Méthodes d'évaluation de l'activité innovante d'une entreprise. Définir « innovation ». Quels facteurs influencent le niveau d'innovation d'une entreprise

25.09.2019

Les statistiques de l'innovation, fondées sur des approches internationales communes, ont vu le jour en 1989. Elles ont été lancées par l'Organisation de coopération et de développement économiques (OCDE). Les experts de l'OCDE ont préparé une série de lignes directrices méthodologiques qui forment ce que l'on appelle la « Famille Frascati » (Frascati, Italie, célèbre pour, que les pays membres de l'OCDE ont préparé en 1963 le Manuel de Frascati « Pratique standard pour les enquêtes sur la recherche et le développement expérimental »), comprenant des recommandations : sur la mesure et l'interprétation des données de la balance des paiements pour la technologie (1990) ; sur la collecte de données sur l'innovation technologique - Manuel d'Oslo (1992) ; sur l'utilisation des données sur les brevets comme indicateurs de la science et de la technologie (1994) ; sur la mesure des ressources humaines pour la science et la technologie – Guide de Canberra (conjointement avec Eurostat, 1995).

En Russie, en tenant compte de l'apport économie de marché Les statistiques de l'innovation débutent en 1994. Le système d'indicateurs statistiques caractérisant les activités innovantes des organisations industrielles comprend 10 sections.

Les indicateurs les plus largement utilisés dans la pratique nationale et étrangère et caractérisant l'activité innovante d'une organisation et sa compétitivité innovante peuvent être divisés dans les groupes suivants : a) coûteux ; b) temporaire ; c) possibilité de mise à jour ; d) structurel.

Indicateurs de coûts:

1) les coûts unitaires de R&D en volume de ventes, qui caractérisent l'indicateur de l'intensité de connaissance des produits de l'entreprise ;

2) les coûts unitaires d'acquisition de licences, brevets, savoir-faire ;

3) les coûts d'acquisition d'entreprises innovantes ;

4) disponibilité de fonds pour le développement de développements d'initiatives.

Indicateurs caractérisant la dynamique du processus d'innovation;

1) Indicateur d'innovation TAT ;

2) la durée du processus de développement du nouveau produit ( nouvelle technologie);

3) la durée de préparation à la fabrication d'un nouveau produit ;

4) durée cycle de production nouveau produit.

Indicateurs de mise à niveau:

1) le nombre de développements ou de mises en œuvre d'innovations de produits et d'innovations de processus ;

2) indicateurs de la dynamique de renouvellement du portefeuille de produits (part des produits fabriqués sur 2, 3, 5 et 10 ans) ;

3) le nombre de nouvelles technologies acquises (transférées) (réalisations techniques) ;

4) le volume de produits innovants exportés ;

5) le volume des nouveaux services fournis.

Indicateurs structurels:

1) composition et nombre d'unités de recherche, de développement et autres unités structurelles scientifiques et techniques (y compris les complexes expérimentaux et d'essais) ;

2) la composition et le nombre de coentreprises engagées dans l'utilisation de nouvelles technologies et la création de nouveaux produits ;

3) le nombre et la structure des employés engagés dans la R&D ;

4) composition et nombre d'équipes et de groupes temporaires d'initiative créative.

Les indicateurs les plus fréquemment utilisés reflètent les coûts unitaires de R&D de l'entreprise en termes de volume de ventes et de nombre de départements scientifiques et techniques.

Exemples

1. La société japonaise Sony est considérée comme l'entreprise la plus innovante dans le domaine de l'électronique grand public. Au cours de ses cinquante années d'activité, elle a constamment introduit des technologies fondamentalement nouvelles qui ont changé le travail et les loisirs des personnes. Le volume des ventes de l'entreprise en 1991 a atteint 26 milliards de dollars, en 1994 il est passé à 36,6 milliards de dollars. Tous les produits de l'entreprise ont été développés par son personnel scientifique et technique, composé de 9 000 personnes (avec un nombre total d'employés dans l'entreprise de 112 900 personnes). personnes). L'entreprise dépense 4,5 milliards de dollars en recherche et développement, soit 5,7 % de son chiffre d'affaires. Chaque année, l'entreprise propose 1 000 nouveaux produits, soit environ 4 par jour ouvrable. Environ 800 d'entre eux sont des versions améliorées de produits déjà présents sur le marché, soit avec des caractéristiques améliorées, soit à un prix réduit. Les 200 autres sont des développements originaux visant à ouvrir de nouveaux marchés. Ce sont les dernières nouveautés en matière de technologie audio et vidéo, ainsi que dans le domaine de la technologie informatique.

