Aby menedżer mógł skutecznie zarządzać personelem, potrzebuje określonego zestawu kompetencji zawodowych. Przeczytaj nasz artykuł o tym, jakich kompetencji potrzebuje skuteczny lider, jak należy je oceniać i jakie działania można podjąć, aby rozwijać kompetencje zawodowe lidera.

Z tego artykułu dowiesz się:

• jakie kompetencje zawodowe są potrzebne menadżerowi;
• jak ocenić kompetencje zawodowe menedżera;
• Jak HR może pomóc w rozwoju kompetencji zawodowych menedżera?

Aby skutecznie wykonywać obowiązki zawodowe, menedżer musi posiadać szereg umiejętności i zdolności, które można określić jako profesjonalne kompetencje menedżerskie. Obecnie zwyczajowo wyróżnia się 2 główne grupy kompetencji wymaganych od menedżera na każdym szczeblu:

• podstawowy (osobisty). Ta grupa kompetencji opiera się na intelektualnych, emocjonalnych i wolicjonalnych cechach menedżera;
• specjalny (profesjonalny). Ta grupa obejmuje specjalistyczną wiedzę, zdolności i umiejętności, a także doświadczenie na podobnych stanowiskach.

Obie te grupy są równie ważne dla efektywnego zarządzania personelem i w razie potrzeby każdą z nich można rozwijać.

Jakie kompetencje zawodowe są potrzebne menadżerowi?

Kompetencje zawodowe menadżer - to wiedza, umiejętności techniczne, zdolności, a także motywacje, które pozwalają menadżerowi skutecznie wykonywać swoją pracę. Należą do nich:

• Cechy przywódcze. Umiejętność kierowania ludźmi, utrzymywania własnego autorytetu, umiejętność jednoczenia i przewodzenia innym ludziom;
• Przekonywanie. Umiejętność przekazywania swoich instrukcji i pomysłów podwładnym, obrony swojego punktu widzenia;
• Umiejętności komunikacyjne. Możliwość znalezienia wspólny język z podwładnymi, partnerami i klientami, niezależnie od ich przekonań i punktu widzenia;
• Myślenie strategiczne. Myślenie strategiczne należy rozumieć jako umiejętność menedżera do długoterminowego planowania działań firmy;
• Przenikliwość biznesowa. Umiejętność wykorzystania dostępnych zasobów w celu osiągnięcia wysokich wyników;
• Organizacja. Umiejętność prawidłowego ustalania priorytetów, planowania obciążeń itp.;
• Inicjatywa. Ciągłe poszukiwanie nowych pomysłów na rozwój działalności lub poprawę warunków pracy, wykorzystanie innowacyjnych metod pracy itp.;
• Umiejętność samooceny i samokrytyki. Lider musi znać swoje mocne i słabe strony, być świadomym konsekwencji swoich decyzji zarządczych, umieć przyznać się do błędu itp.;
• Zdolność adaptacji. Umiejętność efektywnego zarządzania personelem w zmieniającym się otoczeniu biznesowym;
• Otwartość. Lider musi być otwarty na każdego ze swoich podwładnych, jego pomysły i inicjatywy;
• Zorientowany na wyniki. Umiejętność wyznaczania i osiągania określonych celów i zadań, zarządzania procesem osiągania wyników;
• Umiejętność delegowania uprawnień. Menedżer musi umieć prawidłowo rozdzielać uprawnienia i obowiązki, aby poprawić efektywność zarządzania firmą;
• Energia. Energię należy rozumieć jako posiadanie siły psychicznej i fizycznej niezbędnej do skutecznego zarządzania personelem;
• Inteligencja emocjonalna. Pojęcie to obejmuje zdolność panowania nad własnymi uczuciami i emocjami, a także zdolność rozpoznawania i wykorzystywania uczuć i emocji innych ludzi;
• Zarządzanie konfliktem. Menedżer musi umieć zapobiegać powstawaniu sytuacji konfliktowych i umieć rozwiązywać konflikty, które już powstały;
• Odporność na stres. Umiejętność zachowania spokoju w przypadku nieprzewidzianych, stresujących sytuacji;
• Chęć samorozwoju. Skuteczny lider musi się stale kształcić i rozwój osobisty;
• Zdolność do mobilizacji. Umiejętność angażowania podwładnych w pracę, umiejętność pracy w trybie awaryjnym.

Więcej informacji na temat kompetencji menedżerskich zob

Jak ocenić kompetencje zawodowe menedżera

Trudno jest ocenić kompetencje zawodowe menedżera, ale kiedy podejście naukowe Aby zorganizować działania oceniające, proces ten jest całkiem wykonalny. Zwyczajowo ocenia się menedżerów według następujących kryteriów:

• Planowanie pracy, umiejętności biznesowe;
• Stylistyka działalności zarządczej;
• Złożoność i odpowiedzialność wykonywanych czynności zadania zarządcze;
• Poziom kwalifikacji i szkolenia zawodowego;
• Wyniki pracy;
• Cechy osobiste.

Najlepiej przeprowadzić kompleksową ocenę menedżerów. Do tych celów wykorzystuje się:

• z wyższego kierownictwa spółki utworzona zostaje grupa ekspertów „od góry”;
• grupa ekspertów „na boku” tworzona jest z menedżerów tego samego szczebla (kierownicy liniowi, szefowie działów);
• grupę ekspertów „od dołu” tworzy się z podwładnych ocenianego menedżera.

Eksperci oceniają każdy rodzaj kompetencji zawodowych danego menedżera w pięciostopniowej skali. W niektórych przypadkach osoba oceniana uczestniczy także w wypełnianiu arkusza oceny.

Jak HR może pomóc w rozwoju kompetencji zawodowych menedżera?

Rozwój potencjału ludzkiego pracowników jest jednym z priorytetowych obszarów działalności działu HR. Menedżerowie HR powinni zwrócić szczególną uwagę na zarząd firmy – menedżerów średniego, a nawet wyższego szczebla. Aby rozwijać kompetencje zawodowe menedżera, można zastosować zestaw działań szkoleniowych – szkolenia, modelowanie sytuacji zawodowych, a nawet mentoring. Wielka korzyść może odbywać wyjazdy służbowe do oddziałów lub oddziałów firmy, a także wysyłać menedżerów na szkolenia do innych firm.

Doświadczony i kompetentny menadżer może zwiększyć efektywność powierzonego mu działu i utrzymać wysoką produktywność pracy przez długi czas. Stworzywszy warunki dla ciągły rozwój kompetencji zawodowych menedżera, kierownictwo firmy zapewni sobie niezawodne wsparcie i będzie mogło śmiało iść do przodu.

Jakie kompetencje powinien posiadać lider? Bardzo ciekawe pytanie, co wymaga odpowiedzi, aby zrozumieć, kim dzisiaj jest szef, który potrafi skutecznie zarządzać firmą.

Rodzaje kompetencji menedżerskich:

• Ogólne korporacyjne;
• Osobisty;
• Profesjonalny;
• Kierowniczy.

Ogólne kompetencje korporacyjne

Ogólne wymagania firmy wobec pracowników.

Przykład:

Menedżer, podobnie jak wszyscy pracownicy, musi wykorzystywać istniejące umiejętności, a także uczyć się nowych. Co więcej, mówimy nie tylko o ciągłej nauce, ale także o wykorzystywaniu zdobytej wiedzy w praktycznej pracy. Konieczna jest umiejętność skutecznej interakcji ze współpracownikami, osiąganie skoordynowanych działań w celu osiągnięcia wyznaczonych celów. Wymagana jest koncentracja na kliencie, jego potrzebach, a także nastawienie na wynik, skuteczne rozwiązywanie postawionych przed firmą zadań i ciągłe osiąganie celów, które wyznacza się w trakcie funkcjonowania przedsiębiorstwa.

Kompetencje osobiste menedżera

1. Innowacja, innowacja;
2. Opracowywanie rozwiązań;
3. Umiejętność pracy z informacją;
4. Osiąganie celów;
5. Samoregulacja i wytrzymałość;
6. Inicjatywa i determinacja;
7. Towarzyskość i pewność siebie;
8. Postawa wobec innych;
9. Orientacja rozwojowa;
10. Konstruktywizm wobec siebie.

Kompetencje osobiste lidera są powiązane z potencjałem tkwiącym w naturze. Cechy i kompetencje lidera w w tym przypadku mają bardzo silne powiązania. Na przykład nie wszyscy menedżerowie są wystarczająco proaktywni i zdecydowani, co negatywnie wpływa na zarządzanie firmą; brak zaufania staje się przyczyną niestabilnego zachowania firmy wśród konkurentów itp. Jednak w razie potrzeby wszystkie powyższe kompetencje można rozwinąć. . Rozwój kompetencji osobistych pozwala stać się nowoczesnym liderem zdolnym zapewnić efektywność przedsiębiorstwa.

Kompetencje zawodowe menedżera

Kompetencje zawodowe to wymagania konkretnego zawodu + wymagania na stanowisko kierownicze. W tym przypadku do kompetencji menedżera należy:

• Wiedza zawodowa, umiejętności;
• Orientacja na osiągnięcia;
• Organizacja działań, kontrola;
• Motywacja i rozwój pracowników;
• Umiejętność wywierania wpływu na podwładnych;
• Umiejętność organizacji własnej pracy.

Skuteczny lider musi wiedzieć wszystko o kierunku działań firmy i mieć jego pełne zrozumienie. Ważne jest jednak, aby umieć zarządzać, skupiając się na osiągnięciach. Menedżer, który potrafi organizować pracę, monitorować postęp jej realizacji, a jednocześnie motywować swoich podwładnych do osiągania wyników, nie zapominając o organizacji swoich działań, jest niewątpliwie cenny dla każdej firmy zainteresowanej skuteczne przywództwo.

Kompetencje menadżerskie lidera

Jakie kompetencje menedżerskie zalicza się do kompetencji menedżerskich? Podkreślmy TOP 5:

• Przywództwo;
• Myślenie strategiczne;
• Kompetencje technologiczne;
• Umiejętności organizacyjne;
• Własna efektywność.

