Značilnosti org. kultura. Organizacijska kultura kot element upravljanja organizacije

01.05.2019

Fenomen organizacijska kultura je skupek določenih elementov (komponent.) Prvič, to so organizacijske vrednote. So jedro organizacijske kulture, saj se na njihovi podlagi razvijajo norme in oblike vedenja v organizaciji. Vrednote, ki jih razglašajo ustanovitelji in najbolj avtoritativni člani organizacije, postanejo dejavnik, od katerega je odvisna kohezija zaposlenih, enotnost pogledov in dejanj, in posledično zagotavlja doseganje ciljev organizacije.

Vrednote običajno razumemo kot lastnosti predmetov, procesov ali pojavov, ki imajo čustveno privlačnost za člane organizacije. Porazdelitev vrednot v družbeni skupini, na primer med zaposlenimi v podjetju, je tisto, kar sociologi imenujejo vrednostna podoba dane skupine ali organizacije. Kar zadeva posameznega zaposlenega, zaseda znotraj organizacije vsak v okviru splošne vrednostne podobe posamezen vrednostni položaj. Vrednostne podobe in pozicije se spreminjajo v procesu medčloveške interakcije in izmenjave vrednot.

Organizacijske vrednote in norme so:

Namen organizacije in njen "obraz" (visoka raven tehnologije; vrhunska kakovost; vodilni položaj v svoji industriji; predanost duhu poklica; inovativnost);

Seniornost in avtoriteta (pooblastila, ki so del položaja ali osebe; spoštovanje seniornosti in avtoritete; seniornost kot merilo avtoritete itd.);

Pomen različnih vodstvenih položajev in funkcij (pomen vodstvenih položajev, vloge in pooblastila oddelkov in službe);

Obravnava ljudi (skrb za ljudi in njihove potrebe; nepristranska obravnava in favoriziranje; privilegiji; spoštovanje individualne pravice; možnosti usposabljanja in strokovnega razvoja; kariera; poštenost pri plačilu; motivacija ljudi);

Izbirna merila za vodstvene in nadzorne položaje (starost ali uspešnost; prioritete pri internem izboru; vpliv neformalnih odnosov in skupin itd.);

Organizacija in disciplina dela (prostovoljna ali prisilna disciplina; fleksibilnost pri menjavi vlog; uporaba novih oblik organizacije dela itd.);

Procesi odločanja (kdo odloča, s kom se posvetuje; individualno ali kolektivno odločanje; potreba po dogovoru, možnost kompromisa itd.);

Razširjanje in izmenjava informacij (ozaveščenost zaposlenih; enostavnost izmenjave informacij);

Narava stikov (prednost osebnim ali pisnim stikom; togost ali prožnost pri uporabi ustaljenih kanalov uradnega komuniciranja; pomen, ki se pripisuje formalnim vidikom; možnost stika z višjim vodstvom; uporaba sestankov; kdo je povabljen in na katere sestanki; norme vedenja na sestankih);

Narava socializacije (kdo s kom komunicira med in po delu; obstoječe ovire; posebni pogoji komuniciranja);

Načini reševanja konfliktov (želja po izogibanju konfliktom in kompromisom; prednost pri uporabi uradnih ali neuradnih načinov; sodelovanje najvišjega vodstva pri reševanju konfliktnih situacij itd.).

Tako vsaka organizacija deluje v skladu s tistimi vrednotami, ki so bistvene za njene zaposlene. Pri ustvarjanju organizacijskih kultur je treba upoštevati družbene ideale in kulturno tradicijo države. Poleg tega je za popolnejše razumevanje in asimilacijo vrednot s strani zaposlenih v organizaciji pomembno zagotoviti, da se vrednote znotraj organizacije izražajo drugače. Postopno sprejemanje teh vrednot s strani članov organizacije jim bo omogočilo stabilnost in velik uspeh pri razvoju organizacije.

Funkcionalna vloga obstoja vrednot organizacije je neposredno povezana s samim dejstvom človekovega življenja v družbi. K. Kluckhohn meni, da bi bilo brez vrednot življenje družbe nemogoče; delovanje družbenega sistema ni moglo ostati osredotočeno na doseganje skupinskih ciljev; posamezniki od drugih niso mogli dobiti tistega, kar potrebujejo v smislu osebnega in čustveni odnosi; v sebi tudi ne bi čutili potrebne mere reda in skupnosti ciljev. Vse to lahko z gotovostjo pripišemo korporativnim kulturam: brez enotnega vrednostnega sistema organizacije ne bi mogle vzdržno delovati in dosegati svojih ciljev.

Vendar vse korporativne vrednote, ki jih zaposleni kot take prepozna in celo sprejme, dejansko ne postanejo njegove osebne vrednote. Zavedanje določene vrednote in pozitiven odnos premalo zanjo. Resnično potreben pogoj je praktična vključenost zaposlenega v dejavnosti organizacije, namenjene uresničevanju te vrednosti. Le z vsakodnevnim delovanjem v skladu s korporativnimi vrednotami, upoštevanjem uveljavljenih norm in pravil obnašanja lahko zaposleni postane predstavnik podjetja, ki izpolnjuje znotrajskupinska družbena pričakovanja in zahteve. Popolna identifikacija zaposlenega s podjetjem pomeni, da ne le razume ideale podjetja, jasno sledi pravilom in normam obnašanja v organizaciji, ampak tudi interno v celoti sprejema korporativne vrednote. V tem primeru kulturne vrednote organizacije postanejo individualne vrednote zaposlenega, ki zavzemajo močno mesto v motivacijski strukturi njegovega vedenja. Sčasoma zaposleni še naprej deli te vrednote, ne glede na to, ali je v okviru te organizacije ali dela v drugem kraju. Še več, tak zaposleni postane močan vir podanih vrednot in idealov, tako znotraj organizacije, ki jo je oblikovala, kot v katerem koli drugem podjetju, podjetju itd.

Naslednja komponenta organizacijske kulture je filozofija organizacije, tj. nabor temeljnih, ključnih vrednot, ki odgovarjajo na vprašanje, kaj je za določeno organizacijo najpomembnejše.

Tretja komponenta organizacijske kulture so obredi, rituali in slogani.

Četrta komponenta so legende in miti.

Peta komponenta so carine.

Šesta komponenta so norme in stil vedenja.

Po mnenju drugih raziskovalcev kultura vključuje naslednje komponente:

Značilnosti vedenja med človeško interakcijo, kot so obredi in obredi, ter jezik, uporabljen v komunikaciji;

Norme, sprejete v celotni organizaciji, na primer "zasluženo - prejeto" ali kako razumno zavrniti novo nalogo; Standardi vključujejo tako imenovane:

- »pravila igre«, ki jih mora novinec osvojiti v procesu včlanitve v organizacijo;

Psihološka klima v organizaciji

Prvo, najmanj zaznavno in najglobljo raven predstavlja pogled na svet. To so ideje o svetu okoli nas, naravi človeka in družbe. Svetovni nazor je povezan bolj kot s katerim koli drugim pojavom organizacijske kulture etnična kultura in verske ideje. Ne brez razloga se pojavljajo precejšnje težave pri organiziranju skupnih podjetij, kjer so zaposleni nosilci različnih svetovnih nazorov. V tem primeru se pojavijo velika protislovja in konflikti med zaposlenimi v organizaciji in potrebna so znatna dodatna prizadevanja za uskladitev svetovnih nazorov članov takšne ekipe. Hkrati je pomembno razumeti, da svetovnega pogleda ljudi ne bo mogoče radikalno spremeniti. Edino, kar je mogoče doseči, je nova raven medsebojnega razumevanja in sprejemanja stališč predstavnikov druge kulture.

Drugi del te ravni kulture je organizacijska mitologija, katere implementacija je bolj mukotrpen proces. Ena od njegovih smeri je označena z izjavo: "Ljudje bi morali poznati svoje heroje" in vključuje ustvarjanje avreola heroja za enega od organizatorjev podjetja ali njegovih zaposlenih. Če ni lika, ki bi ustrezal obsegu naloge, ga lahko pripeljete od zunaj tako, da ga povabite kot častnega predsednika, astronavta ali politično osebnost. Zgodovinski lik se lahko uporablja tudi kot človeški simbol.

V zameno je Edgar Schein predlagal diagram hierarhije ravni organizacijske kulture, ki temelji na nekaterih osnovnih idejah o naravi okoliškega sveta, realnosti, časa, prostora človeške narave, človeške dejavnosti, človeških odnosov (slika 1.1). ).

