Ir viegli iesniegt savu labo darbu zināšanu bāzei. Izmantojiet zemāk esošo veidlapu
Studenti, maģistranti, jaunie zinātnieki, kuri izmanto zināšanu bāzi savās studijās un darbā, būs jums ļoti pateicīgi.
Ievads
Pirmo reizi termins stratēģiskā vadība tika ieviests 1960.-70. gadu mijā. lai apzīmētu atšķirību starp pašreizējo vadību ražošanas līmenī un vadību, kas tiek veikta augstākajā līmenī. Vadošā ideja, kas atspoguļo pārejas no operatīvās uz stratēģisko vadību būtību, bija ideja par augstākās vadības uzmanības fokusu novirzīšanu uz vidi, lai atbilstoši un savlaicīgi reaģētu uz izmaiņām.
Stratēģiskā plānošana ir viena no vadības funkcijām, kas ir organizācijas mērķu un to sasniegšanas veidu izvēles process.
Stratēģiskā plānošana nodrošina ietvaru ikvienam vadības lēmumi. Organizācijas, motivācijas un kontroles funkcijas ir vērstas uz stratēģisko plānu izstrādi. Neizmantojot stratēģiskās plānošanas priekšrocības, organizācijām kopumā un indivīdiem tiks liegts skaidrs veids, kā novērtēt korporatīvā uzņēmuma mērķi un virzienu. Stratēģiskās plānošanas process nodrošina ietvaru organizācijas dalībnieku vadīšanai.
Stratēģiskā plānošana ļauj akcionāriem un uzņēmuma vadībai noteikt biznesa attīstības virzienu un tempu, iezīmēt globālā tirgus tendences, saprast, kādām organizatoriskām un strukturālām izmaiņām ir jānotiek uzņēmumā, lai tas kļūtu konkurētspējīgs, kāda ir tā priekšrocība, kādi instrumenti tam nepieciešami. veiksmīga attīstība.
Vēl nesen stratēģiskā plānošana bija lielu starptautisku koncernu prerogatīva. Tomēr situācija sāka mainīties, un, kā liecina aptaujas, arvien vairāk vairāk uzņēmumu kas pārstāv vidējos uzņēmumus, sāk nodarboties ar stratēģiskās plānošanas jautājumiem.
Stratēģiskās plānošanas process uzņēmumā sastāv no vairākiem posmiem:
Organizācijas misijas un mērķu noteikšana.
Vides analīze, kas ietver informācijas vākšanu, uzņēmuma stipro un vājo pušu, kā arī tā potenciālo spēju analīzi, pamatojoties uz pieejamo ārējo un iekšējo informāciju.
Stratēģijas izvēle.
Stratēģijas īstenošana.
Īstenošanas novērtēšana un kontrole.
Organizācijas misijas un mērķu noteikšana. Mērķa funkcija sākas ar uzņēmuma misijas noteikšanu, tā pastāvēšanas filozofijas un jēgas izteikšanu.
Stratēģiskās domas attīstības procesā veidojās vairāki virzieni (skolas). Stratēģijas veidošanā ir iesaistītas desmit galvenās skolas. Pirmie trīs apraksta, kā stratēģija jāveido, bet nākamie seši mēģina aprakstīt, kā tā tiek veidota praksē. Pēdējā skola faktiski ietver visas pārējās pieejas. Skola, ko G. Mincbergs un citi dēvē par “konfigurācijas skolu”, ir pieeja, kas cenšas apvienot atšķirīgus elementus - stratēģijas veidošanas procesu, stratēģijas saturu, organizatorisko struktūru un tās vidi. secīgi organizācijas dzīves cikla posmi, piemēram, izaugsme vai stabils briedums.
Skolas:
Dizaina skola;
Plānošanas skola;
Pozicionēšanas skola;
Uzņēmējdarbības skola;
Kognitīvā skola;
Mācību skola;
Spēka skola;
Kultūras skola;
Vides skola;
Konfigurācijas skola.
Stratēģiju skolu rašanās lielā mērā ir saistīta ar dažādiem stratēģiskās vadības attīstības posmiem. Vieni ir piedzīvojuši savus ziedu laikus un panīkuši, citi tikai “uzņem apgriezienus”, citi “ceļas virspusē” plānu, bet svarīgu publikāciju un ziņojumu “pilnīšu” veidā par praktisks pielietojums piedāvātās koncepcijas.
Šo skolu mūsdienu nozīme ir dažāda. Daži no tiem ir sevi labi pierādījuši un ieņem uzticamu pozīciju "tradicionālajām" nozarēm piederošu uzņēmumu darbības analīzē, citi demonstrē savas metodikas efektivitāti jaunizveidotās, inovatīvās uzņēmējdarbības nozarēs, citi ir piemērotāki stratēģisku izmaiņu plānošanai nesaistītās nozarēs. -peļņas organizācijas vai pašvaldību organizācijas utt. Tāpēc diez vai būtu produktīvi mēģināt sakārtot skolas un stratēģiskās vadības jomas pēc svarīguma vai efektivitātes atrauti no reālā organizatorisku problēmu konteksta, kurā tās radušās un kas ietekmē to attīstību. Svarīgāk ir iemācīties pielietot nepieciešamo un efektīvas metodes no visa skolu sniegtā metožu arsenāla stratēģiskās vadības problēmu risināšanai, kas rodas konkrētās organizācijās un noteiktā laika brīdī.
1. Īss skolu raksturojums
Skola Ddizains
Visizplatītākais skatījums uz stratēģijas procesu, ne tikai tāpēc, ka tas ir iekļauts daudzos MBA biznesa kursos, bet arī tāpēc, ka tam ir atvēlēts daudz vietas stratēģijas mācību grāmatās un citos materiālos par šo tēmu.
Ļoti svarīgi stratēģijas veidošanai ir organizatoriskās vērtības, vai vadības vērtības (to personu uzskati un vēlmes, kuras formāli vada organizāciju), sociālā atbildība, jo īpaši tās sabiedrības morāles principi, kurā organizācija darbojas.
Pēc alternatīvo stratēģiju identificēšanas aplūkojamajā modelī seko to vispusīgā izvērtēšanas un optimālās stratēģijas izvēles posms. Tiek pieļauts, ka uzņēmuma vadība iepriekš ir izstrādājusi vairākas alternatīvas stratēģijas, no kurām pēc atbilstošas izvērtēšanas ir nepieciešams izvēlēties vienu. Stratēģijas apstiprināšanai seko tās īstenošana. Stratēģijas īstenošana attēlā parādīta kā tās formulējuma izvērsums. Tas nozīmē, ka pēc stratēģijas izvēles sašaurināšanas vērtēšanas process atkal paplašinās, jo tā īstenošanai ir nepieciešama visu organizācijas līmeņu aktīva līdzdalība.