Przywództwo zakłada pewność siebie, umiejętność szybkiego podejmowania decyzji w każdej sytuacji i przewodzenia zespołowi. Myślenie strategiczne – potrafisz rozwiązywać problemy nieszablonowo, masz skłonność do dekompozycji i prognozowania. Najcenniejszym menedżerem jest ten, który w pełni rozumie technologiczne aspekty działalności firmy i posiada pełną wiedzę techniczną. Z kolei umiejętności organizacyjne zakładają zdolność menedżera do stworzenia zjednoczonego zespołu, co pozwala na stworzenie mocnych ram dla firmy. Ważna jest także poczucie własnej skuteczności, wyrażające się w umiejętności prezentacji siebie, umiejętności przekonywania i trafnego wyrażania swoich myśli.

Jakie kompetencje są ważne dla lidera? Jak je rozwijać?

Wszystkie powyższe kompetencje niewątpliwie należy posiadać nowoczesny lider. Sukces zarządzania i osiąganie wyników, wyrażone w tym, że firma i biznes jako całość stale się rozwijają, osiągając nowe wyżyny, nie zatrzymując się na tym, zależą od każdego z nich.

Każdą kompetencję dyrektora firmy można rozwijać. Szkolenia dla menedżerów dają szansę osiągnięcia poziomu, który pozwala mówić o skutecznym przywództwie. Uczestnicy szkoleń są szkoleni przez specjalistów, którzy mają duże doświadczenie w przekazywaniu wiedzy, która pozwala im się doskonalić. Zajęcia nie opierają się wyłącznie na teorii. Praktyki zawarte w szkoleniach poprawiają efekty uczenia się i pozwalają z powodzeniem zastosować zdobytą wiedzę w przyszłej pracy.

«

Zanim zaczniemy mówić o kompetencjach menedżera sprzedaży, musimy zrozumieć, czym są te kompetencje.

A więc klasyczna definicja: kompetencja – (od łacińskiego competo – osiągam; przestrzegam – podchodzę). Ma kilka znaczeń: 1) zakres uprawnień przyznanych przez ustawę, statut lub inny akt konkretnemu organowi lub urzędnikowi; 2) Wiedza, doświadczenie w określonej dziedzinie.

Dla naszego zrozumienia ważna jest następująca definicja: kompetencja- jest to osobista zdolność specjalisty do rozwiązywania określonej klasy problemów zawodowych. Przez kompetencje będziemy rozumieć także formalnie opisane wymagania dotyczące cech osobistych, zawodowych i innych szefa działu sprzedaży.

Zestaw kompetencji; posiadanie wiedzy i doświadczenia niezbędnego do skutecznego działania w danym obszarze tematycznym nazywa się kompetencją.

Kompetencje można podzielić na:

Kompetencje korporacyjne – niezbędne wszystkim pracownikom firmy,

Kompetencje menedżerskie – niezbędne dla menadżerów firm (wszystkie lub tylko określony poziom),

Specjalne (specyficzne) kompetencje wymagane tylko przez określoną kategorię pracowników ( na przykład: menedżerowie sprzedaży).

Podajmy przykład kompetencji korporacyjnych jednej z zaangażowanych firm handel hurtowy sprzęt. Niezależnie od zajmowanego stanowiska, każdy pracownik tej firmy musi posiadać następujące kompetencje:

Opanowywanie i wykorzystywanie nowej wiedzy i umiejętności, tj. nie tylko ciągła nauka, ale także wykorzystanie w pracy nowej wiedzy, umiejętności, własnego i cudzego doświadczenia zdobytego w wyniku takiej nauki;

Efektywna komunikacja i współpraca, tj. umiejętność skutecznej współpracy z innymi członkami organizacji, osiągania skoordynowanych działań dla osiągnięcia celów firmy;

Koncentracja na potrzebach klienta zakłada, że ​​pracownik pragnie w jak największym stopniu zrozumieć i zaspokoić potrzeby klienta oraz ocenić przydatność podejmowanych działań pod kątem dodatkowego zaspokojenia potrzeb klienta. Ponadto pracownik powinien traktować swoich współpracowników jak klientów wewnętrznych;

Zorientowany na wynik, tj. zrozumienie przez pracownika zadań stojących przed nim i firmą oraz umiejętność systematycznego osiągania ich realizacji.

Jako przykład kompetencji menedżerskich oferujemy zestaw kompetencji dla menedżera średniego szczebla jednej z firm zajmujących się tworzeniem i sprzedażą rozwiązań IT:

Profesjonalizm — posiadanie uniwersalnej wiedzy i doświadczenia w przynajmniej jednym z obszarów działalności firmy.

Organizacja — dystrybucja (kontrola) zasobów : umiejętność zapewnienia pracownikom zasobów i uprawnień niezbędnych do osiągnięcia ich celów; ustanowić minimalną niezbędną kontrolę; monitoruj osiągnięte wyniki, korelując je z założonym planem.

Organizacja – określenie osobistych priorytetów i celów, które odpowiadają celom firmy; rozsądny rozkład czasu pracy; produktywna praca z dokumentami i skuteczne rozwiązywanie problemów administracyjnych; optymalne przetwarzanie informacji, selekcja ważne punkty bez nadmiernych szczegółów; zdolność do pracy pod dużym obciążeniem.

Komunikacja – umiejętność „słuchania i słyszenia” komunikatów i informacji, prowadzenia przygotowanych i spontanicznych prezentacji, odpowiednich do odbiorców i tematu oraz zapewniających osiągnięcie pożądanych rezultatów.

Rozwój podwładnych , tj. rozwój odpowiednich umiejętności i zdolności wśród pracowników zgodnie z konkretnymi potrzebami zawodowymi; wyznaczanie skomplikowanych zadań zawodowych; umożliwienie pracownikom wzięcia na siebie większej odpowiedzialności. Tworzenie środowiska zachęcającego ludzi do osiągania i rozwijania własnych umiejętności; Zachęcanie pracowników, aby byli energiczni, entuzjastyczni, lojalni, ufni i dążyli do doskonałości.

Delegowanie uprawnień – te. przeniesienie części funkcji kierownika na podwładnego, pod warunkiem przekazania odpowiedzialności za przydzieloną pracę.

Kontakty zewnętrzne – rozwijanie i utrzymywanie konstruktywnych relacji z klientami, dostawcami, przedstawicielami społeczeństwa i rządu; okazywanie szczególnej uwagi klientowi, punktualność w dostawach produktów i usług. Reprezentowanie firmy w stosunkach z organizacjami zewnętrznymi, wykonywanie pracy w ciągłej trosce o reputację firmy.

Umiejętności komunikacyjne – umiejętność skutecznego współdziałania z innymi; umiejętność pozyskiwania wsparcia na każdym poziomie organizacyjnym.

Zarządzanie konfliktem - umiejętność rozumienia wielu punktów widzenia, monitorowania sytuacji stresowych i kryzysowych; umiejętność rozwiązywania konfliktów i nieporozumień.

Ciągłe okazywanie i zachęcanie do zwracania uwagi jakość pracę na wszystkich poziomach, zarówno wewnątrz firmy, jak i poza nią; krytyczne podejście do przeciętnych wyników.

Osiąganie wyznaczonych celów; przyjęcie systemu odpowiedzialności za wyniki i wykonanie pracy z poczuciem odpowiedzialności za produktywność pracy.

Innowacja – chęć opanowania i stosowania nowych, postępowych metod pracy.

Poziom intelektualny – inteligencja, umiejętność logicznego myślenia, wykształcenie.

Rozpoczynając opracowywanie modelu kompetencyjnego menedżera sprzedaży, warto najpierw zdefiniować kompetencje korporacyjne i menedżerskie, a dopiero potem przejść do rozwijania kompetencji specjalnych. Kompetencje specjalne lub specyficzne rozszyfrowują pojęcie „profesjonalizmu” dla konkretnego stanowiska szefa działu sprzedaży. Do tego typu kompetencji wrócimy nieco później, ale teraz przyjrzymy się bliżej kompetencjom menedżerskim szefa działu sprzedaży.

To kompetencje menedżerskie są najważniejsze dla szefa działu sprzedaży i zapewniają jego efektywność. To prawda, często szef działu sprzedaży zapomina, że ​​jest menadżerem i jego głównym zadaniem jest zarządzanie działem, i zbytnio daje się ponieść sprzedaży osobistej. Ponadto, aby lepiej zrozumieć istotę działań zarządczych, warto, aby szef działu sprzedaży wyobraził sobie cały możliwy zakres kompetencji menedżerskich. Lista tych kompetencji jest dość obszerna, dlatego w prawdziwym dokumencie, tzw. „portrecie kompetencji”, trzeba uwzględnić nie wszystkie, a jedynie te najważniejsze dla konkretnego stanowiska w konkretnej organizacji. Odbywa się to po to, aby taki dokument stał się prawdziwym narzędziem pracy, ponieważ on też nim jest duża lista Kompetencje są zarówno postrzegane, jak i oceniane z trudnością.

Kompetencje menedżerskie można zatem podzielić na pięć grup:

1) Kompetencje niezbędne do pełnienia roli menedżera.

2) Kompetencje charakteryzujące się wysokim poziomem inteligencji.

3) Kompetencje niezbędne do zwiększenia efektywności pracy (własnej i podwładnych).

4) Kompetencje determinujące rozwój własny menedżera.

5) Kompetencje, które determinują orientacja na klienta.

Zacznijmy od kompetencji niezbędnych do pełnienia roli lidera. Należą do nich:

1. Przywództwo, czyli umiejętność osiągania wybitnych wyników dzięki ludziom.

2. Zarządzanie jako osiąganie wybitnych wyników poprzez skuteczne zarządzanie zasoby, systemy i procesy.

3. Rozwój pracowników (mentoring, mentoring).

Należy zauważyć, że czasami pojęcia „przywództwo” i „zarządzanie” są postrzegane jako synonimy. Nie jest to do końca prawdą. Dzięki przywództwu lider prowadzi ludzi, inspiruje ich i rozpala pomysłami. Być może nie przywiązuje dużej wagi do racjonalnej organizacji pracy swoich pracowników, ale nie zignoruje przygnębienia i utraty entuzjazmu. Z drugiej strony cechy menedżerskie pozwalają menedżerowi kierować procesami pracy, zapewniając ich racjonalność, przemyślaność i koordynację.

