de développement, une route du présent vers le futur. Demandez ensuite à la même personne de décrire la stratégie que son organisation ou son principal concurrent a réellement poursuivie au cours des cinq dernières années – non pas des principes stratégiques déclarés, mais un comportement réel. La plupart des gens répondront volontiers à votre question, complètement inconscients du fait que leur réponse diffère considérablement de leur définition de la stratégie.
Il s'avère que « stratégie » appartient à ces mots dans lesquels nous, en les définissant, donnons un sens, et en les utilisant, un autre. La stratégie est un principe de comportement ou le respect d'un certain modèle de comportement. Une entreprise qui fournit systématiquement les produits les plus chers d’un secteur poursuit ce qu’on appelle généralement une stratégie de haute performance, tout comme une personne qui assume les tâches les plus difficiles est considérée comme poursuivant une stratégie à haut risque. En figue. 1.1 compare la stratégie comme plan (prévision préliminaire) et la stratégie comme principe de comportement (prise en compte des comportements passés).
Ainsi, les deux formulations sont tout à fait égales : les organisations élaborent des plans pour l’avenir et tirent des principes de comportement de leur passé. Nous appellerons l'une la stratégie planifiée (prédéterminée, pré-planifiée) et l'autre celle mise en œuvre. Une question importante se pose : la stratégie mise en œuvre « grandit-elle » toujours au-delà de celle prévue ? (L’expérience montre clairement que les stratégies pré-développées ne se transforment pas toujours en stratégies réalisables.)
La réponse à cette question est simple. Il suffit de demander aux interlocuteurs qui décrivent avec enthousiasme leurs stratégies (mises en œuvre) ce qui est arrivé aux stratégies qu'ils avaient planifiées il y a cinq ans. Certains diront que les plans prévus ont été non seulement pleinement mis en œuvre, mais également dépassés. Doutons de la sincérité d'une telle réponse. D’autres diront que les actions stratégiques elles-mêmes n’avaient rien à voir avec les objectifs visés. Cela signifie que leurs actions étaient contraires à la stratégie adoptée. Comme le montre notre expérience, l'écrasante majorité des personnes interrogées donnent une réponse intermédiaire : certaines choses se sont réalisées, mais d'autres non. Ils ne se sont pas écartés de leurs objectifs, mais ils n’ont pas fait tout leur possible pour les atteindre. Entre autres choses, une exécution sans faille nécessite une prévoyance brillante, sans oublier de ne pas être soumis à des circonstances imprévues, même si dans tous les cas il y a des aspérités. Dans le monde réel, la prévision et la nécessité de s’adapter sont inévitables.
Comme Fig. 1.2, les intentions pleinement réalisées peuvent être qualifiées de stratégies bien pensées. Celles qui n’ont pas été mises en œuvre du tout seront qualifiées de stratégies non réalisées. Par exemple, l'école de planification reconnaît ces deux catégories, privilégiant naturellement la première. Mais il existe un troisième cas : l'émergence et le développement d'une nouvelle stratégie, lorsqu'un modèle de comportement non planifié est mis en œuvre. Les étapes franchies, les unes après les autres, finissent par s’aligner sur une certaine séquence ou un certain principe. Par exemple, au lieu de s’en tenir à une stratégie de diversification (planifiée), l’entreprise prend simplement des décisions isolées, avançant étape par étape, « testant » le marché. Elle acquiert d'abord un hôtel urbain, puis un restaurant, puis un hôtel dans une zone de villégiature, puis un autre hôtel urbain avec restaurant, puis un troisième, etc. jusqu'à ce qu'une nouvelle stratégie de diversification soit construite : des hôtels urbains avec restaurants.
Ainsi, peu de stratégies, voire aucune, s’avèrent parfaitement réfléchies. Non moins rares sont les stratégies exclusivement nouvelles. Dans le premier cas, il n’y a pas de place pour l’apprentissage, dans le second il n’y a pas de contrôle. Toute stratégie du monde réel doit inclure à la fois : le contrôle et les opportunités d’apprentissage. En d’autres termes, il faut non seulement formuler des stratégies, mais aussi les élaborer. Par exemple, élaborer une stratégie « globale » implique d’élaborer un plan global (pour devenir un leader du marché) et les détails (quand, où, comment) sont censés être traités « au cours du processus ». Ainsi, les nouvelles stratégies ne sont pas nécessairement mauvaises, et les stratégies bien pensées ne sont pas toujours bonnes. Les stratèges visionnaires combinent habilement les deux types de stratégies. Chez ces personnes, la combinaison de la capacité de prévoir et de la capacité de réagir à des circonstances inattendues est particulièrement précieuse.
À « planifier » et « principe de comportement », vous pouvez ajouter deux mots supplémentaires commençant par la lettre « p ». Il y a plusieurs années, la chaîne de restaurants McDonald's a lancé un nouveau produit appelé Egg McMuffin, un petit-déjeuner américain traditionnel. On pensait que la nouvelle offre attirerait les visiteurs des restaurants McDonald's le matin. Lorsqu'on demande aux gens si l'Egg McMuffin est un changement stratégique pour McDonald's, nous obtenons deux réponses : « Oui, absolument ; le nouveau produit a permis à l'entreprise d'accéder au marché du petit-déjeuner" et "Allez, c'est toujours la même camelote - à la manière de McDonald's, uniquement dans un nouvel emballage." À notre avis, les différences dans les réponses sont dues à la manière dont ces personnes définissent elles-mêmes le contenu de la stratégie.
Certains pensent que la stratégie est une position, à savoir le placement de certains produits sur des marchés spécifiques, comme le produit Egg McMuffin sur le marché du petit-déjeuner. Comme Michael Porter l'a réitéré récemment, « la stratégie est la création, par une variété d'actions, d'une position unique et précieuse » (Porter, 1996 : 68). Il existe également une opinion selon laquelle la stratégie est une perspective, c'est-à-dire le principal mode de fonctionnement d'une organisation (par exemple, McDonald's), ou, selon l'expression inoubliable de Peter Drucker, c'est la « théorie des affaires » d'une organisation donnée ( Druker, 1970 : 5 ; 1994) Comme le montre la figure 1.3, la stratégie en tant que position consiste à regarder vers le bas le signe « x », indiquant l'endroit où le produit rencontre l'acheteur, et vers l'extérieur - vers le marché extérieur. D’un autre côté, en tant que perspective, la stratégie est orientée vers l’intérieur – plus précisément à l’intérieur de l’organisation, dans la pensée des stratèges, mais en même temps vers le haut – vers le grand avenir de l’entreprise.
Encore une fois, nous ne pouvons rejeter aucune des deux définitions. Le succès d'Egg McMuffin dépend de la mesure dans laquelle le nouveau poste correspond à la perspective existante de McDonald's. Apparemment, les dirigeants de l'entreprise sont bien conscients qu'ils ne peuvent pas simplement ignorer la perspective, mais changer de position. La perspective, même en conservant une position, est une autre affaire (les horlogers suisses qui ont dû maîtriser la technologie de production des montres à quartz le confirmeront.)
Ainsi, nous avons quatre définitions différentes de la stratégie. La cinquième est également assez courante : la stratégie est une technique habile, une « manœuvre » spéciale entreprise afin de déjouer un adversaire ou un concurrent. Imaginez comment un garçon saute par-dessus une clôture, voulant en attirer un autre - un terrible tyran - dans sa cour, où se promène un Doberman, toujours prêt à se précipiter pour protéger son propriétaire. De la même manière, une entreprise, à la recherche de l'impression de ses projets grandioses, annonce l'acquisition d'un certain nombre de terrains, mais cherche en fait à forcer un concurrent à abandonner la construction d'une nouvelle usine. La stratégie qu'elle met en œuvre (en tant que plan, c'est-à-dire comme intention mise en œuvre) implique exclusivement de faire pression sur un concurrent, et non une réelle expansion, et est donc considérée comme une technique.
Cinq définitions et dix écoles. Comme on le voit, les liens entre eux ne sont pas constants, même si certaines écoles ont leurs propres préférences : par exemple, le plan - de l'école de planification, la position sur le marché - de l'école de positionnement, la perspective - de l'école d'entrepreneuriat, le principe de comportement - de l'école pédagogique, accueil - en partie - à l'école du pouvoir.
Un définition simple Il n’existe pas de stratégie, et pourtant nous devons parvenir à un terrain d’entente sur un certain nombre de questions fondamentales (voir Stratégie : domaines d’accord).