Dizaina skolas ideju pamatā ir vairākas telpas. Septiņus no tiem pārstāv Mincbergas stratēģijas skola.
Modeļu skola
“Lielā stratēģija” nāk no apzināta un rūpīga domāšanas procesa. Pašreizējie mērķi un uzdevumi tiek pārskatīti, ņemot vērā SVID (stiprās puses, vājās puses, iespējas un draudi) analīzi, pēc kuras tiek noteiktas stratēģiskās alternatīvas. Pēc tam šīs alternatīvas tiek novērtētas, ņemot vērā augstākās vadības vērtības un nepieciešamību pēc sociālās atbildības, un tiek izvēlēta viena “labākā” stratēģija. Izpilddirektors ne tikai kontrolē procesu, viņš vai viņa "veido" stratēģiju. Šajā modelī galaprodukts ir unikāls konkrētai organizācijai un parādās detalizētas “pilnīgas” stratēģijas veidā, kas tikai gaida, lai to ieviestu praksē.
Skola Pplānošana
Par šīs skolas dibinātāju tiek uzskatīts viens no slavenākajiem ekonomistiem stratēģiskās vadības un plānošanas jomā – Igors Ansofs. Plānošanas skolas galvenās idejas tika publicētas Ansofa darbā "Plānošana augstākajai vadībai" 1969. gadā.
Plānošanas skolas devīze ir paredzēt un sagatavoties. Pēc šīs skolas pārstāvju teiktā, "visas uzņēmuma darbības balstās uz raksturīgi mehānisku pieņēmumu: strādāt, kā noteikts, ar katru sastāvdaļu, pēc tam tās samontēt saskaņā ar instrukcijām - un tāds ir rezultāts - korporatīvā stratēģija."
Šīs skolas sekotājiem stratēģijas veidošana ir plānošanas procesa neatņemama sastāvdaļa. Tāpēc tas ir ļoti formalizēts, racionāls process, kas parasti sadalīts konkrētos posmos, katru no kuriem pavada analītisks darbs un atbilžu meklēšana uz vairākiem jautājumiem.
Skola Ppozicionēšana
Katrai nozarei ir pieejams ierobežots skaits stratēģiju. Savukārt stratēģijas tiek veidotas uz analītisku aprēķinu pamata, ieņemot noteiktu pozīciju attiecībā pret citiem tirgus dalībniekiem.
Skola Puzņēmējdarbība
Stratēģija pastāv vadītāja prātā kā vīzija. Tādējādi šī skola uzskatīja, ka stratēģijas izvēle balstās uz intuīciju, un izvēles veiksme ir atkarīga no uzņēmēja talanta.
Kognitīvā Shkola
Šīs skolas pārstāvji stratēģijas izstrādi uzlūkoja kā garīgu procesu. Šīs piedāvātās skolas iekļaušana sarakstā drīzāk ir aicinājums vairāk strādāt šajā virzienā.
Skola Opārbaudījumi
Stratēģijas veidošanu šīs skolas pārstāvji uzskatīja par attīstības procesu. Skola piedāvā risinājumu: mācīties laika gaitā. Stratēģiskā mācību procesa vadīšana.
Skola Biekārīgs
Stratēģijas veidošana, no skolu pārstāvju viedokļa, bija sarunu process.
Uzskata, ka politika ir nošķirta no stratēģijas, kur uzņēmumi savu mērķu sasniegšanai izmanto politisko ietekmi pār ārējām organizācijām. Šāda "makropolitika" rodas, piemēram, kad liela organizācija saskaras ar bankrotu un pārliecina valsts valdību izmest tai glābšanas riņķi.
Stratēģijas izstrāde:
Gandrīz katrai organizācijai ir trīs likumīgas, t.i. oficiāli atzītas sistēmas: formāla vadība, iesakņojusies kultūra un sertificētas zināšanas. Bet noteiktās situācijās viņu izmantotie līdzekļi ir vērsti uz nelikumīgu mērķu sasniegšanu. Tajā pašā laikā ceturtā sistēma - politika, kuras līdzekļus nevar saukt par pilnībā leģitīmu, var izmantot skaidri leģitīmu uzdevumu īstenošanai. Apskatīsim četrus konkrētus punktus.
1. Politika kā ietekmes sistēma var darboties darvinistiskās atlases veidā, nodrošinot, ka spēcīgākie organizācijas dalībnieki ieņem vadošos amatus. Oficiālā vadība dod priekšroku vienai komandķēdei, kas ļauj vājiem vadītājiem apspiest spēcīgus padotos. Tā kā efektīvi līderi tiecas pēc varas, viņiem ir iespēja demonstrēt savu potenciālu "spēlē".
2. Izmantojot politiskās metodes, parasti tiek apspriesti visi būtiskie problēmas aspekti, savukārt citas ietekmes sistēmas var sniegt atbalstu tikai vienai no pusēm.