W jednej firmie zaobserwowaliśmy uderzający przykład rozwoju cech przywódczych u jednego szefa działu sprzedaży i rozwoju cech menedżerskich u innego. Firma posiadała dwa działy sprzedaży podzielone według zasad produktowych. Jeden dział sprzedał jeden produkt, inny dział inny. Szef pierwszego działu często spontanicznie gromadził swoich menedżerów i z entuzjazmem opisywał im perspektywy pracy firmy, pokazując ekscytujące horyzonty wciąż nowych zwycięstw. Często prowadził także osobiste rozmowy i zachęcał pracowników. To prawda, konkretne kroki (co i jak zrobić) pozostawił ich uznaniu. Uważał, że najważniejsza jest chęć osiągnięcia rezultatów, a to, co i jak zrobić, to drugie pytanie. Menedżerowie często popełniali błędy i pracowali bardzo chaotycznie, ale z entuzjazmem, dzięki czemu udało im się zrealizować plan, choć często musieli powtarzać pracę. Natomiast szef innego działu organizował spotkania ściśle według harmonogramu, dawał jasne zadania, zapewniał niezbędne zasoby do rozwiązania powierzonych zadań, monitorował ich wykonanie i pomagał w rozwiązaniach złożone zadania. Ale nie uważałem za konieczne mówić nic o konieczności pracy, którą wykonywali. Uważał, że to już jest jasne, więc po co tracić na to czas. Dzięki temu jego podwładni pracowali w miarę sprawnie, osiągali dobre wyniki, ale nie zabiegali o szczególne osiągnięcia, a pracę traktowali jako nieuniknioną konieczność. Jest oczywiste, że obaj menedżerowie mieli rezerwę na rozwój, jeden w kierunku cech menedżerskich, drugi w zakresie przywództwa.

Przyjrzyjmy się teraz kompetencjom charakteryzującym wysoki poziom inteligencji menedżera.

Jest to po pierwsze taka kompetencja jak „Analiza i rozwiązywanie problemów” czyli osiągnięcie wzajemnie akceptowalnych rozwiązań poprzez identyfikację problemów, dotarcie do zainteresowanych stron, opracowanie wielu rozwiązań i rozwiązywanie konfliktów.

Druga kompetencja to „Orientacja na cel” lub skupianie aspiracji na osiągnięciu celu, misji lub zadania.

Trzecia kompetencja – « Podejmowanie decyzji», Dlaczego ważny jest wybór najlepszej sekwencji działań na podstawie analizy sytuacji.

I wreszcie czwarta kompetencja – „Kreatywność czy innowacja”. Kompetencja ta charakteryzuje się adaptacją tradycyjnych lub rozwojem nowych podejść, koncepcji, metod, modeli, obrazów, procesów, technologii i systemów.

Menedżerowie sprzedaży często muszą radzić sobie z problemami, które nie mają jasnego rozwiązania. To właśnie w takich przypadkach wymagane są kompetencje tej grupy.

Przykładowo szef działu dowiaduje się, że jego menadżer wraz z pracownikiem klienta dokonują podejrzanych transakcji z udziałem innej, trzeciej firmy. Co więcej, mówimy nie tylko o łapówkach, ale także o działaniach, które w przypadku upublicznienia, zaszkodzą reputacji obu firm, a także wpłyną na klimat moralny w zespole. Lider musi rozważyć sytuację ze wszystkich stron i określić, jakie możliwe są możliwe kierunki działań i jakie konsekwencje mogą one prowadzić. Samo zwolnienie pozbawionego skrupułów menedżera nie rozwiąże problemu, ponieważ jest też pracownik klienta, którego działania nie były lepsze od działań menedżera. I nie możesz go po prostu zwolnić. Ponadto należy dogadać się z trzecią firmą, dochodząc od niej odszkodowania. Menedżer musi zrozumieć, że w tej sytuacji musi rozwiązać kilka problemów na raz: nie tylko powstrzymać oszustwo i zrekompensować szkody wyrządzone swojej firmie, ale także zapobiec możliwości ich ponownego wystąpienia w przyszłości, a co najważniejsze, w celu zachowania reputacji obu firm. Zwykłe działania w takiej sytuacji nie są odpowiednie, więc menedżer będzie musiał kreatywnie podejść do problemu, znaleźć niekonwencjonalny sposób rozwiązanie sytuacji.

Dla menedżera bardzo ważne są kompetencje niezbędne do poprawy efektywności pracy. Należą do nich takie kompetencje, jak „Planowanie” i „Efektywność osobista”.

Planowanie - Systematyczne podejście do działań, samodzielne przygotowanie i działanie zgodnie z opracowanym planem.

Kompetencja ta, jak wynika z naszych obserwacji, jest najbardziej typowym „punktem wzrostu” wielu menedżerów sprzedaży. Wielu z nich ma ogromne trudności nie tylko z opracowaniem obiektywnego i opartego na faktach planu, ale także z jego późniejszą realizacją.

Szef działu sprzedaży dużej firmy dorastał jako sprzedawca i miał ponad 15-letnie doświadczenie w sprzedaży. Pamiętał doskonale czasy, kiedy nikt niczego nie planował, a mimo to sprzedaż rosła w ogromnym tempie. Potem sprzedaż zaczęła spadać, a kierownictwo firmy zaczęło żądać od niego, już szefa działu sprzedaży, sporządzenia planu i jego przestrzegania. Sprzeciwiał się temu, jak mógł: jak można planować coś w naszym życiu, powiedział, bo nie wiadomo, co cię jutro czeka. Ale kierownictwo nalegało i nie było dokąd pójść. Musiałem zrobić plany. Zrobił to jednak wyłącznie na pokaz i zapomniał o planie w chwili przekazania go kierownictwu. Naturalnie, przy takim nastawieniu, nie zaglądał do planu aż do momentu, gdy konieczne było napisanie raportu, nie kontrolował jego realizacji wśród swoich podwładnych i nie podejmował żadnych działań, aby go osiągnąć. Podwładni, widząc postawę menedżera, odpowiednio traktowali planowanie i pracowali tak, jak trzeba, a niektórzy po prostu według własnego nastroju: jak będzie dobrze, to sprzedam, ale jeśli nie wyjdzie, nie ma sensu się męczysz, musisz po prostu przeczekać.

Kompetencja „Osobista efektywność” łączy w sobie następujące cechy:

Promieniująca pewność siebie

Nie mniej ważny dla działań lidera jest jego własny rozwój. I tutaj możemy rozważyć kompetencje, które łączą chęć menedżera do własnego rozwoju, a mianowicie: „Ciągłe uczenie się” i „Elastyczność”.

Kompetencja „ciągłego uczenia się” jest bardzo ważna dla kierownika działu sprzedaży, jednak dość często obserwujemy u niego tzw. „zahamowany samorozwój”. Inaczej mówiąc, osoba, która osiągnęła poziom szefa działu sprzedaży, osiągnęła już naprawdę wiele zawodowo i w pewnym momencie zaczyna wierzyć, że już wszystko wie i wszystko może. Ale życie nie stoi w miejscu. Jak wiadomo wiedza w współczesny świat bardzo szybko się starzeją. Jeszcze 10–15 lat temu wiedza dezaktualizowała się co pięć lat. Te. specjalista, chcąc utrzymać swoje kwalifikacje na wysokim poziomie, musiał odbywać szkolenia przynajmniej co pięć lat. Dziś wiedza dezaktualizuje się co 2-3 lata.

Niedostateczny poziom rozwoju kompetencji „ciągłego uczenia się” objawia się bardzo wyraźnie w procesie różnorodnych szkoleń, gdy uczestnicy zamiast postrzegać nowe informacje i zastanawiać się, jak można je wykorzystać w swojej pracy, deklarują: „ale tak nie jest jest z nami.” Ta bliskość nowej wiedzy czy po prostu podejść powoduje, że specjalista opracowuje profesjonalne szablony. A to z kolei prowadzi do braku elastyczności.

„Elastyczność” jako kompetencja menadżerska szefa działu sprzedaży jest szczególnie istotna w kontekście innowacyjności w firmie. Jeśli lider będzie nieelastyczny, będzie mu bardzo trudno nie tylko zrozumieć sens zmiany, ale także wybrać odpowiednie metody postępowania w zależności od sytuacji. Elastyczność oznacza także możliwość szybkiego przechodzenia z jednej czynności do drugiej, ciągłego skupiania się na wszystkich różnorodnych sprawach działu i nie zapominania ani nie tracinia z oczu szczegółów.

Chciałbym zwrócić szczególną uwagę ostatnia grupa kompetencje – orientacja na klienta. W tym przypadku pojęcie klienta odnosi się zarówno do klientów zewnętrznych firmy, jak i jej własnych pracowników, którzy są klientami wewnętrznymi. Kompetencja „Koncentracja na kliencie”- to przewidywanie, zaspokajanie potrzeb, pragnień i oczekiwań Klienta.

Jednak skupienia na kliencie nie należy mylić ze służalczą postawą wobec niego i chęcią zadowolenia we wszystkim, co nie tylko nie prowadzi do partnerstwa i współpracy, ale może mieć szkodliwy wpływ na cały biznes.

Szef działu sprzedaży firmy produkcyjno-handlowej rozumiał orientację na klienta w bardzo wyjątkowy sposób. Pierwszą rzeczą, jaką zrobił po objęciu urzędu, była zmiana standardowa umowa z klientem, w którym przewidziano przedpłatę, dla umowy z odroczeniem płatności o 30 dni. Naturalnie klienci byli z tego tylko zadowoleni. Ale jeśli wcześniej, zaczynając omawiać umowę, proces negocjacji rozpoczął się od zaliczki, teraz te same negocjacje rozpoczęły się od 30 dni. W rezultacie średni okres odroczenia płatności dla firmy wzrósł z 15 dni do 45. Było to oczywiście korzystne dla klientów, ale firma poniosła znaczne straty.

Dlatego też zrozumienie orientacji na klienta musi uwzględniać fakt, że własna firma nie powinna ponieść znaczących strat w wyniku tej orientacji. Ważne jest, aby znaleźć wspólną płaszczyznę i wzajemnie korzystne rozwiązania, wtedy współpraca będzie silniejsza.

Właściwie po tej kompetencji można powiedzieć, że dla szefa działu sprzedaży może ona stanowić swego rodzaju „pomost” pomiędzy kompetencjami kierowniczymi a kompetencjami specjalnymi (specyficznymi).

Aby zrozumieć to drugie, trzeba mieć bardzo jasne pojęcie, jakie funkcje oprócz zarządzania będzie pełnił kierownik działu sprzedaży.

