Le rôle de l'analyse stratégique dans l'élaboration de la stratégie d'une organisation. Réaliser une analyse stratégique

29.09.2019

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Il s'agit d'un moyen de transformer la base de connaissances obtenue à partir de l'analyse environnementale en un plan stratégique d'une organisation. Les outils d'analyse stratégique comprennent des modèles formels, des méthodes quantitatives et des analyses qui prennent en compte les spécificités de l'organisation.

L'analyse stratégique peut être divisée en deux étapes principales :

1. comparaison des benchmarks définis par l'entreprise et des opportunités réelles offertes par l'environnement, analyse de l'écart entre eux ;

2. analyse options possibles l'avenir de l'entreprise, en identifiant des alternatives stratégiques.

Une fois les alternatives stratégiques identifiées, l'entreprise entre dans la dernière étape du développement de la stratégie : choisir une option stratégique spécifique et préparer un plan stratégique.

Analyse des écarts

L’analyse des écarts est une méthode d’analyse simple mais efficace. Son objectif est de déterminer s'il existe un écart entre les objectifs de l'entreprise et ses capacités et, si tel est le cas, de déterminer comment le « combler ».

Algorithme d'analyse des écarts :

Déterminer l'intérêt principal de l'entreprise, exprimé en termes de planification stratégique (par exemple, augmenter le nombre de ventes) ;

Connaître les capacités réelles de l'entreprise en termes d'état actuel de l'environnement et d'état futur attendu (dans 3, 5 ans) ;

Détermination d'indicateurs spécifiques du plan stratégique qui correspondent à l'intérêt principal de l'entreprise ;

Faire la différence entre les indicateurs du plan stratégique et les opportunités dictées par la situation réelle de l'entreprise ;

Développement de programmes spéciaux et de méthodes d'action nécessaires pour combler le vide.

Une autre façon d’utiliser l’analyse des écarts consiste à déterminer la différence entre les attentes les plus élevées et les prévisions les plus modestes. Par exemple, si la haute direction s’attend à un taux de rendement réaliste sur le capital investi de 20 %, mais que l’analyse montre que 15 % est le chiffre le plus réaliste, des discussions et des actions sont nécessaires pour combler l’écart de 5 %.

Le remplissage peut se faire de plusieurs manières, par exemple :

Grâce à la croissance de la productivité et à l’atteinte des 20 % souhaités ;

En abandonnant les projets plus ambitieux au profit du 15% ;

Les méthodes d'analyse stratégique suivantes sont généralement utilisées pour identifier les alternatives stratégiques, les options possibles pour un plan stratégique.

Analyse des coûts et courbe d’expérience

L'un des modèles de stratégie classiques a été développé en 1926. Il relie la définition de la stratégie à l’obtention d’un avantage en termes de coûts.

La réduction des coûts tout en augmentant le volume de production est due à une combinaison des facteurs suivants :

1. les avantages technologiques qui découlent de l’expansion de la production ;

2. L'apprentissage par l'expérience est le plus important façon efficace organisation de la production;

3. l'effet des économies d'échelle.

Selon la courbe d'expérience, l'objectif principal de la stratégie d'une entreprise devrait être de conquérir la plus grande part de marché, car c'est le plus grand concurrent qui a la possibilité d'atteindre les coûts unitaires les plus bas et, par conséquent, les bénéfices les plus élevés.

L'application de la courbe d'expérience est possible dans les industries de production matérielle.

DANS conditions modernes Atteindre le leadership en termes de coûts n’est pas nécessairement associé à une augmentation de l’échelle de production. Les équipements de haute technologie actuels sont conçus non seulement pour les grandes productions, mais aussi pour les petites. Aujourd'hui, même une petite entreprise peut utiliser des ordinateurs, des équipements modulaires offrant des performances élevées et des capacités de personnalisation pour résoudre divers problèmes spécifiques. Le principal inconvénient de ce modèle est qu’il ne prend en compte qu’un seul des problèmes internes organisation et inattention à l'environnement extérieur (principalement aux besoins des clients).

Analyse de la dynamique du marché, modèle de cycle de vie

L'analyse de la dynamique du marché de ce produit est basée sur un modèle bien connu cycle de vie produit, qui est une analogie du cycle de vie d’un être biologique.

La vie d'un produit sur le marché est divisée en plusieurs étapes principales, chacune ayant son propre niveau de vente et d'autres caractéristiques marketing :

naissance et introduction sur le marché - petite distribution et stratégie orientée vers la croissance ;
étape de croissance - augmentation significative des ventes et stratégie de croissance rapide ;
stade de maturité - ventes durables et stratégie axée sur la stabilité ;
étape de saturation et de déclin du marché - baisse des ventes et stratégie de réduction.

L’objectif du modèle de cycle de vie est de déterminer correctement la stratégie commerciale pour chaque étape de la vie d’un produit sur le marché. Existe un grand nombre de modifications du cycle de vie en fonction des types de produits. Toutefois, la stratégie ne doit pas être trop étroitement liée au modèle du cycle de vie.

Les modèles de « courbe d'expérience » et de « cycle de vie » sont les plus méthodes simples analyse stratégique, puisqu’ils relient l’élaboration de la stratégie à un seul des facteurs de l’activité de l’entreprise. Les méthodes décrites ci-dessous sont de nature plus complète et suivent le chemin consistant à relier diverses composantes de l'environnement interne et externe de l'organisation.

Modèle produit-marché

Proposé par A.J. Steiner en 1975. Il s'agit d'une matrice qui comprend une classification des marchés et une classification des produits en produits existants, nouveaux mais liés aux produits existants et complètement nouveaux.

Riz. 1. Matrice marché-produit

La matrice montre les niveaux de risque et, par conséquent, le degré de probabilité de succès pour diverses combinaisons marché-produit. Le modèle est utilisé pour :

1. déterminer la probabilité d'une activité réussie lors du choix d'un type particulier d'entreprise ;

2. choix entre différents types d’activités, y compris lors de la détermination du ratio d’investissement pour les différentes unités commerciales, c’est-à-dire lors de la constitution du portefeuille de titres d’une entreprise.

Modèles de portefeuille d’analyse stratégique

Les modèles de portefeuille déterminent la position actuelle et future d'une entreprise en termes d'attractivité du marché et de capacité de l'entreprise à y être compétitive. Le modèle de portefeuille original et classique est la matrice BCG (Boston Consulting Group).

