Geert (Gerard Hendrick) Hofstede(Holandés Geert (Gerard Hendrik) Hofstede; género. 3 de octubre (1928-10-03 ) , Haarlem, Países Bajos) - sociólogo holandés que propuso un conjunto de indicadores que determinan las características culturales varios pueblos Basado en investigaciones realizadas en los años 1960 y 1970.
Obras de Geert Hofstede
Los indicadores suelen recibir una puntuación de 0 a 100 puntos (a veces hay indicadores que van más allá de este rango).
La investigación fue publicada en dos obras de Hofstede, Las consecuencias de la cultura (1980) y Dimensiones de las culturas nacionales en cincuenta países y tres regiones (1983). El estudio utilizó una encuesta a empleados de IBM en varios países. En la encuesta participaron un total de 116 mil personas. Las respuestas se calificaron en una escala de cinco puntos y luego se calculó la puntuación promedio. A partir del valor promedio de cada indicador se calculó su propio índice: al valor promedio se le restó el número 3, el resultado resultante se multiplicó por 25 y se le sumó el número 50, es decir, se convirtieron las respuestas de un escala de cinco puntos a una escala de cien puntos. Los datos de la URSS no se calcularon utilizando el método estándar, sino basándose en mediciones indirectas. Posteriormente la lista de países se amplió a 70.
La evaluación se realizó según cinco parámetros:
- La distancia del poder es la percepción del poder, el grado en que los miembros de una sociedad, institución u organización dotada de relativamente menos poder esperan y aceptan la distribución desigual del poder; las culturas alejadas del poder (países árabes, América Latina, Sudeste Asiático, Rusia) se caracterizan por la percepción del poder como la parte más importante de la vida, la admiración por los superiores; Las culturas con baja distancia de poder (Austria, Dinamarca, Estados Unidos, Alemania) se caracterizan por construir relaciones sobre la base de la igualdad y el respeto al individuo.
- Aislamiento (individualismo) - como lo opuesto a la cohesión (colectivismo) - atracción por objetivos personales, conciencia de uno mismo como "yo", protección de intereses privados, conexiones entre individuos que no tienen fuertes obligaciones de actuar juntos (EE.UU.); La cultura colectivista (América Latina) se caracteriza por objetivos grupales, autoconciencia como “nosotros”, mantenimiento de relaciones y normas.
- Asertividad: centrarse en lograr resultados a cualquier precio; los países con un valor alto de este indicador se clasifican como "tipo masculino" (Japón, Italia, Austria, México, Filipinas), se caracterizan por cualidades como competencia, confianza en uno mismo, determinación, compromiso con los valores materiales; países con un valor bajo (Dinamarca, Noruega, Suecia) - al "tipo femenino", se caracterizan por la reverencia por las relaciones, los valores culturales y la preocupación por la calidad de vida.
- Evitación de la incertidumbre (aversión a la incertidumbre): el grado de percepción y respuesta a situaciones desconocidas; Para los países con un valor alto del indicador de evitación de la incertidumbre, es típico evitar situaciones inciertas y poco claras, el deseo de establecer reglas de comportamiento claras, la confianza en las tradiciones y fundamentos, una tendencia al acuerdo intragrupo, la intolerancia hacia las personas con un diferente posición en la vida, forma de pensar; Los países con un indicador bajo de evitación de la incertidumbre se caracterizan por la manifestación de iniciativa personal, tolerancia al riesgo y aceptación tranquila de desacuerdos y otros puntos de vista.
- Pensamiento estratégico (orientación hacia el futuro a corto o largo plazo): centrarse en la solución de objetivos estratégicos a largo plazo, el deseo de mirar hacia el futuro; en el decenio de 1980 se realizó una encuesta sobre este indicador en colaboración con Michael Bond entre estudiantes de 23 países; Las culturas con valores altos de este parámetro (Sudeste Asiático) se caracterizan por la prudencia, la perseverancia en el logro de objetivos y las culturas con valores bajos (Europa) se caracterizan por la adherencia a las tradiciones y el cumplimiento de las obligaciones sociales.
- La admisión (o indulgencia) es esencialmente una medida de felicidad; el grado en que uno está satisfecho con los placeres simples de la vida; Las sociedades con altas tasas de aceptación se definen como “que permiten la satisfacción relativamente libre de los deseos humanos básicos y naturales asociados con el disfrute de la vida y la obtención de placer. Las puntuaciones bajas en este parámetro caracterizan a “sociedades que controlan la satisfacción de las necesidades y la regulan mediante estrictas normas sociales”; las sociedades “permisivas” son conscientes de su propio control sobre sus vidas y sus emociones; las sociedades “restringidas” creen que sus vidas y emociones están controladas; influenciada por otros factores.
Para crear las condiciones para la cooperación, los directivos internacionales deben estudiar no sólo las costumbres y reglas de comportamiento, sino también comprender su carácter nacional, sus tradiciones de gestión y su forma de pensar.
El análisis más extenso de las diferencias culturales lo realizó el científico holandés Geert Hofstede. en 1967 - 1969 y 1971-1973
Este estudio se ha convertido en un clásico. En la década de 1970 G. Hofstede ( Geert Hofstede), entonces fundador y director de investigación de recursos humanos de IBM Europa, llevó a cabo un ambicioso proyecto intercultural. Utilizando un cuestionario que él mismo compiló, se evaluó a más de cien mil trabajadores de varias divisiones de IBM ubicadas en 72 países. Su descripción está incluida en los libros de texto no solo sobre gestión comparada e internacional, sino también en los libros de texto sobre gestión general. La importancia de este estudio surge de su impresionante base empírica. Hofstede, en un esfuerzo por identificar la influencia de las culturas nacionales en la cultura corporativa de una empresa multinacional, recopiló más de 116 mil cuestionarios distribuidos por empleados de IBM en 40 países, cada cuestionario contenía 150 preguntas), Análisis factorial, en el que cada país representaba un unidad de análisis, y las variables fueron Los valores promedio del indicador para el país mostraron la presencia de 4 dimensiones culturales (índices).
G. Hofstede identificó índices con los que se pueden describir la cultura empresarial y los modelos de gestión.
Parámetros de la cultura empresarial Son dilemas o preferencias donde cada cultura nacional ocupa su lugar en una escala entre los extremos del 0 y el 100%. Por ejemplo, si designamos el compromiso absoluto con el individualismo como 100% y su ausencia absoluta (colectivismo absoluto) como 0, entonces cada cultura nacional, según los resultados de la investigación sociológica, puede tomar su propia posición en la escala de valores. Los parámetros de la cultura empresarial son siempre relativos, no absolutos.
La clasificación de la gestión en varios países europeos se presenta en la tabla. 6
Tabla 6. Parámetros de cultivo según Hofstede, %.
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Distancia de poder |
Grado de evitación de la incertidumbre |
Masculinidad y feminidad |
Individualismo y colectivismo |
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Australia | ||||
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paises arabes | ||||
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Brasil | ||||
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Reino Unido | ||||
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Alemania | ||||
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Irlanda | ||||
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Países Bajos | ||||
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Noruega | ||||
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Portugal | ||||
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Rusia | ||||
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Finlandia | ||||
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Suiza | ||||
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Japón |
Primer índice– « distancia de poder"Refleja el grado de desigualdad en la distribución del poder en la organización, que los miembros de la organización perciben como normal y se da por sentado.
La medida de esta desigualdad es la centralización del poder y el liderazgo autoritario. La distancia de poder es el grado en que la sociedad está dispuesta a aceptar la desigualdad en la distribución del poder en las relaciones y organizaciones.
Históricamente, las diferencias en la distancia de poder entre culturas se han configurado de diferentes maneras. Así, este indicador de cultura estuvo influenciado por varios factores, como las condiciones naturales, el nivel de desarrollo económico y tecnológico del país, la situación demográfica, la religión y el nivel de educación, por ejemplo. En los países del norte de Europa, la supervivencia estaba estrechamente relacionada con la capacidad de ser autosuficiente y mínimamente dependiente de los más fuertes. El espesor de la capa de clase media siempre ha determinado la distancia entre el poder y el aspecto económico y demográfico. El nivel de educación y el desarrollo tecnológico acercaron las competencias, reduciendo la dependencia del subordinado del líder. En el catolicismo, el protestantismo y la ortodoxia existe una interpretación ambigua de las relaciones de poder. La confesión de las ideas de Confucio, Maquiavelo o Marx también puede afectar no sólo a la comprensión de la distancia de poder, sino también a la implementación práctica de lo que se entiende. El parámetro de distancia de potencia incluye los siguientes factores:
Frecuencia con la que los subordinados expresan su desacuerdo con la opinión del gerente:
Número de empleados que prefieren un estilo de gestión democrático (consultivo) a uno directivo (autocrático).
el número de empleados que creen que el estilo de su superior inmediato sigue siendo autocrático.
La definición de “distancia de poder” se basa en las respuestas de los encuestados a las siguientes preguntas:
¿Con qué frecuencia expresa su desacuerdo con la opinión de su superior (“a menudo”, “rara vez”)?
¿Con qué tipo de líder prefiere trabajar? 9 "autocrático", "consultivo")
El índice de "distancia de poder" se calcula mediante la fórmula:
IDV = 135 – 25a+ b – do,
Dónde a– media ponderada de las respuestas a la pregunta sobre la frecuencia de los desacuerdos con el directivo;
b- el promedio ponderado de las respuestas de quienes eligieron al autocrático como el verdadero tipo de líder;
Con- el promedio ponderado de las respuestas de quienes indicaron un estilo consultivo como el que deseaban.
Teóricamente, la escala del rango de valores del índice de “distancia de poder” oscila entre – 90 y + 210.
90 significa que nadie tiene miedo de oponerse al líder, todos quieren trabajar democráticamente, no hay líderes autócratas.
210 significa que todos tienen miedo de oponerse al líder. Nadie quiere trabajar con un gerente de tipo consultivo.
Un índice alto significa reconocimiento de que:
la desigualdad es normal en este mundo, donde todos tienen derecho al lugar de los de arriba, y los de abajo defienden este orden;
la estructura jerárquica es una desigualdad natural;
sólo algunas personas son absolutamente libres, la mayoría depende de otras personas;
los subordinados ven a sus líderes como “otras” personas;
la alta dirección no está disponible;
Las órdenes no se discuten: el poder precede al derecho;
una proporción importante del personal es personal directivo;
Es normal que haya una gran diferencia salarial.
Un índice bajo indica que:
la desigualdad de roles está bastante claramente definida en la organización;
los subordinados ven a sus altos directivos como personas como ellos;
los altos directivos están disponibles;
en una organización el derecho prima sobre la fuerza;
todas las personas tienen iguales derechos;
la mejor manera de cambiar el sistema existente es redistribuir el poder;
hay una armonía oculta entre personas con y sin poder;
La participación de las personas sin poder se basa en la solidaridad.
Los representantes de culturas con una gran distancia de poder o una amplia distribución del poder creen que las personas nacen desiguales, que cada uno tiene su propio lugar en la vida, determinado por la compleja estructura jerárquica de la sociedad, y la distancia entre los diferentes estratos sociales es significativa. Existe una fuerte creencia de que quienes tienen poder son fundamentalmente diferentes de los empleados comunes, por lo que cualquier manifestación de poder se considera la norma. Este índice oscila entre 11 (Austria) y 95 (Rusia). La peculiaridad de este índice es que muestra no sólo hasta qué punto los gerentes están imbuidos de la idea de centralización del poder, sino también cuán profundamente ha penetrado en la cultura empresarial de la organización, tal como la perciben los empleados comunes. Según la hipótesis, en sociedades donde la distancia de poder es alta, los subordinados tienden a ser dependientes e interdependientes. La distancia de poder es mayor en las culturas orientales. El científico incluyó como tales países a Filipinas, Venezuela e India.
Una característica de la gestión en las organizaciones francesas es la alta distancia de poder. Francia tiene una larga tradición de relaciones jerárquicas, reverencia por la autoridad y centralización. El concepto clave en la organización francesa es el poder, que generalmente distingue a Francia de las organizaciones de otros países, para las cuales dicho concepto puede ser orden (Alemania) o igualdad (países escandinavos). La alta tasa de individualismo en Francia puede explicarse por el hecho de que los franceses, al ser "individualistas dependientes, necesitan una autoridad clara de los líderes, pero al mismo tiempo enfatizan su independencia personal de cualquier forma de colectivismo". La cultura empresarial francesa es una gran distancia de poder y alto grado Individualismo: aunque se contradicen, pueden coexistir dentro del sistema burocrático, porque las reglas impersonales y la centralización permiten equilibrar el concepto absolutista de poder y la ausencia de relaciones directas de dependencia.
En Rusia se observa una gran distancia de poder.
Al mismo tiempo, en los países donde el valor de este índice es bajo, la sociedad opina que la desigualdad debe reducirse al mínimo. La jerarquía es una consolidación condicional de la desigualdad. Los subordinados se consideran las mismas personas que sus líderes, y estos últimos comparten esta opinión. y prefieren un estilo de liderazgo liberal (consultivo). Los gerentes a menudo se comunican con los empleados comunes y tratan de parecer más democráticos. Los ejemplos de una distribución estrecha del poder incluyen países como Estados Unidos, Austria, Australia, Dinamarca y muchos otros.
La baja distancia de poder en la gestión australiana se refleja en el respeto al individuo y la igualdad entre las personas. El conocimiento, el amor y la felicidad se consideran condiciones para el “camino hacia la prosperidad”.
Los países escandinavos se caracterizan por una baja distancia de poder.
El estilo de gestión en aquellos países donde el índice de distancia al poder es bajo se caracteriza por los siguientes rasgos:
Se manifiestan valores igualitarios.
respeto por el individuo
el principio de jerarquía no siempre se observa,
caracterizado por relaciones informales
hay poca diferencia de estatus entre los niveles de gestión,
Alto grado de descentralización y democracia.
Hay significativamente menos niveles de gestión en la organización.
En Dinamarca y Noruega, las habilidades para trabajar en equipo son muy valoradas y se inculcan en la escuela.
En relación con la gestión de una organización, la distancia de poder se puede describir en términos (ver Tabla 7)
Tabla 7.
