Vadības lēmuma nozīmīgumu un kvalitāti pārbauda prakse un konkrēti gadījumi. Pārvaldība ir efektīva un kvalitatīva tikai tad, ja tiek pareizi izpildīts viss, kas ir paredzēts vadības lēmumos. Lēmums nav pašmērķis, tas ir svarīgs, bet tomēr tikai sākotnējais, sagatavošanās daļa vadības process. Ir naivi uzskatīt, ka, pieņemot labu lēmumu, tas piepildīsies pats no sevis, plānotās izmaiņas notiks automātiski, tā teikt, “dabiskā” veidā.
Izstrādāt labu risinājumu ir ļoti grūti, bet to īstenot ir vēl grūtāk. Turklāt, ja tas nav populistisks, bet aizskar kāda intereses, prasa augsta profesionalitāte, gribasspēks, neatlaidība, organizētība, pareiza izpildes disciplīna. Un tas ir tas, kas visbiežāk pietrūkst. Liels skaits vadības lēmumu netiek īstenoti vai tiek izpildīti formāli. Nav nejaušība, ka 46,4% Krievijas iedzīvotāju un 33,6% darbinieku apgalvo, ka pārdošanas sistēma ir korumpēta pieņemtajiem lēmumiem, 53,1% - par tiesisko nihilismu un birokrātiju, 25,6% - par zemu darba izpildes disciplīnu un bezatbildīgu attieksmi pret dienesta pienākumiem. Daudzi nepieciešami un labi izstrādāti vadības lēmumi paliek uz papīra, beidzas ar laba vēlējumiem un tiek pilnībā aizmirsti, mainoties vadībai.
Vadības lēmuma īstenošana ir process, kurā iecerētie mērķi tiek īstenoti praksē, tiek novērtēti iegūtie starprezultāti un gala rezultāti, un tiek veiktas korekcijas plānotā sasniegšanas procesā. Šis ir process, kurā pastāvīgi tiek atrisināti gan tipiski, atkārtoti uzdevumi, gan novatoriski uzdevumi, kas paredzēti unikālām pārvērtībām. Tas nozīmē, ka ir nepieciešami jauni zinātnes sasniegumi un attiecīgi eksperimenti, jaunu tiesību aktu pieņemšana un grozījumi esošajos. No tā faktiski sākas nopietns organizatoriskais darbs, lai mobilizētu izpildītāju centienus un nodrošinātu viņu radošo, atbildīgo attieksmi pret lietu.
Vadības lēmumu izpilde ir diezgan sarežģīts posms, kas sastāv no vairākiem posmiem.
1. Izpildītāju atlase un izvietošana, nodrošinot nepieciešamos apstākļus viņu veiksmīgai darbībai. Tas ir rūpīgs darbs, lai noteiktu to personu loku, kuras var iesaistīt lēmuma izpildē. Katrs vadības lēmums ir jāatbalsta atbilstošai izpildītāju komandai. Pēc tam tiek instruktēti, nepieciešamības gadījumā tiek organizētas speciālas apmācības, formulēti konkrēti uzdevumi, noteikti termiņi. Vadītājam (vadības subjektam) jābūt stingri pārliecinātam, ka izpildītājiem ir skaidra pieņemtā vadības lēmuma jēga, ka viņi zina un saprot gan vispārējos stratēģiskos uzdevumus, gan individuālos uzdevumus un labi saprot, kā īstenot tos. Pretējā gadījumā jūs nevarat cerēt uz nopietniem panākumiem.
Izpildītāju atlases un izvietošanas procesā vēlams primāri izmantot pārliecināšanas metodes, kas veicina atbildību, apzinātu attieksmi pret uzdevumu un augstu darba disciplīnu. Galvenais ir panākt darbinieku ieinteresētību pieņemtā lēmuma veiksmīgā īstenošanā,
2. Nākamais solis lēmuma izpildes organizēšanā ir pieejamo resursu mobilizācija, lai veiktu plānoto. Šādu resursu ir daudz – dabas, materiālie un finansiālie, rūpnieciskie, zinātniskie, tehniskie, tehnoloģiskie, informatīvie, ideoloģiskie. Nekavējoties tiek izstrādāti dažādi plāni, instrukcijas, ieteikumi, piezīmes, izveidoti vadības informācijas iegūšanas avoti un kanāli, atskaites veidlapas utt. Šādu lēmumu izpildes organizēšanas elementu neievērošana nepārprotami samazina to efektivitāti un samazina iespēju. izvirzīto mērķu sasniegšana.
Resursu nomenklatūrai, apjomiem un kvalitātei jābūt optimālai. Šeit nevajadzētu būt izšķērdībai vai pārmērīgai ekonomijai. Pirmajā gadījumā nevar izvairīties no resursu izšķērdēšanas un zādzībām, otrajā - kvalitātes trūkuma. Mēs esam būvējuši ceļus daudzus gadu desmitus, ieguldot tajos daudz valsts līdzekļu, bet galu galā mums nav ceļu. Līdzīga situācija ir izveidojusies ar mājokļiem, komunālie pakalpojumi, kolhozu un sovhozu lauksaimnieciskā ražošana, patēriņa preces. Lean ekonomika ir novedusi pie tā, ka mēs ienācām tirgū ar praktiski nekonkurētspējīgu ražošanu, atpalikušām tehnoloģijām un nevajadzīgu, nekvalitatīvu preču masu noliktavās. Nav nejaušība, ka šodien veikalu plauktos diez vai atradīsiet preci ar padomju laika preču zīmi.
Ekonomikai jābūt ekonomiskai, bet ne uz sociālā progresa un dzīves kvalitātes rēķina. Valsts, kas ir viena no bagātākajām dabas, materiālo, tehnisko un intelektuālo resursu īpatsvara ziņā uz vienu iedzīvotāju, nedrīkst būt atpalikusi iedzīvotāju dzīves kvalitātē. Izšķērdība, no vienas puses, un plānotās sistēmas birokrātiskā stingrība, no otras puses, darīja savu. Resursi mums ir, tie jāizmanto saprātīgi, racionāli un sociāli lietderīgi. Vairs nav iespējams dzīvot slikti izmērītā izšķērdīgā un ekonomiskā režīmā.
3. Pēc izpildītāju sastāva noteikšanas un nepieciešamo resursu piešķiršanas tiem sākas grūtākais organizatoriskais posms: cilvēku un resursu savienošana. Šādu darbību procesā parasti tiek atrisināti šādi uzdevumi: katram izpildītājam un katram tiek noteikti darbaspēka izmaksu standarti darba kolektīvs; No vienas puses, tiek noteikti laika, enerģijas, materiālu un naudas resursu izlietojuma standarti reproduktīvajai darbībai un iegūto materiālo, sociālo un garīgo produktu daudzums un kvalitāte, no otras puses. Jāmācās saimniekot tā, lai samazinātos izmaksas un palielinātos iegūto rezultātu apjoms un kvalitāte.
Tas nozīmē, ka mums ir jānodrošina un operatīvi jāievieš stimuli un sankcijas par noteikto darbības standartu ievērošanu, par saņemto resursu un produktu patēriņa, nepieciešamā daudzuma un kvalitātes standartu ievērošanu. Tikmēr mūsu vadības praksē vienmēr ir bijusi un paliek īpaša attieksme pret stimuliem. Labākajā gadījumā tiek izmantoti morāli stimuli. Biežāk paļaujamies uz “stingro roku”, piespiešanu un bailēm no sankcijām, aizmirstot, ka materiālie un morālie stimuli (kā arī sankcijas) ir svarīgākais elements cilvēka darbības regulēšanā un veicināšanā.
4. Tālāk vadības lēmumu izpildē priekšplānā izvirzās plānotā praktiskā īstenošana, t.i. apstiprināto plānu un programmu faktiskā īstenošana, saņemtie uzdevumi un norādījumi. Šis rūpīgais ikdienas darbs ir vissvarīgākā sastāvdaļa vadības lēmumu īstenošanas procesā. Nedrīkst būt steidzīgiem darbiem, nervozitātei, saukļu izteikšanai, mītiņiem vai nepietiekami efektīviem mobilizācijas pasākumiem. Galvenais ir darba procesa objektivitāte, ritms, konsekvence, mijiedarbība un saprātīga intensitāte. Savukārt vadītājiem - neatlaidība, spēja piespiest sevi un citus darīt to, ko paredz lēmums, un darīt to radoši, atbildīgi un efektīvi.
Tādējādi pieņemtā vadības lēmuma praktiskās izpildes stadijā tiek atrisināta vesela virkne problēmu - tiek radīti juridiskie, personāla, organizatoriski un materiāli tehniskie nosacījumi lēmuma veiksmīgai īstenošanai. Nepieciešamības gadījumā tiek ieviestas nepieciešamās izmaiņas izpildītāju funkciju un pilnvaru “komplektā”, precizēti amatu apraksti, noteikti atbildības veidi un stimuli un formas, kā arī precizētas darbību apjoms “pēc ieskatiem”.
5. Lēmuma izpildes gaitas uzraudzība. Kontrole ir īpašs veids kontrolēt ietekmi. Tās būtība ir vadības lēmumu īstenošanas stāvokļa un rezultātu analīzē un novērtēšanā. Bez kontroles un objektīviem paveiktā izvērtējumiem jebkura mērķtiecīga radoša cilvēka darbība nav iespējama. Pārvaldība bez kontroles pārvēršas par tukšiem zvaniem un formālām saistībām. Nav iespējams iztikt bez visas vadības attiecību sistēmas labi organizētas kontroles un atbilstoši organizētas informācijas un darbības regulējuma. Īpaši efektīvi tas ir monitoringa režīmā, kas ļauj laicīgi kaut ko mainīt, labot, precizēt, labot.
Ir tikai svarīgi zināt, ko un kā kontrolēt. Monitoringa novērošana ļauj a) izsekot notiekošā atbilstībai sākotnējiem nodomiem un plāniem; b) operatīvi identificēt jaunas problēmas, neparedzētus apstākļus un negatīvas tendences; c) novērtēt izmantoto resursu efektivitāti, izmantotās kontroles formas un metodes; d) operatīvi reaģēt uz notiekošo un veikt nepieciešamos grozījumus un korekcijas vadības procesā; e) novērstu visa veida novirzes un bojājumus. Un pats galvenais ir nodrošināt tiešo (no vadības sistēmas uz vadāmo) un reverso (no vadāmās sistēmas uz vadību) komunikāciju, kas galu galā nodrošina nepieciešamo kontroles kvalitāti.
Valsts pārvaldes praksē tiek izmantota gan iekšējā (iekšējā), gan ārējā kontrole. Pēdējo veic valsts iestādes un pašvaldības. Ir arī specializētā kontrole, kas tiek piešķirta īpaši pilnvarotām valsts apakšsistēmām un to atsevišķām struktūrām - grāmatvedības palātām, civildienestiem, komitejām un komisijām. Pie šādiem kontroles veidiem pieder finanšu, muitas, uguns, pretmonopola, produktu kvalitātes kontrole, sanitāri epidemioloģiskā, narkotiku atkarības, radiācijas, vides un cita veida kontrole.
Operatīvo iejaukšanos vadības procesā var veikt vairākos veidos: izsekot visam, kas notiek ar konkrētā subjekta pieņemto vadības lēmumu. Dažkārt šāda kontrole ir pilnīgi pietiekama, lai nodrošinātu racionālu un efektīvu pārvaldību; korekcijas, t.i. precizējumi, izmaiņas, papildinājumi, grozījumi, kā arī regulējums - izmaiņas vadības aparāta un tā personāla struktūrā, pilnveidojot dažādu sfēru un līmeņu izpildītāju mijiedarbības sistēmu u.c.
Vadības lēmumu izpildes organizācija beidzas ar sasniegto rezultātu uzskaites, analīzes un novērtēšanas posmu. Šajā posmā tiek noteiktas pieņemto lēmumu un vadības procesa stiprās un vājās puses kopumā, tiek atklātas neizmantotās rezerves un iespējas, un iezīmēti pasākumi, kas jāņem vērā, pieņemot turpmākos lēmumus.