La matrice indique quatre postes commerciaux principaux :

1. une activité hautement compétitive sur des marchés à croissance rapide - une position de « star » idéale ;

2. une activité hautement compétitive sur des marchés matures, saturés et stagnants (« vaches à lait » ou « sacs d'argent » qui rapportent des bénéfices stables) est une bonne source de liquidités pour l'entreprise ;

3. ne disposent pas de bonnes positions concurrentielles, mais constituent des « points d'interrogation » sur des marchés prometteurs, dont l'avenir est incertain ;

La combinaison de positions concurrentielles faibles et de marchés en stagnation – les « chiens » sont les exclus du monde des affaires.

Le modèle BCG est utilisé :

Déterminer des conclusions interdépendantes sur la position de l'unité commerciale (entreprise) incluse dans l'organisation et ses perspectives stratégiques ;

À l'aide de la matrice BCG, l'entreprise forme la composition de son portefeuille (c'est-à-dire qu'elle détermine la combinaison des investissements en capital dans diverses industries, diverses unités commerciales).

Dans le cadre de la matrice BCG, les options stratégiques suivantes peuvent être proposées :

1. Croissance et augmentation de la part de marché - transformer un point d'interrogation en étoile (les points d'interrogation agressifs sont parfois appelés chats sauvages).

2. Le maintien des parts de marché est une stratégie de « vaches à lait » dont les revenus sont importants pour la croissance des entreprises et l’innovation financière.

3. La « récolte », c'est-à-dire l'obtention d'une part de profit à court terme dans la taille maximale possible, même au prix d'une réduction de la part de marché, est une stratégie pour les « vaches » faibles, privées d'avenir, les « points d'interrogation » malchanceux. » et « chiens ».

4. La liquidation ou l'abandon d'une entreprise et l'utilisation des fonds qui en résultent dans d'autres secteurs sont une stratégie pour les « chiens » et les « points d'interrogation » qui n'ont plus la possibilité d'investir pour améliorer leur situation.

Le modèle BCG présente les avantages et inconvénients suivants :

Avantages :

Le modèle est utilisé pour examiner la relation entre les unités commerciales au sein d'une organisation ainsi que leurs objectifs à long terme ;

Le modèle peut servir de base à l'analyse des différentes étapes de développement d'une business unit (business) ;

Il s’agit d’une approche simple et facile à comprendre pour organiser le portefeuille d’activités d’une organisation (portefeuille de titres).

Défauts:

N'évalue pas toujours correctement les opportunités commerciales. Une unité identifiée comme un « chien » peut recommander de quitter le marché, tandis que des changements externes et internes peuvent modifier la position de l'entreprise. Oui, petit agriculture, qui fournit des produits végétaux, dans les années 70 pouvait être considéré comme un « chien », mais dans les années 90, la détérioration de la situation environnementale et une attitude particulière envers les produits « propres » ont créé de nouvelles perspectives pour cette entreprise ;

Trop axé sur les flux de trésorerie alors que l'organisation se concentre sur la performance des investissements. Il vise une super croissance et ignore les possibilités d’amélioration de l’entreprise et d’application des meilleures méthodes de gestion.

Une version plus complexe du modèle de portefeuille est la matrice multifactorielle McKinsey de l'entreprise, qui la développe pour General Electric.

Évaluation d'un modèle de portefeuille multi-industriel :

Son avantage par rapport au modèle de portefeuille simple est qu'il prend en compte le plus grand nombre facteurs significatifs de l'environnement interne et externe de l'entreprise ;

Il existe des limites à l'application de ce modèle, notamment l'absence de recommandations spécifiques sur le comportement sur un marché particulier, ainsi que la possibilité d'une évaluation subjective et faussée par l'entreprise de sa position.

Source - I.A.PODELINSKAYA, M.V. Manuel de planification stratégique BYANKIN. – Oulan-Oude : Maison d'édition de l'Université technique d'État panrusse, 2005. - 55 p.

Fonction	Description des fonctions, des processus
1. Développement d'une stratégie marketing basée sur des recherches menées	Déterminer la stratégie de développement des entreprises existantes et élaborer des stratégies pour les entreprises prometteuses en utilisant :
1.1. Analyse SWOT (identification des forces et faiblesses de l'entreprise [microenvironnement] ; opportunités et menaces du marché [macroenvironnement])
1.2. Analyse STEP (analyse de l'environnement externe - facteurs sociaux, technologiques, économiques, politiques influençant les activités de la Société)
1.3. Analyse des écarts stratégiques (analyse GAP)
1.4. Identification des objectifs stratégiques de l’entreprise Élaboration des objectifs au niveau de chaque business
2. Analyse du portefeuille	Portefeuille d'entreprises- part de marché relative dans divers segments d'activité ou domaines d'expansion des activités de l'entreprise (les petites entreprises ont un portefeuille de produits ou de clients, les grandes entreprises ont un portefeuille d'activités). Analyse de portefeuille- identifier les portefeuilles à conserver, ceux à disposer et ceux à disposer. Utilisez des matrices, par exemple : BCG (taux de croissance du marché / part de marché relative) T&S (taux de croissance du marché / position concurrentielle entreprises) Ansoff (ancien et nouveau marché/produit)
3. Segmentation du marché	Le processus d'identification de groupes présentant des caractéristiques et des qualités communes à partir d'une composition hétérogène de consommateurs afin de déterminer les segments les plus prometteurs
3.1. Segmentation de nouveaux marchés (clients potentiels) dans le processus d'évaluation de nouvelles entreprises
3.2. Segmentation de tous les clients pour les entreprises existantes
3.3. Identification des segments cibles sur lesquels nous concentrons nos efforts
3.4. Évaluer l'attractivité de chaque segment : · Taille · Opportunités de croissance · Rentabilité · Concurrence (réelle et potentielle) · Capacités de l'entreprise à travailler avec le segment
3.5. Etude des différences entre segments et clients au sein de segments dans différentes régions
4. Positionnement	Consolider l'image de l'entreprise dont nous avons besoin dans l'esprit des acheteurs, des consommateurs et du public
4.1. Étude de consommation (développement et compilation de caractéristiques psychographiques)
4.2. Analyse, évaluation et sélection des avantages concurrentiels durables sur lesquels repose notre stratégie commerciale (activités, ressources supérieures aux concurrents, coûts, capacités techniques, de personnel, de production et autres)
4.3. Détermination des domaines de concurrence (qui sont nos concurrents directs et indirects [dans les entreprises individuelles, gamme de services offerts], pourquoi ils sont dangereux pour nous, en quoi nous leur sommes supérieurs)
4.4. Développement d’idées de positionnement et d’image
4.5. Communiquer l'image souhaitée de l'entreprise au public cible par le biais de la publicité, des relations publiques et des communications personnelles
4.6. PR, créant une image de l'entreprise en tant qu'expert, spécialiste, connaisseur dont on peut faire confiance à l'opinion

Priorités stratégiques

Au cours d'une étude de marché, il convient d'obtenir des informations permettant d'identifier les domaines clés de développement de l'entreprise. La direction de l'entreprise se concentre généralement sur les priorités stratégiques ( Pierre Doyle):

· Vitesse(cycle de développement-livraison réduit)

· Adaptation biens aux besoins individuels des consommateurs (différenciation de la demande)

· Qualité(une condition nécessaire à la compétitivité)

· Information(source avantage compétitif)

· Concentrez-vous sur le réel possibilités organisations (UKP, ressources de croissance, etc.)

