Hofstedejeva organizacijska kultura. Modeli organizacijske kulture G. Hofstede. Recepcija njegovega dela

(1928-10-03 ) (90 let)

Geert (Gerard Hendrick) Hofstede(Nizozemščina Geert (Gerard Hendrik) Hofstede; rod. 3. oktober (1928-10-03 ) , Haarlem, Nizozemska) - nizozemski sociolog, ki je predlagal niz kazalnikov, ki določajo kulturne značilnosti razna ljudstva temelji na raziskavah, izvedenih v šestdesetih in sedemdesetih letih prejšnjega stoletja.

Dela Geerta Hofstedeja

Kazalniki se običajno ocenjujejo od 0 do 100 točk (včasih obstajajo kazalniki, ki presegajo to območje).

Raziskava je bila objavljena v dveh delih Hofstedeja, Posledice kulture (1980) in Razsežnosti nacionalnih kultur v petdesetih državah in treh regijah (1983). Študija je uporabila vprašalnik za zaposlene v IBM-u v različnih državah. V raziskavi je skupno sodelovalo 116 tisoč ljudi. Odgovore smo ocenjevali na petstopenjski lestvici, nato pa izračunali povprečno oceno. Na podlagi povprečne vrednosti za vsak indikator smo izračunali svoj indeks: od povprečne vrednosti smo odšteli število 3, dobljeni rezultat pomnožili z 25 in mu dodali število 50, torej odgovore pretvorili iz petstopenjska do stostopenjska lestvica. Podatki za ZSSR niso bili izračunani po standardni metodi, ampak na podlagi posrednih meritev. Kasneje se je seznam držav razširil na 70.

Ocenjevanje je potekalo po petih parametrih:

1. Oddaljenost od moči je dojemanje moči, stopnja, do katere člani družbe, institucije ali organizacije, obdarjeni z relativno manj moči, pričakujejo in sprejemajo neenakomerno porazdelitev moči; za kulture z veliko distanco do moči (arabske države, Latinska Amerika, jugovzhodna Azija, Rusija) je značilno dojemanje moči kot najpomembnejšega dela življenja, občudovanje nadrejenih; Za kulture z nizko distanco moči (Avstrija, Danska, ZDA, Nemčija) je značilno, da odnose gradijo na podlagi enakosti in spoštovanja posameznika.
2. Izolacija (individualizem) - kot nasprotje kohezije (kolektivizem) - privlačnost k osebnim ciljem, zavedanje sebe kot "jaz", zaščita zasebnih interesov, povezanost med posamezniki, ki niso obremenjeni z močnimi obveznostmi do skupnega delovanja (ZDA); za kolektivistično kulturo (Latinska Amerika) so značilni skupinski cilji, samozavedanje kot »mi«, ohranjanje odnosov in norm.
3. Asertivnost – osredotočenost na doseganje rezultatov za vsako ceno; države z visoko vrednostjo tega kazalnika so razvrščene kot "moški tip" (Japonska, Italija, Avstrija, Mehika, Filipini), zanje so značilne lastnosti, kot so tekmovalnost, samozavest, odločnost, zavezanost materialnim vrednotam; države z nizko vrednostjo (Danska, Norveška, Švedska) - za »ženski tip« je značilno spoštovanje odnosov, kulturnih vrednot in skrb za kakovost življenja.
4. Izogibanje negotovosti (averzija negotovosti) - stopnja zaznavanja in odzivanja na neznane situacije; za države z visoko vrednostjo kazalnika izogibanja negotovosti je značilno izogibanje negotovim, nejasnim situacijam, želja po vzpostavitvi jasnih pravil obnašanja, zaupanje v tradicijo in temelje, nagnjenost k znotrajskupinskemu dogovoru, nestrpnost do ljudi z drugačen položaj v življenju, način razmišljanja; Za države z nizkim kazalnikom izogibanja negotovosti je značilna manifestacija osebne iniciative, toleranca do tveganja ter mirno sprejemanje nesoglasij in drugih stališč.
5. Strateško razmišljanje (kratkoročna ali dolgoročna usmerjenost v prihodnost) - usmerjenost v reševanje strateških, dolgoročnih ciljev, želja po pogledu v prihodnost; raziskava o tem indikatorju je bila opravljena v 80. letih 20. stoletja v sodelovanju z Michaelom Bondom med študenti iz 23 držav; Za kulture z visokimi vrednostmi tega parametra (jugovzhodna Azija) so značilni preudarnost, vztrajnost pri doseganju ciljev in vzdržljivost, za kulture z nizkimi vrednostmi (Evropa) pa je značilna pripadnost tradiciji in izpolnjevanje družbenih obveznosti.
6. Sprejem (ali uživanje) je v bistvu merilo sreče; stopnja, do katere je posameznik zadovoljen s preprostimi življenjskimi užitki; Družbe z visoko stopnjo sprejemanja so opredeljene kot »družbe, ki dovoljujejo razmeroma svobodno zadovoljevanje osnovnih in naravnih človeških želja, povezanih z uživanjem življenja in doseganjem užitka. Nizke ocene pri tem parametru označujejo »družbe, ki nadzorujejo zadovoljevanje potreb in ga regulirajo s strogimi družbenimi normami«, »permisivne« družbe se zavedajo lastnega nadzora nad svojim življenjem in čustvi, »zadržane« družbe pa verjamejo, da so njihova življenja in čustva pod vplivom drugih dejavnikov.

Da bi ustvarili pogoje za sodelovanje, morajo mednarodni menedžerji preučiti ne le običaje in pravila obnašanja, temveč tudi razumeti svoj nacionalni značaj, tradicijo upravljanja in način razmišljanja.

Najobsežnejšo analizo kulturnih razlik je naredil nizozemski znanstvenik Geert Hofstede. v letih 1967 - 1969 in 1971-1973

Ta študija je postala klasika. V sedemdesetih letih prejšnjega stoletja G. Hofstede ( Geert Hofstede), takrat ustanovitelj in vodja kadrovskih raziskav pri IBM Europe, izvedel ambiciozen medkulturni projekt. Z vprašalnikom, ki ga je sestavil, so testirali več kot sto tisoč delavcev iz različnih IBM-ovih divizij v 72 državah. Njegov opis je vključen v učbenike ne le o primerjalnem in mednarodnem managementu, ampak tudi v učbenike o splošnem managementu. Pomen te študije izhaja iz njene impresivne empirične baze. Hofstede, da bi ugotovil vpliv nacionalnih kultur na korporativno kulturo multinacionalnega podjetja, je zbral več kot 116 tisoč vprašalnikov, ki so jih razdelili IBM-ovi zaposleni v 40 državah, vsak vprašalnik je vseboval 150 vprašanj), faktorsko analizo, v kateri je vsaka država predstavljala enota analize, spremenljivke pa so bile. Povprečne vrednosti kazalnika za državo so pokazale prisotnost 4 kulturnih dimenzij (indeksov).

G. Hofstede je opredelil indekse, s katerimi lahko opišemo poslovno kulturo in modele upravljanja.

Parametri poslovne kulture so dileme ali preference, kjer vsaka nacionalna kultura zaseda svoje mesto na lestvici med skrajnostmi od 0 do 100 %. Če na primer absolutno zavezanost individualizmu označimo za 100 %, njegovo absolutno odsotnost (absolutni kolektivizem) pa za 0, potem lahko vsaka nacionalna kultura glede na rezultate socioloških raziskav zavzame svoje mesto na vrednotni lestvici. Parametri poslovne kulture so vedno relativni, ne absolutni.

Razvrstitev upravljanja v različnih evropskih državah je predstavljena v tabeli. 6

Tabela 6. Parametri kulture po Hofstedeju, %.

	Razdalja moči	Stopnja izogibanja negotovosti	Moškost in ženskost	Individualizem in kolektivizem
Avstralija
arabske države
Brazilija
Združeno kraljestvo
Nemčija
Irska
Nizozemska
Norveška
Portugalska
Rusija
Finska
Švica
Japonska

Prvo kazalo– « razdalja moči»odraža stopnjo neenakosti v porazdelitvi moči v organizaciji, ki jo člani organizacije dojemajo kot normalno in samoumevno.

Merilo te neenakomernosti je centralizacija oblasti in avtoritarno vodenje. Razdalja moči je stopnja, do katere je družba pripravljena sprejeti neenakost pri porazdelitvi moči v odnosih in organizacijah.

Zgodovinsko gledano so se razlike v razdalji moči med kulturami oblikovale na različne načine. Tako so na ta kazalnik kulture vplivali različni dejavniki, kot so na primer naravne razmere, stopnja gospodarskega in tehnološkega razvoja države, demografska situacija, vera, pa tudi stopnja izobrazbe. V severnih državah Evrope je bilo preživetje tesno povezano z zmožnostjo samooskrbe in minimalne odvisnosti od močnejšega. Debelina sloja srednjega razreda je vedno določala distanco moči z ekonomske in demografske strani. Stopnja izobrazbe in tehnološki razvoj sta zbližala kompetence in zmanjšala odvisnost podrejenega od vodje. V katolicizmu, protestantizmu in pravoslavju obstaja dvoumna razlaga razmerij moči. Izpovedovanje idej Konfucija, Machiavellija ali Marxa lahko vpliva tudi ne le na razumevanje distance moči, temveč tudi na praktično udejanjanje razumljenega. Parameter razdalje moči vključuje naslednje dejavnike:

pogostost izražanja nestrinjanja podrejenih z mnenjem vodje:

število zaposlenih, ki dajejo prednost demokratičnemu (posvetovalnemu) načinu vodenja kot direktivnemu (avtokratskemu).

število zaposlenih, ki menijo, da je stil njihovega neposrednega vodje še vedno avtokratski.

Opredelitev »razdalje moči« temelji na odgovorih anketirancev na naslednja vprašanja:

Kako pogosto izrazite svoje nestrinjanje z mnenjem vodje (»pogosto«, »redko«)?

S katerim tipom vodje najraje delate 9 "avtokratski", "svetovalni")?

Indeks "razdalje moči" se izračuna po formuli:

IDV = 135 – 25a+ b – c,

kje a– tehtano povprečje odgovorov na vprašanje o pogostosti nestrinjanja z vodjo;

b- tehtano povprečje odgovorov tistih, ki so za pravi tip vodje izbrali avtokratskega;

z- tehtano povprečje odgovorov tistih, ki so kot želenega navedli svetovalni stil.

Teoretično se lestvica razpona vrednosti indeksa "razdalje moči" giblje od -90 do + 210

90 pomeni, da se nihče ne boji ugovarjati vodji, vsi želijo delati demokratično, ni voditeljev, ki bi bili avtokrati.

210 pomeni, da se vsi bojijo ugovarjati vodji. Nihče ne želi delati s svetovalnim menedžerjem.

Visok indeks pomeni priznanje, da:

neenakost je normalna v tem svetu, kjer ima vsak pravico do mesta tistih na vrhu, tisti na dnu pa branijo ta red;

hierarhična struktura je naravna neenakost;

samo nekateri ljudje so popolnoma svobodni, večina je odvisna od drugih ljudi;

podrejeni gledajo na svoje vodje kot na »druge« ljudi;

višje vodstvo ni na voljo;

ukazi se ne razpravljajo: morda je pred desno;

znaten delež osebja predstavlja vodstveno osebje;

Normalno je, da je razlika v plačah velika.

Nizek indeks pomeni, da:

neenakost vlog je v organizaciji precej jasno opredeljena;

podrejeni vidijo svoje višje vodstvo kot ljudi, ki so enaki njim;

na voljo so višji menedžerji;

v organizaciji ima pravica prednost pred silo;

vsi ljudje imajo enake pravice;

najboljši način za spremembo obstoječega sistema je prerazporeditev moči;

obstaja skrita harmonija med ljudmi z in brez moči;

sodelovanje ljudi brez moči temelji na solidarnosti.

Predstavniki kultur z visoko distanco moči ali široko porazdelitvijo moči verjamejo, da se ljudje rodimo neenaki, da ima vsak svoje mesto v življenju, ki ga določa zapletena hierarhična struktura družbe, razdalja med različnimi družbenimi sloji pa je pomembna. Obstaja močno prepričanje, da se tisti, ki imajo moč, bistveno razlikujejo od navadnih zaposlenih, zato se vsaka manifestacija moči šteje za normo. Ta indeks se giblje od 11 (Avstrija) do 95 (Rusija). Posebnost tega indeksa je, da ne kaže le, koliko so menedžerji prežeti z idejo o centralizaciji moči, ampak tudi, kako globoko je prodrla v poslovno kulturo organizacije, kot jo dojemajo običajni zaposleni. V skladu s hipotezo so v družbah, kjer je razdalja moči velika, podrejeni ponavadi odvisni in soodvisni. Razdalja moči je največja v vzhodnih kulturah. Med take države je znanstvenik uvrstil Filipine, Venezuelo in Indijo.

Značilnost managementa v francoskih organizacijah je velika distanca moči. Francija ima dolgo tradicijo hierarhičnih odnosov, spoštovanja avtoritete in centralizacije. Ključni pojem v francoski organizaciji je moč, po kateri se Francija nasploh loči od organizacij v drugih državah, za katere je tak pojem lahko red (Nemčija) ali enakost (skandinavske države). Visoko stopnjo individualizma v Franciji je mogoče razložiti z dejstvom, da Francozi kot »odvisni individualisti čutijo potrebo po jasni avtoriteti voditeljev, a hkrati poudarjajo svojo osebno neodvisnost od kakršne koli oblike kolektivizma«. Francoska poslovna kultura je velika distanca moči in visoka stopnja individualizem – čeprav si nasprotujeta, lahko sobivata znotraj birokratskega sistema, saj brezosebna pravila in centralizacija omogočajo ravnotežje med absolutističnim konceptom moči in odsotnostjo neposrednih odnosov odvisnosti.

V Rusiji opazimo visoko razdaljo moči.

Hkrati je v državah, kjer je vrednost tega indeksa nizka, družba mnenja, da je treba neenakost zmanjšati na minimum. Hierarhija je pogojna konsolidacija neenakosti. Podrejeni se imajo za enake ljudi kot njihovi vodje in slednji delijo to mnenje. in dajejo prednost liberalnemu (posvetovalnemu) slogu vodenja.Menedžeri pogosto komunicirajo z navadnimi zaposlenimi in poskušajo biti videti bolj demokratični.

Nizka distanca moči v avstralskem menedžmentu se kaže v spoštovanju posameznika in enakosti med ljudmi. Znanje, ljubezen in sreča veljajo za pogoje za »pot do blaginje«.

Za skandinavske države je značilna majhna razdalja moči.

Za stil upravljanja v državah, kjer je indeks razdalje moči nizek, so značilne naslednje značilnosti:

se manifestirajo egalitarne vrednote.

spoštovanje posameznika

načelo hierarhije ni vedno upoštevano,

zaznamujejo neformalni odnosi

razlika v statusu med ravnmi upravljanja je majhna,

visoka stopnja decentralizacije in demokracije.