Vadības prakse ir attīstījusies tā, ka priekšroka tiek dota administratīvajām metodēm pēc shēmas: “komanda - izpilde - kontrole - ziņojums - novērtējums - jauna komanda" Faktiski lēmums tiek pieņemts “no augšas”, izpildīts “no apakšas”, un to izvērtē sabiedrība. Līdz ar to ir saprotams, ka pastāvīgs spiediens “no augšas”, lai sasniegtu vēlamo (bieži vien izdevīgo vai ērtu) rezultātu, noved pie kontroles, uzraudzības un piespiešanas metožu lomas pārmērīgas palielināšanās. Tās mehānismā sāk dominēt prasības stingrai pavēles ievērošanai bez iespējas to radoši pielāgot no apakšas. Te rodas izpildītāju vēlme par katru cenu iegūt komandai atbilstošu rezultātu un, ja tas neizdodas, populistiski izskaistināt sasniegto vai slēpt trūkumus. Šādos apstākļos izpildītājus maz uztrauc lēmuma pareizība, lietderība un racionalitāte, jo vērtēšanas tiesības pieder vadības subjektam. Pēdējais ne vienmēr un bieži vien nav īpaši ieinteresēts objektīvi novērtēt savu lēmumu īstenošanu. Līdz ar to arī zemais izpildvaras disciplīnas līmenis - lielākā daļa darbinieku (69,6%) pašreizējo vadītāju disciplīnas stāvokli vērtē zem vidējā līmeņa, tikai katrs piektais to uzskata par labu.
Prakse formāli summēt iecerētā izpildi bija raksturīga padomju sistēmai, taču tā ne tikai saglabājās, bet arī nedaudz nostiprinājās jaunajos Krievijas apstākļos. Deputāti neziņo Krievijas Federācijas prezidenta ikgadējos ziņojumos Federālajai asamblejai, praktiski nav nevienas sadaļas, kas veltītas paveiktā darba rezultātiem. Ne viena vien valdība ziņoja par savu darbību un nesniedza sabiedrībai atbilstošu analīzi par saviem sasniegumiem un trūkumiem. Labākajā gadījumā ministru ziņojumi aprobežojas ar operatīvajiem ziņojumiem Krievijas Federācijas prezidentam, diskusijām Krievijas Federācijas valdības sanāksmēs un runām “valdības stundās” Krievijas Federācijas Federālās asamblejas palātās. Šķiet, ka daudziem politiķiem un augstākajām amatpersonām maz rūp viņu “vēsturisko” lēmumu rezultāti. Viņus interesē tikai viena lieta: politisko oponentu un priekšteču kritizēšana, kā arī darāmā pasludināšana.
Šīs principā vāji pamatotās prakses iemesls acīmredzot ir izpratnes trūkums par vadības lēmumu izpildes organizēšanas novērtēšanas un uzskaites posma praktisko nozīmi, nepietiekami novērtēts fakts, ka kontrole beidz vienu vadības ciklu un sākas. jaunu. Līdz ar to likumsakarīgs secinājums: pirmā cikla darba kvalitāte ir tāda pati, turpmāko lēmumu un to rezultātu kvalitāte un efektivitāte būs. Iegūtie rezultāti vienmēr ir nākotnes projekcija.
Tāpēc, ja vēlaties pārvaldīt efektīvi, nevis to atdarināt, jums ir jābūt objektīvai informācijai par ieguldīto pūļu starpposma un gala rezultātiem. Noteikti jāzina, kas ir patiesais iegūtā rezultāta avots: kompetents lēmums un prasmīga lietas organizēšana, izpildītāju profesionalitāte un talants, vai pārmērīgu materiālo un finansiālo izmaksu sekas, vai varbūt vienkārši sakritība. labvēlīgiem apstākļiem. Jums arī jāzina noviržu iemesli. Tās var būt ekonomiskie spēki, politiskā nestabilitāte, vājš aparāta organizatoriskais darbs, novecojušu sociālo un administratīvo tehnoloģiju izmantošana, nepietiekama izpildītāju kompetence, zema pārvaldības objekta juridiskā kultūra, slikta paša vadības lēmuma kvalitāte u.c.
Pārvaldības lēmumu pieņemšanas, īstenošanas un izvērtēšanas procesā ir iesaistīts plašs cilvēku loks: politiskie līderi un amatpersonas, speciālisti un eksperti, personāla un nozares darbinieki, zinātnieki un sabiedrība. Valdības struktūrās, īpaši reģionālā, republikas un federālā līmenī, katru gadu tiek pieņemti vairāki tūkstoši vadības lēmumu. Ierēdņi pavada daudz laika, izstrādājot un ieviešot šos risinājumus. Viņiem pastāvīgi jāpamato dažādas dokumentu versijas, jāatrod optimālas alternatīvas resursu nodrošināšanai, “jāpievienojas” un jāsaskaņo dažādi lēmumi savā starpā, aktīvi jāanalizē dažu lēmumu pieņemšanas gaita un jāņem vērā tā rezultāti, gatavojot citus. Protams, viņiem, tāpat kā nevienam citam, vadības lēmumu sagatavošanai un īstenošanai ir nepieciešamas zinātniski pamatotas tehnoloģijas.
Īpaši svarīgi tas ir no izpildes kontroles organizēšanas un vadības prasību paaugstināšanas, vadības aparāta disciplīnas, tā profesionalitātes un atbildības paaugstināšanas un demokrātiskā stila apgūšanas viedokļa.
Par šo tēmu tiek ierosināts novadīt semināru un praktiskās apmācības.
Valdības vadības lēmumu izstrāde, pieņemšana un īstenošana
1. Vadības lēmumi un to veidi.
2. Valsts vadības lēmums: koncepcija, īpašības, atšķirīgās pazīmes.
Praktiskā nodarbība jāvelta valsts pārvaldes risinājuma izstrādei un tā zinātniskai pārbaudei.
Normatīvie akti:
1. Krievijas Federācijas konstitūcija. - M., 1993. gads.
2. Federālais konstitucionālais likums “Par Krievijas Federācijas valdību”, datēts ar 1997. gada 31. decembri, Nr. 3-FKZ.
3. Federālais likums “Par principiem un procedūru jurisdikcijas un pilnvaru robežu noteikšanai starp Krievijas Federācijas valdības struktūrām un Krievijas Federācijas veidojošo vienību valdības struktūrām” 1999. gada 24. jūnijā Nr. 119-FZ.
4. Federālais likums “Par visparīgie principi Krievijas Federācijas veidojošo vienību valsts varas likumdošanas (pārstāvības) un izpildinstitūciju organizācijas" 1999. gada 6. oktobris Nr. 184-FZ.
5. 2005. gada 21. jūlija federālais likums “Par preču piegādes, darbu veikšanas, pakalpojumu sniegšanas valsts un pašvaldību vajadzībām pasūtījumu veikšanu” Nr. 94-FZ.
6. Federālais likums “Par noteiktu darbību veidu licencēšanu”, datēts ar 2001. gada 8. augustu Nr. 128-FZ.
7. Federālais likums “Par tiesību aizsardzību juridiskām personām Un individuālie uzņēmēji valsts kontroles (uzraudzības) laikā" ar 2001.gada 8.augustu Nr.134-FZ.
8. Krievijas Federācijas prezidenta 2003.gada 23.jūlija dekrēts “Par pasākumiem administratīvās reformas veikšanai 2003.-2004.gadā” Nr.824.
9. Krievijas Federācijas prezidenta dekrēts “Par Krievijas Federācijas prezidenta pilnvaroto pārstāvi federālajā apgabalā” 2000.gada 13.maija Nr.849.
10. Krievijas Federācijas prezidenta dekrēts “Par federālo struktūru sistēmu un struktūru izpildvara" ar 2004.gada 9.martu Nr.314.
11. Krievijas Federācijas valdības 1997. gada 13. augusta dekrēts “Par federālo izpildinstitūciju normatīvo aktu sagatavošanas un valsts reģistrācijas noteikumu apstiprināšanu” Nr.1009.
12. Krievijas Federācijas valdības dekrēts “Par federālo izpildinstitūciju mijiedarbības paraugnoteikumiem” 2005. gada 19. janvārī Nr.30.
13. Krievijas Federācijas valdības dekrēts “Par federālo izpildinstitūciju iekšējās organizācijas paraugnoteikumiem” ar 2005.gada 28.jūliju Nr.452.
14. Krievijas Federācijas valdības 2005. gada 25. oktobra rīkojums “Krievijas Federācijas administratīvās reformas koncepcija 2006.-2008. gadā” Nr. 1789-r.
15. Krievijas Federācijas Federālā arhīvu dienesta rīkojums “Par standarta instrukcijām biroja darbam federālajās izpildinstitūcijās” 2000.gada 27.novembrī Nr.68.
Literatūra:
1. Abramova N. T. Godprātība un vadība. - M., 1974. Administratīvās tiesības: mācību grāmata / Red. G.V. Atamančuka-M.,
2006. - 68.-78.lpp.
2. Administratīvās tiesības: mācību grāmata / Red. L.L. Popova. - M., 2002. - P. 245-273.
3. Atamančuks G.V. Pārvaldība ir attīstības faktors. (Pārdomas par vadības aktivitātes). - M., 2002. - P. 171-298.
4. Birman L.A. Vadības lēmumi: Mācību grāmata. - M., 2004. - 206 lpp.
5. Vasiļjevs A.V. Tiesību un valsts teorija: Mācību grāmata. - M., 2005.- 88.-105.lpp.
6. Vīnere N. Kibernētika un sabiedrība. -M.: Nauka, 1958. gads.
T.Galigans D., Poļanskis V.V., Starilovs Ju.N. Administratīvās tiesības: attīstības vēsture un mūsdienu pamatjēdzieni: Monogrāfija. - M., 2002. - P. 91-142.
8. Gvišiani D.M. Organizācija un vadība. - M., 1972. - P. 5-32.
U.Glazunova N.I. Valsts (administratīvā) vadība:
Mācību grāmata. - M., 2006. - P. 397-435. 10. Valsts un pašvaldības valdība: teorijas un organizācijas pamati: Mācību grāmata. - I sējums / Red. V.A. Kozbaņenko. - M., 2002. - P. 256-306. M. Degtjarevs A.A. Politisko lēmumu pieņemšana: Mācību grāmata - M., 2004. -414 lpp.
12. Dokumentācijas atbalsts valsts dienestam: Izglītojoša un praktiska rokasgrāmata / Red. A.I. Gorbačovs un N.N. Šuvalova. - M„ 2006. - P. 47-73.
13. Zotovs V.B. Teritorijas pārvaldība (metodoloģija, teorija, prakse). - M., 1998. gads.
14. Engibaryan R.V., Krasnov Yu.K. Valsts un tiesību teorija: Mācību grāmata. - 2. izd. - M., 2007. - P. 407-433.
HH.Litvak B.G. Vadības lēmumu izstrāde: Mācību grāmata. - M., 2003. - P. 42-84.
16. Efektīvs vadītājs. 3. grāmata. Lēmumu pieņemšana. - M., 1996. gads.
17. Fatkhutdinovs R.A. Vadības lēmuma izstrāde: Mācību grāmata. - M., 1997. gads.
18.Falmer P.M. Mūsdienu vadības enciklopēdija. Per. no angļu valodas - M., 1992.-T. 1-5.
19. Jukajeva V.S. Vadības lēmums: Mācību grāmata. - M., 1999. gads.
Vadības lēmuma veiksmīgas īstenošanas pamatā ir skaidrs rīcības plāns, kas satur darbu saturu, izpildes secību, nepieciešamo laiku un resursus, kvalitātes prasības, izpildītāju sastāvu, vispārīgos un starprezultātus, patīk. Kā liecina prakse, vadības lēmumu ieviešanas posms uzņēmumos ir vājākais posms visā procesā, kas ir saistīts ar: organizatoriskā atbalsta nozīmīguma nepietiekamu novērtēšanu lēmuma īstenošanas procesā; pieredzes un zināšanu bāzes trūkums vadītāju vidū; izpratnes trūkums un nespēja savā darbībā izmantot radošas metodes un darbības veidus; ignorējot zinātnieku teoriju un ieteikumus; zems atbildības līmenis par lēmumu kvalitāti, jo trūkst atgriezeniskās saites un objektīva īstenotā risinājuma seku un efektivitātes novērtējuma.
Katrai organizācijai ir tiesības izvēlēties vadības lēmumu īstenošanas metodiku un kārtību atbilstoši savas darbības specifikai un
organizatoriskā struktūra, korporatīvā kultūra un visaptverošs vadības personāla līmenis.
Katra vadības lēmumu īstenošanas tehnoloģijas elementa veiksmīga ieviešana paredz, ka par lēmuma ieviešanu atbildīgajai personai ir īpašas zināšanas, prasmes un iemaņas (3.10. att.).
