कार्मिक प्रेरणा प्रणाली - प्रभावी योजनाएँ और विधियाँ। कर्मचारी प्रोत्साहन के संभावित विकल्प. प्रभाव उपकरण काम नहीं करते - संभावित कारण

परिचय................................................. ....... ................................. 3

अध्याय 1. संगठन में कर्मियों की प्रेरणा और उत्तेजना:....5

प्रोत्साहन प्रणाली के निर्माण की मूल बातें ................................... 5

1.1. आवश्यकता, उद्देश्य और प्रोत्साहन की अवधारणाएँ.................................. 5

1.2.प्रेरणा के मुख्य सिद्धांतों का अवलोकन................................................. .........14

1.3.कार्य गतिविधि की प्रेरणा और उत्तेजना के लिए बुनियादी दृष्टिकोण......17

1.4. भवन निर्माण प्रणालियों की कार्यप्रणाली और अभ्यास

स्टाफ प्रेरणा को उत्तेजित और विकसित करना................... 24

अध्याय 2. कर्मियों के लिए प्रेरणा और प्रोत्साहन की प्रणाली का विश्लेषण

उद्यम जेएससी "पेट्रो-खोलोड" (सेंट पीटर्सबर्ग) में............... 39

3.1. उद्यम का संक्षिप्त विवरण.................................. 39

3.2.उद्यम में कर्मियों की प्रेरणा और उत्तेजना की प्रणाली का आकलन..........44

3.3. प्रोत्साहन प्रणाली के गठन के लिए निष्कर्ष और प्रस्ताव

कंपनी के कार्मिकों की प्रेरणा..................................49

निष्कर्ष................................................. ......................58

सन्दर्भ................................................. ....... ............ 61

परिशिष्ट 1................................................. ... ................... 63

परिचय

प्रासंगिकता थीसिस. उत्पादन क्षमता बढ़ाने में उद्यमों की रुचि आर्थिक प्रणालियों की संरचना से होती है। उनमें से प्रत्येक के दो भाग हैं: नियंत्रण और नियंत्रण। नियंत्रण प्रणाली का एक मुख्य कार्य प्रबंधित प्रणाली के लिए प्रभावी श्रम प्रोत्साहन बनाना है।

किसी व्यक्ति की प्रभावी व्यावसायिक गतिविधि का मार्ग उसकी प्रेरणा को समझने से होकर गुजरता है। केवल यह जानकर कि किसी व्यक्ति को क्या प्रेरित करता है, क्या उसे कार्य करने के लिए प्रेरित करता है, उसके कार्यों के पीछे कौन से उद्देश्य हैं, हम उसे प्रबंधित करने के लिए रूपों और तरीकों की एक प्रभावी प्रणाली विकसित करने का प्रयास कर सकते हैं। ऐसा करने के लिए, आपको यह जानना होगा कि कुछ उद्देश्य कैसे उत्पन्न होते हैं या उत्पन्न होते हैं, कैसे और किन तरीकों से उद्देश्यों को क्रियान्वित किया जा सकता है, लोगों को कैसे प्रेरित किया जाता है।

आज किसी व्यक्ति विशेष की प्रेरणा को प्रभावित करने के बहुत सारे तरीके मौजूद हैं और उनका दायरा लगातार बढ़ रहा है।

इसके अलावा, जो कारक आज किसी व्यक्ति विशेष को गहनता से काम करने के लिए प्रेरित करता है, वह कल उसी व्यक्ति को "बंद" करने में योगदान दे सकता है। कोई भी निश्चित रूप से नहीं कह सकता कि प्रेरणा तंत्र विस्तार से कैसे काम करता है, प्रेरक कारक कितना मजबूत होना चाहिए और यह कब काम करेगा, यह बताने की जरूरत नहीं है कि यह क्यों काम करता है।

प्रेरणा की समस्याओं पर साहित्य की प्रचुरता के साथ-साथ उनकी प्रकृति पर विभिन्न दृष्टिकोण भी मौजूद हैं। जो, निस्संदेह, पेशेवर सहित गतिविधियों के लिए किसी व्यक्ति की प्रेरणा और उत्तेजना की समस्याओं में बहुत रुचि को पूर्व निर्धारित करता है।

रूस में, श्रम प्रोत्साहन प्रणाली बनाने की प्रक्रिया कठिन सामाजिक-आर्थिक परिस्थितियों में होती है। देश में बहुत सारे सफल उद्यम नहीं हैं। उनमें से प्रत्येक आर्थिक वातावरण की वास्तविक स्थितियों को ध्यान में रखते हुए प्रेरणा और प्रोत्साहन का अपना मॉडल बनाने का प्रयास करता है। इसके अलावा, कुछ शीर्ष प्रबंधक अपने प्रेरणा मॉडल बनाते हैं, फिर भी सोवियत अनुभव के आधार पर, कई पश्चिम समर्थक उन्मुख कंपनियां अपने उद्यमों में विदेशी प्रबंधन प्रौद्योगिकियों को पेश कर रही हैं। ऐसे लोग भी हैं जो गुणात्मक रूप से नए मॉडल विकसित कर रहे हैं जिनका काफी व्यापक विश्व अभ्यास में कोई एनालॉग नहीं है।

इस थीसिस का उद्देश्य- खाद्य उत्पादों के उत्पादन और बिक्री में विशेषज्ञता वाली संयुक्त स्टॉक कंपनी (जेएससी) पेट्रो-खोलोड के उदाहरण का उपयोग करके आधुनिक रूसी परिस्थितियों में कार्मिक प्रोत्साहन की विशेषताओं पर विचार करें।

में सौंपे गए कार्यइसमें शामिल हैं:

1. उद्देश्य, आवश्यकता और प्रोत्साहन की अवधारणा को परिभाषित करें, प्रेरणा के सबसे प्रसिद्ध सिद्धांतों का विश्लेषण करें।

2. मुख्य की समीक्षा करें वैज्ञानिक दृष्टिकोणकार्य गतिविधि की प्रेरणा और उत्तेजना के लिए।

3. घरेलू उद्यमों में कार्मिक प्रोत्साहन प्रणाली के निर्माण की पद्धति और अभ्यास का अध्ययन करें।

4. उद्यम में प्रोत्साहन और कार्य प्रेरणा की प्रणाली का विश्लेषण करें। शोध परिणामों के आधार पर संक्षिप्त निष्कर्ष और सुझाव निकालें।

अध्ययन का उद्देश्य- जेएससी "पेट्रो-खोलोड" (सेंट पीटर्सबर्ग)।

शोध का विषय- आधुनिक उद्यमों में कर्मियों के प्रोत्साहन और प्रेरणा की व्यवस्था के आयोजन के लिए सैद्धांतिक और व्यावहारिक दृष्टिकोण का अध्ययन और विश्लेषण।

अध्ययन का सैद्धांतिक आधार.कार्य गतिविधि की प्रेरणा की समस्याओं से निपटने वाले प्रसिद्ध विदेशी और घरेलू वैज्ञानिकों के कार्यों का उपयोग करता है, जिसमें कार्य गतिविधि की प्रेरणा और उत्तेजना शामिल है, विशेष रूप से, एल. ब्रेंटानो, आर. डफ़्ट, ए. मास्लो, एच. हेकहौसेन जैसे लेखक। एल.आई.बोज़ोविच, के.के.प्लैटोनोव, डी.ए.लियोन्टिव, ई.पी.इलिन, वी.एस.मागुन, पी.एम.याकोबसन और अन्य।

अनुसंधान सूचना आधार- जेएससी "पेट्रो-खोलोड" का दस्तावेज़ीकरण।

अध्याय 1. संगठन में कर्मियों की प्रेरणा और उत्तेजना:

प्रोत्साहन प्रणाली के निर्माण की मूल बातें

1.1. आवश्यकता, उद्देश्य और प्रोत्साहन की अवधारणाएँ

किसी संगठन में कर्मियों की प्रेरणा और उत्तेजना जैसी समस्या का विश्लेषण करना शुरू करते समय, "आवश्यकता", "मकसद" और "प्रोत्साहन" जैसी प्रमुख अवधारणाओं को परिभाषित किए बिना ऐसा करना असंभव है, क्योंकि ये तीन श्रेणियां सीधे मुद्दों से संबंधित हैं। हमारे काम में माना जाता है। इन अवधारणाओं का सार निर्धारित करना मनोविज्ञान, समाजशास्त्र, दर्शन, अर्थशास्त्र, चिकित्सा इत्यादि सहित कई विज्ञानों के क्षेत्र में निहित है।

एक स्वतंत्र वैज्ञानिक समस्या के रूप में, जरूरतों के सवाल पर मनोविज्ञान में अपेक्षाकृत हाल ही में, बीसवीं सदी की पहली तिमाही में चर्चा शुरू हुई। जाहिर है, जरूरतों के लिए विशेष रूप से समर्पित पहला कार्य एल. ब्रेंटानो (1921) की पुस्तक है। उन्होंने आवश्यकता को "किसी भी" के रूप में परिभाषित किया नकारात्मक भावना, इसका कारण बनने वाले असंतोष को दूर करके इसे खत्म करने की इच्छा के साथ संयुक्त। तब से, इसके सार पर कई अलग-अलग दृष्टिकोण सामने आए हैं - विशुद्ध रूप से जैविक से लेकर सामाजिक-आर्थिक और दार्शनिक तक। पहले में "ड्राइव" के बारे में एस. फ्रायड और जी. हॉल के विचार शामिल हैं। उत्तरार्द्ध में अच्छे की अनुपस्थिति के रूप में जरूरतों के बारे में वी.एस. मागुन के विचार और व्यक्ति और बाहरी दुनिया के बीच संबंध के रूप में डी.ए. लियोन्टीव शामिल हैं।

हमारी राय में, आवश्यकता की सबसे सही परिभाषा वी.ए. वासिलेंको की है: आवश्यकता प्रकृति और समाज द्वारा हमारे अंदर निहित एक जीवन कार्यक्रम है।

वी.आई. कोवालेव का दृष्टिकोण भी ध्यान देने योग्य है। वह लिखते हैं कि किसी व्यक्ति में किसी आवश्यकता का उद्भव उसके "विनियोग" यानी सामाजिक विकास की आवश्यकताओं की स्वीकृति से जुड़ा होता है। उदाहरण के लिए, काम की आवश्यकता सामाजिक आवश्यकता, समाज और राज्य के लिए प्रत्येक व्यक्ति के लिए काम के महत्व के बारे में जागरूकता के परिणामस्वरूप उत्पन्न होती है। अपने प्रत्येक सदस्य के लिए समाज की आवश्यकताएँ इस प्रकार कार्य करती हैं प्रेरक कार्य; किसी व्यक्ति द्वारा स्वीकार किये जाने के बाद वे बन जाते हैं दीर्घकालिक प्रेरक दृष्टिकोण, जो कुछ स्थितियों में अद्यतन होते हैं और व्यवहार और गतिविधि के उद्देश्यों में बदल जाते हैं।

आइए अब "उद्देश्य" की अवधारणा की ओर मुड़ें। एच. हेकहाउज़ेन के अनुसार, मकसद में आवश्यकता, प्रेरणा, आकर्षण, झुकाव, आकांक्षा आदि जैसी अवधारणाएं शामिल हैं। रंगों में सभी अंतरों के साथ, इन शब्दों के अर्थ कुछ लक्ष्य राज्यों की ओर निर्देशित कार्रवाई के "गतिशील" क्षण को दर्शाते हैं। जो अपनी विशिष्टता से स्वतंत्र होते हैं, उनमें हमेशा एक मूल्य तत्व होता है और जिसे विषय प्राप्त करने का प्रयास करता है, चाहे विभिन्न साधन और रास्ते इस तक क्यों न पहुंचें। इस समझ के साथ, हम यह मान सकते हैं कि मकसद "व्यक्ति-पर्यावरण" रिश्ते की ऐसी लक्ष्य स्थिति द्वारा निर्धारित किया गया है, जो मौजूदा स्थिति की तुलना में अपने आप में अधिक वांछनीय या अधिक संतोषजनक है। इस सामान्य विचार से, व्यवहार को समझाने में "उद्देश्य" और "प्रेरणा" की अवधारणाओं के उपयोग के बारे में कई परिणाम निकाले जा सकते हैं, या कम से कम प्रेरणा के मनोवैज्ञानिक अध्ययन की कुछ मुख्य समस्याओं की पहचान की जा सकती है। यदि हम किसी उद्देश्य को "व्यक्ति-पर्यावरण" संबंध के ढांचे के भीतर वांछित लक्ष्य स्थिति के रूप में समझते हैं, तो, इसके आधार पर, हम प्रेरणा के मनोविज्ञान की मुख्य समस्याओं की रूपरेखा तैयार कर सकते हैं।

1. "व्यक्तिगत-पर्यावरण" संबंधों के अर्थपूर्ण रूप से समकक्ष वर्ग होने के साथ-साथ कई अलग-अलग उद्देश्य भी हैं। इन वर्गों को उन विशिष्ट लक्ष्य स्थितियों के आधार पर अलग किया जा सकता है जिनके लिए लोग अक्सर प्रयास करते हैं।

2. उद्देश्य व्यक्तिगत विकास की प्रक्रिया में अपेक्षाकृत स्थिर मूल्यांकन स्वभाव के रूप में बनते हैं।

3. लोग कुछ उद्देश्यों की व्यक्तिगत अभिव्यक्तियों (चरित्र और शक्ति) में भिन्न होते हैं। अलग-अलग लोगों के उद्देश्यों का पदानुक्रम अलग-अलग हो सकता है। इस प्रकार, उद्देश्यों को मापने में समस्या आती है।

4. एक निश्चित समय पर किसी व्यक्ति का व्यवहार उसके किसी या सभी संभावित उद्देश्यों से प्रेरित नहीं होता है, बल्कि पदानुक्रम में उच्चतम उद्देश्यों (यानी, सबसे मजबूत) से प्रेरित होता है, जो दी गई शर्तों के तहत सबसे निकट से जुड़ा होता है। संबंधित लक्ष्य स्थिति को प्राप्त करने की संभावना के साथ या, इसके विपरीत, जिसकी उपलब्धि पर सवाल उठाया जाता है। ऐसा उद्देश्य सक्रिय हो जाता है और प्रभावी हो जाता है। (उसी समय, अन्य उद्देश्य जो इसके अधीन हैं या इसके साथ संघर्ष में हैं, उन्हें सक्रिय किया जा सकता है। लेकिन सरलता के लिए, हम पार्श्व उद्देश्यों की उपेक्षा करेंगे।) यहां हमें मकसद को अद्यतन करने की समस्या का सामना करना पड़ रहा है, अर्थात। , इस तरह के अद्यतन के लिए अग्रणी स्थितिजन्य स्थितियों की पहचान करने की समस्या के साथ।

5. मकसद प्रभावी रहता है, यानी, प्रेरक व्यवहार में भाग लेता है, जब तक कि या तो संबंधित "व्यक्ति-पर्यावरण" रिश्ते की लक्ष्य स्थिति प्राप्त नहीं हो जाती है, या व्यक्ति उस तक पहुंच जाता है, जहां तक ​​​​स्थिति की स्थितियां अनुमति देती हैं, या लक्ष्य राज्य धमकी देकर दूर जाना बंद कर देता है, या स्थिति की बदली हुई परिस्थितियाँ दूसरे मकसद को अधिक दबाव वाली नहीं बनाती हैं, जिसके परिणामस्वरूप बाद वाला सक्रिय हो जाता है और प्रभावी हो जाता है। क्रिया, उद्देश्य की तरह, वांछित स्थिति प्राप्त होने से पहले अक्सर बाधित हो जाती है या समय के साथ बिखरे हुए हिस्सों में टूट जाती है; बाद वाले मामले में, यह आमतौर पर एक निश्चित समय के बाद फिर से शुरू होता है। यहां हमें व्यवहार के प्रवाह में कार्रवाई के कुछ हिस्सों को अलग करने की समस्या का सामना करना पड़ता है, यानी, प्रेरणा को बदलने, फिर से शुरू करने या प्रेरणा के बाद के प्रभाव की समस्या जो पहले ही हो चुकी है।

6. किसी निश्चित उद्देश्य से कार्य करने की प्रेरणा को प्रेरणा कहा जाता है। प्रेरणा को विभिन्न संभावित कार्यों के बीच चयन करने की एक प्रक्रिया के रूप में माना जाता है, एक ऐसी प्रक्रिया जो किसी दिए गए मकसद के लिए विशिष्ट लक्ष्य राज्यों को प्राप्त करने के लिए कार्रवाई को नियंत्रित करती है, निर्देशित करती है और इस दिशा का समर्थन करती है। संक्षेप में: प्रेरणा कार्य की उद्देश्यपूर्णता को स्पष्ट करती है। इस मामले में, हम गतिविधि की सामान्य उद्देश्यपूर्णता के रूप में प्रेरणा की समस्या से निपट रहे हैं और, विशेष मामलों में, विभिन्न लक्ष्यों के बीच प्रेरक संघर्ष की समस्या से निपट रहे हैं।

7. प्रेरणा निश्चित रूप से एक ऐसी प्रक्रिया नहीं है जो शुरुआत से अंत तक व्यवहारिक कार्य में समान रूप से व्याप्त हो। बल्कि, इसमें विषम प्रक्रियाएं शामिल हैं जो व्यवहारिक कार्य के व्यक्तिगत चरणों में स्व-नियमन का कार्य करती हैं, मुख्य रूप से किसी कार्य को करने से पहले और बाद में। इसलिए, सबसे पहले किसी कार्रवाई के संभावित परिणामों को तौलने और उनके परिणामों का आकलन करने की प्रक्रिया होती है। इस मामले में, हमें स्व-नियमन की काल्पनिक मध्यवर्ती प्रक्रियाओं के माध्यम से प्रेरणा के विश्लेषणात्मक पुनर्निर्माण की समस्या का सामना करना पड़ता है जो कार्रवाई के व्यक्तिगत चरणों की विशेषता है।

8. गतिविधि प्रेरित है, अर्थात इसका उद्देश्य मकसद के लक्ष्य को प्राप्त करना है, लेकिन इसे प्रेरणा के साथ भ्रमित नहीं किया जाना चाहिए। गतिविधि में व्यक्तिगत कार्यात्मक घटक होते हैं - धारणा, सोच, सीखना, ज्ञान का पुनरुत्पादन, भाषण या मोटर गतिविधि, और उनके पास जीवन के दौरान संचित क्षमताओं (कौशल, कौशल, ज्ञान) का अपना संचित भंडार होता है, जो प्रेरणा का मनोविज्ञान नहीं करता है साथ में, उन्हें हल्के में लेते हुए। विभिन्न कार्यात्मक क्षमताओं का उपयोग कैसे और किस दिशा में किया जाएगा यह प्रेरणा पर निर्भर करता है। प्रेरणा विभिन्न संभावित क्रियाओं के बीच चयन की भी व्याख्या करती है विभिन्न विकल्पसोच की धारणा और संभावित सामग्री, इसके अलावा, यह चुने हुए कार्य को करने और उसके परिणाम प्राप्त करने में तीव्रता और दृढ़ता की व्याख्या करता है। इस मामले में, हमें प्रेक्षित व्यवहार और उसके परिणामों पर प्रेरणा के प्रभावों की विविधता की समस्या का सामना करना पड़ता है।

उद्देश्यों के बजाय, हम जरूरतों या दृष्टिकोण के बारे में बात कर सकते हैं, प्रेरणा के बजाय - निर्देशित आकर्षण के बारे में, और व्यवहार की उद्देश्यपूर्णता को विकसित किया जा सकता है, जैसे कि शास्त्रीय सिद्धांतसीखना, अच्छी तरह से महारत हासिल उत्तेजना-प्रतिक्रिया कनेक्शन। आप "उद्देश्य" और "प्रेरणा" की अवधारणाओं को भी त्याग सकते हैं और इसे आधार बना सकते हैं, जैसा कि केली करते हैं (जी. केली, 1955, 1958), "व्यक्तिगत निर्माण की प्रणालियों" पर। समस्याएँ मूलतः वही रहती हैं, केवल उन्हें हल करने के दृष्टिकोण थोड़े बदल जाते हैं। उपयोग की गई प्रस्तुति और सैद्धांतिक अवधारणाओं का रूप उन समस्याओं को समझने के एक तरीके से अधिक (लेकिन कुछ भी कम नहीं) है जो सामान्य शब्द "प्रेरणा" द्वारा कार्यों के अनुभवहीन और वैज्ञानिक स्पष्टीकरण में निर्दिष्ट थे।

मूलभूत कठिनाई यह है कि मकसद और प्रेरणा (या उनके समकक्ष - प्रोत्साहन, उदाहरण के लिए) प्रत्यक्ष रूप से देखने योग्य नहीं हैं और इस प्रकार प्रत्यक्ष अनुभूति के लिए दुर्गम हैं। व्याख्यात्मक अवधारणाओं के रूप में, वे काल्पनिक निर्माण हैं। अनुभवजन्य रूप से यह सिद्ध करना आवश्यक है कि इन निर्माणों का उपयोग फलदायी है। इसके लिए विशेष पद्धतिगत पूर्वापेक्षाएँ और प्रयोगात्मक डिज़ाइन की आवश्यकता होती है।

यह ध्यान दिया जाना चाहिए कि समस्या पर कुछ विचारों को सौंपा गया अर्थ समय के साथ स्पष्ट रूप से बदल गया है। यदि, उदाहरण के लिए, प्रेरणा के मनोविज्ञान के जन्म के समय, रुचियाँ मुख्य रूप से उद्देश्यों के वर्गीकरण पर केंद्रित थीं, तो अब इसे निष्फल माना जाता है, और एक अलग मकसद का सावधानीपूर्वक अलगाव पर्याप्त माना जाता है। विशिष्ट उद्देश्यों के संबंध में, सातवीं समस्या पर अधिक ध्यान आकर्षित किया जाता है, अर्थात् स्व-नियमन की मध्यस्थता प्रेरक प्रक्रियाओं का विश्लेषण।

न केवल चुने गए मुद्दों के संदर्भ में, बल्कि सैद्धांतिक और पद्धतिगत दृष्टिकोणों के स्तर और भेदभाव के संदर्भ में भी, आज तक प्रेरणा का मनोविज्ञान एक बल्कि प्रेरक और विषम तस्वीर प्रस्तुत करता है। कई शोधकर्ता विशुद्ध रूप से वर्णनात्मक स्तर से आगे नहीं जाते हैं, क्योंकि सैद्धांतिक निर्माणों को अनुभवजन्य साक्ष्यों द्वारा नष्ट होने के खतरे से अवगत कराया जा सकता है, इसलिए प्रेरणा के मनोवैज्ञानिक अध्ययन के लिए खंडित दृष्टिकोण अपवाद की तुलना में नियम होने की अधिक संभावना है।

यदि वैज्ञानिक अनुसंधान की शुरुआत में, और आज भी रोजमर्रा के भाषण में, मकसद की अवधारणा का मतलब कार्रवाई के लिए एक सचेत आग्रह, उसके इरादे का प्रतिबिंब था, तो बाद में पेशेवरों ने ऐसी समझ को त्याग दिया। आख़िरकार, कोई कार्रवाई अपने उद्देश्यपूर्णता के अर्थ में प्रेरित हो जाती है, यहां तक ​​​​कि विषय के सचेत इरादे के बिना भी, या यहां तक ​​​​कि जब ऐसा होता है, तो किसी भी इरादे की कल्पना करना मुश्किल होता है। कुछ ऐसा होना चाहिए जो आपको कार्रवाई के लिए विभिन्न विकल्पों के बीच चयन करने की अनुमति देता है, कार्रवाई को "लॉन्च" करता है, निर्देशित करता है, नियंत्रित करता है और इसे अंत तक लाता है, जिसके बाद क्रियाओं का एक नया क्रम शुरू होता है, जिसमें आप फिर से एक अलग उद्देश्यपूर्णता देख सकते हैं। यह कुछ ऐसा है जिसे अभी भी केवल प्रेरणा कहा जाता है (उद्देश्य नहीं) - एक अवधारणा जिसका उपयोग मुख्य रूप से एक विशिष्ट लक्ष्य के उद्देश्य से व्यवहारिक कार्यों के अनुक्रम को समझाने के लिए किया जाता है, जिसे वर्तमान परिस्थितियों के आधार पर, बहुत अलग तरीकों से प्राप्त किया जा सकता है। व्यवहार की उद्देश्यपूर्णता विशेष रूप से प्रभावशाली होती है जब एक ही व्यक्ति एक ही लक्ष्य को पूरी तरह से अलग-अलग तरीकों से प्राप्त करने का प्रयास करता है। जब किसी लक्ष्य को प्राप्त करने का सीधा प्रयास किसी बाधा का सामना करता है, तो दूसरा, कभी-कभी गोल चक्कर वाला रास्ता चुना जाता है। इस प्रकार, पूरी तरह से विभिन्न तरीकेक्रियाएँ उसी उद्देश्यपूर्णता (प्रेरणा) को प्रकट कर सकती हैं। ब्रंसविक (ई. ब्रंसविक, 1952; 1956) ने इसे समतुल्यता कहा और इसे तथाकथित लेंस मॉडल के साथ चित्रित किया, जिससे एक संभाव्य मॉडल विकसित हुआ जिसने कार्यों के अत्यंत विविध अनुक्रमों के अवलोकन डेटा को देखते हुए, उनके लक्ष्य-निर्देशित को निर्धारित करना संभव बना दिया। समता. हालाँकि, प्रेरणा के साथ स्पष्ट फोकस की पहचान करना कुछ भी स्पष्ट नहीं करता है; प्रेरणा की व्याख्या करने का प्रयास, यानी, विषय के लिए एक मकसद को जिम्मेदार ठहराने के माध्यम से, देखे गए व्यवहार की उद्देश्यपूर्ण प्रकृति, कुछ भी नहीं बदलती है। किसी विशिष्ट उद्देश्य से प्रेरणा की ऐसी व्युत्पत्ति बेकार होगी, स्पष्टीकरण की एक झलक होगी, या, जैसा कि वे कहते हैं, एक दुष्चक्र की भ्रांति से ग्रस्त होगी। हम देखे गए व्यवहार को एक नाम देते हैं और मानते हैं कि इस नाम में इसका अंतरतम सार समाहित है। वास्तव में, हम केवल देखी गई कार्रवाई के कुछ तथ्यों को, अर्थात् इसकी उद्देश्यपूर्णता के तथ्य को निर्दिष्ट कर रहे हैं।

ऐसी छद्म व्याख्याएं अक्सर रोजमर्रा की मनोवैज्ञानिक भाषा में पाई जाती हैं। एक बच्चा खेलता है क्योंकि उसे "खेलने की ज़रूरत है", लोग बचत करते हैं क्योंकि उसका "मितव्ययी उद्देश्य" होता है, कोई अपने खाली समय में काम करता है क्योंकि उसके पास "उपलब्धि की प्रेरणा" अधिक होती है, आदि। इस तरह के तर्क का कोई वैज्ञानिक आधार नहीं है मूल्य, वे हैं सरल खेलशब्द, जो देखी गई घटनाओं को अंतिम कारणों तक कम करने की लोगों की इच्छा से निर्धारित होता है। हालाँकि, इससे यह निष्कर्ष निकालना कि हम सभी "स्पष्टीकरण के उद्देश्य" से ग्रस्त हैं, एक दुष्चक्र में फिर से गिरना है।

अंततः, हेक्हाउज़ेन का कहना है कि एक "उद्देश्य" केवल एक "विचार निर्माण" है और वास्तविक मनोवैज्ञानिक घटना नहीं है।

अकेले विदेशी मनोविज्ञान में प्रेरणा के लगभग 50 सिद्धांत हैं। रूसी मनोविज्ञान में, मकसद की परिभाषा भी काफी विविध है। एल.आई.बोज़ोविच भावनाओं, अनुभवों, विचारों को एक मकसद मानते हैं; के.के. प्लैटोनोव का मतलब मकसद मानसिक प्रक्रियाओं, अवस्थाओं और व्यक्तित्व लक्षणों आदि से है।

इस प्रकार, मकसद और प्रेरणा की समस्या पर विज्ञान में गर्म बहस बनी हुई है और प्रयोगात्मक रूप से अध्ययन करना मुश्किल है।

