Techniki negocjacyjne zostaną omówione w tym artykule na temat etykiety biznesowej.
Po ustaleniu podejścia ogólnego, czyli strategii negocjacji, należy po rozważeniu wszystkich opcji nakreślić taktykę ich prowadzenia.
Przyjrzyjmy się głównym taktykom stosowanym w negocjacjach.
Zacznijmy od najbardziej produktywnego i poprawnego z punktu widzenia staromodnej etyki.
Prawidłowe techniki negocjacji
Podstawą są przyjazne stosunki między partnerami, chęć stosowania metody negocjacji opartych na zasadach komunikacja biznesowa staje się wspólną, kompletną i dogłębną analizą problemu. Najlepiej zacząć od tych aspektów, w których interesy obu stron są zbieżne. Na początkowym etapie należy unikać wszelkich wzmianek (nie mówiąc już o podkreślaniu) różnic interesów. Nieporozumienia pogarszają emocjonalną atmosferę negocjacji, a oświadczenie o wspólnych interesach budzi wzajemną sympatię i nadaje przyjazny i konstruktywny ton do dalszej dyskusji w kwestiach bardziej kontrowersyjnych.
Na tej podstawie jest to opłacalne i etyczne stopniowy wzrost złożoności poruszanych zagadnień. Najpierw proponujesz omówić najłatwiejsze z nich, zrealizować te swoje zainteresowania, które prawdopodobnie nie spowodują sprzeciwu ze strony partnera. Rozwiązując w sposób łatwy i naturalny szereg problemów, tworzysz sprzyjający klimat psychologiczny, przekonujesz partnera, pokazujesz możliwość osiągnięcia porozumienia, a sam odczuwasz podniesienie emocjonalne.
Na tej samej zasadzie leżą poszukiwania wspólnej strefy rozwiązań, opisane w książce amerykańskich badaczy W. Zartmana i M. Bermana. W pierwszej kolejności dochodzi do porozumienia co do treści wspólnego dokumentu, czyli strony ustalają ogólną formułę rozwiązania. A gdy już dojdziecie do porozumienia w ogóle, łatwiej jest przejść do konkretów, dopracować szczegóły osiągniętego porozumienia, a negocjacje przebiegają znacznie szybciej.
NA etap początkowy obowiązują negocjacje metoda bezpośredniego otwierania pozycji— pełne zestawienie Twoich zainteresowań i potrzeb, uzasadniające wagę ich realizacji.
Techniką produktywną jest podzielenie problemu na osobne komponenty (w nawiasach ująć kwestie kontrowersyjne). Spróbuj rozwiązać problem nie jako całość, ale dzieląc go na kilka elementów. Jeżeli w sprawie żadnego z nich nie uda się osiągnąć porozumienia, lepiej „wyciągnąć je z nawiasu”, czyli nie brać ich pod uwagę w negocjacjach. Nie jest to idealny wynik, ale w wielu przypadkach jest jedyną opcją. W końcu lepsze jest częściowe porozumienie niż żadne.
Wszystkie te techniki są zarówno korzystne, jak i nienaganne etycznie. Teraz o metodach, które można zastosować zarówno w przyjaznej, poufnej dyskusji, jak i jako środek nacisku w warunkach negocjacji pozycyjnych.
Jest to klasyczna technika pakowania, gdy problemu nie dzieli się na osobne komponenty, ale wręcz przeciwnie, różne zagadnienia łączy się w kompleks, zwany pakietem i omawia jako całość.
Twarde techniki negocjacyjne
Przy prowadzeniu trudnych, konfrontacyjnych negocjacji pakiet zawiera propozycje atrakcyjne dla partnera oraz takie, które są mniej akceptowalne, ale bardzo korzystne dla autora pakietu.
Zakłada się, że partner ze względu na skrajne zainteresowanie którymś ze składników zniesie uciążliwe dodatki.
W wyniku dyskusji można sformułować pakiet, a czasem, jeśli strony dobrze znają swoje stanowiska, zostaje on zaproponowany już na początku negocjacji.Stosowana jest zarówno w ramach metody negocjacji pryncypialnych, jak i w celu manipulacji stroną przeciwną taktykę blokowania. Technikę tę można zastosować, jeśli negocjacje obejmują duża liczba strony Niektóre partie mogą, tworząc jeden blok, uniemożliwić podjęcie jakiejkolwiek decyzji. A czasem zjednoczenie kilku stron pełni konstruktywną funkcję: w procesie negocjacji najpierw zapada decyzja, która odpowiada blokowi, co ułatwia wypracowanie ostatecznego porozumienia. Niestety metoda negocjacji pryncypialnych (podejście partnerskie) w czysta forma jest niezwykle rzadkie. Negocjacje prawie zawsze zawierają elementy negocjacji pozycyjnych (podejście konfrontacyjne), a czasami proces negocjacyjny składa się tylko z tych elementów.
Techniki negocjacji pozycyjnych są liczne i zróżnicowane.
Podstawowa technika - maksymalne przeszacowanie wymagań. Jedna ze stron stara się jak najdłużej bronić początkowo zawyżonego poziomu swoich żądań. Jednocześnie zaliczają się do nich rzeczy, które w oczywisty sposób są nie do przyjęcia dla drugiego partnera, ale które można usunąć bez szkody dla strony, która je zaproponowała, uznając to za ustępstwo. I za to „ustępstwo” żądają wzajemnych ustępstw.
Technika ta często prowadzi do negatywnych konsekwencji, gdyż taka taktyka budzi nieufność, a nowoczesne metody obiektywnej oceny potencjału stron stawiają pod znakiem zapytania możliwość jej wykorzystania.
Metoda zbliżona do opisanej umieszczanie fałszywych akcentów we własnej pozycji. Partia, która z tego korzysta. wykazuje ogromne zainteresowanie rozwiązaniem problemu, który tak naprawdę ma znaczenie tylko dla niej znaczenie drugorzędne. Czasami podejmowane są takie działania, aby uzyskać niezbędne decyzje w ważniejszej sprawie poprzez usunięcie tego punktu z porządku obrad.
Technika „salami” – dostarczanie informacji o swoich zainteresowaniach, ocenach, intencjach itp. – również jest błędna. w bardzo małych porcjach, jak cienkie plasterki kiełbasy. Ma to na celu wydobycie od partnera jak największej ilości informacji, bez całkowitego ujawniania swojego stanowiska. zmusić go do „odkrycia kart”, a tym samym uzyskania przewagi, pola manewru
Negatywnym skutkiem dla obu stron stosowania „salami” jest wydłużenie negocjacji, a technika ta jest często wykorzystywana specjalnie w celu opóźnienia procesu negocjacyjnego.
Chęć opóźnienia negocjacji wyraża się otwarciej w sposobie odchodzenia, gdy nie jest się gotowym na rozwiązanie problemu. niechęć do dyskusji na temat poruszony w trakcie dyskusji. Proszą np. o odłożenie rozważenia problemu na inny termin lub po prostu zignorowanie go. Czasami technika wyjścia stosowana w celu koordynacji problemu z innymi organizacjami i dokładnego rozważenia wszystkich aspektów problemu może przynieść korzyści obu stronom.
Stawianie rosnących wymagań. W miarę jak jedna ze stron zgadza się z wprowadzanymi żądaniami, druga wysuwa coraz to nowe.
Ciekawy przykład zastosowania tej techniki podany jest w książce R. Fishera i W. Ureya „Ścieżka do porozumienia, czyli negocjacje bez porażki”. Premier Malty prowadził negocjacje z Wielką Brytanią w sprawie utworzenia baz lotniczych i morskich na terytorium Malty. Ilekroć przedstawiciele Wielkiej Brytanii myśleli, że porozumienie zostało już osiągnięte, Maltańczyk mówił: „Tak, oczywiście, że się zgadzamy, ale nadal jest mały problem”. Te „małe problemy” zmusiły Wielką Brytanię do ostatecznego obiecania zapłaty 10 milionów funtów lub zagwarantowania miejsc pracy wszystkim dokerom i pracownikom bazowym na czas obowiązywania traktatu.
Często stosowana jest również nieprawidłowa technika, taka jak wymagania ultimatum. Jedna ze stron deklaruje: albo przyjmiecie naszą ofertę, albo zakończymy negocjacje.
Na końcowym etapie negocjacji pozycyjnych często stosuje się technikę wymuszenia (wysuwania żądań w ostatniej chwili). Pod koniec negocjacji, gdy staje się jasne, że osiągnięto porozumienie, jedna ze stron nagle wysuwa nowe żądanie. Kalkulacja opiera się na tym, że druga strona, zainteresowana podpisaniem osiągniętego porozumienia i nieco spokojna w sytuacji pomyślnego zakończenia negocjacji, pójdzie na ustępstwo. Zwykle ta sztuczka osiąga swój cel. Ale jakim kosztem? Partner poczuje się ofiarą oszustwa, wymuszenia, a po podpisaniu umowy prawdopodobne jest, że zerwie relacje (poza dopełnieniem zobowiązań umownych) z niewłaściwymi negocjatorami. Jeśli chodzi o „zwycięzcę”, jego reputacja w świecie biznesu może znacznie ucierpieć. Zdarza się, że zgłaszanie żądań w ostatniej chwili prowadzi do opóźnień, a nawet zerwania negocjacji.
Podwójna interpretacja. Jedna ze stron nadaje podwójne znaczenie ostatecznemu brzmieniu umowy, czego partner nie zauważa. Dzięki temu możliwa staje się później interpretacja umowy we własnym interesie, bez formalnego jej naruszania.
Świadome podawanie fałszywych informacji (blef). Znane gatunki Blef polega na tym, że jeden z negocjatorów twierdzi, że ktoś już obiecał mu korzystniejsze warunki umowy.
Renomowani przedsiębiorcy uważają to za nietakt i szantaż.
Co zrobić, jeśli Twój partner stosuje destrukcyjne, nieprawidłowe techniki? Przede wszystkim powstrzymaj się od pokusy odpowiadania w ten sposób. Aby przerwać błędne koło wzajemnych ataków i przeprowadzić z partnerem konstruktywny dialog korzystny dla obu stron, R. Fischer i U. Ury zalecają kilka prostych zasad.
Zasady postępowania w przypadku destrukcyjnych technik negocjacyjnych
Zasada 1. Staraj się wyprowadzić agresywnego partnera z jego destrukcyjnych pozycji. Aby to zrobić, pozwól mu zrozumieć, że konstruktywne negocjacje są przede wszystkim korzystne dla niego samego.
Zasada 2. Jeżeli Twój partner kontynuuje atak, nie śpiesz się z kontratakiem. Lepiej poczekać i pozwolić mu mówić. Spróbuj uważnie wysłuchać wszystkich argumentów i pokaż, że rozumiesz, co się do ciebie mówi. Przeanalizuj powody, dla których zachowuje się nieprawidłowo, skieruj swoje wysiłki na rozeznanie jego interesów poza sztywnym stanowiskiem partnera.
Zasada 3. Znajdź kilka rozwiązań problemu i zaproponuj je swojemu partnerowi. Poproś go, aby sformułował swoje opcje i wspólnie z nim pracuj nad ich ulepszeniem. Spróbuj przewidzieć ze swoim partnerem, co się stanie, jeśli przyjmie się ta czy inna opcja.
Zasada 4. Nie tylko nie przejmuj się krytyką, ale wręcz ją zachęcaj. Po wyrażeniu swojego stanowiska nie żądaj jego akceptacji lub odrzucenia. Zapytaj, co dokładnie wydaje się nie do przyjęcia Twojemu partnerowi i dlaczego (na przykład w ten sposób: „Jakie okoliczności uniemożliwiają Ci uwzględnienie mojej propozycji
Bardzo skutecznym sposobem skierowania krytyki w konstruktywny sposób jest zapytanie przeciwnika, co by zrobił, gdyby był na twoim miejscu.
Zasada 5. W trakcie dyskusji staraj się nie tyle twierdzić, ile pytać. Stwierdzenia budzą sprzeciw, a pytania prowokują odpowiedzi.
Zasada 6. Na niegrzeczny atak lub bezmyślną, oczywiście absurdalną propozycję najlepiej odpowiedzieć długą pauzą. Cisza, która panuje po słowach partnera, zwykle powoduje, że czuje się niezręcznie i winny powstałego impasu. Jeżeli partner nie był do końca pewien, że ma rację, najprawdopodobniej będzie próbował znaleźć i zaproponować inne, konstruktywne rozwiązanie.
Podczas negocjacji musisz być przygotowany na prawidłowe reagowanie na wszystkie typowe „brudne sztuczki”. Oprócz tych, które już rozważaliśmy, czasami stosuje się również tę technikę: wybór złego miejsca do negocjacji.