Rīsi. 3.10.
Atbildīgā persona par lēmuma izpildi ir speciālists vai grupa, kuras uzdevums ir īstenot lēmumu.
Zemā padoto uzdotā darba izpildes kvalitāte visbiežāk ir saistīta ar pieļautajām kļūdām lēmumu izpildes laikā.
Mērķu noteikšana ir lēmuma mērķu formulēšanas, apspriešanas un formalizēšanas process. Nekvalitatīvs mērķu izklāsts noved pie tā, ka izpildītāji nezina, kas no viņiem tiek prasīts, par ko tieši viņi ir atbildīgi. Tā rezultātā viņi nespēj koncentrēties savam darbam, pauž neapmierinātību ar to, ka viņi tiek izslēgti no lēmumu pieņemšanas procesa, un zaudē motivāciju intensīvākām darbībām.
Kontroles darbību var izteikt šādā formā:
Aizliegums - mutisks vai rakstisks aizliegums, kas paredz noteiktas sankcijas tā pārkāpšanas gadījumā;
Rīkojums, instrukcija, instrukcija - uzliek pienākumu izpildītājam uz konkrētām darbībām. Īstenošana ir ļoti atkarīga no valodas precizitātes un skaidrības;
Ierobežojumi - nosaka darbību, pilnvaru vai darbību robežas;
Vadības lēmumu īstenošanu var organizēt individuāli un kolektīvi.
Individuāla lēmumu izpilde var būt balstīta uz lomām, kad funkcijas ir noteiktas amatu aprakstos un atalgojums tiek veikts ietvaros. pašreizējā sistēma atalgojumu, vai arī pārsniedz amata pienākumus, ja funkcijas neietilpst darba pienākumos un neparedz garantētu atalgojumu.
Kolektīvā lēmumu īstenošana ietver lēmumu izpildes grupas izveidi, kurā ir iekļauti kvalificētākie šīs problēmas speciālisti. Sadarbība uzlabo lēmumu pieņemšanu, integrējot zināšanas, pieredzi un dažādas perspektīvas. Tas arī nosaka vairākus faktorus, kas stiprina kolektīvas struktūras, nevis indivīda lēmumu pieņemšanu. Tomēr kolektīvai lēmumu pieņemšanai ir vairāki trūkumi. Šo lēmumu pieņemšana bieži prasa ilgāku laiku nekā atsevišķu lēmumu pieņemšana, jo daudz neproduktīva laika tiek pavadīts, gaidot, organizējot vai atkārtojot. zināmi fakti. Komanda var neadekvāti ietekmēt lēmumu pieņemšanas procesu, ja ir neatbilstības speciālistu psihofiziskajos un jaudas parametros, nekonsekventi centieni lēmuma īstenošanā vai savus uzdevumus un pienākumus nodod citiem. Lēmuma kolektīvā izpilde ietver administratīvā dokumenta par grupas izveidošanu publicēšanu, kurā tiek iecelts grupas vadītājs un skaidri noteiktas katra grupas dalībnieka pilnvaras un pienākumi; tiek noteikta atalgojuma sistēma un kontroles un atskaites formas.
Konkrēta uzdevuma izpildes līmenis ir atkarīgs no šādiem faktoriem:
Darbinieku spējas, vēlme, darbības koordinēšana un koordinēšana grupā;
Personāla novērtēšana, atlase, apmācība ļauj ņemt vērā uzdevumu veicēju individuālās īpašības;
Personāla motivācijas sistēma un korporatīvo kultūru, kas mudina darbiniekus ieņemt aktīvu pozīciju uzdevumu izpildes procesā;
Mijiedarbības struktūra un iezīmes darba grupā;
Situācijas ierobežojumi, kas ietver: ierobežots laiks, neskaidri norādījumi, pilnvaru trūkums, procedūru neelastība un tamlīdzīgi.
Būtiska vadības lēmumu īstenošanas sastāvdaļa ir pilnvaru deleģēšana. Pilnvaru deleģēšanas priekšrocības, īstenojot vadības lēmumus, ir šādas:
Laika taupīšana;
Padoto speciālo zināšanu izmantošana;
Papildu motivācijas radīšana;
Radošu ideju gūšana;
Kritikas un atrunu demonstratīvais raksturs;
Pozitīvā efekta stiprināšana, palielinot padoto neatkarību;
Atslogot vadītāju un atbrīvot viņu no zināmas atbildības.
Viens no galvenajiem vadības lēmumu īstenošanas elementiem ir kontrole. Kontrole var būt: epizodiska un sistemātiska; detalizēts un vispārīgs; brīdinājums (iespējamu kļūdu novēršana), noskaidrošana (atbildīgo meklēšana un sodīšana), analītiskā (kļūdu cēloņu noteikšana). Ja vadītājam ir attieksme, ka darbinieki ir jāpiespiež strādāt, tad viņš dod priekšroku biežai, detalizētai un apzinošai kontrolei. Ideja, ka darbiniekiem ir jārada labvēlīgi apstākļi veiksmīgam darbam, ir nepieciešama sistemātiska, vispārēja kontrole, proaktīva un analītiskā līmeņa kombinācija.
Vadības lēmuma izpildes novērtējumā tiek ņemtas vērā individuālās īpašības, kā arī darbinieka intelektuālais līmenis, fiziskais un emocionālais stāvoklis, viņa pašreizējās vajadzības.
Motivācijas un stimulēšanas sistēmai noteikti jāparedz atalgojums un atbildība atkarībā no darbinieka noteiktu darba pienākumu izpildes līmeņa. Mudinājums, īpaši no vadītāju vai kolēģu puses, veicina pašcieņas pieaugumu, kas ir viens no visefektīvākajiem motivējošajiem faktoriem, kas nosaka augstu snieguma līmeni. Atalgojumam jābūt nevis abstraktam (piemēram: “Tu esi labs strādnieks”), bet gan konkrētiem (tieši tās darbības un kāpēc tās ir pelnījušas), savlaicīgai un atbilstošai katra personīgajam ieguldījumam. Tajā pašā laikā atlīdzību nevajadzētu pārvērst līdzeklis, kā manipulēt ar darbiniekiem un ignorēt skaudīgu jūtu iespējamību.
Vadības praksē ir metodes, kā skaidri deklarēt sodus (izdevumu vai zaudējumu atlīdzināšana, rājiens vai neuzticēšanās u.c.). Tomēr vadītājiem, kuri veido motivācijas sistēmu, ir ļoti līdzsvarota un piesardzīga pieeja sodu sistēmas veidošanai, jo tās ietekme var radīt neatgriezenisku kaitējumu organizācijai.
Sodu sistēmas negatīvie aspekti ietver: vienaldzīgu attieksmi pret uzdevumu izpildi; negatīva emocionāla reakcija vai pat agresīva uzvedība darbinieks; personāla mainība.
Jāatzīmē, ka pieņemto lēmumu galīgā efektivitāte būtiski ir atkarīga no to īstenošanas kvalitātes. Tāpēc šim posmam ir jāpievērš pastiprināta uzmanība visos vadības līmeņos. Dažos gadījumos ir ieteicams izstrādāt īpašas mērķa lietojumprogrammas vai tīkla diagrammas, kas aptver savstarpēji saistītu darbību kopumu, lai īstenotu principiāli svarīgus lēmumus. Šie pasākumi ir iedalīti trīs galvenajās grupās. Pirmā darbību grupa ir vērsta uz savlaicīgu lēmuma paziņošanu izpildītājiem. Pozitīvi rezultāti parasti tiek sasniegti gadījumos, kad lēmumu apspriešanā tieši iesaistītie un to īstenošanas pasākumi (ražīguma un kvalitātes uzlabošanas grupas, zinātniskās un praktiskās konferences, semināri, darbnīcas u.c.). Otrā darbību grupa aptver personāla, resursu manevrēšanu, operatīvo rezervju veidošanu, tas ir, materiālo atbalstu lēmuma izpildes procesam. Trešā pasākumu grupa ir vērsta uz pieņemto lēmumu īstenošanas procesa uzraudzības procedūru uzlabošanu. Bez efektīvas kontroles pār funkcionēšanas procesu un izmaiņām pārvaldītajā sistēmā (organizācijā) nav iespējama ne pieņemto lēmumu īstenošana, ne organizācijas mērķos paredzētie veiksmīgi gala rezultāti. Šāda kontrole novērš novirzes un ātri novērš grūtības lēmuma izpildē stadijā, kad šo procesu vēl ir iespējams ietekmēt.
Piezīme: neatkarīgi no tā, cik labi šķīdums ir sagatavots, tas ir efektīvs tikai ierobežotam ārējo un iekšējo apstākļu kopumam un ir jāpārskata, ja tie mainās. Turklāt ļoti bieži risinājuma realizācijas gaitā izrādās, ka nav ņemti vērā visi faktori un cēloņsakarības, tas ir, tiek identificētas jaunas problēmas, kurām nepieciešama risinājuma pielāgošana.
Pēc organizatoriskā plāna sastādīšanas un izpildītāju atlases lēmums nonāk īstenošanas stadijā. Īpaša loma vienlaikus atskaņo pieņemtā lēmuma skaidrojumu. Svarīgi ir nepieļaut lēmuma satura sagrozīšanu, tā nepareizu interpretāciju un komentārus.
Dažreiz lēmums tā izpildes laikā tiek mainīts, tas ir, tajā tiek veiktas noteiktas korekcijas. Iemesli tam var būt:
Kļūda lēmumu pieņemšanas procesā;
Slikta lēmumu īstenošanas organizācija;
Pēkšņas izmaiņas vidē.
Šādā gadījumā nekavējoties jāveic atbilstoši pielāgojumi, pirms lēmums zaudē savu nozīmi. Ja izmaiņas nepalīdz, jums ir jāpārskata lēmums. Lēmuma pārskatīšana, protams, prasa papildu izmaksas, kas ne vienmēr ir pamatotas un tiek veiktas tikai tad, kad paveras jaunas iespējas un rezerves.
Pēc lēmuma izpildes tiek summēta obligāta darbība. Rezultāti vienmēr ir jāapkopo neatkarīgi no tā, vai lēmums tika pabeigts pilnībā un laikā, pirms termiņa vai daļēji nav īstenots, un rezultāti kalpo kā vadības procesa aktīvi turpmākajos lēmumos. Tajā pašā laikā komanda saņem informāciju par savām vājajām vietām un stiprās puses, tiek pārbaudīta vadības lēmumu pieņemšanas sistēmas pareizība, šī ir praktiskā apmācība no personīgās pieredzes.
Liela nozīme organizāciju un to vadības aparātu darbībā ir sagatavošanai un lēmumu pieņemšanai, taču, kā jau minēts iepriekš, ne mazāk svarīga ir lēmuma izpildes organizācija. Vadības lēmumu izpildes organizācija balstās uz reāli esošiem objektīviem un subjektīviem faktoriem, no kuriem nevar abstrahēties, tāpēc, pirmkārt, vadītājam dažkārt ir vieglāk izstrādāt un pieņemt lēmumu, nekā organizēt pieņemto pasākumu īstenošanu; otrkārt, visu vadības darbību efektivitāte lielā mērā ir atkarīga no lēmuma izpildes organizācijas, jo tikai šajā posmā rezultāti tiek objektivizēti. informācijas darbs un plānotajām aktivitātēm, tiek pārbaudīta iemeslu noteikšanas pareizība un pieņēmumi par plānotajiem rezultātiem. Šajā sakarā ar pārliecību varam teikt, ka pieņemto lēmumu izpildes organizācija nav mazāka svarīgs posms vadības process nekā lēmumu izstrāde un pieņemšana.
Pārvaldības lēmuma izpildes organizēšanas process ir sadalīts vairākos elementos. Tabulā 5. attēlā parādīti vadības lēmuma izpildes procesa galvenie elementi.
Organizācijas procesa pamatelementivadības lēmumu izpilde
Pirmkārt, organizējot vadības lēmuma izpildi, nepieciešams precizēt, precizēt un detalizēt vadības lēmumu. Pēc lēmuma izstrādes un pieņemšanas vadītājam ir pienākums to nogādāt izpildītājiem, katram tā izpildē iesaistītajam darbiniekam, nodaļai vai dienestam. Tipiska kļūda organizējot lēmuma izpildi, tā ir nepietiekami specifisku pasākumu īstenošana (konkrētības prasība vadības lēmumam tika atzīmēta iepriekš). Dažkārt lēmumā ir sastopami pasākumu formulējumi, piemēram, "radikāli uzlabot operatīvo situāciju teritorijā" vai "nepieciešams visnopietnākā uzmanība pievērst darbam ar personālu", "pastiprināt mijiedarbību ar sabiedriskajām organizācijām". apgabals” utt. Darbības ar šādiem formulējumiem ir vispārējs rakstursīstenošanas laikā ir nepieciešama turpmāka attīstība. Pamatojoties uz tiem, jāformulē konkrēti uzdevumi izpildītājiem, jānosaka termiņi, jānosaka izpildes kārtība.