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Parámetros de cultivo |
Cultura de baja distancia al poder. |
Cultura de alta distancia del poder |
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Política organizacional. |
Desigualdad mínima entre los trabajadores. |
Igualdad y accesibilidad del liderazgo. |
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Respeto a la gestión. | ||
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La desigualdad se acepta como norma. Reverencia por el rango y baja disponibilidad de liderazgo. |
El privilegio de gestión se considera la norma. |
Frecuencia con la que los subordinados expresan su desacuerdo |
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Preferencia de estilo de gestión |
Democrático |
Directiva |
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Percepciones de desigualdad |
Desigualdad de roles |
Desigualdad de personas |
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Actitud ante la ley En una organización, el derecho tiene prioridad sobre la fuerza. Los órdenes no se discuten: el poder precede al derecho. |
Desigualdad de roles. Énfasis en el rol del empleado. Prioridad |
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trabajo en grupo |
. Una amplia escala de controlabilidad es una ventaja de las conexiones horizontales. |
Desigualdad de estatus. Énfasis en el papel del directivo. |
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Prioridad de tareas individuales. Estrecha escala de controlabilidad, ventaja de las conexiones verticales. |
Estructura organizativa |
Plano, tendencia a la descentralización. |
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Multinivel, tendencia a la centralización. |
Tamaño de la gestión |
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El equipo directivo es pequeño. |
Un gran número de directivos. |
La base del poder se construye sobre la legitimidad y la competencia; Tiene razón quien tiene la ley de su lado. Predomina la base oficial del poder. Delegación de autoridad a través de la participación. |
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La base del poder se construye sobre la fuerza y el carisma.; |
el que tiene poder tiene razón. Prevalece la base personal del poder. Delegación de autoridad a través de la descentralización |
Liderazgo |
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Liderazgo pluralista basado en la elección de la mayoría. El líder parece tener menos poder del que realmente tiene. |
Liderazgo oligárquico, el líder demuestra el máximo poder que realmente tiene.
Estímulo La brecha salarial es insignificante. Diferenciación de pago por pagos “sociales” Diferenciación salarial significativa Diferenciación salarial a través de pagos y beneficios directos., Mide el grado en que una sociedad se ve amenazada por una situación incierta o ambigua. A este respecto. G. Hofstede define la evitación de la incertidumbre como el grado en que los representantes de una cultura determinada perciben y responden a la amenaza de situaciones inciertas y desconocidas. La evitación de la incertidumbre es el grado de inestabilidad y ambigüedad social que una cultura determinada percibe como normal y con el que los miembros de la sociedad se sienten cómodos. Debido a que la incertidumbre extrema crea una ansiedad inaceptable, las personas han desarrollado formas de reducirla. Esto se logra, según G. Hofstede, a través de tres componentes: tecnología, leyes y religión. Al mismo tiempo, la tecnología se ocupa de esa parte de la incertidumbre que proviene de la naturaleza; leyes – con incertidumbre por el comportamiento de las personas; religión - con incertidumbre de las fuerzas del Todopoderoso
Evitar la incertidumbre no debe confundirse con evitar riesgos. El riesgo está asociado con el miedo y la incertidumbre está asociada con la ansiedad. Un alto grado de evitación de la incertidumbre en una sociedad suele implicar que muchas personas están emocionalmente dispuestas a adoptar conductas riesgosas.
Se sabe que las personas de algunas culturas experimentan más ansiedad que otras. Las culturas más "ansiosas" tienden a ser más "expresivas", lo que puede manifestarse en el grado de emotividad de la conversación, un alto contexto de comunicación. Los representantes de culturas con un alto grado de miedo a la incertidumbre intentan evitar situaciones poco claras, protegiéndose. ellos mismos con muchas reglas y normas formales, aversión a las desviaciones de la norma en pensamientos o comportamiento. Se caracterizan por tener más alto nivel ansiedad y estrés, siempre están preocupados por cuestiones de seguridad y tienen una gran necesidad de instrucciones escritas. reglas y leyes que dan certeza a la vida. Las personas que pertenecen a estas culturas prefieren horarios y horarios estrictos.
Al mismo tiempo, en estas sociedades hay un alto nivel de ansiedad y agresividad, lo que crea un fuerte deseo interno de trabajar duro. En países con un alto índice de incertidumbre, la ansiedad se alivia mediante la expresión de emociones y agresividad.
Las siguientes asociaciones sociales están asociadas con valores altos del índice de evitación de incertidumbre:
la incertidumbre en la vida se percibe como una amenaza que hay que combatir;
hay un impulso interno para trabajar duro;
conductas agresivas propias y ajenas;
se prefiere la expresión abierta de emociones;
el nacionalismo está muy extendido;
Se presta mucha atención a las cuestiones de seguridad.
Cuanto mayor sea este índice, mayor será el deseo de evitar tal situación debido a:
mayor estabilidad en su carrera profesional;
creando reglas formales.
El cambio de situación no está relacionado con la cantidad de normas y reglas, sino con su calidad o solidez:
intolerancia a la disidencia;
creencia en verdades absolutas
Los países con un alto grado de evitación de la incertidumbre incluyen Alemania, Austria y los países de Europa meridional y occidental.
En culturas con un valor bajo de este índice no se fomenta la expresión de emociones. Con un bajo nivel de miedo a la incertidumbre, las personas están insatisfechas con una regulación y organización excesivas, un exceso de reglas e instrucciones y les gusta la resolución creativa de problemas. Los representantes de estas culturas perciben más fácilmente la imprevisibilidad de la vida; no temen los cambios organizativos ni la novedad de las ideas. Estas personas están menos tensas y más relajadas; valoran mucho la iniciativa y la flexibilidad en la toma de decisiones. Cuando la evitación de la incertidumbre es débil, se expresa menos urgencia; No sólo se permiten riesgos familiares, sino también desconocidos (las personas cambian de trabajo más fácilmente y con más frecuencia o se involucran fácilmente en actividades donde no se han desarrollado reglas). Las personas reciben mayor independencia y la oportunidad de cometer errores. Este índice muestra un rango significativo: de 23 (Dinamarca) a 99 (Grecia).
Los países con un bajo grado de evitación de la incertidumbre incluyen Inglaterra, los países escandinavos (excepto Finlandia), Dinamarca y Estados Unidos.
En Rusia esta cifra es muy alta: 80.
La cultura empresarial francesa se caracteriza por un alto nivel de evitación de la incertidumbre, lo que se refleja en la existencia de numerosas normas y reglamentos que rigen los derechos y responsabilidades de los empleados. Francia es un ejemplo del uso generalizado de procedimientos formales, reglas escritas, esquemas y estructuras. Es mucho menos probable que la cultura francesa corra riesgos que la inglesa o la sueca. Por lo tanto, los métodos de gestión franceses de planificación y previsión están adaptados para controlar el riesgo. En Francia, los altos niveles de evitación de la incertidumbre pueden explicar el compromiso profesional de los gerentes con una organización.
Los problemas que surgen durante la comunicación intercultural entre representantes de culturas ubicadas en diferentes polos de la escala son fáciles de predecir: durante las negociaciones: algunos discutirán la situación lenta y cuidadosamente y tomarán decisiones, necesitarán una planificación cuidadosa, lo que puede causar reacción negativa representantes de otra cultura.
En relación con la gestión de una organización, la evitación de la incertidumbre se puede describir en términos de (ver Tabla 8).
Tabla 8.
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Parámetros de cultivo |
Cultura de evitación de baja incertidumbre |
Cultura de evitación de alta incertidumbre |
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Actitud ante el tiempo |
Disposición del personal para vivir el presente. |
Los trabajadores están muy preocupados por el futuro. |
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Tamaño de organización preferido |
Los trabajadores prefieren organizaciones pequeñas |
Los trabajadores prefieren las grandes organizaciones |
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Identificación de uno mismo en la organización. |
Como parte del todo. La identificación de subordinados es un problema de gestión. |
Qué especial. Los subordinados deben identificarse ante la dirección mediante símbolos formales (credenciales). |
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Relaciones con colegas |
Confianza Los colegas siguen siendo amigos a pesar de las diferencias de opinión. |
Sospecha; Las diferencias de opinión aumentan enormemente la desconfianza. |
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Edad de los mandos intermedios |
Juventud |
Mediano y viejo |
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Aprendiendo |
indulgencia y confianza; De los errores se aprenden lecciones. |
Rigidez y desconfianza; los errores son castigados. |
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Motivación para lograr el objetivo. |
Sostenible | |
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Actitud ante el trabajo y motivación. |
El esfuerzo no es una virtud. Trabajo duro por necesidad sin motivación interna para una actividad constante. |
Motivación primaria de logro, autoestima y participación. |
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Necesidad interna de tensión. El deseo de trabajar duro y estar siempre ocupado con algo. Motivación primaria para la seguridad. respeto por uno mismo y complicidad. |
Principalmente objetivos a corto plazo que pueden ser establecidos por los subordinados. Más expresado en términos de calidad. |
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Principalmente objetivos a largo plazo; establecidos por la dirección. Expresados más en términos cuantitativos. |
Actitud ante el éxito |
Esperanza de éxito |
Miedo al fracaso
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Continuación del cuadro 8. |
Planificación estratégica |
Existe una gran necesidad de planificación estratégica debido a la debilidad de la planificación operativa. |
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No existe una gran necesidad de planificación estratégica debido al desarrollo de la planificación operativa. planificación. | ||
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Voluntad de asumir riesgos |
diseño de trabajo |
Orientación de roles. Amplia especialización. |
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Baja necesidad de instrucciones e indicaciones claras. Alta independencia. |
Reglas y regulaciones formales mínimas. Prioridad de las conexiones horizontales. Amplia escala de controlabilidad con un pequeño número de niveles. Se puede violar el principio de unidad de mando. |
Normas y regulaciones formales máximas. Prioridad de las conexiones verticales. Amplia escala de controlabilidad con muchos niveles. Debe observarse el principio de unidad de mando. |
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La incertidumbre es algo cotidiano. Se reconoce el problema desestructurado. Aparece la tolerancia hacia quienes no están de acuerdo. La creencia de que no existe una única respuesta correcta y la predisposición a discutir el problema. |
Hay algún tipo de peligro en todo lo que hay que excluir. Creencia en el conocimiento experto y especializado. |
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Sólo se reconoce un problema estructurado; la creencia de que existe una opción correcta. Las decisiones se toman a nivel de consenso; los que no están de acuerdo son peligrosos e intolerantes. |
gestión de I+D, |
Alta capacidad para crear cosas nuevas, pero baja capacidad para dominarlas. |
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Baja capacidad para crear algo nuevo, pero alta capacidad para tomarlo prestado. |
Comunicaciones |
Baja importancia del contexto. Habilidades de escucha. |
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Respeto por la comunicación escrita. | ||
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Secreto moderado. |
Alta importancia del contexto. Un estilo de alta apertura y emotividad. Fuerte aspecto no verbal. Alto nivel de secretismo. |
Preparación para la incertidumbre en el trabajo |
Miedo al fracaso
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Cualificaciones del gerente |
El gerente no es un especialista en gestión. |
El gerente debe ser un especialista en gestión. |
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Relaciones de poder |
Un líder para un subordinado. Los subordinados están dispuestos a cuestionar la decisión equivocada del gerente. |
Subordinado al líder. Cuando no están de acuerdo con la decisión del gerente, los subordinados adoptan una posición pasiva. |
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Competencia entre trabajadores | ||
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Ocurrencia normal y productiva. |
La competencia no es bienvenida |
Voluntad de llegar a acuerdos con los oponentes. |
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Conflicto |
Aceptado en igualdad de condiciones y utilizado de manera constructiva. |
Provoca agresión y debe evitarse o resolverse con la fuerza. Los conflictos son indeseables. |
Tipo de carrera preferida – « Preferir una carrera gerencial a una carrera especializada . Está representado por G. Hofstede como una escala, uno de cuyos puntos extremos es el individualismo y el otro es el colectivismo. Esta escala refleja la actitud del individuo y de la sociedad en su conjunto. La esencia de la diferencia entre culturas, según Hofstede, es una cuestión fundamental para la humanidad: el papel del individuo frente al papel del grupo o colectivo.
Bajo colectivismo Se entiende como un sistema de valores en el que una persona se percibe a sí misma primero como parte de un grupo, y solo luego como un individuo.
En un sistema de valores individualista, el individuo es lo primero.
El principal requisito previo para el individualismo es el nivel de bienestar. Hofstede reveló una correlación significativa entre la proporción del producto nacional bruto per cápita y la gravedad del individualismo. Se cree que el bienestar financiero conduce a la independencia social y psicológica. La migración, la movilidad social y la urbanización también contribuyen al aumento del individualismo. Al mismo tiempo, la manifestación de tendencias individualistas o colectivistas depende no sólo de la cultura, sino también del contexto social: una persona puede demostrar tendencias colectivistas en la familia y entre amigos y un comportamiento individualista en el trabajo o con extraños.
Una parte importante de la humanidad vive en sociedades donde el interés por el grupo prevalece sobre el interés por el individuo. El movimiento hacia el individualismo significa la tendencia de un individuo a cuidar principalmente de sí mismo y de su familia. Las raíces históricas del individualismo fueron la agricultura individual, así como el pequeño tamaño de la familia constantemente dividida.
Las culturas individualistas se caracterizan por:
Las conexiones entre las personas son menos importantes.
completar la tarea en cuestión tiene prioridad sobre cualquier relación personal.
Las metas personales son más importantes que las metas grupales.
La devoción del individuo hacia el grupo es baja, cada persona pertenece a varios grupos, pasando de uno a otro según sea necesario y cambiando de trabajo con la misma facilidad.
en estas culturas prevalece la autoconciencia y se da preferencia a la competencia y la competencia más que a la cooperación y la colaboración.
las personas no muestran dependencia emocional de la organización.
Se valora el derecho de todos a la propiedad personal, a la opinión privada y al propio punto de vista.
Se enfatiza la importancia de las iniciativas individuales y el éxito individual, y se fomenta la capacidad de tomar decisiones independientes.
Los países con un alto grado de individualismo en la cultura empresarial se caracterizan por un alto nivel de desarrollo de la democracia.
El colectivismo presupone la pertenencia a un grupo como valor fundamental y, en consecuencia, la preocupación mutua entre los miembros del grupo (colectivo) a cambio de lealtad. El colectivismo se cultivó más en grandes espacios abiertos y en familias numerosas (varias generaciones).
