2. jautājums. Lēmumu izpildes organizēšanas procesa pamatelementi.

Vadības lēmumu izpildes organizēšana ir ļoti sarežģīta un daudzveidīga darbība. Iekšlietu struktūru un to nodaļu vadītāji, kā arī nozaru, funkcionālo dienestu un štāba struktūrvienību vadības aparāta inspektori (operatīvie) darbinieki ikdienā veic organizatorisko darbu, lai īstenotu visdažādākos lēmumus. Jāņem vērā, ka šāds darbs var aizņemt ļoti ilgu laika periodu vai noritēt ļoti ātri. Tomēr neatkarīgi no lēmuma veida un rakstura, tā īstenošanai nepieciešamā laika, organizatoriskais darbs katrā no tiem ietver vairāku līdzīgu darbību veikšanu, kas veido izpildes organizēšanas procesa elementus (apakšposmus, posmus). lēmumus. Šie elementi būtībā veido unikālu lēmuma izpildes mehānismu.

Jebkuras izpildes organizēšanas posms vadības lēmums ietver četri kopīgi (pamata) elementi: izpildītāju atlase un izvietošana; lēmuma nodošana izpildītājiem; izpildītāju darbības nodrošināšana; izpildes, regulēšanas un regulēšanas kontrole; rezumējot lēmuma izpildi.

Jāatzīmē, ka šie elementi ir raksturīgi gan pašu lēmumu, gan no augstākas vadības struktūras saņemto lēmumu izpildes organizēšanai. Vienlaikus ir acīmredzams, ka organizatoriskā darba saturs, lai īstenotu abus uzskaitītos risinājumu variantus, noteiktā specifikā atšķirsies. Tādējādi līdzās vispārīgajiem elementiem savu lēmumu izpildes organizēšanas process ietver papildu (izvēles) elementu - lēmuma paziņošanu izpildītājiem. Un augstākā vadības subjekta lēmuma izpildes organizācija sākas ar tā izpratni un detalizāciju, kas arī ir neobligāts elements. Līdz ar to jebkura lēmuma organizēšanas process faktiski sastāv no pieciem elementiem: četriem galvenajiem un viena papildu.

Šī procesa sākotnējais elements ir lēmuma nodošana izpildītājiem (organizējot savu lēmumu izpildi) vai lēmuma precizēšana un precizēšana (organizējot no augstākas vadības subjekta saņemta lēmuma izpildi), un pēdējais elements ir lēmuma izpildes rezultātu summēšana. Zinātniskajā literatūrā ir izteikti arī citi viedokļi par vadības lēmumu izpildes organizēšanas procesa elementu skaitu, nosaukumiem un saturu.

Jāuzsver, ka katrs no šiem elementiem, kā likums, savukārt sastāv no vairākām detalizētākām un privātākām operācijām. Tā, piemēram, izpildītāju darbības nodrošināšana tiek panākta, rīkojot sapulces, pieņemot individuālos vadības aktus, veicot konkrētas materiāli tehniskās darbības utt.; lēmuma nodošana izpildītājiem iespējama ar propagandas darbu, vadlīniju publicēšanu, rakstiskiem norādījumiem u.c.

Ir arī svarīgi, lai starp šiem elementiem nepastāvētu stingras laika vai satura robežas. Praksē šī īpašība izpaužas faktā, ka, veicot darbības viena elementa ieviešanai, subjekts vienlaikus var īstenot citu elementu. Tādējādi, detalizējot no augstākā vadītāja saņemtu vadības lēmumu, vadītājs vienlaikus ar to pašu darbību veic izpildītāju atlasi un izvietošanu. Līdzīgā veidā var notikt tādu elementu saplūšana kā lēmuma nodošana izpildītājiem un norādījumi utt.

Jāuzsver, ka, organizējot dažādu lēmumu ieviešanu, viena vai otra elementa īstenošanai veltītā piepūles pakāpe var būtiski atšķirties. Tādā gadījumā viens elements ieņems nozīmīgu vietu organizatoriskajā darbā, un cita ieviešana var notikt it kā pa ceļam, nesadalot to teorijas un prakses formāli definētos “ietvaros”.

Apskatīsim vadības lēmumu izpildes organizēšanas procesa elementu saturu un vispārīgos noteikumus.

Precizējums un detaļas lēmums ir pirmais no augstākstāvošas struktūras saņemta lēmuma izpildes organizēšanas elements. To nozīme ir apstāklī, ka pat pilnīgi pamatots un lietderīgs lēmums var netikt izpildīts vai īstenots nepilnīgi, ja tas nav saprasts vai saprasts nepareizi. Tāpēc augstākstāvoša subjekta lēmuma izpildes organizatoram vispirms ir jāveic pasākumi, lai to saprastu, lai to izdarītu, viņam ir jānoskaidro lēmuma vispārējā nozīme, galvenā ideja. Jāpatur prātā, ka jo augstāks ir subjekta līmenis, kurš pieņēmis lēmumu, jo nespecifiskāks tā formulējums parasti ir vadības priekšmets. augsts līmenis ne vienmēr spēj formulēt konkrētus, detalizētus norādījumus un bieži vien apzināti izvairās no tiem. Tāpēc izpildītājam ir jāvelta daudz vairāk pūļu, lai apzinātu šāda risinājuma galveno ideju un mērķi.

Daudzi vadības lēmumi ir ļoti nozīmīgi pēc apjoma un satur daudz instrukciju, kas prasa ne tikai to pareizu interpretāciju, bet arī dziļu asimilāciju. Tāpēc papildus šādu risinājumu vispārējās idejas noskaidrošanai ir nepieciešama to rūpīga izpēte. Starp iekšlietu struktūrās pieņemtajiem vadības lēmumiem būtisku daļu veido noteikumi (instrukcijas, noteikumi, noteikumi utt.). Diezgan bieži pārstāvniecības iestāžu pieņemto normatīvo aktu saturs ir atspoguļots Krievijas Federācijas Iekšlietu ministrijas un Krievijas Federācijā ietilpstošo republiku ministriju aktos. Šādu lēmumu, kā arī daudzu citu, precizēšanai tiek izmantoti tiesību normu interpretācijas noteikumi, kā arī citi interpretācijas veidi un metodes: loģiskā, gramatiskā, pēc apjoma utt.

Šajā posmā subjektam, kas organizē lēmuma izpildi, var rasties dažādas neskaidrības un jautājumi, kuru iemesli ir: a) vadības lēmuma sarežģīta forma vai formulējuma nepilnības; b) izpildītāja neuzmanība vai nepietiekams viņa kvalifikācijas līmenis, kas traucē pareizi saprast augstākstāvošā priekšmeta plānu. Šīs neskaidrības un jautājumus jāmēģina noskaidrot vai atrisināt, pirmkārt, atkārtoti, detalizētāk (un, ja nepieciešams, atkārtoti) izpētot šo lēmumu. Gadījumos, kad centieni nav bijuši sekmīgi, jāmeklē citi risinājumi līdzīgos vai saistītos jautājumos; uz normatīvo aktu izpēti, izglītības un zinātniskā literatūra; konsultēties ar kolēģiem speciālistiem, zinātniekiem un citām kompetentām personām. Iespējams, ka tas viss var nenovest pie vēlamā rezultāta. Tad ir jāmeklē skaidrojums un precizējums no subjekta, no kura ir pieņemts šis lēmums. Neraugoties uz to, ka šāda pārsūdzība nereti ir apgrūtināta organizatorisku un psiholoģisku apsvērumu dēļ, lietas intereses prasa šos apsvērumus atstāt novārtā un panākt lēmuma precizēšanu. Semantiskā barjera, kas radusies starp objektu un vadības subjektu, jebkurā gadījumā ir jāpārvar, jo no tā ir atkarīga lēmuma īstenošanas pasākumu pareizība un galu galā tā efektivitāte.

Kvalitatīva risinājuma izpratne rada nepieciešamos priekšnoteikumus tā detalizēšanai. Vadības lēmumiem jābūt detalizētiem: a) saturot vispārīgus norādījumus (piemēram, rīkojumu, kas pieprasa pastiprināt cīņu pret noziedzību); b) sarežģīti un sarežģīti lēmumi (piemēram, sabiedriskās kārtības aizsardzības un sabiedriskās drošības nodrošināšanas plāns masu pasākuma laikā). Šādos gadījumos detalizācija ir nepieciešama, jo vadības priekšmeta izvirzītā vispārīgā uzdevuma risinājumu var panākt tikai daudzu izpildītāju pūļu rezultātā, no kuriem katrs veiks savus privātos uzdevumus.

Atlase un izvietošana izpildītāji, viņu instrukcija un apmācība. Jau lēmuma pieņemšanas un turpmākās precizēšanas procesā pakļautība zināmā mērā iepriekš nosaka izpildītāju sastāvu, iepriekš paredzot, ka to veiks noteiktas struktūras, struktūrvienības, darbinieku grupas un indivīdi. Šajā gadījumā galvenokārt tiek noteikta tikai izpildītāju nozares piederība.

Tomēr praksē lēmumu izpildē iesaistīto aparātu, dienestu un nodaļu darbiniekiem ir dažādas lietišķās, morālās un psiholoģiskās īpašības. Līdz ar to lēmuma izpildi organizējošajam subjektam ir jāizvēlas tādi darbinieki, kuru personīgās un profesionālās īpašības V vislielākajā mērā atbilst veicamā darba raksturam.

Izpildītāju optimālas atlases un izvietošanas uzdevums lielā mērā ir radošs. Tomēr, risinot to, ir jāvadās pēc vairākiem teorijas un prakses izstrādātiem noteikumiem, kas ievērojami palielina tā īstenošanas efektivitāti.

Izpildītājs ir jāsaskaņo ar uzdevumu, nevis uzdevums ar izpildītāju. Šis noteikums ir saistīts ar to, ka vadības saturu nosaka formāli noteikti mērķi un uzdevumi, kas iestādei ir jāsasniedz un jārisina, nevis tās struktūra un pieejamais personāls. Šī noteikuma neievērošana novestu pie tā, ka iestāde risinātu tikai tos uzdevumus un veiktu tikai tās funkcijas, kas atbilstu tās personāla īpašībām (darbinieku kvalifikācijas līmenim, viņu profesionālajai pieredzei, fiziskajām iespējām utt. .), kas ir pilnīgi nepieņemami.

Izpildītājam uzticētā uzdevuma sarežģītības pakāpei jāsasniedz viņa spēju augšējā robeža. Nepieciešamība ievērot šo prasību izriet no šādiem apstākļiem. No vienas puses, šīs robežas ievērojama pārsniegšana noved pie tā, ka uzdevums netiek izpildīts, un šādas sistemātiskas neveiksmes var iedragāt izpildītāja ticību saviem spēkiem, spējām un spējām. No otras puses, uzticēt kvalificētam, pieredzējušam izpildītājam vienkāršus uzdevumus, kas neprasa viņa esošo zināšanu un pieredzes izmantošanu, parasti nav pareizi, jo, pirmkārt, tas rada neracionālus resursu tēriņus un, otrkārt, konstantu rezultātā Aizpildot vienkāršus norādījumus, izpildītājs var zaudēt interesi par tiem, kas var izraisīt izpildes kvalitātes pazemināšanos.

Tajā pašā laikā, lai paaugstinātu padoto kvalifikācijas līmeni, vadības subjekts atsevišķos gadījumos var uzticēt konkrētiem veicējiem uzdevumus, kas acīmredzami pārsniedz viņu profesionālās spējas. Tomēr tas ir iespējams tikai tad, ja tiek stingri ievēroti šādi nosacījumi: a) ja šāda rīkojuma neizpildes vai nekvalitatīvas izpildes sekas nav neatgriezeniskas (pilsoņu tiesību un likumīgo interešu aizskāruma veidā, likuma pārkāpumi, materiālie un fiziskie zaudējumi utt. b ) ja subjektam ir pietiekami daudz laika, lai nodrošinātu pareizu izpildi no šī uzdevuma izdodot atkārtotu uzdevumu nesekmīgajam, nosakot jaunu izpildītāju u.c. Piemēram, kriminālizmeklēšanas nodaļas priekšnieks uzdeva nepieredzējušam darbiniekam sagatavot privātu analīzi par atsevišķām noziedzības apkarošanas jomām un nodaļas darbību. Noteiktajā laikā darbuzņēmēja sniegtais materiāls neatbilda prasītajai kvalitātei. Tad nodaļas vadītājs, noteicis jauns termins, lai palīdzētu darbuzņēmējam, šī uzdevuma veikšanā iesaistīja pieredzējušāku darbinieku, kā rezultātā analīze tika sagatavota savlaicīgi un kvalitatīvi. Tajā pašā laikā pirmais izpildītājs ieguva atbilstošu pieredzi, kas, veicot līdzīgu uzdevumu nākotnē, paglābs viņu no daudzām grūtībām.

Nosakot izpildītāju, jāņem vērā viņa funkcionālie pienākumi, zināšanas un prasmes, kā arī individuālās īpašības personība. Šīs prasības ievērošana, ņemot vērā iepriekš minēto, ļauj vadības subjektam no iespējamo kandidātu vidus izvēlēties konkrēta lēmuma izpildei piemērotāko.

Optimāla izpildītāju atlase un izvietojums rada nepieciešamos apstākļus veiksmīgai risinājuma ieviešanai. Taču tas pats par sevi pilnībā nenovērš lēmuma neizpildes vai sliktas izpildes risku, ko izraisa iespējama kāda lēmuma elementa izpildītāju neizpratne, savu darbību secības neizpratne u.c. Izpildītāju instruēšana palīdz samazināt šo risku. Tā nozīme ir tajā, ka labi organizēta un novadīta, saturiski visaptveroša instruktāža lielā mērā garantē veiksmīgu lēmuma izpildi.

Instruktāžas saturs un specifikas pakāpe ir atkarīga no tā vadītāja oficiālās nostājas, instruktāžu sastāva, risinājuma sarežģītības un novitātes un dažiem citiem apstākļiem. Jāpatur prātā, ka izpildītājiem jaunu vai savā praksē reti sastopamu uzdevumu veikšanai būs nepieciešami detalizētāki, detalizētāki norādījumi, savukārt, veicot pazīstamus, atkārtotus uzdevumus, izpildītāju galvenā uzmanība tiek pievērsta situācijas izmaiņām, konkrēti. apstākļiem, kādos viņiem jārīkojas.

Noteikumos, kas reglamentē iekšlietu struktūru darba organizāciju, ir ietverts to jautājumu saraksts, uz kuriem, instruējot izpildītājus, attiecas maksimāli iespējamais segums: vispārējā vadības lēmuma saturs un institūcijai izvirzītais mērķis; struktūras vispārējais darbības plāns, informācija par tās struktūrvienību uzdevumiem un rīcību; šīs struktūrvienības darbinieku veicamie uzdevumi un darbības; kopsavilkums un novērtējot vidi un faktorus, kas atvieglo un kavē uzdevumu izpildi; iespējamās situācijas izmaiņas un rīcības iespējas jaunos apstākļos; lēmuma vai atsevišķu pasākumu par to izpildes sākuma un beigu laiks; veidi un līdzekļi, kā uzturēt saziņu ar vadības subjektu un starp izpildītājiem; izpildītāju mijiedarbības uzturēšanas kārtību; loģistika un cits atbalsts izpildītāju darbībām; atbalsta spēki un līdzekļi; izpildes uzraudzības kārtība utt.

Tā kā kvalificēta apmācība prasa, lai instruktors labi pārzinātu darbinieku funkcionālos pienākumus, vidi, kurā viņi darbosies, izpildītāju individuālās īpašības utt., instruktāža parasti būtu jāveic viņu tiešajam priekšniekam. , kurš ir labāk informēts par šiem apstākļiem nekā citi vadības subjekti . Tā īstenošanas laikā vēlams arī noskaidrot izpildītāju viedokļus par gaidāmās aktivitātes grūtākajiem brīžiem, uzklausīt viņu priekšlikumus par lēmuma īstenošanas taktiku un metodēm, atbildēt uz viņiem uzdotajiem jautājumiem.