Vodstvenih ravni v organizaciji je bistveno manj.

Na Danskem in Norveškem so veščine timskega dela zelo cenjene in jih vcepijo v šoli.

V zvezi z upravljanjem organizacije lahko razdaljo moči opišemo z izrazi (glej tabelo 7).

Tabela 7.

Parametri kulture	Kultura razdalje z nizko močjo.	Kultura razdalje visoke moči
Organizacijska politika.	Minimalna neenakost med delavci.	Enakopravnost in dostopnost vodenja.
Spoštovanje vodstva.
Neenakost je sprejeta kot norma. Spoštovanje do položaja in nizka razpoložljivost vodstva.	Privilegij upravljanja velja za normo.	Pogostost izražanja nestrinjanja podrejenih
Prednostni stil upravljanja	demokratično	Direktiva
Zaznave neenakosti	Neenakost vlog	Neenakost ljudi
	Odnos do prava V organizaciji ima pravica prednost pred silo. O naročilih se ne razpravlja: morda je pred desno.	Neenakost vlog. Poudarek na vlogi zaposlenega. Prioriteta
skupinsko delo	. Širok obseg vodljivosti je prednost horizontalnih povezav.	Neenakost v statusu. Poudarek na vlogi managerja.
Prioriteta posameznih nalog ozka lestvica vodljivosti, prednost vertikalnih povezav.	Organizacijska struktura	Stanovanje, nagnjenost k decentralizaciji.
	Večstopenjsko, nagnjenost k centralizaciji	Velikost upravljanja
Vodstvena ekipa je majhna.	Veliko število menedžerjev.	Osnova moči je zgrajena na legitimnosti in pristojnosti; Prav ima tisti, ki ima zakon na svoji strani. Prevladuje uradna podlaga moči. Prenos pooblastil s sodelovanjem.
Osnova moči je zgrajena na moči in karizmi.;	tisti z močjo ima prav.. Prevladuje osebna osnova moči. Prenos pristojnosti z decentralizacijo	Vodenje
Pluralistično vodenje, ki temelji na izbiri večine. Zdi se, da ima vodja manj moči, kot jo dejansko ima.

Oligarhično vodstvo, vodja izkazuje največjo moč, ki jo dejansko ima.

Stimulacija Razlika v plačah je zanemarljiva. Diferenciacija plačila zaradi "socialnih" plačil Precejšnja razlika v plačilu Diferenciacija plačila prek neposrednih plačil in ugodnosti., meri, v kolikšni meri se družba vidi kot ogrožena zaradi negotove ali dvoumne situacije. V zvezi s tem. G. Hofstede definira izogibanje negotovosti kot stopnjo, do katere predstavniki določene kulture zaznavajo in se odzivajo na grožnjo negotovih in neznanih situacij. Izogibanje negotovosti je stopnja družbene nestabilnosti in dvoumnosti, ki jo dana kultura dojema kot normalno in s katero se člani družbe počutijo udobno. Ker skrajna negotovost ustvarja nesprejemljivo tesnobo, so ljudje razvili načine za zmanjšanje te tesnobe. To se po G. Hofstedeju doseže s tremi komponentami: tehnologijo, zakoni in vero. Obenem se tehnologija ukvarja s tistim delom negotovosti, ki prihaja iz narave; zakoni – z negotovostjo zaradi vedenja ljudi; religija - z negotovostjo od sil Vsemogočnega

Izogibanje negotovosti ne smemo zamenjevati z izogibanjem tveganju. Tveganje je povezano s strahom, negotovost pa s tesnobo. Visoka stopnja izogibanja negotovosti v družbi običajno pomeni, da je veliko ljudi čustveno pripravljenih na tvegano vedenje.

Znano je, da ljudje v nekaterih kulturah doživljajo več tesnobe kot v drugih. Bolj »zaskrbljene« kulture so ponavadi bolj »ekspresivne«, kar se lahko kaže v stopnji čustvenosti pogovora, visokem kontekstu komunikacije. Predstavniki kultur z visoko stopnjo strahu pred negotovostjo se poskušajo izogibati nejasnim situacijam, ščitijo. sami s številnimi formalnimi pravili in normami, odpor do odstopanj od norme v mislih ali vedenju. Zanje je značilno več visoki ravni tesnobe in stresa, se vedno ukvarjajo z vprašanji varnosti in zaščite ter močno potrebujejo pisna navodila. pravila in zakoni, ki življenju dajejo gotovost. Ljudje, ki pripadajo takim kulturam, imajo raje stroge urnike in urnike.

Hkrati je v takšnih družbah prisotna visoka stopnja anksioznosti in agresivnosti, kar ustvarja močno notranjo željo po trdem delu. V državah z visokim indeksom negotovosti se anksioznost lajša z izražanjem čustev in agresivnostjo.

Z visokimi vrednostmi indeksa izogibanja negotovosti so povezane naslednje družbene asociacije:

negotovost v življenju se dojema kot grožnja, s katero se je treba boriti;

obstaja notranji gon za trdo delo;

lastno agresivno vedenje in agresivno vedenje drugih;

zaželeno je odkrito izražanje čustev;

nacionalizem je razširjen;

veliko pozornosti posveča varnostnim vprašanjem

Višji kot je ta indeks, večja je želja po izogibanju takšni situaciji zaradi:

večja stabilnost v vaši poklicni karieri;

ustvarjanje formalnih pravil.

Sprememba situacije ni povezana s številom norm in pravil, temveč z njihovo kakovostjo ali močjo:

nestrpnost do drugače mislečih;

vera v absolutne resnice

Države z visoko stopnjo izogibanja negotovosti so Nemčija, Avstrija ter države južne in zahodne Evrope.

V kulturah z nizko vrednostjo tega indeksa se izražanje čustev ne spodbuja. Ljudje so z nizko stopnjo strahu pred negotovostjo nezadovoljni s pretirano regulacijo in organiziranostjo, s presežkom pravil in navodil, radi pa imajo kreativno reševanje problemov. Predstavniki teh kultur lažje zaznavajo nepredvidljivost življenja, ne bojijo se organizacijskih sprememb ali novosti idej. Ti ljudje so manj napeti in bolj sproščeni; zelo cenijo samoiniciativnost in fleksibilnost pri odločanju. Ko je izogibanje negotovosti šibko, je izražena manjša nujnost; dovoljena so ne samo poznana, ampak tudi neznana tveganja (ljudje lažje in pogosteje menjajo službo ali se zlahka vključijo v dejavnosti, kjer pravila niso izdelana) Ljudje dobijo večjo neodvisnost in možnost delati napake. Ta indeks kaže velik razpon: od 23 (Danska) do 99 (Grčija).

Med države z nizko stopnjo izogibanja negotovosti sodijo Anglija, skandinavske države (razen Finske), Danska in ZDA.

V Rusiji je ta številka zelo visoka - 80.

Za francosko poslovno kulturo je značilna visoka stopnja izogibanja negotovosti, kar se kaže v obstoju številnih pravil in predpisov, ki urejajo pravice in odgovornosti zaposlenih. Francija je primer široke uporabe formalnih postopkov, pisnih pravil, shem in struktur. Francoska kultura je veliko manj tvegana kot angleška ali švedska. Zato so francoske vodstvene metode načrtovanja in napovedovanja prilagojene obvladovanju tveganja. V Franciji lahko visoka stopnja izogibanja negotovosti pojasni karierno zavezanost vodij eni organizaciji.

Težave, ki se pojavljajo med medkulturno komunikacijo med predstavniki kultur, ki se nahajajo na različnih polih lestvice, je enostavno predvideti: med pogajanji: nekateri bodo počasi in previdno razpravljali o situaciji in sprejemali odločitve, potrebovali bodo skrbno načrtovanje, kar lahko povzroči negativna reakcija predstavniki druge kulture.

V zvezi z upravljanjem organizacije je mogoče izogibanje negotovosti opisati z (glej tabelo 8).

Tabela 8.

Parametri kulture	Nizka kultura izogibanja negotovosti	Visoka kultura izogibanja negotovosti
Odnos do časa	Pripravljenost osebja živeti v današnjem času	Delavci so zelo zaskrbljeni glede prihodnosti.
Želena velikost organizacije	Delavci imajo raje majhne organizacije	Delavci imajo raje velike organizacije
Identifikacija sebe v organizaciji	Kot del celote. Identifikacija podrejenih je problem menedžmenta	Kako posebnega. Od podrejenih se zahteva, da se vodstvu identificirajo s formalnimi simboli (poverilnicami).
Odnosi s sodelavci	Zaupanje Kolegi ostajajo prijatelji kljub razlikam v pogledih.	sum; razlike v mnenjih močno povečajo nezaupanje.
Starost srednjih managerjev	Mladost	Srednji in stari
Učenje	Prizanesljivost in zaupanje; Iz napak se učimo.	Togost in nezaupanje; napake se kaznujejo.
Motivacija za dosego cilja	Trajnostno
Odnos do dela in motivacija.	Napor ni vrlina. Trdo delo iz nuje brez notranje motivacije za nenehno aktivnost.	Primarna motivacija za dosežke, samospoštovanje in sodelovanje.
	Notranja potreba po napetosti. Želja po trdem delu in biti vedno z nečim zaposlen. Primarna motivacija za varnost. samospoštovanje in sodelovanje.	Večinoma kratkoročni cilji, ki si jih lahko postavijo podrejeni. Bolj izraženo v smislu kakovosti.
Predvsem dolgoročni cilji; ki ga določi vodstvo Izraženo bolj v kvantitativnem smislu.	Odnos do uspeha	Upanje na uspeh

Strah pred neuspehom

Nadaljevanje tabele 8.	Strateško načrtovanje	Obstaja velika potreba po strateškem načrtovanju zaradi šibkosti operativnega načrtovanja.
Zaradi razvoja operativnega načrtovanja ni velike potrebe po strateškem načrtovanju. načrtovanje.
Pripravljenost na tveganje	Oblikovanje delovnega mesta	Usmerjenost vloge. Široka specializacija.
Majhna potreba po jasnih navodilih in navodilih. Visoka neodvisnost.	Minimalna formalna pravila in predpisi. Prednost horizontalnih povezav. Širok obseg nadzora z majhnim številom stopenj. Lahko je kršeno načelo enotnosti poveljevanja.	Največja formalna pravila in predpisi. Prednost vertikalnih povezav. Širok obseg nadzora s številnimi stopnjami. Upoštevati je treba načelo enotnega poveljevanja.
	Negotovost je vsakdanja stvar. Nestrukturiran problem je prepoznan. Pojavi se toleranca do nestrinjajočih. Prepričanje, da ni enega pravega odgovora in predispozicija za razpravo o problemu.	V vsem je nekakšna nevarnost, ki jo je treba izključiti. Vera v strokovno in specializirano znanje.
Prepoznan je le strukturiran problem; prepričanje, da obstaja ena prava možnost.. odločitve se sprejemajo na ravni konsenza; tisti, ki se ne strinjajo, so nevarni in nestrpni.	upravljanje raziskav in razvoja,	Visoka sposobnost ustvarjanja novih stvari, vendar nizka sposobnost obvladovanja le-teh
Nizka sposobnost ustvarjanja novih stvari, vendar visoka sposobnost izposoje	Komunikacije	Majhen pomen konteksta. Sposobnost poslušanja.
Spoštovanje pisne komunikacije.
Zmerna tajnost.	Velik pomen konteksta. Stil visoke odprtosti in čustvenosti. Močan neverbalni vidik. Visoka stopnja tajnosti.	Pripravljenost na negotovost pri delu

Strah pred neuspehom

Usposobljenost upravitelja	Vodja ni strokovnjak za management	Vodja mora biti strokovnjak za management
Razmerja moči	Vodja za podrejenega. Podrejeni so pripravljeni izpodbijati napačno odločitev vodje.	Podrejen vodji. Ko se podrejeni ne strinjajo z odločitvijo vodje, zavzamejo pasiven položaj
Konkurenca med delavci
Normalen in produktiven pojav	Konkurenca ni dobrodošla	Pripravljenost na kompromise z nasprotniki
Konflikt	Enakopravno sprejeta in konstruktivno uporabljena.	Povzroča agresijo in se mu je treba izogniti ali rešiti s silo. Konflikti so nezaželeni.

Prednostna vrsta kariere – « Daje prednost vodstveni karieri pred specialistično kariero . G. Hofstede jo predstavlja kot lestvico, katere ena od skrajnih točk je individualizem, druga pa kolektivizem. Ta lestvica odraža odnos posameznika in družbe kot celote. Bistvo razlike med kulturami je po Hofstedeju temeljno vprašanje človeštva: vloga posameznika proti vlogi skupine ali kolektiva.

Pod kolektivizem razumemo kot sistem vrednot, v katerem se človek dojema najprej kot del skupine in šele nato kot posameznik.

V individualističnem vrednostnem sistemu je posameznik na prvem mestu.

Glavni pogoj za individualizem je raven blaginje. Hofstede je razkril pomembno povezavo med deležem bruto družbenega proizvoda na prebivalca in resnostjo individualizma. Finančno blagostanje naj bi vodilo do družbene in psihološke neodvisnosti. K porastu individualizma prispevajo tudi migracije, socialna mobilnost in urbanizacija. Hkrati pa manifestacija individualističnih ali kolektivističnih teženj ni odvisna samo od kulture, ampak tudi od družbenega konteksta: oseba lahko izkazuje kolektivistične težnje v družini in med prijatelji ter individualistično obnašanje v službi ali s tujci.

Velik del človeštva živi v družbah, kjer interes za skupino prevladuje nad interesom za posameznika. Gibanje k individualizmu pomeni težnjo posameznika, da poskrbi predvsem zase in za svojo družino. Zgodovinske korenine individualizma so bile individualno kmetovanje, pa tudi majhnost nenehno razdeljene družine.

Za individualistične kulture je značilno:

povezave med ljudmi so manj pomembne.

dokončanje trenutne naloge ima prednost pred osebnimi odnosi.

Osebni cilji so pomembnejši od skupinskih.

Posameznikova predanost skupini je nizka, vsak pripada več skupinam, po potrebi prehaja iz ene v drugo in prav tako zlahka menja službo.

v teh kulturah prevladuje samozavedanje in se daje prednost tekmovanju in tekmovalnosti kot sodelovanju in sodelovanju.

ljudje ne kažejo čustvene odvisnosti od organizacije.

Vsakdo ceni pravico do osebne lastnine, zasebnega mnenja in lastnega stališča.

Poudarja se pomen individualne pobude in individualne uspešnosti ter spodbuja sposobnost samostojnega odločanja.

Za države z visoko stopnjo individualizma v poslovni kulturi je značilna visoka stopnja razvitosti demokracije.