· Mondialisation(répartition des risques et des coûts sur différents marchés)

· Différenciation fourniture (renforcement des biens avec des services supplémentaires)

· Partenariat avec les acheteurs et les distributeurs

· Innovation(mise à jour continue des produits et des processus)

· Confession entreprises auprès de nombreux publics intéressés. Avant d'élaborer un plan de recherche, renseignez-vous sur les travaux nécessaires à la mise en œuvre de chaque élément et évaluez sa pertinence (nécessité, coûts, résultats possibles).

L'analyse stratégique utilise de nombreuses méthodes - statistiques, économico-mathématiques, expertes, analyse de système, recherche marketing et bien d'autres. Ici, plus loin dans le sujet 4, nous examinerons des méthodes spécifiques utilisées principalement à des fins d'analyse stratégique.

Questions pour la maîtrise de soi :

1. Donner des définitions claires des concepts d'« étude marketing » et de « système d'information marketing » ?

2. Quels types d’informations sont les plus importants pour la recherche marketing ?

3. Quel est le but de l’étude marketing ?

4. Qu'apporte l'analyse de l'environnement concurrentiel dans la recherche marketing ?

5. Pourquoi remplir le tableau d’analyse des problèmes de l’entreprise ?

6. Sur quoi se basent les plans d’études marketing ?

7. Quelles méthodes sont utilisées pour mener une analyse stratégique ?

Littérature

Bagiev L.G., Tarasevich V.M., Ann H. Marketing : Manuel pour les universités / Ed. éd. G.L. Bagieva. 3ème édition. – Saint-Pétersbourg : Peter, 2008. - 736 pages.

2. Volkova L.A., Idrisov Marketing : Théorie et pratique dans la perspective russe. – Makhatchkala : CIB DSU, 1997.

Volkova L.A. Termes et concepts clés // www.m-arket.narod.ru/
"Classiques du marketing : Recueil d'ouvrages qui ont eu la plus grande influence sur le marketing" /Trans. de l'anglais édité par Yu.N.Kapturevsky. – Saint-Pétersbourg : Peter, 2001.
Kotler F. Gestion marketing. Cours express. – Saint-Pétersbourg : Peter, 2006.
Kotler F. Gestion marketing. – Saint-Pétersbourg : Peter, 2005.
Kotler F. Fondamentaux du marketing. - M. : Progrès, 1990.
Lambin J.-J. Marketing stratégique. Perspective européenne / Trad. du français – Saint-Pétersbourg : Nauka, 1996. 589 p.
Lambin J.-J. Management orienté marché : Marketing stratégique et opérationnel / Trad. de l'anglais édité par V.B. Kolchanov. - Saint-Pétersbourg : Peter, 2008. – 720 p.
Maslova T.D., Bozhuk S.G., Kovalik L.N. Marketing. – Saint-Pétersbourg : Peter, 2008. - 304 p.
Pankrukhin A.P. Marketing : manuel destiné aux étudiants de la spécialité 088111 – « Marketing » / A.P. Pankroukhine. – 5e éd., effacée. Moscou : Omega-L, 2007. – 656 p.

Thème 4. Méthodes de marketing
recherche

Méthodes recherche en marketing

Veille marketing et benchmarking

Méthodes d'analyse stratégique

Analyse situationnelle

Méthodes d'analyse de situation bien car ils sont assez simples. La principale difficulté (comme d'ailleurs pour toute autre méthode de recherche) réside dans la formulation correcte du problème. L'essence de l'analyse situationnelle : l'environnement externe et interne de l'entreprise est examiné à l'aide de questionnaires spéciaux. Dans la plupart des cas, vous pouvez le faire avec l’aide des employés de l’entreprise, ce qui est particulièrement important lors d’un suivi continu de la situation afin d’élaborer des mesures correctives aux plans stratégiques. Les principales méthodes utilisées dans l’analyse de situation sont enquête individuelle, méthode d'expertise, entretiens de groupe, méthode de brainstorming.

Analyse KJ

Une autre méthode - études anthropologiques (KJ)- généralement utilisé en marketing pour identifier les domaines d'activité « oubliés ». Sa commodité pour les besoins stratégiques a prédéterminé son adoption dans le groupe des méthodes d'analyse stratégique. La méthode en elle-même est assez simple mais très efficace. Les clients et les salariés de l'entreprise sont invités à rédiger des souhaits d'amélioration, des services supplémentaires ah, la qualité de l'offre et d'autres postes intéressants pour l'entreprise et importants pour les clients. Tous les souhaits sont collectés et analysés, ce qui permet de tirer des conclusions fondées sur directions possibles développement de l'entreprise. Ensuite, la deuxième étape de l’analyse est effectuée, dans laquelle le souhaité (domaines mis en évidence) est comparé au possible (c’est-à-dire avec les actifs, les ressources, les compétences existants de l’entreprise et leur potentiel de croissance).

Analyse ÉTAPE

Analyse étape par étape du macroenvironnement de l'entreprise (analyse STEP) est réalisée avec plus ou moins de détails en fonction de l'importance des tâches auxquelles l'entreprise est confrontée et de l'érudition générale de l'entreprise (les nouveaux arrivants sur le marché devraient entreprendre une analyse plus approfondie, et les « anciens » l'incluent généralement dans le surveillance actuelle et suivre uniquement les changements qui se produisent).

Ce type d'analyse comprend également ligne entière diverses méthodes d'analyse économique : socio-démographique, ingénierie et technologie, dynamique économique de la société, environnementale, éthique, politique, juridique (législation interne et externe du pays). Au cours du processus d'analyse préliminaire du macroenvironnement, un aperçu de l'état de l'environnement est dressé et les tendances de son évolution sont identifiées, avec analyse actuelle les changements doivent être identifiés et ceux qui peuvent être significatifs pour l’entreprise doivent être identifiés.