Avantages et inconvénients de la stratégie

Toute discussion sur la stratégie se termine inévitablement par un match nul, car à chaque avantage stratégique correspond une faiblesse ou un inconvénient :
1. "La stratégie donne la direction."
Avantage. Le point principal de la stratégie est de montrer à l'organisation un cours de développement fiable dans les conditions existantes.
Défaut. Une orientation stratégique peut, comme des œillères, dissimuler des dangers potentiels. Suivre un parcours prédéterminé dans des eaux inconnues est un moyen sûr de « rencontrer » un iceberg. La direction est d'une grande importance, mais il est parfois plus conseillé de ralentir, de regarder attentivement, mais pas très loin, en faisant attention à ce qui se passe sur les côtés afin de changer de comportement au bon moment.
2. « La stratégie coordonne les efforts ».
Avantage. La stratégie favorise la coordination des activités. En l’absence de stratégie, le chaos règne dans l’organisation lorsque la direction « tire la charrette » dans des directions différentes.
Défaut. Une coordination excessive des efforts conduit au règne de la « pensée de groupe » et à la perte de vision périphérique, grâce auquel nous remarquons souvent de nouvelles opportunités. La stratégie adoptée domine l’organisation, imprégnant chacune de ses cellules.
3. "La stratégie caractérise l'organisation."
Avantage. La stratégie reflète Plan général caractère de l'organisation et le démontre caractéristiques distinctives. La stratégie fournit non seulement une clé pour une compréhension globale de l’organisation, mais également une opportunité utile de comprendre comment elle « fait des affaires ».
Défaut. Définir une organisation en termes de stratégie peut s’avérer trop simpliste, allant même jusqu’à recourir à des stéréotypes, négligeant ainsi la portée et la complexité du système.
4. « La stratégie fournit de la logique. »
Avantage. La stratégie élimine l’incertitude et assure l’ordre. En ce sens, elle s’apparente à une théorie qui simplifie et explique le monde et facilite le fonctionnement de la structure cognitive.
Défaut. Ralph Waldo Emerson a déclaré que "la logique insensée est un fantôme qui hante les gens bornés". La créativité ne tolère pas la cohérence - le créateur trouve de nouvelles combinaisons de phénomènes jusqu'alors considérés comme incompatibles. Toute stratégie, comme toute théorie, est une simplification qui déforme inévitablement la réalité.
Lorsque nous avons une grande confiance dans nos actions, nous avons tendance à obtenir de très bons résultats. C'est précisément le rôle de la stratégie pour une organisation : avec son adoption, les principaux problèmes sont supprimés et les gens, ayant décidé de l'essentiel, au lieu de discuter du choix du meilleur marché, font attention aux détails - le choix de objectifs ou domaines du service client. Même les cadres supérieurs doivent consacrer une part importante de leur temps de travail à gérer l'organisation dans ce contexte ; ils ne le peuvent pas, ils n’ont tout simplement pas le droit de douter constamment.
Souvent, dans les pages des livres, nous voyons l'image d'un manager-stratège, une sorte de penseur qui nourrit des projets grandioses, tandis que le soin des petits détails est confié à quelqu'un d'autre. Mais les responsabilités d'un manager consistent pour l'essentiel à travailler sur les détails, bien que, bien sûr, à un niveau élevé. Il est obligé d'utiliser tous les moyens dont il dispose en tant que chef de l'organisation pour renforcer la perspective (et la « culture ») existante, développer des contacts afin d'obtenir des informations importantes, négocier et conclure des accords pour renforcer les positions acquises, etc.
Dans ce cas, le problème réside dans l'évolution des circonstances environnantes au fil du temps : l'environnement extérieur est déstabilisé, les niches familières disparaissent et de nouvelles opportunités s'ouvrent. Tout ce qui était constructif et efficace dans la stratégie adoptée se transforme avec le temps presque en son contraire. C’est pourquoi, malgré le fait que la notion de stratégie soit associée à la stabilité, de nombreuses études se concentrent sur le changement. Mais s’il est facile de trouver des formules de changement stratégique, les gérer, surtout lorsque le changement implique de nouvelles perspectives, est très difficile. La promotion même de la mise en œuvre de la stratégie et de sa fonction principale - protéger les employés de l'organisation des conflits - présuppose leur capacité à réagir aux changements de l'environnement externe. En d’autres termes, la transformation coûte très cher, surtout lorsqu’il ne s’agit pas seulement de moderniser des équipements obsolètes, mais aussi de changer la façon de penser habituelle. En tant que constructions intellectuelles, les stratégies font parfois qu'il est très difficile pour la direction d'une organisation de se rendre compte du fait que ses vues et ses plans ont perdu de leur pertinence. Selon nous, les stratégies remplissent la même fonction pour une organisation que les œillères pour les chevaux : elles les empêchent de s'égarer, mais elles ne leur permettent guère de voir ce qui se passe autour d'eux.
Tout ce qui précède nous convainc enfin de l’importance vitale pour une organisation à la fois de la présence d’une stratégie (et d’un management stratégique) et de son absence (voir l’encadré « L’absence de stratégie est une bonne chose »).

Le management stratégique comme discipline scientifique

Le management stratégique, comme le marketing et la finance, a reçu à juste titre le statut d'organisme indépendant. discipline scientifique. Des revues académiques sur la gestion stratégique sont publiées, des « clubs » de stratèges fonctionnent et des conférences scientifiques sont organisées. Le début des recherches sur ce sujet est généralement attribué au milieu des années 1960, mais on l’appelle parfois aussi 1951, année de publication du livre de William Newman. Mais bien plus tôt, des travaux sur la construction stratégique militaire sont apparus (par exemple, « épuisé » du célèbre traité sur l'art de la guerre de Sun Tzu remonte au Ve siècle avant JC). Depuis le début des années 1980. L’éventail de la littérature sur les processus stratégiques a commencé à s’élargir rapidement.
Les cours de gestion stratégique se concentrent généralement sur les aspects rationnels et directifs du processus (écoles de conception, de planification et de positionnement). La gestion stratégique est présentée comme un processus cyclique composé de trois phases distinctes mais séquentielles : la formulation, la mise en œuvre et le contrôle. Cette approche théorique se reflète également dans la pratique des services de planification des secteurs commerciaux et organisations gouvernementales et cabinets de conseil.
Les auteurs du livre porté à votre attention, s'écartant de l'approche traditionnelle, s'efforcent de « rédiger » une image plus équilibrée de la gestion stratégique, mais reflétant toutes les contradictions et désaccords importants. Lieu important il se concentre sur les écoles non rationnelles/non prescriptives. Les représentants de certains d’entre eux sont très pessimistes quant à la possibilité d’une intervention stratégique formelle. Nous n'avons bouleversé l'équilibre que sur un point : dans l'évaluation critique des différentes écoles. La position dominante dans la littérature et la pratique du management stratégique appartient de manière tout à fait injustifiée aux écoles prometteuses, et nous jugeons donc approprié de s'attarder plus en détail sur les idées qu'elles proposent, souvent acceptées comme des vérités immuables. Bien entendu, nous procéderons à un examen critique des dix domaines, car chacun d’eux présente ses propres faiblesses. Mais lorsqu’une personne se trouve à une extrémité d’une planche à bascule, il est inutile d’essayer de l’équilibrer en s’asseyant au milieu. En d’autres termes, l’équilibre des commentaires critiques contribuera à maintenir le déséquilibre global dans la littérature et la pratique de la gestion stratégique.
Les échecs stratégiques des plus grandes entreprises sont dus en grande partie aux actions de « hordes » de diplômés d’écoles de commerce qui ont suivi un cours plutôt superficiel en gestion stratégique. Les auteurs de cet ouvrage souhaitent montrer à leurs lecteurs - étudiants et managers - l'ensemble des points de vue existants. Comme l'a noté S. Hart, « les entreprises les plus performantes utilisent diverses théories, voire directement concurrentes, pour façonner leur stratégie. Ces entreprises peuvent en même temps adhérer à un plan rigide et agir en fonction des circonstances, réglementer, contrôler les actions des employés et. permettre leur participation à la gestion, les responsabiliser, élaborer des plans à long terme et prêter attention aux détails » (Hart, 1991 : 121). F. Scott Fitzgerald l'a dit encore plus crûment : « L'intelligence est testée par la capacité de garder deux idées opposées dans l'esprit en même temps tout en agissant efficacement. » Bien entendu, pour être un véritable stratège, la capacité à prendre en compte des points de vue opposés ne suffit pas ; il faut, comme le soutient J.C. Spender, être capable de les synthétiser (Spender, 1992). Alors, cher lecteur, vous devrez gérer les dix points de vue en même temps !
Dans le domaine de la gestion stratégique, une telle synthèse aurait déjà dû être réalisée. Comme nous le verrons plus tard, dans certains cas, les dernières expériences contredisent toutes les écoles existantes. Il semblerait que cela puisse semer la confusion dans notre réflexion. En fait, les écoles que nous envisageons aideront à voir comment tous les aspects les plus importants de la formation d'une stratégie sont combinés dans la pratique récente. Nous admirons les réalisations de nombreux managers modernes et illustrons notre récit, lorsque cela est possible, avec des exemples pertinents. Eh bien, il semble que la gestion stratégique arrive à maturité.
Mais la synthèse est « en général » impossible. La « réaction » doit avoir lieu dans la tête, votre tête, lecteur. De notre côté, nous promettons toute l’assistance possible. Tout le monde sait à quoi ressemble un éléphant, mais à quelle fréquence le décrivons-nous en plusieurs parties ? Il en va de même pour la description verbale : les mots forment des lignes, les chapitres forment un livre.
Alors c'est parti !

DANS gestion stratégique, il existe diverses directions ou écoles qui, bien que partageant des principes de base communs, mettent néanmoins l'accent différemment sur la recherche, tout en mettant en avant certaines priorités méthodologiques.

Une analyse approfondie des écoles de management stratégique est présentée dans les travaux de G. Mintzberg, B. Ohlstrand et J. Lampel (1997). Caractérisant le type de processus de formation de la stratégie, les auteurs identifient dix écoles scientifiques (tableau 1.2.). Les trois premières écoles sont de nature normative - leurs adeptes décrivent comment les stratégies doivent être formées. Les partisans des six écoles suivantes ne s’intéressent pas tant à prescrire un comportement stratégique idéal qu’à explorer et décrire les processus réels de développement d’une stratégie. Dans un effort pour lier la stratégie au comportement réel de l'entreprise, ils ont essayé de considérer la stratégie comme le résultat d'une prévision de l'avenir à travers la perspicacité du manager, permettant à ce dernier d'accepter le risque. Dans la dixième école, on a tenté de combiner les concepts précédents en un système unique de gestion stratégique.