Ogólnie rzecz biorąc, wymagane są następujące kompetencje:

Znajomość podstaw marketingu (pozycjonowanie, segmentacja, polityka asortymentowa, ceny, kanały sprzedaży, promocja sprzedaży)

Umiejętność planowania sprzedaży w ujęciu ogólnym i z różnych powodów (pod kątem grup klientów, grup asortymentowych, obszarów sprzedaży, warunków płatności);

Umiejętność przygotowywania ofert pakietowych dla różnych grup klientów;

Umiejętność zarządzania należnościami;

Możliwość stworzenia optymalnego i zrównoważonego magazynu;

Umiejętność organizowania i kontrolowania działań mających na celu rozwój bazy klientów;

Możliwość optymalizacji bazy klientów w oparciu o nową (lub dostosowaną) strategię marketingową;

Umiejętność kształtowania polityki cenowej i asortymentowej firmy;

Umiejętność pracy kontraktowej i przygotowywania dokumentów;

Umiejętności analityczne (analiza sprzedaży, wskaźników finansowych i działań promocyjnych; analiza warunków rynkowych; analiza bazy klientów);

Umiejętności prowadzenia kampanii promujących produkty priorytetowe lub „zablokowane”.

Umiejętność negocjacji i rozwiązywania konfliktów z klientami;

Biegłość (poziom użytkownika zaawansowanego) oprogramowanie takie jak 1C, Infin, system Bank-Klient, Konsultant-Plus itp.

Jeżeli kierownik działu sprzedaży współpracuje z klientami kluczowymi, to do jego kompetencji specjalnych mogą należeć także kompetencje:

Znajomość linii produktowej firmy.

Możliwość zaprezentowania dowolnego produktu (usługi).

Umiejętność pracy z zastrzeżeniami klienta.

Zrozumienie przewagi konkurencyjne produkty (usługi), firma, personel.

Umiejętność utrzymywania długotrwałych relacji z Klientami.

Współpraca z klientami w zakresie przeterminowanych należności.

Znajomość norm i zasad obiegu dokumentów w firmie, przechowywania informacji poufnych i innych.

Jako przykład przyjrzyjmy się konkretnym kompetencjom szefa działu sprzedaży jednej z firm.

„Portret kompetencji” (z wyłączeniem kompetencji korporacyjnych i menedżerskich).

Kierownik działu sprzedaży musi posiadać praktyczne doświadczenie (co najmniej 3 lata) w następujących obszarach:

1. Pracuj z klientami firmy:

poszukiwanie i rozwój potencjalnych klientów w głównych obszarach działalności Spółki;

prowadzenie korespondencji biznesowej;

przygotowywanie i prowadzenie spotkań biznesowych;

utrzymywanie kontaktu z klientami po zakończeniu pracy.

2. Praca z dokumentami:

przygotowanie dokumentacji i składanie wniosków o dopuszczenie do udziału w przetargach;

rejestracja umów i przygotowywanie umów;

praca z kontami;

praca z informacjami poufnymi, ich rejestracja, utrwalanie i przechowywanie;

prowadzenie dokumentacji sprzedaży;

praca analityczna z dokumentacją archiwalną (zakończone i nieudane kontrakty, przyczyny niepowodzeń itp.).

3. Organizacja pracy przy realizacji zamówień klientów:

organizowanie realizacji całego zakresu prac nad istniejącymi projektami w produkcji;

kierowanie przepływem towarów i prowadzenie bazy danych klientów;

wybór współwykonawców złożonych projektów i organizacja współpracy z nimi;

zarządzanie zakupami.

Jeśli Twoja organizacja wdrożyła (lub wdraża) system jakości, kierownik działu sprzedaży musi posiadać następujące specyficzne kompetencje:

Umiejętność opisu procesu biznesowego sprzedaży;

Znać wymagania normy jakości (na przykład ISO);

Masz doświadczenie we wdrażaniu CRM lub innych systemów zarządzania sprzedażą.

Kierownikowi działu sprzedaży może przydać się wiedza z zakresu podstaw marketingu, badania marketingowe, znajomość regionalnych rynków sprzedaży, umiejętności lobbowania, doświadczenie w budowaniu sieci sprzedaży, doświadczenie w otwieraniu przedstawicielstw, oddziałów i magazynów i wiele więcej.

Po raz kolejny zwracamy uwagę na fakt, że nieprzypadkowo kompetencje te nazywane są specjalnymi czy nawet specyficznymi: bezpośrednio odzwierciedlają specyfikę biznesu i wymagania konkretnej firmy na to samo stanowisko. Jak już powiedzieliśmy, kompetencje te mieszczą się w pojęciu „profesjonalizmu”.

Jakie możliwości otwierają się przed nami przy jasnym zrozumieniu kompetencji kierownika działu sprzedaży?

Po pierwsze, umożliwi to kierownikowi organizacji, jednostce handlowej czy działowi HR ocenę kandydatów na to stanowisko według jednolitych kryteriów.

Po drugie, stworzy to zrozumienie „efektywnego pracownika” i pomoże określić kryteria pomyślnego wykonywania pracy. Dla samego pracownika pomoże to w określeniu jego mocnych i słabych stron oraz zidentyfikuje podstawowe potrzeby rozwojowe i szkoleniowe.

Po trzecie, będziemy mogli podejmować obiektywne decyzje dotyczące awansu pracowników i ich rozwoju w firmie.

Czy są sytuacje, w których można spokojnie pracować, nie budując modeli kompetencyjnych? Tak. W przypadku, gdy firma jest na samym początku swojego rozwoju, czasami powstaje ona na zasadzie „przyjaznej rodzinie”, gdy nie ma jasnego podziału na stanowiska, a wszyscy pracownicy są niemal całkowicie wymienni. Na tym etapie powstawania organizacji jest zbyt wcześnie, aby mówić o kompetencjach jako o jakimś narzędziu zarządzania. Jednak analizując najlepsze doświadczenia pracowników i efektywne metody pracy, już na tym etapie organizacyjnym należy mówić o podstawach opisu kompetencji korporacyjnych, a z czasem także menedżerskich i specjalnych.

Zastanówmy się teraz nad pytaniem: „Jak ocenić obecność określonych kompetencji?” Metodą oceny mogą tu być: rozmowa kwalifikacyjna, testy zawodowe, ranking, ocena metodą 360 stopni oraz, jako najbardziej kompleksowa metoda, Assessment Centre (Assessment Center). Jeśli jednak mówimy o prostocie oceny, jej akceptowalności, opłacalności i jednocześnie poprawności jej wyników, to możemy mówić o następujących metodach.

Najbardziej opłacalnym narzędziem w sytuacji wyłonienia kandydatów na stanowisko, jak pokazuje doświadczenie, jest rozmowa behawioralna. Zbliża się do centrum oceny pod względem poprawności, wymaga jednak od jednej do dwóch godzin zamiast jednego do dwóch dni, jest łatwiejszy do przeprowadzenia, tańszy i akceptowalny dla menedżerów sprzedaży o innym zestawie wymaganych kompetencji. W ramach takiej rozmowy zadajesz pytania i prosisz o opisanie zachowania kandydata w konkretnej sytuacji, które odpowiadałoby interesującej Cię kompetencji.

Nas interesuje np. kompetencja „Fokus na Klienta”. Kandydatowi możemy zadać pytania typu: „Opowiedz mi o swoich relacjach z klientami”. „Opisz swoje zachowanie w sytuacji, gdy klient miał duże należności.” „Jak zachowałeś się w sytuacji, gdy zwrócił się do Ciebie klient ze skargą na zachowanie Twoich podwładnych?”

W sytuacji przeprowadzenia oceny lub certyfikacji (np. w celu powołania kandydatów do rezerwy na stanowisko szefa działu sprzedaży) firma najczęściej optymalna metoda Będzie albo prosty ranking pracowników według kompetencji, albo ocena „360 stopni”. Będzie to ocena pracownika firmy na podstawie danych o jego zachowaniu w rzeczywistych sytuacjach zawodowych i jego cechy biznesowe. Opiera się na widocznym zachowaniu danej osoby. Oceniane są kompetencje, cechy zawodowe i osobiste pracownika. Informacje zostaną zaprezentowane w formie oceny, uszeregowanej według różnych wskaźników (kompetencji). W przypadku oceny metodą 360 stopni dane pozyskiwane są poprzez przesłuchanie samego pracownika, jego bezpośredniego przełożonego, współpracowników, a w niektórych przypadkach także klientów ocenianej osoby.

Rozważmy przykład oceny kilku pracowników ubiegających się o stanowisko szefa działu sprzedaży. Podczas oceny istotne były kompetencje menadżerskie, gdyż każdy z pracowników dał się poznać jako dobry sprzedawca. Dla każdej z kompetencji menedżerskich uzyskali następujące średnie oceny*:

*Skala ocen od 1 do 5, gdzie:

1 - najlepszy wskaźnik, kompetencje są rozwinięte

5 – najgorszy wskaźnik – kompetencje nie są rozwinięte

Średnie wyniki oceny 360 stopni.

Kompetencja	Pracownicy
				Maksimow
Przywództwo
Kierownictwo
Analiza i rozwiązywanie problemów
Orientacja na cel
Podejmowanie decyzji
Kreatywność/Innowacja
Planowanie/organizacja
Skuteczność osobista
Ciągłe uczenie się
Elastyczność
Obsługa klienta

Z tabeli jasno wynika, że ​​na stanowisko szefa działu sprzedaży ubiega się dwóch kandydatów - Iwanow i Pietrow. Aby dokonać ostatecznego wyboru, należy określić priorytet każdej kompetencji dla danego stanowiska w tej konkretnej firmie. Jeśli organizacja jest hierarchiczna i ma określone regulacje, wówczas Pietrow może być najskuteczniejszy. Jeśli firma jest innowacyjna, dążąca do rozwoju, o relacjach demokratycznych, to Iwanow będzie ciekawszym kandydatem na stanowisko szefa działu sprzedaży.

Przyjrzeliśmy się więc opcjom kompetencji korporacyjnych, menedżerskich i specjalnych szefa działu sprzedaży. Poruszyliśmy kwestię metod oceny kompetencji w różnych sytuacjach. Podsumowując, chciałbym podkreślić, że sensowne jest, aby każda firma wypracowała swój własny, unikalny (aczkolwiek oparty na ogólnej wiedzy i podejściach) model kompetencji szefa działu sprzedaży. Takie podejście pozwoli „dopasować” to narzędzie do konkretnych potrzeb firmy i sprawić, że faktycznie będzie działać.

Załącznik 1.