2. Hitachi est l'un des plus grands fabricants de produits radioélectroniques et électriques, de machines-outils et d'équipements de forgeage. Son volume de ventes en 1994 s'élevait à 70,710 milliards de dollars, le nombre d'employés était de 291 mille personnes, dont 12 mille étaient employés dans activité scientifique; Les dépenses de R&D représentaient environ 10 % des ventes de produits et services.

3. General Motors contrôle 88% marché automobileÉtats-Unis, y compris le marché des petites voitures. Déjà en 1983, General Motors occupait la 5ème place dans la liste des entreprises - les plus grands importateurs des États-Unis. En 1994, l'entreprise se classait au premier rang sur la liste des 10 plus grandes entreprises américaines avec un chiffre d'affaires de 120 milliards de dollars, des bénéfices de 2,5 milliards de dollars et 876 000 employés. 4,2 milliards de dollars, soit 4 % des ventes, ont été consacrés à la R&D. Actuellement (1996), General Motors emploie près de 900 000 personnes, dont 130 000 « cols blancs » (uniquement dans les divisions automobiles nord-américaines).

4. Le chiffre d'affaires annuel d'IBM entre 1984 et 1990 est passé de 27,4 à 69 milliards de dollars. En 1990, les dépenses de R&D d'IBM se sont élevées à 3,5 milliards de dollars (environ 5 % des ventes).

5. Digital Equipment Corporation (DEC) est une société transnationale spécialisée dans la production de produits électroniques. Dans son industrie, DEK était en 1989 au 12ème rang mondial et au 3ème aux USA, derrière IBM et General Electric. En 1989, le nombre d'employés du DEC s'élevait à 126 000 personnes, dont 8 300 travailleurs hautement qualifiés travaillaient dans le domaine de la R&D (6,6 % du nombre total). Les ventes en 1989 se sont élevées à 13 milliards de dollars, le bénéfice net dépassant 1 milliard de dollars a été alloué au développement scientifique (1980 - 186 millions de dollars, 1984 - 630 millions de dollars).

6. General Electric Corporation est l'un des principaux fabricants de moteurs électriques, d'équipements électriques, d'équipements de diagnostic médical, d'équipements médicaux laser, de thermoplastiques, de locomotives ferroviaires contrôlées par ordinateur,

Matériel de radiographie et d'échographie. Le nombre d'employés dans tous les départements est de 307 mille personnes, dont 22 mille personnes. - les scientifiques et ingénieurs engagés dans la recherche (environ 7% du nombre total d'employés). Les dépenses de R&D se sont élevées à 1,9 milliard de dollars en 1988 et à 3,2 milliards de dollars en 1992, soit encore plus que ce qui est investi en capital fixe. Le volume des ventes en seulement 15 ans (1979-1994) a été multiplié par plus de 3 et s'est élevé à 60,5 milliards de dollars en 1994. Dans la liste des plus grandes entreprises américaines pour 1994, la société se classe au 8ème rang en termes de chiffre d'affaires, au 2ème e - en termes de profit et 5ème - en termes de nombre d'employés.

7. L'activité principale de Chrysler est l'industrie automobile : la production de voitures et de camions, de jeeps et de mini-fourgonnettes. Le nombre d'employés est de 119 mille personnes, dont environ 4,5 mille personnes en R&D. En 1995, avec un chiffre d'affaires de 52,2 milliards de dollars, les bénéfices de l'entreprise ont atteint un niveau record de 3,7 milliards de dollars. Les dépenses en recherche et développement n'étaient que de 3,2 %. Dans la seconde moitié des années 1990, l’entreprise prévoit de consacrer en moyenne 1,9 milliard de dollars par an à la R&D.

L’indicateur d’innovation TAT est facilement utilisé. Le terme « TAT » a été mis en circulation par les Japonais et vient de l'expression américaine « turn - around time » (« avoir le temps de tourner »). Cela s'entend comme le temps écoulé depuis le moment où l'on prend conscience du besoin ou de la demande de nouveau produit jusqu'à ce qu'il soit envoyé au marché ou au consommateur en grandes quantités. La société Matsushita dans le domaine de la télévision couleur détient une sorte de valeur record pour l'indicateur TAT, égale à 4,7 mois.

Exemple

Les experts du cabinet de conseil McKinsey estiment que dans l'industrie automobile, l'utilisation d'une technologie informatique avancée entraînera une réduction du TAT en réduisant de 25 % le cycle de conception et de développement des véhicules.

Cela se traduit par 18 mois d’économies, ce qui permettrait aux constructeurs automobiles de prendre des décisions sur le type de voitures qu’ils devraient produire un an et demi plus près de la date de commercialisation du produit. Et c’est un énorme avantage sur les concurrents qui n’ont pas réussi à tirer parti de la nouvelle technologie.