Detalizējot plānotās aktivitātes, sadalot spēkus un resursus (ja tas netika izdarīts lēmuma izstrādes stadijā un nebija iekļauts lēmumā), ir nepieciešams atlasīt un izvietot izpildītājus. Šis darbs vissarežģītākais: vadītājs ņem vērā organizatorisko, personāla, pedagoģisko un psiholoģisko faktoru kompleksu, izmanto informāciju par saviem padotajiem un demonstrē spēju strādāt ar cilvēkiem. Tas jo īpaši izskaidro uzmanību, ko vadības zinātne pievērš vadības psiholoģiskajiem, pedagoģiskajiem un sociāli psiholoģiskajiem jautājumiem. Vadības procesā rodas gan vadītāju, gan izpildītāju objektīvas atlases un sadales problēma. Personāla atlases un izvietošanas pamatnoteikums ir atlasīt cilvēkus noteiktu uzdevumu veikšanai, nevis pielāgot uzdevumus “izpildītājam”. Tomēr personāla atlasē un izvietošanā ir trūkumi un grūtības. Tipiskākie ir:
- nepietiekami augsts personāla kvalifikācijas līmenis;
- darbinieku vājas zināšanas par darba ar cilvēkiem specifiku, jo īpaši vadības zinātņu, pedagoģijas un psiholoģijas pamatiem;
- skaidri izstrādātas profesionālas personāla atlases sistēmas trūkums Pieņemto lēmumu izpildes organizēšanas procesā instruktāža darbojas kā ļoti svarīgs elements padoto sagatavošanā lēmuma izpildei. Tas, cik veiksmīgs būs koučings, ir atkarīgs no priekšnieka un padotā personiskajām īpašībām. Vadītājam ir jābūt ieinteresētam spējīgu izpildītāju apmācībā, viņam jāattīsta padotajos prasmes adekvāti izprast viņiem uzticētos uzdevumus un to risināšanu. Priekšniekam ir skaidri un skaidri jāpaziņo savi lēmumi. Detalizēts skaidrojums uzdevumi, konsultācijas brīfingu laikā ir labs veids, kā orientēt padotos uzdevumu veikšanai pašreizējos apstākļos, palīdz izprast vadītāja pieeju vadības lēmuma īstenošanas veidiem.
Efektīva instruktāža iespējama tikai normāla kontakta vidē starp padoto un vadītāju. Instruējot, vadītājam savos padotajos jāiedibina sajūta, ka viņi var izpildīt viņiem uzticētos uzdevumus un sasniegt savus mērķus. Pārliecības veicināšana prasa no vadītāja gudrību un pacietību. Nolaidības, ambīciju vai neuzticības dēļ padotajam priekšnieks var iedragāt viņa pašapziņas sajūtu un spēju risināt viņam uzticētos uzdevumus, kas galu galā var novest pie lēmuma izpildes efekta samazināšanās. Priekšnieks ir atbildīgs par pienācīga uzticības līmeņa uzturēšanu. Spējīgam vadītājam ir divas priekšrocības salīdzinājumā ar saviem padotajiem: autoritāte un organizācijas tradīcijas, kas dod viņam pārliecību, kam, savukārt, ir stingri jābalstās uz viņa spējām Viens no svarīgiem vadības lēmuma izpildes procesa elementiem ir darbinieku savstarpējās mijiedarbības organizēšana. Mijiedarbība ir saskaņota vietā un laikā Komandas darbs cilvēkiem īstenot kopīgas funkcijas, risināt kopīgas problēmas, sasniegt kopīgus mērķus. Mijiedarbības organizācija ietver šādus galvenos elementus: kopīgu mērķu, uzdevumu, funkciju noteikšana; kopīgu metožu un rīku identificēšana; informācijas apmaiņas procedūra; izpildītāju kopīgās vadības kārtību; kopīgā darba rezultātu uzskaite, kontrole un novērtēšana Viena no svarīgākajām vadības funkcijām ir kontrole – analītiskā vadības funkcija, kas ietver procesu plūsmas uzraudzību kontroles objektā, vadāmo parametru vērtību salīdzināšanu ar doto programmu. , identificējot novirzes no programmas, to atrašanās vietu, laiku, cēloņus un raksturu. Kontrole ir vadītāja darba nepieciešams elements, kas ir sistēma, kas pārbauda darbības procesa atbilstību pieņemtajiem vadības lēmumiem, prasībām, normām un standartiem Kontroles organizēšanai ir svarīgi nodrošināt visus nepieciešamos nosacījumus. Tādējādi darbiniekiem, kas veic kontroli, ir jābūt apveltītiem ar noteiktām tiesībām un atbildību par konkrētu darba jomu pārbaudes kvalitāti un objektivitāti, kā arī jābūt tam nepieciešamajām psiholoģiskajām un pedagoģiskajām īpašībām. Kontroles procesā viņiem jāsaņem informācija par faktisko situāciju, novirzēm no plāniem un lēmumu izpildes procesu ietekmējošiem faktoriem. Informācija par negatīvām novirzēm no plānotajiem plāniem ļauj izstrādāt pasākumus to labošanai, nepilnību, izlaidumu labošanai, negatīvo faktoru neitralizācijai, kas, savukārt, veido nākamo no uzskaitītajiem lēmumu izpildes elementiem - vadības lēmumu koriģēšanas un regulēšanas. vadības sistēma Beigu posmā summē vadības lēmumu īstenošanas rezultātus, novērtē iegūtos rezultātus. Darbinieku darbības rezultāti parasti tiek apkopoti sapulcēs, sapulcēs, sanāksmēs, grupu un individuālo sarunu laikā. Pamatojoties uz lēmumu izpildes rezultātiem, var pieņemt rīkojumu par darbinieku, kuri tajā piedalījās, apbalvošanu vai sodīšanu.
Tātad, mēs esam izskatījuši galvenos vadības lēmumu izpildes organizēšanas elementus: pieņemtā vadības lēmuma precizēšanu, precizēšanu un detalizāciju; izpildītāju atlase un izvietošana; izpildītāju instruēšana; izpildītāju darbības nodrošināšana; izpildītāju mijiedarbības organizēšana; lēmuma izpildes kontrole, labošana un summēšana.
Korekcija ir precizējumu, izmaiņu un grozījumu veikšanas process pieņemtajos un jau īstenotajos lēmumos. Korekciju lēmumu izpildes procesā organizācijās nosaka šādi faktori. Pirmkārt, vadības lēmuma turpmākās īstenošanas rezultātu novērtēšanai tā izstrādes stadijā ir varbūtības raksturs. Vadītāji pieņem lēmumus lielākas vai mazākas nenoteiktības apstākļos, kas saistīti ar informācijas neuzticamību, izkropļojumu, nepilnīgumu un kavēšanos. Otrkārt, pat izmantojot matemātisko modelēšanu risinājuma izstrādē, nav iespējams pilnībā ņemt vērā visu faktoru ietekmi uz lēmuma izpildes procesu. Treškārt, laika gaitā tiek pagarināts pieņemtā lēmuma izpildes process, kura laikā notiek neuzskaitītas izmaiņas organizācijas stāvoklī un ārējos apstākļos (pieprasījuma izmaiņas, piegādātāju cenas, ārkārtas situācijas utt.). Apstākļi, kas nosaka korekciju lēmumu izpildes procesā, protams, ir arī izpildītāju kļūdas un kļūmes. Parādīšanās dažādi faktori, tā vai citādi ietekmējot lēmumu izpildes procesu, liek lēmumu labot obligāti.
Organizācijas darbībā kontrole veicina plānoto darbību un īstenoto vadības lēmumu stingru izpildi. Tas ļauj apzināt un izplatīt pozitīvo pieredzi un sniegt praktisku palīdzību padotajiem trūkumu novēršanā. Kontroles saturam, formām un metodēm dažādos vadības līmeņos ir savas īpatnības.
Jāatceras, ka lēmuma īstenošanas procesā biznesa panākumi lielā mērā var būt atkarīgi no darbinieku pūlēm gan uzņēmumā, gan no viņu mijiedarbības ar citiem uzņēmumiem, iestādēm un organizācijām.
Lēmuma izpildes organizēšanas procesā ir ļoti svarīgi radīt izpildītājiem nepieciešamos apstākļus viņu darbības juridiskai, materiāli tehniskai un finansiālai nodrošināšanai, racionālam darba laika regulējumam, darbību koordinēšanai, izveidojot un norobežojot savstarpējus. tiesības un pienākumi, centienu koordinācija un integrācija. Vadītāju darba sarežģītība slēpjas faktā, ka viņiem ir pienākums darboties kā mijiedarbības organizētājiem.
Instrukcija ir nepieciešama un noderīga visiem darbiniekiem, gan priekšniekiem, gan ierindas darbiniekiem. Neapšaubāmi, koučings būs efektīvāks, ja darbiniekam būs Speciālā izglītība un praktiskā darba pieredze. Instruktāžu var uzskatīt ne tikai kā veidu, kā nodot uzdevumus izpildītājam, bet arī kā nepārtrauktas apmācības metodi, tāpēc nevar pārvērtēt labi izveidotas instruktāžas nozīmi katram darbiniekam.
Efektīvu lēmuma izpildi veicina labi organizēta darbinieku instruktāža, kas sastāv no jaunākās informācijas iegūšanas par aktuālo situāciju, konkrētiem uzdevumiem, kā arī vispārīgiem un individuāliem padomiem to izpildē. Instruktāžas laikā darbinieki tiek informēti par noteiktajiem principiem Šis brīdis situācijas savās darbības jomās.
Vadības lēmumu izpildes organizēšana ir diezgan sarežģīta un daudzveidīga darbība. Iekšlietu iestāžu un to nodaļu vadītāji, kā arī nozaru funkcionālo dienestu un štāba struktūrvienību vadības aparāta inspektori (operatīvie) darbinieki ikdienā veic organizatorisko darbu, lai īstenotu daudz dažādu lēmumu. Tieši iekšlietu struktūru līmenī augstāko institūciju lēmumu izpildes organizēšanas subjekti ir: šīs struktūras vadītājs, tās vadības personāls, vadības personāls, kā arī viņu darbinieki, kuru pienākumos ietilpst noteiktas organizatoriskās darbības jomas ( materiāli tehniskais nodrošinājums, mobilizācijas gatavības nodrošināšana, līdzekļu sakaru uzturēšana, tehniskās kontroles u.c.). Voronovs A.M. Vadības process iekšlietu struktūrās: mācību grāmata - M., 2003. - P. 55. Vienlaikus dažkārt ir jāorganizē ne tikai to vadītāju, bet arī viņu priekšnieku pieņemto lēmumu izpilde. Izpildes raksturs var atšķirties laikā. Daži pāriet ļoti ātri, citi ilgst noteiktu laiku, dažreiz diezgan ilgi. Tāpēc katram no tiem ir jāveic daudz viena veida darbību, kas precīzi veido lēmumu izpildes organizēšanas procesa elementus jeb posmus. Jebkuru vadības lēmumu izpildes organizēšanai ir četri kopīgi pamatelementi:
Izpildītāju atlase un izvietošana;
Izpildītāju darbības nodrošināšana;
Izpildes kontrole, regulēšana un regulēšana
Apkopojot lēmuma izpildi Saļņikovs V.P. Vadības pamati iekšlietu struktūrās: mācību grāmata - M., 2002. - 45. lpp.
Ir arī papildu jeb izvēles elements - lēmuma nodošana izpildītājiem. Patiesībā izrādās, ka ir pieci vadības lēmumu izpildes organizēšanas posmi.
