उद्यम का वित्तीय विश्लेषण और निवेश मूल्यांकन। संज्ञानात्मक विद्यालय

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परिचय

रणनीतिक प्रबंधन शब्द पहली बार 1960-70 के दशक में प्रयोग में लाया गया था। उत्पादन स्तर पर वर्तमान प्रबंधन और उच्चतम स्तर पर किए गए प्रबंधन के बीच अंतर को दर्शाने के लिए। परिचालन से रणनीतिक प्रबंधन में परिवर्तन के सार को प्रतिबिंबित करने वाला प्रमुख विचार, उचित और समयबद्ध तरीके से परिवर्तनों का जवाब देने के लिए शीर्ष प्रबंधन का ध्यान पर्यावरण पर स्थानांतरित करने का विचार था।

रणनीतिक योजना प्रबंधन कार्यों में से एक है, जो संगठन के लक्ष्यों और उन्हें प्राप्त करने के तरीकों को चुनने की प्रक्रिया है।

रणनीतिक योजना सभी के लिए एक रूपरेखा प्रदान करती है प्रबंधन निर्णय. संगठन, प्रेरणा और नियंत्रण के कार्य रणनीतिक योजनाओं के विकास पर केंद्रित हैं। रणनीतिक योजना का लाभ उठाए बिना, समग्र रूप से संगठन और व्यक्ति कॉर्पोरेट उद्यम के उद्देश्य और दिशा का आकलन करने के स्पष्ट तरीके से वंचित रह जाएंगे। रणनीतिक योजना प्रक्रिया संगठनात्मक सदस्यों के प्रबंधन के लिए रूपरेखा प्रदान करती है।

रणनीतिक योजना शेयरधारकों और कंपनी प्रबंधन को व्यवसाय विकास की दिशा और गति निर्धारित करने, वैश्विक बाजार के रुझानों की रूपरेखा तैयार करने, यह समझने की अनुमति देती है कि कंपनी को प्रतिस्पर्धी बनने के लिए क्या संगठनात्मक और संरचनात्मक परिवर्तन करने की आवश्यकता है, इसका लाभ क्या है, इसके लिए किन उपकरणों की आवश्यकता है सफल विकास.

हाल तक, रणनीतिक योजना बड़ी अंतरराष्ट्रीय चिंताओं का विशेषाधिकार थी। हालाँकि, स्थिति बदलने लगी, और, जैसा कि सर्वेक्षणों से पता चलता है, और भी अधिक अधिक कंपनियाँमध्यम आकार के व्यवसायों का प्रतिनिधित्व करने वाले लोग रणनीतिक योजना के मुद्दों में शामिल होने लगे हैं।

किसी कंपनी में रणनीतिक योजना प्रक्रिया में कई चरण होते हैं:

संगठन के मिशन और लक्ष्यों को परिभाषित करना।

पर्यावरण विश्लेषण, जिसमें जानकारी एकत्र करना, कंपनी की ताकत और कमजोरियों के साथ-साथ उपलब्ध बाहरी और आंतरिक जानकारी के आधार पर इसकी संभावित क्षमताओं का विश्लेषण करना शामिल है।

रणनीति का चुनाव.

रणनीति का कार्यान्वयन.

कार्यान्वयन का मूल्यांकन एवं नियंत्रण.

संगठन के मिशन और लक्ष्यों को परिभाषित करना। लक्ष्य कार्य उद्यम के मिशन की स्थापना, उसके अस्तित्व के दर्शन और अर्थ को व्यक्त करने से शुरू होता है।

रणनीतिक सोच के विकास की प्रक्रिया में, कई दिशाओं (स्कूलों) का गठन किया गया। रणनीति निर्माण में दस मुख्य विद्यालय शामिल हैं। पहले तीन वर्णन करते हैं कि रणनीति कैसे बनाई जानी चाहिए, जबकि अगले छह यह वर्णन करने का प्रयास करते हैं कि यह व्यवहार में कैसे बनती है। अंतिम स्कूल वास्तव में अन्य सभी दृष्टिकोणों को शामिल करता है। स्कूल, जिसे जी. मिंट्ज़बर्ग और अन्य लोगों द्वारा "कॉन्फ़िगरेशन स्कूल" कहा जाता है, एक दृष्टिकोण है जो अलग-अलग तत्वों - एक रणनीति बनाने की प्रक्रिया, रणनीति की सामग्री, संगठनात्मक संरचना और उसके वातावरण - को अलग-अलग में जोड़ना चाहता है। संगठन के जीवन चक्र के क्रमिक चरण, उदाहरण के लिए विकास या स्थिर परिपक्वता।

स्कूल:

डिज़ाइन स्कूल;

योजना विद्यालय;

पोजिशनिंग स्कूल;

उद्यमिता स्कूल;

संज्ञानात्मक विद्यालय;

प्रशिक्षण विद्यालय;

शक्ति का स्कूल;

संस्कृति विद्यालय;

पर्यावरण विद्यालय;

विन्यास स्कूल.

रणनीतियों के विद्यालयों का उद्भव काफी हद तक रणनीतिक प्रबंधन के विकास के विभिन्न चरणों से जुड़ा है। कुछ ने अपने उत्कर्ष का अनुभव किया है और गिरावट की ओर हैं, अन्य केवल "गति प्राप्त कर रहे हैं", अन्य प्रकाशनों और रिपोर्टों की पतली लेकिन महत्वपूर्ण "ट्रिकल्स" के रूप में "सतह पर अपना रास्ता बना रहे हैं"। व्यावहारिक अनुप्रयोगप्रस्तावित अवधारणाएँ.

इन विद्यालयों का आधुनिक महत्व भिन्न-भिन्न है। उनमें से कुछ ने खुद को अच्छी तरह से साबित कर दिया है और "पारंपरिक" उद्योगों से संबंधित कंपनियों की गतिविधियों का विश्लेषण करने के लिए एक विश्वसनीय स्थिति रखते हैं, अन्य नए विकासशील, नवीन व्यावसायिक क्षेत्रों में अपनी कार्यप्रणाली की प्रभावशीलता का प्रदर्शन करते हैं, अन्य गैर में रणनीतिक परिवर्तन डिजाइन करने के लिए अधिक उपयुक्त हैं। -लाभकारी संगठन या नगरपालिका सरकारी संगठन और आदि। इसलिए, संगठनात्मक समस्याओं के वास्तविक संदर्भ से अलग महत्व या प्रभावशीलता के संदर्भ में स्कूलों और रणनीतिक प्रबंधन के क्षेत्रों को रैंक करने का प्रयास करना शायद ही उत्पादक होगा जिसमें वे उत्पन्न हुए और जो उनके विकास को प्रभावित करते हैं। यह सीखना अधिक महत्वपूर्ण है कि आवश्यक चीजों को कैसे लागू किया जाए प्रभावी तरीकेविशिष्ट संगठनों में और एक निश्चित समय पर उत्पन्न होने वाली रणनीतिक प्रबंधन समस्याओं को हल करने के लिए स्कूलों द्वारा प्रदान की गई विधियों के संपूर्ण शस्त्रागार से।

1. विद्यालयों की संक्षिप्त विशेषताएँ

स्कूल डीडिज़ाइन

रणनीति प्रक्रिया का सबसे आम दृष्टिकोण, न केवल इसलिए कि यह कई व्यावसायिक एमबीए पाठ्यक्रमों में शामिल है, बल्कि इसलिए भी क्योंकि इसे रणनीति पाठ्यपुस्तकों और विषय पर अन्य सामग्रियों में बहुत अधिक स्थान दिया गया है।

रणनीति के निर्माण के लिए बहुत महत्वपूर्ण हैं संगठनात्मक मूल्य, या प्रबंधन मूल्य (औपचारिक रूप से संगठन का नेतृत्व करने वाले व्यक्तियों के विश्वास और प्राथमिकताएं), सामाजिक जिम्मेदारी, विशेष रूप से उस समाज के नैतिक सिद्धांत जिसमें संगठन संचालित होता है।

विचाराधीन मॉडल में वैकल्पिक रणनीतियों की पहचान के बाद, उनके व्यापक मूल्यांकन और इष्टतम रणनीति के चयन का चरण आता है। यह माना जाता है कि कंपनी के प्रबंधन ने पहले कई वैकल्पिक रणनीतियाँ विकसित की हैं, जिनमें से उचित मूल्यांकन के बाद, किसी एक का चयन करना आवश्यक है। रणनीति की मंजूरी के बाद उसका कार्यान्वयन किया जाता है। चित्र में रणनीति के कार्यान्वयन को इसके निर्माण के प्रकटीकरण के रूप में प्रस्तुत किया गया है। इसका मतलब यह है कि रणनीति की पसंद को सीमित करने के बाद, मूल्यांकन प्रक्रिया फिर से विस्तारित होती है, क्योंकि इसके कार्यान्वयन के लिए संगठन के सभी स्तरों की सक्रिय भागीदारी की आवश्यकता होती है।

डिज़ाइन स्कूल के विचार कई परिसरों पर आधारित हैं। उनमें से सात का प्रतिनिधित्व मिंट्ज़बर्ग स्कूल ऑफ स्ट्रैटेजी द्वारा किया जाता है।

मॉडल स्कूल

"भव्य रणनीति" एक सचेत और सावधानीपूर्वक विचार प्रक्रिया से आती है। वर्तमान लक्ष्यों और उद्देश्यों की समीक्षा SWOT (ताकतें, कमजोरियां, अवसर और खतरे) विश्लेषण के आलोक में की जाती है, जिसके बाद रणनीतिक विकल्पों की पहचान की जाती है। फिर शीर्ष प्रबंधन के मूल्यों और सामाजिक जिम्मेदारी की आवश्यकता को ध्यान में रखते हुए इन विकल्पों का मूल्यांकन किया जाता है, और एकल "सर्वोत्तम" रणनीति का चयन किया जाता है। सीईओ न केवल प्रक्रिया को नियंत्रित करता है, वह रणनीति का निर्माण भी करता है। इस मॉडल में, अंतिम उत्पाद एक विशिष्ट संगठन के लिए अद्वितीय होता है और एक विस्तृत "पूर्ण" रणनीति के रूप में प्रकट होता है जो अभ्यास में आने की प्रतीक्षा कर रहा है।

स्कूल पीयोजना

इस स्कूल के संस्थापक को रणनीतिक प्रबंधन और योजना के क्षेत्र में सबसे प्रसिद्ध अर्थशास्त्रियों में से एक माना जाता है - इगोर अंसॉफ। प्लानिंग स्कूल के मुख्य विचार 1969 में एनसॉफ़ की "प्लानिंग फॉर टॉप मैनेजमेंट" में प्रकाशित हुए थे।

नियोजन विद्यालय का आदर्श वाक्य पूर्वानुमान लगाना और तैयारी करना है। इस स्कूल के प्रतिनिधियों के अनुसार, "कंपनी के सभी कार्य स्वाभाविक रूप से यांत्रिक धारणा पर आधारित हैं: प्रत्येक घटक भागों के साथ निर्धारित अनुसार काम करें, फिर उन्हें निर्देशों के अनुसार इकट्ठा करें - और यह परिणाम है - एक कॉर्पोरेट रणनीति।"

इस स्कूल के अनुयायियों के लिए, रणनीति निर्माण योजना प्रक्रिया का एक अभिन्न अंग है। इसलिए, यह एक बहुत ही औपचारिक, तर्कसंगत प्रक्रिया है, जिसे आमतौर पर विशिष्ट चरणों में विभाजित किया जाता है, जिनमें से प्रत्येक के साथ विश्लेषणात्मक कार्य और कई प्रश्नों के उत्तर की खोज होती है।

स्कूल पीपोजिशनिंग

प्रत्येक उद्योग के लिए सीमित संख्या में रणनीतियाँ उपलब्ध हैं। रणनीतियाँ, बदले में, अन्य बाजार सहभागियों के संबंध में एक निश्चित स्थिति लेकर, विश्लेषणात्मक गणनाओं के आधार पर बनाई जाती हैं।

स्कूल पीउद्यमशीलता

रणनीति एक नेता के दिमाग में एक दृष्टिकोण के रूप में मौजूद होती है। इस प्रकार, इस स्कूल का मानना ​​था कि रणनीति का चुनाव अंतर्ज्ञान पर आधारित है, और पसंद की सफलता उद्यमशीलता की प्रतिभा पर निर्भर करती है।

संज्ञानात्मक श्रीकोला

इस स्कूल के प्रतिनिधियों ने रणनीति विकास को एक मानसिक प्रक्रिया के रूप में देखा। इस प्रस्तावित स्कूल को सूची में शामिल करना इस दिशा में और अधिक काम करने का आह्वान है।

स्कूल ओइस तरह के मुद्दों

इस स्कूल के प्रतिनिधियों द्वारा एक रणनीति के निर्माण को एक विकासात्मक प्रक्रिया के रूप में माना गया था। स्कूल एक समाधान प्रदान करता है: समय के साथ सीखें। रणनीतिक सीखने की प्रक्रिया का प्रबंधन करना।

स्कूल बीकामुक

स्कूल प्रतिनिधियों के दृष्टिकोण से रणनीति निर्माण, बातचीत की एक प्रक्रिया थी।

राजनीति को रणनीति से अलग मानता है, जहां कंपनियां अपने लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए बाहरी संगठनों पर राजनीतिक प्रभाव का उपयोग करती हैं। उदाहरण के लिए, ऐसी "मैक्रो पॉलिटिक्स" तब होती है, जब एक बड़ा संगठन दिवालियापन का सामना करता है और राष्ट्रीय सरकार को इसे जीवन रेखा देने के लिए राजी करता है।

कार्यनीति विस्तार:

लगभग हर संगठन में तीन वैध संगठन होते हैं, अर्थात्। आधिकारिक तौर पर मान्यता प्राप्त प्रणालियाँ: औपचारिक नेतृत्व, अंतर्निहित संस्कृति और प्रमाणित विशेषज्ञता। लेकिन कुछ स्थितियों में, वे जिन साधनों का उपयोग करते हैं उनका उद्देश्य नाजायज लक्ष्यों को प्राप्त करना होता है। इसी समय, चौथी प्रणाली - राजनीति, जिसके साधनों को पूरी तरह से वैध नहीं कहा जा सकता है, का उपयोग स्पष्ट रूप से वैध कार्यों को लागू करने के लिए किया जा सकता है। आइए चार विशिष्ट बिंदुओं पर नजर डालें।

1. प्रभाव की एक प्रणाली के रूप में राजनीति डार्विनियन चयन के तरीके से कार्य कर सकती है, जिससे यह सुनिश्चित हो सके कि संगठन के सबसे मजबूत सदस्य नेतृत्व पदों पर काबिज हों। आधिकारिक नेतृत्व आदेश की एकल श्रृंखला का पक्षधर है, जो कमजोर नेताओं को मजबूत अधीनस्थों को दबाने की अनुमति देता है। जैसे-जैसे प्रभावी नेता सत्ता के लिए प्रयास करते हैं, उनके पास "खेल" में अपनी क्षमता प्रदर्शित करने का अवसर होता है।

2. राजनीतिक तरीकों का उपयोग करते समय, एक नियम के रूप में, समस्या के सभी महत्वपूर्ण पहलुओं पर चर्चा की जाती है, जबकि प्रभाव की अन्य प्रणालियाँ केवल एक पक्ष को समर्थन प्रदान कर सकती हैं।

3. राजनीतिक तरीके तत्काल परिवर्तनों को प्रोत्साहित करना संभव बनाते हैं जिन्हें प्रभाव की वैध प्रणालियों द्वारा अवरुद्ध किया जा सकता है।

4. राजनीतिक तरीके परिवर्तन की सुविधा प्रदान कर सकते हैं।

रणनीतियाँ अपनाने के लिए निम्नलिखित राजनीतिक तरीके मौजूद हैं:

1. राजनीतिक वास्तविकताओं को पहचानें और उनका प्रबंधन करें। गठबंधन का गठन संसाधनों के वितरण के संबंध में सिस्टम के बाहर और भीतर दोनों तरफ से आने वाली प्रतिस्पर्धी मांगों का एक स्वाभाविक और सहज परिणाम है;

2. मध्य प्रबंधकों से समर्थन के महत्व का आकलन करने में सक्षम हो। शीर्ष प्रबंधन अपने तकनीकी ज्ञान और कार्यात्मक कौशल के लिए मध्य प्रबंधकों पर अलग-अलग डिग्री पर निर्भर करता है। यदि संगठन का प्रबंधन मध्य प्रबंधकों के संबंधों पर ध्यान दिए बिना कोई निर्णय लेता है और उसे लगातार लागू करता है, तो बाद वाले द्वारा गठित गठबंधनों का प्रतिरोध ऐसे कार्यों की प्रभावशीलता को काफी कम कर सकता है, या उन्हें पूरी तरह से रद्द भी कर सकता है;

3. हमें राजनीतिक साधनों का उपयोग करना सीखना चाहिए:

समतुल्यता - विभिन्न विधियों का उपयोग करके लगभग समान परिणाम प्राप्त किए जा सकते हैं। प्रबंधन को यह महसूस करने की आवश्यकता है कि प्राप्त परिणाम उन तरीकों से अधिक महत्वपूर्ण है जिनके द्वारा इसे प्राप्त किया गया है;

व्यवहार्यता - प्राप्त करने की कोशिश में असफल होने की तुलना में संतोषजनक परिणामों पर सहमत होना कहीं बेहतर है

एक अलोकप्रिय रणनीति के आधार पर इष्टतम" परिणाम;

सामान्यीकरण - विशिष्ट मुद्दों से अधिक सामान्य मुद्दों पर ध्यान देने से कंपनी के प्रबंधन को एक रणनीति और संबंधित राजनीतिक तरीकों की तलाश करने में मदद मिलती है जो पर्याप्त रूप से प्रभावी होते हैं और साथ ही संगठन के कार्यों के बारे में कर्मचारियों की समझ में योगदान करते हैं;

प्राथमिक मुद्दों पर ध्यान केंद्रित करने से आप संगठन के दीर्घकालिक और इसलिए अधिक मौलिक हितों के पक्ष में वर्तमान जरूरतों से ध्यान भटका सकते हैं;

गठबंधन के व्यवहार का पूर्वानुमान लगाना - कंपनी प्रबंधन को वर्तमान मुद्दों के विश्लेषण पर अधिक ध्यान देना चाहिए, वर्तमान संगठनात्मक समस्याओं के इर्द-गिर्द बनने वाले गठबंधन में संभावित प्रतिभागियों की पहचान करनी चाहिए;

4) गठबंधन के व्यवहार का प्रबंधन करें:

विपक्ष के प्रभाव को सीमित करने के लिए संगठन की गठबंधन संरचना का प्रबंधन करना सीखें;

रणनीति और/या संबंधित नीतियों की इस तरह समीक्षा करें कि टकराव को कम किया जा सके;

5)विपक्षी गठबंधन के खिलाफ सीधी कार्रवाई करें:

सक्रिय गठबंधन बनाएं - कंपनी का प्रबंधन स्वयं अपनी रणनीति के लिए मध्य प्रबंधकों से एक "सहायता समूह" का आयोजन कर सकता है, जो पहले पूरे संगठन में प्रासंगिक जानकारी प्रसारित कर चुका हो;

यदि कोई विपक्षी गठबंधन पहले ही बन चुका है तो एक प्रति-गठबंधन बनाएं;

संगठन में विपक्षी गठबंधन के नेताओं की स्थिति बदलें - विपक्षी गठबंधन के नेता को स्थानांतरित करने या यहां तक ​​कि पदावनत करने से उनकी संभावित प्रभावशीलता पर महत्वपूर्ण प्रभाव पड़ सकता है;

गठबंधन के सदस्यों को निदेशक मंडल, समितियों या कार्य समूहों में नियुक्त करें, जो उन्हें स्थिति के बारे में नई जानकारी के करीब लाएगा, और सामाजिक प्रभाव की नई योजनाओं से अंततः उन विचारों में संशोधन हो सकता है जो उन्हें विपक्षी खेमे में लाए थे;

गठबंधन के सदस्यों के साथ व्याख्यात्मक कार्य को मजबूत करना उन संगठनों में प्रभावी है जिनका प्रबंधन कर्मचारियों के साथ घनिष्ठ संबंध नहीं रखता है, लेकिन मुख्य रूप से अधीनस्थों के बीच से व्यक्तिगत, प्रमुख आंकड़ों के साथ संचार करता है, जो प्रबंधन द्वारा प्रस्तावित रणनीति के बारे में कर्मचारियों को सूचित करने में बहुत प्रभावी नहीं हो सकते हैं;

गठबंधन के नेताओं से छुटकारा पाएं - गठबंधन के नेताओं को खत्म करना अक्सर होता है प्रभावी तरीकाउससे लड़ो.

कुछ स्थितियों में हार स्वीकार कर रणनीति बदलने की सलाह दी जाती है।

स्कूल केसंस्कृति

इस स्कूल के प्रतिनिधियों ने बड़ी संख्या में कंपनी के कर्मचारियों के प्रयासों के परिणाम के रूप में रणनीति निर्माण प्रक्रिया प्रस्तुत की, अर्थात्। एक सामूहिक प्रक्रिया के रूप में.