Kolektivizem predpostavlja pripadnost skupini kot temeljno vrednoto in temu primerno medsebojno skrb članov skupine (kolektiva) v zameno za lojalnost. Kolektivizem se je bolj gojil na velikih odprtih prostorih in v velikih (večgeneracijskih) družinah.

Za kolektivistične kulture je značilno:

ljudje dojemajo svet in oblikujejo svoj odnos do njega skozi prizmo skupine

poudarek je na zvestobi organizaciji, družini in prijateljem. Za kolektivizem je značilna toga družbena struktura, ki deli ljudi na »insajderje« in »outsajderje« v skupinah.

družbene norme in odgovornosti določa skupina

osebni odnosi so vedno pomembnejši od naloge

znotraj skupine obstaja velika pripravljenost za sodelovanje

Človek je že od rojstva del velike družine ali klana, ki ga varuje in podpira v zameno za zvestobo in predanost.

samozavedanje prevladuje na ravni »MI«.

pomembnost osebe ne določajo osebne lastnosti, temveč mesto v družbeni hierarhiji

posameznik je čustveno odvisen od organizacije

organizacija posega v osebno življenje

odločitve sprejema ekipa

Ta razsežnost ima v mnogih državah jasno izraženo moralno in etično konotacijo. V Združenih državah Amerike se individualizem obravnava kot pozitivna nacionalna značajska lastnost. In na Japonskem ali Kitajskem lahko izrazitega individualista obsojajo. Timski duh je značilen tudi za države z visoko stopnjo tega indeksa. Leta 1990 je bilo ugotovljeno, da približno 70 % svetovnega prebivalstva živi v kolektivističnih kulturah. To je dokaz, da so vrednote in komunikacijska vedenja kolektivističnih kultur uporabni.

Razmerje med individualizmom in kolektivizmom se giblje od 27 (Portugalska) do 89 (Velika Britanija). V Evropi veljajo Španija, Portugalska, Grčija in Avstrija za kolektivistične kulture. K individualistični kulturi – severne dežele. Avstralija pripada individualističnemu tipu kulture. Ljudje se v odnosih med seboj zanašajo na norme pravičnosti. Francija slovi po individualistični kulturi. Francozi niso zelo občutljivi na potrebe drugih ljudi in niso nagnjeni k sledenju množici. Pri motiviranju Francozov za sodelovanje in sodelovanje je vsekakor treba upoštevati njihov občutek lastne vrednosti in samospoštovanja. Rusija - prej je pripadala kolektivističnemu tipu kulture, vendar rezultati nedavnih študij kažejo na spremembo ruske kulture, in sicer na prehod ruske kulture iz kolektivizma v individualizem.

Tabela 9.

Individualizem	Kolektivizem
Vsak član družbe mora poskrbeti zase in za svojo družino	Država skrbi za člane družbe.
Identiteta temelji na človekovih osebnih lastnostih	Identiteta temelji na pripadnosti družbeni skupini
Vključevanje v organizacijo temelji na racionalnih motivih	Vključevanje v organizacijo temelji na morali
Poudarek je na individualni iniciativi in ​​dosežkih, vodenje je ideal	Poudarek je na pripadnosti organizaciji in članstvo je ideal.
Vsak ima pravico do zasebnosti in svojega mnenja.	Osebno življenje nadzirajo organizacije ali skupine, ki jim posameznik pripada.
Zanj je značilen individualni proces odločanja.	Zanj je značilen kolektivni proces odločanja

Interpretacija razmerja med individualizmom in kolektivizmom v smislu organizacijskega managementa je mogoča, kot je prikazano v spodnji tabeli. 10.

Tabela 10.

Parametri kulture	Individualistična organizacijska kultura	Kolektivistična organizacijska kultura
Identificirajte se, ko se pridružite organizaciji	Zavedanje sebe kot »jaz«, istovetenje samega sebe samo s seboj kot osebo	Zavedanje sebe kot »Mi«, identifikacija sebe s socialno mrežo po pripadnosti
Varovanje interesov	Zaposleni menijo, da se morajo zanašati samo nase in braniti svoje interese.	Zaposleni pričakujejo, da bo podjetje zaščitilo njihove interese.
Komunikacija z organizacijo.	Čustvena neodvisnost posameznika od organizacije;	Čustvena odvisnost posameznika od organizacije;
poudarek na pripadnosti, dosežkih in v idealnem primeru članstvu	Prijateljski odnosi in moralni standardi	Obstaja potreba po specifičnih prijateljskih odnosih, ki jih določajo posebne lastnosti posameznika. Prijateljstvo je vnaprej določeno s stabilnostjo socialni odnosi
Odnosi s sodelavci	s potrebo po prestižu v odnosih	imajo pogodbeno podlago in temeljijo na soodvisnosti in interakciji;
Učenje	vsak zase.	Dojemati v moralnem smislu, kot družinski;
eden za vse in vsi za enega.	Znanja in veščine za večje počutje in samospoštovanje. Znanje in veščine za večji status v skupini	Zasnova dela in strukture
Usmerjenost vloge. Nagnjenost k široki specializaciji.	Nizek delovni kontekst. Pretežno horizontalne povezave Usklajevanje na podlagi diferenciacije. Širok obseg nadzora z majhnim številom stopenj. Delo za ljudi.	Usmerjenost k nalogam. Nagnjenost k ozki specializaciji, poudarek na obsegu dela.
Nizka sposobnost ustvarjanja novih stvari, vendar visoka sposobnost izposoje	Pretežno vertikalne povezave Koordinacija na osnovi integracije ozkega obsega vodljivosti, z velikim številom nivojev. Človek za delo.	Reševanje problemov in odločanje.
Osredotočite se na "zunanje" težave. Vera v moč posameznih odločitev.	Osredotočite se na "notranje" težave. Vera v moč skupinskih odločitev	Majhen pomen povratne informacije o kontekstu skozi samouresničitev.

Velik pomen povratne informacije o kontekstu skozi odpiranje drugim

Normalen in produktiven pojav	Motivacija	Vodenje uporablja nove ideje in metode, spodbuja aktivnost posameznikov in skupin
Vodstvena ekipa je majhna.	Upravljanje uporablja tradicionalne metode	Nadaljevanje tabele 10.
	Bolj se vidi kot konstruktiven začetek: osnova zdrave konkurence.	Sodelovanje kot način reševanja konfliktov.
Bolj videti kot destruktiven začetek.	Strah pred razpadom skupine. Kompromis kot način reševanja konflikta	Rezultati so pomembnejši od odnosov; vodenje posameznika v skupini.
Odnosi so pomembnejši od rezultatov; vodenje skupine posameznikov.	Večje upoštevanje individualnih sposobnosti in veščin. Postopki so formalizirani.	Večje upoštevanje mnenja skupine Postopki niso formalni in se lahko spremenijo.

Na primer, ena od glavnih značilnosti japonskega menedžmenta je poudarek na predanosti skupini

Kolektivizem je v japonskem poslovnem svetu zelo cenjen. Velja, da ko delaš nekaj skupaj, moraš razmišljati enako.

Kolektivizem je neločljiv od hierarhije. Vsak je na svojem mestu. Japonsko podjetje je lahko združeno, vendar zagotovo ni demokratično. Japoncem je v bistvu vseeno, ali zmagajo ali izgubijo: glavno je, da vsi delujejo skupaj. Delovanje v smeri skupnega cilja je izjemnega pomena. Morda ne boste dosegli svojega cilja, vendar je veliko bolj častno padti na bojišču vsi skupaj, kot pa pobegniti z zanašanjem na lastne moči. Japonski poslovneži, ki se valjajo v kolektivnem samopomilovanju, so prav tako vredni spoštovanja kot tisti, ki slavijo skupno zmago.

Številne raziskave so pokazale, da so Korejci v primerjavi z Japonci bolj individualistični, saj njihov »jaz« sobiva z »mi«. Zaradi individualističnih in hierarhičnih značilnosti kulture v korejskem managementu ni mogoče doseči stopnje kolektivizma, ki je značilna za japonski model. Ta ugotovitev pa je v nasprotju z ocenami razmerja med individualizmom in kolektivizmom, pridobljenimi v Hofstedejevih študijah: 18 (Koreja) in 46 (Japonska). Po Hofstedejevih podatkih se izkaže, da je kolektivizem, povezan z nepotizmom, bolj značilen za korejsko kulturo.

Kolektivizem je družbeni regulator vedenja Rusov, ki je posledica težavnosti preživetja samega v razmerah severovzhodne Evrope. Kolektiv svojih odnosov ni urejal s togimi normami, temveč z vzorci kolektivnega delovanja, ki so bili spremenljivi, tako kot okolje. Toda kolektivizem Rusov je zelo specifičen.

Rusi so navzven kolektivisti, navznoter pa izraziti individualisti. Ruski ljudje so navajeni iskati različne načine za zaščito svoje osebnosti pred posegi oblasti v različnih oblikah. Združevanje je eden od načinov ograjevanja, s katerim lahko ublažimo negativne vplive zunanjega okolja. Hkrati se Rus v odnosu do skupine manifestira kot egocentrist in vzpostavi distanco do drugih ter poskuša preprečiti negativen vpliv same skupine na njegov "jaz".

Tabela 11. Razlike med nacionalnimi znaki.

ameriški model	Japonski model
Spodbuja se superiornost posameznika nad skupino, neodvisnost	Spodbuja se premoč skupine nad posameznikom, soodvisnost.
Delitev odgovornosti	Kolektivna odgovornost
Informacije so na voljo v odmerkih na zahtevo.	Odgovornost za informiranje vseh v skupini
Zaprtost poslovnega prostora	Pisarne odprtega tipa
Organizacijska hierarhija.	Družbena hierarhija in zapletena mreža osebnih odnosov in obveznosti.
Tekmovanje je ustvarjalen in konstruktiven proces, saj je zmaga pomembna.	Zmagi se pripisuje malo pomena in vsakršno soočenje se odsvetuje.
Predanost in vztrajnost, nepripravljenost na umik, trma je zelo cenjena. To so znaki močnega značaja.	Končna grožnja, neprilagodljivost, želja po odpiranju čustev, preseganju drugih - to je manifestacija šibkosti značaja.
Cenjen je trd, dominanten stil vodenja.	Spodbuja se sposobnost, da skrijete svoje ambicije in ne pokažete moči in vpliva kot vodja.
Zanikanje uradnega bontona in svečanih oblačil.	Formalni bonton in uradna oblačila se pogosto uporabljajo za naslavljanje zaposlenih.
Spodbuja se odprtost čustev.	Odprtost čustev se ne spodbuja
Vljudnost temelji na normah in pravilih vedenja, razvitih v korporativni kulturi	Vljudnost temelji na opravičevanju in samoobsojanju. Občutek dolžnosti do ekipe
Zaprtost v odnosih	Odprtost v odnosih. Zelo visoka stopnja tolerance do poklicnih ali človeških šibkosti.
Zahteve glede točnosti so v glavnem odvisne od situacije	Visoke zahteve za točnost
Delovni dan je normiran	Delavnik ni normiran, redki so dopusti.
Aktivna uporaba moralnih in psiholoških metod vplivanja na posameznika	Aktivna uporaba organizacijskih, upravnih in ekonomskih metod vplivanja na posameznika
Rahla delitev družbe po bogastvu	Minimalna delitev družbe po bogastvu

Nadaljevanje tabele 11.

Četrti indeks je razmerje " moškost/ženskost", oz maskulinizem – feminizem ki se obravnava kot prevlado v družbi tradicionalnih moških vrednot, kot so uspeh, vztrajnost, togost pri doseganju ciljev, denar, materialne vrednote. materialno blagostanje Te meritve odražajo prehod od prevlade tradicionalnih ženskih vrednot (skrb za druge, kakovost življenja) do prevlade moških idej. Moške kulture blestijo v proizvodnji, zlasti tam, kjer je treba delo opraviti produktivno, dobro in hitro.

Moškost kot model vedenja »povprečnega državljana« je bolj značilen za družbe z jasno ločenimi družbenimi vlogami moških in žensk. Verjame se, da je moški običajno bolj nesramen, trd in se osredotoča na materialno plat življenja, medtem ko je ženska bolj nežna, bolj zmerna in jo zanima kakovost življenja. Vrednote, ki tradicionalno veljajo za moške, so pomembne za družbo. Ti vključujejo asertivnost (samozavest), sposobnost predanosti (osredotočenost na naloge), ambicioznost, ambicioznost, usmerjenost k dosežkom in posedovanje materialnih dobrin.

Vloge spolov so jasno razmejene in prevladujejo moški. V nekaterih družbah se tradicionalne moške vrednote obravnavajo kot nujne za preživetje; kar pomeni, da mora biti moški agresiven, ženska pa mora biti zaščitena. Ženstvenost

– zavezanost vrednotam, kot so gradnja enakopravnih odnosov, nagnjenost k kompromisom, skromnost, skrb za bližnjega in kakovost življenja. Ženstvenost kot dimenzija kulture natančneje opiše »povprečno« vedenje v družbah, kjer se družbene vloge obeh spolov v veliki meri ujemajo, torej tako moški kot ženske so lahko mehki, zmerni in ne razmišljajo samo o materialni blaginji biti odločen in sprejeti sodelovanje pri vzgoji otrok. Človek in svet okoli njega sta vrednoti. Družba pridiga socialno enakost spolov in sočutje do poražencev. V takih kulturah so najuspešnejše storitvene dejavnosti.

Francijo lahko štejemo za zmerno žensko kulturo, saj je pozorno, občutljivo vedenje bolj cenjeno kot agresivno vedenje pri moških in ženskah. Kompromis in pogajanja, boljša od katerega koli »dobrega boja«, označujeta prednostne metode reševanja konfliktov.

Najvišji indeks moškosti ima Avstrija (79). Države z moško kulturo so ZDA, Nemčija, Švica in Anglija. Nemci cenijo »moške vrednote«, ker so tekmovalni in ambiciozni. So kritični do sebe in drugih, ne da bi razkrili svoje neuspehe ali sočustvovali z drugimi. Zanje je brezposelnost sramota, bankrot pa poklicna sramota.

Po mnenju kulturnih strokovnjakov se Rusija šteje za žensko kulturo, Avstralija pa za moško. Glavne vrednote ruske kulture so vedno temeljile na izmenjavi duhovnih virov (informacije, izobraževanje, ljubezen, prijateljstvo). po novih podatkih se indeks moškosti trenutno v Rusiji dviguje

Ta lastnost (žensko – moško) najmočneje vpliva na komunikacijo: v moških kulturah prevladuje težnja po bolj agresivnem komunikacijskem slogu, tekmovalnost je pomembnejša od sodelovanja, ljudje so bolj impulzivni kot nagnjeni k refleksiji. Komunikacijski stil ženskih kultur je popolnoma drugačen.

Na primer, Francijo lahko štejemo za državo s precej zmerno žensko kulturo, saj je pozorno, občutljivo vedenje bolj cenjeno kot agresivno vedenje pri moških in ženskah. Kompromis in pogajanja, boljša od katerega koli »dobrega boja«, označujeta prednostne metode reševanja konfliktov.