Dodatek (pole)

Opis kompetencji menedżerskich kierownika działu sprzedaży

Potrafi zarządzać innymi w celu osiągnięcia wyników.
	Przywództwo	Osiąganie wyjątkowych wyników dzięki ludziom. Inspirowanie innych swoimi poglądami Podejmowanie ryzyka w imię zasad, wartości lub celów Budowanie zaufania poprzez wykazanie zgodności słów i czynów Okazywanie optymizmu i pozytywnych oczekiwań wobec innych Angażowanie ludzi w decyzje, które będą na nich miały wpływ Dokładne, uczciwe i znaczące podejście do kwestii oceny pracowników Dostosowywanie metod i podejść do potrzeb i motywacji innych Podejmowanie decyzji, których należy unikać lub minimalizować negatywne konsekwencje dla ludzi Okazywanie lojalności wobec podwładnych
	Kierownictwo	Osiąganie znakomitych wyników poprzez efektywne zarządzanie zasobami, systemami i procesami. Podejmowanie ryzyka w celu osiągnięcia celów, wyników i zadań Wyznaczanie wysokich standardów rozwoju Utrzymywanie odpowiedzialności i skupienie ludzi na priorytetowych celach i zadaniach Identyfikacja przeszkód w osiąganiu celów i ich pokonywaniu Wyczyść ustawienie zadania Delegowanie odpowiednich obowiązków i uprawnień Zapewnienie, że dostępne zasoby są wystarczające do osiągnięcia celów Monitorowanie realizacji wyznaczonych celów i założeń Podejmowanie decyzji, które dają praktyczny wynik lub dochód
	Rozwój/mentoring pracowników	Pomaganie i wspieranie rozwoju zawodowego innych Wyrażanie wiary w sukces innych Określenie potrzeb rozwojowych każdego pracownika Wspieranie inicjatywy i doskonalenia pracy Zapewnienie możliwości uczenia się Zapewnienie możliwości pracy nad nowym, trudnym lub ambitnym zadaniem Uznanie i wsparcie sukcesów Szkolenia, mentoring i mentoring na rzecz rozwoju innych Traktowanie porażki jako okazji do nauki Szczera chęć wspierania, rozwijania innych i niesienia profesjonalnej pomocy Otwarta chęć dzielenia się swoją wiedzą i udanym doświadczeniem
Ma wysoki poziom inteligencji, potrafi określić właściwy kierunek
	Analiza i rozwiązywanie problemów	Osiąganie rozwiązań akceptowalnych dla obu stron poprzez identyfikację problemów, docieranie do zainteresowanych stron, opracowywanie wielu rozwiązań i rozwiązywanie konfliktów. Słuchanie i omawianie opcji z klientami, pracownikami, współpracownikami w celu rozwiązania problemów Jasne identyfikowanie problemów i trudności oraz inicjowanie otwartej, obiektywnej dyskusji Uzyskanie informacji wyjaśniających w celu opracowania uzasadnionych decyzji lub zaleceń dotyczących działań Identyfikowanie i porównywanie alternatyw, ocena korzyści i ryzyka, przewidywanie konsekwencji decyzji Poszukiwanie niewerbalnych wskaźników nierozwiązanych konfliktów lub problemów Przewidywanie potencjalnych problemów lub sytuacji kryzysowych i podejmowanie niezbędnych działań, aby uniknąć takich sytuacji Identyfikacja źródeł konfliktu i znajdowanie rozwiązań satysfakcjonujących interesy wszystkich stron Zrozumienie i zastosowanie różnych technik rozwiązywania konfliktów Oddziel się od problemu, aby zachować obiektywizm i opracować satysfakcjonujące rozwiązania
	Orientacja na cel	Koncentrowanie aspiracji na osiągnięciu celu, misji lub zadania. Osiągając cel, nie potrzebujesz instrukcji Zgodność ustalone terminy aby osiągnąć cel Identyfikowanie możliwości szybszego/skuteczniejszego osiągnięcia celów Wyznaczanie ambitnych celów i dążenie do ich osiągnięcia Opracowywanie i wdrażanie optymalnych strategii osiągnięcia celów Pomiar efektywności i ocena efektywności w celu zrozumienia zakresu, w jakim wyniki zostały osiągnięte Zrozumienie pilności dążenia do celu Wykazanie wytrwałości w pokonywaniu trudności w dążeniu do celu Podejmowanie skalkulowanego ryzyka w celu osiągnięcia wyników
	Podejmowanie decyzji	Wybór najlepszej sekwencji działań na podstawie analizy sytuacji. Podejmuj bezstronne decyzje w oparciu o fakty i przepisy Założenie ujęcie ilościowe decyzje, działania i rezultaty Zrozumienie wpływu decyzji na organizację i ich konsekwencji Wyjaśnianie racjonalnych powodów podejmowania decyzji Wykazanie konsekwencji w podejmowaniu decyzji Włączanie innych w proces decyzyjny w celu uzyskania odmiennych opinii i doświadczeń Podejmowanie decyzji w odpowiednim czasie w trudnych, stresujących warunkach
	Kreatywność/Innowacja	Adaptacja tradycyjnych lub rozwój nowych podejść, koncepcji, metod, modeli, obrazów, procesów, technologii i/lub systemów. Identyfikowanie unikalnych wzorców, procesów, systemów lub relacji Mając niekonwencjonalne poglądy, stosując nowe podejścia Upraszczanie danych, pomysłów, modeli, procesów lub systemów Kwestionowanie ustalonych teorii, metod i procedur Wspieraj i promuj kreatywność/innowacyjność Zmiana istniejących koncepcji, metod, modeli, schematów, procesów, technologii i systemów Rozwój i zastosowanie nowych teorii do wyjaśniania i rozwiązywania złożonych sytuacji Zastosowanie nieakceptowanych teorii i/lub metod Rozwój nowych rewolucyjnych koncepcji, metod, modeli, schematów, procesów, technologii, systemów, produktów, usług, produkcji.
Podejmuje działania mające na celu poprawę swoich wyników
	Planowanie/organizacja	Systematyczne podejście do działań – samodzielne przygotowanie i działanie zgodnie z opracowanym planem. Opracuj konkurencyjne i realistyczne plany w oparciu o cele strategiczne Działanie na rzecz przyszłych potrzeb i wykorzystywanie ewentualnych korzyści Gotowość na nieprzewidziane okoliczności Ocena wymaganych zasobów i umiejętność zapewnienia ich dostępności we właściwym czasie Równowaga pomiędzy codziennymi potrzebami a planowanymi działaniami Monitorowanie planów i dostosowywanie ich w razie potrzeby Organizowanie logicznego i jasnego porządku, działania wykonywane wzorowo Efektywne wykorzystanie czasu
	Skuteczność osobista	Wykazanie się inicjatywą, pewnością siebie, asertywnością i chęcią wzięcia odpowiedzialności za swoje czyny. Posiadanie silnej pewności siebie i wiary we własne możliwości Wychodzenie z inicjatywą i podejmowanie wszelkich możliwych działań, aby osiągnąć cel Promieniująca pewność siebie Wracając do błędów w celu analizy i korekty Rozpoznawanie błędów i praca nad ich zapobieganiem Przyjmowanie osobistej odpowiedzialności za realizację celów osobistych i zawodowych Skuteczne działanie i osiąganie celów nawet w trudnych warunkach
Dąży do rozwoju osobistego
	Ciągłe uczenie się	Inicjatywa w uczeniu się, stosowaniu nowych koncepcji, technologii i/lub metod. Entuzjazm i zainteresowanie nauką Inicjatywa w zdobywaniu i rozwijaniu umiejętności i wiedzy niezbędnej na stanowisku Menedżera Sprzedaży Mistrzostwo wszystkiego nowe informacje poprzez czytanie i inne metody uczenia się Aktywne zainteresowanie nowymi technologiami, procesami i metodami Przyjmowanie lub szukanie nowej pracy wymagającej nowej wiedzy i umiejętności Wydatki/wydatki na szkolenia Prawdziwa przyjemność z nauki Wyznaczanie miejsc praktycznego zastosowania wiedzy Wizerunek „źródła wiedzy” m.in
	Elastyczność	Szybkość dostosowywania się do zmian. Szybka reakcja na zmiany kierunków, priorytetów, harmonogramów. Wykazanie szybkiego przyjęcia nowych pomysłów, podejść i/lub metod Skuteczność przełączania pomiędzy wieloma priorytetami i zadaniami Zmiana metod lub strategii, aby jak najlepiej dostosować się do zmieniających się okoliczności Dostosowywanie stylu pracy do różnych osób Utrzymanie produktywności w okresach przejściowych, nawet w chaotycznym środowisku Akceptacja i/lub utrzymanie zmiany.
Zorientowany na konsumenta
	Obsługa klienta	Foresight, zaspokajanie (z rezerwą) potrzeb, pragnień i oczekiwań klienta. Zaangażowany w przewidywanie, identyfikowanie i rozumienie pragnień, potrzeb i przekonań klienta Zrozumienie priorytetu reakcji na klienta Śledzenie żądań klientów Tolerancja i uprzejmość w pracy z klientami Rozwiązywanie problemów i reklamacji w sposób zadowalający klienta Pracując z najwyższą efektywnością, aby zadowolić klienta Budowanie relacji z klientami Budowanie partnerskiej relacji z klientami w celu osiągnięcia ich celów Działania zabezpieczające potrzeby klienta Podejmowanie ryzyka zawodowego w celu zaspokojenia potrzeb klienta

Więcej szczegółowe charakterystyki dla każdej z kompetencji przedstawiono w załączniku.

Mentoring to model relacji zawodowych, który zakłada partnerstwo doświadczonego i młodego nauczyciela w procesie adaptacji do nowych warunków. Model opiera się na konstruktywistycznym podejściu do procesu poznania, który jest rozumiany jako proces ciągłej analizy osobiste doświadczenie specjalisty i jego przystosowanie do stale zmieniającej się rzeczywistości, co jest integralnym i niezbędnym elementem samodoskonalenia zawodowego

Kompetencja(od łac. konkurować- korespondować, podchodzić) - umiejętność zastosowania wiedzy, umiejętności, skutecznego działania w oparciu o praktyczne doświadczenie w rozwiązywaniu problemów o charakterze ogólnym, także w pewnym szerokim obszarze.