इस तथ्य के बावजूद कि 1980 के दशक में प्रबंधन साहित्य में संस्कृति अप्रत्याशित रूप से महत्वपूर्ण हो गई, अभी तक बहुत कम काम सामने आया है जो संस्कृति और रणनीति को सीधे जोड़ता है। अपवाद स्वीडिश स्कूल है, विशेष रूप से सक्रिय इस स्कूल के समर्थकों के अनुसार, आम तौर पर स्वीकृत मान्यताएं, परंपराएं और इतिहास या संस्कृति उम्मीदें पैदा करती हैं। अपेक्षाएँ फिर व्यवहार को आकार देती हैं। इसके परिणामस्वरूप दृष्टिकोण और इरादों का एक विशिष्ट समूह तैयार होता है जो सक्रिय रणनीतियों को आकार देता है। ऐसी सांस्कृतिक या वैचारिक रणनीति का लाभ यह है कि सर्वसम्मति और सामान्य हित इसे बहुत एकीकृत और टिकाऊ बनाते हैं। खतरा यह है कि संस्कृति जितनी मजबूत और समृद्ध होगी, भविष्य में मौजूदा रणनीति को बदलना उतना ही मुश्किल होगा।

संस्कृति शक्ति का दर्पण प्रतिबिम्ब है। सरकार एक संगठन नामक वस्तु को "अपने हाथों में लेती है" और इसे भागों में विभाजित करती है, जबकि वह मुख्य रूप से अपने लाभ में रुचि रखती है। संस्कृति व्यक्तियों के समूह को "संगठन" नामक एक इकाई में बांधती है और इसके समग्र लाभ में रुचि रखती है।

प्रबंधन में, संस्कृति की "खोज" 1980 के दशक में जापानी निगमों की सफलता के कारण हुई। देखो कूटनीतिक प्रबंधनसांस्कृतिक दृष्टि से इसका निर्माण बाद में हुआ।

संस्कृति का अध्ययन एक बाहरी पर्यवेक्षक के दृष्टिकोण से किया जा सकता है, यह निर्धारित करते हुए कि लोग कुछ खास तरीकों से व्यवहार क्यों करते हैं, सामाजिक और आर्थिक संबंधों की विशिष्टता के आधार पर उनके कार्यों की व्याख्या करते हैं, या अंदर से - इसके मूल प्रतिनिधियों के दृष्टिकोण से, संस्कृति को मानते हुए। व्याख्या की व्यक्तिपरक प्रक्रिया जिसका अमूर्त, सार्वभौमिक तर्क से कोई लेना-देना नहीं है।

संस्कृति दुनिया की व्याख्याओं, मानवीय गतिविधियों और उन्हें प्रतिबिंबित करने वाली कलाकृतियों से बनी है। हमारे लिए, संगठनात्मक संस्कृति सामूहिक अनुभूति से जुड़ी है। यह "संगठन की राय" बन जाती है, सामान्य मान्यताएँ जो परंपराओं और आदतों, संगठन में मौजूद कहानियों, उसके प्रतीकों, इमारतों और उत्पादों में परिलक्षित होती हैं। ई. पेटीग्रेव ने संगठनात्मक संस्कृति में एक "स्पष्ट रूप से व्यक्त सामाजिक ताना-बाना" देखा, जो मानव शरीर में संयोजी ऊतकों की तरह, "हड्डियों" को जोड़ता है। संगठनात्मक संरचनासंगठनात्मक प्रक्रियाओं की "मांसपेशियों" के लिए। एक अर्थ में संस्कृति है जीवर्नबलसंगठन, उसके भौतिक शरीर की आत्मा।

व्याख्याएँ और क्रियाएँ जितनी अधिक निकटता से संबंधित होती हैं, वे संस्कृति में उतनी ही गहराई से समाहित हो जाती हैं, और सतह पर उनके बीच कई स्पष्ट संबंध होते हैं।

किसी संस्कृति की शक्ति उस हद तक आनुपातिक हो सकती है जिस हद तक वह सचेतन समझ से दूर है। जेरी जॉनसन ने उल्लेख किया है कि मजबूत संस्कृतियों वाले संगठनों की विशेषता "मान ली गई धारणाओं" का एक सेट है जो "सांस्कृतिक कलाकृतियों के एक नेटवर्क द्वारा संरक्षित" है, जिसमें एक-दूसरे के प्रति लोगों का व्यवहार, उनके द्वारा की जाने वाली बातचीत शामिल है। "वर्तमान के पन्नों को संगठन के इतिहास में लिखें" वे जिस भाषा का उपयोग करते हैं, आदि।

किसी संगठन की मजबूत संस्कृति का वर्णन करने के लिए, उदा. इसके सभी सदस्यों द्वारा साझा किए गए दृढ़ विश्वास अलग हैं यह कम्पनीदूसरों से हम "विचारधारा" शब्द का प्रयोग करेंगे।

प्रत्येक राजनीतिक व्यवस्था, एक नियम के रूप में, एक निश्चित विचारधारा (पूंजीवाद, समाजवाद, आदि) की विशेषता होती है। प्रत्येक समाज और जातीय समूह की एक अनूठी संस्कृति होती है। यह स्पष्ट है कि संस्कृति और विचारधारा के सभी स्तर (समाज, उद्योग और संगठन में) परस्पर एक-दूसरे को प्रभावित करते हैं। विकास की शुरुआत 70 के दशक में हुई।

स्कूल ओपर्यावरण

जबकि अधिकांश अन्य स्कूल बाहरी वातावरण को रणनीति विकसित करते समय विचार करने योग्य चीज़ के रूप में देखते हैं, पर्यावरण स्कूल में बाहरी परिस्थितियाँ रणनीति तय करती हैं। यह स्कूल "आकस्मिकता सिद्धांत से विकसित हुआ, जो मानता है कि पर्यावरण किसी संगठन पर विशिष्ट विशेषताओं को लागू करता है।" इस प्रारंभिक विचार को तब "जनसंख्या पारिस्थितिकीविदों" द्वारा और विकसित किया गया था, जिनका मानना ​​था कि जीव विज्ञान के नियम (प्राकृतिक चयन, चयन) को संगठन पर लागू किया जा सकता है और किया जाना चाहिए।

स्कूल केविन्यास (संरचनात्मक विद्यालय)

संरचनात्मक विद्यालय सभी नौ से वैचारिक रूप से भिन्न है। किसी आदर्श को निर्धारित करने वाले लेखकों या मौजूदा प्रथाओं का वर्णन करने वाले शोधकर्ताओं को देखने के बजाय, यहां परिप्रेक्ष्य, संगठनों के इतिहास में घटनाओं को देखना महत्वपूर्ण है। जैसा कि इस स्कूल के प्रतिनिधियों का मानना ​​था, रणनीति निर्माण परिवर्तन की एक प्रक्रिया है।

ऊपर सूचीबद्ध सभी स्कूलों में से, हमारी राय में, रणनीतिक योजना के सिद्धांत के विकास में मुख्य योगदान नियोजन स्कूल और इसके संस्थापक आई. अंसॉफ द्वारा किया गया था। इस स्कूल के प्रतिनिधियों ने रणनीतिक योजना के बुनियादी तरीकों और रणनीतियों को चुनने के लिए सिफारिशें विकसित कीं। इसके अलावा, अधिकांश अन्य स्कूलों के विपरीत, इस शिक्षण में, रणनीति का चुनाव पर्यावरण के सक्षम और व्यापक अध्ययन, संचालन पर आधारित एक वैज्ञानिक प्रक्रिया है रणनीतिक विश्लेषणऔर रणनीति चुनने के लिए विज़ुअल टूल का उपयोग - रणनीतिक योजना मैट्रिक्स।

स्ट्रक्चरल स्कूल

रणनीति निर्माण को समय या परिस्थितियों द्वारा निर्धारित कुछ के रूप में देखता है। रणनीति तैयार करने के सर्वोत्तम तरीके पर जोर देने के बजाय, यह दृष्टिकोण मानता है कि कोई भी या सभी तरीके विभिन्न परिस्थितियों में उपयुक्त हो सकते हैं। हालाँकि, संगठन की प्रकृति और स्वरूप, जैसे उसका आकार या परिपक्वता, विशिष्ट वातावरण के साथ संयुक्त होते हैं इस पलसमय का मतलब है कि रणनीति निर्माण का एक रास्ता दूसरे के बजाय चुने जाने की अधिक संभावना है। इस प्रकार विभिन्न रणनीति निर्माण प्रक्रियाएँ कुछ ऐतिहासिक चरणों में घटित होती हैं जीवन चक्रसंगठन. क्या औपचारिक योजना या अंतर्ज्ञान हावी होता है, क्या राजनीति या दूरदर्शिता महत्वपूर्ण भूमिका निभाती है, या रणनीति निर्माण की कोई अन्य संभावना काम आती है, यह समय और संदर्भ पर निर्भर करता है। इस दृष्टिकोण का मतलब है कि अध्ययन संगठनों के इतिहास में विशिष्ट अवधियों (विकास, परिवर्तन, स्थिरता), जीवन चक्र के चरण (विकास, परिपक्वता, गिरावट), और संगठन के प्रकार और स्वरूप पर ध्यान केंद्रित करता है ताकि यह समझा जा सके कि क्या कोई है दृश्यमान तर्क या प्रणाली।

2 . सत्ता की पाठशाला और संस्कृति की पाठशाला का तुलनात्मक विश्लेषण

अनुसंधान एवं अध्ययन बिंदु	शक्ति का विद्यालय	संस्कृति विद्यालय
1. मुख्य विशेषताएँ 2. ताकत 3. कमजोरियाँ	इस स्कूल का मानना ​​है कि रणनीतिक लक्ष्य चर्चा का विषय है, सहमति का नहीं। बातचीत के जरिए रणनीति बनाते हैं. स्कूल प्रमुख है और चाल या स्थिति रणनीतियों का अध्ययन करता है। किसी रणनीति को विकसित करने और चुनने के लिए कई तरीके विकसित किए गए हैं। प्रोग्रामिंग या रणनीति विकास के लिए राजनीतिक जनसांख्यिकी, और राजनीति से अलग रणनीति पर विचार करना। वास्तविकता का प्रतिबिंब. नहीं देता विश्वसनीय तरीकारणनीति निर्माण.	रणनीति निर्माण एक सामूहिक प्रक्रिया है। व्यवहार एवं अनुशासन का निर्माण. दृष्टिकोण और इरादों का एक विशिष्ट समूह जो सक्रिय रणनीतियों को आकार देता है। मजबूत और एकीकृत रणनीतियाँ। रणनीति को बदलने में कोई लचीलापन नहीं है (यदि संस्कृति अच्छी तरह से विकसित होती है, तो रणनीति को बदलना मुश्किल है। क्यों)। उतना ही मजबूतअधिक मुश्किल)

दोनों स्कूल सर्वोत्तम परिणाम के लिए समय के साथ सुधार करते हुए, विकसित रणनीति या रणनीतियों का उपयोग करके अभ्यास करते हैं। शक्ति विद्यालय और संस्कृति विद्यालय रणनीतियाँ विकसित करते हैं अलग - अलग प्रकारऔर अलग-अलग दिशाएँ।

पावर स्कूल मुख्य रूप से किसी उद्यम या संगठन की बहाली के लिए रणनीति विकसित करता है, और स्कूल ऑफ कल्चर टीम के विकास या सामंजस्य और संगठन के लिए रणनीति विकसित करता है, यानी। शक्ति का स्कूल अधिक राज्य और राजनीतिक है, और संस्कृति का स्कूल समाज की ओर विकसित हो रहा है। फिर, समाज विश्व की समग्रता के घटकों में से एक है, और शांति मूल रूप से लक्ष्य और राजनीति ही है।

3 . विकास करनानगर पालिका गठन

	मुख्य विशेषताएँ, विशेषताएँ, प्रक्रियाएँ
1. नगरपालिका गठन के विकास के लिए एक अवधारणा का विकास	विकास अवधारणा बनाने का उद्देश्य प्रबंधन तंत्र बनाना है जो समाज में स्थिति में संभावित परिवर्तनों के लिए लचीले ढंग से प्रतिक्रिया दे, यानी रणनीति को विकास के अनुकूल बनाना चाहिए बाहरी परिवर्तन. आंतरिक प्रक्रियाओं को अवधारणा के लक्ष्यों पर केंद्रित किया जाना चाहिए, न कि वर्तमान स्थानीय समस्याओं को हल करने पर। अवधारणा को लागू करने के लिए, आवश्यक पूर्वापेक्षाएँ बनाने के संदर्भ में विकास के कुछ चरणों और विशिष्ट कार्यों की पहचान की जाती है इससे आगे का विकास. यह अवधारणा न केवल संसाधन खपत बढ़ाने पर केंद्रित होनी चाहिए, बल्कि मौजूदा क्षमता का उपयोग करने की दक्षता बढ़ाने पर भी केंद्रित होनी चाहिए।	समस्या विश्लेषण: प्रणालीगत असंतुलन और उन्हें पैदा करने वाले कारकों की पहचान; असंतुलन की घटना और पुनरुत्पादन के तंत्र का विश्लेषण; क्षेत्र की समस्याओं के बीच संबंध और अन्योन्याश्रितता स्थापित करना; प्रमुख समस्याओं की पहचान, समस्याओं को बाहरी समस्याओं, पूरे देश की विशेषता और आंतरिक समस्याओं, जो केवल इस विशेष क्षेत्र में निहित हैं, में विभाजित करना; उत्पन्न होने वाली समस्याओं को हल करने के लिए सरकार के किसी दिए गए स्तर पर अधिकारियों द्वारा संभावित हस्तक्षेप की सीमाएं तैयार करें; उन कारकों की पहचान करें जिनका उपयोग समस्याओं को हल करने के लिए किया जा सकता है; किसी विशेष समस्या को हल करने के लिए आवश्यक समय निर्धारित करें; यदि, विश्लेषण के परिणामस्वरूप, उन समस्याओं की पहचान की जाती है जो किसी दिए गए क्षेत्रीय स्तर के बाहरी तंत्र में असंतुलन के कारण उत्पन्न हुई हैं, तो उन्हें रिकॉर्ड किया जाता है और, एक संक्षिप्त विश्लेषण के साथ, इष्टतम की उनकी दृष्टि के साथ, उच्च स्तर पर स्थानांतरित किया जाता है। संकल्प।
2. विश्लेषण वर्तमान स्थिति. (प्रतिस्पर्धी विकास के अवसरों की पहचान)	शिक्षा प्रणाली का आधुनिकीकरण करना आवश्यक है, जो समाज के गतिशील आर्थिक विकास और सामाजिक विकास का आधार है, नागरिकों की भलाई और देश की सुरक्षा का कारक है। विभिन्न शिक्षा प्रणालियों के बीच प्रतिस्पर्धा वैश्विक प्रतिस्पर्धा का एक प्रमुख तत्व बन गई है, जिसके लिए प्रौद्योगिकियों के निरंतर अद्यतनीकरण, नवाचारों के त्वरित विकास और गतिशील रूप से बदलती दुनिया की जरूरतों और आवश्यकताओं के लिए तेजी से अनुकूलन की आवश्यकता होती है। राष्ट्रीय योग्यता ढांचे, योग्यता प्रमाणन प्रणाली और मॉड्यूलर कार्यक्रमों की शुरूआत के आधार पर सतत शिक्षा प्रणाली का गठन मानव क्षमता का सबसे प्रभावी उपयोग करना और नागरिकों के आत्म-प्राप्ति के लिए परिस्थितियों का निर्माण करना संभव बना देगा। ज़िंदगियाँ। मौलिक और व्यावहारिक अनुसंधान में छात्रों और शिक्षकों की भागीदारी।	लक्ष्यों और रणनीतियों का निर्माण: आंतरिक समस्याओं के विश्लेषण के आधार पर विभिन्न प्रकार के विकास लक्ष्य बनाए जाते हैं; तैयार किए गए लक्ष्यों को एक-दूसरे के साथ-साथ उच्च स्तर के विकास लक्ष्यों के साथ स्थिरता के लिए जांचा जाता है; अधिकतम संख्या में ऐसे क्षेत्रों का विकास किया जा रहा है जिनमें निर्धारित लक्ष्यों को प्राप्त करना संभव है; संसाधनों के वैकल्पिक स्रोतों, आर्थिक उत्तोलन, संरचनात्मक परिवर्तन, आर्थिक और अन्य प्रोत्साहन आदि, लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए उनके संभावित संयोजन और उपयोग के अनुक्रम का विश्लेषण किया जाता है। इस प्रकार, विकास के साथ-साथ संभावित दिशाएँप्रत्येक लक्ष्य को प्राप्त करने के लिए, उसके कार्यान्वयन तंत्र की आवश्यकताओं का गठन और औचित्य किया जाता है। इस चरण का सामान्य लक्ष्य सबसे महत्वपूर्ण उपायों को उजागर करना और प्राथमिकता वाले क्षेत्रों में संसाधनों की पर्याप्त एकाग्रता सुनिश्चित करना, उनके फैलाव को रोकना है।
3. नगर पालिका के विकास के लिए मुख्य रणनीतिक दिशा-निर्देश स्थापित करना (रणनीतिक योजना स्वयं)	क्रियान्वयन को प्राथमिकता दें राष्ट्रीय परियोजना"शिक्षा", बाहरी माँगों, अनुप्रयोग के प्रति शिक्षा के खुलेपन के रूप में डिज़ाइन के तरीके, व्यवहार में नए दृष्टिकोणों को सफलतापूर्वक लागू करने वाले नेताओं की प्रतिस्पर्धी पहचान और समर्थन, संसाधन समर्थन उपकरणों का लक्ष्यीकरण और किए गए निर्णयों की व्यापक प्रकृति। पूर्वस्कूली शिक्षा सेवाओं के प्रावधान के लचीलेपन और विविधता को बढ़ाने से परिवारों की शैक्षिक क्षमता का समर्थन और अधिक पूर्ण उपयोग सुनिश्चित होगा।	रणनीतियों का विश्लेषण निम्न परिप्रेक्ष्य से किया जाता है: पहले से तैयार लक्ष्यों को प्राप्त करना; क्षेत्र की हल की गई समस्याओं की स्थिति में परिवर्तन; नई समस्याओं का उभरना और मौजूदा समस्याओं का बढ़ना संभव है।
4. रणनीतिक योजना को लागू करने के लिए एक तंत्र का गठन	एक विकास प्रबंधन प्रणाली का गठन, व्यापक कार्यक्रमों और क्षेत्रीय विकास रणनीतियों का विकास, अंतर-क्षेत्रीय और अंतर्राष्ट्रीय कार्यक्रमों के साथ-साथ अंतर-नगरपालिका सहयोग का विकास, मुख्य "हितधारकों" के हितों के साथ संरेखित करने के लिए रणनीति के विकास और कार्यान्वयन में व्यवसाय और जनता की भागीदारी के लिए स्थितियां बनाना।	सभी चयनित व्यवहार्य रणनीतियों का तुलनात्मक विश्लेषण किया जाता है। चयन मानदंड की एक प्रणाली का उपयोग करके किया जाता है जो दर्शाता है: संसाधन उपयोग की दक्षता; रणनीति की बहुमुखी प्रतिभा, यानी. बाहरी वातावरण में परिवर्तनों के अनुकूल होने की क्षमता; विकास की जटिलता; इस स्तर के मुख्य कार्यों की कार्यान्वयनशीलता।

निष्कर्ष

अपनाई गई रणनीति को क्षेत्र के विकास के प्रबंधन के लिए दीर्घकालिक और परिचालन निर्णय दोनों के विकास के आधार के रूप में काम करना चाहिए। इसलिए, इसके कार्यान्वयन के चरणों का समय और प्रत्येक चरण में प्राप्त किए जाने वाले मुख्य मापदंडों को तैयार किया जाना चाहिए।

प्रतिस्पर्धात्मकता में वृद्धि रूसी शिक्षाइसकी उच्च गुणवत्ता का मानदंड बन जाएगा, और शैक्षिक सेवाओं के निर्यात के क्षेत्र में नेताओं में से एक के रूप में रूस की स्थिति भी सुनिश्चित करेगा।

जैसे ही अवधारणा लागू होती है, खर्च की बढ़ी हुई दक्षता सुनिश्चित करने के लिए संस्थागत परिवर्तन किए जाते हैं बजट निधिशिक्षा क्षेत्र में शिक्षा पर मौजूदा खर्च बढ़ेगा। इसके लिए सकल घरेलू उत्पाद में शिक्षा पर खर्च की हिस्सेदारी में वृद्धि सुनिश्चित करने की आवश्यकता होगी।

आर्थिक विकास के लिए एक अभिनव विकल्प के कार्यान्वयन में शिक्षा पर कुल खर्च को सकल घरेलू उत्पाद के 4.8 प्रतिशत (2007-2008 में) से बढ़ाकर 2020 में 7 प्रतिशत करना शामिल है, जिसमें बजट प्रणाली खर्च में 4.1 प्रतिशत से 5.5 तक की वृद्धि भी शामिल है। सकल घरेलू उत्पाद का 6 प्रतिशत।

ग्रन्थसूची

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5. होम लाइब्रेरी और नोट्स

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2.1. सामरिक प्रबंधन स्कूलों की समीक्षा

पहले तीन स्कूल हैं नियम के अनुसार(प्रश्न का उत्तर दें: रणनीतियाँ कैसे बनाई जानी चाहिए):

समझ और विस्तार (डिज़ाइन) पर आधारित मॉडलिंग;

अपेक्षाकृत पृथक औपचारिक नियोजन प्रक्रिया (नियोजन विद्यालय);

संगठन की रणनीतिक बाजार स्थितियों का चयन - स्थिति (विशिष्ट स्थिति रणनीतियों के उदाहरण परिशिष्ट 1 और 2 में दिए गए हैं)।

निम्नलिखित छह स्कूल विशिष्ट पहलुओं पर ध्यान केंद्रित करते हैं गठनरणनीतियाँ (मुख्य बात रणनीति विकास की वास्तविक प्रक्रियाओं का विवरण है):

एक प्रबंधक (उद्यमिता स्कूल) की अंतर्दृष्टि के माध्यम से भविष्य में प्रवेश;

संज्ञानात्मक मनोविज्ञान के तर्क के आधार पर, एक रणनीतिकार (संज्ञानात्मक विद्यालय) की चेतना में प्रवेश;

जैसे-जैसे संगठन सीखता है (सीखने का स्कूल); चरण-दर-चरण रणनीति विकसित करना;

रणनीति संगठन (सत्ता के स्कूल) के बाहर और अंदर परस्पर विरोधी दलों के बीच बातचीत की प्रक्रिया है;

रणनीति निर्माण के सिद्धांत संस्कृति (संस्कृति विद्यालय) द्वारा निर्धारित होते हैं;

रणनीति बाहरी प्रभाव (बाहरी वातावरण का स्कूल) के तहत बनाई जाती है।

रणनीतियाँ विकसित करते समय विभिन्न क्षेत्रों का ज्ञान उपयोगी होता है:

जीवविज्ञान (प्रजातियों का असंतुलन और अनुकूलन);

इतिहास (विकास और क्रांति के चरण);

गणित (अराजकता सिद्धांत);

मनोविज्ञान (संज्ञानात्मक प्रक्रिया और संगठनों में नेतृत्व);

मानवविज्ञान (सांस्कृतिक विविधता);

अर्थशास्त्र (औद्योगिक संगठनों, योजना प्रक्रियाओं का ज्ञान);

नीतियाँ (सार्वजनिक नीति के सिद्धांत);

सैन्य इतिहास (संघर्ष की स्थिति में रणनीति)।

2.2. एक घटना के रूप में रणनीति

"रणनीति" शब्द का क्या अर्थ है? रणनीति है:

एक योजना, या उसके जैसा कुछ - एक मार्गदर्शक, एक दिशानिर्देश या विकास की दिशा, वर्तमान से भविष्य तक का मार्ग;

व्यवहार का सिद्धांत या व्यवहार के एक निश्चित मॉडल का पालन करना;

स्थिति, अर्थात् विशिष्ट बाज़ारों में कुछ उत्पादों का स्थान (विभिन्न कार्यों के माध्यम से एक अद्वितीय और मूल्य स्थिति बनाना);

परिप्रेक्ष्य, यानी संगठन की कार्रवाई का मुख्य तरीका (यह इस संगठन के व्यवसाय का सिद्धांत है);

एक कुशल तकनीक, किसी प्रतिद्वंद्वी या प्रतिस्पर्धी को मात देने के लिए की जाने वाली एक विशेष चाल।

रणनीति संगठन और उसके वातावरण को प्रभावित करती है। यह कभी भी सरल नहीं होता. यह सामग्री और प्रक्रिया है. इस पर पूरी तरह विचार करना असंभव है. इसमें विभिन्न प्रकार की विचार प्रक्रियाएँ शामिल हैं। संगठन की भलाई रणनीति पर निर्भर करती है। रणनीति के फायदे और नुकसान तालिका में दिए गए हैं। 2.2.1.