मनोवैज्ञानिक दृष्टिकोण से, उद्देश्य, न कि स्वयं उत्तेजना, प्रेरित और निर्देशित करता है गतिविधि व्यक्ति। उत्तेजना, उत्तेजना, उत्तेजना व्यक्ति के लिए कुछ बाहरी चीज़ है। एक प्रोत्साहन एक मकसद बन भी सकता है और नहीं भी। यह एक मकसद बन जाएगा जब इसका सामना किसी "आंतरिक" आवश्यकता, जरूरतों की एक प्रणाली, या उद्देश्यों की पहले से ही स्थापित प्रणाली से होगा।
मकसद "बाहरी" (उत्तेजना) और "आंतरिक" (आवश्यकताओं या उद्देश्यों की प्रणाली जो अतीत में विकसित हुई है) के बीच एक बैठक का उत्पाद है, या, जैसा कि मनोवैज्ञानिक कहते हैं, एक मकसद है वस्तुनिष्ठ आवश्यकता . किस अर्थ में कोई भी प्रेरणा सारहीन है , भले ही यह एक बहुत ही महत्वपूर्ण सामग्री प्रोत्साहन के साथ एक बैठक से पैदा हुआ हो। इसे एक सरल सूत्र में व्यक्त किया जा सकता है:

प्रोत्साहन + आवश्यकता = मकसद।

उत्तेजना के बारे में हम यह भी कह सकते हैं कि वे ऐसे उपकरण हैं जो कुछ उद्देश्यों की कार्रवाई का कारण बनते हैं। प्रोत्साहन कुछ वस्तुएं हैं, अन्य लोगों के कार्य, दायित्वों और अवसरों के वाहक, वह सब कुछ जो किसी व्यक्ति को उसके कार्यों के मुआवजे के रूप में पेश किया जा सकता है, या वह कुछ कार्यों के परिणामस्वरूप क्या हासिल करना चाहता है। एक व्यक्ति कई उत्तेजनाओं पर अनजाने में प्रतिक्रिया करता है। कुछ मामलों में, उसकी प्रतिक्रिया सचेत नियंत्रण में नहीं हो सकती है।

अलग-अलग उत्तेजनाओं के प्रति प्रतिक्रिया व्यक्ति-दर-व्यक्ति में भिन्न-भिन्न होती है। इसलिए, यदि लोग उन पर प्रतिक्रिया देने में असमर्थ हैं तो प्रोत्साहनों का कोई पूर्ण अर्थ नहीं है। इस प्रकार, मजबूत मुद्रास्फीति की स्थिति में, मजदूरी और पैसा काफी हद तक प्रोत्साहन के रूप में अपनी भूमिका खो देते हैं और लोगों के प्रबंधन के ढांचे के भीतर पहले से ही एक सीमित सीमा तक उपयोग किए जाते हैं।

लोगों को प्रेरित करने के लिए विभिन्न प्रकार के प्रोत्साहनों का उपयोग एक प्रोत्साहन प्रक्रिया प्रदान करता है जो कई अलग-अलग रूप लेती है। सबसे आम में से एक है वित्तीय प्रोत्साहन। बाजार के माहौल में उत्तरार्द्ध की भूमिका विशेष रूप से महत्वपूर्ण है। यहां उस स्थिति का सही आकलन करना महत्वपूर्ण है जिसके भीतर भौतिक प्रोत्साहन लागू किए जाते हैं, और इसकी क्षमताओं को बढ़ा-चढ़ाकर पेश न करने का प्रयास करें, यह देखते हुए कि किसी व्यक्ति की जरूरतों, रुचियों, प्राथमिकताओं और लक्ष्यों की एक बहुत ही जटिल प्रणाली होती है।

उत्तेजना मूलतः प्रेरणा से भिन्न है। अंतर यह है कि प्रोत्साहन एक साधन के रूप में कार्य करता है जिसके द्वारा प्रेरणा प्राप्त की जा सकती है। किसी संगठन में मानवीय संबंधों के विकास का स्तर जितना ऊँचा होता है, लोगों को प्रबंधित करने के उपकरण के रूप में प्रोत्साहनों का उपयोग उतना ही कम होता है। लोगों को प्रेरित करने के तरीकों के रूप में शिक्षा और प्रशिक्षण उस स्थिति को निर्धारित करते हैं जब संगठन के सदस्य संगठन के मामलों में रुचि दिखाते हैं, प्रतीक्षा किए बिना या यहां तक ​​कि कोई उत्तेजक प्रभाव प्राप्त किए बिना, आवश्यक कार्रवाई करते हैं।

प्रसिद्ध अमेरिकी मनोवैज्ञानिक अब्राहम मैस्लो ने मानव आवश्यकताओं (बुनियादी शारीरिक से लेकर उच्च आध्यात्मिक तक) का एक पदानुक्रमित वर्गीकरण प्रस्तावित करते हुए एक मनोवैज्ञानिक कानून तैयार किया, जिसके अनुसार किसी व्यक्ति को केवल उच्च-क्रम की जरूरतों के लिए अपील करके गतिविधि के लिए प्रेरित किया जा सकता है, जब उसका पिछला भाग "प्रदान किया गया" है - उसकी ज़रूरतें निचले स्तर पर संतुष्ट हैं।

इस प्रावधान से यह निष्कर्ष निकलता है कि यदि बुनियादी जरूरतें कुंठित हैं या हताशा का खतरा है, तो उच्च-स्तरीय जरूरतों को प्रभावित करके गतिविधि को उत्तेजित करना और निर्देशित करना शायद ही संभव है। सबसे सरल लेकिन सबसे ठोस उदाहरण यह स्थिति है। एक डूबते हुए आदमी के बायीं ओर एक जीवनरक्षक फेंक दिया जाता है, और दाहिनी ओर एक वाटरप्रूफ बैग में एक मिलियन डॉलर फेंके जाते हैं। उच्च संभावना के साथ, यह तर्क दिया जा सकता है कि एक व्यक्ति पहले सर्कल को पकड़ना पसंद करेगा, और उसके बाद ही, सुरक्षित महसूस करते हुए, एक मिलियन को पकड़ना शुरू कर देगा (यदि उसे इसके बारे में याद है)। विपरीत व्यवहार को अधिकांश लोग मानसिक विसंगति के रूप में आंकेंगे।

प्रेरक प्रक्रिया का सबसे सरल मॉडल चित्र 1.1 में प्रस्तुत किया गया है।

प्रेरक प्रक्रिया

प्रेरणा आंतरिक और बाह्य हो सकती है (चित्र 1.2)।

अब, आवश्यकता, मकसद और प्रोत्साहन का अंदाजा लगाते हुए, हम प्रेरणा के सबसे प्रसिद्ध सिद्धांतों के मुख्य प्रावधानों और उत्तेजक कार्य गतिविधि की विशेषताओं पर विचार कर सकते हैं।

1.2.प्रेरणा के मुख्य सिद्धांतों का अवलोकन

प्रेरणा मनोविज्ञान में एक केंद्रीय स्थान रखती है, क्योंकि यह सीधे तौर पर सीखने, स्मृति, भावनाओं, व्यक्तित्व और मनोवैज्ञानिक और समाजशास्त्रीय ज्ञान के अन्य क्षेत्रों से संबंधित है।

कमी की आवश्यकता: प्रेरणा के होमोस्टैटिक सिद्धांत. मानव और पशु गतिविधि के कारणों, उनके निर्धारण का वैज्ञानिक अध्ययन प्राचीन काल के महान विचारकों - अरस्तू, हेराक्लिटस, डेमोक्रिटस, ल्यूक्रेटियस, प्लेटो, सुकरात द्वारा शुरू किया गया था। उदाहरण के लिए, डेमोक्रिटस ने आवश्यकता को मुख्य प्रेरक शक्ति माना, जिसने न केवल भावनात्मक अनुभवों को गति दी, बल्कि मानव मस्तिष्क को परिष्कृत भी बनाया, जिससे भाषण, भाषा और काम की आदत के अधिग्रहण की अनुमति मिली।

प्रेरणा के होमोस्टैटिक सिद्धांतों के मुख्य प्रावधान इस प्रकार हैं। यदि सभी मानवीय ज़रूरतें पूरी हो गईं, तो लोग स्वयं को ऐसी ही स्थिति में पाएंगे सुस्त नींद. यह घटना जानवरों में देखी जा सकती है। इस प्रकार, उन्हें किसी प्रयोग में सक्रिय रूप से कार्य करने के लिए प्रेरित करने के लिए, अक्सर बिजली के झटके या अन्य नकारात्मक उत्तेजनाओं का उपयोग करना आवश्यक होता है।

हालाँकि आवश्यकताएँ और प्रेरणा एक ही चीज़ नहीं हैं, व्यवहार में, आवश्यकता में वृद्धि से प्रेरणा में वृद्धि होती है। प्रेरणा के मनोविज्ञान में "होमियोस्टैसिस" की अवधारणा का अर्थ है कि प्रेरणा का स्रोत विनाशकारी ड्राइव से मुक्त आंतरिक वातावरण बनाए रखने की शरीर की इच्छा है। फ्रायड ने तर्क दिया कि यदि सहज इच्छाओं को हवा नहीं दी गई, तो वे बीमारी को जन्म देंगी। एथोलॉजिस्ट के. लोरेन्ज़ ने इसमें जोड़ा कि किसी भी मामले में मजबूत ड्राइव का निर्वहन किया जाएगा, यदि बाहरी उत्तेजना के माध्यम से नहीं, तो कुछ आंतरिक तंत्र की मदद से अनायास। प्रेरणा की इस व्याख्या को हाइड्रोलिक मॉडल (व्यवहार का शास्त्रीय नैतिक मॉडल) कहा जाता है। ई. फ्रॉम ने फ्रायड की स्थिति को मानवतावादी दिशा देते हुए तर्क दिया कि मानव चरित्र विकास का लक्ष्य शारीरिक और वास्तव में मानवीय आवश्यकताओं के बीच विरोधाभास को दूर करना है।

प्रेरण की आवश्यकता: प्रेरणा के सक्रियण सिद्धांत. यदि आवश्यकता में कमी के सिद्धांतों के समर्थक होमोस्टैसिस, या ड्राइव की अनुपस्थिति को वह आदर्श मानते हैं जिसके लिए शरीर प्रयास करता है, तो सक्रियण सिद्धांतों के रक्षक ड्राइव के न्यूनतम संभव स्तर के बजाय औसत को बेहतर स्थिति मानते हैं। सक्रियण सिद्धांतों का लाभ यह है कि वे उन स्थितियों की व्याख्या करते हैं जिनमें सक्रियण (बढ़ी हुई आवश्यकता) वांछनीय हो जाती है, उदाहरण के लिए खेल प्रतियोगिताएं. होमोस्टैटिक सिद्धांत हमें यह सोचने पर मजबूर करते हैं कि प्रत्येक व्यक्ति कम से कम प्रतिरोध का रास्ता अपनाने का प्रयास करता है।

प्रेरणा के सुखमय सिद्धांतआनंद को प्राथमिक प्रेरणा मानें। फ्रायड के सिद्धांत के अनुसार, मनुष्य का स्वभाव ही ऐसा है कि वह सचेत रूप से या नहीं, सुख के लिए प्रयास करता है और दुख से बचता है। फ्रायड ने इसे "आनंद सिद्धांत" कहा। यह प्रयोगात्मक रूप से दिखाया गया है कि चूहे स्वादिष्ट भोजन के लिए अधिक ऊर्जावान तरीके से काम करते हैं, भले ही वह कितना भी पौष्टिक क्यों न हो। कुछ प्रयोग सुखमय प्रेरणा को मस्तिष्क के आनंद केंद्रों की उत्तेजना से जोड़ते हैं।

प्रेरणा के प्रोत्साहन सिद्धांत. आनंद के अलावा, अन्य उद्देश्य भी हैं। कुछ व्यक्ति श्रेष्ठता, सफलता, शक्ति और योग्यता के लिए प्रयास करते हैं। एडलर ने अपने मनोवैज्ञानिक सिद्धांत को श्रेष्ठता के प्रयास के सिद्धांत पर आधारित किया। योग्यता को अक्सर बुनियादी प्रेरणा के रूप में भी उल्लेखित किया जाता है; वे इसके लिए प्रयास करते हैं क्योंकि अक्षमता और विफलता निंदा का कारण बनती है। ये दोनों आकांक्षाएं एक ही सिक्के के दो पहलू हैं और दोनों ही प्रेरक आकांक्षाएं हैं। असफलता की प्रेरणा इतनी प्रबल हो सकती है कि यह आत्महत्या की ओर ले जाती है, विशेषकर छात्रों में।

टाइपोलॉजी: पूर्वनिर्धारित प्रेरणा के सिद्धांत. कई मनोवैज्ञानिक मानते हैं कि प्रेरणा जन्मजात होती है। लोगों के बीच प्रेरणाओं की विविधता को उनके जीन, संवैधानिक विशेषताओं और शारीरिक विशेषताओं द्वारा समझाया गया है। संबंधित भौतिक प्रकार एक विशेष प्रकार के चरित्र को निर्धारित करता है। क्रिस्चमर द्वारा निर्मित और डब्ल्यू शेल्डन द्वारा विस्तार से विकसित संवैधानिक मनोविज्ञान उनके संबंधित मनोवैज्ञानिक स्वभाव के साथ तीन मुख्य प्रकार की शारीरिक संरचना पर आधारित है: एक विसेरोटोनिक स्वभाव (सामाजिकता, आराम और विश्राम का प्यार) के साथ एंडोमोर्फ (बड़ा निर्माण); सोमैटोटोनिक स्वभाव (ताकत, महत्वाकांक्षा, खेल के प्रति प्रेम) के साथ मेसोमोर्फ (मांसपेशियों का निर्माण); और सेरेब्रोटोनिक चरित्र (संयम, एकांत और बौद्धिक गतिविधियों का प्यार) के साथ एक्टोमोर्फ्स (पतला निर्माण)।

जन्मजात प्रेरणा के अन्य सिद्धांत. पावलोव ने जानवरों में ओरिएंटेशन रिफ्लेक्स की ओर ध्यान आकर्षित किया। उदाहरण के लिए, एक कुत्ता किसी ध्वनि का पता लगाने के लिए अपने कान ऊपर उठाता है। लोग अपनी आंखों, कानों और अन्य इंद्रियों का उपयोग करके किसी लक्ष्य पर ध्यान केंद्रित कर सकते हैं। उसी समय, जब कुछ विश्लेषक सक्रिय होते हैं, तो अन्य बाधित हो जाते हैं। प्रजाति-विशिष्ट रक्षात्मक प्रतिक्रियाओं के अध्ययन से पता चला है कि कुछ जानवरों को आनुवंशिक रूप से भागने के लिए, दूसरों को जमने के लिए, और दूसरों को हमला करने के लिए प्रोग्राम किया गया है। ये सहज रक्षा प्रतिक्रियाएँ जीवित रहने के तंत्र के रूप में काम करती हैं। इस प्रकार, अप्रत्याशित रूप से जमी हुई गिलहरी अपने वातावरण में विलीन हो जाती है और अदृश्य हो जाती है। मोटर चालक आमतौर पर यह समझ नहीं पाते हैं कि गिलहरियाँ उनकी कार के सामने सड़क के बीच में क्यों रुकती हैं। इसका कारण यह है कि वे सहज रूप से प्रजाति-विशिष्ट व्यवहार का सहारा लेते हैं।

1.3.प्रेरणा और प्रोत्साहन के लिए बुनियादी दृष्टिकोण

श्रम गतिविधि

हमारे देश में लोगों को काम करने के लिए प्रेरित करने के मुद्दे पर हमेशा गैर-आर्थिक और गैर-सामाजिक-मनोवैज्ञानिक दृष्टिकोण से विचार किया गया है। हां, बेंत के अनुशासन और वैचारिक नारों के संयोजन के माध्यम से, हालांकि अप्रभावी, कुछ समय के लिए राष्ट्रों के एक मैत्रीपूर्ण परिवार को कार्यान्वित करना संभव था। लेकिन समय के साथ, सबसे अदूरदर्शी लोगों की भी आंखें खुल गईं, और मिलनसार परिवार, यदि पूरी तरह से विघटित नहीं हुआ, तो पुरानी पारिवारिक परेशानियों का सामना कर रहा था। इसलिए, हमें अपने साथी नागरिकों को न केवल कर्तव्यनिष्ठा से काम करने के लिए प्रेरित करना सीखना चाहिए, बल्कि आधुनिक दुनिया में प्रतिस्पर्धी वैज्ञानिक और तकनीकी मूल्यों के निर्माण पर ध्यान केंद्रित करते हुए सार्थक रूप से काम करना भी सीखना चाहिए। इसलिए, प्रेरणा के क्षेत्र में विश्व अनुभव सबसे पहले हमारे लिए उपयोगी होना चाहिए।

विभिन्न देशों में काम के लिए प्रेरणा और प्रोत्साहन के अलग-अलग मॉडल हैं। उदाहरण के लिए, जापान में, यह रैंकों के पदानुक्रम पर आधारित है। संयुक्त राज्य अमेरिका में, कार्य गतिविधि के लिए प्रोत्साहन की प्रणाली में संगठन के रणनीतिक और सामरिक लक्ष्यों को उचित ठहराना, इस आधार पर इकाई और प्रत्येक कर्मचारी के लक्ष्यों को स्थापित करना, लक्ष्यों को प्राप्त करने के साधनों का चयन करना और सामान्य, विशिष्ट और पर सहमत होना शामिल है। व्यक्तिगत लक्ष्य.

मास्लो, एल्डरफेर और मैकग्रेगर के व्यवहार मॉडल को अक्सर आधार के रूप में उपयोग किया जाता है, जो लोगों के व्यवहार में कुछ मौजूदा "विषमताओं" को समझाने के लिए डिज़ाइन किया गया है। भूखे और व्यावहारिक रूप से बेघर साथी नागरिक समाज की भलाई के लिए प्रभावी ढंग से काम क्यों नहीं करेंगे - यह मास्लो और एल्डरफेर का सिद्धांत है। कर्मचारी कभी-कभी "स्मार्ट" मशीनों पर कड़ी मेहनत करने के बजाय उन्हें क्यों तोड़ देते हैं, इसे मैकग्रेगर के सिद्धांत द्वारा समझाया जा सकता है।

लेकिन अगर जो कुछ हो रहा है उसके सार की सरल समझ से आगे बढ़कर विशिष्ट और प्रभावी प्रबंधन कार्यों की ओर बढ़ना आवश्यक है, और ये ऐसी समस्याएं हैं जिनका सामना अधिकांश घरेलू प्रबंधकों को करना पड़ रहा है, तो सिद्धांत के आवेदन के बिना ऐसा करना असंभव है प्रेरणा का.

सबसे विरोधाभासी और महत्वपूर्ण परिणाम हर्ज़बर्ग द्वारा कर्मचारियों के एक समूह के साथ किए गए शोध के दौरान प्राप्त हुआ था। वे एक छोटे और गैर-यादृच्छिक (दो पेशेवर श्रेणियों) नमूने के आधार पर यह स्थापित करने में सक्षम थे कि प्रेरणा को प्रभावित करने वाले कारकों को दो समूहों में विभाजित किया जा सकता है और इन दोनों समूहों के कारक एक दूसरे से स्वतंत्र हैं। दरअसल, असंतोष के कारक (हर्ज़बर्ग के अनुसार "स्वच्छता" कारक) और संतुष्टि (क्रमशः, प्रेरणा कारक) कोई भी हो सकते हैं और विशिष्ट स्थिति पर निर्भर करते हैं, लेकिन मानव व्यवहार पर उनका अलग और स्वतंत्र प्रभाव रहता है।

अन्य लेखकों के कार्य (ई. मेयो, हॉथोर्न समूह के प्रतिनिधि के रूप में, ई. शेहेन और अन्य) प्रेरणा के एक सरल और साथ ही, अधिक व्यावहारिक पहलू पर विचार करते हैं - और इसमें इन विशिष्ट लोगों के साथ क्या करना है विशिष्ट स्थिति. तर्कसंगत आर्थिक सिद्धांत स्पष्ट रूप से कहता है: अधिक भुगतान करें। हालाँकि, प्रबंधन में हमारी राष्ट्रीय विशेषताएँ केवल यही हैं कि हमारे साथी नागरिक कम काम करते हैं और अधिक कमाते हैं। इस अर्थ में प्रत्याशा सिद्धांत (डब्ल्यू. व्रूम, पोर्टर और लॉलर) अधिक व्यावहारिक और वास्तविक परिस्थितियों के अनुरूप है। आइए ध्यान दें कि किसी भी शोध पद्धति से यह पता चलता है कि व्यक्ति और स्वयं और व्यक्तियों के पारस्परिक रूप से नियंत्रित समूह दोनों की गतिविधि की सामाजिक-मनोवैज्ञानिक प्रवृत्ति भविष्य की ओर निर्देशित होती है। इस दृष्टिकोण के एक विशेष मामले के रूप में, प्रत्याशा सिद्धांत लोगों के रिटर्न और उनके पुरस्कारों और उनके प्रयासों के बीच अपेक्षित पत्राचार के बीच संबंध को दर्शाता है।

हॉथोर्न के कुछ निष्कर्षों ने जिस सामाजिक मॉडल को जन्म दिया, वह सरल रूप से बताता है कि सबसे मजबूत प्रेरक कारकों में से एक सामाजिक रिश्ते हैं। इस निष्कर्ष को कई वैज्ञानिकों द्वारा चुनौती दी गई और विवादित किया गया है, और सामाजिक सिद्धांत का खंडन करने के लिए कई प्रयोगात्मक अध्ययन किए गए हैं। हालाँकि, यह संभव है कि रूस के लिए, पिछले वैचारिक सिद्धांतों की अस्वीकृति के संदर्भ में अपने विभाजित समाज के साथ, एक राष्ट्रीय विचार की निरंतर खोज के साथ, सामाजिक मॉडल बहुत लागू और उपयोगी हो सकता है। यह रूस में नागरिक समाज की अनुपस्थिति में विशेष रूप से सच है ("ऐसी संस्थाओं और सामाजिक समूहों की उपस्थिति जो राज्य से स्वतंत्र हैं और आंशिक रूप से इसकी गतिविधियों में मदद करती हैं" - एम. ​​लेविन की परिभाषा के अनुसार, जिसे एन. वर्थ संदर्भित करता है रूस के इतिहास पर उनका काम), सामाजिक विकास में मदद करने और विशेष रूप से, सामाजिक उत्पादन की दक्षता बढ़ाने के लिए डिज़ाइन किया गया है (जिसके द्वारा अब हमें संभवतः उत्पादकों के पूरे सेट को समझने की ज़रूरत है, जिन्हें रूस में सात अलग-अलग तरीकों से वर्गीकृत किया जा सकता है) उत्पादन)।

शेन ने एक जटिल मॉडल प्रस्तावित किया जिसमें उन्होंने उपरोक्त में से कुछ को संयोजित करने का प्रयास किया, लेकिन परिणामी संकर ने काफी हद तक अपना व्यावहारिक मूल्य खो दिया, क्योंकि महंगे प्रयोगात्मक अध्ययन के बिना यह अस्पष्ट हो जाता है कि इस जटिल सिद्धांत के किस भाग को प्राथमिकता दी जाए।

आइए हम शेन के विचारों के कुछ संभावित विकास या व्यावहारिक व्याख्या का सुझाव दें। वास्तव में, वर्णित लगभग सभी सिद्धांत, जैसे कि शीन का सिद्धांत, एक ही समस्या के विभिन्न पहलुओं से निपटते हैं - किसी व्यक्ति को कुछ कार्यों के लिए प्रेरित करना। यहां हम लक्ष्य निर्धारण और प्रेरणा के बीच निस्संदेह संबंध पर ध्यान देते हैं, क्योंकि "सामान्य रूप से" प्रेरित करना असंभव है, और किसी व्यक्ति को जिन कार्यों को करने के लिए प्रेरित किया जाता है, उनमें हमेशा किसी न किसी प्रकार का लक्ष्य होता है, अर्थात। एक लक्ष्य और उससे उत्पन्न होने वाली प्रेरणा है, जिसे विभिन्न सिद्धांत मानव गतिविधि के विभिन्न पहलुओं से मानते हैं। यह मानना ​​तर्कसंगत है कि समय के साथ और बाहरी परिस्थितियों और आंतरिक सेटिंग्स में परिवर्तन के आधार पर, सीमाएं तय होती हैं व्यावहारिक अनुप्रयोगप्रत्येक मॉडल "प्रेरणा" जैसी बहुआयामी अवधारणा के एक संकीर्ण या व्यापक क्षेत्र को कवर करते हुए बदल जाएगा। चूँकि यह प्रक्रिया लगातार होती रहती है, हम कह सकते हैं कि विभिन्न सिद्धांतों द्वारा कवर किए गए क्षेत्र और किसी व्यक्ति की प्रेरणा की विशेषताएँ एक दूसरे के साथ गतिशील संतुलन में हैं।

प्रतिनिधियों राष्ट्रीय विद्यालयकार्य के उद्देश्यों को तीन समूहों में विभाजित किया गया है:

काम के लिए मकसद;

पेशा चुनने का मकसद;

कार्यस्थल चुनने का उद्देश्य।

किसी व्यक्ति को काम में संलग्न होने के लिए मजबूर करने वाले प्रेरक कारणों में निम्नलिखित हैं:

1) सार्वजनिक व्यवस्था के उद्देश्य;

2) कुछ भौतिक लाभ प्राप्त करना;

3) आत्म-साक्षात्कार, आत्म-अभिव्यक्ति, आत्म-साक्षात्कार की आवश्यकता को संतुष्ट करना।

में सामान्य शब्दों मेंमानव गतिविधि के उद्देश्यों को स्वार्थी और परोपकारी में विभाजित किया जा सकता है। पहले का उद्देश्य व्यक्ति की भलाई है, दूसरे का लक्ष्य परिवार, टीम और समग्र रूप से समाज है।

प्रेरणा के लिए प्राचीन काल में विकसित ऐतिहासिक दृष्टिकोण को "गाजर और छड़ी" विधि कहा जाता था। इस दृष्टिकोण का सार बहुत सटीक रूप से उस सामाजिक दर्शन को दर्शाता है जो कई शताब्दियों से समाज पर हावी रहा है। किसी को भी कोड़े के साथ काम करने के लिए मजबूर किया जा सकता है, यानी। सज़ा की धमकी के तहत, किसी को इसी तरह प्रेरित करना चाहिए। जहां दंड देना खतरनाक या असंभव हो, वहां प्रोत्साहन का प्रयोग किया जाना चाहिए। औसत स्थितियों में, पुरस्कार और दंड को संयुक्त किया जाना चाहिए।

आर्थिक प्रणालियों का विश्लेषण करते समय, वे आमतौर पर स्वार्थी उद्देश्यों ("आर्थिक आदमी" की अवधारणा) से आगे बढ़ते हैं। अधिकांश व्यावहारिक स्थितियों में यह दृष्टिकोण उचित है। साथ ही, परोपकारी उद्देश्य भी मनुष्य में स्वार्थी उद्देश्यों की तरह ही स्वाभाविक रूप से अंतर्निहित होते हैं। विकास के क्रम में, लोगों के उन समूहों को संरक्षित और विकसित किया गया जो बच्चों, बुजुर्गों, बीमारों और कमजोरों को प्रभावी देखभाल प्रदान करते थे।

बीसवीं सदी के सबसे प्रसिद्ध समाजशास्त्रियों में से एक, पी. सोरोकिन ने परोपकारी उद्देश्यों के अध्ययन पर काफी ध्यान दिया। अपने जीवन के अंतिम वर्षों में, उन्होंने हार्वर्ड विश्वविद्यालय में रचनात्मक परोपकारिता पर अनुसंधान केंद्र का आयोजन किया। सोरोकिन ने कई मौलिक अध्ययन किए और परोपकारी उद्देश्यों के निर्माण के लिए कई कारकों और स्थितियों की पहचान की। उन्होंने तीन प्रकार के परोपकारियों की पहचान की:

एक प्राकृतिक";

बी) "आश्चर्यचकित या लाभान्वित" (देर से प्रकट होने वाले) परोपकारी, जिनका जीवन दो अवधियों में विभाजित है - पूर्व-परोपकारी और परोपकारी;

ग) एक मध्यवर्ती प्रकार, जिसमें "प्राकृतिक" और "अर्जित" परोपकारी दोनों की विशेषताएं होती हैं।

हाल तक, अहंकारी और परोपकारी उद्देश्यों के बीच संबंध आर्थिक गतिविधिबहुत कम ध्यान दिया गया. अब स्थिति बदलने लगी है.