Slika 1.1 Struktura organizacijske kulture E. Scheina

Podatki, skriti podatki in predpostavke vodijo vedenje ljudi tako, da jim pomagajo zaznati lastnosti, ki označujejo organizacijsko kulturo. So v sferi podzavesti in se zato ne zavedajo dovolj niti njihovi nosilci - člani organizacije. Razkrijejo se šele v procesu posebne analize in so v bistvu le hipotetične narave.

Druga raven predstavlja vrednote in prepričanja, ki si jih delijo člani organizacije, glede na to, v kolikšni meri se te vrednote odražajo v simbolih in jeziku. Dojemanje vrednot in prepričanj je zavestno in odvisno od želja ljudi. Zavedajo se v večji meri kot osnovne ideje in so pogosto neposredno oblikovane v programskih dokumentih organizacije, ki so glavne usmeritve v njenem delovanju. Praviloma jih oblikuje njegovo vodstvo za pozornost vseh zaposlenih. Dane vrednote, ki so lahko eksplicitne ali implicitne, določajo družbene norme, ki urejajo vedenje članov organizacije. Deklarirane vrednosti ne ustrezajo vedno prave vrednote organizacije.

Tretja raven so zunanje manifestacije organizacijske kulture. Sem spadajo uporabljena tehnologija in arhitektura, uporaba prostora in časa, specifična opazljiva dejanja ljudi (obredi, ceremonije...), postavitev in dekoracija prostorov organizacije. Je kot viden del organizacijske kulture. Vendar ostaja pomen teh zunanjih manifestacij nejasen, če so osnovne ideje, ki stojijo za temi zunanjimi manifestacijami, neznane. Na tej ravni je stvari in pojave enostavno zaznati, vendar jih ni vedno mogoče razvozlati in interpretirati v smislu organizacijske kulture.

Glavne lastnosti organizacijske kulture so prikazane na sliki 1.2.

riž. 1.2. Lastnosti organizacijske kulture

Jasno je, da če je kultura organizacije usklajena z njenim splošnim namenom, je lahko pomemben dejavnik organizacijske učinkovitosti. zato sodobne organizacije na kulturo gledajte kot na močno strateško orodje za usmerjanje vseh oddelkov in posameznikov k skupnim ciljem, mobilizacijo iniciative zaposlenih in zagotavljanje produktivne interakcije. Z drugimi besedami, o organizacijski kulturi lahko govorimo le v primeru, ko najvišje vodstvo izkazuje in odobrava določen sistem pogledov, norm in vrednot, ki neposredno ali posredno prispevajo k uresničevanju strateških ciljev organizacije. Pogosteje organizacije razvijejo kulturo, ki uteleša vrednote in vedenjske sloge njihovih vodij. V tem kontekstu lahko organizacijsko kulturo definiramo kot niz norm, pravil, običajev in tradicij, ki jih podpira subjekt organizacijske moči in postavljajo splošni okvir za vedenje zaposlenih, ki je skladno s strategijo organizacije.

V razvoju ima organizacijska kultura lastnost dinamičnosti in v svojem gibanju prehaja skozi določene stopnje (slika 1.3.).

riž. 1.3. Stopnje razvoja organizacijske kulture

Na vsaki od predstavljenih stopenj se pojavljajo lastni »težavi rasti«, kar je naravno za dinamične sisteme, vendar pa različne organizacijske kulture izbirajo svoje načine za njihovo reševanje, ki so bolj ali manj učinkoviti.

Hitro rastoče organizacije so običajno osredotočene na uspešno doseganje svojih ciljev. Prioritete organizacijske kulture takih organizacij so: strokovna usposobljenost, samozavest in znanje, želja po samoizpopolnjevanju, »enakost možnosti« pri razvoju kariere, zanesljivost in popolnost informacij, visoke zahteve glede kakovosti. Dosežki zaposlenih so nujno upoštevani in nagrajeni, kar ustvarja zadovoljstvo pri delu in predanost organizaciji in njeni organizacijski kulturi. Da bi olajšali razvoj tako hitro rastoče organizacije, mora imeti organizacijska kultura večjo dinamičnost, fleksibilnost in visoko sposobnost za spremembe.

Počasi rastoče organizacije se ponavadi osredotočajo na birokratske norme in vrednote, predvsem na moč in status, samopotrditev in hierarhijo enotnega poveljevanja. Takšna birokratska kultura lahko obstaja precej dolgo brez sprememb in gibanja naprej, dokler res resna protislovja ne prisilijo organizacijske kulture, da se spremeni.

Doslednost je druga najpomembnejša lastnost, ki kaže, da je organizacijska kultura dokaj kompleksen sistem, ki združuje posamezne elemente v eno samo celoto, ki ga vodi določeno poslanstvo v družbi in njene prioritete.

Strukturirana narava organizacijske kulture pomeni strogo hierarhično podrejenost njenih elementov, ki imajo svojo stopnjo nujnosti in prioritete.

Organizacijska kultura ima tudi lastnost relativnosti, saj ni »stvar sama po sebi«, temveč svoje elemente nenehno povezuje tako z lastnimi cilji kot z okoliško realnost, druge organizacijske kulture, pri čemer ugotavlja lastne slabosti ter prednosti, pregledovanje in izboljšanje določenih parametrov.

Heterogenost organizacijske kulture pomeni, da lahko znotraj nje obstaja veliko lokalnih struktur, ki odražajo diferenciacijo kulture po ravneh, oddelkih, oddelkih, starosti in narodne skupine itd.

Organizacijske kulture ne smemo razumeti kot monoliten pojav, kot ideje, ki jih vsi zaposleni v organizaciji enako dojemajo. Zlasti narava in vsebina dela lahko gojita posebne metode vedenja in vrednote, to pa tvori posebno subkulturo (delavci imajo lahko na primer drugačna prepričanja, norme in vedenje v primerjavi z vodstvenim osebjem).

Delljivost je še ena kritična lastnost organizacijske kulture. Vsaka organizacijska kultura obstaja in se učinkovito razvija le zaradi dejstva, da njene postulate, norme in vrednote delijo zaposleni. Stopnja delitve določa moč vpliva kulture na zaposlene. Višja kot je stopnja skupnosti, pomembnejši in močnejši vpliv na vedenje osebja v organizaciji imajo norme in vrednote, cilji, kodeksi in drugi strukturni elementi organizacijske kulture. Poleg tega takšen vpliv ni nasilen ali prisilen, ampak je zgrajen na prostovoljnem in naravnem sprejemanju postulatov organizacijske kulture s strani zaposlenih za svoje.

Kaj naredi organizacijsko kulturo organizacijsko kulturo? Zakaj organizacijska kultura ni psihološka klima? Zakaj organizacijska kultura ni skupek tradicij in ritualov?

© Anton Zrodnikov

Bistvene značilnosti organizacijske kulture

Sistematičnost
Najpomembnejša lastnost organizacijske kulture kot kompleksnega sistema, ki združuje posamezne elemente v enotno celoto, vodeno po določenih prioritetah, je doslednost. Elementi, ki sestavljajo organizacijsko kulturo, so strogo strukturirani, hierarhično podrejeni in imajo svojo prioriteto.
Površinska študija organizacijske kulture se začne s prvo, »površinsko« ali »simbolično« ravnjo, ki vključuje tako vidne zunanje dejavnike, kot so uporabljena tehnologija in arhitektura, uporaba prostora in časa, opazni vzorci vedenja, metode verbalnega in ne -verbalna komunikacija, slogani, ipd., oziroma vse, kar lahko občutimo in zaznamo preko poznanih petih človeških čutov. Na tej ravni je stvari in pojave enostavno zaznati, vendar jih je precej težko interpretirati v smislu organizacijske kulture brez poznavanja njenih drugih ravni. Tisti, ki poskušajo globlje raziskati organizacijsko kulturo, se dotaknejo njene druge, »podpovršinske« ravni, na kateri se vrednote, prepričanja in prepričanja, ki jih delijo člani organizacije, preučujejo glede na to, v kolikšni meri se te vrednote odražajo v simbolih. in jezik, kako nosijo pomensko razlago prve stopnje. Dojemanje vrednot in prepričanj je zavestno in odvisno od želja ljudi. Schein je drugo raven organizacijske kulture imenoval »organizacijska ideologija«. Tu je še posebej poudarjena vloga življenjski credo vodja podjetja. Raziskovalci se pogosto omejijo na to raven, saj se na naslednji ravni pojavijo skoraj nepremostljive težave.
Tretja, »globoka« raven vključuje nove (»temeljne«) predpostavke, ki jih brez posebne pozornosti na tem vprašanju težko razumejo tudi člani organizacije. Med temi samoumevnimi skritimi predpostavkami, ki vodijo vedenje ljudi v organizaciji, je E. Schein izpostavil odnos do eksistence kot celote, dojemanje časa in prostora ter splošen odnos do ljudi in dela.
Glede na to, katero od teh ravni preučujemo, delimo organizacijsko kulturo na objektivno in subjektivno. Subjektivna organizacijska kultura vključuje vrednote, ki si jih delijo vsi zaposleni, prepričanja, pričakovanja, etične standarde, dojemanje organizacijskega okolja, pa tudi številne elemente duhovnega dela »simbolike« kulture: junake organizacije, mite, , zgodbe o organizaciji in njenih voditeljih, organizacijski obredi, rituali in tabuji, dojemanje komunikacijskega jezika in sloganov.
Objektivna organizacijska kultura je običajno povezana s fizičnim okoljem: stavba podjetja in njena zasnova, lokacija, oprema in pohištvo, uporabljena tehnologija, barve in prostornina prostora, oprema, kavarne, parkirišča in sami avtomobili, uniforme, informacijska stojala, brošure, itd. str. Vse to v eni ali drugi meri odraža vrednote, ki jih organizacija spoštuje.

