Geert (Gérard Hendrick) Hofstede(Néerlandais Geert (Gérard Hendrik) Hofstede; genre. 3 octobre (1928-10-03 ) , Haarlem, Pays-Bas) - Sociologue néerlandais qui a proposé un ensemble d'indicateurs déterminant les caractéristiques culturelles divers peuples basé sur des recherches menées dans les années 1960 et 1970.
Œuvres de Geert Hofstede
Les indicateurs sont généralement notés de 0 à 100 points (parfois certains indicateurs vont au-delà de cette fourchette).
La recherche a été publiée dans deux ouvrages de Hofstede, The Consequences of Culture (1980) et Dimensions of National Cultures in Fifty Countries and Three Regions (1983). L'étude a utilisé un questionnaire auprès des employés d'IBM dans divers pays. Au total, 116 000 personnes ont participé à l'enquête. Les réponses ont été notées sur une échelle de cinq points, puis la note moyenne a été calculée. Sur la base de la valeur moyenne de chaque indicateur, son propre indice a été calculé : le nombre 3 a été soustrait de la valeur moyenne, le résultat obtenu a été multiplié par 25 et le nombre 50 y a été ajouté, c'est-à-dire que les réponses ont été converties à partir d'un échelle de cinq points à une échelle de cent points. Les données pour l'URSS n'ont pas été calculées selon la méthode standard, mais sur la base de mesures indirectes. Plus tard, la liste des pays a été étendue à 70.
L'évaluation a été réalisée selon cinq paramètres :
- La distance par rapport au pouvoir est la perception du pouvoir, la mesure dans laquelle les membres d'une société, d'une institution ou d'une organisation dotée de relativement moins de pouvoir s'attendent et acceptent une répartition inégale du pouvoir ; les cultures très éloignées du pouvoir (pays arabes, Amérique latine, Asie du Sud-Est, Russie) se caractérisent par la perception du pouvoir comme la partie la plus importante de la vie, l'admiration pour les supérieurs ; les cultures à faible distance hiérarchique (Autriche, Danemark, États-Unis, Allemagne) se caractérisent par l'établissement de relations fondées sur l'égalité et le respect de l'individu.
- Isolement (individualisme) - à l'opposé de la cohésion (collectivisme) - attirance pour des objectifs personnels, conscience de soi en tant que « je », protection des intérêts privés, liens entre individus non chargés de fortes obligations d'agir ensemble (États-Unis) ; La culture collectiviste (Amérique latine) se caractérise par des objectifs de groupe, une conscience de soi en tant que « nous », le maintien de relations et de normes.
- Assertivité - se concentrer sur l'obtention de résultats à tout prix ; les pays avec une valeur élevée de cet indicateur sont classés comme « de type masculin » (Japon, Italie, Autriche, Mexique, Philippines), ils se caractérisent par des qualités telles que la compétition, la confiance en soi, la détermination, l'engagement envers les valeurs matérielles ; pays à faible valeur (Danemark, Norvège, Suède) - au « type féminin », ils se caractérisent par le respect des relations, les valeurs culturelles et le souci de la qualité de vie.
- Évitement de l'incertitude (aversion à l'incertitude) - le degré de perception et de réponse à des situations inconnues ; pour les pays avec une valeur élevée de l'indicateur d'évitement de l'incertitude, il est typique d'éviter les situations incertaines et peu claires, le désir d'établir des règles de comportement claires, la confiance dans les traditions et les fondements, une tendance à l'accord intra-groupe, l'intolérance envers les personnes ayant un position différente dans la vie, façon de penser ; Les pays avec un faible indicateur d'évitement de l'incertitude se caractérisent par la manifestation d'initiative personnelle, de tolérance au risque et d'acceptation sereine des désaccords et d'autres points de vue.
- Pensée stratégique (orientation à court ou à long terme vers l'avenir) - se concentrer sur la résolution d'objectifs stratégiques à long terme, le désir de regarder vers l'avenir ; une enquête sur cet indicateur a été menée dans les années 1980 en collaboration avec Michael Bond auprès d'étudiants de 23 pays ; Les cultures avec des valeurs élevées pour ce paramètre (Asie du Sud-Est) se caractérisent par la prudence, la persévérance dans la réalisation des objectifs et la résilience ; les cultures avec de faibles valeurs (Europe) se caractérisent par le respect des traditions et le respect des obligations sociales.
- L'admission (ou l'indulgence) est essentiellement une mesure du bonheur ; le degré auquel on est satisfait des plaisirs simples de la vie ; Les sociétés ayant des taux d’acceptation élevés sont définies comme « permettant une satisfaction relativement libre des désirs humains fondamentaux et naturels associés au fait de profiter de la vie et d’obtenir du plaisir. Les faibles scores sur ce paramètre caractérisent « les sociétés qui contrôlent la satisfaction des besoins et la régulent par des normes sociales strictes » ; les sociétés « permissives » sont conscientes de leur propre contrôle sur leur vie et leurs émotions ; les sociétés « retenues » croient que leurs vies et leurs émotions le sont ; influencé par d’autres facteurs.
Pour créer les conditions d'une coopération, les managers internationaux doivent non seulement étudier les coutumes et les règles de conduite, mais aussi comprendre leur caractère national, leurs traditions de gestion et leur façon de penser.
L'analyse la plus approfondie des différences culturelles a été réalisée par le scientifique néerlandais Geert Hofstede. en 1967-1969 et 1971-1973
Cette étude est devenue un classique. Dans les années 1970 G.Hofstede ( Geert Hofstede), alors fondateur et responsable de la recherche RH chez IBM Europe, a mené un ambitieux projet interculturel. À l'aide d'un questionnaire qu'il a rédigé, plus de cent mille travailleurs de diverses divisions d'IBM situées dans 72 pays ont été testés. Sa description est incluse dans les manuels non seulement de gestion comparée et internationale, mais également dans les manuels de gestion générale. L’importance de cette étude vient de son impressionnante base empirique. Hofstede, dans le but d'identifier l'influence des cultures nationales sur la culture d'entreprise d'une entreprise multinationale, a collecté plus de 116 000 questionnaires distribués par les employés d'IBM dans 40 pays, chaque questionnaire contenant 150 questions), analyse factorielle, dans laquelle chaque pays représentait un unité d'analyse, et les variables étaient Les valeurs moyennes de l'indicateur pour le pays ont montré la présence de 4 dimensions culturelles (indices).
G. Hofstede a identifié des indices avec lesquels on peut décrire la culture d'entreprise et les modèles de gestion.
Paramètres de la culture d'entreprise sont des dilemmes ou des préférences où chaque culture nationale occupe sa place sur une échelle comprise entre les extrêmes de 0 et 100 %. Par exemple, si l'on désigne l'engagement absolu envers l'individualisme par 100 %, et son absence absolue (collectivisme absolu) par 0, alors chaque culture nationale, selon les résultats de la recherche sociologique, peut prendre sa propre position sur l'échelle des valeurs. Les paramètres de la culture d’entreprise sont toujours relatifs et non absolus.
La classification de la gestion dans divers pays européens est présentée dans un tableau. 6
Tableau 6. Paramètres de culture selon Hofstede, %.
|
Distance de puissance |
Degré d’évitement de l’incertitude |
Masculinité et féminité |
Individualisme et collectivisme |
|
|
Australie | ||||
|
Pays arabes | ||||
|
Brésil | ||||
|
Royaume-Uni | ||||
|
Allemagne | ||||
|
Irlande | ||||
|
Pays-Bas | ||||
|
Norvège | ||||
|
Portugal | ||||
|
Russie | ||||
|
Finlande | ||||
|
Suisse | ||||
|
Japon |
Premier indice– « distance de puissance« reflète le degré d'inégalité dans la répartition du pouvoir au sein de l'organisation, qui est perçu par les membres de l'organisation comme normal et tenu pour acquis.
La mesure de cette inégalité est la centralisation du pouvoir et un leadership autoritaire. La distance de pouvoir est la mesure dans laquelle la société est prête à accepter l’inégalité dans la répartition du pouvoir dans les relations et les organisations.
Historiquement, les différences de distance de pouvoir entre les cultures ont été façonnées de différentes manières. Ainsi, cet indicateur de la culture était influencé par divers facteurs, tels que les conditions naturelles, le niveau de développement économique et technologique du pays, la situation démographique, la religion ainsi que le niveau d'éducation. Dans les pays du nord de l’Europe, la survie était étroitement liée à la capacité d’être autosuffisant et de dépendre le moins possible des plus forts. L’épaisseur de la couche moyenne a toujours déterminé la distance entre le pouvoir et le côté économique et démographique. Le niveau d’éducation et le développement technologique ont rapproché les compétences, réduisant ainsi la dépendance du subordonné à l’égard du leader. Dans le catholicisme, le protestantisme et l’orthodoxie, il existe une interprétation ambiguë des relations de pouvoir. La confession des idées de Confucius, Machiavel ou Marx peut également affecter non seulement la compréhension de la distance de pouvoir, mais aussi la mise en œuvre pratique de ce qui est compris. Le paramètre de distance de puissance comprend les facteurs suivants :
fréquence des subordonnés exprimant leur désaccord avec l’opinion du manager :
nombre d'employés qui préfèrent un style de gestion démocratique (consultatif) à un style de gestion directif (autocratique)
c'est le nombre de salariés qui estiment que le style de leur supérieur immédiat est encore autocratique.
La définition de la « distance de pouvoir » est basée sur les réponses des répondants aux questions suivantes :
À quelle fréquence exprimez-vous votre désaccord avec l’opinion de votre manager (« souvent », « rarement ») ?
Avec quel type de leader préférez-vous travailler ? 9 "autocratique", "consultatif")
L'indice « distance de puissance » est calculé à l'aide de la formule :
VDI = 135 – 25un+ b – c,
Où un– moyenne pondérée des réponses à la question sur la fréquence des désaccords avec le manager ;
b- la moyenne pondérée des réponses de ceux qui ont choisi l'autocratique comme véritable type de leader ;
Avec- la moyenne pondérée des réponses de ceux qui ont indiqué un style consultatif comme étant celui souhaité.
Théoriquement, l'échelle de la plage de valeurs de l'indice « distance de puissance » va de – 90 à + 210
90 signifie que personne n'a peur de s'opposer au leader, tout le monde veut travailler démocratiquement, il n'y a pas de dirigeants autocrates.
210 signifie que tout le monde a peur de s'opposer au leader. Personne ne veut travailler avec un gestionnaire de type consultatif.
Un indice élevé signifie la reconnaissance que :
les inégalités sont normales dans ce monde, où chacun a droit à la place de ceux d’en haut, et où ceux d’en bas défendent cet ordre ;
la structure hiérarchique est une inégalité naturelle ;
seules certaines personnes sont absolument libres, la plupart dépendent d'autres personnes ;
les subordonnés considèrent leurs dirigeants comme des « autres » personnes ;
la haute direction n'est pas disponible ;
les ordres ne se discutent pas : le pouvoir précède le droit ;
une proportion importante du personnel est constituée de personnel d'encadrement ;
Il est normal qu’il y ait un écart salarial important.
Un indice faible indique que :
l'inégalité des rôles est assez clairement définie dans l'organisation ;
les subordonnés considèrent leurs cadres supérieurs comme des personnes comme eux ;
les cadres supérieurs sont disponibles;
dans une organisation, le droit prime sur la force ;
tous les gens ont des droits égaux ;
la meilleure façon de changer le système existant est de redistribuer le pouvoir ;
il existe une harmonie cachée entre les gens avec et sans pouvoir ;
la participation des personnes sans pouvoir est basée sur la solidarité.
Les représentants de cultures avec une distance de pouvoir élevée ou une large répartition du pouvoir croient que les gens naissent inégaux, que chacun a sa propre place dans la vie, déterminée par la structure hiérarchique complexe de la société et que la distance entre les différentes couches sociales est importante. Il existe une forte conviction selon laquelle ceux qui détiennent le pouvoir sont fondamentalement différents des employés ordinaires, de sorte que toute manifestation de pouvoir est considérée comme la norme. Cet indice varie de 11 (Autriche) à 95 (Russie). La particularité de cet indice est qu'il montre non seulement à quel point les managers sont imprégnés de l'idée de centralisation du pouvoir, mais aussi à quel point elle a pénétré profondément dans la culture d'entreprise de l'organisation, telle que perçue par les salariés ordinaires. Selon cette hypothèse, dans les sociétés où la distance de pouvoir est élevée, les subordonnés ont tendance à être dépendants et interdépendants. La distance de pouvoir est la plus grande dans les cultures orientales. Le scientifique a inclus les Philippines, le Venezuela et l’Inde parmi ces pays.
Une caractéristique du management dans les organisations françaises est la forte distance hiérarchique. La France a une longue tradition de relations hiérarchiques, de respect de l'autorité et de centralisation. Le concept clé de l'organisation française est le pouvoir, qui distingue généralement la France des organisations d'autres pays, pour lesquels un tel concept peut être l'ordre (Allemagne) ou l'égalité (pays scandinaves). Le taux élevé d'individualisme en France peut s'expliquer par le fait que les Français, étant « des individualistes dépendants, ressentent le besoin d'une autorité claire de la part des dirigeants, mais soulignent en même temps leur indépendance personnelle par rapport à toute forme de collectivisme ». La culture d’entreprise française est caractérisée par une grande distance hiérarchique et haut degré individualisme - bien qu'ils se contredisent, ils peuvent coexister au sein du système bureaucratique, car les règles impersonnelles et la centralisation permettent d'équilibrer la conception absolutiste du pouvoir et l'absence de relations directes de dépendance.
Une distance de pouvoir élevée est observée en Russie.
Parallèlement, dans les pays où la valeur de cet indice est faible, la société estime que les inégalités doivent être réduites au minimum. La hiérarchie est une consolidation conditionnelle des inégalités. Les subordonnés se considèrent comme les mêmes personnes que leurs dirigeants, et ces derniers partagent cette opinion. et préfèrent un style de leadership libéral (consultatif). Les managers communiquent souvent avec les employés ordinaires et tentent de paraître plus démocratiques. Des exemples de répartition étroite du pouvoir incluent des pays comme les États-Unis, l'Autriche, l'Australie, le Danemark et plusieurs autres.
La faible distance de pouvoir dans le management australien se reflète dans le respect de l'individu et l'égalité entre les personnes. La connaissance, l’amour et le bonheur sont considérés comme les conditions du « chemin vers la prospérité ».
Les pays scandinaves se caractérisent par une faible distance électrique.
Le style de gestion dans les pays où l'indice de distance hiérarchique est faible se caractérise par les caractéristiques suivantes :
des valeurs égalitaires se manifestent.
respect de la personne
le principe de hiérarchie n'est pas toujours respecté,
caractérisé par des relations informelles
il y a peu de différence de statut entre les niveaux de gestion,
degré élevé de décentralisation et de démocratie.
Il y a beaucoup moins de niveaux de gestion dans l'organisation.
Au Danemark et en Norvège, les compétences en matière de travail en équipe sont très valorisées et sont inculquées à l'école.