3. Politiskās metodes ļauj stimulēt steidzamas izmaiņas, kuras var bloķēt likumīgas ietekmes sistēmas.
4. Politiskās metodes var veicināt pārmaiņas.
Pastāv šādas stratēģijas pieņemšanas politiskās metodes:
1. identificēt politiskās realitātes un vadīt tās. Koalīciju veidošanās ir dabisks un spontāns rezultāts konkurences prasībām attiecībā uz resursu sadali, kas nāk gan no sistēmas ārpuses, gan no iekšpuses;
2. prast novērtēt vidējā līmeņa vadītāju atbalsta nozīmi. Augstākā vadība dažādās pakāpēs ir atkarīga no vidējā līmeņa vadītājiem viņu tehnisko zināšanu un funkcionālo prasmju ziņā. Ja organizācijas vadība pieņem lēmumu un veic to stabili, nepievēršot uzmanību vidējā līmeņa vadītāju attiecībām, pēdējo veidoto koalīciju pretestība var ļoti būtiski samazināt šādas rīcības efektivitāti vai pat tās pilnībā atcelt;
3. mums jāiemācās izmantot politiskos līdzekļus:
Līdzvērtīgums – aptuveni vienādus rezultātus var iegūt, izmantojot dažādas metodes. Vadībai ir jāsaprot, ka sasniegtais rezultāts ir svarīgāks par metodēm, ar kurām tas tiek sasniegts;
Iespējamība - daudz labāk ir piekrist apmierinošiem rezultātiem, nekā neizdoties, mēģinot sasniegt
Optimāli" rezultāti, kas balstīti uz nepopulāru stratēģiju;
Vispārināšana - uzmanības pārslēgšana no konkrētiem jautājumiem uz vispārīgākām palīdz atbrīvot uzņēmuma vadības rokas stratēģijas un tai atbilstošu politisko metožu meklējumos, kas ir pietiekami efektīvas un vienlaikus veicina personāla izpratni par organizācijas uzdevumi;
Uzmanības koncentrēšana uz primārajiem jautājumiem ļauj novērst uzmanību no pašreizējām vajadzībām par labu organizācijas ilgtermiņa un līdz ar to fundamentālākām interesēm;
Koalīciju uzvedības prognozēšana - uzņēmuma vadībai vairāk uzmanības jāpievērš aktuālo problēmu analīzei, apzinot potenciālos dalībniekus koalīcijās, kas veidojas ap aktuālām organizatoriskām problēmām;
4) vadīt koalīciju uzvedību:
Mācīties vadīt organizācijas koalīcijas struktūru, lai ierobežotu opozīcijas ietekmi;
Pārskatiet stratēģiju un/vai saistīto politiku tā, lai deeskalētu konfrontāciju;
5) vērsties tieši pret opozīcijas koalīciju:
Izveidojiet proaktīvas koalīcijas - uzņēmuma vadība pati var organizēt savas stratēģijas “atbalsta grupu” no vidējā līmeņa vadītājiem, iepriekš izplatot attiecīgo informāciju visā organizācijā;
Izveidot pretkoalīciju, ja jau ir izveidota opozīcijas koalīcija;
Mainīt opozīcijas koalīcijas līderu pozīcijas organizācijā – opozīcijas koalīcijas līdera pārvietošana vai pat pazemināšana amatā var būtiski ietekmēt viņa potenciālo efektivitāti;
Iecelt koalīcijas locekļus direktoru padomēs, komitejās vai darba grupās, kas viņus tuvinās jaunai informācijai par situāciju, un jaunas sociālās ietekmes shēmas galu galā var novest pie to uzskatu pārskatīšanas, kas viņus ieveda opozīcijas nometnē;
Skaidrojošā darba pastiprināšana ar koalīcijas biedriem ir efektīva tajās organizācijās, kuru vadība neuztur ciešas saites ar personālu, bet galvenokārt komunicē ar atsevišķām, galvenajām personām no padotajiem, kas var ne pārāk efektīvi informēt darbiniekus par vadības piedāvāto stratēģiju;
Atbrīvojieties no koalīcijas līderiem – koalīcijas līderu likvidēšana bieži vien ir efektīvā veidā cīnies ar viņu.
Noteiktās situācijās ir ieteicams atzīt sakāvi un mainīt stratēģiju.
Skola Kkultūra
Šīs skolas pārstāvji stratēģijas veidošanas procesu prezentēja kā liela skaita uzņēmuma darbinieku pūļu rezultātu, t.i. kā kolektīvs process.
Neskatoties uz to, ka 80. gados kultūra kļuva negaidīti nozīmīga vadības literatūrā, joprojām ir ļoti maz darbu, kas tieši saista kultūru un stratēģiju. Izņēmums ir zviedru skola, īpaši aktīvā. Pēc šīs skolas atbalstītāju domām, cerības rada vispārpieņemti uzskati, tradīcijas un vēsture vai kultūra. Cerības tad veido uzvedību. Tā rezultātā veidojas īpašs attieksmju un nodomu kopums, kas veido aktīvas stratēģijas. Šādas kultūras vai ideoloģiskās stratēģijas priekšrocība ir tā, ka vienprātība un kopīgās intereses padara to ļoti integrētu un noturīgu. Bīstamība ir tāda, ka jo spēcīgāka un bagātāka būs kultūra, jo grūtāk būs mainīt esošo stratēģiju nākotnē.
Kultūra ir varas spoguļattēls. Valdība “ņem savās rokās” objektu, ko sauc par organizāciju, un sadala to daļās, bet galvenokārt interesējas par savu labumu. Kultūra saista indivīdu kolekciju vienā vienībā, ko sauc par “organizāciju”, un ir ieinteresēta tās vispārējā priekšrocībā.
Menedžmentā kultūras “atklāšana” notika 80. gados, pateicoties Japānas korporāciju panākumiem. Skatiens uz stratēģiskā vadība no kultūras viedokļa tas veidojās vēlāk.
Kultūru var pētīt no ārējā novērotāja perspektīvas, nosakot, kāpēc cilvēki uzvedas noteiktā veidā, skaidrojot savu rīcību ar sociālo un ekonomisko attiecību unikalitāti, vai no iekšpuses - no tās sākotnējo pārstāvju perspektīvas, uzskatot kultūru par subjektīvs interpretācijas process, kam nav nekāda sakara ar abstraktu, universālu loģiku.
Kultūru veido pasaules interpretācijas, cilvēku darbības un artefakti, kas tos atspoguļo. Mums organizācijas kultūra asociējas ar kolektīvo izziņu. Tas kļūst par “organizācijas viedokli”, vispārējiem uzskatiem, kas atspoguļojas tradīcijās un paradumos, organizācijā pastāvošajos stāstos, tās simbolos, ēkās un produktos. E. Petigrū organizācijas kultūrā saskatīja “skaidri izteiktu sociālo audumu”, kas, tāpat kā cilvēka ķermeņa saistaudi, piesaista “kaulus” organizatoriskā struktūra uz organizācijas procesu “muskuļiem”. Savā ziņā kultūra ir vitalitāte organizācija, tās fiziskā ķermeņa dvēsele.
Jo ciešāk ir saistītas interpretācijas un darbības, jo dziļāk tās iesakņojas kultūrā, un virspusē starp tām ir daudz acīmredzamu saistību.
Kultūras spēks var būt proporcionāls pakāpei, kādā tā izvairās no apzinātas izpratnes. Džerijs Džonsons ir atzīmējis, ka organizācijām ar spēcīgu kultūru ir raksturīgs "par pašsaprotamu pieņēmumu" kopums, ko "aizsargā kultūras artefaktu tīkls", tostarp cilvēku uzvedība vienam pret otru, viņu sarunas, "ierakstīt tagadnes lappuses organizācijas vēsturē", ko viņi lieto utt.