Razmerje med moškostjo in ženskostjo v zvezi z organizacijskim upravljanjem bi lahko ponazorili v naslednji tabeli.

Tabela 12.

Parametri kulture	»Moška« kultura organizacije	"Ženska" kultura organizacije
Koncept vedenja vlog	Moški mora biti trden, ženska pa mehka in skrbna; moške in ženske vloge je treba jasno razlikovati; moški mora biti v dominantnem položaju	Moški mora biti trd, a skrben;
vloga moških in žensk mora biti enaka; ne moški ne ženska ne smeta uporabljati sile.	Dominacija	Moški mora dominirati v vsaki situaciji

Razlika med spoloma ne vpliva na zasedbo položajev moči

Nadaljevanje tabele 12.	Življenjske vrednote in odnosi s sodelavci. Uspeh je cenjen; denar in stvari materialnega sveta so pomembni; ideal je stanje neodvisnosti zase in odvisnosti od drugega;	poudarek na lastnini in konkurenci. Skrbnost je cenjena; kakovost življenja je pomembna; delo za preživetje; pomembni so ljudje in njihova okolica, idealna je soodvisnost v odnosih z drugimi;
Osredotočite se na "zunanje" težave. Vera v moč posameznih odločitev.	poudarek na enakosti in solidarnosti. Zagotovljeno z ambicijami, materialom spodbude in dosežki;	idoli so močni in uspešni. Zagotovljeno z nego; moralne spodbude in delovni pogoji;
usmiljenje do nesrečnih in šibkih.	Estetske usmeritve	Prikazi moči in odločnosti so spoštovani
Učenje	Inteligenca in plemenitost sta spoštovani. Prizadevati si biti najboljši; neuspeh je katastrofa;	Strokovno znanje je pri vodji cenjeno; Želja biti navaden; neuspeh je običajna težava;
	Pomemben je odnos z vodjo.	Kratkoročno, ki si ga določi posameznik sam.
eden za vse in vsi za enega.	Dolgoročno, vgradili drugi. Usmerjenost k nalogam;	nagnjenost k ozki specializaciji, poudarek na obsegu dela. Usmerjenost vloge;
Usmerjenost vloge. Nagnjenost k široki specializaciji.	težnja po široki specializaciji. Zanimanje za probleme, katerih rešitev je namenjena pridobivanju nečesa novega; pozornost na dejstva;	vera v moč posameznih odločitev; Pomembni sta odločnost in logika. Zanimanje za probleme, katerih rešitev je usmerjena v uporabo inovacij;
Nizka sposobnost ustvarjanja novih stvari, vendar visoka sposobnost izposoje	pozornost do mnenj drugih; pomembni sta intuicija in doseganje konsenza. Verbalni vidik je pomemben; neposrednost in odprtost;	nezmožnost poslušanja. Pomemben je neverbalni vidik; uravnoteženost in preudarnost;
Normalen in produktiven pojav	sposobnost poslušanja.	S silo dovoljeno.
	Rešeno s kompromisom in pogajanji.	Pretežno statusni viri moči
Vodstvena ekipa je majhna.	Pretežno osebni viri moči	Rezultati so pomembnejši od odnosov;

Razlika med spoloma ne vpliva na zasedbo položajev moči

Odnosi so pomembnejši od rezultatov; Peti indeks

merjeno z dolgoročno ali kratkoročno usmerjenostjo v vedenju članov družbe. M Bond je raziskoval nacionalne in kulturne razlike v dojemanju časa. Bond je anketiral študente iz 23 držav in potrdil tri dejavnike, opisane v Hofstedejevem delu, izpeljal pa je tudi peti dejavnik, ki v Hofstedejevem delu ni bil omenjen. M Bond je ta dejavnik poimenoval "konfucijanski dinamizem", ki ločuje kratkoročne in dolgoročne usmeritve v družbi ter ločuje v prihodnost in v preteklost usmerjene kulture.

Za kratkoročno usmerjenost je značilen pogled v preteklost in sedanjost in se kaže skozi spoštovanje tradicije in dediščine, skozi izpolnjevanje družbenih obveznosti.

Na primer. v Braziliji je družba osredotočena na kratkoročne vrednote, namesto da bi jih kopičila, cenjena pa je zaščita lastnih interesov in pričakovanje hitrih rezultatov. Sposobnost vztrajnega in skrbnega zasledovanja cilja je lastna le redkim.

Tabela 13. Rezultati merjenja spremenljivk v kulturah 9 držav.

Države	Razdalja moči	Individualizem in kolektivizem	Moškost in ženstvenost	Izogibanje negotovosti	Dolgoročna usmerjenost
Brazilija
Nemčija
Nizozemska
Indonezija
Zahodna Afrika
Rusija

Pokažimo primer primerjave ruske in ameriške poslovne kulture. Slika 1 prikazuje, da je območje prekrivanja polinomov, ki prikazujejo kulture Rusije in ZDA, precej veliko. To kaže na določeno bližino primerjanih kultur. Posledično bodo predstavniki druge kulture najverjetneje pravilno razumeli naravno vedenje osebe, ki pripada eni od njih.

Z razvrščanjem 23 narodnosti na konfucijanski lestvici je Bond ugotovil naslednje: - Zahodni Evropejci in Severni Američani so kratkoročno usmerjeni in preokupirani s preteklostjo.

Večina Južnih Azijcev ima dolgoročno osredotočenost in se bolj ukvarjajo s preteklostjo.

Različen odnos do dejavnika časa v različnih družbah se kaže tudi v raziskavi Trompenaarsa, v nekaterih državah na primer človekovi dosežki v preteklosti niso glavni. Veliko bolj pomembno je, kakšne načrte ima za prihodnost. V drugih kulturah so lahko pretekli dosežki bolj impresivni od sedanjih.

Da bi ugotovil kulturne razlike v dojemanju časa, je Trompenaars svoje anketirance prosil, naj narišejo tri kroge, ki predstavljajo preteklost, sedanjost in prihodnost.

Za Rusijo so bili tipičen odgovor trije ločeni krogi, kar kaže na to, da ni povezave med generacijami, čeprav se prihodnost šteje za pomembnejšo od preteklosti in sedanjosti (kot kaže velikost krogov). Pri Francozih se vsi trije krogi bistveno »prekrivajo«.

Na podlagi različnih kombinacij parametrov je Hofstede izvedel kulturno kartiranje organizacij v številnih državah po svetu.

Glede na parametra »distanca moči« in »individualizem – kolektivizem« je bilo ugotovljeno, da imajo Kanada, ZDA, Velika Britanija, Nizozemska, Norveška, Švedska, Danska, Avstralija naslednjo kombinacijo parametrov: – nizka distanca moči – individualizem; in Španija, Francija, Italija, Belgija – velika distanca moči – individualizem.

V državah, kot so Pakistan, Turčija, Tajvan, Kolumbija, Venezuela, Portugalska, Mehika, Grčija, Indija, Japonska, sta prevladujoča parametra velika distanca moči in kolektivizem.

Tabela 14. Rezultati meritev spremenljivk v kulturah.

Država	Individualizem/kolektivizem	Razdalja moči	Izogibanje negotovosti	Moškost
Rusija	kolektivizem	velik	visoka	visoka
Avstralija	individualizem
	individualizem
	individualizem
	individualizem
	kolektivizem
	individualizem

Nadaljevanje tabele 14.

	kolektivizem
	kolektivizem
Singapur	kolektivizem
	individualizem
	individualizem	majhna	nizka	visoka
Venezuela	kolektivizem

Če povzamem povedano, bi rad omenil, da nastop informacijske družbe kot celote krepi »ženstvenost« kulture. To je zato, ker preostala neavtomatizirana delovna mesta še vedno zahtevajo tako moške kot ženske pristope v enaki meri, porast "belih, menedžerskih" služb, kjer je vloga ženskega vedenja preprosto naravno višja, bistveno širi "ženske" vzorce vedenje (na primer reševanje konflikta s kompromisom ali pogajanji). Meritve ruskih nacionalnih kultur nam omogočajo, da opazimo, da so glede na številne parne primerjave parametrov (na primer "individualizem - razdalja moči") ruske populacije enako oddaljene od grozda "zahodnoevropske etnične skupine, vključno z ZDA" in skupin držav v Afriki, Aziji in Latinski Ameriki. Poleg tega sta Japonska in Kitajska nepričakovano blizu povprečnih značilnosti Rusije. Raziskovalci so pokazali, da za ruske voditelje odnosi med ljudmi pomembnejši od posla(pri Severnoameričanih je obratno), ljudje delajo, da živijo, Američani pa živijo, da delajo, domači menedžerji spodbujajo umirjeno vzdušje znotraj organizacije in željo po kolektivnih rezultatih, Američani pa tekmovalnost in željo po doseganju individualnih rezultatov. Rusko vodstvo meni, da je pravilno timsko upravljanje z uporabo skupinske psihologije, ameriški model upravljanja pa temelji na psihologiji posameznika, upravljanje pa se izvaja z vplivom na posameznika.

Poznavanje vodilne vrste kulture in organizacije nam omogoča, da ocenimo združljivost kultur različnih držav sveta, predvidimo razvoj njihove interakcije in uredimo sporna vprašanja.

G. Hofstede se je rodil 3. oktobra 1928 v Haarlemu na Nizozemskem. Geert Hofstede ima magisterij iz tehnologije strojništva in doktorat iz socialne psihologije. Njegova poklicna biografija je povezana tako z industrijo kot z akademijo.

Wall Street Journal je maja 2008 Geerta Hofstedeja uvrstil med dvajset najvplivnejših intelektualcev v gospodarstvu. Hofstede je predaval v Hong Kongu, na Havajih, v Avstraliji in na Novi Zelandiji. Je častni doktor sedmih evropskih univerz, član Akademije za management in Akademije za mednarodno poslovanje v ZDA ter častni član Mednarodnega združenja medkulturne psihologije.

Imenujejo ga "očeta" etnometrije - smeri etnosocialnega raziskovanja, v kateri se mentalne značilnosti različnih etničnih skupin analizirajo s formaliziranimi (matematičnimi) metodami. Bil je pionir zbiranja kvantitativnih baz podatkov; Metoda, ki jo je razvil, je še danes najbolj priljubljena.

Leta 1965 je Hofstede ustanovil IBM-ov oddelek za raziskave in razvoj (ki ga je vodil do leta 1971). Med letoma 1967 in 1973 je izvedel obsežno raziskavo nacionalnih vrednot in razlik med državami po svetu. Primerjal je odgovore na isto raziskavo 117 tisoč IBM-ovih zaposlenih iz različnih držav. Svojo raziskavo je sprva osredotočil na 40 največjih držav, nato pa seznam razširil na 50 držav in 3 regije (takrat je bila to verjetno največja mednarodna baza). Odgovore smo ocenjevali na petstopenjski lestvici, nato pa izračunali povprečno oceno. Na podlagi povprečne vrednosti za vsak indikator smo izračunali svoj indeks: od povprečne vrednosti smo odšteli število 3, dobljeni rezultat pomnožili z 25 in mu dodali število 50, torej odgovore pretvorili iz petstopenjska do stostopenjska lestvica. Podatki za ZSSR niso bili izračunani po standardni metodi, temveč na podlagi posrednih statističnih podatkov. Seznam držav je bil kasneje razširjen na 70. Teorija je bila ena prvih kvantitativnih teorij, s katero je bilo mogoče pojasniti opažene razlike med kulturami.

Ta začetna analiza je razkrila sistematične razlike med kulturami in narodnostmi, ki so bile razvrščene v štiri glavne dimenzije: distanca moči (PDI), individualizem (IDV), izogibanje negotovosti (UAI) in orientacija (MAS), ki so opisane spodaj. Kot pojasnjuje Hofstede na svoji akademski spletni strani, te razsežnosti preučujejo »štiri antropološka problemska področja, s katerimi se različne družbe ukvarjajo na različne načine: načine spoprijemanja z neenakostjo, načine spoprijemanja z negotovostjo, posameznikov odnos z njo ali njegovo ožjo skupino in čustveno posledice pri rojstvu punčke ali fantka."

Raziskava je bila objavljena v dveh delih Hofstedeja, Posledice kulture (1980) in Razsežnosti nacionalnih kultur v petdesetih državah in treh regijah (1983). Leta 1984 je objavil knjigo The Meaning of Culture, ki združuje statistične analize iz anketnih raziskav z njegovimi osebnimi izkušnjami.

Da bi potrdili predhodne rezultate študije IBM in jih posplošili na različne populacije, je bilo med letoma 1990 in 2002 uspešno izvedenih šest nadaljnjih mednacionalnih študij. Pokrivali so med 14 in 28 držav in vključevali pilote komercialnih letalskih prevoznikov, študente, vladne direktorje, tržne potrošnike in elite. Združene študije so določile ocene za štiri razsežnosti v skupno 76 državah in regijah.

Leta 1991 so Michael Harris Bond in njegovi kolegi izvedli raziskavo študentov v 23 državah z uporabo instrumenta, ki so ga razvili s kitajskimi delavci in menedžerji. Rezultati te študije so Hofstedeju pokazali, da je treba modelu dodati novo peto dimenzijo: dolgoročno usmerjenost (LTO), prvotno imenovano "konfucijanski dinamizem". Ob upoštevanju novih raziskav je Hofstede razvil nova možnost njegova metodologija - "Value Survey Module 1994" (VSM 94), kratek vprašalnik z 20 osnovnimi vprašanji (štiri za vsakega od petih kulturnih indikatorjev). To metodo so uporabljali predvsem Hofstedejevi privrženci. Nedavno se je pojavila nova različica metodologije - "Modul študije vrednot 2008" (VSM 08).

Leta 2010 je bilo v raziskavo vključenih 93 držav - zahvaljujoč dejstvu, da je Michael Minkov uporabil Hofstedejevo metodologijo kot del svetovne raziskave vrednot. Študije so izboljšale nekatere prvotne vrednosti in razlikovale med podatki o državah in posameznimi podatki. Ta študija je tudi pomagala Hofstedeju identificirati šesto končno dimenzijo - predpostavko.

V Hofstedejevi metodologiji so bili izračunani indeksi petih duševnih vrednosti:

· individualizem;

· razdalja moči;

· izogibanje negotovosti;

· moškost;

· dolgoročna usmerjenost (sprva se je ta indikator imenoval "konfucijanski dinamizem").

Vsaka država, proučevana po Hofstedejevi metodologiji, prejme številčne ocene za teh pet dimenzij, ki se običajno gibljejo od 0 do 100. Tabela prikazuje Hofstedejeve indekse za nekatere države; skupno število držav, ki jih je proučevala po njegovi metodologiji, je zdaj okoli 60.