Las culturas colectivistas se caracterizan por:
Las personas perciben el mundo y forman su actitud hacia él a través del prisma del grupo.
la atención se centra en la lealtad a la organización, la familia y los amigos. El colectivismo se caracteriza por una estructura social rígida que divide a las personas en "internos" y "externos" en grupos.
Las normas y responsabilidades sociales están determinadas por el grupo.
Las relaciones personales siempre son más importantes que la tarea en cuestión.
Hay una gran disposición a cooperar dentro del grupo.
Desde su nacimiento, una persona forma parte de una gran familia o clan que la protege y apoya a cambio de lealtad y devoción.
La autoconciencia prevalece en el nivel "NOSOTROS".
La importancia de una persona no está determinada por sus cualidades personales, sino por su lugar en la jerarquía social.
El individuo depende emocionalmente de la organización.
la organización interfiere con la vida personal
las decisiones las toma el equipo
Esta dimensión tiene una connotación moral y ética claramente expresada en muchos países. En Estados Unidos, el individualismo se considera un rasgo positivo de carácter nacional. Y en Japón o China, un individualista pronunciado puede ser condenado. El espíritu de equipo también es característico de los países con un alto nivel de este índice. En 1990 se observó que alrededor del 70% de la población mundial vive en culturas colectivistas. Esta es una prueba de que los valores y comportamientos comunicativos de las culturas colectivistas son aplicables.
La proporción entre individualismo y colectivismo oscila entre 27 (Portugal) y 89 (Gran Bretaña). En Europa, España, Portugal, Grecia y Austria se consideran culturas colectivistas. Hacia una cultura individualista – países del norte. Australia pertenece al tipo de cultura individualista. Las personas en sus relaciones entre sí se basan en las normas de la justicia. Francia tiene fama de tener una cultura individualista. Los franceses no son muy sensibles a las necesidades de otras personas y no están dispuestos a seguir a la multitud. Al motivar a los franceses a cooperar y cooperar, ciertamente se debe tener en cuenta su sentido de autoestima y respeto por sí mismos. Rusia: anteriormente pertenecía al tipo de cultura colectivista, pero los resultados de estudios recientes indican un cambio en la cultura de Rusia, es decir, la transición de la cultura rusa del colectivismo al individualismo.
Tabla 9.
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Individualismo |
Colectivismo |
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Cada miembro de la sociedad debe cuidar de sí mismo y de su familia. |
El Estado se ocupa de los miembros de la sociedad. |
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La identidad se basa en las cualidades personales de una persona. |
La identidad se basa en la pertenencia a un grupo social. |
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La participación en la organización se basa en motivos racionales. |
La participación en una organización se basa en la moralidad. |
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Se pone énfasis en la iniciativa y el logro individual, el liderazgo es el ideal. |
El énfasis está en pertenecer a una organización y la membresía es lo ideal. |
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Toda persona tiene derecho a la privacidad y a su propia opinión. |
La vida personal está controlada por organizaciones o grupos a los que pertenece el individuo. |
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Caracterizado por un proceso de toma de decisiones individual. |
Caracterizado por un proceso de toma de decisiones colectivas. |
La interpretación de la relación entre individualismo y colectivismo en términos de gestión organizacional se puede hacer, como se muestra en la siguiente tabla. 10.
Tabla 10.
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Parámetros de cultivo |
Cultura organizacional individualista |
Cultura organizacional colectivista |
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Identificarse al unirse a una organización |
Conciencia de uno mismo como “yo”, identificación de uno mismo sólo consigo mismo como persona |
Conciencia de uno mismo como “Nosotros”, identificación de uno mismo con una red social por pertenencia |
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Protección de intereses |
Los empleados creen que deben confiar únicamente en sí mismos y defender sus intereses. |
Los empleados esperan que la empresa proteja sus intereses. |
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Comunicación con la organización. |
Independencia emocional del individuo de la organización; |
Dependencia emocional del individuo de la organización; |
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Énfasis en la pertenencia, el logro y, idealmente, la membresía. |
Relaciones de amistad y normas morales. |
Existe la necesidad de relaciones de amistad específicas, determinadas por las características especiales del individuo. La amistad está predeterminada por la estabilidad. relaciones sociales |
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Relaciones con colegas |
con necesidad de prestigio dentro de las relaciones |
Tener una base contractual y basarse en la interdependencia y la interacción; |
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Aprendiendo |
cada uno por sí mismo. |
Percibido en términos morales, como los familiares; |
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uno para todos y todos para uno. |
Conocimientos y habilidades para un mayor bienestar y respeto por uno mismo. Conocimientos y habilidades para un mayor estatus en el grupo. |
Diseño de obra y estructura. |
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Orientación de roles. Tendencia a una amplia especialización. |
Bajo contexto laboral. Conexiones predominantemente horizontales Coordinación basada en la diferenciación. Amplia escala de controlabilidad, con un pequeño número de niveles. Trabajar para la gente. |
Orientación a la tarea. Tendencia a una estrecha especialización, énfasis en la escala de trabajo. |
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Baja capacidad para crear algo nuevo, pero alta capacidad para tomarlo prestado. |
Conexiones principalmente verticales Coordinación basada en la integración escala estrecha de controlabilidad, con un gran número de niveles. Un hombre para el trabajo. |
Resolución de problemas y toma de decisiones. |
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Centrarse en los problemas "externos". Creencia en el poder de las decisiones individuales. |
Centrarse en los problemas "internos". Creencia en el poder de las decisiones grupales. |
Baja importancia de la retroalimentación del contexto a través de la autorrealización. |
Alta importancia de la retroalimentación del contexto a través de la apertura a los demás.
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Ocurrencia normal y productiva. |
Motivación |
La gestión utiliza nuevas ideas y métodos, estimula la actividad de individuos y grupos. |
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El equipo directivo es pequeño. |
La gestión utiliza métodos tradicionales. |
Continuación del cuadro 10. |
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Se ve más bien como un comienzo constructivo: la base de una competencia sana. |
La cooperación como forma de resolver conflictos. |
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Más bien visto como un comienzo destructivo. |
Miedo a que el grupo se rompa. El compromiso como forma de resolver conflictos. |
Los resultados son más importantes que las relaciones; Gestión de un individuo en un grupo. |
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Las relaciones son más importantes que los resultados; gestión de un grupo de individuos. |
Mayor consideración de las capacidades y destrezas individuales. Los trámites están formalizados. |
Mayor consideración de la opinión del grupo. Los procedimientos no son formales y pueden cambiar. |
Por ejemplo, una de las principales características de la gestión japonesa es el énfasis en el compromiso con el grupo.
El colectivismo es muy valorado en el mundo empresarial japonés. Se cree que cuando hacen algo juntos, es necesario pensar igual.
El colectivismo es inseparable de la jerarquía. Cada uno está en su lugar. Una empresa japonesa puede estar unida, pero ciertamente no es democrática. A los japoneses, en esencia, no les importa tanto ganar o perder: lo principal es que todos actúen juntos. Trabajar hacia un objetivo común es de suma importancia. Puede que no logres tu objetivo, pero es mucho más honorable caer todos juntos en el campo de batalla que escapar confiando en tu propia fuerza. Los empresarios japoneses que se regodean en la autocompasión colectiva son tan dignos de respeto como aquellos que celebran una victoria conjunta.
Varios estudios han demostrado que, en comparación con los japoneses, los coreanos son más individualistas porque su "yo" coexiste con su "nosotros". Debido a las características individualistas y jerárquicas de la cultura de gestión coreana, no se puede alcanzar el grado de colectivismo característico del modelo japonés. Esta conclusión, sin embargo, difiere de las estimaciones de la relación entre individualismo y colectivismo obtenidas en los estudios de Hofstede: 18 (Corea) y 46 (Japón). De acuerdo con los datos de Hofstede, resulta que el colectivismo, asociado con el nepotismo, es más característico de la cultura coreana.
El colectivismo es un regulador social del comportamiento de los rusos, debido a la dificultad de sobrevivir solos en las condiciones del noreste de Europa. El colectivo regulaba sus relaciones no mediante normas rígidas, sino mediante patrones de acción colectiva que eran cambiantes, como el medio ambiente. Pero el colectivismo de los rusos es muy específico.
Los rusos son exteriormente colectivistas, pero internamente se declaran individualistas. Los rusos están acostumbrados a encontrar diferentes maneras de proteger su personalidad de las usurpaciones del poder en sus diversas formas. La agrupación es uno de los métodos de cercado que se pueden utilizar para mitigar los impactos negativos del entorno externo. Al mismo tiempo, en relación al grupo, el ruso se manifiesta como un egocentrista y se distancia de los demás, tratando de evitar la influencia negativa del propio grupo sobre su “yo”.
Tabla 11. Diferencias entre caracteres nacionales.
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modelo americano |
modelo japonés |
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Superioridad del individuo sobre el grupo, se fomenta la independencia. |
Se fomenta la superioridad del grupo sobre el individuo, la interdependencia. |
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Compartir la responsabilidad |
Responsabilidad colectiva |
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La información se proporciona en dosis, previa solicitud. |
Responsabilidad de informar a todos en el grupo. |
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Cerramiento del espacio comercial. |
Oficinas diáfanas |
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Jerarquía organizacional. |
Jerarquía social y red compleja de relaciones y obligaciones personales. |
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La competencia se considera un proceso creativo y constructivo, ya que ganar es importante. |
Se concede poca importancia a la victoria y se desaconseja cualquier enfrentamiento. |
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Se valora mucho el compromiso y la tenacidad, la falta de voluntad para dar marcha atrás y la terquedad. Estos son signos de fuerza de carácter. |
La amenaza máxima, la inflexibilidad, el deseo de abrir los propios sentimientos, de superar a los demás, es una manifestación de debilidad de carácter. |
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Se valora un estilo de liderazgo duro y dominante. |
Se fomenta la capacidad de ocultar su ambición y no mostrar fuerza e influencia como líder. |
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Negación de etiqueta oficial y vestimenta formal. |
La etiqueta formal y la vestimenta formal se utilizan ampliamente. Los títulos se utilizan para dirigirse a los empleados. |
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Se fomenta la apertura de las emociones. |
No se fomenta la apertura de las emociones. |
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La cortesía se basa en normas y reglas de comportamiento desarrolladas en la cultura corporativa. |
La cortesía se basa en la disculpa y la autocondena. Sentido del deber hacia el equipo. |
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Cerreza en las relaciones |
Apertura en las relaciones. Un grado muy alto de tolerancia hacia la debilidad profesional o humana. |
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Los requisitos de puntualidad dependen principalmente de la situación. |
Altos requisitos de puntualidad. |
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La jornada laboral está estandarizada. |
La jornada laboral no está estandarizada y rara vez se toman vacaciones. |
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Uso activo de métodos morales y psicológicos para influir en el individuo. |
Uso activo de métodos organizativos, administrativos y económicos para influir en el individuo. |
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Ligera división de la sociedad por riqueza |
División mínima de la sociedad por riqueza. |
Continuación del cuadro 11.
El cuarto índice es la relación “ masculinidad/feminidad", o masculinismo - feminismo que está siendo considerado como el predominio en la sociedad de los valores masculinos tradicionales, como el éxito, la perseverancia, la rigidez en el logro de metas, el dinero, los valores materiales. bienestar material Estas mediciones reflejan la transición del predominio de los valores femeninos tradicionales (cuidado de los demás, calidad de vida) al predominio de las ideas masculinas. Las culturas masculinas sobresalen en la producción, especialmente cuando el trabajo debe realizarse de manera productiva, buena y rápida.
Masculinidad como modelo de comportamiento del “ciudadano medio” es más propio de sociedades con roles sociales claramente diferenciados para hombres y mujeres. Se cree que un hombre suele ser más rudo, más duro y se centra en el lado material de la vida, mientras que una mujer es más gentil, más moderada e interesada en la calidad de vida. Los valores que tradicionalmente se consideran masculinos son importantes para la sociedad. Estos incluyen asertividad (autoconfianza), capacidad para comprometerse (enfoque en la tarea), ambición, ambición, orientación al logro y posesión de bienes materiales.
Los roles de género están claramente delimitados y los hombres dominan. En algunas sociedades, los valores masculinos tradicionales se consideran necesarios para la supervivencia; lo que significa que el hombre debe ser agresivo y la mujer debe estar protegida. Feminidad
– compromiso con valores como la construcción de relaciones igualitarias, la tendencia al compromiso, la modestia, el cuidado del prójimo y la calidad de vida. La feminidad como dimensión de la cultura describe con mayor precisión el comportamiento "promedio" en sociedades donde los roles sociales de ambos sexos coinciden en gran medida, es decir, tanto hombres como mujeres pueden ser suaves, moderados y pensar no solo en el bienestar material. ser asertivo y debe aceptar participar en la crianza de los hijos. Una persona y el mundo que la rodea son valores. La sociedad predica la igualdad social de los sexos y la simpatía por los perdedores. En tales culturas, las actividades en los sectores de servicios tienen más éxito.
Francia puede considerarse una cultura moderadamente femenina, ya que tanto en hombres como en mujeres se valora más el comportamiento atento y sensible que el comportamiento agresivo. El compromiso y la negociación, mejores que cualquier “buena pelea”, caracterizan los métodos preferidos de resolución de conflictos.
Austria tiene el índice de masculinidad más alto (79). Los países con una cultura masculina incluyen Estados Unidos, Alemania, Suiza e Inglaterra. Los alemanes valoran los “valores varoniles” porque son competitivos y ambiciosos. Son críticos consigo mismos y con los demás, sin revelar sus fracasos ni simpatizar con los demás. Para ellos, estar desempleado es una vergüenza y la quiebra se considera una vergüenza profesional.
Según los expertos culturales, Rusia es considerada una cultura femenina y Australia una masculina. Los principales valores de la cultura rusa siempre se han basado en el intercambio de recursos espirituales (información, educación, amor, amistad) pero, según. Según nuevos datos, el índice de masculinidad actualmente en Rusia aumenta.