तालिका 2. 2. 1

एक घटना के रूप में रणनीति के फायदे और नुकसान

2.3. एक वैज्ञानिक अनुशासन के रूप में सामरिक प्रबंधन

रणनीतिक प्रबंधन है चक्रीय प्रक्रियानिर्माण, कार्यान्वयन और नियंत्रण के लिए प्रक्रियाओं से युक्त।

आधुनिक की रणनीतिक विफलताएँ रूसी संगठनबड़े पैमाने पर के कारण सतही ज्ञानरणनीतिक प्रबंधन के क्षेत्र में उनके नेताओं और संगठन में रणनीतिक परिवर्तन करने में अनुभव की कमी।

हालाँकि, जैसा कि जी. मिंट्ज़बर्ग कहते हैं, आधुनिक परिस्थितियों में संगठनों की सफलता के बारे में नवीनतम जानकारी फ्रेम में फिट न होंरणनीतिक प्रबंधन का कोई एक स्कूल। इसके अलावा कुछ हद तक रणनीति की कमी भी मानी जा सकती है किसी प्रकार के लाभ के रूप मेंकई कारणों से: सबसे पहले, प्रबंधक के विचारशील कार्य संगठन के रणनीतिक लचीलेपन को बढ़ाने में योगदान करते हैं (रणनीति विकसित किए बिना भी); दूसरे, रणनीतिक पाठ्यक्रम के कठोर पालन से नवप्रवर्तन करने की क्षमता का ह्रास होता है ("हठधर्मिता" रणनीति सीखने और अनुकूलन करने की क्षमता को मार देती है); तीसरा, रणनीति के औपचारिक तत्वों का अभाव नौकरशाही से मुक्ति सुनिश्चित करता है।

सिद्धांतकार,प्रबंधन में शामिल लोग प्रक्रियाओं और चरणों में अधिक रुचि रखते हैं रणनीतिक विकाससंगठनों, जबकि के लिए चिकित्सकोंरणनीतिक परिवर्तन के लिए प्रक्रियाएं महत्वपूर्ण हैं, साथ ही शक्ति के स्कूल का वृहद दृष्टिकोण (गठबंधन का अध्ययन, सामूहिक रणनीति) और संज्ञानात्मक स्कूल का अनुसंधान। में पिछले साल कातथाकथित स्व-शिक्षण संगठनों और प्रमुख सफलता कारकों (मुख्य दक्षताओं) के संदर्भ में प्रशिक्षण स्कूल दृष्टिकोण की लोकप्रियता बढ़ रही है।

मुख्य मुद्दे रणनीति की सामग्री और इसके निर्माण की प्रक्रिया पर नियंत्रण की डिग्री का निर्धारण कर रहे हैं। यहां विचार करने के लिए आठ मुख्य मुद्दे हैं। पहले तीन रणनीति की सामग्री की समस्याओं को संबोधित करते हैं, बाकी इसके गठन की प्रक्रिया से संबंधित हैं।

1. जटिलता की समस्याइस प्रश्न का उत्तर निहित है: एक अच्छी रणनीति कितनी जटिल होनी चाहिए? एक ओर, इसे हमारे आस-पास की वास्तविकता की विविधता को प्रतिबिंबित करना चाहिए, और दूसरी ओर, हर आदर्श की तरह, यह सरल होना चाहिए। सत्य वह है जहां सामान्यीकरण की इष्टतम डिग्री सुनिश्चित की जाती है।

2. एकीकरण समस्यारणनीति इस तथ्य में निहित है कि स्थिति निर्धारण और योजना के स्कूल में मूल रूप से शिथिल रूप से जुड़े हुए घटकों का एक सेट होता है। विचार के अन्य विद्यालयों के समर्थक रणनीति को एकल, पूर्णतः एकीकृत परिप्रेक्ष्य के रूप में देखते हैं। रणनीतियों का एकीकरण या तो औपचारिक रूप से (एकीकृत योजनाएं), या मानसिक रूप से (काल्पनिक दृष्टि), या मानक रूप से (सांस्कृतिक मानदंड), या आपसी अनुकूलन (टीम सामंजस्य), आदि के माध्यम से किया जाता है।

3. रणनीति मानकीकरण की समस्यारणनीति की नवीनता और विशिष्टता के पहलुओं को छूता है: उद्यमिता और संस्कृति स्कूल की रणनीतियाँ अद्वितीय हैं और किसी व्यक्ति की विशिष्ट स्थिति को व्यक्त करती हैं; सभी स्कूली शिक्षण रणनीतियाँ व्यक्तिगत अनुकूली प्रक्रियाओं के उत्पाद हैं; डिज़ाइन रणनीतियाँ अद्वितीय हैं क्योंकि वे उनके विकास आदि की व्यक्तिगत प्रक्रिया के दौरान बनाई जाती हैं।

विशेषज्ञों के अनुसार, नई रणनीतियाँ मानक रणनीतियों की तुलना में अधिक जटिल, अधिक एकीकृत और इसलिए कम लचीली हैं। नई रणनीतियाँ प्राप्त करने के लिए प्रबंधकों को अपना ध्यान संगठन के अद्वितीय गुणों पर केंद्रित करने की आवश्यकता होती है।

मानक रणनीतियाँ सामग्री में सरल होती हैं (उन्हें तैयार करना आसान होता है, सामग्री केंद्र बन जाती है) और अधिक लचीली और सार्वभौमिक होती हैं।

4. समस्या पर नियंत्रण रखेंएक प्रभावी रणनीति बनाने की प्रक्रिया के पीछे (इसकी विचारशीलता की डिग्री या संगठन की गतिविधियों के गठन के संदर्भ में)। यह कल्पना करना महत्वपूर्ण है कि यह प्रक्रिया कितनी योजनाबद्ध, विचारशील, बुद्धिमान, केंद्रीकृत और नियंत्रणीय है। उदाहरण के लिए, सभी निर्देशात्मक स्कूल और उद्यमिता स्कूल पूर्वनियति, विचारशील रणनीतियों के विचार को बढ़ावा देते हैं, जबकि शिक्षा स्कूल "जैसे आप आगे बढ़ते हैं" रणनीति के निर्माण को प्राथमिकता देते हैं।

5. सामूहिक अंतःक्रिया की समस्यानेता (रणनीतिकार), टीम और संगठन के बाहरी वातावरण की बातचीत को दर्शाता है।

डिज़ाइन और उद्यमिता स्कूल के प्रतिनिधियों के अनुसार, रणनीतिकार एक व्यक्ति होता है, और सीखने के स्कूल, राजनीतिक ताकतों और संस्कृति के प्रतिनिधि रणनीति के निर्माण को एक सामूहिक प्रक्रिया के रूप में देखते हैं। अन्य विद्यालयों के प्रतिनिधियों का मानना ​​है कि रणनीति बाहरी वातावरण (बाह्य वातावरण का विद्यालय), कार्यप्रणाली (योजना का विद्यालय), विश्लेषण (स्थिति निर्धारण का विद्यालय) या एक जैविक घटना के रूप में दिमाग (की विद्यालय) की शक्तियों द्वारा बनाई जाती है। अनुभूति)।

अर्थात्, यह निर्धारित करना महत्वपूर्ण है: क्या रणनीति निर्माण एक व्यक्तिगत, तकनीकी, शारीरिक या सामूहिक प्रक्रिया है, और क्या यह वास्तव में एक प्रक्रिया है?

6. परिवर्तन की समस्यातीन भागों में विभाजित है (तालिका 2.3.1.): परिवर्तनों के स्रोत की समस्या, संगठन में इन परिवर्तनों की उपस्थिति और परिवर्तनों की प्रकृति (वे किन परिस्थितियों में घटित होते हैं) का निर्धारण करने की समस्या।

ये समस्याएँ इस तथ्य के कारण होती हैं कि संगठनों को एक साथ विकसित होना चाहिए और स्थिर रहना चाहिए। इसलिए, यह निर्धारित करना महत्वपूर्ण है कि संगठन बाहरी वातावरण में परिवर्तन, संगठनात्मक संरचना की प्रभावशीलता और कर्मचारियों के आंतरिक नवाचार के लिए आदेश और अनुकूलन का संयोजन कैसे प्रदान करते हैं। एक रणनीति (संगठनात्मक परिवर्तन का मॉडल) विकसित करने की प्रेरक शक्ति कर्मचारियों की संगठन की स्थिरता और स्थायित्व सुनिश्चित करने की इच्छा है, जो एक विरोधाभास भी है।

तालिका 2.3.1 रणनीतिक परिवर्तन मुद्दों का वितरण

जाहिर है, संगठनों में मतभेदों के कारण, उनमें किए गए रणनीतिक परिवर्तन हमेशा भिन्न होते हैं, साथ ही ऐसे परिवर्तनों को लागू करने की शर्तें भी भिन्न होती हैं, जिससे परिवर्तनों की सामग्री को स्वयं निर्धारित करना मुश्किल हो जाता है।

रणनीतिक निर्णयों को विकसित करने और परिवर्तनों को लागू करने की प्रक्रिया में, न केवल रूप, बल्कि संगठन की सामग्री भी गतिविधि की प्रक्रिया में एक स्व-शिक्षण प्रणाली के रूप में बदलती है (जैसा कि प्रशिक्षण के स्कूल का दावा है); सोच (डिजाइन स्कूल); गतिविधियों का मानकीकरण (योजना विद्यालय); बाहरी और आंतरिक वातावरण का विश्लेषण (पोजीशनिंग स्कूल) या समस्याओं की चर्चा (पावर स्कूल)। हालाँकि, सिस्टम की स्व-सीखने की क्षमता एक विशिष्ट संपत्ति है और एक ही समय में सभी संगठनों में अंतर्निहित नहीं होती है।

7. चयन की समस्याइसमें न केवल पसंद की उपस्थिति शामिल है, बल्कि संगठन के रणनीतिक विकास के लिए वैकल्पिक विकल्पों की संख्या भी शामिल है। चयन समस्या के केंद्र में मानवीय कारक है: सक्रिय नेतृत्व की शक्ति, व्यक्तिगत अंतर्ज्ञान, सामूहिक शिक्षा।

8. सोचने की समस्याइस तथ्य के कारण कि, रणनीति निर्माण की प्रक्रिया से दूर होकर, संगठन इस पर नियंत्रण खो देते हैं (पहले स्थान पर रणनीतिक सोच की तत्काल आवश्यकता को भूल जाते हैं, और दूसरे, विशिष्ट कार्यों में जो संगठनों के विकास को सुनिश्चित करते हैं, योजनाओं में इतना नहीं , लेकिन वास्तविकता में)।

रणनीति पर विचार एक प्रणाली के रूप मेंयह ध्यान दिया जाना चाहिए कि दृष्टिकोण और स्कूलों की विविधता एक स्वतंत्र वैज्ञानिक अनुशासन और व्यावहारिक श्रमिकों की गतिविधि के प्रकार के रूप में रणनीतिक प्रबंधन के गठन की अवधि को इंगित करती है। आगे बढ़ने के लिए, हमें नई सामान्यीकरण परिकल्पनाओं और संगठनों के रणनीतिक प्रबंधन की समस्याओं के विकास की आवश्यकता है।

संरचनात्मक स्कूलों का फोकसरणनीतिक प्रबंधन (चित्र 2.3.1) रणनीतियों के स्कूलों की संरचना द्वारा निर्धारित होता है, जिसमें तीन उपप्रणालियाँ शामिल होती हैं: अनुदेशात्मक रणनीतियों का एक समूह, रणनीति निर्माण की प्रक्रिया में अनुसंधान का एक समूह, और इन दृष्टिकोणों के संयोजन का एक समूह।

नामित उपप्रणालियों में से प्रत्येक का प्रतिनिधित्व किया जा सकता है विस्तृत उपप्रणालियाँ(उदाहरण के लिए, निर्देशात्मक रणनीतियों में नियोजन, या विनियमन, मानकीकरण और नियोजन के सिद्धांतों पर आधारित रणनीतियाँ शामिल होती हैं, जिन्हें पूर्व निर्धारित एल्गोरिदम या बाहरी और आंतरिक स्थिति के विश्लेषण के परिणामों के आधार पर नियोजन घटकों द्वारा दर्शाया जा सकता है। किसी विशिष्ट संगठन के लिए)।

रणनीतिक प्रबंधन स्कूलों की मुख्य विशेषताएं, तालिका में परिलक्षित होती हैं। 2.3.2, इंगित करें कि स्कूल अलग-अलग समय पर उत्पन्न हुए (अंतराल केवल 40 वर्षों तक सीमित है) और दृष्टिकोण में भिन्नताप्राप्त करने वाले मुख्य व्यक्तियों की पहचान के लिए रणनीतिक निर्णय; संगठन की मुख्य सामग्री, विशेषताएं और रणनीतिक छवि।

चावल। 2.3.1.रणनीतिक प्रबंधन स्कूलों के फोकस का संरचनात्मक आरेख

तालिका 2.3.2

रणनीतिक प्रबंधन स्कूलों की मुख्य विशेषताएं

एक मानसिक प्रक्रिया के रूप में रणनीति निर्माण

यदि हम वास्तव में यह समझना चाहते हैं कि रणनीतिक दृष्टि क्या है, विभिन्न परिस्थितियों के प्रभाव में रणनीति कैसे बनती है, तो हमें रणनीतिकार के दिमाग को भेदने का प्रयास करना होगा। संज्ञानात्मक स्कूल इसी पर जोर देता है (यह अनुभूति का स्कूल भी है), जिसके समर्थक, संज्ञानात्मक मनोविज्ञान पर भरोसा करते हुए, मानव संज्ञानात्मक क्षमताओं के दृष्टिकोण से रणनीतिक प्रक्रिया का विश्लेषण करते हैं।

पिछले दस से पंद्रह वर्षों में, इस स्कूल ने अन्य क्षेत्रों के प्रतिनिधियों के साथ सहयोग करके कई प्रसिद्ध शोधकर्ताओं का ध्यान आकर्षित किया है (उदाहरण के लिए, रणनीतिक समूहों और व्यावसायिक बिक्री रणनीतियों में अनुभूति के मुद्दों पर स्थिति के स्कूल के साथ)। कंपनियाँ (विनिवेश))। एम. लाइल्स की समीक्षा में कहा गया है कि रणनीतिक प्रबंधन अनुसंधान के इस क्षेत्र ने 1980 के दशक में विशेष लोकप्रियता हासिल की। (लाइल्स, 1990)।

जिन कार्यों को हम करने जा रहे हैं, वे एक भी वैज्ञानिक स्कूल नहीं बल्कि असंबद्ध अध्ययनों का एक संग्रह बनेंगे, जो हालांकि, उन्हें एक दिशा में संयोजित करने से नहीं रोकता है। यदि उनके लेखक सफलतापूर्वक इस कार्य का सामना करते हैं, तो यह बहुत संभव है कि रणनीतिक प्रबंधन का शिक्षण और अभ्यास दोनों जल्द ही बदल जाएंगे।

केवल ईश्वर ही जानता है कि इन कार्यों के प्रकट होने से पहले प्रबंधकों के दिमाग में क्या चल रहा था - एक ही समय में एक पूरी लहर। शोधकर्ता विचार प्रक्रिया की तुलना में सोच की आवश्यकताओं और इसके कार्यान्वयन की शर्तों (उदाहरण के लिए, एक रणनीतिकार को क्या जानने की आवश्यकता है?) में अधिक रुचि रखते थे। और ज्ञान विद्यालय के सभी प्रयासों के बावजूद, हम अभी भी उन जटिल और रचनात्मक कार्यों को समझने से दूर हैं जिनके परिणामस्वरूप रणनीतियाँ बनती हैं।

यही कारण है कि रणनीतिकार अधिकतर स्व-सिखाए जाते हैं: वे बड़े पैमाने पर अर्जित अनुभव, अपनी स्वयं की ज्ञान संरचनाओं और मानसिक प्रक्रियाओं के माध्यम से निर्माण करते हैं। अनुभव उनके ज्ञान का चक्र बनाता है, जो बदले में व्यक्तियों के कार्यों को निर्धारित करता है, जो उन्हें नए अनुभव से समृद्ध करता है। संज्ञानात्मक विद्यालय का अनुसंधान इस द्वैतवाद पर आधारित है, और यह इसकी दो पूरी तरह से अलग शाखाओं के लिए शुरुआती बिंदु बन जाता है।

पहला, अधिक सकारात्मकवादी, ज्ञान के प्रसंस्करण और संरचना की व्याख्या दुनिया की किसी प्रकार की वस्तुनिष्ठ (फिल्म) तस्वीर बनाने के प्रयास के रूप में करता है, जब संज्ञानात्मक क्षमताओं को एक प्रकार का मूवी कैमरा माना जाता है। दुनिया में झाँककर, संचालक की इच्छा से, वह छवियों को बड़ा या छोटा करती है, जो संज्ञानात्मक वैज्ञानिकों के अनुसार, वस्तुनिष्ठ वास्तविकता को पूरी तरह से व्यक्त नहीं करती है।

एक अन्य शाखा रणनीति को विश्व की व्याख्या मानते हुए ज्ञान की व्यक्तिपरकता पर जोर देती है। मानसिक दृष्टि यह समझने के लिए अंदर की ओर दौड़ती है कि मन जो देखता है उसके बारे में कैसे राय बनाता है - घटनाएं, प्रतीक, ग्राहक व्यवहार, आदि। इस प्रकार, यदि पहली शाखा अनुभूति को दुनिया के पुनर्निर्माण के रूप में मानती है, तो दूसरी, इस उपसर्ग को हटाकर, विश्वास करती है वह ज्ञान संसार का निर्माण करता है।

ध्यान दें कि यह अध्याय पुस्तक में कैसे फिट बैठता है: यह डिजाइन, योजना और स्थिति के वस्तुनिष्ठ विद्यालयों और सीखने, संस्कृति, शक्ति, पर्यावरण और विन्यास के व्यक्तिपरक विद्यालयों के बीच की खाई को पाटता है। इस विभाजन के अनुसार, हम संज्ञानात्मक विद्यालय पर अपना विचार उसकी वस्तुनिष्ठ शाखा से शुरू करते हैं, अर्थात् (1) ज्ञान के पूर्वाग्रह या एक रणनीतिकार की संज्ञानात्मक क्षमताओं की सीमा, (2) के बिंदु से रणनीतिक अनुभूति पर शोध के साथ। सूचना प्रसंस्करण का दृष्टिकोण और (3) मन द्वारा ज्ञान की संरचना। फिर हम व्यक्तिपरक शाखा की ओर रुख करेंगे, एक डिजाइन प्रक्रिया के रूप में रणनीतिक अनुभूति की व्याख्या की ओर, और अंत में हम रणनीतिक सोच पर विचारों की एक प्रणाली के रूप में संज्ञानात्मक दृष्टिकोण की कमियों के बारे में बात करेंगे।

अनुभूति की प्रक्रिया में भ्रम
वैज्ञानिक लंबे समय से सूचना प्रसंस्करण और निर्णय लेने की विचित्रता और सबसे ऊपर, इसमें व्यक्तियों द्वारा प्रदर्शित पूर्वाग्रहों से आकर्षित रहे हैं। प्रबंधन विद्वान विशेष रूप से एक राजनीतिक वैज्ञानिक हर्बर्ट साइमन (1947, 1957; मार्च और साइमन, 1958) के शानदार काम से प्रेरित हैं। लंबे सालजिन्होंने बिजनेस स्कूल और फिर कार्नेगी विश्वविद्यालय के मनोविज्ञान विभाग में काम किया, पुरस्कार विजेता नोबेल पुरस्कार 1978 में अर्थशास्त्र में जी. साइमन ने दुनिया की महानता और जटिलता के विचार को बढ़ावा दिया, जिसकी तुलना में मानव मस्तिष्कऔर उसकी सूचना प्रसंस्करण क्षमताएं नगण्य दिखाई देती हैं। इस प्रकार निर्णय लेना कोई तर्कसंगत प्रक्रिया नहीं है, बल्कि तर्कसंगतता का एक निरर्थक प्रयास है।

जी. साइमन के काम से प्रभावित होकर, मानव सोच में प्रमुख प्रवृत्तियों पर कई अध्ययन सामने आए (विशेष रूप से, टावर्सकी और खानमैन, 1974 देखें), जिनके परिणाम एस. मकरिडाकिस (1990) के काम में संक्षेपित हैं और संक्षेप में दिए गए हैं तालिका में प्रस्तुत किया गया है। 6.1. रणनीतिक प्रक्रिया को समझने के लिए ये सभी अध्ययन निस्संदेह महत्वपूर्ण हैं, क्योंकि वे सवालों के जवाब खोजने पर केंद्रित हैं, उदाहरण के लिए, मानव चेतना सबसे पहले उन तथ्यों को "छीन" और "आत्मसात" करती है जो पुष्टि करते हैं (लेकिन इनकार नहीं करते हैं) पहले से ही स्थापित विश्वास प्रणाली, क्यों हमारा दिमाग बहुत पहले प्राप्त जानकारी के बजाय हाल ही में प्राप्त जानकारी का "उपयोग" करना पसंद करता है, हम इतनी आसानी से इच्छाधारी सोच को स्वीकार क्यों कर लेते हैं, आदि। अपनी समीक्षा में, एस मकरिडाकिस ने उस पर काफी ध्यान दिया है जिसे वह "निराधार राय या" कहते हैं। सत्यवाद।" उदाहरण के लिए, वह लिखते हैं:

हम एक ऐसी संस्कृति में पले-बढ़े हैं जिसमें कुछ बयानों की सच्चाई पर कभी सवाल नहीं उठाया जाता, भले ही ऐसा होना चाहिए। उदाहरण के लिए, हमारा मानना ​​है कि हमारे पास जितनी अधिक जानकारी होगी, हम उतने ही अधिक जानकारीपूर्ण निर्णय लेंगे। अनुभवजन्य साक्ष्य इस पारंपरिक ज्ञान का समर्थन नहीं करते हैं। वास्तव में, जानकारी की मात्रा में वृद्धि से हमारा दृढ़ विश्वास बढ़ जाता है कि हम सही हैं, बिना किसी भी तरह से निर्णय की शुद्धता को प्रभावित किए... बहुत बार, बड़ी मात्रा में जानकारी अनावश्यक होती है और इसका कोई महत्व नहीं होता है निर्णय लेने की प्रक्रिया (38)।

तालिका 6.1. निर्णय लेने में रुझान
स्रोत: मकरिडाकिस, 1990:36-37

प्रवृत्ति प्रकार	प्रवृत्ति का विवरण
सहायक डेटा ढूँढना	कुछ निष्कर्षों के पक्ष में तथ्य एकत्र करने की इच्छा और अन्य तथ्यों की उपेक्षा जो इन निष्कर्षों को खतरे में डालते हैं
बेजोड़ता	समान स्थितियों में समान मानदंड लागू करने में विफलता
रूढ़िवाद	नई जानकारी/तथ्य सामने आने पर अपनी राय बदलने (या धीरे-धीरे बदलने) में असमर्थता
नवीनता	सबसे हाल की घटनाएँ पुरानी घटनाओं पर हावी हो जाती हैं जो अब दिलचस्पी की नहीं रह गई हैं या उन्हें नज़रअंदाज़ कर दिया गया है
उपलब्धता	स्मृति में आसानी से याद आने वाली अलग-अलग घटनाओं पर भरोसा करने की प्रवृत्ति, जिससे अन्य प्रासंगिक जानकारी को नुकसान पहुंचता है
बाइंडिंग	पूर्वानुमान प्रारंभिक जानकारी से अत्यधिक प्रभावित होते हैं, जिसे सबसे महत्वपूर्ण माना जाता है
धोखेबाज़ रिश्ते	कुछ पैटर्न की स्पष्टता और/या दो चरों के बीच एक कारणात्मक संबंध में विश्वास जो वास्तव में एक दूसरे से संबंधित नहीं हैं
चयनात्मक धारणा	लोग समस्याओं को अपनी स्थिति या अनुभव के चश्मे से देखते हैं
प्रतिगमन निर्भरता	निरंतर वृद्धि [कुछ घटनाओं में देखी गई] को यादृच्छिक रूप से चयनित कारणों से समझाया जा सकता है, यदि स्पष्टीकरण सही हो जाता है, तो बाद में गिरावट की संभावना बढ़ जाती है। इसके विपरीत, लंबे समय तक मंदी से [बाद में] विकास की संभावना [बढ़ सकती] है
सफलता और विफलता की व्याख्या	सफलता का श्रेय कौशल को दिया जाता है, और असफलता का श्रेय दुर्भाग्य या किसी और की (किसी की नहीं) गलती को दिया जाता है। यह व्यक्ति को असफलताओं से सीखने और अपनी गलतियों का एहसास करने से रोकता है।
आशावाद, इच्छाधारी सोच	किसी व्यक्ति का वांछित परिणाम उस परिणाम की उसकी भविष्यवाणी को प्रभावित करता है।
अज्ञात को कम आंकना	अत्यधिक आशावाद, भ्रामक सहसंबंध और चिंता को कम करने की आवश्यकता के कारण भविष्य की अनिश्चितता को कम करके आंका जाता है।

उपमाएँ और रूपक, जैसा कि हमने पिछले अध्याय में देखा, सोच को समृद्ध कर सकते हैं, अक्सर विपरीत प्रभाव डालते हैं, समाधान की खोज के दायरे को सरल और संकीर्ण करते हैं (श्वेन्क, 1988; स्टीनब्रूनर, 1974)। ए. डुहाइम और के. श्वेंक (1985) ने इस सवाल का जवाब देने की कोशिश की कि ये और अन्य विकृतियाँ कंपनियों के अधिग्रहण और विनिवेश (किसी व्यवसाय की बिक्री) के बारे में निर्णयों को कैसे प्रभावित करती हैं:

1. उपमाओं द्वारा सोचना. लेखक एक उदाहरण देते हैं जब "कंपनी प्रबंधन एक ऐसी कंपनी का अधिग्रहण करने की योजना बना रहा है, जो "स्टूल के चौथे पैर की तरह" उच्च स्तर का लाभ बनाए रखेगी। यह छवि, या सादृश्य, प्रबंधकों को बताती है कि टेकओवर उम्मीदवार के व्यवसाय का कंपनी की वर्तमान गतिविधियों से कोई लेना-देना नहीं है..." (289)।
2. सत्ता का भ्रम. "निर्णयकर्ता अक्सर खरीद के परिणामों पर अपने स्वयं के प्रभाव को अधिक महत्व देते हैं और यह मान सकते हैं कि उनके नेतृत्व में कंपनी समस्याओं के उत्पन्न होने पर सफलतापूर्वक उनका सामना करेगी" (289)। यह दृष्टिकोण, हालांकि निर्णय लेने के बारे में चिंताओं को कम करता है, समस्याओं से भरा है।
3. भागीदारी में वृद्धि. भागीदारी में वृद्धि में "असंतोषजनक प्रदर्शन के दबाव में पूंजी निवेश में निरंतर वृद्धि शामिल है" (291)। बी. स्टा (1976) ने लेख "घुटने तक गहराई में" में इस दृष्टिकोण को विकसित किया है अशांत पानीमिसौरी,'' जो कहानी बताती है कि कैसे, बार-बार असफलताओं के बावजूद, अमेरिकी सरकार तेजी से वियतनाम युद्ध में शामिल हो गई।
4. एक संभावित परिणाम पर विचार करें. "इस बात के प्रमाण हैं कि यदि विनिवेश को किसी लाभहीन व्यवसाय के "भाग्य" के संभावित परिणामों में से एक माना जाता है, तो यह विकल्प जल्द ही एकमात्र विचारित विकल्प में बदल सकता है... इस प्रकार, निर्णय निर्माता पहले से ही वैकल्पिक विकल्पों को अस्वीकार कर देते हैं उनके लिए अवांछनीय, जो महत्वपूर्ण रूप से उस दबाव से राहत देता है जो खराब संरचित निर्णय लेने की प्रक्रिया में अपरिहार्य है" (292)।