Po drugi tipologiji je lahko katera koli kultura predstavljena kot dvokomponentna struktura - jedro kulture in zaščitni pas.
Jedro kulture koncentrira norme, standarde, standarde in pravila delovanja, pa tudi sistem vrednot, razvit v resnični zgodovini organizacije. Ti posebni standardi, pravila ipd. so povezani z zgodovino podjetja, njegovimi zmagami in porazi, resničnimi razmerami, v katerih je nastajalo, in posebnostmi okoliškega družbenega okolja. Strukture, v katerih se uresničuje jedro kulture, so predvsem mitologija, predsodki, obredi, navade, pravila obnašanja in tradicije. Glavna funkcija jedra kulture je ohranjanje in prenašanje samoidentitete, je zelo stabilno in ima minimalno variabilnost. Jedro kulture opravlja funkcijo družbenega spomina, shranjuje informacije o zgodovini, stopnjah oblikovanja, življenjskih razmerah in dejavnostih. Te informacije, akumulirane v jedru, preko socializacijskega sistema, mehanizma družbenega »pomnjenja«, se prenašajo skozi celotno organizacijo in to je tisto, kar zagotavlja njeno samoidentiteto. Za ohranitev jedra kulture v procesu razvoja nastane poseben kulturnovarstveni pas. Deluje kot filtrirni mehanizem, ki posreduje direktivne informacije, ki prihajajo iz jedra kulture, ter spremlja in absorbira informacijske impulze, ki vstopajo v organizacijo iz drugih kultur. Ti impulzi, zlasti če ogrožajo jedro kulture, so nevtralizirani in celo raztopljeni v zaščitnem pasu. Hkrati zagotavlja še eno funkcijo - prilagajanje zunanjemu okolju. Jedro kulture pa kljub svoji stabilnosti ne more ostati nespremenjeno. Ker predstavlja informacijsko strukturo, se mora spreminjati, saj je informacija po definiciji v svojem bistvu način beleženja in prenosa sprememb. Ko govorimo o stabilnosti jedra kulture, o njegovi stabilnosti, zabeležimo dejstvo, da je jedro kulture kot informacijsko izobraževanje spreminja in preoblikuje neprimerljivo počasneje kot varovalni pas, še bolj pa kot realno okolje. Posledično govorimo o različnih hitrostih sprememb, hitrosti sprememb v jedru pa so v primerjavi s hitrostmi sprememb zaščitnega pasu in okolja tako nepomembne, da jih je praktično mogoče zanemariti v dokaj velikih časovnih intervalih. To nam omogoča govoriti o stabilnosti jedra kulture, čeprav precej relativno. Vendar pa se lahko v primeru ostre spremembe okoljskih razmer, z globokimi transformacijami, stabilnost jedra kulture izkaže za povsem negativen pojav, ki preprečuje organizaciji, da bi se prilagodila novim življenjskim razmeram, in jo s tem potiska k samostojnosti. uničenje.

Dialektičnost
Organizacijska kultura ima lastnost dialektike, saj ni »stvar sama po sebi«, ampak nenehno povezuje svoje elemente, tako z lastnimi cilji kot z okoliško realnostjo, drugimi organizacijskimi kulturami, pri tem pa ugotavlja njene prednosti in slabosti, revidira in izboljšuje. tiste ali druge parametre.
Organizacijska kultura je protislovna enotnost pomena dejavnosti in njenega rezultata, ki jo organizacija nenehno posodablja, program te dejavnosti. Hkrati je tudi osnova družbenih odnosov.
Organizacijska kultura in organizacijski odnosi sta dva vidika organizacijske uspešnosti. Organizacijski odnosi, ki jih navsezadnje poustvarja organizacijska kultura, so hkrati sistem komuniciranja, specializacije in integracije organizacijskih aktivnosti za izmenjavo virov in informacij v procesu uresničevanja organizacijskih ciljev. Sprejemajo se skozi norme, običaje, rituale itd. Družbeni odnosi ne obstajajo le znotraj posamezne organizacije, ampak tudi znotraj , skupine, tj. njeni podsistemi, ki tvorijo določeno celovitost, imajo specifične izkušnje, ki tvorijo subkulture. Te skupine, tako kot organizacija kot celota, lahko obstajajo, če se dejavnosti njihovih članov upirajo stalnim destruktivnim dejavnikom in se njihove dejavnosti na koncu zmanjšajo na reševanje problemov notranje integracije in zunanjega prilagajanja.
Enotnost subkultur in družbenih odnosov zagotavljajo dejavnosti organizacijskih skupin, ki so sestavljene ravno iz reševanja zgoraj navedenih problemov. Ključni dejavnik, ki zagotavlja dinamično homeostazo družbenih odnosov organizacije podjetja, je predvsem sposobnost ljudi, da prenesejo družbene odnose iz preteklosti v prihodnost, obnovijo porušeno, odvrnejo realne in potencialne grožnje ter ohranijo viabilnosti organizacije, ki se uresničuje v okviru komunikacijskega okolja organizacijske kulture.
Posledično lahko bistvo družbenih odnosov razumemo kot določen sistem smiselnih človeških odnosov in kot družbeno celovitost ter kot aktivno sposobnost ljudi, ki so vanj vključeni. Aktivnosti za reševanje problemov zunanjega prilagajanja in notranje integracije so v nasprotju z nenehnim procesom destrukcije, kulture, družbenih odnosov in nenehnim trendom vse večje neorganiziranosti.
Proces reševanja problemov notranje integracije in zunanjega prilagajanja - edina ovira za družbeno entropijo, ki jo ne more le ustaviti, temveč tudi obrniti. Entropija je neizogibna posledica organizacijskih problemov, njihova rešitev pa vodi do manifestacije učinka negentropije. To postane še posebej očitno pri analizi pojava protislovij v organizacijskih dejavnostih. Težava je v tem, da v organizaciji nenehno obstajajo protislovja med družbenimi odnosi in kulturo, torej sociokulturna nasprotja. . Pojavljajo se kot posledica obstoja entropijskih procesov, to je napak, neorganiziranosti v razvoju kulture, izgube nekaterih njenih elementov, pa tudi poskusov vzpostavljanja neučinkovitih odnosov, kar ustvarja neskladje med akumulirano kulturo in nastajajočo kulturo. odnosov.
Družbenokulturna protislovja najdemo v pojavu kulturnih programov, ki izpodrivajo organizacijske dejavnosti na tak način, da vitalni družbeni odnosi postanejo disfunkcionalni. To protislovje se kaže v konfliktih med zgodovinsko uveljavljenim in novostmi, ki ga spreminjajo, med znanimi in novimi političnimi odnosi, kar je na koncu določeno z nasprotji znotraj organizacijskega delovanja.
Kot je navedeno zgoraj, mora učinkovita organizacija, da bi obstajala, reproducirati, obnavljati svojo kulturo, svoje družbene odnose, zagotavljati njihovo enotnost, medsebojno prodiranje, odpravljati nenehno nastajajoča sociokulturna nasprotja, preprečiti njihovo rast do kritične ravni. Možnost nastanka sociokulturnega protislovja je posledica dejstva, da so kulturne spremembe in spremembe družbenih odnosov podvržene različnim vzorcem. Spremembe v družbenih odnosih načeloma vedno potegnejo za seboj tudi spremembe v učinkovitosti organizacijskega delovanja. Zato obstajajo omejitve in prepovedi številnih odnosov, ki to učinkovitost zmanjšajo pod kritično mejo.
Organizacijska kultura se za razliko od družbenih odnosov spreminja po drugačnih zakonitostih. Kultura vedno nosi v sebi ocene katerega koli realnega ali možnega pojava z vidika določenega niza vrednot, ne glede na možnost utelešenja teh vrednot.
Tudi v kulturi obstajajo omejitve, vendar njihova narava ni enaka kot v socialni odnosi. Omejitve v kulturi so vedno le en vidik njene vsebine. Poleg tega je narava prepovedi na nek način dvoumna, saj se same nenehno spreminjajo v vsebino človeškega mišljenja. Splošno znano je, da tisto, kar je prepovedano, pritegne večjo pozornost. Kultura s tem, ko ne dovoljuje deviantnega vedenja, sili ljudi v takšno razmišljanje.