Esta cualidad (femenina - masculina) influye más fuertemente en la comunicación: en las culturas masculinas prevalece una tendencia hacia un estilo de comunicación más agresivo, la competencia es más importante que la cooperación, las personas son más impulsivas que propensas a la reflexión. El estilo de comunicación de las culturas femeninas es completamente diferente.
Por ejemplo, Francia puede considerarse un país con una cultura bastante moderadamente femenina, ya que tanto en hombres como en mujeres se valora más el comportamiento atento y sensible que el comportamiento agresivo. El compromiso y la negociación, mejores que cualquier “buena pelea”, caracterizan los métodos preferidos de resolución de conflictos.
La relación entre masculinidad y feminidad en relación con la gestión organizacional podría ilustrarse en la siguiente tabla.
Tabla 12.
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Parámetros de cultivo |
Cultura "masculina" de la organización. |
Cultura "femenina" de la organización. |
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Concepto de comportamiento de rol. |
Un hombre debe ser duro y una mujer debe ser suave y cariñosa; los roles masculinos y femeninos deberían estar claramente diferenciados; el hombre debe estar en una posición dominante |
Un hombre debe ser duro pero cariñoso; |
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debería haber igualdad en los roles de hombres y mujeres; ni el hombre ni la mujer deben usar la fuerza. |
Dominación |
Un hombre debe dominar en cualquier situación. |
La diferencia entre sexos no afecta la ocupación de puestos de poder
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Continuación del cuadro 12. |
Valores de vida y relaciones con los compañeros. Se valora el éxito; el dinero y las cosas del mundo material son importantes; el ideal es un estado de independencia para uno mismo y dependencia para el otro; |
énfasis en la propiedad y la competencia. Se valora el cuidado; la calidad de vida es importante; trabajar para vivir; las personas y lo que las rodea son importantes, la interdependencia en las relaciones con los demás es ideal; |
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Centrarse en los problemas "externos". Creencia en el poder de las decisiones individuales. |
énfasis en la igualdad y la solidaridad. Garantizado a través de la ambición, material incentivos y logros; |
Los ídolos son fuertes y exitosos. Proporcionado a través de la atención; incentivos morales y condiciones de trabajo; |
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lástima por los desafortunados y débiles. |
Orientaciones estéticas |
Se respetan las demostraciones de fuerza y asertividad |
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Aprendiendo |
Se respeta la inteligencia y la nobleza. Esforzarse por ser el mejor; el fracaso es un desastre; |
El conocimiento experto se valora en un líder; El deseo de ser ordinario; el fracaso es un problema común y corriente; |
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Se considera importante la relación con el directivo. |
De corto plazo, fijado por el propio individuo. |
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uno para todos y todos para uno. |
De larga duración, instalado por otros. Orientación a la tarea; |
tendencia hacia una especialización estrecha, énfasis en la escala de trabajo. Orientación de roles; |
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Orientación de roles. Tendencia a una amplia especialización. |
Tendencia a una amplia especialización. Interés por problemas cuya solución apunta a la obtención de algo nuevo; atención a los hechos; |
creencia en el poder de las decisiones individuales; La determinación y la lógica son importantes. Interés por problemas cuya solución esté orientada al uso de innovaciones; |
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Baja capacidad para crear algo nuevo, pero alta capacidad para tomarlo prestado. |
atención a las opiniones de los demás; La intuición y la creación de consenso son importantes. El aspecto verbal es importante; franqueza y apertura; |
incapacidad para escuchar. El aspecto no verbal es importante; equilibrio y prudencia; |
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Ocurrencia normal y productiva. |
capacidad de escuchar. |
Permitido por la fuerza. |
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Resuelto mediante compromiso y negociación. |
Fuentes de poder predominantemente de estatus |
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El equipo directivo es pequeño. |
Fuentes de poder predominantemente personales. |
Los resultados son más importantes que las relaciones; |
La diferencia entre sexos no afecta la ocupación de puestos de poder
Las relaciones son más importantes que los resultados; Quinto índice
medido por la orientación a largo o corto plazo en el comportamiento de los miembros de la sociedad. M Bond exploró las diferencias nacionales y culturales en la percepción del tiempo. Bond encuestó a estudiantes de 23 países y confirmó tres factores descritos en el trabajo de Hofstede, y también derivó un quinto factor que no se mencionó en el trabajo de Hofstede. M Bond llamó a este factor "dinamismo confuciano", que separa las orientaciones a corto y largo plazo en la sociedad, así como las culturas orientadas al futuro y al pasado.
La orientación a corto plazo se caracteriza por una mirada al pasado y al presente y se manifiesta a través del respeto a las tradiciones y el patrimonio, a través del cumplimiento de las obligaciones sociales.
Por ejemplo. En Brasil, la sociedad se centra en valores de corto plazo. Se valora la capacidad de gastar dinero en lugar de acumularlo, proteger los propios intereses y esperar resultados rápidos. La capacidad de perseguir persistente y minuciosamente el propio objetivo es inherente sólo a unos pocos.
Tabla 13. Resultados de la medición de variables en las culturas de 9 países.
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Países |
Distancia de poder |
Individualismo y colectivismo |
Masculinidad y feminidad |
Evitar la incertidumbre |
Orientación a largo plazo |
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Brasil | |||||
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Alemania | |||||
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Holanda | |||||
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Indonesia | |||||
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África occidental | |||||
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Rusia |
Mostremos un ejemplo de comparación de las culturas empresariales rusa y estadounidense. La Figura 1 muestra que el área de superposición de los polinomios que representan las culturas de Rusia y Estados Unidos es bastante grande. Esto indica una cierta cercanía de las culturas comparadas. En consecuencia, lo más probable es que los representantes de otra cultura comprendan correctamente el comportamiento natural de una persona que pertenece a uno de ellos.
Al clasificar 23 nacionalidades en la escala confuciana, Bond encontró lo siguiente: - Los europeos occidentales y los norteamericanos están orientados al corto plazo y preocupados por el pasado.
La mayoría de los surasiáticos tienen una visión de largo plazo y están más preocupados por el pasado.
La investigación de Trompenaars también muestra diferentes actitudes hacia el factor tiempo en diferentes sociedades: por ejemplo, en algunos países los logros de una persona en el pasado no son lo principal. Es mucho más importante qué planes tiene para el futuro. En otras culturas, los logros pasados pueden ser más impresionantes que los presentes.
Para determinar las diferencias culturales en la percepción del tiempo, Trompenaars pidió a sus encuestados que dibujaran tres círculos que representaran el pasado, el presente y el futuro.
Para Rusia, la respuesta típica fue tres círculos separados, lo que indica que no existe conexión entre generaciones, aunque el futuro se considera más importante que el pasado y el presente (como lo indica el tamaño de los círculos). Para los franceses, los tres círculos se “superponen” significativamente entre sí.
Basándose en varias combinaciones de parámetros, Hofstede realizó un mapeo cultural de organizaciones en muchos países del mundo.
Según los parámetros “distancia de poder” e “individualismo-colectivismo”, se reveló que Canadá, Estados Unidos, Gran Bretaña, Países Bajos, Noruega, Suecia, Dinamarca y Australia tienen la siguiente combinación de parámetros: – baja distancia de poder – individualismo; y España, Francia, Italia, Bélgica –alta distancia de poder– individualismo.
En países como Pakistán, Turquía, Taiwán, Colombia, Venezuela, Portugal, México, Grecia, India, Japón, los parámetros predominantes son la alta distancia al poder y el colectivismo.
Tabla 14. Resultados de medición de variables en cultivos.
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País |
Individualismo/colectivismo |
Distancia de poder |
Evitar la incertidumbre |
Masculinidad |
|
Rusia |
colectivismo |
grande |
alto |
alto |
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Australia |
individualismo | |||
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individualismo | ||||
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individualismo | ||||
|
individualismo | ||||
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colectivismo | ||||
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individualismo |
Continuación del cuadro 14.
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colectivismo | ||||
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colectivismo | ||||
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Singapur |
colectivismo | |||
|
individualismo | ||||
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individualismo |
pequeño |
bajo |
alto |
|
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Venezuela |
colectivismo |
Para resumir lo dicho, me gustaría señalar que la aparición de la sociedad de la información en su conjunto realza la “feminidad” de la cultura. Esto se debe a que los empleos no automatizados restantes todavía requieren enfoques tanto masculinos como femeninos, y el aumento de los empleos de “cuello blanco y gerencial”, donde el papel del comportamiento femenino es naturalmente más importante, expande significativamente los modos de comportamiento “femeninos” (por ejemplo, (por ejemplo, resolver conflictos mediante compromisos o negociaciones). Las mediciones de las culturas nacionales rusas nos permiten notar que, según una serie de comparaciones de parámetros por pares (por ejemplo, "individualismo - distancia de poder"), las poblaciones rusas son equidistantes del grupo "grupos étnicos de Europa occidental, incluidos los EE. UU." de países de África, Asia y América Latina. Además, inesperadamente Japón y China se acercan a las características promedio de Rusia. Los investigadores han demostrado que para los líderes rusos, las relaciones entre las personas más importante que los negocios(para los norteamericanos es al revés), la gente trabaja para vivir y los estadounidenses viven para trabajar, los gerentes nacionales fomentan una atmósfera tranquila dentro de la organización y el deseo de resultados colectivos, mientras que los estadounidenses fomentan la competencia y el deseo de lograr resultados individuales. La dirección rusa cree que es correcto gestionar a través de un equipo, utilizando la psicología de grupo, y el modelo de gestión estadounidense se basa en la psicología del individuo, y la gestión se lleva a cabo mediante la influencia sobre el individuo.
El conocimiento del tipo líder de cultura y organización nos permite evaluar la compatibilidad de las culturas de diferentes países del mundo, predecir el desarrollo de su interacción y regular cuestiones controvertidas.
G. Hofstede nació el 3 de octubre de 1928 en Haarlem, Países Bajos. Geert Hofstede tiene una maestría en tecnología de ingeniería mecánica y un doctorado en psicología social. Su biografía profesional está relacionada tanto con la industria como con la academia.
En mayo de 2008, el Wall Street Journal nombró a Geert Hofstede como uno de los veinte intelectuales más influyentes en el mundo de los negocios. Hofstede dio conferencias en Hong Kong, Hawaii, Australia y Nueva Zelanda. Es doctor honorario de siete universidades europeas, miembro de la Academy of Management y de la Academy of International Business de Estados Unidos y miembro honorario de la Asociación Internacional de Psicología Transcultural.
Se le llama el "padre" de la etnometría, una dirección de investigación etnosocial en la que se analizan las características mentales de varios grupos étnicos utilizando métodos formalizados (matemáticos). Fue pionero en la recopilación de bases de datos cuantitativas; El método que desarrolló sigue siendo el más popular en la actualidad.
En 1965, Hofstede fundó el departamento de investigación y desarrollo de IBM (que dirigió hasta 1971). Entre 1967 y 1973 realizó extensas investigaciones sobre los valores nacionales y las diferencias entre países de todo el mundo. Comparó las respuestas a la misma encuesta de 117.000 empleados de IBM de diferentes países. Inicialmente centró su investigación en los 40 países más grandes y luego amplió la lista a 50 países y 3 regiones (en ese momento, esta era probablemente la base de datos internacional más grande). Las respuestas se calificaron en una escala de cinco puntos y luego se calculó la puntuación promedio. A partir del valor promedio de cada indicador se calculó su propio índice: al valor promedio se le restó el número 3, el resultado resultante se multiplicó por 25 y se le sumó el número 50, es decir, se convirtieron las respuestas de un escala de cinco puntos a una escala de cien puntos. Los datos de la URSS no se calcularon utilizando un método estándar, sino sobre la base de datos estadísticos indirectos. La lista de países se amplió posteriormente a 70. La teoría fue una de las primeras teorías cuantitativas que podría usarse para explicar las diferencias observadas entre culturas.
Este análisis inicial reveló diferencias sistemáticas entre culturas y nacionalidades que se clasificaron en cuatro dimensiones principales: distancia de poder (PDI), individualismo (IDV), evitación de la incertidumbre (UAI) y orientación (MAS), que se describen a continuación. Como explica Hofstede en su sitio web académico, estas dimensiones examinan “cuatro áreas de problemas antropológicos que diferentes sociedades abordan de diferentes maneras: formas de abordar la desigualdad, formas de afrontar la incertidumbre, la relación del individuo con su grupo central y la dimensión emocional”. consecuencias en el nacimiento de una niña o un niño."
La investigación fue publicada en dos obras de Hofstede, Las consecuencias de la cultura (1980) y Dimensiones de las culturas nacionales en cincuenta países y tres regiones (1983). En 1984, publicó El significado de la cultura, que combina el análisis estadístico de investigaciones por encuestas con sus experiencias personales.
Para confirmar los resultados preliminares del estudio de IBM y generalizarlos a diferentes poblaciones, se llevaron a cabo con éxito seis estudios transnacionales de seguimiento entre 1990 y 2002. Cubrieron entre 14 y 28 países e incluyeron pilotos de aerolíneas comerciales, estudiantes, ejecutivos gubernamentales, consumidores del mercado y élites. Los estudios agrupados establecieron estimaciones para las cuatro dimensiones en un total de 76 países y regiones.
En 1991, Michael Harris Bond y sus colegas realizaron un estudio con estudiantes de 23 países utilizando un instrumento desarrollado con trabajadores y directivos chinos. Los resultados de este estudio mostraron a Hofstede que era necesario añadir una nueva quinta dimensión al modelo: la orientación a largo plazo (LTO), originalmente llamada "dinamismo confuciano". Teniendo en cuenta nuevas investigaciones, Hofstede desarrolló nueva opción su metodología: "Value Survey Module 1994" (VSM 94), un breve cuestionario de 20 preguntas básicas (cuatro para cada uno de los cinco indicadores culturales). Fue este método el que utilizaron principalmente los seguidores de Hofstede. Más recientemente, apareció una nueva versión de la metodología: el “Módulo de estudio de valores 2008” (VSM 08).
En 2010, se incluyeron en la encuesta 93 países, gracias a que Michael Minkov utilizó la metodología de Hofstede como parte de la Encuesta de Valores Mundiales. Los estudios refinaron algunos de los valores originales y distinguieron entre datos de países y datos individuales. Este estudio también ayudó a Hofstede a identificar la sexta dimensión final: la suposición.