En ce qui concerne la gestion d'une organisation, la distance de pouvoir peut être décrite en termes (voir tableau 7)
Tableau 7.
|
Paramètres de culture |
Culture de faible distance de puissance. |
Culture de distance à haute puissance |
|
Politique organisationnelle. |
Inégalité minimale entre les travailleurs. |
Égalité et accessibilité du leadership. |
|
Respect de la direction. | ||
|
Les inégalités sont acceptées comme la norme. Respect du rang et faible disponibilité du leadership. |
Le privilège de gestion est considéré comme la norme. |
Fréquence des subordonnés exprimant leur désaccord |
|
Préférence de style de gestion |
Démocratique |
Directif |
|
Perceptions des inégalités |
Inégalité des rôles |
Inégalité des personnes |
|
Attitude envers la loi Dans une organisation, le droit prime sur la force. Les ordres ne se discutent pas : le plus fort précède le droit. |
Inégalité des rôles. Accent mis sur le rôle du salarié. Priorité |
|
|
travail de groupe |
. Une large échelle de contrôlabilité est un avantage des connexions horizontales. |
Inégalité de statut. Accent sur le rôle du manager. |
|
Priorité des tâches individuelles. Échelle étroite de contrôlabilité, avantage des connexions verticales. |
Structure organisationnelle |
Plat, tendance à la décentralisation. |
|
Multi-niveaux, tendance à la centralisation |
Taille de la direction |
|
|
L'équipe de direction est petite. |
Un grand nombre de gestionnaires. |
La base du pouvoir repose sur la légitimité et la compétence ; Celui qui a la loi de son côté a raison. La base officielle du pouvoir prédomine. Délégation de pouvoir par la participation. |
|
La base du pouvoir repose sur la force et le charisme. |
celui qui détient le pouvoir a raison. La base personnelle du pouvoir prévaut. Délégation de pouvoirs par la décentralisation |
Direction |
|
Leadership pluraliste basé sur le choix de la majorité. Le leader semble avoir moins de pouvoir qu’il n’en a réellement. |
Leadership oligarchique, Le leader démontre le pouvoir maximum dont il dispose réellement.
Stimulation L'écart salarial est négligeable. Différenciation du paiement en raison des paiements « sociaux » Écart salarial important Différenciation des salaires grâce à des paiements directs et des avantages sociaux., mesure dans quelle mesure une société se considère comme menacée par une situation incertaine ou ambiguë. À cet égard. G. Hofstede définit l'évitement de l'incertitude comme le degré auquel les représentants d'une culture donnée perçoivent et réagissent à la menace de situations incertaines et inconnues. L'évitement de l'incertitude est le degré d'instabilité sociale et d'ambiguïté qu'une culture donnée perçoit comme normal et avec lequel les membres de la société se sentent à l'aise. Parce qu’une incertitude extrême crée une anxiété inacceptable, les gens ont développé des moyens de réduire cette anxiété. Ceci est réalisé, selon G. Hofstede, à travers trois composantes : la technologie, les lois et la religion. Dans le même temps, la technologie s’attaque à cette partie de l’incertitude qui vient de la nature ; les lois – avec l’incertitude liée au comportement des gens ; religion - avec l'incertitude des forces du Tout-Puissant
Il ne faut pas confondre l’évitement de l’incertitude et l’évitement des risques. Le risque est associé à la peur et l’incertitude à l’anxiété. Un degré élevé d’évitement de l’incertitude dans une société implique généralement que de nombreuses personnes sont émotionnellement disposées à adopter un comportement à risque.
On sait que les gens de certaines cultures éprouvent plus d’anxiété que d’autres. Les cultures plus « anxieuses » ont tendance à être plus « expressives », ce qui peut se manifester par le degré d'émotivité de la conversation, un contexte de communication élevé. Les représentants de cultures ayant un degré élevé de peur de l'incertitude tentent d'éviter les situations floues, en se protégeant. eux-mêmes avec de nombreuses règles et normes formelles, aversion pour les écarts par rapport à la norme dans les pensées ou le comportement. Ils se caractérisent par plus haut niveau anxieux et stressés, ils sont toujours préoccupés par les questions de sûreté et de sécurité et ont un grand besoin d'instructions écrites. des règles et des lois qui donnent de la certitude à la vie. Les personnes appartenant à de telles cultures préfèrent des horaires et des horaires stricts.
Dans le même temps, ces sociétés présentent des niveaux élevés d’anxiété et d’agressivité, ce qui crée une forte volonté interne de travailler dur. Dans les pays à indice d’incertitude élevé, l’anxiété est soulagée par l’expression d’émotions et d’agressivité.
Les associations sociales suivantes sont associées à des valeurs élevées de l'indice d'évitement de l'incertitude :
l'incertitude dans la vie est perçue comme une menace qu'il faut combattre ;
il y a une volonté intérieure de travailler dur ;
son propre comportement agressif et celui des autres ;
l'expression ouverte des émotions est préférable ;
le nationalisme est répandu ;
une grande attention est accordée aux questions de sécurité
Plus cet indice est élevé, plus la volonté d’éviter une telle situation est grande en raison :
une plus grande stabilité dans votre parcours professionnel ;
créer des règles formelles.
Le changement de situation n'est pas lié au nombre de normes et de règles, mais à leur qualité ou à leur force :
l'intolérance à l'égard de la dissidence ;
croyance en des vérités absolues
Les pays présentant un degré élevé d’évitement de l’incertitude comprennent l’Allemagne, l’Autriche et les pays d’Europe du Sud et de l’Ouest.
Dans les cultures où la valeur de cet indice est faible, l’expression des émotions n’est pas encouragée. Ayant un faible niveau de peur de l’incertitude, les gens sont insatisfaits d’une réglementation et d’une organisation excessives, d’un excès de règles et d’instructions, et aiment résoudre les problèmes de manière créative. Les représentants de ces cultures perçoivent plus facilement l'imprévisibilité de la vie ; ils n'ont pas peur des changements organisationnels ou de la nouveauté des idées. Ces personnes sont moins tendues et plus détendues ; elles apprécient grandement l'initiative et la flexibilité dans la prise de décision. Lorsque l’évitement de l’incertitude est faible, l’urgence est moindre ; non seulement des risques familiers, mais aussi inconnus sont autorisés (les gens changent d'emploi plus facilement et plus souvent ou sont facilement impliqués dans des activités pour lesquelles des règles n'ont pas été élaborées). Les gens bénéficient d'une plus grande indépendance et de la possibilité de commettre des erreurs. Cet indice présente une fourchette significative : de 23 (Danemark) à 99 (Grèce).
Les pays ayant un faible degré d’évitement de l’incertitude comprennent l’Angleterre, les pays scandinaves (à l’exception de la Finlande), le Danemark et les États-Unis.
En Russie, ce chiffre est très élevé : 80.
La culture d'entreprise française se caractérise par un niveau élevé d'évitement de l'incertitude, qui se reflète dans l'existence de nombreuses règles et réglementations régissant les droits et responsabilités des salariés. La France est un exemple de recours répandu à des procédures formelles, à des règles écrites, à des schémas et à des structures. La culture française est beaucoup moins susceptible de prendre des risques que la culture anglaise ou suédoise. Les méthodes françaises de gestion de planification et de prévision sont donc adaptées à la maîtrise des risques. En France, des niveaux élevés d'évitement de l'incertitude peuvent expliquer l'engagement professionnel des managers dans une organisation.
Les problèmes qui surviennent lors de la communication interculturelle entre les représentants de cultures situées à différents pôles de l'échelle sont faciles à prévoir : lors des négociations : certains discuteront lentement et soigneusement de la situation et prendront des décisions, ils auront besoin d'une planification minutieuse, ce qui peut entraîner réaction négative représentants d’une autre culture.
En ce qui concerne la gestion d'une organisation, l'évitement de l'incertitude peut être décrit en termes de (voir tableau 8).
Tableau 8.
|
Paramètres de culture |
Culture d’évitement des incertitudes faibles |
Culture d’évitement des incertitudes élevées |
|
Attitude face au temps |
Volonté du personnel de vivre au présent |
Les travailleurs sont très inquiets pour l'avenir. |
|
Taille d'organisation préférée |
Les travailleurs préfèrent les petites organisations |
Les travailleurs préfèrent les grandes organisations |
|
Identification de soi dans l'organisation |
Dans le cadre d'un tout. L'identification des subordonnés est un problème de gestion |
Comme c'est spécial. Les subordonnés sont tenus de s'identifier auprès de la direction au moyen de symboles formels (pouvoirs) |
|
Relations avec les collègues |
Confiance Les collègues restent amis malgré les divergences d’opinions. |
Soupçon; les divergences d’opinions augmentent considérablement la méfiance. |
|
Âge des cadres intermédiaires |
Jeunesse |
Moyen et vieux |
|
Apprentissage |
Clémence et confiance ; Les leçons sont tirées des erreurs. |
Rigidité et méfiance ; les erreurs sont punies. |
|
Motivation pour atteindre un objectif |
Durable | |
|
Attitude envers le travail et motivation. |
L'effort n'est pas une vertu. Travailler dur par nécessité sans motivation interne pour une activité constante. |
Motivation principale pour la réussite, l'estime de soi et la participation. |
|
Besoin interne de tension. Le désir de travailler dur et d'être toujours occupé avec quelque chose. Motivation première pour la sécurité. respect de soi et participation. |
Principalement des objectifs à court terme qui peuvent être fixés par les subordonnés. Plus exprimé en termes de qualité. |
|
|
Objectifs principalement à long terme ; fixé par la direction. Exprimé davantage en termes quantitatifs. |
Attitude envers le succès |
Espoir de réussite |
Peur de l'échec
|
Suite du tableau 8. |
Planification stratégique |
Il existe un grand besoin de planification stratégique en raison de la faiblesse de la planification opérationnelle. |
|
Il n’y a pas de grand besoin de planification stratégique en raison du développement de la planification opérationnelle. planification. | ||
|
Volonté de prendre des risques |
Conception du travail |
Orientation des rôles. Large spécialisation. |
|
Faible besoin d’instructions et de directions claires. Grande indépendance. |
Règles et réglementations formelles minimales. Priorité aux connexions horizontales. Large échelle de contrôlabilité avec un petit nombre de niveaux. Le principe de l'unité de commandement peut être violé. |
Règles et réglementations formelles maximales. Priorité aux connexions verticales. Large échelle de contrôlabilité avec de nombreux niveaux. Le principe de l'unité de commandement doit être respecté. |
|
L'incertitude est une réalité quotidienne. Le problème non structuré est reconnu. La tolérance envers ceux qui ne sont pas d’accord apparaît. La conviction qu’il n’existe pas de bonne réponse et une prédisposition à discuter du problème. |
Il y a une sorte de danger dans tout ce qui doit être exclu. Croyance dans les connaissances expertes et spécialisées. |
|
|
Seul un problème structuré est reconnu ; la conviction qu'il existe une seule option correcte. Les décisions sont prises au niveau du consensus ; ceux qui ne sont pas d’accord sont dangereux et intolérants. |
Gestion R&D, |
Grande capacité à créer de nouvelles choses, mais faible capacité à les maîtriser |
|
Faible capacité à créer de nouvelles choses, mais grande capacité à les emprunter |
Communications |
Faible importance du contexte. Compétences d'écoute. |
|
Respect de la communication écrite. | ||
|
Secret modéré. |
Grande importance du contexte. Un style d’une grande ouverture et émotivité. Fort aspect non verbal. Haut niveau de secret. |
Préparation à l'incertitude au travail |
Peur de l'échec
|
Qualifications du gestionnaire |
Le manager n'est pas un spécialiste du management |
Le manager doit être un spécialiste de la gestion |
|
Relations de pouvoir |
Un leader pour un subordonné. Les subordonnés sont prêts à contester la mauvaise décision du manager. |
Subordonné au chef. Lorsqu’ils ne sont pas d’accord avec la décision du manager, les subordonnés adoptent une position passive |
|
Concurrence entre travailleurs | ||
|
Occurrence normale et productive |
La concurrence n'est pas la bienvenue |
Volonté de faire des compromis avec les opposants |
|
Conflit |
Accepté sur un pied d’égalité et utilisé de manière constructive. |
Provoque une agression et doit être évitée ou résolue avec force. Les conflits ne sont pas souhaitables. |
Type de carrière préféré – « Préférer une carrière de manager à une carrière de spécialiste . Il est représenté par G. Hofstede comme une échelle dont l'un des points extrêmes est l'individualisme et l'autre le collectivisme. Cette échelle reflète l'attitude de l'individu et de la société dans son ensemble. L’essence de la différence entre les cultures, selon Hofstede, est une question fondamentale pour l’humanité : le rôle de l’individu versus le rôle du groupe ou du collectif.
Sous collectivisme est compris comme un système de valeurs dans lequel une personne se perçoit d'abord comme faisant partie d'un groupe, et ensuite seulement comme un individu.
Dans un système de valeurs individualiste, l’individu passe avant tout.
La principale condition préalable à l'individualisme est le niveau de bien-être. Hofstede a révélé une corrélation significative entre la part du produit national brut par habitant et la gravité de l'individualisme. On pense que le bien-être financier mène à l’indépendance sociale et psychologique. La migration, la mobilité sociale et l’urbanisation contribuent également à la montée de l’individualisme. Dans le même temps, la manifestation de tendances individualistes ou collectivistes dépend non seulement de la culture, mais aussi du contexte social : une personne peut manifester des tendances collectivistes au sein de sa famille et entre amis et un comportement individualiste au travail ou avec des étrangers.
Une partie importante de l’humanité vit dans des sociétés où l’intérêt du groupe prévaut sur l’intérêt de l’individu. Le mouvement vers l'individualisme désigne la tendance d'un individu à prendre soin avant tout de lui-même et de sa famille. Les racines historiques de l’individualisme étaient l’agriculture individuelle, ainsi que la petite taille de la famille constamment divisée.
Les cultures individualistes se caractérisent par :
les liens entre les gens sont moins importants.
l’accomplissement de la tâche à accomplir prime sur toute relation personnelle.
Les objectifs personnels sont plus importants que les objectifs de groupe.
Le dévouement des individus au groupe est faible, chacun appartient à plusieurs groupes, passant de l’un à l’autre selon les besoins et changeant tout aussi facilement de métier.
dans ces cultures, la conscience de soi prévaut et la préférence est donnée à la compétition et à la compétition plutôt qu'à la coopération et à la collaboration.
les gens ne montrent pas de dépendance émotionnelle à l'égard de l'organisation.
Le droit de chacun à la propriété personnelle, à l’opinion privée et à son propre point de vue est valorisé.
L'importance des initiatives individuelles et de la réussite individuelle est soulignée et la capacité de prendre des décisions indépendantes est encouragée.
Les pays avec un degré élevé d'individualisme dans la culture d'entreprise ont un niveau élevé de démocratie.
Le collectivisme présuppose l'appartenance à un groupe comme valeur fondamentale et, par conséquent, une préoccupation mutuelle entre les membres du groupe (collectif) en échange de loyauté. Le collectivisme était davantage cultivé dans les grands espaces ouverts et dans les familles nombreuses (plusieurs générations).