Individualizem(IDV) je pokazatelj, kaj imajo ljudje raje - skrbijo samo zase in za svojo družino ali se združujejo v določene skupine, ki so odgovorne za osebo v zameno za njeno zvestobo skupini.

Da bi ugotovil ta kazalnik, je Hofstede izvedel raziskavo z naslednjimi vprašanji:

Individualistično kulturo lahko imenujemo kultura, v kateri individualni cilji njenih članov niso nič manj pomembni od ciljev skupine, povezave med posamezniki pa niso obremenjene s strogimi obveznostmi skupnega delovanja. (Hofstede G. Kulturne posledice: Mednarodne razlike v vrednotah, povezanih z delom. L.: Beverly Hills, 1980)

Enota individualističnih kultur je nuklearna družina, v kateri se otroci učijo biti samostojni in se zanašati na lastne moči. Za kolektivistično kulturo je, nasprotno, značilno, da v njej skupinski cilji prevladajo nad individualnimi. Tukaj ljudje pokažejo prvotno zanimanje za tesno povezane skupine. Zvestoba skupini je ena najpomembnejših vrednot; neposredna konfrontacija se ne spodbuja, saj krši splošno harmonijo.

Razdalja moči(PDI – Power Distance) ali razdalja v odnosu do moči je parameter, ki opisuje pripravljenost ljudi, da sprejmejo neenakomerno porazdelitev moči v institucijah in organizacijah.

MAJHNA RAZDALJA MOČI	VELIKA DALJAVA MOČI
Neenakost v družbi je treba čim bolj zmanjšati	Spodbuja se neenakost v družbi
Ni odvisnosti ljudi, ki nimajo moči, od ljudi, ki imajo moč	Ljudje z manj moči morajo biti zelo odvisni od ljudi z močjo
Starši na otroke gledajo kot na partnerje	Učitelji otroke učijo poslušnosti
Otroci nimajo nobene vloge pri zagotavljanju varnosti svojih staršev	Otroci so vir varnosti staršev v starosti.
Učitelji od učencev pričakujejo, da bodo prevzeli pobudo pri pouku.	Učitelji prevzamejo pobudo
Kakovost učenja je odvisna od komunikacije učitelj-učenec in odličnosti učencev	Kakovost poučevanja je odvisna od odličnosti učitelja
Izobraževalna politika se osredotoča na srednje šole	Politika usposabljanja se osredotoča na univerze

Kot pravi aforizem, »Moč

nagnjena k korupciji in absolutna

moč popolnoma pokvari.”

V kulturah z visoko distanco moči velja moč za najpomembnejši del življenja. Poudarek je na prisilni moči, podrejeni in vodje pa so na dveh različnih polih, kar se dojema kot naravni red stvari. V skladu s tem je v družbi običajno izkazovanje spoštovanja in poslušnosti v odnosih z nadrejenimi na hierarhični lestvici. Kritiziranje, konfrontacija in nepokornost se ne spodbujajo. V kulturah z nizko distanco moči prevladuje mnenje, da je glavni dejavnik moči njena kompetenca. Posledično so odnosi med člani skupnosti zgrajeni na spoštovanju posameznika in enakopravnosti, neenakost v odnosu »nadrejeni-podrejeni« pa ne bo odobravana. Tu lahko vsak svobodno izrazi svoje mnenje, ne glede na to, ali je kritično ali ne in ali sovpada z mnenjem oblastnikov. Posledica takih dokaj tesnih odnosov je manjša formalizacija odnosov.

Izogibanje negotovosti(UAI - Uncertainty Avoidance) - pokazatelj, kako strpni so ljudje do negotovih situacij, se jim skušajo izogniti tako, da razvijejo jasna pravila, verjamejo v absolutno resnico in zavračajo toleriranje deviantnega vedenja.

Predstavnike kultur z visoko stopnjo izogibanja negotovosti vodijo jasna pravila. Odlikujejo jih potreba po formaliziranih navodilih in normah vedenja, visoka stopnja anksioznosti, razburkano delo ali "nujna situacija", nagnjenost k dogovoru znotraj skupine, pa tudi nizka toleranca do ljudi ali skupin z drugačnimi idejami ali vedenjem. Te kulture so bolj odporne na kakršne koli spremembe in imajo malo tolerance do tveganja. Nasprotno, v kulturah z nizko stopnjo izogibanja negotovosti je sprejet toleranten odnos do situacij negotovosti. Ljudje v težke situacije improvizirajo in prevzemajo pobudo, zanje pa je značilna večja nagnjenost k tveganju. V državah s takšno kulturo obstaja negativen odnos do uvajanja strogo formaliziranih pravil, zato se le-ta vzpostavijo le v primerih velike potrebe. Na splošno ljudje tukaj verjamejo, da lahko rešijo težave brez podrobnih formalnih pravil. Prihodnost potencialno prinaša veliko negotovosti. Da bi se ljudje znebili strahu, ustvarijo pogoje, ki jim zagotavljajo večjo varnost in stabilnost (npr. tehnologija pomaga obvladovati naravo, pravila in zakoni določajo človekovo obnašanje v družbi, religija pa je način obvladovanja prihodnosti, ki je določena višje, nadnaravne sile).

Občutek negotovosti ni izključno osebna lastnost človeka, delno ga delijo tudi drugi člani družbe. Obseg, do katerega se ljudje poskušajo spoprijeti z neznanimi vidiki prihodnosti, določa kultura. Nekatere družbe spodbujajo svoje člane, da sprejmejo negotovost, druge, da jih poskušajo nadzorovati. Posledično je vedenjski slog osebe v eni družbi lahko nesprejemljiv v drugi.

Študije, ki so jih izvedli različni znanstveniki, so pokazale, da obstajajo posredni pokazatelji stopnje izogibanja negotovosti v državi. Na primer statistika samomorov (višja kot je stopnja izogibanja negotovosti, višja je stopnja umrljivosti); povprečni vnos kalorij na dan (občutki tesnobe povzročijo stres in oseba začne jesti več); število duševnih bolezni (zaradi nizke stopnje anksioznosti oseba postane depresivna in zdolgočasena); uživanje kofeina (kava in čaj delujeta stimulativno, zato ju več uživajo v državah z nizko stopnjo izogibanja negotovosti); ali hitrost vožnje (v državah z nizkim izogibanjem negotovosti ljudje ne čutijo nujnosti ali nujnosti, da bi nekaj storili, zato vozijo precej počasi).

V kulturah z visoko stopnjo negotovosti so za ljudi značilni čustvenost, agresivnost in aktiven življenjski slog (primer je divji tempo življenja Američanov, ki se nenehno nekam mudi in vedno nekaj počnejo). Za predstavnike kulture z nizko stopnjo negotovosti so značilni mirnost, tolerantnost, malomarnost, pa tudi počasnost in relativna lenoba (na primer Jamajka, kjer čas teče počasi in kjer se ne mudi).

Države z nizko stopnjo izogibanja negotovosti vključujejo Združeno kraljestvo, Dansko in skandinavske države (razen Finske). Države z visoko stopnjo so Nemčija, Belgija, Japonska, države Latinske Amerike.

Razmislimo, kako kultura vpliva na oblikovanje človekovega vrednostnega sistema v državah z močnimi in šibkimi stopnjami izogibanja negotovosti prek družbenih institucij, kot so družina, šola in delo.

Prvo, kar otroka naučijo v družini, je, da zna razlikovati, kaj je dobro in kaj slabo. Razumevanje pravega in napačnega se razlikuje med kulturami. V državah z močno stopnjo izogibanja negotovosti se jasno ve, kaj je dobro in kaj slabo, kaj je nevarno in kaj ni nevarno, kaj je mogoče in kaj ne. Vzpostavitev pravil in postopkov pomaga zmanjšati dvoumnost in nepredvidljivost. Vse, kar se razlikuje od ustaljenih norm, je nevarno, ker ustvarja negotovost. Togo razlikovanje med dobrim in slabim velja tudi za ljudi. V družinah se začne občutek rasizma. Otroke učijo, da obstajajo določene kategorije ljudi, ki so nevarne in se jih je treba izogibati. Človek se počuti zaščitenega, če ve, da je obkrožen samo z »dobrimi« ljudmi, ki mu ne bodo škodovali. Otrok že zelo zgodaj čuti potrebo po formaliziranih navodilih in normah vedenja.

Povsem drugačno obnašanje je opaziti v državah z nizko stopnjo izogibanja negotovosti. Pouk je nestrukturiran, torej učitelj prihaja k pouku brez napisanega delovnega načrta (seveda se pripravlja na pouk, razmišlja o poteku pouka, ne računa pa, koliko časa bo porabil, da se seznani s poukom). nova tema, koliko časa bomo porabili za razpravo o njej in dajanje domače naloge). Pri pouku poteka dialog med učiteljem in študenti, nekatera vprašanja se podrobneje obravnavajo glede na interes dijakov. Učenci radi delajo različne domače naloge. Starše skušajo vključiti v učni proces svojih otrok: učitelje zanima, kakšne predloge in ideje imajo, ter se pogovarjajo o tem, kako najbolje vzgajati njihovega otroka.

Normalno je, da učitelj reče: »Ne vem odgovora na vprašanje,« saj njegova naloga ni vedeti vsega, ampak pomagati učencu pri učnem procesu, ga usmerjati. Lahko se ne strinjate z učiteljevim mnenjem in se z njim prepirate. Na vprašanje je lahko več pravilnih odgovorov; spodbuja se izvirnost.

Potreba po uradnem vodenju in želja po odpravi čim več dvoumnosti v kulturah z velikim izogibanjem negotovosti se nadaljujeta tudi na delovnem mestu. Potreba po pravilih in zakonih je psihološka - ljudje smo že od otroštva navajeni živeti v strukturirani družbi. Tako zaposleni kot vodje delujejo po navodilih in pravilih. Navodila so napisana za skoraj vse, kar pomaga nadzorovati proces dela, spremljati strukturo organizacije, kar vam omogoča predvidevanje prihodnjih dogodkov in se čim bolj izogniti negotovim situacijam. Nemci na primer sovražijo nesporazume, ljubijo pa vsebino, podrobnosti in jasnost. »Ko ste se podrobno seznanili s pravili in postopki, sprejetimi v nemških organizacijah, morate sami dati trdne in nedvoumne ukaze. Če želite, da je nekaj napisano s črnim in ne z modrim črnilom, to povejte neposredno."

»Želja po ureditvi vsega prežema vse vidike nemškega življenja in je vir večine njihovih nacionalnih prednosti in slabosti. Tuji novinarji delijo »grozljive« zgodbe iz vsakdanjega življenja Nemcev: enega je gospodinja ves čas ozmerjala, da ni hotel obesiti opranega perila v vrstnem redu in velikosti, ampak je to počel povsem kaotično; drugega so sosedje terorizirali, ker ni pokosil trate, poskusi pokositve pa so povzročili nove pritožbe, saj se je izkazalo, da je to početje ob koncih tedna prepovedano. V Nemčiji je objavljen poseben cestnoprometni vodnik, v katerem je natančno opisano, kje in ob kateri uri jih lahko pričakujete. Toda prometni zastoji še zdaleč niso vedno podvrženi regulaciji, včasih nastanejo spontano, kar Nemce strašno razdraži. Ti »nedovoljeni« prometni zastoji so celo dobili posebno ime – »prometni zastoji od nikoder«, za proučevanje tega pojava pa so namenili velike količine denarja. državne subvencije» .

Potreba po spoštovanju zakonov in predpisov včasih ustvarja nesmiselne in protislovne situacije. Na primer: »V Jemnu je sodišče pokojnega glavnega urednika opozicijskega časopisa obsodilo na 80 udarcev z bičem. Po poročanju RIA Novosti je bil primer sprožen leta 1997 na tožbo pomembne verske osebnosti, ki je časopis Al-Shura, organ opozicijske Zveze ljudskih sil, obtožila obrekovanja – širjenja obrekljivih informacij.

Nato je bil pred štirimi leti glavni urednik Abdalla Said obsojen na denarno kazen in 80 udarcev z bičem, izhajanje časopisa pa je bilo prekinjeno za šest mesecev. Glede na morebiten odmev v javnosti se je Said sam javil za bičanje, a je bila izvršitev kazni odložena. Leto pozneje je Said odstopil z mesta glavnega urednika in naslednje leto umrl. Vendar to ni preprečilo sodišču, da naloži generalnemu državnemu tožilstvu, naj že zdaj izvrši odločbo izpred štirih let.«

Za Nemca je zakon tudi nad zdravo pametjo. »Angleški novinar je bil nekoč priča nesreči ob 2. uri zjutraj: pešca, ki je prečkal popolnoma prazno cesto, je zadel avto, ki se je nenadoma pojavil. Potem ko so ponesrečenca odpeljali v bolnišnico, je novinar, rahlo šokiran zaradi dogodka, vprašal, kaj bo zdaj. Nemški policist je odgovoril: "Nič posebnega, če bo preživel, bo plačal kazen 50 mark, cesto je prečkal na napačnem mestu."

V državah z majhnim izogibanjem negotovosti so formalna navodila čim manjša. Mnogi so na primer šokirani nad tem, kako disciplinirano in urejeno Britanci stojijo v vrstah za avtobuse ali trgovine. Pravzaprav v Združenem kraljestvu ni navodil, ki bi kazala, kako se obnašati v čakalnih vrstah; vedenje Britancev temelji na družbenih navadah. V državah z nizkim izogibanjem negotovosti se pravila vzpostavijo samo takrat, ko se jim ni mogoče izogniti. Zanimivo je, da čeprav se v družbi z nizkim indeksom izogibanja negotovosti zakoni pišejo le v skrajnih primerih, jih obravnavajo bolj spoštljivo kot v družbi z visokim indeksom izogibanja negotovosti.

Mirno vedenje predstavnikov kulture s šibko stopnjo izogibanja negotovosti se odraža v delovnem procesu. Ljudje delajo umirjeno in načrtno. K delovanju jih ne žene notranja motivacija, ampak nuja, zato je pritisk pri vodenju včasih nujen. To ne pomeni, da so delavci leni in jih je treba siliti k delu. Zaposleni odgovorno pristopamo k izpolnjevanju zadanih nalog in doseganju ciljev podjetja. Toda občutek zaupanja v prihodnost in miren odnos do negotovosti ustvarjata vzdušje sproščenosti. Predstavniki kulture z nizko stopnjo izogibanja negotovosti ne sledijo času in se radi sprostijo in sprostijo. Človek živi za danes in ga ne skrbi, kaj bo jutri. Natančnosti in točnosti se je mogoče naučiti, vendar takšno vedenje predstavnikom ni naravno te vrste kultura.