Partner może celowo wybrać otoczenie, które zmusi Cię np. do szybszych i na Twoją szkodę negocjacji, aby jak najszybciej opuścić nieprzyjemne miejsce. Jeśli uważasz, że sytuacja wpływa na Ciebie niekorzystnie, otwarcie to powiedz i spokojnie i grzecznie zaproponuj przeniesienie się do wygodniejszego pokoju lub przełożenie negocjacji na inny termin.
Załóżmy, że twój partner celowo kłamie i wiesz o tym. Co zrobić w tym przypadku? Po pierwsze, nie okazuj, że wątpisz w prawdziwość swojego rozmówcy. Twoje wątpliwości, a tym bardziej oskarżenia, zmuszą przeciwnika do udawania, że jest urażony i urażony w najlepszych uczuciach. Najrozsądniej jest stwierdzić, że zawsze, a nie tylko w tym przypadku, wszystkie merytoryczne wypowiedzi partnerów w negocjacjach poddajecie obowiązkowej weryfikacji, że to jest Wasze pryncypialne stanowisko. Należy to powiedzieć tak grzecznie, jak to możliwe, z przeprosinami.
W każdym razie, niezależnie od tego, jak niegrzeczne i agresywne mogą być działania drugiej strony, bez względu na to, jakich sztuczek użyje, nie należy demonstracyjnie opuszczać negocjacji ani „trzaskać drzwiami”. To najgorsze wyjście. Nawet jeśli tak myślałeś ten problem Nie zaleca się podejmowania decyzji z tym partnerem; nie należy nagle przerywać negocjacji, niezależnie od tego, jak surowy i podstępny może być Twój partner.
Na szczególną uwagę zasługuje sytuacja negocjacji z wyraźnie silniejszym partnerem.
Warto zaznaczyć, że silny (czyli posiadający potężne wsparcie finansowe lub polityczne) partner nie oznacza wszechmocnego. W żadnym wypadku nie powinieneś rezygnować z myśli, że podczas negocjacji będziesz musiał całkowicie podporządkować się jego nakazom. Fakt, że pewna potężna firma przystąpiła do negocjacji, świadczy o jej zainteresowaniu. Oznacza to, że partnerzy przy stole negocjacyjnym są co do zasady równi.
Nie miej więc kompleksów związanych z rozbieżnościami pomiędzy „kategoriami wagowymi”. Aby skuteczniej bronić swoich pozycji, skorzystaj z rady wspomnianych już R. Fischera i W. Ureya. Ustal z góry najgorszą opcję, na którą możesz się zgodzić (najwyższa cena, jaką możesz zapłacić, najniższa cena, za jaką możesz sprzedać produkt itp.). To będzie twój „limit”. Stanowczo postanowiwszy nie przekraczać „limitu”, łatwiej oprzeć się presji partnera demonstrującego swoją siłę.
To prawda, że to lekarstwo ma skutek uboczny: zdecydowane ustalenie z góry „limitu” uniemożliwia poszukiwanie rozwiązania korzystnego dla obu stron.
Aby zneutralizować negatywny efekt, należy przygotować opcję alternatywną, czyli z wyprzedzeniem zastanowić się, co zrobić w przypadku niepowodzenia negocjacji. W przeciwnym razie, w obliczu groźby takiego załamania, u słabszej strony rozwinie się strach i skłonność do jakichkolwiek ustępstw. Posiadanie planu, co zrobić w przypadku niepowodzenia negocjacji, ułatwia zachowanie spokoju i osiągnięcie sukcesu.
Mając do czynienia z silnym partnerem (i partnerem w ogóle) można powoływać się na normy prawa międzynarodowego, zasadę równości, czy też na obecność precedensu w historii stosunków pomiędzy stronami prowadzącymi te negocjacje lub innymi podmiotami prawnymi . Jednak silny partner najprawdopodobniej nie przepuści okazji, aby odwołać się do jednej z tych zasad – tej, która jest dla niego korzystniejsza. Dlatego warto wcześniej przemyśleć, od której zasady powinieneś zacząć i do jakiej zasady będzie się odwoływał Twój partner.
Bardzo skuteczne jest zwrócenie się ku wspólnej przeszłości, ku długoterminowej „historycznej relacji” z danym partnerem. Typowy przykład służyć mogą stosunki krajów rozwijających się z ich dawną metropolią. W negocjacjach z potężną siłą ponad słabości — dawne kolonie- staraj się wykorzystywać dostępność wspólne języki, kultura, systemy instytucji społecznych.
Słaby partner może też wezwać silniejszą stronę do ustępstw w imię przyszłości, na rzecz rozwoju relacji i nawiązania bliskich więzi na dłuższy okres.
Słabsza strona może skorzystać z pakietu gdzie kontrowersyjne kwestie w połączeniu z tymi, co do których łatwo jest osiągnąć porozumienie.
W negocjacjach wielostronnych słabi uczestnicy mogą stworzyć koalicję i skutecznie stawić czoła silniejszemu partnerowi.
A więc wszystko zaplanowałeś, wybrałeś podejście, przemyślałeś, jakie techniki można zastosować podczas negocjacji. Teraz martw się o argumentację. Zastanów się, jak bardziej przekonująco uzasadnić swoje stanowisko, wyjaśnij partnerowi, co możesz, a czego nie możesz zrobić i dlaczego.
Pytanie 70. Negocjacje biznesowe, rodzaje, zasady, etapy procesu negocjacyjnego. Taktyka negocjacyjna.
Negocjacja jest środkiem komunikacji między ludźmi mającym na celu osiągnięcie porozumienia, gdy obie strony mają zbieżne lub przeciwstawne interesy.
Negocjacje mają na celu przede wszystkim uzyskanie porozumienia odpowiadającego interesom obu stron i osiągnięcie wyników odpowiadających wszystkim jego uczestnikom, poprzez wzajemną wymianę poglądów (w postaci różnych propozycji rozwiązania poddawanego dyskusji problemu). Składają się z przemówień i kontrmów, pytań i odpowiedzi, zarzutów i dowodów. Negocjacje mogą przebiegać łatwo lub nerwowo; partnerzy mogą dojść do porozumienia bez trudności lub z wielkim trudem, albo w ogóle nie dojść do porozumienia. Dlatego dla każdych negocjacji konieczne jest opracowanie i zastosowanie specjalnych taktyk i technik ich prowadzenia.
Negocjacje biznesowe to specyficzny rodzaj komunikacji biznesowej, który ma swoje własne zasady i wzorce, wykorzystujący wspólną analizę problemów. Negocjacje biznesowe są narzędziem komunikacji wewnętrznej i zewnętrznej.
Istnieją dwa podejścia do negocjacji: konfrontacyjne i partnerskie.
Konfrontacyjne podejście do negocjacji – to konfrontacja stron, swego rodzaju pole bitwy, czyli tzw. Każda ze stron jest przekonana, że celem negocjacji jest zwycięstwo, a niepowodzenie w osiągnięciu całkowitego zwycięstwa oznacza porażkę.
Podejście partnerskie realizowany jest w oparciu o wspólną analizę problemów z partnerem i poszukiwanie rozwiązania akceptowalnego dla obu stron, na którym skorzystają obydwoje uczestnicy.
Cel negocjacji może polegać na nawiązywaniu połączeń, podejmowaniu decyzji, zawieraniu różnorodnych umów, uzgadnianiu wspólnych warunków, koordynowaniu wydarzeń. Strategicznym celem negocjacji jest znalezienie rozwiązania akceptowalnego przez obie strony, unikając skrajnej formy konfliktu.
O skuteczności negocjacji decydują dwa kryteria:
Negocjacje powinny prowadzić do rozsądnego porozumienia (które najlepiej odpowiada interesom każdej ze stron), jeśli jest to w zasadzie możliwe;
Negocjacje powinny poprawiać lub przynajmniej nie psuć relacji między stronami.
Cele negocjatorów mogą nie pokrywać się, a nawet być przeciwne, dlatego ważne jest prawidłowe sformułowanie celów negocjacji. Aby to zrobić, musisz wyraźnie poznać siebie i swojego partnera (przeciwnika): zainteresowania; pozycja organizacji, branży, na rynku towarów i usług; istnienie zobowiązań (co i wobec kogo); obecność partnerów biznesowych, sojuszników; przynależność organizacji do grupy polityczno-gospodarczej.
Przygotowanie do negocjacji. Aby osiągnąć sukces w negocjacjach, należy się do nich starannie przygotować.
Lepiej formułować zadania w sposób elastyczny, aby w razie potrzeby można je było dostosować. Z reguły wszelkie negocjacje kończą się podpisaniem umowy – dokumentu prawnie opracowanego i zweryfikowanego przez specjalistów.
Przedmiotem negocjacji może być każda informacja, co do której nie ma porozumienia, jednak musi ona mieć charakter praktyczny i uwzględniać aktualną sytuację.
Miejsce negocjacji. Negocjacje mogą odbywać się w Twoim biurze lub na terytorium przeciwnika. Jednocześnie każda sytuacja ma swoje pozytywne strony.
Jeśli spotkanie odbywa się na Twoim terytorium:
Zawsze możesz skonsultować się z partnerami lub osobą, której powierzono negocjacje, a jeśli zajdzie taka potrzeba, poprosić o wsparcie i akceptację;
Przeciwnik nie ma możliwości zakończenia negocjacji z własnej inicjatywy i odejścia;
Możesz robić inne rzeczy, jesteś otoczony znanymi udogodnieniami;
Powstaje przewaga psychologiczna: przeciwnik przyszedł do ciebie;
Można tak zorganizować otoczenie przestrzenne, aby efektywnie wykorzystać możliwości informacji niewerbalnej.
Jeżeli spotkanie odbywa się na terytorium przeciwnika:
Nie będzie żadnych rozpraszaczy, możesz skupić się wyłącznie na negocjacjach;
możesz „zatajać” informacje, podając fakt, że nie masz przy sobie dokumentów;
Istnieje możliwość bezpośredniego skontaktowania się z menadżerem przeciwnika;
O kwestiach organizacyjnych decyduje przeciwnik;
Analiza otoczenia przeciwnika pozwoli wybrać najskuteczniejszy scenariusz interakcji z nim.
Jeżeli żadna z opcji nie odpowiada stronom, mogą one spotkać się na neutralnym terytorium.
Rozpoczęcie negocjacji jest najtrudniejszym zadaniem. Na początku negocjacji następuje wzajemne wyjaśnienie interesów, punktów widzenia, koncepcji i stanowisk uczestników.
Proces negocjacji zawsze przebiega na dwóch poziomach: z jednej strony dyskusja dotyczy istoty sprawy, z drugiej skupia się na procedurze rozwiązywania problemów, tj. od tego, jak będziesz negocjować.
Są trzy zasada układy:
Rozróżnienie – konieczne jest rozróżnienie uczestników negocjacji i przedmiotu negocjacji;
Zainteresowania – skoncentruj się na interesach, a nie na stanowiskach; f- opcje - przed podjęciem decyzji, co zrobić, określ wszystkie możliwe opcje rozwiązania problemu (poszukaj opcji);
Kryteria – postaraj się, aby wynik opierał się na jakichś obiektywnych kryteriach (poszukaj kryteriów).
Negocjacje odbywają się trzykrotnie gradacja:
Etap analizy, w którym konieczne jest zebranie informacji i przemyślenie ich; zrozumieć problem; określić tożsamość swoją i drugiej strony;
Etap planowania, na którym należy przemyśleć wszystkie możliwe opcje rozwiązania problemu, przewidzieć możliwy algorytm zachowania drugiej strony i swoją reakcję.
Etap dyskusji wymaga użycia czterech
zasady negocjacji.
Po zakończeniu negocjacji należy przeanalizować wyniki i podsumowując dowiedzieć się:
Jakie działania przyczyniły się do sukcesu (porażki) negocjacji?
Jakie pojawiły się trudności i jak je przezwyciężono;
Czego nie wzięto pod uwagę przygotowując się do negocjacji i dlaczego
Jakie niespodzianki pojawiły się podczas negocjacji;
Dlaczego nie udało się zdiagnozować cech partnera
Jakie było zachowanie partnera podczas negocjacji, jego cechy osobowe;
Jakie błędy komunikacyjne popełniły obie strony;
jakie zasady negocjacji można zastosować w innych negocjacjach;
Jakie wnioski należy wyciągnąć na przyszłość.
Dobry wynik negocjacji autorzy uważają za sumę siedmiu elementów:
1. Zainteresowania. Zaangażowanie w negocjacje zawsze zakłada wynik, który odpowiada głównym interesom negocjatora. Im częściej myślisz o swoich zainteresowaniach, tym większe jest prawdopodobieństwo możliwości ich zaspokojenia.
