>

Tema: Diagnoza korporativne kulture. Diagnostika strukture motivacije V.E. Milman. Opredelitev korporativne kulture

Predložitev vašega dobrega dela v bazo znanja je preprosta. Uporabite spodnji obrazec

Študenti, podiplomski študenti, mladi znanstveniki, ki bazo znanja uporabljajo pri študiju in delu, vam bodo zelo hvaležni.

  • Uvod 3
    • 1. Teoretični vidiki vpliv korporativne kulture na motivacijo in odpor do sprememb 8
    • 1.1. Opredelitev korporativne kulture 8
    • 1.2. Vpliv korporativne kulture na uspeh podjetja 11
    • 1.3. Stanje korporativne kulture 16
    • 1.4. Vrste korporativne kulture 18
    • 2. Predmet in metode diagnosticiranja korporativne kulture 29
    • 2.1. Predmet diagnostike korporativne kulture 29
    • 2.2. Metode za diagnosticiranje korporativne kulture 32
    • 3. Analiza vpliva korporativne kulture na motivacijo in odpornost na spremembe v LLC TD Sibiriada 39
    • 3.1. Značilnosti podjetja 39
    • 3.2. Ugotavljanje stopnje razvitosti korporativne kulture in njenega vpliva na proces organizacijskih sprememb 44
    • 3.3. Navodila za izboljšanje korporativne kulture 57
    • Sklep 66
    • Reference 69
    • Aplikacije 74

Uvod

Dinamično spreminjajoče se politične in gospodarske razmere za razvoj podjetij v Rusiji v zadnjem desetletju, aktivno rastoč trg, zahtevajo stalne izboljšave in spremembe v načelih upravljanja organizacije.

Glavne smernice in načela upravljanja, ki so vodila k uspehu večine organizacij v 90-ih letih, so bila zagotavljanje stabilnosti in nedotakljivosti znotraj organizacije v tistem času pogosto v nasprotju s pomanjkanjem zunanje stabilnosti, pomanjkanjem sprememb in osredotočenosti na ohranjanje obstoječih načel. - aktivne spremembe v državi.

Trenutno se stabilnost vedno bolj razlaga kot stanje stagnacije, pomanjkanja moči, organizacije, ki se ne spreminjajo, pa se dojemajo kot nesposobne nadaljnjega razvoja. Negotovost, ki je včasih bila povezana z vsako večjo organizacijsko spremembo in je vzbujala bojazen in celo strah tako med zaposlenimi kot pri vodstvu, se zdaj umika drugi negotovosti, povezani z nevarnostjo, da se organizacija sploh ne more spremeniti. zato, zadnja leta Vse pogosteje lahko opazimo resne spremembe v strukturi, načelih upravljanja in celo področjih delovanja različnih organizacij, tako v srednjih kot velikih podjetjih. Stabilizacija gospodarskih razmer v Rusiji na eni strani in občutno povečanje konkurence na večini trgov na drugi silita managerje in podjetnike, da se osredotočijo na dolgoročni razvoj poslovanja, kar pa je nemogoče brez uvedbe in uporabe sodobnih načel vodenja.

Situacija z organizacijskimi preobrazbami ruskih podjetij je še bolj zapletena. Rezultat večine raziskav, namenjenih analizi teh napak, je bil skupen – najpogosteje naveden razlog je bilo zanemarjanje kulture organizacije.

Organizacijska kultura je najpomembnejši dejavnik, ki določa ne le uspešno izvedbo strukturnih ali sistemskih sprememb, temveč tudi sam obstoj organizacije.

Zavestno obvladovanje sprememb v organizacijski kulturi, izvajanje transformacije, usmerjene v razvoj organizacije, je hkrati ključno vprašanje za večino menedžerjev danes in področje, ki potrebuje nadaljnji znanstveni razvoj, saj se organizacije v Rusiji šele zdaj zavedajo pomena dejavnika organizacijske kulture v razvoju organizacije.

Značilnost vseh sodobnih podjetij in organizacij je delovanje v nenehno in hitro spreminjajočem se zunanjem okolju. To od njih zahteva stalno pripravljenost na notranje spremembe, nenehno uvajanje sprememb in temu primerno obvladovanje sprememb. Da bi bila podjetja uspešna pri načrtovanju, izvajanju in upravljanju sprememb, morajo postati »učeče se organizacije«. Drug pomemben vidik, ki zagotavlja uspeh sprememb, je organizacijska kultura podjetja. Če se temu vidiku ne posveča dovolj pozornosti, se tudi dobro načrtovane in pravočasne spremembe izpeljejo z velikimi težavami ali pa popolnoma propadejo.

Veliko pozornosti posvečamo vprašanju preučevanja organizacijske kulture in načinom njenega spreminjanja v sodobni sociologiji managementa. Hkrati se je resno preučevanje te problematike, tudi v tujini, začelo šele v 70. letih 20. stoletja.

Pristop k preučevanju organizacijske kulture z vidika dinamike, prilagajanja in integracije je razvil Edgar Schein. Organizacijsko kulturo je definiral kot: »... niz temeljnih prepričanj – ki jih je sama oblikovala, ponotranjila ali razvila določena skupina, ko se je naučila reševati probleme prilagajanja zunanjemu okolju in notranje integracije – ki so bila dovolj učinkovita, da štejejo za dragocene in se zato prenašajo na nove člane kot pravilen način dojemanja, razmišljanja in odnosa do določenih problemov.«

Kim Cameron in Deborrow Ettington sta proučevala konceptualne temelje organizacijske kulture.

Raymond Zammuto in Jack Krakower sta predlagala kvantitativne in kvalitativne metode za preučevanje in ocenjevanje organizacijske kulture.

Raznolikost pristopov k preučevanju organizacijske kulture se odraža v velike količine razvite klasifikacije in nekatere vrste organizacijske kulture. Delo na klasifikaciji sta opravila Tereke Deal in Alan Kennedy, tipologijo organizacijskih kultur glede na mednarodne značilnosti pa je razvil Geert Hofsteid. Vprašanja interakcije med organizacijskimi kulturami različnih vrst je analiziral U. Ouchi.

S. Medok in D. Parkin sta preučevali vpliv dejavnika spola na organizacijsko kulturo.

Vpliv organizacijske kulture na učinkovitost organizacije obravnavajo V. Sathe, T. Parson ter T. Peters in R. Waterman.10

Veliko število znanstvenih del je posvečenih razvoju kriterijev za merjenje učinkovitosti organizacijske kulture in opredelitvi metod za obvladovanje organizacijskih sprememb.

Posebej velja izpostaviti številne raziskave Roberta Queena, ki na podlagi empiričnih rezultatov zagotavljajo celovit pristop k merjenju organizacijske kulture.

Med ruskimi sociologi, ki se ukvarjajo z raziskavami na področju organizacijske kulture, je treba omeniti A.V. Spivak, ki meni, da je organizacijska kultura "edinstveno razlikovalno merilo organizacije", V.V. Kozlov, ki govori o organizacijski kulturi kot o "sestavni značilnosti organizacije, ki odraža njene vrednote, norme vedenja, metode ocenjevanja dejavnosti", R. L. Kričevski, ki je oblikoval klasifikacijo organizacijskih kultur, ki temelji na prevladujočih usmeritvah.

Preučevanje stanja znanstvene razvitosti problema nam omogoča, da sklepamo, da organizacijska kultura, metode sprememb in ocena njenega vpliva na dejavnosti organizacije predstavljajo pereč znanstveni problem.

Predmet proučevanja so funkcije, struktura, elementi korporativne kulture, metode diagnosticiranja, ocenjevanja in spreminjanja organizacijske kulture ter njen vpliv na delovanje kadrov in doseganje poslovnih ciljev organizacije.

Obstajajo pomembne razlike v delovni motivaciji izvajalcev in vodij, ki vplivajo na njihove preference glede organizacijske kulture podjetja. Upoštevanje in premagovanje teh razlik lahko obravnavamo kot vir za povečanje učinkovitosti organizacije.

Zavestno upravljanje korporativne kulture vam omogoča zmanjšanje stopnje tveganja pri sprejemanju vodstvenih odločitev in prispeva k uvajanju sprememb, ki organizaciji omogočajo poslovni uspeh.

Osnova diplomske raziskave so splošni znanstveni konceptualni pristopi k preučevanju organizacij in organizacijske kulture, teoretične postavitve konceptov korporativne kulture in organizacijskega vedenja.

Raziskovalne metode:

1. Ocena organizacijske kulture Cameron-Queen (OCAI)

2. Diagnostika motivacijske strukture V.E. Milman

3. Diagnoza poklicne usmerjenosti J. Hollanda

Pridobljene podatke smo obdelali z metodami matematične statistike (predznakovni test?, Friedmanov test, Whiteov T-test).

Predmet študije je bila korporativna kultura LLC TD Sibiriada.

1. Teoretični vidiki vpliva korporativne kulture na motivacijo in odpor do sprememb

1.1. Opredelitev korporativne kulture

Da bi ugotovili vlogo in pomen korporativne kulture v življenju organizacije, je treba najprej razumeti, kaj je kultura na splošno in zlasti korporativna kultura, kakšna je njena vsebina.

Kulturo v širšem pomenu besede razumemo kot specifičen, genetsko nepodedovan skupek sredstev, metod, oblik, vzorcev in smernic za interakcijo ljudi z okoljem bivanja, ki jih razvijajo v živeti skupaj ohraniti določene strukture dejavnosti in komunikacije. To je najširši splošni filozofski pristop k kulturi.

V ožjem smislu se v sociologiji kultura razlaga kot sistem kolektivno skupnih pomenov, simbolov, vrednot, prepričanj, vzorcev in norm vedenja družbe kot celote ali lastnih določeni skupini ljudi; z drugimi besedami, to je kolektivno programiranje človeškega uma, ki razlikuje člane določene skupine ljudi od druge. Dugina O. Korporativna kultura in organizacijske spremembe // Kadrovski management. -2000 - št. 12 - str. 45

Ne samo opazovati in analizirati kulturo, ampak jo poskušati razumeti je kot grabiti oblak, kajti kultura je »najmehkejši material« od vseh, ki obstajajo. Toda v odnosu do tako imenovanih »uspešnih« podjetij ta »mehka« dobi precej trde obrise. Ustyuzhanina A.P., Utyumov Yu.A. Socialni in psihološki vidiki timskega vodenja. - M., Kolos, 1993. - Str. 150

Vsako podjetje je ustvarjeno za uresničitev cilja, ki si ga je zastavil podjetnik, za opravljanje nekega posla. Način izvajanja podjetniške dejavnosti v organizaciji, način poslovanja daje organizaciji individualno barvo in jo pooseblja. S teh pozicij lahko korporativno kulturo označimo kot specifičen sistem dejanj, povezav, interakcij in odnosov, značilnih za dano podjetje, ki se izvajajo znotraj določenega podjetja. podjetniško dejavnost, način ustanovitve in poslovanja.
V skladu s tem pristopom je definicija korporativne kulture, ki jo je podal ameriški sociolog E.N. Stein: »Korporativna kultura je skupek tehnik in pravil za reševanje problemov zunanjega prilagajanja in notranjega vključevanja zaposlenih; pravila, ki so se v preteklosti izkazala in potrdila svojo relevantnost, predstavljajo temeljne hipoteze izbira sprejemljivega načina delovanja, analize in sprejemanja odločitev s strani zaposlenih ne razmišljajo o njihovem pomenu; Mastenbroek U. Obvladovanje konfliktov in organizacijski razvoj. per. iz angleščine - M., Infra-M, 1996. Z drugimi besedami, korporativna kultura izraža določene kolektivne ideje o ciljih in metodah podjetniške dejavnosti določenega podjetja.