Tableau 1.2. École de gestion stratégique

Certaines de ces dix écoles sont bien implantées et occupent une position forte pour analyser les activités des entreprises appartenant aux industries « traditionnelles », d’autres démontrent l’efficacité de leur méthodologie dans des secteurs d’activité innovants, d’autres encore sont plus adaptées à la conception de changements stratégiques dans des secteurs non-sectoriels. des organismes à but lucratif ou des organismes gouvernementaux municipaux.

1. École de design : formation de la stratégie comme processus de compréhension. Fondateurs écoles de design ( ENFER. Chandler, K. Andrews, I. Ansoff) considérait dans les années 1960 la stratégie comme un processus de conception informelle, c'est-à-dire comprendre la situation, construire, concevoir, modéliser. Les principaux outils de cette école sont la célèbre analyse SWOT.

L'école de design repose sur deux principes fondamentaux :

la formation de la stratégie se produit comme une adéquation entre les caractéristiques de l'entreprise et les opportunités qui déterminent sa position dans l'environnement externe ;

une stratégie développée pour une organisation spécifique est unique et est formée en dehors de tout modèle ou norme prédéterminée.

Dans le manuel du professeur Kenneth Andrews de l'Université Harvard, « The Politics of Business » (1965), les principales prémisses de l'école de design sont énoncées :

1) la formation d'une stratégie doit être un processus réfléchi de pensée consciente, c'est-à-dire que de bonnes stratégies sont créées au cours du processus de réflexion ;

2) la responsabilité du contrôle du processus d'élaboration et de mise en œuvre de la stratégie, ainsi que du caractère conscient de ce processus, incombe au manager, qui est un stratège par définition ;

3) le modèle de construction d'une stratégie doit initialement être et rester assez simple, clairement défini et informel ;

4) la stratégie d'une organisation particulière doit être unique en son genre : la meilleure, obtenue grâce à une modélisation individuelle et formée en dehors de tout modèle et norme ;

6) pour rester simple, la stratégie doit être formulée avec précision ;

7) ce n'est qu'une fois que toutes les exigences ci-dessus sont remplies que la stratégie peut être mise en œuvre, c'est-à-dire qu'une fois qu'une stratégie unique, mature, claire et simple est finalement formulée, le processus de sa mise en œuvre commence.

2. École de planification : formation de la stratégie en tant que processus formel. École de planification a été fondée par I. Ansoff, D. Steiner et d'autres dans les années 1970. Dans le modèle de l’école de planification, contrairement au modèle de l’école de design, la stratégie est le résultat d’un processus contrôlé et délibéré de planification formelle, décomposé en étapes individuelles, schématisées sous forme de listes de contrôle et de modèles correspondants. Le processus d’élaboration d’une stratégie est un ensemble de procédures formalisées pour la conception, la programmation et la planification. Le plan stratégique est formé à la suite d'une analyse prévisionnelle, situationnelle et de scénarios de l'environnement interne et externe. La planification stratégique implique la structuration des buts et des objectifs, l'élaboration de plans stratégiques et opérationnels aux niveaux de la structure organisationnelle de l'entreprise.

Étant donné que l'école de planification stratégique appelle à développer les buts et objectifs de l'organisation sous forme quantitative, qui sont commodément présentés sous forme de graphiques et de tableaux, un accent particulier dans cette école est mis précisément sur l'interprétation quantitative des buts et des objectifs de l'organisation. élaboration d'une séquence d'étapes et de procédures correspondantes (décomposition, compilation de divers tableaux, etc.).

Les principaux outils de cette école sont ce que l'on appelle le vecteur de croissance (matrice produit-marché de I. Ansoff) et les modèles de diversification correspondants basés sur l'analyse de portefeuille.

3. École de positionnement : Formation de la stratégie comme processus analytique.École– positionnement ( années 1980) doit son nom au fait que ses adeptes, comme la tâche la plus importante a examiné les principes de choix d'une stratégie en fonction du positionnement de l'entreprise sur le marché. L'école de positionnement, contrairement aux écoles de conception et de planification, proclame le nombre limité de stratégies standards dans les industries établies qui peuvent être choisies par la haute direction de tout type d'organisation dans une situation particulière et qui permettront à l'entreprise d'occuper des positions avantageuses sur le marché. et fournir une protection contre les concurrents. Il se concentre sur les aspects économiques du développement de l’entreprise, par ailleurs principalement quantitatifs. La formation d'une stratégie est un processus de planification stratégique assez ordonné, basé sur une analyse concurrentielle et industrielle et un ensemble développé de techniques analytiques qui vous permettent de sélectionner la bonne stratégie pour certaines conditions.

Les concepts du Boston Consulting Group (BCG) et de matrice croissance-part de marché et courbe d'expérience proposés par ses collaborateurs appartiennent à cette école. L'école de positionnement a été développée intensivement dans le livre de Michael Porter « Competitive Strategy », dans lequel trois concepts interdépendants ont été proposés et portés au niveau de méthodes pratiques : l'analyse concurrentielle (Analyse de l'industrie) ; l'avantage concurrentiel de l'entreprise et la construction d'une stratégie concurrentielle sur cette base (avantage concurrentiel) ; chaîne de valeur.

4. École d'entrepreneuriat : formation de la stratégie comme processus de prospective.École d'entrepreneuriat est un développement ultérieur de certaines dispositions de l'école de design. Le problème clé du management stratégique, auquel l’école est appelée à trouver une réponse : « Où et comment est formulée la stratégie de développement de l’organisation ? Les fondateurs de l'école (J. Schumpter, K. Knight) estiment que le développement d'une entreprise dépend entièrement des diktats de l'individu, et non de la créativité collective. Le processus de formation d'une stratégie se résume au comportement d'une seule personne - le manager, qui prend les décisions clés concernant la stratégie et la gestion. Le concept central de l’école d’entrepreneuriat est vision, c'est-à-dire la représentation mentale de la stratégie née ou reflétée dans l'esprit de la haute direction.

1. La stratégie de développement de toute entreprise existe dans l'esprit de son dirigeant sous la forme d'une perspective unique, à savoir un choix intuitif de direction de mouvement et une prévision de l'avenir de l'entreprise.

2. Le processus d’élaboration de la stratégie de développement d’une entreprise repose sur expérience de la vie et l'intuition de son leader, que l'idée d'une stratégie naisse dans son esprit ou qu'il la perçoive de l'extérieur.

3. La prospective stratégique se caractérise par la flexibilité et la stratégie entrepreneuriale est à la fois délibérée et émergente.

4. Une organisation d'entreprise est flexible car il s'agit d'une structure relativement simple qui répond tout à fait aux instructions de son dirigeant.

5. La stratégie entrepreneuriale est, dans une certaine mesure, protégée de l'influence de la concurrence directe sur le créneau du marché.

5. École cognitive : formation de la stratégie en tant que processus mental.École cognitive ou école du savoir- A gagné en popularité dans les années 1980. Ses fondateurs (M. Lyles, G. Simon) considèrent la construction de la stratégie comme un processus mental de l’environnement externe réellement existant et connaissable de l’entreprise. Sur la base de la psychologie cognitive, les représentants de l'école analysent le processus stratégique du point de vue des capacités cognitives humaines, en essayant de pénétrer dans la conscience du stratège. Les grands principes de l'école cognitive sont les suivants :

le processus de formation d'une stratégie est considéré comme un processus de cognition se déroulant dans l'esprit du stratège ;

La stratégie est une perspective qui révèle les moyens d'obtenir des informations de l'environnement.

Les informations provenant de l’environnement sont une interprétation du monde qui n’existe que tel qu’il est perçu. Selon les représentants de l’école cognitive, le monde mutuel peut être modélisé, structuré et construit.

L'école cognitive accorde une attention considérable aux étapes spécifiques du processus de formation de la stratégie, en particulier la période de compréhension initiale de la stratégie et la période de repensation de la stratégie adoptée. Comprendre le processus stratégique contribue à approfondir la connaissance des lois de la pensée.

Au sein de cette école, deux orientations se distinguent clairement. La première direction interprète la formation de la stratégie comme une tentative de créer une sorte d'image objective du monde. La deuxième direction, fondée sur la subjectivité du processus cognitif, considère la stratégie comme une interprétation du monde.

6. École d'apprentissage : la formation de stratégies en tant que processus évolutif.École de formation(1980) considère le management stratégique comme un processus « d’apprentissage collectif », dont le résultat est le développement des compétences clés de l’organisation.

Les représentants de l'école de formation (R. Lapierre, Ch. Lindblom, etc.) ont estimé que la stratégie devait être élaborée étape par étape au fur et à mesure que l'organisation se développe et s'auto-apprend. Les changements constants de l'environnement externe entraînent des influences constantes sur ces changements, qui sont construits par la haute direction selon une chaîne logique appelée stratégie. Selon cette école, tout système évolue et ne se développe pas à pas de géant. Conformément à cela, nous pouvons parler non pas d'une stratégie prédéterminée, mais d'une stratégie évolutive basée sur l'apprentissage et permettant une réponse flexible aux changements de l'environnement extérieur, et toute partie intéressée peut en être la participante. Le contenu de cette école est révélé par les dispositions les plus importantes suivantes :

1) L’élaboration d’une stratégie de développement d’entreprise doit être considérée comme une forme de processus d’apprentissage.