Les cultures collectivistes se caractérisent par :
les gens perçoivent le monde et forment leur attitude à son égard à travers le prisme du groupe
l'accent est mis sur la loyauté envers l'organisation, la famille et les amis. Le collectivisme se caractérise par une structure sociale rigide qui divise les gens en « initiés » et « étrangers » en groupes.
les normes sociales et les responsabilités sont déterminées par le groupe
les relations personnelles sont toujours plus importantes que la tâche à accomplir
il y a une forte volonté de coopérer au sein du groupe
Dès sa naissance, une personne fait partie d'une grande famille ou d'un clan qui la protège et la soutient en échange de loyauté et de dévouement.
la conscience de soi prévaut au niveau du « NOUS »
l’importance d’une personne n’est pas déterminée par ses qualités personnelles, mais par sa place dans la hiérarchie sociale
l'individu est émotionnellement dépendant de l'organisation
l'organisation interfère avec la vie personnelle
les décisions sont prises par l’équipe
Cette dimension a une connotation morale et éthique clairement exprimée dans de nombreux pays. Aux États-Unis, l’individualisme est considéré comme un trait de caractère national positif. Et au Japon ou en Chine, un individualiste prononcé peut être condamné. L'esprit d'équipe est également caractéristique des pays ayant un niveau élevé de cet indice. En 1990, il a été constaté qu'environ 70 % de la population mondiale vit dans des cultures collectivistes. C’est la preuve que les valeurs et les comportements de communication des cultures collectivistes sont applicables.
Le rapport entre individualisme et collectivisme varie de 27 (Portugal) à 89 (Grande-Bretagne). En Europe, l’Espagne, le Portugal, la Grèce et l’Autriche sont considérés comme des cultures collectivistes. Vers une culture individualiste – pays du Nord. L'Australie appartient au type de culture individualiste. Les personnes en relation les unes avec les autres s'appuient sur les normes de justice. La France a la réputation d’avoir une culture individualiste. Les Français ne sont pas très sensibles aux besoins des autres et ne sont pas enclins à suivre la foule. En motivant les Français à coopérer et à coopérer, leur estime de soi et leur respect de soi doivent certainement être pris en compte. Russie - appartenait auparavant au type de culture collectiviste, mais les résultats d'études récentes indiquent un changement dans la culture russe, à savoir la transition de la culture russe du collectivisme à l'individualisme.
Tableau 9.
|
Individualisme |
Collectivisme |
|
Chaque membre de la société doit prendre soin de lui et de sa famille |
L'État prend soin des membres de la société. |
|
L'identité est basée sur les qualités personnelles d'une personne |
L'identité repose sur l'appartenance à un groupe social |
|
L'implication dans l'organisation est basée sur des motivations rationnelles |
L'implication dans une organisation est basée sur la moralité |
|
L'accent est mis sur l'initiative et la réussite individuelles, le leadership est l'idéal |
L'accent est mis sur l'appartenance à une organisation et l'adhésion est l'idéal. |
|
Chacun a droit à la vie privée et à sa propre opinion. |
La vie personnelle est contrôlée par des organisations ou des groupes auxquels appartient l'individu. |
|
Caractérisé par un processus de prise de décision individuel. |
Caractérisé par un processus de décision collectif |
L'interprétation de la relation entre individualisme et collectivisme en termes de gestion organisationnelle peut être faite, comme le montre le tableau ci-dessous. 10.
Tableau 10.
|
Paramètres de culture |
Culture organisationnelle individualiste |
Culture organisationnelle collectiviste |
|
S'identifier en rejoignant une organisation |
Conscience de soi en tant que « je », identification de soi uniquement avec soi-même en tant que personne |
Conscience de soi en tant que « Nous », identification de soi à un réseau social par appartenance |
|
Protection des intérêts |
Les salariés estiment qu’ils ne doivent compter que sur eux-mêmes et défendre leurs intérêts. |
Les salariés attendent de l’entreprise qu’elle protège leurs intérêts. |
|
Communication avec l'organisation. |
Indépendance émotionnelle de l'individu par rapport à l'organisation ; |
Dépendance émotionnelle de l'individu vis-à-vis de l'organisation ; |
|
accent mis sur l’appartenance, la réussite et, idéalement, l’adhésion |
Relations amicales et normes morales |
Il existe un besoin de relations d’amitié spécifiques, déterminées par les caractéristiques particulières de l’individu. L'amitié est prédéterminée par la stabilité relations sociales |
|
Relations avec les collègues |
avec un besoin de prestige dans les relations |
Avoir une base contractuelle et être construit sur l’interdépendance et l’interaction ; |
|
Apprentissage |
chacun pour soi. |
Perçu en termes moraux, comme en termes familiaux ; |
|
un pour tous et tous pour un. |
Connaissances et compétences pour plus de bien-être et de respect de soi. Connaissances et compétences pour un plus grand statut dans le groupe |
Conception des travaux et de la structure |
|
Orientation des rôles. Tendance vers une large spécialisation. |
Contexte de travail faible. Connexions principalement horizontales Coordination basée sur la différenciation. Large échelle de contrôlabilité, avec un petit nombre de niveaux. Travaillez pour les gens. |
Orientation vers les tâches. Tendance à une spécialisation étroite, accent mis sur l'échelle du travail. |
|
Faible capacité à créer de nouvelles choses, mais grande capacité à les emprunter |
Connexions principalement verticales Coordination basée sur l'intégration à échelle étroite de contrôlabilité, avec un grand nombre de niveaux. Un homme pour le travail. |
Résolution de problèmes et prise de décision. |
|
Concentrez-vous sur les problèmes « externes ». Croyance au pouvoir des décisions individuelles. |
Concentrez-vous sur les problèmes « internes ». Croyance au pouvoir des décisions de groupe |
Faible importance du feedback contextuel par la réalisation de soi. |
Forte importance du feedback contextuel en s'ouvrant aux autres
|
Occurrence normale et productive |
Motivation |
La direction utilise de nouvelles idées et méthodes, stimule l'activité des individus et des groupes |
|
L'équipe de direction est petite. |
La gestion utilise des méthodes traditionnelles |
Suite du tableau 10. |
|
Il s’agit plutôt d’un début constructif : la base d’une saine concurrence. |
La coopération comme moyen de résoudre les conflits. |
|
|
Plus perçu comme un début destructeur. |
Peur de la rupture du groupe. Le compromis comme moyen de résoudre les conflits |
Les résultats sont plus importants que les relations ; gestion d'un individu dans un groupe. |
|
Les relations sont plus importantes que les résultats ; gestion d'un groupe de personnes. |
Une meilleure prise en compte des capacités et des compétences individuelles. Les procédures sont formalisées. |
Meilleure prise en compte de l'avis du groupe. Les procédures ne sont pas formelles et peuvent évoluer. |
Par exemple, l’une des principales caractéristiques du management japonais est l’accent mis sur l’engagement envers le groupe.
Le collectivisme est très apprécié dans le monde des affaires japonais. On pense que lorsque vous faites quelque chose ensemble, vous devez penser de la même manière.
Le collectivisme est indissociable de la hiérarchie. Chacun est à sa place. Une entreprise japonaise a beau être unie, elle n’est certainement pas démocratique. Les Japonais, au fond, ne se soucient pas tellement de savoir s'ils gagnent ou perdent : l'essentiel est que tout le monde agisse ensemble. Travailler vers un objectif commun est d’une importance capitale. Vous n’atteindrez peut-être pas votre objectif, mais il est bien plus honorable de tomber tous ensemble sur le champ de bataille que de s’échapper en comptant sur vos propres forces. Les hommes d’affaires japonais qui s’apitoient collectivement sur leur sort sont tout aussi dignes de respect que ceux qui célèbrent une victoire commune.
Un certain nombre d'études ont montré que, comparés aux Japonais, les Coréens sont plus individualistes, car leur « je » coexiste avec le « nous ». En raison des caractéristiques individualistes et hiérarchiques de la culture du management coréen, le degré de collectivisme caractéristique du modèle japonais ne peut être atteint. Cette conclusion diffère cependant des estimations de la relation entre individualisme et collectivisme obtenues dans les études de Hofstede : 18 (Corée) et 46 (Japon). Conformément aux données de Hofstede, il s'avère que le collectivisme, associé au népotisme, est plus caractéristique de la culture coréenne.
Le collectivisme est un régulateur social du comportement des Russes, qui est dû à la difficulté de survivre seul dans les conditions de l'Europe du Nord-Est. Le collectif régulait ses relations non pas par des normes rigides, mais par des modèles d’action collective changeants, comme l’environnement. Mais le collectivisme des Russes est très spécifique.
Les Russes sont des collectivistes à l’extérieur, mais à l’intérieur ils sont des individualistes prononcés. Le peuple russe est habitué à trouver différentes manières de protéger sa personnalité des empiétements du pouvoir sous ses diverses formes. Le regroupement est l’une des méthodes de clôture pouvant être utilisée pour atténuer les impacts négatifs de l’environnement extérieur. En même temps, par rapport au groupe, le Russe se manifeste comme égocentrique et prend ses distances par rapport aux autres, essayant d'empêcher l'influence négative du groupe lui-même sur son « je ».
Tableau 11. Différences entre les caractères nationaux.
|
modèle américain |
modèle japonais |
|
Supériorité de l'individu sur le groupe, l'indépendance est encouragée |
La supériorité du groupe sur l'individu, l'interdépendance est encouragée. |
|
Partage de responsabilité |
Responsabilité collective |
|
Les informations sont fournies par doses, sur demande. |
Responsabilité d'informer tout le monde dans le groupe |
|
Fermeture des espaces commerciaux |
Bureaux ouverts |
|
Hiérarchie organisationnelle. |
Hiérarchie sociale et réseau complexe de relations et d'obligations personnelles. |
|
La compétition est considérée comme un processus créatif et constructif, car gagner est important. |
On attache peu d’importance à la victoire et toute confrontation est découragée. |
|
L'engagement et la ténacité, la réticence à reculer et l'entêtement sont très appréciés. Ce sont des signes de force de caractère. |
La menace ultime, l'inflexibilité, le désir d'ouvrir ses sentiments, de dépasser les autres - c'est une manifestation de faiblesse de caractère. |
|
Un style de leadership dur et dominant est valorisé. |
La capacité de cacher votre ambition et de ne pas faire preuve de force et d'influence en tant que leader est encouragée. |
|
Refus de l'étiquette officielle et des vêtements formels. |
L'étiquette formelle et la tenue vestimentaire formelle sont largement utilisées. Les titres sont utilisés pour s'adresser aux employés. |
|
L'ouverture des émotions est encouragée. |
L'ouverture des émotions n'est pas encouragée |
|
La politesse repose sur des normes et des règles de comportement développées dans la culture d'entreprise |
La politesse est basée sur les excuses et l’auto-condamnation. Sens du devoir envers l'équipe |
|
Fermeture dans les relations |
Ouverture dans les relations. Un très haut degré de tolérance à l’égard des faiblesses professionnelles ou humaines. |
|
Les exigences de ponctualité dépendent principalement de la situation |
Exigences élevées en matière de ponctualité |
|
La journée de travail est standardisée |
La journée de travail n'est pas standardisée, les vacances sont rarement prises. |
|
Utilisation active de méthodes morales et psychologiques pour influencer l'individu |
Utilisation active de méthodes organisationnelles, administratives et économiques pour influencer l'individu |
|
Légère division de la société selon la richesse |
Division minimale de la société par la richesse |
Suite du tableau 11.
Le quatrième indice est le ratio « masculinité/féminité", ou masculinisme - féminisme qui est envisagé comme la domination dans la société des valeurs masculines traditionnelles, telles que le succès, la persévérance, la rigidité dans la réalisation des objectifs, l'argent et les valeurs matérielles. bien-être matériel Ces mesures reflètent le passage de la domination des valeurs traditionnelles féminines (attention aux autres, qualité de vie) à la domination des idées masculines. Les cultures masculines excellent dans la production, en particulier là où le travail doit être effectué de manière productive, efficace et rapide.
Masculinité en tant que modèle de comportement du « citoyen moyen », est plus typique des sociétés dans lesquelles les rôles sociaux des hommes et des femmes sont clairement distincts. On pense qu'un homme est généralement plus grossier, plus dur et se concentre sur l'aspect matériel de la vie, tandis qu'une femme est plus douce, plus modérée et s'intéresse à la qualité de la vie. Les valeurs traditionnellement considérées comme masculines sont importantes pour la société. Ceux-ci incluent l’affirmation de soi (confiance en soi), la capacité à s’engager (concentration sur la tâche), l’ambition, l’ambition, l’orientation vers la réussite et la possession de biens matériels.
Les rôles de genre sont clairement délimités et les hommes dominent. Dans certaines sociétés, les valeurs masculines traditionnelles sont considérées comme nécessaires à la survie ; ce qui signifie que l’homme doit être agressif et que la femme doit être protégée. Féminité
– l’engagement envers des valeurs telles que l’établissement de relations égales, la tendance au compromis, la modestie, le souci du prochain et la qualité de vie. La féminité en tant que dimension de la culture décrit plus précisément le comportement « moyen » dans les sociétés où les rôles sociaux des deux sexes coïncident largement, c'est-à-dire que les hommes et les femmes peuvent être doux, modérés et ne pas penser uniquement au bien-être matériel. être assertif et accepter de participer à l’éducation des enfants. Une personne et le monde qui l'entoure sont des valeurs. La société prône l'égalité sociale des sexes et la sympathie pour les perdants. Dans de telles cultures, les activités dans les secteurs des services connaissent le plus grand succès.
La France peut être considérée comme une culture modérément féminine, puisque les comportements attentifs et sensibles sont plus valorisés que les comportements agressifs tant chez les hommes que chez les femmes. Le compromis et la négociation, meilleurs que tout « bon combat », caractérisent les méthodes privilégiées de résolution des conflits.
L'Autriche a l'indice de masculinité le plus élevé (79). Les pays à culture masculine comprennent les États-Unis, l’Allemagne, la Suisse et l’Angleterre. Les Allemands valorisent les « valeurs viriles » parce qu’ils sont compétitifs et ambitieux. Ils se critiquent eux-mêmes et envers les autres, sans révéler leurs échecs ni sympathiser avec les autres. Pour eux, être au chômage est une honte et la faillite est considérée comme une honte professionnelle.
Selon les experts culturels, la Russie est considérée comme une culture féminine et l'Australie est considérée comme une culture masculine. Les principales valeurs de la culture russe ont toujours été basées sur l'échange de ressources spirituelles (information, éducation, amour, amitié). Selon de nouvelles données, l'indice de masculinité est actuellement en hausse en Russie
Cette qualité (féminine - masculine) influence le plus fortement la communication : dans les cultures masculines, une tendance à un style de communication plus agressif prévaut, la compétition est plus importante que la coopération, les gens sont plus impulsifs que sujets à la réflexion. Le style de communication des cultures féminines est complètement différent.
Par exemple, la France peut être considérée comme un pays à la culture plutôt modérément féminine, puisque les comportements attentifs et sensibles sont plus valorisés que les comportements agressifs, tant chez les hommes que chez les femmes. Le compromis et la négociation, meilleurs que tout « bon combat », caractérisent les méthodes privilégiées de résolution des conflits.
La relation entre masculinité et féminité en relation avec la gestion organisationnelle pourrait être illustrée dans le tableau suivant.