dinamičnost
V svojem gibanju gre kultura skozi stopnje nastanka, oblikovanja, vzdrževanja, razvoja in izboljšanja, prenehanja (zamenjave). Vsaka stopnja ima svoje »naraščajoče težave«, kar je naravno za dinamične sisteme. Različne organizacijske kulture izbirajo svoje načine za njihovo reševanje, bolj ali manj učinkovite. Hitro rastoče organizacije so običajno osredotočene na uspešno doseganje svojih ciljev. Prednostne naloge organizacijske kulture takšnih podjetij so: strokovna usposobljenost, samozavest in znanje, želja po samoizboljšanju, "enakost možnosti" pri napredovanju po karierni lestvici, zanesljivost in hitrost informacij, visoke zahteve glede kakovosti. Dosežki zaposlenih so nujno upoštevani in plačani. Vse to poraja zadovoljstvo pri delu, predanost organizaciji in njeni organizacijski kulturi. Da bi omogočili uspešno rast tako hitro rastočega podjetja, mora imeti organizacijska kultura večjo dinamičnost, fleksibilnost in visoko sposobnost spreminjanja. Počasi rastoče organizacije se osredotočajo na birokratske norme in vrednote, predvsem na moč in status, samopotrditev, hierarhijo in enotnost poveljevanja. Takšna birokratska kultura lahko obstaja precej dolgo brez sprememb in premikanja naprej, dokler res resna protislovja ne privedejo do potrebe po njenih spremembah.
Gnojišče, v katerem se oblikuje, realizira in reproducira kultura, je naravno zgodovinsko gibanje. Kultura kot mehanizem za ohranjanje in prenašanje doseženega daje možnost sistematične rekonstrukcije posameznih dogodkov organizacijske zgodovine v kontekst in posledično v takšno ali drugačno vizijo zgodovinskih trajektorij, določenih gibanj, kot zaporednih (logičnih) verig. dogodkov-premikov.
Pri proučevanju kulture je pomembno, da jo razumemo kot enotnost dveh nasprotnih, a spreminjajočih se polov, kot stalen proces njihovega medsebojnega prodiranja. Po eni strani je kultura nekaj organizacijskega. A po drugi strani je vedno osebno. Kultura, ki jo je akumulirala organizacija, je za posameznika realen objekt, katerega lastnosti posameznik spreminja v vsebino svoje zavesti in delovanja.

Heterogenost
Posebna značilnost določene kulture je prednost osnovnih značilnosti, ki jo tvorijo, kar kaže, katera načela naj prevladajo v primeru konflikta med njenimi različnimi komponentami. V tem kontekstu o organizacijski kulturi kot o homogenem pojavu ni treba govoriti. Vsaka organizacija potencialno vsebuje veliko subkultur, ki odražajo diferenciacijo kulture po ravneh, oddelkih, oddelkih, starostnih skupinah, nacionalnih skupinah. Subkultura je lahko v isti dimenziji kot prevladujoča organizacijska kultura ali pa v njej ustvari nekakšno drugo dimenzijo.
Pravzaprav lahko katera koli od teh subkultur postane prevladujoča, tj. sama organizacijska kultura, če jo organizacijski organi namensko podpirajo in uporabljajo kot orodje za utrjevanje posameznih ciljev v smeri skupnega organizacijskega cilja.
Subkultura je skupek simbolov, prepričanj, vrednot, norm in vzorcev vedenja, ki razlikujejo določeno skupnost ali družbeno skupino. Hkrati organizacijsko kulturo razumemo kot eno kulturo, ki prevladuje v celotni organizaciji in kulturo njenih delov. Pogosto (čeprav ne vedno) struktura subkultur sledi kulturi same organizacije.
Nosilci subkultur so posamezniki s podobnimi interesi. Hkrati subkulture ponavljajo strukturo samega podjetja: oddelki, oddelki in uprava podjetja bodo imeli različne subkulture. Z ustreznim učnim potencialom se razvijejo nove norme in vzorci vedenja, ki jih prej v organizacijo ni vnesel nihče, in nastane nova, močna kultura.
Ena ali več subkultur v organizaciji je lahko po svoji naravi v isti dimenziji kot prevladujoča kultura v organizaciji ali pa v njej ustvarjajo tako rekoč drugo dimenzijo.
Prvi tip odnosov vključuje na primer subkulturo centralnega vodstvenega aparata, subkulturo top menedžerjev itd. - to bo enklava, v kateri se spoštovanje temeljnih vrednot prevladujoče kulture kaže v večji meri kot v drugih delih organizacije.
V drugem primeru ključne vrednote prevladujoče kulture sprejmejo člani ene od njenih skupin hkrati z ločenim nizom drugih, običajno nekonfliktnih vrednot. Subkulture so posledica težav in izkušenj, skozi katere so šle delitve organizacije. Kontrakulture so lahko v neposrednem nasprotju s prevladujočo kulturo, v nasprotju s strukturami oblasti in oblastnimi organi ali v nasprotju z določenimi elementi splošne organizacijske kulture, njenih strukturnih komponent, norm odnosov, vrednot itd.
To se običajno dogaja v subkulturi osrednjega aparata organizacije ali sistema vodstvenih organov. To je mogoče opaziti na obrobju organizacije ali v teritorialnih vladnih organih. Ta način je mogoče prilagoditi specifiki dejavnosti (funkcionalne službe) ali lokalnim razmeram (teritorialni uradi).
V organizacijah lahko obstaja še tretja vrsta subkulture, ki precej vztrajno zavrača tisto, kar želi organizacija kot celota doseči. Med temi organizacijskimi kontrakulturami lahko ločimo naslednje vrste:

neposredno nasprotovanje vrednotam prevladujoče organizacijske kulture;
nasprotovanje strukturi moči znotraj prevladujoče kulture organizacije;
nasprotovanje vzorcem odnosov in interakcij, ki jih podpira organizacijska kultura.

Protikulture v organizacijah se običajno pojavijo, ko so posamezniki ali skupine izpostavljeni razmeram, za katere menijo, da jim ne morejo zagotoviti zadovoljstva, ki so ga navajeni ali si ga želijo. IN v določenem smislu organizacijske kontrakulture so klic na pomoč v času stresa ali krize, tj. ko se je obstoječi sistem podpore pokvaril in ljudje poskušajo ponovno pridobiti nekaj nadzora nad svojim življenjem v organizaciji. Nekatere "protikulturne" skupine lahko postanejo precej vplivne med obsežnimi transformacijami, povezanimi s pomembnimi spremembami v naravi, zasnovi in značaju organizacije.