2) La procédure d'apprentissage doit être de nature développementale, à travers un comportement qui favorise une réflexion rétrospective visant à comprendre les actions entreprises.

3) Les initiatives stratégiques sont mises en œuvre par ceux qui ont la capacité et les ressources pour apprendre.

4) Les initiatives réussies dans le processus d'élaboration d'une stratégie forment une expérience opérationnelle qui peut se développer en un schéma spécifique, c'est-à-dire une stratégie évolutive.

5) Le rôle du dirigeant de l'entreprise est de gérer le processus d'apprentissage stratégique au cours duquel de nouvelles stratégies peuvent être développées.

6) Les stratégies apparaissent initialement comme des modèles d’action du passé, qui se transforment ensuite en plans pour l’avenir.

Récemment, le point de vue selon lequel la stratégie dépend de l'apprentissage et l'apprentissage dépend des capacités est devenu populaire parmi les spécialistes étrangers dans le domaine de la gestion stratégique.

7. École du pouvoir : formation d'une stratégie en tant que processus de négociation. Représentants écoles de pouvoir(A. McMillan, D. Sarrazin, etc.) considéraient la stratégie comme un processus de négociations entre des groupes conflictuels au sein de l'organisation ou entre l'organisation et l'environnement externe. Dans des conditions de concurrence féroce, les idées de développement d'un département proposées par les supérieurs hiérarchiques, après une étude approfondie par la haute direction, peuvent « grandir » dans la ligne stratégique générale de l'organisation dans son ensemble. Étudier ces relations entre cadres supérieurs et toutes les parties intéressées et est engagé à l’école du pouvoir. Elle considère l'élaboration d'une stratégie comme un processus politique de mise en œuvre de la stratégie de l'organisation, dans lequel les intérêts de tous ses participants sont pris en compte et un compromis est trouvé. Le contenu de cette école se révèle par les principales dispositions suivantes :

1) Le processus d'élaboration d'une stratégie de développement pour toute organisation est déterminé par l'action des forces politiques à la fois en son sein et dans l'environnement qui lui est externe.

2) La stratégie de développement d'une organisation est, en règle générale, de nature spontanée.

3) Les structures de pouvoir au niveau organisationnel considèrent le processus d'élaboration d'une stratégie comme une interaction basée sur des méthodes de persuasion et de négociation et, dans certains cas, sur la confrontation directe.

4) Les structures de pouvoir au niveau macroéconomique considèrent l'organisation comme luttant pour son bien-être en contrôlant les actions des autres agents du marché ou en coopérant avec eux. Dans ce cas, les entreprises s’appuient à la fois sur des manœuvres stratégiques et sur des stratégies collectives dans divers types d’alliances.

L'école du pouvoir a apporté une contribution significative au développement de la gestion stratégique, révélant des concepts tels que « coalition », « jeux politiques » et « stratégie collective », et a attiré l'attention sur l'importance d'utiliser des méthodes politiques pour mettre en œuvre des changements stratégiques. Les développements les plus frappants, de nature appliquée et largement utilisés dans la pratique, sont la théorie des parties prenantes et le développement d'alliances stratégiques.

8. École de culture : formation de la stratégie comme processus collectif.École de culture formé dans le domaine du management stratégique dans les années 1980 grâce au succès des entreprises japonaises. Selon le point de vue des créateurs écoles culturelles(D. Johnson, J. Spender, etc.), la stratégie dépend de la culture de l'organisation et le processus de son développement est un processus collectif d'interaction sociale entre les membres de l'organisation. La culture organisationnelle, influençant le style de pensée et d'analyse adopté dans l'organisation, affecte non seulement le processus d'élaboration de la stratégie, mais offre également une certaine résistance aux changements stratégiques que la haute direction doit surmonter. Les principales dispositions de l'école de culture :

1) La formation d’une stratégie est considérée comme un processus d’interaction sociale basé sur des croyances et une compréhension communes entre les membres de l’organisation.

2) Les croyances de chaque individu sont le résultat de processus de familiarisation avec une culture ou de socialisation particulière.

3) Les membres de l'organisation ne sont capables de caractériser que partiellement les croyances sur lesquelles repose leur culture.

4) La principale caractéristique de la stratégie de développement d’une organisation est considérée comme sa prédestination, même si elle n’en est pas pleinement consciente.

5) La culture, y compris l’idéologie, ne favorise pas le changement stratégique, mais la préservation de la stratégie actuelle.

La branche suédoise de l'école de culture (E. Renman et R. Normann) a connu un développement particulier. Elle se concentre sur la stagnation et le déclin organisationnels ainsi que sur les forces politiques et culturelles qui façonnent ces conditions. Un rôle clé dans le processus d'étude d'une organisation est donné à l'étude de la notion de « conformité ». Il existe quatre mécanismes principaux pour parvenir à une telle conformité :

établir un schéma illustrant l’environnement de l’organisation ;

mise en conformité (complémentation de l'environnement extérieur) ;

consultations conjointes;

dominance (la capacité d'une organisation à transférer son image à l'environnement extérieur).

Les représentants de l'école culturelle ont introduit le concept de « ressources stratégiques » qui garantissent des avantages durables dans un environnement concurrentiel. Les critères d'évaluation des ressources sont : la valeur, c'est-à-dire la capacité à accroître l'efficacité des entreprises ; rareté; unicité; remplaçabilité. Le principal facteur qui confère à une entreprise un avantage basé sur ses ressources est qu’elle ne peut pas être imitée, et l’obstacle le plus efficace à l’imitation est la culture.

9. École de l'environnement extérieur : formation de la stratégie comme processus réactif. Théoriciens écoles environnementales(M. Hann, J. Freeman, etc.) estiment que l'élaboration d'une stratégie est un processus réactif et se définit comme une réaction aux changements de l'environnement externe. La formation d'une stratégie est une sorte de processus de réflexion dans lequel l'organisation se voit attribuer un rôle passif.

La base de cette école est la « théorie des facteurs situationnels », qui décrit la relation entre des changements spécifiques de l'environnement et certaines caractéristiques de l'organisation. Cette théorie nie l'existence d'une « manière unique » de gérer les organisations et, au contraire, souligne le caractère unique (semblable à l'école de design) de toutes les décisions stratégiques en fonction de la taille de l'organisation, de la technologie utilisée, du degré d'influence externe. hostilité, etc.

Les principes les plus importants de l'école de l'environnement extérieur sont les suivants :

1) L'environnement externe de l'organisation est considéré comme l'élément principal du processus d'élaboration d'une stratégie organisationnelle.

2) L'organisation doit réagir de manière adéquate aux changements de l'environnement externe.

3) La direction de l’organisation est considérée comme un élément passif du processus stratégique dont la tâche principale est d’assurer l’adaptation de l’organisation à l’action des forces extérieures.

Un inconvénient important de la théorie des facteurs situationnels par rapport à la gestion stratégique peut être considéré comme le fait que la description de la nature des changements dans l'environnement externe est très abstraite et vague, et que la stratégie de développement de l'entreprise doit être formée sur la base de certaines positions.

10. École de configuration : formation de la stratégie comme processus de transformation.École de gestion stratégique, nommée par G. Mintzberg « école de configuration" est une approche qui cherche à combiner les tâches et le contenu de toutes les précédentes - le processus d'élaboration d'une stratégie, son contenu, la structure organisationnelle et son environnement.

L'école de configuration repose sur deux principes importants : la configuration et la transformation. La configuration fait référence aux structures stables et à l'environnement externe, et la transformation fait référence au processus d'élaboration et de mise en œuvre de la stratégie de développement d'une entreprise. Les représentants de l'école considèrent le changement dans une organisation comme un saut quantique, c'est-à-dire le changement simultané de nombreux composants organisationnels. En d’autres termes, l’organisation tente en réalité de faire un saut vers une nouvelle position stable, avec un nouvel ensemble de stratégies, de structures et de principes culturels, c’est-à-dire avec une nouvelle configuration.

Voici les principes fondamentaux de la configuration école de management stratégique :

1) Toute organisation sur une période de temps suffisamment longue peut être décrite comme une certaine configuration stable de ses éléments constitutifs, c'est-à-dire qu'elle adopte une forme de structure clairement définie, qui, à son tour, détermine son comportement et son ensemble inhérent de stratégies.

2) Les périodes de développement stable de l'organisation sont interrompues par des sauts dans une configuration différente.

3) L'alternance de périodes d'état de configuration stable et d'un processus transitionnel de transformation se construit progressivement dans une certaine séquence (la notion de cycles de vie des organisations).

4) L'objectif principal de la gestion stratégique est de maintenir la stabilité de l'organisation sur des périodes de temps relativement longues, c'est-à-dire d'assurer la gestion du processus de transition et de maintenir la viabilité de l'organisation.

6) Les stratégies qui en résultent prennent la forme de plans ou de programmes autonomes sur une période donnée.

Des représentants de la configuration de l'école de management stratégique ont proposé de mettre en évidence certaines étapes, ou étapes, du développement d'une organisation : stade de développement ; étape de stabilité ; étape d'adaptation; étape de lutte ; étape de la révolution.