Tableau 12.
|
Paramètres de culture |
Culture « masculine » de l'organisation |
Culture « féminine » de l'organisation |
|
Concept de comportement de rôle |
Un homme doit être dur et une femme doit être douce et attentionnée ; les rôles masculins et féminins doivent être clairement différenciés ; l'homme doit être en position dominante |
Un homme doit être dur mais attentionné ; |
|
il devrait y avoir une égalité dans les rôles des hommes et des femmes ; ni l'homme ni la femme ne devraient recourir à la force. |
Domination |
Un homme doit dominer dans n'importe quelle situation |
La différence entre les sexes n’affecte pas l’occupation des postes de pouvoir
|
Suite du tableau 12. |
Valeurs de la vie et relations avec les collègues. Le succès est valorisé ; l'argent et les choses du monde matériel sont importants ; l'idéal est un état d'indépendance pour soi et de dépendance pour autrui ; |
l'accent est mis sur la propriété et la concurrence. Prendre soin est valorisé ; la qualité de vie est importante ; travailler pour vivre; les gens et ce qui les entoure sont importants, l'interdépendance dans les relations avec les autres est idéale ; |
|
Concentrez-vous sur les problèmes « externes ». Croyance au pouvoir des décisions individuelles. |
l'accent est mis sur l'égalité et la solidarité. Assuré par l'ambition, le matériel incitations et réalisations ; |
les idoles sont fortes et prospères. Fourni par le biais de soins ; incitations morales et conditions de travail ; |
|
pitié pour les malheureux et les faibles. |
Orientations esthétiques |
Les démonstrations de force et d’assurance sont respectées |
|
Apprentissage |
L'intelligence et la noblesse sont respectées. S'efforcer d'être le meilleur ; l'échec est un désastre ; |
Les connaissances spécialisées sont valorisées chez un leader ; Le désir d'être ordinaire ; l'échec est un problème ordinaire ; |
|
La relation avec le manager est considérée comme importante. |
Court terme, fixé par l'individu lui-même. |
|
|
un pour tous et tous pour un. |
À long terme, installé par d'autres. Orientation vers les tâches ; |
tendance à une spécialisation étroite, accent mis sur l'échelle du travail. Orientation vers les rôles ; |
|
Orientation des rôles. Tendance vers une large spécialisation. |
tendance vers une large spécialisation. Intérêt pour les problèmes dont la solution vise à obtenir quelque chose de nouveau ; attention aux faits; |
croyance dans le pouvoir des décisions individuelles; La détermination et la logique sont importantes. Intérêt pour les problèmes dont la solution vise à utiliser des innovations ; |
|
Faible capacité à créer de nouvelles choses, mais grande capacité à les emprunter |
attention aux opinions des autres; l’intuition et la recherche d’un consensus sont importantes. L'aspect verbal est important ; franchise et ouverture; |
incapacité d'écouter. L'aspect non verbal est important ; équilibre et prudence; |
|
Occurrence normale et productive |
capacité d'écoute. |
Autorisé par la force. |
|
Résolu par compromis et négociation. |
Principalement des sources de pouvoir statutaires |
|
|
L'équipe de direction est petite. |
Sources de pouvoir principalement personnelles |
Les résultats sont plus importants que les relations ; |
La différence entre les sexes n’affecte pas l’occupation des postes de pouvoir
Les relations sont plus importantes que les résultats ; Cinquième indice
mesuré par l'orientation à long terme ou à court terme du comportement des membres de la société. M Bond a exploré les différences nationales et culturelles dans la perception du temps. Bond a interrogé des étudiants de 23 pays et a confirmé trois facteurs soulignés dans le travail de Hofstede, et a également dérivé un cinquième facteur qui n'était pas mentionné dans le travail de Hofstede. M Bond a appelé ce facteur le « dynamisme confucéen », qui sépare les orientations à court terme et à long terme dans la société, ainsi que les cultures tournées vers l'avenir et celles tournées vers le passé.
L'orientation à court terme se caractérise par un regard sur le passé et le présent et se manifeste par le respect des traditions et du patrimoine, par le respect des obligations sociales
Par exemple. au Brésil, la société se concentre sur les valeurs à court terme. La capacité de dépenser de l’argent plutôt que de l’accumuler, de protéger ses intérêts et d’attendre des résultats rapides est valorisée. La capacité de poursuivre son objectif avec persévérance et minutie n’est inhérente qu’à quelques-uns.
Tableau 13. Résultats de la mesure des variables dans les cultures de 9 pays.
|
Pays |
Distance de puissance |
L'individualisme et collectivisme |
La masculinité et féminité |
Évitement de l'incertitude |
Orientation à long terme |
|
Brésil | |||||
|
Allemagne | |||||
|
Hollande | |||||
|
Indonésie | |||||
|
Afrique de l'Ouest | |||||
|
Russie |
Montrons un exemple de comparaison des cultures d'affaires russe et américaine. La figure 1 montre que la zone de chevauchement des polynômes représentant les cultures de la Russie et des États-Unis est assez grande. Cela indique une certaine proximité des cultures comparées. Par conséquent, le comportement naturel d'une personne appartenant à l'un d'eux sera très probablement correctement compris par les représentants d'une autre culture.
En classant 23 nationalités sur l'échelle confucianiste, Bond a constaté ce qui suit : - Les Européens de l'Ouest et les Américains du Nord sont orientés vers le court terme et préoccupés par le passé.
La plupart des Sud-Asiatiques ont une vision à long terme et sont davantage préoccupés par le passé.
Les recherches de Trompenaars montrent également différentes attitudes à l’égard du facteur temps dans différentes sociétés. Par exemple, dans certains pays, les réalisations d’une personne dans le passé ne constituent pas l’essentiel. Ce qui est bien plus important, ce sont les projets qu'il a pour l'avenir. Dans d’autres cultures, les réalisations passées peuvent être plus impressionnantes que celles du présent.
Pour déterminer les différences culturelles dans la perception du temps, Trompenaars a demandé à ses répondants de dessiner trois cercles représentant le passé, le présent et le futur.
Pour la Russie, la réponse typique était trois cercles distincts, ce qui indique qu’il n’y a aucun lien entre les générations, même si l’avenir est considéré comme plus important que le passé et le présent (comme l’indique la taille des cercles). Pour les Français, ces trois cercles se « chevauchent » de manière significative.
Sur la base de diverses combinaisons de paramètres, Hofstede a réalisé une cartographie culturelle des organisations dans de nombreux pays du monde.
Selon les paramètres « distance de pouvoir » et « individualisme - collectivisme », il a été révélé que le Canada, les États-Unis, la Grande-Bretagne, les Pays-Bas, la Norvège, la Suède, le Danemark et l'Australie ont la combinaison de paramètres suivante : – faible distance de pouvoir – individualisme ; et Espagne, France, Italie, Belgique – distance de pouvoir élevée – individualisme.
Dans des pays comme le Pakistan, la Turquie, Taiwan, la Colombie, le Venezuela, le Portugal, le Mexique, la Grèce, l’Inde et le Japon, les paramètres dominants sont la distance hiérarchique élevée et le collectivisme.
Tableau 14. Résultats de la mesure des variables dans les cultures.
|
Pays |
Individualisme/collectivisme |
Distance de puissance |
Évitement de l'incertitude |
Masculinité |
|
Russie |
collectivisme |
grand |
haut |
haut |
|
Australie |
individualisme | |||
|
individualisme | ||||
|
individualisme | ||||
|
individualisme | ||||
|
collectivisme | ||||
|
individualisme |
Suite du tableau 14.
|
collectivisme | ||||
|
collectivisme | ||||
|
Singapour |
collectivisme | |||
|
individualisme | ||||
|
individualisme |
petit |
faible |
haut |
|
|
Venezuela |
collectivisme |
Pour résumer ce qui a été dit, je voudrais souligner que l'avènement de la société de l'information dans son ensemble renforce la « féminité » de la culture. En effet, les emplois non automatisés restants nécessitent toujours des approches à la fois masculines et féminines dans une mesure égale, et la montée des emplois de « cols blancs », où le rôle du comportement féminin est tout simplement naturellement plus important, élargit considérablement les modèles de comportement « féminins ». comportement (par exemple, résoudre un conflit par le biais de compromis ou de négociations). Les mesures des cultures nationales russes nous permettent de constater que, selon un certain nombre de comparaisons de paramètres par paires (par exemple, « individualisme - distance de pouvoir »), les populations russes sont à égale distance du groupe « groupes ethniques d'Europe occidentale, y compris les États-Unis » et des groupements des pays d'Afrique, d'Asie et d'Amérique latine. De plus, contre toute attente, le Japon et la Chine se rapprochent des caractéristiques moyennes de la Russie. Les chercheurs ont montré que pour les dirigeants russes, les relations entre les peuples plus important que les affaires(pour les Nord-Américains, c'est l'inverse), les gens travaillent pour vivre, et les Américains vivent pour travailler, les managers nationaux encouragent le calme au sein de l'organisation et le désir de résultats collectifs, tandis que les Américains encouragent la compétition et le désir d'obtenir des résultats individuels. La direction russe estime qu'il est correct de gérer en équipe, en utilisant la psychologie de groupe, et le modèle américain de gestion est basé sur la psychologie de l'individu, et la gestion s'effectue par influence sur l'individu.
La connaissance du principal type de culture et d'organisation nous permet d'évaluer la compatibilité des cultures des différents pays du monde, de prédire l'évolution de leur interaction et de réglementer les questions controversées.
G. Hofstede est né le 3 octobre 1928 à Haarlem, aux Pays-Bas. Geert Hofstede est titulaire d'une maîtrise en technologie du génie mécanique et d'un doctorat en psychologie sociale. Sa biographie professionnelle est liée à la fois à l’industrie et au monde universitaire.
En mai 2008, le Wall Street Journal a désigné Geert Hofstede comme l'un des vingt intellectuels les plus influents du monde des affaires. Hofstede a donné des conférences à Hong Kong, à Hawaï, en Australie et en Nouvelle-Zélande. Il est docteur honoris causa de sept universités européennes, membre de l’Academy of Management et de l’Academy of International Business des États-Unis et membre honoraire de l’Association internationale de psychologie interculturelle.
On l'appelle le « père » de l'ethnométrie - une direction de recherche ethnosociale dans laquelle les caractéristiques mentales de divers groupes ethniques sont analysées à l'aide de méthodes (mathématiques) formalisées. Il a été le pionnier de la collecte de bases de données quantitatives ; La méthode qu’il a développée est encore aujourd’hui la plus populaire.
En 1965, Hofstede fonde le département recherche et développement d'IBM (qu'il dirige jusqu'en 1971). Entre 1967 et 1973, il a mené des recherches approfondies sur les valeurs nationales et les différences entre les pays du monde. Il a comparé les réponses à la même enquête auprès de 117 000 employés d'IBM de différents pays. Il a d’abord concentré ses recherches sur les 40 plus grands pays, puis a élargi la liste à 50 pays et 3 régions (à l’époque, il s’agissait probablement de la plus grande base de données internationale). Les réponses ont été notées sur une échelle de cinq points, puis la note moyenne a été calculée. Sur la base de la valeur moyenne de chaque indicateur, son propre indice a été calculé : le nombre 3 a été soustrait de la valeur moyenne, le résultat obtenu a été multiplié par 25 et le nombre 50 y a été ajouté, c'est-à-dire que les réponses ont été converties à partir d'un échelle de cinq points à une échelle de cent points. Les données pour l'URSS ont été calculées non pas à l'aide d'une méthode standard, mais sur la base de données statistiques indirectes. La liste des pays a ensuite été étendue à 70. Cette théorie a été l’une des premières théories quantitatives pouvant être utilisée pour expliquer les différences observées entre les cultures.
Cette analyse initiale a révélé des différences systématiques entre les cultures et les nationalités, qui ont été classées en quatre dimensions principales : la distance de pouvoir (PDI), l'individualisme (IDV), l'évitement de l'incertitude (UAI) et l'orientation (MAS), décrites ci-dessous. Comme l'explique Hofstede sur son site Web universitaire, ces dimensions examinent « quatre domaines problématiques anthropologiques que différentes sociétés traitent de différentes manières : les manières de gérer les inégalités, les manières de faire face à l'incertitude, la relation de l'individu avec son noyau dur et l'émotion. conséquences à la naissance d'une fille ou d'un garçon.
La recherche a été publiée dans deux ouvrages de Hofstede, The Consequences of Culture (1980) et Dimensions of National Cultures in Fifty Countries and Three Regions (1983). En 1984, il publie The Meaning of Culture, qui combine l'analyse statistique issue d'enquêtes et ses expériences personnelles.
Pour confirmer les résultats préliminaires de l'étude IBM et les généraliser à différentes populations, six études transnationales de suivi ont été menées avec succès entre 1990 et 2002. Ils couvraient entre 14 et 28 pays et comprenaient des pilotes de lignes commerciales, des étudiants, des responsables gouvernementaux, des consommateurs du marché et des élites. Les études regroupées ont établi des estimations pour les quatre dimensions dans un total de 76 pays et régions.
En 1991, Michael Harris Bond et ses collègues ont mené une étude auprès d'étudiants dans 23 pays à l'aide d'un instrument développé avec des travailleurs et des managers chinois. Les résultats de cette étude ont montré à Hofstede qu'une nouvelle cinquième dimension devait être ajoutée au modèle : l'orientation à long terme (LTO), initialement appelée « dynamisme confucéen ». En tenant compte de nouvelles recherches, Hofstede a développé nouvelle option sa méthodologie - « Value Survey Module 1994 » (VSM 94), un court questionnaire de 20 questions de base (quatre pour chacun des cinq indicateurs culturels). C'est cette méthode qui fut principalement utilisée par les adeptes de Hofstede. Plus récemment, une nouvelle version de la méthodologie est apparue - « Module d'étude des valeurs 2008 » (VSM 08).
En 2010, 93 pays ont été inclus dans l'enquête - grâce au fait que Michael Minkov a utilisé la méthodologie de Hofstede dans le cadre de l'enquête sur les valeurs mondiales. Les études ont affiné certaines des valeurs originales et fait la distinction entre les données nationales et les données individuelles. Cette étude a également aidé Hofstede à identifier la sixième dimension finale : l'hypothèse.
Dans la méthodologie de Hofstede, des indices de cinq valeurs mentales ont été calculés :
· l'individualisme ;
· distance de puissance ;
· évitement de l'incertitude ;
· masculinité ;
· orientation à long terme (initialement cet indicateur s'appelait « dynamisme confucéen »).
Chaque pays étudié à l'aide de la méthodologie de Hofstede reçoit des scores numériques sur ces cinq dimensions, qui vont généralement de 0 à 100. Le tableau montre les indices de Hofstede pour certains pays ; le nombre total de pays étudiés à l’aide de sa méthodologie est désormais d’environ 60.
Individualisme(IDV) est un indicateur de ce que les gens préfèrent : prendre soin uniquement d'eux-mêmes et de leur propre famille, ou s'unir dans certains groupes responsables d'une personne en échange de sa loyauté envers le groupe.