V družbi z visokim indeksom izogibanja negotovosti ljudje trdo delajo, ker jim je mar za prihodnost. Trdo delo osebja prispeva k visoki produktivnosti podjetja. Japonci so na primer popolnoma predani svojemu delu in stremijo k doseganju ciljev podjetja. Več kot je prostega časa, več je negotovosti, zato so ljudje nenehno z nečim zaposleni. Vsaka sekunda šteje, saj je čas denar. Potreba po pravilih prispeva k urejenemu in točnemu obnašanju delavcev, natančnosti pri opravljanju dodeljenih nalog in visoki ravni discipline. In s tem so poenostavljene oblike nadzora nad delovnim procesom. Ljudje poskušajo graditi dobre odnose s svojimi sodelavci, ker to ustvarja občutek varnosti in zaščite.

Hofstede je izvedel raziskavo in analiziral, na kaj se pri vodenju podjetja osredotočajo najvišji menedžerji v različnih državah. Izkazalo se je, da se v državah s šibko stopnjo izogibanja negotovosti (na primer Velika Britanija) menedžerji ukvarjajo predvsem s strateškim upravljanjem in premalo posvečajo vsakodnevnim nalogam. Najpomembneje jim je, da prepoznajo glavne naloge. In v državah z visoko stopnjo izogibanja negotovosti (na primer v Franciji in Nemčiji) so menedžerji, nasprotno, usmerjeni v vsakodnevno operativno vodenje, menedžerji se osredotočajo na zasebne zadeve in podrobnosti, vedeti morajo vse malo. stvari. To je posledica dejstva, da je strateški management povezan z negotovostjo, s tveganjem in zahteva večjo odgovornost kot operativni management.

delnice Hofstede inovativne kulture(ki ustvarjajo nove ideje) in implementacijske kulture (ki zagotavljajo, da se te ideje izvajajo). V prvo vrsto spadajo države s šibko stopnjo izogibanja negotovosti, v drugo pa države z visoko stopnjo izogibanja negotovosti. Ta delitev je posledica dejstva, da čeprav se inovacije in inovativne ideje spodbujajo v državah z nizkim indeksom izogibanja negotovosti, je te ideje težje v celoti uresničiti. To zahteva značajske lastnosti, kot so podrobnosti, natančnost in odmerjenost, ki so bolj značilne za države z visokim indeksom izogibanja negotovosti. "Združeno kraljestvo (šibko na indeksu izogibanja negotovosti) ima več Nobelovih nagrajencev, vendar Japonska (močna na indeksu izogibanja negotovosti) proizvaja več izdelkov na svetovnem trgu." To je posledica dejstva, da so Japonci dovzetni za nove ideje in so osredotočeni na njihovo hitro uresničitev. Izposojajo in hitro usvajajo nove tehnološke metode in procese ter množično kupujejo patente in licence. Inovativnost je osnova gospodarske rasti in Japonci so ji resnično predani.

V tabeli Slika 39 prikazuje glavne razlike med državami z močnim in šibkim izogibanjem negotovosti v zvezi z družino, šolo in delom.

Glede na to, kateri kulturi država pripada, ima prebivalstvo različen odnos do dela državnih organov. Nižja kot je stopnja izogibanja negotovosti, bolj ljudje zaupajo avtoritetam. V državah z nizkimi rezultati izogibanja negotovosti državljani spoštujejo vlado in verjamejo, da lahko s shodi ali protesti vpliva na politične odločitve.

V državah z močnim izogibanjem negotovosti je večja verjetnost, da imajo ljudje negativna čustva do politikov in nezaupanje v delo oblasti. Prebivalstvo države ne verjame, da lahko navadni ljudje vplivajo na politične odločitve. Poleg tega je sprejeto, da so dejanja oblasti po definiciji pravilna. Državljani so popolnoma odvisni od države. Zato se bojkoti, gladovne stavke ali demonstracije ne spodbujajo. Državljani morajo imeti pri sebi osebne dokumente, ki jih morajo pokazati državnim uradnikom za identifikacijo. V družbi je močna potreba po redu. Zakoni v takih državah so izdelani zelo skrbno. Za vse (formalna in neformalna) morajo obstajati pravila. Mladim politikom običajno ne zaupajo. V državah z visokim indeksom izogibanja negotovosti se pogosto pojavljajo podtalne ekstremistične politične stranke (saj je njihovo uradno delovanje država prepovedala), ki se zatekajo k terorizmu.

Politična ideologija je eden od načinov za omejevanje negotovosti. V državah z visokim indeksom izogibanja negotovosti uveljavljena politična ideologija ne sprejema drugih političnih pogledov, v državah z nizkim indeksom izogibanja negotovosti pa so sprejemljivi.

Moškost(MAS - Masculinity) je ocena nagnjenosti ljudi k asertivnosti in trdoživosti, ki se osredotočajo na materialni uspeh na škodo zanimanja za druge ljudi.

Kultura velja za moško, če so v družbi spolne vloge moških in žensk jasno ločene, tj. moški so žilavi, agresivni, osredotočeni na materialni uspeh in zmago, ženske pa skromne, nežne in osredotočene na zagotavljanje kakovosti življenja in moralnega udobja v družina.

Ženstvenost je značilna lastnost družbe, v kateri razlike v vlogah spolov niso bistvene, to pomeni, da so tako moški kot ženske lahko enako usmerjeni v materialni uspeh in v zagotavljanje kakovosti življenja.

Vprašanje je, ali so najpomembnejše »moške« (kot so »vztrajnost«, »samozavest«, »uspeh in tekmovalnost«) ali »ženske« (»življenjsko ugodje«, »ohranjanje toplih osebnih odnosov«, »skrb za šibki« , »solidarnost«, »skromnost«). V družbah s povečano moškostjo socialne vloge moški in ženske se močno razlikujejo. Tam je splošno sprejeto, da so moški osredotočeni na materialni uspeh in togost svojih položajev, v nasprotju z ženskimi vrednotami, med katerimi glavno mesto zavzemata skromnost in rahločutnost. V tovrstnih kulturah se spodbuja tekmovalnost, tekmovalnost in želja po zmagi. Pri delu je prednost dan rezultatu, nagrajevanje pa po načelu realnega prispevka k poslu. V ženskih kulturah se razlikam v vlogah med moškim in ženskim delom populacije ne pripisuje večji pomen. Še več, oba izkazujeta veliko podobnost v stališčih in pogledih. Posebna pozornost s strani vseh članov družbe je namenjena duhovnim in ne materialnim vrednotam - kot so: ohranjanje odnosov med ljudmi, skrb za druge, pozornost do ljudi. Najprimernejši način reševanja konfliktov je iskanje kompromisa, nagrajevanje za delo pa temelji na načelu enakosti.

Poglejmo konkretno situacijo. »Nek mlad nizozemski inženir se je odločil zaposliti v ameriškem podjetju. Z odliko je diplomiral na dobri univerzi, imel tri leta delovnih izkušenj v zelo znanem nizozemskem podjetju in bil aktivno vključen v javno življenje. Inženir je ameriškemu podjetju poslal kratek življenjepis in bil povabljen na razgovor. Med razgovorom se je obnašal vljudno in skromno, kot je menil, da bi se moral obnašati vsak kandidat, in pričakoval, da mu bodo zastavljena vprašanja, ki bodo določala njegovo stopnjo usposobljenosti. Na njegovo presenečenje mu je ameriški menedžer postavil zelo malo vprašanj o njegovih kvalifikacijah. Namesto tega je postavil posebna produkcijska vprašanja v angleščini posebni pogoji, česar nizozemski inženir ni poznal in zato ni mogel razumeti pomena vprašanj. To so bila vprašanja, ki bi jih lahko obvladal v nekaj tednih, če bi ga zaposlili.

Pol ure kasneje, po zelo neprijetnem pogovoru, je ameriški menedžer rekel: "Oprostite, vendar niste primerni za nas."

Zakaj je ameriški menedžer zavrnil nizozemskega inženirja? Dejstvo je, da imajo Američani in Nizozemci približno enake rezultate na indeksu razdalje moči in indeksu individualizma, razlikujejo pa se na indeksu moškosti. V vrednostnem sistemu ameriške poslovne kulture (kjer prevladuje moškost) velja, da je pomembno pokazati se v vsem svojem sijaju. Zato v svojih življenjepisih vedno poudarjajo svoje izjemne sposobnosti, navajajo vse možne nagrade, priznanja in članstva v različnih združenjih. Američani na intervjujih delujejo samozavestno. Ameriški menedžerji znajo kritično oceniti pomen informacij, zapisanih v življenjepisih in slišanih na razgovorih.

Na Nizozemskem, kjer prevladuje ženska kultura, velja, da se je treba obnašati skromno, brez patetike. Nizozemci pišejo skromne in kratke življenjepise, da ne bi bili videti hvalisavi. Pričakujejo, da bodo na razgovoru z odgovori na vprašanja lahko dokazali svojo raven znanja. Zaradi razlike v vrednostnem sistemu Nizozemcev in Američanov je prihajalo do medkulturnih nesporazumov. Nizozemski inženir Američanu ni mogel dokazati svoje vrednosti, zato ga niso vzeli v službo. Da bi se izognili nesporazumom in konfliktom ter izboljšali učinkovitost upravljanja, je treba upoštevati kulturne značilnosti vedenja ljudi v različnih državah.

Razmislimo, kako se sistem vrednot oblikuje v moških in ženskih kulturah na treh glavnih stopnjah "kolektivnega programiranja" zavesti: v družini, v šoli, na delovnem mestu. Človekov pogled na svet se začne oblikovati v družini. Vsaka kultura ima svoje tradicije vzgoje otrok. Otroku so vcepljeni kulturni stereotipi o moškosti in ženskosti, ki so sprejeti v družbi. Na otroka ima velik vpliv to, kako sta v družini razdeljeni vlogi moža in žene. Vedenje staršev vpliva na oblikovanje določenega vrednostnega sistema otroka in na vzpostavljanje razlik med vlogami dečkov in deklet v družbi.

V pogumnih državah je običajno, da se vloge staršev razlikujejo. Mož je hranilec družine, je strog in redko pokaže svoja čustva. Žena naj se obnaša podrejeno, ohranja udobje in harmonične odnose doma. Pozorna je na občutke, kaže nežnost in obžalovanje. V tem modelu odnosov fantje odraščajo v neodvisne in samozavestne, ne smejo jokati, lahko pa se borijo, da pokažejo moč in branijo svoj položaj. Dekleta so prijazna in skrbna, zelo občutljiva in potrebujejo zaščito. Sin pomaga očetu, hčerka pa mami.

V ženskih državah ni jasne delitve starševskih vlog. Oba skrbita za kakovost življenja in družinske odnose. Zato lahko sin mamo vpraša za nasvet, kako pravilno zabiti žebelj, hčerka pa stopi do očeta in mu pripoveduje o svojih težavah, računajoč na podporo in razumevanje.

Upoštevati je treba, da na odnos med starši in otroki vplivata tudi distanca moči in stopnja individualizma. Zato je možno, da bo v ženski kulturi neenakost med spoloma, v moški kulturi pa bo oče bolj čuten in mati bolj stroga.

Splošne vrednote, značilne za določen spol, so postavljene že zelo zgodaj. Hofsteedova raziskava kaže, da so v moških kulturah otroci učeni, da so ambiciozni, tekmovalni in ambiciozni. Človek si mora prizadevati postati najboljši in doseči uspeh z lastnimi prizadevanji. Primer, kako moške kulture občudujejo močni ljudje, so junaki hollywoodskih filmov (na primer "Batman", "Rambaud", "Superman" itd.).

Ženske kulture učijo skromnosti in poslušnosti, otroci pa pomagajo staršem. Človek mora vzdrževati harmonične odnose z drugimi, upoštevati moralne in etične standarde vedenja. Tudi v kinematografiji je običajno sočustvovati s poraženci in antijunaki, namesto da bi hvalili osamljene junake, ki izkazujejo neverjeten pogum v boju za resnico in svoje interese (na primer, v Rusiji običajno sočustvujejo z Ostapom Benderjem, glavnim lik dela Ilfa in Petrova "Dvanajst stolov" in v sodobnem Razbojnik Sasha Bely iz televizijske serije "Brigada" je zelo priljubljen v družbi.

V šoli se nadaljuje oblikovanje otrokovega vrednostnega sistema. V državah z moško kulturo so cenjeni voditelji in najboljši učenci. Če ti ne uspe, če ne izstopaš iz množice, potem je to enako katastrofi (»V državah z visoko stopnjo moškosti, kot sta Japonska in Nemčija, časopisi vsako leto objavijo poročila o študentih, ki naredijo samomor, ker neuspeli izpiti«). V šoli večinoma poučujejo ženske, na univerzi pa moški. Učitelji so cenjeni zaradi njihove spretnosti in akademskega znanja.

V državah z žensko kulturo študentke nočejo izstopati; bolje je biti kot vsi ostali. Neuspeh v šoli je povsem normalen. Učenci ne težijo k doseganju visokih rezultatov, ker to ni najpomembnejše, kar se je treba naučiti v šoli. Glavna stvar je naučiti se prilagajati družbi in ohraniti dobre odnose v ekipi. Zato so učitelji cenjeni zaradi svojih socialnih lastnosti in prijaznosti. In moški lahko tako kot ženske poučujejo v nižjih razredih šole.

Vrsta kulture vpliva na to, katere smeri bodo mladi moški in ženske izbrali ob vpisu na univerzo. V moških državah so posebnosti razdeljene glede na to, kakšno vedenje je značilno za določen spol. Na primer, pedagogiko izberejo predvsem ženske (ker je to specialnost, ki zahteva sposobnost komuniciranja z otroki), pravo in tehniko pa moški (ker je to specialnost, ki zahteva strogost in tehnična znanja). Dijaki si bodoči poklic izberejo glede na višino prihodnjih prihodkov ali vsaj vidnih koristi. V ženskih državah se družbene vloge moških in žensk ne razlikujejo. Približno enako število moških in žensk študira iste specialnosti. Izbira bodoči poklic Ne odloča želja po denarju, temveč zanimanje za določeno temo.

Hofsteed identificira naslednje vidike, ki so za predstavnike moških in ženskih kultur najpomembnejši pri izbiri zaposlitve.

Za moške kulture:

1. Zaslužek. Ljudje si prizadevajo za službe z visokimi plačami.

2. Zavedanje lastnih zaslug pri opravljanju določenega dela.

3. Priložnost poklicna rast, ki opravlja zahtevnejša dela.

4. Želja po delu, ki bo dajalo občutek samouresničitve.

Za ženske pridelke:

1. Imeti dober odnos s svojim šefom.

2. Delajte v prijaznem kolektivu.

3. Pomembno je živeti v dobrem okolju.

4. Zaupanje, da ne boste izgubili službe.

V moški družbi človek »živi zato, da dela«. Ljudje raje delajo v velikih organizacijah. Pri delu so dobrodošle lastnosti, kot so želja po karierni rasti, tekmovalnost, asertivnost, samozavest in ambicioznost. Vsi se trudijo doseči rezultate in prejeti pošteno plačilo. zaradi notranji boj Za vodenje oseba dela v zelo konkurenčnem okolju.