2. Opcje. Opcje odnoszą się do możliwych opcji umowy lub części możliwej umowy. Im więcej opcji zostanie zapewnionych i przygotowanych do negocjacji, tym większe prawdopodobieństwo, że znajdzie się taka, która będzie w stanie pogodzić różne interesy przeciwników.
3. Alternatywy. Dobry wynik musi być lepszy niż jakakolwiek alternatywa dostępna poza stołem negocjacyjnym – lepszy niż to, co możesz zrobić sam lub z pomocą innych osób. Zanim podpiszesz lub odrzucisz jakąkolwiek umowę, musisz mieć w miarę pełne zrozumienie ---- jakie są inne opcje.
4. Legalność. Nikt nie chce być traktowany niesprawiedliwie. Dlatego warto znaleźć zewnętrzne standardy, które można wykorzystać, aby zapewnić partnerów, że są traktowani sprawiedliwie i chronić przed niewiernym zachowaniem drugiej strony.
5. Komunikacja. Przy założeniu, że wszystkie inne czynniki są niezmienne, wynik negocjacji będzie lepszy, jeśli zostanie osiągnięty umiejętnie, co wymaga dobrej dwustronnej komunikacji, ponieważ każda negocjująca strona chce współdziałać z drugą. Powinieneś pomyśleć z wyprzedzeniem o tym, jakie pytania musisz zadać i jakie odpowiedzi możesz usłyszeć.
6. Relacje. Dobry wynik negocjacji doprowadzi do wzmocnienia, a nie pogorszenia stosunków roboczych przeciwników. Przygotowanie pozwala uwzględnić czynnik interakcji międzyludzkiej – pomyśl o ludziach przy stole negocjacyjnym. Konieczne jest przynajmniej pewne zrozumienie, w jaki sposób nawiązywać relacje, które ułatwiają, a nie utrudniają porozumienie.
7. Obowiązki. Jakość negocjacji ocenia się także po treści i realności obietnic, które zostaną w ich trakcie złożone. Zobowiązania te będą prawdopodobnie łatwiejsze do dotrzymania, jeśli z wyprzedzeniem pomyśli się o konkretnych obietnicach, których można faktycznie złożyć lub których można oczekiwać od drugiej strony w trakcie negocjacji lub po ich zakończeniu.
Wielu komentatorów uważa, że prawie wszystko, co warto wiedzieć o negocjacjach z wyprzedzeniem, można ustalić, zastanawiając się nad tymi siedmioma elementami.
Wszelkie negocjacje biznesowe można podzielić na kilka typów.
Rozmowa biznesowa. Ten rodzaj komunikacji można zdefiniować jako kontakt ustny pomiędzy partnerami, których łączy relacja biznesowa. We współczesnym, węższym rozumieniu, przez rozmowę biznesową rozumie się tzw komunikacja werbalna pomiędzy rozmówcami, którzy posiadają niezbędne uprawnienia od swoich organizacji i firm do nawiązywania relacji biznesowych, rozwiązywania problemów biznesowych lub opracowania konstruktywnego podejścia do ich rozwiązywania.
Nie ma jednolitych zasad przygotowania się do rozmowy biznesowej, które byłyby akceptowalne dla wszystkich. Autor wskazuje jednak następującą wersję schematu takiego szkolenia:
Planowanie;
Gromadzenie materiału i jego przetwarzanie;
Analiza zebranego materiału i jego redakcja.
Cel planowania to próba złagodzenia i zneutralizowania wpływu nieoczekiwanie pojawiających się nowych faktów lub nieprzewidzianych okoliczności na przebieg rozmowy. Przygotowanie i zaplanowanie rozmowy pozwala z wyprzedzeniem przewidzieć ewentualne nieoczekiwane momenty, co zmniejsza skuteczność komentarzy rozmówcy. Planowanie rozmowy biznesowej pozwala już na początku przygotowań określić jej konkretne zadania, znaleźć i wyeliminować te „wąskie”.
Zbiór materiału na rozmowę biznesową - proces bardzo pracochłonny, wymagający znacznej inwestycji czasu, w tym poszukiwania możliwych źródeł informacji. Objętość zebranych materiałów w dużej mierze zależy od ogólnej świadomości uczestników przyszłej rozmowy, poziomu ich wiedzy zawodowej oraz szerokości podejścia do problemu będącego przedmiotem dyskusji. Zebrane i starannie wyselekcjonowane dane faktyczne podlegają systematyzacji: poprzez zwiększenie „koncentracji” przydatnych informacji eliminowane są fakty nie do utrzymania, bezużyteczne i mniej ważne.
Analiza zebranego materiału pozwala ustalić związek faktów, wyciągnąć wnioski, dobrać niezbędną argumentację, tj. podjąć pierwszą próbę połączenia i powiązania całego zebranego materiału w jedną logiczną całość. Konieczne jest uzupełnienie materiału tekstem składającym się z pojedynczych słów i pojęć, poprzez łączenie których można uzyskać znaczenie tego, co jest prezentowane. Zaleca się zapisywanie szczególnie skutecznych formuł bez skrótów.
Ostatnim etapem przygotowania do rozmowy jest redakcja tekstu, jego ostateczne dopracowanie i weryfikacja.
Negocjacje handlowe, któremu autor przypisuje w swojej książce szczególną rolę, za bezwarunkową i integralną cechę gospodarki rynkowej państwa uważa: „...w... zawodzie menedżera, jednym z nich jest umiejętność prowadzenia negocjacji handlowych głównych elementów jego działalności zawodowej.” Główne obszary prac nad przygotowaniem negocjacji handlowych:
- Rozwiązywanie problemów organizacyjnych;
- Opracowanie głównej treści negocjacji.
W kwestiach organizacyjnych powinno obejmować ustalenie czasu i miejsca spotkania, a także utworzenie składu ilościowego i jakościowego delegacji.
Przy ustalaniu godziny spotkania nie ma zwyczaju wywierania presji na potencjalnego przeciwnika, zwłaszcza jeśli inicjatywa spotkania wychodzi od Ciebie, dlatego zazwyczaj rozmówca proszony jest o wybór terminu. Miejscem spotkania może być lokal jednego z uczestników spotkania, choć może ono również odbywać się na terytorium neutralnym.
Bardziej szczegółowa praca przeprowadza się na etapie opracowania samego procesu negocjacyjnego. Proces ten dzieli się na:
Analiza problemu;
Formułowanie ogólnego podejścia do negocjacji, celów, założeń i własnego stanowiska w ich sprawie;
Definicja możliwe opcje rozwiązania;
Przygotowywanie wniosków i ich argumentacja;
Kompilacja niezbędne dokumenty i materiały.
Analiza problemu polega na znalezieniu sposobów jego rozwiązania, które wymagają mniejszych kosztów i wysiłku. Takie ścieżki można znaleźć zarówno w sferze jednostronnych działań, jak i w wyniku negocjacji z partnerami. W procesie analizy rozważane są możliwe alternatywy rozwiązania problemu. Analizując problem należy zwrócić szczególną uwagę na interesy stron, które jednak niekoniecznie są ze sobą sprzeczne.
Na podstawie analizy interesów obu stron kształtuje się wspólne podejście do negocjacji, własne stanowisko i ustalane są możliwe rozwiązania. Należy także rozważyć możliwe propozycje odpowiadające tej czy innej opcji rozwiązania oraz ich argumentację.
Zwykle prace przygotowawcze kończą się napisaniem dokumentów i materiałów. Pisanie na piśmie zmusza osoby przygotowujące się do negocjacji do zastanowienia się nad poprawnością swoich sformułowań. Przecież „na papierze” mowa ustna zmienia się nie do poznania.” Konieczne jest także zebranie kompleksowych informacji o firmie, z którą planowane są negocjacje. Poleganie na znaczeniu czynników osobistych w osiągnięciu wzajemnego zaufania i zrozumienia między partnerami. Więcej informacji nie będzie przydatne o zarządzaniu firmą partnerską io osobach, z którymi negocjuje.
Spotkanie biznesowe jest metodą otwartej, zbiorowej dyskusji nad określonymi kwestiami i jest klasyfikowana w zależności od wagi i treści podnoszonych do dyskusji problemów oraz zadań do rozwiązania, a także miejsca i czasu trwania pracy. W większości widok ogólny Przygotowanie do spotkania obejmuje następujące działania:
podjęcie decyzji o jego realizacji,
definiowanie tematów,
ustalanie porządku obrad,
określenie celów spotkania i całkowitego czasu jego trwania,
data i godzina rozpoczęcia,
skład uczestników,
przybliżony harmonogram pracy,
szkolenie liderów,
przygotowanie raportu i projektu decyzji,
wstępne przygotowanie uczestników i lokalu.
Po podjęciu decyzji o odbyciu spotkania ustalany jest skład jego uczestników. Zaprasza się odpowiednią liczbę osób, ale tylko tych naprawdę potrzebnych, w przypadku których spotkanie będzie nieskuteczne. Ponieważ spotkanie wiąże się z swobodną dyskusją, konieczne jest dokonanie selekcji dyskutantów. Zauważmy, że nie chodzi tu o znalezienie ludzi przyjemnych dla kierownictwa, ale o przyciągnięcie do dyskusji ludzi w miarę spokojnych, opanowanych, potrafiących właściwie ustosunkować się do przeciwstawnych punktów widzenia i swoich właścicieli.
Ze względu na różnorodność negocjacji nie jest możliwe zaproponowanie dokładnego modelu. Ogólny schemat ich realizacji jest następujący: gradacja:
1. Przygotowanie negocjacji
2. Negocjacje
3. Rozwiązanie problemu (zakończenie negocjacji)
4. Analiza wyników negocjacji biznesowych
Sukces negocjacji zależy całkowicie od tego, jak dobrze się do nich przygotujesz. Przed rozpoczęciem negocjacji konieczne jest posiadanie opracowanego model:
dobrze rozumieć przedmiot negocjacji i omawiany problem. Inicjatywa w negocjacjach będzie należeć do tego, kto lepiej zna i rozumie problem;
koniecznie sporządź przykładowy program, scenariusz negocjacji. W zależności od stopnia trudności negocjacji może być kilka projektów;
opisz momenty swojej bezkompromisowości, a także problemy, w których możesz ustąpić, jeśli niespodziewanie pojawi się impas w negocjacjach;
Określ dla siebie górny i dolny poziom kompromisu w kwestiach, które Twoim zdaniem wywołają najbardziej gorącą dyskusję.
Wdrożenie tego modelu jest możliwe, jeśli w trakcie przygotowań do negocjacji przeanalizuje się następujące kwestie:
1) cel negocjacji;
2) partner negocjacyjny;
3) przedmiot negocjacji;
4) sytuację i warunki negocjacji;
5) obecni na negocjacjach;
6) organizacja negocjacji.
3. Negocjacje
W praktyce zarządzania przy prowadzeniu negocjacji biznesowych stosuje się następujące podstawowe zasady: metody:
Metoda wariacyjna
Metoda integracji
Metoda równoważenia
Metoda kompromisowa
Metoda wariacyjna
Przygotowując się do skomplikowanych negocjacji (na przykład, jeśli można już przewidzieć reakcja negatywna strona przeciwna), odpowiedz na następujące pytania:
Jakie jest idealne (niezależnie od warunków realizacji) rozwiązanie problemu postawionego w kompleksie?
Z jakich aspektów idealnego rozwiązania (biorąc pod uwagę cały problem, partnera i jego oczekiwaną reakcję) można zrezygnować?
Co należy postrzegać jako optymalne (wysokie prawdopodobieństwo wdrożenia) rozwiązanie problemu przy zróżnicowanym podejściu do oczekiwanych konsekwencji, trudności i przeszkód?
jakie argumenty są niezbędne, aby właściwie odpowiedzieć na oczekiwane założenia partnera, ze względu na rozbieżność interesów i ich jednostronną realizację (zawężenie lub odpowiednio poszerzenie propozycji przy zapewnieniu obopólnych korzyści, nowe aspekty aspektu materialnego, finansowego, prawnego) przyroda itp.)?
Jaką wymuszoną decyzję można podjąć w negocjacjach na ograniczony okres?
Jakie skrajne propozycje partnera zdecydowanie należy odrzucić i pod jakimi argumentami?
Takie rozumowanie wykracza poza czysto alternatywne rozważanie przedmiotu negocjacji. Wymagają oglądu całości przedmiotu działania, kreatywności i realistycznych ocen.