D'autres indicateurs sont moins couramment utilisés dans la presse au sens large, par exemple les indicateurs structurels, montrant le nombre et la nature des unités innovantes. De tels indicateurs sont généralement présents dans des revues analytiques spéciales.

Exemple

Minnesota Mining and Manufacturing Company (3M), une entreprise manufacturière de premier plan, est un exemple de structure organisationnelle dynamique et orientée vers le marché. Dans les années 90, 3M figurait parmi les cent premiers géants industriels américains : 32e en termes de bénéfices (1,3 milliard de dollars en 1994), 30e en termes de nombre d'employés (83 000 personnes), 27e en termes de chiffre d'affaires total (15,1 milliards de dollars). ). L'entreprise est fière de la forte intensité de connaissances de ses produits : la part des coûts de R&D dans la valeur des ventes en 1994 était de 6 %, soit le double de la moyenne de l'industrie manufacturière américaine.

La forme spécifique d'activité des entreprises dans le domaine scientifique et technique est particulièrement mise en avant, à travers le financement de sociétés de capital-risque, c'est-à-dire de petites entreprises (inventives) créées par des scientifiques ou des entrepreneurs pour développer tout produit ou technologie avancée à forte intensité scientifique.
En contrôlant le développement de plusieurs centaines de ces entreprises, l'entreprise mène en réalité une recherche « à grande échelle » de réalisations scientifiques et techniques prometteuses. Entre 100 et 150 millions de dollars sont dépensés chaque année pour acquérir les entreprises innovantes les plus prometteuses.

Objectifs d'innovation

Concept d'objectif d'innovation

Pour réaliser objectifs de développement l'organisation se développe stratégie d'innovation*, dont la mise en œuvre nécessite à son tour une gestion ciblée de l'innovation, c'est-à-dire la formulation objectif d'innovation.

Les objectifs d’innovation peuvent inclure les exigences suivantes :

1) sur la création d'un nouveau produit ;

2) sur la transition vers les nouvelles technologies ;

3) à propos de la préparation nouveau service;

4) sur la transition vers nouveau look ressource, nouveau système gestion, nouvelle structure organisationnelle.

Pour évaluer l'activité innovante d'une organisation et sa compétitivité innovante, les indicateurs de l'activité innovante d'une organisation sont largement utilisés dans la pratique nationale et étrangère.

Indicateurs de coûts unitaires de R&D en volume de ventes, qui caractérisent l'indicateur de l'intensité de connaissance des produits de l'entreprise ;

· les coûts unitaires d'acquisition de licences, brevets, savoir-faire ;

· les coûts d'acquisition d'entreprises innovantes ;

· disponibilité de fonds pour le développement de développements d'initiatives.

Indicateurs caractérisant la dynamique processus d'innovation:

· Indicateur d'innovation TAT ;

· durée du processus de développement d'un nouveau produit (nouvelle technologie) ;

· durée de préparation à la fabrication d'un nouveau produit ;

· la durée du cycle de production d'un nouveau produit.

Mettre à jour les indicateurs :

· nombre de développements ou de mises en œuvre d'innovations de produits et d'innovations de procédés ;

· indicateurs de la dynamique de renouvellement du portefeuille de produits (part des produits fabriqués sur 2, 3, 5 et 10 ans) ;

· nombre de nouvelles technologies acquises (transférées) (réalisations techniques) ;

· volume de produits innovants exportés ;

· volume de nouveaux services fournis.

Indicateurs structurels :

· composition et nombre d'unités de recherche, de développement et autres unités structurelles scientifiques et techniques (y compris les complexes expérimentaux et d'essais) ;

· composition et nombre de coentreprises engagées dans l'utilisation de nouvelles technologies et la création de nouveaux produits ;

· nombre et structure des employés engagés dans la R&D ;

· composition et nombre d'équipes et de groupes temporaires d'initiative créative.

Le plus largement utilisé dans la pratique nationale et étrangère et caractérisant l'activité innovante d'une organisation, sa compétitivité innovante, peut être divisé en les groupes suivants : coûteux ; par le temps ; évolutivité ; de construction.

Indicateurs de coûts :

Les indicateurs les plus fréquemment utilisés reflètent les coûts unitaires de R&D de l'entreprise en termes de volume de ventes et de nombre de départements scientifiques et techniques.

L'indicateur d'innovation TAT, qui vient de l'expression « délai d'exécution », est largement utilisé. Cela fait référence au temps écoulé entre le moment où le besoin ou la demande pour un nouveau produit se réalise et celui où il est envoyé sur le marché ou au consommateur en grandes quantités. D'autres indicateurs sont moins couramment utilisés dans la presse au sens large, par exemple les indicateurs structurels, montrant le nombre et la nature des unités innovantes. De tels indicateurs sont généralement présents dans des revues analytiques spéciales.