जहाँ तक अहंकारी उद्देश्यों का सवाल है, ऐसे उद्देश्यों के दो समूहों को उनके अभिविन्यास के अनुसार प्रतिष्ठित किया जा सकता है: कार्य प्रक्रिया; कार्य का परिणाम.

पहले मामले में, उद्देश्य कार्य की सामग्री, काम करने की स्थिति, कर्मचारियों के बीच संबंधों की प्रकृति और मानव क्षमताओं की अभिव्यक्ति और विकास के अवसरों से निर्धारित होते हैं।

दूसरे मामले में, तीन मुख्य उद्देश्य हो सकते हैं: कार्य का महत्व; भौतिक इनाम; खाली समय.

विशेष रूप से, वित्तीय पुरस्कार विभिन्न रूप ले सकता है। प्रायः यह नकद आय होती है। उद्देश्यों के इस समूह में नौकरी की सुरक्षा, दुर्लभ वस्तुओं तक पहुंच, सामाजिक सुरक्षा आदि में विश्वास भी शामिल है।

जैसा कि समाजशास्त्रीय शोध के नतीजे बताते हैं, प्रेरक संरचना महत्वपूर्ण रूप से कल्याण, परंपराओं, उम्र और अन्य कारकों के स्तर पर निर्भर करती है।

एक किराए पर लिया गया कर्मचारी एक सिपाही की तरह होता है - दोनों "तोप का चारा" होते हैं और उनके पास पेशेवर बनने के बहुत कम अवसर होते हैं, उन्हें मामूली वेतन मिलता है और अक्सर बेकार काम करना पड़ता है। हमारा कम वेतन कम उत्पादकता का परिणाम है। वेतन में उल्लेखनीय वृद्धि तभी संभव है जब कार्य संगठन में सुधार किया जाए, जैसा कि विदेशी सलाहकार हमें लगातार बताते हैं।

एक टीम का समय जिसमें केवल शामिल है कर्मचारी, गुजरता है। आज उसके लिए लक्ष्य खोजना संभव नहीं है: वह स्वयं और गलत जगह पर लक्ष्य तलाशेगा। किराये पर लिए गए कर्मचारी आज अपने उद्यम को बिल्कुल अप्रतिस्पर्धी बना देते हैं, और वे जितना आगे बढ़ते हैं, उतना ही अधिक प्रतिस्पर्धी बन जाते हैं।

वर्तमान में, वास्तव में, अक्सर इस पर ध्यान नहीं दिया जाता है (और हमारे कई प्रबंधक और उद्यमी शायद नहीं जानते हैं) कि शक्तिशाली प्रेरक संगठनात्मक और सामाजिक-मनोवैज्ञानिक क्षेत्रों में निहित हैं, इनमें शामिल हैं: कार्य की प्रकृति और सामग्री, स्तर स्व-शासन, कार्य मनोबल और नैतिक और मनोवैज्ञानिक माहौल, अनौपचारिक संबंध, प्रबंधन शैली। आधुनिक उद्यमों में प्रबंधन अभ्यास से यह स्पष्ट रूप से सिद्ध होता है।

1.4. भवन निर्माण प्रणालियों की कार्यप्रणाली और अभ्यास

स्टाफ प्रेरणा को उत्तेजित और विकसित करना

प्रोत्साहन प्रणाली के निर्माण और कर्मचारियों की प्रेरणा विकसित करने की पद्धति के बारे में काफी कुछ लिखा गया है। सबसे पहले मैं आपका ध्यान किस ओर आकर्षित करना चाहूंगा। सबसे पहले, रूसी प्रबंधक विशिष्ट परिचालन स्थितियों के आधार पर मूल्यांकन, प्रोत्साहन और प्रेरणा के अपने स्वयं के मॉडल बनाने की कोशिश कर रहे हैं। चलिए एक उदाहरण देते हैं.

रूसी क्राउन समूह की कंपनियों में, निचले स्तर के कर्मचारी मासिक आधार पर प्रमाणन प्रक्रियाओं से गुजरते हैं। एक संगठन जिसका काम ग्राहकों को आकर्षित करने और सेवा देने और सेवाएं बेचने पर आधारित है, वह हर छह महीने या साल में एक बार ऐसे कर्मियों का मूल्यांकन नहीं कर सकता है, अन्यथा उनके काम पर नियंत्रण खो जाएगा।

कनिष्ठ कर्मियों के मूल्यांकन के लिए सबसे सामान्य मानदंड कर्मचारी के श्रम व्यवहार के निम्नलिखित संकेतक हैं:

किए गए दायित्वों की पूर्ति,

कार्य की गुणवत्ता,

काम पर स्वतंत्रता

योग्यता,

विश्वसनीयता,

काम के प्रति रवैया

पेशे के प्रति दृष्टिकोण

अनुशासन,

योग्यता में सुधार की इच्छा,

सहकर्मियों के साथ संबंध,

ग्राहकों के साथ संबंध.

वर्तमान कानून के अनुसार (राष्ट्रपति का डिक्री रूसी संघ"संघीय सिविल सेवकों के प्रमाणीकरण पर विनियमों के अनुमोदन पर" दिनांक 9 मार्च 1996 संख्या 353) एक सिविल सेवक को हर 2 साल में एक बार से अधिक और हर 4 साल में एक बार से कम प्रमाणित नहीं किया जा सकता है। मुझे लगता है कि इस मामले में प्रमाणन के शैक्षिक और प्रेरक कार्यों के बारे में बात करना अनावश्यक है। इसके कार्यान्वयन के समय और स्वरूप से वे शून्य हो जाते हैं। हालाँकि, सिविल सेवा में, प्रमाणन अभी भी एक निश्चित भूमिका निभाता है, लेकिन यह एक अन्य अध्ययन का विषय है।

लेकिन सबसे दिलचस्प बात यह है कि यदि प्रमाणीकरण संघीय कानून या अन्य नियामक कानूनी अधिनियम के अनुसार अनिवार्य नहीं है, लेकिन इसका कार्यान्वयन संगठन के स्थानीय नियामक अधिनियम द्वारा प्रदान किया जाता है, तो इसे इसके अनुसार किया जाना चाहिए सामान्य नियम, जो पूर्व यूएसएसआर के अधिनियमों द्वारा स्थापित किए गए थे (उदाहरण के लिए, उद्योग, निर्माण, कृषि, परिवहन और संचार के उद्यमों और संगठनों के प्रबंधकों, इंजीनियरिंग और तकनीकी श्रमिकों और अन्य विशेषज्ञों के प्रमाणीकरण की प्रक्रिया पर विनियम, संकल्प द्वारा अनुमोदित यूएसएसआर की विज्ञान और प्रौद्योगिकी के लिए राज्य समिति और यूएसएसआर की श्रम के लिए राज्य समिति की दिनांक 5 अक्टूबर, 1973 संख्या 470/267)। और इसका मतलब ये है वाणिज्यिक संगठनप्रमाणन प्रक्रिया को मानक रूप से स्थापित करते समय, उन्हें "विकसित समाजवाद के सिद्धांतों" के अनुपालन का ध्यान रखना चाहिए। मुझे लगता है कि यहां आगे की टिप्पणियाँ अनुचित होंगी। यह स्पष्ट है कि सिविल सेवा प्रणाली में गंभीर सुधार की आवश्यकता है, जिसमें सिविल सेवकों के मूल्यांकन के लिए एक नया मॉडल बनाने की दृष्टि से भी सुधार शामिल है।

रूसी क्राउन कंपनी सभी श्रेणियों के बीमा एजेंटों (मुख्य विशेषज्ञों को छोड़कर), सेवा के लिए ग्राहकों को आकर्षित करने के लिए प्रबंधकों और ग्राहक सेवा प्रबंधकों को प्रमाणित करती है। इस श्रेणी के कर्मचारियों का महीने में एक बार मूल्यांकन किया जाता है। ऐसे संगठन के लिए जिसका काम ग्राहकों को आकर्षित करने और सेवा देने तथा सेवाएं बेचने पर आधारित है, ऐसा चक्रीय मूल्यांकन संभवतः इष्टतम है।

गतिविधि के एक क्षेत्र से कर्मचारियों के एक समूह को, उनके तत्काल पर्यवेक्षक की अध्यक्षता में, प्रमाणन आयोग में आमंत्रित किया जाता है। और ग्रैंड जूरी, उपलब्ध कराए गए आंकड़ों के आधार पर, इस पूरे समूह की उपस्थिति में अपने प्रत्येक कर्मचारी के परिणामों का मूल्यांकन करती है। वे यह सुनिश्चित करने का प्रयास करते हैं कि प्रत्येक शीर्ष प्रबंधक "मानद अध्यक्ष" के रूप में प्रति माह कम से कम एक प्रमाणन में भाग ले, खासकर यदि उन्हें पता हो कि वे जिस दिशा का पर्यवेक्षण करते हैं वह रिपोर्टिंग माह में विफल रही है। और मूल रूप से आयोग में विभाग के प्रमुख और उससे ऊपर के प्रबंधकों के साथ-साथ कंपनी के सबसे पुराने कर्मचारी भी शामिल होते हैं; केवल सम्मानित कर्मचारी, प्रशिक्षु कर्मचारी जो कार्मिक रिजर्व का हिस्सा हैं; आयोग सचिव प्रमाणित क्षेत्र की देखरेख करने वाले कार्मिक विभाग का एक कर्मचारी है। आयोग स्थायी नहीं है; इसके सदस्य त्रैमासिक रूप से बदलते हैं, क्योंकि आयोग सप्ताह में एक बार, वास्तव में पूरे कार्य दिवस पर काम करता है। आयोग के सदस्यों की संख्या 3-5 लोग हैं। विभाग में कर्मचारियों की संख्या 20 लोगों से अधिक नहीं है; प्रति माह 200 से अधिक लोगों को प्रमाणित नहीं किया जाता है - यह इस श्रेणी में निम्न-स्तरीय कर्मियों की अधिकतम संख्या है।
कमजोर और का एक विस्तृत मूल्यांकन ताकत, प्रत्येक कर्मचारी की क्षमता की प्राप्ति की डिग्री, उसकी गतिविधियों के विशिष्ट परिणाम। विभाग में सबसे अच्छे कर्मचारी की पहचान की जाती है, जिसे तुरंत बोनस दिया जाता है, और सबसे खराब कर्मचारी, जिसे अगले पूरे महीने एक निजी क्यूरेटर की देखरेख में काम करना होगा (वह इसके आगे के उपयोग के लिए अपने प्रस्ताव प्रस्तुत करेगा) अगले प्रमाणीकरण के लिए कर्मचारी)।
प्रमाणन आयोग उन कर्मचारियों के समूहों की भी पहचान करता है जो परिणामों के साथ लगातार काम करते हैं, जो लगातार और सफलता की अलग-अलग डिग्री के साथ काम करते हैं। जो लोग "स्थिर परिणामों के साथ" काम करते हैं उनमें न केवल वे कर्मचारी शामिल हैं जो योजना से आगे हैं, बल्कि वे भी शामिल हैं जिनके पास इसके कार्यान्वयन के लिए रचनात्मक दृष्टिकोण है। किसी एक समूह में सदस्यता के आधार पर, कर्मचारी को मासिक रैंक वाली आय प्राप्त होती है और उसे संबंधित विशेषाधिकार प्राप्त होते हैं।
नौकरी के मूल्यांकन के परिणाम और प्रत्येक कर्मचारी के लिए प्रमाणन आयोग की इच्छाएं आंतरिक संचार के माध्यम से प्रकाशित की जाती हैं और संगठन के किसी भी कर्मचारी के लिए उपलब्ध होती हैं।

इस प्रकार, इस मामले में प्रमाणीकरण न केवल कार्मिक प्रदर्शन मूल्यांकन के तत्वों में से एक के रूप में कार्य करता है, बल्कि प्रेरणा और कार्य की उत्तेजना के तत्वों में से एक के रूप में भी कार्य करता है। इस संस्करण में, यह औपचारिक प्रकृति का नहीं है। प्रक्रिया की शुरुआत में, कर्मियों की निर्दिष्ट श्रेणी का प्रत्येक कर्मचारी मासिक कार्य योजना के कार्यान्वयन के लिए रिपोर्ट करता है, उसकी रिपोर्ट लाइन मैनेजर की टिप्पणियों से पूरक होती है। प्रमाणित होने वाले व्यक्ति को न केवल जूरी के स्पष्ट फैसले को सुनने का अवसर दिया जाता है, बल्कि प्रमाणन आयोग में शामिल संगठन के आधिकारिक लोगों द्वारा उसके काम का पेशेवर मूल्यांकन करने, अपने स्वयं के मूल्यांकन में भाग लेने का भी अवसर दिया जाता है, और यदि वह अंतिम निष्कर्ष से असहमत हो तो संगठन के शीर्ष प्रबंधन से अपील करना।

प्रमाणन के समय सहकर्मियों की उपस्थिति और प्रमाणन के परिणामों के बारे में जानकारी की उपलब्धता उत्पादक कार्य के लिए प्रेरणा के शक्तिशाली कारकों के रूप में कार्य करती है। स्वाभाविक रूप से, ऐसे खुलेपन के साथ निष्पक्षता और शुद्धता के सिद्धांतों का पालन किया जाना चाहिए। उदाहरण के लिए, एक कर्मचारी जिसने अनुभव की कमी के कारण योजना को पूरा नहीं किया और एक कर्मचारी जिसने व्यक्तिगत हितों के लिए काम के समय का उपयोग किया, उन्हें समान रूप से कड़ी फटकार नहीं लगाई जा सकती। सबसे खराब कर्मचारी की पहचान करना ही इस प्रक्रिया का अंत नहीं होना चाहिए। लेकिन अगर वह अभी भी मौजूद है तो हमें उसकी मदद करने की जरूरत है।' और यहां एक निजी पर्यवेक्षक एक महत्वपूर्ण भूमिका निभाता है, जो न केवल अगले महीने के लिए इस कर्मचारी के काम की निगरानी करता है, बल्कि व्यक्तिगत योजना को पूरा करने के लिए इसे इष्टतम तरीके से बनाने में भी मदद करता है। अतिरिक्त कार्यभार के लिए, एक व्यक्तिगत क्यूरेटर को उनकी मासिक आय पर एक व्यक्तिगत बोनस मिलता है। इस बोनस की निचली और ऊपरी सीमाएँ हैं और यह पर्यवेक्षित कर्मचारी के मासिक कार्य के परिणामों के आधार पर निर्धारित किया जाता है।

कार्मिक मूल्यांकन सार्वजनिक होना चाहिए. क्योंकि इस मामले में न केवल कर्तव्यनिष्ठ कर्मचारियों को लाभ होता है, बल्कि संगठन की पूरी टीम को भी लाभ होता है, जो अपने काम में सफलताओं और कमियों, संगठन के विकास की गतिशीलता, व्यवसाय के प्रति अनौपचारिक दृष्टिकोण और प्रबंधकों की रुचि को देख सकते हैं। सभी स्तर। और मासिक पारिश्रमिक का सार्वजनिक निर्धारण कर्मचारियों को "प्रत्येक को उसके काम के अनुसार" सिद्धांत का पालन करने में संगठन के प्रबंधन की रुचि दिखाता है और "पसंदीदा" और "वंचित" के बारे में गपशप को समाप्त करता है जो किसी भी संरचना में बहुत आम हैं।

आज, कई घरेलू कंपनियां गंभीर व्यापक कार्मिक प्रेरणा कार्यक्रम विकसित कर रही हैं। हालाँकि, ये कार्यक्रम हमेशा प्रभावी ढंग से काम नहीं करते हैं क्योंकि वे व्यक्तिगत कर्मचारियों की विशेषताओं को ध्यान में नहीं रखते हैं। शांति और स्थिरता को महत्व देने वाले व्यक्ति को अपने जोखिम पर जटिल समस्याओं को हल करने के अवसर के साथ प्रेरित करना उतना ही अनुचित है जितना कि एक सक्रिय, उद्यमशील व्यक्ति को सेवा की अवधि के लिए वेतन बोनस के साथ प्रेरित करना।

यह स्पष्ट है कि प्रेरणा प्रणाली सहित किसी भी प्रणाली को संगठन की समग्र रणनीति के अनुरूप विकसित और कार्यान्वित किया जाता है। यह याद रखना चाहिए कि रणनीति स्वयं विशिष्ट कार्यस्थलों पर लागू की जाती है। संपूर्ण संगठन और व्यक्तिगत कर्मचारियों के हितों के बीच संतुलन आवश्यक है।

जेएससी "ब्रेड हाउस"(निदेशक वी. फेडोरेंको)

कर्मचारी अपनी शिफ्ट खत्म करने के बाद आपातकालीन भट्टी को छोड़कर चले गए। अगले दिन बैठक में उन्होंने कहा: "अगर हमें यह पसंद नहीं है, तो हम छोड़ देंगे।" निर्देशक ने उत्तर दिया: "छोड़ो!" गैरजिम्मेदारी पर काबू पाया गया और अनुशासन स्थापित किया गया।

टरबाइन ब्लेड संयंत्र(निर्देशक वी. चेर्नशेव)

निदेशक ने झूठ को रोकने के लिए निर्णायक कार्रवाई की, मुख्यतः मध्य प्रबंधन के स्तर पर।

जेएससी "रूसी रत्न"(निर्देशक ए. गोरन्या)

शौचालयों का पुनर्निर्माण किया गया और उन्हें आधुनिक आयातित उपकरणों से सुसज्जित किया गया। बहुत जल्द ही लोगों ने "चमकदार हिस्सों को खोलना" और टॉयलेट पेपर चुराना बंद कर दिया।

उपरोक्त उदाहरण दर्शाते हैं कि अराजकता का समय समाप्त हो रहा है। नई स्थिति में, कर्मचारी निदेशक से भिड़ते हैं। इस टकराव में निर्देशक की भूमिका बताई गई है. और यदि यह स्थिति वस्तुनिष्ठ रूप से सही है, और निदेशक के पास उचित अधिकार है, तो इसे कर्मचारियों द्वारा स्वीकार किया जाता है।

बुनियादी व्यवस्था स्थापित करना रूसी कंपनियों के सफल कामकाज का सांस्कृतिक आधार है आधुनिक स्थितियाँ.

सामाजिक अंतर-कंपनी वातावरण और उत्तेजक श्रम के संबंध में, नौकरशाही कार्यक्षेत्र सामाजिक मतभेदों को दबाने और अधीनस्थ लक्ष्यों को दबाने का कार्य करता है। विभिन्न समूहएक सामान्य लक्ष्य. इस परिभाषा के अनुसार नौकरशाही के कार्य संगठनात्मक संस्कृतिइसकी वैचारिक व्याख्या करना बिल्कुल उचित है। "विचारधारा" शब्द की सहायता से, इसे सौंपी गई दो विशेषताएं हमारे लिए पूरी तरह से और परिचित रूप से व्यक्त की गई हैं: सबसे पहले, विचारों और मूल्यों की व्युत्पन्न, अधिरचनात्मक प्रकृति; दूसरे, इन विचारों और मूल्यों की दमनकारी प्रकृति।

आधुनिक अंतर-संगठनात्मक नीतियां हमें यह मानने की अनुमति देती हैं कि किसी कंपनी में सामाजिक संपर्क की प्रकृति नाटकीय रूप से बदल रही है। विचारधारा को उन मूल्यों के प्रभुत्व से प्रतिस्थापित किया जा रहा है जो सहयोग के दौरान उत्पन्न होते हैं और जो बदले में, स्वयं आधार बन जाते हैं जो श्रमिकों की पेशेवर जिम्मेदारियों की अधिरचना को निर्धारित करते हैं। इस मामले में, सहयोग को इंट्रा-कंपनी मूल्यों के निर्माण के लिए एक विशेष तकनीक के रूप में समझा जाता है, जो किसी भी तरह से प्रतिभागियों के हितों और लक्ष्यों में प्रारंभिक विषमता को बाहर नहीं करता है। इन मूल्यों के निर्माण की सबसे महत्वपूर्ण विशेषता कर्मचारी, उसकी जरूरतों और क्षमताओं पर ध्यान केंद्रित करना है, न कि उसके द्वारा किए जाने वाले कार्य पर।

बड़ी पश्चिमी कंपनियों में श्रम संबंधों की नई प्रकृति स्पष्ट रूप से सामने आई है, जो वैश्विक सामाजिक परिवर्तनों और समाज के उत्तर-औद्योगिक मूल्यों और जीवन के रूपों में संक्रमण को दर्शाती है। बड़ी पश्चिमी कंपनियों में, कर्मियों के साथ काम समग्र चरित्र प्राप्त कर लेता है, जो हमें किराए के श्रम के प्रति दृष्टिकोण में मूलभूत परिवर्तन के बारे में बात करने की अनुमति देता है। इस कार्य के अनुभव को रूसी धरती पर स्थानांतरित करना सावधानी से किया जाना चाहिए। घरेलू परिस्थितियों के लिए, वर्तमान में, अधिकांश उद्यमों में संगठनात्मक और पारंपरिक तंत्र का उपयोग करना अधिक उपयोगी है प्रतीकात्मक हिंसा.

प्रतीकात्मक हिंसाइसे शक्ति के एक कार्य के रूप में समझा जाना चाहिए, जिसमें अर्थों की एक प्रणाली और मूल्यों के पदानुक्रम के माध्यम से इसकी अचेतन स्वीकृति शामिल है जो "स्वयं-स्पष्ट" चरित्र प्राप्त करती है।

आइए हम पेशेवर गतिविधि में मुख्य, हमारी राय, प्रोत्साहन और प्रेरक मानदंडों को परिभाषित करें:

किसी भी प्रोत्साहन कार्रवाई को सावधानीपूर्वक डिज़ाइन किया जाना चाहिए, खासकर उन लोगों द्वारा जिन्हें दूसरों से कार्रवाई की आवश्यकता होती है;

अध्याय 2. कर्मियों के लिए प्रेरणा और प्रोत्साहन की प्रणाली का विश्लेषण

उद्यम JSC "पेट्रो-खोलोड" (सेंट पीटर्सबर्ग) में

2.1. उद्यम का संक्षिप्त विवरण

जेएससी पेट्रो-खोलोड 1993 में बनाया गया था और आज यह विनिर्मित वस्तुओं की एक विस्तृत श्रृंखला के साथ एक बड़ा विविध उद्यम है, आइसक्रीम का एक बड़ा उत्पादक है, और दुकानों और कैफे का एक व्यापक नेटवर्क है। कंपनी बेकरी, सॉसेज, कन्फेक्शनरी, डेयरी उत्पादों, मछली उत्पादों के प्रसंस्करण और बिक्री और सूखी बर्फ के उत्पादन में भी लगी हुई है।

पेट्रो-खोलोड जेएससी का मुख्य कार्य सेंट पीटर्सबर्ग और लेनिनग्राद क्षेत्र के निवासियों को उच्च गुणवत्ता वाले खाद्य उत्पाद प्रदान करना है।

अपने लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए, पेट्रो-खोलोड जेएससी ने विकास के प्राथमिकता वाले लाभदायक क्षेत्रों की पहचान की है:

आइसक्रीम के उत्पादन के लिए नई तकनीकी लाइनों की शुरूआत;

विकास खुदराबिचौलियों के बिना खरीदे गए खाद्य उत्पाद;

अनुत्पादक खर्चों को कम करना;

उद्यम का संरचनात्मक और तकनीकी पुनर्गठन;

नई उत्पादन सुविधाओं का विकास, वर्गीकरण का विस्तार, उत्पादों की गुणवत्ता में सुधार;

मूल्य स्तर को काफी निम्न स्तर पर बनाए रखना।

बाजार की स्थितियों में सफल काम के लिए एक आवश्यक शर्त थी जेएससी खोलोद द्वारा आधुनिक विपणन प्रौद्योगिकियों का विकास, आइसक्रीम बाजार में बाजार परिवर्तन के लिए काफी बड़े उत्पादन की लचीली प्रतिक्रिया सुनिश्चित करने के लिए संरचनात्मक, संगठनात्मक और कार्मिक उपायों का कार्यान्वयन।

कंपनी ने बाजार अर्थव्यवस्था में काम करने का असाधारण अनुभव अर्जित किया है, मूल्यांकन करने में कठिन मानव संसाधन क्षमता का गठन किया है, और महारत हासिल की है आधुनिक प्रौद्योगिकियाँप्रबंधन, भ्रष्टाचार, चोरी, अक्षमता और प्रबंधन निर्णय लेने में गैरजिम्मेदारी जैसे रूसी उद्यमों के ऐसे संकट की लगभग पूर्ण अनुपस्थिति सुनिश्चित की गई है।

गतिविधियों को सुनिश्चित करने के लिए व्यक्तिपरक शर्तों के संदर्भ में प्रस्तुत परिणाम प्रबंधकों, विशेषज्ञों और कर्मियों के खिलाफ सख्त उपायों के एक सेट के माध्यम से प्राप्त किए गए थे। वर्तमान में, उद्यम एक काफी मजबूत, स्वायत्त रूप से कार्य करने वाला आर्थिक तंत्र है, जिसमें सुरक्षा, स्पष्ट उत्पादन आदि का एक निश्चित मार्जिन है निवेश कार्यक्रम, एक अच्छी तरह से समन्वित टीम जो इसके सामने आने वाली समस्याओं को हल करने में सक्षम है।

पेट्रो-खोलोड जेएससी के सकारात्मक परिणाम उन परिस्थितियों में प्राप्त हुए जब इस बाजार क्षेत्र में अधिकांश आइसक्रीम उत्पादक और अन्य उद्यम व्यावहारिक रूप से निष्क्रिय थे या गंभीर वित्तीय कठिनाइयों का सामना कर रहे थे।

कंपनी का प्रबंधन न केवल अपने उत्पादों की गुणवत्ता पर ध्यान देता है, बल्कि ग्राहक सेवा की संस्कृति, कंपनी के कर्मचारियों के बाहरी और नैतिक चरित्र, उनकी शिक्षा के स्तर और व्यावसायिकता पर भी ध्यान देता है। उद्यम, उसके व्यक्तिगत प्रभागों, उत्पादन और खुदरा परिसरों में सामान्य रूप से स्वच्छता और व्यवस्था पर उच्च माँगें रखी जाती हैं।

जेएससी "पेट्रो-खोलोड" ने अंतरराष्ट्रीय मानकों "उत्पाद गुणवत्ता प्रबंधन" आईएसओ 9000 के आधार पर एक गुणवत्ता प्रणाली विकसित करना और बनाए रखना शुरू किया, जो उद्यम की गतिविधियों के सभी चरणों में गुणवत्ता नियंत्रण सुनिश्चित करता है।

इस उद्देश्य के लिए, उद्यम ने योजना और पूर्वानुमान विभाग के प्रमुख के नेतृत्व में विशेषज्ञों का एक कार्य समूह बनाया है। आयोग की बैठकें मासिक रूप से आयोजित की जाती हैं, जहां गुणवत्ता प्रणालियों के विकास और निर्माण के लिए कार्य योजनाओं पर चर्चा की जाती है और उनकी रूपरेखा तैयार की जाती है। कार्यशालाओं में आयोजित गुणवत्ता बैठकों में गुणवत्ता के क्षेत्र में कंपनी की नीति और योजनाओं की जानकारी कार्यशाला कर्मियों को दी जाती है।

हर महीने, उद्यम के मुख्य अभियंता एक "गुणवत्ता दिवस" ​​​​आयोजित करते हैं, जिस पर उत्पादों और श्रम की गुणवत्ता में सुधार के मुद्दों को जल्दी से हल किया जाता है, जहां उद्यम के सामान्य कर्मचारी उपस्थित होते हैं और चर्चा में भाग लेते हैं। इसके साथ ही, उत्पाद की गुणवत्ता में सुधार और उसकी कीमत कम करने पर ध्यान देने के साथ कंपनी के कर्मियों को काम करने के तरीकों में प्रशिक्षित करने, इंजीनियरिंग कर्मियों को प्रशिक्षित करने पर विशेष ध्यान दिया जाता है। आधुनिक तरीकेगुणवत्ता प्रबंधन.