ऐसे कई तथ्य ज्ञात हैं जो उस परिकल्पना की पुष्टि करते हैं जिसके अनुसार स्थिति की एक निश्चित दृष्टि के आधार पर व्यवहार के एक निश्चित पैटर्न में बंद संगठन कम और कम प्रभावी ढंग से कार्य करते हैं। दूसरे शब्दों में, संज्ञानात्मक विद्यालय (इसकी दोनों शाखाएँ, जैसा कि हम बाद में देखेंगे) का आदर्श वाक्य ये शब्द हो सकते हैं: "मैं इसे तब देखूँगा जब मैं इसमें विश्वास करूँगा।"

दरअसल, गतिविधि समझ को भी प्रभावित कर सकती है। किस्लर (1971) की अंतर्दृष्टि को याद करें कि किसी समस्या के लिए एक सटीक दृष्टिकोण को परिभाषित करने का कार्य ही इसे बदलने के लिए प्रतिरोध उत्पन्न करता है (अध्याय 2 देखें)। इस व्यवहार की तुलना उन लोगों के व्यवहार से करें जो अपने आगामी कार्यों के बारे में चर्चा नहीं करते हैं। दूसरे शब्दों में, जिस व्यक्ति ने स्पष्ट रूप से एक रणनीति तैयार की है वह मनोवैज्ञानिक रूप से इसे बदलने का विरोध करता है। के. किसलर के प्रयोगों का संबंध एक व्यक्ति, एक दिमाग से था; कल्पना कीजिए कि संगठन को बनाने वाली चेतनाओं की भीड़ में क्या होगा। इसलिए लोकप्रिय शब्द "ग्रुपथिंक" (जेनिस, 1972)। "अक्सर लाभकारी परिवर्तन का सबसे मजबूत प्रतिरोध किसी संगठन के सबसे वफादार, नेक इरादे वाले सदस्यों से आता है" (रेगर एट अल., 1994:567)।

बेशक, प्रत्येक रणनीतिकार की अपनी व्यक्तिगत संज्ञानात्मक शैली होती है, इसलिए मनोवैज्ञानिक जो मानव व्यवहार की "संज्ञानात्मक जटिलता" और "नए विचारों के प्रति खुलापन" जैसी विशेषताओं का अध्ययन करते हैं, रणनीति बनाने की प्रक्रिया की हमारी समझ में महत्वपूर्ण योगदान देते हैं। शायद सबसे प्रसिद्ध विधि आई. मायर्स-के की व्यक्तिगत वर्गीकरण विधि है। ब्रिग्स (मायर्स, 1962) कार्ल जंग की टाइपोलॉजी पर आधारित है। लेखक विरोधी आयामों के चार जोड़े बनाते हैं:

बहिर्मुखता (किसी व्यक्ति को बाहरी दुनिया द्वारा कार्य करने के लिए प्रेरित किया जाता है) - अंतर्मुखता (प्रभाव के तहत कार्य किए जाते हैं) भीतर की दुनियाव्यक्ति)।

सेंसिंग (सचेत रूप से मानी जाने वाली और तर्कसंगत रूप से संसाधित जानकारी) - सहज (अंतर्ज्ञान) (सबसे महत्वपूर्ण सिद्धांतों को समझने के प्रयास के परिणामस्वरूप जानकारी)।

सोच (निर्णय स्थिति के विश्लेषण पर आधारित होते हैं) - भावना (निर्णय व्यक्तिगत भावनाओं के आधार पर किए जाते हैं)।

तर्कसंगत (निर्णय) (पूर्व नियोजित, व्यवस्थित, नियंत्रित जीवन शैली) - तर्कहीन (धारणा) (सहजता, लचीली जीवन शैली)।

विशेषताओं के संयोजन से हमें सोलह संज्ञानात्मक प्रकार या शैलियाँ प्राप्त होती हैं। उदाहरण के लिए, ईएसटीजे (एक्स्ट्रावर्टेड थिंकिंग एंड अंडरस्टैंडिंग) प्रकार में तार्किक, विश्लेषणात्मक, उद्देश्यपूर्ण, आलोचनात्मक मानसिकता वाले लोग शामिल हैं; जिन्हें केवल उचित तर्कों की मदद से आश्वस्त किया जा सकता है... वे तथ्यों को व्यवस्थित करना पसंद करते हैं... लेकिन साथ ही, "निर्णय लेते समय, वे अक्सर स्थिति के गहन विश्लेषण का बोझ डाले बिना जोखिम लेते हैं" ( 10). इसके विपरीत, ईएसएफपी (बहिर्मुखी संवेदन और संवेदन) व्यक्ति "मैत्रीपूर्ण, अनुकूलनीय यथार्थवादी होते हैं... केवल उसी पर भरोसा करते हैं जो वे अपनी आंखों से देखते हैं, अपने कानों से सुनते हैं, प्रत्यक्ष रूप से जानते हैं... उनका लचीलापन उन्हें समस्याओं को हल करने में मदद करता है। .. [लेकिन] वे हमेशा मानक प्रक्रियाओं का पालन नहीं करते हैं या आसान रास्ता नहीं अपनाते हैं…” (19)। यदि ये दोनों परिभाषाएँ क्रमशः स्थिति और प्रशिक्षण के स्कूलों के रणनीतिकारों से मिलती जुलती हैं व्यक्तिगत शैलीरणनीतिकार हमें रणनीति निर्माण के विभिन्न दृष्टिकोणों को बेहतर ढंग से समझने में मदद कर सकता है।

सूचना प्रसंस्करण के रूप में अनुभूति

प्रवृत्तियों, या झुकावों के अलावा, उल्लेखनीय प्रभावव्यक्तिगत अनुभूति एक सामूहिक सूचना प्रसंस्करण प्रणाली से प्रभावित होती है जिसे संगठन कहा जाता है। प्रबंधक सूचना कार्यकर्ता हैं। वे अपने लिए, अपने सहयोगियों और उच्च प्रबंधकों के लिए जानकारी प्राप्त करते हैं, जो संगठनों, विशेषकर बड़े संगठनों में सभी प्रकार की समस्याएं पैदा करता है। शीर्ष प्रबंधकों के पास व्यक्तिगत रूप से सभी मुद्दों से निपटने के लिए पर्याप्त समय नहीं है, इसलिए उन्हें प्राप्त जानकारी को यथासंभव सामान्यीकृत और समूहीकृत करने के लिए मजबूर किया जाता है, जिससे विकृतियां हो सकती हैं (विशेषकर चूंकि मूल डेटा वैसे भी पूरी तरह से विश्वसनीय नहीं है)। यदि प्रारंभिक जानकारी ऊपर उल्लिखित सभी रुझानों से प्रभावित थी, तो कोई केवल अनुमान लगा सकता है कि यह "बॉस" के सामने कितना उद्देश्यपूर्ण होगा। यह आश्चर्य की बात नहीं है कि वरिष्ठ प्रबंधक अक्सर संगठन की प्रमुख सूचना प्रसंस्करण प्रणाली के बंधक बन जाते हैं।

पी. कॉर्नर, ए. किनिकी और बी. कीट्स द्वारा "समानांतर" सूचना प्रसंस्करण के मॉडल के अनुसार, लोग और संगठन समान सिद्धांतों (कॉर्नर, किनिकी, कीट्स, 1994) का उपयोग करके जानकारी संसाधित करते हैं। सूचना प्रसंस्करण ध्यान की एकाग्रता से शुरू होता है, फिर इसे एन्कोड किया जाता है, याद किया जाता है, और सूचना खोज होती है; प्रक्रिया की परिणति जानकारी का चयन और समापन है - प्राप्त परिणाम का मूल्यांकन (चित्र 6.1 देखें)।

ध्यान।ध्यान चरण में, संसाधित किए जाने वाले डेटा का निर्धारण किया जाता है (एक प्रकार का सचिव जो तात्कालिकता के क्रम में आने वाले पत्राचार का चयन करता है, कुछ संदेशों को विलंबित करता है और दूसरों को तुरंत वितरित करता है)।

कोडिंग.कोडिंग डेटा को अर्थ देती है क्योंकि यह जानकारी और मौजूदा श्रेणियों के बीच मिलान की खोज है, उदाहरण के लिए, कोई व्यक्ति केवल "आगंतुक" के बजाय "ग्राहक" है। बेशक, ऐसी श्रेणियां अक्सर पूर्वाग्रह का स्रोत होती हैं, क्योंकि वे बारीकियों को ध्यान में नहीं रखते हैं, और उनमें से कोई भी एक रूढ़िवादिता बनने का जोखिम उठाता है। संपूर्ण सूचना प्रसंस्करण प्रक्रिया के लिए मुख्य बात सामान्य ज्ञान की संरचना है, जिसकी बदौलत व्याख्या का एक ही ढांचा (योजना) प्रमुख हो जाता है। पी. कोर्नर और उनके सह-लेखक दो प्रकार के "समझौते फ़्रेम" में अंतर करते हैं: नए उभरते हुए और स्थापित होते हुए। “उभरते फ़्रेमों को ऐसे विशेष तरीके से व्यवस्थित किया जाता है कि निर्णय लेना संभव है नई समस्याया एक प्रश्न।" उन्हें बनाने में समय लगता है और संज्ञानात्मक ऊर्जा लगती है, लेकिन एक बार फ्रेम बन जाने के बाद, व्यक्ति को उनका उपयोग जारी रखने के लिए एक मजबूत प्रोत्साहन मिलता है। इस प्रकार, उभरता हुआ ढाँचा धीरे-धीरे एक स्थापित ढाँचे में बदल जाता है। बाद में, इसकी प्रासंगिकता की परवाह किए बिना, रणनीतिक जानकारी की व्याख्या करते समय इसका उपयोग स्वचालित रूप से किया जा सकता है। इस मामले में, नया फ़्रेम बनाने से पहले, शीर्ष प्रबंधन टीम को किसी तरह पुराने से छुटकारा पाना होगा" (300)।

स्टोर/खोजें।संज्ञानात्मक प्रक्रिया स्मृति के कार्य से शुरू होती है। यदि हम किसी एक व्यक्ति के बारे में बात करें तो उसकी स्मृति सूचना की विभिन्न इकाइयों के बीच साहचर्य संबंधों का एक नेटवर्क है। संगठनों में, ये कनेक्शन व्यवहार के पैटर्न, नियमों, प्रक्रियाओं, विनियमों और प्रौद्योगिकियों से जुड़े होते हैं। एक व्यक्ति और एक संगठन समाजीकरण से जुड़े होते हैं, जब कोई कंपनी स्वेच्छा से और जबरन किसी व्यक्ति को अपनी मौजूदा प्रथाओं को स्वीकार करने के लिए प्रोत्साहित करती है। बाद में, यह अभ्यास व्यक्ति की अपनी स्मृति का हिस्सा बन जाता है और उसकी संज्ञानात्मक क्षमताएं "संगठनात्मक लहर के अनुरूप हो जाती हैं।"

पसंद।चुनाव आगे बढ़ने और पीछे हटने, एक चरण से दूसरे चरण तक जाने की एक जटिल प्रक्रिया है, जब तक कि कोई ठोस निर्णय न हो जाए। अक्सर ऐसा लगता है जैसे कोई निर्णय "लिया" गया है, लेकिन वास्तव में यह हमेशा अप्रत्याशित रूप से सामने आता है। "निर्णय" जैसी श्रेणी निर्धारित करने में मदद करती है आगे की कार्रवाई, और जानकारी एकत्र करना जारी रखें, लेकिन इस पर अलग से विचार नहीं किया जा सकता है (देखें "निर्णय कैसे लिया जाता है?")।

परिणाम।सूचना प्रसंस्करण के परिणाम प्राप्त करने का अर्थ है फीडबैक प्रक्रिया की शुरुआत। व्यक्ति और संगठन अपनी पसंद के मूल्य को पहचानते हैं और इस समझ को चल रहे सूचना प्रसंस्करण से जोड़ते हैं - अर्थात्, अगली पसंद से जुड़ा ध्यान, एन्कोडिंग, भंडारण और पुनर्प्राप्ति।

चावल। 6.1. रणनीतिक निर्णय लेते समय समानांतर सूचना प्रसंस्करण का मॉडल

कोई भी रणनीति हमेशा परिवर्तनों के निर्माण और कार्यान्वयन से जुड़ी होती है और इसका तात्पर्य भविष्य पर बिना शर्त ध्यान केंद्रित करना है, न कि अतीत या वर्तमान पर। भविष्य पर ध्यान केंद्रित करने का मतलब यह समझना है कि भविष्य की अर्थव्यवस्था वर्तमान से कैसे भिन्न होगी, भविष्य में कौन से नए उत्पाद सामने आ सकते हैं, कौन सी नई प्रौद्योगिकियां पेश की जा सकती हैं और प्रतिस्पर्धी बाजार में कैसे अलग तरीके से कार्य करेंगे। रणनीति में यह प्रतिबिंबित होना चाहिए कि संगठन प्रतिस्पर्धियों की पहचान कैसे कर सकता है, यानी उनसे तेज, बड़े और बुद्धिमानी से कैसे कार्य किया जाए।

पाँच "पी" रणनीतियाँ हैं:

1. रणनीति विकास के लिए एक योजना या दिशानिर्देश है, या वर्तमान से भविष्य तक का मार्ग है।

2. रणनीति व्यवहार का एक सिद्धांत या व्यवहार के एक निश्चित मॉडल का पालन करना है।

3. रणनीति स्थिति है, प्रतिस्पर्धी बाजारों में कुछ उत्पादों की नियुक्ति।

4. रणनीति एक परिप्रेक्ष्य है, किसी संगठन की कार्रवाई का मुख्य तरीका है।

5. रणनीति एक चतुर तकनीक है, एक विशेष "युद्धाभ्यास" जिसका लक्ष्य प्रतिद्वंद्वी या प्रतिस्पर्धी को मात देना है।

रणनीति स्कूलों का विकास दस प्रसिद्ध स्कूलों को एकजुट करता है: डिज़ाइन स्कूल, प्लानिंग स्कूल, पोजिशनिंग स्कूल, उद्यमिता स्कूल, संज्ञानात्मक स्कूल, लर्निंग स्कूल, पावर स्कूल, सांस्कृतिक स्कूल, बाहरी पर्यावरण स्कूल, और कॉन्फ़िगरेशन स्कूल.

1.डिजाइन स्कूल. डिज़ाइन स्कूल का मुख्य विचार संगठन की आंतरिक और बाहरी क्षमताओं की स्थिरता, उसका उपयोग है प्रतिस्पर्धात्मक लाभ, SWOT (संगठन की ताकत और कमजोरियां, अवसर और खतरे) का विश्लेषण। इस विद्यालय का आदर्श वाक्य "अनुरूपता स्थापित करना" है। इस स्कूल के प्रतिनिधियों द्वारा रणनीति को सचेत सोच की एक सुविचारित प्रक्रिया के रूप में देखा जाता है।

2. योजना का स्कूल. रणनीति निर्माण को एक औपचारिक प्रक्रिया के रूप में देखता है। इस विद्यालय के गठन एवं विकास पर सबसे अधिक प्रभाव पड़ा इगोर अंसॉफ 1965 में प्रकाशित पुस्तक "कॉर्पोरेट स्ट्रैटेजी" में इसके मुख्य प्रावधानों को रेखांकित किया गया है।

3.पोजीशनिंग स्कूल. इस स्कूल का तर्क है कि प्रत्येक उद्योग के लिए सीमित संख्या में रणनीतियाँ हैं जो हासिल की जा सकती हैं वांछित परिणाम, यानी प्रमुख रणनीतियाँ। द्वारा इस विद्यालय के विकास में महत्वपूर्ण योगदान दिया गया एम.पोर्टर 1980 में प्रकाशित उनकी पुस्तक कॉम्पिटिटिव स्ट्रैटेजी के साथ।

4. उद्यमिता विद्यालय. दूरदर्शिता की एक प्रक्रिया के रूप में रणनीति का अध्ययन करता है जो किसी संगठन के प्रमुख (प्रबंधक को एक नेता के रूप में माना जाता है) के दिमाग में उत्पन्न होता है।

5.संज्ञानात्मक विद्यालय. इस स्कूल के समर्थक मानव संज्ञानात्मक क्षमताओं के दृष्टिकोण से रणनीतिक प्रक्रिया का विश्लेषण करते हैं। इस स्कूल के प्रतिनिधियों के अनुसार, रणनीतियाँ अवधारणाओं, मानचित्रों और रेखाचित्रों के रूप में परिप्रेक्ष्य के रूप में उत्पन्न होती हैं जिनमें पर्यावरण से जानकारी प्राप्त करना शामिल होता है।

6. प्रशिक्षण विद्यालय. यह स्कूल संगठन के बाहरी वातावरण के विवरण पर आधारित है। किसी संगठन में सबसे अच्छा "शिक्षार्थी" उसका नेता होना चाहिए। सीखने की प्रक्रिया विकसित होनी चाहिए। रणनीतिक पहल उन लोगों द्वारा की जाती है जिनके पास सीखने की क्षमता और संसाधन हैं।

7. शक्ति का विद्यालय.रणनीति निर्माण की प्रक्रिया को प्रभाव के लिए एक खुले संघर्ष के रूप में व्याख्या करता है, जिसमें शक्ति और राजनीतिक तरीकों के उपयोग के महत्व पर विशेष जोर दिया जाता है। शक्ति शब्द से, इस स्कूल के प्रतिनिधि उन प्रभावों को नामित करते हैं जो शुद्ध अर्थशास्त्र (आर्थिक शक्ति सहित) की सीमाओं से परे जाते हैं।

8. संस्कृति की पाठशाला.रणनीति के निर्माण को एक सामूहिक प्रक्रिया मानते हैं, रणनीति निर्माण के स्रोत को संस्कृति की सामाजिक शक्ति कहते हैं। इस स्कूल के प्रतिनिधि संगठनात्मक संस्कृति को सामूहिक अनुभूति से जोड़ते हैं।

9. बाह्य वातावरण का विद्यालय।रणनीति निर्माण को एक प्रतिक्रियाशील प्रक्रिया के रूप में देखता है। यह स्कूल बाहरी वातावरण, प्रबंधन की राय और संगठन की स्थिति में परिवर्तन को ध्यान में रखते हुए रणनीति निर्माण के सामान्य विचार को संतुलित करना चाहता है।

10. विन्यास का स्कूल.यह स्कूल अन्य सभी स्कूलों के सामान्य सामंजस्य के लिए तैयार है, यह मानते हुए कि कॉन्फ़िगरेशन (संगठन की स्थिति में परिवर्तन) के बाद परिवर्तन (संगठन का एक नए राज्य में संक्रमण) होना चाहिए।

सूचीबद्ध स्कूलों को, बदले में, तीन समूहों में विभाजित किया जा सकता है (यह ध्यान में रखते हुए कि सभी स्कूल समान अवधि को कवर करते हैं - 1960 से 1995 तक)। पहले तीन स्कूल प्रकृति में निर्देशात्मक हैं - उनके अनुयायी इस बात में अधिक रुचि रखते हैं कि रणनीतियाँ कैसे बनाई जानी चाहिए, न कि वे वास्तव में कैसे विकसित की जाती हैं।

योजना

परिचय

सामरिक प्रबंधन के स्कूल

संस्कृति विद्यालय और इसकी विशेषताएं

सांस्कृतिक स्कूल के विचारों को लागू करने में टोयोटा का अनुभव

निष्कर्ष

प्रयुक्त साहित्य की सूची

परिचय

रणनीतिक प्रबंधन एक हालिया अवधारणा है जो सामान्य प्रबंधन के अभ्यास में उभरी है। रणनीतिक प्रबंधन द्वारा हल की जाने वाली मुख्य समस्याओं में से एक किसी भी आकार और स्वामित्व के प्रकार के उद्यमों और संगठनों के विकास और अस्तित्व की समस्याएं हैं, और आज, जब छोटे व्यवसाय इतनी महत्वपूर्ण भूमिका निभाते हैं, तो रणनीतिक प्रबंधन की उनकी आवश्यकता को नजरअंदाज नहीं किया जा सकता है। रणनीतिक प्रबंधन में, मुख्य कार्य दो मुख्य सिद्धांतों की विशेषता है: एक उद्यम विकास रणनीति का गठन और वास्तविक बाजार स्थितियों में इसका अनुप्रयोग। जैसा कि हर एक में होता है वैज्ञानिक अनुशासनरणनीतिक प्रबंधन में विभिन्न दिशाएँ हैं, हालांकि वे ऊपर दिए गए अनुशासन के सामान्य बुनियादी सिद्धांतों को साझा करते हैं, फिर भी, कुछ पद्धतिगत प्राथमिकताओं पर प्रकाश डालते हुए अनुसंधान पर अलग तरह से जोर देते हैं। रणनीतिक प्रबंधन सिद्धांत के मामले में ऐसे निर्देशों को वैज्ञानिक स्कूल कहा जाता है - रणनीतिक प्रबंधन के स्कूल।

सामरिक प्रबंधन के स्कूल

रणनीतिक प्रबंधन के किसी एक स्कूल पर ध्यान केंद्रित करने से पहले, सभी मौजूदा स्कूलों पर विचार करना उचित है।

जी मिंटज़बर्ग के काम में प्रस्तावित वर्गीकरण के अनुसार रणनीतिक प्रबंधन के स्कूलों को कुछ हद तक परंपरा के साथ दो समूहों में जोड़ा जा सकता है:

हवाले से

का वर्णन

निर्देशात्मक विद्यालयों का मुख्य कार्य ऐसी रणनीतियाँ विकसित करने के तरीकों को प्रमाणित करना है जो संगठन की प्रतिस्पर्धी स्थिति में वृद्धि सुनिश्चित करती हैं। इन स्कूलों के ढांचे के भीतर, रणनीतियाँ तार्किक रूप से समझने योग्य होती हैं, जो नेता की इच्छा पर निर्भर होती हैं और, यदि सही ढंग से लागू की जाती हैं, तो स्पष्ट रूप से संगठन की सफलता की गारंटी देती हैं।

अपने मुख्य कार्य के रूप में निर्धारित स्कूलों का वर्णन करते हुए रणनीति को विकसित करने और लागू करने की प्रक्रिया का सबसे विश्वसनीय विवरण दिया गया है। कोई भी अनुशंसात्मक निष्कर्ष केवल मौजूदा मॉडलों के विश्लेषण के आधार पर ही निकाला जा सकता है।

आइए प्रत्येक स्कूल की मुख्य विशेषताओं पर नजर डालें।

स्कूलों का निर्धारण:

1. स्कूल ऑफ़ डिज़ाइन (एंड्रयूज़, चैंडलर)। सामान्य शब्दों में, डिज़ाइन स्कूल आंतरिक और बाहरी अवसरों के बीच एक मिलान या पत्राचार प्राप्त करने के प्रयास के रूप में रणनीति का एक मॉडल प्रस्तावित करता है, यानी, इस स्कूल के अनुसार, आर्थिक रणनीति को कंपनी की विशेषताओं और उन लोगों के बीच एक मैच के रूप में समझा जाना चाहिए। अवसर जो बाहरी वातावरण में उसकी स्थिति निर्धारित करते हैं। डिज़ाइन स्कूल में उपयोग किए जाने वाले टूल का एक विशिष्ट उदाहरण SWOT विश्लेषण है।

2. स्कूल ऑफ प्लानिंग (एन्सॉफ़, लोरेंज)। यह स्कूल रणनीति को एक जागरूक योजना प्रक्रिया के रूप में देखता है, जो औपचारिक रूप से उपयुक्त आरेखों, तालिकाओं में प्रतिबिंबित होती है और उपयुक्त तरीकों द्वारा समर्थित होती है, जिसे विशेष रूप से प्रशिक्षित लोगों द्वारा विकसित किया जाता है। स्कूल का दृष्टिकोण "संतुलित स्कोरकार्ड" (बीएससी) का उपयोग करने की पद्धति पर आधारित है

3. स्कूल ऑफ पोजिशनिंग (पोर्टर)। इस स्कूल की मूल स्थिति यह है कि रणनीतियाँ सामान्य, विशेष रूप से सामान्य, बाज़ार स्थितियाँ होती हैं जो आर्थिक और प्रतिस्पर्धी दोनों होती हैं। प्रबंधन का मुख्य कार्य कंपनी या व्यवसाय की स्थिति को सही ढंग से स्थापित करना है, जो स्वचालित रूप से "उपयोग के लिए तैयार रणनीति" के उद्भव की ओर ले जाता है। इस स्कूल के मुख्य मॉडलों में से एक पोर्टर का प्रतिस्पर्धा मॉडल, एक विशिष्ट उपकरण है बीसीजी मैट्रिक्स (बोस्टन सलाहकार समूह) है।

