_______________________________________________________________________
(nazwa instytucji)
1. Imię i nazwisko specjalisty –
2.Podział –
3. Stanowisko do obsadzenia –
5. Cechy zawodowe:
5.1. Profesjonalna wiedza, umiejętności, umiejętności –
a) ma solidna wiedza. Umiejętności i zdolności zawodowe zapewniają wymagany poziom kompetencji w rozwiązywaniu problemów o charakterze zawodowym;
b) posiada profesjonalną wiedzę, umiejętności i zdolności do rozwiązywania problemów o charakterze zawodowym na wystarczającym poziomie przy pomocy zewnętrznej;
c) ma powierzchowną wiedzę i trudno mu samodzielnie rozwiązywać problemy zawodowe. W praktyce wymagany jest stały monitoring.
5.2.Wiedza niezbędne dokumenty regulujące działalność zawodową -
a) dobrze zna treść przepisów ustawowych i wykonawczych regulujących działalność zawodową i kieruje się nimi w działalności praktycznej;
c) znajomość dokumentów jest powierzchowna, dopuszcza przypadki rażącego naruszenia wymogów dokumentów regulujących.
5.3. Możliwość gromadzenia i aktualizowania doświadczeń zawodowych –
a) skutecznie pracuje nad doskonaleniem i aktualizacją doświadczenia zawodowego, skutecznie angażuje się w samokształcenie;
b) doświadczenie zawodowe jest aktualizowane w miarę potrzeb;
c) doświadczenie zawodowe gromadzi się powoli, efekty działalności zawodowej są słabe.
5.4. Stopień wykorzystania doświadczenia zawodowego –
a) doświadczenie odpowiada wymaganiom stanowiska, dobrze radzi sobie z obowiązkami zawodowymi;
b) spełnia wymagania stanowiska, ale nie zawsze radzi sobie z obowiązkami służbowymi z wymaganą jakością;
c) doświadczenie zawodowe jest niewystarczające, wymagana jakość wykonania obowiązki zawodowe jeszcze nie osiągnięty.
6. Cechy osobiste:
6.1. Etyka pracy, styl komunikacji-
a) charakteryzuje się wysokim poziomem kultury, jest demokratyczny, troszczy się o podwładnych, jest responsywny oraz traktuje współpracowników i obywateli z szacunkiem;
b) zdolny do okazywania szacunku;
c) wykazuje elementy brak szacunku Obywateli cechuje sztywność i bezduszność.
6.2. Dyscyplina.
a) organizacja i opanowanie w działaniach praktycznych - (umiejętność planowania);
b) odpowiedzialność i pracowitość;
c) niezależność decyzji i działań.
6.3. Umiejętności organizacyjne.
7. Wyniki wykonania zawodowego:
7.1. Numer i wykaz (jako załącznik) opracowanych głównych dokumentów;
7.2. Jakość efektu końcowego: skuteczność realizacji opracowanych dokumentów z uwzględnieniem wpływu na nadzorowane obszary branży.
Odpis podpisu kierownika działu, data
Dla każdego menedżera i właściciela firmy ważne jest, aby mieć obiektywne wyobrażenie o profesjonalizmie swoich pracowników. Zastanówmy się, jak uzyskać najbardziej kompletny i prawdziwy obraz.
Cele
Zmotywowana ocena cech zawodowych i osobistych, której przykład zostanie omówiony w dalszej części tego artykułu, jest konieczna, aby ocenić wkład każdego pracownika w ogólny wynik wydajności i skorygować „słabe ogniwo” w kompetencjach konkretnego pracownik.
Jeśli kierownictwo dobrze rozumie poziom wyszkolenia każdego członka zespołu, może kompetentnie utworzyć rezerwę kadrową na stanowiska kierownicze, zaoferować poszczególnym pracownikom horyzontalny wzrost i rozwój lub wykluczyć osoby z zewnątrz.
Motywowana ocena cech zawodowych i osobistych jest ważnym narzędziem zarządzania pracownikami. Za jego pomocą można stworzyć niezbędne mikrośrodowisko, dostosować zachowania członków zespołu i dostosować je do standardów korporacyjnych.
Specyfika oceny
Samo zdanie” ocena motywowana cechy zawodowe, osobiste”, których przykład trudno sobie wyobrazić w formie jednego uniwersalnego dokumentu, sugeruje konieczność zastosowania kilku metod analizy. Przykładowo na podstawie wyników oceny „360 stopni” stwierdzamy, że pracownicy uważają swojego kolegę za osobę niekomunikatywną i zamkniętą, natomiast on sam postrzega siebie jako osobę towarzyską i zorientowaną na interakcję, możemy założyć, że:
- osoba oceniana jest osobą z zewnątrz i zniekształca informacje o sobie;
- czuje się niekomfortowo w tej konkretnej grupie (niedopasowanie zainteresowania zawodowe, wartości).
W związku z tym im więcej metod oceny zostanie zastosowanych, tym bardziej obiektywny będzie wynik.
Metody oceny
1. Biograficzne: to zbiór informacji o pracowniku na podstawie książeczki pracy i dokumentów edukacyjnych.
2. Wywiad: można przeprowadzić zarówno z pracownikami zatrudniającymi, jak i obecnymi. Metoda ta pozwala poznać stosunek pracownika do każdej sytuacji, poznać jego aktualną motywację, ogólny nastrój, a także określić zakres spraw, które go dotyczą.
3. Test: dość dokładny sposób określenia umiejętności zawodowych, cechy osobiste, wartości.
4. Kwestionariusz: pracownik proszony jest o wypełnienie ankiety na określony temat. Specyfiką tej metody jest to, że może ona zawierać pytania o charakterze opisowym i obejmować wybór jasno określonych opcji odpowiedzi. Ponadto profile pracowników można analizować według określonych kryteriów i porównywać między sobą.
5. Metoda opisowa: ewaluator staje przed zadaniem zidentyfikowania i ujawnienia mocnych stron oraz słabości pracownik. Zazwyczaj oceny tej dokonuje menedżer.
6. Obserwacja: jest zwykle stosowana przez bezpośredniego przełożonego, zarówno mimowolnie, jak i celowo, zarówno w środowisku nieformalnym, jak i zawodowym. Następnie metoda ta zostanie zsyntetyzowana z metodą opisową.
7. „360 stopni”: polega na ocenie pracownika przez tych, z którymi się komunikuje. Informacje zwrotne muszą być przekazywane przez przełożonego i współpracowników. Menedżerowie średniego szczebla mogą być oceniani przez swoich podwładnych. Z reguły metodę tę łączy się z oceną kryterialną.
8. Ranking: tę metodę bardzo proste w wykonaniu i obróbce. Każdy pracownik wypełnia arkusz oceny, w którym ocenia stopień ekspresji określonej cechy u kolegi.
9. Porównanie w parach: w tym celu biorą pracowników na tym samym stanowisku i porównują ich ze sobą. Następnie przeprowadza się ocenę i ustala się, kto i ile razy był najlepszy. Kryteria muszą być jasno określone.
10. Porównanie z próbą: można przeprowadzić według opracowanej na ich podstawie określonej listy zadań opis stanowiska. Każdej jakości przypisana jest określona ocena. Z reguły stosuje się skalę 5-punktową, gdzie: 5 – silnie wyrażone, 1 – słabo wyrażone.
11. Metoda incydentalna: oparta na porównaniu niewłaściwego postępowania i osiągnięć pracowników. Aby uzyskać bardziej skuteczne wyniki, należy go stosować w połączeniu z rankingiem.
12. Analiza jakości wykonania: oceniana na podstawie porównania uzyskanych wyników z planowanymi. Metoda ta ma coś wspólnego z metodą 11, tyle że tutaj przedmiotem oceny nie będzie zachowanie, ale wynik działania.
13. polega na utworzeniu grupy niezależnych rzeczoznawców, którzy tworzą sylwetki idealnego i rzeczywistego pracownika.
