Un bref historique du développement de la gestion stratégique. Contexte et historique de la gestion stratégique

25.09.2019

AVECgestion stratégique- théorie et pratique pour assurer la compétitivité et l'efficacité des décisions en élaborant la stratégie d'une organisation tout en attribuant la responsabilité de ce travail à ses dirigeants. Les stratégies ne peuvent être justifiées que si des approches scientifiques, des méthodes d'analyse des systèmes, de prévision et d'optimisation sont appliquées à leur développement.

D Pour développer des solutions stratégiques compétitives, des approches systémiques, intégrées, d'intégration, marketing, fonctionnelles, dynamiques, reproductives, de processus, réglementaires, d'optimisation, administratives, comportementales, situationnelles et autres doivent être appliquées au processus de leur développement.

Ainsi, les objets dont traite la gestion stratégique sont les organisations, c'est-à-dire principalement des entreprises. Toute entreprise, quel que soit son secteur d’activité et la nature de son activité. La question se pose : le management stratégique existe-t-il dans les petites entreprises ? Oui et non. Comme vous le savez, chaque soldat porte dans son sac à dos un bâton de maréchal, et le propriétaire d'une quincaillerie rêve également de devenir propriétaire d'une société commerciale transnationale. En ce sens, il se fixe également des objectifs stratégiques.

Cependant, la gestion stratégique est pas seulement des objectifs à grande échelle à long terme et le désir de les atteindre.

C'est un domaine spécial connaissances scientifiques, méthodes d’analyse et de prise de décision, méthodes de travail avec le personnel de l’organisation et impact sur l’environnement - conditions du marché, partenaires et concurrents.

L'utilisation d'outils techniques de gestion stratégique nécessite l'embauche de spécialistes hautement qualifiés, le coût des équipements électroniques et du temps de main-d'œuvre. Il est clair qu'en règle générale, seule une grande entreprise qui reçoit bons bénéfices et envisage l'avenir avec confiance.

Gestion stratégique- il s'agit d'une gestion qui s'appuie sur le potentiel humain comme base de l'organisation, oriente les activités de production vers les demandes des consommateurs, réagit avec flexibilité et effectue des changements opportuns dans l'organisation qui répondent aux défis de l'environnement et permettent d'obtenir des avantages concurrentiels qui, ensemble permet à l’organisation de survivre à long terme tout en atteignant vos objectifs.

Objets gestion stratégique sont des organisations, des unités commerciales stratégiques et des domaines fonctionnels de l’organisation.

Sujet de gestion stratégique sont:

1. Problèmes directement liés aux objectifs généraux de l'organisation.

2. Problèmes et solutions associés à tout élément de l'organisation, si cet élément est nécessaire pour atteindre les objectifs, mais est actuellement manquant ou insuffisant.

3. Problèmes associés à des facteurs externes incontrôlables.

« Les problèmes de gestion stratégique résultent le plus souvent de nombreux facteurs externes. Par conséquent, afin de ne pas se tromper dans le choix d’une stratégie, il est important de déterminer quels facteurs économiques, politiques, scientifiques, techniques, sociaux et autres influencent l’avenir de l’organisation.

Le cœur de la gestion stratégique agit comme un système de stratégies, comprenant un certain nombre de stratégies entrepreneuriales, organisationnelles et de travail spécifiques interdépendantes.

La stratégie est la réponse planifiée d'une organisation au changement. environnement externe, la ligne de son comportement choisie pour atteindre le résultat souhaité.

Gestion stratégique(SM) est une pratique de gestion (science, art), visant à atteindre les objectifs à long terme d'une organisation dans un environnement complexe, instable et en constante évolution.

Gestion stratégique– le système de gestion d’une organisation, dans le cadre duquel est réalisé un ensemble d’activités professionnelles, de responsables de l’analyse stratégique, de l’élaboration, de la mise en œuvre et du contrôle de la mise en œuvre de la stratégie de l’organisation.

Gestion stratégique– un domaine de gestion organisationnelle lié à l’élaboration et à la mise en œuvre de décisions clés et irréversibles qui déterminent l’efficacité future de l’organisation et sont basées sur une analyse complète de l’environnement.

Gestion stratégique - un domaine de la science et de la pratique du management dont le but est d'assurer le développement des organisations dans des conditions environnementales en évolution rapide.

Selon son contenu gestion stratégique couvre toutes les activités d'une organisation dans la mesure où le domaine d'activité considéré contribue au succès global. Une grande attention dans la gestion stratégique est accordée au marketing, à la finance, à l'innovation, à la gestion du personnel, à la technologie et à l'intégration (communications économiques). Étant donné que la gestion stratégique couvre divers domaines d’activité de l’entreprise, l’une de ses tâches clés est la coordination, l’unification et l’interconnexion des différents départements des activités de l’entreprise.

Comme le notent les experts dans le domaine de la gestion stratégique V.D. Markova, S.A. Kuznetsova, son L’essentiel réside dans la réponse à trois questions cruciales :

1) dans quelle position se trouve actuellement l'entreprise ;

2) quelle position il aimerait occuper dans trois, cinq, dix ans ;

3) comment atteindre le poste souhaité ? (Fig. 1.1).

Pour répondre à la première question, une base d’informations contenant des données pertinentes pour l’analyse des situations passées, présentes et futures est nécessaire. Avant de décider où aller ensuite, les dirigeants doivent avoir une bonne compréhension de la situation actuelle dans laquelle se trouve l'entreprise et répondre à la première des questions posées ci-dessus, ce qui nécessite une base d'information qui fournit au processus de prise de décision stratégique des données pertinentes pour analyser les situations passées, présentes et futures .

Figure 1.1 - Essence gestion stratégique

La deuxième question reflète une caractéristique aussi importante pour la gestion stratégique que son orientation vers l'avenir.

Pour y répondre, vous devez définir clairement ce que vous souhaitez atteindre et quels objectifs vous fixer.

La troisième question est liée à la mise en œuvre de la stratégie choisie, au cours de laquelle des ajustements aux deux étapes précédentes peuvent intervenir. Les éléments les plus importants de cette étape sont les ressources disponibles ou accessibles, le système de gestion, la structure organisationnelle et le personnel qui mettra en œuvre cette stratégie.

Dans son contenu substantiel, la gestion stratégique aborde uniquement les principaux processus au sein de l'entreprise et au-delà, en prêtant moins attention aux ressources et aux processus disponibles qu'aux possibilités d'augmenter le potentiel stratégique de l'entreprise.

La gestion stratégique est définie comme un ensemble de décisions de gestion stratégique qui déterminent le développement à long terme de l'organisation, ainsi que des actions spécifiques qui garantissent une réponse rapide de l'entreprise aux changements des conditions externes, qui peuvent impliquer la nécessité d'une manœuvre stratégique, révision des objectifs et ajustement de l'orientation générale du développement.