Techniques de base pour examiner des projets innovants.

La tâche de l'examen est d'évaluer le niveau scientifique et technique du projet, les possibilités de sa mise en œuvre et son efficacité. Sur la base de l'examen, des décisions sont prises sur la faisabilité et le montant du financement.

Il existe trois méthodes principales pour examiner les projets innovants :

La méthode descriptive est largement utilisée dans de nombreux pays. Son essence est que l'impact potentiel des résultats des projets en cours sur la situation d'un marché particulier de biens et de services est pris en compte. Les résultats obtenus sont résumés, des prévisions sont faites et les processus annexes sont pris en compte. Le principal inconvénient de cette méthode est qu’elle ne permet pas une comparaison correcte de deux ou plusieurs options alternatives.

La méthode de comparaison des dispositions « avant » et « après » permet de prendre en compte non seulement des indicateurs quantitatifs, mais aussi qualitatifs des différents projets. Cependant, cette méthode présente une forte probabilité d'interprétation subjective des informations et des prévisions.

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1) Indicateur d'innovation TAT ;
2) la durée du processus de développement d'un nouveau produit (nouvelle technologie) ;
3) la durée de préparation à la fabrication d'un nouveau produit ;
4) la durée du cycle de production d'un nouveau produit.

Mettre à jour les indicateurs :

1) le nombre de développements ou de mises en œuvre d'innovations de produits et d'innovations de processus ;
2) indicateurs de la dynamique de renouvellement du portefeuille de produits (part des produits fabriqués sur 2, 3, 10 ans) ;
3) le nombre de nouvelles technologies acquises (transférées) (réalisations techniques) ;
4) le volume de produits innovants exportés ;
5) le volume des nouveaux services fournis.

Indicateurs structurels :

1) composition et nombre d'unités de recherche, de développement et autres unités structurelles scientifiques et techniques (y compris les complexes expérimentaux et d'essais) ;
2) la composition et le nombre de coentreprises engagées dans l'utilisation de nouvelles technologies et la création de nouveaux produits ;
3) le nombre et la structure des employés engagés dans la R&D ;
4) composition et nombre d'équipes et de groupes temporaires d'initiative créative. Les indicateurs les plus fréquemment utilisés reflètent les coûts unitaires de R&D de l'entreprise en volume de ses ventes et en nombre de départements scientifiques et techniques.

La société japonaise Sony est considérée comme l'entreprise la plus innovante dans le domaine de l'électronique grand public. Au cours de ses cinquante années d'activité, elle a constamment introduit des technologies fondamentalement nouvelles qui ont changé le travail et les loisirs des gens. Le volume des ventes de l'entreprise en 1991 a atteint 26 milliards de dollars, en 1994 il est passé à 36,6 milliards de dollars. Tous les produits de l'entreprise ont été développés par son personnel scientifique et technique, composé de 9 000 personnes (avec un nombre total d'employés dans l'entreprise de 112 900 personnes). personnes). L'entreprise dépense 4,5 milliards de dollars en recherche et développement, soit 5,7 % de son chiffre d'affaires. Chaque année, l'entreprise propose 1 000 nouveaux produits, soit environ 4 par jour ouvrable. Environ 800 d'entre eux sont des versions améliorées de produits déjà présents sur le marché : soit avec des caractéristiques améliorées, soit à un prix réduit. Les 200 restants sont des développements originaux visant à ouvrir de nouveaux marchés : nouveaux équipements audio et vidéo, équipements informatiques.

Hitachi est l'un des plus grands fabricants de produits radioélectroniques et électriques, de machines-outils et d'équipements de forgeage. Son volume de ventes en 1994 s'élevait à 70,710 milliards de dollars, le nombre d'employés était de 291 mille personnes, dont 12 mille étaient employés dans des activités scientifiques ; Les dépenses de R&D représentaient environ 10 % des ventes de produits et services.

General Motors contrôle 88 % du marché automobile américain, y compris celui des petites voitures. Déjà en 1983, General Motors occupait la 5ème place dans la liste des entreprises - les plus grands importateurs des États-Unis. En 1994, l'entreprise occupait la première place dans la liste des 10 plus grandes entreprises américaines avec un chiffre d'affaires de 120 milliards de dollars, des bénéfices de 2,5 milliards de dollars et un effectif de 876 000 personnes. 4,2 milliards de dollars, soit 4 % des ventes, ont été consacrés à la R&D. En 1996, General Motors employait près de 900 000 personnes, dont 130 000 « cols blancs » (uniquement dans les divisions automobiles nord-américaines).