Wymienione metody pozwalają uzyskać motywowaną ocenę cech zawodowych i osobistych. Przykładowe stanowiska zostaną omówione poniżej.
Jak uzyskać obiektywny obraz
Istnieje wiele metod oceny, które pozwalają zrozumieć, jaki jest poziom zawodowy pracownika i jaka jest specyfika jego osobowości. Wszystkie metody analizy uzupełniają się. Dopiero ich połączenie pozwala uzyskać motywowaną ocenę cech zawodowych i osobistych pracownika. Oczywiście nie da się wykorzystać wszystkich, jednak dla uzyskania obiektywnego obrazu wskazane jest użycie co najmniej trzech.
Menedżer: motywowana ocena cech zawodowych i osobistych
Przykład, który zostanie omówiony jako pierwszy, wymaga szczególnie ostrożnego podejścia.
Osobliwość aktywność zawodowa Dyrektor generalny/prezes firmy twierdzi, że powodzenie jego celów i zadań zależy w dużej mierze od tego, jak dobrze zarządza ludźmi.
Menedżer musi być liderem zespołu, potrafiącym poprowadzić wszystkich do wspólnego celu, nie zapominając przy tym o tym, co niesie ze sobą pełna odpowiedzialność dla wyniku.
Jakość zarządzania organizacją zależy od tego, jak kompetentnie jej lider analizuje informacje, wydaje polecenia i przekazuje informację zwrotną.
Menedżer musi także posiadać pewien potencjał twórczy, niezbędny do znajdowania niestandardowych rozwiązań, ale jednocześnie być zorganizowany, spójny i praktyczny.
Do oceny menedżera można zastosować metodę rankingową, która reprezentuje cechy polarne podlegające ocenie, na przykład:
Ten sposób oceny zazwyczaj zawiera się w kwestionariuszu składającym się z pytań otwartych i zamkniętych, proszących o określenie mocnych stron danej osoby oraz tych, nad którymi należy popracować.
Dla uzyskania obiektywnego obrazu można także posłużyć się arkuszem samooceny wypełnianym przez samego menadżera.
Aby uzyskać pełne zrozumienie, założyciele firmy muszą przeanalizować wyniki finansowe osiągane przez dyrektora generalnego.
Menedżer średniego szczebla
Motywowana ocena cech zawodowych i osobistych jest przykładem lub jednym z przykładów poważnego podejścia organizacji do zarządzania personelem. Drugą najważniejszą osobą, której działalność wpływa na wyniki firmy, są kierownicy działów. To oni przekazują pracownikom cele i misję organizacji.
Do ich oceny można zastosować metodę 360 stopni.
Wykonawcy
Tutaj również można zastosować metodę samoanalizy i oceny pracownika przez osoby, z którymi wchodzi w interakcję (menedżer, współpracownicy).
Umotywowana ocena cech zawodowych i osobistych pracownika gminy może obejmować „kompleksową” ocenę tego urzędnika pod kątem takich parametrów, jak dobra wola, pracowitość, odpowiedzialność i dbałość o szczegóły.
Wnioski
Uzupełnieniem procedury certyfikacji pracowników może być motywowana ocena cech zawodowych i osobistych. Przykładowy raport przedstawiony w artykule można dostosować do potrzeb każdego przedsiębiorstwa. Na podstawie uzyskanych wyników podejmowane są decyzje o zwolnieniu, awansie pracownika lub skierowaniu go na zaawansowane szkolenia.
według specjalności: Zarządzanie Zasobami Ludzkimi
według sekcji programu nauczania: Ocena cech zawodowych, biznesowych i osobistych personelu.
Pełne imię i nazwisko metodolog __________________________________
Opcja 3.
Metody oceny personelu.
Plan:
1. Klasyfikacja metod oceny personelu.
2. Jakościowe podejście do oceny personelu, technologia oceny.
3. Ocena ekspercka. Stopień wiarygodności opinii biegłego.
4. Poczucie własnej wartości.
5. Profesjonalne testy psychologiczne, kwestionariusze, wywiady, badanie źródeł pisanych.
6. Doświadczenia krajowe i zagraniczne w zakresie oceny.
Problem zarządzania ludźmi staje się coraz bardziej palący, gdyż w ostatecznym rozrachunku liczy się konkurencyjność produktów, ich niski koszt i wysoka jakość Przy całej energii dostępnej w produkcji decyduje o wysokiej produktywności i wysokiej jakości pracy pracowników wszystkich kategorii. Aby zorganizować taką pracę, konieczne jest znalezienie dokładnie narzędzia, które pozwoli powiązać cele i wyniki w jeden nierozerwalny węzeł, aby w praktyce wdrożyć potężną motywację zorientowaną na cel do pracy personelu - menedżerów, specjalistów, pracowników. Takim narzędziem jest ocena aktywności zawodowej, która zdaniem zachodnich naukowców i praktyków „nie jest jakimś dodatkowym miernikiem, ale głównym ogniwem w zarządzaniu personelem”. Ocena człowieka, jego działań i sukcesów przez zespół jest najważniejszą zachętą do aktywności zawodowej.
Jedną z głównych funkcji służb personalnych w przedsiębiorstwach i instytucjach jest pomoc administracji w określaniu cech biznesowych i moralnych pracowników w celu ich pełnej mobilizacji w produkcji i sektorze usług. Praktyka światowa opracowała cztery główne mechanizmy oceny personelu: wynagrodzenie, kariera, certyfikacja, konkurencja indywidualna. Systemy oceny personelu różnią się znacznie pod względem złożoności. Arbitralne oceny kierownictwa zastępowane są bardziej wyważoną i wszechstronną oceną pracowników na podstawie wyników rozmów kwalifikacyjnych i ich dokumentów roboczych. W książce „Sztuka zarządzania” B. Galambo analizuje dwa podejścia do oceny pracowników. Pierwsza opiera się na zadaniach i wymaganiach naukowego zarządzania produkcją, koncentrując się na ocenie personelu za pomocą szczegółowy opis obowiązków służbowych, co w ocenie administracji pozwala na obiektywną ocenę osiągniętych wyników. Co więcej, jeśli dwóch pracowników wystawi ocenę w tym samym czasie, to muszą dojść do tego samego wniosku. Rozmowa kwalifikacyjna nie jest obowiązkowa dla tej oceny. W praktyce takie podejście ujawnia ograniczone możliwości ze względu na subiektywność. Drugie podejście opiera się na koncepcji „relacji międzyludzkich”, kierując się zasadą, że „szczęśliwy człowiek to produktywny pracownik”. W tym przypadku odgrywają rolę wywiady decydującą rolę, gdyż pozwalają lepiej poznać pracownika, zidentyfikować trudności, jakie napotyka i nakreślić sposoby ich eliminacji. Ale takie podejście ujawnia niezdolność niektórych menedżerów do skutecznego prowadzenia rozmowy, dlatego wielu szefów korzysta z porad specjalistów. Ogólnie rzecz biorąc, te dwa podejścia uzupełniają się.
W kolektyw pracy W celu jak najbardziej obiektywnej oceny zachowań wskazane jest stosowanie trzech rodzajów ocen, różniących się liczbą wskaźników i złożonością stosowanych metod analizy. Najprostsza – kwartalna, ekspresowa ocena – opiera się na minimum wskaźników, prostym i przystępnym systemie kalkulacyjnym i służy przede wszystkim do wynagrodzeń i podsumowań wyników poszczególnych konkursów. Więcej złożony wygląd oceny – kompleksowa ocena roczna, uwzględnia wszystkie wskaźniki charakteryzujące rodzaj zachowania i względne proste sposoby ich obliczenia. Ocena ta powinna zostać wykorzystana do podsumowania wyników corocznego konkursu indywidualnego i ustalenia rocznych podwyżek wynagrodzeń. Ostatnim, najbardziej złożonym i szczegółowym rodzajem oceny jest ocena analityczna, która obejmuje nawet kilkadziesiąt wskaźników i wiąże się z szerokim zaangażowaniem ekspertów oraz całego niezbędnego zestawu metod przetwarzania danych ekonomicznych i matematycznych. Ocena ta powinna być przeprowadzana raz na 2-3 lata, w czasie, gdy pracownik przesuwa się w górę (w dół) szczebla kierowniczego lub zwiększa (obniża) wynagrodzenie w zależności od wyników oceny.