Facteurs sociaux:· Facteurs démographiques, · Modifications des valeurs fondamentales, · Modifications du niveau et du mode de vie, · Attitudes à l'égard du travail et des loisirs, · Modifications de la structure des revenus, · Modifications des attitudes à l'égard de l'industrie.

Facteurs technologiques :· Politique gouvernementale en matière de technologie, · Tendances significatives du progrès scientifique et technologique, · Vitesse de changement et d'adaptation des nouvelles technologies dans l'industrie, · Changements technologiques importants pour le développement de l'industrie, · Tendances dans l'émergence de nouveaux biens et services dans l'industrie...

Les forces économiques:

· caractéristiques générales situation de l'économie et de l'industrie du pays(montée, stabilité, déclin) ;

· Dynamique de la situation financière(taux de change du rouble, inflation, état du système bancaire, taux de refinancement, etc.) ;

· Evolution des principaux coûts externes de l'industrie(électricité, eau, gaz, etc.).

Facteurs politiques:· Modifications de la législation affectant l'industrie, · Relations avec les autorités nationales et régionales, · Niveau de stabilité politique dans le pays/la région, · Proche des élections nationales et régionales. autorités locales(Président, Douma, Assemblée populaire, etc.).

Méthodes matricielles

Pour visualisation des données obtenues au cours de l'étude Il est pratique d’utiliser différentes matrices. Vous trouverez ci-dessous quelques exemples de matrices.

Matrice BCG. Pour analyse de l'assortiment et de la part de marché que nous occupons Utiliser efficacement la matrice développée par le Boston Consulting Group (BCG) :

1. Vache à lait : faible taux de croissance – part de marché élevée. La réalisation rapporte beaucoup d'argent sans nécessiter d'investissements particuliers (best-seller). Il est logique de garder Lait de vache pour le développement d'autres directions, mais la direction elle-même n'est pas prometteuse. La renommée passera, les revenus disparaîtront : le soutien en cas de baisse des ventes peut se transformer en effondrement.

2. Chien : les taux de croissance sont faibles – la part de marché est faible. La direction est logique si telle chiens beaucoup et ils ne nécessitent pas de dépenses particulières pour leur entretien, ou si le marché est resegmenté et chien devient vache à lait. Les manœuvres sont difficiles. Si vous ne voulez pas fermer la direction, essayez de vous lier d'amitié avec le consommateur et devenez indispensable pour lui (entrer dans une niche).

3. Questions : les taux de croissance sont élevés – la part de marché est faible. Une position instable qui va bientôt passer dans un autre quadrant. Cela dépend de vos efforts si cela se transformera en étoile, chien ou vache à lait. Questions typiques - nouveaux sujets à la mode. Une entreprise peut créer elle-même un tel marché, mais le succès nécessite de gros efforts pour le promouvoir.

4. Étoile : taux de croissance élevés – part de marché importante. Nécessite des dépenses importantes, mais à l'avenir cela pourrait devenir vache à lait. L’échec ne peut se produire que si l’on n’accorde pas suffisamment d’attention à la direction. Si vous avez réussi à commercialiser question, cela deviendra étoile- ne vous arrêtez pas, les adeptes vont bientôt se précipiter sur ce créneau et vous risquez de perdre le marché.

En plus des matrices standards, vous pouvez créer les vôtres. Par exemple:

Analyse de portefeuille

Portefeuille d'entreprises- parts de marché relatives dans différents segments d'activité (matrice BCG) ou domaines d'expansion des activités de l'entreprise /Richard Koch/. Les petites entreprises ont portefeuille de produits ou de clients, grand - portefeuille d'activités/Charles Handy/. Généralement, la gestion de portefeuille est basée sur la gestion de l'assortiment.

Pour déterminer dans quelle direction l'entreprise doit évoluer, il est effectué analyse de portefeuille- identifier les portefeuilles à conserver, ceux à supprimer et ceux à conserver. La manière la plus simple de mener une telle analyse est de se poser la question : « si nous n'avions pas été engagés dans ce domaine, aurions-nous commencé à l'ouvrir maintenant ? Si la réponse est non, débarrassez-vous de cette activité et investissez dans le maintien ou le développement du reste. Un schéma d'analyse plus objectif est l'analyse SWOT (voir Méthodes d'analyse stratégique).

La méthode du portefeuille est pratique lors de la planification du travail sur différents marchés ou avec différents groupes de produits (cercles). La situation est analysée dans la matrice « Avantages-attractivité » :

Chaque marché/produit doit avoir ses propres programmes de marketing, car travailler selon des schémas unifiés entraîne inévitablement des coûts supplémentaires ou une sous-estimation de certains facteurs « locaux ». Voici les recommandations pour divers groupes facteurs à prendre en compte lors de l’élaboration de plans d’exploitation sur chaque marché en fonction de la position du marché/du produit.

Stratégies et plans actuels pour divers produits et conditions du marché

Grand public	Investir dans la croissance	Faire du profit, conserver sa part	Analyser où cela va se déplacer	Maximiser les profits	DANS bonnes conditions développer
Part de marché	Maintenir/développer son leadership	Maintenir la part, retirer des fonds	Segment	Réduire la part de marché dans un souci de profit	Investissement ciblé dans la croissance des parts de marché
Marchandises		Se différencier en supprimant les produits les moins performants	Différencier, Attention particulière qualité	Réduction agressive	Différenciation, élargissement de l'assortiment
Prix		Stabiliser / Augmenter	Enregistrer ou augmenter	Relever	Politique tarifaire agressive pour augmenter la part de marché
Promotion	Marketing agressif	Limiter les efforts	Soutenir de manière sélective	Minimiser	Marketing agressif
Distribution	Étendre la distribution	Maintenir un large réseau de distribution	Segment	Réduire progressivement le réseau de distribution	Couverture limitée
Contrôle des coûts	Contrôle strict, économies d'échelle	Se concentrer sur la réduction des coûts, en particulier des variables	Contrôle strict	Réduisez considérablement tous les coûts	Dur, mais pas au détriment de l'affaire
Production	Se développer, investir dans les fusions	Maximiser l’utilisation des capacités	Augmentation de la productivité	Libérez de l'énergie	Investir
Recherche et développement	Investissement en expansion	Focus sur les projets phares	Investissez de manière sélective	Ne pas effectuer	Investir
Personnel	Améliorer le management dans les principales SBU	Renforcer l’organisation, encourager un travail efficace	Nommer les responsables clés	Réduire les coûts administratifs	Investir dans le personnel
Investissements	En croissance du capital	Limitation des investissements en capital	Place	Minimiser	En croissance du capital
Fonds de roulement	Réduire la production, augmenter les fonds de crédit	Réduire l’endettement (augmentation du chiffre d’affaires, contrôle du paiement des factures)	Réduire	Réduire agressivement	Investir dans la croissance

L'une des méthodes intéressantes introduites dans l'analyse stratégique par le marketing est ce qu'on appelle analyse des écarts (Analyse des écarts, de l'anglais écart - trou, écart, écart). Le but de la méthode est d’identifier les « lacunes » qui existent certainement dans tout environnement commercial. Les plus populaires sont quatre types d’analyse des écarts :

1. Analyse des écarts - lacunes stratégiques. Vous permet de déterminer l'écart entre la position réelle et souhaitée de l'entreprise (par exemple, pourquoi l'entreprise n'a pas réussi à respecter le budget ou à réaliser le plan).