Kompetencja- dostępność wiedzy i doświadczenia niezbędnego do skutecznego działania w danym obszarze tematycznym. Kompetencja (łac. kompetentny - odpowiedni, odpowiedni, właściwy, zdolny, kompetentny) to cecha osoby, która posiada wszechstronną wiedzę w dowolnej dziedzinie i której opinia jest w związku z tym ważka i autorytatywna; Kompetencja to zdolność do wykonywania rzeczywistego, życiowego działania i kwalifikująca cecha jednostki, brana w momencie włączenia jej do działalności; ponieważ każde działanie ma dwa aspekty - zasobowy i produktywny, to rozwój kompetencji determinuje przekształcenie zasobu w produkt; Kompetencja - potencjalna gotowość do rozwiązywania problemów ze znajomością tematu; obejmuje komponenty merytoryczne (wiedza) i proceduralne (umiejętności) oraz zakłada wiedzę o istocie problemu i umiejętność jego rozwiązania; ciągła aktualizacja wiedzy, posiadanie nowych informacji w celu skutecznego zastosowania tej wiedzy w określonych warunkach, tj. Posiadanie wiedzy operacyjnej i mobilnej;

Kompetencja to posiadanie określonej kompetencji, tj. wiedzę i doświadczenie z zakresu własnej działalności, pozwalające na dokonywanie osądów i decyzji.

Pojawiło się powszechne przekonanie, że pojęcia „kompetencja” i „kompetencja” niosą ze sobą następujące znaczenia:

• - Zdolność niezbędną do rozwiązywania problemów zawodowych i uzyskiwania niezbędnych wyników pracy najczęściej definiuje się jako kompetencję.
• - Zdolność odzwierciedlającą wymagane standardy zachowania definiuje się jako kompetencję.

W praktyce wiele zadań organizacyjnych, wyników działań i zachowań obejmuje w swoich opisach zarówno kompetencje, jak i kompetencje, łącząc te dwie koncepcje. Jednak bardziej typowe jest opisywanie kompetencji w kategoriach umiejętności odzwierciedlających standardy zachowania, a nie w zakresie rozwiązywania problemów lub wyników.

Podstawowe kompetencje- grupa kompetencji, która opiera się na intelektualnych, komunikacyjnych, emocjonalnych i wolicjonalnych cechach człowieka.

Kompetencje podstawowe mają dwie cechy. Po pierwsze, stanowią fundament, na którym budowane są działania zarządcze lidera. Po drugie, w porównaniu do kompetencji specjalnych, są one znacznie trudniejsze do skorygowania: zmiana stylu myślenia czy komunikowania się jest nieporównywalnie trudniejsza niż opanowanie techniki czy technologii na polu zawodowym.

Podstawowe kompetencje lidera można przedstawić w formie siedmiu grup, zgodnie z podstawowymi cechami człowieka. W tradycyjnych i współczesnych opisach naukowych zwyczajowo wyróżnia się siedem grup cech osobistych. Możemy o nich mówić jako o siedmiu wymiarach osobistej mocy człowieka.

• 1) Percepcja - Uważność, wrażliwość na subtelności i zdolność uczenia się.
• · Umiejętność intuicyjnego i szybkiego uchwycenia istoty sprawy, uwypuklenia istotnych aspektów sytuacji.
• · Potrafić widzieć głębię, rozumieć istotę i tło rzeczy.
• · Skłonność do uczenia się i otwartość na nowe rzeczy.
• 2) Relacje - Inteligencja, mowa i komunikacja.
• · Umiejętność identyfikacji całości i dostrzegania subtelnych powiązań pomiędzy jej częściami.
• · Umiejętność formułowania pomysłów i odpowiedniego przekazywania ich innym osobom.
• · Umiejętność postrzegania i efektywnej oceny informacji.
• · Umiejętność nawiązywania i utrzymywania relacji ze współpracownikami i podwładnymi.
• · Umiejętność rozmawiania z ludźmi w ich języku, wyjaśniania, nauczania z uwzględnieniem ich rozwoju.
• 3) Wybór - wrażliwość na „właściwą”, adekwatną ścieżkę.
• · Umiejętność wzniesienia się ponad mentalne dogmaty i podejmowania trafnych decyzji w oparciu o rzeczywiste okoliczności.
• · Możliwość akceptacji decyzje strategiczne w oparciu o przestrzeganie swoich wartości.
• · Umiejętność intuicyjnego podjęcia właściwej decyzji w warunkach braku informacji i czasu.
• · Umiejętność podążania za biegiem wydarzeń w interesie sprawy, poświęcając rytualizm, regulacje i osobiste ambicje.
• · Umiejętność uniezależnienia się od standardów społecznych i obawa przed oceną.
• 4) Aktywizm – działanie transformacyjne i działanie taktyczne.
• · Umiejętność życia w teraźniejszości i pójścia do przodu.
• · Umiejętność działania w wybranym kierunku wbrew opiniom ludzi.
• · Zdolność do utrzymania wysokiego poziomu wysiłku i energii.
• · Umiejętność podejmowania rozsądnego ryzyka i działania w sytuacjach krytycznych.
• 5) Wola – Wola, świadomość i zdolność koncentracji.
• · Możliwość podejmowania samodzielnych decyzji.
• · Możliwość skupienia uwagi na priorytetowych celach.
• · Zdolność do stawienia czoła swoim lękom w połowie drogi, przy jednoczesnym zachowaniu świadomości i wolności wyboru.
• · Umiejętność utrzymywania swojej intencji w każdych warunkach zewnętrznych, w każdym zachowaniu partnerów, w tym w warunkach stresu i konfliktu.
• · Możliwość inspiracji do robienia nowych rzeczy.
• 6) Wiara - Wiara w siebie, w ludzi, w Świat.
• · Wiara we własne siły.
• · Zdolność do wzięcia odpowiedzialności przy jednoczesnym zachowaniu obecności woli i ducha.
• · Umiejętność polegania na innych i delegowania uprawnień.
• · Umiejętność wspierania innych bez strachu i okazywania współczucia bez litości.
• · Umiejętność zapewnienia wsparcia współpracownikom i podwładnym swoim wewnętrznym spokojem.
• · Umiejętność przyjęcia pomocy, gdy ktoś jest w jakiś sposób niekompetentny lub nieudolny.
• · Zdolność do uwolnienia się od poczucia własnej ważności.
• 7) Mądrość - Poczucie ograniczeń, poczucie czasu, dyscyplina i wytrwałość, wytrzymałość i cierpliwość.
• · Umiejętność bycia nieskazitelnym (robienia wszystkiego, co w danej sytuacji można zrobić najlepiej – jednak bez przywiązania do korzyści zewnętrznych).
• · Tolerancja ludzkich ograniczeń.
• · Umiejętność zaakceptowania naturalnego tempa realizacji projektów, zmian w zespole i w sobie.
• · Bądź pokorny, jeśli chodzi o wygrywanie i przegrywanie, nie czując się pokonanym.

W oparciu o wymienione kompetencje podstawowe kształtują się umiejętności integralne takie jak myślenie systemowe, umiejętność pracy w zespole, umiejętność promowania biznesu, bycie liderem itp.

Każda z wymienionych grup cechy ludzkie reprezentuje określony nastrój psychiki lub energii człowieka, odpowiedni na danym etapie życia lub realizacji projektu.

Tak więc na początku każdego projektu trzeba zebrać informacje i zrozumieć istotę sprawy, tj. potrzebne cechy postrzeganie. Trzeba się wtedy nad tym zastanowić, porozmawiać, sporządzić biznesplan itp., czyli. potrzebne cechy grupowe relacje. Następnie wybierane są taktyczne sposoby realizacji biznesplanu, tj. potrzebne cechy grupowe wybór.

Cechy zespołu są niezbędne w całym procesie projektowym. będzie. Dają one projektowi pełnię i siłę, są szczególnie ważne w przypadkach, gdy pojawiają się przeszkody i trudności.

Na etapie praktycznej realizacji projektu bardzo istotne stają się cechy grupy działalność. I cechy wiara nadać projektowi wyjątkowości, wypełnić go szczególnym znaczeniem, wygenerować inspirację, pozwolić nie poddawać się i dalej walczyć w krytycznej sytuacji.

Ostatnia grupa cech - mądrość- ma dedykowane stanowisko. Odpowiada głębokiej świadomości integralności i wzajemnych powiązań zjawisk otaczających człowieka. Cechy te pozwalają np. działać ekologicznie, nie zawsze wytrwać w osiąganiu celów projektu, zachować wiarę w ostateczne zwycięstwo, a osiągając zwycięstwa i uznanie, nie wpaść w pułapkę sukcesu i próżności.

Przyjrzyjmy się pierwszym trzem zasadom.

1) W firmach, które odniosły wielki sukces, menedżerowie charakteryzują się połączeniem wybitnych cech osobistych i silnej woli zawodowej.

W książce Jima Collinsa, dla takich przywódców, specjalny termin- „menedżerowie poziomu 5”.

Cytat z książki: „Byliśmy zaskoczeni, a nawet zszokowani, gdy zdaliśmy sobie sprawę, jakiego rodzaju przywództwa potrzeba, aby doprowadzić do zmian. W przeciwieństwie do znanych liderów korporacji, którzy z reguły tak mają silny charakter i nigdy nie opuszczają stron magazynów i gazet, menedżerowie, którym udało się przekształcić swoje przedsiębiorstwa i przejść z dobrego do wielkiego, wydają się przylecieć z Marsa. Ci przywódcy reprezentują cisi, niepozorni, powściągliwi, a nawet nieśmiali niezwykłe połączenie skromność i wola zawodowa.”

2) Firma musi mieć właściwi ludzie i nie powinno być niepotrzebnych ludzi. Zasada „Najpierw KTO, potem CO”

Cytat z książki: „Liderzy wielkich firm znają trzy proste prawdy.

Pierwszy, jeśli zaczniesz od pytania „kto” zamiast „co”, będziesz mógł łatwiej dostosować się do otaczającego Cię świata. Jeśli ludzie wchodzą na twój statek tylko po to, żeby gdzieś dotrzeć, co się stanie, jeśli po przepłynięciu dziesięciu mil zorientujesz się, że musisz zmienić kurs? Będziesz miał problemy. Ale jeśli ludzie są na twoim statku, ponieważ chcą być z innymi, wówczas zmiana kierunku jest znacznie łatwiejsza.