Le chiffre d'affaires annuel d'IBM de 1984 à 1990 est passé de 27,4 milliards de dollars à 69 milliards de dollars. Les bénéfices en 1990 se sont élevés à 6 milliards de dollars. Les dépenses de R&D d'IBM en 1990 se sont élevées à 3,5 milliards de dollars (environ 5 % du volume des ventes).

Digital Equipment Corporation (DEC) est une société transnationale spécialisée dans la production de produits électroniques. Dans son industrie, DEK était en 1989 au 12ème rang mondial et au 3ème aux USA, derrière IBM General Electric. En 1989, le nombre d'employés du DEC s'élevait à 126 000 personnes, dont 8 300 travailleurs hautement qualifiés (6,6 % du total) travaillaient dans le domaine de la R&D. Les ventes en 1989 se sont élevées à 13 milliards de dollars, le bénéfice net a dépassé 1 milliard de dollars et a été consacré au développement scientifique (en 1980 - 186 millions de dollars, en 1984 - 630 millions de dollars).

General E Electric Corporation est l'un des principaux fabricants de moteurs électriques, d'équipements électriques, d'équipements de diagnostic médical, d'équipements médicaux laser, de thermoplastiques, de locomotives ferroviaires contrôlées par ordinateur, d'équipements à rayons X et à ultrasons. Le nombre d'employés dans tous les départements est de 307 mille personnes, dont 22 mille personnes. - les scientifiques et ingénieurs engagés dans la recherche (environ 7% du nombre total d'employés). Les dépenses de R&D se sont élevées à 1,9 milliard de dollars en 1988 et à 3,2 milliards de dollars en 1992, soit encore plus que ce qui est investi en capital fixe. Le volume des ventes en seulement 15 ans (1979-1994) a été multiplié par plus de 3 et s'est élevé à 60,5 milliards de dollars en 1994. Dans la liste des plus grandes entreprises américaines pour 1994, la société se classe au 8ème rang en termes de chiffre d'affaires et au 2ème rang en termes de bénéfice. et 5ème - en termes de nombre d'employés.

L'activité principale de Crysler est l'industrie automobile : la production de voitures et de camions, de jeeps et de mini-fourgonnettes. Le nombre d'employés est de 119 mille personnes, dont environ 4,5 mille personnes en R&D. En 1995, avec un chiffre d'affaires de 52,2 milliards de dollars, les bénéfices de l'entreprise ont atteint un niveau record de 3,7 milliards de dollars. Les dépenses de recherche et développement n'étaient que de 3,2 %. Dans la seconde moitié des années 90. l'entreprise dépense en moyenne 1,9 milliard de dollars par an en R&D.

Les experts du cabinet de conseil McKinsey estiment que dans l'industrie automobile, l'utilisation de technologies informatiques avancées entraînera une réduction du TAT en réduisant de 25 % le cycle de conception et de développement des véhicules.

Minnesota Mining & Manufacturing Corporation, une entreprise leader dans l'industrie manufacturière, est un exemple de développement d'une structure organisationnelle dynamique et orientée vers le marché. Dans les années 90 l'entreprise figure dans le top 100 du géant industriel américain : 32e en termes de bénéfice (1,3 milliard de dollars en 1994), 30e en nombre d'employés (83 000 personnes), 27e en volume total de ventes (15,1 milliards de dollars). L'entreprise est fière de la haute intensité de connaissances de ses produits : en 1994, la part des coûts de R&D dans le coût des ventes était de 40 %. était de 6 %, soit le double de la moyenne de l’industrie manufacturière américaine.

En contrôlant le développement de plusieurs centaines de ces entreprises, l'entreprise mène en réalité une recherche « à grande échelle » de réalisations scientifiques et techniques prometteuses. Entre 100 et 150 millions de dollars sont dépensés chaque année pour acquérir les entreprises innovantes les plus prometteuses.

Le concept de « potentiel d'innovation » est interconnecté avec le concept d'« activité d'innovation ».

Sous activité innovante impliquent la volonté de percevoir et de maîtriser les innovations, l'intensité des transformations innovantes dans l'entreprise.

Pour évaluer l'activité innovante d'une entreprise, les indicateurs suivants peuvent être utilisés :

Potentiel scientifique et technique (nombre d'employés titulaires d'un diplôme scientifique, nombre de propositions rationnelles par employé, nombre de brevets, etc.)

Potentiel de ressources :

K est le coefficient de fourniture de propriété intellectuelle. Il détermine si une entreprise possède une propriété intellectuelle et des droits sur celle-ci sous forme de brevets, de licences d'utilisation d'inventions, de certificats de dessins industriels, de modèles d'utilité, de logiciels, de marques commerciales et de services, ainsi que d'autres droits et actifs similaires à ceux indiqués ci-dessus pour être efficaces. développement innovant.