W przeciwieństwie do krajów cywilizowanych, zorientowanych rynkowo, nie mamy tradycji uniwersalnej obiektywnej oceny personelu. Używany w Kraje zachodnie Systemy i metody oceny personelu mają różne nazwy: coroczna certyfikacja personelu, ocena oparta na wynikach, ocena oparta na osiągnięciu wyznaczonych celów itp. Teoretycznie wszystkie te systemy obejmują następujące elementy: ocenę osiągniętych wyników, coroczne rozmowy kwalifikacyjne, uwzględnienie rocznych wyników pracy i szkolenia zawodowego, certyfikację za rok, określenie celów (zadań) i ocenę uzyskanych wyników, zarządzanie wyborem celów itp. Wspólną cechą tych systemów oceny personelu jest potrzeba okresowych rozmów pomiędzy menedżerami i podwładnymi. W takim przypadku rozmowa powinna obejmować trzy główne tematy:
· określenie (wybór) celów w formularzu indywidualny plan praca z późniejszą kontrolą;
· adaptacja zawodowa pracownika na stanowisku pracy lub opanowanie powierzonego zadania;
· potrzeb i perspektyw rozwoju zawodowego pracownika, czasami poza miejscem pracy.
Pomimo niedociągnięć ocena pracowników w zależności od osiągnięcia wyznaczonych celów jest skuteczna metoda sprawdza i pozwala lepiej planować działania organizacji. W ostatnie lata Powszechne stają się nowe metody doboru i oceny personelu z wykorzystaniem metod naukowych i technicznych. Należą do nich testy psychologiczne, grafologia, „scenariusz życia”, specjalne kwestionariusze, badania aktywność mózgu korzystanie z komputera itp. Z reguły testy dzieli się na trzy grupy:
· psychomotoryczny, którego celem jest analiza odruchów i zręczności;
· intelektualny, poprzez który określa się zdolności abstrakcyjnego myślenia, analizy, określania istoty problemu itp.;
· osobisty, ujawniający główne cechy charakteru.
Do metody psychologicznej przylega grafologiczna metoda określania zdolności danej osoby na podstawie charakteru jej pisma. Analiza pisma ręcznego i stylu pisania pozwala określić stopień inteligencji, towarzyskości i siły woli pracownika. Metoda grafologiczna w ostatnio często używane przy zatrudnianiu siły roboczej.
Ocena z wykorzystaniem „scenariusza życiowego”, tj. poprzez informacje o historii pracy i życie rodzinne zebrana podczas rozmowy ze specjalnie przeszkolonym pracownikiem obsługi personalnej, opiera się na fakcie, że „scenariusz” to plan życiowy ustalony z góry przez geny rodziców, który otrzymał ich wsparcie i znalazł uzasadnienie w przebiegu wydarzeń życiowych ma charakter pomocniczy i nie może zastąpić tradycyjnych ram metod oceny opartych na dokumentach i wywiadach pogłębionych.
Powszechna stała się także metoda oceny przydatności zawodowej pracowników poprzez analizę społeczno-biograficzną. Opiera się na założeniu, że osoby o podobnym pochodzeniu osiągają identyczne wyniki, wykonując identyczne zadania w identycznych warunkach. Ocena potencjalnych możliwości jednostki polega na określeniu maksymalnych wyników osiąganych przez nią w najkorzystniejszych warunkach i w odpowiednich obszarach. Na tej podstawie można przewidzieć jego możliwości rozwojowe. Podczas rozmowy z kandydatem menedżer otrzymuje niezbędne dane autobiograficzne, a także informacje o umiejętnościach komunikacyjnych, korzeniach społecznych i rodzinnych oraz sposobie działania. Niezależnie od celu oceny rozmowa opiera się na zadawaniu precyzyjnych pytań i analizowaniu odpowiedzi. Analiza społeczno-biograficzna pozwala nie tylko kompleksowo i szybko poznać osobę, ale także przewidzieć skutki jej działań w społeczeństwie. różne dziedziny, określić warunki bardziej owocnej pracy, sposób reagowania na otoczenie, ocenić zdolność zdobywania i wykorzystywania wiedzy.
Nowoczesne podejście metodologiczne do oceny złożoności pracy specjalistów różnych kategorii funkcjonalnych opiera się na podstawach jakościowych. Oznacza to, że każde złożone zjawisko rozkłada się na główne czynniki (części) składowe. Każdy z tych czynników ma swoją wagę (lub znaczenie), wyrażoną w udziałach całości w taki sposób, że suma udziałów jest zawsze równa tej całości. W tym przypadku liczba czynników nie ma znaczenia – ważny jest tylko moment ich sumy, który zawsze jest równy całości. Najwygodniej jest, gdy całość traktuje się jako jednostkę, a dodane czynniki wyraża się w ułamkach jednostki. Waga każdego czynnika w ułamkach jedności w modelach socjomatematycznych jest ustalana z reguły przez ekspertów, stosując społeczną metodę porównań parami. Aby rozłożyć złożoność pracy na jej części składowe, analizuje się treść wykonanej pracy i identyfikuje wspólne czynniki, które w pewnym stopniu są nieodłączne od każdego rodzaju pracy:
| Czynniki złożoności pracy | Waga czynników | Kryteria oceny czynników | Znaczenie kryteriów |
| 1. Stopień kreatywności | 0.30 | Praca: -kreatywna -formalno-logiczna -techniczna | 1.0 0.6 0.2 |
| 2. Stopień nowości | 0.25 | Praca: -nowo rozpoczęta -nieregularnie powtarzana -regularnie, powtarzana w ciągu kwartału | 1.0 0.5 0.2 |
| 3. Stopień samodzielności wykonania | 0.20 | Wykonywanie pracy: - całkowicie samodzielnie - pod ogólnym kierownictwem przełożonego lub zgodnie z instrukcjami - pod bezpośrednim nadzorem przełożonego | 1.0 0.6 0.2 |
| 4. Stopień odpowiedzialności (poprzez skalę zarządzania) | 0.15 | Odpowiedzialny: - za zespół - za pracę grupy (2 lub więcej) - tylko za siebie | 1.0 0.6 0.3 |
| 5. Stopień specjalizacji | 0.10 | Praca: - niejednorodna w całym zakresie zadań jednostki - niejednorodna w poszczególnych sekcjach określonego obszaru - jednorodna, wysoce wyspecjalizowana | 1.0 0.6 0.1 |
| Itp. | 1.00 |
Analiza czynników złożoności pracy i ich kryteriów pokazuje, że ich treść nie jest uniwersalna i nie jest odpowiednia dla wszystkich kategorii pracowników - menedżerów, specjalistów, pracowników. Dlatego też dzisiaj trwają poszukiwania uniwersalnego modelu oceny złożoności pracy pracowników zawodów zawodowych, niezależnie od sfery pracy – psychicznej czy fizycznej.
Aby uniknąć marnowania czasu i pieniędzy na testowanie nowych pracowników, firmy czasami oceniają ich przed zatrudnieniem. W tym celu tworzone są nawet specjalne centra oceny personelu. Lista metod oceny dla tych, którzy wolą zrobić to samodzielnie:
· Testy. Obejmuje to regularne testy testy predyspozycji i predyspozycji oraz testy osobowości i biograficzne.
· Wywiad.
· Sprawdzenie wiedzy i umiejętności pracownika.
· Odgrywanie ról lub przypadki.