स्कूलों का वर्णन:

1. स्कूल ऑफ एंटरप्रेन्योरशिप (शुम्पीटर) - रणनीति विकसित करने और लागू करने की प्रक्रिया को एक दूरदर्शी (भविष्य) दृष्टि या दृष्टि के रूप में मानता है; पीछे (अतीत); संगठन के आंतरिक वातावरण में; बाहरी वातावरण में, आदि। इसके अलावा, यह दृष्टि अंतर्ज्ञान, उद्यमशीलता की सरलता पर आधारित है और उन लक्ष्यों में व्यक्त की जाती है जो प्रबंधक के लिए सहज हैं।

2. संज्ञानात्मक विद्यालय (साइमन) एक रणनीति को विकसित करने और लागू करने की प्रक्रिया को एक सोच प्रक्रिया के रूप में मानता है जो रणनीतिकार के दिमाग में होती है, जिसका अर्थ है कि रणनीतियाँ परिप्रेक्ष्य के रूप में उत्पन्न होती हैं और उनका आधार वह जानकारी है जो उचित रूप से एन्कोड की जाती है और एक दूसरे के बीच प्रसारित होती है। कुछ कानूनों के अनुसार टीम के सदस्य

3. स्कूल ऑफ लर्निंग (लिंडब्लॉम) - रणनीतिक प्रक्रिया को अप्रत्याशित बदलती पर्यावरणीय परिस्थितियों के अनुकूलन के रूप में मानता है। इसमें योगदान देने वाले विचार किसी भी व्यक्ति से उत्पन्न हो सकते हैं, भले ही संगठनात्मक पदानुक्रम में उसका स्थान कुछ भी हो। नतीजतन, प्रबंधक का कार्य एक संगठनात्मक संस्कृति बनाना है जो संगठन के अनुकूलन में योगदान देने वाले विचारों के चयन और प्रचार को बढ़ावा देता है।

4. शक्ति का विद्यालय (कायर्ट, मार्च) - रणनीति को अपने स्वार्थों को पूरा करने वाले लोगों की बातचीत के परिणाम के रूप में देखा जाता है। इस उद्देश्य के लिए, औपचारिक और अनौपचारिक गठबंधन बनाए जाते हैं, समूह जितना संभव हो उतने संसाधनों पर नियंत्रण हासिल करना चाहते हैं। इस मामले में रणनीति विभिन्न समूहों के हितों और कार्यों के बीच का परिणाम है।

5. बाहरी वातावरण का स्कूल (मेस्कॉन) पोजीशनिंग स्कूल के विचारों को तार्किक बेतुकेपन की ओर ले जाता है, रणनीति को संगठन पर परिणामी प्रभाव के रूप में मानता है। बाहरी ताक़तें. इस सिद्धांत के अनुसार, संगठन कुछ सीमित, अपेक्षाकृत स्थिर स्थितियों - आर्थिक क्षेत्रों में मौजूद होते हैं। जब किसी स्थान का अस्तित्व समाप्त हो जाता है, तो संगठन मर जाते हैं या मान्यता से परे रूपांतरित हो जाते हैं।

6. कॉन्फ़िगरेशन स्कूल (मिलर) - बड़े पैमाने पर पिछले स्कूलों के विकास को सामान्यीकृत करता है और संगठनों को ऐसी वस्तुओं के रूप में मानता है जिनके अस्तित्व में स्थिरता की अवधि को बड़े बदलावों की अवधि से बदल दिया जाता है। यह हमें संगठन का एक निश्चित इको-चक्र तैयार करने की अनुमति देता है, जिसके विभिन्न चरणों में विभिन्न रणनीतियाँ प्रभावी होती हैं।

संस्कृति विद्यालय और इसकी विशेषताएं

इस रिपोर्ट में हम संस्कृति विद्यालय (पेटीग्रेव) पर करीब से नज़र डालेंगे।

प्रत्येक राजनीतिक व्यवस्था, एक नियम के रूप में, एक निश्चित विचारधारा (पूंजीवाद, समाजवाद, आदि) की विशेषता होती है। प्रत्येक समाज और जातीय समूह की एक अनूठी संस्कृति (जापानी, कैलिफ़ोर्नियाई, आदि) होती है। इस प्रकार, उद्योगों और व्यक्तिगत कंपनियों दोनों की अपनी-अपनी संस्कृति हो सकती है। किसी उद्योग के भीतर संस्कृति वह अनोखा तरीका है जिससे संगठन अपने उत्पादों का उत्पादन करते हैं, जो एक संगठन को दूसरे से, एक उद्योग को दूसरे से अलग करता है। कहने को, यह "संगठन की राय" बन जाती है, सामान्य मान्यताएँ जो परंपराओं और आदतों के साथ-साथ संगठन की विद्या, उसके प्रतीकों, यहाँ तक कि उसकी इमारतों और उत्पादों में भी अधिक स्पष्ट रूप से परिलक्षित होती हैं। एक अर्थ में, संस्कृति किसी संगठन की जीवन शक्ति, उसके भौतिक शरीर की आत्मा का प्रतिनिधित्व करती है। किसी संगठन की संस्कृति की व्यापकता और विशिष्टता उसकी अनूठी प्रबंधन रणनीति के संबंध में भी पाई जा सकती है।

संस्कृति विद्यालय का मुख्य परिसर:

रणनीति निर्माण संगठनात्मक सदस्यों के बीच साझा मान्यताओं और समझ पर आधारित सामाजिक संपर्क की एक प्रक्रिया है।

किसी व्यक्ति की मान्यताएँ किसी विशेष संस्कृति या समाजीकरण से परिचित होने की प्रक्रियाओं का परिणाम होती हैं, जो आमतौर पर स्पष्ट रूप से व्यक्त और गैर-मौखिक नहीं होती हैं, हालांकि कभी-कभी अधिक औपचारिक शिक्षा द्वारा प्रबलित होती हैं।

नतीजतन, संगठनात्मक सदस्य केवल उन मान्यताओं को आंशिक रूप से चित्रित करने में सक्षम हैं जिन पर उनकी संस्कृति आधारित है, जबकि इसके स्रोत और स्पष्टीकरण उनके लिए अस्पष्ट रह सकते हैं।

परिणामस्वरूप, रणनीति मुख्य रूप से एक परिप्रेक्ष्य और केवल गौण रूप से एक स्थिति का रूप लेती है, जो सामूहिक आकांक्षाओं में निहित होती है (जरूरी नहीं कि व्यक्त की गई हो) और उन मॉडलों में परिलक्षित होती है जो संगठन के गहरे संसाधनों और क्षमताओं की रक्षा करते हैं जो इसके प्रतिस्पर्धी लाभ का आधार बनते हैं। . इस प्रकार, रणनीति की मुख्य विशेषता पूर्वनियति है (भले ही यह पूरी तरह से सचेत न हो)।

संस्कृति और विशेष रूप से विचारधारा, रणनीतिक परिवर्तनों में नहीं, बल्कि वर्तमान रणनीति के संरक्षण में योगदान करती है; वी बेहतरीन परिदृश्यवे संगठन के समग्र रणनीतिक परिप्रेक्ष्य में समायोजन की अनुमति देते हैं।

बेशक, रणनीतिक परिवर्तन के प्रतिरोध का स्रोत बनने के लिए कॉर्पोरेट संस्कृतियों की क्षमता लंबे समय से ज्ञात है। नतीजतन, संस्कृति किसी उद्यम की आर्थिक रणनीति की पसंद को प्रभावित करती है। यह इन अवधारणाओं के बीच संबंध प्रदर्शित करता है:

1. निर्णय लेने की शैली. संस्कृति एक शाश्वत फ़िल्टर के रूप में कार्य करती है, जो निर्णय लेने के लिए परिसरों को लगातार फ़िल्टर करती रहती है। दूसरे शब्दों में, विभिन्न संस्कृतियों वाले, लेकिन एक ही वातावरण में काम करने वाले संगठन, बाहरी वातावरण को अपने तरीके से देखते हैं और केवल वही देखते हैं जो वे चाहते हैं और देखने के लिए तैयार हैं: संगठन एक "प्रमुख तर्क" विकसित करता है जो सूचना फ़िल्टर के रूप में कार्य करता है , जो रणनीति बनाने की प्रक्रिया में कुछ डेटा पर जोर देता है और दूसरों को नजरअंदाज कर देता है।

2. रणनीतिक परिवर्तन का विरोध. कुछ विचारों के प्रति सामान्य प्रतिबद्धता संगठनात्मक व्यवहार में स्थिरता को बढ़ावा देती है और इसलिए, रणनीति में बदलाव को रोकती है। किसी संगठन की प्रमुख गहरी मान्यताएं और अंतर्निहित धारणाएं (संस्कृति) मौलिक परिवर्तन के लिए सबसे शक्तिशाली आंतरिक बाधाएं हैं।

3. रणनीतिक परिवर्तन के प्रतिरोध पर काबू पाना। रणनीति में आमूल-चूल परिवर्तन संगठन की विश्वास प्रणाली और पर्यावरण की विशेषताओं के बीच अंतर से जुड़े संस्कृति में मूलभूत परिवर्तनों से प्रेरित होना चाहिए।

4. प्रमुख मूल्य. उद्यम संस्कृति की केंद्रीय अवधारणाएँ 7 मूल मूल्य होनी चाहिए: रणनीति, संरचना, प्रणाली, शैली, कर्मचारी और विशेष ज्ञान/अनुभव। वैज्ञानिकों के अनुसार किसी संगठन की सफलता इन सभी मूल्यों के सामंजस्यपूर्ण संयोजन से निर्धारित होती है।

5. सांस्कृतिक विरोधाभास. किसी भी संगठन की संस्कृति की विशिष्टता विलय और अधिग्रहण रणनीतियों ("1980 के दशक की विलय लहर") को लागू करना समस्याग्रस्त बनाती है।

अब आइए संस्कृति के भौतिक पक्ष की ओर मुड़ें: इसकी आर्थिक समस्याएं। यह विचार कि उत्पादों के बजाय उत्पादन प्रणालियाँ बाज़ार में प्रतिस्पर्धा करती हैं, कोई नई बात नहीं है। अर्थशास्त्रियों ने लंबे समय से समझा है कि उत्पादन प्रणाली की दक्षता प्रतिस्पर्धा में एक प्रमुख भूमिका निभाती है। लेकिन उन्हें प्रतिस्पर्धात्मक लाभ के महत्व का एहसास कभी नहीं हुआ - वह विशिष्टता रणनीतिक श्रेष्ठता का परिभाषित पहलू बन जाती है। एक अनूठा उत्पाद तब होता है जब "मानव निर्मित वस्तुएं, जानबूझकर और अनजाने में, प्रत्यक्ष या अप्रत्यक्ष रूप से, उन लोगों की मान्यताओं को प्रतिबिंबित करती हैं जो उन वस्तुओं को ऑर्डर करते हैं, बनाते हैं, खरीदते हैं या उपयोग करते हैं और, अधिक सामान्यतः, उन समुदायों की मान्यताओं को प्रतिबिंबित करते हैं जिनसे वे लोग संबंधित हैं ।” नतीजतन, प्रतिस्पर्धियों के बीच गहरे सांस्कृतिक मतभेद एक फर्म को उस फर्म की संस्कृति के आधार पर प्रतिस्पर्धात्मक लाभ दे सकते हैं। उदाहरण के लिए: प्रारंभिक ऑटोमोबाइल उत्पादन। कार का आविष्कार यूरोपीय लोगों द्वारा एक विलासिता की वस्तु के रूप में किया गया था जो केवल अमीरों के लिए उपलब्ध थी। उन्होंने कार का लगभग बड़े पैमाने पर उत्पादन शुरू कर दिया, जबकि बड़ी संख्या में लोगों को इसे खरीदने के अवसर से वंचित कर दिया। अमेरिकी कार को मानकीकृत करने और इसे बड़े पैमाने पर उत्पादन के लिए उपलब्ध कराने में कामयाब रहे, यानी। इसे न केवल अमीर लोगों के लिए सुलभ बनाया। कई यूरोपीय कंपनियों ने उनके तरीकों को अपनाकर अमेरिकियों से बचने की कोशिश की, लेकिन मोज़ेक के एक या दूसरे टुकड़े की नकल करने के बाद भी, वे उन्हें एक "सामंजस्यपूर्ण तस्वीर" में एक साथ रखने में असमर्थ रहे। इस प्रकार, हम देख सकते हैं कि प्रतिस्पर्धात्मक लाभ की अवधारणा कुछ हद तक अनिवार्य रूप से सांस्कृतिक अवधारणाओं पर आधारित है।

पूर्वगामी के आधार पर, यह तर्क दिया जा सकता है कि एक अद्वितीय संस्कृति किसी संगठन का एक अद्वितीय संसाधन है। इस संसाधन के अद्वितीय होने के दो कारण हैं और यह इसे नकल करने वालों के लिए सबसे प्रभावी बाधा बनाता है। सबसे पहले, संस्कृति अद्वितीय परिणाम उत्पन्न करती है। दूसरा, संस्कृति को कारण संबंधी अस्पष्टता की विशेषता है, जिससे इसे समझना मुश्किल हो जाता है, पुनरुत्पादन की तो बात ही छोड़िए - यहां तक ​​कि स्वयं इसके प्रतिनिधियों द्वारा भी। इसलिए, उदाहरण के लिए, यह इस तथ्य से बहुत दूर है कि एक "बच्चा" जिसने संगठनात्मक संस्कृति को छोड़ दिया है, वह अपने कुछ संसाधनों को एक प्रतियोगी के लिए सटीक रूप से कॉपी करने में सक्षम होगा, जो संस्कृति को रणनीतिक श्रेष्ठता की एक तरह की गारंटी देता है।

संस्कृति विद्यालय एक सामान्य, सर्वसम्मत विचारधारा प्रस्तुत करता है। डिजाइन, अनुभूति और उद्यमिता के स्कूलों के व्यक्तिवाद के विपरीत, यह सामाजिक प्रक्रिया के एक महत्वपूर्ण सामूहिक आयाम का परिचय देता है, व्यक्तिगत और संगठनात्मक दोनों शैलियों पर विचार करता है और हर चीज को अलग-अलग हिस्सों में विभाजित करने की लोकप्रिय प्रवृत्ति को चुनौती देता है - "एजेंट" को भाग के रूप में "पोर्टफोलियो" - एक सामान्य परिप्रेक्ष्य के निर्माण के पक्ष में।

यह ध्यान दिया जाना चाहिए कि सांस्कृतिक स्कूल के कई नुकसान हैं:

1.वैचारिक अस्पष्टता, अर्थात्। किसी दिए गए स्कूल की अवधारणाएँ और श्रेणियाँ आश्चर्यजनक गति से बदलती हैं, और वे हमेशा एक-दूसरे से महत्वपूर्ण रूप से भिन्न नहीं होती हैं।

2. परिवर्तन की आवश्यकता से इनकार. इसके प्रतिनिधि प्रबंधन में निरंतरता और नियोजित पाठ्यक्रम के साथ टिकाऊ आंदोलन की वकालत करते हैं। संस्कृति मजबूत, टिकाऊ, औपचारिक है; संसाधन स्थापित और गहरे हैं। परंपरा और सर्वसम्मति के महत्व पर जोर देकर और परिवर्तन को बहुत जटिल बताकर, सांस्कृतिक विद्यालय एक निश्चित अर्थ में ठहराव में योगदान देता है।

3. रणनीतिक लाभ संगठनात्मक विशिष्टता के बराबर है। अलग होना बहुत अच्छी बात है, लेकिन जब अलग होना ही अपने आप में एक लक्ष्य बन जाता है, तो अलग होना अति आत्मविश्वास को जन्म देता है।

4. असंतुलन की समस्या. संगठन को न केवल समायोजन की आवश्यकता है, बाहरी प्रतिस्पर्धा के जुनून और आंतरिक संसाधनों पर जोर देने के बाद आने वाली शांति की, बल्कि सभी आवश्यक कारकों के बीच संतुलन की भावना की भी आवश्यकता है।

सांस्कृतिक स्कूल के विचारों को लागू करने में टोयोटा का अनुभव

संस्कृति की पाठशाला के प्रभावी उपयोग का एक उदाहरण टोयोटा कंपनी है। टोयोटा की स्थापना के बाद से, उनका मार्गदर्शक सिद्धांत उच्च गुणवत्ता वाले उत्पादों और सेवाओं का उत्पादन करके समाज को लाभ पहुंचाना रहा है। इस सिद्धांत पर आधारित व्यावसायिक प्रथाओं ने उन मूल्यों, विश्वासों और प्रथाओं को आकार दिया है जिन्होंने फर्म को प्रतिस्पर्धी लाभ प्राप्त करने में सक्षम बनाया है। इन कार्य विधियों और प्रबंधन के मूल्य अभिविन्यास का संयोजन टोयोटा दृष्टिकोण का प्रतिनिधित्व करता है।

अपने लक्ष्यों को प्राप्त करने में टोयोटा की सफलता की शर्तें कुछ सिद्धांतों के प्रति प्रबंधन की प्रतिबद्धता हैं जो टोयोटा दृष्टिकोण, उचित प्रशिक्षण और उत्पादन संस्कृति का निर्माण करती हैं। सिद्धांतों को चार खंडों में बांटा जा सकता है:

खंड I: दीर्घकालिक दर्शन

सिद्धांत 1: प्रबंधन निर्णय दीर्घकालिक परिप्रेक्ष्य से लें, भले ही यह अल्पकालिक वित्तीय लक्ष्यों के लिए हानिकारक हो।

खंड II. सही प्रक्रिया सही परिणाम उत्पन्न करती है

सिद्धांत 2: एक सतत प्रवाह प्रक्रिया समस्या की पहचान की सुविधा प्रदान करती है (उदाहरण के लिए, उत्पादों या सूचनाओं का प्रवाह बनाकर और प्रक्रियाओं और लोगों के बीच संबंध बनाकर ताकि किसी भी समस्या की तुरंत पहचान की जा सके)।

सिद्धांत 3: अधिक उत्पादन से बचने के लिए पुल प्रणाली का उपयोग करें। (जस्ट-इन-टाइम प्रणाली का उपयोग किया जाता है, इन्वेंट्री और प्रगति पर काम कम से कम किया जाता है)।

सिद्धांत 4. काम की मात्रा समान रूप से वितरित करें: कछुए की तरह काम करें, खरगोश की तरह नहीं। (लोगों और उपकरणों के अधिभार को खत्म करना और भीड़ भरी नौकरियों और डाउनटाइम से बचने के लिए असमान उत्पादन कार्यक्रम को सुचारू करना)।

सिद्धांत 5: गुणवत्ता की आवश्यकता होने पर समस्याओं को हल करने के लिए उत्पादन को रोकना उत्पादन संस्कृति का हिस्सा बनाएं।

सिद्धांत 6. मानक कार्य निरंतर सुधार और कर्मचारियों को अधिकार सौंपने का आधार हैं (कार्य की सुसंगतता बढ़ाता है, उत्पाद उत्पादन को अधिक समान बनाता है, कर्मचारियों द्वारा अनुभव का संचय करता है)।

सिद्धांत 7. दृश्य निरीक्षण का उपयोग करें ताकि किसी भी समस्या पर ध्यान न दिया जाए।

सिद्धांत 8: केवल विश्वसनीय, सिद्ध तकनीक का उपयोग करें (ऐसी तकनीक को अस्वीकार या बदलें जो संस्कृति के खिलाफ जाती है और स्थिरता, विश्वसनीयता या पूर्वानुमान को कमजोर कर सकती है)।

धारा III. अपने कर्मचारियों और साझेदारों का विकास करके संगठन में मूल्य जोड़ें

सिद्धांत 9. ऐसे नेताओं का विकास करें जो अपने व्यवसाय को अच्छी तरह से जानते हों, कंपनी के दर्शन को मानते हों और इसे दूसरों को सिखा सकें।

सिद्धांत 10: असाधारण लोगों और टीमों का विकास करें जो कंपनी के दर्शन को अपनाते हैं (स्थायी मूल्यों और विश्वासों के साथ एक मजबूत, टिकाऊ संस्कृति बनाएं जिसे हर कोई साझा करता है और स्वीकार करता है)।

सिद्धांत 11: अपने साझेदारों और आपूर्तिकर्ताओं का सम्मान करें, उन्हें चुनौती दें और उन्हें बेहतर बनाने में मदद करें।

धारा IV. मूलभूत समस्याओं को लगातार हल करने से आजीवन सीखने की प्रेरणा मिलती है

सिद्धांत 12. स्थिति को समझने के लिए, आपको सब कुछ अपनी आँखों से देखने की ज़रूरत है (आपके विचार और तर्क उस डेटा पर आधारित होने चाहिए जिसे आपने स्वयं जांचा है)।

सिद्धांत 13. सभी संभावित विकल्पों पर विचार करने के बाद सर्वसम्मति के आधार पर धीरे-धीरे निर्णय लें; इसे लागू करते समय संकोच न करें।

सिद्धांत 14: निरंतर आत्म-चिंतन और निरंतर सुधार (अपनी कंपनी के संगठन के ज्ञान आधार की रक्षा करना, टर्नओवर को रोकना, कर्मचारियों की क्रमिक उन्नति सुनिश्चित करना और संचित अनुभव को संरक्षित करना) के माध्यम से एक शिक्षण संगठन बनें।

टोयोटा सिद्धांतों की प्रभावशीलता का एक उल्लेखनीय उदाहरण टोयोटा और जीएम - NUMMI कंपनी के बीच संयुक्त उद्यम का इतिहास है। यह विदेश में टोयोटा का पहला संयंत्र था और कंपनी भागीदारों के बिना काम नहीं करना चाहती थी। टोयोटा जीएम को अपनी उत्पादन प्रणाली के सिद्धांत सिखाने पर सहमत हुई। टोयोटा ने पुराने जीएम प्लांट में टोयोटा दृष्टिकोण के सिद्धांतों के अनुसार उत्पादन व्यवस्थित करने का प्रस्ताव रखा। सबसे पहले, स्थानीय कार्यकर्ता जापानी विचारों के विरोधी थे। उनका मानना ​​था कि कंपनी की विचारधारा उन्हें मनमाने ढंग से काम करने के लिए मजबूर करने की थी, और जापानी प्रबंधकों को उत्पादन बढ़ाने के अलावा उनसे कुछ भी उम्मीद नहीं थी। इसके अलावा, जिस संयंत्र में उत्पादन स्थित था वह अपने उग्रवादी संघ के लिए प्रसिद्ध था, जो टोयोटा और जीएम के बीच संयुक्त उद्यम के काम को आसानी से रोक सकता था। जीएम प्रबंधन ने "यूनियन को उसकी जगह पर रखने" की पेशकश की। हालाँकि, अपेक्षाओं के विपरीत, टोयोटा प्रबंधन का इरादा यूनियन की गतिविधियों को दबाने का नहीं था। इसके विपरीत, उन्होंने ट्रेड यूनियन आंदोलन के नेताओं में टोयोटा के सांस्कृतिक मूल्यों को स्थापित करने का निर्णय लिया, जिससे कंपनी के बारे में उनकी राय नकारात्मक से अनुकूल हो गई। इस पर जीएम हैरान रह गये. संघ संबंधों से जुड़े कुछ लोगों ने इसके ख़िलाफ़ सलाह दी। लेकिन टोयोटा टीम ने जोखिम लेने का फैसला किया। वे समझते थे कि पूर्व जीएम कर्मचारियों को नेताओं की आवश्यकता थी, और दुकान समिति प्राकृतिक नेताओं से बनी थी। प्रबंधकों को अपना मन और रवैया बदलना होगा। उन्होंने एक दुकान समिति को तीन सप्ताह के लिए जापान भेजा। यूनियन प्रतिनिधियों ने अपनी आँखों से देखा कि टोयोटा प्रोडक्शन सिस्टम क्या है। वे परिवर्तित होकर लौटे और संदेह करने वाले श्रमिकों को आश्वस्त किया कि टोयोटा उत्पादन प्रणाली इतनी खराब नहीं थी। इस तरह कार्यकर्ताओं का भरोसा जीता गया. समय के साथ, पुराने संयंत्र, जो 1984 में फिर से खोला गया, ने उत्पादकता, गुणवत्ता, आकार और इन्वेंट्री टर्नओवर में उत्तरी अमेरिका के सभी जीएम संयंत्रों से बेहतर प्रदर्शन किया। 1987 और 1988 में, जीएम को नोवा मॉडल बेचने में समस्या हुई और प्लांट को दिए जाने वाले ऑर्डर में कटौती कर दी गई। कंपनी को उत्पादन में कटौती करनी पड़ी और केवल 75% क्षमता का उपयोग करना पड़ा, लेकिन किसी को भी नौकरी से नहीं निकाला गया। टोयोटा ने ऐसे समूह बनाए जो कौशल विकास पर ध्यान केंद्रित करते थे और लोगों के लिए अन्य फायदेमंद नौकरियां ढूंढते थे। NUMMI में उन्होंने जो कुछ भी किया, उनमें विश्वास कायम करने की दिशा में यह सबसे महत्वपूर्ण कदम था। जैसे-जैसे जीएम टोयोटा के सिद्धांतों से अधिक परिचित होते गए, उन्होंने NUMMI को एक प्रशिक्षण प्रयोगशाला की तरह व्यवहार करना शुरू कर दिया। जनरल मोटर्स के सैकड़ों अधिकारी, प्रबंधक और इंजीनियर उनसे परिचित होने और नए लोगों के रूप में जीएम के पास लौटने के लिए यहां आए। इस प्रकार, जीएम की "वैश्विक उत्पादन प्रणाली" टोयोटा की उत्पादन प्रणाली की सटीक प्रतिकृति है।

दुर्भाग्य से, GM को NUMMI का पाठ पूरी तरह से सीखने में लगभग 15 वर्ष लग गए। और जब जीएम ने अंततः उन्हें गंभीरता से लिया, तो यह समझने में और पांच साल लग गए कि कंपनी की दक्षता और गुणवत्ता में सुधार का क्या मतलब है।

सवाल उठ सकता है: "टोयोटा अपने मुख्य प्रतिद्वंद्वी, जीएम को प्रतिष्ठित लीन विनिर्माण प्रणाली क्यों सिखाएगा?" टोयोटा के पास यह संयुक्त उद्यम बनाने के लिए पर्याप्त कारण थे। और उनमें से एक यह था कि टोयोटा उन कठिनाइयों को समझती थी जिनका जीएम को उत्पादन प्रक्रिया में सामना करना पड़ा था। जीएम को उत्पादन को अगले स्तर पर ले जाने में मदद करके, टोयोटा समुदायों और लोगों की मदद कर रही थी और अमेरिकियों के लिए अच्छे वेतन वाली नौकरियां पैदा करने में मदद कर रही थी। टोयोटा के शीर्ष अधिकारियों का कहना है कि संयुक्त राज्य अमेरिका ने द्वितीय विश्व युद्ध के बाद जापान को अपने उद्योग के पुनर्निर्माण में मदद की और वे इस एहसान का बदला चुकाना चाहते हैं। ये खोखले शब्द या भोला आदर्शवाद नहीं हैं। उनका वास्तव में यही मतलब है।

क्या टोयोटा कंजर्वेटिव है? हाँ। क्या उसके लिए बदलाव करना आसान है? हमेशा नहीं। क्या उसका दृष्टिकोण नवीन है? निश्चित रूप से। इस अर्थ में, टोयोटा स्वयं "के सिद्धांत पर काम करती है" और जिसमें", जिसके बारे में सुज़ुकी ने कहा था: अपना समय लें, अतीत के अनुभव पर भरोसा करें, अपने निर्णयों के परिणामों को व्यापक रूप से तौलें और जिसमेंप्रतिस्पर्धियों को हराने के लिए ऊर्जा और दृढ़ता के साथ कार्य करें, बाजार को उच्चतम गुणवत्ता के असाधारण उत्पाद पेश करें और रूढ़िवादिता को तोड़ें। यह टोयोटा का दृष्टिकोण है। यही उसकी संस्कृति है.