2. Technique de détection « niches de marché vides" Ici, les soi-disant « trous » ou « points blancs » dans le panier du consommateur sont analysés. Par exemple, en termes de prix (il y a des salons de beauté très chers et des coiffeurs bon marché, le segment intermédiaire s'avère inoccupé), de directions (il y a tourisme extrême, il y a du repos, entre eux il y a une niche inoccupée), etc.

3. Trouver les lacunes dans les gammes de produits de l'entreprise. En règle générale, elle est réalisée en analysant l'assortiment de concurrents, ce qui permet à l'entreprise d'ajouter à son travail les biens et services qui lui manquent. Par exemple, l'expansion du travail d'un studio photo peut suivre la voie de l'élargissement de la gamme de biens et services fournis : vente de produits et accessoires photographiques, photos pour documents, portraits, photographies « numériques », transfert d'images du film ordinaire au numérique , etc.

4. Analyse des opportunités révolutionnaires- si une entreprise se fixe un objectif de croissance (par exemple doubler ses revenus), cette méthode peut l'aider à découvrir les « lacunes » par lesquelles cette croissance se fera :

Exemple de tableau pour identifier les fissures

Selon la situation dans laquelle se trouve l'entreprise, les « écarts » peuvent inclure une augmentation de la productivité du travail, un changement dans culture d'entreprise, mise à jour de l'assortiment, concentration sur les segments rentables, expansion des marchés d'approvisionnement et de vente, innovations technologiques, introduction de services supplémentaires, fidélisation des consommateurs, expansion des activités, etc. Les « écarts » eux-mêmes sont visibles sur le graphique.

Temps

Il s'agit d'évaluer l'état stratégique de l'entreprise en tenant compte des facteurs suivants :

Microenvironnement interne, une société entièrement contrôlée et comprenant des divisions de la société.
Microenvironnement externe(environnement des affaires), régulé par la direction de l'entreprise et comprenant : les fournisseurs, les concurrents, les intermédiaires (sociétés commerciales, sociétés de transport, sociétés spécialisées (publicité, conseil), institutions financières), la clientèle et les publics de contact (médias, agences gouvernementales et autorités, grand public).
Macroenvironnements(environnement de fond), absolument indépendant de la volonté de la direction de l’entreprise et comprenant :
- environnement politique;
- environnement économique;
- environnement social;
- environnement technologique.

L'essence de l'analyse de l'environnement externe est l'étude et l'évaluation systématiques des facteurs contrôlables et incontrôlables (objets et événements) liés à l'entreprise. L'objectif principal d'une telle analyse est d'obtenir les informations de planification et de prévision nécessaires, et un objectif supplémentaire est d'identifier les forces et les faiblesses de l'entreprise elle-même, ainsi que les opportunités et les risques associés à son environnement externe.

Un manager, tout en analysant l'état de l'environnement externe, doit analyser les marchés, les niveaux de concurrence et la technologie. L’analyse du travail des entreprises concurrentes repose sur le même schéma que l’analyse informatique du travail de sa propre entreprise.

Sont utilisés différentes sortes analyse et leurs combinaisons:

analyse effectuée uniquement sur la base d'informations factuelles passées - analyse factuelle ou analyse factuelle ;
analyse réalisée sur la base d'informations orientées vers le passé et le futur - analyse des événements et des écarts. L'analyse des écarts fait partie des processus de contrôle ;
analyse réalisée sur la base d'informations futures - analyse des indicateurs prévus. Sert à évaluer les plans et à sélectionner des alternatives de planification.

En plus d'analyser l'environnement externe et interne, un bon manager doit être capable d'analyser et d'évaluer l'environnement commercial dans lequel évolue son entreprise. En fonction des résultats d’une telle analyse, de nombreuses décisions doivent être prises. décisions de gestion, influençant la stratégie de comportement de l’entreprise sur le marché.

Environnement de travail- l'ensemble des éléments de l'environnement externe et interne qui ont un impact significatif sur la réalisation des objectifs stratégiques dans les activités de l'entreprise sur le marché.

Les principaux domaines de l'environnement des affaires coïncident en grande partie : sphères politique, économique, socio-politique, juridique, pénale.

Il est très important que les managers soient capables d'identifier et de prévoir l'environnement commercial. Cela dépend non seulement de la croissance ou du déclin des indicateurs économiques de la conduite des affaires, mais également de la sécurité des activités de l’entreprise dans certaines conditions. Les entreprises occidentales s’efforcent depuis longtemps d’évaluer la situation des affaires et de la prévoir. Les entreprises russes négligent souvent ce phénomène et en paient le prix. Ce genre de travail devrait être fait sur niveau scientifique et est confié uniquement à un spécialiste compétent. Le sens d'une telle activité doit être réduit à trois domaines principaux : premièrement, à la classification du niveau de sécurité ; deuxièmement, aux évaluations des facteurs externes et influences internesà l'entreprise; troisièmement, développer des contre-mesures.

L'évaluation de l'état de l'environnement des affaires comprend plusieurs paramètres.

Influences externes peuvent être classés comme suit : concurrence déloyale ; relations malhonnêtes; des disputes; dangers; des menaces; affrontement.

Influences internes peut être classé comme suit : interpersonnel, personnel ; technogénique et technologique.

L'état de l'environnement des affaires est déterminé par les niveaux suivants : favorable ou normal ; défavorable ou compliquant; complexe; tendu ou pré-conflit; conflit; catastrophique.

Classer la situation selon les niveaux ci-dessus permet aux directeurs et dirigeants d'entreprises de déterminer le degré de tension dans le système de sécurité, la nécessité de rechercher le soutien des agences gouvernementales et des entreprises opérant dans le système de sécurité non étatique.

Analyse des forces et faiblesses de l'entreprise- une direction très importante dans l'activité de l'entreprise. La méthode d’analyse SWOT peut y contribuer efficacement et est largement utilisée par les entreprises du monde entier. Un manager moderne doit maîtriser cette méthode.

