Organisation de l'exécution décisions de gestion de complexité et d'objectifs variables est le type d'activité de gestion le plus complexe. Les chefs des organes des affaires intérieures et de leurs divisions, ainsi que le personnel inspecteur (opérationnel) de l'appareil des services sectoriels, fonctionnels et des unités du siège, sont quotidiennement engagés dans un travail d'organisation pour mettre en œuvre une grande variété de décisions. Parallèlement, ils organisent l'exécution à la fois de leurs propres décisions et des décisions des entités de gestion de niveau supérieur. Un tel travail peut prendre très longtemps ou se dérouler très rapidement. Mais quels que soient le type et la nature de la décision, le temps nécessaire à sa mise en œuvre, le travail d'organisation pour chacune d'elles implique la réalisation d'un certain nombre d'actions similaires qui constituent les éléments (étapes) du processus d'organisation de l'exécution des décisions. Ces éléments constituent en principe un mécanisme unique d’exécution de la décision.

L'organisation de l'exécution de toute décision de gestion en tant que fonction de gestion comprend les étapes suivantes :

1) porter la décision aux exécuteurs testamentaires (lors de l'organisation de l'exécution de ses propres décisions) ou clarifier et détailler la décision (lors de l'organisation de l'exécution d'une décision reçue d'une entité de gestion supérieure) ;

2) sélection et placement des artistes ;

3) assurer les activités des artistes interprètes ou exécutants ;

4) contrôle de l'exécution, de l'ajustement et de la régulation ;

5) récapitulant l'exécution de la décision.

Examinons plus en détail les éléments répertoriés.

Donc, transmettre les décisions aux exécuteurs testamentaires.

C'est à partir de cet élément que commence l'organisation de l'exécution par le sujet de contrôle de sa propre décision. Par conséquent, sa mise en œuvre de haute qualité crée les conditions préalables nécessaires à la mise en œuvre ultérieure réussie de la solution.

En fonction de la nature de la décision, du nombre d'exécuteurs testamentaires et d'autres circonstances (le niveau du sujet de gestion, ses capacités organisationnelles et matérielles et techniques, la localisation des exécuteurs testamentaires, etc.), les décisions peuvent être communiquées aux exécuteurs testamentaires immédiats. de diverses manières :

Communication directe (orale) de la décision lors d'une réunion, lors d'un briefing, lors d'une conversation individuelle, etc. ;

Leur adresser des décisions écrites ;

En les transmettant via les communications, etc.

Dans ce cas, le schéma suivant est observé - plus le niveau du sujet de gestion qui a pris la décision est élevé et plus le nombre d'interprètes est élevé, plus il est difficile de leur communiquer la décision, plus il faut faire attention. ce travail.

Clarification et détail de la solution. Cette étape est le premier élément d'organisation de l'exécution d'une décision reçue d'une entité supérieure. Sa nécessité est déterminée par le fait que même une décision pleinement justifiée et opportune peut ne pas être mise en œuvre ou ne pas être pleinement mise en œuvre si elle n'est pas comprise ou mal comprise.

A cet égard, l'organisateur de l'exécution de la décision d'une entité supérieure doit avant tout prendre des mesures pour la comprendre. Pour ce faire, il doit connaître le sens général, l'idée principale de la solution. Il faut garder à l’esprit que plus le niveau du sujet qui a pris la décision est élevé, moins la formulation de cette dernière est généralement spécifique, puisque le sujet de gestion haut niveau ne peut pas toujours formuler des instructions spécifiques et détaillées et les évite souvent délibérément. Par conséquent, l'interprète doit faire beaucoup plus d'efforts pour identifier l'idée principale et le but d'une telle solution.

Parmi les décisions de gestion prises dans les instances des affaires internes, une part importante est constituée de règlements (instructions, règlements, règles, etc.). Pour comprendre telles décisions, ainsi que bien d'autres, les règles d'interprétation des normes juridiques sont appliquées, ainsi que d'autres types et méthodes d'interprétation : logique, grammaticale, historique, de portée, etc.

Une compréhension qualitative de la solution crée les conditions préalables nécessaires à son détail. Le détail est effectué en identifiant les composants de la solution générale (solution initiale et globale), en divisant son objectif principal en un certain nombre de buts et d'objectifs spécifiques.

Détails vous permet de : a) planifier les activités ultérieures pour mettre en œuvre la décision ; b) formuler des tâches spécifiques pour les artistes interprètes ou exécutants ; c) identifier les questions qui ne sont pas reflétées dans la formulation de la décision générale ; d) découvrir le besoin d'interaction entre les interprètes et déterminer ses formes ; e) éliminer les doubles emplois dans le processus d'exécution de la décision ; f) assurer le contrôle des activités des artistes interprètes et exécutants et l'enregistrement des résultats de leur travail.

En règle générale, les décisions de gestion doivent être détaillées : a) contenir des instructions générales (par exemple, un arrêté exigeant l'intensification de la lutte contre le trafic de drogue) ; b) des décisions complexes et complexes (par exemple, un plan visant à assurer l'ordre public et la sécurité lors d'un événement de masse).

Sélection et placement des artistes, leur instruction et leur formation. Déjà en train de prendre une décision et de la détailler ultérieurement, la direction prédétermine dans une certaine mesure la composition des interprètes, prévoyant à l'avance qu'elle sera réalisée par des organismes spécifiques, des unités structurelles, des groupes d'employés et des individus. Dans ce cas, seule l’affiliation industrielle des artistes interprètes ou exécutants est déterminée.

Cependant, dans la pratique, les employés des appareils, services et départements impliqués dans l'exécution des décisions ont des qualités commerciales, morales et psychologiques différentes. Ainsi, l'entité organisant l'exécution de la décision doit sélectionner les salariés dont les qualités personnelles et professionnelles correspondent le mieux à la nature du travail à accomplir.

La tâche de sélection et de placement optimaux des artistes est hautement créative. Dans le même temps, pour le résoudre, il est nécessaire de s'inspirer d'un certain nombre de théories et de pratiques développées. règles augmentant considérablement l’efficacité de sa mise en œuvre.

1. L'interprète doit être adapté à la tâche, et non la tâche à l'interprète.. Cette règle est due au fait que le contenu de la gestion est déterminé par des buts et objectifs formellement établis que l'organisme est obligé d'atteindre et de résoudre, et non par sa structure et son personnel disponible. Le non-respect de cette règle conduirait au fait que l'organisme ne résoudrait que les tâches et n'exercerait que les fonctions qui correspondraient aux caractéristiques de son personnel (le niveau de qualification des salariés, leur expérience professionnelle, leurs capacités physiques, etc. .), ce qui est totalement inacceptable.

2. Le degré de complexité de la tâche doit atteindre la limite supérieure des capacités de l’interprète . La nécessité de se conformer à cette exigence découle des circonstances suivantes. D’une part, dépasser considérablement cette limite conduit à l’échec de la tâche, et de tels échecs systématiques peuvent saper la confiance de l’interprète dans ses propres forces, capacités et capacités. En revanche, confier à un interprète qualifié et expérimenté des tâches simples qui ne nécessitent pas l'utilisation de ses connaissances et de son expérience existantes est, en règle générale, inapproprié, car, d'une part, cela conduit à un gaspillage de ressources et, d'autre part, Par conséquent, exécutant constamment des instructions simples, l'interprète peut s'en désintéresser, ce qui peut entraîner une diminution de la qualité d'exécution.

Dans le même temps, afin d'améliorer le niveau de qualification des subordonnés, le sujet de la direction peut dans certains cas confier à des interprètes spécifiques des tâches qui dépassent manifestement leurs capacités professionnelles. Toutefois, cela n'est possible que si les conditions suivantes sont strictement respectées : a) si les conséquences de l'inexécution ou de la mauvaise exécution d'un tel ordre ne sont pas irréversibles (sous forme de violation des droits et intérêts légitimes des citoyens, autres violations de la loi, dommages matériels et physiques, etc. b ) si le sujet dispose de suffisamment de temps pour assurer la bonne exécution ; de cette mission en remettant une cession répétée à quelqu'un qui a échoué, en identifiant un nouvel exécuteur testamentaire, etc. Par exemple, le chef de la police judiciaire charge un employé inexpérimenté de préparer une analyse privée de certains domaines de la lutte contre la criminalité et des activités du département. À l'heure convenue, le matériel fourni par l'entrepreneur ne répondait pas à la qualité requise. Ensuite, le chef du département, après avoir déterminé un nouveau délai, a fait appel à un employé plus expérimenté pour assister l'entrepreneur dans l'exécution de cette mission, ce qui a permis de préparer l'analyse à temps et avec la bonne qualité. Dans le même temps, le premier exécuteur testamentaire a acquis une expérience pertinente qui, lors de l'exécution future d'une mission similaire, lui évitera de nombreuses difficultés.

3. Lors de la détermination de l'interprète, il est nécessaire de prendre en compte ses responsabilités fonctionnelles, ses connaissances et ses compétences, ainsi que les caractéristiques individuelles de sa personnalité. Le respect de cette exigence, compte tenu de ce qui a été énoncé précédemment, permet au sujet de la direction de choisir parmi les candidats possibles celui le plus adapté à l'exécution d'une décision précise.

La sélection et le placement optimaux des artistes créent les conditions nécessaires à la mise en œuvre réussie de la solution. Cependant, cela en soi n'élimine pas complètement le risque de non-exécution ou de mauvaise mise en œuvre de la décision, provoqué par une éventuelle incompréhension par les exécuteurs testamentaires de tout élément de la décision, une méconnaissance de l'ordre de leurs actions, etc. . Ce risque peut être minimisé en briefing des artistes . Son importance réside dans le fait qu'un briefing bien organisé et mené, au contenu complet, garantit dans une large mesure la mise en œuvre réussie de la décision.

Le contenu et le degré de spécificité du briefing dépendent de la position officielle de la personne qui le dirige, de la composition des personnes instruites, de la complexité et de la nouveauté de la solution et de certaines autres circonstances. Il convient de garder à l'esprit que l'exécution de tâches nouvelles pour les artistes ou rarement rencontrées dans leur pratique nécessitera des instructions plus détaillées et plus détaillées, tandis que l'exécution de tâches familières et répétitives implique de concentrer l'attention principale des artistes sur les changements de la situation, en particulier les conditions dominantes. , dans lequel ils doivent agir.

Les règlements réglementant l'organisation du travail des agences des affaires intérieures des districts de la ville contiennent une liste de questions qui font l'objet, si possible, d'une couverture maximale lors de l'instruction des artistes interprètes : le contenu de la décision de direction générale et l'objectif fixé pour l'organisme ; plan général actions de l'organisme, informations sur les tâches et actions de ses unités structurelles : tâches et activités à effectuer par les employés de cette unité structurelle ; un résumé et une évaluation de l'environnement et des facteurs facilitant et entravant la tâche ; changements possibles dans la situation et options d'action dans de nouvelles conditions ; l'heure de début et de fin d'exécution de la décision ou des mesures individuelles la concernant ; les voies et moyens de maintenir la communication avec le sujet de la gestion et entre les artistes interprètes ou exécutants ; la procédure de maintien de l'interaction entre les artistes interprètes ou exécutants ; logistique et autre soutien aux actions des artistes interprètes ou exécutants ; forces et moyens de soutien; procédure de suivi de l'exécution, etc.

Étant donné qu'un enseignement qualifié exige que l'instructeur ait de bonnes connaissances responsabilités fonctionnelles les employés, l'environnement dans lequel ils évolueront, les caractéristiques individuelles des artistes interprètes ou exécutants, etc., alors, en règle générale, leur supérieur immédiat, mieux informé de ces circonstances que les autres sujets de gestion, devrait procéder au briefing. Lors de sa mise en œuvre, il convient également de connaître l'avis des interprètes sur les moments les plus difficiles de l'activité à venir, d'écouter leurs propositions sur les tactiques et les méthodes de mise en œuvre de la décision et de répondre à leurs questions.

Dans certains cas, la formation doit être complétée formation des artistes . Cela peut s'avérer nécessaire lors de l'organisation de l'exécution de décisions et de tâches complexes, multiformes ou inédites, ainsi que lors de l'attraction de nouveaux artistes. L'importance de la formation est qu'elle fournit aux artistes interprètes le niveau de formation professionnelle nécessaire à la réussite de la tâche en leur inculquant de nouvelles connaissances et en développant des compétences et des capacités auparavant absentes. Dans la pratique des organes des affaires intérieures, les formes de formation des interprètes les plus courantes et les plus efficaces sont : les exercices, les stages, les répétitions, les cours pratiques, l'étude de la littérature scientifique et méthodologique, les règlements, etc.

Assurer les activités des artistes interprètes ou exécutants . A ce stade, le sujet de la gestion est confronté à la tâche d'assurer les activités des artistes interprètes ou exécutants, c'est-à-dire de créer les conditions les plus propices à la mise en œuvre de la décision. L'importance de ce travail d'organisation tient au fait que seules les tâches entièrement prises en charge peuvent être considérées comme réalisables.

Afin de créer les conditions d'activités efficaces des artistes interprètes, chaque entité résout à son niveau les questions d'accompagnement psychologique, juridique, logistique, financier et organisationnel, etc.

Donc, soutien psychologique activités des artistes interprètes ou exécutants est de développer en eux une attitude responsable face à la tâche, une conviction de l'importance et signification sociale la tâche en cours d'exécution, l'intérêt pour l'exécution de haute qualité et dans les délais de la solution. Une tâche importante des sujets de gestion dans les organes des affaires internes est de développer la stabilité psychologique parmi les subordonnés lorsqu'ils agissent dans des situations extrêmes, c'est-à-dire la capacité de maintenir la maîtrise de soi face à des surprises et des difficultés, dans des conditions de pression mentale et physique, etc. Le but ultime de ce type de soutien est de créer chez les interprètes un état de préparation à un dévouement total (dans les cas nécessaires, voire au sacrifice de soi) pour accomplir la tâche assignée. Ceci est réalisé en utilisant diverses méthodes d'influence psychologique sur les salariés, notamment le recours à l'exemple personnel et à l'autorité du manager, l'instauration de la confiance, etc.

Assistance juridique consiste à conférer aux artistes interprètes ou exécutants les droits et pouvoirs appropriés nécessaires à la mise en œuvre d'une décision déterminée de la direction. Son importance réside dans le fait que l'absence d'autorité appropriée rend l'ordre de contrôle soit impossible à mettre en œuvre, soit conduit inévitablement à des violations de la loi lors de sa tentative d'exécution. Par conséquent, il est inacceptable de confier à un entrepreneur une tâche qui ne relève pas de sa compétence (par exemple, un inspecteur du système de licences et d'autorisations pour mener des actions d'enquête).

La bonne décision Les questions juridiques exigent que le dirigeant ait une bonne connaissance de la réglementation régissant les activités des artistes interprètes, fixant leurs droits et obligations, les ordres ne pouvant être donnés que dans les limites de cette dernière. Dans le même temps, dans les cas nécessaires, la compétence des artistes interprètes ou exécutants peut être temporairement élargie par le sujet de gestion, si l'octroi de certains droits et pouvoirs aux artistes interprètes ne contredit pas les exigences de la réglementation en vigueur. Dans le même temps, il convient de souligner que l'octroi de pouvoirs supplémentaires aux artistes interprètes ou exécutants n'est possible que dans le domaine des activités intra-organisationnelles des organes des affaires internes (par exemple, l'un des co-exécuteurs de statut égal est nommé senior du groupe, à la suite de quoi ses exigences pour la période d'exécution de la tâche sont obligatoires pour les membres restants du groupe).

Soutien logistique et financier prévoit la mise à disposition d'artistes interprètes véhicules, armes, uniformes, nourriture, argent et autres types d'allocations nécessaires pour accomplir la tâche. Le sujet de la gestion doit coordonner au préalable toutes ces questions avec les unités fonctionnelles et de siège compétentes tant de son organe qu'avec les organes des affaires internes de niveau supérieur.

Accompagnement organisationnel implique la décision par le sujet de gestion d'un certain nombre de questions dont les principales sont :

1. S'assurer que le facteur temps correspond à la nature et à l'étendue des tâches fixées dans la décision de gestion, qui se traduisent par la détermination la plus précise du délai d'exécution des tâches et travaux confiés aux exécutants.

La volonté du sujet organisant l'exécution de la décision d'atteindre le résultat souhaité dans les plus brefs délais doit être liée au temps réellement nécessaire. Pour ce faire, il convient de prendre en compte la nature et le volume de travail confié aux artistes interprètes ou exécutants, la présence de barrières territoriales et organisationnelles au passage des commandes, les spécificités et les conditions réelles des activités des subordonnés, leurs caractéristiques individuelles, etc. Le respect de ces exigences lors de la détermination du délai d'exécution d'une tâche garantit en grande partie son exécution de haute qualité, tandis que les ignorer conduit au résultat inverse ou rend l'exécution complètement irréaliste.

2. Organisation d'un système d'information capable, d'une part, de fournir au sujet de la gestion des informations suffisamment complètes et opportunes sur l'avancement de la décision et, d'autre part, de tenir les interprètes informés des résultats obtenus. , des changements dans la décision ou dans les conditions d'exploitation.

3. Organisation de l'interaction entre les interprètes, coordination de leurs activités, dont le besoin se fait sentir lorsque plusieurs interprètes sont impliqués dans la mise en œuvre de la solution, exécutant les tâches privées qui leur sont confiées. Dans le même temps, la mise en œuvre de la décision dans son ensemble ne peut être réalisée que si chacune des tâches individuelles est mise en œuvre avec succès.

Pour atteindre un tel résultat, il est nécessaire d'organiser l'interaction, qui représente en général l'activité des artistes interprètes, sur la base de lois et de réglementations, coordonnées en termes d'objectifs, de lieu et de temps, pour résoudre conjointement les problèmes assignés grâce à une combinaison optimale de leurs caractéristiques inhérentes. moyens et méthodes. Dans la pratique des organes des affaires internes, une distinction est faite entre l'interaction externe (lorsque la mise en œuvre d'une décision de gestion nécessite des efforts conjoints et coordonnés avec d'autres organes gouvernementaux et organismes publics) et l'interaction interne (lors de l'organisation de l'exécution d'une décision de gestion au sein du système des organes des affaires intérieures). Principal formes d'organisation les interactions sont : a) le fonctionnement conjoint des sujets en interaction ; b) une activité coordonnée spatialement parallèle au cours de leur fonctionnement indépendant. Dans le premier cas, les co-exécuteurs résolvent des problèmes communs simultanément et ensemble, et dans le second, en combinant constamment leurs efforts dans le processus de fonctionnement séparé.

Le type de soutien organisationnel le plus important pour l'exécution d'une décision est la coordination des activités des artistes interprètes ou exécutants, au cours de laquelle le sujet de la gestion détermine les artistes en interaction, les types et les formes d'interaction, organise une formation pratique sur l'interaction des artistes interprètes, en leur fournissant avec une assistance dans leur travail et favorise l'interaction entre les interprètes.

Suivi de l'exécution des décisions, de l'ajustement et de la régulation . C'est après la mise en œuvre de tous les éléments d'organisation de l'exécution de la décision évoqués précédemment que sa mise en œuvre commence effectivement, les interprètes commencent à agir dans le cadre des paramètres donnés. À cet égard, le sujet de la gestion a besoin d'informations constantes sur la mesure dans laquelle les activités des artistes interprètes correspondent au programme fixé dans la décision, quels échecs et écarts sont survenus lors de sa mise en œuvre, etc. Ceci est facilité par le contrôle de l'exécution de la décision, grâce auquel le sujet de la direction reçoit les informations nécessaires sur le degré de mise en œuvre effective de la décision, sur l'avancement de sa mise en œuvre, sur les écarts survenus dans les activités. des artistes à partir des paramètres donnés, sur l'état et les changements dans les conditions et l'environnement dans lesquels l'artiste opère. L'importance du contrôle est que les informations obtenues au cours de celui-ci permettent au sujet de prendre des décisions correctes et de réguler le système de contrôle.

Ajustement consiste à introduire des amendements, des précisions, des changements à une décision précédemment adoptée et déjà mise en œuvre. La nécessité d'ajuster (de corriger) les décisions est causée par deux raisons principales :

a) une décision de gestion est toujours, dans une certaine mesure, statique, tandis que les situations spécifiques dans lesquelles elle est mise en œuvre changent dynamiquement ;

b) de ce fait, le sujet qui prend la décision a toujours plus ou moins d'incertitude quant aux changements possibles de la situation et aux conditions dans lesquelles elle sera exécutée.