Sāksim izskatīt posmus no izvēles stadijas, tas ir, no pieņemtā lēmuma nodošanas stadijas izpildītājiem. Šī posma nozīme ir saistīta ar to, ka tā kvalitatīva ieviešana rada nepieciešamos priekšnoteikumus risinājuma turpmākai ieviešanai. Ir divi praktizēti veidi, kā veikt pieņemto lēmumu komunikācijas darbu: lēmumu publicēšana publiskam patēriņam un paziņošana par tiem izpildītāju uzmanību. Pirmā no šīm metodēm faktiski ietver otro, un tāpēc skaidras atšķirības starp tām nav atrodamas. Var teikt, ka otrā metode ļauj detalizētāk nodot noteikumus izpildītājiem, izskaidrojot viņiem vecākā priekšnieka nodomu un gaidāmās darbības, kā arī atsevišķos gadījumos atbildību, kas uzņemta par neizpildīšanu. veikt darbības vai iziet ārpus šādu darbību jomas. R. A. Fatkhutdinovs “Vadības lēmumi” - M., 2006 - 48. lpp.
Kā jau minēts, pirmkārt, tā mērķis ir iepazīstināt izpildītājus ar vadības lēmuma saturu. Mūsu gadījumā mēs esam vairāk ieinteresēti tieši paziņot izpildītājiem lēmumu. To var veikt:
Lēmuma tieša (mutiska) paziņošana izpildītājiem sapulcēs, brīfingu laikā, individuālās sarunās u.c.
Pārvaldnieka rakstiska lēmuma nosūtīšana;
Lēmuma pārsūtīšana, izmantojot sakarus utt.
Gadījumā, ja iekšlietu iestādes vadītāja rezolūcijā ir norādītas divas vai vairākas personas, kas ir atbildīgas par lēmuma izpildes organizēšanu, svarīga kļūst to iepazīšanas kārtība un veids - paralēli un secīgi. Voronovs A.M. Vadības process iekšlietu struktūrās: mācību grāmata - M., 2003. - 61. lpp.
Turklāt, jo augstāks ir pieņemtā lēmuma līmenis, jo grūtāks un ilgāks ir lēmuma satura nodošanas process līdz izpildītājiem, jo lielāka uzmanība ir nepieciešama šī darba pabeigšanai.
Lēmumu nodošana tiešajiem izpildītājiem neizslēdz un atsevišķos gadījumos paredz nepieciešamību informēt par pieņemto lēmumu citus dienestus, aparātus un darbiniekus, kuri nav tā tiešie izpildītāji.
Lēmuma paziņošanas saturs izpildītājiem neaprobežojas tikai ar iepriekš apspriestajām vadības subjekta darbībām. Šajā vadības cikla posmā viņam arī jāpaskaidro izpildītājam sava lēmuma pamatotība un jāveido viņā vēlamā attieksme pret šo lēmumu. Tajā pašā laikā izpildītājam ir jābūt pārliecinātam, ka uzticētais lēmums ir objektīvas vajadzības, nevis priekšnieka subjektīvās vēlmes rezultāts. Saļņikovs V.P. Vadības pamati iekšlietu struktūrās: mācību grāmata - M., 2002. - 83. lpp.
Līgumslēdzējam ir jāsaprot un jāsaprot visas lēmuma detaļas. Galu galā nepareiza vai nepilnīga šo nosacījumu izpilde novedīs pie nepareizas izpratnes un neefektīvas īstenošanas. Tāpēc organizators, pirmkārt, veic pasākumus, lai to noskaidrotu pats. Lai to izdarītu, viņš uzzina vispārīga nozīme, galvenā doma, kas dažkārt slēpjas vispārīgos, abstraktos un ideālos tiesību aktu noteikumos savas daudzlīmeņu struktūras dēļ. Dažkārt izpratnes darbība ieplūst detalizētas izpētes darbībā. Un tā ir tieši detalizēta izpēte, jo katra detaļa, elements ķēdē nosaka tās stiprumu.
Iekšlietu ministrijas sistēmā parasti tiek pieņemti tādi lēmumi kā instrukcijas, noteikumi, noteikumi utt. Diezgan bieži Krievijas Iekšlietu ministrija un Krievijas Federācijā ietilpstošo republiku Iekšlietu ministrija ar saviem rīkojumiem paziņo reprezentatīvās varas un izpildvaras iestāžu pieņemtos normatīvos aktus (likumus, dekrētus, rezolūcijas) . Šo normu izpratnei tiek izmantota tiesību normu interpretācija, kā arī citas interpretācijas metodes: loģiskā, gramatiskā, vēsturiskā, apjoma u.c.
Viss iepriekš minētais būtībā ir vērsts uz mērķi un šī mērķa sasniegšanas procedūru, vienlaikus cenšoties padarīt darbību efektīvu. Tas ir precizēts un detalizēts. Mērķu noteikšana ir process, kurā tiek izstrādātas diskusijas un formalizēti mērķi, ko darbinieki var sasniegt. Ja mērķi nav definēti, tad padotie nezina, ko no viņiem sagaida, kādus pienākumus viņi nes, nevar koncentrēties darbam, nepiedalās lēmumu pieņemšanā un zūd motivācija saspringtās aktivitātēs. Vienkāršots mērķu noteikšanas modelis, no vienas puses, ietver esošās grūtības un precizē mērķus, kas caur savienojošo mehānismu (savienojošā mehānisma elementi: pūles, neatlaidība, vadība, stratēģija, plāni) ietekmē izpildi. No otras puses, izpilde ir atkarīga no noteiktiem regulatoriem (mērķa pienākumi, atgriezeniskā saite, uzdevuma sarežģītība, situācija). Grečikova I.N. Vadības lēmumu pieņemšanas un īstenošanas process // Vadība Krievijā un ārvalstīs - 2007. - Nr.12. - 12. lpp.
Izpildītāju atlases, apmācības un instruktāžas posms. Šis posms ir nepieciešams, jo atsevišķos vadības lēmuma noteikumos ir norādīta tikai attiecīgo izpildītāju strukturālā (nozares) piederība. Tādējādi vadītājam jau lēmuma pieņemšanas un turpmākās detalizācijas procesā ir jāizlemj par izpildītāju sastāvu, jau iepriekš paredzot, ka to veiks konkrētas struktūras, struktūrvienības, darbinieku grupas un indivīdi. Uzdevuma sarežģītības pakāpei konkrētajam izpildītājam pilnībā jāatbilst darbinieka darba pienākumiem un viņa pieredzei operatīvajās darbībās uzticētajā jomā. Turklāt tiek ņemtas vērā biznesa, morālās un psiholoģiskās īpašības. Šo faktoru ņemšana vērā ir nepieciešama, jo tiesībaizsardzības darbībās profesionālo un lietišķo īpašību līmeni lielā mērā nosaka darba stāžs, un profesionālo prasmju pilnveide notiek viņu profesionālās sagatavošanas sistēmā. Vadītāja uzdevums joprojām ir izvēlēties kvalificētu personālu lēmuma īstenošanai. Krievijas Iekšlietu ministrijas 2007.gada 5.janvāra rīkojums Nr.5 “Par galveno virzienu apstiprināšanu Krievijas Federācijas Iekšlietu ministrijas sistēmas organizācijas un darbības tiesiskā atbalsta uzlabošanai 2007.gadam - 2017”
Ir vairāki noteikumi, kas jāievēro, strādājot šajā posmā: Saļņikovs V.P. Vadības pamati iekšlietu struktūrās: mācību grāmata - M., 2002. - 54. lpp.
Izpildītājs ir jāsaskaņo ar uzdevumu, nevis uzdevums ar izpildītāju. Ja būtu otrādi, tad iekšlietu iestāde lemtu par funkcijām, kuras ierobežo personāla īpatnības, profesionālā pieredze, fiziskās spējas, kas ir nepieņemami, jo šajā gadījumā izvirzītie mērķi, kas jāizpilda, paliek otrajā plānā.
Uzdevuma sarežģītības pakāpei jāsasniedz izpildītāja spēju augšējā robeža. Nepieciešamību ievērot šo noteikumu nosaka tas, ka, ja robežas ir augstākas, pastāv risks, ka uzdevums netiks izpildīts. Ja tas ir zemāks, tad tas būtībā noved pie neracionālas resursu izmantošanas un personas profesionālās stagnācijas. Protams, dažkārt tiek uzdoti uzdevumi, kuriem ir nedaudz augstākas robežas attīstības un padziļinātas apmācības nolūkos, taču stingri ievērojot nosacījumus, ka nekvalitatīva darba sekas būs atgriezeniskas un izpildītājam ir pietiekami daudz laika tā veikšanai.
Ņemot vērā individuālās īpatnības, zināšanas, prasmes un funkcionālie pienākumi izpildītājs. Tas ļauj vadības priekšmetam no iespējamo kandidātu vidus izvēlēties sev piemērotāko. lai īstenotu konkrētu lēmumu. Vienlaikus brīfingu laikā sniedzot specifiskāku informāciju, lai novērstu mērķu pārpratuma risku, neskatoties uz profesionālo kvalifikāciju un līdzīgiem sistemātiskiem norādījumiem.
Nākamais posms ir izpildītāju darbības atbalsta posms, kas kalpo, lai radītu apstākļus, kādos var sasniegt vadības lēmumā noteiktos mērķus un uzdevumus - tas ir normatīvais un metodiskais atbalsts; loģistika un finansiāls atbalsts; morālais un psiholoģiskais atbalsts; laika nodrošināšana; Informācijas atbalsts. Kamišņikovs A.P., Makhinins V.I. Vadības pamati tiesībsargājošajās iestādēs: mācību grāmata - M., 2007. - 67. lpp.
Psiholoģiskais atbalsts ietver darbības, kuru mērķis ir attīstīt izpildītājos atbildīgu attieksmi pret uzdevumu, pārliecību par veicamā uzdevuma svarīgumu un sociālo nozīmību, kā arī ieinteresētību kvalitatīvi un savlaicīgu lietu izpildi. Svarīgs šīs aktivitātes elements ir psiholoģiskās stabilitātes veidošana padotajos, darbojoties ekstremālās situācijās, gatavības veidošana pilnīgai pašatdevei uzdotā uzdevuma izpildei. Tas tiek panākts ar darbinieku psiholoģiskās ietekmēšanas metodēm, tostarp izmantojot vadītāja piemēru un autoritāti, nodrošinot uzticību utt.
Juridiskais atbalsts nozīmē līgumslēdzēja piešķiršanu ar tiesībām un pilnvarām, kas nepieciešamas konkrēta vadības lēmuma īstenošanai, lai darbuzņēmējs veiktu savas darbības noteiktās robežās, bet bez iejaukšanās vai šķēršļiem lēmuma izpildē. Materiālais, tehniskais un finansiālais nodrošinājums ir izpildītāju nodrošināšana ar transportlīdzekļiem, ieročiem, formas tērpiem, pārtiku, naudu un cita veida piemaksām, kas nepieciešamas uzdevuma veikšanai. Organizatoriskais atbalsts ir saistīts ar to, ka priekšmets risina vairākus jautājumus, no kuriem galvenie ir:
Laika faktora atbilstības nodrošināšana uzdevumu būtībai un apjomam, kas izpaužas visprecīzākā darbuzņēmēja saņemto uzdevumu un darbu izpildes termiņa noteikšanā. Šajā gadījumā termiņš ir noteikts saprātīgs.
Informācijas sistēmas organizēšana, kas vadības subjektam spētu sniegt pietiekami pilnīgu un savlaicīgu informāciju par lēmuma pieņemšanas gaitu, no otras puses, izpildītāju informētību par sasniegtajiem rezultātiem, lēmuma izmaiņām vai darbības nosacījumiem. .
Mijiedarbības organizēšana starp izpildītājiem, viņu darbības koordinēšana. Tas ir, tādu aktivitāšu organizēšana, kurās risinājuma ieviešanā piedalās vairāki izpildītāji, veicot tiem uzticētos uzdevumus. Tajā pašā laikā tas tiek izveidots un sakārtots vispārējs skats pamatojoties uz nolikumu, saskaņota mērķu, vietas un laika ziņā izpildītāju darbība, kopīgi risinot uzticētos uzdevumus, optimāli kombinējot raksturīgos līdzekļus un metodes.
Ar izpildītāju darbības koordināciju saprot vadības subjekta darbību mijiedarbojošo izpildītāju, šādas mijiedarbības veidu un formu noteikšanā, izpildītāju mijiedarbības praktisko apmācību organizēšanā, palīdzības sniegšanā viņu darbā, izpildītāju mijiedarbības atbalstīšanā. . Vadības lēmuma izpildes procesa regulēšanas posms būtībā ir vadītāja ekskluzīvā kompetencē un sastāv no individuālu izmaiņu ieviešanas organizatoriskajā darbībā. Šajā sakarā regulēšana kā vadības darbības veids vairākās speciālās publikācijās ir klasificēta kā neatkarīga vadības funkcija.