BOSSER est un acronyme pour Forces, Faiblesses, Opportunités et Menaces.

L'analyse SWOT aide à développer une compréhension des circonstances dans lesquelles une entreprise opère. Cette méthode vous aide à équilibrer vos forces et faiblesses internes avec les opportunités et menaces auxquelles l’entreprise devra faire face. Cette analyse aide à déterminer non seulement les capacités de l'entreprise, mais également tous les avantages disponibles par rapport aux concurrents. Vous trouverez ci-dessous des exemples de groupes de questions pour effectuer une analyse SWOT. Les deux premiers groupes concernent des facteurs internes. Les forces et les faiblesses sont analysées. Le deuxième groupe de questions concerne facteurs externes et comprend des opportunités et des menaces.

Ainsi, dans un premier temps, vous devez analyser les facteurs suivants.

Facteurs internes

Forces:

compétence;
disponibilité de ressources financières suffisantes ;
avoir de bonnes aptitudes compétitives;
bonne réputation auprès des consommateurs;
leadership reconnu de l'entreprise sur le marché;
l'entreprise dispose de stratégies bien pensées dans ce domaine d'activité ;
Disponibilité de nos propres technologies de haute qualité ; disponibilité d'avantages de coûts pour les produits et services ; avoir des avantages sur les concurrents ; Capacité à innover, etc.

Points faibles :

manque d'orientation stratégique;
position marginale sur le marché;
présence d'équipements vétustes ;
faible niveau de rentabilité;
niveau de gestion insatisfaisant ;
mauvais contrôle;
faiblesse par rapport aux concurrents ;
retard dans les processus d'innovation;
gamme de produits étroite;
image insatisfaisante sur le marché ;
faibles compétences en marketing du personnel ;
manque de financement suffisant pour les projets, etc.

Facteurs externes

Opportunités favorables :

travailler avec groupes supplémentaires les consommateurs ;
introduction sur de nouveaux marchés ou segments de marché ;
élargir la gamme de produits pour satisfaire un plus large éventail de consommateurs ;
différenciation de produit;
la capacité de l'entreprise à passer rapidement à des groupes stratégiques plus rentables ;
confiance par rapport aux entreprises concurrentes ;
croissance rapide du marché, etc.

Facteurs de menace :

arrivée de nouveaux concurrents ;
augmenter les ventes de produits similaires ;
croissance lente du marché ;
politique fiscale défavorable de l'État ;
changements dans les besoins et les goûts des clients, etc.

En résumant ce qui précède, un dirigeant doit être capable de déterminer les points forts de son entreprise, et non seulement de voir, mais aussi d'admettre ses faiblesses. Il doit reconnaître les opportunités qui existent pour l'entreprise et prendre en compte les menaces qui peuvent l'empêcher de capitaliser sur les opportunités.

Pour gérer les menaces et tirer parti des opportunités existantes, il ne suffit pas d’en être conscient. Si une entreprise est consciente d’une menace mais n’y fait pas face, elle risque d’échouer sur le marché. D’un autre côté, une entreprise peut disposer d’informations sur de nouvelles opportunités, mais ne pas disposer des ressources nécessaires pour les mettre en œuvre.

Le manager doit également être conscient que les opportunités et les menaces peuvent se transformer en contraires. Ainsi, les opportunités inutilisées d'une entreprise peuvent devenir une menace si un concurrent les utilise à temps. D’un autre côté, une menace évitée avec succès peut conférer à une entreprise une position forte si ses concurrents n’ont pas éliminé la même menace.

La planification stratégique définit l'ensemble des fondements d'une organisation, y compris la détermination de la direction que prend l'organisation et de ce qu'elle fait.

L'analyse des activités de l'entreprise est une étape de recherche planifiée.

Une analyse approfondie du produit permet de gagner la concurrence, c'est pourquoi elle est importante dans le cadre de l'élaboration d'un business plan.

La recherche et l'analyse du marché des ventes sont l'un des les étapes les plus importantes préparation de plans d'affaires, qui doivent apporter des réponses aux questions : qui, pourquoi et en quelles quantités achète ou achètera les produits de l'entreprise.

L'analyse stratégique est nécessaire pour fournir aux dirigeants les informations nécessaires pour élaborer la stratégie d'une entreprise. Tout semble clair et logique, mais en réalité, dans la pratique, les entreprises sont confrontées à l’un des problèmes fondamentaux de la gestion stratégique.

Lorsqu'une entreprise tente de mener une analyse stratégique, la question se pose immédiatement de savoir ce que devrait exactement inclure une analyse stratégique, quelles informations devraient être le résultat de cette analyse et de quelles informations les gestionnaires ont besoin pour développer une stratégie. De nombreuses tentatives ont été faites pour formaliser d'une manière ou d'une autre ce processus, c'est-à-dire pour définir des formats standards d'analyse stratégique, à la suite desquels l'entreprise est assurée de se fournir les informations nécessaires pour développer une stratégie.

Mais le problème est qu'il existe de nombreux outils d'analyse stratégique, et en même temps, rien ne garantit que si vous les utilisez tous, l'entreprise sera en mesure de développer une sorte de stratégie correcte. Le processus d’élaboration d’un plan stratégique, en dans ce cas, comme pour toute autre décision, nous ne pouvons en principe pas la formaliser complètement. Les techniques d'analyse stratégique ne peuvent qu'aider à systématiser les informations nécessaires à la prise de décision, mais la décision elle-même appartient aux gestionnaires. Cet article abordera les méthodes d’analyse stratégique les plus courantes.

Ainsi, lorsqu'une entreprise comprend la nécessité de mettre en œuvre une gestion stratégique et commence à faire les premiers pas dans cette direction, alors on peut dire qu'elle a réussi à résoudre le premier problème fondamental de la gestion stratégique.

Même s'il arrive parfois que les propriétaires et la direction d'une entreprise réalisent la nécessité d'une analyse stratégique, le choix stratégique doit être fait aveuglément. Par exemple, une fois à un séminaire, l'un des participants ( PDG petite entreprise, engagé dans la vente en gros et ventes au détail heures) m'a dit histoire intéressante. Dès le tout début de son activité, elle a dû prendre une décision stratégique très importante, à savoir choisir un fournisseur étranger. De plus, j'ai immédiatement voulu conclure un accord de distribution avec des ventes exclusives en Russie.