Atsevišķos gadījumos instruktāža jāpapildina ar izpildītāju apmācībām. Nepieciešamība pēc tā var rasties, organizējot izpildītājiem sarežģītu, daudzpusīgu vai iepriekš nezināmu lēmumu un uzdevumu izpildi, kā arī piesaistot jaunus izpildītājus. Apmācības nozīme ir tāda, ka tās nodrošina sekmīgai uzdevuma veikšanai nepieciešamo izpildītāju profesionālās sagatavotības līmeni, ieaudzinot viņos jaunas zināšanas un attīstot līdz šim trūkušās prasmes un iemaņas. Iekšlietu iestāžu praksē visizplatītākie un efektīvākie izpildītāju apmācības veidi ir: vingrinājumi, apmācības, mēģinājumi, praktiskās nodarbības, zinātnisko un metodiskā literatūra, noteikumi utt.

AR vadības lēmumu paziņošana izpildītājiem sākas kontroles subjekta paša lēmuma izpildes organizēšana. Šī elementa nozīme ir saistīta ar to, ka tā kvalitatīva ieviešana rada nepieciešamos priekšnoteikumus turpmākai veiksmīgai risinājuma ieviešanai.

Valsts pārvaldē ir divi galvenie veidi, kā šo darbu veikt: lēmumu publicēšana sabiedrības informēšanai un nodošana izpildītājiem. Tā kā pirmā no šīm metodēm faktiski ietver otro, starp tām nav stingru līniju. Tajā pašā laikā iekšlietu struktūru vadībā plašāk tiek izmantota otrā aplūkojamā elementa ieviešanas metode - lēmuma nodošana tiešajiem izpildītājiem. Šis apstāklis ​​galvenokārt ir saistīts ar iekšlietu struktūru darbības specifiku, kā arī no tās izrietošo pieņemto lēmumu specifiku: lielākā daļa šo lēmumu ir adresēti dienestiem, departamentiem un darbiniekiem; ievērojama daļa no tiem ir slepeni; daudziem no tiem ir individuāla nozīme utt.

Atkarībā no lēmuma rakstura, izpildītāju skaita un citiem apstākļiem (vadības priekšmeta līmenis, tā organizatoriskās un materiāli tehniskās iespējas, izpildītāju atrašanās vieta, laika faktors utt.) lēmumus var paziņot. tiešajiem izpildītājiem dažādos veidos: tieša (mutiska) komunikācija par viņu lēmumiem sapulcē, instruktāžas laikā, individuālā sarunā utt.; nosūtot viņiem rakstiskus lēmumus; pārraidot tos, izmantojot sakarus utt. Šajā gadījumā tiek novērota šāda shēma - jo augstāks ir subjekta līmenis, kurš pieņēma lēmumu, un jo lielāks ir izpildītāju skaits, jo grūtāk viņiem paziņot lēmumu, jo vairāk šī darba pabeigšanai ir jāpievērš uzmanība.

Lēmumu nodošana tiešajiem izpildītājiem neizslēdz un atsevišķos gadījumos paredz nepieciešamību informēt par pieņemto lēmumu citus dienestus, aparātus un darbiniekus, kuri nav tā tiešie izpildītāji. Piemēram, pamatojoties uz vienas vai vairāku Krievijas Iekšlietu ministrijas teritoriālo struktūru darbības pārbaudes rezultātiem, tiek pieņemts lēmums (izdod rīkojumu), uzdodot šīm iestādēm veikt pasākumus konstatēto trūkumu novēršanai. Šāds lēmums, kā likums, tiek nosūtīts ne tikai tiešajiem izpildītājiem, bet arī citām Krievijas Iekšlietu ministrijas teritoriālajām struktūrām. Tā nepieciešamība skaidrojama ar to, ka plaši izplatīta informācija par atsevišķiem lēmumiem veicina pozitīvas izmaiņas visas Iekšlietu ministrijas iestāžu sistēmas darbībā, rada priekšnoteikumus iestāžu savstarpējai mijiedarbībai un veicina lēmumu labāku izpildi. no vadības priekšmeta.

Dažos gadījumos vadības subjekts par pieņemtajiem lēmumiem informē citus (parasti tāda paša līmeņa) subjektus. Tā, piemēram, Krievijas Iekšlietu ministrijas teritoriālās struktūras vadītājs rajona līmenī informē kaimiņu departamentu vadītājus, Federālā drošības dienesta struktūras, prokuratūru utt. par pieņemto lēmumu veikt šādas darbības. mērķtiecīga darbība, kas rada nepieciešamos priekšnoteikumus iespējamai šo institūciju centienu koordinācijai un mijiedarbībai šo pasākumu veikšanas gaitā.

Tiesībaizsardzības darbību veikšanas procesā, īstenojot tām piešķirtās valsts pilnvaras, iekšlietu institūcijas pieņem ievērojamu skaitu vadības lēmumu, kas ir obligāti izpildāmi tām nepakārtotajiem objektiem. Līdz ar to, lai sekmīgi īstenotu dažus iekšlietu struktūrās pieņemtos vadības lēmumus, par tiem ir jāinformē sabiedrība, to uzņēmumu, organizāciju, iestāžu administrācija, kas ir vai nu tiešie šādu lēmumu izpildītāji vai var tikt iesaistīti. zināmā mērā to īstenošanā. Piemērs šādiem lēmumiem varētu būt transportlīdzekļu un gājēju kustības ierobežošana masu pasākumu vietās, licencēšanas un atļauju sistēmas objekta darbības apturēšana, lēmums pastiprināt cīņu pret bērnu nevērību u.c. Atsevišķu lēmumu izpildes organizēšanai nepieciešama informācija par tiem no noteiktām pilsoņu kategorijām (māju īpašnieki, transportlīdzekļu īpašnieki, šaujamieroči utt.) un ierēdņiem. Pie šādiem lēmumiem pieder: lēmumi par mehānisko transportlīdzekļu reģistrācijas kārtību, to tehniskās apskates kārtību; lēmumus par šaujamieroču pārreģistrācijas kārtību uc Šādus lēmumus pieņem ne tikai padotības dienesti un iekšlietu struktūru nodaļas, bet arī pilsoņi un amatpersonas, kas apņemas veikt noteiktās darbības vai atturēties no aizliegtām darbībām.

Tajā pašā laikā lēmuma paziņošanas saturs izpildītājiem neaprobežojas tikai ar vadības subjekta pārdomāto rīcību. Šajā posmā viņam arī jāpaskaidro izpildītājam sava lēmuma pamatotība un jāveido viņā vēlamā attieksme pret šo lēmumu. Tajā pašā laikā izpildītājam ir jābūt pārliecinātam, ka uzticētais uzdevums ir objektīvas vajadzības, nevis priekšnieka subjektīvās vēlmes rezultāts.

Izpildītāju darbības nodrošināšana.Šajā posmā vadības subjekts saskaras ar uzdevumu nodrošināt izpildītāju darbību, t.i. radīt apstākļus, kas maksimāli ļauj īstenot lēmumu. Šī organizatoriskā darba nozīmīgums ir saistīts ar to, ka par izpildāmiem var uzskatīt tikai pilnībā atbalstītus uzdevumus.

Lai radītu apstākļus efektīvai izpildītāju darbībai, katrs subjekts savā līmenī risina psiholoģiskā, juridiskā, loģistikas, finansiālā un organizatoriskā atbalsta u.c.

Tādējādi izpildītāju darbības psiholoģiskais atbalsts sastāv no atbildīgas attieksmes pret uzdevumu veidošanās, pārliecības par veicamā uzdevuma svarīgumu un sociālo nozīmīgumu, kā arī ieinteresētības kvalitatīvā un savlaicīgā lēmuma izpildē. Būtisks vadības priekšmetu uzdevums iekšlietu struktūrās ir psiholoģiskās stabilitātes attīstīšana padotajiem, rīkojoties ekstremālās situācijās, t.i. spēja saglabāt mieru, saskaroties ar pārsteigumiem un grūtībām, garīga un fiziska spiediena apstākļos utt.

Juridiskais atbalsts ietver izpildītājiem atbilstošu tiesību un pilnvaru piešķiršanu, kas nepieciešamas konkrēta vadības lēmuma īstenošanai. Tās nozīme ir tajā, ka atbilstošu pilnvaru trūkums padara kontroles komandu vai nu neiespējamu vispār īstenot, vai arī neizbēgami noved pie likuma pārkāpumiem, mēģinot to izpildīt. Tāpēc ir nepieņemami uzticēt izpildītājam uzdevumu, kas atrodas ārpus viņa. Juridiskā atbalsta jautājumu risināšana prasa, lai vadītājs labi pārzinātu izpildītāju darbību regulējošo normatīvo aktu, kas nosaka viņu tiesības un pienākumus, jo pasūtījumus var dot tikai to ietvaros. Vienlaikus nepieciešamos gadījumos izpildītāju kompetenci uz laiku var paplašināt ar vadības subjektu, ja noteiktu tiesību un pilnvaru piešķiršana izpildītājiem nav pretrunā ar spēkā esošo normatīvo aktu prasībām. Vienlaikus jāuzsver, ka papildu pilnvaru piešķiršana izpildītājiem iespējama tikai iekšlietu struktūru organizācijas iekšējās darbības jomā (piemēram, kāds no līdzvērtīga statusa līdzizpildītājiem tiek iecelts par grupas vecāko, kā rezultātā viņa prasības uzdevuma izpildes laikam ir obligātas atlikušajiem grupas dalībniekiem).

Loģistika un finansiālais atbalsts nodrošina izpildītāju piegādi transportlīdzekļiem, ieroči, formas tērpi, pārtika, nauda un cita veida pabalsti, kas nepieciešami uzdevuma veikšanai. Vadības subjektam visi šie jautājumi iepriekš jāsaskaņo gan ar savas struktūras attiecīgajām funkcionālajām un štāba struktūrvienībām, gan augstāka līmeņa iekšlietu struktūrām.

Organizatoriskais atbalsts ietver vadības subjekta lēmumu par vairākiem jautājumiem, no kuriem galvenie var būt:

Nodrošinot laika faktora atbilstību vadības lēmumā noteikto uzdevumu būtībai un apjomam, kas izpaužas visprecīzākā veicējiem uzdoto uzdevumu un darbu izpildes termiņa noteikšanā. Lēmuma izpildi organizējošā subjekta vēlme sasniegt vēlamo rezultātu pēc iespējas īsākā laikā ir jāsaista ar faktiski nepieciešamo laiku. Lai to izdarītu, jāņem vērā izpildītājiem piešķirtā darba raksturs un apjoms, teritoriālo un organizatorisko šķēršļu klātbūtne komandu nodošanai, padoto darbības specifika un reālie apstākļi, viņu individuālās īpašības utt. Šo prasību ievērošana, nosakot uzdevuma izpildes termiņu, lielā mērā nodrošina tā kvalitatīvu izpildi, savukārt to ignorēšana noved pie pretēja vai padara izpildi vispār nereālu;

- informācijas sistēmas organizēšana, kas, no vienas puses, spēj sniegt vadības subjektam pietiekami pilnīgu un savlaicīgu informāciju par lēmuma pieņemšanas gaitu, un, no otras puses, informējot izpildītājus par sasniegtajiem rezultātiem, izmaiņām. lēmumu vai darbības nosacījumus;

- izpildītāju savstarpējās mijiedarbības organizēšana, to darbības koordinēšana, kuras nepieciešamība rodas, risinājuma ieviešanā iesaistoties vairākiem izpildītājiem, veicot tiem uzticētos privātos uzdevumus. Tajā pašā laikā lēmuma īstenošanu kopumā var panākt tikai tad, ja tiek veiksmīgi īstenots katrs no atsevišķiem uzdevumiem.

Lai sasniegtu šādu rezultātu, ir jāorganizē mijiedarbība, kas kopumā atspoguļo uz likumiem un noteikumiem balstītu, mērķu, vietas un laika ziņā saskaņotu izpildītāju darbību, kopīgi risinot uzdotos uzdevumus, optimāli kombinējot tiem piemītošos līdzekļus. un metodes. Iekšlietu institūciju praksē tiek nošķirta ārējā (kad vadības lēmuma īstenošanai nepieciešami kopīgi un koordinēti pūliņi ar citām valsts iestādēm un sabiedriskajām organizācijām) un iekšējā mijiedarbība (organizējot vadības lēmuma izpildi sistēmas ietvaros). iekšlietu struktūras). Galvenās mijiedarbības organizatoriskās formas ir: a) mijiedarbojošo vienību kopīga darbība; b) telpiski paralēli koordinēta darbība to patstāvīgās funkcionēšanas laikā. Pirmajā gadījumā lemj līdzizpildītāji vispārīgie uzdevumi vienlaicīgi un kopā, otrajā - nemitīgi apvienojot spēkus atsevišķas funkcionēšanas procesā.

Būtiskākais organizatoriskā atbalsta veids lēmuma izpildei ir izpildītāju darbības koordinēšana, kuras laikā vadības subjekts nosaka mijiedarbojošos izpildītājus, mijiedarbības veidus un formas, organizē izpildītāju mijiedarbības praktisko apmācību, nodrošinot tos. ar palīdzību viņu darbā un atbalsta mijiedarbību starp izpildītājiem.

Lēmumu izpildes uzraudzība, pielāgošana un regulēšana. Tieši pēc visu iepriekš apspriesto lēmuma izpildes organizēšanas elementu ieviešanas faktiski sākas tā īstenošana, izpildītāji sāk darboties noteikto parametru ietvaros. Šajā sakarā vadības subjektam ir nepieciešama pastāvīga informācija par to, cik lielā mērā izpildītāju darbības atbilst lēmumā noteiktajai programmai, kādas kļūmes un novirzes radušās tās izpildes laikā utt. To veicina lēmuma izpildes uzraudzība, kā rezultātā subjekts saņem nepieciešamo informāciju par lēmuma faktiskās izpildes pakāpi, par tā izpildes gaitu, par novirzēm, kas notikušas izpildītāju darbībā. no dotajiem parametriem, par stāvokli un izmaiņām apstākļos un vidē, kurā izpildītājs darbojas. Kontroles nozīme ir tāda, ka tās laikā iegūtā informācija ļauj subjektam labot lēmumus un regulēt kontroles sistēmu.

Korekcija sastāv no grozījumu, precizējumu, izmaiņu izdarīšanas iepriekš pieņemtā un jau īstenotā lēmumā. Nepieciešamību pielāgot (pareizus) lēmumus izraisa divi galvenie iemesli:

a) vadības lēmums vienmēr ir zināmā mērā statisks, savukārt konkrētās situācijas, kurās tas tiek īstenots, dinamiski mainās;

b) šī iemesla dēļ subjektam, kurš pieņem lēmumu, vienmēr ir lielāka vai mazāka neskaidrība par iespējamām situācijas izmaiņām un nosacījumiem, kādos tas tiks izpildīts.

Neparedzētas situācijas un apstākļu izmaiņas (piemēram, bīstama nozieguma izdarīšana, liela publiska pasākuma rīkošana, dabas stihija u.c.) var kavēt lēmuma izpildi tādā apmērā un ar kādiem līdzekļiem, kādi bija iepriekš. nodrošināta. Šādos gadījumos pārvaldības struktūrai ir pienākums veikt nepieciešamās korekcijas ieviestajā risinājumā: mainīt atsevišķu darbību secību vai laiku, to īstenošanas metodes un formas; atteikties veikt noteiktus pasākumus vai veikt iepriekš neparedzētus utt.

Tā kā lēmumu labošanu vajadzētu izraisīt tikai objektīva nepieciešamība, jebkura vadības subjekta uzdevums ir laikus atklāt un adekvāti reaģēt uz šo vajadzību. Šajā gadījumā ir svarīgi ņemt vērā šādus apstākļus: a) pielāgošanās iespējama tikai attiecībā uz paša lēmumu; b) pārāk biežas lēmumu izmaiņas var izraisīt izpildītāju vieglprātīgu attieksmi pret viņiem un samazināt to īstenošanas pasākumu efektivitāti.