La gestion stratégique repose sur décisions stratégiques, qui comprennent :

Reconstruction de l'entreprise ;

Introduction d'innovations (nouveaux produits, nouvelles technologies) ;

Changements organisationnels (changements dans la forme organisationnelle et juridique de l'entreprise, la structure de production et de gestion, nouvelles formes d'organisation et de rémunération, interaction avec les fournisseurs et les consommateurs) ;

Pénétrer de nouveaux marchés ;

Acquisitions, fusions, etc.

La gestion stratégique est le processus de prise et de mise en œuvre de décisions stratégiques, dont l'élément central est un choix stratégique basé sur la comparaison du potentiel de ressources propres de l'entreprise avec les opportunités et les menaces de l'environnement externe dans lequel elle opère.

Ainsi, l’essence de la gestion stratégique est la formation et la mise en œuvre d’une stratégie de développement d’une organisation basée sur un suivi et une évaluation continus des changements en cours dans ses activités afin de maintenir la capacité de survivre et de fonctionner efficacement dans un environnement externe instable.

La gestion stratégique repose sur un certain nombre de principes qui doivent être pris en compte dans le processus de sa mise en œuvre. Les principaux :

La science combinée avec des éléments de l'art. Dans ses activités, un manager utilise des données et des conclusions de nombreuses sciences, mais doit en même temps improviser et rechercher des approches individuelles de la situation. La mise en œuvre de cette tâche nécessite, outre la connaissance, la maîtrise de l'art de la compétition, la capacité de sortir de la situation la plus difficile, de se concentrer sur les problèmes clés et de mettre en évidence les principaux avantages de votre organisation.

Objectif de la gestion stratégique. L'analyse stratégique et la formation de stratégies doivent être soumises au principe de détermination, c'est-à-dire être toujours concentré sur la réalisation des objectifs globaux de l’organisation. Contrairement à l'improvisation libre et à l'intuition, la gestion stratégique est conçue pour assurer le développement directionnel conscient de l'organisation et la concentration du processus de gestion sur la résolution de problèmes spécifiques.

Flexibilité de la gestion stratégique. Implique la possibilité de procéder à des ajustements précédemment décisions prises ou leur révision à tout moment en fonction de l'évolution des circonstances. La mise en œuvre de ce principe implique d'évaluer la conformité de la stratégie actuelle avec les exigences de l'environnement extérieur et les capacités de l'entreprise, en clarifiant les politiques et plans adoptés en cas d'évolutions imprévues et de concurrence accrue.

Unité des plans et programmes stratégiques. Pour réussir, les décisions stratégiques à différents niveaux doivent être coordonnées et étroitement liées. L'unité des plans stratégiques des organisations commerciales est obtenue grâce à la consolidation des stratégies des divisions structurelles et à la coordination mutuelle des plans stratégiques des départements fonctionnels.

Créer les conditions nécessaires à la mise en œuvre de la stratégie. Le plan stratégique ne garantit pas nécessairement sa mise en œuvre réussie. Le processus de gestion stratégique doit inclure la création de conditions organisationnelles pour la mise en œuvre des plans et programmes stratégiques, c'est-à-dire formation d'une structure organisationnelle solide, développement d'un système de motivation, amélioration de la structure de gestion.

UDC 338.45.621.31(075.8) BBK U9(2)212ya73

Réviseurs

E.V. Savkovitch

Candidat sciences historiques, professeur agrégé, TSU

A.G. Timochenko

Université Polytechnique, 2014

AMOUR OG

Thème 1. CARACTÉRISTIQUES GÉNÉRALES DE LA GESTION STRATÉGIQUE............................................... ........................ .......................... .................................. .4

1.1. Contexte et histoire
gestion stratégique............................................................ ........ .............. 4
1.2. Concepts de base du management stratégique............................................ 5
1.3. Types et rôle de la planification stratégique
aux différents niveaux de gestion................................................................ ............ ................ 10
1.4. Fonctions de gestion stratégique............................................................ ...... 13
1.5. Prise de décision et communication............................................................ ...................... ...... 15

Thème 2. VISION STRATÉGIQUE DE L'ORGANISATION. FORMULATION DE LA MISSION ET DES OBJECTIFS DE L'ORGANISATION.......................... 16

2.1. Formation de la vision de l'organisation............................................................ ...................... ..... 16 2.2. Formulation de la mission de l'entreprise............................................................ ...................... ............ 17 2.3. Détermination des buts et des objectifs de l'entreprise.................................................. ...................... ........ 18 2.4. Construire une hiérarchie d’objectifs ............................................ ....... .................... 20

Thème 3. ANALYSE DE L'ENVIRONNEMENT EXTERNE ET INTERNE DE L'ORGANISATION.... 22

3.1. Caractéristiques et objectifs de l'analyse de l'environnement externe d'une entreprise....... 22
3.2. Analyse PEST du macroenvironnement de l'entreprise.................................................. .......... .. 23
3.3. Objet et contenu de l'analyse de la situation générale

et la concurrence dans l'industrie................................................. ........................................ 26

3.4. Objectifs et principes analyse stratégique environnement interne...... 32

5.2. Analyse des points forts et faiblesses entreprises................................................ 33
5.3. Analyse stratégique des coûts et « chaîne de valeur » ....................................... 36

Thème 4. CHOISIR UNE STRATÉGIE D'ORGANISATION............................................... ......... ......... 38 4.1. Stratégies de base de développement commercial................................................. ...................... ... 38 4.2. Définir la stratégie d'entreprise............................................................ ........... ..... 39

Thème 5. MISE EN ŒUVRE DE LA STRATÉGIE........................................................ ........ ........................ 48 5.1. Principales étapes de mise en œuvre de la stratégie............................................ ............ 48 5.2 . Changements stratégiques............................................................ ........ ...................... 49 5.3. Contrôle stratégique................................................................. ......... ....................... 53

Sujet 1
CARACTÉRISTIQUES GÉNÉRALES DE LA GESTION STRATÉGIQUE

Contexte et historique de la gestion stratégique

Le terme « management stratégique » ou « management stratégique » a été introduit dans la pratique au tournant des années 60 et 70. afin de distinguer la gestion actuelle au niveau de la production et la gestion effectuée au plus haut niveau.

La nécessité de faire une telle distinction a été provoquée par la transition vers un nouveau modèle de gestion du développement d'une organisation dans un environnement en évolution.

On peut distinguer quatre facteurs-conditions qui déterminent la pertinence du management stratégique :

1. Dans la seconde moitié du XXe siècle. le nombre de tâches provoquées par des changements internes et externes ne cesse d'augmenter. Beaucoup d’entre eux sont fondamentalement nouveaux et ne peuvent être résolus sur la base de l’expérience acquise dans la première moitié du XXe siècle.

2. La multiplicité des tâches, ainsi que l'expansion de la portée géographique des économies nationales, conduisent à une complication supplémentaire des problèmes de gestion.