Pour sélectionner un fournisseur, il a été décidé de visiter un salon spécialisé dans l'industrie. Le calcul a été fait que tous les grands fabricants de montres seraient représentés au salon, afin qu'il soit possible de recueillir des informations auprès d'eux et de faire un choix stratégique. Mais il s'est avéré que tout n'est pas si simple. Les représentants de toutes les entreprises étaient prêts à parler pendant très longtemps des merveilleux produits dont ils disposaient, mais en même temps, ils n'ont donné pratiquement aucun chiffre.

Autrement dit, nous ne parlons même pas du fait qu'ils n'ont pas fourni d'informations sur les ventes de leurs produits dans d'autres pays, ils n'ont donc même pas pu fournir une liste de prix claire selon laquelle ils étaient prêts à fournir des produits à leurs revendeurs. J’ai donc dû faire un choix basé uniquement sur mon intuition. Ils n’ont pas coopéré avec les entreprises fabriquant des produits haut de gamme. Nous nous sommes immédiatement concentrés sur le segment intermédiaire et avons fini par deviner juste. Les produits ont commencé à être vendus à Moscou et dans les régions. Mais on ne pouvait pas le deviner, mais dans ce cas, selon le directeur général, il n'y avait pas d'autre option.

Méthodologies d'analyse stratégique

Si vous ouvrez des livres sur la stratégie, vous y trouverez une grande variété de matrices stratégiques de toutes sortes, qui sont précisément destinées à mener une analyse stratégique standard sous ses différents aspects. Mais, en règle générale, dans la pratique (du moins dans la pratique russe), plusieurs techniques sont utilisées. De plus, ces livres ne disent pas comment utiliser les résultats d’un si grand nombre d’analyses.

Les techniques d'analyse stratégique les plus courantes sont les suivantes :

Analyse SWOT ;

Analyse PEST+M ;

analyse du portefeuille de produits de l'entreprise (matrice BCG ou matrice McKinsey) ;

analyse du domaine problématique de l'entreprise.

Ici, vous devez être clairement conscient que pour développer une stratégie, d'une part, il ne doit pas y avoir peu d'informations, mais, d'autre part, il ne doit pas y en avoir beaucoup. De plus, le facteur temps est également important. Parfois, dans la pratique, il est plus important de prendre une décision qui n'est peut-être pas tout à fait correcte et précise, mais maintenant, que d'en prendre une plus raisonnable et correcte demain. Puisque soit les informations sur la base desquelles ont été élaborées bonne solution, peut devenir obsolète ou, comme on dit, « le train est déjà parti » et la bonne solution ne sauvera pas la situation.

L'outil d'analyse stratégique le plus simple (en termes de perception des résultats) et le plus courant est l'analyse SWOT. L'idée principale d'une analyse SWOT stratégique est que lors de l'élaboration d'une stratégie, vous devez prendre en compte les principaux facteurs affectant les activités de l'entreprise. De plus, ces facteurs sont considérés sous deux aspects (voir. Riz. 1):

externe et interne;

positif et négatif.

Fig. 1. Analyse SWOT stratégique

Ainsi, lorsqu’il s’agit de facteurs environnementaux externes, ils incluent des opportunités et des menaces favorables pour l’entreprise. Les mêmes facteurs peuvent affecter les activités d'autres sociétés, incl. concurrents, cependant, cette influence peut être évaluée différemment. Parmi les facteurs de l'environnement interne, on distingue les forces et les faiblesses de l'entreprise.

Ici, il faut immédiatement noter que les forces et les faiblesses d'une entreprise ne sont pas un concept absolu, mais relatif. C'est-à-dire que les facteurs de l'environnement interne sont principalement analysés par rapport aux concurrents. Il est clair que l'entreprise n'a pas information complète sur la situation de leurs concurrents. Parfois, les entreprises ne savent même pas tout ce qu’elles voudraient sur elles-mêmes, mais ici, vous devez savoir la même chose sur vos concurrents. Mais néanmoins, lors de la détermination des facteurs de l'environnement interne qui affectent de manière significative l'entreprise, il est nécessaire de les classer en forces et faiblesses, en comparant votre entreprise avec ses concurrents.

Naturellement, pour collecter des informations sur les concurrents, vous devrez consacrer du temps et des ressources financières. Par conséquent, si l'entreprise a réellement l'intention de mettre en œuvre un système de gestion stratégique à part entière, cela devra être fait. Bien sûr, vous devez toujours comprendre à quel point l'entreprise a réellement besoin d'informations détaillées sur les concurrents. De plus, certaines informations peuvent être assez accessibles et ouvertes ; Dans tous les cas, le suivi des informations sur les concurrents est l'une des fonctions de la direction du développement.

Il convient de noter que dans la pratique, il arrive que le même facteur environnemental soit une opportunité favorable pour une entreprise et une menace pour l'environnement extérieur pour une autre. Lorsque notre équipe de consultants a réalisé un projet de conseil en collaboration avec groupe de travail Le client a effectué une analyse SWOT stratégique dans une usine laitière, puis, entre autres facteurs environnementaux, un facteur tel que les « mauvaises fermes collectives » a également été pris en compte.

Cela signifiait que l’entreprise était entourée d’un grand nombre de petites fermes en très mauvais état. D'une part, ce facteur doit être considéré comme une menace dans l'environnement extérieur, mais pour de cette entreprise– c'était une bonne opportunité. Le fait est que si, au lieu de ce grand nombre de fermes collectives inefficaces, il y avait plusieurs grandes fermes, elles seraient alors rachetées par un très gros concurrent (l'un des leaders de l'industrie laitière en Russie), et dans un tel situation, ce n’était pas rentable pour lui.

Pour cette laiterie, cet état de la base de matières premières était au contraire perçu comme une opportunité d'en prendre le contrôle, puis de consolider et de développer ces fermes collectives. Ainsi, il s’avère qu’un même facteur environnemental peut constituer une menace pour une entreprise et une opportunité pour une autre.

L’utilisation même d’un outil aussi simple que l’analyse SWOT aide une entreprise à se concentrer sur des questions stratégiquement importantes. Lors de mon séminaire de gestion stratégique, le PDG d'une entreprise a déclaré directement que l'utilisation d'un outil tel que l'analyse SWOT stratégique l'avait aidé à augmenter ses bénéfices. Ils surveillaient constamment les facteurs affectant les activités de l’entreprise et se concentraient sur les plus importants, c’est-à-dire qu’ils travaillaient selon les priorités.

Que faire des résultats de l’analyse stratégique ?

Les résultats d’une analyse SWOT stratégique doivent être utilisés comme suit (voir Riz. 2). Après avoir analysé les facteurs identifiés, il faut dans un premier temps évaluer le degré de leur influence sur l’activité de l’entreprise, par exemple sur la base d’un système de points. C'est-à-dire que l'influence de tous les facteurs positifs (externes et internes) sur les activités de l'entreprise est estimée, disons, de un à trois plus, et l'influence des facteurs négatifs - de un à trois moins, respectivement.