Afin d'identifier cet indicateur, Hofstede a mené une enquête en utilisant les questions suivantes :
Une culture individualiste peut être appelée une culture dans laquelle les objectifs individuels de ses membres ne sont pas moins importants que les objectifs du groupe, et les liens entre les individus ne sont pas chargés d'obligations strictes d'agir ensemble. (Hofstede G. Conséquences de la culture : différences internationales dans les valeurs liées au travail. L. : Beverly Hills, 1980)
L'unité des cultures individualistes est la famille nucléaire, dans laquelle les enfants apprennent à être indépendants et à compter sur leurs propres forces. Une culture collectiviste, au contraire, se caractérise par le fait que les objectifs du groupe prévalent sur les objectifs individuels. Ici, les gens manifestent un premier intérêt pour les groupes soudés. La fidélité au groupe est l’une des valeurs les plus importantes ; la confrontation directe n’est pas encouragée, car elle viole l’harmonie générale.
Distance de puissance(PDI - Power Distance), ou distance par rapport au pouvoir, est un paramètre qui décrit la volonté des personnes d'accepter la répartition inégale du pouvoir dans les institutions et les organisations.
| PETITE DISTANCE DE PUISSANCE | GRANDE DISTANCE DE PUISSANCE |
| Les inégalités dans la société doivent être minimisées | Les inégalités dans la société sont encouragées |
| Il n’y a pas de dépendance des gens qui n’ont pas de pouvoir à l’égard de ceux qui ont du pouvoir. | Les personnes ayant moins de pouvoir doivent être fortement dépendantes des personnes qui ont du pouvoir |
| Les parents considèrent leurs enfants comme des partenaires | Enseignants enseignant l’obéissance aux enfants |
| Les enfants ne jouent aucun rôle pour assurer la sécurité de la vieillesse de leurs parents | Les enfants sont une source de sécurité pour les parents âgés. |
| Les enseignants attendent des élèves qu’ils fassent preuve d’initiative en classe. | Les enseignants prennent l'initiative |
| La qualité de l'apprentissage dépend de la communication enseignant-élève et de l'excellence des élèves. | La qualité de l'enseignement dépend de l'excellence de l'enseignant |
| La politique éducative se concentre sur les écoles secondaires | La politique de formation se concentre sur les universités |
Comme le dit l'aphorisme : « Le pouvoir
tend à la corruption, et absolu
le pouvoir corrompt absolument.
Dans les cultures où la distance hiérarchique est élevée, le pouvoir est considéré comme l’élément le plus important de la vie. L’accent est mis sur le pouvoir coercitif, et les subordonnés et les dirigeants se situent à deux pôles différents de celui-ci, ce qui est perçu comme l’ordre naturel des choses. En conséquence, il est d'usage dans la société de faire preuve de respect et d'obéissance dans les relations avec les supérieurs sur l'échelle hiérarchique. La critique, la confrontation et l’insubordination ne sont pas encouragées. Dans les cultures où la distance hiérarchique est faible, l’opinion dominante est que le principal déterminant du pouvoir est sa compétence. Par conséquent, les relations entre les membres de la communauté sont construites sur le respect de l’individu et l’égalité, et l’inégalité dans la relation « supérieur-subordonné » ne sera pas approuvée. Ici, chacun peut exprimer librement son opinion, qu'elle soit critique ou non et qu'elle coïncide avec l'opinion du pouvoir en place. Le résultat de relations aussi étroites est une moindre formalisation des relations.
Évitement de l'incertitude(AUI - Uncertainty Evidence) - un indicateur de la tolérance des gens face aux situations incertaines, essayez de les éviter en élaborant des règles claires, en croyant en la vérité absolue et en refusant de tolérer les comportements déviants.
Les représentants de cultures avec un niveau élevé d'évitement de l'incertitude sont guidés par des règles claires. Ils se distinguent par un besoin d'instructions et de normes de comportement formalisées, des niveaux élevés d'anxiété, un travail intense ou « d'urgence », une tendance à l'accord au sein du groupe, ainsi qu'une faible tolérance envers les personnes ou les groupes ayant des idées ou des comportements différents. Ces cultures sont plus résistantes à tout changement et ont peu de tolérance au risque. Au contraire, dans les cultures où l’évitement de l’incertitude est faible, une attitude tolérante envers les situations d’incertitude est adoptée. Les gens dans situations difficiles improviser et prendre des initiatives, et se caractérisent par une plus grande propension à prendre des risques. Dans les pays dotés d'une telle culture, il existe une attitude négative à l'égard de l'introduction de règles strictement formalisées, de sorte qu'elles ne sont établies qu'en cas de grand besoin. En général, les gens ici croient pouvoir résoudre les problèmes sans règles formelles détaillées. L’avenir recèle potentiellement de nombreuses incertitudes. Afin de se débarrasser de la peur, les gens créent des conditions qui leur assurent une plus grande sécurité et stabilité (par exemple, la technologie aide à contrôler la nature, les règles et les lois déterminent le comportement humain dans la société, et la religion est un moyen de contrôler l'avenir, qui est déterminé par des forces surnaturelles supérieures).
Le sentiment d'incertitude n'est pas exclusivement une caractéristique personnelle d'une personne ; il est en partie partagé par les autres membres de la société. La mesure dans laquelle les gens tentent de faire face aux aspects inconnus du futur est déterminée par la culture. Certaines sociétés encouragent leurs membres à accepter l’incertitude, d’autres à tenter de les contrôler. En conséquence, le style de comportement d’une personne dans une société peut être inacceptable dans une autre.
Des études menées par divers scientifiques ont montré qu'il existe des indicateurs indirects du degré d'évitement de l'incertitude dans un pays. Par exemple, les statistiques sur le suicide (plus le degré d’évitement de l’incertitude est élevé, plus le taux de mortalité est élevé) ; apport calorique moyen par jour (les sentiments d'anxiété provoquent du stress et une personne commence à manger plus) ; le nombre de maladies mentales (en raison d'un faible niveau d'anxiété, une personne devient déprimée et s'ennuie) ; consommation de caféine (le café et le thé ont un effet stimulant, ils sont donc davantage consommés dans les pays où les niveaux d'évitement de l'incertitude sont faibles) ; ou la vitesse de conduite (dans les pays où l'évitement de l'incertitude est faible, les gens ne ressentent pas l'urgence ou l'urgence de faire quelque chose, ils conduisent donc assez lentement).
Dans les cultures avec un niveau élevé d'incertitude, les gens se caractérisent par leur émotivité, leur agressivité et leur mode de vie actif (un exemple est le rythme de vie effréné des Américains, qui sont constamment pressés quelque part, toujours en train de faire quelque chose). Les représentants d'une culture avec un faible niveau d'incertitude se caractérisent par le calme, la tolérance, l'insouciance, ainsi que la lenteur et la relative paresse (par exemple, la Jamaïque, où le temps s'écoule lentement et où il n'y a pas de précipitation).
Les pays ayant un faible degré d’évitement de l’incertitude comprennent le Royaume-Uni, le Danemark et les pays scandinaves (à l’exception de la Finlande). Les pays avec un diplôme élevé sont l'Allemagne, la Belgique, le Japon et les pays d'Amérique latine.
Examinons comment la culture influence la formation du système de valeurs d'une personne dans des pays où les degrés d'évitement de l'incertitude sont forts et faibles à travers des institutions sociales telles que la famille, l'école et le travail.
La première chose qu’on apprend à un enfant dans une famille est d’être capable de distinguer ce qui est bien et ce qui est mal. La compréhension du bien et du mal varie selon les cultures. Dans les pays où l’incertitude est fortement évitée, on sait clairement ce qui est bon et ce qui est mauvais, ce qui est dangereux et ce qui ne l’est pas, ce qui est possible et ce qui ne l’est pas. L’établissement de règles et de procédures contribue à réduire l’ambiguïté et l’imprévisibilité. Tout ce qui s’écarte des normes établies est dangereux car cela crée de l’incertitude. La distinction rigide entre le bien et le mal s’applique également aux personnes. C'est dans les familles que commence le sentiment de racisme. Les enfants apprennent qu’il existe certaines catégories de personnes qui sont dangereuses et qu’il convient d’éviter. Une personne se sent protégée si elle sait qu'elle n'est entourée que de « bonnes » personnes qui ne lui feront pas de mal. Dès son plus jeune âge, l'enfant ressent le besoin d'instructions et de normes de comportement formalisées.
Un comportement complètement différent est observé dans les pays où le degré d’évitement de l’incertitude est faible. Les cours ne sont pas structurés, c'est-à-dire que l'enseignant vient en classe sans plan de travail écrit (bien sûr, il prépare les cours, réfléchit au déroulement du cours, mais ne calcule pas combien de temps il lui faudra pour se familiariser avec le nouveau sujet, combien de temps sera consacré à en discuter et à donner des devoirs). Pendant les cours, il y a un dialogue entre l'enseignant et les étudiants, certaines questions sont abordées plus en détail en fonction de l'intérêt des étudiants. Les étudiants aiment faire des devoirs variés. Ils essaient d'impliquer les parents dans le processus d'apprentissage de leurs enfants : les enseignants s'intéressent à leurs suggestions et idées et discutent de la meilleure façon d'élever leur enfant.
Il est considéré comme normal qu'un enseignant dise : « Je ne connais pas la réponse à une question », car sa tâche n'est pas de tout savoir, mais d'aider l'élève dans le processus d'apprentissage, de le guider. Vous pouvez être en désaccord avec l’opinion de l’enseignant et discuter avec lui. Il peut y avoir plusieurs bonnes réponses à une question ; l’originalité est encouragée.
Le besoin d’une direction formelle et le désir d’éliminer autant d’ambiguïté que possible dans les cultures où l’incertitude est élevée se poursuivent sur le lieu de travail. Le besoin de règles et de lois est psychologique : dès l'enfance, les gens sont habitués à vivre dans une société structurée. Les employés et les managers agissent conformément aux instructions et aux règles. Des instructions sont écrites pour presque tout ; cela permet de contrôler le processus de travail, de surveiller la structure de l'organisation, ce qui permet de prédire les événements futurs et d'éviter autant que possible les situations incertaines. Les Allemands, par exemple, détestent les malentendus, mais aiment le contenu, les détails et la clarté. « Après vous être familiarisé en détail avec les règles et procédures adoptées dans les organisations allemandes, vous devez vous-même donner des ordres fermes et sans ambiguïté. Si vous voulez quelque chose écrit à l’encre noire plutôt qu’à l’encre bleue, vous devriez le dire directement. »
« Le désir de tout mettre en ordre imprègne tous les aspects de la vie allemande et est la source de la plupart de leurs avantages et inconvénients nationaux. Les journalistes étrangers racontent des histoires « horribles » de la vie quotidienne des Allemands : l'un d'eux était constamment réprimandé par la ménagère pour ne pas vouloir accrocher les vêtements lavés dans l'ordre et la taille, le faisant de manière complètement chaotique ; un autre a été terrorisé par ses voisins parce qu'il ne tondait pas sa pelouse, et les tentatives de tonte de sa pelouse ont donné lieu à de nouvelles plaintes, car il s'est avéré interdit de le faire le week-end. En Allemagne, un guide spécial de la circulation routière est publié, décrivant en détail où et à quelle heure vous devez les attendre. Mais les embouteillages ne sont pas toujours régulables, parfois spontanés, ce qui irrite terriblement les Allemands. Ces embouteillages « non autorisés » ont même reçu un nom spécial – « embouteillages venus de nulle part », et d'importantes sommes d'argent ont été allouées pour étudier ce phénomène. subventions gouvernementales» .
La nécessité de se conformer aux lois et réglementations crée parfois des situations dénuées de sens et contradictoires. Par exemple : « Au Yémen, un tribunal a condamné le défunt rédacteur en chef d'un journal d'opposition à 80 coups de fouet. Selon RIA Novosti, l'affaire a été ouverte en 1997 à la suite d'une plainte déposée par une personnalité religieuse majeure qui accusait le journal Al-Shura, organe de l'Union des forces populaires, d'opposition, de diffamation, c'est-à-dire de diffusion d'informations diffamatoires.
Puis, il y a quatre ans, le rédacteur en chef Abdalla Said a été condamné à une amende et à 80 coups de fouet, et la publication du journal a été suspendue pendant six mois. Compte tenu de l'éventualité d'un tollé général, Said lui-même s'est porté volontaire pour comparaître pour être fouetté, mais l'exécution de la peine a été reportée. Un an plus tard, Saïd démissionne de son poste de rédacteur en chef et décède l’année suivante. Toutefois, cela n’a pas empêché le tribunal d’ordonner au parquet général d’appliquer dès maintenant la décision prise il y a quatre ans.»
Pour un Allemand, la loi est également au-dessus du bon sens. « Un journaliste anglais a été témoin d'un accident à 2 heures du matin : un piéton traversant une route complètement vide a été heurté par une voiture qui est soudainement apparue. Après que la victime ait été transportée à l'hôpital, le journaliste, légèrement choqué par l'incident, a demandé ce qui allait se passer maintenant. Le policier allemand a répondu : "Rien de spécial, s'il survit, il paiera une amende de 50 marks, il a traversé la route au mauvais endroit."
Dans les pays où l’incertitude est faible, les instructions formelles sont réduites au minimum. Beaucoup, par exemple, sont choqués par la discipline et la rigueur avec lesquelles les Britanniques font la queue devant les bus ou les magasins. En fait, au Royaume-Uni, il n'existe aucune instruction indiquant comment se comporter dans les files d'attente ; le comportement britannique est basé sur l'habitude sociale. Dans les pays où l’évitement de l’incertitude est faible, les règles sont établies uniquement lorsqu’elles ne peuvent être évitées. Il est intéressant de noter que, même si dans une société avec un faible indice d’évitement de l’incertitude, les lois ne sont écrites que dans des cas extrêmes, elles sont traitées avec plus de respect que dans une société avec un indice d’évitement de l’incertitude élevé.
Le comportement calme des représentants d'une culture avec un faible degré d'évitement de l'incertitude se reflète dans le processus de travail. Les gens travaillent calmement et systématiquement. Ils ne sont pas motivés par une motivation interne à l'action, mais par la nécessité, c'est pourquoi la pression est parfois nécessaire dans la gestion. Cela ne veut pas dire que les travailleurs sont paresseux et qu’ils devraient être forcés de travailler. Le personnel adopte une approche responsable pour accomplir les tâches assignées et atteindre les objectifs de l'entreprise. Mais un sentiment de confiance en l'avenir et une attitude calme face aux incertitudes créent une atmosphère de détente. Les représentants d'une culture avec un faible niveau d'évitement de l'incertitude ne suivent pas le temps et aiment se détendre et se relaxer. Une personne vit pour aujourd'hui et ne s'inquiète pas de ce qui se passera demain. La précision et la ponctualité s'apprennent, mais un tel comportement n'est pas naturel pour les représentants de ce genre culture.