निष्कर्ष

सांस्कृतिक विद्यालय के दृष्टिकोण से, रणनीति सामाजिक संपर्क का परिणाम है। यह संगठन के सदस्यों के बीच साझा सिद्धांतों, विश्वासों और "समझ" पर आधारित है। साथ ही, लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए विकास विकल्पों और तरीकों का आकलन करने में, यह इतनी औपचारिक दक्षता नहीं है जो सदस्यों और टीम के सही कार्यों के बारे में अक्सर बेहोश विचारों के रूप में महत्वपूर्ण है। इस मामले में प्रबंधन की भूमिका मुख्य रूप से निष्क्रिय है; इसमें ऐसी रणनीति विकसित करना शामिल नहीं है, बल्कि टीम में एक निश्चित माइक्रॉक्लाइमेट बनाना शामिल है, जो एक नियम के रूप में, मौजूदा रणनीतियों के संरक्षण में योगदान देता है। यह ध्यान देने योग्य है कि संस्कृति के स्कूल का नुकसान, वर्णन करने वाले समूह के रणनीतिक प्रबंधन के अन्य सभी स्कूलों की तरह, सीधे प्रबंधन अभ्यास में अनुसंधान के परिणामस्वरूप प्राप्त परिणामों और सिफारिशों का उपयोग करने की असंभवता या कठिनाई है, साथ ही साथ पर अत्यधिक जोर काफी ध्यानअंतर्ज्ञान और मौका.

रणनीतिक प्रबंधन के सभी स्कूल विकास के अपने मूल पथ से गुजरे हैं। इसलिए, उनमें से प्रत्येक कंपनी विकास रणनीति विकसित करने के लिए अपना अनूठा दृष्टिकोण प्रदान करता है। इस मामले में सर्वोत्तम परिणाम प्राप्त करने के लिए, उनमें से किसी एक के महत्व को कम या बढ़ा-चढ़ाकर बताए बिना, स्कूलों द्वारा प्रस्तावित अधिक से अधिक विधियों का उपयोग करना आवश्यक है।

प्रयुक्त साहित्य की सूची

1. जेफरी के. लिकर "द टोयोटा वे: विश्व की अग्रणी कंपनी के लिए 14 प्रबंधन सिद्धांत"

2. जे. बार्नी (बार्नी, 1986) "संगठनात्मक संस्कृति: क्या यह स्थायी प्रतिस्पर्धात्मक लाभ का स्रोत हो सकता है?"

3. मिंट्ज़बर्ग जी., अलस्ट्रैंड बी "स्कूल ऑफ स्ट्रेटेजी" सेंट पीटर्सबर्ग, 2001. 336 पी।

सामग्री परिचय………………………………………………………………………………. 3 अध्याय I आधुनिक परिस्थितियों में रणनीतिक प्रबंधन की अवधारणाएँ रणनीतिक प्रबंधन की अवधारणा……………………………………………….. 3 रणनीतिक प्रबंधन के सिद्धांतों का विकास……………… …………………………… ……………… 4 छोटे और मध्यम आकार के उद्यमों में रणनीतिक प्रबंधन के फायदे और सीमाएं…………………………………… ……………………………………………………………6 छोटे और मध्यम आकार के उद्यमों में रणनीतिक प्रबंधन की प्रक्रिया…………………… ………………………………………………………………………..8 छोटे और मध्यम आकार के उद्यमों के लिए रणनीतिक प्रबंधन का गतिशील मॉडल………… …………………………………………………………………9 अध्याय II छोटे और मध्यम आकार के उद्यमों का रणनीतिक प्रबंधन 2.1 छोटे में रणनीति विकसित करने की प्रक्रिया और मध्यम आकार के उद्यम…………………….12 2.2 रणनीतिक योजना और व्यवसाय योजना विकास……………………………15 2.3 छोटे और मध्यम आकार के उद्यमों में रणनीति का कार्यान्वयन… ………………………….20 2.4 छोटे उद्यमों में रणनीतिक नियंत्रण…………………………………………30 अध्याय III छोटे उद्यमों की रणनीतिक समस्याएं 3.1 अनदेखी रणनीतिक प्रबंधन प्रबंधक…………………….33 3.2 रणनीतिक परिवर्तन प्रबंधन…………………………………………………….34 3.3 रणनीतिक परिवर्तन प्रबंधन के दृष्टिकोण…… …………………………….36 3.4 वैश्वीकरण की प्रक्रिया में एसएमई…………………………………………………………38 अध्याय IV परिचय। LLC "UralItnvestTrade"…………………………………………………….40 1. एलएलसी "यूरालइन्वेस्टट्रेड" की संगठन रणनीति...................................44 2. छोटे और मध्यम आकार के उद्यमों का रणनीतिक प्रबंधन………………………….49 संदर्भ………………………………………………………….63