Viens no veidiem, kā veikt šādas darbības, būs pielāgošana - tas ir, grozījumu, precizējumu, izmaiņu ieviešana iepriekš pieņemtā un jau īstenotā lēmumā.
Lēmuma izpildes summēšanas posms. Šis ir visa izpildes organizēšanas procesa pēdējais posms. Apkopojot ar organizatoriskiem procesiem saistītos rezultātus iekšlietu struktūras struktūrā, ir divi galvenie mērķi. Pirmkārt, sniedziet vispārēju darba rezultāta novērtējumu, novērtējot ieguldījumu vispārīgas aktivitātes individuālie izpildītāji. Otrkārt, norādiet būtiskākās kļūdas un aprēķinus, kas tika pieļauti vadības lēmuma izpildes procesā. Visizplatītākie lēmumu izpildes apkopošanas veidi iekšlietu struktūrās ir: sanāksmju rīkošana; recenziju publicēšana, pasūtījumi; individuāla rezultātu apspriešana ar izpildītājiem. Kamišņikovs A.P., Makhinins V.I. Vadības pamati tiesībsargājošajās iestādēs: mācību grāmata - M., 2007. - 72. lpp.
Ja lēmums ir pastāvīgs, tad tā rezultāti tiek summēti uz iekšlietu institūcijas noteiktu laiku. Pamatojoties uz saņemto informāciju, tiek pieņemts jauns lēmums un līdz ar to atsākas vadības cikls.
Nosūtiet savu labo darbu zināšanu bāzē ir vienkārši. Izmantojiet zemāk esošo veidlapu
Studenti, maģistranti, jaunie zinātnieki, kuri izmanto zināšanu bāzi savās studijās un darbā, būs jums ļoti pateicīgi.
Ievietots vietnē http://www.allbest.ru/
KF IZGLĪTĪBAS UN ZINĀTNES MINISTRIJA
MASKAVAS HUMANITĀTES UN EKONOMIKAS INSTITŪTS
Autors akadēmiskā disciplīna"Vadības lēmumi"
Tēma: "Vadības lēmumu īstenošanas organizēšana"
Maskava - 2011
Ievads
Secinājums
Bibliogrāfija
Ievads
Katrs cilvēks ņem savas dzīves laikā liels skaits lēmumi, kas skar, pirmkārt, viņu pašu un dažus ar viņu saistītos cilvēkus.
Tomēr organizācijās svarīgāka loma ir lēmumu pieņemšanas procesam nozīmīgu lomu nekā indivīda privātajā dzīvē. Likmes šeit ir daudz augstākas. Organizācijā pieņemtie lēmumi, pirmkārt, ietekmē ne tikai organizācijas darbinieku, bet arī daudzu citu cilvēku dzīvi. Ja organizācija ir pietiekami spēcīga, tās lēmumi var mainīt ne tikai vidi, kurā organizācija darbojas, bet pat cilvēces vēstures gaitu. Otrkārt, organizācijās pieņemtie lēmumi ir ļoti sarežģīti, jo ir jāņem vērā ļoti daudz dažādu faktoru: tirgus nākotnes stāvoklis, produktu vai pakalpojumu konkurētspēja, kapitālieguldījumu apjoms utt.
Turklāt uzņēmumu efektivitāte ir atkarīga no vadības lēmumu kvalitātes. Tas nosaka katra atbildīgā vadības aparāta darbinieka un vēl jo vairāk vadītāju nozīmi, apgūstot teorētiskās zināšanas un prasmes vadības lēmumu izstrādē. Izšķirošo vietu starp neefektīvu lēmumu iemesliem ieņem nezināšana vai to izstrādes un īstenošanas organizācijas tehnoloģiju neievērošana.
Organizatoriskais aspekts izpaužas organizācijā, gan vadības lēmumu izstrādē, gan īstenošanā. Tajā pašā laikā tiek realizētas vairākas tās funkcijas, proti, virzīšana, koordinēšana un motivēšana.
Lēmumu virzošā funkcija izpaužas apstāklī, ka tie tiek pieņemti, balstoties uz uzņēmuma ilgtermiņa attīstības stratēģiju un ir noteikti dažādos uzdevumos. Tajā pašā laikā lēmumi ir vadošais pamats vispārējo vadības, plānošanas, organizēšanas, kontroles, motivēšanas funkciju īstenošanai, kas tiek īstenotas ar lēmumu palīdzību.
Lēmumu koordinējošā loma izpaužas kā nepieciešamība saskaņot izpildītāju darbības, lai lēmumus īstenotu apstiprinātajā termiņā un atbilstošā kvalitātē.
Lēmumu motivējošā funkcija tiek realizēta, izmantojot organizatorisko pasākumu (pavēles, rezolūcijas, noteikumi), ekonomisko stimulu (prēmijas, piemaksas), sociālo vērtējumu (darba aktivitātes morālie un politiskie faktori: personīgā pašapliecināšanās, radoša pašrealizācija) sistēmu. .
Katra vadības lēmuma efektivitāte lielā mērā ir atkarīga no šo funkciju īstenošanas un korelācijas gan tā sagatavošanas, gan ieviešanas stadijā.
Ņemot to visu vērā, vadības lēmumi kļūst par reālu instrumentu izvirzīto mērķu sasniegšanai.
Esejas mērķis ir izpētīt vadības lēmumu īstenošanas organizāciju, tam izvirzīti šādi uzdevumi: analizēt vadības lēmumu pieņemšanas principu un to īstenošanas organizēšanas metodes;
1. nodaļa. Vadības lēmumi
Uzskatot organizāciju par vadības instrumentu, daudzi sociologi un vadības teorijas speciālisti, sākot ar M. Vēberu, tās darbību tiešā veidā saista galvenokārt ar vadības lēmumu sagatavošanu un ieviešanu. Pārvaldības efektivitāti lielā mērā nosaka šādu lēmumu kvalitāte. Sociologu interese par šo problēmu ir saistīta ar faktu, ka lēmumi fiksē visu attiecību kopumu, kas rodas darba aktivitātes un organizācijas vadības procesā. Caur tiem tiek lauzti mērķi, intereses, sakari un normas. Raksturojot pilnu vadības darbību ciklu, kas sastāv no mērķu izvirzīšanas, plānošanas, organizēšanas, koordinēšanas, kontroles un mērķu pielāgošanas, ir viegli pamanīt, ka tas galu galā tiek pasniegts divu vadības elementu veidā: vadības lēmumu sagatavošana un īstenošana. Tāpēc lēmumi ir galvenais vadības un organizācijas elements.
Lēmumu pieņemšana caurvij visas vadības darbības, tiek pieņemti dažādi vadības uzdevumi. Nevienu vadības funkciju, neatkarīgi no tā, kura institūcija to veic, nevar īstenot citādi, kā vien ar vadības lēmumu sagatavošanu un izpildi. Būtībā viss jebkura vadības darbinieka darbību kopums vienā vai otrā veidā ir saistīts ar lēmumu pieņemšanu un izpildi. Tas, pirmkārt, nosaka lēmumu pieņemšanas aktivitāšu nozīmi un nosaka to lomu pārvaldībā.
Socioloģiskajā literatūrā ir dažādi viedokļi par to, kādi lēmumi, ko cilvēks pieņēmis organizācijā, tiek uzskatīti par vadītājiem. Daži eksperti par tādiem klasificē, piemēram, lēmumu pieņemt darbā cilvēku, lēmumu izstāties utt. Pamatots šķiet viedoklis, saskaņā ar kuru tikai tie lēmumi, kas ietekmē attiecības organizācijā, ir klasificējami kā vadoši.
Tāpēc vadības lēmumi vienmēr ir saistīti ar izmaiņām organizācijā, tos parasti ierosina kāda amatpersona vai attiecīga institūcija, kas uzņemas pilnu atbildību par kontrolētu vai īstenotu lēmumu sekām. Kompetences robežas, kurās viņš pieņem lēmumus, ir skaidri noteiktas formālās struktūras prasībās. Taču lēmuma sagatavošanā iesaistīto personu skaits ir ievērojami lielāks nekā pie varas esošo personu skaits.
Vadības lēmumu sagatavošana mūsdienu organizācijās bieži vien ir nodalīta no to pieņemšanas funkcijas un ietver veselas speciālistu komandas darbu. “Klasiskajā” vadības teorijā tā, kā likums, ir galvenā mītnes pakalpojumu funkcija.
Lēmuma izpildes process ir saistīts ar speciālā plāna ieviešanu, kas ir uz mērķu sasniegšanu vērstu darbību kopums un to izpildes termiņi. Šāda plāna izstrāde ir attiecīgo dienestu prerogatīva vadības aparātā. Taču šodien tās izstrādē ir iesaistīti tie, kas to īstenos, tas ir, tiešie izpildītāji.
Viens no svarīgi faktori vadības lēmumu kvalitāti ietekmē tas līmeņu skaits organizācijā, kuru palielināšana noved pie informācijas sagrozīšanas, sagatavojot lēmumu, tiek sagrozīti rīkojumi, kas nāk no vadības subjekta, un palielinās organizācijas gausums. Tas pats faktors veicina kavēšanos ar lēmuma subjekta saņemto informāciju. Tas nosaka pastāvīgu vēlmi samazināt organizācijas vadības līmeņu (līmeņu) skaitu.
Ne mazāku nozīmi organizāciju teorijā ir ieguvusi arī pieņemto lēmumu racionalitātes problēma. Ja pirmie vadības socioloģijas teorētiķi lēmuma sagatavošanu uzskatīja par pilnīgi racionālu procesu, tad sākot ar 50. gadu vidu. Plaši ir kļuvusi pieeja, saskaņā ar kuru šis process tiek uzskatīts par ierobežoti racionālu, jo to nosaka sociokulturālie un cilvēciskie faktori. Arvien biežāk lēmumu sagatavošanā tiek atzīmēta vadītāja intuīcijas loma.
Lēmuma īstenošanai nepieciešamie organizatoriski priekšnosacījumi tiek radīti jau tā sagatavošanas un pieņemšanas procesā. Pats lēmums jau nosaka, kam, ko, kad, kur, kā un ar kādu mērķi tas jādara. Tajā pašā laikā pieņemto lēmumu īstenošanas organizēšanas procesam ir savas īpatnības, un tam ir nepieciešamas īpašas īstenošanas metodes.
Šis process ietver šādas darbības:
organizatoriskā plāna sastādīšana;
lēmuma nodošana izpildītājiem;
uzraudzīt lēmuma pieņemšanas gaitu;
veicot korekcijas.
Organizatoriskā darba plāna sastādīšana pieņemtā lēmuma īstenošanai ir pirmais un īpaši svarīgais posms lēmuma izpildes procesā. Tajā skaidri jādefinē, kas, ar kādiem spēkiem, kādu darba daļu un kādā laika periodā to veic. Bieži vien lielākas skaidrības labad ir ieteicams atstāt grafiku risinājuma ieviešanai. Grafikā ir noteikti risinājuma ieviešanas procesa galvenie posmi, to ieviešanas laiks un atbildīgie izpildītāji. Katras darbu grupas katra posma veikšanai tiek izvēlēts nepieciešamais attiecīgo specialitāšu veicēju skaits, ņemot vērā viņu kvalifikāciju un pieredzi.
Gatavs organizatoriskais plāns tiek paziņots izpildītājiem. Šajā posmā vienmēr ir nepieciešams skaidrojošs darbs. Parasti darbinieks, kurš labi saprot uzdevumu, pieņemtā lēmuma nozīmīgumu, kā arī sekas, viņam uzticēto darbu vienmēr veic ar lielu uzmanību un atbildību. Šajā posmā ir nepieciešams nodrošināt efektīvus darbaspēka stimulus. Tas var būt materiālie stimuli vai iespēju nodrošināšana darbiniekiem uzņemties iniciatīvu, izstrādāt atbilstošus darba plānus, norīkot izpildītājus uz jomām utt.
Bieži gadās, ka lēmuma īstenošanai nepieciešams apmācīt darbiniekus jaunās darba metodēs un paņēmienos. Pēc tam vienlaikus ar skaidrojošo darbu jāveic instrukciju un metodiskais darbs. Nozīmīgu vietu ieņem arī izpildītāju darbības koordinācija, sadarbības un savstarpējas palīdzības atmosfēras radīšana kolektīvā.