Dans une société où l’indice d’évitement de l’incertitude est élevé, les gens travaillent dur parce qu’ils se soucient de l’avenir. Le travail acharné du personnel contribue à la productivité élevée de l'entreprise. Les Japonais, par exemple, se consacrent entièrement à leur travail et s'efforcent d'atteindre les objectifs de l'entreprise. Plus il y a de temps libre, plus il y a d'incertitude, de sorte que les gens sont constamment occupés par quelque chose. Chaque seconde compte, car le temps, c'est de l'argent. Le besoin de règles contribue au comportement soigné et ponctuel des travailleurs, au scrupule dans l'exécution des tâches assignées et à un haut niveau de discipline. Et donc les formes de contrôle sur le processus de travail sont simplifiées. Les gens essaient de nouer de bonnes relations avec leurs collègues car cela crée un sentiment de sécurité et de sûreté.
Hofstede a mené une étude et analysé ce sur quoi les hauts dirigeants de différents pays se concentrent lorsqu'ils dirigent une entreprise. Il s'est avéré que dans les pays où le degré d'évitement de l'incertitude est faible (par exemple le Royaume-Uni), les managers sont principalement engagés dans la gestion stratégique et n'accordent pas suffisamment d'attention aux tâches quotidiennes. Le plus important pour eux est d’identifier les tâches principales. Et dans les pays avec un fort degré d'évitement de l'incertitude (par exemple, la France et l'Allemagne), les managers, au contraire, se concentrent sur la gestion opérationnelle quotidienne, les managers se concentrent sur des questions et des détails privés, ils doivent savoir tout le peu des choses. Cela est dû au fait que la gestion stratégique est associée à l'incertitude, au risque et nécessite une plus grande responsabilité que la gestion opérationnelle.
Actions Hofstede cultures innovantes(qui créent de nouvelles idées) et la mise en œuvre de cultures (qui garantissent la mise en œuvre de ces idées). Le premier type comprend les pays avec un faible degré d’évitement de l’incertitude, le deuxième type comprend les pays avec un fort degré d’évitement de l’incertitude. Cette division est due au fait que, même si l'innovation et les idées innovantes sont encouragées dans les pays ayant un faible indice d'évitement de l'incertitude, il est plus difficile de mettre pleinement en œuvre ces idées. Cela nécessite des traits de caractère tels que le détail, l’exactitude et la mesure, qui sont plus susceptibles d’être caractéristiques des pays dotés d’un indice d’évitement de l’incertitude élevé. "Le Royaume-Uni (faible selon l'indice d'évitement d'incertitude) compte plus de lauréats du prix Nobel, mais le Japon (fort selon l'indice d'évitement d'incertitude) produit plus de produits sur le marché mondial". Cela est dû au fait que les Japonais sont réceptifs aux idées nouvelles et se concentrent sur leur mise en œuvre rapide. Ils empruntent et assimilent rapidement de nouvelles méthodes et procédés technologiques, et achètent en masse des brevets et des licences. L’innovation est la base de la croissance économique, et les Japonais y sont véritablement engagés.
Dans le tableau La figure 39 présente les principales différences entre les pays où l’évitement de l’incertitude est fort et faible en ce qui concerne la famille, l’école et le travail.
Selon le type de culture auquel appartient un pays, la population a des attitudes différentes à l'égard du travail des autorités gouvernementales. Plus le degré d’évitement de l’incertitude est faible, plus les gens font confiance aux autorités. Dans les pays où les scores d’évitement de l’incertitude sont faibles, les citoyens respectent le gouvernement et pensent qu’il peut influencer les décisions politiques par le biais de rassemblements ou de manifestations.
Dans les pays où l’incertitude est fortement évitée, les gens sont plus susceptibles d’éprouver des sentiments négatifs à l’égard des hommes politiques et de se méfier du travail des autorités. La population du pays ne croit pas que les gens ordinaires puissent influencer les décisions politiques. De plus, il est admis que les actions des autorités sont correctes par définition. Les citoyens dépendent entièrement de l’État. Les boycotts, grèves de la faim ou manifestations ne sont donc pas encouragés. Les citoyens doivent avoir sur eux une pièce d'identité qu'ils doivent présenter aux représentants du gouvernement pour identification. Il existe un fort besoin d’ordre dans la société. Les lois de ces pays sont élaborées avec beaucoup de soin. Il doit y avoir des règles pour tout (à la fois formelles et informelles). On ne fait généralement pas confiance aux jeunes politiciens. Dans les pays avec un indice d'évitement de l'incertitude élevé, apparaissent souvent des partis politiques extrémistes clandestins (puisque leurs activités officielles sont interdites par l'État), qui recourent au terrorisme.
L'idéologie politique constitue l'un des moyens de limiter l'incertitude. Dans les pays avec un indice d'évitement de l'incertitude élevé, l'idéologie politique établie n'accepte pas d'autres opinions politiques ; dans les pays avec un indice d'évitement de l'incertitude faible, elles sont acceptables.
Masculinité(MAS - Masculinité) est une évaluation de la tendance des gens à s'affirmer et à être durs, en se concentrant sur la réussite matérielle au détriment de l'intérêt pour les autres.
Une culture est considérée comme masculine si, dans la société, les rôles de genre des hommes et des femmes sont clairement séparés, c'est-à-dire que les hommes sont durs, agressifs, axés sur le succès matériel et la victoire, et que les femmes sont modestes, douces et soucieuses d'assurer la qualité de vie et le confort moral. la famille.
La féminité est un trait caractéristique d'une société dans laquelle la différence dans les rôles de genre n'est pas significative, c'est-à-dire que les hommes et les femmes peuvent se concentrer également sur la réussite matérielle et sur la qualité de vie.
La question est de savoir si les plus importants sont « masculins » (comme « la persévérance », « la confiance en soi », « la réussite et la compétition ») ou « féminins » (« le confort de la vie », « entretenir des relations personnelles chaleureuses », « prendre soin de soi »). les faibles », « solidarité », « modestie »). Dans des sociétés à masculinité accrue rôles sociaux les hommes et les femmes diffèrent fortement. Là-bas, il est généralement admis que les hommes se concentrent sur la réussite matérielle et la rigidité de leurs positions, par opposition aux valeurs féminines, parmi lesquelles la modestie et la sensibilité occupent la place principale. Dans des cultures de ce type, la compétition, la compétitivité et le désir de gagner sont encouragés. Dans le travail, la priorité est donnée au résultat et la récompense est basée sur le principe d'une réelle contribution à l'entreprise. Dans les cultures féminines, les différences de rôle entre les parties masculines et féminines de la population n’ont pas beaucoup d’importance. De plus, ils présentent tous deux de grandes similitudes dans leurs positions et leurs points de vue. Une attention particulière de la part de tous les membres de la société est accordée aux valeurs spirituelles plutôt que matérielles - telles que : entretenir les relations entre les personnes, prendre soin des autres, prêter attention aux personnes. La meilleure façon de résoudre les conflits est de trouver un compromis, et la récompense du travail est basée sur le principe d'égalité.
Considérons une situation spécifique. « Un jeune ingénieur néerlandais a décidé de travailler dans une entreprise américaine. Il est diplômé avec mention d'une bonne université, a trois ans d'expérience professionnelle dans une entreprise néerlandaise très célèbre et s'implique activement dans la vie publique. L'ingénieur a envoyé un bref curriculum vitae à l'entreprise américaine et a été invité à un entretien. Au cours de l'entretien, il s'est comporté avec politesse et modestie, comme il estimait que tout candidat devait se comporter, et il s'attendait à ce qu'on lui pose des questions qui détermineraient son niveau de qualifications. À sa grande surprise, le manager américain ne lui a posé que très peu de questions sur ses qualifications. Au lieu de cela, il a posé des questions spécifiques à la production en utilisant l'anglais conditions spéciales, ce que l'ingénieur néerlandais ne connaissait pas et, par conséquent, ne pouvait pas comprendre le sens des questions. C'étaient des questions qu'il pourrait maîtriser en quelques semaines s'il était embauché.
Une demi-heure plus tard, après une conversation très désagréable, le manager américain a déclaré : "Désolé, mais vous ne nous convenez pas."
Pourquoi le manager américain a-t-il refusé l'ingénieur néerlandais ? Le fait est que les Américains et les Néerlandais ont à peu près les mêmes scores en termes d’indice de distance de pouvoir et d’indice d’individualisme, mais ils diffèrent en ce qui concerne l’indice de masculinité. Dans le système de valeurs de la culture d’entreprise américaine (où prévaut la masculinité), il est considéré comme important de se montrer dans toute sa splendeur. Par conséquent, dans leur curriculum vitae, ils soulignent toujours leurs capacités exceptionnelles, en indiquant toutes les récompenses, récompenses et adhésions possibles à diverses associations. Les Américains ont confiance en eux lors des entretiens. Les managers américains savent évaluer de manière critique la signification des informations écrites sur les CV et entendues lors des entretiens.
Aux Pays-Bas, où prédomine la culture féminine, on estime qu'il faut se comporter modestement, sans pathos. Les Néerlandais ont tendance à rédiger des CV modestes et courts pour ne pas paraître vantards. Ils s'attendent à pouvoir démontrer leur niveau de connaissances lors d'un entretien en répondant à des questions. En raison de la différence entre les systèmes de valeurs des Néerlandais et des Américains, des malentendus interculturels sont apparus. L’ingénieur néerlandais n’a pas pu prouver sa valeur à l’Américain et n’a donc pas été embauché. Afin d’éviter les malentendus et les conflits et d’améliorer l’efficacité de la gestion, il est nécessaire de prendre en compte les caractéristiques culturelles du comportement des individus dans les différents pays.
Considérons comment se forme un système de valeurs dans les cultures masculines et féminines à trois étapes principales de la « programmation collective » de la conscience : en famille, à l'école, au travail. C’est au sein de la famille que la vision du monde d’une personne commence à se former. Chaque culture a ses propres traditions en matière d'éducation des enfants. L'enfant est inculqué aux stéréotypes culturels de masculinité et de féminité acceptés dans la société. La manière dont les rôles du mari et de la femme sont répartis dans la famille a une grande influence sur l'enfant. Le comportement des parents influence la formation d'un certain système de valeurs de l'enfant et l'établissement de différences entre les rôles des garçons et des filles dans la société.
Dans les pays courageux, il est d’usage de différencier les rôles des parents. Le mari est le soutien de famille, il est strict et montre rarement ses sentiments. La femme doit se comporter avec soumission, maintenir un confort et des relations harmonieuses à la maison. Elle fait attention aux sentiments, fait preuve de tendresse et de regret. Dans ce modèle de relations, les garçons grandissent en étant indépendants et assertifs ; ils ne doivent pas pleurer, mais ils peuvent se battre pour montrer leur force et défendre leur position. Les filles sont gentilles et attentionnées, elles sont très sensibles et ont besoin de protection. Le fils aide le père et la fille aide la mère.
Dans les pays féminins, il n’y a pas de division claire des rôles parentaux. Ils se soucient tous deux de la qualité de vie et des relations familiales. Ainsi, un fils peut demander conseil à sa mère pour enfoncer correctement un clou, et une fille peut s'approcher de son père et lui faire part de ses difficultés, en comptant sur son soutien et sa compréhension.
Il convient de garder à l’esprit que la relation entre parents et enfants est également influencée par la distance de pouvoir et le niveau d’individualisme. Il est donc possible que dans une culture féminine il y ait une inégalité entre les sexes, et que dans une culture masculine le père soit plus sensuel et la mère plus stricte.
Les valeurs générales caractéristiques d'un sexe particulier sont fixées dès le plus jeune âge. Les recherches de Hofsteed montrent que dans les cultures masculines, on enseigne aux enfants à être ambitieux, à être compétitifs, à être ambitieux. Une personne doit s'efforcer de devenir la meilleure et de réussir grâce à ses propres efforts. Un exemple de la façon dont les cultures masculines admirent des gens forts, sont les héros des films hollywoodiens (par exemple, « Batman », « Rambaud », « Superman », etc.).
Les cultures féminines enseignent la modestie et l’obéissance, et les enfants aident leurs parents. Une personne doit entretenir des relations harmonieuses avec les autres et suivre des normes de comportement morales et éthiques. Même au cinéma, il est d'usage de sympathiser avec les vaincus et les anti-héros, plutôt que de louer des héros solitaires qui font preuve d'un courage incroyable dans la lutte pour la vérité et leurs intérêts (par exemple, en Russie, ils sympathisent généralement avec Ostap Bender, le principal le personnage de l'œuvre d'Ilf et Petrov « Les Douze Chaises », et dans le moderne Le bandit Sasha Bely de la série télévisée « Brigada » est très populaire dans la société.
À l’école, la formation du système de valeurs de l’enfant se poursuit. Dans les pays à culture masculine, les dirigeants et les meilleurs étudiants sont valorisés. Si vous ne réussissez pas, si vous ne vous démarquez pas, cela équivaut à un désastre (« Dans les pays où la masculinité est élevée, comme le Japon et l'Allemagne, les journaux publient chaque année des rapports sur des étudiants qui se suicident parce qu'ils examens échoués"). L’école est majoritairement enseignée par des femmes, tandis que l’université est enseignée par des hommes. Les enseignants sont appréciés pour leurs compétences et leurs connaissances académiques.
Dans les pays à culture féminine, les étudiants ne veulent pas se démarquer ; il vaut mieux être comme tout le monde. C'est tout à fait normal d'échouer à l'école. Les élèves ne s’efforcent pas d’obtenir des résultats élevés car ce n’est pas la chose la plus importante à apprendre à l’école. L'essentiel est d'apprendre à s'adapter à la société et à entretenir de bonnes relations au sein de l'équipe. Les enseignants sont donc appréciés pour leurs qualités sociales et leur convivialité. Et les hommes, tout comme les femmes, peuvent enseigner dans les classes inférieures de l’école.
Le type de culture influence le choix des jeunes hommes et femmes lorsqu’ils entrent à l’université. Dans les pays masculins, les spécialités sont divisées en fonction du type de comportement caractéristique d'un sexe particulier. Par exemple, la pédagogie est majoritairement choisie par les femmes (car c'est une spécialité qui demande de la capacité à communiquer avec les enfants), le droit et l'ingénierie sont choisis par les hommes (car c'est une spécialité qui demande de la rigueur et des compétences techniques). Les étudiants choisissent leur futur métier en fonction de l'importance de leurs futurs revenus ou, du moins, des avantages visibles. Dans les pays féminins, les rôles sociaux des hommes et des femmes ne diffèrent pas. Environ le même nombre d'hommes et de femmes étudient dans les mêmes spécialités. Choix futur métier Cela n'est pas déterminé par le désir d'argent, mais par l'intérêt pour un certain sujet.
Hofsteed identifie les aspects suivants qui sont les plus importants pour les représentants des cultures masculines et féminines lors du choix d'un emploi.
Pour les cultures masculines :
1. Gains. Les gens aspirent à des emplois avec des salaires élevés.
2. Conscience de ses mérites lors de l’exécution de certains travaux.
3. Opportunité croissance professionnelle, effectuant un travail plus complexe.
4. Le désir d'un travail qui donnera un sentiment de réalisation de soi.
Pour les cultures féminines :
1. Avoir de bonnes relations avec votre patron.
2. Travaillez dans une équipe conviviale.
3. Il est important de vivre dans un bon quartier.
4. Confiance que vous ne perdrez pas votre emploi.
Dans une société masculine, une personne « vit pour travailler ». Les gens préfèrent travailler dans de grandes organisations. Au travail, des qualités telles que le désir d'évolution de carrière, la compétitivité, l'affirmation de soi, la confiance en soi et l'ambition sont les bienvenues. Chacun s’efforce d’obtenir des résultats et de recevoir une juste rémunération. À cause de lutte interne Pour le leadership, une personne travaille dans un environnement hautement compétitif.