गुणवत्ता प्रबंधन में प्रगतिशील अनुभव का अध्ययन करने, प्राप्त करने के लिए आवश्यक संसाधन आवंटित किए जाते हैं आवश्यक साहित्य, विभिन्न अनुप्रयोग कार्यक्रम। काम की गुणवत्ता और गति में सुधार के लिए, उद्यम ने एक शक्तिशाली स्थानीय कंप्यूटर नेटवर्क स्थापित किया है, और सभी प्रभागों और विभागों में कार्यालय उपकरण स्थापित किए गए हैं।

उत्पाद की गुणवत्ता में सुधार के लिए उद्यम की नीतियों और योजनाओं के कार्यान्वयन की प्रभावशीलता सुनिश्चित करने के लिए, संयंत्र उत्पादन और बिक्री प्रबंधन की संरचना में सुधार के लिए लक्षित कार्य कर रहा है। "वैचारिक ढांचे और" के अनुसार व्यावहारिक सिफ़ारिशेंमार्केटिंग सेवा बनाने के लिए, जेएससी पेट्रो-खोलोड में एक मार्केटिंग सेवा बनाई गई है, जिसकी जिम्मेदारियों में उत्पाद की बिक्री शामिल है। संयुक्त स्टॉक कंपनी का प्रबंधन व्यक्तिगत संपर्कों, प्रदर्शनियों और प्रस्तुतियों के माध्यम से उपभोक्ताओं के साथ काम करने में सक्रिय रूप से भाग लेता है, जिससे अन्य संगठनों की जरूरतों का अध्ययन करना संभव हो जाता है। जेएससी "पेट्रो-खोलोड" विभिन्न सेमिनारों, सम्मेलनों में भाग लेता है और इस संगठन के विकास में योगदान देता है। पेट्रो-खोलोड जेएससी के विशेषज्ञ उपभोक्ता अधिकार संरक्षण सोसायटी के सदस्य हैं और उत्पाद सुरक्षा आवश्यकताओं को विकसित करने, उत्पाद की गुणवत्ता की जांच करने और व्यापार नियमों के अनुपालन में सक्रिय भाग लेते हैं।

रूस, सीआईएस, यूरोप और अमेरिका में प्रशीतन उद्योग के विकास के पूर्वानुमान के आधार पर दीर्घकालिक योजनाएं विकसित की जाती हैं।

किसी उद्यम की वार्षिक व्यवसाय योजना निम्नलिखित संकेतकों के अनुसार वांछित अंतिम परिणाम प्राप्त करने के उद्देश्य से परस्पर संबंधित कार्यों को करने का क्रम, क्रम, समय और लागत निर्धारित करती है:

भौतिक दृष्टि से उत्पादन की मात्रा;

उत्पादों की बिक्री;

आर्थिक संकेतक;

उत्पाद की गुणवत्ता;

बिक्री बाज़ारों का विस्तार.

तो 2000-2005 के लिए व्यवसाय योजना के लक्ष्य और उद्देश्य। "XXI सदी - उच्चतम गुणवत्ता" सिद्धांत के आधार पर निर्धारित किया गया है। उत्पाद समूहों की योजना प्रतिस्पर्धियों की गुणात्मक विशेषताओं, उनके उत्पादन की मात्रा, लागत आदि के विश्लेषण के आधार पर, उनकी तकनीकी उपलब्धियों के बारे में जानकारी के आधार पर की जाती है। व्यवसाय योजना दोषों में उल्लेखनीय कमी के लिए लक्ष्य निर्धारित करती है।

जेएससी खोलोद ने परीक्षण के रूप में उत्पाद खरीदारों के साथ फीडबैक स्थापित किया है:

- "जेएससी पेट्रो-खोलोड द्वारा निर्मित उत्पादों के खुदरा विक्रेताओं के लिए परीक्षण";

- "जेएससी पेट्रो-खोलोड द्वारा निर्मित उत्पादों के थोक विक्रेताओं के लिए परीक्षण";

- "जेएससी पेट्रो-होलोड के आइसक्रीम खरीदारों का उपभोक्ता परीक्षण।"

ऐसी जानकारी उत्पादों से जुड़ी समस्याओं की प्रकृति और दायरे को निर्धारित करने और समय पर प्रबंधन निर्णय लेने में मदद करती है।

जेएससी खोलोद ने जानकारी प्राप्त करने, एकत्र करने और संसाधित करने के लिए एक एकीकृत सूचना नेटवर्क लागू किया है। नोवेल 4.11 नेटवर्क फास्ट ईथरनेट 100 एमबीटी/एस भौतिक नेटवर्क के आधार पर काम करते हैं। और विंडोज़ एनटी 4.0. डेटा प्रोसेसिंग और दस्तावेज़ प्रवाह एप्लिकेशन पर आधारित हैं सॉफ़्टवेयरमाइक्रोसॉफ्ट ऑफिस - 97.

JSC "HOLOD" के पास आइसक्रीम उत्पादन के लिए साहित्य और व्यंजनों का एक अनूठा चयन है।

सूचना की प्राप्ति, संग्रह और प्रसंस्करण के लिए एक एकीकृत सूचना नेटवर्क की शुरूआत, सिस्टम में सूचना के प्रसंस्करण की अनुमति (इनपुट-प्रोसेस-आउटपुट) योजना विभाग को पूर्वानुमान लगाने की अनुमति देती है और वित्तीय विश्लेषणसंसाधन प्राप्ति, प्रसंस्करण और आउटपुट का दैनिक परिचालन विश्लेषण करें तैयार उत्पाद. पहली और दूसरी रैंक के प्रबंधकों के लिए समय पर सूचना समर्थन त्वरित निर्णय लेना संभव बनाता है - पेट्रो-खोलोड जेएससी के काम की गुणवत्ता का सबसे महत्वपूर्ण संकेतक।

इंटरनेट से जानकारी का उपयोग करने से आप सभी मुख्य प्रकार के खरीदे गए कच्चे माल और सामग्रियों के मूल्य स्तर का विश्लेषण कर सकते हैं, साथ ही जेएससी पेट्रो-खोलोड के उत्पादों के उत्पादन में फॉर्मूलेशन और एडिटिव्स के नवीनतम विकास पर तकनीकी दस्तावेज प्राप्त कर सकते हैं।

चित्र 2.3 बजट और अतिरिक्त-बजटीय निधियों के भुगतान की गतिशीलता

1994 – 1999 में

अक्टूबर 2002 में, पेट्रो-होलोड जेएससी को सबसे गतिशील रूप से विकासशील उद्यम के रूप में प्रकाशन समूह संपादकीय कार्यालय, "फूड एंड ड्रिंक्स" द्वारा स्थापित पेरिस में एक अंतरराष्ट्रीय पुरस्कार मिला।

3.2.कार्मिक प्रेरणा और प्रोत्साहन प्रणाली का आकलन

उद्यम में

कंपनी में 900 से अधिक लोग कार्यरत हैं। नीचे दिए गए आंकड़ों (चित्र 2.4) के अनुसार, पिछले 8 वर्षों में उद्यम में कर्मचारियों की संख्या लगातार बढ़ रही है, जिसे मुख्य रूप से उत्पादन मात्रा और उत्पादों की बिक्री में लगातार वृद्धि से समझाया गया है।

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002

चित्र.2.4 कर्मियों की संख्या में वृद्धि

कर्मचारी क्षमता के प्रभावी उपयोग में शामिल हैं:

कर्मियों के साथ काम की योजना बनाना और सुधार करना;

कर्मचारियों की क्षमताओं और योग्यताओं का समर्थन और विकास।

कुल मिलाकर, कंपनी में 939 लोग कार्यरत हैं, जिनमें 120 कर्मचारी, घोषित उत्पादों के उत्पादन में लगे 276 कर्मचारी शामिल हैं।

उद्यम में कार्मिक सेवा का मुख्य कार्य है:

एक सक्रिय कार्मिक नीति का कार्यान्वयन,

कर्मचारियों की पहल और रचनात्मक गतिविधि को ध्यान में रखते हुए उनके लिए परिस्थितियाँ प्रदान करना व्यक्तिगत विशेषताएँऔर पेशेवर कौशल,

विकास, वित्तीय और आर्थिक सेवा के साथ-साथ, सामग्री और सामाजिक प्रोत्साहनों का,

चिकित्सा देखभाल, खानपान, शारीरिक शिक्षा और खेल के विकास के मामलों में ट्रेड यूनियन समिति के साथ घनिष्ठ बातचीत, सामाजिक सुरक्षाश्रमिकों की कुछ श्रेणियां।

इस कार्य को व्यवस्थित करने के लिए, उद्यम के पास मानव संसाधन के उप महा निदेशक का पद होता है। हाल ही में, कंपनी ने समृद्ध पेशेवर और व्यावहारिक अनुभव वाले इंजीनियरिंग और तकनीकी कर्मचारियों का एक समूह पूरी तरह से गठित किया है। सभी प्रबंधकों के पास उच्च शिक्षा है, उनमें से कई ने ब्लू-कॉलर पदों पर काम करना शुरू कर दिया, विकास के सभी चरणों से गुज़रे, और अब सभी प्रमुख सेवाओं के प्रमुख हैं। कैरियर योजना और कर्मचारी क्षमताओं के विकास और कार्यान्वयन के अन्य रूप उद्यम में व्यापक रूप से विकसित किए जाते हैं, उदाहरण के लिए, पहली और दूसरी रैंक के 10 प्रबंधकों को टीम में पेशेवर रूप से प्रशिक्षित किया जाता है;

बैठकों और नियोजन सत्रों में, प्रबंधक विभिन्न विभागों और समूहों के काम का मूल्यांकन करते हैं। यदि परिणाम सकारात्मक हैं, तो व्यक्तिगत कार्यकर्ताओं और समूहों दोनों के प्रति आभार व्यक्त किया जाता है। उद्यम के कर्मचारियों के लिए प्रोत्साहन प्रणाली में नैतिक और भौतिक पुरस्कार शामिल हैं।

उद्यम की जनसांख्यिकीय नीति का उद्देश्य टीम और विशेष रूप से प्रबंधकों और विशेषज्ञों के कर्मियों को "कायाकल्प" करना है।

उद्यम पदोन्नति के लिए रिजर्व के साथ कर्मियों के साथ व्यवस्थित कार्य करता है, जो इस पर आधारित है संगठनात्मक रूपनामांकन के लिए उम्मीदवारों को कैसे तैयार करें व्यक्तिगत योजनाएँ, विशेष पाठ्यक्रमों में प्रशिक्षण और प्रासंगिक पदों पर इंटर्नशिप। प्रबंधन पदों पर युवा कर्मचारियों की हिस्सेदारी 80% से अधिक है।

जेएससी पेट्रो-खोलोड में कार्मिक प्रबंधन रणनीति उद्यम के आर्थिक लक्ष्यों, कर्मचारियों की जरूरतों और हितों (सभ्य वेतन, संतोषजनक काम करने की स्थिति, कर्मचारी क्षमताओं के विकास और कार्यान्वयन के अवसर, आदि) के उचित संयोजन को दर्शाती है। वर्तमान में, श्रम संसाधनों के उपयोग की आर्थिक और सामाजिक दक्षता के बीच संतुलन सुनिश्चित करने के लिए स्थितियाँ विकसित की जा रही हैं। कंपनी ने पहले से ही एक पारिश्रमिक प्रणाली विकसित की है, जो न्यूनतम और अधिकतम मात्रा तक सीमित नहीं है और पूरी टीम और विशेष रूप से प्रत्येक कर्मचारी के काम के परिणामों पर निर्भर करती है। व्यक्तिगत श्रमिकों और श्रमिकों के समूहों के लिए गुणवत्ता ग्रेड स्थापित किए जाते हैं ताकि श्रमिक देख सकें कि वे अपने काम में क्या हासिल कर सकते हैं, जिससे उन्हें आवश्यक गुणवत्ता प्राप्त करने के लिए प्रोत्साहित किया जा सके। उत्पादों की गुणवत्ता में सुधार सहित टीम के काम के अंतिम परिणामों में कर्मचारियों को उनके श्रम योगदान के अनुसार पूरा पारिश्रमिक दिया जाता है।

पारिश्रमिक केवल टीम की कमाई तक सीमित नहीं है। वर्ष के दौरान प्रबंधकों और विशेषज्ञों के अनुबंध वेतन की समीक्षा की जाती है, अर्थात। बढ़ाया या घटाया जा सकता है. अनुबंध प्रणाली वर्तमान प्रावधानों के आधार पर उत्पादन और आर्थिक परिणामों के लिए पारिश्रमिक प्रदान करती है।

पेट्रो-खोलोड जेएससी सालाना श्रम सुरक्षा और अधिक अनुकूल कामकाजी परिस्थितियों के निर्माण के लिए 500 हजार से अधिक रूबल आवंटित करता है।

उद्यम के पास एक टीम स्वास्थ्य योजना भी है, वित्तीय सहायता प्रदान की जाती है, और आवास के निर्माण और खरीद के लिए ऋण जारी किए जाते हैं।

उत्पादन आवश्यकताओं द्वारा निर्धारित कर्मचारी योग्यता के स्तर को बनाए रखने के लिए, वार्षिक कार्मिक प्रमाणन किया जाता है। प्रमाणीकरण के परिणामों के आधार पर, कर्मियों के उन्नत प्रशिक्षण और पुनर्प्रशिक्षण के आयोजन के लिए एक योजना विकसित की जाती है, और फिर कर्मियों में परिवर्तन किए जाते हैं।

श्रमिकों के कौशल में लगातार सुधार करने के लिए, उन्नत प्रौद्योगिकी में महारत हासिल करने के लिए आवश्यक तकनीकी ज्ञान प्राप्त करने के लिए, इस विशेषता के उच्च स्तर पर जटिल और जिम्मेदार कार्य करने के उच्च-प्रदर्शन तरीकों को पूरा करने के लिए, निम्नलिखित का आयोजन किया जाता है:

औद्योगिक और तकनीकी पाठ्यक्रम;

लक्षित पाठ्यक्रम;

दूसरे और संबंधित व्यवसायों में श्रमिकों को प्रशिक्षण देना;

आर्थिक प्रशिक्षण.

जेएससी पेट्रो-खोलोड में, एक सामूहिक समझौता सालाना संपन्न होता है, जो उत्पादन दक्षता में वृद्धि और मुनाफे के उपयोग की दिशा, कार्यबल के सिद्धांतों और रोजगार सुनिश्चित करने, श्रम और मजदूरी के संगठन, आवास सेवाओं, सामाजिक-आर्थिक को दर्शाता है। गारंटी, काम करने की स्थिति, सुरक्षा और श्रम सुरक्षा, श्रमिकों के लिए सामाजिक, चिकित्सा, स्वच्छता और रिज़ॉर्ट उपचार और मनोरंजन का संगठन।

एकमुश्त लाभ का भुगतान किया जाता है:

सेवानिवृत्ति के कारण;

आदेश के अनुसार, जो कर्मचारी 50, 55, 60 वर्ष की वर्षगांठ की आयु तक पहुँच चुके हैं, उन्हें डिप्लोमा प्रदान किया जाता है;

पेंशनभोगी जो 50, 60, 70, 80 वर्ष की आयु तक पहुंच चुके हैं, उन्हें सालाना इलाज के लिए आवेदन करना होगा।

इसके अतिरिक्त, निम्नलिखित भुगतान किए जाते हैं:

अंतिम संस्कार सेवाओं के लिए भुगतान;

बच्चे के जन्म के समय महिलाएँ;

कार्यस्थल पर दुर्घटना के परिणामस्वरूप मृत्यु के मामले में;

कम आय और बड़े परिवार, आदि।

"कर्मचारी सब कुछ तय करते हैं" सिद्धांत के आधार पर, प्रबंधन लगातार कंपनी के कर्मियों की आवश्यकताओं और अपेक्षाओं को पूरा करने के प्रयासों को प्रदर्शित करता है, कैरियर में उन्नति की संभावना दिखाता है, सबसे होनहार कर्मचारियों को अतिरिक्त शक्तियां देता है, और सभी को समान शुरुआती अवसर प्रदान करता है। प्रबंधन निर्णय लेने में उद्यम कर्मचारियों की भागीदारी को सामान्य और विभेदित बैठकें आयोजित करके, स्पष्ट रूप से परिभाषित कार्यों को हल करने और कुछ लक्ष्यों को प्राप्त करने पर केंद्रित विशेष कार्य समूह बनाकर सक्रिय रूप से प्रोत्साहित किया जाता है। इसी समय, कर्मियों के प्रशिक्षण और शिक्षा पर बहुत ध्यान दिया जाता है, विभिन्न शैक्षणिक संस्थानों के साथ अनुबंध संपन्न होते हैं, और कई वर्षों के लिए ब्याज मुक्त ऋण प्रदान किए जाते हैं।

प्राथमिकता, निश्चित रूप से, सामान्य निदेशक के निर्णय से, युवा, होनहार कर्मचारियों को दी जाती है, जिससे विशेषज्ञों को उद्यम से जोड़ा जाता है, जिससे उन्हें खुद को सबसे बड़ी हद तक व्यक्त करने का अवसर मिलता है। उदाहरण के लिए, 2002 में, तैयार उत्पादों की बिक्री के लिए एक विभाग बनाया गया था, जिसके कर्मचारियों की औसत आयु 27 वर्ष है। बेशक, इस विभाग का काम प्रबंधन के नियंत्रण में है, लेकिन अधिकांश मौजूदा मुद्दों का समाधान युवा कर्मचारियों द्वारा किया जाता है।

टीम में स्वस्थ कामकाजी माहौल बनाने, तकनीकी रूप से सुसज्जित कार्यस्थलों को व्यवस्थित करने और संगठन की गतिविधियों में परिवर्तनों के प्रबंधन में भाग लेने से कार्मिक संतुष्टि भी बढ़ती है।

कामकाजी परिस्थितियों के साथ उच्च संतुष्टि का एक उदाहरण उद्यम में चोटों और बीमारियों का न्यूनतम स्तर, औद्योगिक शिकायतों की आभासी अनुपस्थिति, बहुत कम कर्मचारियों का कारोबार, और संगठन द्वारा अपने कर्मचारियों को प्रदान की जाने वाली सुविधाओं और सेवाओं की एक विस्तृत श्रृंखला की उपस्थिति है। .

इस क्षेत्र में किसी उद्यम का मूल्यांकन और पूर्वानुमान करते समय, प्रशासन के कार्यों में सटीकता और स्पष्टता पर बहुत ध्यान दिया जाता है, जानकारी एकत्र करने और आदान-प्रदान करने की दक्षता बढ़ जाती है, कर्मचारियों से प्राप्त अनुरोधों और शिकायतों की प्रतिक्रिया की गति को ध्यान में रखा जाता है। , और कर्मचारी प्रशिक्षण के परिणामों का आवश्यक रूप से मूल्यांकन किया जाता है।

इस प्रकार, कार्मिक प्रबंधन के मामलों में एक सुविचारित रणनीति को लागू करके, पेट्रो-खोलोड जेएससी सफलतापूर्वक संचालित होता है और अच्छे श्रम उत्पादकता परिणाम प्राप्त करता है।

3.3. प्रोत्साहन प्रणाली के गठन के लिए निष्कर्ष और प्रस्ताव

उद्यम कर्मियों की प्रेरणा

उद्यम कर्मियों के लिए प्रोत्साहन और प्रेरणा की प्रणाली के बारे में हमारे तर्क और व्यावहारिक विश्लेषण को सारांशित करते हुए, हम निम्नलिखित वैचारिक निष्कर्ष निकाल सकते हैं।

1. उत्तेजना ऐसे उपकरण हैं जो कुछ उद्देश्यों की कार्रवाई का कारण बनते हैं। प्रोत्साहन कुछ वस्तुएं हैं, अन्य लोगों के कार्य, दायित्वों और अवसरों के वाहक, वह सब कुछ जो किसी व्यक्ति को उसके कार्यों के मुआवजे के रूप में पेश किया जा सकता है, या वह कुछ कार्यों के परिणामस्वरूप क्या हासिल करना चाहता है।

2. अलग-अलग उत्तेजनाओं के प्रति प्रतिक्रिया व्यक्ति-दर-व्यक्ति में भिन्न-भिन्न होती है। इसलिए, यदि लोग उन पर प्रतिक्रिया देने में असमर्थ हैं तो प्रोत्साहनों का कोई पूर्ण अर्थ नहीं है। इस प्रकार, मजबूत मुद्रास्फीति की स्थिति में, मजदूरी और पैसा काफी हद तक प्रोत्साहन के रूप में अपनी भूमिका खो देते हैं और लोगों के प्रबंधन के ढांचे के भीतर पहले से ही एक सीमित सीमा तक उपयोग किए जाते हैं।

3. लोगों को प्रेरित करने के लिए विभिन्न प्रकार के प्रोत्साहनों का उपयोग करना और एक प्रोत्साहन प्रक्रिया प्रदान करना जो कई अलग-अलग रूप लेती है। सबसे आम में से एक है वित्तीय प्रोत्साहन। बाजार के माहौल में उत्तरार्द्ध की भूमिका विशेष रूप से महत्वपूर्ण है। यहां उस स्थिति का सही आकलन करना महत्वपूर्ण है जिसके भीतर भौतिक प्रोत्साहन लागू किए जाते हैं, और इसकी क्षमताओं को बढ़ा-चढ़ाकर पेश न करने का प्रयास करें, यह देखते हुए कि किसी व्यक्ति की जरूरतों, रुचियों, प्राथमिकताओं और लक्ष्यों की एक बहुत ही जटिल प्रणाली होती है।

4. उत्तेजना मूलतः प्रेरणा से भिन्न है। अंतर यह है कि प्रोत्साहन एक साधन के रूप में कार्य करता है जिसके द्वारा प्रेरणा प्राप्त की जा सकती है। किसी संगठन में मानवीय संबंधों के विकास का स्तर जितना ऊँचा होता है, लोगों को प्रबंधित करने के उपकरण के रूप में प्रोत्साहनों का उपयोग उतना ही कम होता है। लोगों को प्रेरित करने के तरीकों के रूप में शिक्षा और प्रशिक्षण उस स्थिति को निर्धारित करते हैं जब संगठन के सदस्य संगठन के मामलों में रुचि दिखाते हैं, प्रतीक्षा किए बिना या यहां तक ​​कि कोई उत्तेजक प्रभाव प्राप्त किए बिना, आवश्यक कार्रवाई करते हैं।

5. प्रेरणा का किसी व्यक्ति के कार्य निष्पादन और उसकी उत्पादन जिम्मेदारियों पर बहुत प्रभाव पड़ता है। साथ ही, प्रेरणा और कार्य गतिविधि के अंतिम परिणाम के बीच कोई सीधा संबंध नहीं है। कभी-कभी जो व्यक्ति उसे सौंपे गए कार्य के उच्च-गुणवत्ता वाले प्रदर्शन पर ध्यान केंद्रित करता है, उसके परिणाम उस व्यक्ति की तुलना में खराब होते हैं जो कम या कमजोर रूप से प्रेरित होता है। प्रेरणा और काम के अंतिम परिणाम के बीच सीधा संबंध की कमी इस तथ्य के कारण है कि बाद वाले कई अन्य कारकों से प्रभावित होते हैं, विशेष रूप से, कर्मचारी की योग्यता और क्षमताएं, किए जा रहे कार्य की उसकी सही समझ, पर्यावरण आदि से कार्य प्रक्रिया पर प्रभाव।

6. प्रेरणा और कार्य के अंतिम परिणामों के बीच का अंतर एक गंभीर प्रबंधन समस्या है: प्रत्येक कर्मचारी के प्रदर्शन का मूल्यांकन कैसे करें और उसे कैसे प्रोत्साहित करें? यदि आप केवल काम के परिणामों के आधार पर पुरस्कार देते हैं, तो आप उस कर्मचारी को हतोत्साहित कर सकते हैं जिसने कम परिणाम प्राप्त किया, लेकिन प्रयास किया और बहुत प्रयास किया। यदि आप किसी कर्मचारी को उसके काम के वास्तविक परिणामों को ध्यान में रखे बिना प्रेरणा के सीधे अनुपात में उत्तेजित करते हैं, तो कम प्रेरित लेकिन उत्पादक श्रमिकों के काम के परिणाम वास्तव में कम हो जाएंगे। एक नियम के रूप में, ऐसी समस्या का समाधान स्थितिजन्य प्रकृति का होता है। प्रबंधक को इस बात की जानकारी होनी चाहिए कि जिस टीम का वह नेतृत्व करता है उसमें यह समस्या मौजूद हो सकती है और इसका समाधान किसी भी तरह से स्पष्ट नहीं है।

हमारे उद्यम में प्रेरणा और काम की उत्तेजना की एक प्रणाली बनाने में आम तौर पर सकारात्मक अनुभव के बावजूद, यह ध्यान दिया जाना चाहिए कि कर्मचारियों की प्रेरक संरचना पर व्यावहारिक रूप से कोई शोध नहीं हुआ है। हमारी राय में, आधुनिक परिस्थितियों में, कार्य प्रेरकों की निगरानी की अनदेखी अस्वीकार्य है, क्योंकि देर-सबेर मौजूदा प्रणाली विफल हो सकती है। इस संबंध में, हम प्रश्नावली (परिशिष्ट 1) के रूप में कर्मचारियों की प्रेरक गतिविधियों की संरचना की पहचान करने के लिए जेएससी पेट्रो-खोलोड की कार्मिक सेवा की पेशकश करना उचित मानते हैं। सर्वेक्षण के दौरान प्राप्त परिणामों का विश्लेषण हमें उद्यम में प्रोत्साहन और प्रेरणा प्रणाली को समायोजित करने की अनुमति देगा, जिससे यह कर्मचारियों की प्रेरक अपेक्षाओं के लिए अधिक व्यवहार्य और पर्याप्त हो जाएगा।

इसके अलावा, मैं इस तथ्य पर ध्यान आकर्षित करना चाहूंगा कि एक प्रभावी कार्मिक प्रोत्साहन प्रणाली का निर्माण कुछ सिद्धांतों पर किया जाना चाहिए। पेट्रो-खोलोड जेएससी का अनुभव इस बात को पुख्ता तौर पर साबित करता है। आइए इन सिद्धांतों को सूचीबद्ध करें:

जटिलता;

व्यवस्थितता;

विनियमन;

विशेषज्ञता;

स्थिरता;

आइए हम इन सिद्धांतों के सार पर ध्यान दें।

पहला सिद्धांत जटिलता है. जटिलता का तात्पर्य है कि सभी संभावित कारकों को ध्यान में रखते हुए एक व्यापक दृष्टिकोण की आवश्यकता है: संगठनात्मक, कानूनी, तकनीकी, सामग्री, सामाजिक, नैतिक और समाजशास्त्रीय।

संगठनात्मक कारक कार्य के एक निश्चित क्रम की स्थापना, शक्तियों का परिसीमन, लक्ष्यों और उद्देश्यों का निर्माण हैं। जैसा कि पहले ही उल्लेख किया गया है, उत्पादन प्रक्रिया का उचित संगठन आगे के कुशल और उच्च गुणवत्ता वाले काम की नींव रखता है।

कानूनी कारक संगठनात्मक कारकों के साथ निकटता से बातचीत करते हैं, जो श्रम प्रक्रिया में किसी कर्मचारी के अधिकारों और जिम्मेदारियों के अनुपालन को सुनिश्चित करने के उद्देश्य से उसे सौंपे गए कार्यों को ध्यान में रखते हैं। उत्पादन के उचित संगठन और आगे उचित प्रोत्साहन के लिए यह आवश्यक है।

तकनीकी कारकों में कर्मियों को उत्पादन के आधुनिक साधन और कार्यालय उपकरण उपलब्ध कराना शामिल है। संगठनात्मक पहलुओं की तरह, ये पहलू किसी उद्यम के काम के लिए मौलिक हैं।

भौतिक कारक सामग्री प्रोत्साहन के विशिष्ट रूप निर्धारित करते हैं: वेतन, बोनस, भत्ते, आदि। और उनका आकार.