Izmaiņas apstākļos un vidē, kurā tiek īstenots vadības lēmums, var prasīt no subjekta cita veida reakciju - vadības sistēmas regulējumu, kura būtība ir sistēmas pieskaņošana jaunizveidotajai situācijai. Šajā gadījumā notiek nomaiņa, pārkārtošanās, izpildītāju skaita maiņa, tiek sniegts papildu atbalsts viņu darbībai, palielinās izpildītāju darba intensitāte utt., bet pats lēmums paliek nemainīgs.

Tā kā pielāgošana un regulēšana ir vērsta uz dezorganizējošās ietekmes un šķēršļu neitralizēšanu, kas rodas vadības lēmuma īstenošanā, tos var veikt vienlaikus un savstarpēji saistīti.

Vadības subjekts, pamatojoties uz kontroles laikā iegūto informāciju, veic ne tikai korekciju un regulēšanu, bet arī lēmuma izpildes rezultātu izvērtēšanu.

Rezumējot- lēmuma izpildes organizēšanas pēdējais elements. Tās nozīme izpaužas divos organiski savstarpēji saistītos aspektos: izglītības un organizatoriskā. Apkopošanas izglītojošais aspekts slēpjas apstāklī, ka darbinieku zināšanas par sava darba kvalitāti, rezultātiem un sociālo nozīmi, objektīvs darba novērtējums nodrošina pienācīgu motivāciju viņu darbībai turpmāko lēmumu īstenošanā un mobilizē sasniegt labākus rezultātus. Organizatoriskā aspektā šajā posmā subjekts iegūst iespēju reāli novērtēt pieņemtā lēmuma kvalitāti, identificēt tā trūkumus, kā arī nepilnības tā izpildes organizācijā; Tajā pašā laikā tiek konstatētas jaunas problēmas, kas prasa turpmāku risinājumu.

Visizplatītākie lēmumu izpildes apkopošanas veidi iekšlietu struktūrās ir: sanāksmju rīkošana; recenziju publicēšana, pasūtījumi; lēmuma izpildes rezultātu individuāla apspriešana ar izpildītājiem u.c.

Pastāvīgo lēmumu izpildes rezultāti iekšlietu struktūrās tiek summēti reizi mēnesī, ceturksnī, pusgadā, 9 mēnešos un gadā; plānu īstenošanas rezultāti - pēc plānošanas perioda beigām. Vienreizējo lēmumu īstenošanas rezultāti tiek apspriesti uzreiz pēc to īstenošanas.

Apkopojot rezultātus, tiek noskaidroti šādi jautājumi: vai lēmums ir izpildīts pilnībā vai daļēji; cik efektīvs bija tā ieviešanas process (t.i., cik optimāls bija pūļu, naudas, laika tēriņš); vai dotais mērķis ir sasniegts, un ja nē, tad tā neveiksmes iemesli; kādi pozitīvie aspekti tika atzīmēti izpildītāju darbībā; kādi trūkumi parādījās lēmuma izpildes organizācijā un kādi ir to novēršanas veidi nākotnē.

Apkopojot rezultātus, noslēdzas organizatoriskais darbs pie vadības lēmumu īstenošanas. Pamatojoties uz saņemto informāciju, tiek pieņemts jauns lēmums un līdz ar to atsākas vadības cikls.

Optimālā risinājuma izvēli apstiprina vadītājs. Lēmumi tiek formulēti un dokumentēti, tos paraksta vadītājs, pēc kā uzdevumi tiek paziņoti tiešajiem izpildītājiem, t.i. izpilde tiek organizēta.

Lēmuma īstenošanas posms ietver:

uzdevumu nešana izpildītājiem (lēmuma jēga ir jāizskaidro visiem izpildītājiem, katrai personai jāuzliek konkrēti uzdevumi, jādefinē tiesības, pienākumi un funkcijas)

organizatoriskā plāna sastādīšana un izpilde (paredz skaidru katra uzdevuma darba apjoma definēšanu un prioritāšu, resursu un uzdevumu izpildes termiņu noteikšanu katram izpildītājam)

lēmuma izpildes kontroles organizēšana (pašreizējā kontrole tiek veikta visa darba laikā pie lēmuma izpildes, galīgā kontrole tiek veikta, pamatojoties uz izpildes rezultātiem un ļauj)

Pārbaudīt vadības lēmumu izpildi - process, kura laikā tiek izvirzīti šādi uzdevumi:

operatīvi atklāt iekšējās un ārējās vides faktorus, kas var traucēt lēmumu izpildi un mērķu sasniegšanu

Nodrošināt lēmumā paredzēto mērķu un organizācijas darbībā iegūto rezultātu salīdzināšanu

Sniedziet informāciju, lai novērtētu organizācijas darbību pagājušajā periodā un pielāgotu tās lēmumus par tās darbību nākotnē.

Lēmumu izpildes pārbaudei jāatbilst vairākām prasībām:

čekam jābūt:

sistemātiski

pārbaudei jābūt visaptverošai

pārbaudei jābūt efektīvai

verifikācijai jābūt caurspīdīgai

pārbaudei jābūt ekonomiskai

Galvenais pārbaudes mērķis- kļūdu un nepareizu aprēķinu identificēšana un novēršana.

Verifikācijas darbības:

1. Tiek noteikti organizācijas funkcionēšanas parametri

2. Tiek veikta kontrolēto procesu un rezultātu novērošana un mērīšana.

3. Iegūto rezultātu salīdzināšana ar noteiktiem standartiem vai rādītājiem

4. Regulēšana - pielāgojumu veikšana organizācijas darbībā, pamatojoties uz kontroles rezultātiem

Regula parasti tiek aplūkota 3 aspektos:

1) Saglabājot pašreizējo stāvokli

2) Izmaiņu veikšana pārbaudāmā objekta darbībā

3) Standartu transformācija.

35. Vadības personāla klasifikācija; prasības organizācijas vadības personālam.

Organizatoriskā personāla vadība- vadītāja un vadības institūciju mērķtiecīgas ietekmes process, koordinējot un apvienojot darbinieku kopīgo darbu organizācijas mērķu sasniegšanai.

Galvenais uzdevums personāla vadība - visefektīvākā darbinieku spēju, motivācijas un īpašību izmantošana atbilstoši organizācijas un sabiedrības mērķiem.

Priekšmets Personāla vadība ir darba attiecības organizācijā. Objekts personāla vadība ir organizācijas personāls.

Personāls- ir organizatoriska cilvēku kopiena ar kopīgu mērķi, kas tiek īstenota vienas vai otras īpašuma formas ietvaros. Kopīgās darbības procesā starp šiem cilvēkiem veidojas sadarbības attiecības un savstarpēja atbildība.

Kontroles teorijā ir dažādas pieejas personāla klasifikācijas. Pamata klasifikācija ir pēc darbinieku kategorijām, kas paredz divu galveno personāla grupu identificēšanu pēc līdzdalības ražošanas procesā:

1) ražošanas personāls (galvenais un palīgpersonāls)

2) vadošais personāls (vadītāji un speciālisti)

organizācijas vadītāji un viņu vietnieki:

struktūrvienību vadītāji un galvenie speciālisti;

speciālisti, kas veic saimnieciskās funkcijas;

ražošanas inženiertehniskās sagatavošanas speciālisti;

darbinieki, kas iesaistīti grāmatvedībā, kontrolē un dokumentu kārtošanā.

Personālam ir noteikti kvalitātes īpašības, kas būtiski ietekmē tā funkciju izpildi:

spējas- izglītības līmenis, zināšanu apjoms, profesionālās iemaņas, darba pieredze;

motivācija- profesionālo un personīgo interešu loks;

īpašības- personiskās īpašības, kas ietekmē noteiktas sociālās lomas izpildi.

Personāla vadības procesā ir svarīgi spēt precīzi identificēt tās darbinieku kvalitatīvās īpašības, kas var būt tieši saistītas ar viņu veiktajām funkcijām.

Ietekme uz personālu var būt tieša vai netieša. Tieša ietekme tiek veikta ar pavēlēm, instrukcijām, uzdevumiem utt. Netiešā ietekme tiek veikta, izmantojot tūlītējas vajadzības, intereses, stimulus. Šāda ietekme bieži vien izrādās efektīvāka nekā rīkojumu izdošana.

37.Personāla apmācība izmanto:

darbinieks pievienojas jaunai organizācijai

pāriet uz jaunu amatu

konstatējot trūkumus darbā

mainot tehnoloģiju, aprīkojumu

mainot aktivitātes.

Apmācības metodes izvēles faktori:

apmācības mērķi un uzdevumi

apmācības steidzamība

uzņēmuma finansiālās iespējas

Instruktoru, mācību materiālu pieejamība

apmācību dalībnieku raksturojums (kvalifikācija, motivācija)

skolotāju kvalifikāciju un kompetenci.

Mācību metodes:

Lieto darba vietā

Briefings- darba paņēmienu demonstrēšana tieši darba vietā.

Mentorings– mentors veic apmācību bez pārtraukuma no pamatdarbības.

Rotācija- darbinieka pārvietošana no viena amata uz citu, lai iepazītos ar jaunām darba jomām

Izmanto ārpus darba vietas.

Lekcijas

Semināri- diskusija, dialogs starp studentu un skolotāju.

Video apmācība- video skatīšanās un video atsauksmes

Apmācības- pētāmā materiāla praktiskā apstrāde

Programmēts apmācību- informācija tiek sniegta mazos blokos, drukātā veidā vai uz monitora.

Bizness spēles– tiek izspēlēta imitētā uzņēmuma darbinieku uzvedība.

Praktiski situācijas– Situācijas izpēte un analīze.

Grozs – metodi– tādas situācijas imitācija, kurā steidzami jāanalizē uz vadītāja galda uzkrātie papīri.

Līderu apmācība

Disciplīnu cikli, kas jāzina vadītājam:

Humanitārā un sociāli ekonomiskā

vispārējā matemātika un zinātne

kopumā profesionāli

īpašs.

Nepieciešams paaugstināt kvalifikāciju un attīstīt vadītājus.

Vadītāju atlases, pārvietošanas un attīstības sistēmas mērķi:

organizācijas darbinieku identificēšana, kuriem ir potenciāls ieņemt vadošus amatus

Identificēto darbinieku sagatavošana vadošajiem amatiem

nodrošinot brīvo amatu plānveida nomaiņu.

Vadības lēmumi. Vadības lēmumu pieņemšanas process, principi un posmi. Līdera loma šajā procesā. Pārvaldības lēmumu pieņemšanas procesu ietekmējošie faktori. Pārvaldības lēmumu izpildes uzraudzība.

IEVADS___________________________________________________________________2

1.PĀRVALDĪBAS LĒMUMI._______________________________________________3

2. VADĪBAS LĒMUMU PIEŅEMŠANAS PROCESS_________________5

2.1 . Vadības lēmumu pieņemšanas procesa principi un posmi.________5

2.2 Vadītāja loma šajā procesā._________________________________________12

2.3 Pārvaldības lēmumu pieņemšanas procesu ietekmējošie faktori._____15

3. VADĪBAS LĒMUMU IZPILDES KONTROLE_________________21

SECINĀJUMS____________________________________________________________________23

LITERATŪRA____________________________________________________________________24

IEVADS

Viena no galvenajām vadības funkcijām mūsdienās ir lēmumu pieņemšana. Pieņemot lēmumus, ir jāpaļaujas uz tik daudz informācijas, cik vien iespējams. Viņi parasti tiek galā labāk, ievērojot racionālas procedūras, lai panāktu problēmas risinājumu. Taču vienmēr ir netiešas ietekmes un neskaidrības, tāpēc vadības lēmumi ne vienmēr ir perfekti, un, kad šis lēmums ir īstenots, tas ir jākontrolē.

Būtiskākā rezerve HRSP efektivitātes paaugstināšanai ir pieņemto lēmumu kvalitātes uzlabošana, kas tiek panākts, pilnveidojot lēmumu pieņemšanas procesu.

Lēmumu pieņemšana ir jebkuras vadības funkcijas neatņemama sastāvdaļa. Nepieciešamība pieņemt lēmumus caurstrāvo visu, ko vadītājs dara, mērķu izvirzīšanu un to sasniegšanu. Tāpēc izpratne par lēmumu pieņemšanas būtību ir ārkārtīgi svarīga ikvienam, kurš vēlas gūt panākumus vadības mākslā.

Efektīva lēmumu pieņemšana ir būtiska vadības funkciju veikšanai. Apzinātu, objektīvu lēmumu pieņemšanas procesa uzlabošana ārkārtīgi sarežģītās situācijās tiek panākta, izmantojot zinātniskā pieejašim procesam, lēmumu pieņemšanas modeļiem un kvantitatīvajām metodēm.

1. PĀRVALDĪBAS LĒMUMI

Uzskatot organizāciju par vadības instrumentu, daudzi sociologi un vadības teorijas speciālisti, sākot ar M. Vēberu, tās darbību tiešā veidā saista galvenokārt ar vadības lēmumu sagatavošanu un ieviešanu. Pārvaldības efektivitāti lielā mērā nosaka šādu lēmumu kvalitāte. Sociologu interese par šo problēmu ir saistīta ar faktu, ka lēmumi fiksē visu attiecību kopumu, kas rodas darba aktivitātes un organizācijas vadības procesā. Caur tiem tiek lauzti mērķi, intereses, sakari un normas. Raksturojot pilnu vadības darbību ciklu, kas sastāv no mērķu izvirzīšanas, plānošanas, organizēšanas, koordinēšanas, kontroles un mērķu pielāgošanas, ir viegli pamanīt, ka tas galu galā tiek pasniegts divu vadības elementu veidā: vadības lēmumu sagatavošana un īstenošana. Tāpēc lēmumi ir galvenais vadības un organizācijas elements.

Socioloģiskajā literatūrā ir dažādi viedokļi par to, kādi lēmumi, ko cilvēks pieņēmis organizācijā, tiek uzskatīti par vadītājiem. Daži eksperti par tādiem klasificē, piemēram, lēmumu pieņemt darbā cilvēku, lēmumu izstāties utt. Pamatots šķiet viedoklis, saskaņā ar kuru tikai tie lēmumi, kas ietekmē attiecības organizācijā, ir klasificējami kā vadoši.

Līdz ar to vadības lēmumi vienmēr ir saistīti ar izmaiņām organizācijā, par kuriem tos parasti ierosina amatpersona vai attiecīga institūcija pilna atbildība par kontrolētu vai īstenotu lēmumu sekām. Kompetences robežas, kurās viņš pieņem lēmumus, ir skaidri noteiktas formālās struktūras prasībās. Turklāt lēmuma sagatavošanā iesaistīto personu skaits ir ievērojami lielāks nekā pie varas esošo personu skaits.

Vadības lēmumu sagatavošana mūsdienu organizācijās bieži vien ir nodalīta no to pieņemšanas funkcijas un ietver veselas speciālistu komandas darbu. “Klasiskajā” vadības teorijā tā, kā likums, ir galvenā mītnes pakalpojumu funkcija.

Lēmuma izpildes process ir saistīts ar speciālā plāna ieviešanu, kas ir uz mērķu sasniegšanu vērstu darbību kopums un to izpildes termiņi. Šāda plāna izstrāde ir attiecīgo dienestu prerogatīva vadības aparātā. Tajā pašā laikā šodien tās izstrādē ir iesaistīti tie, kas to īstenos, tas ir, tiešie izpildītāji.

Viens no svarīgiem faktoriem, kas ietekmē vadības lēmumu kvalitāti, ir līmeņu skaits organizācijā, kura palielināšanās noved pie informācijas sagrozīšanas, sagatavojot lēmumu, tiek izkropļoti rīkojumi, kas nāk no vadības subjekta, un palielinās vadības lēnums. organizācija. Tas pats faktors veicina kavēšanos ar lēmuma subjekta saņemto informāciju. Tas nosaka pastāvīgu vēlmi samazināt organizācijas vadības līmeņu (līmeņu) skaitu.