Kot smo že omenili, podjetja, tako kot posameznike, vodijo gonilne sile, strahovi, tabuji in deloma iracionalni mehanizmi delovanja, o katerih se ne govori, ki jih zaposleni komajda prepoznajo, zlasti ko delajo dolgo v podjetju, a ki imajo velik vpliv na njihovo vedenje: Nikomur ne pride na misel, da bi lahko nekaj naredil drugače, kot to počne. Slikovito lahko to primerjamo z razdelitvijo vlog ali s skriptom, ki predpisuje, kdo in kaj mora delati v podjetju.

V zvezi s tem francoski sociolog N. Lemaître poudarja, da je "kultura podjetja sistem idej, simbolov, vrednot in vzorcev vedenja, ki si jih delijo vsi člani podjetja." To pomeni, da so v podjetju vsi povezani s skupnim pogledom na to, kaj podjetje je, kaj je njegovo ekonomsko in družbena vloga, kje se nahaja v razmerju do svojih konkurentov, svojih zavez do strank, svojega osebja, delničarjev itd. Zankovski A.N. Organizacijska psihologija, M., 2002

V skladu z istim pristopom je definicija korporativne kulture, ki sta jo podala še dva francoska znanstvenika - S. Michon in P. Shtorn: »Korporativna kultura je skupek vedenja, simbolov, ritualov in mitov, ki ustrezajo skupnim vrednotam v danem podjetju in se prenašajo na vse člane od ust do ust kot življenjska izkušnja." Moll E.G. Upravljanje. Organizacijsko vedenje: Proc. dodatek.-M .: Finance in statistika, 1998.

In za japonskega učitelja Williama Ouchija v Združenih državah je korporativna kultura sestavljena iz "zbirke simbolov, obredov in mitov, ki sporočajo pomembne vrednote in prepričanja vsem članom dane organizacije." Diesel P.M., McKinley Runyan W. Človeško vedenje v organizaciji. per. iz angleščine - M., 1993.

Tako se večina tujih raziskovalcev in strokovnjakov na splošno strinja, da korporativna kultura vključuje vrednote in prepričanja, ki si jih delijo vsi zaposleni v podjetju, ki vnaprej določajo norme njihovega vedenja in naravo življenja organizacije.

Zato lahko v posplošeni obliki definicija korporativne kulture izgleda takole:

Korporativna kultura je zavestna in nezavedna prepričanja, ki si jih delijo zaposleni v organizaciji in njeno vodstvo glede skupinskih norm vedenja, vrednot, prepričanj, tradicij, načinov delovanja, prepovedi, pričakovanj, pa tudi konceptov o preteklosti, sedanjosti in prihodnosti podjetja. .

Korporativna kultura vključuje:

Združevalne in ločevalne norme so skupne članom določene skupine;

Usmerjevalne in usmerjevalne norme - kaj določa delovanje tima, odnos do "prijateljev", "tujcev", enakih, podrejenih in nadrejenih, vrednote, potrebe, cilje in načine za njihovo doseganje, komplekse znanj, veščin in sposobnosti, potrebnih za obstoj v določeni skupini, značilni načini vplivanja na ljudi za določeno skupino itd.

Ustvarjanje korporativne kulture, če se ne izvaja posebej, se zgodi spontano; sestavljeno je iz »fragmentov« kultur, ki so jih prinesli različni ljudje iz prejšnjih timov.

Vodja podjetja ima primarno vlogo pri razvoju kulture. V prihodnost misleči voditelji uspešnih podjetij vidijo korporativno kulturo kot močno strateško orodje, ki jim omogoča, da usmerijo vse oddelke in posamezne zaposlene v podjetju k skupnim ciljem in vrednotam, mobilizirajo timsko iniciativo, zagotavljajo predanost poslu in podjetju, olajšajo komunikacijo in doseči medsebojno razumevanje.

1.2. Vpliv korporativne kulture na uspešnost podjetja

Korporacijsko kulturo določajo norme vedenja zaposlenih v podjetju - to so tradicije, načela gradnje neformalnih odnosov, pravila in standardi vedenja, ki tvorijo obraz podjetja. Smiselno je razmišljati o korporativni kulturi kot o nizu predpostavk, prepričanj, norm in vrednot, ki si jih delijo vsi člani podjetja.

Do oblikovanja korporativne kulture pride bodisi zavestno (vodilni člani organizacije njene temelje prevajajo in implementirajo v tekoče aktivnosti), bodisi se taka kultura oblikuje spontano, kar zahteva čas.

Korporativna kultura vključuje dve glavni točki:

1. Odgovornost: socialna (ekologija, dobrodelnost, sponzorstvo, pokroviteljstvo, kulturni programi), pravna (upoštevanje norm in zakonov državne ureditve).

2. Etika: obnašanje zaposlenih v podjetju v skladu z uveljavljenimi pravili).

Zakaj ima korporativna kultura pomembno vlogo pri delovanju podjetja? Prvič, to je zelo dinamičen pojav, ki vpliva na skoraj vse dogodke v organizaciji.

Fenomen korporativne kulture z razvojem podjetja hitro spreminja oblike in odločilno vpliva na zaposlene: oblikuje njihovo predstavo o podjetju, spodbuja občutek odgovornosti, ustvarja občutek stabilnosti, vzbuja zavest o kontinuiteti in pomaga pravilno odzivanje na dogodke v podjetju. ustvarja občutek varnosti.

Cilji in razvojna strategija podjetja so praviloma povezani z normami korporativne kulture, kar posledično določa interes vodstva za spodbujanje in spodbujanje razvoja korporativne tradicije.

Moč vpliva na zaposlene določajo naslednji dejavniki: skupna starost, interesi, pogledi; trajanje skupnega dela; izkušnja interakcije, izkušnja skupnega premagovanja težav.

Zunanja stran korporativne kulture se uspešno izraža v ustvarjanju zgodovine, legend, simbolov, obredov (zgodovina podjetja, navade podjetja, pomembni dogodki in obletnice, strokovni dogodki). Krasovski Yu.D. Organizacijsko vedenje. M.: ENOTNOST, 1999

Sestavni del korporativne kulture so tudi simboli in atributi podjetja, ki poudarjajo pripadnost ljudi eni sami celoti.

Notranja vsebina so pravila, vloge, vrednote in splošna filozofija podjetja.

Kakšen vpliv ima dobro razvita korporativna kultura na delovanje podjetja? Najprej je to oblikovanje strategije razvoja podjetja, pa tudi zavedanje enotnosti lastnih ciljev in ciljev podjetja s sprejemanjem njegovih norm in vrednot.

Korporativna kultura je tesno povezana z "organizacijskim vedenjem", sprejetim v ekipi. To je povsem naravno, saj po eni strani korporativna kultura zagotavlja razumne oblike organizacijskega vedenja, po drugi strani pa je ta kultura resno odvisna od vedenja članov tima, saj se na njeni podlagi oblikuje. Tako je korporativna kultura del zavesti članov tima.

Strukturna vsebina korporativne kulture vključuje naslednje glavne značilnosti.

1. Visoka stopnja vsebine informacij. To je znanje o možne načine uporaba strokovnih informacij v podjetju je zavedanje, kako se oblikuje strategija podjetja ob upoštevanju interesov posameznega zaposlenega. Tako pomembna komponenta korporativne kulture mora biti izjemno »transparentna«, sicer bo postala element »elitne kulture«, dostopen le izbranim.

2. Specifično postavljanje ciljev, ki zaposlenim poleg opravljanja funkcijskih nalog omogoča uspešno oblikovanje samostojnih ciljev, tehtanje motivov, sprejemanje odločitev in smiselno prilagajanje svojih dejanj.

3. Oblikovanje odnosov na ravni simpatije ali antipatije z vodstvom podjetja, s samim seboj, s sodelavci. To so lahko prijateljska, vzajemno koristna partnerstva, vendar ne smemo izključiti obstoja elementov »manipulativne korporativne kulture«, zgrajene na psihološkem pritisku in absolutni hierarhični podrejenosti.

4. Sposobnost člana tima za razlikovanje med konceptoma »jaz« in »ne jaz«, zavest o doslednosti sprejemanja sebe kot posameznika in sebe kot člana tima. V nasprotnem primeru sta možni dve možnosti - bodisi zaposleni »osebnostno rastejo v podjetju«, torej delajo na osebnih virih (brez truda, časa, v škodo lastnega osebnega življenja) ali, nasprotno, brez identifikacije. sploh s podjetjem, se nanj nanašajo kot na sredstvo za zadovoljevanje svojih osebnih interesov in zavzamejo začasno čakanje.

5. Oblikovanje in uporaba značilnega korporativnega jezika. Takšen jezik se oblikuje med ustvarjanjem podobe, razvojem filozofije in strategije podjetja, v procesu internega korporativnega komuniciranja - na delovnih sestankih, med neformalno komunikacijo, na izobraževanjih, počitnicah, med odmori za kosilo in čaj. Mimogrede, če tak jezik obstaja v podjetju in je jasno prikazan, potem je mogoče na njegovi podlagi uspešno vplivati ​​na razvoj in širitev korporativne kulture.

Na kakšne načine poteka oblikovanje in krepitev korporativne kulture? Predvsem gre za postopno zavedanje članov tima o svoji pripadnosti podjetju, sprejemanju njegove razvojne smeri, načinov dela, oblike in vsebine odnosov v podjetju. Naslednji način je obvladovanje vedenja zaposlenih z oblikovanjem zdrave psihološke klime, ustvarjanjem situacij, prirejanjem dogodkov, v katerih bodo norme in vrednote podjetja povsem naravno sprejemali in delili zaposleni. Kombinacija teh dveh metod zagotavlja postopni razvoj korporativne kulture. Če je ta proces nadzorovan, super. V nasprotnem primeru pride do spontanega oblikovanja kulturnih elementov – v neformalnih komunikacijskih dogodkih, ob skupni rekreaciji, športnih dogodkih, na praznikih, predstavah, dogodkih. Naše življenje ne miruje - skoraj vsa podjetja se soočajo s potrebo po osvojitvi novega trga, spremembi načina upravljanja in spremljanju dejavnosti zaposlenih.

Pri tem se naloga izgradnje ustrezne korporativne kulture spremeni v nalogo izboljšanja in razvoja korporativne kulture.

Pozitiven rezultat pri reševanju tega problema zahteva kompetentno oceno virov organizacije, njihov stalni razvoj in interno usposabljanje. Tako jasno načrtovan sistem bo obrodil sadove in postal dobra podpora za intenziven razvoj podjetja.