सामाजिक कारकों में कर्मचारियों को विभिन्न सामाजिक लाभ प्रदान करके, सामाजिक सहायता प्रदान करके और टीम प्रबंधन में कर्मचारियों की भागीदारी के माध्यम से उनकी रुचि बढ़ाना शामिल है।

नैतिक कारक उपायों के एक समूह का प्रतिनिधित्व करते हैं, जिसका उद्देश्य टीम में सकारात्मक नैतिक माहौल, कर्मियों का सही चयन और नियुक्ति और विभिन्न प्रकार के नैतिक प्रोत्साहन सुनिश्चित करना है।

शारीरिक कारकों में स्वास्थ्य बनाए रखने और कर्मचारियों के प्रदर्शन को बढ़ाने के उद्देश्य से उपायों का एक सेट शामिल है। ये गतिविधियाँ स्वच्छता, स्वास्थ्यकर, एर्गोनोमिक और सौंदर्य संबंधी आवश्यकताओं के अनुसार की जाती हैं, जिनमें कार्यस्थलों को सुसज्जित करने और तर्कसंगत कार्य और आराम व्यवस्था स्थापित करने के मानक शामिल हैं। कार्य की दक्षता और गुणवत्ता बढ़ाने में शारीरिक कारक दूसरों की तुलना में कम महत्वपूर्ण भूमिका नहीं निभाते हैं।

उपरोक्त सभी कारकों को व्यक्तिगत रूप से नहीं, बल्कि संयोजन में लागू किया जाना चाहिए, जो अच्छे परिणाम की गारंटी देता है। यह तब होगा जब कार्यकुशलता और कार्य की गुणवत्ता में महत्वपूर्ण सुधार वास्तविकता बन जायेंगे।

इसके नाम में पहले से ही जटिलता का सिद्धांत इन गतिविधियों के कार्यान्वयन को एक या कई कर्मचारियों के संबंध में नहीं, बल्कि उद्यम की पूरी टीम के संबंध में निर्धारित करता है। यह दृष्टिकोण पूरे उद्यम के स्तर पर काफी अधिक प्रभाव देगा।

दूसरा सिद्धांत है निरंतरता. यदि जटिलता का सिद्धांत उसके सभी कारकों को ध्यान में रखते हुए एक प्रोत्साहन प्रणाली के निर्माण को मानता है, तो स्थिरता का सिद्धांत कारकों के बीच विरोधाभासों की पहचान और उन्मूलन, एक दूसरे के साथ उनके जुड़ाव को मानता है। इससे एक ऐसी प्रोत्साहन प्रणाली बनाना संभव हो जाता है जो अपने तत्वों के आपसी समन्वय के कारण आंतरिक रूप से संतुलित हो और संगठन के लाभ के लिए प्रभावी ढंग से काम करने में सक्षम हो।

निरंतरता का एक उदाहरण गुणवत्ता नियंत्रण के परिणामों और कर्मचारी के योगदान के मूल्यांकन के आधार पर कर्मचारियों के लिए सामग्री और नैतिक प्रोत्साहन की एक प्रणाली होगी, यानी काम की गुणवत्ता और दक्षता और उसके बाद के पारिश्रमिक के बीच एक तार्किक संबंध है।

तीसरा सिद्धांत है विनियमन. विनियमन में निर्देशों, नियमों, विनियमों के रूप में एक निश्चित आदेश की स्थापना और उनके कार्यान्वयन की निगरानी शामिल है। इस संबंध में, कर्मचारी गतिविधि के उन क्षेत्रों के बीच अंतर करना महत्वपूर्ण है जिनके लिए निर्देशों का कड़ाई से पालन करने और उनके कार्यान्वयन पर नियंत्रण की आवश्यकता होती है, उन क्षेत्रों से जिनमें कर्मचारी को अपने कार्यों में स्वतंत्र होना चाहिए और पहल कर सकता है। प्रोत्साहन प्रणाली बनाते समय, विनियमन की वस्तुएँ किसी विशेष कर्मचारी की विशिष्ट जिम्मेदारियाँ, उसकी गतिविधियों के विशिष्ट परिणाम, श्रम लागत होनी चाहिए, अर्थात प्रत्येक कर्मचारी को इस बात की पूरी समझ होनी चाहिए कि उसकी जिम्मेदारियाँ क्या हैं और क्या परिणाम अपेक्षित हैं। उसके। इसके अलावा, अंतिम कार्य के मूल्यांकन के मामले में भी विनियमन आवश्यक है, अर्थात वे मानदंड जिनके द्वारा कर्मचारी के अंतिम कार्य का मूल्यांकन किया जाएगा, स्पष्ट रूप से स्थापित होना चाहिए। हालाँकि, इस तरह के विनियमन में रचनात्मक दृष्टिकोण को बाहर नहीं किया जाना चाहिए, जिसे बदले में कर्मचारी के बाद के पारिश्रमिक में भी ध्यान में रखा जाना चाहिए।

उद्यम के कर्मचारियों द्वारा किए गए कार्य की सामग्री के विनियमन से निम्नलिखित कार्यों का समाधान होना चाहिए:

1) कर्मचारियों को सौंपे जाने वाले कार्य और संचालन का निर्धारण;

2) कर्मचारियों को उन्हें सौंपे गए कार्यों को पूरा करने के लिए आवश्यक जानकारी प्रदान करना;

3) तर्कसंगतता के सिद्धांत के अनुसार उद्यम के प्रभागों के बीच कार्य और संचालन का वितरण;

4) प्रत्येक कर्मचारी के लिए उसकी योग्यता और शिक्षा के स्तर के अनुसार विशिष्ट कार्य जिम्मेदारियाँ स्थापित करना।

कार्य की सामग्री का विनियमन प्रदर्शन किए गए कार्य की दक्षता को बढ़ाने का कार्य करता है।

किये गये कार्य को प्रोत्साहित करने की दृष्टि से किये गये कार्य के परिणामों का नियमन बहुत महत्वपूर्ण भूमिका निभाता है। इसमें शामिल है:

1. उद्यम के प्रभागों और प्रत्येक कर्मचारी की गतिविधियों को अलग-अलग दर्शाने वाले कई संकेतकों का निर्धारण, जो उद्यम की गतिविधियों के समग्र परिणाम में प्रभागों और व्यक्तिगत कर्मचारियों के योगदान को ध्यान में रखेगा;
2. प्रत्येक संकेतक के लिए मात्रात्मक मूल्यांकन का निर्धारण;
3. प्रदर्शन किए गए कार्य की दक्षता और गुणवत्ता को ध्यान में रखते हुए, समग्र प्रदर्शन परिणामों की उपलब्धि में कर्मचारी के योगदान का आकलन करने के लिए एक सामान्य प्रणाली का निर्माण।

इस प्रकार, हम कह सकते हैं कि प्रोत्साहन के मामलों में विनियमन उद्यम में प्रोत्साहन प्रणाली को सुव्यवस्थित करने में बहुत महत्वपूर्ण भूमिका निभाता है।

चौथा सिद्धांत विशेषज्ञता है। विशेषज्ञता युक्तिकरण के सिद्धांत के अनुसार किसी उद्यम के प्रभागों और व्यक्तिगत कर्मचारियों को कुछ कार्यों और नौकरियों का असाइनमेंट है। विशेषज्ञता श्रम उत्पादकता बढ़ाने, दक्षता बढ़ाने और काम की गुणवत्ता में सुधार करने के लिए एक प्रोत्साहन है।

पांचवां सिद्धांत है स्थिरता. स्थिरता में एक स्थापित टीम की उपस्थिति, स्टाफ टर्नओवर की अनुपस्थिति, टीम के सामने आने वाले कुछ कार्यों और कार्यों की उपस्थिति और उन्हें निष्पादित करने का क्रम शामिल है। उद्यम के संचालन में होने वाला कोई भी परिवर्तन उद्यम या कर्मचारी के किसी विशेष प्रभाग के कार्यों के सामान्य प्रदर्शन को बाधित किए बिना होना चाहिए। तभी किये गये कार्य की दक्षता एवं गुणवत्ता में कोई कमी नहीं आयेगी।

छठा सिद्धांत है उद्देश्यपूर्ण रचनात्मकता। यहां यह कहना आवश्यक है कि उद्यम में प्रोत्साहन प्रणाली को कर्मचारियों को रचनात्मक दृष्टिकोण प्रदर्शित करने के लिए प्रोत्साहित करना चाहिए। इसमें नए, अधिक उन्नत उत्पादों, उत्पादन प्रौद्योगिकियों और प्रयुक्त उपकरणों या सामग्रियों के प्रकारों के डिजाइन का निर्माण और उत्पादन और प्रबंधन के संगठन के क्षेत्र में नए, अधिक प्रभावी समाधानों की खोज शामिल हो सकती है।

संपूर्ण उद्यम, संरचनात्मक इकाई और प्रत्येक व्यक्तिगत कर्मचारी की रचनात्मक गतिविधि के परिणामों के आधार पर, सामग्री और नैतिक प्रोत्साहन के उपाय प्रदान किए जाते हैं। एक कर्मचारी जो जानता है कि उसके द्वारा रखा गया प्रस्ताव उसे अतिरिक्त सामग्री और नैतिक लाभ दिलाएगा, उसमें रचनात्मक सोचने की इच्छा होती है।

किसी उद्यम में प्रोत्साहन प्रणाली का आयोजन करते समय, विभिन्न योग्यता वाले श्रमिकों के बीच, सरल और जटिल कार्यों के बीच भुगतान के अनुपात को ध्यान में रखना आवश्यक है।

किसी उद्यम में प्रोत्साहन प्रणाली बनाते समय, सिस्टम लचीलेपन के सिद्धांत का पालन करना आवश्यक है। लचीली प्रोत्साहन प्रणालियाँ उद्यमी को, एक ओर, कर्मचारी को उसके अनुभव और पेशेवर ज्ञान के अनुसार वेतन प्राप्त करने की कुछ गारंटी प्रदान करने की अनुमति देती हैं, और दूसरी ओर, कर्मचारी के भुगतान को उसके व्यक्तिगत प्रदर्शन संकेतकों पर निर्भर करती हैं। समग्र रूप से उद्यम के परिणाम।

प्रबंधकों, विशेषज्ञों और कर्मचारियों के लिए उचित पारिश्रमिक भी समान सिद्धांतों पर आधारित होना चाहिए, लेकिन इन श्रेणियों के श्रमिकों के लिए विशिष्ट संकेतकों का उपयोग करते हुए, हल किए जा रहे कार्यों की जटिलता, जिम्मेदारी का स्तर, अधीनस्थों की संख्या आदि को ध्यान में रखना चाहिए।

यह लचीली पारिश्रमिक प्रणालियों के उपयोग के साथ है, कार्यस्थल और नौकरी की जिम्मेदारियों के उचित मूल्यांकन के उपयोग के साथ और उत्पादन की लागत में श्रम लागत के हिस्से को कम करने के लिए मुनाफे और सामूहिक बोनस में श्रमिकों की भागीदारी के साथ नकारात्मक रवैया है संगठन के कर्मियों को उनके श्रम के लिए पारिश्रमिक की मौजूदा प्रणाली से दूर किया जा सकता है और इस भुगतान की राशि।

उद्यम में प्रोत्साहन प्रणाली का परिणाम उद्यम की दक्षता में वृद्धि होना चाहिए, जो बदले में, उद्यम के प्रत्येक कर्मचारी की कार्यकुशलता और गुणवत्ता में वृद्धि करके प्राप्त किया जा सकता है। साथ ही, उद्यमी को उच्च योग्य श्रमिकों को आकर्षित करने और लंबे समय तक बनाए रखने, श्रम उत्पादकता बढ़ाने और उत्पादों की गुणवत्ता में सुधार करने, कर्मियों में निवेश पर रिटर्न बढ़ाने, न केवल कर्मचारियों की रुचि बढ़ाने की आवश्यकता द्वारा निर्देशित किया जाना चाहिए। व्यक्तिगत सफलताओं में, बल्कि संपूर्ण उद्यम की सफलताओं में भी और अंततः पदोन्नति में भी सामाजिक स्थितिकार्यकर्ता.

इसलिए, कार्मिक प्रोत्साहन के भौतिक और गैर-भौतिक दोनों रूपों का उपयोग किया जाता है, जिसमें वेतन, विभिन्न लाभ साझाकरण प्रणाली, सामूहिक बोनस प्रणाली, वेतन का वैयक्तिकरण, नैतिक प्रोत्साहन, मुफ्त कार्य अनुसूची के उपयोग के माध्यम से रचनात्मक कार्य में लगे श्रमिकों के लिए प्रोत्साहन शामिल हैं। , कर्मचारियों के लिए सामाजिक लाभ।

उद्यम में प्रोत्साहन प्रणाली को अपने लक्ष्यों को स्पष्ट रूप से परिभाषित करना चाहिए, प्राप्त परिणामों के अनुसार प्रोत्साहन के प्रकार स्थापित करने चाहिए, मूल्यांकन प्रणाली, पारिश्रमिक भुगतान की अवधि और समय निर्धारित करना चाहिए।

किसी भी प्रकार के प्रोत्साहन को लक्षित और पारदर्शी होना चाहिए, क्योंकि कर्मचारियों से उनके काम की दक्षता और गुणवत्ता में सुधार की उम्मीद तभी की जा सकती है जब उन्हें पता हो कि उनके काम का उचित भुगतान किया गया है।

प्रोत्साहन प्रणाली को इस सिद्धांत का पालन करना चाहिए: वेतन कार्य के अनुरूप होना चाहिए।

नियोजित श्रमिकों के लिए प्रोत्साहन प्रणाली के बारे में बोलते हुए, इसके लिए मुख्य आवश्यकताओं पर प्रकाश डालना आवश्यक है। इसमे शामिल है:

1) समग्र रूप से प्रोत्साहन प्रणाली की स्पष्टता और विशिष्टता, वेतन और अतिरिक्त भुगतान पर प्रावधान;

2) कर्मचारी की नौकरी की जिम्मेदारियों का स्पष्ट विवरण;

3) कर्मचारियों के वस्तुनिष्ठ मूल्यांकन के लिए एक प्रणाली का निर्माण और मूल्यांकन में व्यक्तिपरकता का उन्मूलन;

4) कार्य की जटिलता और जिम्मेदारी पर मजदूरी की राशि की निर्भरता;

5) कर्मचारी के व्यक्तिगत परिणामों में वृद्धि के साथ असीमित वेतन वृद्धि की संभावना;

6) मजदूरी में उद्यम के लिए कुछ कार्यों के महत्व के स्तर को ध्यान में रखना;

7) उद्यम के विभिन्न विभागों में किए गए कार्य की समान जटिलता और जिम्मेदारी वाले श्रमिकों के लिए समान वेतन (परिणामों के आधार पर अतिरिक्त भुगतान को ध्यान में रखे बिना मूल वेतन को संदर्भित करता है)।

इस प्रकार, प्रोत्साहन प्रणाली बनाते समय, वेतन के राज्य विनियमन सहित सभी मुद्दों को ध्यान में रखना आवश्यक है।

निष्कर्ष

सैद्धांतिक और व्यावहारिक विश्लेषणउद्यमों में कर्मियों को उत्तेजित करने की समस्याओं से पता चला है कि कर्मचारी की काम में रुचि कम होने की प्रक्रिया, अनुभवहीन आंखों के लिए अदृश्य, उसकी निष्क्रियता स्टाफ टर्नओवर, कम श्रम उत्पादकता, टीम में संघर्ष में वृद्धि आदि जैसे नकारात्मक परिणाम लाती है। प्रबंधक को अचानक पता चलता है कि उसे अपने अधीनस्थों द्वारा किए गए किसी भी कार्य के सभी विवरणों में गहराई से जाना पड़ता है, जो बदले में थोड़ी सी भी पहल नहीं दिखाते हैं। संगठन की समग्र प्रभावशीलता में गिरावट आती है।

इस कार्य में, हमने पेशेवर गतिविधि में निम्नलिखित सबसे महत्वपूर्ण प्रोत्साहन और प्रेरक मानदंडों की पहचान की है:

किसी भी प्रेरक कार्रवाई को सावधानीपूर्वक डिज़ाइन किया जाना चाहिए, और, सबसे पहले, उन लोगों द्वारा जिन्हें दूसरों से कार्रवाई की आवश्यकता होती है;

लोगों के लिए काम से खुशी का अनुभव करना, परिणामों के लिए जिम्मेदार होना, लोगों के साथ काम करने में व्यक्तिगत रूप से शामिल होना महत्वपूर्ण है, ताकि उनके कार्य किसी के लिए विशेष रूप से महत्वपूर्ण हों;

अपने कार्यस्थल पर हर किसी को यह दिखाने के लिए कहा जाता है कि वह क्या करने में सक्षम है;

कोई भी व्यक्ति स्वयं को कार्य में अभिव्यक्त करने, उसके परिणामों में स्वयं को जानने, वास्तविक प्रमाण प्राप्त करने का प्रयास करता है कि वह कुछ उपयोगी करने में सक्षम है, जो उसके निर्माता के नाम के साथ जुड़ा होना चाहिए;

लोगों की कार्य स्थितियों में संभावित सुधारों के प्रति उनके दृष्टिकोण के बारे में पूछताछ करना महत्वपूर्ण है;

प्रत्येक कर्मचारी को टीम में उनके महत्व का मूल्यांकन करने का अवसर दिया जाना चाहिए;

किसी लक्ष्य को प्राप्त करने में जो कर्मचारी ने स्वयं के लिए निर्धारित किया है या जिसके निर्माण में उसने भाग लिया है, वह काफी अधिक ऊर्जा दिखाएगा;

अच्छे कार्यकर्ताओं को भौतिक और नैतिक मान्यता का पूरा अधिकार है;

कर्मचारियों को सभी आवश्यक जानकारी तक निःशुल्क, अबाधित पहुंच होनी चाहिए;

कर्मचारियों के काम में बदलाव के बारे में कोई भी बड़ा निर्णय उनकी स्थिति को ध्यान में रखते हुए, उनके ज्ञान और अनुभव के आधार पर, उनकी प्रत्यक्ष भागीदारी से किया जाना चाहिए;

आत्म-नियंत्रण: किसी भी कर्मचारी के कार्यों के साथ होना चाहिए;

कर्मचारियों को काम की प्रक्रिया में लगातार नए ज्ञान और कौशल हासिल करने का अवसर दिया जाना चाहिए;

कर्मचारियों से सर्वश्रेष्ठ प्राप्त करने की कोशिश करने के बजाय पहल को हमेशा प्रोत्साहित किया जाना चाहिए;

कर्मचारियों को उनकी व्यावसायिक गतिविधियों के परिणामों और गुणवत्ता के बारे में लगातार जानकारी प्रदान करना महत्वपूर्ण है;

यदि संभव हो तो प्रत्येक कर्मचारी को अपना बॉस स्वयं बनना चाहिए।

अच्छी तरह से डिज़ाइन किए गए कार्य से आंतरिक प्रेरणा, उत्पादित उत्पादों में व्यक्तिगत योगदान की भावना पैदा होनी चाहिए। मनुष्य एक सामाजिक प्राणी है, जिसका अर्थ है कि अपनेपन की भावना उसमें गहरी मनोवैज्ञानिक संतुष्टि पैदा कर सकती है, यह उसे खुद को एक व्यक्ति के रूप में महसूस करने की भी अनुमति देती है।

विश्लेषण से यह भी पता चला कि प्रत्येक उद्यम को स्वतंत्र रूप से कर्मियों के लिए प्रोत्साहन और प्रेरणा की एक प्रणाली विकसित करनी चाहिए जो उसके लक्ष्यों और उद्देश्यों को पूरा करेगी। विभिन्न सिद्धांतों की प्रचुरता के बावजूद, किसी व्यक्ति जैसी जटिल वस्तु के प्रदर्शन का आकलन करने के लिए बिल्कुल वस्तुनिष्ठ तरीकों के उभरने की अभी भी कोई उम्मीद नहीं है।

यह पेपर ओजेएससी पेट्रो-खोलोड में कर्मियों के लिए प्रोत्साहन और प्रेरणा की एक प्रणाली आयोजित करने के अनुभव का विश्लेषण करता है। प्रभावी कार्मिक प्रबंधन पर भरोसा करते हुए कंपनी सफलतापूर्वक विकास कर रही है। कार्य प्रेरणा कर्मचारी आवश्यकताओं के संपूर्ण स्पेक्ट्रम पर की जाती है। अक्टूबर 2002 में, पेट्रो-होलोड जेएससी को सबसे गतिशील रूप से विकासशील उद्यम के रूप में प्रकाशन समूह संपादकीय कार्यालय, "फूड एंड बेवरेजेज" द्वारा स्थापित पेरिस में एक अंतरराष्ट्रीय पुरस्कार मिला।

कंपनी में 939 लोग कार्यरत हैं। पिछले 8 वर्षों में उद्यम में कर्मचारियों की संख्या लगातार बढ़ रही है, वस्तुतः कोई स्टाफ टर्नओवर नहीं है।

इससे हम यह निष्कर्ष निकाल सकते हैं कि प्रभावी प्रेरणा और काम की उत्तेजना न केवल उन देशों में प्रभाव पैदा कर सकती है जो आर्थिक रूप से समृद्ध हैं। मानवीय कारक पर ध्यान केंद्रित करने से भी एक संक्रमणकालीन अर्थव्यवस्था में ठोस परिणाम मिलते हैं।

साथ ही, यह ध्यान में रखा जाना चाहिए कि किसी भी मामले में, उद्यम कर्मियों के लिए एक प्रभावी प्रोत्साहन प्रणाली को निम्नलिखित सिद्धांतों को पूरा करना होगा:

जटिलता;

व्यवस्थितता;

विनियमन;

विशेषज्ञता;

स्थिरता;

उद्देश्यपूर्ण रचनात्मकता.

इन सिद्धांतों का पालन करते हुए, लगभग किसी भी उद्यम का प्रबंधन अपने कर्मचारियों के काम को प्रोत्साहित करने के लिए एक प्रभावी प्रणाली बनाने में सक्षम है।

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परिशिष्ट 1

प्रश्नावली

हम आपसे आपके काम से संबंधित कई सवालों के जवाब मांगते हैं। अपने उत्तरों की तुलना अन्य कर्मचारियों की राय से करने से आप अपने काम के संगठन और उसके भुगतान के बारे में सही निष्कर्ष निकाल सकेंगे। लेकिन यह, निश्चित रूप से, आपके उत्तरों की ईमानदारी, सटीकता और पूर्णता पर निर्भर करता है। हमारा अनुरोध है कि आप यह ध्यान रखें कि व्यक्तिगत राय सार्वजनिक नहीं की जाएंगी।

अधिकांश मामलों में आपके संभावित उत्तर प्रश्नावली पर मुद्रित होते हैं। आपको उन बिंदुओं को उजागर करना होगा जो आपकी राय व्यक्त करते हैं। यदि उत्तर मुद्रित नहीं है या मुद्रित उत्तरों में से कोई भी आपको सूट नहीं करता है, तो उत्तर स्वयं लिखें। किसी प्रश्न का उत्तर देने से पहले सभी संभावित उत्तर विकल्पों को ध्यान से पढ़ें।

बोरिसोवा ई. कर्मचारी प्रेरणा के लिए व्यक्तिगत दृष्टिकोण (सम्मेलन "उद्यम प्रबंधन: कार्मिक प्रेरणा प्रणाली" से सामग्री के आधार पर) // कार्मिक-एमआईकेएस.-2002.-संख्या 2।

शुकुकिन वी. "समस्या क्षेत्र", या प्रबंधकों और कर्मचारियों के प्रेरक विचार मेल क्यों नहीं खाते // मैन एंड ट्रूड.-2001.-संख्या 6।

ग्रंथ सूची विवरण:

नेस्टरोव ए.के. किसी संगठन में कर्मियों की प्रेरणा [इलेक्ट्रॉनिक संसाधन] // शैक्षिक विश्वकोश वेबसाइट

किसी संगठन के कार्मिक प्रबंधन प्रणाली में कार्य प्रेरणा का प्रबंधन एक महत्वपूर्ण कारक है, क्योंकि किसी कर्मचारी की प्रेरणा और उसके कार्य की प्रभावशीलता के बीच सीधा संबंध होता है।

श्रम प्रेरणा की अवधारणा और सार

प्रेरणानिर्धारित लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए प्रोत्साहन बनाने की प्रक्रिया है। प्रेरणा की प्रक्रिया में आवश्यकताएँ और उद्देश्य शामिल होते हैं। आवश्यकताएँ कार्य करने की आंतरिक प्रेरणा हैं। प्रेरणा की प्रक्रिया एक मकसद के विकास के साथ समाप्त होती है; जरूरतों के अलावा, लोग भी इस प्रक्रिया में भाग लेते हैं। मूल्य अभिविन्यास, विश्वास और विचार। यह एक छिपी हुई प्रक्रिया है, यह देखने योग्य नहीं है और इसे अनुभवजन्य रूप से निर्धारित नहीं किया जा सकता है।

आप प्रेरणा का परिणाम केवल मानव व्यवहार ही देख सकते हैं।

से प्रभावी प्रेरणायह न केवल किसी विशेष कर्मचारी की सामाजिक और रचनात्मक गतिविधि में वृद्धि पर निर्भर करता है, बल्कि उद्यम की गतिविधियों के अंतिम परिणामों पर भी निर्भर करता है।

प्रेरणा के मौजूदा सिद्धांतों में से प्रत्येक कुछ सैद्धांतिक और व्यावहारिक पहलुओं के परिणामों पर आधारित है, उन्हें इसकी अवधारणा के आधार पर रखा गया है, हालांकि, प्रेरणा की अवधारणा को परिभाषित करने के लिए एक एकीकृत दृष्टिकोण विकसित नहीं किया गया है;

कार्य प्रेरणा की अवधारणा को परिभाषित करने के दृष्टिकोण

इस लेख में, हम निम्नलिखित थीसिस का उपयोग करेंगे, जो श्रम प्रेरणा के सार को दर्शाती है।

स्टाफ प्रेरणाआंतरिक और बाह्य प्रेरक शक्तियों का एक समूह है जो किसी व्यक्ति को सचेत गतिविधियाँ करने के लिए प्रोत्साहित करता है।

प्रबंधन प्रणाली के एक तत्व के रूप में, कार्मिक प्रेरणा का उद्देश्य लोगों को उनके अधिकारों और जिम्मेदारियों के ढांचे के भीतर अपना काम सबसे प्रभावी ढंग से करने के लिए प्रोत्साहित करना है। इस संबंध में, प्रेरणा सीधे प्रभावित करती है - कर्मचारी के कौशल परिणाम नहीं लाएंगे यदि वह इसमें रुचि नहीं रखता है। किसी संगठन के प्रबंधन में, कर्मचारियों को प्रेरित करने के लिए आंतरिक और बाहरी कारकों के एक समूह का उपयोग किया जाता है।

व्यक्तिगत रूप से, ये कारक किसी व्यक्ति के लिए बहुत कम महत्व रखते हैं और आधुनिक परिस्थितियों में उनका प्रभाव इतना मजबूत नहीं है, लेकिन एक जटिल प्रभाव के साथ वे एक-दूसरे को गुणा करते हैं, जिससे गुणक प्रभाव पैदा होता है।

कार्मिक प्रेरणा के सिद्धांत

तालिका सामग्री दिखाती है और प्रक्रियात्मक सिद्धांतप्रेरणा, जिसमें उद्देश्यों और प्रोत्साहनों के परिसर बनते हैं जो संगठन में कर्मियों के काम के लिए प्रेरणा के तत्वों के रूप में कार्य करते हैं।