V ženski družbi je običajno »delati, da bi živeli«. Spodbuja se ponižnost v samozavesti. Hvalisanje in glasnost se ne spodbujata. V ženskih kulturah bi moralo delo nuditi več možnosti za komunikacijo in medsebojno pomoč. Za učinkovito delo Dobro vzdušje v ekipi je pomembno. Človek je osredotočen na harmonično družinsko življenje in ne na materialni uspeh (veliko pomembneje je preživeti čas z družino kot pozno sedeti v službi). V ženskih državah ljudje raje delajo v majhnih podjetjih.

Glede na vrsto kulture obstajajo različni načini reševanja konfliktov. V državah z moško kulturo se konflikti običajno rešujejo s prepirom, z bojem: "naj zmaga najmočnejši." V državah z žensko kulturo ni običajno izpostavljati zmagovalcev in poražencev. Tipičen način reševanja konfliktov je pogajanje in kompromisna rešitev.

Specifična situacija. »Rusko-ameriško pohištveno podjetje je nastalo na podlagi sovjetske tovarne pohištva. Lahko se je vklopila v gospodarstvo tranzicijskega obdobja. Po pohištvu je bilo povpraševanje, njegova prodaja pa dobičkonosna. Ko pa se je konkurenca na trgu pohištva povečala, je donosnost podjetja začela padati. S sklepom delničarjev je bil na položaj finančnega direktorja (FD) imenovan ameriški menedžer. Med njim in ruskim generalnim direktorjem (DG) je potekal naslednji dialog:

FD: Višji inženir podjetja, gospod Petrov, se ne spopada s svojimi funkcijami. Predlagam, da ga odpustimo in na njegovo mesto zaposlimo mlajšo, bolj kompetentno in energično osebo.

GD: Ivan Petrovič Petrov je delal v naši tovarni skoraj 40 let. Naše podjetje ima za svoj drugi dom in mu je predan. Ljudje ga imajo radi. Poleg tega je kristalen pošten človek. Seveda ni mlad in težko gre v korak s časom ...

FD: Agencija za zaposlovanje mi je že ponudila mladega kandidata. Nezadovoljen je s pogoji dela našega konkurenta in je pripravljen, če ga bomo plačali več, priti k nam. Poizvedoval sem - zelo je kompetenten in proaktiven. V letu in pol delovanja je naša konkurenca povečala obseg prodaje za skoraj 30 %.

GD: Res mi ni všeč. Prvič, kako lahko preprosto odpustite svojega najstarejšega zaposlenega? To je konflikt. Poleg tega se trudi. Enostavno mu ne uspe vse. Pomislimo, kako mu pomagati. In glede vašega kandidata: oseba, ki beži za dolg rubelj v drugo podjetje, bo pobegnila od nas. Zakaj potrebujemo nekoga, na katerega se ne moremo zanesti?

FD: Poslušajte, ampak zaradi dejstva, da gospod Petrov ne more obvladati, naši delničarji izgubljajo dobiček. Prepričan sem, da bo imenovanje mlade in kompetentne osebe, s katero sem se srečal, na mesto višjega inženirja koristilo tovarni in bo v interesu delničarjev.”

V poslovni kulturi ruskega managerja prevladuje ženstvenost, v kulturi ameriškega managerja pa moškost. Prvi ne mara ustvarjati konfliktnih situacij, zato je proti odpuščanju. Zanj je pomembneje ohraniti harmonične odnose z zaposlenimi kot prejemati materialne koristi. Ruski menedžer je čustveno navezan na svojega podrejenega. Cilj ameriškega menedžerja je povečati prodajo in povečati dobiček. Skrbi za produktivnost zaposlenega, ne za njegovo lojalnost podjetju. In ker gospod Petrov ne more kos svojim funkcijam, naj na njegovo mesto pride sposobnejši, boljši delavec.

Vrsta kulture določa, kako vodja sprejema odločitve. V moški kulturi menedžer sprejema odločitve sam in je pozoren na dejstva. V ženskih kulturah menedžerke delujejo bolj intuitivno. Za odločanje se mora posvetovati, sklicati sestanek, komisijo.

Ženske in moške države se dobro obnesejo v različnih panogah. Moške kulture blestijo v proizvodnji, zlasti masovni, saj delujejo hitro in učinkovito. Ženske kulture imajo prednost v tistih panogah, kjer je fokus na ljudeh: storitveni sektor (na primer turizem), proizvodnja, usmerjena na individualne želje potrošnika, pa tudi predelava naravnih materialov.

Dolgoročna usmerjenost(LTO - Long Term Orientation) - pokazatelj, kako pragmatično in strateško je družba usmerjena v prihodnost, v nasprotju s tradicionalnostjo in kratkoročno (taktično) usmerjenostjo.

V družbah z močno dolgoročno naravnanostjo ljudje prepoznavajo pomen vztrajnosti, razmerja, varčnosti in sramu. Vse te vrednote prispevajo k podjetniški dejavnosti. Torej, vztrajnost in vztrajnost sta ključ do vsakega podjetniško dejavnost, skladna in stabilna hierarhija omogoča lažje izpolnjevanje odgovornosti vloge, varčnost prispeva h kopičenju kapitala, ki se lahko nato ponovno vloži v posel, in nenazadnje občutek sramu povzroči, da so ljudje bolj občutljivi za socialne stike in si prizadevajo izpolniti njihove obveznosti. Nizka stopnja konfucijanske dinamike ali kratkoročna usmerjenost, nasprotno, zavira podjetništvo. Želja po vzdržnosti in stabilnosti ob preseganju določenega normativa ovira iniciativnost, prevzemanje tveganja in fleksibilnost, ki so podjetniku tako potrebni na nenehno spreminjajočem se trgu. "Varvanje obraza", pretirano spoštovanje tradicije je neposredno povezano z zavračanjem vseh vrst novosti. In medsebojna izmenjava daril, čestitk in pokroviteljstva je ritual, ki daje večji poudarek na brezhibnem obnašanju kot na opravljanju zadanih nalog.

Kazalniki vrednosti za nekatere države sveta

Nizozemski znanstvenik, profesor antropologije, socialni psiholog G. Hofstede je od leta 1960 do 1980 preučeval nacionalne kulture 70 držav sveta, na podlagi katerih je izpeljal večfaktorski model vrednot (predmet študije je bil nadnacionalna korporacija 1VM).

Terminologija, ki jo je predlagal G. Hofstede za opis nacionalne kulture, vključuje pet parametrov (splošnih indikatorjev), ki jih je poimenoval "dimenzije", saj se pojavljajo v skoraj vseh možnih kombinacijah (slika 1.3.4):

• 1) individualizem - kolektivizem;
• 2) razdalja moči (velika - majhna);
• 3) zavračanje (izogibanje) negotovosti (močna - šibka);
• 4) moškost - ženskost;
• 5) usmerjenost (dolgoročno - kratkoročno). Zdi se, da so ti parametri neodvisni drug od drugega.

riž. 1.3.4.

Podatki, pridobljeni med anketiranjem zaposlenih transnacionalne korporacije 1VM, omogočilo G. Hofstedeju, da državi, predstavljeni v podatkovni bazi, dodeli kvantitativno oceno (od 0 do 100) za vsako od teh dimenzij. Teh pet dimenzij je bilo identificiranih z uporabo multivariatne statistične analize (faktorska analiza) in teoretičnih premislekov. Rezultati primerjalne analize kulturnih spremenljivk nekaterih držav in regij so podani v tabeli. 1.3.2. Spremenljivke so bile srednje oz odstotkov odgovore na različna vprašanja o vrednotah.

Tabela 1.3.2

REZULTATI PRIMERJALNE ANALIZE KULTURNIH SPREMENLJIVK V NEKATERIH DRŽAVAH IN REGIJAH

Država, regija	Imenovanje branje	Spremenljivke kulture države
					M - A - Ž
Združeno kraljestvo
Venezuela
Nemčija
Nizozemska

Država, regija	Imenovanje	Spremenljivke kulture države
					M -A -F
Hong Kong (Hong Kong)
Zahodna Afrika
Indonezija
	CH1YA
Norveška
Singapur
Finska

Opomba.

Stopnja manifestacije: B - visoka, N - nizka, B - velika, C - srednja, M - majhna. DV - razdalja moči;

NN - zavračanje (izogibanje) negotovosti;

I - K - individualizem - kolektivizem;

M - A - Ž - moškost (moškost) - androginost - ženskost; DO - trajanje orientacije.

Oglejmo si te parametre (meritve) pobližje. Individualizem – kolektivizem. To je obseg, v katerem ljudje raje delujejo kot posamezniki kot kot člani skupine in obratno.

Pri tem je temeljno vprašanje povezanosti posameznika z okolico.

razlike organizacijske kulture glede na parameter "individualizem - kolektivizem" ("I - K") so podani v tabeli. 1.3.3.

Razdalja moči. Razdalja moči (cona) je stopnja neenakosti med ljudmi, ki jo imajo za sprejemljivo ali normalno.

RAZLIKE V ORGANIZACIJSKIH KULTURAH PO PARAMETRU “INDIVIDUALIZEM - KOLEKTIVIZEM”

Tabela 1.3.3

Organizacije z nizkim I - K" ("kolektivistična" kultura)	Organizacije z visokim I - K ("individualistična" kultura)
Zaposleni od organizacije pričakujejo, da skrbi za njihove osebne zadeve in ščiti njihove interese, zato življenje organizacije močno vpliva na dobro počutje njenih članov.	Zaposleni ne želijo, da se organizacija vmešava v njihova osebna življenja in se izogibajo njenemu skrbništvu; zanašajo se le nase, branijo svoje interese; čustveno neodvisnost od družbe
Interakcija v organizaciji temelji na občutku dolžnosti in lojalnosti; moralne obveznosti do podjetja	Organizacija nima velikega vpliva na dobro počutje svojih zaposlenih, njeno delovanje poteka na podlagi individualne iniciative vsakega člana
Vodje si prizadevajo za poslušnost in red; kot glavne cilje v življenju imenujejo dolžnost, izkušnje in prestiž.	Menedžerji stremijo k vodstvu in raznolikosti; kot glavna cilja v življenju imenujejo užitek in varnost.
Vodje ocenjujejo svoj položaj tako, da dajejo prednost zaupanju in stabilnosti.	Menedžerji svoj položaj ocenjujejo tako, da na prvo mesto postavljajo svojo avtonomijo.
Vodje se držijo tradicionalnih pogledov na oblike ohranjanja dejavnosti podrejenih, ne odobravajo pobud zaposlenih ali skupinske dejavnosti.	Vodstvo je seznanjeno z najnovejšimi idejami in metodami, jih poskuša uresničiti, se drži sodobnih pogledov na spodbujanje iniciative zaposlenih ali skupinske dejavnosti.
Skupinske rešitve veljajo za privlačnejše od individualnih; sprejemanje odločitev na podlagi osebnih odnosov	Individualne rešitve so privlačnejše od skupinskih; glavni poudarek je na načelu formalnega poslovanja
Napredovanje se izvaja glede na delovno dobo; pred pridobitvijo določenega delovnega mesta je daljše obdobje vajeništva	Napredovanja se izvajajo znotraj ali zunaj organizacije na podlagi posameznikove usposobljenosti in »tržne vrednosti«; Pred pridobitvijo določenega delovnega mesta je krajše obdobje vajeništva.
Za družbene povezave znotraj organizacije je značilna kohezija	Za družbene povezave znotraj organizacije je značilna določena distanca

Pri tem je temeljno vprašanje, kako se družba sooča z dejstvom človeške neenakosti. Značilnost "razdalje moči" označuje stopnjo demokratizacije (avtoritarizacije) stila upravljanja. Uvedeni so koncepti indeksov razdalje z nizko ali visoko močjo, ki označujejo globoke razlike v strukturi upravljanja organizacije, sistemu porazdelitve vlog itd. Vsaka organizacija ima svojo stopnjo družbeno priznane neenakosti statusa zaposlenih (tabela 1.3.4).

GLAVNE RAZLIKOVNE ZNAČILNOSTI ORGANIZACIJ S KAZALNIKI RAZDALJE Z NIZKO IN VISOKO MOČJO (PD)

Tabela 1.3.4

Nagnjenost k decentralizaciji, vodje se pri odločanju nagibajo k posvetovanju s podrejenimi	Nagnjenost k centralizaciji, menedžerji sprejemajo odločitve avtokratsko in paternalistično
Stalni nadzor in nadzor podrejeni ocenjujejo negativno. Organizacija ima obliko sploščene piramide	Stalni nadzor in nadzor podrejeni ocenjujejo pozitivno. Organizacija je videti kot visoka, koničasta piramida
Močna delovna etika: ne verjamejo, da človek ne more rad delati	Šibka delovna etika: bolj verjetno verjamejo kot ne verjamejo, da oseba morda ne mara dela
Vodje imajo raje šefa, ki je neposredno vpleten v delo	Vodje imajo raje direktivnega in motivirajočega šefa
Kar zadeva menedžerjev slog odločanja, imajo podrejeni prednost posvetovalni, kompromisni stil.	Glede načina odločanja menedžerja so preference podrejenih polarizirane med avtokratsko-paternalističnim stilom in pravilom podrejanja manjšine večini.

Organizacije z nizko DV	Organizacije z visoko stopnjo DV
Zaposleni se ne bojijo izraziti nestrinjanja z vodstvom	Zaposleni se bojijo izraziti nestrinjanje s šefi
Zaposleni kažejo večjo pripravljenost za sodelovanje	Delavci si manj zaupajo
Majhno število vodstvenega osebja	Veliko število vodstvenega in nadzornega osebja
Mešani občutki glede sodelovanja podrejenih v procesu upravljanja	Ideološka podpora sodelovanju podrejenih v procesu upravljanja
Delavci imajo enak status kot zaposleni	Zaposleni imajo višji status kot delavci
Relativno majhna razlika v plačah	Pomembna diferenciacija plač

Analiza vsebine tabele. 1.3.4, lahko sklepamo, da visok indeks distance moči pomeni priznanje, da je hierarhija naravna neenakost, o ukazih se ne razpravlja, moč prevladuje nad pravico, višje vodstvo je nedostopno, zaposleni se bojijo izraziti svoje mnenje, izraziti nestrinjanje, drug drugemu ne zaupajte preveč prijatelju.

Nizek indeks pa pomeni, da je neenakost vlog v organizaciji precej jasno opredeljena, hierarhično vodenje pa je usmerjeno v stil vodenja, ki je za zaposlene primeren, prevladuje prav, ne na silo, najvišji menedžerji so dostopni, prerazporeditev moči zadostuje za spremembo obstoječe hierarhije; Med vodji in podrejenimi vlada skrita harmonija, med navadnimi zaposlenimi pa solidarnost.