Konsolidacija vrednosti
Konsolidacija vrednosti je še ena pomembna lastnost organizacijske kulture. Vsaka organizacija raste s privabljanjem novih članov iz organizacij z drugačno kulturo. Novi člani organizacije s seboj prinesejo obremenitev preteklih izkušenj, v katerih se pogosto skrivajo »virusi« drugih kultur. Odpornost organizacije na takšne "okužbe" je odvisna od moči njene kulture, ki jo določajo tri točke:
1) "globina";
2) obseg, v katerem si ga delijo člani organizacije;
3) jasnost prednostnih nalog.
»Globina« organizacijske kulture je določena s številom in močjo temeljnih prepričanj, ki si jih delijo zaposleni. Kulture z mnogimi ravnmi prepričanj in vrednot imajo močan vpliv na organizacijsko vedenje. V nekaterih kulturah so skupna prepričanja, prepričanja in vrednote jasno razvrščeni. Njihov relativni pomen in medsebojna povezanost ne zmanjšujeta vloge vsakega izmed njih. V drugih kulturah so relativne prioritete in povezave med skupnimi vrednotami zamegljene. Jasna prioriteta prepričanj ima večji učinek na vedenje ljudi, saj ti trdno vedo, katera vrednota mora prevladati v primeru vrednostnega konflikta.
Tako ima močna kultura globlje korenine v glavah ljudi, je skupna veliko število delavcev in njegove prioritete so jasneje opredeljene. Skladno s tem ima takšna kultura globlji vpliv na obnašanje zaposlenih v organizaciji.
Močna kultura ne ustvarja le koristi za organizacijo, ampak lahko deluje tudi kot pomembna ovira za organizacijske spremembe. »Novo« v kulturi je na začetku vedno šibkejše. Zato se zdi, da je zmerno močna organizacijska kultura optimalna za reorganizacijo. Takoj je treba poudariti: vsako podjetje ima kulturo, četudi se ta izraža zgolj v medsebojnem nezaupanju. Čeprav obstaja mnenje, da je treba o kulturi govoriti le tam, kjer je skupini uspelo doseči stabilnost in ko se je mogoče obrniti na splošna zgodovina razvoj. Ta sodba ima pravico do obstoja v zvezi s skupinami, ne pa z velikimi organizacijami, ki so same sestavljene iz majhnih skupnosti, ki se nahajajo hkrati različne stopnje razvoj in imajo torej znake močne ali šibke organizacijske kulture. Označiti kulturo kot močno pomeni dopustiti možnost nesporazumov: močna kot dominantna, mogočna, neobčutljiva, z ogromno fasado, vsa iz enega monolita, ki zatira občutke in razpoloženja, brez življenja, enotna, ignorira sive tone, zatira individualne razlike, oblike in nianse.
Močnejša kot je organizacijska kultura, lažje se upira poskusom njenega uničenja od zunaj. zunanje sile ali protikultur, in toliko lažje se tako močna kultura prilagaja kakršni koli spremembi. Močna kultura je vir ponosa za osebje; je odprta, živa, nesporna, zlahka prepoznavna. Sodelovanje v taki kulturi samo po sebi postane močno orodje za motiviranje zaposlenih, zadovoljevanje njihovih potreb po uspehu, samouresničevanju, doseganju ciljev, moralnosti in moralnosti, visoki kulturi. poslovni odnosi, nenehno gibanje naprej. Od osebja v takšni kulturi se zahteva nenehno samoaktualiziranje, izpopolnjevanje in razvijanje svojih sposobnosti ter želja po ne le razglašanju norm in vrednot, temveč jim v svojem razvoju tudi dejansko sledi.
Močne kulture, če so takoj prepoznavne, so nesporne, odprte, žive – to, kar ljudje živijo. Prepoznamo jih po tem, da je podjetje sprejelo določeno majhno število vrednot, ki jih razumejo, odobravajo in negujejo vsi člani organizacije.
V vsebini teh temeljnih vrednot se nenehno izražata dve težnji: ponos in sloga. Ker v mnogih primerih temeljne vrednote predstavljajo program tega, kar nekdo želi predstavljati in doseči, na eni strani v zunanji sferi, to je na primer na trgu, v družbi. Po drugi strani pa te temeljne vrednote pomembno vplivajo na vprašanje, kakšni odnosi so zaželeni znotraj organizacije. Nesporna kultura je odločilen element motivacije: ponos na lastno podjetnost in občutek, da je glede na uveljavljen slog komuniciranja na visoki ravni.
Učinkovit vidik se kljub vsem neuspehom, neuspehom in razglašanjem izraža v nenehno zasledovanem cilju, želji biti prvi, dominanten na trgu ali preprosto najboljši na določenem področju, na določenem področju, na določenem trgu. nišo ali, če je ta že dosežena, željo po širitvi in ohranitvi teh pozicij. Nesporne kulture podjetij razvijajo močno lastno dinamiko, kulturnim subjektom vlivajo imunost in tako predstavljajo bistveno podporo za razvoj samorazumevanja.
Značilnost močne kulture je tudi, da so osnovne ideje o tem, kako ravnati drug z drugim, neizpodbitne. Za močne kulture je značilno široko področje skupnih predpostavk in vrednot, ki vplivajo na dejanja ljudi bolj kot nekulturni motivi.
Organizacijske kulture veljajo za šibke, če so zelo razdrobljene in jih skupne vrednote in prepričanja ne držijo skupaj. Podjetje lahko trpi, če subkulture, ki so značilne za njegove različne oddelke, niso povezane ali so v nasprotju med seboj. Kopiranje norm vedenja v neformalnih skupinah lahko igra pomembno vlogo pri razvoju teh različnih subkultur. Podjetje, v katerem skupna dejanja, izjave, dogodki in občutki niso očitni, sploh nima jasne kulture.
Šibko kulturo je mogoče prepoznati na podlagi naslednjih simptomov:

Ni jasnih vrednot ali skupnih prepričanj o tem, kako doseči uspeh v določeni industriji, določeni situaciji ali določenem prizadevanju. Nemoč se širi, odrešitev se išče v postavljanju kratkoročnih proizvodnih ciljev, dolgoročni cilji so odsotni, ugotavljanje krovne filozofije podjetja pa je preprosto razkošje;
Na splošno obstajajo ideje o vrednotah in prepričanjih, ni pa soglasja o tem, kaj je trenutno prav, pomembno in učinkovito. Ta pogoj postane zapleten problem, ko pomanjkanje odločnosti izvira iz vodstva podjetja. Protislovja se kopičijo in nadaljujejo na nižjih ravneh organizacije. Posledica tega so lahko vojne med poslanci in skriti boji med »močnejšimi v podjetju«;
posamezni deli organizacije se med seboj ne morejo dogovoriti: predstavljena so predvsem različna stališča, ni koherentne slike. To se nanaša predvsem na tradicionalne frontalne položaje, ki lahko delujejo med štabom in linijo, tehniki in poslovneži, trženjem in proizvodnjo, notranjimi in zunanjimi službami, regionalno organizacijo in centrom itd.;
pojavljajo se vodilne figure, ki delujejo precej demotivirajoče in nič ne prispevajo k razvoju skupnega razumevanja, kaj je pomembno in kaj ne.

To lahko na primer pomeni, da vodstveno osebje sprejema nevede mešane, tj. nasprotujoče si odločitve. V enakih situacijah reagirajo povsem drugače. Če je uspešna, je zloraba pooblastil zaposlenega nagrajena kot podjetnost, če je neuspešna, pa se kaznuje kot nedisciplina.
Vendar pa v zadnja leta O pomenu te lastnosti in njeni vlogi v organizacijskih procesih so mnenja deljena. Tako se izjava, da je prisotnost »močne« kulture v organizaciji sama po sebi dobra, danes šteje za sporno zaradi številnih razlogov, ki po A. Brownu to zavračajo:
1) močna kultura olajša doseganje ciljev, vendar njihova zastavitev znotraj kulture ni vedno pozitivna, kadar so ti cilji neetični ali ne spodbujajo odlične ekonomske uspešnosti;
2) močna kultura vpliva na motivacijo zaposlenih na dva načina, tj. lahko spodbudi absolutno drugačna razmerja organizaciji ali delu, in ne vedno izključno pozitivno;
3) organizacija, ki ceni svojo preteklost in beleži podatke o njej v zgodbah in pripovedih, ima prednost pred podobnim podjetjem, ki se takih pravil ne drži. Hkrati pa obstaja komaj opazna meja med zmožnostjo sklepanja iz naukov preteklosti in slepim podrejanjem njej;
4) zelo težko je identificirati odločilni razlog za uspeh podjetij z močno organizacijsko kulturo, saj čisto možno je, da jih uspešna gospodarska dejavnost pripelje do vzpostavitve močne kulture in ne obratno. Uspeh organizacije pogosto združuje prepričanja in vrednote, ki jih potrjuje kultura, zato je gospodarski uspeh tisti, ki krepi organizacijsko kulturo.