Dans cette analyse, le rapport entre les ressources répertoriées et les autres actifs non courants (Avn) de l'entreprise peut indiquer le degré de son équipement et de son armement en capital intellectuel, par rapport aux autres immobilisations de production. La valeur de K est la suivante :

K est = C et / A dans

où : C et – propriété intellectuelle(code 1110 « Immobilisations incorporelles » I section. Bilan), frotter.

K est ≥ 0,10 ... 0,15 – stratégie du leader ;

K est ≤ 0,10…0,05 – stratégie suiveuse.

Kpr – coefficient du personnel engagé dans des travaux de recherche et développement. Ce coefficient caractérise la composition du personnel professionnel de l'entreprise. Il montre la part du personnel directement impliqué dans le développement de nouveaux produits et technologies, la production et la conception technique, ainsi que d'autres types de préparation technologique de la production pour la sortie de nouveaux produits ou l'introduction de nouveaux services, par rapport à la composition moyenne de tous les salariés permanents et temporaires employés par l’entreprise. Déterminé par la formule :

K pr = P n / Ch r

où : P n – nombre de personnes employées dans le domaine de la recherche et du développement, personnes ;

Ch r – nombre moyen d'employés de l'entreprise, personnes.

Kpr ≥ 0,20 ... 0,25 – stratégie du leader ;

Kpr ≤ 0,20 ... 0,15 – stratégie suiveuse.

Kni est le coefficient de propriété destiné à la recherche et au développement. Il montre la part des biens expérimentaux et de recherche, des machines et équipements achetés liés à l'innovation technologique dans le coût total de toutes les machines et équipements de production et technologiques, selon la formule :

K ni = O op / O mon

où : O op – coût de l'équipement expérimental, frotter.;

À propos de mon – coût de l'équipement de production, frotter.

Kni ≥ 0,25 ... 0,30 – stratégie du leader ;

Kni ≤ 0,25 ... 0,20 – stratégie suiveuse.

K de – coefficient de maîtrise des nouvelles technologies. Il caractérise la capacité de l'entreprise à maîtriser les nouveaux équipements et les dernières lignes de production et technologiques et est calculé à partir du ratio des principaux actifs de production et technologiques nouvellement mis en service au cours des trois dernières années par rapport aux autres actifs, notamment les bâtiments, les structures, les transports. , selon la formule :

À de = OF n / OF moy

où : OF n – coût des immobilisations nouvellement introduites, frotter. ;

OF moy – coût annuel moyen des immobilisations actifs de production entreprises, frotter.

K de ≥ 0,35 ... 0,40 – stratégie du leader ;

K de ≤ 0,35 ... 0,30 – stratégie suiveuse.

K op – coefficient de développement de nouveaux produits. Il évalue la capacité d'une entreprise à introduire des produits innovants ou technologiquement modifiés en utilisant la formule :

K op = BP np / BP ob

où VR np – revenus provenant de la vente de produits (travaux, services) nouveaux ou améliorés et de produits (travaux, services) fabriqués à l'aide de technologies nouvelles ou améliorées, frotter.;

VR à propos – revenu total de la vente de tous les produits (travaux, services), frotter.

K op ≥ 0,45 ... 0,50 – stratégie du leader ;

Kop ≤ 0,45 ... 0,40 – stratégie suiveuse.

K ir – coefficient de croissance innovante. Il détermine la durabilité de la croissance technologique et du développement de la production et indique l’expérience de l’entreprise dans la gestion de projets innovants. Indique la part des fonds alloués par l'entreprise pour sa propre recherche et celle conjointe sur le développement de nouvelles technologies, l'éducation et la formation du personnel lié à l'innovation, les accords commerciaux pour la réalisation étude de marché, dans le volume total de tous les investissements (y compris les investissements constitutifs de capital et de portefeuille) selon la formule :

K ir = je suis / je suis à propos

où Et est – le coût de la recherche et du matériel pédagogique projets d'investissement, frotter.;

Et à propos du coût total des autres dépenses d'investissement, frottez.

Kir ≥ 0,55 ... 0,60 – stratégie du leader ;

Kir ≤ 0,55 ... 0,50 – stratégie suiveuse.

De plus, il est d'usage de distinguer les groupes d'indicateurs d'activité d'innovation suivants :

1) Indicateurs de coûts :

Les coûts spécifiques de R&D en volume de ventes caractérisent l'indicateur de l'intensité de connaissance des produits de l'entreprise ;

Coûts absolus de R&D

Coûts unitaires pour l’acquisition de licences, brevets, savoir-faire ;

Coûts d'acquisition d'entreprises innovantes ;

Disponibilité de fonds pour le développement de développements d'initiatives.