En la metodología de Hofstede se calcularon índices de cinco valores mentales:
· individualismo;
· distancia de poder;
· evitación de la incertidumbre;
· masculinidad;
· orientación a largo plazo (inicialmente este indicador se llamó “dinamismo confuciano”).
Cada país estudiado utilizando la metodología de Hofstede recibe puntuaciones numéricas en estas cinco dimensiones, que generalmente oscilan entre 0 y 100. La tabla muestra los índices de Hofstede para algunos países; el número total de países estudiados utilizando su metodología es ahora de unos 60.
Individualismo(IDV) es un indicador de lo que la gente prefiere: cuidar solo de sí mismos y de sus propias familias, o unirse en ciertos grupos que son responsables de una persona a cambio de su lealtad al grupo.
Para identificar este indicador, Hofstede realizó una encuesta utilizando las siguientes preguntas:
Una cultura individualista puede denominarse una cultura en la que los objetivos individuales de sus miembros no son menos importantes que los objetivos del grupo, y las conexiones entre los individuos no están cargadas de obligaciones estrictas de actuar juntos. (Hofstede G. Consecuencias de la cultura: diferencias internacionales en los valores relacionados con el trabajo. L.: Beverly Hills, 1980)
La unidad de las culturas individualistas es la familia nuclear, en la que se enseña a los niños a ser independientes y a confiar en sus propias fortalezas. Una cultura colectivista, por el contrario, se caracteriza por el hecho de que en ella los objetivos grupales prevalecen sobre los individuales. Aquí la gente muestra un interés inicial por los grupos muy unidos. La lealtad al grupo es uno de los valores más importantes; No se fomenta la confrontación directa, ya que viola la armonía general.
Distancia de poder(PDI - Power Distance), o distancia en relación al poder, es un parámetro que describe la disposición de las personas a aceptar la distribución desigual del poder en las instituciones y organizaciones.
| PEQUEÑA DISTANCIA DE POTENCIA | GRAN DISTANCIA DE POTENCIA |
| Hay que minimizar la desigualdad en la sociedad | Se fomenta la desigualdad en la sociedad |
| No hay dependencia de la gente que no tiene poder de la gente que tiene poder. | Las personas con menos poder deben depender en gran medida de las personas con poder |
| Los padres ven a los niños como socios | Maestros enseñando obediencia a los niños. |
| Los niños no desempeñan ningún papel a la hora de garantizar la seguridad en la vejez de sus padres | Los niños son la fuente de seguridad para los padres en la vejez. |
| Los profesores esperan que los estudiantes tomen la iniciativa en clase. | Los profesores toman la iniciativa. |
| La calidad del aprendizaje depende de la comunicación profesor-alumno y de la excelencia de los estudiantes. | La calidad de la enseñanza depende de la excelencia del docente. |
| La política educativa se centra en las escuelas secundarias | La política de formación se centra en las universidades |
Como dice el aforismo: “El poder
tiende a la corrupción, y absoluta
el poder corrompe absolutamente”.
En culturas con una gran distancia al poder, el poder se considera la parte más importante de la vida. El énfasis está en el poder coercitivo, y los subordinados y los líderes se encuentran en dos polos diferentes del mismo, que se percibe como el orden natural de las cosas. En consecuencia, es costumbre en la sociedad demostrar respeto y obediencia en las relaciones con los superiores en la escala jerárquica. No se fomentan la crítica, la confrontación y la insubordinación. En culturas con baja distancia al poder, la opinión predominante es que el principal determinante del poder es su competencia. En consecuencia, las relaciones entre los miembros de la comunidad se construyen sobre el respeto al individuo y la igualdad, y no se aprobará la desigualdad en la relación “superior-subordinado”. Aquí todos pueden expresar libremente su opinión, independientemente de si es crítica o no y si coincide con la opinión de quienes están en el poder. El resultado de relaciones tan estrechas es una menor formalización de las relaciones.
Evitar la incertidumbre(UAI - Evitación de la incertidumbre): un indicador de cuán tolerantes son las personas con situaciones inciertas, trate de evitarlas desarrollando reglas claras, creyendo en la verdad absoluta y negándose a tolerar el comportamiento desviado.
Los representantes de culturas con un alto nivel de evitación de la incertidumbre se guían por reglas claras. Se distinguen por una necesidad de instrucciones y normas de comportamiento formalizadas, altos niveles de ansiedad, trabajo agitado o “emergencia”, una tendencia al acuerdo intragrupo, así como una baja tolerancia hacia personas o grupos con ideas o comportamientos diferentes. Estas culturas son más resistentes a cualquier cambio y tienen poca tolerancia al riesgo. En culturas con bajos niveles de evitación de la incertidumbre, por el contrario, se adopta una actitud tolerante ante las situaciones de incertidumbre. gente en situaciones difíciles improvisan y toman iniciativa, y se caracterizan por una mayor propensión a asumir riesgos. En países con tal cultura, existe una actitud negativa hacia la introducción de reglas estrictamente formalizadas, por lo que se establecen solo en casos de gran necesidad. En general, la gente aquí cree que pueden resolver problemas sin reglas formales detalladas. El futuro encierra potencialmente muchas incertidumbres. Para deshacerse del miedo, las personas crean condiciones que les brindan mayor seguridad y estabilidad (por ejemplo, la tecnología ayuda a controlar la naturaleza, las reglas y leyes determinan el comportamiento humano en la sociedad, y la religión es una forma de controlar el futuro, que está determinado por fuerzas superiores y sobrenaturales).
El sentimiento de incertidumbre no es exclusivamente una característica personal de una persona; es compartido en parte por otros miembros de la sociedad. El grado en que las personas intentan afrontar aspectos desconocidos del futuro está determinado por la cultura. Algunas sociedades alientan a sus miembros a aceptar la incertidumbre, otras a intentar controlarla. Como resultado, el estilo de comportamiento de una persona en una sociedad puede ser inaceptable en otra.
Los estudios realizados por varios científicos han demostrado que existen indicadores indirectos del grado de evitación de la incertidumbre en un país. Por ejemplo, las estadísticas de suicidio (cuanto mayor es el grado de evasión de la incertidumbre, mayor es la tasa de mortalidad); ingesta promedio de calorías por día (la sensación de ansiedad causa estrés y la persona comienza a comer más); la cantidad de enfermedades mentales (debido a un bajo nivel de ansiedad, una persona se deprime y se aburre); consumo de cafeína (el café y el té tienen un efecto estimulante, por lo que se consumen más en países con bajos niveles de evitación de la incertidumbre); o la velocidad de conducción (en países con baja evitación de la incertidumbre, las personas no sienten urgencia o urgencia por hacer algo, por lo que conducen bastante despacio).
En culturas con un alto nivel de incertidumbre, las personas se caracterizan por la emocionalidad, la agresividad y un estilo de vida activo (un ejemplo es el ritmo de vida frenético de los estadounidenses, que constantemente tienen prisa en algún lugar, siempre haciendo algo). Los representantes de una cultura con un bajo nivel de incertidumbre se caracterizan por la calma, la tolerancia, el descuido, así como por la lentitud y la relativa pereza (por ejemplo, Jamaica, donde el tiempo pasa lentamente y no hay prisa).
Los países con un bajo grado de evitación de la incertidumbre incluyen el Reino Unido, Dinamarca y los países escandinavos (excepto Finlandia). Los países con un alto grado son Alemania, Bélgica, Japón y países latinoamericanos.
Consideremos cómo la cultura influye en la formación del sistema de valores de una persona en países con grados fuertes y débiles de evitación de la incertidumbre a través de instituciones sociales como la familia, la escuela y el trabajo.
Lo primero que se enseña a un niño en una familia es a saber distinguir entre lo que es bueno y lo que es malo. La comprensión del bien y del mal varía según las culturas. En países con un alto nivel de evitación de la incertidumbre, se sabe claramente qué es bueno y qué es malo, qué es peligroso y qué no es peligroso, qué es posible y qué no. Establecer reglas y procedimientos ayuda a reducir la ambigüedad y la imprevisibilidad. Todo lo que difiera de las normas establecidas es peligroso porque genera incertidumbre. La rígida distinción entre el bien y el mal también se aplica a las personas. Es en las familias donde comienza el sentimiento de racismo. A los niños se les enseña que hay ciertas categorías de personas que son peligrosas y deben evitarse. Una persona se siente protegida si sabe que está rodeada sólo de personas "buenas" que no le harán daño. Desde una edad muy temprana, el niño siente la necesidad de recibir instrucciones y normas de comportamiento formalizadas.
Un comportamiento completamente diferente se observa en países con un bajo grado de evitación de la incertidumbre. Las clases no están estructuradas, es decir, el profesor llega a clase sin un plan de trabajo escrito (por supuesto, se prepara para las lecciones, piensa en el curso de la lección, pero no calcula cuánto tiempo le llevará familiarizarse con el tema). tema nuevo, cuánto tiempo se dedicará a discutirlo y dar tarea). Durante las lecciones hay un diálogo entre el profesor y los alumnos, algunos temas se discuten con más detalle dependiendo del interés de los alumnos. Los estudiantes disfrutan haciendo una variedad de tareas. Intentan involucrar a los padres en el proceso de aprendizaje de sus hijos: los maestros se interesan por las sugerencias e ideas que tienen y discuten la mejor manera de criar a sus hijos.
Se considera normal que un profesor diga: “No sé la respuesta a una pregunta”, porque su tarea no es saberlo todo, sino ayudar al alumno en el proceso de aprendizaje, guiarlo. Puedes no estar de acuerdo con la opinión del profesor y discutir con él. Puede haber varias respuestas correctas a una pregunta; se fomenta la originalidad.
La necesidad de una dirección formal y el deseo de eliminar la mayor ambigüedad posible en culturas con una alta evitación de la incertidumbre continúa en el lugar de trabajo. La necesidad de reglas y leyes es psicológica: desde la infancia, las personas están acostumbradas a vivir en una sociedad estructurada. Tanto los empleados como los directivos actúan de acuerdo con instrucciones y reglas. Las instrucciones están escritas para casi todo; esto ayuda a controlar el proceso de trabajo, monitorear la estructura de la organización, lo que permite predecir eventos futuros y evitar situaciones inciertas en la medida de lo posible. Los alemanes, por ejemplo, odian los malentendidos, pero aman el contenido, el detalle y la claridad. “Habiéndose familiarizado detalladamente con las normas y procedimientos adoptados en las organizaciones alemanas, usted mismo debe dar órdenes firmes e inequívocas. Si quieres algo escrito con tinta negra en lugar de azul, debes decirlo directamente".
“El deseo de poner todo en orden impregna todos los aspectos de la vida alemana y es la fuente de la mayoría de sus ventajas y desventajas nacionales. Los periodistas extranjeros comparten historias “horribles” de la vida cotidiana de los alemanes: uno de ellos era constantemente reprendido por el ama de casa por no querer tender la ropa lavada en orden y tamaño, haciéndolo de forma completamente caótica; otro fue aterrorizado por sus vecinos por no cortarle el césped, y los intentos de cortarlo provocaron nuevas quejas, ya que hacerlo los fines de semana resultó estar prohibido. En Alemania se publica una guía de tráfico especial que describe detalladamente dónde y a qué hora se pueden encontrar. Pero los atascos no siempre se pueden regular, a veces surgen de forma espontánea, lo que irrita terriblemente a los alemanes. Estos atascos “no autorizados” incluso recibieron un nombre especial: “atascos de la nada”, y se han destinado grandes sumas de dinero al estudio de este fenómeno. subsidios gubernamentales» .
La necesidad de cumplir con las leyes y reglamentos a veces crea situaciones contradictorias y sin sentido. Por ejemplo, “En Yemen, un tribunal condenó al difunto editor en jefe de un periódico de oposición a 80 latigazos. Según RIA Novosti, el caso se inició en 1997 a raíz de la demanda de un importante personaje religioso que acusó al periódico Al-Shura, órgano de la opositora Unión de Fuerzas Populares, de difamación, es decir, difusión de información difamatoria.
Luego, hace cuatro años, el editor jefe Abdalla Said fue condenado a una multa y 80 latigazos, y la publicación del periódico fue suspendida durante seis meses. Considerando la posible protesta pública, el propio Said se ofreció a presentarse para la flagelación, pero la ejecución de la sentencia fue pospuesta. Un año después, Said dimitió como editor jefe y murió al año siguiente. Sin embargo, esto no impidió que el tribunal ordenara a la Fiscalía General que implementara ahora mismo la decisión adoptada hace cuatro años”.
Para un alemán, la ley también está por encima del sentido común. “Un periodista inglés presenció un día un accidente a las dos de la madrugada: un peatón que cruzaba una calle completamente vacía fue atropellado por un coche que apareció de repente. Después de que la víctima fuera trasladada al hospital, el periodista, un poco consternado por el incidente, preguntó qué pasaría ahora. El policía alemán respondió: “Nada especial, si sobrevive, pagará una multa de 50 marcos, cruzó la calle por el lugar equivocado”.
En países donde la evitación de la incertidumbre es baja, las instrucciones formales se mantienen al mínimo. Muchos, por ejemplo, se sorprenden por la disciplina y pulcritud con que los británicos hacen cola para los autobuses o las tiendas. De hecho, en el Reino Unido no hay instrucciones que indiquen cómo comportarse en las colas; el comportamiento británico se basa en el hábito social. En países con baja evitación de la incertidumbre, las reglas se establecen sólo cuando no se pueden evitar. Es interesante que, aunque en una sociedad con un índice de evitación de la incertidumbre bajo, las leyes se redactan sólo en casos extremos, se tratan con más respeto que en una sociedad con un índice de evitación de la incertidumbre alto.
El comportamiento tranquilo de los representantes de una cultura con un débil grado de evitación de la incertidumbre se refleja en el proceso de trabajo. La gente trabaja con calma y sistemáticamente. No los impulsa una motivación interna para la acción, sino la necesidad, por lo que a veces es necesaria la presión en la gestión. Esto no significa que los trabajadores sean holgazanes y deban ser obligados a trabajar. El personal adopta un enfoque responsable para completar las tareas asignadas y lograr los objetivos de la empresa. Pero un sentimiento de confianza en el futuro y una actitud tranquila ante las incertidumbres crean una atmósfera de relajación. Los representantes de una cultura con un bajo nivel de evitación de la incertidumbre no llevan la cuenta del tiempo y les gusta relajarse y descansar. Una persona vive para el hoy y no se preocupa por lo que sucederá mañana. Se puede aprender a ser preciso y puntual, pero ese comportamiento no es natural para los representantes. de este tipo cultura.