प्रेरणा की सामग्री और प्रक्रिया सिद्धांत

1. ए. मास्लो का आवश्यकताओं का सिद्धांत
ज़रूरत
1.1. शारीरिक जरूरतें	- गुणवत्तापूर्ण भोजन; - साफ पानी; - अच्छी रहने की स्थिति; - विश्राम के लिए अनुकूल परिस्थितियाँ।	– उचित वेतन; - आवास ऋण; - सेनेटोरियम वाउचर; - सामाजिक पैकेज.
1.2. सुरक्षा की जरूरत	- शारीरिक और नैतिक खतरों से सुरक्षा पर्यावरण; - विश्वास कि शारीरिक जरूरतें पूरी होंगी।	- टीम में अच्छा नैतिक और मनोवैज्ञानिक माहौल; – नेता की लोकतांत्रिक प्रबंधन शैली; - स्वास्थ्य बीमा; - विषम परिस्थितियों में सहायता
1.3. सामाजिक आवश्यकताएं	- संचार; - नकल; – भागीदारी; - एकजुटता, समर्थन, मित्रता, पारस्परिक सहायता।	- संवाद करने का अवसर; - लोकतांत्रिक नेतृत्व शैली; - समान अवसर, "अवसरों की समानता"; - सम्मान बोर्ड; - धन्यवाद देना; - योग्यता की पहचान; - हर चीज़ में निष्पक्षता (कार्य, मूल्यांकन, पुरस्कार के वितरण में); - सांस्कृतिक और मनोरंजक गतिविधियों के कार्यक्रम।
1.4. पहचान और सम्मान की जरूरत है	– आत्मसम्मान; - व्यक्तिगत उपलब्धियां; - योग्यता; - दूसरों से सम्मान; - मान्यता।	- अच्छा वेतन; - प्रबंधन और निर्णय लेने में भागीदारी; – शक्तियों का विस्तार; - व्यक्तिगत लाभ; – अधीनस्थों की संख्या में वृद्धि; - सार्वभौमिक मान्यता और सम्मान।
1.5. आत्म-अभिव्यक्ति की आवश्यकता	-क्षमता का एहसास अवसर; - व्यक्तिगत विकास; – व्यवसाय; – आत्म-अभिव्यक्ति; - जिज्ञासा; - निर्माण; – आविष्कार; - नवाचार; - विज्ञान कर रहा हूँ.	- प्रबंधन और निर्णय लेने में भागीदारी; - परियोजना समूहों में भागीदारी; - प्रशिक्षण और उन्नत प्रशिक्षण के पर्याप्त अवसर; - सक्रिय कैरियर विकास; – रुचि के अनुसार, व्यवसाय के अनुसार कार्य का प्रावधान; - पेशेवर मार्गदर्शन; - बढ़ोतरी रचनात्मक प्रकृतिश्रम; - कर्मचारी के व्यक्तिगत गुणों और क्षमताओं को ध्यान में रखते हुए; - नवाचार, आविष्कारों, खोजों के लिए पुरस्कार; - राज्य और अंतर्राष्ट्रीय पुरस्कारों के लिए नामांकन।
2. के. एल्डरफेर द्वारा अस्तित्व, संबंध और विकास का सिद्धांत
ज़रूरत
2.1. अस्तित्व की आवश्यकताएँ: शारीरिक, सुरक्षा सुरक्षा, वेतन	- भोजन, पानी, आश्रय, आराम; - शारीरिक खतरों से सुरक्षा; - विश्वास है कि शारीरिक जरूरतें पूरी होंगी.	- पर्याप्त वेतन स्तर; - आवास के लिए भुगतान; - सामाजिक पैकेज; - पेंशन प्रणाली; - स्वास्थ्य बीमा.
2.2. संचार आवश्यकताएँ: स्थापना संपर्क, सम्मान, सराहना व्यक्तित्व	- संचार; – भागीदारी; - समर्थन, मित्रता, पारस्परिक सहायता।	- संवाद करने का अवसर; - टीम में अनुकूल मनोवैज्ञानिक माहौल; – समान अवसर; - धन्यवाद देना; - योग्यता की पहचान.
2.3. विकास की आवश्यकताएँ: विकास रचनात्मक संभावना, आत्म-साक्षात्कार	- सम्मान, मान्यता; - संभावित अवसरों का एहसास; - व्यक्तिगत विकास; – आत्म-अभिव्यक्ति, रचनात्मकता.	- सार्वभौमिक मान्यता और सम्मान; - उनके प्रस्तावों को लागू करने का अधिकार; - प्रशिक्षण और उन्नत प्रशिक्षण के अवसर; - आविष्कारों के लिए पुरस्कार।
3. डी. मैक्लेलैंड द्वारा अर्जित आवश्यकताओं का सिद्धांत
ज़रूरत
3.1. शक्ति की आवश्यकता	- अन्य लोगों को प्रभावित करने, उपयोगी और महत्वपूर्ण महसूस करने की इच्छा	- प्रबंधन और निर्णय लेने में भागीदारी; – शक्तियों का विस्तार; – अधीनस्थों की संख्या में वृद्धि.
3.2. सफलता की आवश्यकता	- आशाजनक कार्य में भागीदारी; - लक्ष्य प्राप्त करना; - प्रतिष्ठा; - कैरियर विकास।	पहल और व्यापक शक्तियाँ प्रदान करना; परिणामों के लिए पुरस्कार; सफलता में भागीदारी; अंतरराष्ट्रीय स्तर पर पहचान; "वर्ष का सर्वश्रेष्ठ कर्मचारी" की उपाधि से सम्मानित किया गया।
3.3. अपनेपन की जरूरत	- संचार; - नकल; – भागीदारी; – एकजुटता, समर्थन, दोस्ती.	- संवाद करने का अवसर; – अनुकूल सामाजिक माइक्रॉक्लाइमेट; - प्रबंधन और निर्णय लेने में भागीदारी; – बैठकें आयोजित करना; - दूसरों की मदद करना; - व्यावसायिक संपर्क।
4. एफ. हर्ज़बर्ग द्वारा दो कारकों का सिद्धांत
ज़रूरत
4.1. स्वच्छ	- पदोन्नति; - कार्य परिणामों की मान्यता और अनुमोदन; - जिम्मेदारी की उच्च डिग्री; – रचनात्मक और के लिए अवसर व्यापार वृद्धि.	– अच्छा नैतिक और मनोवैज्ञानिक माहौल; - सामान्य कामकाजी परिस्थितियाँ; – उचित वेतन; – मैत्रीपूर्ण माहौल; – काम पर मध्यम नियंत्रण.
4.2. मंशा		- पहल और व्यापक शक्तियाँ प्रदान करना; - परिणामों के लिए इनाम; – सफलता में भागीदारी; – करियर योजना; – उचित पारिश्रमिक; - उच्च स्तर की जिम्मेदारी प्रदान करना; - अध्ययन और उन्नत प्रशिक्षण।
प्रेरणा के प्रक्रिया सिद्धांत
5. वी. व्रूम का अपेक्षाओं का सिद्धांत
ज़रूरत
5.1. लागत - परिणाम	– कार्य का महत्व; – कार्य व्यवहार्यता; – आवश्यक परामर्श आयोजित करना।	- परिणामों का मूल्यांकन
5.2. इनाम परिणाम	- पारिश्रमिक की निश्चितता और समयबद्धता।	- नेता पर भरोसा; - उद्यम की दक्षता.
5.3. वैलेंस	- प्राप्त श्रम उत्पादकता के लिए पारिश्रमिक।	- पारिश्रमिक की गारंटी; - पारिश्रमिक का कार्य परिणामों से सटीक मिलान।
6. एस. एडम्स का न्याय सिद्धांत
ज़रूरत
	– समान कार्य के लिए अन्य विशेषज्ञों के औसत पारिश्रमिक के साथ पारिश्रमिक का अनुपालन।	कर्मचारी के "बाजार मूल्य" पर प्रतिपूरक वेतन का आवेदन।
7. सहभागी प्रबंधन की अवधारणा
ज़रूरत
	- उद्यम के विकास के लिए किसी के काम के महत्व और महत्व के बारे में जागरूकता	- प्रबंधन और निर्णय लेने में भागीदारी; - परियोजनाओं में भागीदारी; - आत्म - संयम; - परिणामों के लिए व्यक्तिगत और समूह जिम्मेदारी।

स्रोत: विखांस्की, ओ.एस. प्रबंधन: पाठ्यपुस्तक / ओ.एस. विखांस्की, ए.आई. नौमोव। - 5वां संस्करण, स्टीरियोटाइप। - एम.: मास्टर: इंफ्रा-एम, 2012।

प्रेरणा के मूल सिद्धांतों के अनुसार एक प्रेरणा प्रणाली का निर्माण कर्मचारियों की प्रमुख जरूरतों को पहचानने और संतुष्ट करने पर आधारित है, और प्रेरणा के प्रक्रियात्मक सिद्धांत कर्मचारियों के प्रेरक व्यवहार के निर्माण में महत्वपूर्ण भूमिका निभाते हैं।

किसी संगठन में कर्मचारियों को प्रेरित करने के तरीके

श्रम प्रेरणा के तरीकों को तीन प्रकार के प्रबंधकीय नियामक प्रभावों के रूप में प्रस्तुत किया जाता है: निष्क्रिय, अप्रत्यक्ष और सक्रिय।

• निष्क्रिय प्रभाव श्रमिकों को प्रभावित नहीं करते हैं, बल्कि उनका उद्देश्य काम करने की स्थिति बनाना है और इसमें कर्मियों के काम से संबंधित मानदंडों, नियमों और विनियमों का विकास शामिल है।
• अप्रत्यक्ष प्रभाव संगठन के कर्मचारियों को अप्रत्यक्ष रूप से प्रभावित करते हैं और संपूर्ण उद्यम टीम के उद्देश्य से व्यापक बोनस और प्रोत्साहन कार्यक्रमों के रूप में कार्यान्वित किए जाते हैं।
• सक्रिय प्रभाव में विशिष्ट कर्मचारियों या कर्मचारियों के समूहों पर सीधा प्रभाव शामिल होता है।

प्रेरणा के तरीके चित्र में प्रस्तुत किए गए हैं

कर्मचारियों के कार्य को प्रेरित करने के तरीके

प्रेरणा के आर्थिक तरीके कर्मचारियों द्वारा कुछ लाभों की प्राप्ति पर आधारित होते हैं, जिससे उनकी भलाई बढ़ती है।

आर्थिक तरीकों के प्रत्यक्ष रूप:

• मूल वेतन;
• कार्य की जटिलता और योग्यता, अतिरिक्त कार्य आदि को ध्यान में रखते हुए अतिरिक्त भुगतान;
• उद्यम की उत्पादन गतिविधियों के परिणामों में कर्मचारी के योगदान के आधार पर बोनस और भुगतान के रूप में पारिश्रमिक;
• अन्य प्रकार के भुगतान.

आर्थिक तरीकों के अप्रत्यक्ष रूप:

• उपयोग के लिए कंपनी की कार का प्रावधान;
• संगठन की सामाजिक सुविधाओं का उपयोग;
• संगठन के उत्पादों को बिक्री मूल्य से कम कीमत पर खरीदना;
• विभिन्न लाभों का प्रावधान।

संगठनात्मक तरीके:

1. कर्मचारियों के मुख्य कार्य के लिए दिलचस्प लक्ष्यों द्वारा प्रेरणा;
2. कार्य गतिविधि की सामग्री को समृद्ध करके प्रेरणा;
3. संगठन के मामलों में भागीदारी के लिए प्रेरणा.

नैतिक और मनोवैज्ञानिक तरीके:

1. सौंपे गए और पूरे किए गए कार्य पर गर्व;
2. कार्य परिणामों के लिए जिम्मेदारी;
3. चुनौती, अपनी क्षमताएँ दिखाने का अवसर;
4. किए गए कार्य या परियोजना के परिणाम के लेखकत्व की मान्यता;
5. उच्च प्रशंसा, व्यक्तिगत या सार्वजनिक हो सकती है।

संगठन कर्मियों के काम को प्रेरित करने के तरीकों के लिए आवश्यकताएँ

संगठन में कार्मिक प्रेरणा की दक्षता में सुधार और वृद्धि के लिए दिशा-निर्देश

कर्मचारी प्रेरणा प्रणालीएक लचीला कार्मिक प्रबंधन उपकरण है जो प्रशासनिक, आर्थिक और सामाजिक-मनोवैज्ञानिक तरीकों का उपयोग करके कंपनी के लक्ष्यों को प्राप्त करने पर केंद्रित है।

उद्यमों को एक प्रभावी श्रम प्रबंधन प्रणाली बनाने की आवश्यकता है जो मानव कारक की सक्रियता सुनिश्चित करेगी, इसके लिए संगठन लोगों को सौंपे गए कार्यों के सबसे प्रभावी समाधान के लिए उन्मुख करने के लिए कर्मचारियों को प्रेरित करने के तरीकों का उपयोग करते हैं; श्रम प्रेरणा का उद्देश्य श्रम उत्पादकता बढ़ाना, संगठन के मुनाफे में वृद्धि करना है, जो अंततः संगठन के रणनीतिक लक्ष्यों की प्राप्ति की ओर ले जाता है।

मुख्य समस्या संगठन में कर्मियों को प्रेरित करने के लिए एक प्रभावी और कुशल प्रणाली बनाने का मुद्दा है। चूँकि प्रत्येक प्रबंधक यह सुनिश्चित करने का प्रयास करता है कि कोई कर्मचारी काम में रुचि न खोए, संगठन विशेष कार्यक्रम विकसित करते हैं और काम में कर्मचारी की रुचि बनाए रखने के लिए एक प्रेरणा प्रणाली का निर्माण करते हैं।

पिछले अध्ययन में, यह स्थापित किया गया था कि बीच एक स्थिर संबंध है, यह प्रेरणा के प्रकार और काम में रुचि को प्रभावित करने वाले कारकों के माध्यम से व्यक्त किया जाता है।

एक अप्रभावी प्रेरणा प्रणाली से श्रम उत्पादकता में कमी आती है, इसलिए श्रम को प्रोत्साहित करने के प्रभावी तरीकों के तर्कसंगत उपयोग का महत्व स्पष्ट है;

कर्मचारी प्रेरणा और संगठन के आर्थिक प्रदर्शन की परस्पर निर्भरता उद्यम का आधार है।

किसी भी प्रबंधक का कार्य कार्य प्रक्रिया को व्यवस्थित करना है ताकि लोग कुशलतापूर्वक कार्य करें। उद्यम में उत्पादकता और रिश्तों का माहौल सीधे तौर पर इस बात पर निर्भर करता है कि कर्मचारी कंपनी में अपनी स्थिति और मौजूदा इनाम प्रणाली से किस हद तक सहमत हैं। जो, बदले में, उद्यम की स्थितियों में वस्तुनिष्ठ वास्तविकता के संदर्भ में उनके परिवर्तन के उद्देश्य से, अंतर-कंपनी संबंधों की कठोर औपचारिकता को कम करने को प्रभावित करता है।

किसी संगठन में कार्मिक प्रेरणा की प्रणाली में सुधार की एक विशिष्ट दिशा प्रोत्साहन के रूपों और प्रकारों का विस्तार है। उदाहरण के लिए, यदि किसी उद्यम की प्रेरणा प्रणाली में सबसे अधिक स्पष्ट सामग्री प्रोत्साहन हैं या व्यावहारिक रूप से कोई गैर-भौतिक प्रकार के प्रोत्साहन नहीं हैं, तो कर्मचारियों के लिए अधिक प्रकार के नैतिक प्रोत्साहनों का उपयोग करना आवश्यक है, उदाहरण के लिए:

1. कर्मचारी की उपलब्धियों के विभिन्न रिकॉर्ड उसकी व्यक्तिगत फ़ाइल में रखना।
2. कंपनी प्रबंधन की ओर से मौखिक आभार।
3. संगठन की कीमत पर अतिरिक्त प्रशिक्षण.
4. किसी रेस्तरां में दोपहर के भोजन के लिए एक सशुल्क निमंत्रण जो एक कंपनी अपने कर्मचारी को प्रदान करती है।
5. लचीले कामकाजी घंटे.
6. कार पार्किंग और मुफ्त गैसोलीन के लिए पार्किंग उपलब्ध कराना।
7. कार्यस्थल उपकरणों की उच्च गुणवत्ता, साथ ही वर्ष के अंत में सर्वश्रेष्ठ कर्मचारियों के लिए नए उपकरणों की खरीद।
8. दीवार अखबार में एक तस्वीर लगाना।
9. एक विशेष नोट "सर्वश्रेष्ठ कार्यकर्ता" के साथ स्मारिका।
10. सराहनीय ग्राहक प्रतिक्रियाएँ पोस्ट करना ताकि हर कोई उन्हें देख सके।
11. आवधिक विशिष्ट प्रकाशनों की सदस्यता।

कर्मचारियों की प्रेरणा बढ़ाने के लिए, कर्मचारियों की आत्म-अभिव्यक्ति के लिए परिस्थितियाँ बनाना, उन्हें निर्णय लेने में कुछ पहल प्रदान करना और कर्मचारियों के लिए कंपनी में होने वाली प्रक्रियाओं को प्रभावित करने का अवसर प्रदान करना आवश्यक है। ऐसा करने के लिए, निदेशक अपनी शक्तियों का एक हिस्सा सीधे कंपनी के विभागों के प्रमुखों को सौंप सकता है।

प्रबंधक के लिए कुछ का उपयोग करना उपयोगी होगा विशेष घटनाएँअधीनस्थों के निजी जीवन (जन्मदिन, शादी आदि) में उन पर ध्यान देने के लिए, एक टीम के रूप में उन सभी को बधाई देने के लिए। कर्मचारियों की ओर से भी इसी तरह की कार्रवाई संभव है।

इसके अलावा, कंपनी के मामलों में कर्मचारियों की भागीदारी बढ़ाने के लिए, "ओपन डोर पॉलिसी" के रूप में संदर्भित कार्यों की एक प्रणाली शुरू करना आवश्यक है। इसका मतलब है किसी भी रैंक के प्रबंधक की अपने अधीनस्थों के सुझावों को सुनने की इच्छा। इस नीति का आदर्श वाक्य है: "मेरे कार्यालय के दरवाजे आपके लिए हमेशा खुले हैं।" हालाँकि, सवाल उठता है कि यह प्रबंधक के समय संसाधन से कैसे संबंधित है। दरअसल, क्या होगा यदि अधीनस्थ यह तय कर लें कि वे जब चाहें बॉस के कार्यालय में प्रवेश कर सकते हैं। वास्तव में, यदि कर्मचारी व्यस्त हैं, तो वे अपेक्षा से बहुत कम बार प्रबंधक के कार्यालय जाते हैं। इसके अतिरिक्त, आप इस प्रकार के संपर्कों को व्यवस्थित करने के लिए कुछ तकनीकों का उपयोग कर सकते हैं:

• प्रबंधक कर्मचारी को दर्शकों से वंचित किए बिना, बल्कि उसके लिए सुविधाजनक समय पर ले जाकर, बैठक का समय स्वयं निर्धारित कर सकता है।
• जानकारी प्रस्तुत करने के लिखित रूपों के उपयोग से अधीनस्थों के साथ संचार को कम करने में भी मदद मिलती है। लिखित रूप में विचारों की प्रस्तुति संक्षिप्तता और निश्चितता की विशेषता है।
• विशिष्ट व्यावसायिक प्रस्तावों का मूल्यांकन और प्रोत्साहन करना। कभी-कभी कर्मचारी, कोई विचार प्रस्तुत करते समय, बड़ी मात्रा में संबंधित जानकारी के साथ आते हैं, हालाँकि आपको केवल विशेष रूप से सार बताने की आवश्यकता होती है।

नैतिक प्रोत्साहन के तरीकों के माध्यम से कर्मचारी प्रेरणा बढ़ाने और प्रबंधन के सभी स्तरों पर "खुले दरवाजे" की नीति शुरू करने से संगठन की गतिविधियों के साथ-साथ प्रबंधकों द्वारा लिए गए निर्णयों में संगठन के कर्मचारियों की भागीदारी में उल्लेखनीय वृद्धि होगी। इससे संगठन में मौजूद औपचारिक और अनौपचारिक संबंधों में संतुलन प्राप्त करने के व्यक्तिपरक-उद्देश्य तरीकों के माध्यम से इंट्रा-कंपनी संबंधों को अनुकूलित करने में मदद मिलेगी। इससे प्रबंधन के लिए उपलब्ध और निर्णय लेते समय आवश्यक जानकारी की गुणवत्ता में भी सुधार होगा। नैतिक प्रोत्साहन से कर्मचारियों को संगठन के लक्ष्यों और मूल्यों से जुड़ाव महसूस करने में भी मदद मिलेगी।

कार्मिक प्रेरणा प्रणाली की दक्षता बढ़ाने के लिए एक आशाजनक दिशा कार्मिक अनुकूलन कार्यक्रम की शुरूआत है। भले ही उद्यम के पास कार्मिक अनुकूलन के प्रबंधन के लिए एक अलग सेवा न हो, एक नए कर्मचारी को अनुकूलित करने का कार्य मानव संसाधन विभाग के एक कर्मचारी द्वारा किया जा सकता है।

अनुकूलन कार्यक्रम विशिष्ट क्रियाओं का एक समूह है जिसे अनुकूलन के लिए जिम्मेदार कर्मचारी द्वारा निष्पादित करने की आवश्यकता होती है। अनुकूलन कार्यक्रम को सामान्य एवं विशेष में विभाजित किया गया है। सामान्य अनुकूलन कार्यक्रम पूरे संगठन को समग्र रूप से चिंतित करता है, और इसमें कंपनी की सामान्य समझ, संगठनात्मक नीतियां, पारिश्रमिक, अतिरिक्त लाभ, व्यावसायिक स्वास्थ्य और सुरक्षा, संगठन में कर्मचारी की काम करने की स्थिति, कल्याण सेवाएं और आर्थिक जैसे मुद्दे शामिल हैं। कारक.

एक विशेष अनुकूलन कार्यक्रम विशेष रूप से किसी भी विभाग या कार्यस्थल से संबंधित मुद्दों को शामिल करता है और उस विभाग के कर्मचारियों के साथ विशेष बातचीत के रूप में किया जाता है जिसमें नवागंतुक आया था, और प्रबंधक (तत्काल और वरिष्ठ) के साथ साक्षात्कार। लेकिन इन वार्तालापों का आयोजन मानव संसाधन विभाग के कर्मचारी की जिम्मेदारी है। विशेष ऑनबोर्डिंग कार्यक्रम के दौरान जिन मुख्य मुद्दों को शामिल करने की आवश्यकता है वे हैं: विभाग के कार्य, कार्य कर्तव्य और जिम्मेदारियां, आवश्यक रिपोर्टिंग, प्रक्रियाएं, नियम, विनियम और विभाग के कर्मचारियों का प्रतिनिधित्व।

किसी संगठन में कार्मिक प्रेरणा की एक सुविचारित प्रणाली आपको कर्मचारियों के व्यवहार को प्रबंधित करने और उद्यम की समृद्धि के लिए परिस्थितियाँ बनाने की अनुमति देती है।

प्रिय पाठकों! लेख कानूनी मुद्दों को हल करने के विशिष्ट तरीकों के बारे में बात करता है, लेकिन प्रत्येक मामला व्यक्तिगत है। अगर आप जानना चाहते हैं कैसे बिल्कुल अपनी समस्या का समाधान करें- किसी सलाहकार से संपर्क करें:

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लक्ष्य और उद्देश्य

कार्मिक प्रेरणा प्रणाली का मुख्य लक्ष्य उत्पादकता बढ़ाने के लिए कार्मिक गतिविधियों को प्रोत्साहित करना है।

एक नियुक्त कर्मचारी अपने कर्तव्यों को बेहतर ढंग से निभाता है पेशेवर जिम्मेदारियाँ, और इसका कंपनी की निचली रेखा पर लाभकारी प्रभाव पड़ता है।

प्रेरणा प्रणाली के मुख्य उद्देश्य:

• कर्मचारियों के व्यावसायिक विकास और योग्यता में वृद्धि को प्रोत्साहित करना;
• कर्मियों की लागत का अनुकूलन करें;
• कर्मचारी निष्ठा और कर्मचारी स्थिरता सुनिश्चित करें;
• कर्मचारियों को कंपनी के रणनीतिक उद्देश्यों को हल करने की दिशा में उन्मुख करना;
• प्रत्येक कर्मचारी के प्रभावी कार्य को प्रोत्साहित करना;
• कंपनी में उच्च योग्य विशेषज्ञों को आकर्षित करें।

प्रजातियाँ

विभिन्न प्रेरणा प्रणालियाँ हैं। इस प्रकार, मॉडलों को उनके अनुप्रयोग के स्थान के अनुसार अलग करने की प्रथा है। प्रेरणा प्रणालियों के जापानी, अमेरिकी और पश्चिमी यूरोपीय मॉडल सबसे लोकप्रिय हैं।

घरेलू विज्ञान और अभ्यास अभी तक प्रोत्साहन की ऐसी प्रणाली विकसित करने के अद्वितीय ज्ञान का दावा नहीं कर सकते हैं। यह काफी हद तक इस तथ्य के कारण है कि लंबे समय तक अतिरिक्त बोनस और सामाजिक पैकेज के अलावा कोई प्रोत्साहन उपाय नहीं थे।

कर्मियों के प्रदर्शन का आकलन करने के लिए कुछ प्रकार की प्रणालियाँ अलग-अलग हैं - उदाहरण के लिए, बिंदु मॉडल।

अंक

बिंदु प्रोत्साहन प्रणाली का उपयोग करते समय, कर्मचारियों को कार्य कार्य करने के लिए अंक दिए जाते हैं।

उनकी मदद से, आप किसी विशेष कर्मचारी की क्षमताओं के साथ-साथ जिम्मेदारी, कड़ी मेहनत और एक टीम में काम करने की क्षमता जैसे महत्वपूर्ण गुणों का मूल्यांकन कर सकते हैं।

वेतन अवधि के अंत में, कर्मचारियों को उनके द्वारा अर्जित अंकों के आधार पर बोनस मिलता है।

आइए इस योजना को व्यवहार में समझाएँ:

• प्रोत्साहन भुगतान निधि 60 हजार रूबल के बराबर है;
• स्टाफ में कर्मचारियों की संख्या - 3;
• कार्यों को पूरा करने में विफलता के लिए, कर्मचारी को 0 अंक मिलते हैं, आलोचना के बिना पूरे किए गए कार्यों के लिए - 1 (हम एक सरलीकृत मूल्यांकन प्रणाली का उपयोग करते हैं);
• अंकों की अधिकतम संख्या 14 (सभी कर्मचारियों के लिए), 42 अंक (संपूर्ण विभाग के लिए) है।

तो, मानव संसाधन विभाग के पहले प्रमुख ने 12 अंक, प्रबंधक ने 10 अंक और मानव संसाधन विशेषज्ञ ने 13 अंक अर्जित किये।

हम सूत्र का उपयोग करते हैं:

(प्रोत्साहन भुगतान की अधिकतम राशि/अंकों की कुल संख्या)* किसी विशेष कर्मचारी के लिए अंकों का योग = पारिश्रमिक की राशि

पहले कर्मचारी के लिए: (60 हजार/42) * 12 = 17143 रूबल।

दूसरे कर्मचारी के लिए: (60 हजार/42) * 10 = 14286 रूबल।

तीसरे कर्मचारी के लिए: (60 हजार/42) * 13 = 18,571 रूबल।

जापानी

जापानी प्रबंधक एक ऐसी प्रणाली बनाने का प्रयास करते हैं जिसका उद्देश्य समूह कार्य को व्यवस्थित करना और सामूहिकता को बढ़ावा देना होगा।

उनके मॉडल में गुणवत्ता संकेतक को महत्वपूर्ण भूमिका दी गई है। आख़िरकार, वही तो है जो कंपनी का मुनाफ़ा बढ़ाने में मदद करता है। इस लक्ष्य को प्राप्त करने के लिए, निगम प्रभावी वेतन प्रणाली, कार्यस्थल संगठन का विश्लेषण, कर्मचारी प्रमाणन आदि का उपयोग करते हैं।

जापानी प्रणाली की ख़ासियत यह है कि यह अपने कर्मचारियों की कंपनियों के प्रति वफादारी पर जोर देती है।

श्रमिकों की पहचान उस कंपनी से होती है जिसके लिए वे काम करते हैं। साथ ही, प्रत्येक कर्मचारी को यकीन है कि वह अपनी कंपनी के लिए एक महत्वपूर्ण व्यक्ति है और उसका भाग्य उसके कार्यों पर निर्भर करता है।

श्रमिकों को किसी अन्य कंपनी में जाने से रोकने के लिए, सेवा की अवधि के आधार पर पारिश्रमिक प्रणाली का उपयोग किया जाता है। कर्मचारियों को साल में दो बार बोनस भी मिलता है और वे नियमित रूप से अपने कौशल में सुधार करते हैं।

सामान्य तौर पर, भुगतान प्रणाली न केवल सेवा की लंबाई पर आधारित होती है, बल्कि कर्मचारी की योग्यता और उसकी गतिविधियों की प्रभावशीलता सहित अन्य संकेतकों को भी ध्यान में रखती है।

कार्मिक प्रेरणा प्रणाली, जैसा कि हमने पहले चर्चा की, कार्यों का एक जटिल है। उनका समाधान श्रमिकों की उच्च श्रम दक्षता प्राप्त करने की अनुमति देता है।

सिस्टम को एक विशिष्ट उद्यम में गतिविधि, कर्मचारी संगठन आदि की बारीकियों को ध्यान में रखते हुए विकसित किया जाता है।

संरचना और तत्व

संगठन के कर्मियों की प्रेरणा और उत्तेजना की कॉर्पोरेट प्रणाली में निम्नलिखित तत्व शामिल हैं:

• लक्ष्य और उद्देश्य (परिणाम जो कंपनी प्राप्त करना चाहती है);
• इस क्षेत्र में कंपनी की रणनीति और नीति, संगठन के दीर्घकालिक विकास लक्ष्यों और उन्हें प्राप्त करने के समय को ध्यान में रखते हुए;
• कार्य की प्रेरणा और उत्तेजना के सिद्धांत;
• प्रणाली के कार्य - विनियमन, योजना, संगठन, समन्वय और विनियमन, प्रेरणा और उत्तेजना, नियंत्रण, लेखांकन, विश्लेषण;
• सिस्टम संरचना (और गैर-भौतिक प्रोत्साहन);
• सिस्टम निर्माण तकनीक.