3. Le rôle augmente haute direction gestion, alors que l'ensemble des compétences en gestion développées au cours de la première moitié du siècle est de moins en moins adaptée à la résolution des problèmes émergents.

4. Durant cette période, l'instabilité de l'environnement extérieur s'accentue (crise structurelle de l'économie Pays occidentaux, puissant sociopolitique mouvements, « choc pétrolier », problèmes environnementaux), ce qui augmente la probabilité de surprises stratégiques, de changements soudains et de leur imprévisibilité.

5. Une nouvelle révolution scientifique et technologique (STR) a commencé, à la suite de laquelle apparaissent des technologies de rupture qui modifient et accélèrent les processus économiques et permettent d'augmenter plusieurs fois la compétitivité des produits. Il est très difficile de prédire les tendances à long terme du développement du progrès scientifique et technologique avec un degré de précision suffisant, ce qui conduit à une instabilité et une incertitude accrues des facteurs environnementaux, dans lesquels la « gestion stratégique » est une technologie de gestion efficace.

Le recours à une gestion flexible, qui garantira l’adaptation de l’entreprise à un environnement en évolution rapide, devient extrêmement important. Une réponse rapide aux changements émergents est obtenue grâce à la gestion stratégique du développement de l'entreprise.

Approches de gestion stratégique

Remarque 1

L’émergence du terme « management stratégique » dans les années 1960-1970. en raison de la nécessité d'identifier les différences entre la gestion au niveau de la production, la gestion opérationnelle et la gestion au niveau de la haute direction de l'organisation.

Le terme « gestion stratégique » a un sens très sens large, comme en témoigne le nombre de définitions différentes présentées dans les travaux scientifiques et méthodologiques dans le domaine du management des organisations. Diverses options Les définitions de la gestion stratégique mettent l'accent sur différents aspects de ce processus. Cependant, toute la variété des définitions de la notion de management stratégique peut se réduire à plusieurs approches principales :

Analyse de l’environnement externe – accent mis sur les paramètres de l’environnement externe des activités de l’organisation ;
Objectifs et moyens – accent mis sur la formulation des objectifs à long terme de l’organisation et sur la détermination des méthodes pour les atteindre ;
Activités – se concentrent sur les activités liées à la mise en œuvre de la stratégie organisationnelle.

Étapes de développement de la gestion stratégique

La formation du management stratégique en tant que partie de la science de gestion peut être envisagée de deux points de vue : conceptuel et pratique. Le début du concept de management stratégique remonte à la période Rome antique et la Chine. A Rome, il existait un concept de gestion « noble », dont l'essence était d'évaluer la réaction du point de vue de l'activité de l'objet contrôlé, et non de l'environnement extérieur provoquant. Lors de la conduite d’activités militaires, la Chine ancienne s’appuyait sur des « astuces » spécialement développées et basées sur la priorité des intérêts de l’État. Comme vous pouvez le constater, les origines du management stratégique se situent dans le domaine de la gestion des opérations militaires.

Remarque 2

Le concept de gestion stratégique organisationnelle a commencé à se former dans les années 1970. La paternité du concept est attribuée aux consultants de McKinsey qui ont formulé les principes de base de la gestion stratégique et contribué à leur mise en œuvre dans les plus grandes entreprises de cette période - General Electric, Coca-Cola, etc.

Dix ans plus tard, le concept de gestion stratégique s'était déjà répandu : ses principes étaient appliqués par plus de la moitié des plus grandes entreprises mondiales. La raison en est l'orientation de la gestion stratégique vers l'avenir et la réelle applicabilité pratique des innovations développées.

Pratique moderne de la gestion stratégique

La gestion stratégique en tant que science et pratique s'est développée relativement récemment, de sorte que toute la période de sa formation peut être considérée comme moderne. La formation du management stratégique peut être divisée en plusieurs étapes :

Jusqu'au milieu du XXe siècle, la gestion stratégique au sens moderne n'existait pas ; les fonctions de gestion stratégique à court terme étaient assurées par la budgétisation, qui est à la base des décisions stratégiques ;
années 1950 – l'élaboration d'une planification à long terme prenant en compte le facteur temps, l'émergence du discounting ;
années 1960 – les changements de la situation économique ont provoqué une transition vers une planification stratégique, prenant en compte le facteur de variabilité de l'environnement externe de l'organisation et des activités des concurrents ;
années 1990 – la plupart des sociétés opérationnelles appliquent les principes de gestion stratégique dont le fondateur (outre les consultants McKinsey) est considéré comme I. Ansoff. C'est lui qui a proposé de considérer le processus de gestion comme composé de deux parties - analyse de la situation actuelle et choix de la stratégie de l'entreprise et gestion opérationnelle de la mise en œuvre de la stratégie choisie ;
Actuellement, le développement de la gestion stratégique moderne est associé à R. Ackoff, l'auteur du concept de gestion stratégique interactive, qui implique la participation de tous les employés de l'entreprise à l'élaboration et à la mise en œuvre de la stratégie organisationnelle.

doctorat Bandurin A.V., Ph.D. Chub B.A.

L’émergence d’un besoin de management stratégique

Les actions des organisations et de leurs dirigeants ne peuvent se réduire à une simple réaction aux changements en cours. La nécessité d'une gestion consciente des changements sur la base d'une procédure scientifiquement fondée pour leur anticipation, leur régulation et leur adaptation aux objectifs de l'organisation et aux conditions externes changeantes est de plus en plus reconnue. De la même manière, l'organisation elle-même doit répondre de manière adéquate aux changements de l'environnement externe.

Un outil moderne pour gérer le développement d'une organisation dans le contexte de changements croissants de l'environnement externe et de l'incertitude associée est la méthodologie de gestion stratégique.

La pratique montre que les organisations qui effectuent une planification et une gestion stratégiques globales fonctionnent avec plus de succès et réalisent des bénéfices nettement supérieurs à la moyenne du secteur. De nombreux gestionnaires expérimentés en planification et simplement des personnes énergiques n'obtiennent pas le succès souhaité car ils dispersent leurs efforts, essayant de couvrir autant de marchés que possible, de produire autant de produits différents que possible et de satisfaire les besoins. divers groupes clients. Le succès nécessite une concentration ciblée des forces et une bonne stratégie. En d’autres termes : ceux qui planifient mieux leur stratégie réussissent plus rapidement.

Le mot « stratégie » signifie « l’art de déployer des troupes au combat ». Au cours des 20 dernières années, ce concept est largement entré dans la vie quotidienne des spécialistes, la théorie et la pratique du management comme un ensemble de règles qui guident une organisation dans la prise de décisions de gestion. Dans le même temps, la stratégie est également considérée comme un plan général global garantissant la mise en œuvre de la mission et la réalisation des objectifs économiques de l'organisation. La stratégie définit les objectifs et les principaux moyens de les atteindre afin que l'organisation reçoive une direction d'action unique. Ainsi, la stratégie détermine les limites des actions possibles et des décisions de gestion de l’organisation.