De plus, les chercheurs ont identifié les principaux schémas selon lesquels, au fil du temps, certaines étapes du développement organisationnel se remplacent :

Des chocs périodiques, lorsque de longues périodes de stabilité sont périodiquement remplacées par des « bouleversements révolutionnaires » ;

Des va-et-vient, lorsque les périodes de convergence adaptée vers un environnement stable sont remplacées par des étapes de lutte pour mettre en œuvre le changement ;

Cycles de vie, lorsque le stade de développement est remplacé par un stade de stabilité, etc.

Processus régulier où une organisation est dans un processus d’adaptation plus ou moins constant.

La littérature sur le management a identifié dix grandes écoles scientifiques qui diffèrent par leur vision fondamentale du management stratégique. Classiquement, ils peuvent être divisés en trois groupes.

premier groupe trois écoles sont incluses et sont prescriptives ; leurs représentants prêtent attention à la manière dont les stratégies doivent être élaborées.

Deuxième groupe Les six écoles abordent des aspects spécifiques du processus de formulation de la stratégie. leurs principales dispositions concernent moins le contenu du comportement stratégique que la description des processus réels de développement de la stratégie.

troisième groupe appartient à l'école de configuration (elle absorbe les approches découlant du contenu des stratégies, du processus de leur formation, de la structure organisationnelle et de l'environnement externe, ainsi que de l'enchaînement des étapes du cycle de vie), ainsi qu'à l'école des stratégies coopératives .

Premier groupe : écoles prescriptives de stratégies.

Le premier école de design. Elle aborde la formation de stratégies avant la conception et la modélisation conscientes.

Les représentants les plus célèbres de cette école sont Alfred Chandler, qui a publié Strategy and Structure en 1962, et Kenneth Andrews, le théoricien du manuel de base de l'Université Harvard, The Politics of Business (1965). Ils déclarent les exigences suivantes :

La formation d’une stratégie doit être un processus délibéré de pensée consciente ;

La responsabilité du contrôle du processus stratégique et de sa nature incombe au manager ;

le modèle pour construire des stratégies doit être assez simple (et donc clairement défini) et informel ;

La stratégie doit être unique, unique et obtenue grâce à une modélisation individuelle ;

Ce n’est qu’une fois les exigences ci-dessus remplies que la stratégie pourra être mise en œuvre.

Les principaux inconvénients de cette approche sont une certaine abstraction de la réflexion par rapport à l'action et une perte de flexibilité dans la stratégie.

École de Planification : la formation d’une stratégie en tant que processus formel.

Son fondateur est Igor Ansoff, qui a publié le livre « Corporate Strategy » en 1965. Dans cette école, un accent particulier est mis sur la présentation quantitative des objectifs de l'organisation et l'élaboration d'une séquence d'étapes et des procédures correspondantes (décomposition, compilation de divers tableaux, etc.).

Le rôle principal est confié aux « planificateurs-stratèges » professionnels ; les outils les plus importants sont la « planification par scénarios », des logiciels tels que « Project Management » (gestion de projet), etc. L'inconvénient de cette approche est le souci des procédures internes au au détriment du choix effectif de la stratégie et de la créativité stratégique. L'idée générale d'une stratégie est souvent choisie à la hâte, mais la seule option (mais pas la meilleure) sera alors soigneusement étudiée.

École de positionnement : la formation de la stratégie en tant que processus analytique.

Les bases de cette école ont été posées par des stratèges militaires - Sun Tzu, K. Clausewitz, etc. Elle comprend également les réalisations des sociétés de conseil Boston Consulting Group et McKinsey. Parmi les fondateurs de cette école figurent également Michael Porter avec son livre « Competitive Strategy » (1980 p.).

Les points de départ de cette école sont les suivants :

Les stratégies représentent les positions sur le marché des entreprises (leader du marché, prétendant au leadership, etc.), qui peuvent être identifiées ;

Les positions sur le marché sont compétitives, elles reposent sur les cinq forces bien connues qui déterminent le niveau de concurrence dans l'industrie ;

Le processus de formation d'une stratégie est un choix effectué sur la base de calculs analytiques d'une position spécifique, le plus souvent la position de leader dans un segment de marché particulier et prometteur, en appliquant un avantage concurrentiel ;

Le rôle principal dans le processus de gestion stratégique est joué par les analystes (« cardinaux gris » à plein temps ou consultants invités), qui fournissent les résultats de leurs calculs aux top managers ;

À la suite du processus de planification stratégique, l'organisation reçoit une stratégie « prête à l'emploi » et la structure du marché stimule activement l'utilisation d'une stratégie de positionnement, qui, à son tour, influence la structure organisationnelle.

L’accent mis sur le travail analytique est à la fois la force et la faiblesse de cette école : aussi bien menée qu’une analyse, elle doit toujours être suivie d’une synthèse. Mais les principales recommandations « synthétiques » sont de nature générale, de sorte que les actions de l'organisation peuvent être facilement « lues » par les concurrents. De plus, une attention excessive portée aux conditions du marché externe conduit à une nette sous-estimation du rôle du potentiel interne de l'entreprise.

Deuxième groupe : formulation de la stratégie scolaire

Les représentants de cette école comprennent des penseurs économiques qui ont souligné le rôle de la personnalité de l'entrepreneur et les qualités inhérentes d'intuition, de prudence, d'expérience, de sagesse et de perspicacité. Parmi eux figurent Karl Marx et Joseph Schumpeter. Selon Schumpeter, un entrepreneur a de la valeur avant tout parce qu’il a une idée commerciale et qu’il a tendance à prendre des mesures audacieuses et risquées et à tenter de faire face à une situation changeante. Au sein de cette école, quatre types d'entrepreneurs sont identifiés : l'inventeur prudent, l'innovateur-inspirateur, l'organisateur trop optimiste et le fondateur d'une entreprise solide.

Un manager-leader fort et charismatique d'une organisation est capable, à partir de la position de cette école, de développer une idée desactivités futures de l'organisation, sans créer de plan, mais à travers une « vision » unique de l'organisation. futur - simple, compréhensible, désirable et passionnant. Il a besoin de soutien, d'audience, mais il ne « joue pas de rôle », mais il est sincère et authentique.

Ecole de formation en stratégie utilise les postulats de base suivants :

La stratégie existe dans la psyché d'un leader-entrepreneur en tant que perspective, en tant que choix intuitif de direction du mouvement et en tant que prédiction de l'avenir de l'organisation ;

La formation d’une stratégie se fait déjà à ce moment-là, sur la base de l’expérience et de l’intuition. Par conséquent, le processus et le résultat sont difficiles à formaliser ;

Une stratégie peut être flexible et réactive aux changements de l'environnement dans la mesure où ces qualités sont inhérentes au leader lui-même ; De plus, une telle stratégie est souvent proactive.

Bien entendu, la dépendance exclusive du management stratégique, tel que l'entend cette école, à l'intuition et au charisme du leader est une faiblesse importante. Mais dans une petite entreprise dont la portée et le rôle économique sont très importants, un petit entrepreneur peut prospérer dans une niche de marché grâce précisément à ce style de leadership.

École cognitive : la formation de stratégies en tant que processus mental.

Cette école insiste sur la nécessité de mieux comprendre le traitement de l'information et les processus de pensée du stratège. Son fondateur est Herbert Simon, qui a publié le livre « Executive Behaviour » en 1947 et le livre « The New Science of Management Decisions » en 1960.

Les partisans de l'école cognitive s'appuient activement sur les développements des psychologues, et surtout de Carl Jung avec sa typologie des visages. Quatre échelles ont été identifiées qui déterminent le style cognitif individuel d'un manager :

♦ extraversion - introversion (motivation d'une personne à agir sous l'influence prédominante de signaux du monde extérieur ou de caractéristiques monde intérieur);

♦ sensoriel - intuition (dominance de techniques de traitement de l'information bien perçues ou particulières) ;

♦ réflexion – émotions (basées sur une analyse ou des sentiments personnels concernant la situation) ;

♦ pensée ou perception (priorité d'une perception planifiée, ordonnée ou spontanée, flexible de l'environnement).

Le processus cognitif commence par attirer l’attention, obtenir des informations et tenter de leur appliquer un schéma d’interprétation, comme pour « cartographier » la situation. De plus, nous parlons non seulement de cartes des conditions extérieures, mais aussi de cartes des causes du comportement, des modèles mentaux qui existent dans la tête de tout leader expérimenté. La cognition agit à la fois comme une réalisation de la compréhension (y compris à travers le processus d'éclairage, « insight ») et comme un processus de construction de cadres (hypothèses, références, visions du monde), dont l'ensemble devrait être assez vaste pour un stratège. . De plus, si la stratégie ainsi définie cesse d'être efficace, alors la modifier est associée à des difficultés importantes.

Le principal problème de l’école cognitive est l’utilisation productive du potentiel de la psychologie cognitive. Malheureusement, la psychologie n'a pas encore répondu aux principales questions de gestion dans ce contexte : comment les concepts et les modèles sont générés et comment ils se forment dans l'esprit d'un manager stratégique.

École d'études : la formation de la stratégie en tant que processus évolutif.

Les écoles de stratégie précédentes pensaient d’une manière ou d’une autre qu’il fallait d’abord élaborer une stratégie, la « préparer », puis agir conformément à elle. Certes, des questions se posent : comment une organisation doit-elle agir alors que la stratégie n'est pas prête, comment changer de stratégie, etc. ? L'école d'apprentissage a pour la première fois refusé d'accepter une stratégie comme décidée d'une manière ou d'une autre, immuable pendant une certaine période et a abordé les problèmes non pas avec la formulation, mais avec la formation d'une stratégie, brouillant les frontières entre les processus de formation et de mise en œuvre de stratégies, proposant à la place une voie évolutive révolutionnaire de gestion stratégique.