1.3. Stanje korporativne kulture

Stanje korporativne kulture podjetja je rezultat upravljanja z obstoječimi človeškimi viri in hkrati pokazatelj skladnosti ali neskladnosti načel in metod sistema upravljanja s kadri z realnostjo delovanja podjetja. okolju.

Nove metode upravljanja s človeškimi viri, usmerjene v hitre tehnološke spremembe in inovacije, postajajo pomembne sestavine strategije upravljanja. Zaposleni sami pa se začenjajo obravnavati kot ključni viri podjetja.

Organizacijska kultura združuje vrednote in norme, značilne za organizacijo, stil in postopke vodenja, koncepte tehnološke in družbeni razvoj. Organizacijska kultura postavlja meje, znotraj katerih je možno samozavestno odločanje na vsaki od hierarhičnih ravni, možnost uporabe virov organizacije kot celote, daje usmeritve razvoja in ureja. dejavnosti upravljanja, prispeva k identifikaciji članov organizacije. Na obnašanje posameznih zaposlenih vpliva organizacijska kultura. Organizacijska kultura temelji na potrebah posameznika in potrebah organizacije.

Najbolj znane metode za diagnosticiranje korporativne kulture so metode M.N. Pavlova, V.N. Voronin in I.D. Ladanova.

Glavne določbe metodologije M.N Pavlova je taka. Stopnjo vključenosti posameznikov v skupine ocenjujemo na podlagi »individualizma - kolektivizma«. Značilnost "razdalje moči" označuje stopnjo demokratizacije (avtoritarizacije) stila upravljanja. Da bi to naredili, so uvedeni koncepti indeksov razdalje z nizko in visoko močjo. Tretja dimenzija korporativne kulture je težnja po izogibanju negotovosti. Raziskave na tem področju kažejo, da praviloma v organizaciji z visokim indeksom izogibanja negotovosti vodje v v večji meri zaposleni z zasebnimi zadevami in podrobnostmi, so usmerjeni k nalogam in stalni v svojem slogu vodenja, ne marajo sprejemati tveganih odločitev in prevzemati odgovornosti. Četrti parameter korporativne kulture, po M.N. Pavlova, "maskulinizacija - feminizacija" - odraža motivacijsko usmerjenost osebja k doseganju cilja ali dokončanju naloge. Že samo ime tega parametra je povezano z razumevanjem tradicionalnih družinskih vlog moških in žensk. torej moška vloga v odnosu do organizacije pomeni »življenje za delo«, tj. doseči cilj, ženska vloga pa je delati »zaradi življenja«, tj. nalogna usmerjenost.

Za razliko od metode M.N. Pavlova, diagnoza V.N. Voronina opisuje stanje korporativne kulture na kvantitativni ravni. Metodologija V.N. Voronin vam omogoča, da diagnosticirate in opišete stanje organizacijske kulture z uporabo razvitega vprašalnika "DIAORG", analizirate parametre korporativne kulture glede na njihovo učinkovitost glede na zunanje in notranje okolje organizacije ter prepoznate težave, ki ovirajo optimizacijo parametre organizacijske kulture in razviti ustrezen sistem vplivanja. Ocenjevanje in certificiranje kadrov kot rešitev kadrovske težave sodobno podjetje // Zbirka člankov strokovnjakov za upravljanje osebja vodilnih podjetij v Yaroslavlu. - Yaroslavl, 2001 str.

Diagnoza stanja korporativne kulture vključuje naslednje faze:

1. Intervjuji z najvišjimi uradniki organizacije.

Identifikacija zgodovinskih vzorcev obstoječe korporativne kulture, njihov vpliv na uspešnost organizacije v sedanjosti in določitev glavnih parametrov želene kulture.

2. Anketiranje vodij oddelkov.

Ugotavljanje stanja elementov korporativne kulture; identifikacija skupine ključnih strokovnjakov in kadrovska pripravljenost na spremembe.

3. Anketiranje specialistov in vodij oddelkov.

Ocena sistema motivacije in vrednostne usmerjenosti različnih skupin kadrov.

4. Študija veljavnih regulativnih in metodoloških dokumentov, uveljavljenih postopkov za delo z osebjem, odločanje itd.

Analiza dokumentov, ki urejajo sistem odnosov in izmenjavo informacij med različnimi deli organizacije, disciplinsko prakso ter sistem nagrajevanja in kaznovanja. Cameron K., Quinn R. Diagnoza in sprememba organizacijske kulture. Prevod iz angleščine - Sankt Peterburg: Peter, 2001. - 100 str.

1.4. Vrste korporativne kulture

Znotraj organizacij se je pojavil koncept »korporacijske kulture«, ki tako kot številni drugi pojmi organizacijskih in pravnih disciplin nima enotne razlage. Naj podamo najbolj popolno definicijo, ki jo je dal V.A. Korporativna kultura je sistem materialnih in duhovnih vrednot, manifestacij, ki medsebojno delujejo in so neločljivo povezane z določeno korporacijo, ki odraža njeno individualnost in dojemanje sebe in drugih v družbenem in materialnem okolju, ki se kaže v vedenju, interakciji, dojemanju samega sebe in okolje. Spivak V.A. Korporativna kultura: teorija in praksa. - Sankt Peterburg: Peter, 2001 -13 str.

Abramova S.G. in Kostenchuk I.A. ponujajo naslednjo klasifikacijo, po kateri ločijo različne tipe korporativne kulture (slika 1): Newstrom D.W., Davis K. Organizacijsko vedenje. - Sankt Peterburg: Peter, 2000.

1) glede na stopnjo medsebojne ustreznosti prevladujoče hierarhije vrednot in prevladujočih metod njihovega izvajanja ločimo stabilne ( visoka stopnja ustreznost) in nestabilne (nizka stopnja ustreznosti) kulture. Za stabilno kulturo so značilne jasno določene norme vedenja in tradicije. Nestabilen - pomanjkanje jasnih predstav o optimalnem, sprejemljivem in nesprejemljivem vedenju, pa tudi nihanja v socialno-psihološkem statusu delavcev.

2) glede na stopnjo ujemanja med hierarhijo osebnih vrednot vsakega zaposlenega in hierarhičnim sistemom vrednot znotraj skupine se razlikujejo integrativne (visoka stopnja skladnosti) in dezintegrativne (nizka stopnja skladnosti) kulture. Za integrativno kulturo je značilna enotnost javno mnenje in kohezija znotraj skupine. Dezintegrativno - pomanjkanje enotnega javnega mnenja, neenotnost in konfliktnost.

3) glede na vsebino prevladujočih vrednot v organizaciji ločimo osebnostno usmerjene in funkcionalno usmerjene kulture. Osebno usmerjena kultura zajema vrednote samouresničitve in samorazvoja osebnosti zaposlenega v procesu in z izvajanjem njegovih poklicnih in delovnih dejavnosti.

Slika 1 - Razvrstitev tipov korporativne kulture

Funkcionalno naravnana kultura podpira vrednost implementacije funkcionalno specificiranih algoritmov za izvajanje poklicnih delovnih aktivnosti in vzorcev obnašanja, ki jih določa status zaposlenega.

4) glede na naravo vpliva korporativne kulture na celotno uspešnost podjetja ločimo pozitivno in negativno korporativno kulturo.

Pri preučevanju korporativnega tipa kulture, pa tudi pri oblikovanju in vzdrževanju določenega tipa kulture je treba upoštevati, da ima vsaka kultura svojo strukturo.

Če za osnovo vzamemo model, ki ga je predlagal E. Schein, bomo korporativno kulturo obravnavali na treh ravneh, v metafori »drevesa« (slika 2). Shane E. Organizacijska kultura in vodenje. - Sankt Peterburg: Peter, 2002 - 36 str.

Prva, najbolj očitna površinska raven kulture je »krona«, tako imenovani artefakti. Na tej ravni se človek sreča s fizičnimi manifestacijami kulture, kot so pisarniška notranjost, opaženi »vzorci« obnašanja zaposlenih, »jezik« organizacije, njene tradicije, obredi in rituali. Z drugimi besedami, "zunanja" raven kulture daje človeku možnost, da čuti, vidi in sliši, kakšni pogoji so ustvarjeni v organizaciji za njene zaposlene ter kako ljudje v tej organizaciji delajo in komunicirajo drug z drugim. Vse, kar se dogaja v organizaciji na tej ravni, je viden rezultat zavestnega oblikovanja, kultiviranja in razvoja.

Slika 2 – Ravni kulture

Naslednja, globlja raven korporativne kulture je »trunk«, tj. razglašene vrednote. To je raven, s preučevanjem katere postane jasno, zakaj ima organizacija takšne pogoje za delo, počitek zaposlenih in storitve za stranke, zakaj ljudje v tej organizaciji izkazujejo takšne vzorce vedenja. Z drugimi besedami, to so vrednote in norme, načela in pravila, strategije in cilji, ki določajo notranje in delno zunanje življenje organizacije in katerih oblikovanje je prerogativ vrhunskih menedžerjev. Lahko so določeni v navodilih in dokumentih ali nefiksni. Glavno je, da jih zaposleni res sprejemajo in delijo. Maslova V.I. Strateški management osebje v učinkoviti organizacijski kulturi, M., 2001

Najgloblja raven organizacijske kulture so »korenine«, tj. raven osnovnih idej. Govorimo o tem, kar človek sprejme na podzavestni ravni - to so določeni okviri človeškega dojemanja. okoliško realnost in obstoj v njem, kako ta oseba vidi, razume, kaj se dogaja okoli njega, kako se mu zdi pravilno ravnati v različnih situacijah. Tu govorimo predvsem o osnovnih predpostavkah (vrednotah) managerjev. Ker prav oni s svojim realnim delovanjem oblikujejo organizacijske vrednote, norme in pravila.

Poleg naštetega ima korporativna kultura določeno vsebino, ki vključuje subjektivne in objektivne elemente. Prva vključuje prepričanja, vrednote, rituale, tabuje, podobe in mite, povezane z zgodovino organizacije in življenja njenih slavnih članov ter sprejete norme komuniciranja. So osnova kulture upravljanja, za katero so značilni stili vodenja, metode reševanja problemov in obnašanje vodstva. Objektivni elementi odražajo materialno stran življenja organizacije. To so na primer simboli, barve, udobje in notranja oprema, videz zgradb, oprema, pohištvo itd.

Vsebino korporativne kulture lahko opišemo z nekaj besedami - zaposleni delijo določene vrednote in stališča, zaradi katerih skozi komunikacijske kanale zaznavajo manifestacije določene korporativne kulture in, vsak na svoj način jih interpretirajo, postanejo njeni nosilci. (slika 3). Gritsai A. Pomen organizacijske kulture za upravljanje in razvoj sodobnega podjetja // Zbornik člankov mednarodnega kongresa socialna psihologija XXI stoletje, Yaroslavl 2002

Kultura kot celota je izmuzljiva. Običajno nastane v procesu človekove dejavnosti in posledično vpliva nanj.