Lai raksturotu spēcīgu organizācijas kultūru, piem. visiem tās locekļiem ir stingra pārliecība, kas atšķiras šis uzņēmums no citiem mēs izmantosim vārdu “ideoloģija”.
Katrai politiskajai sistēmai, kā likums, ir raksturīga noteikta ideoloģija (kapitālisms, sociālisms utt.). Katrai sabiedrībai un etniskajai grupai ir raksturīga unikāla kultūra. Ir acīmredzams, ka visi kultūras un ideoloģijas līmeņi (sabiedrībā, nozarē un organizācijā) savstarpēji ietekmē viens otru. Attīstības sākums ir 70. gados.
Skola Ovidi
Ja vairums citu skolu ārējo vidi uzskata par tādu, kas jāņem vērā, izstrādājot stratēģiju, Vides skolā stratēģiju nosaka ārēji apstākļi. Šī skola "izauga no nejaušības teorijas, kas apgalvo, ka vide organizācijai uzliek īpašas īpašības." Pēc tam šo sākotnējo ideju tālāk attīstīja "populācijas ekologi", kas uzskatīja, ka bioloģijas likumus (dabiskā atlase, atlase) var un vajag piemērot organizācijai.
Skola Kkonfigurācijas (strukturālā skola)
Strukturālā skola konceptuāli atšķiras no visām deviņām. Tā vietā, lai aplūkotu rakstniekus, kuri nosaka ideālu, vai pētniekiem, kas apraksta esošās prakses, galvenais šeit ir perspektīva, aplūkojot organizācijas vēstures epizodes. Kā uzskatīja šīs skolas pārstāvji, stratēģijas veidošana ir transformācijas process.
No visām augstāk uzskaitītajām skolām, mūsuprāt, galveno ieguldījumu stratēģiskās plānošanas teorijas attīstībā devusi plānošanas skola un tās dibinātājs I. Ansofs. Šīs skolas pārstāvji izstrādāja stratēģiskās plānošanas pamatmetodes un ieteikumus stratēģiju izvēlei. Turklāt atšķirībā no vairuma citu skolu šajā mācībā stratēģijas izvēle ir zinātnisks process, kas balstīts uz kompetentu un visaptverošu vides izpēti, veicot stratēģiskā analīze un vizuālo rīku izmantošana stratēģijas izvēlei - stratēģiskās plānošanas matricas.
Strukturālā skola
Uzskata stratēģijas veidošanu kā kaut ko, ko nosaka laiks vai apstākļi. Tā vietā, lai uzsvērtu labāko stratēģijas formulēšanas veidu, šī pieeja uzskata, ka jebkura vai visas metodes var būt piemērotas dažādos apstākļos. Tomēr organizācijas būtība un forma, piemēram, tās lielums vai briedums, apvienojumā ar konkrēto vidi šobrīd laiks nozīmē, ka, visticamāk, tiks izvēlēts viens stratēģijas veidošanas ceļš, nevis cits. Tādējādi noteiktās vēstures fāzēs notiek dažādi stratēģijas veidošanas procesi dzīves cikls organizācijām. Tas, vai dominē formālā plānošana vai intuīcija, vai svarīga loma ir politikai vai vīzijai, vai kāda cita stratēģijas veidošanas iespēja ir atkarīga no laika un konteksta. Šī pieeja nozīmē, ka pētījums koncentrējas uz konkrētiem periodiem organizāciju vēsturē (izaugsme, pārmaiņas, stabilitāte), dzīves cikla posmu (izaugsme, briedums, lejupslīde) un organizācijas veidu un formu, lai saprastu, vai pastāv redzamā loģika vai sistēma.
2 . Varas skolas un kultūras skolas salīdzinošā analīze
|
Pētījumi un studiju punkti |
Spēka skola |
Kultūras skola |
|
|
1. Galvenās īpašības 2. Stiprās puses 3. Vājās puses |
Šī skola uzskata, ka stratēģiskais mērķis ir diskusiju, nevis vienošanās jautājums. Sarunās veido stratēģiju. Skola ir dominējošā un pēta triku vai pozīciju stratēģijas. Ir izstrādātas vairākas metodes stratēģijas izstrādei un izvēlei. Politiskā demogrāfija programmēšanai vai stratēģijas izstrādei un stratēģijas izskatīšana atsevišķi no politikas. Realitātes atspoguļojums. Nedod uzticams veids stratēģijas veidošana. |
Stratēģijas veidošana ir kolektīvs process. Uzvedības un disciplīnas veidošanās. Konkrēts attieksmju un nodomu kopums, kas veido aktīvas stratēģijas. Spēcīgas un integrētas stratēģijas. Stratēģijas maiņai nav elastības (ja kultūra attīstās labi, tad stratēģiju ir grūti mainīt. Kāpēc jo spēcīgāks grūtāk) |
Abas skolas praktizē izstrādātās stratēģijas vai stratēģiju izmantošanu, laika gaitā pilnveidojoties, lai sasniegtu labāko rezultātu. Spēka skola un Kultūras skola izstrādā stratēģijas dažādi veidi un dažādos virzienos.
Spēka skola galvenokārt izstrādā uzņēmuma vai organizācijas atjaunošanas stratēģijas, bet Kultūras skola – kolektīva attīstībai jeb saliedētībai un organizācijai, t.i. Spēka skola ir vairāk valstiska un politiska, un Kultūras skola attīstās uz sabiedrību. Atkal sabiedrība ir viena no pasaules kopuma sastāvdaļām, un miers būtībā ir mērķis un pati politika.