L'étape la plus importante ici a été le livre de J. Quinn « Strategy of Change : Logical Incrementalism » (1980). Le mot « incrémentalisme » désigne la priorité d'un certain nombre d'étapes successives de type « idée-mise en œuvre ». De telles stratégies sont « procédurales » et un manager de ce type peut difficilement être qualifié de stratège. Cela est dû au fait qu’en politique et en diplomatie, la stratégie est souvent élaborée et mise en œuvre étape par étape, en tenant constamment compte des résultats des étapes précédentes. De plus, les résultats signifient non seulement des changements dans les conditions externes et la position de l'organisation dans son ensemble, mais également des changements dans ses sous-systèmes individuels.

Une tâche importante d’un top manager, conformément aux principes de l’école de formation, est de créer et de diffuser ce qu’on appelle des « symboles de confiance du changement » au sein de l’équipe de l’organisation et parmi ses partenaires. D'autres exigences importantes consistent à garder une longueur d'avance sur le système d'information, à garantir la fidélité aux nouveaux points de vue et à coopérer avec l'opposition, jusqu'à la gouvernance de coalition. Les exigences incluent également une flexibilité de gestion constante, soutenue par une réserve suffisante de ressources pour répondre de manière appropriée aux changements.

Le suivi et l’analyse comparative deviennent les processus fondamentaux de la gestion stratégique du système éducatif scolaire. Il est clair que les cadres supérieurs n'ont pas toujours les « meilleures connaissances », ils doivent donc utiliser la démocratie pour réaliser tout le potentiel humain de l'organisation en optimisant la stratégie. Ils deviennent les instigateurs de nouvelles initiatives, apparaissent de manière interactive, notamment de la part des managers « de première ligne » (le plus souvent en contact avec les monde extérieur) et les cadres intermédiaires.

L'interaction est adoptée comme une technologie permettant une interaction constante entre les managers et les professionnels. Il devient possible l’émergence de ce que l’on appelle des « stratégies parapluie », des « stratégies déconnectées », des « stratégies de consensus », etc. Ces stratégies peuvent se multiplier et interrompre les périodes de cohérence. Dans ce cas, le chef de l’organisation devient l’étudiant principal de « l’école de formation » stratégique.

« Apprendre, étudier et réétudier » n'est pas grand-chose pour une organisation qui apprend. Il existe des boucles d'apprentissage dites simples et doubles. Selon Chris Argiris, la formation se caractérise par une boucle d'apprentissage unique, comparée de manière conservatrice, son objectif est de détecter les erreurs commises et de soutenir le cap choisi par l'organisation ; Une telle formation n’entraîne pas un changement de stratégie, mais soutient seulement sa mise en œuvre. L’apprentissage en double boucle est parfois appelé apprentissage en boucle unique.

La stratégie, telle que l’entend l’école d’apprentissage, est un éternel « inconvénient », mais ce n’est pas seulement son inconvénient, mais aussi son avantage. Il est capable de réunir des personnes qui pensent à l'avenir en une seule équipe et d'obtenir ainsi une augmentation non seulement quantitative, mais aussi qualitative du nombre de ses partisans. Au milieu de forces extérieures, une telle organisation apprend et crée, prenant l'initiative.

Cette école a donné une impulsion au développement de la théorie de l'organisation, des études, du travail sur la « création de connaissances », des compétences clés (de base), de la théorie du chaos, qui peut conduire à un nouvel ordre (en tant que chaîne de relations d'événements apparemment aléatoires - à un résultat nouveau et inattendu) .

Il convient toutefois de noter que l’école du savoir comporte un sérieux écueil. Vous ne pouvez pas traiter l’apprentissage comme une « vache sacrée ». La formation n’est pas une fin en soi, car elle peut alors perdre tout son sens pour l’organisation. Le piège est qu’en s’orientant lentement vers l’apprentissage, une organisation peut non seulement s’éloigner d’une stratégie déjà adoptée, mais même abandonner n’importe quelle stratégie.

École du pouvoir : la formation d’une stratégie en tant que processus de négociation.

Toutes les écoles précédentes ignoraient en fait les questions de pouvoir et de politique, relevant des domaines de l’économie, de la psychologie et de l’informatique. L'école du pouvoir implique des influences qui dépassent les frontières de l'économie pure, nous parlons de ses propres relations liées à une organisation spécifique. Dans le contexte de cette école, la stratégie est considérée comme une politique et l’élaboration d’une stratégie comme un processus politique.

Le modèle de « politique gouvernementale » de Graham Allison (1971) a acquis la plus grande popularité en raison du statut particulier de l'objet de développement. Il fut le premier à décrire la formation d’une stratégie comme un processus politique. L'un des rares ouvrages fondamentaux fondamentaux de cette école est l'ouvrage de A. Macmillan. Ses partisans, décrivant les tendances sociales de l'organisation, ont identifié un certain nombre de situations dont les noms sont très caractéristiques. Par exemple, une rébellion au sein d’une organisation vise à s’emparer du pouvoir de l’intérieur, tout en maintenant le système de contrôle. Les contre-attaques sont des tentatives des anciens dirigeants de regagner leurs anciennes positions. Le conflit des « supérieurs hiérarchiques contre les experts du personnel » ne vise pas à étendre le pouvoir personnel, mais à détruire le pouvoir concurrent (dans les relations avec la direction du groupe. Le conflit est une tentative d'un petit groupe de managers proches du pouvoir, non inclus à la base, changer la stratégie de base de l'organisation, ses compétences clés, sa culture organisationnelle et, pour ce faire, se débarrasser de la haute direction existante.

Les thèses suivantes de l'école du pouvoir, formulées par L. Bolman et T. Diehl, méritent attention :

Les organisations sont des coalitions de divers individus et groupes unis sur la base d'un intérêt commun ;

Il existe des différences persistantes entre les membres de la coalition en termes de systèmes de valeurs, de croyances, de niveaux de conscience, d'intérêts et de perceptions de la réalité ;

Les décisions critiques concernent l’allocation de ressources limitées ;

Les ressources limitées et la persistance des différences créent la base du conflit, qui est au cœur de la dynamique organisationnelle ;

Les objectifs et les décisions sont le résultat de la manipulation des positions et des négociations entre groupes d'intérêt.

Une interprétation intéressante est l’approche politique de l’élaboration d’une stratégie comme « une attention constante aux objectifs » et une « manœuvre ». Dans des conditions où de nombreux facteurs externes et internes définissent des vecteurs de mouvement multidirectionnels pour l'organisation, il est impossible de résumer, l'organisation peut résoudre les conflits qui surviennent en raison d'une inadéquation des objectifs. Lors des manœuvres entre les facteurs d'influence, il est important de connaître clairement le degré de préparation d'un concurrent à une collision et à un compromis, si possible sans révéler ses intentions aux concurrents.

Dans la lignée de l'école, les autorités distinguent deux notions :

- « micro-dame » - relations entre individus et groupes au sein de l'organisation ;

- « makrovlada » - la relation entre l'organisation et l'environnement externe (fournisseurs, clients, concurrents, autorités locales et centrales, autres groupes d'influence).

Michael Porter a beaucoup fait pour la méthodologie d'analyse du macro-gouvernement par rapport aux organisations. Mais nous devons garder à l’esprit que les effets organisationnels et interorganisationnels sont de plus en plus déterminés non pas par les forces anonymes du marché (vecteurs égaux), mais par la réglementation et les négociations politiques.

Le concept d’école du pouvoir est vulnérable principalement en raison du fait que les stratégies sont déterminées par un conglomérat complexe de pouvoir et de forces politiques, sont de nature spontanée et prennent la forme d’une position plutôt que d’une perspective. Tout en soulignant l’importance du facteur de puissance, ce concept ne prend pas en compte le rôle d’autres facteurs. La politique peut non seulement mettre de l'ordre dans les activités d'une organisation, mais aussi la désorganiser ; de plus, des changements soudains se produisent souvent dans la politique et les organisations doivent assurer leur stabilité face aux cataclysmes et à l'instabilité politiques.

École de culture : la formation d’une stratégie en tant que processus collectif.

Dans le domaine du management, la « découverte » du rôle de la culture organisationnelle appartient aux analystes des activités des entreprises japonaises et remonte à environ 1980. Les travaux de T. Peters et R. Waterman « In Search of Gestion efficace". Un peu plus tard, en 1987, fut publié l'ouvrage de J. Johnson, dans lequel était formulé le « système de croyance » de cette école. Voici ses brèves thèses.

1. La formation d’une stratégie est un processus d’interaction sociale basé sur des croyances et une compréhension communes entre les membres de l’organisation.

2. Les croyances d’un individu sont le résultat de processus de familiarisation avec une culture ou une socialisation particulière.

3. Les membres d’une organisation ne sont que partiellement capables de caractériser les croyances sur lesquelles repose leur culture, tandis que ses sources et explications peuvent rester obscures pour eux.

4. En conséquence, la stratégie prend la forme d'une perspective et seulement secondairement d'une position enracinée dans des aspirations collectives et constitue un modèle qui reflète les ressources et les capacités de l'organisation et crée la base de ses avantages compétitifs.