Korporativna kultura vpliva na organizacijsko življenje na dva načina. Prvič, kultura in vedenje vplivata drug na drugega. Drugič, kultura ne vpliva samo na to, kaj ljudje počnejo, ampak tudi na to, kako to počnejo. Obstajajo različni pristopi k prepoznavanju nabora spremenljivk, skozi katere je mogoče slediti vplivu kulture na organizacijo. Običajno so te spremenljivke podlaga za raziskave in vprašalnike, ki se uporabljajo za opis kulture organizacije.

Razmislimo o najbolj praktičnem pristopu k korporativni kulturi glede na učinkovitost organizacije. Z vidika lastnika podjetja je vrednost korporativne kulture določena z njenim prispevkom k doseganju temeljnega namena podjetja – maksimiranju bogastva delničarjev in vrednosti podjetja. Skladno s tem je temeljni cilj vsakega podjetja ustvarjanje bogastva za lastnike. Vse drugo, vključno z organizacijsko kulturo, je le sredstvo za dosego tega cilja. Zato je temeljni cilj upravljanja in uveljavljanja podjetniške kulture maksimiranje vrednosti, ustvarjene z uveljavljanjem in razvojem podjetniške kulture.

Zakaj je močna in učinkovita korporativna kultura tako pomembna z vidika lastnika podjetja? To je posledica dejstva, da se poslovno okolje tako hitro spreminja, da se morajo tudi navadni izvajalci nenehno odločati, saj... Ni časa, da bi se seznanili s situacijo, sprejeli odločitve in jih posredovali izvajalcem. Korporacijski načrti, postopki in standardi prehitro zastarajo. Služiti kot učinkovita navodila »za vse priložnosti«. Zato je edina trdna in nespremenljiva podpora odločanju v podjetju na vseh ravneh upravljanja korporativna kultura, t.j. sistem najbolj splošnih in stabilnih vrednot in ciljev, načel in pravil obnašanja.

Zato je prisotnost močne in trajnostne, a tudi prilagodljive korporativne kulture, primerne za hitro spreminjajoče se okolje, eden najpomembnejših dejavnikov za preživetje in uspeh ruskega poslovanja v novem stoletju, pa tudi eden najpomembnejših pomembne konkurenčne prednosti.

Slika 3 - Vsebina odnosov organizacijske kulture

Zato mora oblikovanje in krepitev korporativne kulture postati sestavni del strateškega in operativnega vodenja poslovanja in mora biti nenehno v vidnem polju najvišjega vodstva podjetja.

Obstajata dve glavni področji metodologije za oblikovanje organizacijske kulture:

1 - iskanje vrednot uspešne organizacijske kulture, ki najbolj ustreza naslednjim dejavnikom: organizacijski tehnologiji, zmožnostim in omejitvam zunanjega okolja organizacije, stopnji strokovnosti osebja in značilnostim nacionalne mentalitete;

2 - utrjevanje ugotovljenih vrednot organizacijske kulture na ravni osebja organizacije.

V tem primeru, če se prva smer oblikovanja kulture organizacije nanaša na področje strateškega razvoja, med katerim se identificirajo organizacijske vrednote, ki so najbolj skladne s cilji organizacijskega razvoja in značilnostmi osebja organizacije, potem je druga blok nalog se nanaša na taktični management, ki razvija sistem specifičnih ukrepov in postopkov za krepitev vrednot, identificiranih v prvi fazi.

Obe stopnji sta medsebojno povezani in soodvisni: globina predanosti jima, podprta z ukrepi druge stopnje, bo odvisna od tega, kako pravilno so organizacijske vrednote prepoznane in oblikovane na prvi stopnji. Nasprotno pa bo pravilnost, doslednost in sistematičnost posameznih ukrepov za vzdrževanje organizacijske kulture v veliki meri določala njeno moč (širino obsega).

Ukrepi za izvajanje nalog prvega bloka vključujejo naslednje: preučevanje značilnosti nacionalne miselnosti z vidika določenih načel upravljanja organizacije; ugotavljanje kadrovskih sposobnosti in omejitev; določitev glavnih tehnoloških zmogljivosti in zmogljivosti zunanjega okolja.

Želene kulturne vrednote, ki jih vodja identificira na prvi stopnji, postanejo glavni cilj druge stopnje njihovega oblikovanja v organizaciji. Drugi sklop nalog se izvaja z identifikacijo ključnih osebnosti oziroma kreatorjev organizacijske kulture, ki so poklicani k oblikovanju potrebnih organizacijskih kulturnih vrednot.

Proces oblikovanja organizacijskih vrednot je vezan na življenjski cikel organizacije. Na prvi stopnji ustvarjanja organizacije - organizacija je v fazi oblikovanja, se oblikuje življenjski cikel izdelka. Na tej stopnji vse morale, običaje in osnovni stil delovanja, ki je bil pozneje sprejet v organizaciji, pa tudi uspeh ali neuspeh organizacije določijo njeni ustanovitelji. Vidijo poslanstvo organizacije in kakšna naj bi bila organizacija v idealnem primeru. Pri svojem delu jih vodijo dosedanje izkušnje pri ustvarjanju organizacije in njenih kulturnih vrednot. Povzetek Proces oblikovanja vrednot v organizaciji na različnih stopnjah njenega življenjskega cikla je predstavljen v tabeli 1.

Tabela 1. Povzetek procesa oblikovanja vrednot v organizaciji.

Sprva majhna velikost, običajno značilna za nova organizacija, omogoča ustanoviteljem, da svojim članom vsiljujejo svoja stališča. Ko predlagajo novo idejo, ustanovitelje vodijo določene osebne predsodke glede njene praktične izvedbe. Tako je organizacijska kultura rezultat interakcije na eni strani osebnih predpostavk in predsodkov njenih ustanoviteljev ter na drugi strani izkušenj prvih zaposlenih v organizaciji.

Ko je enkrat vzpostavljena, skozi faze rasti in opuščanja, se kultura ohranja z obstoječimi običaji in postopki organizacije, ki oblikujejo izkušnje njenega osebja. Številni postopki upravljanja človeških virov krepijo organizacijsko kulturo. Sem spadajo: izbirni proces, merila za ocenjevanje uspešnosti, sistem nagrajevanja, usposabljanje in vodenje kariere, napredovanje. Vsi ti postopki so usmerjeni v ohranjanje tistih, ki upoštevajo dano organizacijsko kulturo, in kaznovanje, celo odpuščanje tistih, ki je ne upoštevajo.

2. Predmet in metode diagnosticiranja korporativne kulture

2.1. Predmet diagnostike korporativne kulture

Preden začnete oblikovati ali spreminjati korporativno kulturo, je treba proučiti kulturo, ki je že »na voljo«, ugotoviti njene prednosti in slabosti ter odgovoriti na dve vprašanji:

1) Kakšna je današnja organizacijska kultura?

2) Kakšna mora biti organizacijska kultura, da bo podpirala izdelano strategijo organizacijskega razvoja?

Obstaja več metod, ki vam omogočajo preučevanje obstoječe kulture. Sem spadajo intervjuji, posredne metode, vprašalnik, študij ustno ljudsko izročilo, analiza dokumentov, preučevanje pravil in tradicij, ki so se razvile v organizaciji, kot tudi preučevanje praks upravljanja. Dugina O. Korporativna kultura in organizacijske spremembe // Kadrovski management. -2000 - št. 12 - C 15.

Pri diagnostiki korporativne kulture se proučuje:

· osnovne ideje, vrednote, pričakovanja in norme, ki jih deli večina zaposlenih v podjetju;

· tradicije, pravila in miti, ki obstajajo v podjetju;

· odnos zaposlenih do tipičnih situacij: prilagajanje novozaposlenega, obstoječi stereotipi pri reševanju konfliktnih situacij, stereotipi v odnosu do vodstva, stereotipi v odnosu do uspeha/neuspeha, stereotipi v odnosu do kakovosti dela, kakovosti storitev za stranke ipd. na.

Kot rezultat diagnostike korporativne kulture podjetja je mogoče pridobiti podroben opis idej, pričakovanj, vrednot, norm in pravil, ki jih deli večina zaposlenih in urejajo njihovo vedenje v podjetju. Poleg tega se določi vrsta korporativne kulture in primerja vizija želene kulture s strani vodstva podjetja in navadnih zaposlenih.

Informacije, pridobljene med diagnostiko korporativne kulture, se lahko uporabijo za reševanje naslednjih problemov:

· Pri uvajanju morebitnih novosti (zmanjšanje stopnje odpora zaposlenih do načrtovanih sprememb);

· Razvijati korporativno kulturo v zahtevani smeri (utrjevanje »koristnih« norm in vrednot, popravljanje nefunkcionalnih, uvajanje novih);

· Ustvariti ugodno socialno-psihološko klimo v ekipi;

· Izboljšati vodenje poslovanja;

· Reševanje delovnih sporov;

· Upravljati zvestobo zaposlenih podjetju;

· Ustvariti nove modele vodenja.

Diagnoza korporativne kulture se izvaja na treh glavnih področjih:

1) Kakovostne značilnosti kulture:

A) Študij materialnega delovnega okolja, simbolika

· Videz zaposlenih, oblikovanje pisarniških prostorov, delovni pogoji

· Uporaba korporativnih simbolov

· Jezik

· Zgodbe, miti

B) Študija vedenja zaposlenih

· Modeli delovne uspešnosti

· Interakcija s strankami

· Interakcije med vodji in podrejenimi

· Interakcije (formalne in neformalne) med zaposlenimi

· Tradicije

C) Študija deklariranih vrednosti, norm in pravil (predpisov)

· Poslanstvo in cilji podjetja

· Načela ravnanja in korporativne vrednote

· Interni akti podjetja

D) Študija sistema upravljanja (posredno označuje kulturo)

Organizacijska struktura

· Kadri: sestava, znanja in veščine, notranji sistem motivacije

· Politike podjetja (vključno s kadri)

· Sistem nagrajevanja

· Sistem načrtovanja, koordinacije in nadzora

· Poslovni cilji, cilji in strategija za njihovo uresničevanje

Kot rezultat diagnostike v prvi smeri bo mogoče določiti tip korporativne kulture v okviru izbranih tipologij.

2) Moč kulture

· Prisotnost dominantne kulture, njena moč

· Prisotnost subkultur, njihovo število in razmerja (prisotnost protislovij)

3) Upravljanje in kultura

· Položaj vodstva podjetja in skupine do kulture (ne vedo za dejstvo obstoja; poznajo, a ignorirajo; poznajo, a zasedajo pasiven položaj; poznajo in aktivno upravljajo kulturo)

· Vpliv managementa na kulturo

Orodja vpliva

Končni model organizacijske kulture precej natančno opisuje druge vidike organizacije, potrebne za to kulturo –

vrsta vodenja

· merila uspešnosti

glavne teorije upravljanja, povezane z vsako od štirih vrst kulture

· celovit nabor dejavnikov upravljanja celotne kakovosti

· vrsta upravljanja s človeškimi viri (vodja HP ​​mora zagotoviti, da organizacija predstavlja določene elemente vsake od štirih vrst kultur, kot tudi krepiti prevladujočo ali želeno kulturo podjetja)

· potrebne kulturne spremembe v življenjskem ciklu organizacije. Gritsai A. Pomen organizacijske kulture za upravljanje in razvoj sodobnega podjetja // Zbornik člankov mednarodnega kongresa socialne psihologije 21. stoletja, Yaroslavl 2002

Za diagnosticiranje korporativne kulture organizacije lahko uporabimo vprašalnik, predstavljen v prilogi.