En una sociedad con un alto índice de evitación de la incertidumbre, la gente trabaja duro porque se preocupa por el futuro. El arduo trabajo del personal contribuye a la alta productividad de la empresa. Los japoneses, por ejemplo, están completamente dedicados a su trabajo y se esfuerzan por alcanzar los objetivos de la empresa. Cuanto más tiempo libre, más incertidumbre, por eso la gente está constantemente ocupada con algo. Cada segundo cuenta, porque el tiempo es oro. La necesidad de reglas contribuye al comportamiento pulcro y puntual de los trabajadores, a la escrupulosidad en el desempeño de las tareas asignadas y a un alto nivel de disciplina. Y, por tanto, se simplifican las formas de control sobre el proceso de trabajo. La gente intenta entablar buenas relaciones con sus colegas, ya que esto crea una sensación de seguridad y protección.
Hofstede realizó un estudio y analizó en qué se centran los altos directivos de diferentes países a la hora de gestionar una empresa. Resultó que en países con un grado débil de evitación de la incertidumbre (por ejemplo, el Reino Unido), los gerentes se dedican principalmente a la gestión estratégica y no prestan suficiente atención a las tareas cotidianas. Lo más importante para ellos es identificar las tareas principales. Y en países con un alto grado de evitación de la incertidumbre (por ejemplo, Francia y Alemania), los gerentes, por el contrario, se centran en la gestión operativa del día a día, los gerentes se concentran en cuestiones y detalles privados, deben conocer todos los pequeños detalles. cosas. Esto se debe a que la gestión estratégica está asociada a la incertidumbre, al riesgo y requiere mayor responsabilidad que la gestión operativa.
acciones de hofstede culturas innovadoras(que crean nuevas ideas) y culturas de implementación (que garantizan que esas ideas se lleven a cabo). El primer tipo incluye países con un grado débil de evitación de la incertidumbre, el segundo, países con un alto grado de evitación de la incertidumbre. Esta división se debe a que, aunque se fomenta la innovación y las ideas innovadoras en países con un bajo índice de evitación de la incertidumbre, es más difícil implementar plenamente estas ideas. Esto requiere rasgos de carácter como el detalle, la precisión y la mesura, que probablemente sean característicos de países con un alto índice de evitación de la incertidumbre. "El Reino Unido (débil en el índice para evitar la incertidumbre) tiene más premios Nobel, pero Japón (fuerte en el índice para evitar la incertidumbre) produce más productos en el mercado mundial". Esto se debe al hecho de que los japoneses son receptivos a las nuevas ideas y se centran en su rápida implementación. Piden prestado y asimilan rápidamente nuevos métodos y procesos tecnológicos, y compran patentes y licencias en masa. La innovación es la base del crecimiento económico y los japoneses están verdaderamente comprometidos con ella.
en la mesa La Figura 39 presenta las principales diferencias entre países con una fuerte y débil evitación de la incertidumbre en relación con la familia, la escuela y el trabajo.
Dependiendo del tipo de cultura al que pertenezca un país, la población tiene diferentes actitudes hacia el trabajo de las autoridades gubernamentales. Cuanto menor es el grado de evasión de la incertidumbre, más gente confía en las autoridades. En países con bajos puntajes de evitación de la incertidumbre, los ciudadanos respetan al gobierno y creen que pueden influir en las decisiones políticas a través de mítines o protestas.
En países con una fuerte evitación de la incertidumbre, es más probable que las personas tengan sentimientos negativos hacia los políticos y desconfíen del trabajo de las autoridades. La población del país no cree que la gente corriente pueda influir en las decisiones políticas. Además, se acepta que las acciones de las autoridades son correctas por definición. Los ciudadanos dependen completamente del Estado. Por tanto, no se fomentan los boicots, las huelgas de hambre ni las manifestaciones. Los ciudadanos deben llevar consigo una identificación, que deben presentar a los funcionarios gubernamentales para su identificación. Hay una gran necesidad de orden en la sociedad. Las leyes en estos países se elaboran con mucho cuidado. Debe haber reglas para todo (tanto formal como informal). Por lo general, no se confía en los políticos jóvenes. En países con un alto índice de evitación de la incertidumbre, a menudo aparecen partidos políticos extremistas clandestinos (ya que sus actividades oficiales están prohibidas por el Estado), que recurren al terrorismo.
La ideología política sirve como una de las formas de limitar la incertidumbre. En países con un alto índice de evitación de la incertidumbre, la ideología política establecida no acepta otras opiniones políticas; en países con un bajo índice de evitación de la incertidumbre, son aceptables.
Masculinidad(MAS - Masculinidad) es una evaluación de la tendencia de las personas a ser asertivas y duras, centrándose en el éxito material en detrimento del interés en otras personas.
Una cultura se considera masculina si en la sociedad los roles de género de hombres y mujeres están claramente separados, es decir, los hombres son duros, agresivos, centrados en el éxito material y la victoria, y las mujeres son modestas, amables y centradas en garantizar la calidad de vida y el confort moral en la familia.
La feminidad es un rasgo característico de una sociedad en la que la diferencia en los roles de género no es significativa, es decir, tanto hombres como mujeres pueden centrarse por igual en el éxito material y en garantizar la calidad de vida.
La pregunta es si los más importantes son “masculinos” (como “perseverancia”, “autoconfianza”, “éxito y competencia”) o “femeninos” (“comodidades de la vida”, “mantener relaciones personales cálidas”, “cuidar de los débiles”, “solidaridad”, “modestia”). En sociedades con mayor masculinidad roles sociales hombres y mujeres difieren marcadamente. Allí se acepta generalmente que los hombres se centran en el éxito material y la rigidez en sus posiciones, en contraposición a los valores de las mujeres, entre los cuales la modestia y la sensibilidad ocupan el lugar principal. En culturas de este tipo se fomenta la competencia, la competitividad y el deseo de ganar. En el trabajo se da prioridad al resultado y la recompensa se basa en el principio de contribución real al negocio. En las culturas femeninas, no se da mucha importancia a las diferencias de roles entre los sectores masculino y femenino de la población. Además, ambos demuestran grandes similitudes en sus posiciones y puntos de vista. Se presta especial atención por parte de todos los miembros de la sociedad a los valores espirituales más que materiales, como: mantener las relaciones entre las personas, cuidar a los demás, atención a las personas. La forma preferida de resolver conflictos es llegar a un compromiso, y las recompensas por el trabajo se basan en el principio de igualdad.
Consideremos una situación específica. “Un joven ingeniero holandés decidió trabajar en una empresa estadounidense. Se graduó con honores en una buena universidad, tuvo tres años de experiencia laboral en una empresa holandesa muy famosa y participó activamente en la vida pública. El ingeniero envió un breve currículum a la empresa estadounidense y fue invitado a una entrevista. Durante la entrevista, se comportó con cortesía y modestia, como creía que debería comportarse cualquier solicitante, y esperaba que le hicieran preguntas que determinarían su nivel de calificaciones. Para su sorpresa, el técnico estadounidense le hizo muy pocas preguntas sobre sus calificaciones. En cambio, hizo preguntas específicas de producción usando inglés. términos especiales, que el ingeniero holandés no conocía y, por tanto, no podía entender el significado de las preguntas. Eran cuestiones que podría dominar en un par de semanas si lo contrataran.
Media hora más tarde, tras una conversación muy desagradable, el directivo americano dijo: “Lo siento, pero usted no es adecuado para nosotros”.
¿Por qué el director americano rechazó al ingeniero holandés? El hecho es que los estadounidenses y los holandeses tienen aproximadamente las mismas puntuaciones en el índice de distancia de poder y en el índice de individualismo, pero difieren en el índice de masculinidad. En el sistema de valores de la cultura empresarial estadounidense (donde prevalece la masculinidad), se considera importante mostrarse en todo su esplendor. Por eso, en sus currículums siempre enfatizan sus destacadas habilidades, indicando todos los posibles premios, premios y membresías en diversas asociaciones. Los estadounidenses actúan con confianza en sí mismos en las entrevistas. Los gerentes estadounidenses saben evaluar críticamente el significado de la información escrita en los currículums y escuchada durante las entrevistas.
En los Países Bajos, donde predomina la cultura femenina, se cree que hay que comportarse con modestia, sin patetismo. Los holandeses tienden a redactar CV modestos y breves para no parecer jactanciosos. Esperan poder demostrar su nivel de conocimientos durante una entrevista respondiendo preguntas. Debido a la diferencia en los sistemas de valores de holandeses y estadounidenses, se produjeron malentendidos interculturales. El ingeniero holandés no pudo demostrar su valía al estadounidense, por lo que no fue contratado. Para evitar malentendidos y conflictos y mejorar la eficiencia de la gestión, es necesario tener en cuenta las características culturales del comportamiento de las personas en diferentes países.
Consideremos cómo se forma un sistema de valores en las culturas masculina y femenina en tres etapas principales de la “programación colectiva” de la conciencia: en la familia, en la escuela y en el trabajo. Es en la familia donde comienza a formarse la cosmovisión de una persona. Cada cultura tiene sus propias tradiciones en la crianza de los niños. Al niño se le inculcan estereotipos culturales de masculinidad y feminidad aceptados en la sociedad. La forma en que se distribuyen los roles de marido y mujer en la familia tiene una gran influencia en el niño. El comportamiento de los padres influye en la formación de un determinado sistema de valores del niño y en el establecimiento de diferencias entre los roles de niños y niñas en la sociedad.
En los países valientes se acostumbra diferenciar los roles de los padres. El marido es el sostén de la familia, es estricto y rara vez muestra sus sentimientos. La esposa debe comportarse con sumisión, mantener la comodidad y las relaciones armoniosas en el hogar. Presta atención a los sentimientos, muestra ternura y arrepentimiento. En este modelo de relaciones, los niños crecen siendo independientes y asertivos; no deben llorar, pero pueden luchar para mostrar fuerza y defender su posición. Las niñas son amables y cariñosas, son muy sensibles y necesitan protección. El hijo ayuda al padre y la hija ayuda a la madre.
En los países femeninos no existe una división clara de los roles parentales. Ambos se preocupan por la calidad de vida y las relaciones familiares. Por tanto, un hijo puede pedir consejo a su madre sobre cómo clavar correctamente un clavo, y una hija puede acercarse a su padre y contarle sus dificultades, contando con apoyo y comprensión.
Hay que tener en cuenta que la relación entre padres e hijos también está influenciada por la distancia de poder y el nivel de individualismo. Por tanto, es posible que en una cultura femenina haya desigualdad entre los sexos, y en una cultura masculina el padre sea más sensual y la madre más estricta.
Los valores generales propios de un género concreto se establecen a una edad muy temprana. La investigación de Hofsteed muestra que en las culturas masculinas, a los niños se les enseña a ser ambiciosos, competitivos y ambiciosos. Una persona debe esforzarse por convertirse en la mejor y lograr el éxito a través de sus propios esfuerzos. Un ejemplo de cómo admiran las culturas masculinas gente fuerte, son los héroes de las películas de Hollywood (por ejemplo, “Batman”, “Rambaud”, “Superman”, etc.).
Las culturas femeninas enseñan modestia y obediencia, y los niños ayudan a sus padres. Una persona debe mantener relaciones armoniosas con los demás y seguir normas de comportamiento morales y éticas. Incluso en el cine se acostumbra simpatizar con los derrotados y los antihéroes, en lugar de elogiar a los héroes solitarios que muestran un coraje increíble en la lucha por la verdad y sus intereses (por ejemplo, en Rusia suelen simpatizar con Ostap Bender, el principal El personaje de la obra de Ilf y Petrov "Las doce sillas", y en la actualidad, la bandida Sasha Bely de la serie de televisión "Brigada" es bastante popular en la sociedad.
En la escuela continúa la formación del sistema de valores del niño. En países con cultura masculina se valora a los líderes y a los mejores estudiantes. Si no tienes éxito, si no destacas entre la multitud, entonces equivale al desastre (“En países con altos niveles de masculinidad, como Japón y Alemania, los periódicos publican anualmente informes de estudiantes que se suicidaron porque exámenes reprobados "). La escuela está dirigida principalmente por mujeres, mientras que la universidad está impartida por hombres. Los profesores son valorados por sus habilidades y conocimientos académicos.
En países con cultura femenina, los estudiantes no quieren destacar; es mejor ser como los demás. Es completamente normal fracasar en la escuela. Los estudiantes no se esfuerzan por lograr altos resultados porque esto no es lo más importante que se debe aprender en la escuela. Lo principal es aprender a adaptarse a la sociedad y mantener buenas relaciones en el equipo. Por tanto, los profesores son valorados por sus cualidades sociales y su simpatía. Y los hombres, al igual que las mujeres, pueden enseñar en los grados inferiores de la escuela.
El tipo de cultura influye en las especialidades que los hombres y mujeres jóvenes eligen al ingresar a la universidad. En los países masculinos, las especialidades se dividen según el tipo de comportamiento característico de un género en particular. Por ejemplo, la pedagogía es elegida principalmente por las mujeres (porque es una especialidad que requiere capacidad para comunicarse con los niños), el derecho y la ingeniería son elegidas por los hombres (por ser una especialidad que requiere rigor y habilidades técnicas). Los estudiantes eligen su futura profesión en función del tamaño de sus ingresos futuros o, al menos, de los beneficios visibles. En los países femeninos, los roles sociales de hombres y mujeres no difieren. Aproximadamente el mismo número de hombres y mujeres estudian en las mismas especialidades. Elección profesión futura No es el deseo de dinero lo que determina, sino el interés por un tema determinado.
Hofsteed identifica los siguientes aspectos que son más importantes para los representantes de las culturas masculina y femenina a la hora de elegir un trabajo.