Des changements imprévus dans la situation et les conditions (par exemple, la commission d'un crime dangereux, la tenue d'un grand événement public, une catastrophe naturelle, etc.) peuvent empêcher l'exécution de la décision dans la mesure et par les moyens qui étaient auparavant fourni. Dans de tels cas, l'entité de gestion est tenue d'apporter les ajustements nécessaires à la solution mise en œuvre : modifier la séquence ou le calendrier des activités individuelles, les méthodes et les formes de leur mise en œuvre ; refuser de réaliser certains événements ou d'en réaliser des imprévus, etc.

Étant donné que la correction des décisions ne devrait être provoquée que par une nécessité objective, la tâche de tout sujet de gestion est de détecter en temps opportun ce besoin et d'y répondre de manière adéquate. Dans ce cas, il est important de prendre en compte les circonstances suivantes : a) l’ajustement n’est possible que par rapport à sa propre décision ; b) des changements trop fréquents dans les décisions peuvent donner lieu à une attitude frivole de la part des artistes interprètes ou exécutants à leur égard et réduire l'efficacité des activités pour leur mise en œuvre.

Les changements dans les conditions et l'environnement dans lesquels une décision de gestion est mise en œuvre peuvent nécessiter un type de réponse différent de la part du sujet - régulation du système de contrôle , dont l'essence est d'adapter le système à la situation nouvellement développée. Dans ce cas, le remplacement, le réaménagement, le changement du nombre d’artistes interprètes se produisent, un soutien supplémentaire pour leurs activités est fourni, l’intensité du travail des artistes interprètes augmente, etc., mais la décision elle-même reste inchangée.

L'ajustement et la régulation visant à neutraliser les influences désorganisatrices et les obstacles qui surviennent dans la mise en œuvre d'une décision de gestion, ils peuvent être menés simultanément et de manière interconnectée.

Sur la base des informations obtenues lors du contrôle, le sujet de la gestion procède non seulement à la correction et à la régulation, mais également à une évaluation des résultats de l'exécution de la décision.

En résumé - le dernier élément d'organisation de l'exécution de la décision. Son importance se manifeste dans deux aspects organiquement liés : éducatif et organisationnel. Ainsi, l'aspect pédagogique du résumé est que la connaissance des salariés de la qualité, des résultats et de l'importance sociale de leur travail, une évaluation objective de leur travail fournit une motivation adéquate pour leurs activités dans la mise en œuvre des décisions ultérieures, et les mobilise pour obtenir de meilleurs résultats. résultats. Sur le plan organisationnel, à ce stade le sujet a la possibilité de réellement évaluer la qualité de la décision prise, d'identifier ses lacunes, ainsi que les lacunes dans l'organisation de son exécution ; Dans le même temps, de nouveaux problèmes sont identifiés et nécessitent une résolution plus approfondie.

Les formes les plus courantes de résumé de l'exécution des décisions dans les organes des affaires intérieures comprennent : la tenue de réunions ; publication d'avis, de commandes; discussion individuelle des résultats de l'exécution de la décision avec les exécuteurs testamentaires, etc.

Les résultats de la mise en œuvre des décisions permanentes dans les organes des affaires intérieures sont synthétisés mensuellement, trimestriellement, semestriellement, 9 mois et annuellement ; les résultats de la mise en œuvre des plans - après l'expiration de la période de planification. Les résultats de la mise en œuvre des décisions ponctuelles sont discutés immédiatement après leur mise en œuvre.

Lors de la synthèse des résultats, les questions suivantes sont clarifiées : si la décision a été mise en œuvre entièrement ou partiellement ; quelle a été l'efficacité du processus de sa mise en œuvre (c'est-à-dire le degré d'optimalité de la dépense d'efforts, d'argent, de temps) ; si l'objectif donné a été atteint, et sinon, les raisons de son échec ; quels aspects positifs ont été notés dans les activités des artistes interprètes ou exécutants ; quelles lacunes sont apparues dans l'organisation de l'exécution de la décision et quels sont les moyens de les éliminer à l'avenir.

La synthèse des résultats conclut le travail d'organisation sur la mise en œuvre des décisions de gestion. Sur la base des informations reçues, une nouvelle décision est prise et ainsi le cycle de gestion reprend.

3. L'essence et les types de contrôle dans les organes des affaires intérieures. Exigences pour cela.

"Le contrôle est une fonction analytique qui comprend la surveillance du flux de processus dans un objet de contrôle, la comparaison des valeurs du paramètre contrôlé avec un programme donné, l'identification des écarts par rapport au programme, leur emplacement, leur heure, leurs causes et leur nature."

Je voudrais noter que la fonction de contrôle occupe une place particulière parmi les fonctions de gestion et revêt une importance significative, ayant un grand impact sur l'amélioration des performances de toutes les autres fonctions. L'organisation du contrôle repose sur des relations de subordination et de subordination, c'est-à-dire qu'elle se caractérise par la mise en œuvre d'activités de vérification concernant les objets organisationnellement subordonnés soumis au sujet de contrôle. Le pouvoir de contrôle assure sa réalité et son efficacité.

L'essence du contrôle consiste à contrôler la conformité des activités des organismes gérés, des divisions et des fonctionnaires avec les instructions données qu'ils reçoivent des unités de gestion. Toutefois, cela ne signifie pas que le contrôle soit exercé uniquement à des fins d’observation. L'objectif final du contrôle est qu'au cours de sa mise en œuvre, les lacunes et avantages généraux et spécifiques des activités des personnes contrôlées soient identifiés, leurs causes, les écarts par rapport aux exigences des décisions de gestion soient identifiés et les moyens de surmonter les obstacles au fonctionnement efficace du l'ensemble du système est déterminé.

Ainsi, le contrôle comprend l'identification et l'analyse de l'état réel des choses, leur comparaison avec les objectifs visés, l'évaluation des activités contrôlées et la prise de mesures pour éliminer les déficiences identifiées et leurs causes. C'est cette finalité spécifique du contrôle qui témoigne de son indépendance, de sa polyvalence et lui permet de se distinguer des autres types d'activités non seulement sur le plan scientifique, mais aussi sur le plan organisationnel, tant lors de la détermination de la compétence des organes de direction que lors de la création d'appareils de contrôle particuliers.

Dans le même temps, le contrôle révèle la qualité et l'efficacité des influences de la direction. Il dote le sujet de gestion de nouvelles connaissances, qui permettent de développer une nouvelle stratégie plus avancée et une équipe de direction spécifique, et d'ajuster la décision de gestion actuelle. C'est en cela que se manifestent le plus sa nécessité objective et son orientation particulière vers l'amélioration et l'augmentation de l'efficacité du fonctionnement de tout système social et, en particulier, des organes des affaires intérieures.

Les principales tâches de contrôle dans les organes des affaires intérieures sont:

Assurer la stricte application des lois et règlements réglementant les activités des organes des affaires intérieures ;

Assurer une mise en œuvre rapide et de haute qualité des décisions prises par les organes des affaires internes ;

Augmenter le niveau général des activités organisationnelles et opérationnelles ;

Alerter, identifier et éliminer en temps opportun les déficiences opérationnelles ;

Identification et mise en œuvre d'expériences positives ;

Accroître la discipline et la responsabilité des employés ;

Promouvoir l’évaluation et l’utilisation correctes (réinstallation) du personnel.

Caractériser l'essence contrôle en tant que fonction de gestion, il faut la mettre en valeur principaux éléments, qui sont :

Sujets des activités de contrôle ;

Objets des activités de contrôle ;

Éléments de contrôle ;

Connexions entre les éléments répertoriés, qui s'expriment dans des formes, des méthodes et des moyens de contrôle.

Déterminer les sujets des activités de contrôle, c'est répondre à la question : qui doit gérer qui, qui doit contrôler qui. Dans chaque ministère de l'Intérieur, Département de l'Intérieur, organe ou division des affaires intérieures spécifique sujet unique de contrôle est un gestionnaire qui n'est pas en mesure d'effectuer personnellement l'ensemble des travaux de gestion des activités de contrôle. Ils sont donc contraints de créer des systèmes de contrôle, leur déléguant une partie de leurs compétences.

Aux objets de contrôle d'une manière générale, ils comprennent les directions et départements de l'appareil du ministère de l'Intérieur, la Direction des Affaires intérieures, diverses institutions et organes territoriaux des affaires intérieures, leurs divisions, ainsi que des employés individuels.

À cet égard, il convient de noter que le système de niveau supérieur est soumis au contrôle et que le système de niveau inférieur est l'objet contrôlé. Tous les objets sont toujours contrôlés d'en haut. Ainsi, chaque niveau de gestion du ministère de l'Intérieur, la Direction des Affaires intérieures, chaque organe, service, unité et fonctionnaire peuvent être à la fois le sujet et l'objet de contrôle.

Objet du contrôle V au sens large Le mot est le contenu des activités des organes, services, divisions et agents des affaires internes pour remplir les tâches qui leur sont confiées, pour mettre en œuvre les décisions des sujets de gestion de niveau supérieur. Une définition claire du sujet des activités de contrôle pour chaque participant à sa mise en œuvre est une tâche organisationnelle importante, dont la solution détermine en grande partie le succès des travaux de création d'un système de contrôle.

Formes, méthodes et moyens Les contrôles en tant qu’éléments constitutifs du système de contrôle seront examinés en détail ci-dessous.

Dans l'organisation pratique du contrôle, il faut partir de la nécessité de résoudre les problèmes suivants en étroite interdépendance et interrelation :

Quel type d'activité et dans quelles limites doit être contrôlé ;

Quels organismes, divisions, institutions et employés sont soumis au contrôle ;

Qui doit contrôler telle ou telle activité ?

Quand et à quelle heure doit-on effectuer une inspection d'un type particulier d'activité ;

Quelles formes, méthodes et moyens doivent être utilisés lors du contrôle de divers types d'activités et comment.

Lorsqu'on envisage le contrôle, on ne peut manquer de mentionner qu'un type d'activité aussi spécifique est exercé sur la base de principes d'organisation uniformes.

Le principe de combiner centralisation et décentralisation dans les activités de contrôle signifie, d'une part, la mise en œuvre obligatoire de la fonction de contrôle par les managers de tous les niveaux de gestion de haut en bas, la subordination des appareils de gestion inférieurs à leurs supérieurs, et d'autre part, l'indépendance des appareils de gestion inférieurs. appareils de niveau supérieur pour résoudre les problèmes relevant de leur compétence.

Le principe de base de l'organisation et de l'exercice du contrôle est principe de légalité . Dans les organes des affaires intérieures, cela s'exprime de deux manières. Premièrement, les contrôleurs doivent s’assurer que toutes les activités sont menées conformément aux lois procédurales et autres applicables. Deuxièmement, les inspecteurs doivent organiser et exécuter leur travail d'inspection sur la base des lois et autres réglementations qui le régissent. C'est la similitude entre le contrôle intra-système et la supervision des poursuites. La différence est que les contrôleurs évaluent le travail des autorités non seulement du point de vue de la légalité, mais aussi de l'opportunité. Dans le même temps, l’opportunité s’apprécie dans le cadre de la légalité et ne doit pas s’opposer à cette dernière.

Contrôle systématique ne comprend pas tant un contrôle final de l'exécution, mais plutôt des contrôles périodiques de l'avancement des activités, c'est-à-dire elle doit être continue et régulière. Fondant sur la nécessité d'un contrôle systématique, la plupart des scientifiques soulignent la nécessité d'un démarrage du contrôle en temps opportun, c'est-à-dire immédiatement après qu'une décision est prise, au cours de son exécution, car un contrôle tardif ne peut empêcher les lacunes et garantir une compréhension rapide et précise. de la tâche.

Si le contrôle est systématique et ciblé, il contribue à maintenir en permanence le rythme des activités opérationnelles et officielles, à signaler en temps opportun et à rendre accessible au public l'expérience des principaux travailleurs et à prévenir d'éventuelles erreurs et lacunes.

Contrôle complet est qu'il doit s'appliquer à tous les fonctionnaires, à tous les aspects des activités des organes des affaires intérieures et de leurs divisions, et couvrir toutes les questions résolues par l'appareil administratif.

Profondeur du contrôle. Le concept de profondeur est similaire au concept d'exhaustivité, mais ne lui est pas identique, car il n'est pas associé à la capacité, dans le processus de contrôle, d'isoler les plus importants de l'ensemble des problèmes et de se concentrer sur eux de manière approfondie. afin de comprendre tous les détails de l'organisation, de révéler les causes profondes des lacunes et de trouver la meilleure option pour celles-ci.

Le contrôle doit être objectif, c'est-à-dire fournir des informations fiables basées sur une analyse complète des conditions objectives de l'activité de l'organisme inspecté, des facteurs positifs et négatifs influençant la mise en œuvre effective des décisions, des tâches, etc., pour exclure les biais et le caractère unilatéral des conclusions. L'objectivité du contrôle est assurée par la profondeur de l'inspection, les qualifications élevées des inspecteurs et la présence de critères scientifiquement fondés pour évaluer le travail des services et divisions des organes des affaires intérieures.

Spécificité du contrôle est que la personne sous contrôle doit traiter séparément chaque événement prévu par le plan ou l'arrêté, déterminer la qualité du travail effectué, et s'il n'est pas terminé, alors identifier les coupables et les raisons, et prendre des mesures pour les éliminer. De plus, pour chaque mesure non respectée, un nouveau délai est fixé pour permettre une vérification complémentaire dans le futur.

D'une grande importance contrôle de la publicité . La publicité signifie apporter les résultats du contrôle aux employés de l'organisme ou du service inspecté. Il aide à prévenir et à surmonter les carences, active les activités des artistes interprètes ou exécutants, prévient la répétition des erreurs et oriente l'opinion publique contre les travailleurs négligents et indisciplinés.

La Glasnost doit avoir pour objectif de consolider toutes les forces saines autour des idées et des objectifs de réforme du système des organes des affaires intérieures. Une publicité élargie devrait être réalisée par le biais d'une discussion collégiale sur les questions urgentes, d'un examen attentif des commentaires critiques, des opinions et des suggestions de la population et des employés, de la discussion des projets de décisions les plus importantes, etc.

Contrôle complet vous permet d'enquêter de manière approfondie et complète, de révéler les causes et les conditions des lacunes existantes dans le travail, et de déterminer et de justifier plus correctement les mesures visant à les éliminer.

Efficacité du contrôle. Les critères d’efficacité du contrôle n’ont pas été suffisamment étudiés dans notre littérature. Cependant, sur la base de principes théoriques généraux, ceux-ci comprennent : l'objectif, le résultat et les moyens.

Un objectif correctement fixé influence le choix des moyens par lesquels il peut être atteint. Les moyens doivent être adaptés au but, c'est-à-dire correspondre à la nature du but dans les conditions existantes. Lors de la détermination des moyens, il est important de respecter le principe consistant à obtenir un maximum de résultats au moindre coût. Cela signifie que dans chaque cas spécifique, le degré de précision, d'intensité et de rapidité du contrôle doit être déterminé, c'est-à-dire le degré de sa qualité, qui détermine le coût des efforts et de l'argent pour sa mise en œuvre.

Nous pouvons considérer comme efficaces les actions qui démontrent pleinement l'accomplissement des fonctions suivantes par le contrôle : diagnostique lorsque des raisons sont révélées, dont les conséquences sont certaines lacunes dans le travail contrôlé ; orienter, lorsqu'une attention accrue des artistes et des managers a été obtenue pour résoudre précisément les problèmes qui sont d'une importance primordiale à ce moment particulier ; incitation, si le contrôle contribuait à changer pour le mieux l'attitude des artistes interprètes ou exécutants face à leurs responsabilités ; organisationnel, si pendant ou après le processus de contrôle l'organisation des processus de travail est améliorée.

Le principal indicateur d'efficacité est l'obtention par l'organisme vérifié de résultats plus élevés dans la lutte contre la criminalité et la protection de l'ordre public.

Certains auteurs citent une autre exigence spécifique - plage de contrôle . En mettant en œuvre cette exigence, nous établissons déjà les conditions normales d'exercice du contrôle lors de la création de relations organisationnelles. L’essence de l’exigence – l’étendue du contrôle – est qu’« aucun superviseur ne peut superviser plus de cinq ou au plus six subordonnés dont le travail est interdépendant ».

Un large éventail d'activités de contrôle au sein des services de police nécessite classification des types de contrôle . La base d'une telle classification peut être : les orientations structurelles, les sujets, l'étendue du contrôle, son sujet (contenu), les limites, etc.

Par domaines structurels on peut distinguer : contrôle horizontal ou à l'intérieur de l'appareil et "verticalement" c'est-à-dire les activités des organes et divisions subordonnés.

Contrôler « horizontalement » et « verticalement », bien qu'ils soient étroitement liés les uns aux autres, mais ils présentent également des différences (par sujets, objets, objets et, dans certains cas, par formes et méthodes de contrôle). Chacun d'eux a sa propre structure interne et ses liens organisationnels entre les sujets. La principale différence réside dans les objectifs. Ainsi, le but du contrôle « horizontal » n'est pas de mobiliser les efforts de l'appareil de gestion pour accroître son influence sur les organes subordonnés et les services des affaires intérieures grâce à une meilleure organisation de l'exercice des fonctions de gestion. La finalité du contrôle « vertical » vise, en dehors de l'appareil de gestion, à garantir que les organes et divisions subordonnés respectent les lois, règlements et missions des autorités supérieures sur la base d'une meilleure organisation de la prévention, de la détection des délits, de la protection de l'ordre public, -éducation des condamnés, etc.

Contrôle par sujet et volume de contenu divisé en général Et spécial . Il s'agit d'une division généralement acceptée dans la littérature, qui repose sur la structure des organes et des divisions.

Contrôle général couvre tous les aspects de l'activité de l'objet inspecté, que l'on peut considérer comme un organisme, un appareil dans son ensemble, et ses subdivisions, services, groupes. Il vise à résoudre tous les problèmes liés aux activités des objets contrôlés.

Contrôle spécial consiste à vérifier le fonctionnement d'un objet dans l'un des domaines d'activité ou l'exécution de décisions. En règle générale, les domaines, orientations et problèmes les plus importants au cours d'une période spécifique donnée sont sélectionnés comme sujets d'un contrôle spécial.

Ces types doivent être distingués du contrôle systémique et sectoriel. Ainsi, le contrôle à l'échelle du système présuppose avant tout la capacité de vérifier les activités de tous les objets gérés et sur toutes les questions. Il est mis en œuvre par des appareils de contrôle spécialement créés et d'autres organes de compétence générale. Cela exclut une approche départementale étroite de son organisation et de sa mise en œuvre. Sa principale caractéristique est qu'il exprime les intérêts des systèmes du ministère de l'Intérieur, de la Direction des Affaires intérieures dans son ensemble, et vise à contribuer à renforcer la lutte contre la criminalité et la protection de l'ordre public dans les domaines prioritaires, les moyens de concentrer les efforts de tous les services et unités.

Seul le contrôle à l'échelle du système s'étend aux services sectoriels du ministère de l'Intérieur et à la Direction de l'Intérieur ; lui seul a pour mission d'identifier le niveau de leur influence sur la situation sur le terrain. Lors du contrôle à l'échelle du système, des formes de contrôle spécifiques sont utilisées : inspection, inspections de bout en bout, inspections sur des questions problématiques de nature complexe.

Le contrôle à l’échelle du système peut être général ou spécial. Par exemple, une inspection complète des activités de l'agence régionale des affaires intérieures de la ville fait l'objet d'un contrôle général. Lors du contrôle des appareils d'enquête et des unités d'enquête criminelle sur les questions d'interaction dans la résolution des crimes, un contrôle spécial est effectué.

Contrôle de l'industrie- le contrôle exercé par tout élément sectoriel ou fonctionnel de l'appareil de gestion sur les activités d'un élément similaire de l'objet géré, tant pour l'ensemble des questions relevant de sa compétence que pour des questions individuelles. Cela signifie que le contrôle de l'industrie peut aussi être général et spécial.

Par objectif et calendrier de mise en œuvre Au sein du cycle de gestion, le contrôle est divisé en préliminaire, actuel et ultérieur .