Ne mazāku nozīmi organizāciju teorijā ir ieguvusi arī pieņemto lēmumu racionalitātes problēma. Ja pirmie vadības socioloģijas teorētiķi lēmuma sagatavošanu uzskatīja par pilnīgi racionālu procesu, tad sākot ar 50. gadu vidu. Plaši ir kļuvusi pieeja, saskaņā ar kuru šis process tiek uzskatīts par ierobežoti racionālu, jo to nosaka sociokulturālie un cilvēciskie faktori. Arvien biežāk lēmumu sagatavošanā tiek atzīmēta vadītāja intuīcijas loma.

Lēmuma īstenošanai nepieciešamie organizatoriski priekšnosacījumi tiek radīti jau tā sagatavošanas un pieņemšanas procesā. Pats lēmums jau nosaka, kam, ko, kad, kur, kā un ar kādu mērķi tas jādara. Tajā pašā laikā pieņemto lēmumu īstenošanas organizēšanas procesam ir savas īpatnības, un tam ir nepieciešamas īpašas īstenošanas metodes.

Šis process ietver šādas darbības:

organizatoriskā plāna sastādīšana;

lēmuma nodošana izpildītājiem;

uzraudzīt lēmuma pieņemšanas gaitu;

veicot korekcijas.

Organizatoriskā darba plāna sastādīšana pieņemtā lēmuma īstenošanai ir pirmais un svarīgākais svarīgs posms lēmuma izpildes process. Tajā skaidri jādefinē, kas, ar kādiem spēkiem, kādu darba daļu un kādā laika periodā to veic. Bieži vien lielākas skaidrības labad ir ieteicams atstāt grafiku risinājuma ieviešanai. Grafikā ir noteikti risinājuma ieviešanas procesa galvenie posmi, to ieviešanas laiks un atbildīgie izpildītāji. Katras darbu grupas katra posma veikšanai tiek izvēlēts nepieciešamais attiecīgo specialitāšu veicēju skaits, ņemot vērā viņu kvalifikāciju un pieredzi.

Gatavs organizatoriskais plāns tiek paziņots izpildītājiem. Šajā posmā vienmēr ir nepieciešams skaidrojošs darbs. Parasti darbinieks, kurš labi saprot uzdevumu, pieņemtā lēmuma nozīmīgumu, kā arī sekas, viņam uzticēto darbu vienmēr veic ar lielu uzmanību un atbildību. Šajā posmā ir nepieciešams nodrošināt efektīvus darbaspēka stimulus. Tas var būt materiālie stimuli vai iespēju nodrošināšana darbiniekiem uzņemties iniciatīvu, izstrādāt atbilstošus darba plānus, norīkot izpildītājus uz jomām utt.

Bieži gadās, ka lēmuma īstenošanai nepieciešams apmācīt darbiniekus jaunās darba metodēs un paņēmienos. Pēc tam vienlaikus ar skaidrojošo darbu jāveic instrukciju un metodiskais darbs. Nozīmīgu vietu ieņem arī izpildītāju darbības koordinācija, sadarbības un savstarpējas palīdzības atmosfēras radīšana kolektīvā.

Ar pieņemtā vadības lēmuma izpildes sākumu sākas kontrole pār tā izpildes gaitu. Turklāt jebkura kontrole nav iespējama bez precīzas un detalizētas risinājuma ieviešanas darbu uzskaites. Šajā gadījumā tie tiek izmantoti dažādi veidi grāmatvedība: statistiskā, grāmatvedības un operatīvā.

2. VADĪBAS LĒMUMU PIEŅEMŠANAS PROCESS

2.1. Vadības lēmumu pieņemšanas procesa principi un posmi.

Agrāk vai vēlāk vadītājiem ir jāpāriet no pagātnes notikumu analīzes uz darbību. Ideālā gadījumā, ja rīcību motivē pareiza problēmas analīze, cēloņu meklēšana tiek sašaurināta līdz vietai, kur var droši sākt problēmas risināšanu. Tomēr ir svarīgi atcerēties, ka visas darbības ir motivētas nepieciešamības reaģēt uz radušos problēmu. Pieredzējuši vadītāji pastāvīgi veic darbības, lai uzlabotu situāciju, paaugstinātu darba prasības un novērstu problēmu rašanos, kas varētu apdraudēt pašreizējo plānu izjaukšanu.

Atrodoties pašreizējā laikā, vadītājs izvēlas darbības (alternatīvas), kuras bieži vien var īstenot nākotnē. Problēma ir tā, ka dažreiz jums pat ir jāsalīdzina alternatīvu relatīvās sekas, ja jums nav derīgu datu. Jūs nevarat precīzi zināt, kas notiks, ja izvēlēsities citu alternatīvu. Vadītājam ir jāapsver alternatīvas, pārliecinoši jānostājas un jāpaziņo, ka, teiksim, alternatīva A labāk sasniegs mērķus nekā alternatīva B vai C. Tas ir sarežģīts process virzībai uz patiesību.

Esošā nenoteiktība lēmumu pieņemšanas procesā var radīt vairākas situācijas, kurās nav izslēgta sajaukšana starp jēdzieniem “izlēmība” un “lēmumu pieņemšana”. Daudzos uzņēmumos vadītāji tiek novērtēti un apbalvoti par to, cik ātri un pārliecinoši viņi pieņem lēmumus. Nenoteiktība šajā gadījumā tiek uzskatīta par vājuma pazīmi. No vadītājiem tiek gaidīti ātri un izlēmīgi lēmumi, un viņi tiek augstu novērtēti par gatavību īstenot lēmumus, neskatoties uz grūtībām. Teorētiski tas ir pareizi, taču praksē tas ne vienmēr ir labākais rīcības veids.

Vadības teorijā izlēmība tiek uzskatīta par spēju pieņemt lēmumu un pārvērst to realitātē. Un lēmumu pieņemšana ir spēja analizēt vissvarīgāko informāciju un izdarīt optimālo izvēli. Ir svarīgi pareizi apvienot abas šīs spējas. Paralizēt sevi ar nebeidzamu analīzi ir tikpat nevēlami kā pieņemt lēmumus pēc kaprīzes, spontāni.

Lēmumu pieņemšanas process uzņēmuma vadīšanai ir balstīts uz četriem pamatprincipiem, kuru ignorēšana (pilnībā vai daļēji) var novest pie kļūdainiem lēmumiem un neapmierinošiem rezultātiem. Šo principu ievērošana ļauj pieņemt kvalitatīvus lēmumus visos organizācijas līmeņos.

Pirmais princips ir organizācijas atbilstības princips. Organizācijas formai jābūt pielāgotai komunikāciju nepārtrauktai īstenošanai, kas atvieglo gan lēmumu pieņemšanas procesu, gan kontroli pār to izpildi. Nevar ignorēt faktu, ka pilnvaras un pienākumi arvien vairāk mainās. Tikai prasot vadītājiem atbildību par savu lēmumu rezultātiem, var sagatavot labāko vadību.

Otrais princips: Politikai, stratēģijām un mērķiem jābūt tik skaidri definētiem, lai tie ļautu pieņemt vispārīgus lēmumus par jaunām aktivitātēm, kas pārsniedz mūsdienu vajadzības.

Trešais princips Nepieciešams pietiekams uzticamu datu apjoms par mainīgo vidi, kas nepieciešams, lai uzturētu efektīvu komunikāciju starp augstākā līmeņa vadītājiem un zemāka līmeņa organizācijas funkcionējošām struktūrvienībām. Ir ārkārtīgi svarīgi pieejamos datus atlasīt tā, lai augstāko vadītāju rīcībā būtu tikai tie fakti, kas viņiem patiešām ir nepieciešami, un tie nebūtu pārslogoti ar nebūtiskiem faktu materiāliem.

Ceturtais princips nodrošina elastību, bez kuras neskaitāmas iespējas var palikt neizmantotas. Ideālos apstākļos (precīzi kritēriji, skaidri mērķi un pilnīga informācija) vajadzība pēc lēmumu pieņemšanas vadītājiem būtu maza. Dators var atbildēt uz jebkuru jautājumu. Diemžēl mēs nedzīvojam ideālā pasaulē un pastāvīgi ir nepieciešami kvalificēti vadītāji, kas nosaka organizācijas darbības optimālos virzienus. Pēc savas būtības uzskaitītie principi ir universāli un tie ir jāievēro vadībā un uzņēmējdarbības aktivitāte.

Atzīmēsim, turpinot sarunu no šīs perspektīvas, ka vadītāji parasti pieņem lēmumus, kas saistīti ar noteiktiem pienākumiem un nepieciešamību tos īstenot. Kad lēmums ir pieņemts, to ir grūti mainīt. Alternatīvu analīzes procedūra lēmumu pieņemšanā atšķiras no cēloņu un seku analīzes procedūras.

Pašam lēmumam var būt vairākas formas un tas var būt: standarta lēmums, kurā ir noteikts alternatīvu kopums; binārs lēmums (jā vai nē); atbilžu variantu risinājums (ir ļoti plašs alternatīvu klāsts); novatorisks risinājums gadījumos, kad ir jārīkojas, bet nav pieņemamu alternatīvu.

Visizplatītākais risinājuma veids ir standarta risinājums. Analītiskās darbības, kas nepieciešamas, lai to izdarītu, attiecas arī uz cita veida lēmumiem. Pieņemot jebkāda veida lēmumu, vadītāja pieredze tiek iekļauta jau no pirmā soļa un tiek izmantota visā procesā. Ja ir jāuzmanās no vadītāju "mājdzīvnieku cēloņiem" cēloņu un seku analīzē, tad, pieņemot lēmumus, cilvēks var kļūt par upuri "mīļākajām alternatīvām". Šajā gadījumā priekšroka “mīļākā opcijai” var izkropļot visu analīzi un novest pie iepriekš zināmas izvēles.

Parasti, lai veiksmīgi īstenotu vadības lēmumu pieņemšanas procesu, vadītājam ir jāiziet astoņi tā galvenie posmi.

Ieslēgts pirmais posms Galvenais uzdevums ir pareizi noteikt risinājuma mērķi. Jebkurš lēmumu pieņemšanas process jāsāk ar apziņu par nepieciešamību to pieņemt. Ir svarīgi, pirmkārt, uzdot jautājumu par izvēli, kas ir jāizdara. Šādi jautājumi veicina trīs uzdevumu izpildi: parādīt saistību starp lēmumu un nepieciešamību izdarīt izvēli; noteikt virzienu alternatīvu meklējumos; izslēgt alternatīvas, kas atrodas ārpus noteiktā mērķa.

Cenšoties pārliecināties, ka lēmuma mērķis ir iestatīts pareizi, vadītājam ir jāatbild uz šādiem jautājumiem:

1. Kādu izvēli es cenšos izdarīt? Šis jautājums sniedz sākumpunktu. To noskaidros nākamie divi jautājumi.

2. Kāpēc šis risinājums ir nepieciešams?

3. Kā tas bija pēdējais lēmums? Šis jautājums izriet no koncepcijas, ka visi lēmumi veido ķēdi. Tāpēc ir ļoti svarīgi atrast šī risinājuma vietu tajā. Piemēram, pieņemsim, ka lēmuma mērķis ir izvēlēties apmācību programmu, lai īstenotu darbības, lai uzlabotu darba apstākļus. Pirms šāda mērķa izvirzīšanas ir jāatbild uz jautājumu: "Vai esam pārliecināti, ka darba apstākļu uzlabošana atrisinās morālā klimata uzlabošanas problēmu komandā?" Ja tā, rodas jauns jautājums: "Vai mēs esam pārliecināti, ka apmācības programma ir nepieciešama?" Tikai pēc atbildēm uz šiem jautājumiem mēs varam virzīties uz priekšu, pamatojoties uz to, ka iepriekšējie lēmumi tika pieņemti nopietnas analīzes rezultātā.

Otrais posms ir saistīta ar lēmuma kritēriju noteikšanu. Tā kā lēmumi galvenokārt tiek vērtēti pēc iegūtajiem rezultātiem, atlases procesu ir saprātīgi sākt ar to izskatīšanu. Šos rezultātus sauc par “lēmuma kritērijiem”, un tie ir pamats faktiskajai izvēlei. Ir svarīgi, lai vadītājiem būtu skaidrs, ko viņi vēlas sasniegt. Galvenais jautājums iekšā šajā gadījumā ir: "Kādi faktori jāņem vērā, veicot izvēli?" Šis jautājums rada vairākus faktorus, kas jāņem vērā, izvēloties risinājumu. Grupas lēmumu pieņemšanas situācijā šāda jautājuma uzdošana paredz, ka personām, kuru darbību šim lēmumam vajadzētu ietekmēt, būs iespēja izteikt savus pieņēmumus un prasības.

Ieslēgts trešais posms Vadītājs sadala kritērijus pēc to nozīmīguma organizācijai. Kritēriji ir atšķirīga nozīme. Piemēram, daži kritēriji atspoguļo obligātus ierobežojumus, bet citi vienkārši aptver vēlamās īpašības. Lai pieņemtu pietiekami efektīvu lēmumu, kritērijus vajadzētu iedalīt stingros ierobežojumos un vēlamajās pazīmēs, no kurām varētu iztikt. Pēc tam ir svarīgi sarindot kritērijus, kas klasificēti kā vēlami. Pieņemot vadības lēmumus, protams, kompromisi ir neizbēgami. Piemēram, vai jūs izvēlētos zemāku cenu, nevis ātrāku piegādi? Vai esat gatavs upurēt remonta ātrumu, lai uzlabotu pakalpojumu kvalitāti?

Ieslēgts ceturtais posms tiek izstrādātas alternatīvas. Apspriežot standarta risinājumus, tā nav problēma. Piemēram, salīdzinot dažādas jaunas pārtikas tirdzniecības vietas atrašanās vietas. Apsverot cita veida risinājumus, īpaši novatoriskus, šis solis ir grūtāks.

Piektais posms atvēlēti iepriekšējā posmā izstrādāto alternatīvu salīdzināšanai. Prasmīga lēmumu pieņemšana prasa izstrādāt vairākas alternatīvas, tās salīdzināt un izvēlēties labāko. Dažreiz visi risinājumi izskatās labi, un neviens nešķiet pārāks. Tāpēc, lai izdarītu izvēli, vadītājam ir nepieciešami noteikti līdzekļi alternatīvu salīdzināšanai.

Apskatīsim dažus no tiem. Tātad, pirmkārt, vēlams sākt ar informācijas apkopošanu par alternatīvām. Daudzos gadījumos alternatīvas sākotnēji ir aprakstītas ļoti vispārīgi, piemēram, "Mēs varam izmantot ārpakalpojumus visiem šiem darbiem" vai "Mēs varam nolīgt pagaidu darbiniekus". Bet, lai varētu salīdzināt alternatīvas, ir jāsaprot izvēles būtība, atbildot, piemēram, uz šādiem jautājumiem: “Cik izmaksās darbu veikšana ārpakalpojumā?”, “Vai to var paveikt efektīvi ārpakalpojums?”, “Kad darbs tiks veikts ārpakalpojumā?” utt.

Bez pietiekamiem datiem par alternatīvām ir maz ticams, ka to relatīvos ieguvumus var salīdzināt. Apkopotā informācija palīdzēs izmērīt katra kritērija prasību izpildes pakāpi. Datu vākšana ir plānots process, nevis nejauša reakcija uz informāciju, kad tā kļūst pieejama. Kad vadītājs ir skaidri identificējis alternatīvas, pirmais jautājums var būt: "Kā sakārtot un salīdzināt datus?" Šeit ir jāievēro šāds pamatprincips: "Vienmēr salīdziniet lēmumu variantus ar kritērijiem, nekad nesalīdziniet vienu lēmumu variantu ar citu. Ir svarīgi izvairīties no "lēmuma akluma" - slimības, kas skar tos vadītājus, kuri pastāvīgi salīdzina alternatīvas citus un galu galā zaudēt mērķus un lēmumu pieņemšanas gala rezultātus.

Tajā pašā efektīvu risinājumu meklēšanas posmā var rasties cita slimība - analītiska "paralīze". Tas notiek, kad informācijas vākšana par alternatīvām kļūst par pašmērķi. Lēmumu pieņemšana ir process, kurā tiek atrasts labākais risinājums, pamatojoties uz labāko un pieejamo informāciju. Tikmēr diez vai ir iespējams panākt situāciju, kad visi fakti, dati, nepieciešamie materiāli izstrādāt risinājumus. Kritēriju alternatīvu saskaņošanas process ir mēģinājums palīdzēt lēmumu pieņēmējam koncentrēties uz galvenajiem informācijas avotiem. Abas šīs lēmumu pieņemšanas problēmas var "ārstēt", galvenokārt koncentrējoties uz kritērijiem, nevis alternatīvām.