Para culturas masculinas:
1. Ganancias. La gente lucha por conseguir empleos con salarios altos.
2. Conciencia de los propios méritos al realizar un determinado trabajo.
3. Oportunidad crecimiento profesional, realizando trabajos más complejos.
4. El deseo de trabajar que le dé una sensación de autorrealización.
Para cultivos femeninos:
1. Tener una buena relación con tu jefe.
2. Trabajar en un equipo amigable.
3. Es importante vivir en una buena zona.
4. Confianza en que no perderá su trabajo.
En una sociedad masculina, una persona "vive para trabajar". La gente prefiere trabajar en grandes organizaciones. En el trabajo, se valoran cualidades como el deseo de crecimiento profesional, la competitividad, la asertividad, la confianza en uno mismo y la ambición. Todos se esfuerzan por lograr resultados y recibir una compensación justa. Debido a lucha interna Para el liderazgo, una persona trabaja en un entorno altamente competitivo.
En la sociedad femenina se acostumbra “trabajar para vivir”. Se fomenta la humildad en la autoestima. No se fomenta la fanfarronería ni el ruido. En las culturas femeninas, el trabajo debería brindar más oportunidades de comunicación y asistencia mutua. Para trabajo eficiente Un buen ambiente en el equipo es importante. Una persona se centra en una vida familiar armoniosa y no en el éxito material (es mucho más importante pasar tiempo con la familia que quedarse hasta tarde en el trabajo). En los países femeninos, la gente prefiere trabajar en pequeñas empresas.
Dependiendo del tipo de cultura, existen diferentes formas de resolver los conflictos. En los países con una cultura masculina, los conflictos suelen resolverse mediante la discusión, mediante la lucha: “que gane el más fuerte”. En países con cultura femenina, no es costumbre señalar a ganadores y perdedores. Un método típico para resolver conflictos es negociar y llegar a una solución de compromiso.
Situación específica. “La empresa de muebles ruso-estadounidense se creó sobre la base de una fábrica de muebles soviética. Pudo encajar en la economía del período de transición. Los muebles tenían demanda y sus ventas eran rentables. Sin embargo, a medida que crecía la competencia en el mercado del mueble, la rentabilidad de la empresa empezó a caer. Por decisión de los accionistas, se nombró a un directivo estadounidense para el cargo de director financiero (FD). Entre él y el Director General (DG) ruso tuvo lugar el siguiente diálogo:
FD: El ingeniero jefe de la empresa, el señor Petrov, no cumple con sus funciones. Propongo despedirlo y contratar en su lugar a una persona más joven, más competente y enérgica.
GD: Ivan Petrovich Petrov trabajó en nuestra fábrica durante casi 40 años. Considera nuestra empresa su segundo hogar y se dedica a ello. La gente lo ama. Además, él es cristal. hombre honesto. Por supuesto, no es joven y le resulta difícil mantenerse al día...
FD: La agencia de contratación ya me ofreció un candidato joven. No está satisfecho con las condiciones laborales de nuestro competidor y está dispuesto, si le pagamos más, a acudir a nosotros. Hice consultas; es muy competente y proactivo. Durante el año y medio de operación, el volumen de ventas de nuestros competidores aumentó casi un 30%.
GD: Realmente no me gusta. En primer lugar, ¿cómo puedes simplemente despedir a tu empleado más antiguo? Este es un conflicto. Además lo intenta. Simplemente no tiene éxito en todo. Pensemos en cómo ayudarlo. Y en cuanto a su candidato: una persona que se postule por mucho rublo para otra empresa, huirá de nosotros. ¿Por qué necesitamos a alguien en quien no podemos confiar?
FD: Escuche, pero debido al hecho de que el señor Petrov no puede hacer frente, nuestros accionistas están perdiendo ganancias. Estoy seguro de que el nombramiento de una persona joven y competente, con quien me entrevisté, para el puesto de ingeniero superior beneficiará a la fábrica y redundará en interés de los accionistas”.
En la cultura empresarial de un directivo ruso predomina la feminidad, mientras que en la cultura de un directivo estadounidense predomina la masculinidad. Al primero no le gusta crear situaciones conflictivas, por eso está en contra del despido. Para él es más importante mantener relaciones armoniosas con sus empleados que recibir beneficios materiales. Un directivo ruso está apegado emocionalmente a su subordinado. El objetivo del directivo estadounidense es aumentar las ventas y aumentar los beneficios. Le importa la productividad del empleado, no su lealtad a la empresa. Y como el señor Petrov no puede hacer frente a sus funciones, debería ocupar su lugar un trabajador mejor y más capaz.
El tipo de cultura determina cómo un líder toma decisiones. En una cultura masculina, el directivo toma decisiones solo, prestando atención a los hechos. En las culturas femeninas, los directivos actúan de forma más intuitiva. Para tomar decisiones necesita consultar, convocar una reunión, una comisión.
A los países femeninos y masculinos les va bien en diferentes industrias. Las culturas masculinas destacan en la producción, especialmente en la producción en masa, porque trabajan de forma rápida y eficiente. Las culturas femeninas tienen ventaja en aquellas industrias donde se centra la atención en las personas: el sector de servicios (por ejemplo, el turismo), la producción centrada en los deseos individuales del consumidor, así como el procesamiento de materiales naturales.
Orientación a largo plazo(LTO - Orientación a largo plazo): un indicador de cuán pragmática y estratégicamente orientada está una sociedad hacia el futuro, en contraposición al tradicionalismo y la orientación (táctica) a corto plazo.
En sociedades con una fuerte orientación a largo plazo, la gente reconoce la importancia de la perseverancia, el estado civil, la frugalidad y la vergüenza. Todos estos valores contribuyen a la actividad emprendedora. Entonces, la perseverancia y la perseverancia son la clave para cualquier actividad empresarial, una jerarquía armoniosa y estable facilita el cumplimiento de las responsabilidades del rol, la frugalidad contribuye a la acumulación de capital, que luego puede reinvertirse en el negocio y, finalmente, un sentimiento de vergüenza hace que las personas sean más sensibles a los contactos sociales y se esfuercen por cumplir. sus obligaciones. Por el contrario, un bajo nivel de dinamismo confuciano o una orientación a corto plazo inhibe el espíritu empresarial. El deseo de sostenibilidad y estabilidad al superar una determinada norma obstaculiza la iniciativa, la asunción de riesgos y la flexibilidad que son tan necesarias para un emprendedor en un mercado en constante cambio. “Salvar las apariencias”, el respeto excesivo por las tradiciones está directamente relacionado con el rechazo de todo tipo de innovaciones. Y el intercambio mutuo de obsequios, felicitaciones y patrocinio es un ritual que pone más énfasis en los modales impecables que en el cumplimiento de las tareas asignadas.
Indicadores de valor para algunos países del mundo. 
El científico holandés, profesor de antropología y psicólogo social G. Hofstede de 1960 a 1980 estudió las culturas nacionales de 70 países del mundo, a partir de lo cual derivó un modelo multifactorial de valores (el objeto del estudio fue un corporación transnacional 1VM).
La terminología propuesta por G. Hofstede para describir la cultura nacional incluye cinco parámetros (indicadores generales), a los que llamó “dimensiones”, ya que ocurren en casi todas las combinaciones posibles (Fig. 1.3.4):
- 1) individualismo - colectivismo;
- 2) distancia de poder (grande - pequeña);
- 3) rechazo (evitación) de la incertidumbre (fuerte - débil);
- 4) masculinidad - feminidad;
- 5) orientación (largo plazo - corto plazo). Parece que estos parámetros son independientes entre sí.
Arroz. 1.3.4.
Datos obtenidos de una encuesta a empleados de una empresa transnacional 1VM, permitió a G. Hofstede asignar una calificación cuantitativa (de 0 a 100) al país representado en la base de datos para cada una de estas dimensiones. Estas cinco dimensiones fueron identificadas mediante análisis estadístico multivariado (análisis factorial) y consideraciones teóricas. Los resultados de un análisis comparativo de variables culturales de algunos países y regiones se dan en la tabla. 1.3.2. Las variables fueron medias o porcentajes respuestas a diversas preguntas sobre valores.
Tabla 1.3.2
RESULTADOS DEL ANÁLISIS COMPARATIVO DE VARIABLES CULTURALES EN ALGUNOS PAÍSES Y REGIONES
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País, región |
Designación lectura |
Variables culturales del país |
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M-A-F |
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Reino Unido |
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Venezuela |
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Alemania |
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Holanda |
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País, región |
Designación |
Variables culturales del país |
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METRO -A-F |
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Hong Kong (Hong Kong) |
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África occidental |
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Indonesia |
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CH1YA |
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Noruega |
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Singapur |
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Finlandia |
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Nota.
Grado de manifestación: B - alto, N - bajo, B - grande, C - medio, M - pequeño. DV - distancia de potencia;
NN - rechazo (evitación) de la incertidumbre;
I - K - individualismo - colectivismo;
M - A - F - masculinidad (masculinidad) - androginia - feminidad; HACER - duración de la orientación.
Echemos un vistazo más de cerca a estos parámetros (medidas). Individualismo - colectivismo. Este es el grado en que las personas prefieren actuar como individuos en lugar de como miembros de un grupo, y viceversa.
Fundamental aquí es la cuestión de la conexión del individuo con la sociedad que lo rodea.
Diferencias culturas organizacionales según el parámetro “individualismo - colectivismo” (“I - K”) se dan en la tabla. 1.3.3.
Distancia de poder. La distancia de poder (zona) es el grado de desigualdad entre las personas que consideran aceptable o normal.
DIFERENCIAS EN CULTURAS ORGANIZACIONALES SEGÚN EL PARÁMETRO “INDIVIDUALISMO - COLECTIVISMO”
Tabla 1.3.3
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Organizaciones con bajo I - K" (cultura “colectivista”) |
Organizaciones con alto I - K (cultura "individualista") |
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Los empleados esperan que la organización se ocupe de sus asuntos personales y proteja sus intereses, por lo que la vida de la organización influye en gran medida en el bienestar de sus miembros. |
Los empleados no quieren que la organización interfiera en sus vidas personales y eviten su tutela; confían únicamente en sí mismos, defienden sus intereses; independencia emocional de la empresa |
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La interacción en una organización se basa en el sentido del deber y la lealtad; obligaciones morales hacia la empresa |
La organización tiene poca influencia en el bienestar de sus empleados; su funcionamiento se realiza en base a la iniciativa individual de cada miembro; |
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Los directivos se esfuerzan por lograr la obediencia y el orden; consideran que el deber, la experiencia y el prestigio son los principales objetivos de la vida. |
Los directivos luchan por el liderazgo y la diversidad; consideran que el placer y la seguridad son sus principales objetivos en la vida. |
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Los gerentes evalúan su posición priorizando la confianza y la estabilidad. |
Los directivos evalúan su puesto anteponiendo su autonomía. |
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Los gerentes se adhieren a puntos de vista tradicionales sobre las formas de mantener la actividad de los subordinados, no aprobando las iniciativas de los empleados o la actividad del grupo. |
La dirección está al tanto de las últimas ideas y métodos, intenta ponerlos en práctica y se adhiere a puntos de vista modernos para estimular la iniciativa de los empleados o la actividad grupal. |
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Las soluciones grupales se consideran más atractivas que las individuales; tomar decisiones basadas en relaciones personales |
Las soluciones individuales son más atractivas que las soluciones grupales; El énfasis principal está en el principio comercial formal. |
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La promoción se realiza de acuerdo con la antigüedad en el servicio; hay un período más largo de aprendizaje antes de obtener un puesto específico |
Los ascensos se realizan dentro o fuera de la organización en función de la competencia y el "valor de mercado" del individuo; Hay un período más corto de aprendizaje antes de obtener un puesto específico. |
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Las conexiones sociales dentro de una organización se caracterizan por la cohesión. |
Las conexiones sociales dentro de la organización se caracterizan por una cierta distancia. |
Aquí es fundamental la cuestión de cómo afronta la sociedad el hecho de la desigualdad humana. La característica de “distancia de poder” caracteriza el nivel de democratización (autoritarización) del estilo de gestión. Se introducen los conceptos de índices de distancia al poder baja o alta, que caracterizan profundas diferencias en la estructura de gestión de la organización, el sistema de distribución de roles, etc. Cada organización tiene su propio grado de desigualdad socialmente aprobada en la situación de los empleados (Tabla 1.3.4).
PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS DISTINTIVOS DE LAS ORGANIZACIONES CON INDICADORES DE DISTANCIA (PD) DE BAJA Y ALTA POTENCIA
Tabla 1.3.4
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Tendencia a la descentralización, los gerentes tienden a consultar con los subordinados al tomar decisiones. |
Tendencia a la centralización, los directivos toman decisiones de forma autocrática y paternalista. |
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Los subordinados evalúan negativamente la supervisión y el control constantes. La organización tiene forma de pirámide achatada. |
Los subordinados valoran positivamente la supervisión y el control constantes. La organización parece una pirámide alta y puntiaguda. |
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Fuerte ética de trabajo: no creen que a una persona no le pueda gustar trabajar |
Ética laboral débil: es más probable creer que no creer que a una persona no le gusta el trabajo. |
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Los gerentes prefieren un jefe que esté directamente involucrado en el trabajo. |
Los gerentes prefieren un jefe directivo y motivador |
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En cuanto al estilo de toma de decisiones del directivo, los subordinados prefieren un estilo consultivo y transigente. |
En cuanto al estilo de toma de decisiones del directivo, las preferencias de los subordinados se polarizan entre el estilo autocrático-paternalista y la regla de subordinación de la minoría a la mayoría. |
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Organizaciones con bajo DV |
Organizaciones con una alta tasa de DV |
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Los empleados no tienen miedo de expresar su desacuerdo con la dirección. |
Los empleados tienen miedo de expresar desacuerdo con los jefes |
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Los empleados muestran una mayor disposición a cooperar |
Es menos probable que los trabajadores confíen unos en otros |
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Pequeño número de personal directivo. |
Gran número de personal de gestión y supervisión. |
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Sentimientos encontrados acerca de la participación de los subordinados en el proceso de gestión |
Apoyo ideológico a la participación de los subordinados en el proceso de gestión. |
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Los trabajadores tienen el mismo estatus que los empleados. |
Los empleados tienen un estatus más alto que los trabajadores. |
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Diferenciación salarial relativamente pequeña |
Importante diferenciación salarial |
Analizando el contenido de la tabla. 1.3.4, podemos concluir que un índice de distancia de poder alto significa el reconocimiento de que la jerarquía es una desigualdad natural, las órdenes no se discuten, el poder prevalece sobre el derecho, la alta dirección es inaccesible, los empleados tienen miedo de expresar sus opiniones, expresar desacuerdos, no No confiar demasiado en un amigo.