Préliminaire (préventif) le contrôle s'effectue aux étapes de prise et d'organisation de l'exécution des décisions. Ses sujets seront le processus d'élaboration d'un projet de décision, le projet de décision lui-même et le processus d'organisation de l'exécution. Il vise à empêcher la mise en œuvre de décisions mal conçues, infondées et inopportunes. C'est l'avantage du contrôle préventif. L'une des principales conditions de son application est l'établissement d'une responsabilité stricte pour l'élaboration et l'approbation d'une décision de gestion, afin que sa mise en œuvre n'entraîne pas «... une confusion de responsabilité entre les personnes élaborant, mettant en œuvre la décision, et le sujet supérieur du contrôle.

Les avantages du contrôle préventif sont grands, puisque la tâche principale qu'il résout est d'enseigner, d'habituer, de forcer les gestionnaires et les interprètes à organiser le travail en tenant compte des acquis de la science et des meilleures pratiques, de l'évolution de la situation opérationnelle, des forces et moyens disponibles, de leur caractéristiques de qualité. Si nous parlons en gros plan, alors ce contrôle révèle la capacité des chefs des organes et divisions subordonnés à prendre des décisions, et donc à gérer. Ce contrôle devrait être exercé en priorité par le ministre, le chef de la direction des affaires intérieures, les organes collégiaux et le siège.

Contrôle actuel, souvent appelé contrôle opérationnel, est réalisé dans le processus de l'activité opérationnelle elle-même, que ses résultats finaux soient atteints ou non, c'est-à-dire au stade de l'exécution. Elle ne peut se réduire au suivi de l'avancement de la mise en œuvre de décisions spécifiques, puisqu'elles doivent identifier l'état et les tendances d'évolution des activités de l'objet contrôlé, en tenant compte des forces et moyens disponibles, de l'état du travail organisationnel et des actions d'accompagnement. facteurs (criminogènes et anti-criminogènes) de la criminalité, ce qui signifie que ce type de contrôle consiste à surveiller en permanence l'état de la situation opérationnelle, à l'évaluer régulièrement et à prendre des mesures préventives en temps opportun. Cela révèle le rôle organisateur actif du contrôle actuel.

Le contrôle (opérationnel) actuel permet au sujet de la direction d'identifier en temps opportun les lacunes de sa propre décision, d'y apporter des ajustements et de réduire ainsi la possibilité de conséquences indésirables de son exécution inchangée.

Contrôle ultérieur(contrôle d'exécution, final) - en raison du caractère cyclique du contrôle de la mise en œuvre des plans, des tâches, des décisions individuelles et de la nécessité d'étudier les résultats du fonctionnement des organes des affaires intérieures pour certaines périodes de temps (trimestre, semestre, année , période de cinq ans, etc.). Sa tâche est d'assurer l'efficacité et la qualité. L'audit est effectué sur l'ensemble des problématiques, mais toujours après l'expiration du délai et pour les activités déjà réalisées. Le contrôle ultérieur est largement utilisé au sein du ministère de l'Intérieur, de la Direction des Affaires intérieures et du GROVD. Il permet, à partir d'une étude approfondie des activités passées, d'identifier les déficiences, les causes et les conditions de leur manifestation, d'analyser et de prendre des mesures efficaces pour les prévenir à l'avenir. Dans le même temps, ce type de contrôle n'a pas d'impact significatif sur l'avancement de la mise en œuvre des décisions privées, puisque les informations qu'il reçoit sont généralement retardées et indiquent des violations, des lacunes et des erreurs déjà commises.

La préparation et la prise de décision revêtent une grande importance dans les activités des organisations et de leur appareil de gestion, mais, comme indiqué ci-dessus, l'organisation de l'exécution de la décision n'est pas moins importante. L'organisation de l'exécution des décisions de gestion repose sur des facteurs objectifs et subjectifs réellement existants, dont on ne peut faire abstraction, donc, premièrement, il est parfois plus facile pour un manager d'élaborer et de prendre une décision que d'organiser la mise en œuvre des mesures adoptées ; deuxièmement, l'efficacité de toutes les activités de gestion dépend en grande partie de l'organisation de l'exécution de la décision, puisque ce n'est qu'à ce stade que les résultats sont objectivés travail d'information et les activités planifiées, l'exactitude de la détermination des raisons et des hypothèses concernant les résultats prévus est vérifiée. A cet égard, on peut affirmer avec certitude que l'organisation de l'exécution des décisions prises n'en est pas moins étape importante processus de gestion que l’élaboration et l’adoption de décisions.

Le processus d'organisation de l'exécution d'une décision de gestion se divise en plusieurs éléments. Dans le tableau La figure 5 montre les principaux éléments du processus d'exécution d'une décision de gestion.

Éléments de base du processus d'organisationexécution des décisions de gestion

Tout d'abord, lors de l'organisation de l'exécution d'une décision de gestion, il est nécessaire de clarifier, préciser et détailler la décision de gestion. Après avoir élaboré et pris une décision, le manager est tenu de la porter aux exécuteurs testamentaires, à chaque salarié, département ou service impliqué dans sa mise en œuvre. Une erreur typique lors de l'organisation de l'exécution d'une décision est la mise en œuvre de mesures insuffisamment spécifiques (l'exigence de spécificité pour une décision de gestion a été notée ci-dessus). Parfois, la décision contient des formulations de mesures telles que, par exemple, « améliorer radicalement la situation opérationnelle dans la zone » ou « il est nécessaire d'accorder la plus grande attention au travail avec le personnel », « intensifier l'interaction avec organisations publiques de la région », etc. Les activités avec de telles formulations sont de nature générale et nécessitent une élaboration plus approfondie au cours de la mise en œuvre. Sur cette base, des tâches spécifiques doivent être formulées pour les interprètes, des délais doivent être fixés et l'ordre d'exécution doit être déterminé.

Lors du détail des activités prévues, de la répartition des forces et des ressources (si cela n'a pas été fait au stade de l'élaboration d'une décision et n'a pas été inclus dans la décision), il est nécessaire de sélectionner et de placer les interprètes. Ce travail est le plus complexe : le manager prend en compte un ensemble de facteurs organisationnels, personnels, pédagogiques et psychologiques, utilise des informations sur ses subordonnés et démontre sa capacité à travailler avec les gens. Ceci explique notamment l'attention que les sciences de gestion portent aux enjeux psychologiques, pédagogiques et socio-psychologiques du leadership. Dans le processus de gestion, le problème de la sélection et de la répartition objective des managers et des interprètes se pose. La règle de base pour la sélection et le placement du personnel est de sélectionner des personnes pour effectuer certaines tâches, et non d'adapter les tâches « à l'exécutant ». Il existe cependant des lacunes et des difficultés dans la sélection et le placement du personnel. Les plus typiques sont :

• niveau de qualification du personnel insuffisamment élevé ;
• une mauvaise connaissance par les salariés des spécificités du travail avec les personnes, notamment des bases des sciences de gestion, de la pédagogie et de la psychologie ;
• absence d'un système clairement développé de sélection du personnel professionnel. Dans le processus d'organisation de l'exécution des décisions prises, le briefing constitue un élément très important dans la préparation des subordonnés à la mise en œuvre de la décision. Le succès du coaching dépend des qualités personnelles du patron et du subordonné. Un leader doit s'intéresser à la formation d'interprètes compétents ; il doit développer les compétences de ses subordonnés ; compréhension adéquate les tâches qui leur sont assignées et les moyens de les résoudre. Le patron doit communiquer clairement et clairement ses décisions. Explication détaillée tâches, les conseils lors des briefings sont un bon moyen d'orienter les subordonnés pour qu'ils effectuent des tâches dans les conditions actuelles, de les aider à comprendre l'approche du manager sur les moyens de mettre en œuvre une décision de gestion.

Un briefing efficace n'est possible que dans un environnement de contact normal entre le subordonné et le manager. Lors de l'instruction, le manager doit établir chez ses subordonnés le sentiment qu'ils peuvent accomplir les tâches qui leur sont assignées et atteindre leurs objectifs. Favoriser la confiance nécessite de la sagesse et de la patience de la part d’un leader. En raison de la négligence, de l'ambition ou de la méfiance à l'égard d'un subordonné, le patron peut miner son sentiment de confiance en soi et sa capacité à résoudre les tâches qui lui sont assignées, ce qui peut finalement conduire à une diminution de l'effet de la mise en œuvre de la décision. Le patron est responsable du maintien d’un niveau de confiance approprié. Un manager compétent a deux avantages par rapport à ses subordonnés : l'autorité et les traditions de l'organisation, qui lui donnent la confiance, qui, à son tour, doit être solidement fondée sur ses capacités. L'un des éléments importants du processus d'exécution d'une décision de gestion est la. organisation de l'interaction entre les salariés. L'interaction est l'activité conjointe de personnes coordonnées dans le lieu et dans le temps pour mettre en œuvre des fonctions communes, résoudre des problèmes communs et atteindre des objectifs communs. L'organisation de l'interaction comprend les éléments principaux suivants : détermination de buts, d'objectifs et de fonctions communs ; identification de méthodes et d'outils partagés ; procédure d'échange d'informations; la procédure de gestion conjointe des artistes interprètes ou exécutants ; comptabilité, contrôle et évaluation des résultats du travail en commun. L'une des fonctions de gestion importantes est le contrôle - une fonction de gestion analytique, qui comprend la surveillance du flux de processus dans l'objet de contrôle, en comparant les valeurs des paramètres contrôlés avec un programme donné. , identifiant les écarts par rapport au programme, leur lieu, leur heure, leurs causes et leur caractère. Le contrôle est un élément nécessaire du travail d'un manager, qui est un système permettant de vérifier la conformité du processus de fonctionnement avec les décisions, exigences, normes et standards acceptés. Pour organiser le contrôle, il est important de fournir toutes les conditions nécessaires. Ainsi, les salariés exerçant le contrôle doivent se voir reconnaître certains droits et responsabilités quant à la qualité et à l'objectivité de l'inspection de domaines de travail spécifiques et disposer des qualités psychologiques et pédagogiques nécessaires à cet effet. Au cours du processus de contrôle, ils doivent recevoir des informations sur la situation réelle, les écarts par rapport aux plans et les facteurs influençant le processus d'exécution des décisions. Les informations sur les écarts négatifs par rapport aux plans prévus nous permettent d'élaborer des mesures pour les corriger, corriger les lacunes, les omissions et neutraliser les facteurs négatifs, ce qui, à son tour, constitue le contenu du prochain des éléments énumérés de l'exécution des décisions - ajuster les décisions de gestion et réglementer. le système de gestion. Au stade final, la mise en œuvre des décisions de gestion est résumée et les résultats obtenus sont évalués. Les résultats des activités des employés sont généralement résumés lors de réunions, de rassemblements, de réunions et lors de conversations de groupe et individuelles. En fonction des résultats de l'exécution des décisions, un arrêté peut être adopté pour récompenser ou punir les salariés qui y ont participé.

Ainsi, nous avons examiné les principaux éléments d'organisation de l'exécution des décisions de gestion : clarification, précision et détail de la décision de gestion prise ; sélection et placement des artistes; instruire les artistes; assurer les activités des artistes interprètes ou exécutants ; organisation de l'interaction entre les artistes interprètes ou exécutants ; contrôle de l'exécution de la décision, de la correction et de la synthèse.

L'ajustement est le processus consistant à apporter des clarifications, des changements et des amendements aux décisions prises et déjà mises en œuvre. La correction dans le processus d'exécution des décisions dans les organisations est déterminée par les facteurs suivants. Premièrement, l'évaluation des résultats de la mise en œuvre future d'une décision de gestion au stade de son élaboration est de nature probabiliste. Les gestionnaires prennent des décisions dans des conditions de plus ou moins d'incertitude associées au manque de fiabilité, à la distorsion, à l'incomplétude et au retard de l'information. Deuxièmement, même en utilisant une modélisation mathématique lors de l'élaboration d'une solution, il est impossible de prendre pleinement en compte l'influence de tous les facteurs sur le processus d'exécution de la décision. Troisièmement, le processus d'exécution de la décision prise s'étend dans le temps, au cours duquel se produit un changement non comptabilisé de l'état de l'organisation et des conditions externes (évolution de la demande, des prix des fournisseurs, situations d'urgence, etc.). Les circonstances qui déterminent la correction dans le processus d'exécution des décisions incluent, bien entendu, les erreurs et les échecs des interprètes. L'émergence de divers facteurs qui influencent d'une manière ou d'une autre le processus d'exécution des décisions rend nécessaire la correction des décisions.

Dans les activités d'une organisation, le contrôle contribue à la stricte mise en œuvre des activités planifiées et des décisions de gestion mises en œuvre. Il vous permet d'identifier et de diffuser des expériences positives et de fournir une assistance pratique aux subordonnés pour éliminer les lacunes. Le contenu, les formes et les méthodes de contrôle aux différents niveaux de gestion ont leurs propres caractéristiques.

Il ne faut pas oublier que dans le processus de mise en œuvre d'une décision, le succès de l'entreprise peut dépendre en grande partie des efforts des employés tant au sein de l'entreprise que de leur interaction avec d'autres entreprises, institutions et organisations.

Dans le processus d'organisation de l'exécution d'une décision, il est d'une grande importance de créer pour les artistes interprètes ou exécutants les conditions nécessaires au soutien juridique, matériel, technique et financier de leurs activités, à la régulation rationnelle du temps de travail, à la coordination des actions en établissant et en délimitant les mutuelles. droits et obligations, coordination et intégration des efforts. La complexité du travail des managers réside dans le fait qu'ils sont obligés d'agir en tant qu'organisateurs d'interactions.

L’instruction est nécessaire et utile pour tous les employés, tant supérieurs que de base. Sans aucun doute, le coaching sera plus efficace si l'employé a éducation spéciale et une expérience de travail pratique. Le briefing peut être considéré non seulement comme un moyen de transmettre des tâches à l'exécutant, mais également comme une méthode de formation continue, de sorte que l'importance d'un briefing bien établi pour chaque employé ne peut être surestimée.

L'exécution efficace de la décision est facilitée par un briefing bien organisé des salariés, qui consiste à obtenir les dernières informations sur la situation actuelle, les tâches spécifiques, ainsi que des conseils généraux et individuels sur leur mise en œuvre. Lors du briefing, les collaborateurs sont informés de la situation actuelle dans leurs domaines d'activité.

Organiser l'exécution des décisions de gestion est une activité assez complexe et diversifiée. Les chefs des organes des affaires intérieures et de leurs divisions, ainsi que le personnel inspecteur (opérationnel) de l'appareil de gestion des services fonctionnels sectoriels et des unités du siège, effectuent quotidiennement un travail d'organisation pour mettre en œuvre de nombreuses décisions différentes. Directement au niveau des organes des affaires intérieures, les sujets chargés d'organiser l'exécution des décisions des autorités supérieures sont : le chef de cet organe, ses cadres, les cadres, ainsi que leurs salariés, dont les responsabilités incluent certains domaines d'activité organisationnelle ( appui matériel et technique, garantie de la préparation à la mobilisation, maintien des communications des fonds, contrôles techniques, etc.). Voronov A.M. Le processus de gestion dans les organes des affaires internes : un manuel. - M., 2003. - P. 55. Parallèlement, il est parfois nécessaire d'organiser l'exécution des décisions prises non seulement par leurs managers, mais aussi par leurs supérieurs. La nature de l'exécution peut varier dans le temps. Certains passent très vite, d’autres durent un certain temps, parfois assez long. Par conséquent, pour chacun d’eux, il est nécessaire d’effectuer de nombreuses actions du même type, qui constituent précisément les éléments, ou étapes, du processus d’organisation de l’exécution des décisions. Il existe quatre éléments de base communs pour organiser l'exécution de toute décision de gestion :

Sélection et placement des artistes ;

Assurer les activités des artistes interprètes ou exécutants ;

Contrôle d’exécution, réglage et régulation

Résumant l'exécution de la décision Salnikov V.P. Fondamentaux du management dans les organes des affaires internes : manuel - M., 2002. - P. 45.

Il existe également un élément supplémentaire ou facultatif : transmettre la décision aux exécuteurs testamentaires. En fait, il s'avère qu'il existe cinq étapes dans l'organisation de l'exécution des décisions de gestion.

Commençons par considérer les étapes à partir de l'étape facultative, c'est-à-dire depuis l'étape de transmission de la décision prise aux exécuteurs testamentaires. L'importance de cette étape tient au fait que sa mise en œuvre de haute qualité crée les conditions préalables nécessaires à la mise en œuvre ultérieure de la solution. Il existe deux manières habituelles d'effectuer le travail de communication des décisions prises : publier les décisions pour la consommation publique et les porter à l'attention des exécuteurs testamentaires. En fait, la première de ces méthodes inclut la seconde et il est donc impossible de trouver des distinctions claires entre elles. On peut dire que la deuxième méthode permet de transmettre les dispositions plus en détail aux interprètes, en leur expliquant l'intention du patron principal et les actions à venir, ainsi que, dans certains cas, la responsabilité assumée en cas de non-respect effectuer des actions ou dépasser le cadre de telles activités. R. A. Fatkhutdinov « Décisions de gestion » - M., 2006 - P. 48.

Comme déjà mentionné, son objectif est tout d'abord de familiariser les interprètes avec le contenu de la décision de gestion. Dans notre cas, nous souhaitons davantage communiquer directement la décision aux artistes interprètes. Elle peut être réalisée :

Communication directe (orale) de la décision aux exécuteurs testamentaires lors de réunions, lors de briefings, lors de conversations individuelles, etc.

Envoi d'une décision écrite du gérant ;

Transférer la décision à l'aide de communications, etc.

Dans le cas où la résolution du chef de l'organe des affaires intérieures indique deux ou plusieurs personnes chargées d'organiser l'exécution de la décision, l'ordre et la méthode de prise de connaissance du document - parallèle et séquentiel - deviennent importants. Voronov A.M. Le processus de gestion dans les organes des affaires internes : un manuel - M., 2003. - P. 61.

De plus, plus le niveau de la décision prise est élevé, plus le processus de transmission du contenu de la décision aux interprètes est difficile et long, plus il faut d'attention pour mener à bien ce travail.

La transmission des décisions aux exécuteurs immédiats n'exclut pas, et présuppose dans certains cas, la nécessité d'informer d'autres services, appareils et salariés qui ne sont pas ses exécuteurs directs de la décision prise.

Le contenu de la communication de la décision aux exécuteurs testamentaires ne se limite pas aux actions du sujet de gestion évoquées ci-dessus. A ce stade du cycle de gestion, il doit également expliquer à l'interprète le bien-fondé de sa décision et former en lui l'attitude souhaitée vis-à-vis de cette décision. Dans le même temps, l'interprète doit être convaincu que la décision confiée est le résultat d'un besoin objectif et non du désir subjectif du patron. Salnikov V.P. Fondamentaux du management dans les organes des affaires internes : manuel - M., 2002. - P. 83.

L'entrepreneur doit comprendre et comprendre tous les détails de la décision. En effet, le respect incorrect ou incomplet de ces conditions entraînera une mauvaise compréhension et une mise en œuvre inefficace. Par conséquent, l’organisateur prend tout d’abord des mesures pour le clarifier lui-même. Pour ce faire, il découvre le sens général, l'idée principale, qui est parfois cachée dans les dispositions générales, abstraites et idéales de la législation en raison de la structure à plusieurs niveaux. Parfois, l’activité de compréhension se transforme en activité d’étude détaillée. Et c'est précisément une étude détaillée, car chaque détail, élément de la chaîne détermine sa force.

Dans le système du ministère de l'Intérieur, des décisions telles que des instructions, des règlements, des règles, etc. sont généralement prises. Très souvent, le ministère de l'Intérieur de la Russie et le ministère de l'Intérieur des républiques qui font partie de la Fédération de Russie, par leurs arrêtés, annoncent les actes normatifs adoptés par les organes du pouvoir représentatif et du gouvernement exécutif (lois, décrets, résolutions) . Pour comprendre ces normes, l'interprétation des normes juridiques est utilisée, ainsi que d'autres méthodes d'interprétation : logique, grammaticale, historique, de portée, etc.

Tout ce qui précède vise essentiellement l'objectif et la procédure permettant d'atteindre cet objectif, tout en essayant de rendre l'activité efficace. C'est ce qui est clarifié et détaillé. L'établissement d'objectifs est le processus de développement de discussions et de formalisation des objectifs que les employés peuvent atteindre. Si les objectifs ne sont pas définis, alors les subordonnés ne savent pas ce qu'on attend d'eux, quelles responsabilités ils assument, ils ne peuvent pas se concentrer sur leur travail, ils ne participent pas à la prise de décision et ils perdent leur motivation dans les activités stressantes. Un modèle simplifié de définition d'objectifs inclut, d'une part, les difficultés existantes, et précise les objectifs qui, à travers le mécanisme de connexion (éléments du mécanisme de connexion : effort, persévérance, leadership, stratégie, plans) affectent l'exécution. En revanche, l'exécution dépend de certains régulateurs (obligations cibles, feedback, complexité des tâches, situation). Grechikova I.N. Le processus de prise et de mise en œuvre des décisions de gestion // Management en Russie et à l'étranger - 2007. - N° 12. - P.12.