La stratégie de l'organisation est plan directeur des actions qui déterminent les priorités des objectifs stratégiques, les ressources et la séquence d'étapes pour atteindre les objectifs stratégiques. L’objectif principal de la stratégie est de faire passer l’organisation de son état présent à l’état futur souhaité par la direction.

Selon l'objet de gestion stratégique choisi, ils distinguent : la stratégie d'entreprise - la stratégie de l'organisation dans son ensemble ; stratégie commerciale – la stratégie d'une unité stratégique distincte de l'organisation ; stratégie fonctionnelle – stratégie du domaine fonctionnel de gestion.

Un exemple de stratégie d'entreprise peut être la stratégie d'une organisation dans un certain domaine d'activité stratégique (un certain segment de marché). La stratégie commerciale peut être illustrée par la stratégie de la division réfrigérateurs ménagers d'une organisation électrique diversifiée. Une stratégie fonctionnelle peut être représentée par la stratégie de gestion du personnel d'une organisation, la production, les finances et les stratégies dans d'autres domaines d'activité.

L'émergence et utilisation pratique les méthodologies de gestion stratégique sont causées par des raisons objectives découlant de la nature des changements, principalement dans l'environnement externe de l'organisation. L'essence de la gestion stratégique est que, d'une part, il existe une planification stratégique globale clairement organisée, de l'autre, la structure de gestion de l'organisation correspond à une planification stratégique « formelle » et est structurée pour assurer le développement d'une stratégie à long terme pour atteindre ses objectifs et la création de mécanismes de gestion pour la mise en œuvre de cette stratégie à travers un système de plans.

Il y a plusieurs étapes dans le développement d'une méthodologie de gestion stratégique.

Gestion basée sur le contrôle d'exécution, dans laquelle la réponse des organisations aux changements se produit après que les événements se soient produits. Il s'agit d'une adaptation réactive, qui est la plus naturelle pour une organisation, mais qui nécessite beaucoup de temps pour se rendre compte de l'inévitabilité du changement, développer une nouvelle stratégie et y adapter le système. À l’heure où le rythme du changement s’accélère, cette situation est inacceptable.

Gestion par extrapolation, lorsque le rythme du changement s'accélère mais que l'avenir peut encore être prédit en extrapolant les tendances passées (planification à long terme).

Gestion basée sur l'anticipation du changement, lorsque des phénomènes inattendus ont commencé à survenir et que le rythme du changement s'est accéléré, mais pas au point qu'il soit impossible de prévoir les tendances futures à temps et de déterminer une réponse en développant une stratégie appropriée (planification stratégique) .

Une gestion basée sur des solutions d'urgence flexibles, qui se dessine actuellement dans des conditions où de nombreuses tâches importantes surviennent si rapidement qu'elles ne peuvent être prévues à temps (gestion stratégique en temps réel).

La planification stratégique et à long terme est assez largement utilisée dans la pratique de gestion de nombreuses grandes organisations, bien que cette dernière ait été introduite lentement et avec beaucoup de difficulté au cours d'une vingtaine d'années.

À la fin des années 60 et au début des années 70, un toute une série des publications intéressantes et de nombreuses industries ont commencé à élaborer des plans de développement de la production à long terme. Dans ce cas, le sujet de la planification était le ministère ou le département. Cette circonstance explique la raison du manque d'efficacité de ce travail dans le passé. Le ministère manquait de capacités, d'informations stratégiques et de temps pour ce travail en raison d'une surcharge excessive de problèmes opérationnels. Le plan a été conçu comme une « structure rigide », qui ignorait le principe fondamental de la planification stratégique – l’adaptabilité des plans. Il s’agit d’une différence importante, mais pas principale, entre la planification à long terme et la planification stratégique qui l’a remplacée.

La principale différence entre la planification à long terme et la planification stratégique réside dans l'interprétation de l'avenir. La planification à long terme suppose que l’avenir peut être prédit en extrapolant les tendances de croissance historiques. Les dirigeants organisationnels supposent généralement qu’à l’avenir, les performances s’amélioreront par rapport au passé, et cette prémisse est incluse dans la justification du plan. Un résultat typique de cette pratique est la définition d’objectifs de développement optimistes qui ne correspondent pas aux résultats réels. Ils peuvent être plus élevés, mais le plus souvent ils sont nettement inférieurs aux prévisions.

Le système de planification stratégique ne suppose pas que l’avenir doit nécessairement être meilleur que le passé et qu’il peut être étudié par des méthodes d’extrapolation. Par conséquent, dans la planification stratégique, une place importante est accordée à l’analyse des perspectives de l’organisation, dont la tâche est de clarifier les tendances, les dangers, les opportunités, ainsi que les situations d’urgence individuelles qui peuvent modifier les tendances existantes. Cette analyse est complétée par une analyse des positions concurrentielles.

On sait que le terme « planification à long terme » est utilisé pour désigner le travail de planification d’événements qui affecteront les activités de l’organisation à long terme. Par ailleurs, selon le domaine d'activité, cette perspective peut s'étendre sur 5, 10 ans ou plusieurs décennies. Le contenu de la définition de la « planification à long terme » dépend en grande partie des conditions dans lesquelles elle est réalisée. Ce qui est à long terme pour une organisation peut être à court terme pour une autre. Par conséquent, l’horizon de planification des différentes organisations peut être différent. En ce sens, l’utilisation du terme « planification stratégique » semble préférable, car il ne induit pas en erreur sur l’horizon de planification et indique l’importance et l’essence de ce travail.

La gestion stratégique est née du développement évolutif de la planification stratégique, qui constitue sa base essentielle. Il intéresse de plus en plus les entreprises confrontées à des difficultés pour mettre en œuvre des stratégies fondamentalement nouvelles. Qu’est-ce que la gestion stratégique ? Pour répondre à cette question, nous nous tournons d’abord vers une considération du comportement organisationnel des organisations à but lucratif et sans but lucratif. Cela est nécessaire car il existe un lien étroit entre les styles de comportement organisationnel et les types de gestion.

L'organisation moderne et son comportement sur le marché

Dans les conditions de gestion opérationnelle, il est nécessaire de comprendre la nature des mécanismes organisationnels et managériaux permettant de subordonner la production à la consommation et de répondre à la demande du marché. Il est particulièrement important de comprendre le concept de gestion stratégique, qui repose sur des approches systémiques et situationnelles. Cela nous permet de comprendre la structure du processus de planification stratégique, le rôle et la méthodologie de la segmentation stratégique du marché ; comprendre les nouveaux outils méthodologiques utilisés dans l'analyse des alternatives stratégiques et sélectionner des stratégies ; définir et concevoir un système de gestion de la mise en œuvre de la stratégie et des structures de gestion organisationnelle qui lui permettent d'atteindre ses objectifs dans le contexte de changements stratégiques.