Drugi, Jeśli masz na pokładzie odpowiednich ludzi, problem motywacji i zarządzania w zasadzie znika sam. Właściwi ludzie nie potrzebują bezpośrednich wskazówek ani zachęt; Mają wystarczającą motywację wewnętrzną, napędzaną wewnętrznym pragnieniem osiągnięcia wyjątkowych wyników w tworzeniu czegoś wielkiego.

Trzeci, Jeśli masz na pokładzie niewłaściwych ludzi, to nie ma znaczenia, czy potrafisz wybrać właściwy kierunek, i tak nie będziesz w stanie stworzyć świetnej firmy. Wielka strategia bez wielkich ludzi jest bezużyteczna.”

Badania wykazały również, że różnicą między „osobami potrzebnymi” a „osobami niepotrzebnymi” nie są specjalne umiejętności, ale cechy, których nie ma w rejestrach zawodowych.

Cytat z książki: „…zrobią wszystko, co w ich mocy, aby firma osiągała doskonałe wyniki, i zrobią to nie ze względu na to, co za to dostają, ale po prostu dlatego, że inaczej nie mogą. Ich natura i moralność wymagają, aby we wszystkim, co robią, osiągali najwyższą jakość…”

3) „Niezachwiana wiara w obliczu trudnych faktów” – zespół firmy musi mieć wiarę, że robi coś wartościowego i odniesie sukces.

Cytat z książki: „Umiejętność zmierzenia się z rzeczywistością sprawia, że ​​firmy zdolne do osiągania znakomitych wyników są silniejsze i bardziej pewne swoich możliwości. Nie poddają się i nie narzekają. To ekscytujące spojrzeć niebezpieczeństwu w twarz i powiedzieć: „Nigdy się nie poddamy. Nie będziemy kapitulować. Może nam to zająć dużo czasu, ale znajdziemy sposób na zwycięstwo.”

Poziom podstawowych kompetencji wzrasta wraz z pokonywaniem przez człowieka wyzwań życiowych. W wielkich tradycjach duchowych uważa się, że ta metoda nauki jest dostępna tylko dla tych osób, które potrafią zachować się nienagannie w próbach, tj. nie przywiązuj się do wyniku. Oznacza to zdolność do działania z maksymalnym zaangażowaniem, bez oczekiwania nagrody w postaci sukcesu.

Innym sposobem na naukę jest bycie blisko silny mężczyzna z wysokim poziomem rozwoju cech osobistych. W takiej sytuacji część osób świadomie lub nieświadomie przejmuje umiejętności nauczyciela. Ostatni mechanizm jest najskuteczniejszy we współczesnym świecie. kompetencje podstawowa jakość menedżera

Co powinien zrobić lider nowoczesny biznes? Przecież nie każdy ma szczęście pracować obok osoby o wysokim poziomie dojrzałości i siły osobistej, czyli innymi słowy o wysokim poziomie podstawowych kompetencji.

Obecnie, w oparciu o badania praktyk duchowych, a holistyczny system technologii służących rozwijaniu podstawowych kompetencji.

Zgodnie z tym systemem proces rozwijania podstawowych kompetencji musi być wpisany w bieżącą działalność produkcyjną. Menedżer, wykorzystując technologie do rozwijania podstawowych kompetencji w związku z (występującymi lub nadchodzącymi) zdarzeniami produkcyjnymi, których jest uczestnikiem, może stale doskonalić proces swoich działań zarządczych, a jednocześnie rozwijać swoją dojrzałość jako lidera i jednostki jako całość.

• Z jakich powodów zmieniają się kompetencje menedżerskie?
• Jak zmieniły się kompetencje menedżerskie na przestrzeni ostatnich 10 lat
• Dlaczego rola CEO zmienia się z tradycyjnego menadżera w partnera dla swoich pracowników

Zachodnie szkoły biznesu jako pierwsze pod koniec lat 80. XX wieku zaczęły mówić o ewolucji kompetencji menedżerskich. Pomysły i umiejętności, których nauczali przedsiębiorców, stopniowo traciły skuteczność.

Tym samym niektóre instytucje edukacyjne doszły do ​​wniosku, że lider samodzielnie podejmuje bardziej świadome i szybsze decyzje niż podczas dyskusji zespołowej. Po prostu dlatego, że top manager nie musi jednocześnie walczyć o legitymizację, iść na kompromisy i regulować „podziemnych prądów” w zespole.

Inny przykład: wcześniej dominowała idea, że ​​wszelkie otwarte sprzeczności należy szybko eliminować. Obecnie konflikt jest uważany za nieunikniony etap rozwoju. A jeśli w organizacji nie ma konfliktów, należy je sprowokować sztucznie.

Gospodarka światowa ewoluuje tak szybko, że za dziesięć lat kompetencje, jakie posiadają menedżerowie kończący szkoły biznesu, nie będą już istotne.

Dzisiejsze środowisko biznesowe wymaga od każdego dyrektora generalnego wyzwań praca wewnętrzna: monitoruj przydatność swoich kompetencji i zmieniaj je zgodnie z wymogami czasu.

Kompetencje zarządcze pożądane

Na forum gospodarczym w Davos przedstawiciele środowiska biznesowego cyklicznie dyskutują o kompetencjach menedżerskich. W jednej z sekcji uczestnicy otrzymują ankiety i proszeni są o ocenę ich w dziesięciopunktowej skali, wymieniając kompetencje, które ich zdaniem są dziś najważniejsze.

W rezultacie niektóre kompetencje stają się liderami, inne wręcz przeciwnie, schodzą z listy. Ale nie dlatego, że przestają być potrzebne. Kompetencje menedżerskie odstające często zaliczają się do kategorii „domyślnie potrzebnych”, czyli bez nich praca menedżera nie jest już możliwa.

Przykładowo jeszcze niedawno do standardowej puli umiejętności reżyserskich włączono „kontrolę jakości”. Dziś każdy element pracy menedżera musi być wysokiej jakości, inaczej rynek tego nie wybaczy.

Praktykant opowiada

Znaczenie niektórych kompetencji menedżerskich zależy od etapu, na którym się one znajdują cykl życia siedziba organizacji.

Dla firmy, która jest na wczesnym etapie rozwoju, ważna jest elastyczność i szybkie reagowanie na zmiany na rynku. Innymi słowy, skoncentruj się na przedsiębiorczości i innowacjach. Tylko dzięki temu może się rozwijać.

Firma, która przechodzi od etapu „go-go” do okresu dojrzewania, wymaga centralizacji. Dyrektor musi wzmocnić funkcję administracyjną i skupić się na efektywności, rozwijając niezbędne kompetencje.

Wreszcie, nie można pozwolić, aby dojrzała organizacja stała się sztywna i upolityczniona. Jeśli firma straci ducha przedsiębiorczości, nieuchronnie zacznie się przedwcześnie starzeć.

Tym samym w kontekście dzisiejszych szybkich zmian wyróżnia się cztery istotne grupy kompetencji menedżerskich:

• zdolność do osiągania zamierzonych celów;
• umiejętność strukturyzowania, analizowania, systematyzowania informacji i podejmowania na ich podstawie decyzji;
• przedsiębiorczość i innowacyjność;
• kompetencje z zakresu integracji (pracy zespołowej).

Mówi Dyrektor generalny

Rynek sformułował pięć nowych, niesłyszanych wcześniej żądań wobec menedżerów.

Doświadczenie w pracy w środowiskach o dużej niepewności. Do 2014 roku rynki rosły i wystarczyło po prostu nadążyć. Teraz rozwijają się tylko te sektory, o których jeszcze kilka lat temu nie można było nawet pomyśleć: rolnictwo i przemysł obronny. Jednak w innych sektorach następuje stagnacja nieliniowa – przychody placówek medycznych spadają, ale jednocześnie aktywnie rozwija się telemedycyna. W efekcie scenariusz „odcinania ogonów” również nie działa liniowo – w ten sposób można przegapić nowy punkt wzrostu.

Chęć do pracy w warunkach ograniczonych zasobów. Razem z pierwszym czynnikiem nazywa się to przedsiębiorczością wewnętrzną. Firmy zmuszone są dużo eksperymentować z nowymi kierunkami, nie wiedząc, który z nich zadziała. Umiejętność zrobienia pięciu kapeluszy z jednej skóry staje się krytyczna. Obejmuje to umiejętność wchodzenia w sytuacyjne sojusze z konkurentami oraz umiejętność szybkiego wchodzenia na nowe rynki i mądrego ograniczania kosztów.

Podejście „przedsiębiorcze”. Nikt nie odwołał zadania polegającego na nadmiernym wzroście lub spadku dla menedżerów i akcjonariuszy. Nie ma już jednak środków, aby przyspieszyć ten wzrost. Od reżysera wymaga się dziś „znalezienia tematu”.

Praktyczne doświadczenie w prawdziwej dziedzinie. Na przykład praca w oddziałach regionalnych, w których prowadzi się „prawdziwy biznes”, a także udane doświadczenie w wyprowadzaniu przedsiębiorstw z kryzysu, rozwijaniu biznesu na upadającym rynku itp.

Umiejętność wzbudzania w pracownikach wiary w przyszłość. Ważną cechą lidera jest umiejętność usuwania z personelu entropii – strachu przed niepewnością. A także jego dostępność dla ogółu społeczeństwa: możliwość zadania pytania najwyższemu menedżerowi bezpośrednio od każdego pracownika.

Zmiany te potwierdzają współczesne analizy. Jest wyraźna dysproporcja – dziś rynek potrzebuje przedsiębiorców i innowatorów. Nowoczesne firmy oczekują od menedżerów rozwoju biznesu, poprawy wyników finansowych (nawet na spadającym rynku) i wzrostu w warunkach niepewności. A rynek oferuje biurokratów i stagnatorów z doświadczeniem w dużych, wolno rozwijających się firmach. Obecni czołowi liderzy są gotowi zarządzać tylko istniejącymi przedsiębiorstwami, które będą optymalizować bez aktywnych zmian, dokonując jedynie drobnych korekt.

Kompetencje menedżerskie, które straciły na znaczeniu

Słynne zdanie Kozmy Prutkowa „Specjalista jest jak strumień, jego kompletność jest jednostronna” nie ma już praktycznego znaczenia. Świat się zmienił, wiele kompetencji o wąskim profilu, takich jak własność języki obce, zarządzanie projektami, nie mogą już skutecznie konkurować z kompetencjami „szerokoprofilowymi”: międzykulturowymi, adaptacyjnymi itp.