Un índice bajo, a su vez, significa que la desigualdad de roles en la organización está bastante claramente definida, y el liderazgo jerárquico se centra en un estilo de gestión que es conveniente para los empleados, prevalece el derecho, no la fuerza, los altos directivos son accesibles, la redistribución del poder es suficiente para cambiar la jerarquía existente; Existe una armonía oculta entre gerentes y subordinados, y solidaridad entre empleados comunes y corrientes.
Aversión (evitación) de la incertidumbre. El deseo de evitar la incertidumbre es el grado en que las personas prefieren actuar como individuos (estar en condiciones de conexiones sociales libres, cuidar de sí mismos y de sus seres queridos), en lugar de como miembros de un grupo, y viceversa. Las investigaciones muestran que, por regla general, en organizaciones con un alto índice de evitación de la incertidumbre, los gerentes en mayor medida ocupado con asuntos y detalles privados, orientado a las tareas, utiliza un estilo de gestión más o menos constante, no le gusta tomar decisiones arriesgadas y asumir responsabilidades; La baja rotación de personal se considera normal y positiva. En las organizaciones con un valor bajo de este índice, los gerentes prefieren ocuparse de cuestiones estratégicas, están orientados a las personas y se adhieren a un estilo de gestión flexible, están dispuestos a tomar decisiones arriesgadas y asumir toda la responsabilidad sobre sí mismos; la alta rotación de personal se considera un fenómeno normal y positivo (Tabla 1.3.5).
Tabla 1.3.5
PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS DISTINTIVOS DE LAS ORGANIZACIONES CON INDICADORES BAJOS Y ALTOS DE “EVICIÓN DE INCERTIDUMBRE” (ONU)
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Voluntad de vivir el hoy |
Cuidando el futuro |
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Menos resistencia emocional al cambio. |
Más resistencia emocional al cambio |
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Brecha generacional más pequeña |
Gerontocracia: las personas mayores tienden a ocupar altos cargos |
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Motivación sostenible para lograr metas; esperanza de éxito |
Baja motivación para lograr metas; miedo al éxito; |
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Mayor toma de riesgos |
Bajo apetito por el riesgo |
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Mayor enfoque en el logro individual |
Enfoque menos fuerte en el logro individual. |
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Preferencia por una carrera directiva sobre una carrera especializada |
Un gerente debe ser un experto en el campo que maneja. |
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Se prefieren directivas más amplias |
Se da preferencia a requisitos e instrucciones claros. |
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Posibilidad de romper reglas por razones pragmáticas |
Imposibilidad de romper las reglas. |
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La presencia de conflicto en una organización es una situación normal. |
El conflicto en una organización es indeseable. |
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La rivalidad y competencia entre empleados es normal y productiva; la creencia de que la competencia entre empleados debe ser justa |
No se fomenta la competencia y rivalidad entre empleados. |
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Requisito de consenso y liderazgo consultivo |
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El gerente no es un especialista en gestión. |
El líder debe ser un experto en gestión. |
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Organizaciones con indicadores NV bajos |
Organizaciones con una alta tasa de IN |
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Es posible delegar completamente la autoridad a los subordinados. |
Se debe controlar la iniciativa de los subordinados. |
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Alta disposición a llegar a compromisos con los oponentes. |
Baja disposición a llegar a acuerdos con los oponentes |
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Mayor tolerancia a la ambigüedad al evaluar el propio trabajo (bajo nivel de satisfacción) |
Baja tolerancia a la ambigüedad al evaluar el propio trabajo (alto nivel de satisfacción) |
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Los trabajadores prefieren organizaciones pequeñas |
Los trabajadores prefieren las grandes organizaciones |
Masculinidad - feminidad. G. Hofstede llamó a las sociedades con una estricta división social de roles entre los sexos masculinas y a las sociedades con una división débil de roles, femenina.
Fundamental aquí es la cuestión de la distribución de roles entre los sexos. Este parámetro de la cultura organizacional refleja la orientación motivacional del personal para lograr una meta o completar una tarea. El mismo nombre de este parámetro está asociado con la comprensión de los roles familiares tradicionales de hombres y mujeres. Un hombre, por regla general, demostrando fuerza, debe mantener la vida de la familia, y una mujer, mejorar la calidad de vida. En consecuencia, el rol masculino en relación con la organización implica “vida por trabajo”, es decir. orientación hacia el logro de una meta y el papel femenino: trabajar “por el bien de la vida”, es decir. orientación a la tarea. Estas diferencias (Tabla 1.3.6) fueron identificadas por primera vez por el sociólogo estadounidense F. Herzberg.
En consecuencia, en las culturas organizacionales “masculinas”, la humanización del trabajo es entendida como una oportunidad para ser reconocido, autorrealizarse y hacer carrera. En las culturas organizacionales “femeninas”, la humanización del trabajo se ve principalmente como la presencia de una atención constante a los empleados y buenas relaciones entre los miembros de la organización.
Las formas de resolver conflictos también dependen de la naturaleza de la cultura organizacional: en las organizaciones "masculinas", el conflicto tiene el carácter de una confrontación abierta y dura, que generalmente llega a su conclusión lógica. En las organizaciones “de mujeres”, el conflicto suele ser de naturaleza oculta y la solución de las relaciones se lleva a cabo mediante negociaciones.
Tabla 1.3.6
DIFERENCIAS ENTRE CULTURAS “MASCULINAS” Y “FEMENINAS”
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Cultura "masculina" |
« cultura de las mujeres |
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Un hombre debería ganar dinero y una mujer debería criar hijos. |
Un hombre no tiene que ganarse la vida; puede criar hijos. |
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Un hombre debe dominar en cualquier situación. |
Las diferencias entre sexos no afectan las posiciones de poder |
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El éxito es lo único que importa en la vida. |
La calidad de vida es importante |
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vida por trabajo |
trabajar para vivir |
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Es importante tener dinero y buenas condiciones materiales. |
La presencia de hombres y entorno es importante. |
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Siempre debemos esforzarnos por ser los mejores. |
Centrarse en la igualdad, sin intentar parecer mejores que los demás. |
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Independencia |
Bienvenida solidaria |
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Concéntrese en maximizar la realización de sus reclamaciones |
Enfoque de servicio |
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Las decisiones se toman basándose en el pensamiento racional. |
Las decisiones se toman basándose en la intuición. |
La tipología es de mayor interés para el diagnóstico práctico y el estudio de la cultura organizacional. k. cameron Y R. Quinn, que cubre las características clave de los cultivos, permite obtener su calidad y estimaciones cuantitativas y diagnosticar cambios en la cultura de la empresa.
La tipología se basa en un marco de valores en competencia. El desarrollo del marco de valores en competencia se apoyó inicialmente en la investigación de los principales indicadores de organizaciones eficaces. Se identificaron treinta y nueve indicadores para definir un conjunto integral de medidas de efectividad organizacional. Cada indicador de desempeño fue sometido a un análisis estadístico, lo que permitió identificar dos dimensiones principales (horizontal y vertical), según las cuales los indicadores considerados terminaron en uno de los cuatro grupos principales (Fig. 1.3.5).
Algunas empresas se consideran eficaces si aceptan el cambio, son adaptables y avanzan.
Arroz. 1.3.5.
(por ejemplo, empresas microsoft, Nike etc.); otras organizaciones se consideran eficaces si son estables, predecibles y mecánicamente consistentes (organismos gubernamentales, institutos científicos, universidades, conglomerados militares, etc.).
La segunda dimensión define criterios de desempeño ubicados entre la orientación interna, la integración y la unidad y la orientación externa, la diferenciación y la competencia (la armonía interna se considera efectiva en las empresas). IBM, Hewlett-Packard; Se observa una actitud hacia los factores externos y la competencia en las empresas. honda Y Toyota).
Arroz. 1.3.6.
Ambas dimensiones forman cuatro cuadrantes, cada uno de los cuales corresponde a sus propias ideas sobre efectividad, valores, estilos de liderazgo y forma su propia cultura. Así, se distinguen cuatro tipos de cultura: jerárquica (burocrática), de mercado, de clan y adhocrática (Fig. 1.3.6).
en la mesa 1.3.7 proporciona una descripción de cada cultura organizacional.
DESCRIPCIÓN DE CULTURAS ORGANIZACIONALES
Tabla 1.3.7
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cultura del clan |
Cultura adhocrática |
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Un lugar muy amigable para trabajar donde las personas tienen mucho en común. Las organizaciones son como grandes familias. Los líderes o jefes de organizaciones son percibidos como educadores y quizás incluso como padres. La organización está unida por la lealtad y la tradición. El compromiso de la organización es alto. Se hace hincapié en los beneficios a largo plazo de la mejora personal y se enfatiza un alto grado de cohesión del equipo y clima moral. El éxito se define en términos de ser amigable con el cliente y preocuparse por las personas. La organización fomenta el trabajo en equipo, la participación de las personas en los negocios y el acuerdo. |
Un lugar dinámico, emprendedor y creativo para trabajar. La gente está dispuesta a sacrificarse y correr riesgos. Los líderes son vistos como innovadores y tomadores de riesgos. La esencia unificadora de la organización es su dedicación a la experimentación y la innovación. Se destaca la necesidad de actuar en primera línea. A largo plazo, la organización se centra en el crecimiento y la adquisición de nuevos recursos. El éxito significa producir/proporcionar productos y/o servicios únicos y nuevos. Es importante ser líder en el mercado de productos o servicios. La organización fomenta la iniciativa personal y la libertad. |
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Cultura jerárquica (burocrática) |
Cultura de mercado |
|
Un lugar de trabajo muy formalizado y estructurado. Los líderes se enorgullecen de ser facilitadores y organizadores racionales. Es importante mantener el buen funcionamiento de las operaciones de la organización. Una organización se mantiene unida mediante reglas formales y políticas oficiales. La preocupación a largo plazo de una organización es garantizar la estabilidad y el buen funcionamiento de las operaciones de manera rentable. El éxito se define en términos de suministro confiable, cronogramas fluidos y costos bajos. La gestión de los empleados se preocupa por la seguridad laboral y la previsibilidad a largo plazo. |
Una organización orientada a resultados cuya principal preocupación es hacer el trabajo. Las personas están orientadas a objetivos y son competitivas. Los líderes son administradores firmes y competidores duros, son inquebrantables y exigentes. Lo que une a la organización es el deseo de ganar. La reputación y el éxito son una preocupación común. Una estrategia prospectiva tiene como objetivo acciones competitivas, resolver problemas asignados y lograr objetivos mensurables. El éxito se define en términos de penetración en los mercados y aumento de la cuota de mercado. Los precios competitivos y el liderazgo en el mercado son importantes. El estilo de la organización tiene un estricto enfoque en la competitividad. |
Basado en la tabla 1.3.7 podemos destacar rasgos característicos de cada tipo de cultura organizacional.
Cultura del clan:
- dedicación;
- separación de valor y propósito;
- cohesión;
- complicidad;
- organización del trabajo en equipo;
- confiar el uno en el otro;
- tradiciones;
- compromiso de la organización;
- alto grado de cohesión del equipo;
- percepción de los consumidores como socios;
- clima interno altamente moral;
- remuneración en equipo en lugar de individual;
- Preocupación por mejorar las habilidades de los empleados. Cultura de adhocracia:
- adaptación a ambiente externo;
- innovación;
- falta de poder y relaciones centralizadas;
- énfasis en la individualidad;
- disposición para el cambio;
- actitud emprendedora y creativa hacia el trabajo;
- alto dinamismo;
- promoción de riesgos y orientación al riesgo;
- producción de productos originales (prestación de servicios únicos);
- fluidez de potencia dependiendo de los problemas. Cultura jerárquica (burocrática):
- estricto cumplimiento de las reglas;
- especialización;
- jerarquía;
- sistema de selección basado en evaluaciones;
- reglas y procedimientos estandarizados;
- las reglas y políticas formales mantienen unida a la organización;
- mecanismos de control y contabilidad;
- despersonalización.
Cultura de mercado:
- un conjunto alternativo de actividades;
- costos de transacción;
- orientación a resultados;
- liderazgo de mercado;
- fortaleza en nichos de mercado;
- por delante de los competidores;
- realización de operaciones (venta, intercambio de contratos). La principal herramienta para evaluar la cultura actual y su estado preferido es el siguiente cuestionario.
- Hofstede Geert. Consecuencias de la cultura: diferencias internacionales en los valores relacionados con el trabajo, Sage, Beverly Hills, California, 1980.
- Cameron K., Quinn R. Decreto. op.
Seleccione un país en el menú desplegable a continuación para ver los valores de las 6 dimensiones. Una vez seleccionado un primer país, se puede elegir un segundo e incluso un tercer país para poder ver una comparación de sus puntuaciones.
Para comparar sus preferencias personales con las puntuaciones de un país de su elección, compre nuestra herramienta de encuesta cultural, .
Descripción
Por favor tenga en cuenta que La cultura se define como la programación mental colectiva de la mente humana que distingue a un grupo de personas de otro. Esta programación influye en los patrones de pensamiento que se reflejan en el significado que las personas atribuyen a diversos aspectos de la vida y que cristalizan en las instituciones de una sociedad.
Esto no implica que todos en una sociedad determinada estén programados de la misma manera; existen diferencias significativas entre los individuos. Bien puede ser que las diferencias entre los individuos de la cultura de un país sean mayores que las diferencias entre las culturas de todos los países. Sin embargo, todavía podemos utilizar puntuaciones de países basadas en la ley de los grandes números y, de hecho, la mayoría de nosotros estamos fuertemente influenciados por el control social. Por favor date cuenta de que las declaraciones sobre una sola cultura en el nivel de los “valores” no describen la “realidad”; tales declaraciones son generalizaciones y deberían ser relativas. Sin comparación, la puntuación de un país no tiene sentido.
Las puntuaciones utilizadas para la quinta dimensión se basan en la investigación de Michael Minkov publicada en la tercera y última edición de Culturas y Organizaciones, Software de la Mente(2010), páginas 255-258.
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