Les principes systématiques doivent être pris en considération organisation moderne, tout d'abord, en tant que système socio-économique avec un certain nombre de spécificités qui lui sont propres :

l’intégrité, lorsque tous les éléments et parties du système servent à atteindre les objectifs communs auxquels est confrontée l’organisation dans son ensemble. Cela n'exclut pas la possibilité de l'émergence de contradictions non antagonistes entre ses éléments individuels (divisions) ;
la complexité, qui se manifeste dans un grand nombre de retours d'information, y compris dans le processus de planification et de gestion stratégique ;
grande inertie, qui prédétermine la possibilité de haut degré fiabilité pour prédire le développement des organisations dans le futur ;
un degré élevé de fiabilité opérationnelle, qui est déterminé par l'interchangeabilité des composants et des modes de vie de l'organisation, la possibilité d'utiliser des technologies alternatives, des ressources énergétiques, des matériaux, des méthodes d'organisation de la production et de gestion ;
prise en compte parallèle des aspects naturels et financiers du fonctionnement du système. Cela vous permet de mesurer et d’évaluer en permanence l’efficacité des activités de l’organisation, du système de gestion et de la mise en œuvre de sa stratégie.

A travers l'approche situationnelle, le principe d'adaptabilité, qui est un principe fondamental du management stratégique, est mis en œuvre. Son essence est que toutes les structures intra-organisationnelles (culture organisationnelle, structure organisationnelle, système de planification, etc.) sont la réponse de l'organisation aux changements correspondants de l'environnement externe et à certains changements de l'environnement interne.

Par exemple, si l'environnement externe est relativement stable, la direction de l'organisation s'efforce d'obtenir une plus grande centralisation de la gestion, la création d'une structure de gestion organisationnelle rigide axée sur contrôle de gestion tout au long de la chaîne technologique. Lorsque l'environnement extérieur est instable et qu'il subit des changements constants, semés de dangers et apportant de nouvelles opportunités pour l'organisation, la direction est obligée de se soucier davantage du problème de la survie de l'organisation et d'une plus grande flexibilité du système de gestion. Les structures organisationnelles deviennent de plus en plus décentralisées et flexibles, ce qui leur permet de répondre rapidement et adéquatement aux changements.

Les différentes réactions des organisations aux changements en cours prédéterminent et différents styles leur comportement sur le marché. Les organisations à but lucratif et sans but lucratif présentent une grande variété de styles de comportement. Ils dérivent de deux styles typiques : incrémental (incrémentaliste) et entrepreneurial.

Le style de comportement progressif d'une organisation, comme son nom l'indique, se caractérise par la fixation d'objectifs « à partir de ce qui a été réalisé » et vise à minimiser les écarts par rapport au comportement traditionnel tant au sein de l'organisation que dans ses relations avec l'environnement. Les organisations qui adhèrent à ce style de comportement cherchent à éviter, limiter et minimiser le changement. Dans le comportement progressif, des mesures sont prises lorsque le besoin de changement devient urgent. La recherche de solutions alternatives s'effectue séquentiellement et la première solution satisfaisante est adoptée.

La plupart des gens pratiquent ce comportement longue durée exploitant avec succès des organisations commerciales et pratiquement toutes les organisations à but non lucratif dans le domaine de l'éducation, de la santé, de la religion, etc. De nombreuses organisations commerciales qui adhèrent au style progressif s'efforcent simultanément d'améliorer l'efficacité de leurs activités, d'assurer utilisation rationnelle ressources, tandis que les organisations à but non lucratif sont sujettes à la bureaucratisation et au maintien d'un certain statu quo.

Le style de comportement entrepreneurial se caractérise par un désir de changement, d'anticipation des dangers futurs et des nouvelles opportunités. Il existe une large recherche de solutions de gestion, lorsque de nombreuses alternatives sont développées et que la meilleure est sélectionnée. Une organisation entrepreneuriale s'efforce d'effectuer une chaîne continue de changements, car elle y voit son efficacité et son succès futurs.

Les organisations commerciales et à but non lucratif sont beaucoup moins susceptibles de recourir à un style de comportement entrepreneurial qu'à un comportement progressif. Organisations à but non lucratif Ils n'utilisent le style entrepreneurial qu'au début de leur développement, lorsqu'ils déterminent l'éventail de leurs tâches et forment une structure organisationnelle, c'est-à-dire pendant la période où elles constituent leur signification sociale. À l’étape suivante, ils adoptent généralement un style de comportement progressif.

Le style de comportement entrepreneurial est plus souvent suivi par les organisations commerciales privées, dont l'efficacité est directement liée à l'influence de la dynamique du marché. Les organisations privées à but lucratif sont constamment à la recherche d’opportunités entrepreneuriales de croissance grâce au changement.

Les organisations adhérant à différents styles leurs comportements diffèrent considérablement dans leurs caractéristiques. Par exemple, une organisation adhérant à un style de comportement incrémental considère que son objectif est d'optimiser la rentabilité, sa structure organisationnelle est relativement stable, le travail est effectué en fonction de l'avancement du processus technologique de traitement des ressources, les économies d'échelle sont considérées comme le principal facteur d'activité efficace, et ses types eux-mêmes sont mal liés entre vous, décisions de gestion représenter une réaction à des problèmes survenus avec un retard par rapport au moment de leur apparition. Les mêmes caractéristiques d'une organisation adhérant à un style de comportement entrepreneurial semblent différentes : l'objectif est d'optimiser la rentabilité potentielle, la structure organisationnelle est flexible, évoluant de manière adéquate aux conditions environnementales, les décisions de gestion sont prises via recherche active opportunités en anticipant les problèmes. Différences significatives ont d’autres caractéristiques organisationnelles.

L'expérience de la réorganisation des systèmes de gestion des organisations commerciales montre que le passage d'un style de comportement à un autre est associé à des changements profonds et à des dépenses de temps et d'argent importantes, et est psychologiquement extrêmement difficile pour les personnes, car elle nécessite une redistribution du pouvoir. À son tour, la redistribution du pouvoir dans une organisation est associée à la nécessité de reconstruire sa structure organisationnelle, de modifier les fonctions professionnelles, de redistribuer les droits et les responsabilités pour prendre des décisions entre à différents niveaux hiérarchie managériale. Les tentatives de combiner les deux styles de comportement dans une même organisation conduisent à des tensions au sein de celle-ci et à des situations conflictuelles. Évidemment, dans chaque cas spécifique, il est nécessaire de résoudre le problème du style de comportement à privilégier.

La planification stratégique est approche systématiqueà un style de comportement entrepreneurial. Interprétation moderne représente le comportement progressif comme conservateur et le comportement entrepreneurial comme agressif et axé sur la croissance. Dans le même temps, le style de comportement progressif est plus organique et naturel pour les grandes organisations. Par exemple, si une grande organisation multisectorielle ayant un comportement progressif fonctionne avec succès depuis plusieurs années, alors dans une large mesure Il est probable que sa direction préférera à l'avenir le même style de comportement organisationnel. Les gestionnaires ne peuvent apporter des changements que si l'organisation est confrontée à des problèmes insurmontables dans l'environnement externe, et ces problèmes les obligent à rechercher de nouvelles opportunités pour maintenir l'efficacité de l'organisation.