Opomba: Koncept organizacijske kulture. Tri ravni organizacijske kulture po E. Scheinu. Značilnosti organizacijske kulture po P. Harrisu in R. Moranu. Ocena organizacijske kulture (OCAI) in uporaba rezultatov njene analize. Oblikovanje in vzdrževanje organizacijske kulture. Organizacijski rituali. Nacionalni dejavniki v organizacijski kulturi. Model G. Hofstedeja. Model Lane in Distefano. Model U. Ouchi. Organizacijski razvoj. Upravljanje sprememb. Vrste sprememb. Gonilne sile spremembe. Odpor do sprememb: oblike, viri. Metode premagovanja odpora po J. Kotterju in L. Schlesingerju.

Namen predavanja: razmislite o konceptu organizacijska kultura, kot tudi pristopi k njegovemu oblikovanju na podlagi znanstveno raziskovanje. Ugotovite metode za premagovanje odpornosti.

Večina zahodnih in ruskih podjetnikov je prišla do spoznanja, da je učinkovit razvoj organizacije tisti, v katerem je ustvarjen koheziven tim, odpravljene hierarhične ovire in vsi maksimalno zainteresirani za celoten uspeh, saj Od tega je odvisno njegovo materialno počutje. Organizacija, ki ima razvito organizacijska kultura.

smer " Organizacijska kultura" je področje znanja, ki ga uvrščamo v niz ved o upravljanju. Izhaja iz relativno novega področja znanja "Organizacijsko vedenje", ki raziskuje splošne pristope, principe, zakonitosti in vzorce v organizaciji.

Glavni cilj organizacijskega vedenja je pomagati ljudem, da bolj produktivno opravljajo svoje obveznosti v organizacijah in pri tem pridobijo večje zadovoljstvo.

Za dosego tega cilja je treba med drugim določiti vrednosti posamezniki, organizacije itd. Najprej mislimo na norme, pravila ali standarde.

Vsako specifično organizacijsko vedenje ima svoje organizacijska kultura, ki tvorijo eno samo celoto.

Organizacijska kultura je skupek norm, pravil in standardov, sprejetih in podprtih v družbi in organizacijskih odnosih. Tako so organizacijski odnosi interakcija, nasprotje ali nevtralen odnos strukturni elementi v organizaciji in zunaj nje.

torej organizacijska kultura, predstavlja:

vrednote in norme, ki so se jih naučili in uporabljajo člani organizacije, ki hkrati odločilno določajo njihovo vedenje;
vzdušje ali socialna klima v organizaciji;
prevladujoči sistem vrednot in vedenjskih stilov v organizaciji.

Ravni organizacijske kulture

Po raziskavah E. Scheina je treba organizacijsko kulturo obravnavati z vidika treh ravni.

Torej, prva raven je spoznanje organizacijska kultura. Na tej ravni človek spozna celotno totaliteto zunanji dejavniki, oblikovanje kulture organizacije.

Na drugi ravni, ki se imenuje "podpovršina" ali "organizacijska ideologija", oseba začne dojemati vrednote, prepričanja in prepričanja, ki si jih delijo vsi člani organizacije skozi jezik, simbole in vedenje.

Na tretji ravni se pojavi "globoko", nezavedno sprejemanje skritih predlogov. Na primer odnos do eksistence, dojemanje prostora in časa, odnos ljudi do dela in drug do drugega itd.

Značilnosti organizacijske kulture po F. Harrisu in R. Moranu

Po raziskavah teh znanstvenikov je treba organizacijsko kulturo obravnavati glede na naslednje značilnosti: (Tabela 30.1).

Tabela 30.1. organizacijska kultura Značilnosti

avtorja Harris in Moran organizacijska kultura	Značilno
Kaj je mišljeno s to lastnostjo?	Zavedanje sebe in svojih v organizaciji
V nekaterih kulturah je cenjeno prikrivanje lastnega notranjega razpoloženja zaposlenih, v drugih pa se spodbuja njihovo zunanje izražanje.	Komunikacijski sistem in jezik sporazumevanja uporablja se ustna, pisna, neverbalna komunikacija, ki se z vsakim spreminja nova skupina
, organizacija	Videz
oblačila in obnašanje pri delu	Prehrana za delavce
kaj, kje in kako jedo zaposleni v organizaciji	Zavedanje časa
odnos do časa, spodbuda za sledenje rutini	Odnosi med ljudmi
po spolu in starosti, moči in statusu, inteligenci in modrosti, znanju in izkušnjah	Vrednote in norme
kaj ljudje cenijo v organizaciji in kako ohranjajo te vrednote	vera
vera v vodstvo, lastna moč, pravičnost in etično obnašanje	Proces razvoja zaposlenih
Spontano ali zavestno opravljanje dela, pozornost na inteligenco ali moč, pristopi k pojasnjevanju razlogov	Delovna etika in motivi

odnos do dela in odgovornost zanj, kakovost in vrednotenje rezultatov dela, nagrajevanje

Zgoraj opredeljene organizacijske kulture odražajo in dajejo pomen organizacijski kulturi. Ekipa organizacije, ki deli vero in pričakovanja, ustvarja lastno fizično okolje, razvija jezik komunikacije, izvaja dejanja, ki jih drugi ustrezno zaznavajo, ter izkazuje občutke in čustva, ki jih vsi sprejemajo. Vse to pomaga zaposlenim razumeti in interpretirati kulturo organizacije, tj. dajte svoj pomen dogodkom in dejanjem. Orodje za ocenjevanje korporativna kultura temelji na teoretičnem modelu "Competing Values Framework". Iz tega okvira izhajajo štiri prevladujoče vrste korporativne kulture. Instrument je bil razvit na podlagi pregleda empiričnih študij 39 indikatorjev, ki opredeljujejo obsežen nabor meril organizacijske učinkovitosti. Kot rezultat teh študij sta bila identificirana dva najpomembnejša kazalnika in oblikovane so bile štiri temeljne vrednote, ki predstavljajo nasprotujoče si ali konkurenčne predpostavke. Orodje je namenjeno ocenjevanju učinkovitosti korporativne kulture in prepoznavanju tistih njenih vidikov, ki bi jih podjetje želelo spremeniti, ter proučuje tiste vidike, ki določajo temelj kulture organizacije.

Komponente organizacijska kultura, na katerem temelji ocena:

Zunanje značilnosti.
Splošni stil vodenja v organizaciji.
Vodenje zaposlenih.
Povezovalno bistvo organizacije.
Strateški cilji.

Nastanek organizacijska kultura

Proces zunanje prilagajanje in preživetje povezana z iskanjem in iskanjem svoje tržne niše s strani organizacije ter prilagajanjem na stalno spreminjajoče se zunanje okolje. To je proces organizacije pri doseganju lastnih ciljev in interakciji z zunanjim okoljem. V okviru tega procesa se rešujejo vprašanja v zvezi z nalogami, ki se izvajajo, načini njihovega reševanja, odzivi na uspehe ali neuspehe itd.

V skoraj vsaki organizaciji si zaposleni prizadevajo sodelovati v naslednjih procesih:

v zunanjem okolju ugotavljajo, kaj je pomembno in kaj ne;
razviti možnosti za merjenje doseženih rezultatov;
ugotoviti razloge za uspeh in neuspeh pri doseganju ciljev.

Opaziti je bilo, da zaposleni v organizaciji čutijo potrebo po razvoju sprejemljivih načinov posredovanja informacij o lastne zmožnosti, prednosti in uspehi.

Proces notranja integracija predstavlja povezavo z vzpostavljanjem in vzdrževanjem učinkovitih delovnih odnosov med člani organizacije. V bistvu gre za proces iskanja poti sodelovanje in sodelovanje znotraj organizacije. Proces notranje integracije se začne z opredelitvijo samega sebe, kar na nek način velja tako za posamezne skupine (subkulture) kot za celoten tim organizacije kot celote.

Med sodelovanjem si člani organizacijske ekipe prizadevajo sami opredeliti »organizacijski svet«, ki jih obdaja.

Na skoraj vseh stopnjah razvoja organizacije upravljavska kultura njenega vodje (osebna vera, vrednote, norme in vedenje) v večini primerov določa kulturo organizacije.

Kot smo že opredelili, je oblikovanje kulture organizacije povezano z zunanjim organizacijskim okoljem:

poslovno okolje na splošno in še posebej v industriji;
elementi nacionalne kulture.