Odpor (izogibanje) negotovosti.Želja po izogibanju negotovosti je stopnja, do katere ljudje raje delujejo kot posamezniki (so v pogojih svobodnih socialnih povezav, skrbijo zase in za svoje bližnje), kot pa kot člani skupine, in obratno. Raziskave kažejo, da praviloma v organizacijah z visokim indeksom izogibanja negotovosti vodje v večji meri zaposleni z zasebnimi zadevami in podrobnostmi, usmerjeni v naloge, uporabljajo bolj ali manj stalen stil vodenja, ne marajo sprejemati tveganih odločitev in prevzemati odgovornosti; Nizka fluktuacija osebja se šteje za normalno in pozitivno. V organizacijah z nizko vrednostjo tega indeksa se vodje raje ukvarjajo s strateškimi vprašanji, so usmerjeni k ljudem in sledijo fleksibilnemu slogu vodenja, so pripravljeni sprejemati tvegane odločitve in prevzeti polno odgovornost nase; visoka fluktuacija zaposlenih je normalen in pozitiven pojav (tabela 1.3.5).

Tabela 1.3.5

GLAVNE RAZLIKOVNE ZNAČILNOSTI ORGANIZACIJ Z NIZKIMI IN VISOKIMI KAZALNIKI IZOGIBANJA NEGOTOVOSTI (ZN)

Pripravljenost živeti za danes	Skrb za prihodnost
Manj čustvenega odpora do sprememb	Več čustvenega odpora do sprememb
Manjša generacijska vrzel	Gerontokracija: starejši ljudje so ponavadi na najvišjih položajih
Trajna motivacija za doseganje ciljev; upati na uspeh	Nizka motivacija za doseganje ciljev; strah pred uspehom
Večja toleranca tveganja	Nizka nagnjenost k tveganju
Močnejša osredotočenost na individualne dosežke	Manj močna osredotočenost na individualne dosežke
Daje prednost vodstveni karieri pred specialistično kariero	Vodja mora biti strokovnjak na področju, ki ga vodi
Zaželene so širše direktive	Prednost imajo jasne zahteve in navodila
Možnost kršenja pravil iz pragmatičnih razlogov	Nemožnost kršitve pravil
Prisotnost konflikta v organizaciji je normalna situacija.	Konflikt v organizaciji je nezaželen
Rivalstvo in tekmovalnost med zaposlenimi je normalno in produktivno; prepričanje, da mora biti konkurenca med zaposlenimi poštena	Konkurenca in rivalstvo med zaposlenimi se ne spodbuja
	Zahteva po soglasju in posvetovalnem vodstvu
Vodja ni strokovnjak za management	Vodja mora biti strokovnjak za upravljanje

Organizacije z nizkimi kazalci NV	Organizacije z visoko stopnjo NI
Možen je popoln prenos pooblastil na podrejene	Pobudo podrejenih je treba nadzorovati
Visoka pripravljenost za doseganje kompromisov z nasprotniki	Nizka pripravljenost na kompromise z nasprotniki
Večja toleranca do dvoumnosti pri ocenjevanju lastnega dela (nizka stopnja zadovoljstva)	Nizka toleranca do dvoumnosti pri ocenjevanju lastnega dela (visoka stopnja zadovoljstva)
Delavci imajo raje majhne organizacije	Delavci imajo raje velike organizacije

Moškost - ženskost. G. Hofstede je družbe s strogo družbeno delitvijo vlog med spoloma imenoval moške, družbe s šibko delitvijo vlog pa ženske.

Pri tem je temeljno vprašanje porazdelitve vlog med spoloma. Ta parameter organizacijske kulture odraža motivacijsko usmerjenost osebja k doseganju cilja ali dokončanju naloge. Že samo ime tega parametra je povezano z razumevanjem tradicionalnih družinskih vlog moških in žensk. Moški, ki praviloma izkazuje moč, mora skrbeti za življenje družine, ženska pa mora izboljšati kakovost življenja. Posledično moška vloga v odnosu do organizacije pomeni »življenje za delo«, tj. usmerjenost k doseganju cilja in ženska vloga - delo »zaradi življenja«, tj. usmerjenost k nalogi. Te razlike (tabela 1.3.6) je prvi ugotovil ameriški sociolog F. Herzberg.

Posledično je v »moških« organizacijskih kulturah humanizacija dela razumljena kot priložnost za priznanje, samouresničitev in ustvarjanje kariere. V »ženskih« organizacijskih kulturah se humanizacija dela vidi predvsem kot prisotnost stalne pozornosti do zaposlenih in dobrih odnosov med člani organizacije.

Načini reševanja konfliktov so odvisni tudi od narave organizacijske kulture: v »moških« organizacijah ima konflikt značaj odkritega in ostrega spopada, ki se običajno pripelje do logičnega konca. V "ženskih" organizacijah je konflikt pogosteje prikrite narave in reševanje odnosov poteka s pogajanji.

Tabela 1.3.6

RAZLIKE MED »MOŠKIMI« IN »ŽENSKIMI« KULTURAMI

"Moška" kultura	« Ženska kultura
Moški naj služi denar, ženska pa vzgaja otroke	Moškemu ni treba služiti za preživetje, on lahko vzgaja otroke
Moški mora dominirati v vsaki situaciji	Razlike med spoloma ne vplivajo na položaje moči
Uspeh je edina stvar, ki je pomembna v življenju	Kakovost življenja je pomembna
Življenje za delo	Delaj, da živiš
Pomembno je imeti denar in dobre materialne pogoje	Pomembna je prisotnost moških in okolice
Vedno se moramo truditi biti najboljši	Osredotočite se na enakost, ne da bi se poskušali prikazati boljši od drugih
Neodvisnost	Solidarnost dobrodošla
Osredotočite se na čim večjo uresničitev svojih zahtevkov	Osredotočenost na storitve
Odločitve se sprejemajo na podlagi racionalnega razmišljanja	Odločitve se sprejemajo na podlagi intuicije

Tipologija je najbolj zanimiva za praktično diagnostiko in proučevanje organizacijske kulture K. Cameron in R. Quinn, ki zajema ključne značilnosti pridelkov, omogoča pridobitev njihove kakovosti in kvantitativne ocene in diagnosticirati spremembe v kulturi podjetja.

Tipologija temelji na ogrodju konkurenčnih vrednot. Razvoj konkurenčnega vrednotnega ogrodja je bil sprva podprt z raziskavami o vodilnih indikatorjih učinkovitih organizacij. Identificiranih je bilo devetintrideset kazalnikov za opredelitev celovitega nabora meril organizacijske učinkovitosti. Vsak kazalnik uspešnosti je bil podvržen statistični analizi, ki je omogočila identifikacijo dveh glavnih dimenzij (horizontalne in vertikalne), po katerih so se obravnavani kazalniki znašli v eni izmed štirih glavnih skupin (slika 1.3.5).

Nekatera podjetja veljajo za učinkovita, če sprejemajo spremembe, so prilagodljiva in gredo naprej.

riž. 1.3.5.

(na primer podjetja Microsoft, Nike itd.); druge organizacije veljajo za učinkovite, če so stabilne, predvidljive in mehanično konsistentne (vladni organi, znanstveni inštituti, univerze, vojaški konglomerati itd.).

Druga dimenzija opredeljuje merila uspešnosti, ki se nahajajo med notranjo usmerjenostjo, integracijo in enotnostjo ter zunanjo usmerjenostjo, diferenciacijo in konkurenco (notranja harmonija velja za učinkovito v podjetjih). IBM, Hewlett-Packard; v podjetjih opazimo odnos do zunanjih dejavnikov in konkurence Honda in Toyota).

riž. 1.3.6.

Obe dimenziji tvorita štiri kvadrante, od katerih vsak ustreza svojim predstavam o učinkovitosti, vrednotah, stilih vodenja in oblikuje svojo kulturo. Tako ločimo štiri vrste kulture: hierarhično (birokratsko), tržno, klansko in adhokratsko (slika 1.3.6).

V tabeli 1.3.7 ponuja opis vsake organizacijske kulture.

OPIS ORGANIZACIJSKIH KULTUR

Tabela 1.3.7

Klanska kultura	Adhokratska kultura
Zelo prijazen kraj za delo, kjer imajo ljudje veliko skupnega. Organizacije so kot velike družine. Vodje ali vodje organizacij se dojemajo kot vzgojitelji in morda celo kot starši. Organizacijo povezujeta zvestoba in tradicija. Zavezanost organizacije je velika. Poudarek je na dolgoročnih koristih osebnega izpopolnjevanja, poudarjena je visoka stopnja timske povezanosti in moralne klime. Uspeh je opredeljen v smislu prijaznosti do strank in skrbi za ljudi. Organizacija spodbuja timsko delo, sodelovanje ljudi v poslu in dogovor	Dinamično, podjetniško in ustvarjalno mesto za delo. Ljudje so se pripravljeni žrtvovati in tvegati. Vodje veljajo za inovatorje in prevzemnike tveganj. Povezujoče bistvo organizacije je njena predanost eksperimentiranju in inovacijam. Poudarjena je nujnost ukrepanja v ospredju. Dolgoročno se organizacija osredotoča na rast in pridobivanje novih virov. Uspeh pomeni proizvodnjo/zagotavljanje edinstvenih in novih izdelkov in/ali storitev. Pomembno je biti vodilni na trgu izdelkov ali storitev. Organizacija spodbuja osebno iniciativo in svobodo
Hierarhična (birokratska) kultura	Tržna kultura
Zelo formaliziran in strukturiran kraj za delo. Vodje so ponosni na to, da so racionalni posredniki in organizatorji. Pomembno je ohraniti nemoteno delovanje organizacije. Organizacijo držijo skupaj formalna pravila in uradne politike. Dolgoročna skrb organizacije je zagotoviti stabilnost in nemoteno delovanje na stroškovno učinkovit način. Uspeh je opredeljen z zanesljivo oskrbo, nemotenimi urniki in nizkimi stroški. Vodstvo zaposlenih skrbi za varnost zaposlitve in dolgoročno predvidljivost	V rezultate usmerjena organizacija, katere glavna skrb je opravljanje dela. Ljudje so ciljno usmerjeni in tekmovalni. Vodje so trdni menedžerji in močni tekmeci, so neomajni in zahtevni. Kar povezuje organizacijo, je želja po zmagi. Ugled in uspeh sta skupni skrbi. V prihodnost usmerjena strategija je usmerjena v konkurenčno delovanje, reševanje zastavljenih problemov in doseganje merljivih ciljev. Uspeh je opredeljen v smislu prodora na trge in povečevanja tržnega deleža. Pomembna sta konkurenčna cena in vodilni položaj na trgu. Slog organizacije je stroga osredotočenost na konkurenčnost

Na podlagi tabele 1.3.7 lahko izpostavimo značilnosti, značilne za vsako vrsto organizacijske kulture.

Klanska kultura:

• predanost;
• ločitev vrednosti in namena;
• kohezija;
• sostorilstvo;
• organizacija timskega dela;
• zaupanje drug drugemu;
• tradicije;
• zavezanost organizacije;
• visoka stopnja povezanosti ekipe;
• dojemanje potrošnikov kot partnerjev;
• visoko moralna notranja klima;
• ekipno namesto individualnega plačila;
• skrb za izboljšanje usposobljenosti zaposlenih. Adhokratska kultura:
• prilagoditev na zunanje okolje;
• inovativnost;
• pomanjkanje centralizirane moči in odnosov;
• poudarek na individualnosti;
• pripravljenost na spremembe;
• podjetniški in ustvarjalni odnos do dela;
• visoka dinamičnost;
• spodbujanje tveganja in usmerjanje k tveganju;
• proizvodnja originalnih izdelkov (zagotavljanje edinstvenih storitev);
• pretočnost moči glede na težave. Hierarhična (birokratska) kultura:
• strogo upoštevanje pravil;
• specializacija;
• hierarhija;
• selekcijski sistem na podlagi ocen;
• standardizirana pravila in postopki;
• formalna pravila in politike držijo organizacijo skupaj;
• nadzorni in računovodski mehanizmi;
• depersonalizacija.

Tržna kultura:

• alternativni sklop dejavnosti;
• transakcijski stroški;
• usmerjenost v rezultate;
• vodilni položaj na trgu;
• moč v tržnih nišah;
• pred tekmeci;
• vodenje poslov (prodaja, menjava pogodb). Glavno orodje za ocenjevanje trenutne kulture in njenega želenega stanja je naslednji vprašalnik.

• Hofstede Geert. Kulturne posledice: mednarodne razlike v vrednotah, povezanih z delom, Sage, Beverly Hills, Kalifornija, 1980.
• Cameron K., Quinn R. Odlok. op.

V spodnjem spustnem meniju izberite državo, da si ogledate vrednosti za 6 dimenzij. Ko je izbrana prva država, lahko izberete drugo in celo tretjo državo, da si lahko ogledate primerjavo njihovih rezultatov.

Če želite primerjati svoje osebne želje z rezultati države po vaši izbiri, kupite naše orodje za kulturno raziskavo, .

Opis

Upoštevajte to kultura je opredeljena kot kolektivno mentalno programiranje človeškega uma, ki razlikuje eno skupino ljudi od druge. To programiranje vpliva na vzorce mišljenja, ki se odražajo v pomenu, ki ga ljudje pripisujejo različnim vidikom življenja in se izkristalizirajo v institucijah družbe.

To ne pomeni, da so vsi v določeni družbi programirani na enak način; obstajajo pomembne razlike med posamezniki. Prav lahko se zgodi, da so razlike med posamezniki v kulturi ene države večje od razlik med kulturami vseh držav. Kljub temu lahko še vedno uporabljamo takšne rezultate držav, ki temeljijo na zakonu velikih števil, in dejstvo je, da je večina od nas pod močnim vplivom družbenega nadzora. Prosim, zavedajte se tega izjave o samo eni kulturi na ravni »vrednot« ne opisujejo »resničnosti«; take izjave so posploševanje in bi morale biti relativne. Brez primerjave je ocena države brez pomena.

Rezultati, uporabljeni za peto dimenzijo, temeljijo na raziskavi Michaela Minkova, kot je objavljeno v 3. in najnovejši izdaji Kulture in organizacije, programska oprema uma(2010), strani 255-258.

Prosimo, kontaktirajte nas, če imate kakršna koli vprašanja:

Morda vam bo všeč tudi…

Sorodni izdelki

• 
  

  Kulturni ambasador Chattanooga, ZDA

  6. in 7. februarja 2020 v Chattanoogi, ZDA
  
• 
  

  Kulturni ambasador Lagosa

  1 300.00 € 19.-20. marec 2020 v Lagosu
  V organizacijah, kjer je ključna skrb proaktivno prepoznavanje kulturnih razlik in njihovih pasti, je to popolna rešitev Dodaj v košarico
• 
  

  Certificiranje medkulturnega managementa Helsinki

  9.-12. marec 2020, Helsinki
  4-dnevni tečaj za management svetovalce in trenerje, ki jih zanima uporaba našega znanja in izkušenj s področja kulture in managementa pri svojem delu.