2.2. Metode za diagnosticiranje korporativne kulture

Metode preučevanja korporativne kulture so zelo raznolike. Izbira ene ali druge metode je odvisna od ciljev preučevanja te kulture in sredstev, ki so na voljo za to študijo, saj nekatere metode zahtevajo znatne časovne in finančne stroške.

V procesu diagnosticiranja korporativne kulture je treba skrbno analizirati vse, kar danes sestavlja kulturo podjetja - jezik artefaktov, vidnih s "prostim očesom". Spreminjanje organizacijske kulture // Problemi splošne in uporabne psihologije: zbornik znanstvene in praktične konference "Commonwealth". -Jaroslavlj, 2001

Kaj nam pove arhitektura stavb, razporeditev prostorov in delovnih mest?

Kaj pove oblačila zaposlenih, saj videz ni le manifestacija individualnosti, ampak tudi priložnost za izražanje odnosa do drugih, neke vrste mentalno sporočilo.

Kako se zaposleni naslavljajo drug z drugim - z imenom in priimkom in samo vi ali demokratično in ali obstaja poseben sleng?

Kako se pozdravljajo stranke, naključni obiskovalci, kako se pozdravljajo po telefonu in ali se pozdravljajo?

Kaj pravijo o šefu, katere zgodbe in pravljice se prenašajo iz »starega v novo« in kako so pripovedovane - skrivaj s sarkazmom ali odkrito z dobrim humorjem?

Ali imajo radi »starodobnike«, kakšne avtoritete so – ali se nanje obračajo po pomoč, spoštujejo njihovo mnenje ali se jim poskušajo izogniti, saj se bojijo, da bi jih »zasliševali pristransko« ali da bi jih obsojali. : "No, kaj si naredil tukaj, draga moja?"

Ali v organizaciji delijo informacije in ideje ali vse držijo pod »sedmimi pečati«, ker se bojijo, da jih bodo »prehiteli in izkoristili«?

Verjamejo v razvoj in konkurenčnost podjetja ali novincu s skepso rečejo »sprva smo vsi verjeli, se trudili, ko pa delaš z našimi, boš razumel, kaj je kaj«.

Tako z odgovori na vprašanja postopoma nastajajo značilnosti kulture: fleksibilnost ali stabilnost, dinamičnost ali red in nadzor, enotnost ali tekmovalnost, integracija in združevanje ali diferenciacija in ločevanje.

Nato dopolnimo podobo kulture podjetja z rezultati diagnostične študije. Med različnimi vrstami korporativnih kultur izstopa več glavnih (po Kim Cameron in Robertu Quinnu):

· hierarhični tip – kultura, osredotočena na doslednost in red;

klanski tip – kultura, ki se osredotoča na kakovost odnosov;

· adhokratični tip - kultura, usmerjena v podjetnost in ustvarjalnost;

· tržni tip - kultura, usmerjena predvsem v rezultate in dokončanje naloge za vsako ceno.

Tako kot v značaju osebe, kjer je osnova kombinacija več vrst temperamenta, se v korporativni kulturi podjetja kaže več osnovnih vrst kulture.

Študija nujno vključuje vse vodje podjetja, pa tudi ugledne zaposlene, izkušene sodelavce in novince s "svežim pogledom" na podjetje. Če se je podjetje že uveljavilo na trgu, vprašamo kupce za mnenje – »pogled od zunaj«: Kako vidijo podjetje? Kakšno bi želeli, da bi bila?

Naslednji pomemben dodatek k definiciji korporativne kulture je identifikacija temeljnih vrednot podjetja, torej tistega, kar leži na področju osnovnih idej in odnosov: odnos zaposlenih do podjetja, motivacija za delo, osredotočenost na kupca, slog upravljanja in odnosi.

Najbolj praktičen proces se zdi proces izvajanja strateških sprememb, ki je po Kurtu Lewinu sestavljen iz treh stopenj: odmrznitev, gibanje, zamrznitev. Gritsai A. Pomen organizacijske kulture za upravljanje in razvoj sodobnega podjetja // Zbornik člankov mednarodnega kongresa socialne psihologije 21. stoletja, Yaroslavl 2002

Odmrznitev je sestavljena iz dejstva, da se morajo kot rezultat triurnega diagnostičnega sestanka vsi, tako vodja podjetja - vodja, kot vodstvena ekipa - vodstvena skupina in osebje - ekipa, zavedati svojih lastna razmišljanja in predpostavke organizacije, prepoznati podobnosti in razlike v viziji realnosti znotraj podjetja. Z drugimi besedami, namen takšne diagnoze je ugotoviti dnevno prakso organizacije, prepoznati dejanske norme in nenapisane zakone ter ugotoviti, katere ideje in prepričanja določajo vsakodnevno delo, način delovanja in način odločanja v vodstvena ekipa. V tej fazi je treba zastaviti in razrešiti določena vprašanja.

Gibanje je praktično izvajanje spremembe, uvajanje nove kulture skozi spreminjanje načina delovanja in obnašanja, kar v bistvu pomeni sodelovanje z Vodjo, Vodstveno skupino in Timom, spreminjanje načina delovanja v praksi, medtem ko dejansko delo na specifičnih problemih podjetja v okviru seminarjev – sestankov.

Zamrznitev je ocena in zaščita procesa spreminjanja, da ne pride do »zdrsa« nazaj na prejšnje položaje. To zahteva evidentiranje sprejetih in dogovorjenih odločitev v upravnih aktih, predpisih, standardih ter utrjevanje novih ravnanj in novih metod upravljanja.

V pogojih nenehnih sprememb, ko je potrebno hitro in poceni sledenje dinamiki sprememb v korporativni kulturi, je priporočljiva metoda OCAI v kombinaciji z metodo selektivnega anketiranja. Značilnosti te metode sta enostavnost vprašalnika in večja preglednost rezultatov. To je zelo priročno za razpravo o rezultatih z vodstvom in osebjem proučevanega podjetja. Poleg tega je z metodo precej enostavno izvajati ponavljajoče se meritve organizacijske kulture, kar omogoča sledenje dinamiki sprememb in hitro prilagajanje načrtov za njihovo izvedbo.

Metoda je bila preizkušena v velikem številu organizacij in ugotovila je visoko notranjo zanesljivost ter dokaze o konvergentni in diskriminantni veljavnosti. Za večjo zanesljivost metode je priporočljivo vprašalnik dopolniti z individualnimi intervjuji. To omogoča pridobitev celotne subjektivne vsebine, ki jo subjekti vnesejo v parametre vprašalnikov, ki so jim bili ponujeni, in zagotoviti, da ta vsebina ustreza modelom, na katerih temelji metoda.

Metoda temelji na 4-faktorskem modelu sistematičnega opisa korporativne kulture. Ta model združuje štiri vrste organizacijskih kultur: kulturo hierarhije, kulturo tekmovalnosti (trg), kulturo adhokracije (kreativnost) in kulturo družine.

Predpostavlja se, da je korporativna kultura vsake prave organizacije kombinacija štirih zgoraj omenjenih kultur. Ta kombinacija je grafično izražena v obliki tako imenovanega organizacijskega profila. Vsota točk na vseh štirih oseh tega profila je vedno enaka 100.

Podobni dokumenti

    Bistvo, definicija korporativne kulture in njen vpliv na uspešnost podjetja. Spodbujanje samozavedanja in odgovornosti zaposlenih. Diagnoza in konstrukcija korporativne kulture po modelu Daniela Denisona in modelu Kurta Lewina.

    tečajna naloga, dodana 29.10.2013

    Splošni pojmi in bistvo korporativne kulture. Vpliv korporativne kulture na zunanje in notranje organizacijsko življenje. Značilnosti oblikovanja korporativne kulture. Korporativna mitologija, vrednote, moto, slogani, simboli, rituali.

    povzetek, dodan 09.11.2010

    Opredelitev in bistvo korporativne kulture organizacije. Korporativna kultura in njena vsebina v moderno gospodarstvo Rusija. Metode in analiza vzdrževanja korporativne kulture: s praznovanji, s treningi.

    tečajna naloga, dodana 12/06/2007

    Značilnosti oblikovanja korporativne kulture. Potreba po razvoju in krepitvi sistema organizacijskih vrednot. Praktična priporočila o razvoju korporativne kulture, tehnikah dela z novinci, metodah aklimatizacije v timu.

    povzetek, dodan 25.4.2010

    Glavni načini za oblikovanje, razvoj in vzdrževanje korporativne kulture. Osnovni atributi korporativne kulture. Analiza in diagnostika korporativne kulture v Zveznem državnem enotnem podjetju NMZ "Iskra". Razvoj akcijskega načrta za ustvarjanje korporativne kulture.

    diplomsko delo, dodano 01.01.2014

    Elementi strukture korporativne kulture, njena vloga in mesto pri oblikovanju podobe organizacije. Metodologija oblikovanja korporativne kulture, njene glavne vrste. Uporaba korporativne kulture kot orodja za upravljanje v Bashkiria Airlines OJSC.

    diplomsko delo, dodano 01.08.2012

    Korporativna kultura kot sestavina korporativnega upravljanja. Opredelitev korporativne kulture, strukture in glavnih elementov, modelov in tipov. Posebnosti, oblikovanje in izvajanje korporativne kulture podjetja, merjenje njene učinkovitosti.

    tečajna naloga, dodana 22.11.2008

    Osnovni koncepti korporativne kulture, teoretični pristopi k njenemu preučevanju. Dejavniki, ki vplivajo na prilagajanje zaposlenih. Vloga korporativne kulture v organizaciji, njen vpliv na proces socializacije zaposlenih v podjetju. Dejavniki delovne prilagoditve.

    predmetno delo, dodano 12/05/2014

    Proces oblikovanja korporativne kulture, njeni glavni elementi. Odnos korporativne kulture z drugimi elementi organizacijskega upravljanja na primeru Home Credit Bank JSC. Analiza problemov in smeri razvoja korporativne kulture banke.

    diplomsko delo, dodano 27.10.2015

    Cilji, cilji in ravni korporativne kulture, njene vrste in elementi, sredstva, metode in stopnje oblikovanja. Vpliv korporativne kulture na učinkovitost organizacije na primeru podjetja X5 Retail Group. Predlogi za njegovo izboljšavo.

UDK 316.77
BBK 60.55–3

Članek obravnava metode za diagnosticiranje korporativne kulture podjetij. Opisane so prednosti in slabosti kvantitativnih in kvalitativnih socioloških metod, ki se uporabljajo za preučevanje podjetniške kulture. Podani so primeri rezultatov študija korporativne kulture v jekaterinburških podjetjih.

Ključne besede: korporativna kultura, metoda OCAI, parametri nacionalne kulture G. Hofstede.