L'étape de sélection des artistes, de leur formation et de leur instruction. Cette étape est nécessaire puisque les dispositions individuelles de la décision de gestion n'indiquent que l'affiliation structurelle (sectorielle) des artistes interprètes concernés. Ainsi, le manager doit, déjà en cours de prise de décision et de détail ultérieur, décider de la composition des interprètes, en prévoyant à l'avance qu'elle sera réalisée par des organismes spécifiques, des unités structurelles, des groupes d'employés et des individus. Le degré de complexité de la tâche pour un interprète particulier doit correspondre pleinement aux responsabilités professionnelles de l'employé et à son expérience des activités opérationnelles dans le domaine confié. De plus, les qualités commerciales, morales et psychologiques sont prises en compte. La prise en compte de ces facteurs est nécessaire, car dans les activités d'application de la loi, le niveau de qualités professionnelles et commerciales est largement déterminé par l'ancienneté et l'amélioration des compétences professionnelles se produit dans le système de formation professionnelle. La tâche du gestionnaire reste de sélectionner le personnel qualifié pour mettre en œuvre la décision. Arrêté du ministère de l'Intérieur de la Russie du 5 janvier 2007 n° 5 « Sur l'approbation des principales orientations visant à améliorer le soutien juridique à l'organisation et aux activités du système du ministère de l'Intérieur de la Fédération de Russie pour 2007 - 2017 »

Il y a plusieurs règles à suivre lorsque l'on travaille à ce stade : Salnikov V.P. Fondamentaux du management dans les organes des affaires internes : manuel - M., 2002. - P. 54.

L'interprète doit être adapté à la tâche, et non la tâche à l'interprète. Si c'était l'inverse, alors l'organe des affaires intérieures déciderait des fonctions limitées par les caractéristiques du personnel, l'expérience professionnelle, les capacités physiques, ce qui est inacceptable, car dans ce cas, les objectifs assignés qui doivent être remplis passent au second plan.

Le degré de complexité de la tâche doit atteindre la limite supérieure des capacités de l’interprète. La nécessité de respecter cette règle est déterminée par le fait que si les limites sont plus élevées, il existe un risque de non-achèvement de la tâche. S'il est inférieur, cela conduit essentiellement à une utilisation irrationnelle des ressources et à une stagnation professionnelle d'une personne. Bien sûr, des tâches sont parfois assignées avec des limites légèrement plus élevées à des fins de développement et de formation avancée, mais dans le strict respect des conditions selon lesquelles les conséquences d'un travail de mauvaise qualité seront réversibles et l'interprète disposera de suffisamment de temps pour l'accomplir.

Prise en compte des caractéristiques individuelles, des connaissances, des compétences et des responsabilités fonctionnelles de l'interprète. Cela permet au sujet de la gestion de choisir celui qui convient le mieux parmi les candidats possibles. pour mettre en œuvre une décision spécifique. Dans le même temps, fournir des informations plus précises lors des briefings pour éliminer le risque de malentendu sur les objectifs, malgré les qualifications professionnelles, et des instructions systématiques similaires.

L'étape suivante est l'étape de soutien aux activités des artistes interprètes ou exécutants, qui sert à créer les conditions dans lesquelles les buts et objectifs fixés dans la décision de gestion peuvent être atteints - il s'agit d'un soutien réglementaire, juridique et méthodologique ; soutien logistique et financier ; un soutien moral et psychologique ; mise à disposition de temps; support informationnel. Kamyshnikov A.P., Makhinin V.I. Fondamentaux du management dans les forces de l'ordre : manuel - M., 2007. - P. 67.

Le soutien psychologique implique des activités visant à développer chez les interprètes une attitude responsable envers la tâche, une conviction de l'importance et de la signification sociale de la tâche exécutée et un intérêt pour l'exécution de haute qualité et dans les délais des cas. Un élément important de cette activité est la formation d'une stabilité psychologique chez les subordonnés lorsqu'ils agissent dans des situations extrêmes, la formation d'une préparation à un dévouement total pour accomplir la tâche assignée. Ceci est réalisé par des méthodes d'influence psychologique sur les salariés, notamment en utilisant l'exemple et l'autorité du manager, en apportant la confiance, etc.

Le soutien juridique signifie conférer au contractant les droits et pouvoirs nécessaires pour mettre en œuvre une décision de gestion spécifique, afin que le contractant exerce ses activités dans certaines limites, mais sans interférence ni obstacle à l'exécution de la décision. Le soutien matériel, technique et financier désigne la fourniture aux artistes de véhicules, d'armes, d'uniformes, de nourriture, d'argent et d'autres types d'indemnités nécessaires à l'accomplissement de la tâche. L'accompagnement organisationnel implique que le sujet résolve un certain nombre de problèmes dont les principaux sont :

Assurer le respect du facteur temps avec la nature et le volume des tâches, qui se traduit par la détermination la plus précise du délai d'exécution des tâches et des travaux reçus par l'entrepreneur. Dans ce cas, le délai est fixé comme raisonnable.

Organisation d'un système d'information qui serait en mesure de fournir au sujet de la gestion des informations suffisamment complètes et opportunes sur l'avancement de la décision, et d'autre part, la sensibilisation des interprètes aux résultats obtenus, aux changements dans la décision ou aux conditions d'exploitation .

Organisation de l'interaction entre les artistes, coordination de leurs activités. C'est-à-dire l'organisation de telles activités dans lesquelles plusieurs acteurs participent à la mise en œuvre de la solution, en accomplissant les tâches qui leur sont assignées. Dans le même temps, l'activité des interprètes dans la résolution conjointe des tâches assignées est créée et organisée sur la base de règlements, coordonnés en termes d'objectifs, de lieu et de temps, grâce à une combinaison optimale de moyens et de méthodes inhérents.

La coordination des activités des artistes interprètes ou exécutants est comprise comme l'activité du sujet de gestion visant à déterminer les artistes en interaction, les types et les formes de cette interaction, à organiser une formation pratique sur l'interaction des artistes interprètes, à leur fournir une assistance dans leur travail, à soutenir l'interaction entre les artistes interprètes ou exécutants. . L'étape de régulation du processus d'exécution d'une décision de gestion est essentiellement la compétence exclusive du manager et consiste à introduire des changements individuels dans les activités organisationnelles. À cet égard, la réglementation, en tant que type d'activité de gestion, est classée dans un certain nombre de publications spéciales comme une fonction de gestion indépendante.

L'un des moyens de mener à bien ces activités sera l'ajustement, c'est-à-dire l'introduction d'amendements, de clarifications, de changements à une décision précédemment adoptée et déjà mise en œuvre.

Étape de synthèse de l'exécution de la décision. Il s'agit de la dernière étape de tout le processus d'organisation de l'exécution. Résumer les résultats associés aux processus organisationnels dans la structure de l'organe des affaires intérieures a deux objectifs principaux. Tout d'abord, donner une évaluation générale du résultat du travail, tout en évaluant la contribution à l'activité globale des artistes interprètes individuels. Deuxièmement, soulignez les erreurs et les erreurs de calcul les plus importantes commises lors du processus d'exécution de la décision de gestion. Les formes les plus courantes de résumé de l'exécution des décisions dans les organes des affaires intérieures comprennent : la tenue de réunions ; publication d'avis, de commandes; discussion individuelle des résultats avec les artistes. Kamyshnikov A.P., Makhinin V.I. Fondamentaux du management dans les forces de l'ordre : manuel - M., 2007. - P. 72.

Si la décision est permanente, ses résultats sont résumés pour une période déterminée par l'organe des affaires intérieures. Sur la base des informations reçues, une nouvelle décision est prise et ainsi le cycle de gestion reprend.

Décisions de gestion. Le processus de prise de décisions, de principes et d'étapes de gestion. Le rôle du leader dans ce processus. Facteurs influençant le processus de prise de décisions de gestion. Suivi de l'exécution des décisions de gestion.

INTRODUCTION_________________________________________________________________2

1. DÉCISIONS DE GESTION.__________________________________________3

2. LE PROCESSUS DE PRISE DE DÉCISIONS DE GESTION_________________5

2.1 . Principes et étapes du processus de prise de décision de gestion.________5

2.2 Le rôle du manager dans ce processus._________________________________12

2.3 Facteurs influençant le processus de prise de décisions de gestion._____15

3. CONTRÔLE DE L'EXÉCUTION DES DÉCISIONS DE GESTION_____________21

CONCLUSION________________________________________________________________________23

LITTÉRATURE__________________________________________________________________________24

INTRODUCTION

L’une des principales fonctions du management aujourd’hui est la prise de décision. Lorsqu’on prend des décisions, on doit s’appuyer sur autant d’informations que possible. Ils s’en sortent généralement mieux en suivant des procédures rationnelles pour trouver des solutions à un problème. Mais il y a toujours des influences indirectes et des incertitudes, donc les décisions de gestion ne sont pas toujours parfaites, et une fois cette décision mise en œuvre, elle doit être contrôlée.

La réserve la plus importante pour accroître l'efficacité du HRSP est l'amélioration de la qualité des décisions prises, ce qui passe par l'amélioration du processus décisionnel.

La prise de décision fait partie intégrante de toute fonction de gestion. Le besoin de prendre des décisions imprègne tout ce qu'un manager fait, il fixe des objectifs et les atteint. Par conséquent, comprendre la nature de la prise de décision est extrêmement important pour quiconque souhaite réussir dans l’art du management.

Une prise de décision efficace est essentielle à l’exercice des fonctions de gestion. L'amélioration du processus de prise de décisions éclairées et objectives dans des situations d'une complexité exceptionnelle est obtenue grâce à l'utilisation d'une approche scientifique de ce processus, de modèles et de méthodes quantitatives de prise de décision.

1. DÉCISIONS DE GESTION

Considérant l'organisation comme un outil de gestion, de nombreux sociologues et spécialistes de la théorie de la gestion, à commencer par M. Weber, lient directement ses activités principalement à la préparation et à la mise en œuvre des décisions de gestion. L'efficacité de la gestion est largement déterminée par la qualité de ces décisions. L'intérêt des sociologues pour ce problème tient au fait que les décisions enregistrent l'ensemble des relations qui naissent dans le processus de gestion de l'activité de travail et de l'organisation. Les objectifs, les intérêts, les connexions et les normes se réfractent à travers eux. Caractérisant le cycle complet des activités de gestion, comprenant la définition d'objectifs, la planification, l'organisation, la coordination, le contrôle et l'ajustement des objectifs, il est facile de remarquer qu'il se présente finalement sous la forme de deux éléments de gestion : la préparation et la mise en œuvre des décisions de gestion. C'est pourquoi les décisions sont un élément central de la gestion et de l'organisation.

Dans la littérature sociologique, il existe différents points de vue sur les décisions prises par une personne dans une organisation qui sont considérées comme managériales. Certains experts classent ainsi, par exemple, la décision d'embaucher une personne, la décision de démissionner, etc. Le point de vue semble justifié, selon lequel seules les décisions qui affectent les relations au sein de l'organisation devraient être qualifiées de managériales.

Les décisions de gestion sont donc toujours associées à des changements dans l'organisation ; elles sont généralement initiées par un organisme officiel ou compétent qui assume l'entière responsabilité des conséquences des décisions contrôlées ou mises en œuvre. Les limites de compétence dans lesquelles il prend des décisions sont clairement définies dans les exigences de la structure formelle. De plus, le nombre de personnes impliquées dans la préparation de la décision est nettement supérieur au nombre de personnes au pouvoir.

La préparation des décisions de gestion dans les organisations modernes est souvent séparée de la fonction de prise de celles-ci et implique le travail de toute une équipe de spécialistes. Dans la théorie « classique » du management, il s’agit en général d’une fonction des services du siège.

Le processus de mise en œuvre d'une décision est associé à la mise en œuvre d'un plan spécial, qui est un ensemble d'activités visant à atteindre les objectifs et les délais de leur mise en œuvre. L'élaboration d'un tel plan est la prérogative des services compétents de l'appareil de gestion. Parallèlement, ceux qui le mettront en œuvre, c'est-à-dire les exécuteurs directs, participent aujourd'hui à son élaboration.

L'un des facteurs importants influençant la qualité des décisions de gestion est le nombre de niveaux dans l'organisation, dont l'augmentation entraîne une distorsion de l'information lors de la préparation d'une décision, une distorsion des ordres émanant du sujet de gestion et augmente la lenteur du organisation. Le même facteur contribue au retard dans la réception des informations par le sujet de la décision. Cela détermine le désir constant de réduire le nombre de niveaux (niveaux) de gestion de l'organisation.

Le problème de la rationalité des décisions prises n'a pas acquis moins d'importance dans la théorie des organisations. Si les premiers théoriciens de la sociologie du management considéraient la préparation d'une décision comme un processus tout à fait rationnel, alors à partir du milieu des années 50. Une approche s'est généralisée selon laquelle ce processus est considéré comme peu rationnel, car déterminé par des facteurs socioculturels et humains. De plus en plus, le rôle de l’intuition du manager est souligné lors de la préparation des décisions.

Les conditions organisationnelles nécessaires à la mise en œuvre d'une décision sont déjà créées au cours du processus de préparation et d'adoption. La décision elle-même détermine déjà qui, quoi, quand, où, comment et dans quel but doit le faire. Dans le même temps, le processus d'organisation de la mise en œuvre des décisions prises a ses propres caractéristiques et nécessite des modalités de mise en œuvre particulières.

Ce processus comprend les étapes suivantes :

élaborer un plan d'organisation;

porter la décision aux exécuteurs testamentaires ;

suivre l'avancement de la décision ;

faire des ajustements.

L'élaboration d'un plan de travail organisationnel pour la mise en œuvre de la décision prise est la première étape, particulièrement importante, du processus de mise en œuvre de la décision. Il doit clairement définir qui, avec quelles forces, quelle partie du travail et dans quel laps de temps l'exécute. Souvent, pour plus de clarté, il est conseillé de laisser un planning de mise en œuvre de la solution. Le calendrier identifie les principales étapes du processus de mise en œuvre de la solution, le calendrier de leur mise en œuvre et les exécuteurs responsables. Pour réaliser chaque étape de chaque groupe de travaux, le nombre requis d'interprètes des spécialités concernées est sélectionné, en tenant compte de leurs qualifications et de leur expérience.

Le plan d'organisation terminé est communiqué aux interprètes. A ce stade, un travail explicatif est toujours nécessaire. En règle générale, un employé qui a une bonne compréhension de la tâche, de l'importance de la décision prise ainsi que de ses conséquences exécute toujours le travail qui lui est confié avec beaucoup d'attention et de responsabilité. À ce stade, il est nécessaire de garantir des incitations efficaces au travail. Il peut s'agir d'incitations matérielles ou de donner aux employés la possibilité de prendre des initiatives, d'élaborer des plans de travail appropriés, d'affecter des artistes à des zones, etc.

Il arrive souvent que pour mettre en œuvre une décision, il soit nécessaire de former les salariés à de nouvelles méthodes et techniques de travail. Ensuite, parallèlement au travail explicatif, un travail pédagogique et méthodologique devra être réalisé. Une place importante est également occupée par la coordination des activités des interprètes, la création d'une atmosphère de coopération et d'entraide au sein de l'équipe.

Avec le début de la mise en œuvre de la décision de gestion adoptée, le contrôle de l'avancement de sa mise en œuvre commence. De plus, tout contrôle est impossible sans une comptabilité détaillée et précise des travaux de mise en œuvre de la solution. Dans ce cas, différents types de comptabilité sont utilisés : statistique, comptable et opérationnelle.

2. LE PROCESSUS DE PRISE DE DÉCISIONS DE GESTION

2.1. Principes et étapes du processus de prise de décision de gestion.

Tôt ou tard, les dirigeants doivent passer de l’analyse des événements passés à l’action. Idéalement, si l’action est motivée par une analyse correcte du problème, la recherche des causes est réduite au point où l’on peut commencer en toute confiance à résoudre le problème. Il est toutefois important de garder à l’esprit que toutes les actions sont motivées par la nécessité de répondre au problème posé. Les gestionnaires expérimentés prennent constamment des mesures pour améliorer la situation, augmenter les exigences de travail et prévenir l'apparition de problèmes qui pourraient menacer la mise en œuvre des plans en cours.

Étant dans le présent, le manager choisit des actions (alternatives) qui peuvent souvent être mises en œuvre dans le futur. Le problème est qu’il faut parfois même comparer les conséquences relatives des alternatives sans disposer de données valides. Vous ne pouvez pas savoir exactement ce qui se passera si vous choisissez une autre alternative. Le manager doit considérer les alternatives, prendre position avec confiance et déclarer que, par exemple, l'alternative A répondra mieux aux objectifs que les alternatives B ou C. Il s'agit d'un processus complexe pour progresser vers la vérité.

L'incertitude existante dans le processus décisionnel peut créer un certain nombre de situations dans lesquelles une confusion entre les concepts de « pouvoir décisionnel » et de « prise de décision » n'est pas exclue. Dans de nombreuses entreprises, les managers sont évalués et récompensés pour la rapidité et la confiance avec lesquelles ils prennent des décisions. Dans ce cas, l’incertitude est considérée comme un signe de faiblesse. Les managers sont censés porter des jugements rapides et décisifs et sont très appréciés pour leur volonté de mettre en œuvre les décisions malgré les difficultés. En théorie, c’est correct, mais en pratique, ce n’est pas toujours la meilleure solution.

Dans la théorie du management, la capacité de décision est considérée comme la capacité de prendre une décision et de la concrétiser. Et la prise de décision est la capacité d'analyser les informations les plus importantes et de prendre des décisions. choix optimal. Il est important de bien combiner ces deux capacités. Se paralyser avec une analyse sans fin est tout aussi indésirable que de prendre des décisions sur un coup de tête, spontanément.

Le processus décisionnel pour la gestion d'une entreprise repose sur quatre principes de base, dont l'ignorance (complètement ou partiellement) peut conduire à des décisions erronées et à des résultats insatisfaisants. Le respect de ces principes permet de prendre des décisions de qualité à tous les niveaux de l'organisation.

Premier principe est le principe de conformité organisationnelle. La forme de l'organisation doit être adaptée à la mise en œuvre ininterrompue des communications, ce qui facilite à la fois le processus de prise de décision et le contrôle de leur mise en œuvre. On ne peut ignorer le fait que les pouvoirs et les responsabilités changent de plus en plus de mains. Ce n’est qu’en tenant les managers responsables des résultats de leurs décisions que l’on pourra préparer le meilleur leadership.

Deuxième principe: Les politiques, stratégies et objectifs doivent être si clairement définis qu'ils permettent de prendre des décisions générales concernant de nouvelles activités qui vont au-delà des besoins actuels.

Troisième principe nécessite une quantité suffisante de données fiables sur l'environnement changeant, nécessaires pour maintenir des communications efficaces entre les gestionnaires de haut niveau et les niveaux inférieurs des unités fonctionnelles de l'organisation. Il est extrêmement important de sélectionner les données disponibles de manière à ce que les cadres supérieurs disposent uniquement des faits dont ils ont réellement besoin et ne soient pas surchargés de données factuelles non pertinentes.

Quatrième principe offre une flexibilité sans laquelle d’innombrables opportunités pourraient rester inexploitées. Dans des conditions idéales (critères précis, objectifs clairs et informations complètes), le besoin en gestionnaires décisionnels serait faible. Un ordinateur pourrait répondre à n’importe quelle question. Malheureusement, nous ne vivons pas dans un monde idéal et il existe un besoin constant de gestionnaires qualifiés qui déterminent les orientations optimales des actions de l'organisation. De par leur nature, les principes énumérés sont universels et doivent être respectés dans la gestion et les activités commerciales.

Notons, poursuivant la conversation dans cette perspective, que les managers prennent généralement des décisions qui impliquent certaines obligations et la nécessité de les mettre en œuvre. Une fois qu’une décision est prise, il est difficile de la changer. La procédure d'analyse des alternatives dans la prise de décision diffère de la procédure d'analyse des causes et des effets.