Odgrywanie ról pomoże Ci dowiedzieć się w praktyce, czy kandydat jest dla Ciebie odpowiedni. Symuluj codzienną sytuację na jego stanowisku i zobacz, jak sobie radzi. Na przykład oceń jego umiejętności interakcji z klientem. Niech kupującym będzie Twój kompetentny pracownik lub Ty, a wnioskodawca pokaże, do czego jest zdolny. Możesz wyznaczyć mu cel do osiągnięcia w trakcie gry lub po prostu obserwować jego styl pracy. Ta metoda powie Ci znacznie więcej o kandydacie niż kolumna „Cechy osobiste” w CV.
Decydując o kryteriach oceny, możesz oprzeć swoją ocenę na cechach biznesowych: terminowości, potencjalnej ilości i jakości wykonywanej pracy, doświadczeniu i wykształceniu, umiejętnościach itp. Dla większej efektywności skoncentruj się na cechach wymaganych na stanowisku, na które kandydat będzie oceniany ma zastosowanie. Aby mieć zaufanie do pracownika, należy wziąć pod uwagę jego cechy osobiste. Możesz samodzielnie przeprowadzić ocenę w formie rankingu kandydatów, umieszczając + i – według określonych kryteriów, rozdzielając ich według poziomów lub przyznając punkty. Unikaj pułapek w ocenie, takich jak uprzedzenia, stereotypy lub przypisywanie zbyt dużej wagi do jednego kryterium.
Cechy osobiste to wrodzone lub nabyte cechy charakteru danej osoby. Niektóre mogą zmieniać się przez całe życie, zwłaszcza pod wpływem społeczeństwa, inne zaś pozostają niezmienione. Wśród psychologów panuje powszechne przekonanie, że wiele cech osobowych kształtuje się w ciągu pierwszych pięciu lat życia, a następnie ulega jedynie dostosowaniu.
Wrodzone cechy osobiste obejmują różne funkcje charakter. Na przykład Cattell zalicza do nich poziom inteligencji, cechy percepcji i pamięci, talent muzyczny, rysunkowy itp., A także podstawowe cechy temperamentu.
Jung miał podobne zdanie na ten temat i podzielił wszystkich ludzi na osiem głównych typów według ich cech osobistych: ekstrawertyków i introwertyków podzielił na odczuwających, odczuwających, intuicyjnych i myślących. Właśnie takie podejście zostało wzięte pod uwagę przy tworzeniu testu Myersa-Briggsa, który opiera się na czterech składowych: introwersja – ekstrawersja, świadomość – intuicja, osądy – doznania, refleksje – uczucia.
Na szczególną uwagę zasługuje wybór zawodu ze względu na określone cechy osobiste. Według psychologów osoba, która ma charakter nieodpowiedni do danej pracy, nie odniesie w niej sukcesu. Co więcej, każdy zawód ma swoje pożądane i niepożądane cechy osobiste, co również należy wziąć pod uwagę.
Na przykład odnoszący sukcesy przedsiębiorca musi posiadać takie cechy, jak niezależność, ciężka praca, odpowiednia samoocena, odpowiedzialność, odwaga, inicjatywa, towarzyskość, niezawodność i odporność na stres. Jednocześnie nie powinien cechować się agresywnością, nietaktem i zwątpieniem. Nauczyciel musi być spostrzegawczy, wymagający, taktowy, zrównoważony, uważny, potrafić dobrze wytłumaczyć materiał, ale nie może być wycofany, skłonny do agresji, niepunktualny i nieodpowiedzialny.
Ocena cech biznesowych personelu
Po przeprowadzeniu działań mających na celu pozyskanie kandydatów do organizacji rozpoczyna się proces ich selekcji, aby pozostawić wymaganą liczbę potencjalnych pracowników spełniających wymagania na stanowiska, które planują zajmować.
W zależności od wolnej specjalizacji, rodzaju organizacji, jej formy własności, a także inicjatywy wykazanej przez menedżera ds. Rekrutacji, procedury selekcji mogą się znacznie różnić. Jednak wszystkie zawierają liczbę postanowienia ogólne. Selekcji kandydatów na wolne stanowisko dokonuje się spośród osób ubiegających się o to stanowisko w drodze oceny cech biznesowych kandydatów.
Definicja. Przez ocenę można rozumieć działanie osób upoważnionych do jej przeprowadzenia (przedstawicieli administracji, zespołu, służb personalnych, wyspecjalizowanych organizacji zewnętrznych) mające na celu określenie stopnia przydatności danej osoby do wypełniania powierzonych jej obowiązków, osiągniętych sukcesów , stopień ekspresji cech niezbędnych do pracy.
Ocena cech biznesowych pracowników jest celowym procesem ustalania zgodności cech jakościowych personelu (zdolności, motywacji, właściwości) z wymaganiami stanowiska lub miejsca pracy. System oceny personelu ma na celu poprawę wydajności wszystkich pracowników. Proces oceny pozwala zidentyfikować zarówno indywidualne problemy pracowników, jak i te ogólne, charakterystyczne dla całego zespołu. Z jednej strony pomaga zebrać informacje niezbędne do planowania i organizacji szkoleń pracowników, z drugiej strony pomaga zwiększyć ich motywację, dostosować zachowania produkcyjne pracowników i uzyskać podstawy do zachęt finansowych.
Wycena biznesu jest najważniejszy etap proces doboru i rozwoju personelu. Istnieją dwa główne poziomy oceny.
Ocena cech biznesowych kandydatów na wolne stanowiska.
Bieżąca ocena cech biznesowych pracowników.
Zatrudnianie wymaga oceny cech osobistych pracownika, jak pokazano powyżej, certyfikacja personelu wymaga oceny wyników pracy, a to wymaga innych technik oceny metodologicznej.
Ocena cech biznesowych pracowników pozwala rozwiązać następujące zadania:
1. Wybór miejsca w strukturę organizacyjną oraz ustalenie roli funkcjonalnej ocenianego pracownika.
2. Opracowanie programu rozwoju dla tego pracownika.
3. Ustalenie stopnia spełniania określonych kryteriów wynagrodzenia i ustalenie jego wysokości.
4. Ustalenie sposobów motywowania zewnętrznego pracownika.
5. Zaspokajanie potrzeby oceniania własnej pracy przez pracownika.
Proces przygotowania i wdrożenia oceny biznesowej musi być opracowany pod względem technicznym i organizacyjnym. Proces ten polega na obowiązkowej realizacji następujących działań:
1. Opracowanie metodologii oceny personelu specjalnie dla tej organizacji.
2. Utworzenie komisji oceniającej z udziałem kierownika ocenianego pracownika, specjalistów z różnych szczebli hierarchii, specjalistów ze służby zarządzania personelem lub wyspecjalizowanych ośrodków oceny.
3. Ustalenie czasu i miejsca oceny biznesowej.
4. Ustalenie trybu i formy podsumowania wyników oceny.
5. Wsparcie dokumentacyjne, informacyjne i techniczne procesu oceny biznesowej (tworzenie kompletu dokumentacji zgodnie z metodologią oceny, oprogramowanie i tak dalej).
6. Konsultacje rzeczoznawców przez twórcę metodologii, specjalistę w zakresie stosowania metodologii.
Istnieje kilka etapów oceny biznesowej personelu:
1. Zebranie wstępnych informacji na temat nieuogólnionej oceny pracownika przez rzeczoznawcę.
2. Podsumowanie otrzymanych informacji.
3. Przygotowanie kierownika (linii) do rozmowy ewaluacyjnej z podwładnym, ocenianym pracownikiem.
4. Przeprowadzenie rozmowy oceniającej i podsumowanie jej wyników.
5. Stworzenie przez menadżera ekspertyzy na podstawie wyników oceny biznesowej i przedłożenie jej komisji eksperckiej.
6. Podejmowanie decyzji przez komisję ekspertów co do zasadności wniosków zawartych w ekspertyzach.
1.2.1. Klasyfikacja kryteriów oceny
W procesie oceny konieczne jest skorzystanie z listy kryteriów i wskaźników, które pozwalają ocenić, w jakim stopniu cechy kandydata odpowiadają wymaganiom na stanowisko stawiane przez pracodawcę.