3 . Attīstītpašvaldības veidošana
|
Galvenās īpašības, īpašības, procedūras |
|||
|
1. Pašvaldības veidojuma attīstības koncepcijas izstrāde |
Attīstības koncepcijas izveides mērķis ir izveidot vadības mehānismus, kam būtu elastīgi jāreaģē uz iespējamām situācijas izmaiņām sabiedrībā, tas ir, stratēģijai attīstība jāpielāgo ārējās izmaiņas. Iekšējiem procesiem jābūt vērstiem uz koncepcijas mērķiem, nevis aktuālu lokālu problēmu risināšanu. Koncepcijas īstenošanai tiek noteikti atsevišķi izstrādes posmi un konkrēti uzdevumi, lai radītu tai nepieciešamos priekšnoteikumus tālākai attīstībai. Koncepcijai jābūt vērstai ne tikai uz vienkāršu resursu patēriņa palielināšanu, bet arī uz esošā potenciāla izmantošanas efektivitātes paaugstināšanu. |
Problēmas analīze: Sistēmiskās nelīdzsvarotības un to izraisošo faktoru identificēšana; Nelīdzsvarotības rašanās un atkārtošanās mehānismu analīze; Sakaru un savstarpējo atkarību veidošana starp teritorijas problēmām; Galveno problēmu identificēšana, sadalot problēmas ārējās, kas raksturīgas visai valstij, un iekšējās, kas raksturīgas tikai šai konkrētajai teritorijai; Formulēt iespējamās varas iestāžu iejaukšanās robežas noteiktā valdības līmenī, lai atrisinātu radušās problēmas; Identificēt faktorus, kurus var izmantot problēmu risināšanai; Iestatiet laiku, kas nepieciešams konkrētas problēmas risināšanai; Ja analīzes rezultātā tiek konstatētas problēmas, kas radušās nelīdzsvarotības dēļ mehānismos ārpus noteikta teritoriālā līmeņa, tad tās tiek fiksētas un ar īsu analīzi pārnestas uz augstākiem līmeņiem kopā ar savu redzējumu par optimālo. izšķirtspēju. |
|
|
2. Analīze pašreizējo situāciju. (konkurētspējīgu attīstības iespēju apzināšana) |
Nepieciešams modernizēt izglītības sistēmu, kas ir dinamiskas ekonomikas izaugsmes un sabiedrības sociālās attīstības pamats, iedzīvotāju labklājības un valsts drošības faktors. Konkurence starp dažādām izglītības sistēmām ir kļuvusi par galveno globālās konkurences elementu, kas prasa pastāvīgu tehnoloģiju atjaunināšanu, paātrinātu inovāciju attīstību un ātru pielāgošanos dinamiski mainīgās pasaules vajadzībām un prasībām. Tālākizglītības sistēmas veidošana, kuras pamatā ir nacionālās kvalifikāciju ietvarstruktūras, kvalifikāciju sertifikācijas sistēmas un moduļu programmu ieviešana, ļaus maksimāli efektīvi izmantot cilvēka potenciālu un radīt apstākļus pilsoņu pašrealizācijai visā dzīves laikā. dzīvības. Studentu un pasniedzēju iesaistīšana fundamentālajos un lietišķajos pētījumos. |
Mērķu un stratēģiju formulēšana: Balstoties uz iekšējo problēmu analīzi, tiek veidoti dažādi attīstības mērķi; Tiek pārbaudīta formulēto mērķu atbilstība vienam ar otru, kā arī ar augstāku līmeņu attīstības mērķiem; Tiek izstrādāts maksimālais jomu skaits, kurās iespējams sasniegt izvirzītos mērķus; Tiek analizēti alternatīvie resursu avoti, ekonomiskās sviras, strukturālās izmaiņas, ekonomiskie un citi stimuli utt., to iespējamā kombinācija un izmantošanas secība mērķu sasniegšanai. Tādējādi vienlaikus ar attīstību iespējamie virzieni Katra mērķa sasniegšanai tiek veidotas un pamatotas prasības tā īstenošanas mehānismiem. Šā posma vispārējais mērķis ir izcelt nozīmīgākos pasākumus un nodrošināt pietiekamu resursu koncentrāciju prioritārajās jomās, novēršot to izkliedi. |
|
|
3. Pašvaldības attīstības galveno stratēģisko virzienu noteikšana (pats stratēģiskais plāns) |
Īstenošana kā prioritāte nacionālais projekts“Izglītība”, kā izglītības atvērtība ārējām prasībām, pielietojums projektēšanas metodes, konkurētspējīgu līderu identificēšana un atbalsts, kuri sekmīgi ievieš jaunas pieejas praksē, resursu atbalsta rīku mērķēšana un pieņemto lēmumu visaptverošais raksturs. Pakalpojumu sniegšanas formu elastības un daudzveidības palielināšana pirmsskolas izglītības sistēmā nodrošinās atbalstu un pilnvērtīgāku ģimeņu izglītības potenciāla izmantošanu. |
stratēģijas tiek analizētas no: Iepriekš formulētu mērķu sasniegšana; Teritorijas atrisināto problēmu stāvokļa izmaiņas; Iespējama jaunu problēmu rašanās un esošo saasināšanās. |
|
|
4. Stratēģiskā plāna īstenošanas mehānisma veidošana |
Attīstības vadības sistēmas veidošana, visaptverošu programmu un nozaru attīstības stratēģiju izstrāde, starpreģionālās un starptautiskās, kā arī pašvaldību sadarbības programmu izstrāde, radīt apstākļus uzņēmēju un sabiedrības līdzdalībai Stratēģijas izstrādē un īstenošanā, lai to saskaņotu ar galveno “ieinteresēto pušu” interesēm. |
Tiek veikta visu izvēlēto īstenojamo stratēģiju salīdzinoša analīze. Izvēle tiek veikta, izmantojot kritēriju sistēmu, kas atspoguļo: Resursu izmantošanas efektivitāte; Stratēģijas daudzpusība, t.i. spēja pielāgoties izmaiņām ārējā vidē; Attīstības sarežģītība; Šī līmeņa galveno funkciju realizējamība. |
Secinājums
Pieņemtajai stratēģijai jākalpo par pamatu gan ilgtermiņa, gan operatīvo lēmumu izstrādei, lai pārvaldītu teritorijas attīstību. Tāpēc ir jāformulē tā ieviešanas posmu laiks un galvenie parametri, kas jāsasniedz katrā posmā.
Paaugstināta konkurētspēja Krievu izglītība kļūs par tās augstās kvalitātes kritēriju, kā arī nodrošinās Krievijas pozicionēšanu kā vienu no līderēm izglītības pakalpojumu eksporta jomā.
Īstenojot Koncepciju, tiek īstenotas institucionālas izmaiņas, lai nodrošinātu paaugstinātu tēriņu efektivitāti budžeta līdzekļi izglītības nozarē pieaugs kārtējie izdevumi izglītībai. Tas prasīs nodrošināt izglītības izdevumu īpatsvara pieaugumu iekšzemes kopproduktā.
Tautsaimniecības attīstībai inovatīvā risinājuma īstenošana paredz kopējo izdevumu palielināšanu izglītībai no 4,8 procentiem no iekšzemes kopprodukta (2007.-2008.gadā) līdz 7 procentiem 2020.gadā, tajā skaitā budžeta sistēmas izdevumu palielināšana - no 4,1 procenta līdz 5,5 - 6 procenti no iekšzemes kopprodukta.