Metoda integracji . Ma na celu przekonanie partnera o konieczności oceny zagadnień negocjacyjnych z uwzględnieniem relacji społecznych i wynikających z nich potrzeb współpracy rozwojowej; Stosowanie tej metody nie gwarantuje oczywiście osiągnięcia szczegółowego porozumienia; Należy go stosować w przypadkach, gdy np. partner ignoruje relacje społeczne i podchodzi do realizacji swoich interesów z wąskiej pozycji resortowej. Próbując upewnić się, że Twój partner rozumie potrzebę integracji, nie trać jednak z oczu jego uzasadnionych interesów. Unikaj więc rozmów moralizujących, które oderwane są od interesów partnera i nie dotyczą konkretnego tematu rozmowy. Wręcz przeciwnie, wyraź swoje stanowisko partnerowi i podkreśl, jakich działań od niego oczekujesz w ramach współodpowiedzialności za wynik negocjacji.
Pomimo rozbieżności pomiędzy interesami Twojego działu a interesami Twojego partnera, zwróć szczególną uwagę na potrzebę i punkty wyjścia do rozwiązania problemu omawianego podczas negocjacji. Spróbuj zidentyfikować w obszarze zainteresowań wspólne aspekty i możliwości uzyskania obopólnych korzyści i przekaż to wszystko do świadomości swojego partnera. Nie łudź się i nie myśl, że uda ci się dojść do porozumienia w każdym punkcie negocjacji gdyby rzeczywiście tak było, negocjacje nie byłyby w ogóle potrzebne.
Metoda równoważenia . Korzystając z tej metody, należy o tym pamiętać
poniższe zalecenia. Ustal, jakich dowodów i argumentów (fakty, wyniki obliczeń, statystyki, liczby itp.) należy użyć, aby zachęcić partnera do przyjęcia Twojej oferty. Musisz na chwilę postawić się mentalnie w sytuacji partnera, tj. widzieć rzeczy jego oczami. Rozważ kompleks problemów z punktu widzenia argumentów „za”, jakich oczekujesz od partnera i uświadomij swojemu rozmówcy korzyści z nim związane.
Pomyśl także o możliwych kontrargumentach swojego partnera, „dostosuj się” do nich i przygotuj się na ich wykorzystanie w procesie argumentacji. Nie ma sensu ignorować kontrargumentów partnera wysuwanych podczas negocjacji: ten czeka na Twoją reakcję na jego zastrzeżenia, zastrzeżenia, wątpliwości itp. Zanim przejdziesz do tego, dowiedz się, co było przyczyną takiego zachowania Twojego partnera (niezupełnie prawidłowe zrozumienie Twoich wypowiedzi, brak kompetencji, niechęć do podejmowania ryzyka, chęć
zatrzymać czas itp.).
Metoda kompromisowa. Negocjatorzy muszą wykazać się gotowością do kompromisu: w przypadku rozbieżnych interesów partnera porozumienie powinno być osiągane etapami. W rozwiązaniu kompromisowym porozumienie osiąga się dzięki temu, że partnerzy po nieudanej próbie osiągnięcia między sobą porozumienia, biorąc pod uwagę nowe względy, częściowo odchodzą od swoich żądań (odmawiają czegoś, wysuwają nowe Propozycje). Aby zbliżyć się do stanowiska partnera, należy w myślach przewidzieć możliwe konsekwencje kompromisowego rozwiązania dla realizacji własnych interesów (przewidując stopień ryzyka) i krytycznie ocenić dopuszczalne limity koncesji.
Może się zdarzyć, że zaproponowane rozwiązanie kompromisowe przekroczy Twoje kompetencje. W trosce o utrzymanie kontaktu z partnerem możesz zawrzeć tzw. umowę warunkową (np. powołaj się na zgodę co do zasady kompetentnego menadżera). Trudno jest szybko dojść do porozumienia poprzez ustępstwa akceptowalne dla obu stron (na przykład w przeciwieństwie do całkowitej odmowy jednego z partnerów wobec jego żądań lub tzw. „zgniłego” kompromisu); partnerzy poprzez inercję, w ich opinii wytrwać będzie cierpliwość i odpowiednia motywacja oraz umiejętność „wpłynięcia” na partnera za pomocą nowych argumentów i sposobów spojrzenia na problem, przy jednoczesnym wykorzystaniu wszystkich szans, jakie płyną z negocjacji.
Porozumienie oparte na kompromisach zawierane jest tam, gdzie jest to konieczne
osiągnąć wspólny cel negocjacji, gdy ich niepowodzenie będzie miało niekorzystne konsekwencje dla partnerów. Powyższe metody negocjacji mają charakter ogólny. Istnieje wiele technik, metod i zasad, które szczegółowo je precyzują i precyzują
aplikacja.
1. Spotkanie i nawiązanie kontaktu. Nawet jeśli nie przyjeżdża do Ciebie delegacja, a tylko jeden partner, musisz się z nim spotkać na dworcu lub lotnisku i zawieźć go do hotelu. W zależności od szczebla lidera przybywającej delegacji, może on spotkać się albo z samym szefem naszej delegacji, albo z jednym z uczestników nadchodzących negocjacji. Etap powitania i nawiązania kontaktu to początek bezpośredniego, osobistego kontaktu biznesowego. To ogólny, ale ważny etap negocjacji.
Procedura powitania trwa bardzo krótko. Najczęściej w
W krajach europejskich formą powitania jest uścisk dłoni, podczas którego gospodarz jako pierwszy podaje rękę. Rozmowa poprzedzająca rozpoczęcie negocjacji powinna mieć charakter swobodnej rozmowy. Na tym etapie następuje wymiana wizytówek, które wręcza się nie podczas powitania, lecz przy stole negocjacyjnym.
2. Przyciągnięcie uwagi negocjatorów(rozpoczęcie biznesowej części negocjacji). Kiedy Twój partner będzie pewien, że nasze informacje będą dla niego przydatne, chętnie Cię wysłucha. Dlatego musisz wzbudzić zainteresowanie przeciwnika.
3. Przekazywanie informacji. Działanie to ma na celu przekonanie partnera negocjacji, bazując na wzbudzonym zainteresowaniu, że postąpi mądrze, zgadzając się z naszymi pomysłami i propozycjami, gdyż ich realizacja przyniesie jemu i jego organizacji wymierne korzyści.
4. Szczegółowe uzasadnienie wniosków(argumentacja). Partner może być zainteresowany naszymi pomysłami i propozycjami, może rozumieć ich wykonalność, ale mimo to zachowuje się ostrożnie i nie widzi możliwości zastosowania naszych pomysłów i propozycji w swojej organizacji. Wzbudzając zainteresowanie i przekonawszy przeciwnika o wykonalności planowanego przedsięwzięcia, musimy poznać i zróżnicować jego pragnienia. Dlatego kolejnym krokiem w procedurze negocjacji biznesowych jest identyfikacja interesów i eliminacja wątpliwości (neutralizacja, odparcie uwag),
Biznesowa część negocjacji kończy się przekształceniem interesów partnera w ostateczną decyzję (decyzja podejmowana jest na podstawie kompromisu).
Zakończenie negocjacji. Jeżeli postęp negocjacji był pozytywny, na ostatnim etapie należy podsumować, krótko powtórzyć główne punkty poruszone podczas negocjacji i, co najważniejsze, cechy tych pozytywnych punktów, co do których strony się zgodziły. Pozwoli to uzyskać pewność, że wszyscy uczestnicy negocjacji jasno rozumieją istotę głównych postanowień przyszłego porozumienia i wszyscy będą przekonani, że w trakcie negocjacji osiągnięto pewien postęp. Wskazane jest także, w oparciu o pozytywne wyniki negocjacji, omówienie perspektywy nowych spotkań.
Jeżeli wynik negocjacji jest negatywny, konieczne jest utrzymywanie subiektywnego kontaktu z partnerem negocjacji. W tym przypadku uwaga skupia się nie na przedmiocie negocjacji, ale na aspektach osobistych, które pozwalają na współdecydowanie o zasadności propozycji związanych z kontynuacją negocjacji, ale na aspektach osobistych, które pozwalają na utrzymanie kontaktów biznesowych w przyszłości; Te. Należy zrezygnować z podsumowania wyników tych odcinków, w których nie uzyskano pozytywnych wyników. Wskazane jest znalezienie tematu, który zainteresuje obie strony, rozładuje sytuację i pomoże stworzyć przyjazną, swobodną atmosferę pożegnania.
Zdarzenia protokołu stanowią integralną część negocjacji, niosą ze sobą znaczny ciężar w rozwiązaniu postawionych podczas negocjacji zadań i mogą albo przyczynić się do sukcesu, albo odwrotnie, stworzyć warunki do ich niepowodzenia.
Protokół biznesowy obejmuje szeroki zakres swojej działalności: organizowanie spotkań i obsługę negocjacji, nagrywanie rozmów, dostarczanie pamiątek, umundurowania, programów kulturalnych itp. Aby rozwiązać te problemy, wskazane jest utworzenie w organizacji grupy protokolarnej (2-3 osoby), która zajmie się formalnościami protokolarnymi.
Analiza wyników negocjacji biznesowych. Negocjacje można uznać za zakończone, jeżeli ich wyniki zostaną dokładnie i odpowiedzialnie przeanalizowane oraz podjęte zostaną niezbędne działania w celu ich realizacji; Wyciągnięto pewne wnioski na potrzeby przygotowań do kolejnych negocjacji:
Analiza wyników negocjacji ma następujące cele:
porównanie celów negocjacji z ich wynikami;
określenie środków i działań wynikających z wyników negocjacji;
implikacje biznesowe, osobiste i organizacyjne dla przyszłych negocjacji lub
kontynuacja przeprowadzonych.
Analiza wyników negocjacji biznesowych powinna odbywać się w trzech obszarach:
1) analiza bezpośrednio po zakończeniu negocjacji. Ta analiza; pomaga w ocenie postępu i wyników negocjacji, wymianie wrażeń oraz ustaleniu priorytetowych działań związanych z wynikami negocjacji (wyznaczenie wykonawców i ustalenie terminów realizacji osiągniętego porozumienia);
2) analiza dla najwyższy poziom kierownictwo organizacji. Niniejsza analiza wyników negocjacji ma następujące cele: omówienie raportu z wyników negocjacji i wyjaśnienie odstępstw od wcześniej ustalonych wytycznych;
3) ocena informacji o podjętych już działaniach i obowiązkach;
ustalanie zasadności propozycji związanych z kontynuacją negocjacji;
uzyskanie dodatkowych informacji o partnerze negocjacyjnym;
4) indywidualna analiza negocjacji biznesowych polega na wyjaśnieniu odpowiedzialnego podejścia każdego uczestnika do swoich zadań i organizacji jako całości. Jest to krytyczna autorefleksja w sensie monitorowania i uczenia się na negocjacjach.
W procesie indywidualnej analizy możesz uzyskać odpowiedzi na następujące pytania:
Czy interesy i motywy partnera negocjacji zostały prawidłowo zidentyfikowane?
Czy przygotowania do negocjacji odpowiadały realnym warunkom, aktualnej sytuacji i wymaganiom?
Jak dobrze zdefiniowane są argumenty lub propozycje kompromisowe?
Jak zwiększyć skuteczność argumentacji pod względem merytorycznym i metodologicznym?
Co zadecydowało o wyniku negocjacji?
Jak w przyszłości wyeliminować negatywne niuanse w procedurze negocjacyjnej?
kto powinien co zrobić, aby poprawić skuteczność negocjacji?
Uzyskanie obiektywnej i pełnej odpowiedzi na ostatnie pytanie będzie odgrywać pewną rolę
kluczowe dla przyszłości organizacji.
Warunki skutecznych negocjacji. Na przesłanki powodzenia negocjacji biznesowych wpływa szereg zarówno obiektywnych, jak i subiektywnych czynników i warunków. Przede wszystkim partnerzy negocjacji muszą spełniać następujące warunki:
obie strony muszą mieć interes w przedmiocie negocjacji;
muszą mieć wystarczającą władzę do podejmowania ostatecznych decyzji (odpowiednie prawo do negocjacji);
partnerzy muszą posiadać wystarczające kompetencje i niezbędną wiedzę dotyczącą przedmiotu negocjacji;
potrafić możliwie najpełniej uwzględniać subiektywne i obiektywne interesy drugiej strony i zawierać kompromisy;
Partnerzy negocjacji muszą sobie w pewnym stopniu ufać.
Aby negocjacje były skuteczne, należy przestrzegać pewnych zasad. Podstawową zasadą jest posiadanie obu. strony uwierzyły, że w wyniku negocjacji coś zyskały. Najważniejszą rzeczą w negocjacjach jest Twój partner. Trzeba go przekonać, żeby przyjął ofertę. Cały przebieg negocjacji, wszelka argumentacja musi być na to ukierunkowana.