Dyrektor Generalny przemawia

Konstantin Borysow, dyrektor generalny partnerów wsparcia, Moskwa

Do 2014 roku firmy poszukiwały menedżerów posiadających następujące kompetencje:

• doświadczenie w pracy w dużej firmie z ugruntowanymi procesami biznesowymi i ustalonymi praktykami (najlepiej szkoła „zachodnia”);
• doświadczenie w szybkim rozwoju biznesu (często niezależnie od kosztów marketingu), otwieraniu nowych kierunków lub regionów;
• wizja strategiczna, obecność ambitnego planu rozwoju, chęć zarażenia nim zespołu;
• umiejętność inspirowania i przewodzenia ludziom;
• "Drogi" wygląd– szyta na miarę koszula, personalizowane spinki do mankietów i inne atrybuty „prawdziwego topu”; beneficjenci dużych firm chcieli widzieć ludzi takich jak oni – ambitnych i drogich menedżerów.

Dyrektor Generalny przemawia

Do niedawna od dyrektora wymagano wiedzy branżowej: doświadczenia w branży, w której działa jego firma, doskonałej znajomości wszelkich procesów. Teraz, gdy technologia rozwija się w błyskawicznym tempie, wymóg ten stracił swoje dawne znaczenie. Dziś dyrektor musi rozumieć technologię i jej wpływ na biznes oraz przewidywać zmiany, jakie przyniesie ona w sposobie zarządzania firmą w danej branży. Wymaga to rozwijania kompetencji cyfrowych i zwiększania świadomości technologicznej.

Kompetencja ta pojawiła się stosunkowo niedawno i szybko się rozwija. Nowe technologie mogą zaniepokoić każdą organizację. Jeśli dyrektor generalny je zignoruje, firma najprawdopodobniej będzie skazana na porażkę.

Jakie kompetencje menedżerskie będą poszukiwane w przyszłości?

Brytyjska szkoła biznesu sformułowała 50 trendów nowoczesne zarządzanie. Na przykład, praca projektowa wykonają wirtualne zespoły składające się z przedstawicieli różnych kultur i grup wiekowych.

W związku z tym reżyser musi nauczyć się komunikować i rozumieć cechy charakterystyczne każdego członka zespołu. Styl autorytarny wreszcie stanie się przeszłością. A menedżer będzie pełnił wiele funkcji: nie tylko menedżera, ale także psychologa i specjalisty socjotechniki.

Innymi słowy, zarządzanie stanie się koncepcją zbiorową. Aby zostać menadżerem, lider będzie musiał opanować kilka wymaganych obszarów wiedzy jednocześnie.

Zostań na przykład menedżerem-nauczycielem, który przekazuje wiedzę. Na tym podejściu opiera się popularna obecnie koncepcja organizacji samouczącej się.

• Podejmowanie decyzji zarządczych w okresach kryzysu: zarządy autorytatywnych dyrektorów

Dyrektor Generalny przemawia

Władimir Mozhenkow, założyciel, członek zarządu grupy spółek AvtoSpetsTsentr, założyciel firmy Audi Center Taganka, były prezes Rosyjskiego Stowarzyszenia Dealerów Samochodów, trener biznesu, Moskwa

To nie budynki i sprzęt decydują o powodzeniu biznesu, ale zdolności intelektualne pracowników. Zmienia się zatem rola dyrektora: z tradycyjnego menadżera staje się on partnerem. Menedżerowie zamiast funkcji imperatywnych zaczynają pełnić funkcje usługowe, tworząc w ten sposób warunki do komfortowej pracy w firmie. Wcześniej, w miarę rozwoju kariery, reżyser mógł pozostać, relatywnie, pracownikiem produkcyjnym, zmieniały się jedynie jego uprawnienia. Dziś lider musi posiadać umiejętności psychologiczne, a nie praktyczne. Kluczem jest umiejętność nawiązywania relacji osobistych. Wiele procesów odbywa się obecnie na styku technologii, a menedżer musi nie tylko być w tym dobrze zorientowany, ale także znaleźć wąskich specjalistów z każdego obszaru, aby stworzyć kompleksowe zespoły do ​​pracy w nowych warunkach.

Dyrektor Generalny przemawia

Yaroslav Glazunov, Partner Zarządzający rosyjskiego biura Spencera Stuarta w Moskwie

Istnieją trzy uniwersalne kompetencje zarządcze Dyrektora Generalnego, które nie zależą od czynników zewnętrznych i są zawsze istotne:

• wizja strategiczna;
• przywództwo;
• zarządzanie zmianą.

Te trzy umiejętności będą nadal priorytetem w przyszłości. Liderów wyróżnia umiejętność przewodzenia ludziom, zdolność adaptacji i talent do zarządzania zmianami. Ale umiejętność taka jak zrozumienie technologii najprawdopodobniej zniknie, ponieważ ma zastosowanie tylko w określonym momencie. Za kilka lat nowe technologie zostaną tak rozpuszczone w naszym światopoglądzie i życie codzienneże po prostu przestaniemy zwracać na nie uwagę.

Dyrektor Generalny przemawia

Konstantin Borysow, dyrektor generalny partnerów wsparcia, Moskwa

Już niedługo zaczną napływać prośby o znalezienie menadżera, który potrafi pracować z młodymi pracownikami w demokratycznym, zwinnym trybie, a nie w systemie ścisłego podporządkowania i relacji „ja jestem szefem – ty jesteś głupcem”. Styl autorytarny jest dobry na krótkich dystansach, ale na długich już się nie sprawdza. Zostanie on zastąpiony zespołowym stylem pracy. Będziemy potrzebować dyrektorów, którzy potrafią angażować się i przewodzić. Problem w tym, że nie można tego nauczyć na boku; menedżerowie muszą sami rozwijać te kompetencje.

Dlaczego zmieniają się kompetencje menedżerskie?

Co menedżerowie robili w przeszłości? Relatywnie rzecz biorąc, znaleźli narzędzia do rozwiązywania problemów i włożyli je do dużej torby; im więcej narzędzi było w torbie, tym bardziej doświadczonego menedżera brano pod uwagę. A jeśli musiał wbić gwóźdź w ścianę (aby rozwiązać problem), wyjmował z torby niezbędny młotek i wbijał go. Dziś, kontynuując analogię, ściany stały się betonowe, a stare narzędzia są bezużyteczne.

Powód 1. Zmiana środowisko zewnętrzne. Na przykład wczorajsze systemy motywacyjne są absolutnie nie do zastosowania do współczesnego pokolenia Z – pokolenie „cyfrowe” urodzone w okresie globalizacji. Głównym celem ich życia nie jest zarabianie pieniędzy ani kariera, ale po prostu „bycie szczęśliwym”. Przedstawiciel tego pokolenia na pytanie: „Dlaczego nie przyszedłeś wczoraj do pracy?” łatwo odpowiedzieć: „Nie miałem nastroju i jutro też nie przyjdę, jeśli chcę”. Motywacją tych pracowników są przede wszystkim natychmiastowe rezultaty. Stare metody na nich nie działają. Niedaleki jest czas, kiedy tacy pracownicy będą stanowić większość załogi firmy.

Dyrektor Generalny przemawia

Władimir Mozhenkow, członek zarządu grupy spółek AvtoSpetsTsentr, założyciel firmy Audi Center Taganka, były prezes Rosyjskiego Stowarzyszenia Dealerów Samochodów, trener biznesu, Moskwa

Jeszcze pięć do siedmiu lat temu decyzje strategiczne uważano za przywilej wyłącznie najwyższego kierownictwa, ponieważ tylko najwyższe kierownictwo posiadało niezbędną wiedzę. Dziś codziennie otrzymuje się tak wiele informacji, że reżyser fizycznie nie może być ich jedynym konsumentem. Musi udostępniać dane pracownikom. Jak więcej ludzi wiedzieć, co dzieje się w sąsiedniej jednostce i co robi kolega, tym lepsze rezultaty. W rezultacie pracownicy mogą dysponować wystarczającymi informacjami, aby przedstawiać rozsądne propozycje strategiczne na poziomie jednostki biznesowej.

Praktykant opowiada

Peter Strohm, dyrektor Instytutu Adizesa w Rosji, wiceprezes Instytutu Adizesa w Moskwie

Powód 2. Zmiana standardów korporacyjnych. Kiedyś stabilna firma była uważana za dobrą. Później – taki, który dostosowuje się do zmian szybciej niż inne. Ostatnio dobre towarzystwo- Po pierwsze, proaktywnie. Oznacza to, że jest to organizacja, która jest w stanie lepiej przewidywać zmiany zewnętrzne i przewidywać rozwój nowych potrzeb. W związku z tym menedżerowie muszą pełnić funkcje przedsiębiorcze: zdobywać nowe rynki, wprowadzać innowacje, w tym drobne innowacje w miejscu pracy. Obydwa wymagają kreatywnego myślenia, inicjatywy, zaradności i chęci podejmowania ryzyka. W dzisiejszych realiach na zmiany trzeba reagować błyskawicznie. Jednocześnie nie można tracić z oczu efektywności w osiąganiu wyników. A w tym celu ważne jest, aby nadążać za technologią.

W jaki sposób menedżer może rozwijać nowe kompetencje menedżerskie?

Aby monitorować istotność umiejętności i kompetencji zarządczych na Zachodzie, wprowadzili praktykę oceniania programy edukacyjne w oparciu o tzw. punkty kredytowe.

Rekruterzy mają teraz skalę ocen, w której każde wydarzenie szkoleniowe otrzymuje punkty kredytowe. Relatywnie rzecz biorąc, aktualna wiedza w dziedzinie zawodowej jest wyceniana na 500 punktów kredytowych. Dyrektor musi rekrutować tę liczbę co pięć lat. Z tego 200 punktów to podstawowe zaawansowane szkolenie, a reszta to kursy lub seminaria dotyczące rozwoju interdyscyplinarnych obszarów wiedzy, które dyrektor opanowuje samodzielnie. Średni kurs trwający cztery do sześciu miesięcy jest wart około 30 punktów kredytowych. Dzięki ciągłemu uczeniu się menadżer może w ciągu roku zdobyć 50-60 punktów.

Inaczej mówiąc, dyrektor musi przejść szkolenie mniej więcej dwa razy w roku. Średnio raz w roku porównaj notatki z branżą, aby zrozumieć, gdzie się rozwijać.

Kopiowanie materiałów bez pozwolenia jest dozwolone, jeśli na tej stronie znajduje się link dofollow