Atsauces
1.4873_Koncepciya_dolgostrochnogo_socialnoekonomicheskogo_razvitiya_RF_do_2020
2. 4876_Uchebnoe_posobie_-_Akmaeva_M.I.
3. 6971_1._Uchebno-metodicheskii_kompleks
4. Ш 17 stratēģiskā plānošana ekonomikas zinātne: mācību grāmata. - Jekaterinburga: izdevniecība Ural.gos. ekonom. universitāte, 2006. 172 lpp.
5. Mājas bibliotēka un piezīmes
Līdzīgi dokumenti
kursa darbs, pievienots 25.07.2011
Stratēģiskās plānošanas jēdziens un būtība, tās posmi, mērķi un attīstības līmeņi. Iekšzemes uzņēmumu darbības pamatstratēģiju analīze. Salīdzinošās īpašības dažādas tehnikas uzņēmuma stratēģiskā attīstības plāna izstrāde.
kursa darbs, pievienots 10.05.2010
Attīstības stratēģiju būtība un veidi. Stratēģijas izstrādes modeļi. Esošās stratēģijas efektivitātes novērtēšana. Iekšzemes organizāciju vadības stratēģiju iezīmes. Komercdarbības veida un tās attīstības stratēģisko virzienu noteikšana.
abstrakts, pievienots 17.04.2015
Administratīvās skolas un zinātniskās vadības skolas pārstāvju veidošanās un uzskatu veidošana par jautājumiem, kas saistīti ar ražošanas vadību, to līdzībām un atšķirībām. Sasniegumi mūsdienu vadībā pielietotās vadības zinātnes attīstībā.
kursa darbs, pievienots 17.04.2011
Menedžmenta rašanās un attīstības vēsture. Vadības jēdzienu saturs un zinātniskās pieejas vadībai. Vadības lēmumu pieņemšanas metodes. Skolas galveno noteikumu piemērošanas praktiskie aspekti no tās sekotāju puses un to nozīme pašreizējā posmā.
kursa darbs, pievienots 22.11.2013
Stratēģiskās vadības būtība, tās uzdevumi, virzieni, principi un metodiskās prioritātes. Stratēģiskās vadības skolu klasifikācija un to iezīmes. Kultūras skolas galvenās telpas un uzņēmuma Toyota pieredze galveno ideju pielietošanā.
ziņojums, pievienots 18.05.2010
Uzņēmuma pozicionēšanas mūsdienu tirgū stratēģijas veidošanas būtība un principi, tā šķirnes un mērķi, esošās skolas un to izpētes virzieni. Sberbank stratēģiskā attīstība 2014.-2018.gadam, tās efektivitātes novērtējums.
prakses pārskats, pievienots 16.03.2015
Vadības kā zinātniskā virziena būtība un saturs, tās veidošanās priekšnoteikumi un faktori, attīstības posmi un virzieni, tālākās perspektīvas. Administratīvās skolas vadības pamatprincipi, tās izcilākie pārstāvji un sasniegumi.
kursa darbs, pievienots 07.02.2015
Stratēģiju jēdziens un būtība, to klasifikācija un šķirnes, atšķirīgās iezīmes. Stratēģiskās plānošanas pamati. Finanšu un saimnieciskās darbības un ārējās vides analīze, jaunas Dubki pansionāta LLC attīstības stratēģijas izstrāde.
diplomdarbs, pievienots 23.08.2011
Stratēģiskās vadības loma un nozīme. Stratēģiju veidi un to raksturojums. Organizācijas tapšanas un attīstības vēsture. Sezonalitātes ietekme uz peļņu. Konkurences līmenis nozarē. Tūrisma aģentūras "Vēja roze" stratēģiskās kartes izstrāde.
2.1. Stratēģiskās vadības skolu apskats
Pirmās trīs skolas ir preskriptīvs(atbildiet uz jautājumu: kā jāveido stratēģijas):
Modelēšana, kas balstīta uz izpratni un izstrādi (dizains);
Salīdzinoši izolēts formālais plānošanas process (plānošanas skola);
Organizācijas stratēģisko tirgus pozīciju izvēle - pozicionēšana (tipisko pozicionēšanas stratēģiju piemēri sniegti 1. un 2. pielikumā).
Sešās sešās skolās uzmanība tiek pievērsta konkrētiem aspektiem veidošanās stratēģijas (galvenais ir stratēģijas izstrādes faktisko procesu apraksts):
Iekļūšana nākotnē caur vadītāja ieskatu (uzņēmējdarbības skola);
Pamatojoties uz kognitīvās psiholoģijas loģiku, iekļūšana stratēģa apziņā (kognitīvā skola);
Stratēģijas izstrāde soli pa solim, organizācijai mācoties (mācību skola);
Stratēģija ir sarunu process starp konfliktējošām pusēm ārpus organizācijas un iekšienē (varas skola);
Stratēģijas veidošanas principus nosaka kultūra (kultūras skola);
Stratēģija tiek veidota ārējā ietekmē (ārējās vides skola).
Izstrādājot stratēģijas, noder zināšanas par dažādām jomām:
Bioloģija (sugu disbalanss un adaptācija);
Vēsture (evolūcijas un revolūcijas posmi);
Matemātika (haosa teorija);
Psiholoģija (kognitīvais process un līderība organizācijās);
Antropoloģija (kultūru daudzveidība);
Ekonomika (zināšanas par industriālajām organizācijām, plānošanas procesiem);
Politika (sabiedriskās kārtības principi);
Militārā vēsture (stratēģija konflikta apstākļos).
2.2. Stratēģija kā fenomens
Ko nozīmē vārds "stratēģija"? Stratēģija ir:
Plāns, vai kaut kas tamlīdzīgs - ceļvedis, vadlīnija vai attīstības virziens, ceļš no tagadnes uz nākotni;
Uzvedības princips vai noteikta uzvedības modeļa ievērošana;
Pozīcija, proti, noteiktu produktu atrašanās vieta konkrētos tirgos (izveidojot unikālu un cenas pozīciju, izmantojot dažādas darbības);
Perspektīva, t.i., galvenais organizācijas darbības veids (tā ir šīs organizācijas biznesa teorija);
Izveicīgs paņēmiens, īpašs manevrs, kas tiek veikts, lai pārspētu pretinieku vai konkurentu.