Negocjacje to współpraca. Każda współpraca musi mieć wspólną podstawę, dlatego ważne jest, aby ją znaleźć wspólny mianownik„dla różnych interesów partnerów. Rzadko negocjacje przebiegają bezproblemowo, dlatego ważna jest skłonność do kompromisu. Wszelkie negocjacje muszą mieć charakter dialogu, dlatego ważna jest umiejętność zadania odpowiedniego pytania i umiejętności wysłuchania partnera .
Pozytywny wynik negocjacji należy uznać za ich naturalny finał, dlatego w podsumowaniu należy zastanowić się nad treścią umowy, która odzwierciedla wszystkie interesy partnerów. Negocjacje uważa się za zakończone, jeżeli ich wyniki zostały poddane wnikliwej analizie, na podstawie której wyciągnięto odpowiednie wnioski.
Główne etapy negocjacji, sposoby przedstawiania stanowiska
Negocjacje to zarządzanie w działaniu. Punktem wyjścia każdego działania zarządczego jest określenie celu. Jeśli chodzi o zarządzanie organizacjami, nie możemy ograniczyć się do pytania: „Co chcemy osiągnąć?”, ale musimy postawić także pytanie: „Jaki jest problem, który należy rozwiązać, aby cele naszej organizacji można osiągnąć?” w najlepszy możliwy sposób„Jednocześnie nie można ograniczać się do powierzchownej refleksji i opierania się na pamięci. Nie obejdzie się tu bez notatek.
Jeżeli grupa pracuje nad przygotowaniami do negocjacji, to tak kluczowym problemem Możesz napisać go na tablicy, tak aby każdy pracownik miał go zawsze wypisany przed oczami. Myli się ten, kto za cel negocjacji uznaje bezwarunkową akceptację swojego punktu widzenia. Musi pamiętać, że jego decyzja jest tylko jedną z możliwości osiągnięcia celu, a nie celem samym w sobie. Dziś może to być jedyna możliwa i rozsądna droga do celu; wszystkie inne mogą być nie do przyjęcia. Niemniej jednak jest to tylko droga, sam cel pozostaje gdzieś przed nami.
Drugim etapem praktycznego zarządzania jest planowanie. W uproszczeniu można powiedzieć: trwają poszukiwania lepszy sposób i jego szczegółowe badania. Plany zależą od celu i środków. Jednocześnie fundusze to nie tylko środki finansowe czy materialne środki pomocnicze, ale także – jakkolwiek surowo to zabrzmi – ludzie, którzy realizują podjęte decyzje, opierając się na Twoim kreatywność i możliwości. Przedmiotem badania powinny być także okoliczności towarzyszące wybranemu wariantowi rozwiązania. Czy są jakieś przeciwwskazania prawne? Czy są jakieś precedensy? Jakie są możliwe konsekwencje? Czy wychodzimy poza istniejące rozwiązania? Czy wykorzystano informacje o charakterze probabilistycznym?
Na początku negocjacji wszystkie te punkty powinny być całkowicie jasne. Wytyczają pole działania w negocjacjach, niezależnie od naszych życzeń. Są to granice, w obrębie których podejmowane są decyzje po zbadaniu wszystkich okoliczności.
Teraz trzeba pomyśleć o tym, jak wdrożyć wybrane rozwiązanie. Kto co i kiedy robi? Jakie są główne kierunki ruchu? W jaki sposób jeden etap negocjacji prowadzi do kolejnego?
Każdy, kto zastanawiał się nad następującymi pytaniami, jest dobrze przygotowany:
jak bardzo różni się cel partnera negocjacji od Twojego;
jak różne są ścieżki, które może wybrać Twój partner, od Twoich;
na jakich parametrach własnego planu (terminy, środki, ludzie) partner może się oprzeć;
jak szeroki jest jego horyzont czasowy, czy partner ma informacje, których ty nie masz, i odwrotnie;
jakie mogą być jego pomysły na wsparcie organizacyjne dla jego rozwiązania.
Dopiero więc, gdy potencjalny klient dostrzeże korzyści, jakie mogą mu zapewnić i spełni swoje „samolubne” aspiracje, możemy powiedzieć, że pozyskując nowego partnera, odnieśliśmy sukces.
Kierując się taktyką negocjacji „w grze”, oferują czytelnikowi następujący plan przygotowania do negocjacji:
„Poznaj siebie”. Ta nieco filozoficzna koncepcja oznacza, co następuje: „Nigdy nie dostaniesz tego, czego potrzebujesz, jeśli sam nie wiesz, czego chcesz i nie masz szans, jeśli przeciwnik zrozumie cię lepiej niż ty”.
„Poznaj swojego przeciwnika”. Naukowcy zauważyli, że osobisty styl każdej osoby znajduje odzwierciedlenie we wszystkim, co robi, w tym w negocjacjach. Przed spotkaniem z przeciwnikiem autorzy zalecają zapoznanie się z nim możliwie szczegółowo. świat wewnętrzny i środowisko zewnętrzne. Zagłębiając się w psychologię istnienia przeciwnika, zyskasz znaczną przewagę w negocjacjach.
„Wypracuj spokojną postawę wobec wyniku negocjacji. Pamiętajcie: to tylko gra.” Tutaj zacytuję autorów: „Każde negocjacje są grą. Aby grać efektywnie, musisz cieszyć się tą grą i czuć emocje związane z polowaniem. Nadmierne podekscytowanie... przeradza się w nerwowość i... potkniesz się niespodziewanie" Koren L., Goodman P. "The Art of Bargaining or All About Negotiations". Wydawnictwo FAB. Mińsk, 1995.-P. 41..
„Bądź gotowy podjąć ryzyko”. Negocjacje to proces. Zawsze istnieje pewna luka pomiędzy działaniem a rezultatem, zwana Strefą Ryzyka. Z jednej strony pierwszy krok nie pozostawia przeciwnikowi czasu na reakcję. Czasami oczekiwanie jest długie i denerwuje. Dlatego negocjatorzy starają się maksymalnie ograniczyć Strefę Ryzyka. Niektórzy autorzy wręcz przeciwnie, sugerują maksymalne rozciągnięcie Strefy Ryzyka, na tyle, na ile możesz się kontrolować. Jest w tym trochę awanturnictwa. Konieczność i zakres ryzyka nie powinien być ustalany poprzez samokontrolę.
„Popraw swoją umiejętność udawania i blefu: wyobraź sobie siebie na scenie”. Czasami konieczne jest ukrycie swojego prawdziwego nastawienia, ale sztuka przebrania jest bardzo złożona, a konsekwencje ewentualnego „ujawnienia” mogą być bardzo smutne. Nie da się przewidzieć, jak zareaguje przeciwnik, jeśli nieszczerość wyjdzie na jaw.
„Im ważniejsze negocjacje, tym ostrożniej należy się przygotować„Oczywiście nie można działać w ciemno, mając np. informację tylko o tych kilku faktach, które będą omawiane na negocjacjach. W razie potrzeby bardziej praktyczne będzie przełożenie spotkania i poświęcenie więcej czasu na przestudiowanie kwestii do omówienia NA.
„Rozpocznij negocjacje zanim negocjacje się rozpoczną, kiedy przeciwnik jest spokojny i beztroski”. Warto wcześniej nawiązać relację z partnerem i pozbyć się formalności. Później, przy stole negocjacyjnym, gdzie rozmówca będzie musiał zachować się przyzwoicie, trudniej będzie nawiązać przyjacielskie stosunki.
„Pamiętaj: Twój przeciwnik również będzie szukał Twoich słabych punktów”. Równie ważna jest dyskrecja w negocjacjach. Konieczne jest podjęcie działań ochronnych: co można ukryć; przygotować odpowiednie wyjaśnienie tego, czego nie da się ukryć; zatrudnij konsultanta w kwestiach, w których sam nie jesteś wystarczająco kompetentny; Przyzwyczaj się do pauzy: najpierw pomyśl, a dopiero potem mów.
„Oblicz maksimum, jakie potencjalnie można osiągnąć w danych negocjacjach, ale trzymaj się rozsądku To, jaki byłby najlepszy wynik negocjacji, gdyby wydarzenia potoczyły się zgodnie z planem, determinuje poziom początkowych żądań. Nie należy zapominać o jednej bezwarunkowej zasadzie – nigdy nie otrzymasz więcej, niż sobie życzyłeś.
„Przeanalizuj możliwe rozwiązania w przypadku niepowodzenia negocjacji. Oblicz minimalną akceptowalną opcję”. Posiadanie opcji tworzenia kopii zapasowych daje poczucie pewności. Porównując perspektywy i atrakcyjność różnych opcji, możesz określić minimalny poziom swoich wymagań w nadchodzących negocjacjach.
„Planuj dokładnie swoje działania z wyprzedzeniem, ale bądź przygotowany na reakcję na zmiany i nowe okoliczności”.Żaden plan nie jest dogmatem i bezmyślne przestrzeganie go może przerodzić się w katastrofę. Negocjacje często mają charakter spontaniczny i chaotyczny, gdyż skalkulowane alternatywy nie pozwalają w pełni przewidzieć reakcji przeciwnika. Planowanie jest konieczne, ale ostatecznie negocjacje opierają się nie tylko na planie, ale także na umiejętności partnerów poradzenia sobie z konkretną sytuacją.
"Przygotuj scenariusz na nadchodzące spotkanie i przećwicz go w rolach.” Inscenizacja daje ci możliwość udoskonalenia argumentów i oceny prawdopodobnej reakcji przeciwnika, zanim będzie za późno na zmianę. „To nie tylko okazja do wypróbowania możliwych ruchów i argumentów, ale także trening samokontroli, umiejętności omijania niespodziewanych przeszkód na drodze”.
Taktyka negocjacyjna
Taktyki negocjacyjne są realizowane bezpośrednio za pomocą taktyk, które pozwalają osiągnąć cel. Spróbujmy je sklasyfikować w oparciu o fakt, że na każdym etapie wskazane jest zastosowanie określonych technik. Ale najpierw przyjrzyjmy się UNIWERSALNYM TECHNIKOM TAKTYCZNYM, które są dopuszczalne na każdym etapie negocjacji.
„ODEJŚCIE” lub „unikanie walki” jest używane, gdy poruszane są kwestie, które nie są pożądane w dyskusji. Przykładem środka „opiekuńczego” jest prośba o odroczenie rozpatrzenia problemu, przełożenie go na inny termin lub zignorowanie. Czasami, w sytuacji, gdy negocjacje utknęły w ślepym zaułku, warto zastosować „wycofanie się”, przejść do rozważenia innych kwestii lub ogłosić przerwę.
Technika „wycofania się” może odegrać pozytywną rolę, gdy np. konieczne jest skoordynowanie sprawy z innymi organizacjami lub dokładne przemyślenie i dokładne rozważenie pozytywnych i negatywnych aspektów związanych z przyjęciem oferty partnera.
Inne techniki taktyczne bliskie w znaczeniu technice „ucieczki” to „opóźnianie”, „czekanie” i „salami”. Techniki te stosuje się, gdy chcą przeciągnąć negocjacje, aby wyjaśnić sytuację, uzyskać więcej informacji od partnera itp.
„CZEKANIE” wiąże się z „wyciągnięciem” od partnera jak największej ilości informacji, aby po ocenie wszystkich warunków i dostępnych danych podjąć własną decyzję.
„SALAMI” to rodzaj „czekania”. Jest to powolne, stopniowe otwieranie własnej pozycji, przypominające cienko krojenie kiełbasy salami. Celem jest uzyskanie od partnera jak największej ilości informacji, sformułowanie propozycji w najkorzystniejszej dla siebie formie, aż do opóźnienia negocjacji, jeśli nie jest się gotowym na rozwiązanie problemu.
„WYRAŻANIE ZGODY” (lub „wyrażanie niezgody”) to sposób na podkreślenie podobieństwa lub, odwrotnie, całkowitej różnicy zdań.
Bardziej złożoną techniką taktyczną jest „PAKOWANIE”. Polega to na tym, że pod dyskusję poddaje się nie jedno pytanie czy propozycję, ale kilka. To rozwiązuje dwa problemy. W pierwszym przypadku atrakcyjne i nieakceptowalne dla partnera oferty łączone są w jeden „pakiet”. Zakłada się, że partner zainteresowany jedną lub kilkoma propozycjami zaakceptuje resztę. W innym przypadku osiągają akceptację głównych propozycji poprzez ustępstwa w sprawie mniejszych propozycji.