V zadnjih letih se je znanstveno in praktično zanimanje za preučevanje korporativne kulture povečalo. Kaj je to posledica? Zakaj so znanstveniki, kadroviki in poslovni svetovalci prišli do zaključka, da dobro zgrajena korporativna kultura neposredno vpliva na uspešnost podjetja? Prvič, prišlo je do sprememb v strukturi in naravi organizacij. Današnji organizacijski svet je bistveno drugačen od tistega, kar je bil v zgodnjih osemdesetih letih. Procesi destrukturiranja in decentralizacije, pojav samoupravnih timov na različnih organizacijskih ravneh so zmanjšali pomen in potrebo po vsakodnevnem nadzoru vodstva podjetja ter povečali pomen korporativne kulture. Ljudje v organizaciji so združeni s skupnimi vrednotami in standardi vedenja. Drugič, pojavili so se empirični dokazi o razmerju med kulturo podjetja in njegovo uspešnostjo. Seveda pa kultura ni edina sestavina uspeha podjetja. Je pa ena ključnih komponent na poti do doseganja ciljev, ki do nedavnega sploh ni bila upoštevana.

Parametri študije

Za znanstvene namene je avtor leta 2005 izvedel študijo o problemu korporativne kulture v dveh podjetjih v Jekaterinburgu. Organizacije z različne oblike lastništvo in parametri - srednja in velika podjetja. Eno od preučevanih podjetij je trgovska organizacija Stroy-komplekt LLC, ki že več kot 12 let uspešno deluje na prodajnem trgu nakladalne, traktorske, komunalne opreme, avtobusov in rezervnih delov. Podjetje je anketiralo 59 zaposlenih. V raziskavi so sodelovali vodje oddelkov (14,9 %), srednji menedžerji (62,7 %), inženirji (7 %), delavci v računovodstvu in tajništvu (13,6 %), delovodje in delavci (1,8 %). Polovica anketiranih (50,3 %) je v organizaciji zaposlena 5 let. To omogoča trditi, da zaposleni jasno razumejo dejavnosti podjetja in značilnosti njegovega delovanja.

Drugo preučevano podjetje je tovarna keramičnih izdelkov. Podjetje proizvaja fasadne ploščice in sanitarno keramiko. Tovarna je eno največjih podjetij na Uralu. V podjetju je bilo anketiranih 130 zaposlenih. Anketa je bila izvedena na kvotnem vzorcu. Med raziskavo je bilo anketiranih 50,8 % žensk in 49,2 % moških. 40,8% zaposlenih v obratu ima srednjo specializirano izobrazbo in 40% višjo izobrazbo (le 13,1% anketirancev ima srednjo splošno in 6,2% nepopolno visokošolsko izobrazbo); 30,8 % jih dela v trgovinah, 30 % višjih in srednjih menedžerjev, 27,2 % inženirjev, 11,5 % predstavnikov tajništva in računovodstva. Analiza starostne strukture zaposlenih v obratu je pokazala prevlado več starostnih skupin: 26-30 let - 14,6%, 46-50 let - 18,5%, 51-55 let - 16,9%, nad 55 let - 14,6 %. Manj zastopani so anketiranci v starosti 41-45 let (11,5 %), 31-35 let (8,7 %), 21-25 let in 36-40 let (7,7 %). Večina anketiranih je v proučevanem podjetju zaposlena več kot 10 let (41,5 %). 30% anketirancev dela v obratu 5 let, 23,8% jih je zaposlenih v obratu 6-10 let. V podjetju so tudi mladi z delovno dobo manj kot eno leto (4,6 %).

Predmet proučevanja je korporativna kultura trgovskega in proizvodnega podjetja. Rezultati študije lahko prispevajo k ustvarjanju ideje:

O najpogostejši vrsti korporativne kulture v vsakem od preučevanih podjetij;

O posebnostih delovanja določenega podjetja, odvisno od vrste korporativne kulture;

O stopnji zavedanja vodilnih delavcev o pomenu korporativne kulture in značilnostih korporativne kulture njihovega podjetja;

O skupnih in različnih značilnostih korporativne kulture dveh organizacij.

Študija korporativne kulture podjetij je bila izvedena z multimetodološko raziskovalno strategijo.

Kvantitativne metode vključujejo izvajanje anket za oceno stanja korporativne kulture. Večina študij ocenjevanja korporativne kulture temelji na teh metodah. Pri preučevanju tega problema imajo kvantitativne metode številne prednosti:

  • zagotoviti primerljivost rezultatov pri študiju več podjetij;
  • dati natančne in jasne rezultate;
  • omogočajo prepoznavanje ne le površinskih, ampak tudi globokih plasti korporativne kulture in omogočajo oceno notranjih motivov oziroma motivacije zaposlenih v organizaciji, saj kot osnova so uporabljene ankete zaposlenih;
  • dobljeni rezultati so bolj objektivni, saj je vpliv subjektivnih stališč in osebnosti raziskovalca bistveno manjši.

Toda kvantitativne metode imajo tudi slabosti. Njihovo bistvo je v tem, da nam ta tehnika omogoča identifikacijo samo značilnosti korporativne kulture, ki jih zaznavajo anketiranci, medtem ko je globoke kulturne vrednote mogoče oceniti in razlikovati le z dolgotrajno kvalitativno analizo takšnih manifestacij kulture, kot so miti, zgodbe. itd. Vendar pa je očitno, da je za reševanje takšnih problemov, kot je primerjava korporativnih kultur različnih podjetij, oblikovanje ideje o tipični kulturi, uporaba kvantitativnih metod edina možna.

Poleg kvantitativnih metod so bile v študiji uporabljene kvalitativne metode, predvsem so bili opravljeni poglobljeni intervjuji z vodji podjetij. Prvič, omogočajo identifikacijo subjektivne ocene najvišjega vodstva organizacije, ker Prav vodja organizacije je ključni dejavnik pri oblikovanju korporativne kulture organizacije. Drugič, pomanjkanje soglasje V znanstvena literatura o tem vprašanju nas spodbuja, da identificiramo ključne točke preučevanega predmeta neposredno "v praksi" in oblikujemo koncept korporativne kulture. Tretjič, poseben razvoj instrumentov, ki temeljijo na kvantitativnih metodah, se šteje za nesmiselnega za preučevanje stališč višjega vodstva v tej študiji.

Kot osnova za diagnosticiranje korporativne kulture podjetij sta bili uporabljeni dve metodi: parametri nacionalne kulture G. Hofstede in metoda OCAI (Organizational Culture’s Analyse Instrument), ki sta jo razvila K. Cameron in R. Quinn. Te metode so bile preizkušene ruski pogoji, kar potrjujejo številne raziskave.

Metoda OCAI temelji na klasifikaciji korporativne kulture glede na vrednosti lestvic "stabilnost - fleksibilnost" in "notranja usmerjenost - zunanja usmerjenost". Avtorji identificirajo štiri tipe kultur: hierarhično, tržno, adhokratsko in klansko. Orodja, uporabljena v metodi OCAI, vključujejo prepoznavanje značilnosti korporativne kulture podjetja na šestih ključnih področjih:

  • najpomembnejše značilnosti organizacije (lastnosti, ki odražajo značilnosti organizacije)
  • splošni stil vodenja v organizaciji (lastnosti, ki so lastne vodji organizacije)
  • strateški cilji (narava razvojne usmeritve organizacije)
  • merilo uspešnosti (elementi delovne aktivnosti, ki se v dani organizaciji dojemajo kot uspeh)
  • povezovalna esenca (vsebina elementov, ki združujejo tim)
  • slog vodenja zaposlenih (lastnosti, ki odlikujejo organizacijo pri upravljanju osebja).

Metodološka osnova za metodologijo G. Hofstedeja je ideja o vlogi nacionalne kulture pri izgradnji določene vrste organizacijskih interakcij, odkrito in prikrito izraženih preferenc, odnosov in vrednot. Avtor meni, da se lastnosti kultur razkrivajo v posebnih načinih reševanja splošnih problemov. G. Hofstede identificira naslednje parametre korporativne kulture: družbena neenakost, vključno z odnosi z oblastmi; odnosi med posameznikom in skupino; moškost in ženskost; premagovanje negotovosti, obvladovanje agresije in izražanje čustev.

Primerjalna analiza korporativne kulture dveh podjetij

Analiza primerjave korporativne kulture za proučevani organizaciji, ki temelji na metodologiji Camerona in Quinna, je možna s primerjavo grafičnih profilov kultur organizacij.

Diagram 1. Primerjalni profil korporativnih kultur dveh organizacij
po metodi Camerona in Quinna

Tabela 1. Primerjalna analiza korporativne kulture dveh organizacij po Hofstedejevih parametrih.

Primerjava grafičnih profilov nam omogoča trditi, da je korporativna kultura dveh organizacij različnih velikosti in področij delovanja skoraj enaka. Ta profil odraža naslednje trende:

  • § Prevlada v obeh organizacijah tržnega tipa kulture;
  • § Majhen vpliv klanske kulture;
  • § Pretežna usmerjenost organizacij v zunanje okolje;
  • § Prisotnost precej velikega vpliva hierarhične kulture.

Kvantitativne kazalnike proučevanih parametrov potrjuje tudi mnenje vodstev podjetij. Kot je povedal predsednik trgovske družbe, »Bistvo korporativne kulture organizacije je vgrajeno v naš emblem, ki prikazuje dve puščici. Puščica označuje vstop in izstop. Obstaja drugačen kontekst glede tega, kakšen pomen je za tem. Prvi je seveda velik promet blaga. Drugič, to je visoka kultura storitev za stranke. To pomeni puščico, po kateri stranka pride do nas, odide in se ponovno vrne. Puščica pomeni tudi dokaj aktiven položaj na trgu. Prva puščica - gremo do kupcev, ponujamo blago, in druga - pridejo k nam". Tako je prevlada tržne vrste kulture povsem naravna in upravičena: za podjetje so na prvem mestu interesi stranke. Organizacija s tržno kulturo je usmerjena predvsem v rezultate. Vodje so siloviti tekmeci, neomajni in zahtevni. Organizacijo združuje želja po osvojitvi in ​​ohranjanju vodilnega položaja na trgu.

Kar zadeva prepoznavanje značilnosti klanske kulture, udeleženci intervjuja pojasnjujejo pridobljene podatke na naslednji način. »Korporativna kultura je socialni paket, ki drži ekipo skupaj ... to so dogodki, ki združujejo ekipo. Eden najbolj razburljivih dogodkov, ki jih organiziramo, je letna Spartakiada. Zdaj se aktivno oblikuje mestna ekipa delavcev. Zahvaljujoč udeležbi na takšnih dogodkih postanejo znani ne le v tovarni, ampak tudi zunaj njenih meja. Imajo možnost, da igrajo bolje in jim pri delu ni nerodno«- ugotavlja generalni direktor proizvodnega podjetja. Po besedah ​​predsednika trgovske družbe " Danes mora zaposleni, ki dela v naši organizaciji, jasno razumeti, da gre za resno podjetje. In za pooblastila, ki mu jih je družba prenesla, nosi polna odgovornost. Če jih ne zdrži, se od njega zahteva, da upošteva najstrožja pravila" Dejstvo prenosa pooblastil je eden od razlogov za prevlado klanskih značilnosti v proučevanem podjetju.