Wyjaśnijmy poniższy rysunek.
1.1. Kryteria ogólnoorganizacyjne implikują ich zastosowanie do oceny wszystkich kategorii pracowników.
1.2. Do oceny określonych stanowisk lub kategorii pracowników stosuje się kryteria specjalistyczne.
2.1. Kryteria ilościowe obejmują ocenę cech mierzonych ilościowo. Do takich wskaźników zaliczają się wyniki pracy pracowników, terminowość i kompletność realizacji założonych planów.
2.2. Kryteria jakościowe służą do określenia wielkości cech, których nie można wyrazić liczbowo. Te kryteria oceny obejmują niektóre wskaźniki jakości pracy, indywidualne cechy pracowników (cechy osobiste i biznesowe, cechy zachowań w pracy itp.).
3.1. Obiektywne kryteria obejmują standardy, standardy jakości i wydajności, które można wykorzystać do oceny każdego zadania.
Wskazane jest sklasyfikowanie kryteriów oceny wydajności personelu według następujących kryteriów (ryc. poniżej).
Robocza klasyfikacja kryteriów oceny
działalności personalnej
Jako kryteria subiektywne wskazane jest uwzględnienie cech, których wartość ustalana jest na podstawie opinii i ocen ekspertów (np. menedżerów liniowych).
1. Dojrzałość społeczna i obywatelska (cechy - umiejętność słuchania krytyki, bycia samokrytycznym; podporządkowanie interesów osobistych interesom publicznym; umiejętność posługiwania się polityką; uczestnictwo w życiu społecznym) działalność społeczna i tak dalej).
2. Stosunek do pracy (odpowiedzialność, uważność, dokładność, wydajność, chęć i umiejętność uczenia się, ciężka praca).
3. Poziom wiedzy i doświadczenia zawodowego (dostępność odpowiednich kwalifikacji, znajomość produkcji, doświadczenie zawodowe w tej organizacji).
4. Umiejętności organizacyjne (umiejętność organizacji swojej pracy, umiejętność odbywania spotkań, planowania spotkań, prawidłowa samoocena swoich możliwości).
5. Umiejętność pracy z ludźmi (umiejętność pracy w zespole, z podwładnymi, z kierownictwem; umiejętność tworzenia zespołu; umiejętność doboru i szkolenia personelu; zrozumienie interesów pracowników).
6. Umiejętność pracy z dokumentami i informacjami (umiejętność jasnego i jasnego formułowania celów i zadań; umiejętność formułowania listy biznesowe i notatki; znajomość technologii; umiejętność czytania dokumentów).
7. Umiejętność podejmowania i terminowego wdrażania decyzji (umiejętność zapewnienia kontroli nad realizacją decyzji; umiejętność rozwikłania sytuacji konfliktowych; poruszania się w sytuacji, samokontrola).
8. Umiejętność dostrzegania i wspierania tego, co nowe, zaawansowane, nowoczesne (umiejętność odróżniania sceptyków, pasywnych, konserwatystów od innowatorów, entuzjastów; odwaga, wytrwałość i determinacja we wspieraniu nowego; umiejętność podejmowania ryzyka).
9. Cechy moralne i etyczne (przyzwoitość, sumienność, uczciwość, opanowanie, wdzięk, prostota i skromność, schludność, uprzejmość).
W oparciu o istniejącą listę kryteriów kierownictwo służby zarządzania personelem organizacji wybiera najbardziej znaczące wskaźniki dla konkretnego stanowiska lub grupy pracowników i wykorzystuje je do oceny cech kandydatów na wolne stanowiska lub istniejącego personelu. Stopień, w jakim cechy spełniają kryteria oceny, można ocenić w punktach. Poziomy te zależą od wyników każdego pracownika w porównaniu z opisem stanowiska.
Aby kryteria naprawdę zadziałały, muszą być osiągalne, wykonalne, realistyczne i istotne dla miejsca pracy. Jednocześnie należy rozróżnić cechy, które kandydat musi posiadać starając się o pracę, od tych, które musi nabyć poprzez przyzwyczajenie się do pracy i przystosowanie się do niej po zajęciu tego stanowiska.
Ostatnio ocena wyników pracy menedżerów stała się istotna w firmach. Dokonując oceny menedżerów, należy opracować kryteria oceny działalności menedżera, które będą uwzględniały specyfikę tej pracy. Tutaj możemy wyróżnić następujące istotne parametry: przywództwo, podejmowanie decyzji, interakcja z podwładnymi.
Procedury oceny personelu są precyzyjnie zaprojektowane tak, aby odzwierciedlały wiedzę, umiejętności i zdolności pracowników w konkretnych liczbach. Przy całej różnorodności wskaźników oceny można je podzielić na kilka grup: wyniki pracy, aktywność zawodowa, cechy osobiste.
Wskaźniki aktywności zawodowej dzielą się na czynniki osiągania wyników pracy - realizację funkcji kierowniczych w zakresie wykonywanej pracy i organizację pracy oraz wskaźniki zachowań bezpośrednio zawodowych: obejmują takie aspekty działalności, jak współpraca i kolektywizm, organizacja i niezależność w rozwiązywaniu określonych zadań, gotowość do wzięcia na siebie dodatkowej odpowiedzialności.
Ocena cech osobowych możliwa jest poprzez długoterminową obserwację pracownika. Pewną właściwość jednej osoby można uznać za potencjał osiągnięcia przez nią wysokiego wyniku, ale dla innej nie może to być. Dlatego konieczne jest podkreślenie jakiegoś bloku najważniejszych cech osobistych, które są oceniane w pierwszej kolejności. I zdecyduj o technologiach do ich oceny. Cechy osobiste, które są ważne dla pracownika, tradycyjnie nazywane są inteligencją, aktywnością, cechami przywódczymi (w przypadku menedżerów) i ugodowością. Nie umniejszając w żaden sposób znaczenia tych cech, chciałbym zauważyć, że z punktu widzenia podejmowania decyzji są one drugorzędne w stosunku do grupy trzech cech: sterowalności, zdolności uczenia się i adekwatności. Sterowanie. W strukturze organizacji każdy zatrudniony pracownik ma swojego szefa, który wydaje polecenia i instrukcje. Jeśli pracownikiem nie da się zarządzać lub jest trudny do zarządzania, jego perspektywy w tej firmie są bardzo wątpliwe. Brak kontroli objawia się przede wszystkim próbami „mieszania z przepisami” i „pokazywania, kto tu rządzi”. Niektóre fakty z jego historii zawodowej mogą również zmusić Cię do bliższego przyjrzenia się zdolnościom zarządzania kandydatem. „Czynnikami ryzyka” są: wcześniejsze zatrudnienie w charakterze „wolnego artysty” (freelancing), prowadzenie własnej działalności gospodarczej, zajmowanie stanowiska o wyższym statusie niż przedmiotowe. We wszystkich tych przypadkach kandydat będzie zmuszony stawić czoła zmianie status społeczny, zdobądź więcej „głupich szefów” niż miałeś wcześniej. Brak kontroli jest poważnym przeciwwskazaniem do rekomendowania kandydata na stanowisko. W przeciwieństwie do niekontrolowalności, „niesterowność” jest przeciwwskazaniem tylko w przypadku tych wakatów, w których najważniejsza będzie „nieelastyczność” kandydata, jego umiejętność obrony interesów firmy i „nie uleganie prowokacjom”. W innych przypadkach tacy pracownicy mogą pracować bardzo skutecznie, ponieważ ich przełożeni cenią ich za szybkość reakcji praca w godzinach nadliczbowych i cicha gorliwość. Im wyższa zdolność uczenia się, tym lepsze zdolności adaptacyjne danej osoby. Wysoko wyszkolony kandydat może z łatwością zmienić obszar swojej działalności, opanować nowe branże, szybko nauczyć się nowych technologii i nieznanego asortymentu. Im wyższa zdolność uczenia się, tym łatwiej będzie dostosować się do zespołu. Ponadto zdolność uczenia się to umiejętność wyciągania przydatnych wniosków z błędów własnych i cudzych. I wreszcie szybko uczący się specjalista będzie w stanie szybciej przynieść firmie długo oczekiwane zyski niż jego „wolny” kolega. Zdolność do uczenia się przejawia się przede wszystkim w aktywności poznawczej. Jeśli dana osoba uczęszcza na kursy językowe, otrzymuje drugą wykształcenie wyższe i tym podobne, wówczas można podejrzewać u niego zdolność uczenia się. Regularny rozwój zawodowy (udział w odpowiednich szkoleniach, seminariach, lektura literatury specjalistycznej) także wyróżnia osobę jako stażystę. Tym samym dowodem może być obecność w doświadczeniu zawodowym gwałtownych zmian w dziedzinie działalności (z obowiązkowym sukcesem późniejszej pracy). Podczas rozmowy kwalifikacyjnej zdolność uczenia się można sprawdzić, omawiając z kandydatem różne aspekty jego doświadczenia – co było trudne, z czego był dumny itp. Adekwatność jest prawdopodobnie najbardziej oczywistym czynnikiem. Monitorowanie adekwatności zwykle nie nastręcza żadnych problemów – jeśli odpowiedzi kandydata odpowiadają zadanym pytaniom, a zachowanie i reakcje emocjonalne są organiczne w stosunku do aktualnej sytuacji, wszystko musi być w porządku z adekwatnością. Znaczenie adekwatności jest również oczywiste: odpowiedni pracownik robi to, co mu przydzielono, a nie to, co przez to rozumie, reaguje na otaczająca rzeczywistość, a nie na swoich wyobrażeniach na jej temat, jest bardziej stabilna w zespole, bardziej stabilna emocjonalnie.