Stratēģija ietekmē organizāciju un tās vidi. Tas nekad nav vienkārši. Tas ir saturs un process. To nav iespējams pilnībā pārdomāt. Tas ietver dažādus domāšanas procesus. No stratēģijas ir atkarīga organizācijas labklājība. Stratēģijas plusi un mīnusi ir norādīti tabulā. 2.2.1.
2. tabula. 2. 1
Stratēģijas kā fenomena priekšrocības un trūkumi
2.3. Stratēģiskā vadība kā zinātnes disciplīna
Stratēģiskā vadība ir ciklisks process kas sastāv no formulēšanas, īstenošanas un kontroles procedūrām.
Mūsdienu stratēģiskās neveiksmes Krievu organizācijas lielā mērā pateicoties virspusējas zināšanas to vadītāji stratēģiskās vadības jomā un pieredzes trūkums stratēģisku pārmaiņu veikšanā organizācijā.
Taču, kā atzīmē G.Mincberga, jaunākā informācija par organizāciju panākumiem mūsdienu apstākļos neietilpst kadrā jebkura stratēģiskās vadības skola. Turklāt zināmā mērā var apsvērt stratēģijas trūkumu kā kaut kāds labums iekšā vairāku iemeslu dēļ: pirmkārt, vadītāja pārdomāta rīcība veicina organizācijas stratēģiskās elastības palielināšanu (pat bez stratēģijas izstrādes); otrkārt, stingra stratēģiskā kursa ievērošana noved pie inovāciju spējas zaudēšanas (“dogmas” stratēģija nogalina spēju mācīties un pielāgoties); treškārt, formālu stratēģijas elementu trūkums nodrošina brīvību no birokrātijas.
Teorētiķi, vadībā iesaistītos vairāk interesē procesi un posmi stratēģiskā attīstība organizācijām, savukārt par praktizētāji svarīgas ir stratēģisko pārmaiņu procedūras, kā arī varas skolas makro pieeja (alianses izpēte, kolektīvā stratēģija) un kognitīvās skolas pētījumi. IN pēdējos gados Apmācības skolu pieeju popularitāte pieaug attiecībā uz tā sauktajām pašmācības organizācijām un galvenajiem veiksmes faktoriem (pamatkompetencēm).
Galvenie jautājumi ir stratēģijas satura noteikšana un tās izveides procesa kontroles pakāpe. Šeit ir jāapsver astoņi galvenie jautājumi. Pirmie trīs pievēršas stratēģijas satura problēmām, pārējās ir saistītas ar tās veidošanas procesu.
1. Sarežģītības problēma slēpjas atbildē uz jautājumu: cik sarežģītai jābūt labai stratēģijai? No vienas puses, tam ir jāatspoguļo apkārtējās realitātes daudzveidība, no otras puses, kā jau visam ideālajam, tam ir jābūt vienkāršam. Patiesība ir vieta, kur tiek nodrošināta optimālā vispārinājuma pakāpe.
2. Integrācijas problēma stratēģija slēpjas faktā, ka pozicionēšanas un plānošanas skola pamatā satur brīvi savstarpēji saistītu komponentu kopumu. Citu domu skolu atbalstītāji stratēģiju uzskata par vienotu, pilnībā integrētu perspektīvu. Stratēģiju integrācija tiek veikta vai nu formāli (integrēti plāni), vai mentāli (iedomāts redzējums), vai normatīvi (kultūras normas), vai ar savstarpēju adaptāciju (komandas saliedētība) utt.
3. Stratēģijas standartizācijas problēma skar stratēģijas novitātes un unikalitātes aspektus: uzņēmējdarbības un kultūras skolas stratēģijas ir unikālas un pauž cilvēka specifisko pozīciju; visas skolas mācību stratēģijas ir individuālu adaptīvo procesu produkti; dizaina stratēģijas ir unikālas, jo tiek radītas personīgā to izstrādes procesā utt.
Pēc ekspertu domām, jaunās stratēģijas ir sarežģītākas par standarta, vairāk integrētas un līdz ar to mazāk elastīgas. Lai iegūtu jaunas stratēģijas, vadītājiem ir jākoncentrē uzmanība uz organizācijas unikālajām īpašībām.
Standarta stratēģijas pēc satura ir vienkāršākas (tās ir vieglāk formulējamas, saturs kļūst par centru) un ir elastīgākas un universālākas.
4. Kontroles problēma aiz efektīvas stratēģijas izveides procesa (tās pārdomātības pakāpes vai organizācijas darbības veidošanās ziņā). Ir svarīgi iedomāties, cik šis process ir plānots, pārdomāts, inteliģents, centralizēts un kontrolējams. Piemēram, visas preskriptīvās skolas un uzņēmējdarbības skola veicina priekšnoteikuma ideju, pārdomātas stratēģijas, savukārt mācību skola dod priekšroku stratēģijas veidošanai “kā jums iet”.
5. Kolektīvās mijiedarbības problēma atspoguļo līdera (stratēģa), komandas un organizācijas ārējās vides mijiedarbību.
Pēc dizaina un uzņēmējdarbības skolas pārstāvju domām, stratēģis ir viens cilvēks, un mācīšanās skolas, politisko spēku un kultūras pārstāvji stratēģijas veidošanu vērtē kā kolektīvu procesu. Citu skolu pārstāvji uzskata, ka stratēģiju veido ārējās vides (ārējās vides skola), metodoloģijas (plānošanas skola), analīzes (pozicionēšanas skola) vai prāta kā bioloģiskas parādības (ārējās vides skola) spēki. izziņa).
Tas ir, ir svarīgi noteikt: vai stratēģijas veidošana ir individuāls, tehnisks, fizioloģisks vai kolektīvs process un vai tas vispār ir process?
6. Pārmaiņu problēma ir sadalīta trīs daļās (2.3.1. tabula): izmaiņu avota problēma, šo izmaiņu esamība organizācijā un izmaiņu rakstura noteikšanas problēma (kādos apstākļos tās notiek).
Šīs problēmas rada tas, ka organizācijām vienlaikus ir jāattīstās un jāpaliek stabilai. Tāpēc ir svarīgi noteikt, kā organizācijas nodrošina kārtības un pielāgošanās ārējās vides izmaiņām, organizācijas struktūras efektivitātes un darbinieku iekšējās inovācijas kombināciju. Stratēģijas (organizācijas pārmaiņu modeļa) izstrādes virzītājspēks ir darbinieku vēlme nodrošināt organizācijas stabilitāti un ilgtspēju, kas arī ir pretruna.