Si l’influence d’un facteur est notée « 0 », cela signifie que l’influence de ce facteur est désormais trop faible pour être prise en compte lors de l’élaboration d’une stratégie et doit donc être exclue d’une analyse plus approfondie. Vous pouvez utiliser une échelle de cinq ou dix points, mais, comme le montre la pratique, plus l'échelle est large, plus il sera difficile de sélectionner et de se concentrer sur les facteurs clés.

Deuxièmement, les facteurs doivent être classés par ordre décroissant de leur degré d'influence sur l'entreprise (comme c'est le cas dans les exemples).

Troisièmement, vous devez essayer de comprendre comment renforcer l'influence des opportunités dans l'environnement extérieur, comment éviter les menaces, comment les utiliser plus efficacement. forces entreprises et que faire des plus faibles.

Figure 2. Principaux domaines d'utilisation de l'analyse SWOT stratégique

Lors de l'évaluation du degré d'influence des facteurs sur les activités d'une entreprise, il faut bien entendu prendre en compte la période pour laquelle la stratégie est élaborée. Après tout, certains facteurs peuvent être insignifiants si une entreprise élabore un plan stratégique pour l'année, mais en même temps, le même facteur peut avoir un impact. influence significative par entreprise si l'on parle d'une période de trois ou cinq ans. Par conséquent, certaines entreprises effectuent parfois plusieurs analyses SWOT stratégiques pour différentes périodes planification stratégique.

Une telle surveillance des facteurs doit être effectuée en permanence. Certaines entreprises russes, par exemple, le réalisent une fois par trimestre (ou au moins une fois par an). Mais ici, il faut faire attention au fait qu'un suivi trimestriel est effectué dans le cadre d'une procédure régulière - le règlement d'analyse stratégique. De plus, vous devez surveiller en permanence les changements brusques de la situation.

L'analyse SWOT stratégique est l'écran commercial le plus simple et le plus compréhensible d'une entreprise, qui permet à l'entreprise de naviguer dans la situation actuelle et de déterminer les orientations stratégiques de développement.

Bien entendu, les informations contenues dans une analyse SWOT stratégique ne sont en réalité que la « pointe de l’iceberg », pour ainsi dire. En plus de l'analyse SWOT, il existe des méthodes d'analyse stratégique encore plus complexes et significatives, mais néanmoins, même si ces méthodes n'ont pas encore été mises en œuvre, vous pouvez commencer par utiliser l'analyse SWOT. Au fil du temps, bien sûr, l’ensemble des outils d’analyse stratégique devra être élargi, mais cela doit se faire progressivement, car si vous essayez de l'utiliser tout de suite grand ensemble outils, alors aucun d’entre eux ne fonctionnera réellement efficacement.

Il convient de noter qu’il ne devrait pas y avoir beaucoup de facteurs dans une analyse SWOT stratégique. Il doit en effet y en avoir les plus significatifs. Il ne devrait vraiment pas y en avoir beaucoup. Lorsque nous avons effectué une analyse stratégique dans une grande entreprise énergétique, lors de la collecte d'informations, nous avons procédé, comme on dit, de bas en haut afin de prendre en compte le plus d'informations possible et de ne pas manquer d'informations essentielles.

Le travail de collecte des facteurs était réparti entre les départements et le nombre total de facteurs s'élevait finalement à plusieurs centaines. Se démarquer de cela nombre total les éléments les plus significatifs ont été réalisés d'abord par la direction du développement, puis par le comité stratégique. En conséquence, un tableau a été obtenu, situé sur une page et contenant un résumé de toutes les informations collectées (la « pointe de l'iceberg »).

Après avoir terminé ce travail, l'entreprise a comparé les résultats de l'analyse stratégique SWOT réalisée avant et après un travail aussi détaillé. Il s’est avéré qu’ils étaient identiques à environ 70 %. Mais dans cette situation, les dirigeants se sont vérifiés eux-mêmes, c'est-à-dire dans quelle mesure ils perçoivent intuitivement la situation dans laquelle se trouve l'entreprise.

Il s’avère qu’en pratique, une analyse stratégique plus détaillée ne fournit pas toujours des informations plus récentes et de haute qualité. Pour l’avenir, l’entreprise a décidé d’agir ainsi. Elle a constamment surveillé les facteurs à l'aide de l'écran d'analyse SWOT et lorsque de nouveaux facteurs importants sont apparus, elle a convoqué une réunion du comité stratégique et a pris une décision sur la manière de réagir au changement de situation. Naturellement, avant de tenir le comité stratégique, la direction du développement a analysé la situation et a proposé à la discussion plusieurs options stratégiques.

Lorsqu’une analyse SWOT stratégique est réalisée pour la première fois, mieux vaut agir selon ce principe simple. Tout d’abord, notez tous les facteurs qui vous viennent à l’esprit. Peu importe que cela aboutisse à une très longue liste. L’essentiel est de ne rien manquer d’important. Et puis vous devez évaluer chaque facteur selon l'échelle acceptée (par exemple, par le nombre d'avantages et d'inconvénients).

Classez ensuite tous les facteurs par ordre décroissant d’importance et commencez par éliminer ceux qui ont reçu les notes les plus basses. De plus, vous devez vous rappeler que chaque facteur enregistré dans l'analyse SWOT doit être davantage pris en compte lors de l'élaboration d'une stratégie. Par conséquent, si un facteur a reçu une faible évaluation du degré d'influence ou s'il n'est pas clair comment il peut être pris en compte lors de l'élaboration d'une stratégie, ce facteur doit alors être exclu de l'analyse plus approfondie et de l'élaboration de la stratégie.

Il faut prêter attention à un autre point important. Utiliser gestion stratégique dans l'entreprise est impossible sans la participation active du PDG de l'entreprise. Et pour que le PDG participe à ce processus, comme l'a montré la pratique, les outils utilisés doivent être simples et compréhensibles à utiliser. Cela s’applique particulièrement aux grandes entreprises.

Les PDG sont naturellement des gens très occupés, il leur sera donc difficile de comprendre un grand nombre de projets complexes à la fois. Naturellement, tout le monde des solutions simples il y a une certaine limite à l’efficacité, il faut donc compliquer les décisions, mais cela doit se faire progressivement.

Apprenez d’abord à utiliser des outils simples, puis compliquez-les progressivement.

Note: le sujet de cet article est abordé plus en détail lors de l'atelier