अनुमानित आरेखसंगठन में प्रेरणा प्रणाली

औजार

उपकरण उस प्रकार के प्रोत्साहन हैं जो कर्मचारियों की प्रेरणा को प्रभावित कर सकते हैं। वे मूर्त और अमूर्त हो सकते हैं। उनमें से वे हैं जो सीधे विशिष्ट श्रम परिणामों पर निर्भर करते हैं, उदाहरण के लिए, बोनस।

अप्रत्यक्ष प्रेरणा उपकरण का भी उपयोग किया जाता है - संचार, भोजन, यात्रा आदि के लिए खर्चों की प्रतिपूर्ति।

इनका उपयोग कर्मचारी निष्ठा बढ़ाने और स्टाफ टर्नओवर को कम करने के लिए किया जाता है।

अप्रत्यक्ष उपकरण कार्य परिणामों पर निर्भर नहीं होते हैं और कर्मचारी की स्थिति या रैंक से निर्धारित होते हैं।

विकास और निर्माण सुविधाएँ (चरण-दर-चरण एल्गोरिथम)

कार्मिक प्रेरणा प्रणाली बनाने की प्रक्रिया में, निम्नलिखित चरणों को प्रतिष्ठित किया जा सकता है:

• इस क्षेत्र में कंपनी के लक्ष्यों और उद्देश्यों का गठन, उन संकेतकों का अनुमोदन जो प्रत्येक कर्मचारी की गतिविधियों के परिणामों को स्पष्ट रूप से प्रदर्शित कर सकते हैं;
• टैरिफ अनुसूची का अनुमोदन;
• कार्मिक प्रेरणा प्रणाली में उपयोग किए जाने वाले उपकरणों की पहचान;
• प्रत्येक कर्मचारी की प्रभावशीलता का आकलन करना;
• प्रदर्शन परिणामों और पारिश्रमिक के बीच संबंध स्थापित करना।

विश्लेषण और लागत प्रभावशीलता

विश्लेषण आधुनिक प्रणालीयह आकलन करने के लिए प्रेरणा आवश्यक है कि क्या कर्मचारी इससे प्रभावित हैं, क्या प्रेरणा प्रणाली के प्रभाव पर उनकी प्रतिक्रिया प्रबंधन की अपेक्षाओं के अनुरूप है, आदि। ऐसा करने के लिए, विभिन्न तकनीकों का उपयोग किया जाता है - उदाहरण के लिए, संबंधित नमूनों के लिए विचरण का विश्लेषण।

प्रेरणा प्रणाली प्रोत्साहन उपकरणों के लिए कुछ निश्चित लागतें प्रदान करती है। यही कारण है कि किसी संगठन को लागत प्रभावशीलता पर नज़र रखने की आवश्यकता होती है।

कंपनी को एक कर्मचारी में तब तक दिलचस्पी रहती है जब तक वह कंपनी के लिए उससे अधिक कमाता है जितना कंपनी उस पर खर्च करती है।

मूल्यांकन के चरण

कर्मचारी प्रेरणा प्रणाली का मूल्यांकन कई चरणों में किया जाता है:

• प्रथम चरण।इस स्तर पर, संगठन में कर्मियों के लिए प्रेरणा और प्रोत्साहन की मौजूदा प्रणाली का मूल्यांकन किया जाता है। कंपनी कर्मचारियों का सर्वेक्षण कराती है ताकि भौतिक और अमूर्त कारकों के प्रभाव का विश्लेषण किया जा सके।
• चरण 2.प्रतिभागियों की प्रश्नावली उन कर्मचारियों को सौंप दी जाती है जो मूल्यांकन करेंगे।
• चरण 3.प्रश्नावली को संसाधित करना, प्रत्येक कारक के लिए औसत स्कोर की गणना करना।
• चरण 4.प्रत्येक कारक का विश्लेषण जिससे कंपनी के कर्मचारी प्रेरित होते हैं। सबसे पहले, आपको उनमें से उन पर ध्यान देने की ज़रूरत है जिन्हें सबसे कम अनुमानित परिणाम प्राप्त हुआ।

यह काम क्यों नहीं कर सकता?

कई प्रबंधक इस प्रश्न में रुचि रखते हैं: "प्रेरणा प्रणाली काम क्यों नहीं करती?" इसके कई कारण हो सकते हैं.

आमतौर पर वे इस तथ्य पर आते हैं कि नियोक्ता, इसे बनाते समय, अपने कर्मचारियों की राय में बिल्कुल भी दिलचस्पी नहीं रखता है।

सर्वेक्षण और प्रश्नावली आयोजित करने से कर्मचारियों की जरूरतों की पहचान करने में मदद मिलेगी। उनकी संतुष्टि प्रभावी कार्य के लिए एक उत्कृष्ट प्रोत्साहन के रूप में काम करेगी।

एक और आम गलती यह है कि कर्मचारी कंपनी के लक्ष्यों और रणनीति को नहीं जानते हैं। इस कारण वे इन्हें अपनी आकांक्षाओं के साथ नहीं जोड़ पाते।

उदाहरण

सफल और मूल प्रेरणा का एक उदाहरण "ओलंपियाड" प्रणाली है, जिसे मॉस्को रिटेल श्रृंखला एंटर में लागू किया गया है। कर्मचारी ऐसे अंक अर्जित करते हैं जो उनके अपने सोशल नेटवर्क में परिलक्षित होते हैं। अंकों की संख्या के आधार पर, कर्मचारियों को विभिन्न प्रोत्साहनों से सम्मानित किया जाता है।

विभिन्न विभागों के लिए अलग-अलग मूल्यांकन संकेतक अनुमोदित किए गए:

• "स्वर्ण दौड़"(बिक्री विभाग, वितरण सेवा और गोदाम टीमों के लिए) संगठन के प्रमुख लक्ष्यों के आधार पर अंक आवंटित किए जाते हैं, उदाहरण के लिए, एक निश्चित प्रकार का उत्पाद बेचना;
• स्वीकारोक्ति।हर महीने, सर्वोत्तम परिणाम प्राप्त करने वाले कर्मचारियों को पदक और बोनस अंक प्राप्त होते हैं;
• "इमागो"।कंपनी की गतिविधियों को बेहतर बनाने के लिए विचारों के संग्रह की व्यवस्था करें। प्रत्येक उपयोगी सुझाव के लिए अंक दिए जाते हैं;
• कार्यशालाएँ।कर्मचारियों के अनुरोध पर मास्टर कक्षाओं का आयोजन।

अक्सर, जब किसी कर्मचारी के काम की उच्च उत्पादकता में रुचि के बारे में बात की जाती है, तो अभ्यास करने वाले प्रबंधक "प्रेरणा" और "उत्तेजना" शब्दों का उपयोग समानार्थक शब्द के रूप में करते हैं। वे कहते हैं कि उनके बीच का अंतर महत्वहीन है, और सिद्धांतकारों को बारीकियों को "पकड़ने" दें - माना जाता है कि उनके पास शब्दावली संबंधी आनंद के लिए अधिक खाली समय है। अभ्यास करने वाले प्रबंधकों के लिए यह मौलिक रूप से गलत और बहुत विनाशकारी परंपरा है। इस तरह की तुच्छता अक्सर कार्मिक प्रबंधन में कई गलतफहमियों का मूल कारण होती है।

प्रबंधन सिद्धांतकारों के "शिविर" में "प्रेरणा" और "उत्तेजना" के बीच कोई स्पष्ट रेखा नहीं खींची गई है। लेखक यहां सिद्धांतकारों की इस मुद्दे पर मौजूदा राय की असंतोषजनकता की विस्तृत आलोचना का विषय नहीं होगा। एक अविश्वासी पाठक प्रबंधन सिद्धांत पर कुछ पृष्ठों को देखकर इसे आसानी से सत्यापित कर सकता है जो कर्मियों की प्रेरणा के लिए समर्पित हैं। आइए हम खुद को मेस्कॉन एम.के.एच. जैसे प्राधिकारी द्वारा प्रस्तुत प्रेरणा की परिभाषा तक सीमित रखें। अपने प्रसिद्ध कार्य "प्रबंधन के बुनियादी सिद्धांत" में वे लिखते हैं: " प्रेरणा- प्रक्रिया उत्तेजना संगठन के व्यक्तिगत और सामान्य लक्ष्यों को प्राप्त करने के उद्देश्य से गतिविधियों के लिए स्वयं और अन्य। प्रबंधन विशेषज्ञों के बीच प्रेरणा को प्रोत्साहन (और इसके विपरीत) के संदर्भ में परिभाषित करना बहुत आम है। यदि हम इस तथ्य को भी ध्यान में रखें कि बहुत से लोग प्रोत्साहन को पारिश्रमिक के साथ पहचानते हैं, तो हमें कार्मिक प्रबंधन के इस पहलू में एक पूरी तरह से भ्रमित तस्वीर मिलती है।

आइए सबसे पहले "उत्तेजना" और "मकसद" के बीच के अंतर को स्पष्ट करने का प्रयास करें। यहां प्रोत्साहन की तीन परिभाषाएँ दी गई हैं।

प्रोत्साहन - यह एक नुकीली छड़ी है जिसका प्रयोग जानवरों को हांकने के लिए किया जाता था।

प्रोत्साहन (अव्य. उत्तेजना - बकरा, चालक) – बाहरीकार्य के लिए प्रेरणा, प्रोत्साहन, प्रेरक कारण। [विदेशी शब्दों का शब्दकोश। एड. आई.वी. लेखिना और प्रो. एफ.एन. पेत्रोवा. - एम. ​​- UNWES.- 1995]

प्रोत्साहन - भौतिकएक एजेंट (उत्तेजक) जो एक संवेदी अंग (रिसेप्टर) को प्रभावित करता है। [मनोवैज्ञानिक शब्दकोश / एड। वी.पी. ज़िनचेंको, बी.जी. मेशचेरीकोवा। - दूसरा संस्करण। - एम.: शिक्षाशास्त्र-प्रेस, 1996]

योजना 1

इन परिभाषाओं से यह स्पष्ट है कि उद्दीपन कोई वस्तु है बाहरी किसी व्यक्ति के संबंध में. दूसरे, उत्तेजना की विशेषता है "परेशान" करने की क्षमता मानव संवेदी अंग, अर्थात् उत्तेजना कार्य में प्रभाव मानवीय संवेदनशीलता की सीमा के भीतर किया जाना चाहिए। इसलिए, में व्यापक अर्थ में, उत्तेजना एक व्यक्ति द्वारा दूसरे पर किया गया प्रभाव है जो उसे प्रभाव के आरंभकर्ता द्वारा वांछित निर्देशित कार्रवाई करने के लिए प्रेरित करता है। यदि प्रभाव किसी निश्चित कार्य के लिए प्रेरणा पैदा नहीं करता है, तो ऐसी उत्तेजना पर विचार किया जा सकता है प्रभावी नहीं. संक्षेप में कहें तो: उत्तेजना व्यक्ति को दी जाती है कोई बाहर से (चित्र 1 देखें).

अब "मकसद" के बारे में। प्रोफ़ेसर ओ.एस. विखांस्की के अनुसार, मकसद एक व्यक्ति के अंदर है। दूसरे शब्दों में, एक मकसद एक आदर्श छवि है आंतरिक मानवीय चेतना के संदर्भ में. दूसरे, यह आसान नहीं है उत्तम प्रदर्शन, लेकिन आवश्यक की ऊर्जावान रूप से संतृप्त छवि, आवश्यकता-महत्वपूर्ण विषय। उद्देश्य की प्रेरक शक्ति का स्रोत है आवश्यकताओं. जैसा कि गतिविधि के क्लासिक मनोविज्ञान अलेक्सी निकोलाइविच लियोन्टीव ने ठीक ही कहा है, केवल उस वस्तु के साथ आवश्यकता की पूर्ति के परिणामस्वरूप जो उस पर प्रतिक्रिया करती है, वह पहली बार गतिविधि को निर्देशित और विनियमित करने में सक्षम हो जाती है। “किसी वस्तु के साथ किसी आवश्यकता की पूर्ति एक क्रिया है... आवश्यकता को वस्तुनिष्ठ बनाना - इसे उस सामग्री से भरना, जो आसपास की दुनिया से ली गई है। यह आवश्यकता को वास्तविक मनोवैज्ञानिक स्तर पर स्थानांतरित करता है, अर्थात एक मकसद में। तो, प्रेरणा का गठन मानव आवश्यकता प्रणाली पर आधारित है, दूसरे शब्दों में, यह परिणाम देता है अंदर से (चित्र 2 देखें).

योजना 2

इस प्रकार, साथ उत्तेजना किसी व्यक्ति को प्रभावित करने की प्रक्रिया है आवश्यकता-महत्वपूर्णउसके लिए बाहरीविषय (वस्तु, स्थितियाँ, स्थिति, आदि), जो किसी व्यक्ति को प्रेरित करता है निश्चितक्रियाएँ (आरामदायक परिस्थितियों में रहना, आदि)।

प्रेरणा (एक प्रक्रिया के रूप में) - किसी की आवश्यकता की छवि की बाहरी वस्तु (आवश्यकता के विषय के लिए दावेदार) की छवि के साथ भावनात्मक और संवेदी तुलना की एक प्रक्रिया है।(चित्र 2.II देखें)। या, प्रेरणा (एक तंत्र के रूप में) है मानव आंतरिक मानसिक तंत्र, जो किसी ऐसी वस्तु की पहचान सुनिश्चित करता है जो आवश्यकता को पूरा करती है और इस वस्तु को उपयुक्त बनाने के लिए निर्देशित व्यवहार को ट्रिगर करती है (यदि यह आवश्यकता को पूरा करती है)।इसलिए, विरोधाभासी रूप से, इसके बारे में बात करना पूरी तरह से सही नहीं है किसी व्यक्ति, कर्मचारी की प्रेरणावगैरह। संगठन के प्रबंधन से! आप बात कर सकते हैं किसी व्यक्ति, कर्मचारी आदि की प्रेरणा (प्रेरक प्रक्रियाओं) के संगठन या प्रबंधन के बारे में।(आरेख 2 से पता चलता है कि प्रेरणा किसी व्यक्ति में बाहरी मदद के बिना भी हो सकती है)।

तो उपरोक्त वैचारिक निश्चितताएँ हमारी कैसे मदद कर सकती हैं?

रणनीतिक स्तर पर, शुरू किए गए मानदंडों के अनुसार, अपने काम में कर्मियों के हित को प्रबंधित करने में तीन प्रकार की कार्मिक नीतियों को प्रतिष्ठित किया जा सकता है:

• तंत्र की प्रधानता उत्तेजकसंगठन के कर्मियों पर प्रभाव.इस मामले में, संगठन उत्पादक कार्यों में संगठन के कर्मचारियों की रुचि बढ़ाने के लिए विभिन्न प्रोत्साहनों (आमतौर पर सामग्री) के उपयोग पर ध्यान केंद्रित करता है। उदाहरण के लिए, जैसा कि एफ. टेलर ने इस दृष्टिकोण को रेखांकित किया, कर्मचारियों के बीच उनके काम के उच्च परिणामों में रुचि पैदा करने के लिए, यह आवश्यक है श्रम परिणामों और मजदूरी के बीच एक स्पष्ट संबंध सुनिश्चित करें।
• तंत्र की प्रधानता प्रेरकसंगठन का कार्मिक प्रबंधन।में इस प्रकारकार्मिक नीति संगठन के भीतर प्रबंधन की शक्तिशाली वैचारिक गतिविधि, कर्मचारियों के निस्वार्थ उत्साह की प्राप्ति आदि से जुड़ी प्रमुख जोर देती है। उदाहरण के लिए, यह दृष्टिकोण अक्सर उभरते (बनते) संगठनों में प्रोत्साहन के आधार के रूप में भौतिक आधार की कमी के कारण प्रचलित होता है।
• सामंजस्यपूर्ण उत्तेजक प्रभावों और प्रेरक प्रबंधन के एक परिसर का संयोजनकार्मिक, प्रेरक नीति की समावेशी (बुनियादी) प्रकृति को देखते हुए. पहले दो दृष्टिकोणों की चरम सीमाओं को हटाते हुए इस दृष्टिकोण को सबसे इष्टतम माना जा सकता है। एक नियम के रूप में, ऐसी नीति उन संगठनों द्वारा कार्यान्वित की जाती है जो सभी प्रकार से विकसित हैं, जिसमें एक मूल्य-आधारित कॉर्पोरेट संस्कृति पहले ही बन चुकी है और यह संस्कृति संगठन के भौतिक लाभों को वितरित करने के लिए एक निष्पक्ष तंत्र द्वारा समर्थित है।

प्रेरक और प्रोत्साहन नीतियों के संयोजन में, प्रेरक "समावेशी" क्यों है? तथ्य यह है कि कॉर्पोरेट संस्कृति, जिसमें कर्मचारियों की प्रेरणा के प्रबंधन के लिए तंत्र शामिल है, भौतिक प्रोत्साहन की तुलना में बहुत मजबूत आधार है। उदाहरण के लिए, ऐसा संगठन संकट के कठिन समय में जीवित रहने में सक्षम होगा, जो ऐसे संगठन के लिए संभव होने की संभावना नहीं है जहां कर्मचारियों के काम में रुचि का आधार केवल उच्च वेतन और बोनस है। इसके अलावा, कार्मिक रणनीति के क्षेत्र में सबसे सफल जापानी कंपनियों का व्यावहारिक अनुभव इस बात की पुष्टि करता है कि कॉर्पोरेट संस्कृति और मूल्य अभिविन्यास भौतिक पुरस्कार और अन्य प्रोत्साहनों से कहीं अधिक महत्वपूर्ण हैं।

संगठन के कर्मियों के लिए प्रेरणा और प्रोत्साहन की एक प्रणाली विकसित करते समय, दो पहलुओं को ध्यान में रखना बेहद जरूरी है: गुणवत्ता संगठन के जीवन का चरण और कर्मचारियों की टाइपोलॉजी.

यहाँ कुछ प्रारंभिक हैं इष्टतम श्रम प्रेरणा प्रणाली के प्रावधान (इसके बाद COMT के रूप में संदर्भित)। इन सामान्य प्रावधानों को कर्मचारी प्रेरणा की एक निष्पक्ष प्रणाली का आधार बनाना चाहिए। इनमें से किसी का भी उल्लंघन प्रेरणा प्रणाली को अप्रभावी या हानिकारक भी बना देता है।

केंद्र श्रम प्रेरणा प्रणाली चाहिए मानव संसाधन रणनीति का अनुपालन करें, और मानव संसाधन रणनीति में फिट होना चाहिए संगठन की समग्र रणनीति.

श्रम प्रेरणा प्रणाली को अवश्य ध्यान में रखना चाहिए संगठन के बाहर की स्थितियों की विशेषताएं।

कानूनी माहौल: COMT को मौजूदा श्रम और अन्य कानूनों को ध्यान में रखना चाहिए

आर्थिक वातावरण: COMT को श्रम बाजार की स्थिति और राज्य, क्षेत्र आदि की सामान्य आर्थिक स्थितियों को ध्यान में रखना चाहिए।

सामाजिक वातावरण: COMT को औसत जीवन स्तर (जीवनयापन वेतन), पेशेवर और सार्वजनिक संघों की विशेषताओं को ध्यान में रखना चाहिए जिसमें संगठन के कर्मचारी किसी न किसी तरह से शामिल हैं, अपराध का स्तर, क्षेत्र की संभावनाएं, तनाव का स्तर , वगैरह।

राजनीतिक स्थिति: COMT को क्षेत्र की सामान्य राजनीतिक स्थिति (हड़तालों, हमलों आदि की उपस्थिति) को ध्यान में रखना चाहिए।

कारकों तकनीकीउद्योग विकास.

सामाजिक-सांस्कृतिक कारक: COMT को सांस्कृतिक परंपराओं, व्यवहार के स्थापित सामाजिक मानदंडों आदि को ध्यान में रखना चाहिए।

वातावरणीय कारक: COMT को पर्यावरणीय स्थिति को ध्यान में रखना चाहिए, विशेषकर प्रतिकूल पर्यावरणीय परिस्थितियों में।

श्रम प्रेरणा प्रणाली में शामिल होना चाहिए भाग के रूप मेंइष्टतम श्रम उत्तेजना के लिए तंत्र (आरेख 3 देखें)।

योजना 3

COMT को पर्याप्त प्रदान करने के लिए डिज़ाइन किया गया है प्रेरणाकर्मचारी को संगठन में और उसके पेशेवर कार्यों की सीमा तक काम करना होगा।

COMT कर्मचारी कार्य को प्रोत्साहित करता है कीमतीसंगठन के लिए. इस संबंध में, COMT का लक्ष्य होना चाहिए:

1. आवश्यक प्रदर्शन बनाए रखना
2. उत्पादकता में वृद्धि
3. संगठनात्मक मानदंडों को बनाए रखना
4. संगठनात्मक मानकों में सुधार

इष्टतम श्रम प्रेरणा प्रणाली की संरचना

उपरोक्त तीन प्रकार के गतिविधि व्यवहार (व्यक्तिगत, विषय और व्यक्तित्व) और किसी भी गतिविधि के मानक सार के आधार पर, हम एक सार्वभौमिक प्राप्त करते हैं तीन-ब्लॉक संरचनाइष्टतम श्रम प्रेरणा की प्रणालियाँ (चित्र 4 देखें)।

प्रथम खण COMT(1): व्यक्तिगत पहलू. यह COMT ब्लॉक कार्य करता है सामान्य आकर्षित कर्मचारी के काम में रुचिइस संगठन में.

दूसरा ब्लॉक COMT(2): व्यक्तिपरक पहलू. यह ब्लॉक कार्य करता है प्रदर्शन अनुशासन और उत्पादक मानक रुचि, और कर्मचारी गतिविधि

योजना 4

तीसरा ब्लॉक COMT(3): व्यक्तिगत पहलू . इस ब्लॉक का कार्य कर्मचारी प्रेरणा का प्रबंधन करना है, कर्मचारी गतिविधि का उद्देश्य उसके काम (रचनात्मक, अभिनव, आदि) को तर्कसंगत बनाना है।

पेश किए गए तीन ब्लॉक एक प्रकार के "तीन स्तंभ" बनाते हैं जिन पर कार्मिक प्रेरणा प्रणाली का निर्माण किया जाना चाहिए।

श्रम प्रेरणा प्रणाली की सामान्य रणनीतिक नींव

प्रेरक नीति गतिविधि की प्रकृति के अनुरूप आवश्यकता पर आधारित होती है अनुपालन को प्रोत्साहित करना नियामक आवश्यकताओं के पांच मुख्य समूहों के लिए संगठन के कर्मचारी (आरेख 5 देखें)।

योजना 5 सभी कर्मचारियों के लिए सामान्य विनियामक आवश्यकताएँ संगठन (अनुशासन और कॉर्पोरेट संस्कृति की आवश्यकताएँ)।यह प्रबंधन सहित संगठन के सभी सदस्यों के लिए सामान्य मानक ढाँचा है। इसके अलावा, प्रबंधन के लिए सामान्य कॉर्पोरेट मानदंडों के अनुपालन पर जोर देना वांछनीय है, क्योंकि यह संगठन के कम कर्तव्यनिष्ठ सदस्यों के लिए वांछित पैटर्न निर्धारित कर सकता है। इसके विपरीत, प्रबंधकीय कर्मचारियों द्वारा सभी के लिए सामान्य मानदंडों का उल्लंघन बहुत जल्दी पूरे संगठन में अनुशासन के विघटन की ओर ले जाता है ("मछली सिर से सड़ जाती है")।

प्रबंधन (प्रबंधकों के लिए) और कार्यकारी (कलाकारों के लिए) गतिविधियों के लिए नियामक आवश्यकताएँ. यह ज्ञात है कि कार्यकारी अनुशासन किसी भी उद्यम की गतिविधियों में संगठन की कुंजी है, और इसकी अनुपस्थिति पतन का एक स्रोत है। इसलिए, संगठन में प्रेरक स्थितियों को प्रदर्शन अनुशासन का समर्थन करना चाहिए।

अनुभव यही बताता है सत्तावादी शैलीप्रबंधन, एक नियम के रूप में, कार्यकारी अनुशासन बनाए रखने में काफी प्रभावी है। हालाँकि, अक्सर ऐसा कार्यकारी संगठन केवल एक "बाहरी स्क्रीन" होता है और निर्देश "ज्यादतियों" के साथ यह इतना औपचारिक हो सकता है कि यह विनाश की ओर ले जाता है। (पूर्वी शैली की हड़ताल इस संबंध में उल्लेखनीय है: सभी नियमों और निर्देशों का एक औपचारिक, विचारहीन और प्रदर्शनात्मक पालन। इस मामले में, गतिविधि "ठप" हो जाती है, और "स्ट्राइकर्स" औपचारिक रूप से अजेय रहते हैं। सभी अवसरों के लिए निर्देश बनाना यह एक बहुत ही काल्पनिक मामला है।)

लेकिन निर्देशात्मकता का विरोधाभास है अनुमोदक शैलीइससे कार्यकारी अनुशासन में कमी आती है, विशेषकर श्रमिकों के कम-जागरूक हिस्से में। इन चरम सीमाओं के बीच संतुलन स्थापित करना एक नेता के सबसे महत्वपूर्ण कार्यों में से एक है। एक सक्षम प्रेरणा प्रणाली उसे कार्यकारी आदेश को प्रोत्साहित करने वाली स्थितियों के माध्यम से एक अमूल्य सेवा प्रदान कर सकती है।

व्यावसायिक कार्यात्मक मानक। प्रत्येक कर्मचारी के पास कार्यस्थल पर विशिष्ट कार्यों की एक कड़ाई से परिभाषित सीमा होनी चाहिए, और प्रत्येक कर्मचारी को इन कार्यों को हल करने के तर्क से उत्पन्न होने वाली आवश्यकताओं को पूरा करना होगा। संगठन के भीतर प्रेरक स्थितियों को कर्मचारियों की पेशेवर और कार्यात्मक भावना की खेती, कंपनी के समग्र कार्य में उनके कार्यों के एकीकरण की समझ में योगदान देना चाहिए। इस मानक जोर देने वाली प्रेरक प्रणाली को किसी भी पेशेवर भेदभाव को बाहर करना चाहिए, जिससे विभिन्न कार्यों के प्रतिनिधियों के लिए समान नैतिक और भौतिक अवसर पैदा हों।

स्थितीय मानदंड (या क्रॉस-फ़ंक्शनल इंटरैक्शन के मानदंड)। कंपनी में अपने क्षेत्र के उच्च पेशेवरों की उपस्थिति आवश्यक है, लेकिन समग्र रूप से कंपनी के प्रभावी संचालन के लिए पर्याप्त शर्त नहीं है। निरंतरता भी उतनी ही महत्वपूर्ण है अंतःक्रिया तंत्र विभिन्न विभागों के कर्मचारियों के बीच। बदले में, तंत्र का सुचारू संचालन तभी संभव है जब वहाँ हो व्यावसायिक संबंधों की विनियामक निश्चितताऔर इन मानकों का अनुपालन करने के लिए श्रमिकों की इच्छा। नतीजतन, प्रेरक अभिविन्यास के क्षेत्रों में से एक को सेवा देनी चाहिए कर्मचारियों, विभागों आदि के बीच रचनात्मक संबंध।

यह उल्लेखनीय है कि कुछ मनोवैज्ञानिक और संघर्षविज्ञानी, व्यावहारिक गतिविधियों का विश्लेषण करते समय, अधिकांश संघर्षों के कारणों को केवल संगठनों में ही देखते हैं पारस्परिक असामंजस्यपरस्पर विरोधी कार्यकर्ता. इस प्रकार के संघर्षों के अस्तित्व पर विवाद किए बिना, हम अस्तित्व पर जोर देना चाहते हैं संघर्ष उत्पन्न हो रहे हैं व्यावसायिक आधार पर . विशेष रूप से, क्रॉस-फ़ंक्शनल इंटरैक्शन के मानदंडों की कर्मचारियों द्वारा अनुपस्थिति या उपेक्षा के कारण। यह "सीमा" कार्य थोपने की इच्छा में व्यक्त किया जाता है, उदाहरण के लिए, किसी के उत्पाद को किसी के "पड़ोसी" आदि को हस्तांतरित करने में। कर्मचारियों के बीच आपसी दावों की व्यवसायिक प्रकृति बहुत जल्दी पारस्परिक विरोध में बदल जाती है, जिसे उल्लिखित संघर्ष विशेषज्ञों द्वारा सफलतापूर्वक दर्ज किया गया है। इसके बाद शुरू होता है परिणामों से वीरतापूर्ण संघर्ष...