W celu przeprowadzenia oceny tworzona jest komisja, w skład której mogą wchodzić następujący przedstawiciele organizacji: bezpośredni przełożony, przedstawiciel służby zarządzania personelem, kierownik wyższego szczebla oraz współpracownicy pracownika z innych działów. Do opinii tych ostatnich należy podchodzić ostrożnie, gdyż ich oceny mogą być subiektywne. Generalnie podejście do wyboru procedur oceny i formy ich realizacji jest całkowicie podporządkowane celom biznesowym stawianym w organizacji. Uzyskane informacje należy zminimalizować ryzyko finansowe w podejmowaniu decyzji i zapewniają maksymalny zwrot z inwestycji. Zatem koszt metod szacowania i ich dokładność muszą być optymalne w stosunku do postawionego zadania.
1.2.2. Metody oceny cech biznesowych pracowników
Rozważmy główne metody oceny cech biznesowych pracowników.
Uważamy, że metody oceny cech biznesowych pracowników można podzielić na dwie grupy:
Metody oparte na podejściu sformalizowanym (kwestionariusze, testy itp.);
Metody oparte na podejściu nieformalnym (wywiad, dyskusja grupowa itp.).
Głównymi metodami oceny cech biznesowych potencjalnych pracowników są kwestionariusze, wywiady, typowanie socjoniczne, testowanie, certyfikacja, metoda gier, metoda modelowania sytuacyjnego, metoda centrum oceny, metody nietradycyjne. Rozważmy bardziej szczegółowo każdą ze wskazanych przez nas metod oceny cech biznesowych pracowników.
1. Kwestionariusz. Z odpowiedzi kandydata na ankietę możemy wywnioskować, że chce on czerpać jak najwięcej z życia w ogóle, a w szczególności z określonego rodzaju aktywności. Podczas dyrygowania kwestionariusz kandydata na wolne stanowisko, warto poznać nie tylko wysoce specjalistyczne informacje na temat działalności zawodowej kandydata, ale także wiele więcej szerokie koło pytania dotyczące szybkiej adaptacji pracownika. Również tę informację pozwoli nam określić jego skłonności czy obecność kompleksów. Aby ocenić cechy biznesowe kandydatów na określone stanowiska lub specjalistów już pracujących w organizacji, stosuje się następujące metody:
1.1. Ocena indywidualna (metoda scoringowa) to kwestionariusz oceniający, ustandaryzowany zestaw pytań lub opisów. Oceniający zauważa obecność lub brak określonej cechy u ocenianego pracownika i stawia znak obok jej opisu. Ocena ogólna jest sumą ocen (punktów). Modyfikacja kwestionariusza ewaluacyjnego – kwestionariusz porównawczy. Zaproponowano szereg opisów dobrych i złych zachowań w miejscu pracy. Oceniający oceniają te opisy w skali od „doskonałe” do „słaby”. Osoby oceniające pracę konkretnych wykonawców odnotowują najwłaściwsze opisy. Ocena produktywności pracy jest sumą ocen dla zaznaczonych opisów.
1.2. Metoda oceny ekspertów- zbieranie opinii ekspertów (specjalistów od określonych zagadnień), analizowanie ich i wyciąganie wniosków.
1.3. Skala oceny postaw behawioralnych. Formularz opisuje decydujące sytuacje aktywności zawodowej. Formularz oceny zawiera zwykle od sześciu do dziesięciu specyficznych cech wykonywania pracy, z których każda wynika z pięciu lub sześciu decydujących sytuacji opisujących zachowanie. Osoba przeprowadzająca ocenę odnotowuje opis tj w większym stopniu odpowiada kwalifikacjom ocenianego pracownika. Rodzaj sytuacji jest powiązany z wynikiem na skali.
1.4. Metody oceny grupowej pozwalają na porównanie wyników pracowników w ramach grupy i porównanie ich między sobą.
1,5. Metoda klasyfikacji. Osoba przeprowadzająca ocenę musi uszeregować wszystkich pracowników po kolei od najlepszego do najgorszego kryterium ogólne. Jeśli jest więcej niż 20 pracowników, pojawiają się trudności w stosowaniu tej metody. Łatwiej jest zidentyfikować tych, którzy odnieśli sukces lub nie, niż uszeregować tych przeciętnych. Możesz zastosować alternatywną metodę klasyfikacji: wybrać najlepszą i najgorszą, następnie wybrać kolejne itd.
1.6. Metoda porównania parami - porównanie każdego z każdym odbywa się w specjalnie pogrupowanych parach. Następnie odnotowuje się, ile razy pracownik jest najlepszy w swojej parze i na tej podstawie budowana jest ogólna ocena. Oszacowanie może być trudne w przypadku zbyt dużej liczby pracowników.
1.7. Określona metoda dystrybucji. Osoba przeprowadzająca ocenę ma obowiązek wystawiać pracownikom oceny w ramach ustalonego (stałego) rozkładu ocen. Biegły ma obowiązek spisać nazwiska pracowników na odrębnych kartkach i rozdzielić wszystkich ocenianych na grupy zgodnie z ustalonym limitem. Dystrybucja może odbywać się wg różne kryteria oceny.
2. Rozmowa kwalifikacyjna to rozmowa mająca na celu zebranie informacji o doświadczeniu, poziomie wiedzy oraz ocenę ważnych zawodowo cech kandydata. Rozmowa kwalifikacyjna może dostarczyć szczegółowych informacji o kandydacie, co w porównaniu z innymi metodami oceny może dostarczyć dokładnych i przewidywalnych informacji.
3. Kolejną skuteczną metodą oceny personelu, która pozwala w sposób proaktywny przewidywać zachowania pracowników, jest socjonika. Jego główną procedurą jest typowanie socjoniczne, określające typ socjoniczny pracownika. Istnieje kilka sposobów wpisywania osób: testowanie według różne testy, wywiad, obserwacja zachowania, fizjonomia.