La décision elle-même peut prendre plusieurs formes et représenter : une décision standard, dans laquelle il existe un ensemble fixe d'alternatives ; décision binaire (oui ou non) ; solution à choix multiples (il existe un très large éventail d’alternatives) ; une solution innovante lorsqu’une action est nécessaire mais qu’il n’existe pas d’alternatives acceptables.

Le type de solution le plus courant est la solution standard. Les étapes analytiques nécessaires pour y parvenir s’appliquent également à d’autres types de décisions. Lors de la prise de tout type de décision, l'expérience du manager est incluse dès la première étape et utilisée tout au long du processus. Si l’on doit se méfier des « causes favorites » des managers dans l’analyse des causes et effets, on peut alors devenir la proie des « alternatives préférées » lors de la prise de décisions. Dans ce cas, la préférence pour « l’option préférée » peut fausser l’ensemble de l’analyse et conduire à un choix préalablement connu.

En règle générale, pour mettre en œuvre avec succès le processus décisionnel de gestion, un gestionnaire doit passer par huit de ses étapes principales.

Sur première étape La tâche principale est de définir correctement l'objectif de la solution. Tout processus de prise de décision doit commencer par une prise de conscience de la nécessité de la prendre. Il est important, tout d’abord, de se poser la question du choix à faire. De telles questions contribuent à l'accomplissement de trois tâches : montrer le lien entre la décision et la nécessité de faire un choix ; donner la direction à la recherche d’alternatives ; exclure les alternatives qui se situent en dehors de l’objectif déclaré.

Afin de s'assurer que l'objectif de décision est correctement défini, le manager doit répondre aux questions suivantes :

1. Quel choix est-ce que j’essaie de faire ? Cette question constitue un point de départ. Cela sera clarifié par les deux questions suivantes.

2. Pourquoi cette solution est-elle nécessaire ?

3. Comment c'était dernière décision? Cette question découle du concept selon lequel toutes les décisions forment une chaîne. Il est donc très important d’y trouver la place de cette solution. Par exemple, supposons que le but de la décision soit de sélectionner un programme de formation pour mettre en œuvre des activités visant à améliorer les conditions de travail. Avant de se fixer un tel objectif, il faut répondre à la question : « Sommes-nous sûrs que l'amélioration des conditions de travail résoudra le problème de l'amélioration du climat moral dans l'équipe ? Si tel est le cas, une nouvelle question se pose : « Sommes-nous convaincus qu'un programme de formation est nécessaire ? Ce n'est qu'après avoir répondu à ces questions que nous pourrons avancer, sur la base du fait que les décisions précédentes ont été obtenues à la suite d'une analyse sérieuse.

Deuxième étape est associée à l’établissement de critères de décision. Puisque les décisions sont jugées principalement en fonction des résultats obtenus, il est raisonnable de commencer le processus de sélection en les considérant. Ces résultats sont appelés « critères de décision » et représentent la base du choix réel effectué. Il est important que les managers soient clairs sur ce qu’ils veulent réaliser. La question clé dans dans ce cas» est : « Quels facteurs doivent être pris en compte lors du choix ? » Cette question soulève un certain nombre de facteurs qui doivent être pris en compte lors du choix d'une solution. Dans une situation de prise de décision collective, poser une telle question suppose que les personnes dont les activités devraient être affectées par cette décision auront la possibilité d'exprimer leurs hypothèses et leurs revendications.

Sur troisième étape Le manager répartit les critères selon leur importance pour l'organisation. Les critères ont des significations différentes. Par exemple, certains critères représentent des contraintes obligatoires, tandis que d’autres capturent simplement des caractéristiques souhaitables. Afin de prendre une décision suffisamment efficace, les critères devraient être divisés en restrictions strictes et en caractéristiques souhaitables, dont on pourrait se passer. Il est alors important de hiérarchiser les critères qualifiés de souhaitables. Bien entendu, lors de la prise de décisions de gestion, les compromis sont inévitables. Par exemple, préféreriez-vous un prix inférieur à une livraison plus rapide ? Êtes-vous prêt à sacrifier la vitesse de réparation pour le bien de meilleure qualité service?

Sur quatrième étape des alternatives sont en cours de développement. Ce n'est pas un problème lorsqu'on discute de solutions standard. Par exemple, lorsque l’on compare différents emplacements d’un nouveau point de vente alimentaire. Lorsqu’on envisage d’autres types de solutions, notamment innovantes, cette étape est plus difficile.

Cinquième étape alloué à la comparaison des alternatives développées à l’étape précédente. Une prise de décision compétente nécessite de développer un certain nombre d’alternatives, de les comparer et de choisir la meilleure. Parfois, toutes les solutions semblent bonnes et aucune ne semble supérieure. Par conséquent, pour faire un choix, le manager a besoin de certains moyens pour comparer les alternatives.

Examinons quelques-uns d'entre eux. Donc, tout d’abord, il est conseillé de commencer par collecter des informations sur les alternatives. Dans de nombreux cas, les alternatives sont initialement décrites en termes très généraux, tels que « Nous pouvons externaliser tout ce travail » ou « Nous pouvons embaucher des travailleurs temporaires ». Mais pour pouvoir comparer les alternatives, il est nécessaire de comprendre l'essence du choix, en répondant, par exemple, aux questions suivantes : « Combien cela coûtera-t-il pour effectuer le travail externalisé ? », « Cela peut-il être fait efficacement externalisé ? », « Quand le travail externalisé sera-t-il terminé ? » etc.

Sans données suffisantes sur les alternatives, il est peu probable que leurs mérites relatifs puissent être comparés. Les informations recueillies permettront de mesurer dans quelle mesure les exigences sont satisfaites pour chaque critère. La collecte de données est un processus planifié et non une réponse aléatoire à l'information dès qu'elle devient disponible. Une fois que le manager a clairement identifié les alternatives, la première question peut être : « Comment organiser et comparer les données ? Ici, il est nécessaire de respecter le principe fondamental suivant : « Comparez toujours les options de décision avec des critères, ne comparez jamais une option de décision avec une autre. Il est important d'éviter « l'aveuglement décisionnel », une maladie qui affecte les managers qui comparent constamment les alternatives les unes aux autres. les autres et finit par perdre de vue les objectifs et les résultats finaux de la prise de décision.

Au même stade de recherche de solutions efficaces, une autre maladie peut survenir : la « paralysie » analytique. Cela se produit lorsque la collecte d’informations sur les alternatives devient une fin en soi. La prise de décision est le processus consistant à trouver la meilleure option sur la base des meilleures informations disponibles. En attendant, il est difficilement possible de parvenir à une situation où tous les faits, données et matériels nécessaires à l’élaboration des décisions soient disponibles. Le processus consistant à faire correspondre les alternatives aux critères vise à aider le décideur à se concentrer sur les principales sources d'information. Ces deux maux de la prise de décision peuvent être « guéris » en se concentrant principalement sur des critères plutôt que sur des alternatives.

Critère d'évaluation des conséquences diverses options est généralement déterminé par le but des décisions. Il est nécessaire de mesurer dans quelle mesure un événement particulier contribue à la réalisation d'un objectif. La résolution des conflits nécessite une unité commune de mesure des conséquences. Sans cela, il est impossible, par exemple, de comparer une alternative permettant de minimiser les coûts de transport des marchandises avec une alternative permettant de minimiser les délais de livraison. Pour comparer les conséquences de ces alternatives, il faut qu’elles appartiennent à la même classe. Comment traduire des mesures à une échelle (frais de port) en conséquences à une autre échelle (délai de livraison) ou mesurer les deux à une troisième échelle ? De plus, il faut savoir relier les augmentations à différentes échelles.

En économie, malheureusement, il est impossible d’exprimer toutes les conséquences en termes d’impact sur les coûts et les bénéfices. Il peut donc être difficile d’utiliser la monnaie comme unité de mesure universelle.

Sur sixième étape détermine le risque auquel l'entreprise peut être exposée si une alternative particulière est choisie. En entreprise, l'identification des risques peut aller de l'analyse de probabilité complexe dans les modèles de recherche opérationnelle à la pure intuition, qui peut être représentée par des questions telles que : « Que pensez-vous qu'ils (les clients ou les fabricants concurrents) feront lorsque nous annoncerons une augmentation de prix ? Nous sommes intéressés par un outil de travail pour gestionnaires qui puisse être utilisé de manière rapide et efficace et qui ne nécessite pas d'appareils mathématiques complexes.

Pour bien identifier la zone de risque, vous devez considérer les alternatives une par une et essayer de prédire les difficultés qui pourraient être rencontrées si chaque option était mise en œuvre. En règle générale, les écarts associés à l'adoption d'une alternative n'ont rien à voir avec d'éventuels écarts dans le cas de la mise en œuvre d'autres alternatives.

Sur septième étape la personne qui développe la solution effectue une évaluation des risques. Savoir qu’un risque existe est important, mais pas suffisant. Il est nécessaire de déterminer sa signification. Lors de l'évaluation du risque, des facteurs tels que la probabilité et la gravité sont pris en compte. À l’aide du facteur de probabilité, on estime qu’un événement se produira réellement. Le facteur de gravité permet de juger du degré d'influence de l'événement sur la situation s'il se produit.

Sur huitième étape une décision est prise. Les indicateurs de risque quantitatifs vous aident à prendre des décisions éclairées. Après tout, ces données vous permettent de comparer l’efficacité des alternatives. Il convient de noter que les indicateurs de risque ne sont pas directement liés les uns aux autres et qu'il n'existe pas encore de formule permettant de les comparer. La question à se poser est donc la suivante : « L’efficacité supplémentaire que je peux gagner vaut-elle le risque que je prends ? » Généralement, les managers ne cherchent pas à minimiser les risques, mais prennent des risques acceptables et contrôlables. Au moment de faire un choix, le manager analyse et pèse un certain nombre de jugements. Il est très important de trier clairement ces jugements. Après tout, la décision à prendre repose sur un certain nombre de jugements de valeur. Dans le même temps, dans la pratique, il existe également des solutions ambiguës (doubles), appelées binaire. Une décision binaire présente deux alternatives diamétralement opposées. Il s’agit généralement d’alternatives concurrentes qui imposent un choix oui/non, soit/ou. Ces décisions sont soumises à un degré élevé d'incertitude. La brièveté des alternatives oblige les décideurs à adopter des positions diamétralement opposées, ce qui paralyse souvent le choix. Une solution binaire reflète une situation non naturelle. Ce manque de naturel est dû aux restrictions imposées au choix. Des restrictions telles que « oui ou non », « faire ou ne pas faire » réduisent considérablement les possibilités de choix. Très peu de décisions devraient donc être présentées sous cette forme. La plupart des situations binaires résultent du fait qu’une analyse sérieuse et approfondie du problème n’est pas effectuée.

Les raisons de l'apparition de situations binaires sont les suivantes :

1. Rediriger la prise de décision vers les cadres supérieurs. Les subordonnés, les fournisseurs ou toute autre personne souhaitant influencer une décision la présentent souvent pour examen sous forme binaire. Une telle tentative, qu'elle soit intentionnelle ou non, vise à forcer un choix qui est dans l'intérêt du concurrent.

2. Analyse superficielle du problème. Se demander s'il existe différentes manières d'atteindre les mêmes objectifs n'est pas considéré comme un comportement acceptable dans de nombreuses organisations. En conséquence, la solution binaire devient un mode de vie.

3. Manque de temps pour développer des solutions optimales. Sous la pression du temps, il est souvent plus rapide de simplement choisir une ligne d’action plutôt que d’établir la validité de l’énoncé même du problème à résoudre. La volonté et la capacité d’accepter la responsabilité de dire oui ou non sont cultivées et récompensées dans de nombreuses entreprises. Il convient de souligner qu’encourager l’esprit de décision peut conduire à l’identifier à la prise de décision elle-même. Dans ces conditions, une analyse sérieuse des faits commence à être perçue comme une maladresse et une réassurance. Et puis la décision binaire devient un critère généralement admis et décisif pour évaluer l’efficacité du manager.

4. Justification des solutions binaires dans certains cas. Il existe des situations dans lesquelles un manager, considérant une chaîne de décisions, atteint le niveau le plus précis : oui ou non. Cette situation se développe généralement à la suite d'une séquence de décisions prises consciemment et représente la décision finale dans cette chaîne. Un exemple de situation binaire valide serait une décision de faire ou d'acheter, en particulier lorsqu'il n'y a qu'une seule source d'approvisionnement.

Lorsque vous prenez une décision à choix multiples, les deux premières étapes suivent le processus de décision standard. Il s’agit de définir l’objectif d’une décision et d’établir les critères à utiliser pour la prendre. Les critères doivent être divisés en contraintes et caractéristiques souhaitables, ces dernières étant classées selon leur valeur relative. Mais avec tout cela, il est important de prendre en compte que dans ce cas, il est impossible d'utiliser des critères pour déterminer la valeur relative des alternatives sur la base de leur comparaison mutuelle, car les difficultés de comparer, disons, cinquante alternatives ou plus sont pratiquement insurmontables. . Par conséquent, la liste des critères doit être convertie en une échelle de mesure absolue, qui permettra d'évaluer chaque alternative individuellement et de faire un choix plus correct.

Dans les cas où aucune des alternatives connues ne semble adaptée, la méthode peut être utilisée optimisation des critères. Idée principale Cette méthode repose sur l’hypothèse que la combinaison des meilleures caractéristiques des alternatives connues peut conduire à une solution plus efficace. Cette procédure est utilisée pour aider à prendre des décisions dans des situations où les méthodes traditionnelles de génération d'alternatives ne produisent pas ou ne peuvent pas produire de résultats acceptables.

Premier pas dans l'application de la méthode d'optimisation des critères, il s'agit de la compilation d'une liste complète des résultats finaux souhaités, c'est-à-dire des critères. Puisqu’il n’existe pas encore d’alternatives ni rien à évaluer, on les appelle des « critères de conception ». Critères pour construire des alternatives fournir des incitations et une orientation pour les idées créatives.

Sur deuxième étape Chaque critère est pris tour à tour et des solutions « idéales » sont construites pour atteindre le résultat final souhaité.

À ce stade, aucune alternative n’est évaluée. Pour l’instant, ils sont guidés par le jugement suivant : « À quoi pourrait ressembler une alternative répondant idéalement à ce critère ? Ce processus est répété pour chaque critère jusqu'à ce que les critères (idées) optimaux soient identifiés.

C’est à ce stade de la prise de décision fondée sur des critères que des idées innovantes sont nécessaires. Le meilleur moyen d’y parvenir est le brainstorming ou une autre forme de créativité de groupe. Ici, il est particulièrement important de suivre les principes de base de l'organisation des activités d'innovation décrits ci-dessus. La liberté de générer des idées augmente la probabilité de proposer des composants qui seront inclus dans la solution innovante finale. Une fois qu’une liste d’idées optimales a été dressée pour chacun des critères séparément, il est important de les évaluer et d’essayer de construire une alternative combinée et globale basée sur elles. Lorsque l'on commence à combiner des idées optimales selon des critères individuels dans une alternative finale, il faut tout d'abord vérifier leur compatibilité mutuelle. A ce stade, le jugement compétent du manager joue un rôle clé. Car si les idées selon deux critères se contredisent, alors il faut déterminer lesquelles d'entre elles inclure dans la version combinée.

Étape suivante est une comparaison de chacune des idées optimales pour leur soutien mutuel. Ils peuvent s’avérer être des combinaisons naturelles qui se renforcent et se complètent mutuellement. De telles combinaisons d’éléments devraient être immédiatement liées et utilisées comme base pour une future alternative finale. Le résultat final de tout ce travail devrait être une combinaison d’idées qui deviendra une « alternative synergique » innovante et efficace. Une alternative synergique est une combinaison d'idées dont l'effet total dépasse somme simple les effets de ces idées prises individuellement.

Si la méthode d’optimisation des critères a donné plusieurs alternatives, le décideur peut alors se tourner vers la procédure de prise de décision standard et comparer ces alternatives. Lorsque la méthode d'optimisation des critères appliquée ne donne qu'une seule alternative, alors les critères de conception initiaux se transforment en un outil pour son évaluation.

Malgré les différences évidentes entre les concepts de « symptômes », « causes », « conséquences », dans la pratique des activités de gestion, ils sont assez souvent remplacés les uns par les autres, ce qui ne conduit pas à la solution des problèmes, mais à leur aggravation et réplication.

Résoudre un problème identifié implique d’établir une chaîne de cause à effet, une hiérarchie de cause à effet qui remonte d’un effet à l’autre jusqu’au point où des mesures peuvent être prises pour aider à éliminer les causes sous-jacentes. La complexité et l'importance de l'analyse lors de l'utilisation de la procédure de la chaîne causale résident dans la nécessité d'enregistrer constamment l'emplacement des faits et des jugements conceptuels dans la chaîne causale. Définir clairement et clairement un problème signifie déjà commencer à le résoudre.

La méthode d'optimisation des critères aide les managers à construire avec succès des alternatives pour la prise de décision et leur mise en œuvre ultérieure dans la pratique commerciale.

2.2. Le rôle du manager dans le processus de prise de décisions de gestion.

Dans le processus de décision, les principales fonctions suivantes d'un manager peuvent être distinguées.

Premièrement, le manager doit gérer le processus de prise de décision.

Dans un deuxième temps, le manager propose un problème à résoudre, participe à sa spécification et à la sélection des critères d'évaluation. La capacité de définir et de poser correctement une tâche dans une situation extrêmement complexe et contradictoire est une responsabilité essentielle d'un leader, la principale partie créative de son travail.

Troisièmement, c’est lui qui prend la décision lui-même.

Quatrièmement, le manager organise la mise en œuvre de la décision, dirigeant les travaux au stade de la mise en œuvre de la décision.

Dans le processus de préparation et de prise de décision, deux principaux types de travailleurs sont impliqués : les analystes du système et les gestionnaires eux-mêmes (des experts sur certains problèmes sont également impliqués pour résoudre certains problèmes).

Les analystes de systèmes doivent être pleinement compétents méthodes modernes analyse; les gestionnaires doivent avoir une approche systématique de la prise de décision et avoir une compréhension générale des méthodes et des moyens utilisés dans le processus de préparation et de prise de décision. L'expérience enseigne qu'un manager qui ne comprend pas en termes généraux la logique de la recherche ne croit pas aux recommandations des analystes de systèmes.

Le développement d'une solution est réalisé conjointement par le gestionnaire et les analystes système. L'un des tâches les plus importantes Les analystes de systèmes doivent aider le manager à identifier les objectifs de ses activités décisionnelles - ce qu'ils sont ou ce qu'ils devraient être.

Le processus d’identification des objectifs peut être itératif. L'analyste système, sur la base des documents directifs disponibles, des données prévisionnelles, des avis de spécialistes individuels, etc., dresse une liste de tous les objectifs possibles, qui ne doivent pas nécessairement être précis et complets au départ, et les systématise.

Présente ensuite ces données au gestionnaire. Dans ce cas, il se peut que le gestionnaire ne soit pas satisfait des propositions de l'analyste système. L'échange de points de vue permet de clarifier les anciens objectifs et d'identifier de nouveaux objectifs. Les analystes du système aident à définir correctement les approches pour définir les objectifs, à mener à bien le processus d'identification de ceux-ci plus efficacement, en appliquant certains principes logiques et en introduisant, si possible, des méthodes d'évaluation quantitatives.

Les analystes de systèmes identifient et évaluent initialement des solutions alternatives à un problème. Ils décomposent le problème de manière à ce que toutes les relations de cause à effet soient visibles, déterminent les tendances d'évolution du comportement des objets économiques dans le futur, sélectionnent des alternatives et des critères, effectuent les calculs nécessaires, etc.

Il est extrêmement important que les problèmes à résoudre soient identifiés avec la participation de ceux qui souhaitent les résoudre, c'est-à-dire les dirigeants eux-mêmes. Lorsque seuls les analystes de systèmes participent à la formulation des problèmes et au choix des moyens de les résoudre, les résultats de leur travail ne sont souvent pas reconnus par les managers.

La plupart des managers, en travaillant avec des analystes de systèmes pour définir un problème, découvrent des problèmes et des opportunités dont ils n'avaient pas conscience auparavant et qui ne sont devenus évidents qu'au cours de ce travail.

L'implication des managers dans la recherche analytique des problèmes est un facteur important de réussite. La participation du manager à la formation des critères, à la définition et à la hiérarchisation des objectifs a un impact déterminant sur la mise en œuvre des résultats. Dans 80 % des cas, les développements réalisés avec l'implication d'un manager trouvent une application pratique. C'est deux fois la valeur du taux de mise en œuvre des développements sans leur participation.