पारस्परिक संबंधों के नियम. पिछले पैराग्राफ के विपरीत, यहां प्रेरक प्रणाली द्वारा "गर्म" पारस्परिक संबंधों को बनाए रखने के महत्व पर जोर दिया गया है। इस प्रेरक परत के महत्व की पुष्टि कोई भी व्यक्ति कर सकता है जिसने पारस्परिक विद्वेष, गैर-सैद्धांतिक (दैनिक) आधारों पर अंतर-वैयक्तिक संघर्ष आदि के कारण किसी व्यवसाय की विफलता का सामना किया है। सामान्य तौर पर, बहुत कम कर्मचारी सफल होते हैं बर्दाश्त नहीं किया जा सकताव्यक्तिगत नापसंदगी व्यापार क्षेत्ररिश्ते. सामान्य पारस्परिक संबंधों को बनाए रखने का सर्वोत्तम साधन:

क) संगठन के भीतर अंतर-वैयक्तिक संबंधों के क्षेत्र से संबंधित मूल्य प्रणालियों की कॉर्पोरेट संस्कृति में समावेश;

बी) प्रेरक स्थितियाँ बनाए रखना जो संघर्ष-मुक्त बातचीत में कर्मचारियों की रुचि पैदा करती हैं।

इष्टतम प्रोत्साहन तंत्र को संगठन के भीतर और बाहर की स्थितियों के प्रति संवेदनशील होना चाहिए। वे। इष्टतम उत्तेजना तंत्र लचीला और पर्याप्त होने में सक्षम होना चाहिए प्रतिक्रियासंगठन के लिए विभिन्न प्रकार की बाहरी और आंतरिक स्थितियों में परिवर्तन।

बदली हुई बाहरी और आंतरिक स्थितियों का अनुपालन सुनिश्चित करने के लिए अनुमोदित आवधिकता के अनुसार प्रोत्साहन तंत्र की समीक्षा की जानी चाहिए। इसमें निम्नलिखित मानदंडों के अनुसार परिवर्तन हो सकते हैं:

• श्रमिकों को स्वीकार्य क्रमिकवाद ;
• सकारात्मकता बनाए रखना और नकारात्मकता को दूर करना एक परिवर्तनशील तंत्र में;
• रणनीतिक और सामरिक औचित्य .

जिन वस्तुओं पर प्रेरक और उत्तेजक प्रभाव निर्देशित होता है उनकी टाइपोलॉजी के अलग-अलग आधार हो सकते हैं। तालिका 1 संभावित प्रोत्साहन लहजे दिखाती है, जो वर्तमान संगठन की प्राथमिकताओं के आधार पर निर्धारित की जाती है। प्रोत्साहन लहजे के पदानुक्रम का निर्माण करते समय, कई कारकों को ध्यान में रखा जाना चाहिए: संगठन के जीवन का चरण, स्थापित परंपराएं, संगठन के भविष्य के जीवन के लिए रणनीति, कॉर्पोरेट संस्कृति की दिशा, कार्मिक नीति की प्रकृति, आदि। ।, वगैरह। इस संबंध में, उत्तेजना के लिए प्राथमिकताओं की एकमात्र सही प्रणाली प्रदान करना शायद ही संभव है। (हम कोष्ठक में नोट करते हैं कि कर्मचारियों पर जुर्माना लगाना हमारे द्वारा विपरीत संकेत के साथ प्रोत्साहन के रूप में माना जाता है।)

तालिका नंबर एक

प्रोत्साहन सामग्री	उत्तेजना उच्चारण
उत्तेजना का विषय	व्यक्तिगत कर्मचारी समूह (विभाग, प्रभाग, आदि) समग्र रूप से संगठन की टीम
मानक पर्याप्तता	मानक संकेतकों का उल्लंघन नियामक संकेतकों का अनुपालन मानक संकेतकों से अधिक
व्यावसायिकता का स्तर	योग्यता स्तर का अनुपालन उन्नत प्रशिक्षण शिक्षा का स्तर बढ़ाना विशिष्टताओं की सीमा का विस्तार सहकर्मियों को कौशल का हस्तांतरण
तनाव की डिग्री काम करते समय	भौतिक भावनात्मक मानसिक संगठनात्मक
जिम्मेदारी की डिग्री	न्यूनतम
जिम्मेदारी का विषय	उपकरण कमरा सामग्री की गुणवत्ता प्रौद्योगिकी की पर्याप्तता समय पर रखरखाव उत्पाद की गुणवत्ता उत्पादन लागत का स्तर कर्मचारी सुरक्षा कर्मचारियों का अतिरिक्त प्रशिक्षण
जोखिम की डिग्री (खतरा)	स्वास्थ्य
बचत	कार्य के घंटे सामग्री वित्त
में शाामिल होना	बिक्री की मात्रा में वृद्धि मुनाफा बढ़ रहा है क्षमता उपयोग में उत्पाद प्रचार योजना का क्रियान्वयन
संगठन में कार्य अनुभव	परिवीक्षा संगठन में 1 वर्ष का कार्य संगठन में 2 वर्ष का कार्य संगठन में 3 वर्ष का कार्य
ऊर्जा लागत की बहाली	अल्पकालिक (विश्राम) दीर्घकालिक (मनोरंजन)
सामाजिक भुगतान और लाभ	छुट्टियों के लिए भुगतान अवकाश वेतन बीमार छुट्टियों की अनुपस्थिति के लिए भुगतान बीमारी की छुट्टी का भुगतान मातृत्व अवकाश भुगतान स्वास्थ्य बीमा अतिरिक्त पेंशन प्रावधान मुफ़्त भोजन
तर्कसंगत प्रस्ताव	एक तर्कसंगत प्रस्ताव बनाना एक तर्कसंगत प्रस्ताव के कार्यान्वयन में भागीदारी कार्यान्वयन के परिणाम के लिए
संबंधित पारस्परिक सहायता	CONSULTING काम का हिस्सा कर रहा हूँ अन्य भागीदारी
प्रबंध समूह	कार्य के लिए बनाई गई रचनात्मक टीम विभाग, विभाग
कैरियर विकास	साधारण कलाकार निचले स्तर का प्रबंधक मध्य प्रबंधक सेवा कर्मी

पारिश्रमिक प्रणाली बनाने के लिए अनुमानित एल्गोरिदम

कार्यों का विवरण और कार्य विवरण तैयार करना

समारोह -संगठन के व्यवसाय में कर्मचारी के योगदान की विशिष्टता, उसके काम की मुख्य विशिष्टता, जिसमें विशिष्ट अंतिम उत्पाद का विवरण भी शामिल है। कार्य विवरणियां - मुख्य कार्यों का एक विशिष्ट विवरण जो इस पद पर आसीन कर्मचारी द्वारा किया जाना चाहिए। नौकरी विवरण निम्न के आधार पर तैयार किए जाते हैं: विशिष्ट व्यावसायिक कार्यों के बारे में विचार; संगठनात्मक संरचना में कार्यस्थल की स्थिति; कार्य दिवस की तस्वीरें; कर्मचारी का अपना अनुभव, आदि। श्रम प्रोत्साहन प्रणाली विकसित करते समय नौकरी विवरण को ध्यान में रखा जाता है। नौकरी विवरण में न केवल जिम्मेदारियों को दर्शाया जाना चाहिए, बल्कि किसी दिए गए पद पर रहने वाले व्यक्ति के प्रदर्शन का आकलन करने के मानदंड भी होने चाहिए।

संगठन के रणनीतिक लक्ष्य और उद्देश्य निर्धारित करना।

श्रम प्रोत्साहन तंत्र को संगठन के रणनीतिक लक्ष्यों की उपलब्धि के साथ सहसंबद्ध होना चाहिए और इसके मुख्य कार्यों को हल करने में योगदान देना चाहिए।

संगठन की प्राथमिकताओं में प्रत्येक कार्यस्थल के महत्व का आकलन करना।

मूल्यांकन कार्य विश्लेषण पर आधारित है। मूल्यांकन विश्लेषण की प्रक्रिया में, कार्यस्थल का महत्व संगठन के रणनीतिक और सामरिक लक्ष्यों को प्राप्त करने में उसके योगदान, उस पर रहने वाले कर्मचारी की शिक्षा और जिम्मेदारी के आवश्यक स्तर, काम की आवश्यक तीव्रता और के संदर्भ में निर्धारित किया जाता है। कामकाजी परिस्थितियों की विशिष्टताएँ। मूल्यांकन का परिणाम संगठन के लिए मौजूदा नौकरी संरचना में स्पष्ट प्राथमिकताओं की स्थापना है और, परिणामस्वरूप, उच्च/निम्न वेतन की स्थापना (संगठन की आंतरिक आवश्यकताओं के आधार पर)।

विशेषज्ञों की लागत के संबंध में बाजार स्थितियों का विश्लेषण।रुचि के प्रोफ़ाइल के विशेषज्ञों के लिए औसत बाज़ार मूल्य निर्धारित करने के लिए यह विश्लेषण आवश्यक है। यह उपलब्ध जानकारी के आधार पर किया जाता है: मीडिया में विज्ञापन, डेटा भर्ती एजेंसियांवगैरह।

टैरिफ अनुसूची का निर्माण.

टैरिफ शेड्यूल बनाने के लिए, आपको इन पर भरोसा करना होगा:

• संगठन की स्वयं विकसित कार्य प्राथमिकताएँ (खंड 3)
• श्रम बाजार में विशेषज्ञों की औसत कीमतें (आइटम 4)

परिणामस्वरूप, वेतन सीमा (अधिकतम और न्यूनतम वेतन स्तर) के साथ विभिन्न पदों के लिए टैरिफ दरों की एक तालिका प्राप्त की जानी चाहिए।

6. व्यक्तिगत वेतन का निर्धारण.

किसी विशिष्ट कर्मचारी के लिए वेतन निर्धारित करने के लिए, वेतन राशि भुगतान "कांटा" और विशेषज्ञ की व्यक्तिगत विशेषताओं - अनुभव और सेवा की अवधि, योग्यता, शिक्षा, आदि के अनुसार निर्धारित की जाती है।

पारिश्रमिक का निरंतर भाग

रूढ़िवादी स्थिरांक (सीसी) मजदूरी का हिस्सा – मूल वेतन (दर)उनके आधिकारिक कर्तव्यों के प्रदर्शन के लिए भुगतान किया गया। (दर की समीक्षा टैरिफ आयोग द्वारा की जाती है, जिसकी बैठक वर्ष में एक बार होती है, आपातकालीन स्थितियों को छोड़कर, उदाहरण के लिए, मुद्रास्फीति, आदि)

पारिश्रमिक प्रणाली की एक विशिष्ट विशेषता कर्मचारी द्वारा किए गए कार्य की मात्रा से इसकी स्वतंत्रता है। विनियामक आवश्यकताओं (अनुशासन का उल्लंघन, भौतिक क्षति, आदि) के घोर उल्लंघन के अपवाद के साथ, योजनाबद्ध समय पर काम करने के मामले में, केके को बिना किसी असफलता के, संविदात्मक राशि में भुगतान किया जाता है।

वार्षिक स्थिरांक पारिश्रमिक का एक हिस्सा कर्मचारी के लिए एक अतिरिक्त पारिश्रमिक है, जो इस संगठन में उसके काम के समय के साथ बढ़ता है: लंबी सेवा बोनस(वार्षिक रूप से समायोजित)। यह अधिभार आधार दर के प्रतिशत के रूप में मापा जाता है। सेवा की अवधि के लिए अतिरिक्त भुगतान का प्रतिशत सख्ती से तय किया जाना चाहिए और संगठन के सभी कर्मचारियों के लिए एक सामान्य प्रकृति का होना चाहिए। सेवा की अवधि के लिए पारिश्रमिक को न केवल मौद्रिक रूप में, बल्कि कर्मचारी के लिए मूल्यवान किसी अन्य भौतिक रूप में भी मापा जा सकता है।

मजदूरी का स्थिर-परिवर्तनशील भाग(मिलान भुगतान)- यह एक कर्मचारी के लिए एक अतिरिक्त पारिश्रमिक है, जिसका भुगतान तब किया जाता है जब नियोजित संकेतक पूरे होते हैं, अनुशासनात्मक प्रतिबंधों के अभाव में, प्रबंधन से शिकायत या संगठन की भौतिक संपत्ति को नुकसान होता है। मजदूरी के सांख्यिकीय रूप से परिवर्तनशील भाग में शामिल हैं मासिक, त्रैमासिक और वार्षिक बोनस। पारिश्रमिक के इस तत्व की स्थिरता इस तथ्य में निहित है कि कर्मचारी अनिवार्य रूप से यह हिस्सा मिलता है अगर वह पत्र-व्यवहार किया कार्यात्मक और नौकरी की आवश्यकताएं।

पारिश्रमिक का परिवर्तनशील भाग

मजदूरी के परिवर्तनशील भाग को इसमें विभाजित किया गया है:

• के लिए प्रीमियम प्रणाली प्रदर्शन लिंक - बोनस(परिचालन स्तर);
• के लिए प्रीमियम प्रणाली वरिष्ठ प्रबंधन और वरिष्ठ कर्मचारी (रणनीतिक स्तर) - बोनस;
• के लिए प्रीमियम प्रणाली माध्यमिक प्रबंधन (सामरिक स्तर) - " बोनस बोनस";
• एक बोनस प्रणाली जो संगठन के लिए प्रगतिशील नवाचारों को प्रोत्साहित करती है (सुधार प्रस्ताव, आशाजनक विचार, आदि) - प्रगति बोनस (पीबी)(तर्कसंगतता की "सपाटता")।

आइए हम श्रम प्रोत्साहन प्रणाली की शुरू की गई इकाइयों का मूल्य निर्धारित करें।

बोनस - { बोनस- 1) अतिरिक्त पारिश्रमिक, बोनस; 2) लेन-देन की शर्तों या एक अलग समझौते के अनुसार विक्रेता द्वारा खरीदार को प्रदान की गई अतिरिक्त छूट। - वाणिज्यिक शब्दकोश. - एम. ​​- "लीगल कल्चर फाउंडेशन" - 1992।

बोनस- यह एक कर्मचारी के लिए एक अतिरिक्त पारिश्रमिक है, जो संगठन के लिए महत्वपूर्ण उनकी गतिविधियों के परिणामों के लिए महीने में एक बार या तिमाही में एक बार तथ्य (प्रमाणपत्र या चालान और चालान द्वारा पुष्टि) पर भुगतान किया जाता है। यह हो सकता है: उत्पाद की बिक्री की मात्रा बढ़ाना, उत्पाद की गुणवत्ता में सुधार करना, श्रम उत्पादकता बढ़ाना, गुणवत्ता से समझौता किए बिना उत्पाद की मात्रा बढ़ाना, उत्पादन लागत कम करना, योजना से परे एक अतिरिक्त कार्य करना आदि।

विभिन्न व्यवसायों और विशिष्टताओं के प्रतिनिधियों की गतिविधियों की विभिन्न विशिष्टताओं के कारण बोनसमें बांटें:

• व्यावसायिक (उद्यम के वाणिज्यिक स्तर के कर्मचारियों के लिए) ;
• औद्योगिक (उद्यम के उत्पादन श्रमिकों के लिए) ;
• सेवा (उद्यम में बुनियादी प्रक्रिया की सेवा देने वाली इकाइयों के कर्मचारियों के लिए) .

संगठन की इन इकाइयों की गतिविधियों की बारीकियों में मूलभूत अंतर के कारण, इनमें से प्रत्येक इकाई के एक कर्मचारी के लिए बोनस की गणना करने का तंत्र स्वाभाविक रूप से अलग होना चाहिए।

अलावा, बोनस व्यक्तिगत या टीम हो सकता है।

व्यक्तिगत बोनस (पीबी)- पुरस्कार जो उद्यम के रणनीतिक और सामरिक कार्यों को हल करने में कर्मचारी की उच्च व्यक्तिगत योग्यताओं को प्रोत्साहित करते हैं (उच्च व्यक्तिगत परिणाम प्राप्त करना, उत्पादन लागत को कम करने में योगदान देना, बेचे गए उत्पादों/सेवाओं की मात्रा बढ़ाना, संसाधनों की बचत करना आदि)

टीम बोनस (KB)- अपने प्रभाग के लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए समूह के लिए बोनस पारिश्रमिक, समग्र रूप से संगठन के लिए रणनीतिक या सामरिक रूप से महत्वपूर्ण (बिक्री में वृद्धि, प्रतिस्पर्धात्मकता में वृद्धि, मुनाफे में वृद्धि, प्रभाग में उत्पादकता में वृद्धि, आदि)

बोनस- औद्योगिक, व्यापारिक, बैंकिंग उद्यमों, संयुक्त स्टॉक कंपनियों के शुद्ध लाभ से अतिरिक्त पारिश्रमिक, जो आमतौर पर पूंजीवादी देशों में भुगतान किया जाता है। प्रबंधक और वरिष्ठ कर्मचारी। - विदेशी शब्दों का शब्दकोश। - एम. ​​- यूनीव्स। - 1995.
बोनस- औद्योगिक, व्यापारिक, बैंकिंग उद्यमों के शुद्ध लाभ से अतिरिक्त पारिश्रमिक, जो उनके बोर्ड के सदस्यों, निदेशकों, वरिष्ठ कर्मचारियों आदि को भुगतान किया जाता है। - वाणिज्यिक शब्दकोश। - एम. ​​- "लीगल कल्चर फाउंडेशन" - 1992।

बोनस- यह वरिष्ठ प्रबंधन के प्रतिनिधियों के लिए एक अतिरिक्त पारिश्रमिक (बोनस) है, जिसका भुगतान किया जाता है योगदान के लिएरणनीतिक (प्रमुख) स्तर पर नेता एक महत्वपूर्ण सुधार के लिएसामान्य वित्तीय, आर्थिक और कॉर्पोरेट टीम संकेतक। (उदाहरण के लिए, उद्यम के समग्र लाभ में वृद्धि, बाजार में एक नए उत्पाद/सेवा को बढ़ावा देना और समेकित करना, रणनीतिक उद्देश्यों का सफल कार्यान्वयन, उत्पादन लागत में महत्वपूर्ण कमी, महत्वपूर्ण संसाधन बचत, उत्पादन दक्षता में वृद्धि, आदि)

मध्य प्रबंधकों के लिए प्रोत्साहन तंत्र अभी भी खोज में एक समस्या क्षेत्र बना हुआ है। समस्या का सार इस प्रकार है। यदि मध्य प्रबंधक को बोनस लाइन के माध्यम से पुरस्कृत किया जाता है, तो प्रबंधक अपने प्रयासों की सीमा को केवल उस डिवीजन की उत्पादकता तक सीमित कर सकता है जिसे वह प्रबंधित करता है। हालाँकि, केवल एक इकाई की उच्च उत्पादकता से हमेशा पूरे उद्यम की दक्षता नहीं बढ़ती है। इसके अलावा, एक विभाग की अत्यधिक उत्पादक गतिविधियों की कल्पना करना आसान है जो उद्यम की रणनीतिक प्राथमिकताओं को लागू नहीं करता है। उदाहरण के लिए, वाणिज्यिक विभाग उन उत्पादों की उच्च बिक्री मात्रा का उत्पादन कर सकता है, जिन्हें किसी कारण से बंद करने की योजना है। साथ ही, यह वाणिज्यिक विभाग उद्यम के उन उत्पादों को खराब तरीके से बेच सकता है जिन्हें रणनीतिक रूप से प्राथमिकता दी गई है। यह स्पष्ट है कि ऐसे मामलों में बोनस मध्य प्रबंधक के काम को प्रोत्साहित करेगा, जो कंपनी के रणनीतिक "चैनल" के बाहर है।

दूसरी ओर, यदि मध्य प्रबंधक के काम को "बोनस" प्रणाली के माध्यम से प्रोत्साहित किया जाता है, तो प्रबंधक अपने विभाग द्वारा रणनीतिक दिशानिर्देशों के कार्यान्वयन में "महत्वपूर्ण" रुचि रखेगा। लेकिन इन रणनीतिक दिशानिर्देशों का शाब्दिक कार्यान्वयन "बोनस" लाइन के साथ कलाकारों के लिए बोनस प्रणाली के साथ संघर्ष कर सकता है। परिणामस्वरूप, प्रबंधक (बोनस से पुरस्कृत) और उसके निष्पादकों (बोनस से पुरस्कृत) के बीच हितों का गंभीर टकराव उत्पन्न हो सकता है।

मध्य प्रबंधन पुरस्कार -मध्य प्रबंधकों के लिए बोनस पारिश्रमिक जिसमें दो मुख्य भाग शामिल हैं टीम बोनसऔर बोनस, संगठन की रणनीति के ढांचे के भीतर प्रबंधित इकाई के सफल संचालन के साथ। दूसरे शब्दों में:

प्रथम भाग में बोनस बोनस टीम बोनस से लिया जाता है;

में दूसरा भाग बोनस बोनस की भरपाई बोनस से की जाती है।

भाग टीम बोनसवी बोनस बोनसऔसत प्रबंधक की गणना एक निश्चित (पहले से सहमत) प्रतिशत के रूप में की जाती है टीम बोनस(प्राप्त बोनस की राशि आमतौर पर होती है बढ़ता नहीं है न्यूनतम कलाकार बोनस स्तर)। मध्य प्रबंधक को बोनस का उद्देश्य समूह में संगठनात्मक और प्रबंधकीय कार्य को बढ़ाने के लिए प्रोत्साहित करना है इसकी गतिविधियों की दक्षता. चुकाया गया तिमाही में एक बार से अधिक नहीं. यदि मध्य प्रबंधक को सौंपे गए डिवीजन का प्रदर्शन कम है तो इन बोनस का भुगतान नहीं किया जाता है।

भाग बोनसवी बोनस बोनसऔसत प्रबंधक को उद्यम के शुद्ध वार्षिक लाभ (एक नियम के रूप में, प्राप्त बोनस की राशि) से गणना की गई एक निश्चित प्रतिशत के रूप में परिभाषित किया गया है। बढ़ता नहीं है वरिष्ठ प्रबंधकों के लिए बोनस का न्यूनतम स्तर)। यह पुरस्कार संगठन के रणनीतिक उद्देश्यों के साथ प्रबंधित इकाई के काम के सामरिक अनुपालन को प्रोत्साहित करता है। मध्य प्रबंधक के लिए बोनस भुगतान नहींया मामले में के लिए न्यूनतम लाभवर्ष के लिए परिणाम, या कब विसंगतिउद्यम रणनीति के साथ उनके विभाग के काम की रणनीति।

मध्य प्रबंधन के लिए बोनस फंड का दोहरा स्रोत, इन भागों के इष्टतम अनुपात के चयन के अधीन, यह संभव बनाता है:

• अपने विभाग के भीतर समस्याओं को हल करने के उद्देश्य से प्रबंधक के काम को प्रोत्साहित करें परिचालन और सामरिक कार्य;
• प्रबंधक के कार्य को प्रोत्साहित करने के उद्देश्य से रणनीतिक फिटप्रबंधित इकाई का कार्य.

हमने कर्मचारी श्रम की प्रेरणा और उत्तेजना की एक प्रभावी प्रणाली बनाने के मुख्य, लेकिन सभी नहीं, पहलुओं की जांच की है। हालाँकि, लेखक को उम्मीद है कि श्रम प्रेरणा प्रणाली के विश्लेषण के शुरू किए गए लहजे से उद्यम प्रबंधकों को अपनी कार्मिक नीतियों में सकारात्मक बदलाव करने में मदद मिलेगी, जो इस लेख के लक्ष्य को प्राप्त करेगा।

साहित्य

अनिसिमोव ओ.एस.. "मनोविज्ञान के श्रेणीबद्ध तंत्र का पद्धतिगत संस्करण", नोवगोरोड।, 1990. - 334 पी।

बोवीकिन वी.आई. नया प्रबंधन: (उच्चतम मानकों के स्तर पर उद्यम प्रबंधन; प्रभावी प्रबंधन का सिद्धांत और अभ्यास)। - एम.: ओजेएससी पब्लिशिंग हाउस "इकोनॉमी", 1997. - 368 पी।

विखांस्की ओ.एस., नौमोव ए.आई. प्रबंधन: आर्थिक विशेषज्ञों के लिए पाठ्यपुस्तक। विश्वविद्यालयों - एम.: हायर स्कूल., 1994 - 224 पी.

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मेस्कॉन एम.के.एच., अल्बर्ट एम., खेदौरी एफ. प्रबंधन के बुनियादी सिद्धांत: ट्रांस। अंग्रेज़ी से - एम.: "डेलो", 1992. पी. 369.

फुटनोट

1 हाशिये पर यह ध्यान रखना दिलचस्प है कि प्रबंधन क्लासिक्स मेस्कॉन एम.के.एच. के प्रसिद्ध काम में। आदि "प्रबंधन के बुनियादी सिद्धांत" प्रेरणा के विषय पर केंद्रित हैं केवल दस पेज पुस्तक की कुल मात्रा 680 पृष्ठ है जो लगभग 1.5 प्रतिशत है। कार्मिक प्रबंधन पर विशेष साहित्य में कुछ और पृष्ठ प्रेरक विषयों के लिए समर्पित हैं। एकमात्र अपवाद वी. बोविकिन की उपर्युक्त पुस्तक "न्यू मैनेजमेंट" है, जो प्रेरक मुद्दों से व्याप्त है।

2 विखांस्की ओ.एस. - प्रोफेसर, उत्पादन प्रबंधन विभाग के प्रमुख, मॉस्को स्टेट यूनिवर्सिटी।

लोमोनोसोव।

3 यहां परिभाषित से हमारा तात्पर्य उन कार्यों से है जिनमें उत्तेजक प्रभाव के आरंभकर्ता की रुचि होती है।

4 बेशक, यहां हम किसी व्यक्ति को उसकी इच्छा के विरुद्ध कार्य करने के लिए मजबूर करने से जुड़े नकारात्मक प्रोत्साहनों को मानवतावादी आधार से रहित हिंसा नहीं मानते हैं। जबरदस्ती तभी संभव है जब कर्मचारी ने सामान्य मानदंडों को स्वीकार कर लिया हो, लेकिन अनुबंध की शर्तों का उल्लंघन करने के बजाय अधिक विशिष्ट मानदंडों का उल्लंघन करता हो। संगठन में इन उल्लंघनों पर बोनस से वंचित करने, अनुशासनात्मक जुर्माना आदि की व्यवस्था की जानी चाहिए। वही कर्मचारी जिसने संगठन के सामान्य मानदंडों को स्वीकार नहीं किया है, उसे काम के लिए बिल्कुल भी स्वीकार नहीं किया जाना चाहिए, क्योंकि संगठन की "नींव" को नष्ट करने वाले के रूप में कार्य कर सकता है।

5, उदाहरण के लिए, हमारा प्रकाशन "बिजनेस मीटिंग का एक प्रभावी मॉडल" क्रमांक 9 "निदेशक सलाहकार" 1998 में देखें। 6 बिल्कुल क्यों इष्टतम ? इष्टतम /अव्य. ऑप्टिमस सर्वोत्तम/- सबसे अनुकूल, सबसे उपयुक्त (विदेशी शब्दों का शब्दकोश.-एम.-यूएनडब्ल्यूईएस.-1995)।जब दो हित टकराते हैं (कर्मचारी और नियोक्ता; कलाकार और प्रबंधक, आदि) तो सबसे अच्छा, यानी। केवल इष्टतम हो सकता है आपसी अनुकूलप्रोत्साहन विकल्प. यह दृष्टिकोण दो पक्षों के बीच "रस्साकसी" को समाप्त करता है, जिनमें से प्रत्येक का अपना विशिष्ट हित होता है।