Cinquième. La culture et surtout l’idéologie contribuent, plutôt qu’aux changements stratégiques, à la préservation de la stratégie actuelle.

La culture inclut et influence le style d’analyse et de pensée adopté dans l’organisation en général, déterminant la prise de décision, y compris stratégique. Facteur d’inertie, il résiste au changement stratégique. Les représentants de la branche suédoise de l’école culturelle soulignent particulièrement le rôle du « mythe » en tant que métasystème qui ne peut être vu, et encore moins vérifié, que par l’action. Le mythe de l'organisation est stocké dans le cerveau du salarié comme une certaine construction, toujours simplifiée et partiellement erronée, mais telle qu'elle fournit une certaine interprétation de la réalité.

Ecole du milieu extérieur : la formation de la stratégie en tant que processus réactif.

l'environnement extérieur est abordé dans chacune des écoles de stratégies, et surtout dans l'école de positionnement. L'école de l'environnement externe se distingue par le fait qu'elle rend à la fois la direction et l'organisation elle-même dépendantes d'un ensemble de forces de l'environnement externe qui déterminent la stratégie. Cette école a trouvé son expression la plus frappante en la personne de M. Hannan et J. Freeman, auteurs du livre « Population Organizations » (1977).

L'école est née de la « théorie des facteurs situationnels », qui déclarait une relation directe : plus l'environnement extérieur est stable, plus la planification et la structure formalisée des organisations sont prudentes. Le leadership est considéré comme un élément passif du processus stratégique, sa tâche est d'identifier les forces extérieures et d'assurer l'adaptation des organisations. Si l'environnement pose de nombreux défis différents à l'organisation et offre diverses opportunités, alors les stratégies des organisations deviennent plus polyvalentes et riches en aspects.

L’organisation doit soit réagir de manière adéquate aux forces extérieures, soit « quitter les lieux ». Les organisations restent dans des niches particulières (une niche s'entend ici comme le domaine d'action d'un certain ensemble de forces extérieures spécifiques) jusqu'à ce que ses ressources se raréfient ou que l'environnement devienne excessivement hostile.

L'école environnementale offre aux organisations le choix entre deux alternatives stratégiques : soit étudier l'environnement plus en profondeur et accroître leur avantage concurrentiel, soit accumuler des ressources d'urgence pour passer à un autre environnement.

Les représentants de cette école voient la liberté dans le fait de rejoindre son environnement. Pour réussir, une organisation doit se conformer aux normes externes. Le comportement optimal d'une organisation est considéré comme l'établissement progressif de structures et d'ordres similaires à l'environnement. Le terme « isomorphisme institutionnel » est utilisé pour décrire cette convergence croissante.

La critique de l'école de l'environnement extérieur est principalement associée au manque de « choix » alternatif. Dans un environnement donné, une seule stratégie est réalistement possible. Les fondateurs de l'école, G. Hannan et J. Freeman, reconnaissent que les grandes organisations, en établissant des relations avec d'autres organisations, sont ainsi capables d'atténuer la pression externe.

Troisième groupe : école de configuration et de stratégies coopératives.

Configuration scolaire considère la formation d’une stratégie comme un processus de transformation. Il y a deux concepts principaux dans cette école : « configuration » et « transformation ».

La configuration est la structure stable de l'organisation, la « transformation » est le processus de développement et de transformation de la stratégie.

Les origines de l'école de configuration se trouvent dans l'ouvrage d'Alfred Chandler « Stratégie et structure : chapitres de l'histoire de la production industrielle », qui a pour la première fois décrit les étapes du cycle de vie d'une organisation : intégration verticale - l'acquisition de ressources primaires et la création de ressources internes et connexions externes; intensification - en savoir plus moyens efficaces leur utilisation ; diversification - pénétrer de nouveaux marchés et domaines d'activité ; divisionnalisation - un changement répété de la structure vers la séparation des filiales. Cette école est née plus tard que les autres. ses principales dispositions reprennent les postulats de différentes écoles, les réunissant et dans un contexte bien précis.

La base empirique de l'école était la thèse de P. Handawalla « L'effet de l'environnement sur la structure organisationnelle d'une entreprise » (Université Carnegie Melon, 1970), dans laquelle il soutenait que l'effet d'une stratégie n'est pas déterminé par. l'utilisation de l'un ou l'autre de ses attributs, mais par leur interaction (par exemple, combinaison d'un type de pouvoir donné, d'un environnement spécifique, d'un certain type de planification avec une structure spécifique et sous un certain style de leadership).

Danny Miller est devenu le théoricien de l'école, qui a présenté les changements stratégiques comme des sauts quantiques - des transitions d'un archétype (état de stratégie, structure, situation et processus) à un autre archétype.

Les principales thèses de l'école de configuration sont :

Au fil du temps, une organisation a une certaine structure adaptée à un certain contexte, qui détermine le comportement et l'ensemble des stratégies de l'organisation ;

Les périodes de stabilité sont interrompues par des transformations – des sauts dans une autre configuration ;

L'alternance de périodes de stabilité et de transformation se produit selon une certaine séquence, qui représente le cycle de vie de l'organisation ;

L'objectif de la gestion stratégique est de maintenir la stabilité de l'organisation sur une longue période et de maintenir sa viabilité en cas de transformation ;

Le processus de construction d'une stratégie se résume au choix de l'une ou l'autre configuration d'éléments des différentes écoles de management stratégique ;

Les stratégies développées prennent la forme de plans, de positions, de perspectives, de techniques, de culture organisationnelle ou de niches de l'environnement externe, selon la situation.

Il y a plusieurs étapes dans le cycle de vie d'une organisation :

Développement – embauche d’employés, création de postes, etc. ;

Stabilité – mise au point des stratégies et des structures ;

Ajustement – changements marginaux dans les structures et les positions stratégiques ;

Lutte - identification d'une nouvelle direction en prévision d'un effondrement imminent ou dans le flux du changement et de l'expérimentation ;

La révolution est une transformation rapide d’un certain nombre de paramètres essentiels d’une organisation.

École de stratégies coopératives.

Cette école fonctionne avec des concepts tels que « réseaux d'affaires », « stratégies collectives », « alliances stratégiques », « coentreprises », etc.

Le terme « stratégie collective » a été proposé en 1983 par G. Est-li et C. Fombrun pour décrire le processus de formation d'une stratégie dans l'ouvrage « Stratégie collective : l'écologie sociale de l'environnement organisationnel ». Le nom lui-même indique que dans cette école, tout comme dans l'école de configuration, on ne néglige pas les acquis des autres écoles, mais s'efforce de les utiliser. Cette école explore différentes formes de coopération : aussi bien les joint-ventures que les franchises, la vente de licences, etc.

L’avantage de ce type de théorie de la gestion stratégique est qu’elle mine l’égocentrisme des autres écoles, en concentrant la stratégie sur l’obtention de bénéfices non seulement pour l’organisation, mais aussi pour ses partenaires. Les avantages des partenaires servent de catalyseur pour la croissance et les avantages de l'organisation elle-même.

Les stratégies coopératives se situent à la limite de « l’école du pouvoir » et conduisent à des stratégies de partenariat.