Cette forme de coopération apporte des avantages de deux sortes. D'une part, les problèmes sont posés sous une forme adaptée aux besoins de gestion, d'autre part, le manager, participant à la formalisation d'une situation de gestion spécifique, a une compréhension claire des limites des conclusions des analystes système et de la manière dont les résultats obtenus l'aideront à prendre une décision plus éclairée.

Une formulation claire, logiquement harmonieuse, éventuellement mathématique, des problèmes recherchés par un analyste de systèmes peut, aux yeux d'un manager, paraître mal adaptée à son domaine d'activité, inaccessible du point de vue de sa connaissance des possibilités des méthodes quantitatives et , surtout, inutile.

De son côté, l’analyste systémique a tendance à sous-estimer le rôle de l’intuition et de l’expérience passée. Cela est dû en grande partie au fait que les traditions de la communication scientifique lui ont appris à se concentrer sur la sélection et l'application de méthodes pour justifier une décision, plutôt que sur la faisabilité et l'efficacité de leur utilisation.

Le gestionnaire doit prendre une décision basée sur des données précises et vérifiées, sur des options élaborées en détail par des analystes système, parmi lesquelles l'option optimale peut rarement être détectée au premier coup d'œil. Et l’intuition du manager n’est utilisée qu’en complément, mais pas en remplacement des résultats préparés par les analystes système.

Les analystes du système considèrent la prise de décision comme un processus indépendant, mais pour les managers, la prise de décision n'est qu'une partie de l'ensemble du processus de gestion, où il est nécessaire de prendre en compte à la fois des facteurs objectifs et subjectifs influençant la solution du problème. Les différences de points de vue entre les analystes de systèmes et les gestionnaires se manifestent également dans l'évaluation des risques lors de la prise de décision. (Après tout, le manager porte généralement la responsabilité personnelle de la décision prise.)

Les analystes système ne peuvent pas garantir au gestionnaire un succès à 100 % ni la recherche de la seule bonne solution. Ils ne peuvent, sur la base de leurs connaissances, que l’aider dans sa démarche vers des décisions raisonnables. Un bon résultat de la mise en œuvre d'une décision soigneusement réfléchie et scientifiquement fondée dépend également en grande partie d'une combinaison favorable de circonstances, car de nombreuses décisions, comme déjà indiqué, sont prises dans des conditions de risque et d'incertitude.

Le gestionnaire sélectionne la seule option de solution parmi celles proposées par les analystes système. Il doit demander dans les plus brefs délais les données d'analyse aux analystes système, même si elles sont incomplètes. Une décision non prise à temps est une erreur plus grave, lourde de conséquences, qu'une décision prise, mais contenant quelques erreurs.

Il y a toujours une sorte d'optimum, un certain point jusqu'où il faut mener des recherches et après quoi on peut profiter de leurs fruits et prendre une décision. Choisir ce moment, ne pas le saisir plus tôt ni plus tard est une question qui nécessite une approche différente, une préparation différente et des qualités psychologiques différentes de celles qui caractérisent un analyste spécialisé.

La décision est le produit direct du travail d'un manager de tout niveau et de tout rang. Les fonctions de préparation, de prise et de mise en œuvre des décisions sous-tendent de nombreux schémas et dispositions organisationnels et procéduraux qui déterminent le contenu des activités des éléments individuels du système économique national.

DANS conditions modernes Les managers ont considérablement accru leur indépendance et leur capacité à trouver des solutions efficaces, mais ils ont également accru leur responsabilité quant au résultat final des décisions prises.

2.3. Facteurs influençant le processus de prise de décisions de gestion.

Divers facteurs doivent être pris en compte lors de la prise de décision. Nous décrivons ici seulement quelques-uns des points les plus importants qui déterminent directement la manière dont les décisions sont prises et leur efficacité. Les évaluations personnelles du manager, le niveau de risque, le temps et l'environnement changeant, les limitations informationnelles et comportementales, les conséquences négatives et l'interdépendance des décisions sont pris en compte.

Évaluations personnelles du leader.

Les évaluations de personnalité contiennent un classement subjectif d'importance, de qualité ou d'avantage. En ce qui concerne la prise de décision, les évaluations agissent comme une boussole, orientant une personne dans la direction souhaitée lorsqu'elle est confrontée à un choix entre des alternatives d'action. Dans notre discussion sur la responsabilité sociale et l'éthique, nous avons fourni plusieurs exemples de décisions prises par des dirigeants qui reflètent les valeurs de ces personnes concernant le bien, le mal et l'intégrité. Il est important de souligner que toutes les décisions de gestion, et pas seulement celles liées aux questions de responsabilité sociale et d’éthique, reposent sur le système de valeurs d’une personne.

Chaque personne a son propre système de valeurs, qui détermine ses actions et influence ses décisions. Par exemple, vous pourriez penser qu’il est mal de cacher des informations qui pourraient aider un collègue à améliorer un projet sur lequel il travaille. Même si ce collaborateur peut être votre principal concurrent pour une promotion, la valeur que vous accordez à la loyauté et à l'ouverture vous incite à transmettre l'information à un collègue. D’un autre côté, vous pouvez décider de licencier un employé dont les performances sont constamment médiocres. Même si vous accordez une grande importance à la loyauté, votre idée de l’égalité vous impose de licencier un mauvais employé parce qu’il ne contribue pas autant à l’organisation que les autres.

La recherche confirme que les orientations de valeurs influencent la manière dont les décisions sont prises. L'une des premières études sur les valeurs des managers américains a montré que leur système de valeurs présente un net parti pris en faveur de l'économie, de la politique et de la science, par opposition aux aspects sociaux, religieux et esthétiques. Selon une étude de George England, un manager qui donne la priorité à la maximisation des profits n'investira probablement pas dans la rénovation de la cafétéria et des salles de repos des travailleurs. Un leader pour qui l'essentiel est la compassion envers les autres a plus de chances d'obtenir une promotion équitable salaires plutôt que de le réduire afin de libérer des fonds pour financer des projets de recherche.

Les différences culturelles sont importantes, même si, comme on pouvait s'y attendre, il existe des similitudes dans les orientations de valeurs des managers de différents pays. Par exemple, les managers australiens préfèrent une approche « douce » du management et accordent une grande attention à leurs subordonnés ; Sud-Coréen plus grande valeur donner de la force et ne pas bien prendre en compte les problèmes des autres ; Les Japonais font preuve de respect envers leurs supérieurs et sont très dévoués à l'entreprise.

Certaines organisations utilisent des déclarations formelles de valeurs d'entreprise pour garantir que les décisions prises par les gestionnaires et les actions de tous les membres de l'organisation reflètent un système de valeurs partagé. L'exemple décrit ci-dessous concerne le système de valeurs récompensées de la société Apple Computer. Les organisations qui ont promulgué des déclarations de valeurs communiquent les attentes de ces valeurs à travers diverses formes d'éducation.

Exemple: Le système de valeurs d'Apple

Empathie pour les consommateurs(aux utilisateurs). Nous proposons des produits de qualité supérieure qui répondent à des besoins réels et offrent une valeur durable... Nous sommes véritablement intéressés par la résolution des problèmes des consommateurs et ne compromettons pas notre éthique au profit du profit.

Atteindre les objectifs (agressivité). Nous nous fixons des objectifs agressifs et nous nous efforçons de les atteindre. Nous admettons que nous vivons dans moment unique, considérant nos produits comme un moyen de changer le travail et la vie des personnes. C'est une aventure et nous y vivons ensemble.

Contribution sociale positive. En tant qu'entreprise citoyenne, l'entreprise s'efforce d'être un atout économique, intellectuel et social dans les communautés dans lesquelles nous opérons. Mais avant tout, nous espérons faire de ce monde un endroit plus confortable où vivre. Nous créons des produits qui responsabilisent les gens, les libèrent des corvées et les aident à réaliser plus que ce qu'ils pourraient faire seuls.

Réalisations individuelles. Nous attendons de chacun qu'il soit passionné et qu'il réussisse à un niveau supérieur à celui de l'industrie dans son ensemble. Ce n’est qu’ainsi que nous générerons les bénéfices dont nous avons besoin pour atteindre nos autres objectifs d’entreprise.

L'esprit du collectivisme. Le travail en équipe est essentiel au succès d'Apple car cela dépasse les capacités d'un seul individu. Nous apprécions l'interaction entre les employés et les managers à tous les niveaux, l'échange d'idées et de propositions pour améliorer l'efficacité et la qualité de vie de l'entreprise. Nous nous soutenons mutuellement et profitons ensemble des victoires et des récompenses.

Qualité (perfection). Nous nous soucions de ce que nous produisons. Nous intégrons la qualité, les performances et la valeur aux produits Apple à un niveau qui nous vaut le respect et la fidélité de nos clients.

Récompenses. Nous reconnaissons la contribution de chaque personne et les résultats de haute performance. Nous reconnaissons également que les récompenses doivent être à la fois morales et monétaires, et nous nous efforçons de créer un environnement dans lequel chacun peut ressentir un sentiment d'aventure et de joie en travaillant pour Apple.

Bonne gestion. L'attitude des managers envers leurs salariés est d'une importance primordiale. Les travailleurs doivent avoir des raisons de faire confiance aux motivations et à l’intégrité de leurs patrons. La direction est chargée de créer un environnement productif dans lequel les valeurs d'Apple s'épanouissent.

Outre les différences dans les évaluations personnelles, une difficulté typique dans la détermination des alternatives optimales réside dans l’environnement dans lequel les décisions sont prises.

Environnement de prise de décision.

Lors de la prise de décisions de gestion, il est toujours important de prendre en compte le risque. Le terme « risque » n’est pas utilisé ici dans le sens de danger. Le risque fait plutôt référence au niveau de certitude avec lequel un résultat peut être prédit. En évaluant les alternatives et en prenant des décisions, un manager doit prédire les résultats possibles dans différentes circonstances ou états de la nature. Essentiellement, les décisions sont prises dans des circonstances différentes en ce qui concerne le risque. Ces circonstances sont traditionnellement classées comme des conditions certitude, risque ou incertitude.

Certitude. La décision est prise dans des conditions de certitude, lorsque le manager connaît exactement l'issue de chacun des choix alternatifs. Un exemple de solution spécifique consisterait à investir les liquidités excédentaires dans des certificats de dépôt à 10 %. Le gestionnaire sait que, à moins d'une situation d'urgence extrêmement improbable où le gouvernement fédéral ne pourrait respecter ses obligations, l'organisme recevra exactement 10 % sur son investissement. De même, un gestionnaire peut, au moins à court terme, déterminer avec précision quels seront les coûts de production d'un produit particulier, puisque les coûts du loyer, des matériaux et de la main-d'œuvre sont connus ou peuvent être calculés avec une grande précision.

Relativement peu de décisions organisationnelles et personnelles sont prises dans des conditions de certitude. Cependant, ils surviennent et souvent, des éléments de décisions plus importantes peuvent être considérés comme certains. Les auteurs et chercheurs en méthodes économiques et mathématiques appellent les situations avec certitude déterministe.

Risque. Aux décisions prises sous conditions risque, incluent ceux dont les résultats ne sont pas certains, mais probabilité chaque résultat est connu. La probabilité est définie comme le degré de possibilité qu'un événement donné se produise et varie de 0 à 1. La somme des probabilités de toutes les alternatives doit être égale à un. Dans des conditions de certitude, il n’y a qu’une seule alternative.

La manière la plus souhaitable de déterminer la probabilité est l’objectivité. Probabilité objectif, lorsqu'il peut être déterminé par des méthodes mathématiques ou par une analyse statistique de l'expérience accumulée. Un exemple de probabilité objective est qu’une pièce atterrisse face vers le haut 50 % du temps. Un autre exemple est la prévision des taux de mortalité de la population par les compagnies d’assurance-vie. Étant donné que l’ensemble de la population sert de base à l’expérience, les actuaires des assurances peuvent prédire avec une grande précision quel pourcentage de personnes d’un certain âge mourra cette année, l’année suivante, et ainsi de suite. années. À partir de ces données, ils déterminent combien de primes ils doivent recevoir pour payer les sinistres tout en réalisant des bénéfices.

La direction doit considérer le niveau de risque comme le facteur le plus important. La probabilité sera déterminée objectivement si suffisamment d’informations sont disponibles pour rendre la prédiction statistiquement fiable. De plus, la probabilité n'est fiable qu'en valeur moyenne et à long terme. La pièce peut monter face à 10h20 et plus grand nombre une fois dans une série. Ainsi, si une compagnie d'assurance proposant des polices pour 50 000 voitures est capable de prédire les pertes dues à des accidents avec une grande précision, sur la base de moyennes statistiques, le gestionnaire ne pourra pas le faire.

Dans de nombreux cas, une organisation ne dispose pas de suffisamment d'informations pour procéder à une évaluation objective de la probabilité. Cependant, l'expérience de la direction suggère avec une grande confiance ce qui est le plus susceptible de se produire. Dans une telle situation, le manager peut faire preuve de jugement sur la possibilité de parvenir à des alternatives avec l'un ou l'autre. subjectif ou probabilité estimée.

Incertitude. Les décisions sont prises dans des conditions d’incertitude, lorsqu’il est impossible d’estimer la probabilité des résultats potentiels. Cela devrait être le cas lorsque les facteurs à prendre en compte sont si nouveaux et complexes qu’il n’est pas possible d’obtenir suffisamment d’informations pertinentes à leur sujet. Par conséquent, la probabilité d’un résultat particulier ne peut être prédite avec suffisamment de confiance. L'incertitude est caractéristique de certaines décisions qui doivent être prises dans des circonstances en évolution rapide. L’environnement socioculturel, politique et à forte intensité de connaissances présente le plus grand potentiel d’incertitude. Cependant, dans la pratique, très peu de décisions de gestion doivent être prises dans des conditions d’incertitude totale.

Face à l’incertitude, un manager dispose de deux options principales. Tout d’abord, essayez d’obtenir des informations supplémentaires pertinentes et analysez à nouveau le problème. Cela réduit souvent la nouveauté et la complexité du problème. Le manager combine ces informations et analyses supplémentaires avec l'expérience, le jugement ou l'intuition accumulés pour donner à une gamme de résultats une probabilité subjective ou perçue. Ci-dessous, en considérant la méthode expertises, décrit une nouvelle approche intéressante pour obtenir des informations supplémentaires dans des situations partiellement incertaines.

La deuxième possibilité consiste à agir strictement sur la base de l’expérience passée, du jugement ou de l’intuition et à deviner la probabilité des événements. Cela est nécessaire lorsqu’il n’y a pas suffisamment de temps pour collecter des informations supplémentaires ou que les coûts sont trop élevés. Les contraintes de temps et d’information sont de la plus haute importance lors de la prise de décisions de gestion.

Temps et environnement changeant. Le passage du temps fait généralement changer la situation. S'ils sont importants, la situation peut tellement changer que les critères de décision deviennent invalides. Par conséquent, les décisions doivent être prises et mises en œuvre pendant que les informations et les hypothèses sur lesquelles les décisions sont fondées restent pertinentes et exactes. Cela est souvent difficile car le délai entre la prise de décision et l’action est long. De même, la probabilité qu’une décision soit en avance sur son temps doit être prise en compte.

Restrictions d'information.

Au début du chapitre, nous avons fait une distinction entre les données et les informations en soulignant que les informations sont des données filtrées pour des personnes, des problèmes, des objectifs et des situations spécifiques. L’information est nécessaire à la résolution rationnelle des problèmes. Parfois, cependant, les informations nécessaires pour prendre une bonne décision ne sont pas disponibles ou sont trop coûteuses.

Restrictions comportementales.

De nombreux facteurs qui entravent les communications interpersonnelles et intra-organisationnelles influencent la prise de décision. Par exemple, les managers ont souvent des perceptions différentes de l’existence et de la gravité d’un problème. Ils peuvent également percevoir différemment les contraintes et les alternatives. Cela conduit à des désaccords et des conflits dans le processus de prise de décision.

Les managers peuvent être tellement submergés d’informations et de travail à accomplir qu’ils ne parviennent pas à percevoir les opportunités. Les antécédents de chaque personne peuvent montrer comment ils perçoivent et réagissent aux problèmes. Selon une étude, les managers définissent différemment un même problème selon les départements qu’ils dirigent. Un manager peut avoir l'impression qu'un supérieur sera ennuyé s'il est informé d'un problème réel ou potentiel. Comme indiqué ci-dessus, le comportement de ces derniers dépend en grande partie de la manière dont le leader échange des informations avec ses subordonnés. De la même manière, certains peuvent penser que « les problèmes sont mauvais » parce que « bien paraître » est plus important. Les gens peuvent apprendre cette attitude de leurs collègues.

Un leader peut rejeter une orientation particulière en raison de préférences personnelles ou de loyauté envers quelqu'un. Il peut décider de ne pas arrêter un investissement ou un projet douteux parce qu’il le soutient depuis longtemps. De ce fait, il lui sera difficile d’évaluer objectivement l’état actuel de développement de l’investissement ou du projet. De même, un responsable peut décider de soutenir ou non un projet particulier parce que le responsable de ce projet n'a pas auparavant soutenu le projet qu'il a proposé. En bref, de nombreux facteurs psychologiques et traits de personnalité influencent le processus de prise de décision.

Conséquences négatives.

La prise de décision en matière de gestion est à bien des égards l’art de trouver un compromis efficace. Les gains dans l’un se font presque toujours au détriment de l’autre. Décision en faveur des produits plus haute qualité entraîne une augmentation des coûts ; certains consommateurs seront satisfaits, d’autres se tourneront vers une alternative moins coûteuse. L’installation d’une ligne de production automatique peut réduire les coûts globaux, mais elle peut également entraîner la perte de travailleurs fidèles. La simplification technologique peut permettre à une entreprise de recourir à des travailleurs non qualifiés. Dans le même temps, le travail simplifié peut être si fastidieux que les travailleurs en deviennent frustrés, ce qui risque d'augmenter l'absentéisme et le roulement du personnel, voire de réduire la productivité.

Ces conséquences négatives doivent être prises en compte lors de la prise de décisions. Le problème du processus de prise de décision consiste à équilibrer les aspects négatifs et positifs afin d’obtenir le plus grand gain global. Souvent, le manager doit porter un jugement subjectif sur les effets secondaires négatifs acceptables afin d’atteindre le résultat final souhaité. Dans le même temps, certaines conséquences négatives ne peuvent en aucun cas être acceptables pour les dirigeants de l'organisation. Exemple : violation de la loi ou des normes éthiques. Dans de tels cas, lors du choix des critères de prise de décision, les conséquences négatives doivent être considérées comme des limitations.

Interdépendance des décisions.

Dans une organisation, toutes les décisions sont interconnectées d’une manière ou d’une autre. Une seule décision majeure peut presque certainement nécessiter des centaines de décisions plus modestes. Si, par exemple, une organisation décide de déplacer son siège social dans un autre État, elle doit également prendre des décisions sur la manière d'indemniser les travailleurs pour le déménagement, qui décidera d'acheter ou non de nouveaux meubles, qui embaucher pour les nouveaux postes et postes vacants. qui résultera de la délocalisation. Les lois fiscales d'un autre État modifient-elles les procédures ? comptabilité etc.

Les décisions majeures ont des conséquences sur l’organisation dans son ensemble, et pas seulement sur le segment directement concerné par une décision particulière. La capacité de voir comment les solutions de systèmes de contrôle s'adaptent et interagissent devient de plus en plus importante à mesure que vous avancez dans votre carrière. Les managers qui se situent aux niveaux inférieurs de la hiérarchie, mais qui font preuve de capacité à discerner l'interdépendance des décisions, c'est-à-dire voient « la situation dans son ensemble » et deviennent souvent candidats à une promotion.

3. CONTRÔLE DE L'EXÉCUTION DES DÉCISIONS DE GESTION.

Chaque manager doit surveiller la mise en œuvre de nombreuses décisions de gestion à différents niveaux de gestion. Le choix des formes de contrôle est donc important. Un manager de niveau supérieur doit être capable de sélectionner un certain nombre de grands critères généraux à l'aide desquels il. Sans consacrer beaucoup de temps et d'efforts, il sera en mesure d'évaluer avec un degré de précision suffisant le degré de mise en œuvre d'une décision de gestion. Si le manager essaie de contrôler l'avancement des travaux, en fouillant dans tous les détails, toutes les petites choses, il sera submergé d'informations, parmi lesquelles il est difficile de trouver la principale.