Sprejemanje določene kulture s strani organizacije je lahko vnaprej določeno s posebnostmi tipa gospodarska dejavnost, v katerem deluje, z značilnostmi trga, potrošnikov itd.

Povečanje učinkovitosti upravljanja, skupaj z drugimi pomembni dejavniki delovanje, organizacijska kultura.

Organizacijska kultura je sistem skupnih vrednot, simbolov, prepričanj, vzorcev obnašanja članov organizacije, ki dajejo splošni pomen njihova dejanja.

Organizacijska kultura združuje vrednote in norme organizacije, slog in postopke vodenja ter koncepte tehnološke in družbeni razvoj. Organizacijska kultura postavlja meje, znotraj katerih je možno samozavestno odločanje na vsaki ravni upravljanja, možnost uporabe virov organizacije kot celote, odgovornost, daje usmeritve razvoja in ureja. dejavnosti upravljanja, spodbuja identifikacijo članov z organizacijo. Na obnašanje njenih posameznih članov vpliva organizacijska kultura.

V središču organizacijske kulture: in potrebe organizacije. Niti dve organizacijski kulturi si nista popolnoma enaki, tako kot si nista povsem enaka človeka.

Rezultati uspešnosti katere koli organizacije so povezani z njeno organizacijsko kulturo, ki v enem primeru spodbuja preživetje, v drugem - doseganje najvišjih rezultatov, v tretjem - vodi v bankrot.

K glavnim parametrom organizacijske kulture vključujejo:

Osredotočite se na zunanje(služba za stranke ipd.) oz notranje naloge organizacije. Organizacije, ki se osredotočajo na potrebe strank in jim podrejajo vse svoje dejavnosti, imajo pomembne prednosti tržno gospodarstvo, s tem se povečuje konkurenčnost podjetja.
Osredotočenost delovanja na reševanje organizacijskih problemov ali na socialni vidiki njegovo delovanje. Ena od možnosti socialne usmeritve je stalna pozornost organizacije do vsakdanjih, osebnih problemov zaposlenih.
Merilo pripravljenosti na tveganje za uvedbo inovacije. Merilo dejavnosti usmerjenosti k inovacijski procesi ali stabilizacijo.
Ukrep za spodbujanje skladnosti(sprememba ali vrednotenje posameznikovega mnenja v smeri večjega strinjanja s skupino) ali individualizma članov organizacije. Usmerjenost spodbud v skupinske ali individualne dosežke.
Stopnja naklonjenosti skupinskim ali individualnim oblikam odločanja. Ukrep centralizacije - decentralizacija odločanja.
Stopnja podrejenosti dejavnosti vnaprej izdelane načrte.
Izraz sodelovanja ali tekmovanja med posameznimi člani in med skupinami v organizaciji.
Stopnja enostavnosti ali zapletenosti organizacijskih postopkov.
Merilo zvestobe članov organizaciji.
Stopnja ozaveščenosti članov o tem, kakšna je njihova vloga pri doseganju ciljev organizacije. Predanost članov »svoji« organizaciji.

Organizacijska kultura ima vrsto specifičnih lastnosti. TO glavne lastnosti kulture organizacije vključujejo:

Sodelovanje oblikuje ideje zaposlenih o organizacijskih vrednotah in načinih sledenja tem vrednotam.
Skupnost. To pomeni, da skupina ne uporablja le vsega znanja, vrednot, stališč, običajev, ampak tudi veliko več za zadovoljevanje globokih potreb svojih članov.
Osnovni elementi kulture organizacije ne zahtevajo dokazov, so samoumevne.
Hierarhija in prioriteta. Vsaka kultura vključuje razvrščanje vrednot. Pogosto so v ospredje postavljene absolutne vrednosti, katerih prioriteta je brezpogojna.
Sistematičnost. Organizacijska kultura je kompleksen sistem, ki združuje posamezne elemente v enotno celoto.
»Moč« vpliva organizacijske kulture definirano:
- homogenostčlani organizacije. Skupnost starosti, interesov, pogledov itd.;
- stabilnost in trajanje skupno članstvo. Kratkotrajno članstvo v organizaciji in stalne spremembe v njeni sestavi ne prispevajo k razvoju kulturnih značilnosti;
- narava skupne izkušnje, intenzivnost interakcije. Če so člani organizacije sodelovali pri premagovanju resničnih težav, potem je vpliv organizacijske kulture večji.

Organizacijska kultura pomembno vpliva na življenje poslovne organizacije.

Vpliv organizacijske kulture na dejavnosti organizacije se kaže v naslednjem obrazci:

poistovetenje zaposlenih s strani lastnih ciljev s cilji organizacije in z organizacijo kot celoto s sprejemanjem njenih norm in vrednot;
izvajanje norm, ki predpisujejo željo po doseganju ciljev;
oblikovanje strategije razvoja organizacije;
enotnost procesa izvajanja strategije in evolucije organizacijske kulture pod vplivom zunanjih okoljskih zahtev.

Diagnoza organizacijske kulture vključuje preučevanje dokumentov, upoštevanje stila vodenja in zaupno komunikacijo z zaposlenimi na vseh ravneh hierarhije organizacije. Zbiranje informacij vam omogoča, da ustvarite profil organizacijske kulture, ki odraža: vsebino vrednot, njihovo konsistentnost in splošno usmeritev.

Management organizacijske kulture vključuje njegovo oblikovanje, krepitev (ohranjanje) in spreminjanje. Oblikovanje organizacijske kulture zahteva upoštevanje postopne, evolucijske narave njegovega razvoja in se izvaja z naslednjimi ukrepi:

Izvajanje tako imenovanega simbolnega vodenja, to je ustvarjanje simbolnih figur in podob voditeljev, ki poosebljajo najboljše vrednosti in organizacijske norme.
Osredotočenost prizadevanj na oblikovanje najpomembnejših organizacijskih vrednot in norm.
Ustvarjanje in širjenje lokalnih »otokov« v organizaciji, ki so podvrženi določenim vrednotam.
Spreminjanje vedenja zaposlenih z izkušnjo resničnega organizacijskega uspeha.
Ustvarjanje znakov organizacijske kulture, ki izražajo vrednote in norme.
Kombinacija direktivnih in posrednih metod oblikovanja organizacijske kulture.

Simbolni pristop predpostavlja prisotnost v organizaciji posebnega jezika, simbolne dejavnosti (dejanja), posebnih ceremonij, fiksne zgodovine organizacije, legend, simbolnih figur (ljudi) itd.

Spodbudni pristop pritegne posebno pozornost organizacij na sistem zaposlenih. V tem primeru organizacija svoje zaposlene plačuje enako ali celo višje kot v drugih podobnih podjetjih. Nagrajevanje za dosežene rezultate se izraža v obliki zagotavljanja možnosti usposabljanja, razvoja poslovnih in osebnostnih kvalitet kadra. Vsak član organizacije lahko uporablja storitve svetovalcev in učiteljev za izboljšanje lastnih dejavnosti. Razvijajo se posebni programi za poklicne in vodstvene kariere v organizaciji.

Predpostavlja se, da je ustvarjanje motivacijske klime v veliki meri odvisno od vodstvenih kadrov. Predpogoj je, da usposabljanje in načrtovanje kariere potekata »kaskadno«, torej od samega vrha hierarhične piramide navzdol, brez preskoka ene stopnje.

"Kultura" je kompleksen koncept. V zvezi z organizacijo, kot samostojne smeri ločimo: kulturo delovnih pogojev, kulturo delovnih orodij in delovnega procesa, kulturo medsebojnih odnosov, kulturo vodenja in kulturo zaposlenega.

Pojem "kultura" vključuje subjektivno in objektivni elementi.

Posebej pomembni so subjektivni elementi organizacijske kulture, saj so osnova kulture upravljanja, za katerega so značilne metode reševanja problemov in vodstveno vedenje.

Organizacijske vrednote predstavljajo sistem, ki bi ga morala imeti vsaka organizacija. Ta sistem vključuje: naravo notranjih odnosov, usmeritev vedenja ljudi, disciplino, delavnost, inovativnost, iniciativnost, delovno in poklicno etiko itd.

Ključne vrednosti združene v sistemsko obliko organizacijska filozofija odgovor na vprašanje, kaj ji je najpomembnejše. Filozofija odraža dojemanje organizacije o sebi in svojem namenu, določa glavne usmeritve dejavnosti organizacije, oblikuje stališče do vodenja (slog, motivacijska načela, postopki reševanja konfliktov itd.) in ustvarja osnovo zanj. slika, torej predstave drugih o njej.