Ar pieņemtā vadības lēmuma izpildes sākumu sākas kontrole pār tā izpildes gaitu. Tomēr jebkura kontrole nav iespējama bez precīzas detalizētas risinājuma ieviešanas darbu uzskaites. Šajā gadījumā tiek izmantoti dažādi grāmatvedības veidi: statistiskā, grāmatvedības un operatīvā.
Secinājumi 1. nodaļai: Lēmums ir alternatīvas izvēle. Lēmumu pieņemšanas nepieciešamība ir izskaidrojama ar cilvēka darbības apzināto un mērķtiecīgo raksturu, rodas visos vadības procesa posmos un ir daļa no jebkuras vadības funkcijas. Lēmumu pieņemšanai (vadošajai) organizācijās ir vairākas atšķirības no indivīda izvēles, jo tas nav indivīds, bet gan grupas process. Pieņemto lēmumu raksturu lielā mērā ietekmē vadītāja rīcībā esošās pilnīguma un uzticamas informācijas pakāpe. Vadības lēmumu pieņemšanas procesa pilnveidošana un attiecīgi pieņemto lēmumu kvalitātes paaugstināšana tiek panākta, izmantojot zinātniskā pieeja, lēmumu pieņemšanas modeļi un metodes. Nopietna problēma, kas saistīta ar organizācijas efektivitāti, ir arī pieņemto lēmumu īstenošanas problēma. Līdz pat trešdaļai no visiem vadības lēmumiem nesasniedz savus mērķus zemās darbības kultūras dēļ.
2. nodaļa. Pārvaldības lēmumu īstenošanas organizācija
2.1. Pieņemtā lēmuma izpildes organizācija
Saistībā ar vadības lēmumiem organizācija tiek uzskatīta par darbu kompleksu to efektīvai īstenošanai.
Teorija un prakse ir izstrādājusi principus lēmumu izpildes organizēšanai, kas jāievēro. Pirmkārt, vadītājs sadala kopējo rīcības programmu atsevišķās sadaļās ( grupu uzdevumi) konkrētiem izpildītājiem. Tad lēmuma īstenošanas organizēšanas process ietver trīs savstarpēji saistītus posmus: uzdevumu nonākšanu līdz izpildītāju apziņai; izpildītāju sagatavošana uzdevuma izpildei; mudinot izpildītājus to veikt apzinīgi.
Veicot uzdevumus, viņi cenšas panākt, lai izpildītāji skaidri saprastu: kas, kad, kā, kādos apstākļos, ar kādiem spēkiem un līdzekļiem, līdz kuram laikam, ar kādiem kvantitatīviem un kvalitatīviem rādītājiem ir jādara.
Lai labāk izprastu uzdevumu, vispirms tiek izskaidrota vispārīgā ideja par problēmas risināšanu, ar kuru saskaras komanda. Dziļa un nepārprotama izpratne par to ir sākotnējais nosacījums individuāla uzdevuma apgūšanai. Tālāk jāparāda katra uzdevuma vieta kopējā darbā, savstarpējās saiknes ar citiem uzdevumiem. Visbeidzot tiek izskaidrots mērķis, tas ir, norādīts paredzamais darba rezultāts, izpildes datumi un rezultātu vērtēšanas kritēriji. Īpaša uzmanība tiek pievērsta iespējamām grūtībām, to pārvarēšanas veidiem un darba drošības noteikumiem.
Lai pievērstu uzdevumu izpildītāja uzmanību, tiek izmantotas dažādas formas un metodes: sapulces un sapulces, sarunas, instrukcijas, izpildes paraugu rādīšana, dokumentu izpēte utt.
Sapulcēs un konferencēs priekšnieks, kurš pieņēma lēmumu, parasti sagatavo ziņojumu, taču tas ne vienmēr ir ieteicams. Priekšnieka autoritāte, kura vārdā tiek paziņots lēmums, rada sava veida psiholoģisku barjeru brīvai diskusijai par lēmuma īstenošanas veidiem. Labāk, ja ziņu nodod cilvēks, pret kuru izpildītāji izturas ar pietiekamu cieņu, kā pret speciālistu, lai gan viņš nav ne viņu priekšnieks, ne lēmuma autors. Lēmuma autoram labāk neiesaistīties diskusijā, lai kādā formā tā būtu. Jo asāka diskusija, jo labāk atklājas padoto šaubas un autoram grūti paredzētās “lazdas”. Diskusiju materiāli tiek rūpīgi analizēti, un dažreiz notiek saruna ar dažiem oponentiem, kas runāja.
Uzklausot visu viedokļu klāstu, vēlams iepazīstināt vadītāju ar rīcības programmu, ņemot vērā diskusijas rezultātus. Šajā gadījumā uzmanība jāpievērš komentāriem, kas tika ņemti vērā.
Sarunas mērķis ir noskaidrot izpildītāja viedokli par gaidāmo darbu, izprast viņa iebildumu un šaubu iemeslus, atbildēt uz visiem jautājumiem, pārbaudīt uzdevuma izpratnes dziļumu un tā risināšanu. Vispirms ir jāizveido psiholoģisks kontakts ar padoto, jārada apstākļi, lai viņš varētu brīvi un netraucēti izteikt savas domas. Kontakta nodibināšanu veicina: vadītāja labvēlīga reakcija uz padotā šaubām, pilnīgas uzticības izpausme viņam, atteikšanās viņam pārmest par uzdevuma neizpratni vai nevēlēšanos to izpildīt, un koncentrēšanās tikai uz biznesa pusi.
Norādījumi tiek sniegti dienu pirms starta praktiskais darbs. Vadītājs iepriekš domā par padotā darba veikšanas procesu. Instruktāžas laikā viņš var piedāvāt pārstāstīt vai rakstiski norādīt, kādā secībā un kā darbinieks plāno veikt uzdevumu. Bieži vien nepilnības darba izpildē ir saistītas ar instrukciju nenovērtēšanu. Tomēr gan to ignorēšana, gan pārāk detalizēta skaidrošana ir slikti. Pēdējais ir vēl bīstamāks, jo izpildītājs ir neizpratnē par viņam izvirzītajām prasībām.
Vispārējais noteikums, sniedzot norādījumus, ir sazināties ar visnepieciešamākajām lietām, bez kurām jūs nevarat sākt darbu. Pārējā informācija ir jāsniedz kā termiņi attiecīgo darba veidu pabeigšanai, izmantojot papildu norādījumus.
Veiktspējas paraugu rādīšana kā uzdevuma izpildes metode tiek izmantota, ja mutiski skaidrojumi nav pietiekami efektīvi. Šīs metodes īstenošanas formas ir dažādas:
* Pieredzējuša cilvēka darba uzraudzība;
* Filma, biznesa spēles, spēles video ierakstīšana;
* Video ieraksta apspriešana ar atkārtotu video ierakstīšanu rada lietišķu atmosfēru;
* Treniņi, vingrinājumi.
Dokumentu apgūšana ir viena no galvenajām uzdevuma izpildes metodēm. Tas nav tik vienkārši. Dokumenta satura uztveres un pārsūtīšanas precizitāte ir atkarīga no daudziem faktoriem: kā tas ir sastādīts, kādā kontekstā tas tiek pasniegts, kāda ir darbinieka labklājība utt.
Ir gaidāmās realitātes aferentie un efektori attēli. Pirmais nozīmē izpildītāja radīto gaidāmā darba tēlu, kas iegūts iepriekšminēto uzdevuma izpildes metožu rezultātā. Efektīvs ir operatīvais tēls, tas ir, savs rīcības plāns. Tādi plāni viena un tā paša uzdevuma veikšanai dažādi cilvēki var būt dažādi.
Pēc psihologu domām, darbinieki ar vāju nervu sistēma dod priekšroku sastādīt detalizētu individuālais plāns. Cilvēki ar spēcīgu nervu sistēmu mēdz būt mazāk detalizētie plāni. Tā kā viņi ir pašpārliecinātāki, viņi ātri orientējas neparedzētos apstākļos. Citiem vārdiem sakot, efektoru darbības attēli, ar kuriem dažādas personas sāk strādāt, viņiem ir atšķirīgi. Jo bagātāks šis tēls ir salīdzinājumā ar to, kas tiek uztverts no priekšnieka, jo aktīvāks ir darbinieks.
Efektoru attēliem, ar kuriem izpildītāji sāk strādāt, attiecas prasības attiecībā uz attēla pilnīgumu, precizitāti, dziļumu un tā izturību pret stresu.
1. att. Nosacījumi priekšstata veidošanai par gaidāmajām aktivitātēm starp padotajiem
Attēla pilnīgums nozīmē, ka tas atspoguļo visu gaidāmo darbu no sākuma līdz beigām. Tas ir svarīgi zināt, lai labotu darbinieka priekšstatus par to, ko darīt noteiktos darba posmos.
Attēla precizitāte norāda uz plānotā darba specifisko iezīmju izklāsta skaidrību. (Jūs varat zināt visu, kas jums nepieciešams, bet ne precīzi. Var zināt daļu, bet detalizēti. Tas ir, pilnība nav vienāda ar precizitāti. Gan pirmajā, gan otrajā gadījumā būs nepieciešami vadītāja pielāgojumi). Attēla dziļums raksturo to, cik tālu attēls atrodas laikā no tajā (attēlā) atspoguļoto darbību sākuma. Cilvēkiem ar vāju nervu sistēmu ir lielāks efektora attēla dziļums. Attēla elastība nozīmē, ka, mainoties situācijai, izpildītāja sākotnējās idejas var ātri pārstrukturēt. Attēla stresa izturība ir spēka mērs, saskaroties ar negaidītām grūtībām. Īpaši svarīgi tas ir tajos darba veidos, kur darba apstākļi var būt ārkārtēji (laika trūkums, dzīvības apdraudējums, informācijas trūkums utt.). Visu uzdevumu veicēju efektoru darbības attēlu konsekvence nozīmē, ka tiek ņemti vērā ne tikai atsevišķi uzdevumi, bet arī sakari ar visām iesaistītajām personām (vienībām). Ja ir izpildītas visas noteiktās prasības efektoru operatīvajiem attēliem, tad ir izpildīta funkcija, kas vadītāja uzdevumā tiek nogādāta līdz izpildītājiem: padotie zina savu uzdevumu un spēj to izpildīt. Vadītājs katru atsevišķo uzdevumu it kā “izspēlē” pats, nostādot sevi izpildītāja vietā atbilstošos apstākļos. Kļūdas, nosakot uzdevuma būtību, apjomu vai saturu, samazina risinājuma efektivitāti kopumā. Lai no tā izvairītos, jums jāievēro šādi noteikumi:
1. Nodrošinot, ka katrs uzdevums atbilst biznesa un psiholoģiskās īpašības izpildītājs. Jāņem vērā darbinieka profesionālā prasme (viņa īpašās zināšanas, prasmes, pieredze līdzīga darba veikšanā). Uzdevums korelē arī ar cilvēka temperamenta īpašībām. Kā zināms, flegmatiskam cilvēkam ir grūti veikt darbu, kas prasa ātru pielāgošanos, tam piemērotāki ir holēriķi. Temperaments ietekmē arī jebkura jauna uzdevuma uztveri.
2. Uzdevumu sadalei jāveicina kolektīvisma jūtas (piemēram, tas izslēdz pieredzējušus darbiniekus no ieguvumu gūšanas uz citu komandas locekļu ranga saglabāšanas vai samazināšanas rēķina; neapstrīdami godīga darbaspēka līdzdalības koeficienta noteikšana utt.).
3. Savstarpēja uzticēšanās kopīgu uzdevumu veicēju vidū. Jābūt pārliecībai, ka komandas biedrs neizdarīs pārkāpumus, kas negatīvi ietekmēs kopējos darba rezultātus. Katrs cilvēks ir pārliecināts, ka visi pārējie var strādāt ar pilnu atdevi un augstu kvalitāti. Svarīga ir komandas locekļu darba motīvu aptuvenā viendabība. Tas tiek panākts liela izglītojoša un organizatoriskā darba rezultātā.
4. Kopā strādājošo cilvēku savstarpējā apdrošināšana un savstarpēja palīdzība. Risinājums ir holistisks plāns, kura sadalīšana daļās priekš dažādi izpildītāji ir saistīta ar iespējamām izmaksām un kopējā plāna pasliktināšanos. Tāpēc, sadalot uzdevumus, padotajiem ir jādod skaidra orientācija uz visas komandas sasniegto gala rezultātu. Katram izpildītājam jāparedz stimuli, kas mudinātu rūpēties ne tikai par savu, bet arī kolēģu uzdevumu izpildi.