Si jusqu'à présent on pensait que les styles de comportement organisationnel pouvaient se remplacer successivement, alors, probablement, à l'avenir, les organisations commerciales devront apprendre à utiliser les deux types simultanément. Il s'agit d'une tâche urgente, car deux styles de comportement sous-tendent les modes de gestion correspondants (stratégique et opérationnel) mis en œuvre dans une organisation moderne.

L'essence de la gestion stratégique

La gestion stratégique est un processus qui détermine la séquence d'actions d'une organisation pour développer et mettre en œuvre une stratégie. Cela implique de fixer des objectifs, d'élaborer une stratégie, d'identifier les ressources nécessaires et d'entretenir des relations avec l'environnement externe qui permettent à l'organisation d'atteindre ses objectifs.

Il existe deux principaux produits finaux de la gestion stratégique.

L’un d’eux est le potentiel de l’organisation, qui garantit la réalisation des objectifs futurs.

Que faut-il comprendre dans ce contexte comme le potentiel de l’organisation ? Passons à la Fig. 1. Du côté des « intrants », ce potentiel est constitué de matières premières, de ressources financières et humaines, d’informations ; du côté « production » – des produits et services produits, d’un ensemble de règles comportement social, ce qui aide l'organisation à atteindre ses objectifs. Il est important de noter que tous les produits et services d'une organisation ne peuvent pas être inclus dans son potentiel, mais uniquement ceux dont la rentabilité potentielle a été testée. Cela signifie que les produits de l'organisation sont créés sur la base de nouvelles technologies prometteuses, ont traits distinctifs et sera très demandé sur le marché.

Riz. 1. Schéma de principe d'une organisation commerciale

Un autre produit final de la gestion stratégique est la structure interne et les changements organisationnels qui garantissent la sensibilité de l'organisation aux changements de l'environnement externe. Dans une organisation commerciale, cela présuppose la capacité de détecter et d'interpréter correctement en temps opportun changements externes, ainsi que mener des actions de réponse adéquates qui nécessitent la disponibilité de capacités stratégiques pour le développement, les tests et la mise en œuvre de nouveaux produits et services, technologies et changements organisationnels. Le potentiel et les opportunités stratégiques d'une organisation sont déterminés par son architecture et la qualité de son personnel.

L'architecture de l'organisation se compose de :

la technologie, les équipements de production, les structures, leurs capacités et capacités ;
l'équipement, ses capacités et sa capacité à traiter et à transmettre des informations ;
niveau d'organisation de la production ;
structure du pouvoir, répartition des fonctions officielles et pouvoirs de décision ;
tâches organisationnelles de groupes individuels et d'individus ;
communications et procédures internes ;
culture organisationnelle, normes et valeurs qui sous-tendent le comportement organisationnel.

La qualité du personnel est déterminée par :

attitude face au changement;
qualifications professionnelles et compétences en matière de conception, d'analyse de marché, etc. ;
capacité à résoudre des problèmes liés aux activités stratégiques ;
capacité à résoudre les problèmes liés au changement organisationnel;
motivation à participer à des activités stratégiques et capacité à surmonter la résistance.

Ainsi, les activités de gestion stratégique visent à fournir une position stratégique qui devrait assurer la viabilité à long terme de l'organisation dans un environnement en évolution. Dans une organisation commerciale, un leader stratégique garantit un potentiel de rentabilité continu. Ses tâches sont d'identifier le besoin et de mettre en œuvre des changements stratégiques dans l'organisation ; créer une architecture organisationnelle qui facilite le changement stratégique ; sélectionner et former le personnel capable de mettre en œuvre les changements stratégiques.

Contrairement à la gestion stratégique, la gestion opérationnelle consiste à utiliser la position stratégique existante de l'organisation afin d'atteindre ses objectifs. Dans une organisation commerciale, le responsable des opérations doit transformer le potentiel de l’organisation en réel profit. Ses tâches comprennent la détermination des objectifs opérationnels globaux, la motivation, la coordination et la supervision des gestionnaires et des exécutants au sein de l'organisation.

La gestion tant stratégique qu'opérationnelle pour un fonctionnement normal nécessite la création et le maintien d'une certaine architecture organisationnelle, la sélection et la formation du personnel. Ces éléments sont cependant différents pour les deux types de contrôle. L'architecture stratégique est axée sur le changement, est flexible et n'a pas de structures rigides. L’architecture opérationnelle résiste au changement et est axée sur l’efficacité. Si le manager effectuant la gestion stratégique aspire au changement, est enclin à prendre des risques et possède les compétences nécessaires pour gérer le développement de nouvelles orientations, alors le manager effectuant la gestion opérationnelle s'oppose au changement, n'est pas enclin au risque et est compétent. dans l'analyse, la coordination et le contrôle d'activités complexes.

Résumons les principaux points énoncés ci-dessus. Système de contrôle organisation commerciale comprend deux types complémentaires activités de gestion– la gestion stratégique, liée au développement du potentiel futur de l'organisation, et la gestion opérationnelle, transformant le potentiel existant en profit. La gestion stratégique nécessite un comportement organisationnel entrepreneurial, tandis que la gestion opérationnelle fonctionne sur la base d'un comportement incrémental. DANS dernièrement organisations dans dans une plus grande mesure ressentent le besoin d'utiliser simultanément les deux types de comportement, pour lesquels ils doivent créer une structure de leur architectonique qui leur permettrait de développer avec succès des styles de comportement organisationnel à la fois entrepreneuriaux et incrémentaux.

Objets de gestion stratégique. Il existe trois groupes : les organisations, les unités commerciales stratégiques (SBU) et les domaines fonctionnels de l'organisation.

En tant qu'objet de gestion stratégique, l'organisation est considérée comme un système socio-économique ouvert et complexe, représentant un ensemble d'unités structurelles (unités commerciales stratégiques). Une unité commerciale stratégique est une direction ou un certain nombre de domaines connexes de l'activité d'une organisation, une unité commerciale indépendante orientée vers le marché qui peut agir comme un concurrent à part entière dans son segment de marché et possède son propre cercle de fournisseurs, de consommateurs et de concurrents. Il est dirigé par un directeur qui assume l'entière responsabilité de développement stratégique et les activités actuelles de SHP. Le domaine fonctionnel d'une organisation est un domaine d'activité, représenté organisationnellement par des divisions structurelles fonctionnelles spécialisées dans l'exécution de certaines fonctions et assurant le fonctionnement efficace à la fois des entreprises agricoles individuelles et de l'organisation dans son ensemble.