Primerjava korporativne kulture jekaterinburških podjetij na podlagi parametrov G. Hofstedeja je predstavljena v tabeli 1.

Primerjalna analiza je pokazala prevlado splošne značilnosti korporativno kulturo v dveh različnih organizacijah. Na podlagi dobljenih rezultatov je mogoče sklepati naslednje:

  • § V obeh organizacijah prevladuje »ženski princip«, tj. osredotočiti se na ustvarjanje prijaznega vzdušja in ohranjanje toplih odnosov med zaposlenimi.
  • § Demokratični tip kulture je pogost v organizacijah, vendar proizvodni obrat Izražene so tudi poteze kolektivizma. Demokratični tip kaže na uspešno usklajevanje vrednot na različnih ravneh. Glede na stanje v proizvodnem podjetju lahko glede na pridobljene podatke rečemo, da v tem procesu obstaja nekaj neravnovesja, ki je posledica prevlade kolektivizma.
  • § V obeh organizacijah prevladuje mešanica individualističnih in kolektivističnih načel. Toda v trgovskem podjetju je bolj zastopan individualizem, medtem ko sta v proizvodnem podjetju enakovredno zastopana oba tipa korporativne kulture.
  • § Glede na parameter »izogibanje negotovosti« so bile v obeh organizacijah identificirane različne vrste kulture. To kaže na različne stopnje togosti discipline v organizaciji, različno vlogo vodje in njegovo podobo v glavah zaposlenih.

Prisotnost različne vrste kulture v proizvodnem podjetju je razložena z usmerjenostjo organizacije v zunanje okolje in ne z ohranjanjem notranjega delovnega vzdušja. " Glavni cilj organizacije je ustvarjanje dobička in povečanje donosnosti. A mi, kot podjetje s staro tradicijo, tem ciljem postavljamo na raven zadovoljstvo zaposlenih pri delu – materialno, moralno, t.j. Svojega osebja ne obravnavamo kot orodje za služenje denarja."(avtor intervjuja je generalni direktor tovarne). Nadalje ugotavlja, da podjetje načrtuje aktivno delo z osebjem, katerega rezultat bo jasno razumevanje pravil in predpisov: »Korporativna kultura je množica pravil, skupek dogodkov, katerih cilj je združiti ekipo. Danes se soočamo z enim od pomembne naloge- oblikovanje korporativne zakonodaje za našo organizacijo.”

Ustvarjanje določene podobe preučevanih organizacij s strani zaposlenih omogoča ugotavljanje, kaj je v njih skupno in kaj se razlikuje. Tako je mogoče ugotoviti, da imajo zaposleni v trgovskem podjetju jasnejšo predstavo o svoji organizaciji, za razliko od zaposlenih v tovarni. Prevlada določenih »kvalitet« podjetja kaže na prevlado določene vrste korporativne kulture. Ta profil omogoča prikaz podobnosti in razlik v viziji organizacije s strani zaposlenih. Opaziti je mogoče, da v obeh organizacijah prevladujejo lastnosti, kot so pragmatizem, organiziranost in zahtevnost. Te lastnosti ponovno potrjujejo prevlado adhokratične, hierarhične kulture v organizacijah.

Eden od ciljev te študije je ugotoviti razmerje med korporativno kulturo in uspešnostjo zaposlenih. Študija je potrdila dejstvo povezave med obema spremenljivkama. Po besedah ​​predsednika trgovske družbe korporativna kultura in operativna učinkovitost - »To so členi ene verige. Učinkovitost kadrovskega dela se najprej začne pri selekciji kadrov, pri kakovosti kadrov. Drugič, od opredelitve nalog, ki se jih oseba zaveže rešiti. Ko oseba prestane izbirni filter, vstopi v strukturo, prebere opis delovnega mesta, se obdela, polira korporativno kulturo in postane člen v eni verigi. Če deluje naključno, moti delovanje celotne verige. Smo plavalci. Vendar bomo brezupni plavalci, če bomo plavali proti toku. Sva v istem čolnu. Če nekdo neha veslati, nas bo tok preprosto potegnil z vodilnega mesta in vrgli nas bo nazaj.”

Na koncu je treba opozoriti, da nam ideja o organizaciji kot kulturnem pojavu omogoča razumevanje, kako, skozi katere simbole in pomene se izvajajo skupne dejavnosti ljudi v organizacijskem okolju. S pomočjo kulturnih metod vodenja ljudi je mogoče pokazati, »kako je mogoče organizacijsko realnost oblikovati in nanjo vplivati ​​skozi jezik, norme, folkloro, tradicije, obrede itd. V okviru kulturnega pristopa obstaja razumevanje, da učinkovito organizacijski razvoj"ni samo sprememba v strukturah, tehnologijah in spretnostih, ampak tudi sprememba v vrednotah, ki so osnova skupnih dejavnosti ljudi." Sredi 80-ih sta T. Peters in W. Waterman, avtorja slavne uspešnice »V iskanju učinkovito upravljanje” ugotavlja: “Ugotovili smo, da je očitno dejstvo, da posamezen človek v proizvodnji in upravljanju še vedno nekaj pomeni. Oblikovanje organizacij, ki upoštevajo slabosti posameznika in njegove prednosti, je vsakdanji kruh nove šole.« Rezultati študije, predstavljeni v članku, so dodatna potrditev pomena korporativne kulture za uspešen razvoj podjetja in potrebo po preučevanju tega pojava.

Literatura

  1. Makarchenko M.A. Študija organizacijske kulture podjetij v Sankt Peterburgu // Vestnik SPU. Epizoda 8. Upravljanje. 2004. št. 3.
  2. Romanov P.V. Moč, upravljanje in nadzor v organizacijah. Saratov: SSU, 2003.
  3. Cameron Kim S. Diagnoza in sprememba organizacijske kulture. Sankt Peterburg: Peter, 2001.
  4. Danilova E., Tararukhina M. Ruska industrijska kultura v parametrih G. Hofstedeja // Spremljanje javnega mnenja. 2003. št. 3.

Bibliografija

  1. Makarchenko M.A. Študija organizacijske kulture podjetij v Sankt Peterburgu // Revija SPU. 8. številka. Upravljanje. 2004. št.
  2. Romanov P.V. Moč, upravljanje in nadzor v podjetjih. Saratov: SSU, 2003.
  3. Cameron Kim S. Diagnostika in spremembe v organizacijski kulturi. St.-Pb.: Piter, 2001.
  4. Danilova E., Tararukhina M. Ruska korporativna kultura v dimenzijah G. Hofstedeja // Spremljanje javnega mnenja 2003. št.

Diagnostika korporativne kulture v podjetjih Ekaterinburga

Članek obravnava metode diagnostike korporativne kulture. Opisane so prednosti in slabosti kvantitativnih in kvalitativnih socioloških metod, ki se uporabljajo za raziskovanje podjetniške kulture. Podani so tudi primeri rezultatov študije korporativne kulture v podjetjih Ekaterinburga.

Ključne besede:

Metode preučevanja korporativne kulture so zelo raznolike. Izbira ene ali druge metode je odvisna od ciljev preučevanja te kulture in sredstev, ki so na voljo za to študijo, saj nekatere metode zahtevajo znatne časovne in finančne stroške.

V procesu diagnosticiranja korporativne kulture je treba skrbno analizirati vse, kar danes sestavlja kulturo podjetja - jezik artefaktov, vidnih s "prostim očesom". Spreminjanje organizacijske kulture // Problemi splošne in uporabne psihologije: zbornik znanstvene in praktične konference "Commonwealth". -Jaroslavlj, 2001

Kaj nam pove arhitektura stavb, razporeditev prostorov in delovnih mest?

Kaj pove oblačila zaposlenih, saj videz ni le manifestacija individualnosti, ampak tudi priložnost za izražanje odnosa do drugih, neke vrste mentalno sporočilo.

Kako se zaposleni naslavljajo drug z drugim - z imenom in priimkom in samo vi ali demokratično in ali obstaja poseben sleng? Kako se pozdravljajo stranke, naključni obiskovalci, kako se pozdravljajo po telefonu in ali se pozdravljajo? Kaj pravijo o šefu, katere zgodbe in pravljice se prenašajo iz »starega v novo« in kako so pripovedovane - skrivaj s sarkazmom ali odkrito z dobrim humorjem? Ali imajo radi »starodobnike«, kakšne avtoritete so – ali se nanje obračajo po pomoč, spoštujejo njihovo mnenje ali se jim poskušajo izogniti, saj se bojijo, da bi jih »zasliševali pristransko« ali da bi jih obsojali. : "No, kaj si naredil tukaj, draga moja?" Ali v organizaciji delijo informacije in ideje ali vse držijo pod »sedmimi pečati«, ker se bojijo, da jih bodo »prehiteli in izkoristili«? Verjamejo v razvoj in konkurenčnost podjetja ali novincu s skepso rečejo »sprva smo vsi verjeli, se trudili, ko pa delaš z našimi, boš razumel, kaj je kaj«. Tako z odgovori na vprašanja postopoma nastajajo značilnosti kulture: fleksibilnost ali stabilnost, dinamičnost ali red in nadzor, enotnost ali tekmovalnost, integracija in združevanje ali diferenciacija in ločevanje. Nato dopolnimo podobo kulture podjetja z rezultati diagnostične študije. Med različnimi vrstami korporativnih kultur izstopa več glavnih (po Kim Cameron in Robertu Quinnu):



· hierarhični tip – kultura, osredotočena na doslednost in red;

klanski tip – kultura, ki se osredotoča na kakovost odnosov;

· adhokratični tip - kultura, usmerjena v podjetnost in ustvarjalnost;

· tržni tip - kultura, usmerjena predvsem v rezultate in dokončanje naloge za vsako ceno. Tako kot v značaju osebe, kjer je osnova kombinacija več vrst temperamenta, se v korporativni kulturi podjetja kaže več osnovnih vrst kulture.

Študija nujno vključuje vse vodje podjetja, pa tudi ugledne zaposlene, izkušene sodelavce in novince s "svežim pogledom" na podjetje. Če se je podjetje že uveljavilo na trgu, vprašamo kupce za mnenje – »pogled od zunaj«: Kako vidijo podjetje? Kakšno bi želeli, da bi bila?

Naslednji pomemben dodatek k definiciji korporativne kulture je identifikacija temeljnih vrednot podjetja, torej tistega, kar leži na področju osnovnih idej in odnosov: odnos zaposlenih do podjetja, motivacija za delo, osredotočenost na kupca, slog upravljanja in odnosi.

Najbolj praktičen proces se zdi proces izvajanja strateških sprememb, ki je po Kurtu Lewinu sestavljen iz treh stopenj: odmrznitev, gibanje, zamrznitev. Gritsai A. Pomen organizacijske kulture za upravljanje in razvoj sodobnega podjetja // Zbornik člankov mednarodnega kongresa socialne psihologije 21. stoletja, Yaroslavl 2002

Odmrznitev je sestavljena iz dejstva, da se morajo kot rezultat triurnega diagnostičnega sestanka vsi, tako vodja podjetja - vodja, kot vodstvena ekipa - vodstvena skupina in osebje - ekipa, zavedati svojih lastna razmišljanja in predpostavke organizacije, prepoznati podobnosti in razlike v viziji realnosti znotraj podjetja. Z drugimi besedami, namen takšne diagnoze je ugotoviti dnevno prakso organizacije, prepoznati dejanske norme in nenapisane zakone ter ugotoviti, katere ideje in prepričanja določajo vsakodnevno delo, način delovanja in način odločanja v vodstvena ekipa. V tej fazi je treba zastaviti in razrešiti določena vprašanja.