Ritual To je standardni dogodek, ki poteka ob določenem času in za posebno priložnost.

Ritual je skupek posebnih dogodkov (obredov), ki zagotavljajo psihološki vpliv na člane organizacije s krepitvijo lojalnosti do nje, zakrivanjem pravega pomena nekaterih vidikov njenega delovanja, usposabljanjem. organizacijske vrednote in oblikovanje potrebnih prepričanj. Delavci mnogih japonskih podjetij na primer začnejo svoj delovnik s petjem svojih himn. Rituali so lahko povezani s sprejemom v članstvo organizacije, pospremitvijo ljudi v pokoj ipd., včasih pa postanejo sami sebi namen.

Podobe, legende in miti so element znakovno-simbolnega podsistema kulture. Miti odražajo v pravi luči in v kodirani obliki zgodovino organizacije, podedovane vrednote in slike- portreti njegovih slavnih osebnosti. Obveščajo (kakšen je glavni šef, kako se odziva na napake; ali lahko preprost zaposleni postane vodja itd.), zmanjšujejo negotovost, svetujejo, poučujejo, usmerjajo vedenje osebja, ustvarjajo vzornike. V mnogih zahodnih podjetjih obstajajo legende o varčnosti in marljivosti njihovih ustanoviteljev, ki so zaradi teh lastnosti uspeli obogateti, in njihovem skrbnem, očetovskem odnosu do svojih podrejenih.

po meri, kot element kulture je oblika družbenega urejanja delovanja ljudi in njihovih odnosov, prevzeta iz preteklosti brez kakršnih koli sprememb.

Tisti, ki so bili sprejeti v organizaciji, se lahko štejejo za element kulture norme in slog obnašanja njeni člani - njihov medsebojni odnos, zunanji izvajalci ter izvajanje upravljavskih dejanj.

Slogani- to so klici, v kratka oblika ki odraža njene vodstvene naloge in ideje. Danes je poslanstvo organizacije pogosto oblikovano v obliki slogana.

Vrednote, običaji, obredi, rituali, norme vedenja članov organizacije, prinesene iz preteklosti v sedanjost, se imenujejo tradicije. Lahko so pozitivni in negativni. Tako lahko prijazen odnos do vseh novih sodelavcev, ki prihajajo v organizacijo, štejemo za pozitivno tradicijo, razvpito šikaniranje pa za negativno tradicijo.

Način razmišljanja članov organizacije, ki ga določajo tradicije, vrednote in zavest članov organizacije, imenujemo miselnost. Ima velik vpliv na njihovo vsakodnevno vedenje in odnos do dela ali službenih obveznosti.

Kultura organizacije je večdimenzionalna. Prvič, sestavljajo ga lokalne subkulture posameznih enot oz družbene skupine, ki obstaja pod "streho" splošna kultura. Slednjo lahko tako rekoč konkretizirajo in razvijajo, lahko mirno obstajajo ob njej ali pa ji nasprotujejo (t.i. kontrakulture). Drugič, organizacijska kultura vključuje subkulture določenih področij in oblik delovanja (odnosov). Legitimno je na primer govoriti o kulturi podjetništva, kulturi vodenja, kulturi poslovnega komuniciranja, kulturi izvedbe določenih dogodkov, kulturi odnosov.

Vsaka od teh subkultur ima svoj niz elementov.

Torej, elementi kulture upravljanja, ki na splošno označujejo stopnjo organiziranosti družbenoekonomskega sistema, so: usposobljenost, strokovnost, medosebne komunikacijske sposobnosti, način organizacije proizvodnje, izvedba. delovne funkcije, tehnologija upravljanja in informacijske podpore, pisarniško delo, tehnologija osebnega dela itd.

Organizacijska kultura vodenja temelji na zmožnosti organskega združevanja in usmerjanja razvoja lokalnih kultur, ki nastajajo v oddelkih in podružnicah. Kulture vodstvenega aparata in proizvodnega jedra ne bi smeli vsiljevati na silo v vse druge oddelke. Veliko bolj produktiven pristop je razviti skupne vrednote in jih uporabiti za oblikovanje ključne določbe organizacijska kultura, ki vsem zaposlenim pokaže njihovo pragmatično uporabnost za celotno organizacijo. Tako morajo biti cilji in vrednote zaposlenih in organizacije usklajeni. To je ključ do njihovega učinkovitega delovanja. V nasprotnem primeru se konflikti v timu povečajo, kar lahko vodi v degradacijo in propad, pojavi se možnost pojava kontrakulture.

Zato morajo menedžerji poznati razloge za nastanek organizacijskih kontrakultur in znati predvideti njihov nastanek. Med organizacijskimi protikulturami ločiti neposredno nasprotovanje vrednotam prevladujoče organizacijske kulture, nasprotovanje obstoječi strukturi moči v organizaciji, pa tudi nasprotovanje vzorcem odnosov in interakcij, ki jih podpira prevladujoča kultura.

Glavni razlogi za nastanek teh kontrakultur v organizaciji so:

nelagodje zaposlenih zaradi pomanjkanja moralnih in materialnih nagrad, na katere so računali;
nezmožnost pridobitve zadovoljstva z delom zaradi njegove nizke privlačnosti; omejitve, ki obstajajo na področju kariernega razvoja zaposlenih;
organizacijska kriza ali sprememba poslovne strategije, ki zahteva spremembo običajnih vzorcev in vzorcev obnašanja ter nezadostna pomoč in podpora sodelavcev; spremembe oblike lastništva in statusa organizacije, kar vodi do prerazporeditve moči in vpliva v njej.

Organizacijska kultura je kot lastnost organizacijskega sistema pod vplivom okolja. Zunanje okolje organizacije lahko obravnavamo kot vir groženj zanje in kot vir priložnosti.

Na negativne vplive zunanjega okolja organizacija in njena kultura vključujeta:

pomanjkanje jasne geopolitične doktrine države;
pomanjkanje stabilnosti v socialno-ekonomski sferi;
proces kriminalizacije gospodarstva in drugih področij javnega življenja;
pomanjkanje zakonitosti zaradi nepopolnosti zakonodajnega okvira, pa tudi nizke pravne kulture glavnih državnih in javnih institucij;
odsotnost oz slab razvoj glavne institucije, ki zagotavljajo delovanje tržne infrastrukture gospodarstva.

Na pozitivne vplive zunanjega okolja lahko pripišemo:

prisotnost zadostne količine visokokvalificirane, ultra poceni delovne sile;
ogromno število intelektualnih dosežkov, ki čakajo na svojo implementacijo v znanstveni in centri za usposabljanje republike;
pomanjkanje razvoja trga intelektualne storitve, turizem in zabavna industrija, predelava odpadkov in mineralov, vključno z zlatom in diamanti, pa tudi lan, zelenjava in sadje;
nerazvitost celotne tranzitne infrastrukture in storitev, ki jo zagotavljajo;
priložnost za začetek poslovanja v prostih ekonomskih conah evroregije, podjetniških inkubatorjih in tehnoloških parkih;
priložnost za izvajanje raznolikih dejavnosti podjetja na družbeno pomembnih področjih - okolju prijazni prehrambeni izdelki, blago in storitve;
dostopnost poceni in dovolj kakovostnega izobraževanja na univerzah.

Ker večina organizacij ne more spremeniti pogojev svojega makrookolja, so prisiljene preživeti in se mu prilagajati.

Značilnosti organizacijske kulture vključujejo norme in vrednote, ki jih deli večina zaposlenih, pa tudi njihove zunanje manifestacije. O podobi podjetja v očeh konkurentov in zaposlenih bo govora v članku.

Iz članka se boste naučili:

Glavne značilnosti organizacijske kulture: splošne informacije

Oblikovanje kulture je lahko nadzorovano ali ne, kar na splošno vpliva na videz organizacije in odnose v timu. Proces je neposredno povezan s poskusom izključno vplivanja na osebje. Določena stališča in vrednostni sistemi omogočajo načrtovanje, spodbujanje in tudi predvidevanje želenega vedenja.

Pomembno je upoštevati glavne značilnosti organizacijske kulture, ki so se že razvile in našle odziv zaposlenih. V nasprotnem primeru bo prišlo do neravnovesja, ki lahko negativno vpliva na stopnjo lojalnosti in motivacije ter psihološko klimo v podjetju.