Problèmes de gestion stratégique. Préoccupations en matière de gestion stratégique grand cercle menant décisions organisationnelles sur les problèmes tournés vers l'avenir liés aux objectifs généraux de l'organisation et influencés par des facteurs externes incontrôlables. Les sujets de planification stratégique et de gestion sont :

1. Problèmes directement liés aux objectifs généraux de l'organisation. Les objectifs généraux sont orientés vers l'avenir et visent, en règle générale, à accroître l'efficacité de l'organisation en garantissant la relation entre les objectifs, les ressources et les résultats. Par conséquent, les décisions concernant la création de nouvelles industries ou la liquidation d'anciennes industries, le développement de nouveaux produits, technologies ou de nouveaux marchés sont de nature stratégique. Les solutions liées à l’économie de ressources matérielles, énergétiques ou de main d’œuvre ont caractère privé et ne sont pas considérés comme stratégiques.

2. Problèmes et solutions associés à tout élément de l'organisation, si cet élément est nécessaire pour atteindre les objectifs, mais est actuellement manquant ou insuffisant. Dans la pratique de la gestion stratégique, une décision concerne des problèmes stratégiques s'il est prévu de développer et de lancer de nouveaux produits, d'acheter de nouveaux équipements technologiques pour l'organisation, d'inviter du nouveau personnel (nouveaux spécialistes), etc.

3. Problèmes associés à des facteurs externes incontrôlables. Les problèmes de gestion stratégique résultent le plus souvent de l’influence de nombreux facteurs externes. Par conséquent, afin de ne pas se tromper dans le choix d'une stratégie et d'une direction de développement, il est important de déterminer quels facteurs économiques, politiques, scientifiques, techniques, sociaux et autres influencent l'avenir de l'organisation. Organisation d’une surveillance constante de l’environnement extérieur – condition importante l'efficacité et la compétitivité de l'organisation.

Actuellement, il existe deux directions pour le développement de la gestion stratégique. Le premier - appelons-le « gestion stratégique régulière » - est un développement logique de la planification stratégique et se compose de deux sous-systèmes complémentaires : le sous-système d'analyse et de planification stratégique et le sous-système de mise en œuvre de la stratégie. Essentiellement, l’essence de ce domaine est la gestion des capacités stratégiques de l’organisation. Cette direction est devenue plus répandue en raison du fait qu'elle a été plus profondément et pleinement développée.

La deuxième direction de développement de la gestion stratégique est appelée « gestion stratégique en temps réel » et est généralement associée à la résolution de problèmes stratégiques émergents de manière inattendue. Il se développe dans les secteurs où les changements de l'environnement externe se produisent avec une telle fréquence et sont parfois si imprévisibles qu'ils nécessitent une réponse immédiate et adéquate et l'organisation n'a tout simplement pas le temps de réviser sa stratégie. Essentiellement, l’organisation est obligée d’affiner simultanément la stratégie et de résoudre les problèmes stratégiques émergents. Ce système de gestion stratégique en est à ses balbutiements.

Les concepts et définitions les plus importants de la gestion stratégique

Il s'avère assez difficile de donner une définition sans ambiguïté du concept de stratégie, car il est si multiforme qu'avec même un léger changement d'angle de vue, l'image change de manière assez significative.

La stratégie est un moyen d’atteindre un résultat final.

La stratégie rassemble toutes les parties de l’organisation en un seul tout.

La stratégie couvre tous les aspects majeurs de l’organisation.

La stratégie est le plan à long terme d'une organisation.

La stratégie garantit que toutes les parties des plans de l'organisation sont compatibles.

La stratégie apporte des réponses aux questions clés concernant l'essence de l'organisation :

Comment se porte notre activité aujourd’hui ?
Que devrait devenir notre entreprise demain ?
Quels sont nos produits, fonctions, marchés ?
Que devons-nous faire pour atteindre nos objectifs ?

La stratégie est le résultat de l’analyse des forces et des faiblesses d’une organisation, ainsi que de l’identification des opportunités et des obstacles à son développement.

La stratégie est une réponse pré-planifiée d'une organisation aux changements de l'environnement externe.

Le mot stratégie, comme vous le savez, est très ancien et vient du grec strategia, l'art ou la science d'être un commandant. L'importance des généraux dans Grèce antiqueétait une évidence. L'histoire montre que les commandants les plus talentueux et les plus performants sont très grande valeur a accordé de l'importance à la structure correcte du soutien militaire, ainsi qu'aux décisions sur le moment d'entrer dans la bataille et quand entamer des négociations avec le peuple, les politiciens et les diplomates.

Cependant, l’utilisation du concept de stratégie n’est pas l’apanage exclusif des Grecs anciens. DANS Chine ancienne dans la période comprise entre 480 et 221. Colombie-Britannique e. Un livre a déjà été écrit intitulé « L'art de la stratégie ». Les différends sur qui devrait être crédité de la paternité - une personne ou ce qu'on appelle art populaire– continuez jusqu’à ce jour. Bien que la plupart des chercheurs pensent actuellement que Sun Tsu est un véritable personnage historique.

Bien entendu, la clarté historique sur les questions de paternité est certainement importante. Mais pour nous, le plus important semble être le fait qu’il y a déjà 23 siècles, le concept de stratégie est devenu un élément intégral de la vision du monde des gens. La stratégie a reçu un sens que l’on pourrait aujourd’hui appeler la norme du comportement optimal, qu’il s’agisse d’une organisation ou d’un individu. Song Tsu, par exemple, a écrit : « Il est peu probable que celui qui a remporté des centaines de victoires dans des centaines de conflits ait de grandes compétences en matière de stratégie. Celui qui possède de grandes compétences dans l’utilisation de la stratégie conquiert les autres sans entrer en conflit avec eux. »

Les chercheurs modernes du concept de stratégie s'accordent sur sa définition générale, bien que lors du déchiffrement de ses composantes individuelles, ils adoptent des positions différentes. Par exemple, Quinn estime qu'une stratégie devrait :

contenir des objectifs clairs, dont la réalisation est décisive pour l'issue globale de l'affaire ;
soutenir les initiatives ;
concentrer les principaux efforts sur bon moment au bon endroit ;
prévoir une flexibilité de comportement telle qu'elle utilise un minimum de ressources pour obtenir un maximum de résultats ;
signifie un leadership coordonné ;
assumer un calendrier d'actions correct ;
fournir des ressources garanties.

Mintzberg définit le concept de stratégie à travers ce qu'on appelle la combinaison des 5 « P » :

stratégie - plan actes;
stratégie - couverture, c'est-à-dire actions visant à déjouer ses adversaires ;
stratégie - commande des actions, c'est-à-dire le plan peut ne pas être réalisable, mais la marche à suivre doit dans tous les cas être assurée ;
stratégie - position V environnement, c'est-à-dire connexion avec votre environnement;
stratégie - perspective, c'est-à-dire une vision de l’État vers laquelle nous devons tendre.