2) Indicateurs dynamiques - Indicateur d'innovation TAT (Turn-Around-Time) Cet indicateur fait référence au temps écoulé entre le moment où le besoin ou la demande d'un nouveau produit se réalise et celui où il est envoyé au marché ou au consommateur en grandes quantités.

Les trois indicateurs suivants caractérisent les composantes de l'indicateur TAT :

Durée du processus de développement d'un nouveau produit (nouvelle technologie) ;

Durée de préparation à la fabrication d'un nouveau produit ;

la durée du cycle de production d'un nouveau produit.

3) Mettre à jour les indicateurs :

Nombre de développements ou de mises en œuvre d’innovations de produits et d’innovations de procédés ;

Indicateurs de la dynamique de renouvellement du portefeuille de produits (part des produits fabriqués sur 2, 3, 5 et 10 ans) ;

Nombre de nouvelles technologies acquises (transférées) (réalisations techniques) ;

Volume de produits innovants exportés ;

Volume de nouveaux services fournis.

Indicateurs structurels

Les indicateurs structurels les plus courants comprennent :

Composition et nombre d'unités de recherche, de développement et autres unités structurelles scientifiques et techniques (y compris les complexes expérimentaux et d'essais) ;

La composition et le nombre de coentreprises impliquées dans l'utilisation de nouvelles technologies et la création de nouveaux produits ;

Nombre et structure des employés engagés dans la R&D ;

Composition et nombre des brigades et groupes temporaires d'initiative créative.

Les indicateurs structurels peuvent être utilisés dans le cadre d'indicateurs globaux de développement innovant des entreprises, des régions ou des pays. Ainsi, l'Académie d'économie nationale de la Fédération de Russie utilise les dix-sept indicateurs suivants pour évaluer le développement innovant des entités constitutives de la Fédération de Russie :

1. Part du personnel engagé dans la recherche et le développement par rapport à la population économiquement active, % ;

2. Part des organisations innovantes par rapport au nombre total d'entreprises, % ;

3. La part des brevets d’invention par rapport à population, %;

4. Part des demandes d'inventions par rapport à la population, % ;

5. Part des brevets de modèles d'utilité par rapport à la population, % ;

6. Part des demandes de modèles d'utilité par rapport à la population, % ;

7. Part des dessins et modèles industriels par rapport à la population, % ;

8. Proportion d'étudiants diplômés par rapport à la population, % ;

9. La part des organisations qui ont effectué de la recherche et du développement par rapport au nombre d'organisations inscrites au Registre d'État unifié des organisations industrielles, % ;

10. Rapport entre les coûts internes courants de recherche et de développement dans la région et la valeur du GRP (produit régional brut), % ;

11. Le rapport entre le volume des investissements prévus par les résidents des zones économiques spéciales (le cas échéant) et le GRP de la région, % ;

12. Proportion d'étudiants de l'enseignement supérieur établissements d'enseignement relativement population générale, %;

13. Part des internautes par rapport à population de la région, %;

14. Ratio des investissements régionaux en immobilisations par rapport au coût des immobilisations dans la région, % ;

15. Part de la population économiquement active de la région par rapport à la population totale de la région, % ;

16. Part du nombre d'abonnés aux publications officielles de Rospatent par rapport à la population, % ;

17. Partager conseils en brevets(de 1993 à 2004) par rapport au nombre d'entreprises, %.

Résoudre les problèmes des entreprises innovantes (IE) (indépendantes ou faisant partie d'associations, d'entreprises et autres) formes d'organisation haut niveau) est réalisée dans le cadre de certaines structures organisationnelles. Ils prévoient la présence d'une certaine composition de divisions ou de fonctionnaires individuels qui sont dans des relations et des interactions établies, et dans le cadre d'activités intrastructurelles d'un type ou d'un autre, visant à exercer certaines fonctions et à atteindre les objectifs privés et généraux du fonctionnement. de l’entrepreneur individuel.

Structure organisationnelle de l'entrepreneur individuel est un ensemble d'unités scientifiques, de conception, de conception, technologiques et d'information (laboratoires, départements, secteurs, groupes) qui réalisent les principales activités créatives pour créer un produit intellectuel - innovations d'un certain profil et spécialisation, ainsi que production, support et des unités de gestion qui assurent la mise en œuvre des plans thématiques de R&D et la mise en œuvre des innovations créées. La structure organisationnelle de tout entrepreneur individuel doit correspondre à sa structure cible et fonctionnelle à chaque période. En pratique, une telle coïncidence complète des structures peut ne pas exister. Cela s'explique par le fait que dans les conditions de relations de marché dynamiques, certains objectifs et fonctions disparaissent et de nouveaux apparaissent conformément à de nouvelles idées, tâches, méthodes de résolution, etc. Une analyse et une rationalisation périodiques des structures sont nécessaires, en tenant compte d'un certain nombre de facteurs et sur la base d'un certain nombre de principes critiques.