Dažādu variantu seku izvērtēšanas kritēriju parasti nosaka lēmumu mērķis. Ir nepieciešams izmērīt, cik lielā mērā konkrēts notikums veicina mērķa sasniegšanu. Konfliktu risināšanai ir nepieciešama kopēja seku mērvienība. Bez tā nav iespējams, piemēram, salīdzināt alternatīvu, kas samazina preču transportēšanas izmaksas, ar alternatīvu, kas ļauj samazināt piegādes laiku. Lai salīdzinātu šo alternatīvu sekas, tām ir jāpieder vienai un tai pašai klasei. Kā pārvērst mērījumus vienā mērogā (piegādes izmaksas) par sekām citā mērogā (piegādes laiks) vai izmērīt abus pēc trešās skalas? Turklāt mums ir jāzina, kā saistīt pieaugumu dažādos mērogos.

Diemžēl ekonomikā visas sekas nav iespējams izteikt ar to ietekmi uz izmaksām un peļņu, tāpēc naudas kā universālas mērvienības izmantošana var būt sarežģīta.

Ieslēgts sestais posms nosaka risku, kuram uzņēmums var tikt pakļauts, ja tiek izvēlēta konkrēta alternatīva. Uzņēmējdarbībā risku identificēšana var būt no sarežģītas varbūtības analīzes operāciju izpētes modeļos līdz tīri intuīcijai, ko var attēlot ar tādiem jautājumiem kā: “Kā jūs domājat, ko viņi (klienti vai konkurējošie ražotāji) darīs, kad mēs paziņosim par cenu paaugstināšanu? Mūs interesē ātri un efektīvi lietojams darba rīks vadītājiem, kas neprasa sarežģītu matemātisko aparātu.

Lai pareizi identificētu riska zonu, jums ir jāapsver alternatīvas pa vienam un jācenšas paredzēt grūtības, kas varētu rasties, ja tiktu īstenota katra iespēja. Novirzēm, kas saistītas ar vienas alternatīvas pieņemšanu, parasti nav nekāda sakara ar iespējamām novirzēm citu alternatīvu ieviešanas gadījumā.

Ieslēgts septītais posms persona, kas izstrādā risinājumu, veic riska novērtējumu. Zināt, ka pastāv risks, ir svarīgi, bet ar to nepietiek. Ir nepieciešams noteikt tā nozīmi. Novērtējot risku, tiek ņemti vērā tādi faktori kā iespējamība un smagums. Izmantojot varbūtības koeficientu, tiek veidots spriedums, ka notikums patiešām notiks. Smaguma faktors ļauj veidot spriedumu par notikuma ietekmes pakāpi uz situāciju, ja tas notiek.

Ieslēgts astotais posms tiek pieņemts lēmums. Kvantitatīvie riska rādītāji palīdz pieņemt pārdomātus lēmumus. Galu galā šie dati ļauj salīdzināt alternatīvu efektivitāti. Jāpiebilst, ka riska rādītāji nav tieši saistīti viens ar otru, un pagaidām nav arī formulas, kas ļautu tos salīdzināt. Tāpēc jāuzdod jautājums: "Vai papildu efektivitāte, ko var iegūt, ir tā riska vērta, ko es uzņemos?" Parasti vadītāji necenšas samazināt risku, bet gan uzņemas pieņemamus un kontrolējamus riskus. Izdarot izvēli, vadītājs analizē un izsver vairākus spriedumus. Ir ļoti svarīgi skaidri sakārtot šos spriedumus. Galu galā lēmums, kas jāpieņem, ir balstīts uz noteiktu vērtību spriedumu. Tajā pašā laikā praksē ir arī neviennozīmīgi (dubulti) risinājumi, kurus sauc binārs. Binārs lēmums piedāvā divas diametrāli pretējas alternatīvas. Tās parasti ir konkurējošas alternatīvas, kas liek izvēlēties jā/nē, vai nu/vai. Šie risinājumi ir atšķirīgi augsta pakāpe nenoteiktība. Alternatīvu īsais raksturs liek lēmumu pieņēmējiem ieņemt polāri pretējas pozīcijas, kas bieži vien paralizē izvēli. Binārs risinājums atspoguļo nedabisku lietu stāvokli. Šo nedabiskumu izraisa izvēles ierobežojumi. Ierobežojumi, piemēram, “jā vai nē”, “darīt vai nedarīt” krasi sašaurina izvēles iespējas. Tāpēc ļoti maz lēmumu būtu jāiesniedz šādā formā. Lielākā daļa bināro situāciju rodas tādēļ, ka netiek veikta nopietna un padziļināta problēmas analīze.

Bināro situāciju rašanās iemesli ir šādi:

1. Lēmumu pieņemšanas novirzīšana augstākajiem vadītājiem. Padotie, piegādātāji vai citi, kas vēlas ietekmēt lēmumu, bieži to iesniedz izskatīšanai binārā formā. Šāds tīšs vai neapzināts mēģinājums ir paredzēts, lai piespiestu izdarīt izvēli, kas ir konkurenta interesēs.

2. Virspusēja problēmas analīze. Jautājumu uzdošana par to, vai ir dažādi veidi, kā sasniegt vienus un tos pašus mērķus, daudzās organizācijās netiek uzskatīta par pieņemamu rīcību. Rezultātā binārais risinājums kļūst par dzīvesveidu.

3. Laika trūkums optimālu risinājumu izstrādei. Laika spiediena ietekmē bieži vien ir ātrāk vienkārši izvēlēties darbības virzienu, nekā noteikt paša risināmās problēmas formulējuma pamatotību. Daudzos uzņēmumos tiek kultivēta un atalgota vēlme un spēja uzņemties atbildību par jā vai nē. Jābrīdina, ka izlēmības veicināšana var novest pie tā identificēšanās ar pašu lēmumu pieņemšanu. Šādos apstākļos nopietnu faktu analīzi sāk uztvert kā neveiklību un pārapdrošināšanu. Un tad binārais lēmums kļūst par vispārpieņemtu un izšķirošu kritēriju vadītāja efektivitātes novērtēšanai.

4. Bināro risinājumu pamatojums dažos gadījumos. Ir situācijas, kurās vadītājs, apsverot lēmumu ķēdi, sasniedz visprecīzāko līmeni: jā vai nē. Šī situācija parasti veidojas apzināti pieņemtu lēmumu secības rezultātā un atspoguļo galīgo lēmumu šajā ķēdē. Derīgas binārās situācijas piemērs varētu būt lēmums veikt vai pirkt, it īpaši, ja ir tikai viens piegādes avots.

Pieņemot atbilžu variantu lēmumu, pirmie divi soļi atbilst standarta process risinājumus. Tas ir lēmuma mērķa noteikšana un kritēriju noteikšana, kas jāizmanto tā pieņemšanā. Kritēriji ir sīkāk jāsadala ierobežojumos un vēlamajos raksturlielumos, un pēdējie jāsakārto pēc to relatīvās vērtības. Taču ar visu šo ir svarīgi ņemt vērā, ka šajā gadījumā nav iespējams izmantot kritērijus, lai noteiktu alternatīvu relatīvo vērtību, pamatojoties uz to savstarpējo salīdzinājumu, jo grūtības salīdzināt, piemēram, piecdesmit vai vairāk alternatīvas ir praktiski nepārvaramas. . Tāpēc kritēriju saraksts ir jāpārvērš absolūtā mērījumu skalā, kas ļaus katru alternatīvu novērtēt atsevišķi un izdarīt pareizāku izvēli.

Gadījumos, kad neviena no zināmajām alternatīvām nešķiet piemērota, metodi var izmantot kritēriju optimizācija. Galvenā domaŠīs metodes pamatā ir pieņēmums, ka zināmo alternatīvu labāko īpašību apvienošana var radīt efektīvāku risinājumu. Šo procedūru izmanto, lai palīdzētu pieņemt lēmumus situācijās, kad tradicionālās alternatīvu ģenerēšanas metodes nesniedz vai nevar dot pieņemamus rezultātus.

Pirmais solis pielietojot kritēriju optimizācijas metodi, tā ir pilna vēlamo gala rezultātu saraksta, tas ir, kritēriju, sastādīšana. Tā kā vēl nav alternatīvu un nav ko novērtēt, tos sauc par "dizaina kritērijiem". Alternatīvu konstruēšanas kritēriji sniegt stimulus un virzienu radošām idejām.

Ieslēgts otrais solis Katrs kritērijs tiek ņemts pēc kārtas un tiek konstruēti “ideālie” risinājumi, lai sasniegtu gala vēlamo rezultātu.

Šajā brīdī neviena alternatīva netiek vērtēta. IN šobrīd vadās pēc šāda sprieduma: “Kā varētu izskatīties alternatīva, kas ideāli atbilst šim kritērijam?” Šis process tiek atkārtots katram kritērijam, līdz tiek noteikti optimālie kritēriji (idejas).

Šajā uz kritērijiem balstītu lēmumu pieņemšanas posmā ir vajadzīgas novatoriskas idejas. To vislabāk var panākt ar prāta vētru vai citu grupu radošuma veidu. Šeit īpaši svarīgi ir ievērot iepriekš izklāstītos inovācijas aktivitāšu organizēšanas pamatprincipus. Ideju ģenerēšanas brīvība palielina iespējamību, ka nāks klajā ar komponentiem, kas tiks iekļauti galīgajā novatoriskajā risinājumā. Kad ir izveidots optimālo ideju saraksts katram kritērijam atsevišķi, ir svarīgi tās izvērtēt un, pamatojoties uz tiem, mēģināt konstruēt kombinētu, visaptverošu alternatīvu. Sākot apvienot optimālās idejas pēc individuāliem kritērijiem galīgā alternatīvā, vispirms ir jāpārbauda to savstarpējā saderība. Šajā posmā galvenā loma ir kompetentam vadītāja spriedumam. Jo, ja idejas pēc diviem kritērijiem ir pretrunā viena otrai, tad ir jānosaka, kuru no tām iekļaut apvienotajā variantā.

Nākamais solis ir katras optimālās idejas salīdzinājums savstarpējam atbalstam. Tās var izrādīties dabiskas kombinācijas, kas viena otru pastiprina un papildina. Šādas elementu kombinācijas nekavējoties jāsaista un jāizmanto par pamatu nākotnes galīgajai alternatīvai. Visa šī darba gala rezultātam vajadzētu būt ideju kombinācijai, kas kļūst par efektīvu inovatīvu "sinerģisku alternatīvu". Sinerģiska alternatīva ir ideju kombinācija, kuru kopējais efekts pārsniedz šo ideju individuālo seku vienkāršo summu.

Ja kritēriju optimizācijas metode sniedza vairākas alternatīvas, tad lēmumu pieņēmējs var vērsties pie standarta lēmumu pieņemšanas procedūras un salīdzināt šīs alternatīvas. Ja pielietotā kritēriju optimizācijas metode dod tikai vienu alternatīvu, tad sākotnējie projektēšanas kritēriji pārvēršas par tā novērtēšanas rīku.

Neskatoties uz acīmredzamajām atšķirībām starp jēdzieniem "simptomi", "cēloņi", "sekas", vadības darbību praksē tie diezgan bieži tiek aizstāti viens ar otru, kas noved nevis pie problēmu risināšanas, bet gan to saasināšanās un saasināšanās. replikācija.

Konstatētas problēmas risināšana ietver cēloņu un seku ķēdes izveidi, cēloņu un seku hierarhiju, kas ved “atpakaļ” no seku uz cēloni līdz vietai, kurā var veikt darbības, lai palīdzētu novērst pamatcēloņus. Analīzes sarežģītība un nozīme, izmantojot cēloņsakarības ķēdes procedūru, ir saistīta ar nepieciešamību pastāvīgi reģistrēt faktu un konceptuālo spriedumu atrašanās vietu cēloņsakarības ķēdē. Skaidri un skaidri definēt problēmu nozīmē jau sākt to risināt.

Kritēriju optimizācijas metode palīdz vadītājiem veiksmīgi konstruēt alternatīvas lēmumu pieņemšanai un turpmākai ieviešanai biznesa praksē.

2.2. Vadītāja loma vadības lēmumu pieņemšanas procesā.

Lēmumu pieņemšanas procesā var izdalīt šādas galvenās vadītāja funkcijas.

Pirmkārt, vadītājam ir jāpārvalda lēmumu pieņemšanas process.

Otrkārt, vadītājs izvirza problēmu risināšanai, piedalās tās precizēšanā un vērtēšanas kritēriju izvēlē. Spēja pareizi definēt un izvirzīt uzdevumu ārkārtīgi sarežģītā un pretrunīgā situācijā ir būtiska vadītāja atbildība, viņa darba galvenā radošā daļa.

Treškārt, tā ir grūts darbs par pašu lēmumu.

Ceturtkārt, vadītājs organizē lēmuma izpildi, vadot darbu lēmuma izpildes stadijā.

Lēmumu sagatavošanas un pieņemšanas procesā tiek iesaistīti divi galvenie darbinieku veidi: sistēmu analītiķi un paši vadītāji (atsevišķu problēmu risināšanai tiek piesaistīti arī eksperti par atsevišķām problēmām).

Sistēmas analītiķiem pilnībā jāpārzina mūsdienu analīzes metodes; vadītājiem jābūt sistemātiskai pieejai lēmumu pieņemšanai un vispārējai izpratnei par metodēm un līdzekļiem, kas tiek izmantoti lēmumu sagatavošanas un pieņemšanas procesā. Pieredze māca, ka vadītājs, kurš nesaprot vispārīgs izklāsts pētījuma loģika, netic sistēmas analītiķu ieteikumiem.

Risinājuma izstrādi kopīgi veic vadītājs un sistēmas analītiķi. Viens no svarīgākajiem uzdevumiem Sistēmu analītiķiem ir jāpalīdz vadītājam noteikt viņa lēmumu pieņemšanas darbību mērķus - kādi tie ir vai kādiem tiem vajadzētu būt.

Mērķu noteikšanas process var būt iteratīvs. Sistēmas analītiķis, pamatojoties uz pieejamajiem direktīvu materiāliem, prognožu datiem, atsevišķu speciālistu viedokļiem u.c., sastāda visu iespējamo mērķu sarakstu, kuriem sākotnēji nav obligāti jābūt precīziem un pilnīgiem, un tos sistematizē.

Pēc tam uzrāda šos datus pārvaldniekam. Šajā gadījumā var izrādīties, ka vadītājs nav apmierināts ar sistēmu analītiķa priekšlikumiem. Viedokļu apmaiņa palīdz noskaidrot vecos mērķus un noteikt jaunus mērķus. Sistēmas analītiķi palīdz pareizi ieskicēt pieejas mērķu definēšanai, efektīvāk veikt to noteikšanas procesu, pielietojot noteiktus loģiskos principus, ieviešot, kur iespējams, kvantitatīvās vērtēšanas metodes.

Sistēmu analītiķi identificē un sākotnēji novērtē alternatīvus problēmas risinājumus. Tie noārda problēmu tā, lai būtu redzamas visas cēloņu un seku sakarības, nosaka ekonomikas objektu uzvedības izmaiņu tendences nākotnē, izvēlas alternatīvas un kritērijus, veic nepieciešamos aprēķinus utt.

Ir ārkārtīgi svarīgi, lai risināmās problēmas tiktu apzinātas, piedaloties to risināšanā ieinteresētajiem, t.i. paši vadītāji. Ja problēmu izvirzīšanā un to risināšanas veidu izvēlē piedalās tikai sistēmu analītiķi, viņu darba rezultāti bieži vien negūst atzinību vadītāju vidū.

Lielākā daļa vadītāju, strādājot kopā ar sistēmu analītiķiem, lai definētu problēmu, atklāj problēmas un iespējas, par kurām viņi iepriekš nebija informēti un kas atklājās tikai šī darba laikā.