Le concept de stratégie, pour des raisons évidentes, est au cœur de la théorie du management stratégique, mais en même temps, il est loin d’être le seul. DANS monde moderne elle repose sur un certain nombre de concepts incontournables. Les principaux comprennent les concepts suivants :

stratège;
missions;
potentiel;
environnement;
avantages compétitifs;
paramètres cibles ;
objectifs.

La catégorie des décideurs stratégiques comprend ceux dont dépend directement le succès ou l'échec de l'ensemble de l'organisation. Les stratèges peuvent occuper divers postes, tels que directeur exécutif, Président, directeur général, propriétaire, président du conseil d'administration, chancelier, doyen ou simplement entrepreneur.

Comme tout le monde, les stratèges varient dans leurs passions, leurs systèmes de valeurs, leur éthique, leur prise de risque, leurs attitudes envers la responsabilité sociale, leur rentabilité et leur style de gestion. Par exemple, le credo de Steve Jobs et Stephen Wozniak, créateurs du premier ordinateur personnel au monde et fondateurs d'Apple Corporation, était formulé comme suit : « Créez de nouvelles choses, ignorez les sceptiques, ne vous souciez pas de l'establishment. » Leur attitude face à la vie était anticonformiste. C'est peut-être pour cela que la chance a été avec eux pendant longtemps.

Très souvent (voire presque toujours), le remplacement d'une personne occupant un poste stratégique par une autre modifie sérieusement l'orientation stratégique de l'ensemble de l'organisation. Par exemple, lorsque David Wickins a succédé à Colin Chapman à la présidence de Lotus Corporation, il a déclaré : « Lotus n'avait jamais été exploitée dans un but lucratif auparavant. Colin Chapman était simplement intéressé à faire rouler les voitures vite. »

C'est l'un des concepts clés de théorie moderne gestion stratégique. Différents auteurs le définissent différemment. Certains qualifient la mission d'une organisation d'hyperobjectif, ou « d'expression d'un objectif qui permet de distinguer facilement l'entreprise des autres entreprises similaires ». D'autres pensent que la mission d'une organisation se définit en décrivant l'ensemble des paramètres de son système de production.

De notre point de vue, à des fins analytiques, il est plus commode de considérer la mission d'une organisation comme le rôle qu'elle entend jouer sur la scène de ses affaires.

La scène commerciale est déterminée par les paramètres des industries, des marchés et de l’environnement macro-économique. Un rôle est défini par ses caractéristiques distinctives qui lui permettent de réussir en affaires et par son potentiel interne.

Le potentiel d'une organisation est constitué des ressources et des sources de réapprovisionnement dont elle dispose, de ses connexions, de sa position et du système organisationnel dans son ensemble. Le potentiel de l'organisation elle-même représente la source de la formation avantage concurrentiel organisation et c'est pourquoi elle a besoin développement constant et amélioration.

Le potentiel d'une organisation est une ressource stratégique de l'organisation, qui assure sa stabilité dans des conditions macroenvironnementales inadéquates, lui permet de neutraliser influence négative facteurs externes.

Les objectifs organisationnels peuvent être représentés comme des résultats à long terme que l'organisation cherche à atteindre pour réaliser sa mission. Ces lignes directrices sont essentielles au succès de l’organisation, car elles constituent des lignes directrices pour ses orientations de développement, la base d’évaluation des réalisations, la base d’un effet synergique et le point de départ pour motiver le personnel de l’organisation.

Les objectifs sont les résultats que l'organisation cherche à atteindre dans un avenir proche. Des objectifs peuvent être fixés pour l'organisation dans son ensemble, pour ses divisions structurelles, ainsi que pour des acteurs spécifiques. Les objectifs, contrairement aux cibles, sont clairs, mesurables, réalisables, corrélés à la mission et doivent également avoir un calendrier pour leur réalisation.

Ces traits distinctifs les objectifs sont appelés caractéristiques SMART. SMART est un acronyme pour les cinq mots et concepts suivants :

1. Spécifique -être si clair et précis qu'il n'y a aucune place à des interprétations erronées ou à des interprétations multiples ;

2. Mesurable exprimer quantitativement tout ce qui est possible, même les attentes essentiellement subjectives, en enregistrant ce que pourrait être le résultat si l'objectif est atteint ;

3. Réalisable le patron et le subordonné doivent être sûrs que l'objectif fixé est réalisable ;

4. En rapport - s'aligner sur la stratégie objectifs économiques organisation, intérêts de l'artiste interprète ou exécutant ;

5. Limité dans le temps– déterminé sur une échelle de temps basée sur le timing de sa réalisation.

La place centrale dans l'histoire de l'émergence du management stratégique est la notion même de « stratégie ». Le mot est ancien et vient du grec strategia, science ou art d’être. Dans la Grèce antique, l’art d’un commandant ne peut être surestimé. Depuis histoire ancienne, il est évident que les personnes les plus performantes et les plus talentueuses ont toujours accordé une grande importance à la formation compétente du soutien de l'armée dans l'élaboration de tactiques de combat. En outre, ils décidaient quand les unités individuelles devaient entrer au combat et quand il fallait simplement négocier avec la population, être des politiciens et des diplomates. Par conséquent, les commandants grecs sont considérés comme les premiers stratèges.

Stratégies dans la Chine ancienne

Entre quatre cent quatre-vingt et deux cent vingt et unième avant JC, un ouvrage intitulé « L'art de la stratégie » a été écrit dans la Chine ancienne. À qui doit-on attribuer la paternité, à une seule personne ou pour considérer un livre comme propriété publique ? Les différends sur ces questions perdurent encore aujourd'hui ? Du concept de ce travail, il ressort clairement que depuis l'Antiquité, les stratégies dans la société ont reçu un sens, qui est actuellement considéré comme le comportement optimal d'une entreprise ou la norme d'activité d'un individu. Song Tsu a décrit dans ses œuvres qu'une personne capable de remporter des centaines de victoires dans des milliers de conflits ne peut guère posséder de grandes compétences. Et ceux qui savent maîtriser la stratégie peuvent conquérir les autres sans entrer en conflit avec eux.

Conditions préalables modernes à l'émergence du management stratégique

La condition préalable pour repenser les tâches anciennes et le rôle de la gestion stratégique était, d'une part, le développement généralisé des hautes technologies de l'information et intellectuelles dans les activités pratiques des personnes et, d'autre part, le développement économique et industriel rapide de pays développésÉtats-Unis et Europe. Ces technologies incluent le développement d'une production à grande échelle, à savoir des usines et des usines, entreprises commerciales et les banques, les entreprises et les troupes. La première étape était celle du développement de la production de masse aux États-Unis, des années 80 du XIXe siècle aux années 30 du XXe siècle. Sa principale caractéristique est la croissance des volumes et la formation d'infrastructures de production de masse. Du point de vue de la gestion stratégique, l'approche d'Henry Ford est devenue la plus populaire dans le développement de son idée.