परिचय

रणनीतिक प्रबंधन एक अवधारणा है जो हाल ही में प्रबंधन अभ्यास में सामने आई है। रणनीतिक प्रबंधन मुख्य रूप से बड़े संगठनों के विकास और अस्तित्व की समस्याओं को संबोधित करता है, लेकिन वर्तमान समय में, जब छोटे व्यवसाय इतनी महत्वपूर्ण भूमिका निभाते हैं, तो रणनीतिक प्रबंधन के लिए उनकी जरूरतों को अब नजरअंदाज नहीं किया जा सकता है। लघु व्यवसाय आर्थिक समृद्धि सुनिश्चित करने, नौकरियाँ पैदा करने और तकनीकी नवाचार विकसित करने में बहुत महत्वपूर्ण भूमिका निभाता है। इसलिए, छोटे व्यवसाय क्षेत्र के लिए रणनीतिक प्रबंधन के महत्व को कम करके आंकना मुश्किल है। हाल ही में उन्होंने रणनीतिक प्रबंधन के इस क्षेत्र के अध्ययन और विश्लेषण पर उचित ध्यान देना शुरू किया है। आजकल, कई विशेषज्ञ छोटे उद्यमों में रणनीति बनाने और लागू करने की समस्याओं पर अपना शोध समर्पित करते हैं। मजबूत सरकारी समर्थन के बावजूद, कई छोटे व्यवसाय हर साल विफल हो जाते हैं। और एसएमई की विफलता के अंतर्निहित प्राथमिक कारणों में से एक एसएमई प्रबंधकों के बीच रणनीतिक प्रबंधन कौशल और क्षमता की व्यापक कमी है। यह, बदले में, पर्याप्त नियंत्रण और व्यवसाय प्रबंधन प्रणाली विकसित करने में असमर्थता का कारण बनता है। अध्याय I आधुनिक परिस्थितियों में रणनीतिक प्रबंधन की अवधारणाएँ 1.1 रणनीतिक प्रबंधन की अवधारणाएँ "एक संगठन का प्रबंधन" रुम्यंतसेवा जेड.पी., सैलोमैटिन एन.ए., अकबरदीन आर.जेड. एट अल., एम.: इंफ्रा-एम, 1995, 103 पीपी. "स्ट्रैटेजिक मैनेजमेंट" एफ. एनालौई, ए. करामी, एम.: "यूनिटी", 2005, 7 पीपी. तो रणनीतिक प्रबंधन क्या है? इसके मुख्य घटक क्या हैं और क्या यह अन्य प्रकार के प्रबंधन से भिन्न है? इन सवालों का जवाब देने के लिए रणनीतिक प्रबंधन की विभिन्न परिभाषाओं पर विचार किया जाना चाहिए। रणनीतिक प्रबंधन में, प्रमुख प्रतिमान दो मुख्य सिद्धांतों की विशेषता है: रणनीति निर्माण और उसका अनुप्रयोग। इन दृष्टिकोणों के विकास में मुख्य योगदान अंसॉफ, एंड्रयूज, पोर्टर जैसे उत्कृष्ट वैज्ञानिकों द्वारा किया गया था। सामान्य तौर पर, रणनीतिक प्रबंधन का सार यह है कि रणनीतियों को कैसे विकसित और कार्यान्वित किया जाता है। दूसरी ओर, रणनीति का निर्माण इस बात से निर्धारित होता है कि कोई कंपनी अपनी रणनीति को कैसे परिभाषित करती है और रणनीतिक प्रबंधन के माध्यम से इसे कैसे लागू करती है। अंततः, यह रणनीति निर्माण का दृष्टिकोण है जो संभावित प्रबंधन शैली को निर्धारित करता है। दूसरी ओर, प्रबंधकीय शैली और प्रभावशीलता की डिग्री वरिष्ठ प्रबंधन प्रबंधन बदले में संगठनों में रणनीति निर्माण की प्रक्रिया को प्रभावित कर सकता है। परिणामस्वरूप, रणनीतिक प्रबंधन के लिए एक विशिष्ट दृष्टिकोण अपनाया जाता है। किसी कंपनी द्वारा यह निर्धारित करने के बाद ही कि वह अपनी रणनीति को कैसे आकार देना चाहती है, रणनीतिक प्रबंधन पथ को प्रभावी ढंग से अपनाया जा सकता है। रणनीति का विकास या तो औपचारिक या तर्कसंगत हो सकता है, तार्किक प्रक्षेपवक्र के साथ आकस्मिक या क्रमिक रूप से विकसित हो सकता है। रणनीतिक प्रबंधन को रणनीति विकास प्रक्रिया का प्रबंधन करने के लिए कहा जाता है और संगठन की गतिविधियों के बाहरी वातावरण का विश्लेषण कैसे और कहाँ किया जाता है - यह रणनीति की पसंद और कार्यान्वयन से पहले होता है। रणनीतिक प्रबंधन प्रक्रिया पर विचार करने से पहले, इसे एक परिभाषा देना उपयोगी है। रणनीतिक प्रबंधन क्या है? थॉम्पसन का कहना है कि रणनीतिक प्रबंधन जिस क्षेत्र को संबोधित करता है वह "प्रबंधन प्रक्रियाएं और निर्णय हैं जो संगठन की गतिविधियों की दीर्घकालिक संरचना और प्रकृति को निर्धारित करते हैं।" इस परिभाषा में पाँच प्रमुख अवधारणाएँ शामिल हैं: प्रबंधन प्रक्रिया, प्रबंधन निर्णय, समय का पैमाना, संगठन की संरचना, इसका व्यवसाय। एन्सॉफ़ और मैकडॉनेल लक्ष्य निर्धारण (साध्य के संबंध में) और रणनीति (साधन के संबंध में) के बीच अंतर करते हैं। रणनीतिक प्रबंधन के विषय के भीतर, वे उसी प्रक्रिया को रणनीतिक परिवर्तन के प्रबंधन के लिए एक व्यवस्थित दृष्टिकोण के रूप में परिभाषित करते हैं, जिसमें रणनीति के माध्यम से फर्म की स्थिति और उसकी क्षमताओं के लिए योजना बनाना, समस्या प्रबंधन के माध्यम से वास्तविक समय की रणनीतिक प्रतिक्रिया और रणनीतियों के रूप में कर्मचारी प्रतिरोध की व्यवस्थित रूप से निगरानी करना शामिल है। कार्यान्वित किया गया। यह परिभाषा रणनीतिक प्रबंधन के लिए एक अनुकूली दृष्टिकोण को दर्शाती है। जॉनसन और स्कोल्स के अनुसार, यह कहना पर्याप्त नहीं है कि रणनीतिक प्रबंधन एक रणनीतिक निर्णय लेने की प्रक्रिया है, क्योंकि रणनीतिक प्रबंधन मूल रूप से प्रबंधन के अन्य पहलुओं से प्रकृति में भिन्न है। बेशक, ये कार्य रणनीति के प्रभावी कार्यान्वयन के लिए महत्वपूर्ण हैं, लेकिन इन्हें रणनीतिक प्रबंधन के साथ पहचाना नहीं जा सकता है। जॉनसन और स्कोल्स का मानना ​​है कि रणनीतिक प्रबंधन संगठन के सामने आने वाली प्रमुख समस्याओं पर निर्णय लेने तक ही सीमित नहीं है, बल्कि विकसित रणनीति के कार्यान्वयन को भी सुनिश्चित करता है। वे रणनीतिक प्रबंधन के तीन मुख्य तत्वों की पहचान करते हैं: रणनीतिक विश्लेषण, रणनीतिक चयन और रणनीति कार्यान्वयन। इस दृष्टिकोण के विपरीत, स्टेसी रणनीतिक प्रबंधन को शीर्ष प्रबंधन द्वारा निर्देशित किसी संगठन के मौलिक लक्ष्यों या उद्देश्यों को निर्धारित करने की प्रक्रिया के रूप में परिभाषित करती है। रणनीतिक प्रबंधन के ढांचे के भीतर, वरिष्ठ प्रबंधन निर्णयों की एक श्रृंखला विकसित करता है जो लंबी अवधि में लक्ष्यों या उद्देश्यों को प्राप्त करने की अनुमति देता है, साथ ही अल्पावधि में उत्पन्न होने वाली समस्याओं का जवाब भी प्रदान करता है। गोल्डस्मिथ का तर्क है कि एक नया उभरता हुआ उपक्षेत्र (रणनीतिक प्रबंधन) फर्म, उसके परिचालन वातावरण और रणनीति निर्माण के विश्लेषण के बजाय रणनीतियों के कार्यान्वयन और मूल्यांकन को संगठनात्मक सफलता के महत्वपूर्ण घटकों के रूप में देखना शुरू कर रहा है। ये रणनीतिक प्रबंधन प्रक्रिया के भीतर कार्रवाई के चरण और उनका मूल्यांकन हैं। वह आगे मानते हैं कि "समग्र रूप से रणनीतिक प्रबंधन गतिविधि का एक व्यापक क्षेत्र है जिसमें रणनीति की योजना बनाना, उसे लागू करना और वांछित परिणाम प्राप्त करने के लिए रणनीति को समायोजित करना या लागू करना शामिल है।" ऐसा माना जाता है कि रणनीतिक प्रबंधन का सार संगठन के मूलभूत लक्ष्यों की स्थापना, इन लक्ष्यों की प्राप्ति में सबसे अधिक योगदान देने वाले कार्यों का चयन और इन दोनों कार्यों के निरंतर कार्यान्वयन में निहित है। डेविड का मानना ​​है कि रणनीतिक प्रबंधन को क्रॉस-फ़ंक्शनल समाधानों के विकास, कार्यान्वयन और मूल्यांकन की कला और विज्ञान के रूप में परिभाषित किया जा सकता है जो किसी संगठन को अपने लक्ष्यों को प्राप्त करने में सक्षम बनाता है। इस परिभाषा का तात्पर्य है कि रणनीतिक प्रबंधन संगठनात्मक सफलता प्राप्त करने के लिए विपणन, वित्तीय लेखांकन, मानव संसाधन प्रबंधन, उत्पादन प्रबंधन और अनुसंधान एवं विकास जैसी प्रबंधन क्षमताओं और तकनीकों के एकीकरण पर ध्यान केंद्रित करता है। इस प्रकार, रणनीतिक प्रबंधन प्रबंधन निर्णयों और कार्यों का एक समूह है जो किसी निगम के दीर्घकालिक कामकाज को निर्धारित करता है। व्हीलन और हंगर का तर्क है कि रणनीतिक प्रबंधन में ऑपरेटिंग वातावरण (आंतरिक और बाहरी दोनों), रणनीति निर्माण (रणनीतिक या दीर्घकालिक योजना), रणनीति कार्यान्वयन, मूल्यांकन और नियंत्रण की "स्कैनिंग" शामिल है। रणनीतिक प्रबंधन का अध्ययन निगम की ताकत और कमजोरियों के आलोक में बाहरी अवसरों और खतरों की निगरानी और मूल्यांकन पर जोर देता है। 1.2 रणनीतिक प्रबंधन के सिद्धांतों का विकास "रणनीतिक प्रबंधन" एफ. अनलौई, ए. करामी, एम.: "एकता", 2005, 57 पीपी. "संगठन प्रबंधन" रुम्यंतसेवा जेड। पी., सैलोमैटिन एन.ए., अकबरदीन आर.जेड. एट अल., एम.: इंफ्रा-एम, 1995, 19 पीपी. रणनीतिक प्रबंधन को समझने के लिए, इसके इतिहास से संक्षेप में परिचित होना और प्रमुख विचारों पर विचार करना उपयोगी है। बिजनेस एडमिनिस्ट्रेशन (व्यवसाय प्रबंधन) के शिक्षण और अध्ययन से रणनीतिक प्रबंधन विकसित हुआ। रणनीतिक प्रबंधन सिखाने की जड़ें व्यवसाय नीति, या सामान्य प्रबंधन में खोजी जा सकती हैं, जो 1960 के दशक तक बिजनेस स्कूलों में व्यावसायिक अध्ययन को सीमित करते हुए एक आवश्यक पाठ्यक्रम बन गया था। व्यवसाय नीति शिक्षकों को कंपनियों द्वारा उपयोग की जाने वाली रणनीतियों को व्यवस्थित रूप से समझने की आवश्यकता का सामना करना पड़ा, जो अंततः सफल हुआ स्वयं अध्ययनकूटनीतिक प्रबंधन। अनुसंधान और विश्लेषणात्मक दृष्टिकोण से, रणनीतिक प्रबंधन सिद्धांतों के विकास की चार अवधियों को प्रतिष्ठित किया जा सकता है (चित्र 1)। सैद्धांतिक दृष्टिकोण से, रणनीतिक प्रबंधन के हालिया सिद्धांतों (जैसे कि फर्म का संसाधन-आधारित दृष्टिकोण) ने ध्यान को फर्म के आंतरिक पहलुओं की ओर स्थानांतरित कर दिया है, जिनकी विशेषताओं ने शुरुआती चरणों में अनुसंधान का एक प्रमुख क्षेत्र बनाया था। रणनीतिक प्रबंधन का विकास. सबसे पहले रणनीति शोधकर्ताओं, एंड्रयूज और अंसॉफ ने "सर्वोत्तम व्यावसायिक प्रथाओं" की अवधारणा की सामग्री पर अधिक ध्यान दिया जो कंपनी की सफलता सुनिश्चित करती है। इस विचारधारा के अनुयायी मुख्य रूप से एक फर्म के विकास के आंतरिक तंत्र, तथाकथित "ब्लैक बॉक्स" को समझने में रुचि रखते थे और तर्क देते थे कि एक फर्म की निरंतर सफलता उसके आंतरिक और अद्वितीय प्रतिस्पर्धी संसाधनों का एक कार्य है। संगठन के औद्योगिक कारकों का बाहरी अर्थशास्त्र संगठनात्मक कारकों के संगठनात्मक अर्थशास्त्र पर ध्यान केंद्रित करें आंतरिक प्रारंभिक अवधि संसाधन दृष्टिकोण कारक पहले घंटे का समय पिछली बार चित्र। 1. रणनीतिक प्रबंधन के सिद्धांतों का विकास रणनीतिक प्रबंधन के विकास की अगली अवधि के दौरान, सैद्धांतिक और पद्धतिगत रूप से प्रारंभिक चरण की विशेषताओं से दूर चले गए और उद्योग संगठन के अर्थशास्त्र पर ध्यान केंद्रित किया गया। 1970 के दशक की शुरुआत में, अनुसंधान उद्योग संगठन के अर्थशास्त्र पर केंद्रित था, जिसकी सैद्धांतिक नींव मेसन (1939) और बेन (1968) के कार्यों द्वारा रखी गई थी। होस्किसन (1999) का तर्क है कि यह परिवर्तन फर्म के आंतरिक कारकों से लेकर बाहरी कारकों तक अध्ययन के एक नए उद्देश्य की ओर है, अर्थात् उद्योग की संरचना और इसके भीतर प्रतिस्पर्धी स्थिति का रखरखाव। उद्योग संगठन का अर्थशास्त्र एक उद्योग के संरचनात्मक पहलुओं की जांच करता है, जबकि रणनीतिक समूहों पर काम मुख्य रूप से एक उद्योग के भीतर फर्मों के समूह पर केंद्रित होता है। आधुनिक रणनीतिक प्रबंधन में, रणनीतिक समूह और प्रतिस्पर्धी गतिशीलता अध्ययन के बहुत लोकप्रिय क्षेत्र हैं। रणनीतिक प्रबंधन के सिद्धांतों के विकासवादी विकास के तीसरे चरण में, अध्ययन की वस्तु के रूप में कंपनी की वापसी स्पष्ट रूप से दिखाई देती है। फर्म की आंतरिक विशेषताओं में नवीनीकृत रुचि प्रतिस्पर्धी गतिशीलता और पर्यावरण के साथ फर्म के सीमा संबंधों पर दिए गए जोर से स्पष्ट है। रणनीतिक प्रबंधन प्रतिस्पर्धी बाहरी वातावरण के भीतर प्रतिस्पर्धी कंपनियों के बीच फर्म और प्रत्यक्ष प्रतिस्पर्धी प्रतिद्वंद्विता के काफी करीब आ गया है। अंततः, हाल के दिनों में, संसाधन-आधारित दृष्टिकोण की लोकप्रियता ने फर्म के आंतरिक डोमेन पर नए सिरे से ध्यान आकर्षित किया है। सैद्धांतिक दृष्टिकोण से, संसाधन-आधारित दृष्टिकोण कंपनियों के बीच मतभेदों के कारणों और वे प्रतिस्पर्धात्मक लाभ कैसे प्राप्त करते हैं और बनाए रखते हैं, इस बारे में बुनियादी सवालों पर केंद्रित है। 1.3 छोटे और मध्यम आकार के उद्यमों में रणनीतिक प्रबंधन के फायदे और सीमाएं "रणनीतिक प्रबंधन" एफ. एनालौई, ए. करामी, एम.: "यूनिटी", 2005, 14 पीपी. विशेषज्ञों के अनुसार (गोल्डस्मिथ? 1995; बोमन और काकाबादसे, 1997), रणनीतिक प्रबंधन के सिद्धांत में निम्नलिखित मुख्य तत्व शामिल हैं। · भविष्य में देखो. आपको इस बात की जानकारी होनी चाहिए कि आप वर्तमान में किन बाजारों में काम कर रहे हैं और आप भविष्य में किन बाजारों में प्रवेश करना चाहते हैं। · तकनीकी, आर्थिक, राजनीतिक और सामाजिक - बाहरी कारकों पर ध्यान दें। इनके बीच संतुलन स्थापित और कायम रखना चाहिए बाह्य कारक और संगठन के आंतरिक संकेतक। · यह हमेशा याद रखना चाहिए कि रणनीतिक प्रबंधन एक संवादात्मक प्रक्रिया है। यह कोई ऐसी चीज़ नहीं है जिसे काम की शुरुआत में ही किया जा सके और फिर छोड़ दिया जाए; रणनीतिक प्रबंधन में फीडबैक और ज्ञान का निरंतर संचय शामिल है। ये दिशानिर्देश सामान्य ज्ञान की तरह लग सकते हैं, लेकिन इसका मतलब यह नहीं है कि उनका पालन करना आसान है। रणनीति प्रबंधन एक एकल घटना नहीं है, बल्कि एक प्रक्रिया है, और इस कार्य के सफल कार्यान्वयन के लिए अतिरिक्त गतिविधियों और उसके बाद के शोधन के साथ कार्यों की आवश्यकता होती है। इसलिए, रणनीतिक प्रबंधन का संबंध उन निर्णयों से है जो उपयुक्त बाजार या उत्पाद के चयन से संबंधित हैं। यह फर्म के रणनीतिकारों को वर्तमान स्थिति को बेहतर ढंग से समझने और फर्म के लक्ष्यों और उद्देश्यों को विकसित करने में मदद करता है। सबसे पहले सवाल यह उठता है कि फर्म की वर्तमान स्थिति क्या है। दूसरा सवाल यह है कि उसकी वांछित स्थिति क्या है। उदाहरण के लिए, कंपनी किस बाज़ार में और बाहरी वातावरण की किन विशेषताओं के अंतर्गत काम करती है? फिर यह निर्धारित करना आवश्यक है कि एक निश्चित अवधि के बाद उसकी स्थिति क्या होगी, उदाहरण के लिए, एक वर्ष, तीन वर्ष या पाँच वर्ष में। अंत में, इच्छित कार्यों को पूरा करने और संगठन के लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए उपकरणों का एक सेट तैयार किया जाना चाहिए। प्रभावी होने के लिए, विशेष रूप से एसएमई में, रणनीतिक प्रबंधन प्रक्रिया को हमेशा कड़ाई से औपचारिक आदेश का पालन करने की आवश्यकता नहीं होती है। अनुसंधान से पता चलता है कि जो कंपनियाँ अक्सर रणनीतिक प्रबंधन का उपयोग करती हैं वे उन कंपनियों की तुलना में अधिक सफल होती हैं जो ऐसा नहीं करती हैं। रणनीतिक प्रबंधन एक संगठन को निवारक कार्रवाई करने की अनुमति देता है, जो केवल प्रतिक्रियाशील कदमों तक ही सीमित नहीं है, और नियंत्रणीय और अनियंत्रित दोनों स्थितियों का आत्मविश्वास से सामना करने के लिए उसकी तैयारी को बढ़ाता है। रणनीतिक प्रबंधन एक स्पष्ट रणनीतिक दृष्टि प्रदान करता है और फर्म के मिशन को अर्थ देता है। स्पष्ट दृष्टि रखने से तालमेल बनता है और संगठन की सारी ऊर्जा एक प्रवाह में आ जाती है। यह संगठन की योजनाओं को सभी कर्मचारियों तक प्रभावी ढंग से संप्रेषित करने में मदद करता है, जिससे यह सुनिश्चित होता है कि वे संगठनात्मक समस्याओं को हल करने के लिए तैयार हैं। रणनीतिक प्रबंधन आपको किसी संगठन की ताकत और कमजोरियों का आकलन करने और रणनीतिक रूप से महत्वपूर्ण क्षेत्रों पर ध्यान केंद्रित करने की अनुमति देता है। रणनीति कार्यान्वयन की प्रभावशीलता का आकलन करके, संगठन को इस बारे में आवश्यक जानकारी प्राप्त होती है कि रणनीति बाहरी पर्यावरणीय परिस्थितियों का कितनी अच्छी तरह अनुपालन करती है; यह हमें बाहरी कारोबारी माहौल में होने वाले परिवर्तनों की प्रकृति को समझने और रणनीतिक प्रक्रिया में नैतिक पहलुओं और कॉर्पोरेट सामाजिक जिम्मेदारी को पेश करने की अनुमति देता है। जैसा कि पहले ही उल्लेख किया गया है, एसएमई में रणनीतिक प्रबंधन का उपयोग करने के कई लाभों के बावजूद, अभी भी ऐसे प्रबंधक हैं जो किसी न किसी कारण से इसके उपयोग से बचते हैं। ये कारण इस प्रकार हैं. कुछ एसएमई प्रबंधक शायद अपने व्यवसाय के लिए रणनीतिक प्रबंधन के महत्व को नहीं समझते हैं। उनके पास इस क्षेत्र में आवश्यक ज्ञान और रणनीतिक प्रक्रिया तथा उनके और उनकी कंपनियों के लिए इसके लाभों के बारे में जानकारी का अभाव हो सकता है। उनमें से कुछ लोग रणनीतिक प्रबंधन तकनीकों से परिचित नहीं हैं। उनका मानना ​​हो सकता है कि यह केवल बड़े संगठनों के लिए उपयोगी है, या वे दीर्घकालिक योजना में विश्वास नहीं कर सकते हैं। कुछ एसएमई प्रबंधकों के पास व्यवसाय चलाने के दौरान रणनीतिक प्रक्रिया शुरू करने और बनाए रखने के लिए आवश्यक प्रबंधन कौशल नहीं हो सकते हैं। वे दीर्घकालिक योजना के लाभों को पहचान सकते हैं, लेकिन यह नहीं जानते कि प्रक्रिया कैसे शुरू करें। अंत में, और काफी महत्वपूर्ण बात यह है कि कई एसएमई प्रबंधक दिन-प्रतिदिन की गतिविधियों में बेहद व्यस्त हो सकते हैं। ये नियमित कर्तव्य रणनीतिक दीर्घकालिक योजना के लिए आवश्यक समय ले सकते हैं। एक प्रबंधक रणनीतिक योजना पर समय और पैसा खर्च करने में अनिच्छुक हो सकता है क्योंकि वह समझता है कि यह अभी भी अज्ञात है कि घटनाओं का भविष्य का विकास क्या होगा। 1.4 छोटे और मध्यम आकार के उद्यमों में रणनीतिक प्रबंधन की प्रक्रिया "रणनीतिक प्रबंधन" एफ. अनलौई, ए. करामी, एम.: "यूनिटी", 2005, 57 पृष्ठ छोटे और मध्यम आकार के उद्यमों में रणनीतिक प्रबंधन की प्रक्रिया करता है बड़ी कंपनियों में समान प्रक्रिया से भिन्न? संक्षेप में, एक छोटे व्यवसाय के भीतर रणनीति बनाने और लागू करने की प्रक्रिया क्या है? व्हीलन और हंगर के अनुसार, यही प्रक्रिया छोटे व्यवसाय और नए उद्यमशीलता उद्यमों के ढांचे में फिट नहीं बैठती है। इस प्रकार की कंपनियों के पास एक नया मिशन, नए कार्य, नई रणनीतियाँ आदि होनी चाहिए नई नीति , जो बाहरी अवसरों और खतरों को आंतरिक फायदे और नुकसान के साथ सहसंबंधित करने का परिणाम होना चाहिए। इसलिए, इन लेखकों ने रणनीतिक प्रबंधन मॉडल का एक संशोधित संस्करण प्रस्तावित किया, जो नए उद्यमशील व्यवसायों के साथ अधिक सुसंगत है। चित्र में. 2 छोटे व्यवसायों के लिए उपयुक्त एक रणनीतिक प्रबंधन मॉडल प्रस्तुत करता है; इसमें निम्नलिखित परस्पर जुड़े चरण (चरण) शामिल हैं। · मुख्य व्यावसायिक विचार का विकास - एक उत्पाद और/या सेवाएँ जिसका लक्षित उपभोक्ता और/या लक्षित बाज़ार हो। ऐसा विचार किसी उद्यमी के अनुभव से उत्पन्न हो सकता है या रचनात्मक अंतर्दृष्टि का परिणाम हो सकता है। · सामाजिक वातावरण और गतिविधि वातावरण में कारकों की पहचान करने के लिए बाहरी वातावरण का गहन अध्ययन और मूल्यांकन; यह आपको अवसरों और खतरों की पहचान करने की अनुमति देता है। बाजार की क्षमता और संसाधन उपलब्धता स्कैनिंग प्रक्रिया के केंद्र में होनी चाहिए। · नए व्यवसाय के आंतरिक कारकों का गहन अध्ययन और मूल्यांकन। एक उद्यमी को व्यक्तिगत संपत्तियों, जिन क्षेत्रों में वह विशेष रूप से सक्षम है, व्यक्तिगत क्षमताओं और अनुभव का निष्पक्ष मूल्यांकन करना चाहिए - सभी नए व्यवसाय की संगठनात्मक आवश्यकताओं के दृष्टिकोण से। · SWOT विश्लेषण का उपयोग करके वर्तमान स्थिति के आलोक में रणनीतिक कारकों का विश्लेषण। उद्यम की संभावित शक्तियों और कमजोरियों का मूल्यांकन बाहरी वातावरण में अवसरों और खतरों के आलोक में किया जाना चाहिए। · निर्णय लेना कि प्रतिबद्ध होना है या नहीं। यदि ऐसा लगता है कि किसी व्यवसाय के मुख्य विचार को क्रियान्वित किया जा सकता है, तो आपको इसे जारी रखना चाहिए। अन्यथा, रणनीतिक कारकों में परिवर्तन होने तक विचार के आगे के विकास को छोड़ना आवश्यक है। नहीं, चरण 1 पर लौटें हाँ चित्र 2 एसएमई (नए उद्यम) में रणनीतिक निर्णय लेने की प्रक्रिया · विचार को वास्तविकता में बदलने के लिए व्यावहारिक उपायों से युक्त एक व्यवसाय योजना का निर्माण। · कार्य योजनाओं और व्यावहारिक उपायों का उपयोग करके व्यवसाय योजना का कार्यान्वयन। · कार्यान्वित व्यवसाय योजना का मूल्यांकन - नियोजित परिणामों के साथ वास्तविक प्रदर्शन परिणामों की तुलना। इस हद तक कि वास्तविक परिणाम किसी न किसी तरह से नियोजित परिणामों से भिन्न हों, उद्यमी को फर्म के मिशन, उद्देश्यों, रणनीतियों, नीतियों और कार्यक्रमों की समीक्षा करनी चाहिए और यदि संभव हो, तो मूल व्यवसाय योजना में बदलाव शामिल करना चाहिए। 1.5 छोटे और मध्यम आकार के उद्यमों के लिए रणनीतिक प्रबंधन का गतिशील मॉडल "रणनीतिक प्रबंधन" एफ. अनलौई, ए. करामी, एम.: "यूनिटी", 2005, 78 पीपी। कुछ विशेषज्ञों के अनुसार, कई मॉडल विशेष रूप से विकसित किए गए थे छोटे व्यवसायों में रणनीतिक प्रबंधन (लिनमैन, 1990; ग्रीन और जोन्स, 1982; शुमन और सीगर; 1986; अराम और कोवान; 1990; फोस्टर, 1993; बेरी, 1998, बील, 2000)। कड़ाई से कहें तो, इन लेखकों द्वारा प्रस्तावित छोटे व्यवसायों के लिए रणनीतिक प्रबंधन के मॉडल के बीच कोई बुनियादी अंतर नहीं है। प्रत्येक व्यक्ति आधार के रूप में समान अवधारणाओं का उपयोग करता है। रणनीतिक प्रबंधन से संबंधित कई अवधारणाएं और तकनीकें विकसित की गई हैं और उद्यमों में सफलतापूर्वक लागू की गई हैं। जैसा कि प्रबंधक व्यापार जगत की लगातार बदलती परिस्थितियों के लिए यथासंभव सर्वोत्तम अनुकूलन करने का प्रयास करते हैं, उनकी कंपनियां आम तौर पर रणनीतिक प्रबंधन विकास के चार चरणों से गुजरती हैं, अर्थात्: वित्तीय योजना, पूर्वानुमान-आधारित योजना, बाहरी वातावरण (रणनीतिक योजना) के लिए। और, अंत में, रणनीतिक प्रबंधन। इसके मूल में, रणनीतिक प्रबंधन में चार मुख्य तत्व शामिल हैं: पर्यावरण का गहन अनुसंधान (स्कैनिंग), रणनीति तैयार करना, रणनीति कार्यान्वयन, मूल्यांकन और नियंत्रण। पर्यावरण स्कैनिंग निगम के प्रमुख लोगों के बीच बाहरी और आंतरिक वातावरण में प्राप्त जानकारी की एक प्रकार की निगरानी, ​​​​मूल्यांकन और प्रसार है। इस प्रक्रिया का उद्देश्य रणनीतिक कारकों, बाहरी और आंतरिक वातावरण के उन तत्वों की पहचान करना है जो निगम का भविष्य निर्धारित करते हैं। व्यावसायिक वातावरण को स्कैन करने का सबसे आसान तरीका SWOT विश्लेषण लागू करना है। रणनीति निर्माण कॉर्पोरेट फायदे और नुकसान के आधार पर बाहरी वातावरण में अवसरों और खतरों के प्रभावी प्रबंधन के लिए दीर्घकालिक योजनाओं का विकास है। रणनीति निर्माण में कॉर्पोरेट मिशन को परिभाषित करना, प्राप्त करने योग्य लक्ष्य निर्धारित करना, रणनीति विकसित करना और नीति दिशानिर्देश विकसित करना शामिल है। रणनीति कार्यान्वयन वह प्रक्रिया है जिसके द्वारा कार्यक्रम विकास, बजट तैयारी और संचालन प्रक्रियाओं के माध्यम से रणनीतियों को क्रियान्वित किया जाता है। इस प्रक्रिया में संगठन की समग्र संस्कृति, संरचना और नेतृत्व में परिवर्तन शामिल हो सकते हैं। अंत में, मूल्यांकन और नियंत्रण वह प्रक्रिया है जिसके द्वारा वांछित प्रदर्शन के साथ वास्तविक प्रदर्शन की तुलना करने के लिए निगम के प्रदर्शन और परिणामों की निगरानी की जाती है। यद्यपि मूल्यांकन और नियंत्रण रणनीतिक प्रबंधन के अंतिम तत्व हैं, वे पहले से लागू रणनीतिक योजनाओं में कमजोरियों की पहचान करने और पूरी प्रक्रिया की पुनरावृत्ति को प्रोत्साहित करने में भी मदद कर सकते हैं। एसएमई के लिए एक रणनीतिक प्रबंधन मॉडल विकसित करने का वैचारिक आधार क्षेत्र के विशेषज्ञों का शोध, लेखकों की अपनी टिप्पणियां, साथ ही यूके इलेक्ट्रॉनिक्स उद्योग के पहले अनुभवजन्य सर्वेक्षण के परिणाम थे। पुस्तक के लेखकों के अनुसार, इसने एक पूरी तरह से यथार्थवादी और संरचित प्रारूप प्रदान किया जिसने क्रमिक चरणों में एसएमई रणनीतियों के अध्ययन की दिशा निर्धारित की, जो सामान्य स्थिति (जागरूकता) की पूरी तस्वीर प्राप्त करने से शुरू हुई, फिर रणनीति निर्माण के लिए आगे बढ़ी। और इसका कार्यान्वयन, और रणनीति के नियंत्रण और सुधार के साथ समाप्त होता है। परंपरागत रूप से, सभी रणनीतिक प्रबंधन प्रक्रिया मॉडल छह बुनियादी सवालों के जवाब तलाशते हैं: हम क्या करना चाहेंगे? इस समय हमारी स्थिति क्या है? हम क्या हासिल करना चाहेंगे? हम यह कैसे करने का इरादा रखते हैं? कौन सा तरीका रहेगा बेस्ट? और अंततः, क्या हमें इससे बिल्कुल भी परेशान होना चाहिए? रणनीतिक प्रबंधन प्रक्रिया के अधिकांश मॉडल "हितधारकों, लाभार्थियों" की अवधारणा की व्यापक व्याख्या पर आधारित हैं और ग्राहक-उन्मुख के बजाय प्रतिस्पर्धी विचारों से प्रेरित हैं। एसएमई के लिए गतिशील रणनीतिक प्रबंधन, बुनियादी रणनीतिक प्रबंधन के अधिक सामान्य मॉडल की भिन्नता के रूप में, ग्राहक मूल्य (चित्र 3) के आधार पर रणनीतिक प्रबंधन के एक मॉडल द्वारा दर्शाया जाता है। एसएमई के रणनीतिक प्रबंधन के गतिशील मॉडल में चार चरण शामिल हैं: 1. जागरूकता - रणनीतिक स्थिति को समझना; 2. रणनीति निर्माण - उपयुक्त रणनीतियाँ विकसित करना; 3. रणनीति कार्यान्वयन - चयनित रणनीतियों को वास्तविकता में बदलना; 4. रणनीति का नियंत्रण और सुधार - रणनीति के बाद के सुधार के लिए परिणामों और निष्कर्षों की समीक्षा। एसएमई के लिए गतिशील रणनीतिक प्रबंधन मॉडल उस प्रक्रिया का वर्णन करता है जिसके द्वारा एसएमई अपने इरादों, लक्ष्यों और उपलब्धि के वांछित स्तर को परिभाषित करते हैं; निर्णय लें कि, अक्सर बदलते बाहरी वातावरण में, समय पर लक्ष्य प्राप्त करने के लिए क्या कार्रवाई की जानी चाहिए; ये कार्रवाई करें और परिणामों का मूल्यांकन करके प्रगति की दर का मूल्यांकन करें। यह आगे के सुधार के लिए अनुभव से सीखने का आधार तैयार करता है। मॉडल के अनुसार, यह माना जा सकता है कि एसएमई में रणनीतिक प्रबंधन की प्रक्रिया एक गतिशील अनुक्रम है: विश्लेषण वर्तमान स्थिति एसएमई अपने उत्पादों, बाजारों, विशिष्ट प्रतिस्पर्धी लाभों, मालिक-प्रबंधक के व्यक्तिगत लक्ष्यों और इसलिए ग्राहकों को संतुष्ट करने के लिए मिशन, लक्ष्यों और मूल्यों को परिभाषित करने के संदर्भ में; · बाहरी वातावरण का विश्लेषण - प्रतिस्पर्धियों, आपूर्तिकर्ताओं, अर्थव्यवस्था के सामाजिक-राजनीतिक प्रभाव, साथ ही प्रौद्योगिकी के प्रभाव से उत्पन्न अवसरों और खतरों का आकलन, जो उपभोक्ताओं के लिए एसएमई उत्पादों के मूल्य में वृद्धि करेगा; · आंतरिक वातावरण का विश्लेषण - आंतरिक क्षमताओं, फायदे और कमजोरियों का आकलन; चित्र 3 एसएमई के लिए रणनीतिक प्रबंधन का गतिशील मॉडल · कंपनी की बढ़ती दक्षता और रणनीतिक मुद्दों में योगदान देने वाले प्रमुख कारकों की पहचान जो इसके भविष्य के आंदोलन की दिशा को प्रभावित कर सकते हैं; · लक्ष्यों और प्राथमिक रणनीतियों के रणनीतिक विकल्पों की पहचान; · मानवीय क्षमताओं को बढ़ाने की प्रक्रिया (उत्पादों और सेवाओं) में सुधार के लिए परिवर्तन लागू करना; · ग्राहक मूल्य और व्यावसायिक प्रदर्शन में सुधार की निगरानी करना; · भविष्य में रणनीतिक प्रबंधन (यानी निर्णय लेने की गुणवत्ता) में सुधार के लिए लागू रणनीतियों के परिणामों का विश्लेषण करना और सबक लेना। जिन आठ बुनियादी कदमों को हमने अभी कवर किया है, वे वास्तव में उस फर्म के कार्यों को प्राथमिकता देने में मदद करते हैं जो एक प्रतिस्पर्धी रणनीति विकसित करने और क्रियान्वित करके सफल होना चाहती है जो लगातार रणनीतियों को बनाने, लागू करने और मूल्यांकन करने की प्रक्रियाओं को पूरा करती है - इससे न केवल ग्राहकों की संतुष्टि सुनिश्चित होगी, बल्कि यह अपने पिछले कार्यों से सीखने की भी अनुमति देगा और फर्म की रणनीतिक क्षमताओं में बाद के सुधारों के लिए आधार प्रदान करेगा। अध्याय II छोटे और मध्यम आकार के उद्यमों का रणनीतिक प्रबंधन 2.1 एसएमई के लिए एक रणनीति विकसित करने की प्रक्रिया "संगठन प्रबंधन" रुम्यंतसेवा जेड.पी., सैलोमैटिन एन.ए., अकबरदीन आर.जेड., एम.: इंफ्रा-एम, 1995, 114 पृष्ठ "रणनीतिक प्रबंधन"। " एफ. अनलौई, ए. करामी, एम.: "यूनिटी", 2005, 146 पीपी। रणनीति का विकास और निर्माण, निश्चित रूप से, प्रबंधकों के मुख्य कार्यों में से एक है। यह छोटे व्यवसायों के संबंध में विशेष रूप से सच है, जहां प्रबंधक या मालिक-प्रबंधक शुरू में व्यावसायिक रणनीतियों को विकसित करने के लिए जिम्मेदार होते हैं: वे रणनीतिक निर्णय लेने में शामिल होते हैं, इसलिए यह अध्ययन करना आवश्यक है कि एसएमई प्रबंधक रणनीतिक प्रबंधन, रणनीति के एक चरण के रूप में व्यावसायिक रणनीतियों को कैसे विकसित और कार्यान्वित करते हैं विकास को अक्सर रणनीतिक योजना या दीर्घकालिक योजना कहा जाता है, यह चरण मिशन, लक्ष्यों और रणनीतियों के विकास से जुड़ा होता है। कई शोधकर्ताओं का सुझाव है कि किसी संगठन में रणनीति निर्माण की प्रक्रिया में तीन मुख्य तत्व शामिल होते हैं: व्यवसाय की रणनीतिक दृष्टि और मिशन को विकसित करना, संगठन के रणनीतिक लक्ष्यों को विकसित करना और व्यावसायिक रणनीतियों को विकसित करना (चित्र 4)। मिशन लक्ष्य रणनीति निर्माण रणनीति विकास चित्र 4 रणनीति निर्माण रणनीति विकास के पहले चरण में, कॉर्पोरेट मिशन निर्धारित किया जाता है। स्पष्ट रूप से बताया गया मिशन कर्मचारियों के बीच साझा अपेक्षाओं की भावना को बढ़ावा देता है और महत्वपूर्ण हितधारकों के दिमाग में फर्म की छवि को आकार देने और प्रसारित करने का कार्य करता है जो एक या दूसरे तरीके से फर्म के लक्ष्यों को प्रभावित कर सकते हैं। थॉम्पसन का मानना ​​है कि एक रणनीतिक दृष्टि यह परिभाषित करती है कि एक कंपनी को भविष्य में क्या बनना चाहिए, जबकि एक मिशन वर्तमान में इसके मुख्य इरादे को दर्शाता है और इसके अस्तित्व के कारणों, व्यवसाय की प्रकृति जिसमें यह संचालित होता है, और यह भी बताता है कि यह किस प्रकार का है। यह ग्राहकों को सेवा देने और संतुष्ट करने के लिए आकर्षित करना चाहता है। इस दृष्टिकोण को अपनाते हुए, स्कैंडुरा और अन्य का तर्क है कि एक मिशन किसी फर्म के मुख्य उद्देश्य या इरादे, किसी दिए गए व्यवसाय में उसकी उपस्थिति के मूलभूत कारणों के सामान्यीकृत बयान से ज्यादा कुछ नहीं है। मिशन वक्तव्य संगठन के वर्तमान अस्तित्व के कारणों का खुलासा करता है, इसलिए यह आश्चर्य की बात नहीं है कि इसे संपूर्ण प्रबंधन टीम द्वारा साझा की गई एक सामान्य रणनीतिक दृष्टि के आधार पर वरिष्ठ प्रबंधन द्वारा विकसित किया गया है। मिशन व्यापक और स्पष्ट रूप से बताया जाना चाहिए ताकि यह फर्म के अंदर और बाहर दोनों हितधारक समूहों को समझ में आ सके। स्कैंडुरा और उनके सहयोगियों का तर्क है कि, बाहरी दृष्टिकोण से, मिशन को एक एकीकृत सिद्धांत, सभी हितधारकों के लिए एक प्रेरणादायक विचार को प्रतिबिंबित करना चाहिए। इनमें कंपनी के शेयरधारक, कर्मचारी, आपूर्तिकर्ता और ग्राहक शामिल हैं। आंतरिक, संगठनात्मक दृष्टिकोण से, मिशन बहुत महत्वपूर्ण है क्योंकि यह कर्मचारियों को कंपनी के इरादों और लक्ष्यों को समझने और समझने में मदद करता है। अंत में, एक प्रभावी, सफल मिशन संगठन की स्थापित संस्कृति के साथ रणनीति को संरेखित करने का कार्य करता है - एक प्रक्रिया जिसे कैंपबेल और उनके सहयोगियों ने कर्मचारियों के दिमाग और दिल में "मिशन की भावना" पैदा करने के रूप में वर्णित किया है, अर्थात। यह महसूस करते हुए कि उनका संपूर्ण व्यवसाय समाज के लिए अत्यंत महत्वपूर्ण है। इस प्रकार। एक प्रभावी मिशन वक्तव्य में फर्म के इरादों को स्पष्ट करना चाहिए और उस व्यवसाय को स्पष्ट रूप से परिभाषित करना चाहिए जिसमें वह प्रवेश करना चाहता है। मिशन वक्तव्य को इस प्रश्न का सम्मोहक, विश्वसनीय उत्तर प्रदान करना चाहिए कि कंपनी आखिर क्यों अस्तित्व में है। मिशन को कंपनी को अलग करना चाहिए, उसकी व्यक्तिगत विशेषताओं को इंगित करना चाहिए जो उसे सभी मौजूदा और संभावित प्रतिस्पर्धियों से अलग करती हैं। मिशन के बयानों से फर्म को दीर्घकालिक सहित अपने लक्ष्यों को स्पष्ट करने की क्षमता मिलनी चाहिए। यह और भी महत्वपूर्ण है कि मिशन का अपने सभी कर्मचारियों पर प्रेरक, उत्तेजक प्रभाव पड़े और प्रेरणा और स्वस्थ व्यावसायिक गतिविधि उत्पन्न हो। निर्णय लेने में कर्मचारी प्रेरणा, भागीदारी और व्यक्तिगत योगदान बढ़ाने से समग्र संगठनात्मक प्रभावशीलता में सुधार करने में मदद मिल सकती है। ऐसा माना जाता है कि एक अच्छी तरह से परिभाषित मिशन वक्तव्य में आम तौर पर एक अद्वितीय और स्थायी कारण शामिल होता है और प्रतिबिंबित होता है जो सभी हितधारकों को सामान्य लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए प्रेरित करता है। एक अच्छे मिशन वक्तव्य से संगठनात्मक संसाधनों के अधिक केंद्रित आवंटन को बढ़ावा देने की भी उम्मीद की जाती है। एफ. अनलोई और ए. करामी के शोध परिणामों के आधार पर, मैं यह निष्कर्ष निकाल सकता हूं कि एक विशिष्ट एसएमई मिशन वक्तव्य में दीर्घकालिक लाभ, अस्तित्व और विकास जैसे घटक शामिल होते हैं; ग्राहक संतुष्टि; प्रमुख प्रौद्योगिकियाँ; बाज़ार, दर्शन और कंपनी मूल्य; उत्पादों और सेवाओं की गुणवत्ता; छवि, भौगोलिक क्षेत्र, कंपनी की अपनी छवि, साथ ही आपूर्तिकर्ताओं की देखभाल - ये भी प्रबंधक की मुख्य चिंताएँ हैं, जिन्हें महत्व के क्रम में क्रमबद्ध किया गया है। रणनीति निर्माण के दूसरे चरण में, प्राप्त करने योग्य लक्ष्य निर्धारित किए जाते हैं। एक छोटे व्यवसाय के मालिक-प्रबंधक से यह अपेक्षा की जाती है कि वह अपनी कंपनी के लक्ष्य वर्तमान और अनुमानित अवसरों (शुमन और सीगर; हॉजेट्स और कुराटको) के आधार पर निर्धारित करें। इन लक्ष्यों को एसएमई को भविष्य की गतिविधियों और निवेश के लिए दिशा प्रदान करनी चाहिए। इन शोधकर्ताओं का यह भी तर्क है कि रणनीतियाँ तैयार की जानी चाहिए, प्रक्रियाओं को परिभाषित किया जाना चाहिए, और बजट निर्धारित किया जाना चाहिए, जिसका उद्देश्य फर्म के घोषित लक्ष्यों की उपलब्धि का समर्थन करना होना चाहिए। स्थापित लक्ष्यों के बिना, एसएमई रणनीतिकार खुद को सही दिशा में ले जाने में असमर्थ होंगे। इस अर्थ में, लक्ष्यों को नियोजित गतिविधियों का अंतिम परिणाम माना जा सकता है। यह व्यावसायिक लक्ष्य हैं जो मिशन वक्तव्य को विशिष्ट कार्यों के स्तर पर लाते हैं जो कंपनी की गतिविधियों की दिशा और सार निर्धारित करते हैं। लगभग सभी मामलों में, लक्ष्य सामान्य मिशन वक्तव्यों को कंपनी की विशिष्ट प्रतिबद्धताओं में बदल देते हैं। सामान्य तौर पर, व्यावसायिक लक्ष्यों को दीर्घकालिक और मध्यम और अल्पावधि दोनों में प्राप्त किया जा सकता है। लक्ष्यों में लाभप्रदता, कर्मचारी नौकरी से संतुष्टि, श्रम उत्पादकता, संगठनात्मक प्रभावशीलता, ग्राहक संतुष्टि, सामाजिक जिम्मेदारी और प्रौद्योगिकी विकास शामिल हैं। कुछ लोग मात्रात्मक और मापने योग्य लक्ष्यों की सूची बनाने पर ध्यान केंद्रित करते हैं, जबकि अन्य मात्रात्मक और गुणात्मक संकेतकों के संयोजन को रिकॉर्ड करना पसंद करते हैं। इस बात पर जोर दिया जाना चाहिए कि वर्तमान में कुछ ऐसे लक्ष्य हैं जिन्हें निर्धारित करना कठिन है; इनमें कर्मचारी की नौकरी से संतुष्टि और संगठनात्मक प्रभावशीलता शामिल हैं। हालाँकि, लक्ष्यों की प्रकृति की परवाह किए बिना, एसएमई के लिए एक मिशन वक्तव्य विकसित करना और उसके अनुसार लक्ष्यों की एक सूची परिभाषित करना बहुत महत्वपूर्ण है। कंपनी के लक्ष्यों को उसके मिशन को प्रतिबिंबित करना चाहिए। मिशन और रणनीतिक दृष्टि को फर्म की ताकत, कमजोरियों, अवसरों और उसके सामने आने वाले वास्तविक या संभावित खतरों को ध्यान में रखना चाहिए। एक फर्म के रणनीतिक लक्ष्यों में चार बुनियादी सवालों के जवाब शामिल होने चाहिए: क्या? कौन? कब? और वास्तव में कितना? दूसरे शब्दों में, लक्ष्यों में आउटपुट और परिणाम (क्या?) शामिल होने चाहिए, लक्ष्य समूहों या बाजारों को स्पष्ट रूप से इंगित करना चाहिए (कौन?), शर्तों और समय की बाधाओं को पूरा करना (कब?) और अंत में, कार्यों की प्रभावशीलता का आकलन करने के लिए मानक और मानदंड स्थापित करना चाहिए ( कितने? )। आइए एसएमई के लक्ष्य का एक उदाहरण देखें। मान लीजिए कि हम वेस्ट यॉर्कशायर में एक रेस्तरां व्यवसाय चलाते हैं। हमारी बताई गई समस्या इस तरह दिख सकती है: ग्राहक (किसको?) हर बार (कब?) हमारे रेस्तरां में आते हैं (कैसे?) उन्हें रेस्तरां के भोजन और सेवा का सकारात्मक अनुभव होता है (क्या?)। लक्ष्य एसएमई के लिए उपयुक्त होना चाहिए, यह मापने योग्य, प्राप्त करने योग्य, यथार्थवादी, स्पष्ट रूप से व्यक्त, आंतरिक रूप से सुसंगत और अन्य लक्ष्यों के बीच तार्किक होना चाहिए, और इसे दूसरों तक पहुंचाना आसान होना चाहिए। एसएमई में, मालिक-प्रबंधक को ऐसे लक्ष्य विकसित करने होंगे जो स्मार्ट आवश्यकताओं को पूरा करते हों। इस प्रकार, प्रभावी लक्ष्यों में कई प्रासंगिक विशेषताएं शामिल होनी चाहिए: · विशिष्टता; · मापने योग्य; · साध्य; · वास्तविक; · समयबद्ध। एक छोटे व्यवसाय में, लक्ष्यों को व्यावसायिक प्राथमिकताओं पर केंद्रित किया जाना चाहिए (चित्र 5) इसलिए, रणनीति निर्माण प्रक्रिया की तीसरी अवधि रणनीति का विकास ही है। एक बार जब किसी फर्म के रणनीतिकार एक मिशन वक्तव्य विकसित करने और व्यावसायिक वातावरण के अपने विश्लेषण के आलोक में रणनीतिक लक्ष्य निर्धारित करने में सक्षम हो जाते हैं, तो वे व्यावसायिक रणनीतियाँ विकसित करना शुरू कर सकते हैं। रणनीति विकास में आम तौर पर यह निर्धारित करना शामिल होता है कि कोई कंपनी अपने कारोबारी माहौल में कैसे फिट बैठती है। यह प्रक्रिया कंपनी की क्षमताओं और साथ ही उद्योग की जरूरतों को निर्धारित करने में निहित है, ताकि कंपनी उन्हें अच्छी तरह से फिट होकर संतुष्ट कर सके। व्यापारिक वातावरण . रणनीति विकसित करना काफी कठिन कार्य है। इसके समाधान के लिए कारोबारी माहौल के बारे में जागरूकता और समझ और कारोबारी माहौल की वर्तमान स्थिति का विस्तृत विश्लेषण और कंपनी की वर्तमान स्थिति का विस्तृत विश्लेषण, विशेष रूप से प्रबंधक (प्रबंधक) द्वारा आवश्यक है; हालाँकि, सामान्य तौर पर, अन्य सभी प्रबंधन कौशलों की तरह, यह व्यावहारिक अनुभव के अधिग्रहण के साथ विकसित होता है। एसएमई के लिए, रणनीतियों पर अंतिम निर्णय मालिक-प्रबंधक या प्रबंधक पर निर्भर करता है। यह पाया गया है कि व्यावसायिक माहौल के बारे में एसएमई प्रबंधकों की रणनीतिक सोच एक सफल रणनीति के विकास के लिए आवश्यक हो सकती है। शोधकर्ताओं ने पाया कि जब एसएमई नेताओं में कारोबारी माहौल के बारे में रणनीतिक रूप से सोचने की क्षमता की कमी होती है, तो उनकी कंपनी खराब प्रदर्शन करती है। चित्र 5 विकासशील उद्देश्य एक प्रभावी रणनीति विकसित करने के लिए, एक रणनीतिकार को कई बुनियादी सवालों के जवाब देने होंगे। रोथ और वाशबर्न का तर्क है कि रणनीति विकास प्रक्रिया में दस बुनियादी सवालों के जवाब देना शामिल है जो एसडब्ल्यूओटी विश्लेषण से परे हैं: 1) आपकी कंपनी किस उत्पाद को बेचने की पेशकश करती है? 2) आपके उत्पाद किन उपभोक्ताओं और किस बाज़ार के लिए हैं? 3) ग्राहकों को आपके द्वारा दी जाने वाली सेवा की आवश्यकता क्यों है? 4) आपके मुख्य प्रतिस्पर्धी कौन हैं? उनकी बाजार हिस्सेदारी क्या है? 5) आपके प्रतिस्पर्धियों की मुख्य ताकत क्या हैं? 6) आपके प्रतिस्पर्धियों की मुख्य कमजोरियाँ क्या हैं? 7) आपके उत्पाद (सेवा) के तकनीकी विकल्प क्या हैं? 8) आपकी कंपनी की ताकत क्या है? 9) उसकी कमजोरी क्या है? 10) पिछले प्रश्नों के उत्तरों के आलोक में, आपको अपनी शक्तियों का अधिकतम लाभ उठाने और अपने प्रतिस्पर्धियों की कमजोरियों का लाभ उठाने के लिए कौन सी रणनीतियां अपनानी चाहिए? इसलिए, एक पर्याप्त रणनीति विकसित करने के लिए, एसएमई रणनीतिकार को उद्योग विश्लेषण के परिणामों, फर्म के संसाधनों और एसएमई के रणनीतिक लक्ष्यों को ध्यान में रखते हुए, इन सवालों के जवाब खोजने होंगे। रोथ और वाशबर्न कहते हैं कि इन सवालों के जवाब रणनीतिकारों को उनके अभ्यास में सहायता के लिए मार्गदर्शन प्रदान कर सकते हैं। 2.2 व्यवसाय योजना की रणनीतिक योजना और विकास "प्रबंधन के बुनियादी सिद्धांत" एम. मेस्कॉन, एम. अल्बर्ट, एफ. खेदौरी, एम.: "डेलो", 2004, 281 पीपी. "रणनीतिक प्रबंधन" एफ. एनालौई, ए. करामी, एम.: "यूनिटी", 2005, 199 पीपी। छोटी उच्च तकनीक कंपनियों के दीर्घकालिक विकास के लिए रणनीतिक योजना आवश्यक है। जो कंपनियाँ औपचारिक और अनौपचारिक रणनीतिक योजना प्रक्रियाओं का उपयोग करती हैं, वे उन कंपनियों की तुलना में प्रमुख प्रदर्शन संकेतकों में सुधार का अनुभव करती हैं जो रणनीतिक योजना में संलग्न नहीं होती हैं। इसमें टर्नओवर, विकास दर, लाभ लक्ष्यों की दिशा में प्रगति और कॉर्पोरेट लक्ष्य शामिल हैं। योजना एसएमई रणनीतिकार को ताकत और दक्षताओं की पहचान करने और फर्म के लिए प्रतिस्पर्धात्मक लाभ बनाने में मदद करती है। किसी व्यवसाय की ताकत और कमजोरियों की पहचान करने से मालिक-प्रबंधक को अपने उद्योग के भीतर प्रतिस्पर्धा करने के लिए वैकल्पिक रणनीति विकसित करने में मदद मिलती है। इसके अलावा, नियोजन छोटे व्यवसाय के संगठनात्मक और वित्तीय लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए डिज़ाइन किए गए परिचालन उपकरण भी बनाता है। उदाहरण के लिए, नियोजन उपकरणों में से किसी एक का उपयोग करके, आप बिक्री या उत्पादन मात्रा के आधार पर एक छोटे व्यवसाय के भविष्य की भविष्यवाणी कर सकते हैं। नियोजन उपकरण का एक अन्य उदाहरण परिदृश्य विकास के माध्यम से पूर्वानुमान लगाना है, जिसमें विभिन्न पूर्वानुमान स्थितियों के लिए डिज़ाइन की गई संभावित भविष्य की विकास योजनाओं के एक सेट पर विचार करना शामिल है। व्यवसाय नियोजन प्रक्रिया यह निर्धारित करती है कि कैसे व्यवसाय के मालिक और प्रबंधक अपने व्यक्तिगत लक्ष्यों को व्यावसायिक लक्ष्यों में बदलते हैं और फिर एक तार्किक प्रक्रिया का पालन करते हुए उन्हें प्राप्त करने का प्रयास करते हैं। चित्र 6 एसएमई के लिए एक विशिष्ट व्यवसाय योजना प्रक्रिया दिखाता है। व्यवसाय नियोजन का पहला चरण दिखाता है कि कॉर्पोरेट लक्ष्यों के साथ-साथ एसएमई के मालिक-प्रबंधक या प्रबंधक के व्यक्तिगत लक्ष्यों को चर्चा और मूल्यांकन की प्रक्रिया के माध्यम से कैसे पहचाना जाता है। छोटे व्यवसाय प्रबंधक तब फर्म की शक्तियों, कमजोरियों, अवसरों और बाहरी वातावरण में खतरों की पहचान करने के लिए फर्म की गतिविधियों के बाहरी और आंतरिक वातावरण का विश्लेषण करते हैं (यानी, एक SWOT विश्लेषण करते हैं)। इसके परिणाम बाजार में कंपनी की जगह, साथ ही उसके प्रतिस्पर्धियों की ताकत और कमजोरियों को निर्धारित करने में मदद करते हैं। निष्कर्षों के आलोक में, एसएमई रणनीतिकार अपने व्यवसायों की दक्षताओं और प्रतिस्पर्धी लाभों की पहचान कर सकते हैं। अगला कदम कंपनी के लक्षित बाजारों और लक्षित उपभोक्ता समूहों को निर्धारित करने के लिए उपभोक्ता विश्लेषण है। इसके अनुसार, कंपनी को अपनी मार्केटिंग रणनीति विकसित करनी होगी और मार्केटिंग गतिविधियों का एक सेट तैयार करना होगा। विपणन मिश्रण दर्शाता है कि किसी फर्म का उत्पाद और/या सेवा क्या है। मूल्य निर्धारण के तरीके और प्रचार रणनीति क्या हैं? कंपनी कहां लेनदेन करने का इरादा रखती है और वह अपने उत्पादों और सेवाओं को कैसे बेचने का इरादा रखती है? अगला कदम एक परिचालन विकसित करना है विपणन की योजनाऔर अंत में परिचालन आवश्यकताओं को परिभाषित करते हुए, एक व्यवसाय योजना एक रोड मैप और एक उपकरण की तरह है, यह शुरुआती बिंदु से गंतव्य तक का रास्ता दिखाती है। इस प्रकार, बर्न्स का मानना ​​है कि व्यवसाय नियोजन की प्रक्रिया की तुलना एक मानचित्र को पढ़ने से की जा सकती है: पहले अपने निर्देशांक निर्धारित करें, फिर वह स्थान जहां आप होना चाहते हैं, और फिर एक मार्ग बनाना शुरू करें। व्यवसाय नियोजन प्रक्रिया तीन मुख्य समस्याओं के समाधान से जुड़ी है: · समझें कि आप इस समय कहां हैं (यानी, कंपनी की वर्तमान स्थिति क्या है); · तय करें कि कहां रहना है (अर्थात् भविष्य में कंपनी के लिए कौन सा पद वांछनीय है); · अपने गंतव्य तक पहुंचने के तरीके की योजना बनाएं (अर्थात वांछित स्थिति प्राप्त करने के उद्देश्य से गतिविधियों की एक योजना बनाएं)। जब भी हम दीर्घकालिक व्यापार योजना का उल्लेख करते हैं, तो इसका मतलब है कि हम रणनीतिक योजना में लगे हुए हैं। रणनीतिक योजना एक सतत प्रक्रिया है जिसके माध्यम से छोटे व्यवसाय नेता व्यावसायिक रणनीतियाँ विकसित करते हैं और बाज़ार में अपनी फर्म की प्रतिस्पर्धात्मकता बनाए रखते हैं। कुराटको और हॉजेट्स के अनुसार, उद्यमशील फर्मों में रणनीतिक प्रबंधन कंपनी की ताकत और कमजोरियों को ध्यान में रखते हुए बाहरी कारोबारी माहौल के अवसरों का प्रभावी ढंग से उपयोग करने और इससे उत्पन्न होने वाले खतरों से बचने के लिए दीर्घकालिक योजनाओं का विकास है। सिद्धांत रूप में, छोटे व्यवसायों में रणनीतिक योजना का उपयोग कमोबेश सीमित है। इसके बावजूद, कई विशेषज्ञों का तर्क है कि छोटे व्यवसाय के नेताओं और प्रबंधकों की रणनीतिक योजना प्रक्रिया को पूरा करने की जिम्मेदारी है। इसका एक महत्वपूर्ण कारण यह है कि, एक नियम के रूप में, एक एसएमई के मालिक-प्रबंधक को उसकी कंपनी का मुख्य रणनीतिकार माना जाता है और निर्णयों में अंतिम निर्णय उसका होता है। महत्वपूर्ण निर्णय . यद्यपि व्यवसाय योजना तैयार करने की प्रक्रिया में कंपनी के विभिन्न स्तरों पर कई कर्मचारियों को शामिल किया जाना चाहिए, केवल एसएमई के मालिक-प्रबंधक ही अपने व्यवसाय की संभावनाओं को स्पष्ट रूप से समझते हैं, लक्ष्य निर्धारित करने के लिए जिम्मेदार हैं, बाहरी और आंतरिक से पूरी जानकारी रखते हैं स्रोत, और अंततः, वही व्यक्ति कंपनी की व्यावसायिक रणनीति का अंतिम चयन करता है। फीडबैक चक्र चित्र 6 व्यवसाय योजना विकास प्रक्रिया छोटे व्यवसायों में रणनीतिक प्रबंधन के अनुप्रयोग को संगठनात्मक कारकों और बाहरी व्यावसायिक वातावरण को प्रभावित करने वाले कारकों दोनों के प्रभाव से निर्धारित किया जा सकता है। कुरात्को और हॉजेट्स का तर्क है कि एक विकासशील फर्म का रणनीतिक प्रबंधन पांच मुख्य कारकों के प्रभाव से निर्धारित होता है: · वह समय जो एक रणनीतिक प्रबंधक इस प्रक्रिया के लिए समर्पित कर सकता है; · निर्णय लेने की आवश्यकताएं; · कंपनी की आंतरिक नीति के निर्देश; · बाहरी कारोबारी माहौल में अनिश्चितताएं; · कंपनी के उद्यमी-प्रबंधक के दृष्टिकोण. कुछ वैज्ञानिक यह भी सुझाव देते हैं कि इन कारकों पर सावधानीपूर्वक विचार करना छोटे व्यवसायों में रणनीतिक प्रबंधन की प्रभावशीलता सुनिश्चित करता है। सामान्य तौर पर, इस दृष्टिकोण की कई विशेषज्ञों द्वारा आलोचना के बावजूद, छोटे व्यवसायों के लिए इच्छित सभी रणनीतिक योजना मॉडल को दो मुख्य सैद्धांतिक दिशाओं में विभाजित किया जा सकता है: तर्कसंगत मॉडल और सहज रणनीति विकास के मॉडल। आइए हम दोनों दिशाओं की सैद्धांतिक नींव पर विचार करें। तर्कसंगत रणनीति मॉडल रणनीति विकास प्रक्रिया को एक औपचारिक गतिविधि के रूप में देखता है जो व्यवसाय और संगठन के बाहरी वातावरण के बीच संबंधों पर केंद्रित है। यह मॉडल तथाकथित "रणनीतिक फिट" (बाहरी और आंतरिक कारोबारी माहौल की स्थिति) को प्राप्त करने को महत्वपूर्ण कार्यों में से एक मानता है जिसे हल करने के लिए रणनीतिकार को बुलाया जाता है। दूसरा मॉडल सहज रणनीति विकास मॉडल है। इसकी सबसे अच्छी जांच मैक्कार्थी और लेवी के काम में की गई है, जिन्होंने दोनों मॉडलों की तुलना की (तालिका 1)। सहज रणनीति विकास मॉडल संगठन के आंतरिक मापदंडों, जैसे संस्कृति, नेतृत्व शैली और मानव संसाधन नीतियों पर केंद्रित है। इस मॉडल के अनुसार, औपचारिक रणनीतिक योजना समय के साथ अपना महत्व खो देती है, मुख्य रूप से बाहरी वातावरण की गतिशीलता के कारण, जब नवीन और लचीली होने की क्षमता कंपनी के अस्तित्व के लिए महत्वपूर्ण शर्तें बन जाती है। तालिका 1 तर्कसंगत योजना और सहज रणनीति विकास मॉडल की तुलना