Étant donné que tout le pouvoir et la responsabilité des fonctions de contrôle des relations sont attribués à une seule personne (le manager), et qu'elle est physiquement incapable de l'exercer pleinement, le manager est contraint de déléguer une partie de ses pouvoirs à ses subordonnés. C'est ce qui forme les structures hiérarchiques verticales (linéaires). La spécialisation des fonctions de gestion et les formes de leur coordination donnent lieu à un modèle rigide de la structure fonctionnelle organisation moderne. Dans la hiérarchie de gestion ainsi créée, chaque employé a son propre manager et chacun, à l'exception des artistes ordinaires, a des subordonnés. Cela implique la spécificité de la double position formelle de tout leader, qui laisse une empreinte significative sur l'image de son comportement.

Un contrôle bien organisé représente un feedback sans lequel le processus de gestion est impensable. Par conséquent, des unités organisationnelles et analytiques spéciales commencent désormais à être créées dans l'appareil de gestion, dont l'une des fonctions est de surveiller la mise en œuvre des décisions, ordres, résolutions, instructions.

Au cours du processus de mise en œuvre d'une décision, des changements soudains de situation peuvent survenir, causés par des raisons externes, des erreurs apparues et des erreurs de calcul tant dans la décision elle-même que dans l'organisation de sa mise en œuvre. Dans ces cas, il devient nécessaire soit de modifier la décision prise (en termes de calendrier, d'interprètes, de contenu de certaines tâches), soit de prendre une nouvelle décision. Par conséquent, dans le processus de prise et de mise en œuvre des décisions, il est nécessaire de prévoir la procédure permettant d'apporter les changements nécessaires. Cela s'applique particulièrement aux décisions prises dans des conditions d'incertitude, ce qui est très typique des activités des autorités et services d'urgence. La nécessité d’ajuster le déroulement d’une décision n’est pas toujours associée à une aggravation de la situation. Au fur et à mesure que la solution est mise en œuvre, de nouvelles opportunités peuvent s'ouvrir qui vous permettront d'obtenir de meilleurs résultats.

La mise en œuvre d'une décision, quels qu'en soient les résultats, doit toujours se terminer par un résumé. En résumant, vous devez analyser toutes les étapes du travail pour mettre en œuvre la solution, tous les succès, erreurs, échecs. Le résumé fournit des informations sur la réalisation de l'objectif fixé, le respect des délais, l'obtention des résultats prévus et secondaires, sur les activités des artistes interprètes ou exécutants, etc. Le résumé obligatoire de la mise en œuvre de la décision est d'une grande importance valeur éducative. Les équipes et les acteurs directs doivent savoir quels résultats ils ont obtenus, comment ils ont travaillé, quelle est l'évaluation sociale, économique et politique de leur travail. D'un point de vue managérial, la mise en œuvre d'une solution résume l'étude des réalisations et des erreurs, l'acquisition ou l'amélioration de l'expérience dans la résolution de situations et de problèmes similaires et l'acquisition d'expérience dans l'utilisation de nouvelles méthodes.

Introduction……………………………………………………………………...
1. Organisation de l'exécution des décisions de gestion. Le concept et l'importance de l'organisation de l'exécution des décisions de gestion…….
2. Étapes du processus d'organisation de l'exécution des décisions de gestion et leurs caractéristiques……………………………………………………….
3. Tâches et formes de contrôle dans les organes des affaires internes……………
Conclusion……………………………………………………………………
Exercice………………………………………………………………………..
Tâche pratique……………………………………………………….
Liste de la littérature utilisée……………………………………….

Introduction

La préparation et la mise en œuvre d'une décision font partie intégrante de la vie, tant pour un leader que pour toute personne. Le processus d'évolution vers un objectif ne donne pas moins de satisfaction à une personne que de l'atteindre, et le processus de décision lui-même ne donne pas moins de satisfaction que la décision elle-même.

Les activités de toute organisation peuvent être présentées comme un cycle continu de développement, d'adoption (sélection) et de mise en œuvre de décisions. Parmi elles, la décision de gestion est le principal type de décision prise par les responsables hiérarchiques et fonctionnels.

Une décision de gestion est le résultat des activités de gestion spécifiques d’un manager et d’un travail créatif collectif.

L'élaboration, l'adoption et la mise en œuvre des décisions de gestion reposent sur les principes théoriques et méthodologiques des scientifiques nationaux et étrangers, ainsi que sur l'expérience pratique accumulée et systématisée.

Le développement de solutions pour les managers s'inscrit dans leurs responsabilités fonctionnelles, au sein desquelles ils disposent d'un ensemble de droits et de responsabilités.

Récemment, une grande attention a été accordée à la responsabilité sociale et environnementale d'un manager pour les résultats de ses décisions de gestion envers ses subordonnés et la société dans son ensemble. La décision de gestion doit soutenir la stratégie globale de développement durable de la société. De plus, les décisions doivent prendre en compte l’évolution constante des paramètres de l’environnement externe et nécessitent donc une régulation constante des activités de l’organisation par le gestionnaire.

Cela passe par le développement et la mise en œuvre de solutions diversifiées dont la qualité et l’efficience déterminent l’efficacité de l’organisation.

1. Organisation de l'exécution des décisions de gestion. Le concept et l'importance de l'organisation de l'exécution des décisions de gestion.

L'organisation de l'exécution d'une décision de gestion fait partie intégrante du processus de gestion, qui suit directement l'étape de son élaboration et de son adoption.

L'organisation de l'exécution d'une décision de gestion s'entend comme l'activité (ensemble d'actions, opérations) du sujet de gestion, à l'aide de laquelle la décision prise est mise en œuvre dans la réalité pratique. En fin de compte, la productivité du processus de gestion dans son ensemble dépend de l'organisation de l'exécution.

Le mécanisme d'organisation de l'exécution des décisions de gestion comprend les sujets, les exigences (principes), les formes, les modalités de l'activité en question et le processus d'organisation lui-même. Les sujets permanents comprennent les chefs des organes des affaires intérieures, leurs adjoints, les chefs des services sectoriels et fonctionnels, ainsi que d'autres employés pouvant être investis de pouvoirs appropriés.

Les sujets de l'organisation de l'exécution des décisions de gestion peuvent également comprendre les unités d'organisation, d'inspection et du siège. Dans certains cas, les dirigeants délèguent leurs pouvoirs à des sujets de gestion subordonnés. Parfois, le chef de l'un des services, dont les intérêts prédominent dans les activités complexes en cours, se voit confier des pouvoirs temporaires qui dépassent sa compétence normale. De tels sujets peuvent être appelés conditionnellement temporaires.

Tous les sujets de gestion répertoriés organisent l'exécution à la fois de leurs propres décisions et de celles de leurs supérieurs.

Si la préparation et l'adoption des décisions de gestion sont toujours de nature mentale et représentent un processus de réflexion, alors l'organisation de leur exécution apparaît principalement sous la forme d'une activité matérielle.

La mise en œuvre des décisions de gestion est l'aspect pratique de la gestion, puisque c'est dans les activités organisationnelles que se produit la « matérialisation » des idées sociales, des buts, des objectifs, des normes contenues dans les décisions de gestion, leur traduction en actions réelles sous l'influence de la direction. sous-système sur celui géré afin de le transformer en un nouvel état qualitatif.

Plus précisément, la différence entre les paramètres des activités de préparation et de prise de décisions de gestion et leur mise en œuvre se manifeste dans les résultats finaux.

Le résultat de la première est la décision elle-même sous une certaine forme, par exemple un acte normatif, un ordre, une instruction, un plan, un calendrier, une commande, etc.

La seconde se manifeste sous la forme de certaines actions spécifiques des sujets et objets de gestion pour la mise en œuvre pratique de ces décisions, leur résultat sera des objectifs atteints, des problèmes résolus, etc.

Ceci est plus clairement visible lors de l'exécution d'une certaine tâche pratique. Dans ce cas, prenons comme exemple une tâche telle que l’organisation d’une interaction dans un service de police.

Pour mettre en œuvre la décision de gestion adoptée sur l'organisation d'activités conjointes, il est tout d'abord nécessaire de créer un système d'organismes compétents. Il faut d'abord déterminer les objets et sujets de l'organisation d'interaction qui agissent comme éléments du système. A ce stade, les changements survenus tant dans le système ATS que dans l'environnement externe sont clarifiés et pris en compte.

La création d'un système de corps en interaction implique de résoudre des problèmes tels que :

Établir des liens entre les participants à des activités communes (objets et sujets) ;

Doter les éléments du système des compétences nécessaires à leur bon fonctionnement (les pouvoirs associés à la résolution des tâches principales restent inchangés, puisque les services et départements accomplissant conjointement pour eux des tâches communes mettent en œuvre leurs fonctions quotidiennes) ;

Intervenir en cas de rupture de communication.

La présence de connexions est une condition préalable à la coordination des éléments en interaction du système des services de la circulation aérienne. Leur mise en place permet d'échanger des informations, de déterminer la durée, les voies et moyens de résolution des problèmes, de transmettre les instructions nécessaires des sujets aux objets, et de recevoir de ces derniers des informations pertinentes sur l'avancement des activités communes. Il est important d'établir le nombre optimal de connexions. Leur nombre est déterminé par divers facteurs, notamment le nombre d'objets ; le volume d'informations nécessaires, ses sources et canaux de réception ; liste des organismes intéressés à le recevoir.

Le nombre de connexions établies dans le système est également influencé par des circonstances telles que le nombre de sujets organisant un type d'activité donné. Auparavant, le fonctionnement des seules entités directement impliquées dans la coordination des activités des unités concernées était pris en compte. Dans la pratique, leur nombre est généralement plus important, ce qui est principalement déterminé par le volume de travail effectué et l'importance du problème à résoudre.

Cependant, la complexité de la mise en œuvre de cette tâche, ainsi que son importance socio-politique, conduisent au fait que dans ce type d'activité de gestion, outre le sujet direct, participent également des cadres supérieurs, qui contrôlent et régulent sa mise en œuvre. Ces sujets sont souvent constitués de plusieurs managers à différents niveaux de gestion.

Au fur et à mesure que le cercle des sujets est identifié, les liens nécessaires s'établissent entre eux et les organismes en interaction, dont la nature doit dépendre de leur rôle et de leur degré de participation à l'organisation de l'interaction.

C'est une mauvaise pratique lorsque seules des connexions directes existent entre les sujets et les objets, permettant à tous les sujets, y compris les plus élevés, d'intervenir dans les activités des départements qui résolvent conjointement des problèmes communs. Cela conduit à des doublons, à une violation du principe d'unité de commandement et de responsabilité personnelle pour le domaine de travail assigné, à porter atteinte à l'autorité du supérieur immédiat et provoque un sentiment d'insécurité chez lui et les participants à l'interaction. En conséquence, l'efficacité du fonctionnement du système diminue.

L'intervention des supérieurs hiérarchiques dans les activités des sujets d'une organisation d'interaction ne peut avoir lieu que dans des cas exceptionnels, justifiés par la nécessité de résoudre rapidement certains problèmes (par exemple, actions incorrectes d'un sujet subordonné, etc.). Habituellement, des connexions directes doivent être établies entre les objets et le sujet direct de l'organisation de l'interaction.

La participation des cadres supérieurs à la gestion du système d'organismes en interaction ne peut s'effectuer, en règle générale, que par l'intermédiaire d'un sujet direct qui connaît mieux la situation opérationnelle dans un domaine administratif donné, connaît mieux ses salariés et les spécificités de la résolution la tâche à accomplir.

Le nombre et la nature des connexions sont également influencés par des facteurs tels que le volume et le contenu de l'information en circulation, les sources et les canaux permettant de l'obtenir.

Après avoir créé un système d'interaction entre les organismes et ses composantes, le contenu de la décision de gestion préalablement prise sur l'organisation de l'interaction entre des services et des divisions spécifiques est évoqué (en pratique, ces activités sont parfois menées simultanément).

Une telle activité constitue une étape indépendante dans le processus d'organisation des interactions au sein du service des affaires internes et implique de résoudre les problèmes suivants :

Déterminer les modes de transmission de l'information (téléphone, télégraphe, radio, courrier, etc.) ;

Étudier la fiabilité de leur fonctionnement, ainsi que la rapidité de transmission des messages ;

Établir le moment du transfert et le contenu de la décision prise ;

Identifier la nécessité de confirmer la réception d'une décision de gestion en interagissant avec les éléments du service des affaires internes.

La décision de gestion prise est généralement transmise à la personne qui dirige le système d'organismes en interaction. Après l'avoir reçu, le sujet témoin en comprend le contenu. Après cela, il prend les mesures nécessaires pour communiquer la décision de gestion aux services et départements en interaction, pour l'expliquer et la détailler, dont le degré dépend de la complexité de la tâche principale, des qualifications des objets organisant l'interaction, et leur expérience passée dans la résolution de problèmes similaires.

L'explication et le détail du contenu d'une décision de gestion peuvent être effectués par la conduite d'instructions, la délivrance d'un document spécial, des instructions méthodologiques, ainsi que lors d'exercices conjoints, de formation du personnel, etc.

A ce stade, les questions suivantes sont abordées :

Plan d'action général pour le résoudre ;

Informations sur les corps en interaction ;

Tâches réalisées par des services et subdivisions spécifiques ;

- caractéristiques temporelles de l'exécution de ces tâches ;

Étapes de résolution du problème principal, au cours desquelles les services et les unités effectuent des tâches détaillées de manière autonome ou conjointe ;

Coordination par lieu, heure, territoire ;

Évaluer la situation opérationnelle et obtenir des informations sur les facteurs facilitant ou entravant sa mise en œuvre ;

Changements possibles de la situation et des modalités d'action dans de nouvelles conditions ;

Temps de préparation, début, fin et durée des actions communes, pauses éventuelles ;

Voies et moyens de maintenir la communication entre les participants en interaction ;

La procédure d'information des gestionnaires et des organismes en interaction et le contenu des informations remontées ;

Logistique et autres supports d'interaction ;

Surveiller le fonctionnement des éléments en interaction du système des organes des affaires intérieures.

Après avoir mis en œuvre les étapes énumérées du processus d'organisation de l'interaction et résolu les problèmes mentionnés ci-dessus, les services et départements de l'ATS commencent à accomplir leur tâche commune.

Durant cette période, le sujet de la coordination des instances en interaction doit organiser le contrôle de leur fonctionnement.

Comme on le sait, le contrôle représente en réalité l'activité d'une entité de gestion dans la collecte et l'analyse d'informations sur la mise en œuvre de la décision de gestion adoptée.

Il s'agit donc avant tout de l'établissement de connexions de rétroaction, sans lesquelles il est impossible d'obtenir de telles informations.

Cette étape est associée à l'étude de problématiques telles que :

Déterminer les objets d'interaction à partir desquels il est nécessaire d'obtenir des informations (cette question est, en principe, résolue aux étapes précédentes) ;

Établir des liens de rétroaction entre les services et départements en interaction et le sujet de l'organisation de l'interaction ;

Détermination des canaux pour la circulation des informations de retour et de leur fiabilité ;

Prendre les mesures nécessaires pour rétablir les connexions perdues.

La prochaine étape du processus d'organisation de l'interaction consiste à obtenir des informations. Cela implique de considérer :

L'éventail de problèmes que les informations informatives doivent couvrir (en fonction de celles-ci, leur type, leur contenu et leur volume sont déterminés) ;

L'ordre et le calendrier d'envoi des informations par les éléments du système ;

Responsabilité en cas de défaut de fourniture d'informations et de violations des exigences de celles-ci (exhaustivité, fiabilité, actualité, etc.).

Après avoir reçu des informations, le sujet de la gestion de ce système d'organismes en interaction l'évalue. La prochaine étape du processus d'organisation de l'interaction commence, dont le contenu comprend la résolution de problèmes tels que :

Dans quelle mesure les activités des organismes en interaction sont-elles cohérentes avec le contenu de la décision de gestion adoptée sur l'organisation de l'interaction ?

La décision de gestion concernant l'organisation de l'interaction a-t-elle été prise correctement ?

Contribue-t-il à la mise en œuvre de la tâche principale ?

Quels changements se sont produits dans l'environnement opérationnel et que faut-il faire pour résoudre avec plus de succès les problèmes auxquels le système est confronté ?

- quels organismes en interaction fonctionnent avec succès et lesquels ne remplissent pas leurs responsabilités ;

Est-il possible d'augmenter l'efficacité de cette dernière ;

Quelles informations supplémentaires devraient être collectées pour éclairer plus pleinement le processus d'organisation de l'interaction pour résoudre un problème spécifique.

Sur la base des informations reçues, le sujet de l'organisation de l'interaction au sein du service des affaires internes prend de nouvelles décisions de gestion qui contribuent à un fonctionnement plus efficace des services et unités en interaction.

3. Tâches et formes de contrôle dans les organes des affaires intérieures.

Le contrôle est l'une des principales fonctions de gestion, qui est le processus permettant d'assurer la réalisation des objectifs fixés par l'organisation et la mise en œuvre des décisions de gestion.

Le processus de contrôle est, d'une part, un processus d'établissement de normes, mesurant les résultats effectivement obtenus et leurs écarts par rapport à ces normes ; d'autre part, le processus de suivi de l'avancement des décisions de gestion prises et d'évaluation des résultats lors de leur mise en œuvre.

La principale raison de la nécessité du contrôle est l'incertitude, qui fait partie intégrante du futur et inhérente à toute décision de gestion dont la mise en œuvre est attendue dans le futur.

L'absence d'un système de contrôle fiable et, par conséquent, d'un retour d'information efficace, peut conduire l'organisation à une situation de crise. Si une décision prise précédemment s'avère insuffisamment efficace ou erronée, un système de contrôle qui fonctionne bien peut permettre de l'établir en temps opportun et d'ajuster les actions de l'organisation.

Le contrôle est divisé en préliminaire, actuel et final.

Un contrôle préliminaire est effectué avant le début des travaux. À ce stade, les règles, procédures et comportements sont surveillés pour garantir que les travaux avancent dans la bonne direction. A ce stade, les ressources humaines, matérielles et financières sont généralement contrôlées.

Le contrôle actuel est effectué directement lors de l'exécution des travaux par l'organisation conformément aux décisions prises. En règle générale, elle est réalisée par le supérieur immédiat et repose sur la mesure des résultats réels du travail effectué.

L'inspection finale est effectuée une fois les travaux terminés. Si lors du contrôle final, il n'est pas possible d'influencer directement l'avancement des travaux, les résultats du contrôle peuvent être pris en compte lors de la réalisation des travaux ultérieurs.

Une autre fonction importante du contrôle final est son rôle déterminant dans la mise en œuvre de la fonction de motivation. La motivation est réalisée en fonction des résultats du contrôle.

Les principales composantes du processus de contrôle sont l'élaboration de normes et de critères, la comparaison des résultats réels avec ceux-ci et la mise en œuvre d'actions correctives.

Les normes sont des objectifs spécifiques dont le degré de réalisation peut être mesuré. Pour chacun de ces objectifs, un calendrier de mise en œuvre et des critères doivent être déterminés pour évaluer le degré de leur réalisation dans l'exécution du travail.

Seuls des indicateurs quantitatifs clairs permettent de comparer les résultats spécifiques du travail, les résultats spécifiques des décisions prises avec celles prévues. L'absence de capacité à mesurer le résultat d'une décision prise antérieurement et le travail effectué rend impossible l'exercice réel d'un contrôle.

En fonction de la comparaison des résultats des travaux effectués, de la décision préalablement prise avec la norme, si les écarts sont insignifiants, rien ne peut être fait. Si les écarts dépassent la norme admissible, des mesures correctives sont alors nécessaires.

Le contrôle doit être opportun et flexible, axé sur la résolution des tâches fixées par l'organisation et y correspondant.

La continuité du contrôle est assurée par un système spécialement développé de suivi de l'avancement des travaux et des décisions prises.

En conclusion, nous notons que le fonctionnement efficace du système de contrôle dans le circuit de gestion moderne est impossible sans l'utilisation de technologies informatiques modernes et de systèmes modernes pour soutenir et maintenir le processus d'élaboration et de prise de décisions de gestion.

Pour résumer ce travail, il convient de noter que nous avons examiné le concept et le contenu de l'organisation de l'exécution des décisions de gestion au niveau scène moderne développement des sciences de gestion dans les services de police.