Dans la société féminine, il est d’usage de « travailler pour vivre ». L'humilité dans l'estime de soi est encouragée. La vantardise et le bruit ne sont pas encouragés. Dans les cultures féminines, le travail devrait offrir davantage de possibilités de communication et d’entraide. Pour travail efficace Une bonne ambiance dans l’équipe est importante. Une personne se concentre sur une vie de famille harmonieuse, et non sur la réussite matérielle (il est bien plus important de passer du temps en famille que de rester tard au travail). Dans les pays féminins, les gens préfèrent travailler dans de petites entreprises.
Selon le type de culture, il existe différentes manières de résoudre les conflits. Dans les pays à culture masculine, les conflits se résolvent généralement par la dispute, par la lutte : « que le plus fort gagne ». Dans les pays à culture féminine, il n’est pas d’usage de distinguer les gagnants des perdants. Une méthode typique de résolution des conflits consiste à négocier et à trouver une solution de compromis.
Situation particulière. « L'entreprise de meubles russo-américaine a été créée sur la base d'une usine de meubles soviétique. Elle a su s'intégrer dans l'économie de la période de transition. Les meubles étaient demandés et leurs ventes étaient rentables. Cependant, à mesure que la concurrence sur le marché du meuble s'intensifiait, la rentabilité de l'entreprise commença à baisser. Par décision des actionnaires, un dirigeant américain a été nommé au poste de directeur financier (FD). Le dialogue suivant a eu lieu entre lui et le directeur général (DG) russe :
FD : L'ingénieur principal de l'entreprise, M. Petrov, ne s'acquitte pas de ses fonctions. Je propose de le licencier et d'embaucher à sa place une personne plus jeune, plus compétente et énergique.
GD : Ivan Petrovich Petrov a travaillé dans notre usine pendant près de 40 ans. Il considère notre entreprise comme sa deuxième maison et s'y consacre. Les gens l'aiment. En plus il est cristal honnête homme. Bien sûr, il n'est pas jeune et il lui est difficile de suivre son époque...
FD : Le cabinet de recrutement m'a déjà proposé un jeune candidat. Il n'est pas satisfait des conditions de travail de notre concurrent et est prêt, si nous le payons davantage, à venir chez nous. Je me suis renseigné, il est très compétent et proactif. Au cours de l’année et demie de son exploitation, le volume des ventes de nos concurrents a augmenté de près de 30 %.
GD : Je n’aime pas vraiment ça. Premièrement, comment pouvez-vous simplement licencier votre employé le plus âgé ? C'est un conflit. En plus, il essaie. Il ne réussit tout simplement pas à tout. Réfléchissons à la façon de l'aider. Et concernant votre candidat : une personne qui court pour un long rouble dans une autre entreprise nous fuira. Pourquoi avons-nous besoin de quelqu’un sur qui nous ne pouvons pas compter ?
FD : Écoutez, mais du fait que M. Petrov ne peut pas faire face, nos actionnaires perdent des bénéfices. Je suis convaincu que la nomination d'une personne jeune et compétente que j'ai rencontrée au poste d'ingénieur principal profitera à l'usine et sera dans l'intérêt des actionnaires.
Dans la culture d'entreprise d'un manager russe, la féminité prédomine, tandis que dans la culture d'un manager américain, la masculinité prédomine. Le premier n'aime pas créer des situations conflictuelles, il est donc contre le licenciement. Il est plus important pour lui d'entretenir des relations harmonieuses avec ses salariés que de bénéficier d'avantages matériels. Un manager russe est émotionnellement attaché à son subordonné. L'objectif du manager américain est d'augmenter les ventes et d'augmenter les profits. Il se soucie de la productivité de l'employé et non de sa loyauté envers l'entreprise. Et comme M. Petrov ne peut pas assumer ses fonctions, il devrait être remplacé par un travailleur plus compétent et meilleur.
Le type de culture détermine la manière dont un leader prend des décisions. Dans une culture masculine, le manager prend seul les décisions, en étant attentif aux faits. Dans les cultures féminines, les managers agissent de manière plus intuitive. Pour prendre des décisions, il a besoin de consulter, de convoquer une réunion, une commission.
Les pays féminins et masculins réussissent bien dans différents secteurs. Les cultures masculines excellent dans la production, en particulier dans la production de masse, car elles travaillent rapidement et efficacement. Les cultures féminines ont un avantage dans les secteurs où l'accent est mis sur les personnes : le secteur des services (par exemple, le tourisme), la production axée sur les désirs individuels du consommateur, ainsi que la transformation des matériaux naturels.
Orientation à long terme(LTO - Long Term Orientation) - un indicateur du degré de pragmatisme et d'orientation stratégique d'une société vers l'avenir, par opposition au traditionalisme et à l'orientation (tactique) à court terme.
Dans les sociétés fortement orientées vers le long terme, les gens reconnaissent l’importance de la persévérance, du statut relationnel, de la frugalité et de la honte. Toutes ces valeurs contribuent à l'activité entrepreneuriale. Ainsi, la persévérance et la persévérance sont la clé de tout activité entrepreneuriale, une hiérarchie harmonieuse et stable facilite l'exercice des responsabilités, la frugalité contribue à l'accumulation de capital, qui peut ensuite être réinvesti dans l'entreprise et, enfin, un sentiment de honte rend les gens plus sensibles aux contacts sociaux et s'efforcent de remplir leurs fonctions. leurs obligations. Au contraire, un faible niveau de dynamisme confucéen, ou une orientation à court terme, inhibe l’entrepreneuriat. Le désir de durabilité et de stabilité lorsqu’on dépasse une certaine norme entrave l’initiative, la prise de risque et la flexibilité si nécessaires à un entrepreneur dans un marché en constante évolution. « Sauver la face », le respect excessif des traditions est directement lié au rejet de toutes sortes d'innovations. Et l'échange mutuel de cadeaux, de félicitations et de patronage est un rituel qui accorde plus d'attention aux manières impeccables qu'à l'accomplissement des tâches assignées.
Indicateurs de valeur pour certains pays du monde 
Le scientifique néerlandais, professeur d'anthropologie et psychologue social G. Hofstede de 1960 à 1980 a étudié les cultures nationales de 70 pays du monde, sur la base desquelles il a dérivé un modèle de valeurs multifactoriel (l'objet de l'étude était un société transnationale 1VM).
La terminologie proposée par G. Hofstede pour décrire la culture nationale comprend cinq paramètres (indicateurs généraux), qu'il appelle « dimensions », car ils se présentent dans presque toutes les combinaisons possibles (Fig. 1.3.4) :
- 1) individualisme - collectivisme ;
- 2) distance de puissance (grande - petite) ;
- 3) rejet (évitement) de l'incertitude (fort - faible) ;
- 4) masculinité - féminité ;
- 5) orientation (long terme - court terme). Il apparaît que ces paramètres sont indépendants les uns des autres.
Riz. 1.3.4.
Données obtenues à partir d'une enquête auprès des employés d'une société transnationale 1VM, a permis à G. Hofstede d'attribuer une note quantitative (de 0 à 100) au pays représenté dans la base de données pour chacune de ces dimensions. Ces cinq dimensions ont été identifiées à l’aide d’une analyse statistique multivariée (analyse factorielle) et de considérations théoriques. Les résultats d'une analyse comparative des variables culturelles de certains pays et régions sont présentés dans le tableau. 1.3.2. Les variables étaient des moyennes ou pourcentages réponses à diverses questions sur les valeurs.
Tableau 1.3.2
RÉSULTATS DE L'ANALYSE COMPARATIVE DES VARIABLES CULTURELLES DANS CERTAINS PAYS ET RÉGIONS
|
Pays, région |
Désignation en lisant |
Variables culturelles du pays |
||||
|
M-A-F |
||||||
|
Royaume-Uni |
||||||
|
Venezuela |
||||||
|
Allemagne |
||||||
|
Hollande |
||||||
|
Pays, région |
Désignation |
Variables culturelles du pays |
||||
|
M -A -F |
||||||
|
Hong Kong (Hong Kong) |
||||||
|
Afrique de l'Ouest |
||||||
|
Indonésie |
||||||
|
CH1YA |
||||||
|
Norvège |
||||||
|
Singapour |
||||||
|
Finlande |
||||||
Note.
Degré de manifestation : B - élevé, N - faible, B - grand, C - moyen, M - petit. DV - distance de puissance ;
NN - rejet (évitement) de l'incertitude ;
I - K - individualisme - collectivisme ;
M - A - F - masculinité (masculinité) - androgynie - féminité ; FAIRE - durée de l'orientation.
Regardons de plus près ces paramètres (mesures). Individualisme - collectivisme. C’est dans quelle mesure les gens préfèrent agir en tant qu’individus plutôt qu’en tant que membres d’un groupe, et vice versa.
La question fondamentale du lien entre l'individu et la société environnante est ici fondamentale.
Différences cultures organisationnelles selon le paramètre « individualisme - collectivisme » (« I - K ») sont donnés dans le tableau. 1.3.3.
Distance de puissance. La distance de pouvoir (zone) est le degré d'inégalité entre les personnes qu'elles considèrent comme acceptable ou normal.
DIFFÉRENCES DE CULTURES ORGANISATIONNELLES SELON LE PARAMÈTRE « INDIVIDUALISME – COLLECTIVISME »
Tableau 1.3.3
|
Organisations à faible I - K" (culture « collectiviste ») |
Organisations avec un I élevé - K (culture « individualiste ») |
|
Les employés s'attendent à ce que l'organisation s'occupe de leurs affaires personnelles et protège leurs intérêts, c'est pourquoi la vie de l'organisation influence grandement le bien-être de ses membres. |
Les employés ne veulent pas que l'organisation s'immisce dans leur vie personnelle et évite sa tutelle ; ils ne comptent que sur eux-mêmes, défendent leurs intérêts ; indépendance émotionnelle par rapport à l'entreprise |
|
L'interaction dans une organisation est basée sur le sens du devoir et de la loyauté ; obligations morales envers l'entreprise |
L'organisation a peu d'influence sur le bien-être de ses salariés ; son fonctionnement s'effectue sur la base de l'initiative individuelle de chaque membre. |
|
Les managers aspirent à l'obéissance et à l'ordre ; ils citent le devoir, l'expérience et le prestige comme objectifs principaux de la vie. |
Les managers aspirent au leadership et à la diversité ; ils considèrent le plaisir et la sécurité comme leurs principaux objectifs dans la vie. |
|
Les managers évaluent leur position en privilégiant la confiance et la stabilité. |
Les managers évaluent leur position en mettant leur autonomie au premier plan. |
|
Les managers adhèrent aux vues traditionnelles sur les formes de maintien de l'activité des subordonnés, sans approuver les initiatives des employés ou l'activité de groupe. |
La direction est consciente des dernières idées et méthodes, essaie de les mettre en pratique, adhère aux vues modernes sur la stimulation de l'initiative des employés ou de l'activité de groupe |
|
Les solutions de groupe sont considérées comme plus attractives que les solutions individuelles ; prendre des décisions basées sur des relations personnelles |
Les solutions individuelles sont plus attractives que les solutions de groupe ; l'accent principal est mis sur le principe commercial formel |
|
La promotion s'effectue en fonction de l'ancienneté ; il y a une période d'apprentissage plus longue avant d'obtenir un poste spécifique |
Les promotions sont faites au sein ou à l'extérieur de l'organisation en fonction de la compétence et de la « valeur marchande » de l'individu ; La période d'apprentissage est plus courte avant d'obtenir un poste spécifique. |
|
Les liens sociaux au sein d'une organisation sont caractérisés par la cohésion |
Les liens sociaux au sein d'une organisation se caractérisent par une certaine distance |
La question fondamentale ici est de savoir comment la société fait face au fait de l’inégalité humaine. La caractéristique « distance de pouvoir » caractérise le niveau de démocratisation (autoritarisation) du style de management. Les notions d’indices de distance de pouvoir faible ou élevée sont introduites, caractérisant de profondes différences dans la structure de gestion de l’organisation, le système de répartition des rôles, etc. Chaque organisation a son propre degré d'inégalité socialement approuvée du statut des employés (tableau 1.3.4).
PRINCIPALES CARACTÉRISTIQUES DISTINGUANTES DES ORGANISATIONS AYANT DES INDICATEURS DE DISTANCE DE PUISSANCE (PD) FAIBLES ET ÉLEVÉES
Tableau 1.3.4
|
|
|
|
Tendance à la décentralisation, les managers ont tendance à consulter leurs subordonnés lors de la prise de décisions |
Tendance à la centralisation, les managers prennent des décisions sur une base autocratique et paternaliste |
|
Une supervision et un contrôle constants sont évalués négativement par les subordonnés. L'organisation a la forme d'une pyramide aplatie |
Une supervision et un contrôle constants sont évalués positivement par les subordonnés. L'organisation ressemble à une grande pyramide pointue |
|
Forte éthique de travail : ils ne croient pas qu'une personne ne puisse pas aimer travailler |
Faible éthique de travail : plus susceptible de croire que de ne pas croire qu'une personne n'aime pas le travail |
|
Les managers préfèrent un patron directement impliqué dans le travail |
Les managers préfèrent un patron directif et motivant |
|
Concernant le style de prise de décision du manager, les préférences des subordonnés sont données à un style consultatif et compromettant |
En ce qui concerne le style de décision du manager, les préférences des subordonnés sont polarisées entre le style autocratique-paternaliste et la règle de subordination de la minorité à la majorité. |
|
Organisations avec un faible DV |
Organisations avec un taux de DV élevé |
|
Les employés n'ont pas peur d'exprimer leur désaccord avec la direction |
Les employés ont peur d'exprimer leur désaccord avec leurs patrons |
|
Les employés se montrent plus disposés à coopérer |
Les travailleurs sont moins susceptibles de se faire confiance |
|
Petit nombre de cadres |
Nombreux effectifs de direction et de surveillance |
|
Sentiments mitigés concernant la participation des subordonnés au processus de gestion |
Soutien idéologique à la participation des subordonnés au processus de gestion |
|
Les travailleurs ont le même statut que les salariés |
Les salariés ont un statut plus élevé que les ouvriers |
|
Différence salariale relativement faible |
Une différenciation salariale importante |
Analyser le contenu du tableau. 1.3.4, nous pouvons conclure qu'un indice de distance de pouvoir élevé signifie la reconnaissance du fait que la hiérarchie est une inégalité naturelle, que les ordres ne sont pas discutés, que le pouvoir prévaut sur le droit, que la haute direction est inaccessible, que les employés ont peur d'exprimer leurs opinions, d'exprimer leur désaccord, de faire ne pas trop se faire confiance à un ami.
Un indice faible, à son tour, signifie que l'inégalité des rôles est assez clairement définie dans l'organisation et que la direction hiérarchique est axée sur un style de gestion qui convient aux employés, le droit et non la force prévaut, les cadres supérieurs sont accessibles, un la redistribution du pouvoir suffit à modifier la hiérarchie existante ; Il existe une harmonie cachée entre les managers et leurs subordonnés, et une solidarité entre les employés ordinaires.