Būtisks veiksmes faktors ir vadītāju iesaistīšanās problēmu analītiskā izpētē. Vadītāja līdzdalība kritēriju veidošanā, mērķu definēšanā un sarindošanā izšķiroši ietekmē rezultātu ieviešanu. 80% gadījumu ar vadītāja iesaisti veiktās izstrādes atrod praktisku pielietojumu. Tā ir divreiz lielāka par izstrādņu īstenošanas līmeni bez viņu līdzdalības.

Šī sadarbības forma sniedz divu veidu priekšrocības. No vienas puses, problēmas tiek izvirzītas vadības vajadzībām adekvātā formā, no otras puses, vadītājam, piedaloties konkrētas vadības situācijas formalizēšanā, ir skaidra izpratne par sistēmu analītiķu slēdzienu robežām un to, kā iegūtie rezultāti palīdzēs viņam pieņemt pārdomātāku lēmumu.

Skaidrs, loģiski harmonisks, iespējams, matemātisks problēmu formulējums, ko meklē sistēmu analītiķis, vadītāja acīs var šķist slikti pielāgots viņa darbības jomai, nesasniedzams no viņa zināšanu viedokļa par kvantitatīvo metožu iespējamību un iespējām. , pats galvenais, nevajadzīgs.

Savukārt sistēmu analītiķim ir tendence par zemu novērtēt intuīcijas un pagātnes pieredzes lomu. Tas lielā mērā ir saistīts ar faktu, ka zinātniskās komunikācijas tradīcijas viņam ir iemācījušas koncentrēties uz lēmuma pamatošanas metožu izvēli un pielietošanu, nevis uz to izmantošanas iespējamību un efektivitāti.

Pārvaldniekam ir jāpieņem lēmums, pamatojoties uz precīziem, pārbaudītiem datiem, uz sistēmas analītiķu sīki izstrādātām iespējām, kuru daudzveidībā no pirmā acu uzmetiena reti var atrast optimālo variantu. Un vadītāja intuīcija tiek izmantota tikai papildus, bet ne kā sistēmas analītiķu sagatavoto rezultātu aizstājējs.

Sistēmas analītiķi lēmumu pieņemšanu uzskata par patstāvīgu procesu, bet vadītājiem lēmumu pieņemšana ir tikai daļa no visa vadības procesa, kur nepieciešams ņemt vērā gan objektīvos, gan subjektīvos problēmas risinājumu ietekmējošos faktorus. Sistēmu analītiķu un vadītāju viedokļu atšķirības izpaužas arī riska novērtējumā, pieņemot lēmumus. (Galu galā vadītājs, kā likums, ir personiski atbildīgs par pieņemto lēmumu.)

Sistēmas analītiķi nevar garantēt vadītājam 100% panākumus vai vienīgā pareizā risinājuma atrašanu. Viņi var tikai, pamatojoties uz savām zināšanām, palīdzēt viņam virzīties uz saprātīgiem lēmumiem. Labs rezultāts no rūpīgi pārdomāta un zinātniski pamatota lēmuma īstenošanas lielā mērā ir atkarīgs arī no labvēlīgas apstākļu kombinācijas, jo daudzi lēmumi, kā jau minēts, tiek pieņemti riska un nenoteiktības apstākļos.

Pārvaldnieks izvēlas vienīgo risinājumu no sistēmas analītiķu piedāvātajām iespējām. Viņam nekavējoties jāpieprasa analīzes dati no sistēmas analītiķiem, pat ja tie ir nepilnīgi. Savlaicīgi nepieņemts lēmums ir nopietnāka kļūda, kas ar daudz nopietnākām sekām, nekā pieņemts lēmums, kas satur dažas kļūdas.

Vienmēr ir kaut kāds optimums, noteikts punkts, līdz kuram ir jāveic pētījumi un pēc kura var izmantot to augļus un pieņemt lēmumu. Izvēlēties šo brīdi, noķert to ne agrāk un ne vēlāk ir lieta, kas prasa atšķirīgu pieeju, atšķirīgu sagatavošanos un citas psiholoģiskās īpašības nekā tās, kas raksturīgas speciālistam analītiķim.

Lēmums ir tiešs jebkura līmeņa un ranga vadītāja darba rezultāts. Lēmumu sagatavošanas, pieņemšanas un īstenošanas funkcijas ir daudzu organizatorisku un procesuālu shēmu un noteikumu pamatā, kas nosaka atsevišķu valsts ekonomikas sistēmas elementu darbību saturu.

IN mūsdienu apstākļos Vadītāji ir būtiski palielinājuši neatkarību un spēju rast efektīvus risinājumus, bet arī palielinājuši atbildību par pieņemto lēmumu gala rezultātu.

2.3. Pārvaldības lēmumu pieņemšanas procesu ietekmējošie faktori.

Ir dažādi faktori, kas jāņem vērā, pieņemot lēmumus. Šeit mēs aprakstām tikai dažus no svarīgākajiem punktiem, kas tieši nosaka, kā tiek pieņemti lēmumi un cik tie būs efektīvi. Tiek ņemti vērā vadītāja personīgie vērtējumi, riska līmenis, laiks un mainīgā vide, informācijas un uzvedības ierobežojumi, negatīvās sekas un lēmumu savstarpējā atkarība.

Līdera personīgie vērtējumi.

Personības novērtējumos ir subjektīvs svarīguma, kvalitātes vai ieguvumu vērtējums. Saistībā ar lēmumu pieņemšanu novērtējumi darbojas kā kompass, norādot personu vēlamajā virzienā, kad viņam ir jāizvēlas starp darbības alternatīvām. Savā diskusijā par sociālo atbildību un ētiku mēs esam snieguši vairākus piemērus līderu pieņemtajiem lēmumiem, kas atspoguļo šo cilvēku vērtības attiecībā uz pareizo un nepareizo un integritāti. Ir svarīgi uzsvērt, ka visi vadības lēmumi, ne tikai tie, kas saistīti ar sociālās atbildības un ētikas jautājumiem, ir balstīti uz kāda vērtību sistēmas pamatiem.

Katram cilvēkam ir sava vērtību sistēma, kas nosaka viņa rīcību un ietekmē viņa lēmumus. Piemēram, jums var šķist, ka ir nepareizi noklusēt informāciju, kas varētu palīdzēt kolēģim uzlabot projektu, pie kura viņš strādā. Pat ja šis darbinieks var būt jūsu galvenais konkurents paaugstināšanai, jūsu lojalitātei un atvērtībai piešķirtā vērtība liek jums izlemt nodot informāciju kolēģim. No otras puses, jūs varat izlemt atlaist darbinieku, kurš pastāvīgi strādā slikti. Lai gan jūs piešķirat lielu nozīmi lojalitātei, jūsu ideja par vienlīdzību nosaka, ka jums ir jāatlaiž slikts darbinieks, jo viņš organizācijā nesniedz tik lielu ieguldījumu kā citi.

Pētījumi apstiprina, ka vērtību orientācijas ietekmē lēmumu pieņemšanas veidu. Viens no pirmajiem pētījumiem par amerikāņu menedžeru vērtībām parādīja, ka viņu vērtību sistēmā ir skaidra novirze uz ekonomiku, politiku un zinātni, pretstatā sociālajiem, reliģiskajiem un estētiskajiem aspektiem. Saskaņā ar Džordža Anglijas pētījumu, vadītājs, kuram prioritāte ir peļņas maksimizēšana, visticamāk, neieguldīs kafejnīcas un strādnieku atpūtas telpu atjaunošanā. Līderis, kurš novērtē līdzjūtību pret cilvēkiem, visticamāk, pieņems taisnīgu algu palielinājumu, nevis samazina algas, lai atbrīvotu līdzekļus pētniecības projektu finansēšanai.

Kultūras atšķirības ir svarīgas, lai gan var sagaidīt līdzības vērtību orientācijas vadītāji no dažādām valstīm. Piemēram, Austrālijas vadītāji dod priekšroku “mīkstai” pieejai vadībai un pievērš ievērojamu uzmanību saviem padotajiem; Dienvidkorejieši lielāku nozīmi piešķir spēkam un slikti uztver citu problēmas; Japāņi demonstrē cieņu pret saviem priekšniekiem un ir ļoti uzticīgi uzņēmumam.

Dažas organizācijas izmanto formālus korporatīvo vērtību paziņojumus, lai nodrošinātu, ka vadītāju pieņemtie lēmumi un ikviena organizācijas darbība atspoguļo kopējā sistēma vērtības. Tālāk aprakstītais piemērs ir par Apple Computer uzņēmuma atalgoto vērtību sistēmu. Organizācijas, kas ir publicējušas vērtību paziņojumus, informē par to, kādas ir cerības uz šādām vērtībām, izmantojot dažādus izglītības veidus.

Piemērs: Apple vērtību sistēma

Empātija patērētājiem(lietotājiem). Mēs piedāvājam augstākās kvalitātes produktus, kas atbilst reālām vajadzībām un nodrošina paliekošu vērtību... Mēs esam patiesi ieinteresēti patērētāju problēmu risināšanā un neapdraudam savu ētiku, lai gūtu peļņu.

Mērķu sasniegšana (agresivitāte). Mēs izvirzām agresīvus mērķus un piespiežam sevi tos sasniegt. Mēs apzināmies, ka dzīvojam unikālos laikos, un uzskatām, ka mūsu produkti ir instrumenti, lai mainītu to, kā cilvēki strādā un dzīvo. Šis ir piedzīvojums, un mēs tajā esam kopā.

Pozitīvs sociālais ieguldījums. Kā korporatīvais pilsonis uzņēmums cenšas būt ekonomisks, intelektuāls un sociāls ieguvums kopienās, kurās mēs darbojamies. Bet, pirmkārt, mēs ceram padarīt šo pasauli par ērtāku dzīvesvietu. Mēs radām produktus, kas sniedz cilvēkiem iespējas, atbrīvo cilvēkus no grūtsirdības un palīdz sasniegt vairāk, nekā viņi varētu paveikt vieni.

Individuālie sasniegumi. Mēs sagaidām, ka ikviens būs aizrautīgs un sasniegs augstāku līmeni nekā nozare kopumā. Tikai šādā veidā mēs gūsim peļņu, kas mums nepieciešama citu mūsu korporatīvo mērķu sasniegšanai.

Kolektīvisma gars. Lai Apple gūtu panākumus, darbs komandās ir būtisks, jo tas ir ārpus katra indivīda iespējām. Mēs atzinīgi vērtējam darbinieku un vadītāju mijiedarbību jebkurā līmenī, ideju un priekšlikumu apmaiņu, lai uzlabotu uzņēmuma efektivitāti un dzīves kvalitāti. Mēs atbalstām viens otru un kopā izbaudām uzvaras un balvas.

Kvalitāte (perfektība). Mums rūp tas, ko ražojam. Mēs veidojam Apple produktu kvalitāti, veiktspēju un vērtību tādā līmenī, kas izpelnās mūsu klientu cieņu un lojalitāti.

Atlīdzības. Mēs novērtējam katra cilvēka ieguldījumu un augstus darbības rezultātus. Mēs arī atzīstam, ka atlīdzībai ir jābūt gan morālai, gan naudas izteiksmei, un mēs cenšamies radīt vidi, kurā ikviens var sajust piedzīvojumu un prieku, strādājot Apple.

Laba vadība. Sevišķi svarīga ir vadītāju attieksme pret saviem darbiniekiem. Darba ņēmējiem ir jābūt iemeslam uzticēties savu priekšnieku motīviem un godīgumam. Vadība ir atbildīga par produktīvas vides izveidi, kurā plaukst Apple vērtības.

Papildus atšķirībām personīgos vērtējumos tipiskas grūtības optimālu alternatīvu noteikšanā ir vide, kurā tiek pieņemti lēmumi.

Lēmumu pieņemšanas vide.

Pieņemot vadības lēmumus, vienmēr ir svarīgi ņemt vērā risku. Termins "risks" šeit netiek lietots bīstamības nozīmē. Risks drīzāk attiecas uz noteiktības līmeni, ar kādu var paredzēt iznākumu. Izvērtējot alternatīvas un pieņemot lēmumus, vadītājam jāparedz iespējamie rezultāti dažādos apstākļos vai dabas stāvokļos. Būtībā lēmumi tiek pieņemti dažādos apstākļos attiecībā uz risku. Šos apstākļus tradicionāli klasificē kā nosacījumus noteiktību, risku vai nenoteiktību.

Noteiktība. Lēmums tiek pieņemts noteiktības apstākļos, kad vadītājs precīzi zina katras alternatīvās izvēles iznākumu. Konkrēta risinājuma piemērs varētu būt naudas pārpalikuma ieguldīšana 10% noguldījumu sertifikātos. Vadītājs zina, ka, izslēdzot ārkārtīgi maz ticamu ārkārtas situāciju, kad federālā valdība nevar izpildīt savas saistības, organizācija saņems tieši 10% no saviem ieguldījumiem. Tāpat vadītājs vismaz īstermiņā var precīzi noteikt, kādas būs konkrēta produkta ražošanas izmaksas, jo nomas maksa, materiālu un darbaspēka izmaksas ir zināmas vai arī tās var aprēķināt ar augstu precizitāti.

Salīdzinoši maz organizatorisku un personisku lēmumu tiek pieņemti noteiktības apstākļos. Tomēr tie notiek, un bieži vien lielāku lēmumu elementus var uzskatīt par noteiktiem. Ekonomisko un matemātisko metožu autori un pētnieki situācijas sauc droši deterministisks.

Risks. Uz lēmumiem, kas pieņemti saskaņā ar nosacījumiem risku, ietver tos, kuru rezultāti nav droši, bet varbūtība katrs rezultāts ir zināms. Varbūtība tiek definēta kā noteikta notikuma iespējamības pakāpe, un tā svārstās no 0 līdz 1. Visu alternatīvu varbūtību summai jābūt vienādai ar vienu. Pārliecības apstākļos ir tikai viena alternatīva.

Vispiemērotākais varbūtības noteikšanas veids ir objektivitāte. Varbūtība objektīvs, kad to var noteikt ar matemātiskām metodēm vai uzkrātās pieredzes statistisko analīzi. Objektīvas varbūtības piemērs ir tas, ka 50% gadījumu monēta nolaižas uz augšu. Cits piemērs ir iedzīvotāju mirstības rādītāju prognozēšana, ko veic dzīvības apdrošināšanas sabiedrības. Tā kā eksperimenta pamatā ir visa populācija, apdrošināšanas aktuāri var ar augstu precizitāti prognozēt, cik procenti cilvēku noteiktā vecumā mirs šogad, nākamgad utt. gadiem. No šiem datiem viņi nosaka, cik prēmiju viņiem jāsaņem, lai samaksātu prasības un tomēr gūtu peļņu.

Vadībai jāņem vērā riska līmenis kā svarīgākais faktors. Varbūtība tiks noteikta objektīvi, ja būs pieejams pietiekami daudz informācijas, lai prognoze būtu statistiski ticama. Turklāt varbūtība ir uzticama tikai kā vidējā vērtība un ilgtermiņā. Monēta sērijā var parādīties 10,20 vai vairāk reizes. Tātad, ja apdrošināšanas kompānija ar polisēm uz 50 tūkstošiem automašīnu spēs ar augstu precizitāti prognozēt zaudējumus no negadījumiem, pamatojoties uz vidējiem statistikas rādītājiem, vadītājs to nevarēs izdarīt.

Daudzos gadījumos organizācijai nav pietiekami daudz informācijas, lai objektīvi novērtētu varbūtību, tomēr vadības pieredze liecina, kas, visticamāk, notiks ar lielu pārliecību. Šādā situācijā vadītājs var izmantot spriedumu par iespēju ar vienu vai otru panākt alternatīvas subjektīvs vai aplēstā varbūtība.