Znaczenie bliskie tej technice to „NADMIAROWE WYMAGANIA”. Polega na uwzględnianiu w omawianych problemach punktów, które można następnie bezboleśnie usunąć, udając, że jest to ustępstwo i żądając podobnych kroków ze strony partnera. Co więcej, punkty te muszą zawierać propozycje, które są w sposób oczywisty nie do przyjęcia dla partnera.
Do nich przylega technika taktyczna „UMIESZCZENIE FAŁSZYWYCH AKCENTÓW WE WŁASNEJ POZYCJI”. Polega na okażeniu partnerowi skrajnego zainteresowania rozwiązaniem jakiejś sprawy, która w rzeczywistości ma drugorzędne znaczenie. Czasami ma to na celu usunięcie danej sprawy z porządku obrad i uzyskanie niezbędnych decyzji w innej, ważniejszej sprawie.
„PROMOCJA ŻĄDAŃ W OSTATNIEJ MINUCIE” – jej istota polega na tym, że pod koniec negocjacji, gdy pozostaje już tylko podpisanie umowy, jeden z partnerów wysuwa nowe żądania. Jeśli druga strona będzie bardzo zainteresowana umową, zaakceptuje te żądania. Ale czasami zdarza się, że podpisanie umowy zostaje z tego powodu przełożone lub nawet anulowane.
Próbując zmienić przebieg negocjacji na swoją korzyść, nigdy nie należy uciekać się do chwytu, na który czasami pozwalają sobie nasi negocjatorzy: mówią, że ktoś oferuje im więcej korzystne warunki transakcje. W szanowanych kręgach biznesowych jest to uważane za szantaż i nietakt. Powszechnie przyjmuje się tam, że każdy ma swobodę wyboru najkorzystniejszego dla siebie towarzysza, ale musi to zrobić z godnością, nie obrażając innych.
„Stopniowe zwiększanie złożoności omawianych kwestii” polega na rozpoczynaniu negocjacji od spraw najłatwiejszych, których rozwiązanie ma pozytywny wpływ psychologiczny i pokazuje możliwość osiągnięcia porozumienia. Odpowiednia jest tutaj formuła D. Carnegie: „Spraw, aby twój partner powiedział ci „tak” dziewięć razy i dopiero za dziesiątym razem nie będzie już mógł powiedzieć „nie”.
Na etapie wyjaśniania stanowisk w trakcie negocjacji dopuszczalne będą poniższe METODY.
„BEZPOŚREDNIE OTWARCIE STANOWISKA” - dobrowolne (lub w odpowiedzi na pytanie partnera) pełne ujawnienie swoich zainteresowań i potrzeb oraz uzasadnienie wagi ich zaspokojenia jako żywotnej konieczności.
„Przyjęcie pierwszej oferty partnera” stosujemy, gdy jest ona w miarę do przyjęcia, gdy istnieje niebezpieczeństwo, że partner jeszcze bardziej zaostrzy swoje stanowisko, gdy istnieją podstawy przypuszczać, że nie pójdzie na żadne ustępstwa.
Na etapie omawiania stanowisk możesz zastosować następującą taktykę.
„Sprzeciw wobec partnera” – wytykanie jego słabych stron poprzez przytoczenie materiału merytorycznego oraz wewnętrznej niespójności twierdzeń i pominięć logicznych („Co zrobić z A, B i C, o których nie wspomniałeś?”).
„ARGUMENTACJA ZAPOBIEGAWCZA” – gdy zadajesz pytanie, na które odpowiedź ujawni niespójność oczekiwanych kontrargumentów.
„WSKAZANIE ZNACZĄCYCH RÓŻNIC” i „WYJMOWANIE KONTROWERSYJNYCH KWESTII W NAWIASY” nie wymagają, moim zdaniem, wyjaśnień.
Na etapie uzgadniania stanowisk Właściwe jest stosowanie następujących TECHNIK:
„SZUKANIE WSPÓLNEGO OBSZARU ROZWIĄZAŃ” – po wysłuchaniu opinii partnera i porównaniu jej z Twoją spróbuj znaleźć punkty wspólne.
„NIESPODZIANKA” – zaakceptuj ofertę, której według obliczeń partnera nie powinieneś przyjąć. Celem jest wywołanie zamieszania i zamętu, co oznacza wzięcie inicjatywy w swoje ręce.
„ULTIMATUUM, LUB OSTATNIE SŁOWO” pada natychmiast: albo przyjmiemy naszą ofertę, albo zakończymy negocjacje. Ryzyko jest wysokie, ale czasami uzasadnione.
„PODWÓJNA INTERPRETACJA” – w powstałym w trakcie dyskusji dokumencie jedna ze stron „nadaje” sformułowaniu niezauważone przez partnera podwójne znaczenie, aby następnie interpretować umowę we własnym interesie, rzekomo nie naruszając To.
Często zdarza się, że w procesie negocjacji handlowych partner okazuje się manipulatorem, czyli osobą, która stara się wykorzystać przeciwnika oraz jego cechy i słabości do osiągnięcia własnych, egoistycznych celów. Aby to zrobić, używa następujących TECHNIK.
CELOWE OSZUSTWO. Partner twierdzi coś, co jest oczywiście fałszywe. Jeśli jednak wyrazisz wątpliwości, zachowuje się urażony, a nawet urażony. Co zrobić w tym przypadku?
Przede wszystkim powinieneś oddzielić tę osobę od problemu, który wspólnie z nią rozwiązujesz. Jeśli nie masz powodu, żeby mu ufać, nie rób tego. Ale to nie znaczy, że powinieneś nazywać go kłamcą. Negocjacje należy kontynuować, ale bez zaufania.
Dlatego też, gdy poczujesz, że Twój partner podaje nieprawdziwe fakty, nie próbuj od razu przyłapać go na kłamstwie. Powiedz temu partnerowi, że negocjujesz, czy mu ufasz, czy nie, i że sprawdzisz wszystkie jego oświadczenia oparte na faktach, ponieważ takie jest twoje pryncypialne stanowisko w negocjacjach. Takie oświadczenia należy zawsze składać w bardzo poprawnej formie, z odpowiednimi przeprosinami w tym przypadku.
PODOBNOŚĆ INTENCJI. Jeżeli intencja drugiej strony wykonania umowy jest wątpliwa, wówczas w imię przyzwoitości, wyrażając wiarę w jej uczciwość i małe prawdopodobieństwo naruszenia warunków umowy, zawrzyj w umowie klauzule zapewniające dopełnienie obowiązków, a jeszcze lepiej – konkretne, rygorystyczne sankcje w przypadku nieprzestrzegania warunków umowy.
NIEJASNE MOCE. Właśnie wtedy, gdy myślisz, że osiągnięto trwałe porozumienie, druga strona mówi ci, że nie ma władzy ani prawa do podjęcia ostatecznej decyzji i pójścia na ustępstwa i musi teraz uzyskać zgodę drugiej osoby.
W takim przypadku zalecana jest następująca taktyka. Przed zawarciem umowy zadaj sobie pytanie: „Jakie dokładnie masz uprawnienia w tej sprawie?” W przypadku otrzymania wymijającej odpowiedzi zastrzegamy sobie prawo do ponownego rozważenia dowolnego punktu negocjacji lub zażądania rozmowy z osobą, która ma realne prawa. Jeżeli dana sytuacja wydarzyła się pod koniec negocjacji, możesz powiedzieć swojemu partnerowi: „Jeśli Twoje kierownictwo zatwierdzi ten projekt, uznamy, że się zgodziliśmy. W przeciwnym razie każdy z nas może wprowadzić dowolne zmiany w projekcie.”
CELOWY WYBÓR ZŁEGO MIEJSCA DO NEGOCJACJI. Jeśli podejrzewasz, że otoczenie działa przeciwko Tobie, że celowo wybrano niewygodny pokój, że będziesz zabiegał o szybsze zakończenie negocjacji i był gotowy ustąpić przy pierwszej prośbie, co zrobić w tej sytuacji?
Przede wszystkim musisz spróbować zrozumieć przyczyny swoich nieprzyjemnych uczuć i przedyskutować swoje propozycje z drugą stroną. Powiedz, że czujesz się niekomfortowo. Zaproponuj przerwę, przeprowadzkę do bardziej komfortowego pokoju lub zgódź się na przełożenie spotkania na inny termin.
Na zakończenie rozważań na temat manipulacyjnych metod prowadzenia negocjacji handlowych wskażemy ogólną taktyczną zasadę przeciwdziałania im. Jej istotą jest szybkie rozpoznanie taktyki partnera, bezpośrednie stwierdzenie jej obecności w jego zachowaniu i zakwestionowanie legalności takiej taktyki, czyli otwarte jej przedyskutowanie.
Taktyka negocjacyjna powinien zapewnić jak najkorzystniejsze warunki rozwoju umowy i maksymalne odzwierciedlenie w niej własnych interesów:
Na podstawie analizy negocjacji biznesowych można wyróżnić: linie taktyczne:
a) stanowisko początkowe ustala się na początku negocjacji, a następnie w zależności od ich przebiegu wprowadza się do niego zmiany;
b) stanowiska wyjściowego broni się przez cały czas trwania negocjacji, a gotowość do kompromisu objawia się dopiero w „ostatniej godzinie”, tj. na ostatnim etapie;
c) stanowisko wyjściowe pozostaje niezmienione, a powodzenie negocjacji jest możliwe tylko wówczas, gdy pozostali uczestnicy zaakceptują to stanowisko.
Każda z tych opcji ma swoje zalety i wady. Najczęściej wybierane są dwie pierwsze opcje, które zapewniają możliwość pewnego manewru i odchylenia od pierwotnie założonej pozycji.
Taktyka negocjacyjna.
Zastosowanie pierwszej grupy technik ukazuje postawę wobec przeciwnika jako przeciwnika:
1) Nadmierne wymagania. Przeciwnicy rozpoczynają negocjacje od wysunięcia znacznie przesadzonych żądań, których spełnienia nie spodziewają się. Przeciwnicy następnie wycofują się do bardziej realistycznych żądań poprzez serię pozornych ustępstw. Jednocześnie jednak osiągają realne ustępstwa ze strony przeciwnej. Jeżeli początkowe żądanie będzie zbyt wysokie, wówczas najprawdopodobniej zostanie uznane za niezgodne z prawem i nie spowoduje wzajemnych ustępstw.
2) Umieszczanie fałszywych akcentów we własnej pozycji. Chodzi o to, aby wykazać ogromne zainteresowanie rozwiązaniem jakiegoś drobnego problemu, a następnie usunąć wymagania dla tego przedmiotu. Tego rodzaju działanie przypomina ustępstwo, które powoduje wzajemne ustępstwo ze strony przeciwnika.
3) Czekanie. Używane, aby zmusić przeciwnika, aby najpierw wyraził swoją opinię, a następnie, w zależności od otrzymanych informacji, sformułował własną
punkt widzenia.
4) "Salami". Informacje przekazywane są przeciwnikowi w bardzo małych porcjach. Trick ten służy wydobyciu jak największej ilości informacji od przeciwnika lub opóźnieniu negocjacji.
5) „Trzypkowe” argumenty stosuje się w przypadku, gdy jeden z negocjatorów ma trudności z kontrargumentacją lub chce psychicznie stłumić przeciwnika. Istotą tej techniki jest to, że jako argument odwołują się do wyższych wartości i interesów, zaczynając od stwierdzeń typu: „Czy rozumiesz, co próbujesz zrobić?!”
6) „Zamierzone wprowadzenie w błąd”. Służy do osiągnięcia lub uniknięcia jakichkolwiek konsekwencji i reprezentuje: zniekształcenie informacji; wiadomość
świadomie fałszywe informacje; brak uprawnień do podejmowania decyzji w określonych kwestiach; brak zamiaru wywiązania się z warunków umowy.
7) Stawianie rosnących wymagań. Jeżeli jeden z negocjatorów zgodzi się z przedstawionymi propozycjami, drugi uczestnik może uciekać się do wysuwania coraz to nowych żądań.
8) Stawianie żądań w ostatniej chwili. Technikę tę stosuje się pod koniec negocjacji, kiedy pozostaje już tylko zawarcie umowy. W tej sytuacji jeden z uczestników wysuwa nowe żądania, mając nadzieję, że jego przeciwnik pójdzie na ustępstwa w celu utrzymania tego, co udało się osiągnąć.
9) Podwójna interpretacja. Opracowując dokument końcowy, jedna ze stron „wkłada” w niego sformułowania o podwójnym znaczeniu. Następnie taki trik pozwala interpretować umowę według własnego interesu.