1.	École de design- processus de compréhension (modèle de Harvard) (introduction du management stratégique - assurer la correspondance entre les opportunités externes et le potentiel interne de l'entreprise - méthodologie de réalisation de l'analyse SWOT) Andrews, Ansoffa.	Critères : 1) Cohérence – la stratégie ne doit pas être basée sur des objectifs et des programmes contradictoires ;
2.	École de planification 2) Cohérence - la stratégie doit prévoir une réponse à l'environnement extérieur et à ses changements ;	3) Avantages - la stratégie doit viser à développer et à maintenir un avantage concurrentiel ; 4) Faisabilité – la stratégie doit être basée sur les ressources disponibles.- processus formel (I. Ansoff, G. Steiner)
3.	École de positionnement-reconnaît la plupart des points de départ de l'école de design ;	-le processus de planification stratégique commence par la détermination des objectifs initiaux de l'entreprise ;
4.	École d'entrepreneuriat- une analyse du potentiel de ressources et de l'environnement externe des affaires est réalisée ;	Dispositions fondamentales : 1. La stratégie de développement de toute entreprise existe dans l'esprit de son dirigeant sous la forme d'une perspective unique 2. Le processus de formation du développement d'une entreprise repose sur l'expérience de vie et l'intuition de son dirigeant, indépendamment de que l'idée de la stratégie soit née dans son esprit ou qu'il la perçoive de l'extérieur 3. La prospective stratégique se caractérise par la flexibilité et la stratégie entrepreneuriale est à la fois réfléchie et inattendue 4. La stratégie entrepreneuriale est, dans une certaine mesure, protégée. de l'influence de la concurrence directe dans une niche de marché.
5.	L'école cognitive - processus mental - analyse le processus stratégique du point de vue des capacités cognitives humaines. Les entreprises mondiales modélisent et structurent leur environnement. Dispositions fondamentales : 1. Le processus de formation de la stratégie est considéré comme un processus de cognition se déroulant dans l'esprit du stratège. 2. La stratégie est une perspective qui révèle les moyens d'obtenir des informations de l'environnement. Les informations provenant de l'environnement sont une interprétation du monde qui n'existe que sous la forme sous laquelle elle est perçue.École cognitive	- processus mental - analyse le processus stratégique du point de vue des capacités cognitives humaines (considére le processus d'élaboration d'une stratégie comme un processus de réflexion). Les entreprises mondiales modélisent et structurent leur environnement.
6.	École du pouvoir Dispositions fondamentales : 1. Le processus de formation d'une stratégie est considéré comme un processus de cognition se déroulant dans l'esprit du stratège 2. La stratégie est une perspective qui révèle les moyens d'obtenir des informations de l'environnement 3. Les informations de l'environnement, avant qu'elles ne soient déchiffrées utilisant des cartes cognitives, passe à travers toutes sortes de filtres déformants, ou (selon la branche « objective ») est une interprétation du monde, qui n'existe que sous la forme sous laquelle il est perçu.	Dispositions fondamentales : 1. L'élaboration d'une stratégie de développement d'une entreprise doit être considérée comme un processus d'apprentissage. 2. L'apprentissage doit être de nature développementale à travers un comportement qui favorise la pensée rétrospective.
7.	École de formation 3. Les initiatives stratégiques réussies dans le processus d'élaboration de la stratégie forment une expérience opérationnelle.	4. Le rôle du chef d'entreprise est de gérer le processus d'apprentissage stratégique.
8.	École de culture 5. Les stratégies apparaissent initialement comme des modèles d’action du passé, qui se transforment ensuite en plans pour l’avenir.	La prise de décision vient d’en bas. Japon. On suppose que l’école n’attend pas qu’elle se développe, créant dès le début des avantages compétitifs.
9.	- processus de développement - considère le processus d'élaboration de la stratégie de développement d'une entreprise comme un processus de développement 1. Le processus d'élaboration d'une stratégie de développement pour toute organisation est déterminé par l'action des forces politiques, à la fois en son sein et dans l'environnement externe. 2. Les structures de pouvoir au niveau organisationnel considèrent le processus d'élaboration d'une stratégie comme une interaction basée sur sur les méthodes de négociation de persuasion 3. Les structures de pouvoir au niveau macro considèrent l'organisation comme luttant pour son bien-être en contrôlant les agents du marché ou en coopérant avec eux	- processus collectif
10.	Configuration scolaire 1. Selon les idées, le processus de formation d'une stratégie est considéré comme un processus d'interaction sociale basé sur des croyances et des compréhensions communes aux membres de l'organisation 2. Les croyances de chaque individu sont le résultat des processus de familiarisation avec une culture particulière 3 . Les membres de l'organisation sont capables de décider des éléments qui caractérisent les croyances sur lesquelles repose leur culture 4 La principale caractéristique de la stratégie de développement d'une organisation scolaire culturelle est sa prédestination 5. La culture, y compris l'idéologie, contribue aux changements stratégiques et la préservation de la stratégie actuelle.	1. repose sur les deux dispositions les plus importantes de la configuration et de la transformation. Dans ce cas, la configuration désigne les structures stables et l'environnement externe, et la transformation est le processus d'élaboration de la stratégie de développement d'une entreprise. Le développement d'une organisation est divisé en étapes : 1. étape de développement 2. Étape de stabilité 3. étape d'adaptation 4. étape de lutte 5. étape de Révolutions Les étapes de développement se remplacent selon certains schémas Remaniements périodiques Changements Cycles de vie Processus régulier

Toutes les écoles sont divisées en 3 groupes.

L'école cognitive - processus mental - analyse le processus stratégique du point de vue des capacités cognitives humaines. Les entreprises mondiales modélisent et structurent leur environnement. Dispositions fondamentales : 1. Le processus de formation de la stratégie est considéré comme un processus de cognition se déroulant dans l'esprit du stratège. 2. La stratégie est une perspective qui révèle les moyens d'obtenir des informations de l'environnement. Les informations provenant de l'environnement sont une interprétation du monde qui n'existe que sous la forme sous laquelle elle est perçue.

Un décideur (DM) distinct est identifié. L'école considère la manière dont la prise de décision est influencée de l'extérieur.

On distingue les périodes :

1) la période de compréhension initiale de la stratégie,

2) une période de repensation des stratégies adoptées,

3) période d'adaptation.

L'école cognitive proposée modèle de traitement parallèle de l'information en train de prendre des décisions stratégiques. Selon lui, les personnes et les organisations traitent les informations selon les mêmes principes. Il existe 2 flux d'informations :

information pour le manager (perception individuelle)

informations pour les managers (perception cognitive)

1- Le bon sens.

2- Classement

3- Socialisation

Principales étapes du traitement de l'information :

1. Concentration de l'attention (les données qui seront traitées sont déterminées) ;

2. Codage (toutes les informations sont réparties selon des critères de classification, des connexions sont établies)

3. Mémorisation et recherche (si l'information est bien organisée, alors elle fait partie de la mémoire) ;

4. Sélection (sélection des informations nécessaires pour prendre une décision).

Tendances dans la prise de décision.

1) Incohérence – non-application des mêmes critères dans des situations similaires ;

2) Recherche de données à l'appui - volonté de collecter des faits en faveur de certaines conclusions et négligence d'autres faits qui menacent ces conclusions ;

3) Nouveauté – les événements les plus récents dominent sur les événements plus anciens qui ne présentent plus d'intérêt ou sont ignorés ;

4) Perception sélective – les gens ont tendance à voir les problèmes à travers le prisme de leur propre position ou expérience ;

5) Expliquer le succès et l'échec - le succès est attribué à la compétence et l'échec est attribué à la malchance ou à l'erreur de quelqu'un d'autre. Cela ne permet pas à une personne d'apprendre de ses échecs et de se rendre compte de ses propres erreurs ;

6) Sous-estimation de l'inconnu - un optimisme excessif, des corrélations trompeuses, la nécessité de réduire l'anxiété conduisent à une sous-estimation de l'incertitude future.

Classification de la prise de décision en termes d'analogies :

1. Penser par analogies (si réalisé analyse stratégique);

2. Illusion de pouvoir (ceux qui prennent des décisions surestiment leur pouvoir et ne prennent pas en compte les circonstances qui interfèrent avec le succès),

3. Augmentation de la participation (implique une augmentation continue des investissements en capital sous la pression de résultats de performance insatisfaisants),

4. Considérez un résultat possible.

Etude et analyse du processus de prise de décision, du point de vue de la formation de cette décision, et identification des facteurs qui influencent la prise de décision, technologie moderne gestion stratégique, appelés modèles intellectuels.

Intuitif

Extraversion – basée sur des facteurs externes

Introversion - basée sur ses propres motivations

Rationnel - vers l'objectif

Irrationnel – spontanément

Le type de comportement cognitif d'un décideur détermine les facteurs qui dans la plus grande mesure influencer le choix de l’alternative. Sur la base des idées de l'école cognitive, la science de la canitologie s'est formée. Le premier centre de recherche cognitive a été ouvert à Harvard en 1960.

Les types:

1) Carte cognitive – reflète la relation, les tâches avec des facteurs d'influence. Mis en œuvre sous forme de cartes stratégiques (reflétant les relations de cause à effet), basées sur l'analyse des processus, nous obtenons une prévision de l'évolution d'une situation spécifique. Cette approche n’a aucune limite. L'utilisation de cette méthode, d'une part, augmente la validité des décisions, et d'autre part, conduit au développement de stéréotypes. Dans la pratique du management, les systèmes experts, qui constituent une forme d’intelligence artificielle, se généralisent.

L’évolution de l’avantage concurrentiel

Compétences simples est une manière d'utiliser la connaissance, la capacité de l'utiliser mieux que les autres, pour produire un produit au niveau des autres.

Les compétences de base sont une combinaison de compétences simples. Ces capacités uniques ne peuvent pas être copiées. La connaissance de ces compétences est nécessaire pour développer une stratégie d'entreprise.

Capacités dynamiques – capables de créer de nouvelles compétences de base

Conférence 5

Facteur de formation du système :

Le temps est une hiérarchie

Espace – divisions structurelles, en partie hiérarchie.

Économie Environnement - types d'activités

Pour réaliser des changements stratégiques, des investissements sont toujours nécessaires (projet – programme)

Pour chaque projet, un business plan est élaboré, qui est un élément du plan stratégique en cours d'élaboration. Un système de contrôle est créé pour gérer ce processus. Le but du système est d'organiser les processus.

De telles activités peuvent être mises en œuvre efficacement si des projets similaires sont combinés et si des programmes d'investissement sont formés.

Pour que le système de planification fonctionne efficacement, il doit fonctionner comme un tout.

En raison de la complexité des problèmes de planification, seules des approches et des concepts généraux ont été développés et peuvent être utilisés lors de l'élaboration d'un plan spécifique.

Les divisions structurelles de la planification stratégique sont des unités commerciales dont chacune met en œuvre sa propre stratégie concurrentielle

Chaque niveau de planification a ses propres divisions structurelles. Vous devez savoir de quelles sections se compose le plan stratégique, le contenu et les principaux indicateurs, la mission du produit, l'analyse stratégique.

Plan organisationnel stratégique – plan de changement stratégique

Une décision stratégique comporte toujours de grands risques. L'évaluation des risques contient une approche individuelle

L'élaboration d'un plan stratégique nécessite un personnel hautement qualifié, des connaissances professionnelles et une connaissance de l'entreprise. Calcul et optimisation requis projets d'investissement et des programmes, ainsi que l'utilisation obligatoire de modèles informatiques modernes.

Un autre problème est lié au support informationnel. Idéalement, une entreprise devrait disposer d'un système d'information d'entreprise