Nenoteiktība. Lēmumi tiek pieņemti nenoteiktības apstākļos, kad nav iespējams novērtēt iespējamo iznākumu iespējamību. Tā vajadzētu būt, ja vērā ņemamie faktori ir tik jauni un sarežģīti, ka par tiem nav iespējams iegūt pietiekamu atbilstošu informāciju. Rezultātā konkrēta iznākuma iespējamību nevar paredzēt ar pietiekamu pārliecību. Nenoteiktība ir raksturīga dažiem lēmumiem, kas jāpieņem strauji mainīgos apstākļos. Vislielākais nenoteiktības potenciāls ir sociāli kulturālajai, politiskajai un zināšanu ietilpīgajai videi. Tomēr praksē ļoti maz vadības lēmumu ir jāpieņem pilnīgas nenoteiktības apstākļos.

Saskaroties ar nenoteiktību, vadītājam ir divas galvenās iespējas. Vispirms mēģiniet iegūt atbilstošu papildu informāciju un vēlreiz analizēt problēmu. Tas bieži samazina problēmas novitāti un sarežģītību. Vadītājs apvieno šo papildu informāciju un analīzi ar uzkrāto pieredzi, spriedumu vai intuīciju, lai sniegtu virkni rezultātu subjektīvu vai uztvertu varbūtību. Tālāk, aplūkojot ekspertu novērtējuma metodi, ir aprakstīta jauna interesanta pieeja papildu informācijas iegūšanai daļēji nenoteiktās situācijās.

Otrā iespēja ir stingri rīkoties, pamatojoties uz pagātnes pieredzi, spriedumu vai intuīciju un izteikt minējumu par notikumu iespējamību. Tas ir nepieciešams, ja nav pietiekami daudz laika, lai savāktu papildu informāciju vai izmaksas ir pārāk augstas. Pieņemot vadības lēmumus, ļoti svarīgi ir laika un informācijas ierobežojumi.

Laiks un mainīgā vide. Laika ritējums parasti liek situācijai mainīties. Ja tie ir būtiski, situācija var mainīties tik ļoti, ka lēmuma pieņemšanas kritēriji kļūst nederīgi. Tāpēc lēmumi ir jāpieņem un jāīsteno, kamēr informācija un pieņēmumi, uz kuriem lēmumi ir balstīti, paliek atbilstoši un precīzi. Tas bieži vien ir grūti, jo laiks starp lēmuma pieņemšanu un rīcību ir garš. Tāpat ir jāņem vērā iespēja, ka lēmums tiks pieņemts pirms laika.

Informācijas ierobežojumi.

Nodaļas sākumā mēs nošķīrām datus un informāciju, norādot, ka informācija ir dati, kas izsijāti par konkrētiem cilvēkiem, problēmām, mērķiem un situācijām. Informācija ir nepieciešama racionālai problēmu risināšanai. Tomēr dažreiz informācija, kas nepieciešama laba lēmuma pieņemšanai, nav pieejama vai ir pārāk dārga.

Uzvedības ierobežojumi.

Daudzi faktori, kas kavē starppersonu un iekšējo komunikāciju, ietekmē lēmumu pieņemšanu. Piemēram, vadītājiem bieži ir atšķirīga izpratne par problēmas esamību un nopietnību. Viņi var arī atšķirīgi uztvert ierobežojumus un alternatīvas. Tas noved pie nesaskaņām un konfliktiem lēmumu pieņemšanas procesā.

Vadītāji var kļūt tik pārņemti ar informāciju un paveikto darbu, ka nespēj uztvert iespējas. Katra cilvēka sasniegumi var atklāt, kā viņi uztver problēmas un reaģē uz tām. Saskaņā ar vienu pētījumu vadītāji vienu un to pašu problēmu definē atšķirīgi atkarībā no viņu vadītajām nodaļām. Vadītājs var justies, ka priekšnieks būs īgns, ja viņam pastāstīs par faktisku vai potenciālu problēmu. Kā minēts iepriekš, pēdējā uzvedība lielā mērā ir atkarīga no tā, kā vadītājs apmainās ar informāciju ar padotajiem. Tāpat var pastāvēt uzskats, ka “problēmas ir sliktas”, jo svarīgāk ir “labi izskatīties”. Šo attieksmi cilvēki var mācīties no saviem kolēģiem.

Līderis var noraidīt konkrētu kursu personīgo vēlmju vai lojalitātes dēļ kādam. Viņš var nolemt neapturēt kādu apšaubāmu ieguldījumu vai projektu, jo ir to atbalstījis jau ilgu laiku. Līdz ar to viņam būs grūti objektīvi novērtēt pašreizējo investīciju vai projekta attīstības stāvokli. Tāpat vadītājs var pieņemt lēmumu atbalstīt vai neatbalstīt noteiktu projektu, jo šī projekta vadītājs iepriekš nav atbalstījis vadītāja izvirzīto projektu. Īsāk sakot, ir konstatēts, ka daudzi psiholoģiskie faktori un personiskās īpašības ietekmēt lēmumu pieņemšanas procesu.

Negatīvās sekas.

Vadības lēmumu pieņemšana daudzējādā ziņā ir efektīva kompromisa atrašanas māksla. Ieguvumi vienā gandrīz vienmēr nāk uz otra rēķina. Lēmums par labu augstākas kvalitātes produktiem rada palielinātas izmaksas; daži patērētāji būs apmierināti, citi pāries uz lētāku alternatīvu. Automātiskās ražošanas līnijas uzstādīšana var samazināt kopējās izmaksas, taču tā var izraisīt arī lojālu darbinieku zaudēšanu. Tehnoloģiju vienkāršošana var ļaut uzņēmumam izmantot nekvalificētus darbiniekus. Tajā pašā laikā vienkāršots darbs var būt tik nogurdinošs, ka darbinieki kļūst neapmierināti, kā rezultātā var palielināties darba kavējumi un mainība un, iespējams, samazināsies produktivitāte.

Šādas negatīvas sekas ir jāņem vērā, pieņemot lēmumus. Problēma lēmumu pieņemšanas procesā ir līdzsvarot negatīvos ar pozitīvajiem aspektiem, lai iegūtu vislielāko kopējo ieguvumu. Nereti vadītājam ir jāizdara subjektīvs spriedums par to, kādas negatīvās blakusparādības ir pieņemamas, lai sasniegtu vēlamo gala rezultātu. Tajā pašā laikā dažas negatīvas sekas organizācijas vadītājiem nekādā gadījumā nevar būt pieņemamas. Piemērs: likuma vai ētikas standartu pārkāpums. Šādos gadījumos, izvēloties kritērijus lēmuma pieņemšanai, negatīvās sekas ir jāuztver kā ierobežojumi.

Lēmumu savstarpējā atkarība.

Organizācijā visi lēmumi ir kaut kādā veidā savstarpēji saistīti. Vienam lielam lēmumam gandrīz noteikti var būt nepieciešami simtiem mazāku lēmumu. Ja, piemēram, organizācija nolemj pārcelt savu galveno mītni uz citu valsti, tai ir arī jāpieņem lēmumi par to, kā kompensēt darbinieku pārcelšanos, kas izlems, vai pirkt jaunas mēbeles, ko pieņemt darbā jaunajām amatiem un vakancēm. kas radīsies pārvietošanas rezultātā, vai nodokļu likumi citā valstī maina uzskaites kārtību utt.

Būtiski lēmumi ietekmē organizāciju kopumā, ne tikai to segmentu, kuru tieši ietekmē konkrēts lēmums. Spēja redzēt, kā vadības sistēmu risinājumi ir piemēroti un mijiedarbojas, kļūst arvien svarīgāka, virzoties uz priekšu savā karjerā. Vadītāji, kuri atrodas zemākajos hierarhijas līmeņos, bet parāda spēju saskatīt lēmumu savstarpējo atkarību, t.i. redzēt “visu attēlu” un bieži kļūt par kandidātiem paaugstināšanai.

3. VADĪBAS LĒMUMU IZPILDES KONTROLE.

Katram vadītājam ir jāuzrauga daudzu vadības lēmumu īstenošana dažādos vadības līmeņos. Tāpēc kontroles veidu izvēle ir svarīga. Augstāka līmeņa vadītājam ir jāspēj izvēlēties vairākus galvenos vispārīgos kritērijus, ar kuru palīdzību viņš. Netērējot daudz laika un pūļu, viņš ar pietiekamu precizitātes pakāpi varēs novērtēt vadības lēmuma īstenošanas pakāpi. Ja vadītājs mēģinās kontrolēt darba gaitu, iedziļinoties visās detaļās, visos sīkumos, viņš būs pārņemts ar informāciju, starp kurām grūti atrast galveno.

Tā kā visa vara un atbildība par attiecību kontroles funkcijām ir piešķirta vienai personai (vadītājam), un viņš fiziski nespēj to pilnībā īstenot, vadītājs ir spiests daļu savu pilnvaru deleģēt saviem padotajiem. Tas veido vertikālas (lineāras) hierarhiskas struktūras. Vadības funkciju specializācija un to koordinācijas formas rada stingru mūsdienu organizācijas funkcionālās struktūras modeli. Šādi izveidotajā vadības hierarhijā katram darbiniekam ir savs vadītājs un visiem, izņemot parastos izpildītājus, ir padotie. Tas nozīmē jebkura līdera duālās formālās pozīcijas specifiku, kas atstāj būtisku iespaidu uz viņa uzvedības tēlu.

Labi organizēta kontrole ir atgriezeniskā saite, bez kuras vadības process nav iedomājams. Tāpēc vadības aparātā viņi tagad sāk veidot īpašas organizatoriskas un analītiskas vienības, kuru viena no funkcijām ir uzraudzīt lēmumu, rīkojumu, rezolūciju, instrukciju izpildi.

Lēmuma izpildes procesā var rasties pēkšņas situācijas izmaiņas, ko izraisa ārēji iemesli, radušās kļūdas un kļūdaini aprēķini gan pašā lēmumā, gan tā izpildes organizācijā. Šādos gadījumos ir nepieciešams vai nu mainīt pieņemto lēmumu (laika, izpildītāju, dažu uzdevumu satura ziņā), vai arī pieņemt jaunu lēmumu. Līdz ar to lēmumu pieņemšanas un īstenošanas procesā ir jāparedz nepieciešamo izmaiņu veikšanas kārtība. Īpaši tas attiecas uz lēmumiem, kas tiek pieņemti nenoteiktības apstākļos, kas ir ļoti raksturīgi neatliekamās palīdzības iestāžu un departamentu darbībai. Nepieciešamība pielāgot lēmuma pieņemšanas gaitu ne vienmēr ir saistīta ar situācijas pasliktināšanos. Risinājumam realizējot, var pavērties jaunas iespējas, kas ļaus sasniegt labākus rezultātus.

Lēmuma īstenošanai neatkarīgi no rezultātiem vienmēr jābeidzas ar kopsavilkumu. Apkopojot, jums jāanalizē visi darba posmi, lai ieviestu risinājumu, visi panākumi, kļūdas, neveiksmes. Summēšana sniedz informāciju par mērķa sasniegšanu, atbilstību noteiktie termiņi, plānoto un blakusrezultātu sasniegšana, izpildītāju aktivitātes u.c. Obligātai lēmuma izpildes apkopošanai ir liela izglītojoša nozīme. Komandām un tiešajiem izpildītājiem ir jāzina, kādus rezultātus viņi ir sasnieguši, kā viņi strādāja, kāds ir viņu darba sociālais, ekonomiskais un politiskais vērtējums. No vadības viedokļa risinājuma īstenošanas summēšana ir sasniegumu un kļūdu izpēte, pieredzes iegūšana vai pilnveidošana līdzīgu situāciju un problēmu risināšanā un pieredzes iegūšana jaunu metožu izmantošanā.

Lēmumu izpildes organizēšanas lomu vadības darbībās ir grūti pārvērtēt. Ir naivi uzskatīt, ka, vienkārši pieņemot labu lēmumu (pat labāko), tas tiks īstenots bez lielām grūtībām, un tajā plānotās izmaiņas notiks “dabiskā” veidā.

Vadības lēmuma izpilde ir process, kurā pastāvīgi tiek atrisināti tipiski, atkārtoti un jauni uzdevumi, kurus var regulēt ar pieņemtiem standartiem.

Organizējot lēmumu izpildi, par galveno uzdevumu nepieciešams atzīt izpildītāju spēku mobilizāciju, nodrošinot radošs darbs, stingras atbildības motivācija par iecerētā sasniegšanu.

Šis vadības darbības posms sastāv no šādiem posmiem:

1) izpildītāju atlase, izvietošana, apstākļu nodrošināšana viņu darbībai;

2) lēmuma izpildes gaitas izvērtējums;

3) tās īstenošanas rezultātu uzskaite un izvērtēšana. Šis posms būtiski atšķiras no iepriekšējā pēc vadības operāciju būtības un vadības metodēm.

Pirmajā posmā, apzinoties vispārīgos uzdevumus, risinājuma izpildes līdzekļus un metodes, tiek formulēti konkrēti uzdevumi.

Pēc tam tiek atlasīti izpildītāji, noteikts viņu izvietojums un sniegtas instrukcijas. Šis ir ļoti svarīgs brīdis, jo ne vienmēr vadītāja rīcībā ir tikai kvalificēti speciālisti. Vadības subjekta darbības šajā posmā faktiski nosaka gaidāmā darba kvalitāti, kas ir atkarīga no izpildītāju profesionālās sagatavotības, pieredzes, disciplīnas un citām personīgajām īpašībām. Līdz ar to vadītājam arī tad, ja tam nav pietiekami daudz laika, nopietni jāpievērš uzmanība personālam – to racionālai izvietošanai un orientācijai uz jauno funkciju apjomu un raksturu, spējai proaktīvi un laikus veikt uzdevumus, kā arī paredzēt procesu attīstību uzņēmumā. pieņemtā lēmuma regulētā joma. Vadītājam ir jābūt pārliecinātam, ka lēmuma jēga izpildītājiem ir skaidra, un viņi zina galvenos uzdevumus, savus individuālos uzdevumus un īstenošanas metodes.

Izpildītāju atlases un izvietošanas procesā vēlams pārsvarā izmantot tādas pārliecināšanas metodes, kas stimulē atbildību, apziņu un disciplīnu. Šeit galvenais kritērijs- darbinieku intereses panākšana veiksmīgā risinājuma ieviešanā. To var stimulēt, izmantojot administratīvās, ekonomiskās, sociālpsiholoģiskās un citas metodes. Viņu izvēlei jābūt balstītai uz vadītāja pārliecību, ka izpildītāji pareizi saprot vispārējo sociālo mērķi un konkrēto tā īstenošanas rezultātu.

Lēmumu izpildes gaitas novērtēšanas posmā svarīga ir vadības sistēmas uzraudzība, kontrole un regulēšana.

Monitorings - sistemātiska izsekošana, vadāmā objekta stāvokļa izpēte, pastāvīgu novērojumu rezultātu salīdzināšana, lai gūtu pamatotus priekšstatus par tā faktisko stāvokli un attīstības tendencēm. Šāds novērojums ļauj identificēt atsevišķu procesu atbilstību sākotnējiem plāniem, pieņēmumiem, vēlamajiem rezultātiem un savlaicīgi veikt korekcijas vadības tehnoloģijas, novērstu lēmuma neveiksmi un nodrošinātu tā lielāku efektivitāti.

Vadības sistēmas kontrole un regulēšana ir saistīta ar to, ka šajā periodā var parādīties jaunas problēmas, neparedzēti apstākļi, atsevišķu nodaļu darbā negatīvas tendences, kas iepriekš netika ņemtas vērā. Var atklāties arī spēku un līdzekļu nepietiekamība, pielietoto ietekmes formu un metožu nepiemērotība.

Vadītāja operatīva iejaukšanās šādos gadījumos var izpausties divos galvenajos veidos: lēmuma labošana, t.i. precizējumi, izmaiņas, papildinājumi - kopumā, ieviešot grozījumus lēmumā, un regulējot vadības sistēmu, mainot aparāta struktūru, izpildītāju darba kārtību, to izvietojumu, pilnvaru apjomu u.c.

Lēmuma izpildes organizēšanas posms tiek pabeigts, ņemot vērā un izvērtējot sasniegtos rezultātus.