10) Wywieranie presji na przeciwniku. Wykorzystuje się go do uzyskania od niego ustępstw i wymuszenia na nim zgody na proponowane rozwiązanie. Technikę tę można wdrożyć poprzez: wskazanie możliwości zakończenia negocjacji; pokaz siły; przedstawienie ultimatum; ostrzeżenie o konsekwencjach nieprzyjemnych dla przeciwnika.
Druga grupa technik koncentruje się na podejściu partnerskim:
1) Stopniowy wzrost złożoności poruszanych zagadnień. Dyskusję rozpoczyna się od tych kwestii, które powodują najmniej niezgody, a następnie negocjatorzy przechodzą do bardziej złożonych kwestii. Zastosowanie tej techniki pozwala uniknąć aktywnego sprzeciwu stron już na samym początku negocjacji i stworzyć sprzyjającą atmosferę.
2) Podział problemu na poszczególne składowe. Problem identyfikuje poszczególne aspekty, co do których stopniowo osiąga się wzajemne porozumienie.
3) Zatajanie kontrowersyjnych kwestii. Używane, jeśli pojawiają się trudności w osiągnięciu porozumienia w sprawie całego zakresu problemów. Kwestie kontrowersyjne nie są uwzględniane, co pozwala na częściowe porozumienia.
4) „Jeden tnie, drugi wybiera”. Technika ta opiera się na zasadzie słuszności podziału: jeden otrzymuje prawo do podziału (sporny majątek, władzę, terytorium, funkcje itp.), a drugi ma prawo wyboru jednej z dwóch części. Znaczenie tej techniki jest następujące: ten pierwszy, bojąc się otrzymać mniejszy udział, będzie dążył do jak najdokładniejszego podziału.
5) Podkreślanie podobieństwa. Wskazano aspekty, które łączą przeciwników: 1) zainteresowanie pozytywnym wynikiem negocjacji; 2) współzależność przeciwników; 3) chęć uniknięcia strat materialnych i moralnych; 4) istnienie długotrwałego związku między stronami.
Istnieje możliwość podkreślenia trzecia grupa technik, które są podobne w swoim przejawie, ale mają różne znaczenia w zależności od strategii, w ramach której są używane:
1) Wyprzedzanie sprzeciwów. Technika ta sprowadza się do tego, że negocjator rozpoczynający dyskusję wskazuje swoje słabe strony, nie czekając, aż zrobi to przeciwnik. Stosowanie tej techniki w ramach negocjacji w pewnym stopniu odcina grunt spod nóg przeciwnika i powoduje konieczność dopasowywania argumentów „w locie”. Dążąc do negocjacji w oparciu o wzajemne uwzględnienie interesów, technika ta sygnalizuje chęć uniknięcia ostrej konfrontacji i uznania pewnej zasadności roszczeń przeciwnika.
2) Ekonomia argumentów polega na tym, że wszystkie dostępne argumenty nie są wyrażane od razu, ale stopniowo. Jeśli negocjatorzy kierują się targowaniem pozycyjnym, to technika ta pozwala im „wstrzymać” część argumentów, aby wykorzystać je w trudnej sytuacji. Podczas negocjacji w oparciu o wzajemne rozważenie
zainteresowań istnieje inna wersja tej techniki. Oszczędność argumentów ułatwia postrzeganie informacji i pozwala uniknąć ignorowania tego czy innego argumentu.
przeciwnik.
3) Wróć do dyskusji. Technika polega na tym, że na porządek obrad wracają już omówione kwestie. W sytuacji negocjacji technikę tę stosuje się w celu opóźnienia procesu negocjacyjnego. Negocjatorzy kierujący się podejściem partnerskim stosują tę technikę, jeśli dla niektórych z nich kwestia rzeczywiście pozostaje niejasna.
4) Parcianka polega na tym, że kilka zagadnień jest ze sobą powiązanych i poddawanych wspólnemu rozpatrzeniu (w formie pakietu). „Pakiet” w ramach rokowań obejmuje zarówno oferty atrakcyjne, jak i nieakceptowalne dla przeciwnika. Ta „transakcja pakietowa” nazywana jest „sprzedażą ładunku”. Strona oferująca „pakiet” zakłada, że przeciwnik, zainteresowany kilkoma propozycjami,
resztę zaakceptuje. W ramach negocjacji opartych na wzajemnym uwzględnieniu interesów technika ta nabiera innego znaczenia. Tutaj „pakiet” koncentruje się na powiązaniu interesów z możliwymi korzyściami dla wszystkich uczestników.
5) Taktyka blokowania stosowana w negocjacjach wielostronnych i polega na koordynowaniu swoich działań z innymi uczestnikami działającymi w ramach jednego bloku. Jeśli przeciwnicy kierują się podejściem partnerskim, to technika ta pozwala najpierw znaleźć rozwiązanie dla grupy uczestników i tym samym ułatwić poszukiwanie ostatecznego rozwiązania.
W negocjacjach pozycyjnych taktyki blokujące służą łączeniu wysiłków blokujących realizację interesów strony przeciwnej.
6) „Wycofanie się” (taktyka unikania) może wyrażać się w przeniesieniu dyskusji na inny temat lub inną kwestię, a także w prośbie o odłożenie rozpatrzenia problemu. W ramach negocjacji pozycyjnych wykorzystuje się je w celu: 1) nie przekazania przeciwnikowi dokładnych informacji; 2) nie wdawać się w dyskusję, jeśli np. stanowisko w sprawie tę kwestięźle zaprojektowany; 3) odrzucić pośrednio niepożądaną ofertę; 4) opóźniać negocjacje. Negocjatorzy bazujący na wzajemnym rozważeniu interesów stosują „odstąpienie” w przypadkach, gdy konieczne jest rozważenie propozycji lub uzgodnienie danej kwestii z innymi osobami.
Charakterystyka technik taktycznych stosowanych na różnych etapach negocjacji pozwala zwrócić uwagę na ważny aspekt odróżniający niektóre techniki od innych. To kryterium jest celem, do którego należy zastosować tę lub inną technikę. A tymi celami jest albo chęć ułatwienia osiągnięcia wzajemnie korzystnego wyniku, albo chęć jednostronnego zysku.
Jeśli przeciwnicy skupiają się na uzyskaniu jednostronnych przewag, wówczas ich działania często są ukryte. Stosowane metody nazywane są różnie: niedopuszczalne, spekulatywne, niedopuszczalne. Jednak określenie „manipulujący” najtrafniej oddaje ich istotę.
Manipulacja - taki jest widok wpływ psychologiczny mające na celu ukryte zachęcenie innej osoby do wykonania określonych działań. Aby zneutralizować wpływ manipulacyjny, należy przede wszystkim poznać techniki takiego wpływu i ich wczesne wykrywanie.
Kończąc naszą dyskusję na temat negocjacji, należy zauważyć, że sama wiedza o negocjacjach nie jest wystarczającą podstawą do osiągnięcia sukcesu. Równie ważną rolę odgrywa kształtowanie i rozwój umiejętności negocjacyjnych. A umiejętność negocjacji można nabyć jedynie poprzez zastosowanie istniejącej wiedzy w praktyce.
Od redaktora: Artykuł ten jest fragmentem książki „Prowadzenie negocjacji międzynarodowych”. Jak napisano w adnotacji, jest to podręcznik. Oznacza to, że studiują na nim różni przyszli dyplomaci i politycy.
Nie jest dla nas tajemnicą, że wśród odgrywających role istnieje warstwa osób pełniących rolę ministrów, doradców i ambasadorów. Ten tekst jest przeznaczony zarówno dla nich, jak i dla tych, którzy muszą się z nim komunikować w grze.
Przyda się także mistrzom prowadzącym negocjacje na najwyższym, że tak powiem, poziomie z mistrzami gier równoległych i szczególnie kapryśnymi graczami.
A poza tym – jest po prostu ciekawie napisana. Gorąco polecamy!
Taktyka jest sposobem na osiągnięcie strategii (celu). Taktyka zależy od strategii i jest przez nią determinowana. Techniki taktyczne stosowane przez strony negocjujące są dość dobrze opisane w literaturze poświęconej badaniu procesu negocjacyjnego, zarówno pamiętnikowej, jak i naukowej (F.C. Ikle, R. Fisher i U. Ury, Y. Nergesh, M. Lebedeva, L. Bellanger, V. Israelyan, J.-C. Altman i in.), zajmują się nimi także przedstawiciele innych nauk, przede wszystkim logiki, retoryki i psychologii.
To całkiem naturalne, że techniki taktyczne strategii przetargowej są opisywane i analizowane znacznie lepiej. Są niezwykle zróżnicowane i mają różne opcje.
Główne taktyki strategii negocjacji są następujące.
Taktyka nacisku.
Odmianami zastosowania tej techniki taktycznej mogą być:
- zagrożenia;
- fałszywe groźby (blef);
- ultimatum („weź długopis i napisz”, „albo się zgodzę, albo wychodzimy”).
Taktyka „zawyżania wymagań początkowych”.
Oznacza to, że negocjatorzy proszą o więcej, niż w rzeczywistości mają nadzieję otrzymać. Jej istotę dobrze ilustruje powiedzenie: „Poproś o wielbłąda, a dadzą ci barana”.
Taktyka dyskwalifikacji.
Jej istota polega na tym, że zamiast uzasadniać prawdziwość lub fałszywość argumentacji wysuniętej przez stronę, drugi uczestnik stara się ocenić zalety lub wady partnera negocjacji (kontakt personalny). Odmianami zastosowania tej techniki taktycznej mogą być:
- ataki osobiste („źle wyglądasz, dobrze spałeś?”, „Słyszałem, że żona cię zostawiła?”);
- oszczerstwo;
- celowe oszustwo: fałszywe fakty, fałszywe uprawnienia, stosowanie tzw. zwodniczego konsensusu („wszyscy jesteśmy jedną wielką rodziną”, „przede wszystkim przyjaźń” itp.);
- szantaż;
- wyśmiewanie;
- plotki;
- skandal.
Taktyka „umieszczania fałszywych akcentów we własnej pozycji”.
Istotą tej taktyki jest pokazanie partnerowi w negocjacjach, że bardzo interesuje Cię rozwiązanie sprawy, która jest dla Ciebie drugorzędna. W toku dalszych negocjacji żądania w tej kwestii zostają zniesione, lecz wycofanie żądań przedstawiane jest jako ustępstwo, w zamian za które żąda się ustępstwa w innej kwestii.
Ostatnia minuta wymaga taktyki.
Istota tej techniki jest następująca. W chwili, gdy negocjacje dobiegają końca, a do podpisania pozostają porozumienia, wysuwane są nowe żądania.
Taktyka „rosnących żądań”.
Jej istota jest jasna już z nazwy – rosnące wymagania z każdą kolejną koncesją. Odwołajmy się do przykładu podanego przez M. Lebiediewę.
Taktykę rosnących żądań zastosował premier Malty w negocjacjach z Wielką Brytanią w 1971 r. w sprawie utworzenia baz lotniczych i morskich na terytorium Malty. Kiedy wydawało się, że negocjacje dobiegają końca, a do podpisania pozostało porozumienie, rząd maltański zażądał zapłaty 10 milionów funtów szterlingów. Po tym, jak Brytyjczycy zgodzili się spełnić ten warunek i zaproponowali podpisanie traktatu, premier Malty wysunął nowy postulat – zapewnienia maltańskim dokerom i pracownikom baz angielskich zatrudnienia przez cały okres obowiązywania traktatu.
Taktyka „pakietowa” (pakowanie, łączenie).
Istota polega na tym, że kilka spraw znajdujących się w porządku obrad jest ze sobą powiązanych i proponowanych do rozpatrzenia w formie „pakietu” („sprzedaż ładunku”). W rezultacie proponuje się omówić nie pojedyncze propozycje, ale ich kompleks. Strona oferująca „pakiet” oczekuje, że druga strona zainteresowana kilkoma ofertami z „pakietu” przyjmie resztę. W przypadku odmowy można pełnić funkcję propagandową, wysuwając oskarżenia o niechęć partnera do negocjacji do prowadzenia konstruktywnego dialogu.
Przykładem zastosowania tej techniki taktycznej jest stanowisko irackiego dyktatora Saddama Husajna podczas negocjacji w 1990 roku w sprawie wycofania wojsk irackich z okupowanego Kuwejtu. Saddam Husajn powiedział, że Irak jest na to gotowy, ale tylko w odpowiedzi na wycofanie wojsk izraelskich z Zachodniego Brzegu Jordanu i Strefy Gazy oraz wojsk syryjskich z libańskiej Doliny Bekaa.
Taktyka salami.