Gibanje je praktično izvajanje spremembe, uvajanje nove kulture skozi spreminjanje načina delovanja in obnašanja, kar v bistvu pomeni sodelovanje z Vodjo, Vodstveno skupino in Timom, spreminjanje načina delovanja v praksi, medtem ko dejansko delo na specifičnih problemih podjetja v okviru seminarjev – sestankov.

Zamrznitev je ocena in zaščita procesa spreminjanja, da ne pride do »zdrsa« nazaj na prejšnje položaje. To zahteva evidentiranje sprejetih in dogovorjenih odločitev v upravnih aktih, predpisih, standardih ter utrjevanje novih ravnanj in novih metod upravljanja.

V pogojih nenehnih sprememb, ko je potrebno hitro in poceni sledenje dinamiki sprememb v korporativni kulturi, je priporočljiva metoda OCAI v kombinaciji z metodo selektivnega anketiranja. Značilnosti te metode sta enostavnost vprašalnika in večja preglednost rezultatov. To je zelo priročno za razpravo o rezultatih z vodstvom in osebjem proučevanega podjetja. Poleg tega je z metodo precej enostavno izvajati ponavljajoče se meritve organizacijske kulture, kar omogoča sledenje dinamiki sprememb in hitro prilagajanje načrtov za njihovo izvedbo.

Metoda je bila preizkušena v velikem številu organizacij in ugotovila je visoko notranjo zanesljivost ter dokaze o konvergentni in diskriminantni veljavnosti. Za večjo zanesljivost metode je priporočljivo vprašalnik dopolniti z individualnimi intervjuji. To omogoča pridobitev celotne subjektivne vsebine, ki jo subjekti vnesejo v parametre vprašalnikov, ki so jim bili ponujeni, in zagotoviti, da ta vsebina ustreza modelom, na katerih temelji metoda.

Metoda temelji na 4-faktorskem modelu sistematičnega opisa korporativne kulture. Ta model združuje štiri vrste organizacijskih kultur: kulturo hierarhije, kulturo tekmovalnosti (trg), kulturo adhokracije (kreativnost) in kulturo družine.

Predpostavlja se, da je korporativna kultura vsake prave organizacije kombinacija štirih zgoraj omenjenih kultur. Ta kombinacija je grafično izražena v obliki tako imenovanega organizacijskega profila. Vsota točk na vseh štirih oseh tega profila je vedno enaka 100.

Identifikacija dejavnikov uporablja standardni seznam parametrov, razvitih znotraj tega modela. Anketirance prosimo, da izpolnijo vprašalnik za dve situaciji. Prva situacija je trenutno stanje organizacije (»kot je«). Druga situacija je želeno (»kot bi želeli«) stanje organizacije.

Profil organizacije vam omogoča, da:

Ocenite delež posamezne osnovne kulture v celotni kulturi podjetja (po položaju točk na koordinatne osi);

Ocenite pripravljenost organizacije na spremembe in želeno smer sprememb (na podlagi razlike v profilih v stanjih »kot je« in »kot bi želeli«);

- primerjati organizacijske kulture različnih oddelkov;

Opišite ne samo stanje organizacije kot celote, temveč tudi posamezne vidike njenih dejavnosti, kot so: sistem vodenja, stil vodenja, sile, ki držijo organizacijo skupaj, sistem postavljanja ciljev, sistem odločanja in reševanja konfliktov, motivacija zaposlenih. , merila uspeha;

- oceni skladnost različnih vidikov korporativne kulture;

- oceniti dinamiko sprememb v korporativni kulturi.

obnašanje zaposlenih: pogovori, obnašanje med odmori ipd.;

oprema delovnih mest: tehnična sredstva, barve, glasba itd.;

komunikacijska sredstva;

drugo.

Tretji vtis. Ekskurzija:

je name naredil vtis

me je pustil ravnodušnega.

4.2.3. Spraševanje osebja organizacije

Naslednje orodje za diagnosticiranje korporativne kulture je anketa zaposlenih. Glavne teme v tem primeru so:

glavne usmeritve podjetja,

strategija podjetja,

prednosti in slabosti organizacije,

sodelovanje,

informacije/komunikacije,

značilnosti tipičnih zaposlenih,

karierni mehanizmi,

socialno-psihološki klima,

predstavitev vodstva,

"potni list".

Spodaj je izsek iz vprašalnika, namenjenega študiju korporativne kulture.

1. Pozorno preberite naslednje trditve in navedite, kako vsaka od njih velja za vašo organizacijo (1 - sploh ne drži, 7 - popolnoma drži).

Potrošnikom zagotavljamo visoko kakovost

vojaških izdelkov in storitev..........................................

Naša organizacija porabi veliko časa

razvoj zaposlenih ………………………………

Vsi vedo, kaj delajo. Vse odgovornosti

strogo porazdeljena ………………………………..

Naša organizacija je zelo uspešna na trgu……….

Ostali bodo vsi zaposleni, če bo treba.

nadure…………………………………………..

Pritožbe strank jemljemo resno...

Glavna stvar za nas je zmanjšanje stroškov ………………

Naša organizacija zaupa svojim zaposlenim……..

Naša organizacija se dinamično razvija……….

2. Naštejte tri največje prednosti vašega podjetja.

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

3. Naštejte tri najšibkejše člene v vašem podjetju.

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

4. Kako bi ocenili stopnjo sodelovanja znotraj organizacije? (1 – izjemno nizko, 7 – visoko)

Med kolegi ………………………………

Med šefom in podrejenim…………

Med zaposlenimi iz različnih

divizije………………………………….

Med oddelki…………………………

5. Kako izveš za pomembne spremembe (odločitve) v organizaciji (možnih je več odgovorov)?

1) iz osebnega pogovora z upraviteljem;

2) iz dopisa upravitelja;

3) v procesu osebne komunikacije s sodelavci;

4) na organizacijskih sestankih;

5) prek korporativnih publikacij;

6) iz govoric;

7) iz časopisov;

8) iz drugih virov;

9) Sploh ničesar ne vem.

6. Kako pravočasno prejmete te informacije?

1) pravočasno;

2) prepozno.

7. Navedite 5 največ značilne značilnosti tipični zaposleni v vaši organizaciji

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

8. Kako običajno izgleda vaš neposredni šef? (1 – popolnoma ne ustreza, 7 – popolnoma ustreza)

Opaža mojo pridnost……………………….

Daje jasna navodila………………………...

Objektivno me ocenjuje………………

Skrbi za naše osebne stike....

9. Kaj pričakujete od vaše organizacije v prihodnosti? (1 – sploh ni pomembno, 7 – zelo pomembno)

10. Kaj vam je najbolj všeč v vašem podjetju?

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

11. Kaj vam pri vašem podjetju najbolj ni všeč?

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

Naloga 20 (rešiti v skupini). Razviti vprašalnik za diagnosticiranje vrednostno-normativne strukture korporativne kulture.

4.3.1. Razvoj okvirnih konstrukcij

4.3.1.1. Metodologija K. Camerona in R. Quinna

Ti avtorji so razvili okvir konkurenčnih vrednot z uporabo naslednjih dveh dimenzij za razlikovanje vrst. Prva dimenzija ločuje merila uspešnosti, ki poudarjajo fleksibilnost, diskretnost in dinamičnost, od meril, ki poudarjajo stabilnost, red in nadzor. Druga dimenzija ločuje merila uspešnosti, ki poudarjajo notranjo usmerjenost, integracijo in enotnost, od meril, povezanih z zunanjo usmerjenostjo, diferenciacijo in tekmovalnostjo. Kontinuum te razsežnosti sega od organizacijske kohezije in koherence na enem koncu do organizacijske neenotnosti in neodvisnosti na drugem. Obe dimenziji tvorita štiri kvadrate, od katerih vsak predstavlja jasno razločljiv niz indikatorjev organizacijske učinkovitosti. Z drugimi besedami, te štiri skupine kriterijev določajo temeljne vrednote, po katerih se ocenjuje organizacija.

Notranji fokus in integracija

Prilagodljivost in diskretnost

Klanska adhokracija

Trg birokracije

Stabilnost in nadzor

diferenciacija in osredotočenost Zunanji

riž. 3. Tipologija korporativnih kultur po K. Cameronu in R. Quinnu

Imena kvadratov ustrezajo glavnim organizacijske oblike, ki ga je razvila organizacijska znanost.

Tabela 2

Glavne značilnosti vrst korporativne kulture

avtorja K. Cameron in R. Quinn

Značilno

Vrsta korporativne kulture

birokracija

adhokracija

Orientacija

Notranjost

Zunanji fokus

Notranjost

Zunanji fokus

organizacije

osredotočenost in pozornost

in diferencial

osredotočenost in pozornost

in diferencial

Stopnja prožnosti

Stabilnost

Stabilnost in

Prilagodljivost

Prilagodljivost

in nadzor

nadzor

in diskretnost

in diskretnost

I. Konkurenčne vrednote

vodstvene sposobnosti, učinkovitost

ustvarjalnost in organiziranost

onny teorija:

vrsta voditelja

Koordinator.

težko nad-

Sokrivec.

Mentor.

oskrbnik

Vzgojiteljica.

Podjetniški

Organizator

Rival.

starš

tel. Videc

Proizvajalec

merila

Dobičkonosnost.

Tržni delež.

kohezija.

Rezultat na

učinkovitost

Pravočasno

Doseganje cilja

Moralno

napredni ru-

nost. Gladkoe

ali. Poraz

klima. Razvoj

bež. Ustvarjalno

delovanje

tekmovalci

človečnost

kakovosti Višina

kakšna sredstva

teorija upravljanja

Nadzor spe-

Konkurenca

Udeležba okrepljena

Inovativnost

ima v lasti ren-

spodbuja

je zvest

medvedi

časovni list

produktivnost

predanost poslu

novih virov

II. Tekmovalno

vrednote upravljanja

univerzalna kakovost:

strategije kakovosti

Najdi

Izmerite pred-

Navedite spol

Presenečenje in

napake. spremeniti

spoštuje

pooblastila.

čuditi se.

lubje. Nadzor

potrošniki.

Ustvari bri-

Ustvari ampak

ekspresno

Povečajte pro-

barabe. Vključite

visoki standardi.

cesij. Sistem

duktivnost

najeto delo -

Predvidevajte

matematično ponovno

Zavedajte se

vzdevki Razvoj

potrebe.

rešiti probleme

ustvarjalni

do humanega-

Nadaljuj

Prijavite se v-

partnerstvo.

smučarski viri.

popolnost-

orodja

Povečaj kon-

Zagotoviti

Kurentosposob-

odprtost o

nost. Vovle-

zaužij -

lei in dobava