Uzskaites un lēmumu izpildes rezultātu izvērtēšanas posma specifika nosaka arī šajā gadījumā izmantoto vadības metožu izvēles iezīmes. Administratīvās metodes ir jāapvieno ar kognitīvajām, uz tām jāpaļaujas un caur tām jābagātina, iegūstot jaunu informāciju par ietekmes objekta stāvokli sekmīgai vadības cikla pabeigšanai. Turklāt visam darbam šajā posmā jābalstās nevis uz spēcīgas gribas administratīvās vadības metodēm, bet gan uz kognitīvās programmēšanas metodēm.

Gala rezultātam jābūt nevis darbinieku apbalvošanai vai sodīšanai (kas arī ir nepieciešams), bet gan trūkumu novēršanai, kas apgrūtina risinājuma ieviešanu.

Svarīga ir arī cita lieta: kognitīvo metožu izmantošana sniedz plašu iespēju sasniegt lēmuma efektivitātes sociālos vērtējumus, savukārt administratīvās metodes aprobežojas ar sistēmas departamentu ietvaru. Grāmatvedība un novērtējums “no augšas” jāapvieno ar uzskaiti un novērtēšanu “no apakšas”. Patiesībā notiek tā: reāli jebkuras organizācijas darbu vērtē iedzīvotāji, formāli – vadība. Koncentrēšanās uz formālu novērtējumu izkropļo faktisko situāciju. Šīs negatīvās parādības likvidēšana galvenokārt ir saistīta ar vadības procesa demokratizāciju.

Iesaistīts vadības lēmumu pieņemšanas, īstenošanas un izvērtēšanas procesā plašs loks cilvēki: politiskie vadītāji un amatpersonas, speciālisti un eksperti, personāla un līnijas personāls, iekšējie un ārējie dalībnieki.

Valdības institūcijās, īpaši reģionālā, republikas un federālā līmenī, ik gadu tiek pieņemti vairāki tūkstoši vadības lēmumu gan ar aktuālu operatīvu, gan ilgtermiņa, regulējošu un stratēģisku nozīmi. Ierēdņi pavada daudz laika, izstrādājot un īstenojot vadības lēmumus. Viņiem pastāvīgi jātaisnojas dažādas iespējas, atrast optimālas alternatīvas resursu nodrošināšanai, “pievienoties”, koordinēt dažādus lēmumus, aktīvi analizēt dažu lēmumu virzību un ņemt vērā tā rezultātus, gatavojot citus, apkopot lēmumu izpildi un izņemt tos no kontroles, risināt daudzus citus jautājumus šajā apjomīgajā un atbildīgajā vadības darbības jomā. Protams, mums ir nepieciešama zinātniski pamatota tehnoloģija vadības lēmumu sagatavošanai un īstenošanai. Turklāt šķiet, ka šāda tehnoloģija ir vispārīga, standarta, aizsargāta no atsevišķu līderu “vietējās” radošuma un “amatieru darbības”.

Tās lomu vadības darbībās diez vai var pārvērtēt. Ir naivi uzskatīt, ka, vienkārši pieņemot labu lēmumu (pat labāko), tas tiks īstenots bez lielām grūtībām, un tajā plānotās izmaiņas notiks “dabiskā” veidā.

Vadības lēmumu izpilde ir process pastāvīgi risinājumi tipiskiem, atkārtotiem uzdevumiem un jauniem uzdevumiem, kurus var regulēt ar pieņemtiem standartiem.

Organizējot lēmumu izpildi, tas ir nepieciešams kvalitatīvi galvenais uzdevums atzīties centienu mobilizācija izpildītāji, drošību radošs darbs, motivācija stingra atbildība par mērķa sasniegšanu.

Šis vadības darbības posms sastāv no sekojošiem posmi: I) izpildītāju atlase, izvietošana, viņu darbības nosacījumu nodrošināšana; 2) lēmuma izpildes gaitas izvērtējums; 3) tās īstenošanas rezultātu uzskaite un izvērtēšana. Šis posms būtiski atšķiras no iepriekšējā pēc vadības operāciju būtības un vadības metodēm.

1. Pirmajā posmā, apzinoties vispārīgos uzdevumus, risinājuma izpildes līdzekļus un metodes, tiek formulēti konkrēti uzdevumi.

Pēc tam notiek atlase un tiek noteikts izpildītāju izvietojums, un viņi tiek informēti. Šis ir ļoti svarīgs brīdis, jo ne vienmēr vadītāja rīcībā ir tikai kvalificēti speciālisti. Vadības subjekta darbības šajā posmā faktiski nosaka kvalitāti gaidāmo darbu atkarībā no izpildītāju profesionālās sagatavotības, pieredzes, disciplīnas un citām personiskajām īpašībām. Līdz ar to vadītājam arī tad, ja tam nav pietiekami daudz laika, nopietni jāpievērš uzmanība personālam – to racionālai izvietošanai un orientācijai uz jauno funkciju apjomu un raksturu, spējai proaktīvi un laikus veikt uzdevumus, kā arī paredzēt procesu attīstību uzņēmumā. pieņemtā lēmuma regulētā joma. Vadītājam ir jābūt pārliecinātam, ka lēmuma jēga izpildītājiem ir skaidra un viņi zina galvenos uzdevumus, savus individuālos uzdevumus un īstenošanas metodes.

Izpildītāju atlases un izvietošanas procesā vēlams pārsvarā izmantot tādas pārliecināšanas metodes, kas stimulē atbildību, apziņu un disciplīnu. Galvenais kritērijs šeit ir panākt darbinieku interesi par veiksmīgu risinājuma ieviešanu. To var stimulēt, izmantojot administratīvās, ekonomiskās, sociālpsiholoģiskās un citas metodes. Viņu izvēlei jābūt balstītai uz vadītāja pārliecību, ka izpildītāji pareizi saprot vispārējo sociālo mērķi un konkrēto tā īstenošanas rezultātu.

Šajā posmā tiek radīti arī pamata juridiskie, organizatoriski un loģistikas nosacījumi veiksmīgai lēmuma izpildei. Vēlams veikt nepieciešamās izmaiņas funkciju “komplektā”, precizēt izpildītāju pilnvaras un, ja nepieciešams, piešķirt tām papildu tiesības, veikt attiecīgus precizējumus amatu aprakstos, nodrošināt to izpildes rādītājus, motivācijas pamatojumu un veidus un pienākumi un iespējamās darbības robežas “pēc ieskatiem”.

Darbā šajā virzienā jābūt arī “izejas” instrukcijām, ieteikumiem, piezīmēm, kas atspoguļo izpildītāju darbību secību: formu, metožu, mijiedarbības līdzekļu noteikšana; informācijas saņemšanas un pārsūtīšanas kanālu izveide, atskaites veidlapas un darba rezultātu uzskaite; aprīkojuma, sakaru, transporta uc nodrošināšana. Šādu lēmumu izpildes organizēšanas elementu neievērošana, protams, noved pie to efektivitātes samazināšanās un samazina iespēju sasniegt izvirzītos mērķus.

2. Lēmuma izpildes gaitas izvērtēšanas stadijā ir svarīgi
ir vadības sistēmas uzraudzība, kontrole un regulēšana.

Uzraudzība(angļu-latīņu toshYug - brīdinājums) - sistemātiska uzraudzība, kontrolējamā objekta stāvokļa izpēte, pastāvīgu novērojumu rezultātu salīdzināšana, lai iegūtu pamatotas idejas par tā faktisko stāvokli un attīstības tendencēm. Šāds novērojums ļauj identificēt atsevišķu procesu atbilstību sākotnējiem plāniem, pieņēmumiem un vēlamajiem rezultātiem un savlaicīgi veikt korekcijas vadības tehnoloģijās, novērst neveiksmes lēmuma izpildē un nodrošināt tā lielāku efektivitāti.

Kontroles sistēmas kontrole un regulēšana sakarā ar to, ka šajā periodā atsevišķu nodaļu darbā var parādīties jaunas problēmas, neparedzēti apstākļi, negatīvas tendences, kas iepriekš netika ņemtas vērā. Var atklāties arī spēku un līdzekļu nepietiekamība, pielietoto ietekmes formu un metožu nepiemērotība.

Vadītāja operatīvo iejaukšanos šādos gadījumos var izteikt divos galvenajos veidos: labojot lēmumu(nepareizi teikt: labojums (no latīņu cogrigere - labot), t.i. precizējumi, izmaiņas, papildinājumi - kopumā, ieviešot grozījumus lēmumā; un arī kontroles sistēmas regulējums mainot aparāta uzbūvi, izpildītāju darba kārtību, izvietojumu, pilnvaru apjomu u.c.

3. Lēmuma izpildes organizēšanas posms tiek pabeigts, ņemot vērā
un sasniegto rezultātu novērtēšanu.

Vadības prakse ir veidojusies tā, ka priekšroka tiek dota arī administratīvajām metodēm pēc shēmas: “komanda – izpilde – kontrole – atskaite – izvērtēšana”. Faktiski lēmums tiek izpildīts “lejā” un novērtēts “augšā”. Pastāvīgs spiediens “no augšas”, lai sasniegtu vēlamo rezultātu, pārmērīgi palielina kontroles metožu lomu. Tās mehānismā sāk dominēt prasības stingrai pavēles ievērošanai bez iespējas to labot izpildes laikā. Šeit rodas izpildītāju vēlme par katru cenu iegūt komandai atbilstošu rezultātu un, ja tas neizdodas, izrotāt panākumus vai slēpt trūkumus. Šādos apstākļos izpildītājam nerūp jautājumi par lēmuma pareizību un lietderību, jo tiesības tos izvērtēt pieder augstākajam vadības subjektam. Pēdējais nevar objektīvi novērtēt lēmumu, jo saņem sagrozītu informāciju.

Šādas ļaunas prakses iemesls acīmredzot ir izpratnes trūkums par teorētisko un praktiska nozīmešis, trešais, lēmumu izpildes organizēšanas posms. Tās būtība ir tāda, ka, no vienas puses, tas pabeidz šo procesu, no otras puses, tas darbojas kā jauna vadības cikla sākums. Darbs šajā posmā organiski apvieno risinājuma īstenošanas rezultātu novērtēšanu un problēmu un pretrunu identificēšanu. No tā izriet secinājums: darba kvalitāte šajā posmā ir atkarīga no tā, cik efektīvi būs turpmākie lēmumi.

Tātad, uzdevumus Pārvaldības lēmuma izpildes organizēšanas pēdējo posmu var apkopot šādi:

Salīdzināt lēmumu normas un kopumā plānoto rezultātu ar taktiskajiem parametriem, pamatojoties uz statistisko un tematisko informāciju;

Identificēt acīmredzamas novirzes no normatīvā akta: likuma normās neparedzētu uzdevumu (uzdevumu) rašanās, pretēji tām, nepareiza normu interpretācija, iejaukšanās citu institūciju, organizāciju kompetencē, pilsoņu tiesību ierobežojumi. utt.;

Nosakiet noviržu iemeslus: tie var būt ekonomiski faktori, politiskā nestabilitāte, vājš valdības struktūras organizatoriskais darbs, novecojušu sociālo un administratīvo tehnoloģiju izmantošana, nepietiekama izpilddirektoru kompetence, zema pilsoņu juridiskā kultūra (vadības objekts) , paša vadības lēmuma (normatīvā akta) slikta kvalitāte utt.;

Raksturojiet vadības lēmuma īstenošanas neparedzētās negatīvās blakusparādības;

Formulēt ieteikumus un pasākumus, lai novērstu konstatētās novirzes un uzlabotu vadības darbību, veicot organizatorisko pārstrukturēšanu vai vadības struktūras precizēšanu, skaidru vietējo regulējumu, materiālo un finanšu resursu izmantošanas veida maiņu, šķīrējtiesas uzlabošanu.
bet tiesu prakse, ierēdņu kvalifikācija u.c.;

Izteikt priekšlikumus par izmaiņām, papildinājumiem vadības lēmumā vai atsevišķu tā noteikumu (punktu) atcelšanu Plānošanas un attīstības centram, atbilstošajai iestādei.

Uzskaites un lēmumu izpildes rezultātu izvērtēšanas posma specifika nosaka arī šajā gadījumā izmantoto vadības metožu izvēles iezīmes. Administratīvās metodes šeit ir jāapvieno ar kognitīvajām, uz tām jāpaļaujas un caur tām jābagātina, iegūstot jaunu informāciju par ietekmes objekta stāvokli sekmīgai vadības cikla pabeigšanai. Turklāt visam darbam šajā posmā jābalstās nevis uz spēcīgas gribas administratīvās vadības metodēm, bet gan uz kognitīvās programmēšanas metodēm.

Gala rezultātam jābūt nevis darbinieku apbalvošanai vai sodīšanai (kas arī ir nepieciešams), bet gan trūkumu novēršanai, kas apgrūtina risinājuma ieviešanu.

Svarīgs ir arī cits apstāklis. Kognitīvo metožu izmantošana sniedz plašu iespēju panākt lēmuma efektivitātes sociālo novērtējumu, savukārt administratīvās metodes aprobežojas ar sistēmas departamentu ietvaru. Grāmatvedība un novērtēšana “no augšas”, kā zināms, ir jāapvieno ar uzskaiti un novērtēšanu “no apakšas”. Patiesībā notiek tā: reāli jebkuras organizācijas darbu vērtē iedzīvotāji, formāli – vadība. Orientēšanās uz formālu novērtējumu izkropļo faktisko lietu stāvokli. Šīs negatīvās parādības likvidēšana galvenokārt ir saistīta ar vadības procesa demokratizāciju.

Lai izdarītu secinājumus par tēmu kopumā, vēlos atzīmēt sekojošo. Pārvaldības lēmumu pieņemšanas, īstenošanas un izvērtēšanas procesā ir iesaistīts plašs cilvēku loks: politiskie līderi un amatpersonas, speciālisti un eksperti, personāla un nozares darbinieki, iekšējie un ārējie dalībnieki.

Valdības institūcijās, īpaši reģionālā, republikas un federālā līmenī, ik gadu tiek pieņemti vairāki tūkstoši vadības lēmumu – gan kārtējo operatīvo, gan ilgtermiņa, normatīvo un stratēģisko. Ierēdņi ārkārtīgi daudz laika velta vadības lēmumu izstrādei un īstenošanai. Viņiem pastāvīgi jāpamato dažādas iespējas, jāatrod optimālas alternatīvas resursu nodrošinājumam, “jāapvienojas”, jāsaskaņo dažādi lēmumi savā starpā, aktīvi jāanalizē dažu lēmumu virzība un jāņem vērā tā rezultāti, gatavojot citus, jāapkopo lēmumu izpilde un noņemt tos no kontroles, risināt daudzas citas problēmas šajā apjomīgajā un atbildīgajā vadības darbības jomā. Protams, mums ir nepieciešama zinātniski pamatota tehnoloģija vadības lēmumu sagatavošanai un īstenošanai. Turklāt šāda tehnoloģija šķiet vispārīga, standarta, garantēta no atsevišķu līderu “vietējās” radošuma un “amatieru darbības”.

Lēmumu teorija ir viena no klasiskajām tēmām administratīvās vadības zinātnē. Tas ir plaši pārstāvēts gan pašmāju, gan ārvalstu autoru darbos. Skaidrs, ka tā radusies ekonomisko un politisko vajadzību rezultātā, taču mūsdienās to vairs nevar attiecināt tikai uz ekonomikas vai politikas zinātni. Lēmumu pieņemšanas teorija aktīvi izmanto matemātikas, statistikas, socioloģijas, psiholoģijas metodes, tajā pašā laikā laiks ir cieši saistīts ar vadības praksi. Tāpēc viņa kļuva pazīstama akadēmiskā disciplīna, ierēdņu izglītības programmas neatņemama sastāvdaļa.

Jautājumi pārdomām un paškontrolei

1. Pamatojiet savu koncepciju par vadības lēmumu.

2. Vai ir kāds pamats (un kas, ja esat tos sapratis) uzskatīt administratīvos un vadības lēmumus par īpašu lēmumu veidu?

3. Ko nozīmē vadības lēmumu optimizācija?

4. Aprakstiet secīgos lēmumu izstrādes, pieņemšanas un īstenošanas procesa posmus.