Ta technika taktyczna otrzymała swoją nazwę przez analogię do znanego rodzaju kiełbasy, którą zwykle kroi się w bardzo cienkie warstwy. Istotą stosowania tej techniki jest dostarczanie partnerowi negocjacji informacji w bardzo małych porcjach. To samo dotyczy koncesji – w bardzo małych krokach. Celem stosowania tej taktyki jest nadzieja, że twój partner ustąpi pierwszy.
Taktyka „podwójnej interpretacji”.
Istota polega na tym, że umowa po negocjacjach celowo zawiera podwójne znaczenie, którego partner nie zauważył. W tym przypadku umowa nie wydaje się być naruszona, ale jest korzystna tylko dla jednej strony. Przykład zastosowania takiej taktyki podaje V. Israelyan.
W listopadzie 1967 roku przyjęto uchwałę Rady Bezpieczeństwa ONZ w sprawie pokojowego rozwiązania konfliktu na Bliskim Wschodzie. Zawierało ono sformułowanie o konieczności „zwrotu terytoriów okupowanych”. Ponieważ w tym wyrażeniu nie znalazło się słowo „wszystkie” terytoria, Izrael stwierdził, że uchwała nie wymaga jego wycofania się ze wszystkich terytoriów okupowanych. Kraje arabskie, powołując się na tę samą uchwałę, nalegały na wycofanie wojsk izraelskich ze wszystkich okupowanych terytoriów.
Taktyka „ucieczki” (czekanie, zwlekanie, cisza).
Celem stosowania tej taktyki jest wymuszenie na partnerze, aby jako pierwszy przekazał informację, aby nie akceptował argumentów i alternatyw drugiej strony, a własne argumenty i decyzje odłożył na później. Odmianami jego zastosowania mogą być:
- powołanie się na osobę trzecią jako uzasadnienie odmowy dalszych działań;
- ignorowanie pytań i sugestii;
- odpowiedź nie dotyczy poruszanych kwestii;
- wycofanie się z negocjacji.
Taktyka Talleyranda.
Ta technika taktyczna wzięła swoją nazwę od słynnego francuskiego dyplomaty. Jej istota jest następująca – najpierw znajdź broń negocjacyjną (argumenty, zasady) i poznaj taktykę jej użycia (poprzez próby); podziel sojuszników, wykorzystując ich niezgodę i strach; pokonaj przeciwnych sojuszników, podkreślając wspólne interesy.
Taktyka „drogiego przyjaciela”.
Istotą jest dokładne sformułowanie swojego życzenia; poproś przeciwnika, aby nie odpowiadał od razu.
Taktyka zagadek.
Istotą jest przesyłanie sprzecznych komunikatów drugiej stronie (jesteśmy gotowi wysłuchać... nie możemy zgodzić się na to, abyście wracali do tej kwestii).
Taktyka winna.
Istotą jest ciągłe atakowanie wroga, żądanie wyjaśnienia jego pierwszego „błędu”; ukazać mu, dramatyzując, pełen zakres wyrządzonych szkód, a jednocześnie przypomnieć mu o wadze misji, do udziału w której wezwani są wszyscy zgromadzeni.
W procesie negocjacji używane są argumenty, które w logice zwykle nazywane są niedopuszczalnymi. Do najczęściej stosowanych należą:
- Argumenty do władzy.
Dlatego A jest prawdą.
- Argumenty do mas.
Każdy wie, że A.
zatem A jest prawdą.
Negocjator powinien uważać na stwierdzenia typu: „jako osoba inteligentna nie zaprzeczysz…”, „wszyscy dobrze wiedzą, że…”, „osoba niewykształcona nie zrozumie, ale Ty…”, „ty oczywiście wiesz, że...”, „nauka już dawno ustaliła, że…”, „powszechnie znany fakt…” itp.
Stosowanie w negocjacjach strategii opartej na zasadach lub partnerskiego podejścia, jak już wspomniano, jest bardziej skuteczne. Główne taktyki tej strategii są następujące.
Taktyka „stopniowego zwiększania złożoności omawianych kwestii”.
Jego zastosowanie polega na przechodzeniu od prostych do złożonych, od kwestii wywołujących najmniej sporów do bardziej złożonych. DO pozytywne aspekty Stosowanie takiej taktyki można przypisać temu, że w miarę omawiania problemów rośnie zaufanie i tworzy się sprzyjające podłoże psychologiczne.
Taktyka „wyjmowania kontrowersyjnych kwestii z nawiasów”.
Jego istota jest jasna już z nazwy. Negocjacje trwają, a porozumienie zostaje zawarte jedynie w tej części problemów, co do których nie ma zgody, kwestie kontrowersyjne nie są uwzględniane (odłożone).
Taktyka ciasta.
Zastosowanie tej taktyki jest skuteczne podczas negocjowania podziału czegoś (na przykład terytorium). Jego istota polega na tym, że jedna strona proponuje zasadę podziału i dokonuje podziału, a druga dokonuje wyboru (jedna dzieli „ciastko”, a druga wybiera kawałek dla siebie). Technika ta zakłada, że jedna strona w obawie, że otrzyma mniejszy „kawałek”, będzie dążyć do jak najdokładniejszego podziału.
Taktyka blokowania.
Może i jest z reguły wykorzystywana podczas negocjacji wielostronnych. Istota jego stosowania polega na tym, że partnerzy negocjujący o wspólnych interesach działają jak jeden blok. Najpierw koordynowane są działania w obrębie bloku, a następnie pomiędzy blokami.
Przetestuj taktykę balonu.
Taktyka ta polega na tym, że propozycje w negocjacjach formułuje się nie w formie konkretnej propozycji, ale w formie pomysłu („a co, jeśli spróbujemy to zrobić”).
W praktyce negocjacyjnej te i inne taktyki mogą być i są stosowane zarówno przy realizacji strategii przetargowej, jak i strategii pryncypialnej, to znaczy mogą mieć podwójny cel. Taktyki podwójnego zastosowania obejmują taktykę „pakowania”, „blokowania”, „ucieczki” i „piłki próbnej”.
Opisana taktyka ma zarówno zalety, jak i wady.
Na przykład wywieranie wpływu może przynieść skutek. Ale jeśli nie mają prawdziwej podstawy, tracą swoją moc i najprawdopodobniej nie można ich ponownie użyć. Same porozumienia, oparte na groźbach, są wymuszone, a przez to kruche i krótkotrwałe.
Taktyka „zwiększania żądań początkowych” może prowadzić do tego, że druga strona może po prostu odejść od negocjacji. Stosowanie salami i taktyk ucieczki może prowadzić do znacznych opóźnień w negocjacjach.
Techniki taktyczne stosowane w procesie negocjacji są stale udoskonalane i pojawiają się nowe ich typy. Ostatecznie ich połączenie zależy od doświadczenia i umiejętności negocjatorów, celów i założeń negocjacji.
S. G. Szeretow
Prowadzenie negocjacji międzynarodowych, podręcznik szkoleniowy, Almaty, „Daneker”, 2004
Dezorientacja partnera. Ta taktyka jest proaktywna i zorientowana na cel. Jest planowany z wyprzedzeniem i charakteryzuje się takimi technikami jak:
- krytyka konstruktywnych postanowień partnera („A w Mstar cena za duże zamówienie jest niższa niż twoja”);
- wykorzystanie nieoczekiwanych informacji („Słyszałem, że twoi stali dostawcy zbankrutowali.”);
- oszustwo, blef („Mieliśmy szczęście: zawarliśmy umowę z renomowaną firmą!”, „Nie wolno mi było oferować rabatów, dopóki nie zgodzisz się na cenę powyżej 50 000 USD.”);
- groźby („Będziemy Was bombami zepchniemy na kamienny Bek!”, „Pozwiemy Was!”, „Zorganizujemy strajk generalny”) itp.
Głównym celem dezorientacji jest zmuszenie partnera do działania w kierunku twoich własnych interesów.
Ultimatum. Taktyka ta należy do najtrudniejszych i charakteryzuje się stawianiem ultimatum już na samym początku negocjacji.
Ultimatum to żądanie kierowane przez jedną ze stron negocjacji do drugiej w formie kategorycznej, wskazujące konkretne terminy na spełnienie tych żądań oraz groźbę podjęcia działań egzekucyjnych w przypadku odmowy („Nasza oferta jest ważna tylko do piątku”) .
Główną techniką ultimatum jest groźba. Dodatkowo w procesie stawiania ultimatum można zastosować: szantaż, demonstrację siły, blef i inne środki manipulacji. Często w taktyce ostatecznej stosuje się specjalne techniki: „odbiór alternatyw” i „odbiór migawki”.
Akceptowanie alternatyw. Jego istotą jest to, że przeciwnik ma do wyboru dwie lub więcej nieatrakcyjnych opcji rozwiązania problemu, które odpowiadają jego własnym interesom. Technika ta jest psychologicznie zaprojektowana z myślą o możliwościach, jakie daje przeciwnikowi „zachowanie twarzy”, chociaż możliwości te są wyimaginowane.
Odbiór migawki różni się tym, że ultimatum wpływu na wroga następuje poprzez własne osłabienie kontroli nad sytuacją. W tym przypadku inicjator ultimatum symuluje stworzenie dla siebie sytuacji beznadziejnej, wiążąc ją z poważnymi konsekwencjami w przypadku niespełnienia żądań przez drugą stronę. Technika ta jest szeroko stosowana przez terrorystów.
Analizując taktykę ostateczną, należy wziąć pod uwagę warunki jej stosowania. Profesjonalne postawienie ultimatum zakłada przyjęcie w negocjacjach skrajnie niekorzystnej pozycji dla przeciwnika. Dlatego, aby osiągnąć taką sytuację, stosuje się techniki oczekiwania: opóźnianie rozpoczęcia negocjacji, celowe spóźnianie się lub niestawienie się na umówione spotkanie, unikanie kontaktu z przeciwnikiem itp.
Ponadto warto wiedzieć, że ultimatum można postawić nie tylko na początku negocjacji, aby poprowadzić je w pożądanym kierunku, ale także w trakcie negocjacji. Wyciskanie koncesji. Taktyka ta różni się od ultimatum tym, że żądania nie są przedstawiane przeciwnikowi od razu, ale etapami. Ponadto każde z przedstawionych wymagań zostało zaprezentowane jako wyczerpujące. Wyciskanie ustępstw odbywa się za pomocą technik presji pozycyjnej i psychologicznej.
Przyjęcie " zamknięte drzwi» sprowadza się do okazania odmowy podjęcia negocjacji. Co więcej, taka demonstracja ma zastosowanie pod warunkiem, że wróg jest zainteresowany negocjacjami. W tym przypadku jest gotowy na ustępstwa, aby przyciągnąć do negocjacji stronę przeciwną.
Odbiór „tryb przejścia” polega na przedstawieniu wstępnej koncesji jako warunku rozpoczęcia negocjacji lub ich dalszej kontynuacji. Koncesja pełni tu rolę przepustki.
Odbiór „widzenia” stosuje się, gdy w jakiejś sprawie prawie osiągnięto porozumienie, ale nie do końca odpowiada inicjatorowi wyciśnięcia ustępstw. Następnie, w celu uzyskania nowej koncesji, deklaruje ograniczenie swoich uprawnień do podjęcia decyzji w formie, w jakiej jest ona przygotowana, i że kwestia ta wymaga dodatkowego uzgodnienia z organami wyższymi. Ta technika kalkulowano na tym, że wróg nie może czekać i jest gotowy na nowe ustępstwa, o ile porozumienie zostanie zawarte teraz.
Recepcja „niebezpieczeństwa zewnętrznego” służy jako wyraz woli przyjęcia propozycji przeciwnika, ale jednocześnie stwierdza, że jej realizacji zagraża ingerencja siły zewnętrzne. Jednocześnie określono warunki, które wykluczyłyby ingerencję sił zewnętrznych lub pozwoliły na jej zneutralizowanie. Takie warunki to nic innego jak forma wyciśniętej koncesji.
Recepcja „czytania w sercach” to sztuczka, której istota jest następująca. Słowom przeciwnika przypisuje się ukryte znaczenie, a „prawdziwe motywy”, które kryją się za wypowiadanymi słowami, zostają „ujawnione”. W ten sposób możesz przypisać przeciwnikowi wszystko i zmusić go do usprawiedliwienia tego, czego nie zrobił. Z reguły obalenie oskarżenia może być bardzo trudne lub nawet niemożliwe, ponieważ nacisk położony jest na zasadę „inna dusza to ciemność”.
Technikę „ostatniego żądania” stosuje się, gdy długotrwałe negocjacje osiągnęły końcową fazę. Zmęczony wyczerpującymi, czasem nieprzyjemnymi, trudnymi negocjacjami i oczekiwaniem na ich finał, przeciwnik staje przed jeszcze jednym żądaniem. A on z reguły się z nim zgadza.