Aversion (évitement) de l'incertitude. Le désir d'éviter l'incertitude est la mesure dans laquelle les gens préfèrent agir en tant qu'individus (être dans des conditions de liens sociaux libres, prendre soin d'eux-mêmes et de leurs proches) plutôt qu'en tant que membres d'un groupe, et vice versa. Les recherches montrent qu'en règle générale, dans les organisations ayant un indice élevé d'évitement de l'incertitude, les managers dans une plus grande mesure occupé par des problèmes et des détails privés, orienté vers les tâches, utilise un style de gestion plus ou moins constant, n'aime pas prendre des décisions risquées et assumer des responsabilités ; Un faible roulement de personnel est considéré comme normal et positif. Dans les organisations avec une faible valeur de cet indice, les managers préfèrent traiter des questions stratégiques, sont orientés vers les personnes et adhèrent à un style de gestion flexible, sont prêts à prendre des décisions risquées et à assumer l'entière responsabilité ; un roulement élevé du personnel est considéré comme un phénomène normal et positif (tableau 1.3.5).
Tableau 1.3.5
PRINCIPALES CARACTÉRISTIQUES DISTINGUANTES DES ORGANISATIONS AYANT DES INDICATEURS FAIBLES ET ÉLEVÉS « D’ÉVITEMENT D’INCERTITUDE » (UN)
|
|
|
|
Volonté de vivre pour aujourd'hui |
Prendre soin de l'avenir |
|
Moins de résistance émotionnelle au changement |
Plus de résistance émotionnelle au changement |
|
Un fossé générationnel réduit |
Gérontocratie : les personnes âgées ont tendance à occuper des postes élevés |
|
Motivation durable pour atteindre les objectifs ; espoir de réussite |
Faible motivation pour atteindre les objectifs ; peur du succès |
|
Une plus grande prise de risque |
Faible appétit pour le risque |
|
Accent accru sur la réussite individuelle |
Moins d’accent mis sur la réussite individuelle |
|
Préférence pour une carrière de manager plutôt qu'une carrière de spécialiste |
Un manager doit être un expert dans le domaine qu'il gère |
|
Des directives plus larges sont préférées |
La préférence est donnée à des exigences et des instructions claires |
|
Possibilité d'enfreindre les règles pour des raisons pragmatiques |
Impossibilité d'enfreindre les règles |
|
La présence de conflits dans une organisation est une situation normale. |
Le conflit dans une organisation n'est pas souhaitable |
|
La rivalité et la compétition entre employés sont normales et productives ; la conviction que la concurrence entre les employés doit être équitable |
La concurrence et la rivalité entre les employés ne sont pas encouragées |
|
Exigence de consensus et de leadership consultatif |
|
|
Le manager n'est pas un spécialiste du management |
Le leader doit être un expert en gestion |
|
Organisations avec des indicateurs NV faibles |
Organisations avec un taux NI élevé |
|
Une délégation complète de pouvoir aux subordonnés est possible |
L'initiative des subordonnés doit être contrôlée |
|
Forte volonté de parvenir à un compromis avec les opposants |
Faible volonté de faire des compromis avec les opposants |
|
Plus grande tolérance à l'ambiguïté dans l'évaluation de son propre travail (faible niveau de satisfaction) |
Faible tolérance à l’ambiguïté dans l’évaluation de son propre travail (niveau élevé de satisfaction) |
|
Les travailleurs préfèrent les petites organisations |
Les travailleurs préfèrent les grandes organisations |
Masculinité - féminité. G. Hofstede a qualifié les sociétés avec une division sociale stricte des rôles entre les sexes de masculines et les sociétés avec une faible division des rôles de féminines.
La question de la répartition des rôles entre les sexes est ici fondamentale. Ce paramètre de la culture organisationnelle reflète l'orientation motivationnelle du personnel pour atteindre un objectif ou accomplir une tâche. Le nom même de ce paramètre est associé à la compréhension des rôles familiaux traditionnels des hommes et des femmes. En règle générale, un homme, faisant preuve de force, doit subvenir aux besoins de la famille et une femme doit améliorer la qualité de vie. Par conséquent, le rôle masculin par rapport à l’organisation implique une « vie pour le travail », c’est-à-dire orientation vers la réalisation d'un objectif et le rôle féminin - travailler « pour le bien de la vie », c'est-à-dire orientation vers la tâche. Ces différences (tableau 1.3.6) ont été identifiées pour la première fois par le sociologue américain F. Herzberg.
Par conséquent, dans les cultures organisationnelles « masculines », l’humanisation du travail est comprise comme une opportunité d’être reconnu, de s’épanouir et de faire carrière. Dans les cultures organisationnelles « féminines », l’humanisation du travail est perçue avant tout comme la présence d’une attention constante envers les salariés et de bonnes relations entre les membres de l’organisation.
Les modalités de résolution des conflits dépendent également de la nature de la culture organisationnelle : dans les organisations « masculines », le conflit a le caractère d'un affrontement ouvert et dur, qui est généralement mené à sa conclusion logique. Dans les organisations « de femmes », le conflit est le plus souvent de nature cachée et le règlement des relations se fait par la négociation.
Tableau 1.3.6
DIFFÉRENCES ENTRE LES CULTURES « MASCULINES » ET « FÉMININES »
|
Culture « masculine » |
« Culture des femmes |
|
Un homme devrait gagner de l'argent et une femme devrait élever des enfants |
Un homme n’est pas obligé de gagner sa vie ; il peut élever des enfants. |
|
Un homme doit dominer dans n'importe quelle situation |
Les différences entre les sexes n’affectent pas les positions de pouvoir |
|
Le succès est la seule chose qui compte dans la vie |
La qualité de vie est importante |
|
La vie pour le travail |
Travailler pour vivre |
|
Il est important d'avoir de l'argent et de bonnes conditions matérielles |
La présence des hommes et de l'entourage est importante |
|
Nous devons toujours nous efforcer d'être les meilleurs |
Mettre l’accent sur l’égalité, sans chercher à paraître meilleur que les autres |
|
Indépendance |
Bienvenue solidaire |
|
Concentrez-vous sur la maximisation de la réalisation de vos réclamations |
Objectif service |
|
Les décisions sont prises sur la base d’une pensée rationnelle |
Les décisions sont prises sur la base de l'intuition |
La typologie est du plus grand intérêt pour les diagnostics pratiques et l'étude de la culture organisationnelle K. Cameron Et R. Quinn, qui couvre les caractéristiques clés des cultures, permet d'obtenir leur qualité et estimations quantitatives et diagnostiquer les changements dans la culture d’entreprise.
La typologie repose sur un cadre de valeurs concurrentes. Le développement du cadre de valeurs concurrentes a été initialement soutenu par des recherches sur les principaux indicateurs d'organisations efficaces. Trente-neuf indicateurs ont été identifiés pour définir un ensemble complet de mesures de l'efficacité organisationnelle. Chaque indicateur de performance a fait l'objet d'une analyse statistique, qui a permis d'identifier deux dimensions principales (horizontale et verticale), selon lesquelles les indicateurs considérés se retrouvaient dans l'un des quatre groupes principaux (Fig. 1.3.5).
Certaines entreprises sont considérées comme efficaces si elles sont sujettes au changement, adaptables et avant-gardistes.
Riz. 1.3.5.
(par exemple, les entreprises Microsoft, Nike etc.); d'autres organisations sont considérées comme efficaces si elles sont stables, prévisibles et mécaniquement cohérentes (organismes gouvernementaux, instituts scientifiques, universités, conglomérats militaires, etc.).
La deuxième dimension définit des critères de performance situés entre orientation interne, intégration et unité et orientation externe, différenciation et compétition (l'harmonie interne est considérée comme efficace dans les entreprises). IBM, Hewlett-Packard; une attitude envers les facteurs externes et la concurrence est observée dans les entreprises Honda Et Toyota).
Riz. 1.3.6.
Les deux dimensions forment quatre quadrants, dont chacun correspond à ses propres idées sur l’efficacité, les valeurs, les styles de leadership et forme sa propre culture. Ainsi, on distingue quatre types de culture : hiérarchique (bureaucratique), marchande, clanique et adhocratique (Fig. 1.3.6).
Dans le tableau 1.3.7 fournit une description de chaque culture organisationnelle.
DESCRIPTION DES CULTURES ORGANISATIONNELLES
Tableau 1.3.7
|
Culture clanique |
Culture adhocratique |
|
Un lieu de travail très convivial où les gens ont beaucoup de points communs. Les organisations sont comme de grandes familles. Les dirigeants ou chefs d’organisation sont perçus comme des éducateurs et peut-être même comme des parents. L'organisation est liée par la loyauté et la tradition. L'engagement de l'organisation est élevé. L'accent est mis sur les bénéfices à long terme de l'amélioration personnelle, ainsi que sur un degré élevé de cohésion d'équipe et de climat moral. Le succès se définit en termes de convivialité avec le client et de souci des gens. L'organisation encourage le travail d'équipe, la participation des gens aux affaires et l'accord |
Un lieu de travail dynamique, entrepreneurial et créatif. Les gens sont prêts à se sacrifier et à prendre des risques. Les dirigeants sont perçus comme des innovateurs et des preneurs de risques. L’essence unificatrice de l’organisation est son dévouement à l’expérimentation et à l’innovation. La nécessité d’agir en première ligne est soulignée. À long terme, l'organisation se concentre sur la croissance et l'acquisition de nouvelles ressources. Le succès signifie produire/fournir des produits et/ou services uniques et nouveaux. Il est important d’être leader sur le marché des produits ou des services. L'organisation encourage l'initiative personnelle et la liberté |
|
Culture hiérarchique (bureaucratique) |
Culture de marché |
|
Un lieu de travail très formalisé et structuré. Les dirigeants sont fiers d’être des facilitateurs et des organisateurs rationnels. Il est important de maintenir le bon déroulement des opérations de l’organisation. Une organisation est maintenue par des règles formelles et des politiques officielles. La préoccupation à long terme d’une organisation est d’assurer la stabilité et le bon déroulement des opérations de manière rentable. Le succès se définit en termes d’approvisionnement fiable, de calendriers fluides et de faibles coûts. La direction des employés se préoccupe de la sécurité de l'emploi et de la prévisibilité à long terme |
Une organisation axée sur les résultats dont la préoccupation première est de faire le travail. Les gens sont axés sur des objectifs et compétitifs. Les dirigeants sont des gestionnaires fermes et des concurrents coriaces, ils sont inébranlables et exigeants. Ce qui unit l’organisation, c’est le désir de gagner. La réputation et le succès sont une préoccupation commune. Une stratégie prospective vise à des actions compétitives, à résoudre les problèmes assignés et à atteindre des objectifs mesurables. Le succès se définit en termes de pénétration des marchés et d’augmentation de la part de marché. Des prix compétitifs et une position de leader sur le marché sont importants. Le style de l'organisation est strictement axé sur la compétitivité |
Basé sur le tableau 1.3.7 nous pouvons mettre en évidence les caractéristiques caractéristiques de chaque type de culture organisationnelle.
Culture clanique :
- dévouement;
- séparation de la valeur et du but ;
- cohésion;
- complicité;
- organisation du travail en équipe;
- faites-vous confiance les uns aux autres;
- traditions;
- engagement de l'organisation;
- haut degré de cohésion d'équipe;
- perception des consommateurs en tant que partenaires ;
- climat intérieur hautement moral ;
- rémunération d’équipe plutôt qu’individuelle ;
- soucieux d’améliorer les compétences des salariés. Culture adhocratique :
- adaptation à environnement externe;
- innovation;
- manque de pouvoir et de relations centralisés ;
- l'accent mis sur l'individualité;
- préparation au changement;
- attitude entrepreneuriale et créative envers le travail;
- grand dynamisme;
- promotion du risque et orientation vers le risque ;
- production de produits originaux (prestation de services uniques) ;
- fluidité du pouvoir en fonction des problèmes. Culture hiérarchique (bureaucratique) :
- le strict respect des règles ;
- spécialisation;
- hiérarchie;
- système de sélection basé sur des évaluations ;
- règles et procédures standardisées ;
- les règles et politiques formelles assurent la cohésion de l'organisation ;
- mécanismes de contrôle et de comptabilité ;
- dépersonnalisation.
Culture de marché :
- un ensemble alternatif d'activités;
- les coûts de transaction ;
- orientation vers les résultats ;
- leadership sur le marché ;
- force dans des niches de marché;
- en avance sur les concurrents ;
- réalisation d'opérations (vente, échange de contrats). Le principal outil pour évaluer la culture actuelle et son état préféré est le questionnaire suivant.
- Hofstede Geert. Conséquences de la culture : différences internationales dans les valeurs liées au travail, Sage, Beverly Hills, Californie, 1980.
- Cameron K., Quinn R. Décret. op.
Veuillez sélectionner un pays dans le menu déroulant ci-dessous pour voir les valeurs des 6 dimensions. Après avoir sélectionné un premier pays, un deuxième et même un troisième pays peuvent être choisis pour pouvoir comparer leurs scores.
Pour comparer vos préférences personnelles aux scores d'un pays de votre choix, veuillez acheter notre outil d'enquête culturelle, le .
Description
Veuillez noter que la culture est définie comme la programmation mentale collective de l’esprit humain qui distingue un groupe de personnes d’un autre. Cette programmation influence les modes de pensée qui se reflètent dans le sens que les gens attachent à divers aspects de la vie et qui se cristallisent dans les institutions d'une société.
Cela n’implique pas que tout le monde dans une société donnée soit programmé de la même manière ; il existe des différences significatives entre les individus. Il se pourrait bien que les différences entre les individus d’une culture d’un pays soient plus grandes que les différences entre les cultures de tous les pays. Nous pouvons néanmoins toujours utiliser de tels scores nationaux en nous basant sur la loi des grands nombres et sur le fait que la plupart d’entre nous sont fortement influencés par le contrôle social. S'il vous plaît, réalisez que les déclarations concernant une seule culture au niveau des « valeurs » ne décrivent pas la « réalité » ; de telles déclarations sont des généralisations et elles doivent être relatives. Sans comparaison, le score d’un pays n’a aucun sens.
Les partitions utilisées pour la cinquième dimension sont basées sur les recherches de Michael Minkov telles que publiées dans la 3e et la dernière édition de Cultures et organisations, Logiciels de l'esprit(2010), pages 255 à 258.
N'hésitez pas à nous contacter si vous avez des questions :
Vous aimerez peut-être aussi…
Produits associés
Ambassadeur culturel Chattanooga, États-Unis
6 et 7 février 2020 à Chattanooga, États-Unis
Ambassadeur culturel Lagos
1 300.00 € 19-20 mars 2020 à Lagos
Dans les organisations où l'identification proactive des différences culturelles et de leurs pièges est une préoccupation majeure, c'est la solution parfaite.
Certification en gestion interculturelle Helsinki
9-12 mars 2020, Helsinki
Un cours de 4 jours destiné aux consultants et formateurs en management intéressés à utiliser notre savoir-faire dans le domaine de la culture et du management dans leur travail.