12. Impact des innovations sur les changements dans la structure organisationnelle

13. Activité innovante et indicateurs la caractérisant

Pour évaluer l'activité innovante d'une organisation et sa compétitivité innovante, les indicateurs de l'activité innovante de l'organisation sont largement utilisés dans la pratique nationale et étrangère.

Les indicateurs les plus largement utilisés dans la pratique nationale et étrangère et caractérisant l'activité innovante d'une organisation et sa compétitivité innovante peuvent être divisés en les groupes suivants : cher; par le temps ; évolutivité ; de construction.

1. Indicateurs de coûts :

a) les coûts unitaires de R&D (Recherche et développement) en volume de ventes, qui caractérisent l'indicateur de l'intensité de connaissance des produits de l'entreprise ;

b) les coûts unitaires d'acquisition de licences, brevets, savoir-faire ;

c) les coûts d'acquisition d'entreprises innovantes ;

d) disponibilité de fonds pour le développement de développements d'initiatives.

2. Indicateurs caractérisant la dynamique du processus d'innovation :

a) indicateur d'innovation TAT (délai d'exécution ; indicateur intégral de la dynamique du processus d'innovation) ;

b) la durée du processus de développement d'un nouveau produit (nouvelle technologie) ;

c) la durée de préparation à la fabrication d'un nouveau produit ;

d) la durée du cycle de production d'un nouveau produit.

3. Mettre à jour les indicateurs:

a) le nombre de développements ou de mises en œuvre d'innovations de produits et d'innovations de processus ;

b) indicateurs de la dynamique de renouvellement du portefeuille de produits (part des produits fabriqués sur 2, 3, 5 et 10 ans) ;

14. Gestion du changement dans les entreprises.

Le changement lui-même est un processus progressif ou par étapes visant à amener une organisation à un nouveau niveau en utilisant des idées et des concepts existants.

Les changements dans l'organisation comprennent :

dans la structure principale- la nature et le niveau de l'activité commerciale, la structure juridique, la propriété, les sources de financement, les opérations internationales et leur impact, la diversification, les fusions, les coentreprises ;

dans les tâches et les activités- gamme de produits et gamme de services fournis, nouveaux marchés, clients et fournisseurs ;

dans la technologie utilisée- équipements, outils, matériaux et énergie, procédés technologiques, matériel de bureau ;

dans les structures et les processus de gestion - organisation interne, processus de travail, processus de prise de décision et de gestion, systèmes d'information ;

dans la culture organisationnelle- valeurs, traditions, relations informelles, motivations et processus, style de leadership ;

chez les gens- le personnel d'encadrement et de service, sa compétence, sa motivation, son comportement et son efficacité au travail ;

dans l'efficacité du travail organisations - indicateurs financiers, économiques, sociaux et autres pour évaluer la relation de l'organisation avec l'environnement, remplir ses tâches et tirer parti de nouvelles opportunités ;

le prestige de l'organisation dans les milieux d'affaires et dans la société.

Les changements sont divisés en produits et processus, matériels et immatériels. Il existe également des changements techniques, technologiques, organisationnels et managériaux, informationnels et sociaux. DANS monde moderne le rôle clé est joué non seulement et pas tant par les changements dans la sphère matérielle (production d'un nouvel avion, d'un nouvel ordinateur, utilisation d'une nouvelle méthode de fusion de l'acier, etc.), mais aussi par les changements dans la sphère immatérielle (nouveaux modèles économiques, nouveaux technologies de gestion, nouvelles solutions sociales).

Autrement dit, tout valeur plus élevée acquérir le processus de changements intangibles de nature organisationnelle, managériale, informationnelle ou sociale. Ces changements concernent l'introduction des technologies de l'information modernes, la transformation des processus commerciaux, de la culture, de la structure de gestion organisationnelle, l'utilisation de nouveaux canaux de vente et de nouvelles méthodes de vente. Dans certains cas, ce sont ces changements qui déterminent une compétitivité durable et conduisent au succès de l'organisation dans son ensemble.

Le processus de changement dans une entreprise - qu'il s'agisse d'un changement dans les objectifs d'activité, la structure intra-entreprise, les responsabilités de chaque employé, l'introduction d'une nouvelle production, les changements technologiques - doit être bien organisé et géré afin que les changements produire des résultats positifs avec le moins de dépenses d'efforts, d'argent et de nerfs des employés et de la direction. La gestion du changement est une problématique qui concerne toutes les entreprises et organisations.

Les changements dans une organisation peuvent être planifiés et non planifiés, réguliers et épisodiques, ils peuvent être ciblés ou couvrir l'ensemble de l'organisation, ils peuvent affecter divers domaines activités de l’organisation.