Do typowania socjonicznego stosuje się testy takie jak kwestionariusz MBTI, test BUNS i inne. Istnieje możliwość testowania, która polega na ocenie zróżnicowania semantycznego na podstawie tekstu lub opowiadania wpisanego na podstawie słów, wyrażeń, użytego pisma, fabuła wyciąga się wniosek na temat tego lub innego socjotypu. Jednak wpisywanie za pomocą testów nie daje dokładnego obrazu. Rzetelność tej metody można określić jako 50/50.
Obserwacja zachowania polega na ocenie charakteru gestów i ruchów. Aby uzyskać dokładniejszą diagnozę, wymagane jest pewne doświadczenie, obserwacja i uwaga ze strony specjalisty od pisania.
Metoda wywiadu pozwala dokładniej określić typ społeczny pracowników. Metoda ta jest dość subiektywna, jej wyniki zależą od socjotypu specjalisty przeprowadzającego diagnozę i jego doświadczenia. Inna metoda diagnostyki socjologicznej polega na porównaniu zachowań pracownika z opisem danego typu w literaturze. Za najskuteczniejszą słusznie uważa się połączenie wszystkich powyższych metod.
Zintegrowane zastosowanie tych metod pozwoliło na wyodrębnienie czterech następujących grup typy psychologiczne pracownicy:
1. Logika czujników jest obszarem działalności produkcyjnej. Cechuje je koncentracja na wynikach w obszarze biznesowym. Pozytywnymi motywatorami są dla nich sukces osobisty, kariera biznesowa, władza i wpływy. Negatywne - niepowodzenie w karierze i anarchia (brak praw). Neutralne motywatory - kontakty społeczne, komunikacji i uznania społecznego.
2. Logika intuicyjna jest naukową dziedziną działalności. Charakteryzują się orientacją procesową w obszarze biznesowym. Pozytywne motywatory - ciekawe i pożyteczna praca, kreatywność, różnorodność, negatywność – nudna i bezużyteczna praca, nuda i monotonia pracy, neutralność – konkretna pomoc i relacje z innymi ludźmi.
3. Etyka sensoryczna - sfera społeczna działalność. Charakteryzuje je koncentracja na wynikach w obszarze człowieka. Pozytywnymi motywatorami są pomoc i relacje z innymi ludźmi, negatywnymi motywatorami jest nieufność i obojętność ze strony innych ludzi, neutralnymi motywatorami jest ciekawa i użyteczna praca, jej kreatywność i różnorodność.
4. Etyka intuicyjna jest humanitarnym polem działania. Cechuje je orientacja procesowa na polu człowieka. Pozytywne motywatory to kontakty, komunikacja społeczna, uznanie społeczne, negatywne to samotność i brak uznania, neutralne to osobisty sukces, kariera biznesowa, władza i wpływy.
Na podstawie zidentyfikowanego socjotypu budowana jest dalsza praca z kandydatem na stanowisko. Przede wszystkim określa się zgodność jego typu z innymi członkami zespołu.
4. Testy są najbardziej znaną i rozpowszechnioną metodą oceny. Poważnym ograniczeniem w stosowaniu testów jest także to, że dobrze oceniają one stosunkowo proste czynniki psychologiczne – formalny poziom inteligencji, stabilność emocjonalną, umiejętności komunikacyjne. I bardzo słabo mierzą złożone czynniki - przywództwo, innowacyjność, otwartość na naukę, orientację na wyniki. Dlatego też testy najczęściej wykorzystuje się do oceny pracowników na niższych stanowiskach, wobec których nie ma wymagań i są one po prostu sformalizowane. W ocenie menedżerów wyższego szczebla nie stosuje się testów lub stosuje się je jedynie jako narzędzia pomocnicze, gdyż trafność ich oceny jest nieporównywalna z wymaganym poziomem wiarygodności informacji przy podejmowaniu decyzji decyzje zarządcze na najwyższym poziomie. Na przykład przy wyborze personelu na najwyższym szczeblu zarządzania lub przy alokowaniu rezerwy kadrowej na etapie wstępnym można zastosować testy, aby natychmiast wyeliminować kandydatów o krytycznie niskim poziomie inteligencji i dużej niestabilności emocjonalnej. Aby ocenić złożone kompetencje kierownicze, potrzebne są inne metody. Ponadto im wyższy poziom inteligencji i elastyczność psychologiczna danej osoby, co koreluje z jej statusem w organizacji, tym łatwiej może ona „oszukać” test. Aby dostosować wyniki badań w pożądanym kierunku, wystarczy tymczasowa transformacja. Trzeba wyobrazić sobie oczekiwania testujących klientów, przyzwyczaić się do obrazu, wyobrazić sobie, jak myśli, przeżywa i zachowuje się idealny respondent i na podstawie tego obrazu odpowiedzieć na pytania testowe.
5. Certyfikacja to budowanie portretu biznesowego kandydata przy wykorzystaniu specjalnie opracowanej metody technologii personalnej. Metoda ta polega na opracowaniu listy 80 cech zawodowych, biznesowych i osobistych w odniesieniu do danej osoby działalności zarządczej oraz ocena przez grupę ekspertów wszystkich kandydatów na stanowiska zgodnie z niniejszą listą kryteriów. Metoda certyfikacji nie jest stosowana do selekcji w czysta forma i uzupełnione wywiadami i innymi metodami testowania.
6. Metoda gry jest dość złożoną procedurą. Istnieją dwa podejścia do gry technicznej: oparte na koncepcji menedżerskiej V.K. Tarasowa ze ściśle ustrukturyzowanymi procedurami gier symulacyjnych oraz gier organizacyjnych i ruchowych. Co więcej, ta ostatnia metoda realizowana jest w formie maratonu i opiera się na metodologii myślenia systemowego (praca z przyszłością, projektowanie i programowanie przyszłych działań programuje się w formie gier).
7. Metoda modelowania sytuacyjnego jest technologią skupioną na rozwiązywaniu problemów selekcyjnych w warunkach niestabilności społeczno-ekonomicznej, politycznej i społeczno-psychologicznej.
8. Assessment Center to ocena kompetencji uczestników poprzez obserwację ich rzeczywistych zachowań w grach biznesowych. Na zewnątrz ta metoda jest bardzo podobna do szkolenia - uczestnikom oferowane są gry i zadania biznesowe, ale ich celem nie jest rozwój umiejętności i zdolności, ale równe szanse dla wszystkich w celu wykazania się swoimi mocnymi i słabymi stronami. W każdym zadaniu każdemu uczestnikowi przydzielany jest ekspert. On bardziej szczegółowo rejestruje zachowanie swojego podopiecznego, które odnosi się do zaobserwowanych kompetencji. Wysoką trafność ocen w ośrodku oceny zapewnia cały system procedur. Zadania w grze są precyzyjnie zaprojektowane dla konkretnych kompetencji i, w idealnym przypadku, zostały poddane procedurze walidacji; oferowanych jest kilka zadań w celu oceny każdej kompetencji, co znacznie zmniejsza szanse uczestnika na zamaskowanie prawdziwego poziomu ich rozwoju. Każdy uczestnik ma różnych ekspertów w różnych zadaniach; zmniejsza to wpływ czynników subiektywnych. Dodatkowo sytuacje gry oferowane są w różnych formatach – dyskusje grupowe, gry w parach, indywidualne zadania pisemne, tak aby stworzyć takie warunki, aby każdy uczestnik miał maksymalne możliwości wyrażenia siebie. Jeszcze kilka ważnych szczegółów. Biegły w swojej ocenie opiera się na formularzu obserwacyjnym, który szczegółowo opisuje, w jaki sposób różne poziomy kompetencja ta przejawia się w danym zadaniu. Dodatkowo po każdym zadaniu ekspert ma kilka minut, aby zadać uczestnikowi dodatkowe pytania dotyczące tego, jak poradził sobie w danej sytuacji w grze i jak to się ma do jego rzeczywistych sytuacji zawodowych.