5. Komandas mobilizācija. Tas ir darbības veids, lai organizētu lēmumu izpildi. Tas tiek īstenots vienlaikus ar uzdevumu paziņošanas procesu izpildītājiem. Tās būtība slēpjas apstāklī, ka ar mērķtiecīgas izglītības un organizatorisko pasākumu sistēmas palīdzību vadītājs kopā ar sabiedriskajām organizācijām (arodbiedrībām) veido kolektīva un katra darbinieka morālo un psiholoģisko attieksmi, lai apzinīgi pildītu uzdevumu. (lēmums pieņemts). Darbs tiek veikts pa posmiem: vispirms ar organizācijas līdzekļiem, pēc tam tiek sastādīts mobilizācijas plāns (organizatoriskie un tehniskie pasākumi), lai izpildītu uzdevumu pa departamentiem.
2.2. Pārvaldības lēmumu izpildes uzraudzība
vadības motivācijas lēmumu plānošana
Katram vadītājam ir jāuzrauga daudzu vadības lēmumu īstenošana dažādos vadības līmeņos. Tāpēc kontroles veidu izvēle ir svarīga. Vairāk vadītājs augsts līmenis jāspēj izvēlēties vairākus galvenos vispārinošos kritērijus, ar kuru palīdzību viņš. Netērējot daudz laika un pūļu, viņš ar pietiekamu precizitātes pakāpi varēs novērtēt vadības lēmuma īstenošanas pakāpi. Ja vadītājs mēģinās kontrolēt darba gaitu, iedziļinoties visās detaļās, visos sīkumos, viņš būs pārņemts ar informāciju, starp kurām grūti atrast galveno.
Tā kā visa vara un atbildība par attiecību kontroles funkcijām ir piešķirta vienai personai (vadītājam), un viņš fiziski nespēj to pilnībā īstenot, vadītājs ir spiests daļu savu pilnvaru deleģēt saviem padotajiem. Tas veido vertikālas (lineāras) hierarhiskas struktūras. Vadības funkciju specializācija un to koordinācijas formas rada funkcionālās struktūras stingru modeli moderna organizācija. Šādi izveidotajā vadības hierarhijā katram darbiniekam ir savs vadītājs un visiem, izņemot parastos izpildītājus, ir padotie. Tas nozīmē jebkura līdera duālās formālās pozīcijas specifiku, kas atstāj būtisku iespaidu uz viņa uzvedības tēlu.
Labi organizēta kontrole ir atgriezeniskā saite, bez kuras vadības process nav iedomājams. Tāpēc vadības aparātā viņi tagad sāk veidot īpašas organizatoriskas un analītiskas vienības, kuru viena no funkcijām ir uzraudzīt lēmumu, rīkojumu, rezolūciju, instrukciju izpildi.
Lēmuma izpildes procesā var rasties pēkšņas situācijas izmaiņas, ko izraisa ārēji iemesli, radušās kļūdas un kļūdaini aprēķini gan pašā lēmumā, gan tā izpildes organizācijā. Šādos gadījumos ir nepieciešams vai nu mainīt pieņemto lēmumu (laika, izpildītāju, dažu uzdevumu satura ziņā), vai arī pieņemt jaunu lēmumu. Līdz ar to lēmumu pieņemšanas un īstenošanas procesā ir jāparedz nepieciešamo izmaiņu veikšanas kārtība. Īpaši tas attiecas uz lēmumiem, kas tiek pieņemti nenoteiktības apstākļos, kas ir ļoti raksturīgi neatliekamās palīdzības iestāžu un departamentu darbībai. Nepieciešamība pielāgot lēmuma pieņemšanas gaitu ne vienmēr ir saistīta ar situācijas pasliktināšanos. Risinājumam realizējot, var pavērties jaunas iespējas, kas ļaus sasniegt labākus rezultātus.
Lēmuma īstenošanai neatkarīgi no rezultātiem vienmēr jābeidzas ar kopsavilkumu. Apkopojot, jums jāanalizē visi darba posmi, lai ieviestu risinājumu, visi panākumi, kļūdas, neveiksmes. Summēšana sniedz informāciju par mērķa sasniegšanu, atbilstību noteiktie termiņi, plānoto un blakusrezultātu sasniegšana, izpildītāju aktivitātes u.c. Obligātai lēmuma izpildes apkopošanai ir liela izglītojoša nozīme. Komandām un tiešajiem izpildītājiem ir jāzina, kādus rezultātus viņi ir sasnieguši, kā viņi strādāja, kāds ir viņu darba sociālais, ekonomiskais un politiskais vērtējums. No vadības viedokļa risinājuma īstenošanas summēšana ir sasniegumu un kļūdu izpēte, pieredzes iegūšana vai pilnveidošana līdzīgu situāciju un problēmu risināšanā un pieredzes iegūšana jaunu metožu izmantošanā.
Secinājumi par 2.nodaļu: Vadības lēmums ir sociāls akts, kas sagatavots, pamatojoties uz informācijas variantu analīzi un izvērtējumu, pieņemts noteiktajā kārtībā, ar direktīvu, vispārsaistošu raksturu, satur mērķu izvirzīšanu un to līdzekļu pamatojumu. īstenošana, organizēšana praktiskās aktivitātes vadības subjekti un objekti.
Lēmumu īstenošanas organizēšana ir specifiska darbība, kas pabeidz vadības ciklu katram konkrētajam uzdevumam. Vadības lēmumu īstenošana ir sarežģītākais, darbietilpīgākais un ilgstošākais lēmumu pieņemšanas procesa posms, kas aizņem lielāko daļu laika un resursu.
Atkarībā no vadības lēmumu izstrādes un īstenošanas nosacījumiem tos var izmantot dažādas formas norises: dekrēts, likums, rīkojums, rīkojums, instrukcija, akts, protokols, instrukcija, līgums, vienošanās, plāns, līgums, piedāvājums, akcepts, regulējums, noteikumi, modelis.
Vadības lēmumu īstenošanas formas ietver biznesa saruna, recepte, pārliecināšana, skaidrojums, piespiešana, pamācība, ziņa, personīgais piemērs, apmācība, padoms, lietišķās spēles (treniņi), tikšanās, sesijas, atskaite, lietišķais vārds.
Secinājums
Vadības lēmumu īstenošanas racionāla organizācija un sistemātiska kvalitatīvas ieviešanas normu un nosacījumu ievērošanas uzraudzība ir reāls priekšnoteikums to efektivitātes nodrošināšanai.
Izstrādāt un ieviest risinājumus, kas vienmēr nodrošina augstu efektivitāti, ir grūts uzdevums pat pieredzējušiem vadītājiem. Dažādu iemeslu dēļ efekts var nebūt tāds, kā gaidīts. Tomēr ir jābūt pastāvīgai vēlmei maksimāli palielināt efektu, jo nepietiekama efektivitāte tiek kvalificēta kā vadītāja darba "defekts".
Tātad uzņēmuma darbība ir atkarīga no vadības lēmumu kvalitātes. Tiem jāatbilst noteiktām prasībām, jābalstās uz pašreizējiem ekonomiskajiem apstākļiem un jāpieņem atbilstoši organizatoriskiem un psiholoģiskiem priekšnosacījumiem.
Vadības lēmumu īstenošanas organizēšanu un to kvalitātes (un attiecīgi arī efektivitātes) kontroli var saukt par vienu no svarīgākajiem priekšnoteikumiem produktu un uzņēmumu konkurētspējas nodrošināšanai tirgū, racionālas organizatoriskās struktūras, pareizas personāla politikas un darba īstenošana, sociāli psiholoģisko attiecību regulēšana uzņēmumā, pozitīva tēla veidošana u.c.
Bibliogrāfija
1. Albastova L.N. Efektīvas vadības tehnoloģija. - M.: INFRA M, 2007.
2. Vesņins V.R. Vadība: mācību grāmata. - M.: TK Velby, 2006.
3. Vihansky O.S. Vadība. 3. izdevums - M.: Gardariki, 2008.
4. Vihansky O.S. Stratēģiskā vadība. - M.: Gardariki, 2007.
5. Gerčikova V.P. Personāla vadība un uzņēmuma efektivitāte. - M.: Nauka, 2008. gads.
6. Korenčenko R.A. Vispārīgā organizācijas teorija: Mācību grāmata augstskolām - M.: VIENOTĪBA DANA, 2006.
7. Litvak B.G. Vadības lēmumu izstrāde: Mācību grāmata. - M.: Delo, 2008.
8. Muhins V.I. Kontroles teorijas pamati: Mācību grāmata augstskolām - M.: Apgāds "Eksāmens", 2007.g.
9. Černorutskis I.G. Optimizācijas un lēmumu pieņemšanas metodes - Sanktpēterburga: izdevniecība Lan, 2008. gads.
10. Jukajeva V.S. Vadības lēmumi. Mācību grāmata.- M.: Izdevniecība"Daškovs un Co", 2007.
Ievietots vietnē Allbest.ru
Līdzīgi dokumenti
Pieņemto lēmumu īstenošanas organizēšana. Vadības nozīme, funkcijas un veidi. Kontroles metodes un tās īstenošanas mehānisms. Kontrole pār vadības lēmumu kvalitāti. Lēmumu īstenošanas uzraudzības un izvērtēšanas sociālie un psiholoģiskie aspekti.
kursa darbs, pievienots 19.04.2004
Cilvēku mijiedarbības matrica lēmumu pieņemšanas procesa sākumposmā. ZAO STF "Medtehnika" vadības lēmumu ieviešanas un ieviešanas analīze. Problēmas, ar kurām saskaras uzņēmums, uzraugot stratēģiskā plāna īstenošanu.
kursa darbs, pievienots 19.04.2016
Vadības lēmuma nozīme. Risinājuma izstrādes efektivitātes novērtēšanas principi. Vadības jomā radušos problēmu novēršana. Mūsdienu metodes ekspertu lēmumu efektivitāte. Pieņemto vadības lēmumu īstenošanas organizēšana.
tests, pievienots 18.01.2012
Lēmumu īstenošanas organizēšana. Vadības lēmumu īstenošanas pamatformas. Vadītāju kontrole un atbildība par vadības lēmumiem. Kontroles procesa posmi. Galvenie ekonomiskās un sociālās vadības efektivitātes rādītāji.
abstrakts, pievienots 26.01.2010
Vadības lēmumu klasifikācija, parametri un kvalitātes faktori. To organizācijas iezīmes un ieviešanas kontrole. Organizācijas vadības aparāts kā galvenais to pieņemšanas procesa priekšmets. Nenoteiktības un riska apstākļi, izstrādājot risinājumus.
lekciju kurss, pievienots 06.12.2011
Pieņemto lēmumu īstenošanas organizēšana. To īstenošanas kontroles nozīme, funkcijas un veidi. Organizatoriskais un ekonomiskais raksturojums un galvenā analīze konkurences priekšrocības uzņēmumiem. Stratēģijas izstrāde tā tālākai virzīšanai tirgū.
kursa darbs, pievienots 11.11.2014
Vadības lēmumu loma uzņēmuma darbībā. Lēmumu izpildes organizēšana un kontrole. Praktiska lietošana teorētiskie pamati Dial-Avto LLC vadības darbības analīzē. Uzņēmuma darbinieku izmantošanas efektivitāte.
kursa darbs, pievienots 23.01.2015
Uzņēmuma vadības lēmumu kvalitātes uzlabošanas koncepcijas un objektīvo nosacījumu izskatīšana, to ekonomiskie, organizatoriski, sociālie, juridiskie un tehnoloģiskie aspekti. Organizatorisko lēmumu pieņemšanas problēmu izpēte.
tests, pievienots 16.10.2014
Vadības lēmumi. Vadības lēmumu pieņemšanas process, principi un posmi. Līdera loma šajā procesā. Pārvaldības lēmumu pieņemšanas procesu ietekmējošie faktori. Pārvaldības lēmumu izpildes uzraudzība.
abstrakts, pievienots 29.12.2002
Lēmumu būtība, jēdziens, veidi, neformālās, kolektīvās un kvantitatīvās metodes to pieņemšanai. Lēmumu pieņemšanas procesa posmi, to izstrāde, organizēšana un īstenošanas kontrole. Praktiskā nozīme klasifikācijas un prasības vadības lēmumiem.