L'organisation de l'exécution des décisions de gestion au sein du service des affaires internes présente ses propres caractéristiques, qui sont déterminées par les spécificités du fonctionnement de ses objets.

On n'a également pu s'empêcher de s'attarder sur les étapes d'organisation de l'exécution des décisions de gestion et sur les caractéristiques déterminées par l'objet de gestion.

Ainsi, l'organisation de l'exécution des décisions de gestion dans le département des affaires intérieures fait partie intégrante du processus de gestion, et l'accomplissement des tâches assignées aux organes des affaires intérieures par l'État dépend de la manière dont les décisions de gestion sont exécutées de manière complète et efficace.

Rapport analytique sur l'état de l'ordre public et les résultats des activités des organes des affaires intérieures

1. Etat de la situation opérationnelle.

Structure du crime.

En 2010, le nombre de demandes, messages et autres informations sur les crimes et incidents reçus par le service de police en service par rapport à la même période en 2009 (APG) a augmenté de 14,6 %. (de 6 649 en 2008 à 7 621 en 2009). Dans le même temps, le nombre de délits enregistrés a augmenté de 1,9%, passant de 1.438 en 2008 à 1.465 en 2009.

Dans la structure de la criminalité en 2010, par rapport à l'année précédente 2009, il n'y avait pas changements forts. En 2009, la part des délits relevant de la compétence de la police de sécurité publique était approximativement égale à (0,37), et la part des délits relevant de la compétence de la police criminelle était de (0,63). En 2010, la proportion d'infractions relevant de la compétence de la police criminelle n'a pas diminué de manière significative et s'élevait à 0,60, tandis que la compétence de la police de sécurité publique a augmenté à 0,40.

Dans la structure générale de la criminalité en 2010, les délits contre les biens continuent de prédominer - 64,4% (944 délits) (APPG - 70,7% (1017 délits)). La part des délits contre la personne a augmenté par rapport au niveau de 2009 (253 délits ou 17,6%) et s'élève à 20,3% (2010 - 297 délits). La part des délits liés au trafic de drogue a également augmenté par rapport au niveau de 2009 - de 7,6% à 10,2%, le nombre de délits enregistrés est passé de 110 à 149.

En 2010, le nombre de délits graves a augmenté de 5 % (de 422 à 443). La part de ces crimes dans la structure globale de la criminalité était de 0,30 (APG – 0,29). Le nombre de délits particulièrement graves a diminué de 18,4 % (de 49 à 40), leur part était de 0,03 (2008-0,03). 7 meurtres ont été enregistrés, soit près de 1,7 fois moins qu'en 2008 (12), et le nombre d'atteintes graves à la santé est passé à 35 (APG - 27).

Le nombre de délits contre les biens a diminué de 7,2% par rapport à l'année dernière (2009 - 1017, 2010 - 944), tandis que la diminution de cette catégorie de délits s'est formée en raison d'une diminution du nombre de vols enregistrés (2009 - 577, 2010). - 547), tandis qu'une augmentation du nombre de cambriolages (de 63 en 09 à 113 en 10, +50) et de vols à la tire (de 14 en 09 à 40 en 10, +26), on a enregistré une diminution du nombre de vols d'équipements de communications mobiles (de 174 en 09. jusqu'à 158 en 10, -16). Le nombre de vols enregistrés est passé de 248 à 234 et le nombre de vols de 69 à 39.

Détection et enquête sur les délits.

Malgré les efforts déployés par le personnel des services de police, la situation pénale sur le territoire desservi reste difficile.

Fin 2010, le taux global de détection des infractions enregistrées a augmenté de 2,7 % par rapport à 2009 et s'élève à 60,7 % (2009 – 58,0 %). L'augmentation du taux de détection en général pour le département des affaires intérieures est due à une augmentation du taux de détection de la compétence de la police de sécurité publique de 69,0% en 2009 à 74,9% en 2010. Le taux de détection des infractions relevant de la compétence de la police criminelle a légèrement diminué, passant de 51,5% en 2009 à 51,2% en 2010. Il convient de noter que le nombre d'infractions enregistrées relevant de la compétence de la police criminelle a également diminué, passant de 903 en 2009 à 880 en 2010. Le nombre de délits relevant de la compétence de la police de sécurité publique, par contre, est supérieur au niveau de 2009 (535) et s'élève à 585 délits en 2010.

En 2010, en général, il y a eu une augmentation de l'efficacité de la résolution des crimes au Département de l'Intérieur ; le solde des crimes non résolus (parmi ceux enregistrés) s'élevait à 576 affaires pénales, soit 4,6 % de moins qu'en 2009 (604). . La majeure partie des crimes non résolus, comme en 2009, concernaient des crimes contre la propriété. On peut noter les résultats mitigés des travaux visant à résoudre et à enquêter sur les délits de cette catégorie, car si le taux de détection des personnes identifiées a augmenté de 48,1 % en 2009 à 51,6 % en 2010, leur taux de détection des personnes enquêtées a diminué respectivement de 50,2 %. % jusqu'à 46,0% . En général, 457 personnes, soit 79,3% du nombre total des crimes non résolus, n'ont pas été identifiées dans le bloc des crimes contre la propriété, soit 8,1% de moins que l'année dernière (2009 - 528 ou 87,4%). Il faut noter la dynamique positive du bilan des délits non résolus, tels que les vols - 281 (-32), les vols - 126 (-22), les vols - 19 (-22). En 2010, la principale augmentation des délits non résolus est due à une augmentation du nombre de vols non résolus, notamment les vols d'appartements de 37 en 2009 à 47 en 2010 (+ 10), les vols d'équipements de communication mobile de 81 en 2009 à 86 en 2010. , (+ 5), vol à la tire de 14 en 2009 jusqu'à 37 en 2010, (+23). Dans le même temps, on constate une tendance à une augmentation de la commission de ce type de délits par des personnes ayant déjà été condamnées.

Les tendances négatives dans la structure des crimes violents se sont également intensifiées. Avec une augmentation du nombre de délits contre la personne de 44 (2009 - 253, 2010 - 297), le solde des délits non résolus (parmi ceux enregistrés) a augmenté de 13 (de 31 à 44), dont : 5 faits ayant causé atteinte grave à la santé (2009 - 3 ). En même temps, le fait que tous les meurtres (2009 – 2) et les PTVZ ayant eu une issue fatale (2009 – 1) peuvent être considérés comme un travail positif du SD.

Sur la base de l'analyse de la situation pénale résultant du vol de téléphones portables, on peut affirmer à juste titre que les téléphones portables restent le principal sujet d'empiétement. Cependant, comme en général, on observe une tendance positive vers une diminution du nombre de cette catégorie de délits. Ainsi, par rapport à la même période de l'année dernière, le nombre de vols de téléphones a diminué de 18,1% (de 375 en 2009 à 307 en 2010). En général, un crime enregistré sur cinq est une attaque contre un téléphone portable. Dans le même temps, les résultats de la résolution de ces crimes ont nettement diminué, passant de 176 en 2009 à 143 cette année. La majeure partie de ce type de délits était le vol, 158 d'entre eux ont été enregistrés (2009 - 174), dont 72 résolus (2009 - 93). Seuls 55 vols sur 122 ont été résolus (2009 – 66 sur 153), les attaques avec vol ont été résolues 10 sur 20 (2009 – 13 sur 42).

Le taux global de détection des crimes faisant l’objet d’une enquête a été réduit de 60,8 % à 56,0 % (2009 – 775 ; 2010 – 853). Y compris, pour les délits graves - de 51,7 % à 50,5 %. Le taux de détection des délits particulièrement graves a augmenté, passant de 83,3 % à 92,5 %. Le nombre d'affaires pénales faisant l'objet d'une enquête dans ces catégories a augmenté de 21,7 % par rapport à 2009 (2009 – 221, 2010 – 269). Le nombre d'affaires pénales suspendues dans la catégorie des crimes graves et particulièrement graves a augmenté de 25,4 % (de 177 en 2009 à 222 en 2010).

En général, avec une augmentation du nombre d'affaires pénales instruites de 10,1% (2009 – 775; 2010 – 853), le nombre d'affaires suspendues a dépassé le chiffre de l'année précédente de 34,5% (2009 – 499, 2010 – 671). L'augmentation absolue était de 172 épisodes.

Résultats de performances.

Pour résumer le travail du Département de l'intérieur dans la résolution et l'enquête des délits, il faut admettre qu'il y a une diminution des résultats dans certains domaines des activités officielles du service de police criminelle et en particulier de la police judiciaire. L'efficacité de la résolution des crimes, de la détention des criminels et de leur traduction en justice est la tâche principale du service d'enquête criminelle. En 2010, les employés de CM ont résolu 557 crimes, soit 38 de plus qu'en 2009 (519), dont 437 personnellement en 2010, 394 en 2009. Le Département des enquêtes criminelles a résolu 510 crimes, dont 391 personnellement, soit plus que l'année dernière (447). et 318, respectivement). Cette année, le taux de détection des données opérationnelles a diminué, passant de 622 en 2009 à 550 cette année.

Prévention, prévention et répression des délits.

Malgré toutes les difficultés, on ne peut manquer de noter les efforts accrus visant à engager la responsabilité pénale des délits préventifs. Le nombre total d'affaires pénales engagées a augmenté de 27,7 % (2009 – 213, 2010 – 272) et représente près d'un cinquième du nombre total d'infractions enregistrées. Dans le même temps, il y a eu une augmentation du nombre de crimes détectés, tels que les menaces de mort (2009 - 68, 2010 - 82, soit une augmentation de 20,6%), tandis que 2 crimes restent non résolus (2009 - 2). Davantage de faits de passages à tabac ont été enregistrés, il y en a eu 79 en 2010 (2009 – 41, +92,7%), tandis que 17 crimes sont restés non résolus (2009 – 7), et il y a eu une augmentation du nombre de crimes détectés en vertu de l'art. 115 du Code pénal de la Fédération de Russie (2009 – 46/9, 2010 – 49/16) et art. 117 du Code pénal de la Fédération de Russie (2009 – 5/0, 2010 – 5/0). Une légère diminution des délits enregistrés au titre de l’article 112 (2009 – 34/8, 2010 – 32/4). Les mesures prises n'ont pas vraiment eu d'effet sur la situation criminelle dans la région. Ceci est également démontré par le fait que l'influence des personnes qui ont déjà commis des crimes ne diminue pas :

· le taux de récidive est de 41,5% du nombre

ayant fait l'objet d'une enquête (2009 - 37,3 %) (commis par des personnes déjà commises en 2008 - 289, 201 - 354) ;

· 213 personnes précédemment reconnues coupables de crimes,

a encore enfreint la loi (2009 – 192) ;

· 77 probationnaires ont commis un crime en 2010 (2009 – 51).

En 2010, 18 687 personnes ont été mises sous responsabilité administrative, soit 596 de plus que l'année dernière (18 091). Dans le même temps, le nombre de personnes arrêtées pour petit hooliganisme a diminué, passant de 5 485 l'année dernière à 5 460 cette année. La lutte contre ceux qui boivent de l'alcool dans les lieux publics s'organise au même niveau. En vertu de l'article 20.20 du Code des infractions administratives de la Fédération de Russie, 4 278 personnes ont été arrêtées, soit moins que l'année dernière (5 238). Les résultats d'identification des personnes qui apparaissent en état d'ébriété dans un lieu public sont légèrement meilleurs (article 20.21 du Code des infractions administratives de la Fédération de Russie). 4 803 personnes ont été arrêtées, soit plus que l’année dernière – 3 717.

Les principales responsabilités en matière de prévention de la criminalité sont confiées au service commissaires de circonscription ATS. Sur la base des résultats de 2010, les activités de l'OUUM sont jugées « satisfaisantes ». Les principaux indicateurs du travail de l’UUM dans l’identification et la résolution des crimes :

Au total, les crimes ont été identifiés et résolus - 382 (2009 - 303) ;

Charge de participation - 22,47 (2009 - 17,82) ;

Divulgué personnellement par UUM – 270 (2009 – 270) ;

Charge de divulgation personnelle – 15,88 (2009 – 15,88) ;

Des délits à double prévention ont été identifiés - 205 (2009 - 169) ;

En 2010, les employés de l'OUUM ont identifié un total de 5 794 infractions administratives (2009 – 5 776).

DANS service de renseignements En 2010, le Département des affaires intérieures a reçu 1 830 documents contenant des rapports sur des crimes ou des incidents (2009 – 2 741), les enquêteurs ont ouvert 544 procédures pénales (2009 – 533) et ont rendu 1 050 décisions refusant d’ouvrir une procédure pénale (2009 – 1 410).

En 2010, le service d'enquête a clôturé 285 affaires pénales (2009 – 285), la charge de travail des affaires closes est restée au niveau de 2009 et s'élevait à 28,5 affaires pénales. 256 affaires pénales ont été renvoyées au tribunal (2009 – 232), respectivement, la charge pesant sur les personnes renvoyées au tribunal était plus élevée que l'année dernière et s'élevait à 25,6 affaires pénales (2009 – 23,2).

67 affaires pénales ont été clôturées dans les délais (2009 – 46), leur part parmi les affaires clôturées était de 23,5 % (2009 – 16,1 %).

D'une manière générale, les activités du Département d'enquête des affaires internes, sur la base des résultats de 2010, ont été jugées « satisfaisantes ».

Travailler avec le personnel. État de discipline et de légalité.

L'effectif régulier du Département des affaires intérieures est de 146,5 personnes, dont certifiées : 101 officiers et 34 soldats et personnel de commandement subalterne, 11,5 civils. Par sources de contenu - 57 unités - budget fédéral, 55,5 unités - budget local (régional), 34 - budget municipal (ville).

En 2010, 75 candidats ont postulé dans le groupe du personnel, 11 salariés ont été embauchés comme stagiaires au service des affaires internes (2009 – 15) et 9 salariés ont été embauchés en mutation (2009 – 3). 17 employés ont été licenciés (2009 – 21), transférés dans d'autres unités de la garnison de police 9 (2009 – 12).

Ainsi, fin 2010, la pénurie s'élevait à 5 unités, soit 3,4% de l'effectif, et se répartissait comme suit :

1 unité – officier détective de l'ESD ;

1 unité - Art. commissaire de district;

2 unités – commissaire de district ;

1 unité – officier de service opérationnel adjoint.

Fin 2010, il y a eu 5 violations de la loi (2009 - 7) et 13 violations de la discipline officielle (2009 - 39), dont CM - 4 (6), service de garde - 2 (3), OPDN - 3 ( 8), chérie. poste de dégrisement – ​​1 (3), policiers locaux – 2 (11), Inspection nationale de la sécurité routière – 1 (1). Au total, les sanctions disciplinaires suivantes ont été imposées : un avertissement pour conformité officielle incomplète - 8 employés, une réprimande sévère - 5, une réprimande - 4, une réprimande - 1. 3 chefs du Département de l'intérieur ont été sanctionnés. En 2009, aucune restriction significative n'a été appliquée.

Évaluation des activités du service des affaires internes

Les activités du Département de l'intérieur ont été évaluées sur la base des résultats des travaux de décembre 2010.

Le nombre d'indicateurs évalués est de 52. 10 indicateurs n'ont pas été évalués : clause 3.1 « b » « Identifiés par les salariés comme délits graves et particulièrement graves de nature économique » ; clause 3.1. «c» «Délits fiscaux graves détectés»; clause 3.1. «d» «Les crimes commis par OG et PS ont été révélés»; p.p. 4.1.4., 4.1.5. - « les délits visés à l'art. Art. 209, 210 du Code pénal de la Fédération de Russie" ; clause 4.1.7. « Le nombre de personnes disparues retrouvées… », paragraphe 4.1.8 « Les dossiers ont été clôturés en relation avec l'identification de citoyens inconnus à partir de cadavres non identifiés » ; clause 4.1.13. « Le nombre de personnes ayant commis des crimes dans le cadre d'un OG ou d'un PS » ; clause 7.1.3. « Le nombre d'accidents de la route pour 10 000 véhicules immatriculés appartenant à des personnes physiques ou morales » ; clause 7.1.5. "Le nombre d'installations contrôlées par l'OLRR et le KCHDOD, dont l'exploitation a été suspendue à l'initiative du ministère de l'Intérieur." Ces indicateurs n'ont pas été évalués en raison du manque d'unités exerçant ce domaine d'activité opérationnelle.

En conséquence, 33 des indicateurs évalués ont reçu une évaluation positive (en tenant compte du coefficient de signification - 63 évaluations positives), 20 ont reçu des évaluations négatives (en tenant compte du coefficient de signification - 35). En conséquence, le nombre d'indicateurs évalués positivement s'élève à 64,29 %.

Sur la base des résultats de décembre 2010, les activités du Département des affaires intérieures dans leur ensemble ont été jugées « satisfaisantes ».

Domaines d'activité prioritaires du Département de l'Intérieur

Conformément à l'évaluation de la situation opérationnelle actuelle et des tendances projetées dans son évolution, afin de consolider et de développer des tendances positives dans le travail, renforcer la coordination et l'interaction entre les services et départements de la direction des affaires intérieures dans la lutte contre la criminalité, en tenant compte les lacunes existantes dans les activités opérationnelles, des priorités ont été identifiées les indications suivantes les activités du Département de l'Intérieur pour 2011 sont considérées :

1. Renforcer les mesures pour répondre aux changements de la situation pénale provoqués par les conséquences de la crise financière et économique mondiale ;

2. Organisation du travail pour prévenir et résoudre les délits contre la propriété, principalement les vols, les braquages ​​et les agressions.

3. La lutte contre le trafic de drogue dans la région.

4. Améliorer la qualité du travail de résolution et d'enquête sur les crimes de gravité mineure et moyenne ;

5. Identification et divulgation des crimes relevant de la compétence du ministère de la Défense.

6. Activation du travail de prévention par les commissaires de district auprès de toutes les catégories de personnes fichées, en particulier celles ayant déjà été condamnées.

7. Intensification du travail de prévention auprès des mineurs, y compris ceux inscrits à l'ODN.

8. Améliorer les formes et les méthodes de travail pour prévenir les accidents de la route.

9. Améliorer le travail organisationnel, le style et les méthodes de gestion, renforcer la discipline exécutive.

10. Organisation des travaux sur la sélection et le placement du personnel, augmentant le niveau d'exigences concernant les critères de sélection du personnel pour le service des affaires intérieures, améliorant la formation professionnelle, morale, culturelle et esthétique du personnel des affaires intérieures, en tant qu'élément fondamental condition pour accroître l’autorité d’un policier auprès de la population et dans la société.

11. Assurer un niveau approprié de formation au combat et au service du personnel.

12. Poursuite du développement de l'appui en matière de technologies de l'information et de télécommunications pour le lieu d'affectation et d'autres départements du Département des affaires intérieures.

Liste de la littérature utilisée :

1. Bezriadine D.N. Fondamentaux de la gestion des organes des affaires internes : Un manuel. – M. : Académie de gestion du ministère de l'Intérieur de la Russie, 2008.

2. Travail de bureau dans les tribunaux. M. : 2008

3. Korenev A.P. Fondamentaux du management dans la police. – M. : 2008

4. Maidykov A.F. Base juridique et organisationnelle pour la mise en œuvre des fonctions de gestion dans les agences des affaires intérieures de la ville et de la région. M., 2003

5. Maidykov A.F. Sujet, objectifs et dispositif du cours « Gestion des organes des affaires intérieures dans des conditions extrêmes ». M., 2008

6. Malkov V.D., Vesely V.Z. Système de fonctions de gestion sociale : Cours magistral. M., 2006

7. Malkov V.D.. Vesely V.Z. Théorie de la gestion sociale. Sujet, système et objectifs du cours « Gestion des organes des affaires internes » : Cours magistral. M., 2006

Voir Organisation de la gestion à la Direction de l'Intérieur : Manuel : sous général. Éd. Yu.Ya. Mouettes.- Riazan : Académie de droit et de gestion du ministère de la Justice de Russie, 2009.-T.1. P.215.

Voir Organisation de la gestion à la Direction de l'Intérieur : Manuel : sous général. Éd. Yu.Ya. Mouettes.- Riazan : Académie de droit et de gestion du ministère de la Justice de Russie, 2009.-T.1. P.216.

Voir Organisation de la gestion à la Direction de l'Intérieur : Manuel : sous général. Éd. Yu.Ya. Mouettes.- Riazan : Académie de droit et de gestion du ministère de la Justice de Russie, 2009.-T.1 P.219.