Nasze badania wykazały, że głównym wymaganiem stawianym specjalistom oceniającym jest wnikliwość, profesjonalizm w stosowaniu technik oraz umiejętność dystansowania się od subiektywnych czynników percepcji w sytuacji oceniania. Przeprowadzanie oceny personelu w organizacji ma skutki bezpośrednie i pośrednie. Bezpośrednim efektem jest informacja w takiej formie, w jakiej chciał ją otrzymać klient. Efektem pośrednim jest impuls do samorozwoju zawodowego wszystkich pracowników, którzy byli świadomi prowadzonych działań oceniających. Natomiast bezpośredni uczestnicy oceny otrzymują obiektywną informację o poziomie rozwoju swoich kompetencji. Profesjonalizm konsultantów ds. oceny daje gwarancję, że informacja o wynikach oceny będzie miała dla pracownika realny wpływ rozwojowy, a nie stresujący. Często dopiero przeprowadzenie procedur oceny, podczas których menedżerowie otrzymują obiektywną informację o sobie, staje się dla nich prawdziwą zachętą do rozwoju zawodowego.
9. Niekonwencjonalne metody. Należą do nich wariograf (wykrywacz kłamstw); testy alkoholowe i narkotykowe na podstawie badań moczu i krwi; niektóre rodzaje psychoanalizy w celu identyfikacji umiejętności kandydatów; inni.
Certyfikacja pracowników jest wydarzeniem podstawowym dla skutecznego funkcjonowania zarządzania zasobami ludzkimi. Okresowe monitorowanie przydatności zawodowej personelu warunek wstępny w celu uzyskania efektywnych wyników biznesowych.
Identyfikacja obiecujących lub niekompetentnych uczestników certyfikacji przyczynia się do efektywnego rozwoju przedsiębiorstwa jako całości. Monitorowanie aktywności zawodowej pracowników odbywa się zgodnie z ogólnie ustalonymi przez organizację zasadami w określonych ramach czasowych.
Kompetentnie i rzetelnie sporządzona referencja do certyfikacji pracowników pozwala na skuteczną ocenę. Jest to szczególnie istotne, jeśli badani są pracownicy dużego przedsiębiorstwa.
W w tym przypadku członkowie komisji certyfikującej nie mają możliwości osobiście ocenić, jak dobrze kontrolowany personel wykonuje swoje obowiązki. Podejmując decyzję, inspektorzy opierają się w szczególności na tym dokumencie.
Dlatego recenzja autora referencji powinna być wyjątkowo bezstronna i opierać się na rzetelnych faktach. Aby sformułować bardziej poprawną certyfikację, uwzględnia się opinie współpracowników, wyniki testów umiejętności biznesowych przeprowadzanych przez komisję ekspertów oraz samoocenę pracownika.
Procedura oceny pracownika jest sposobem na poprawę jego rzeczywistych zachowań i kompetencji.
Istnieje cały system certyfikacji, którego zadaniami są:
- dać dokładną ocenę wyników profesjonalizmu pracownika;
- przeprowadzić badanie cech biznesowych i osobistych określonego pracownika;
- określić przydatność pracownika na zajmowane stanowisko;
- określić potrzebę zaawansowanego szkolenia lub potrzebę zawodowego przekwalifikowania personelu;
- odkryć prawdopodobne możliwości pracownika podczas pełnienia funkcji na wyższym stanowisku.
Definicja pojęć
Lista wymaganych dokumentów przy ustalaniu stopnia zgodności pracownika obejmuje jego cechy. Oceny aktywności zawodowej w ramach zajmowanego stanowiska, kultury postępowania i cech biznesowych pracownika dokonuje jego bezpośredni przełożony.
Przełożony liniowy dysponuje bazą informacji niezbędną do bieżącego monitorowania poziomu przydatności zawodowej pracownika. Rozmowę ewaluacyjną z osobą certyfikowaną przeprowadza bezpośredni przełożony.
Zewnętrzne i wewnętrzne
Aby w pełni zrozumieć projektowanie jakości danej cechy, musisz wiedzieć, dlaczego jest ona potrzebna.
Zwykle ten dokument jest wymagany w przypadku:
- prowadzenie badań certyfikujących pracowników;
- ocena kwalifikacji zawodowych, zarówno pod kątem przyznania lub awansu, jak i zwolnienia ze stanowiska;
- charakterystyczne dla organizacje trzecie: uzyskanie kredytu bankowego, adopcja dziecka, postępowanie sądowe itp.
Po sporządzeniu referencji dla pracownika autor ma obowiązek przekazać ją osobie sprawdzanej do wglądu. Treść tego dokumentu może mieć zarówno pozytywne, jak i negatywne konotacje. W przypadku awansu lub awansu może być wymagana obiektywna pozytywna ocena cech biznesowych i osobistych pracownika. Wtedy najbardziej się wyróżniają cechy charakterystyczne, przedstawiając pracownika w jak najlepszym świetle.
Charakterystyka certyfikacji pracowników nie stanowi jednego, ogólnie przyjętego standardu. Zazwyczaj kierownictwo organizacji przedstawia własną, specyficzną listę wymagań dotyczących tekstu dokumentu. Jeśli nie ma specjalnych życzeń, wypełnienie ich kieruje się ogólnymi standardami pracy biurowej.
Opis należy napisać:
- w oficjalnym biznesowym stylu prezentacji, bez ekspansywności i ekspresji werbalnej;
- dostarczać jasnych, zwięzłych i uczciwych informacji;
- bez fragmentów mowa potoczna i skrócona terminologia (nazwy stanowisk i odpowiadających im działów podano w całości);
- Posiadać minimalna ilość zaimki osobowe;
- bez znaczków językowych i klisz;
- eksponując cechy osobiste pracownika, w tekście dokumentu powinny dominować czasowniki takie jak „polecany”, „odkryty”, „osiągnięty” itp.
Procedura napełniania
Opis stanowiska sporządzany jest najczęściej na kartkach formatu A4, najlepiej na papierze firmowym. Dokument ten musi być poświadczony pieczęcią organizacji i posiadać podpis kierownika.
Zazwyczaj struktura dokumentu jest podzielona na:
| Część tytułowa dokumentu (nagłówek) | Zawiera dane firmy, tytuł dokumentu i datę sporządzenia. |
| Pierwsza sekcja | Wskazane są dane osobowe pracownika (nazwisko, imię, nazwisko rodowe, data urodzenia i wykształcenie). |
| Druga sekcja | Ocena aktywności zawodowej (wskazuje datę zatrudnienia, etapy awansu i najważniejsze osiągnięcia). |
| Trzecia sekcja | Informacje o zachętach i karach. |
| Sekcja czwarta | Charakterystyka cech osobistych i biznesowych osoby certyfikowanej (jego charakter, poziom statusu społecznego w przedsiębiorstwie, kultura komunikacji i interakcji ze współpracownikami, istniejące umiejętności zawodowe i stopień kompetencji, efektywność, aktywność, zdolność do wzięcia odpowiedzialności) oceniane). |
| Sekcja piąta | Wskaż, dlaczego został skompilowany tę cechę(w przypadku przesłania organizacjom zewnętrznym). |
Przykładowe charakterystyki wydajności dla certyfikacji pracowników
Przykład pozytywnej cechy:
CHARAKTERYSTYCZNY
O Siergieju Iwanowiczu Pietrow
Data, miesiąc i rok urodzenia: 31.11.1979
Wykształcenie: wykształcenie wyższe o kierunku ekologia
Zajmowane stanowisko: starszy asystent laboratoryjny – ekolog
Stopień naukowy, tytuły: kandydat nauk o środowisku
Odpowiedzialny, wykonawczy i zdyscyplinowany. Przestrzega wewnętrznych przepisów pracy. Wykazuje inicjatywę w rozwiązywaniu problemów produkcyjnych. Do rozwiązywania problemów podchodzi umiejętnie.
Relacje ze współpracownikami układają się gładko, zespół szanuje i słucha, relacje z kierownictwem są budowane prawidłowo. Wykazuje się odpowiedzialnością i pracowitością w pracy oraz rozsądną inicjatywą przy rozwiązywaniu problemów produkcyjnych.