2.3.1. tabula Stratēģisko pārmaiņu jautājumu sadale
Acīmredzot, ņemot vērā organizāciju daudzveidību, tajās veiktās stratēģiskās izmaiņas vienmēr ir dažādas, kā arī nosacījumi šādu izmaiņu ieviešanai, kas apgrūtina pašu izmaiņu satura noteikšanu.
Stratēģisko lēmumu izstrādes un izmaiņu ieviešanas procesā mainās ne tikai organizācijas forma, bet arī saturs kā pašmācības sistēma darbības procesā (kā to apgalvo apmācību skola); domāšana (dizaina skola); darbību standartizācija (plānošanas skola); ārējās un iekšējās vides analīze (pozicionēšanas skola) vai problēmu apspriešana (spēka skola). Tomēr sistēmu pašmācības spēja ir specifiska īpašība, un tā nav raksturīga visām organizācijām vienlaikus.
7. Izvēles problēma sastāv ne tikai no izvēles kā tādas, bet arī no alternatīvu iespēju skaita organizācijas stratēģiskajai attīstībai. Izvēles problēmas pamatā ir cilvēciskais faktors: proaktīvas vadības spēks, individuāla intuīcija, kolektīva mācīšanās.
8. Domāšanas problēma sakarā ar to, ka, stratēģijas veidošanas procesa aizrautām, organizācijas zaudē kontroli pār to (pirmkārt aizmirstot par neatliekamo stratēģiskās domāšanas nepieciešamību, otrkārt, konkrētās darbībās, kas nodrošina organizācijas attīstību ne tik daudz plānos). , bet patiesībā).
Ņemot vērā stratēģiju kā sistēma Jāatzīmē, ka pieeju un skolu daudzveidība norāda uz stratēģiskās vadības kā patstāvīgas zinātnes disciplīnas un praktisko darbinieku darbības veida veidošanās periodu. Lai virzītos uz priekšu, ir nepieciešamas jaunas vispārinošas hipotēzes un organizāciju stratēģiskās vadības problēmu izstrāde.
Strukturāls skolu uzmanības centrā stratēģisko vadību (2.3.1. att.) nosaka stratēģiju skolu struktūra, kas sastāv no trim apakšsistēmām: preskriptīvo stratēģiju grupas, stratēģijas veidošanas procesa pētījumu grupas un šo pieeju kombināciju grupas.
Katra no nosauktajām apakšsistēmām var tikt attēlota detalizētas apakšsistēmas(piemēram, preskriptīvās stratēģijas sastāv no stratēģijām, kuru pamatā ir plānošanas jeb regulēšanas, standartizācijas principi, savukārt plānošanu var attēlot ar plānošanas komponentiem, kuru pamatā ir iepriekš noteikts algoritms vai ārējās un iekšējās situācijas analīzes rezultāti konkrētai organizācijai).
Stratēģiskās vadības skolu galvenās iezīmes, kas atspoguļotas tabulā. 2.3.2. norāda, ka skolas radušās dažādos laikos (intervāls ir ierobežots līdz 40 gadiem) un atšķiras pieejās galveno saņēmēju identificēšanai stratēģiski lēmumi; pašas organizācijas galvenais saturs, iezīmes un stratēģiskais tēls.
Rīsi. 2.3.1. Stratēģiskās vadības skolu fokusa strukturālā diagramma
2.3.2. tabula
Stratēģiskās vadības skolu galvenās iezīmes
Stratēģijas veidošana kā mentāls process
Ja mēs patiešām vēlamies saprast, kas ir stratēģiskais redzējums, kā stratēģija veidojas dažādu apstākļu ietekmē, mums būs jāmēģina iekļūt stratēģa prātā. Uz to uzstāj kognitīvā skola (tā ir arī izziņas skola), kuras atbalstītāji, balstoties uz kognitīvo psiholoģiju, analizē stratēģisko procesu no cilvēka kognitīvo spēju viedokļa.
Pēdējo desmit līdz piecpadsmit gadu laikā šī skola ir piesaistījusi vairāku pazīstamu pētnieku uzmanību, sadarbojoties ar citu jomu pārstāvjiem (piemēram, ar pozicionēšanas skolu par izziņas jautājumiem stratēģiskajās grupās un biznesa pārdošanas stratēģijās). uzņēmumi (atsavināšana)). M. Laila pārskatā atzīmēts, ka šī stratēģiskās pārvaldības pētījumu joma ieguva īpašu popularitāti pagājušā gadsimta astoņdesmitajos gados. (Lyles, 1990).
Darbi, kurus pievērsīsimies, veido ne tik daudz vienotu zinātnisku skolu, cik nesaistītu pētījumu apkopojumu, kas tomēr netraucē tos apvienot vienā virzienā. Ja to autori veiksmīgi tiks galā ar šo uzdevumu, pilnīgi iespējams, ka drīzumā mainīsies gan stratēģiskās vadības mācīšana, gan prakse.
Dievs vien zina, kas notika vadītāju prātos pirms šo darbu parādīšanās – vesels vilnis vienlaikus. Pētniekus vairāk interesēja prasības domāšanai un tās īstenošanas nosacījumi (piemēram, kas stratēģim jāzina?), nevis pats domāšanas process. Un, neskatoties uz visiem zināšanu skolas centieniem, mēs joprojām esam tālu no to sarežģīto un radošo darbību izpratnes, kuru rezultātā tiek izstrādātas stratēģijas.
Tāpēc stratēģi pārsvarā ir autodidakti: viņi lielākoties ar iegūtās pieredzes palīdzību veido savas zināšanu struktūras un garīgos procesus. Pieredze veido viņu zināšanu loku, kas savukārt nosaka indivīdu rīcību, kas bagātina viņus ar jaunu pieredzi. Kognitīvās skolas pētījumi ir balstīti uz šo duālismu, un tas kļūst par sākumpunktu tā divām pilnīgi atšķirīgajām nozarēm.
Pirmais, vairāk pozitīvisma, zināšanu apstrādi un strukturēšanu interpretē kā mēģinājumu radīt kaut kādu objektīvu (filmu) pasaules ainu, kad kognitīvās spējas tiek uzskatītas par sava veida kinokameru. Ielūkojoties pasaulē, pēc operatora vēlēšanās viņa palielina vai samazina attēlus, kas, pēc kognitīvo zinātnieku domām, pilnībā nenodod objektīvo realitāti.
Cita nozare uzstāj uz zināšanu subjektivitāti, uzskatot stratēģiju par pasaules interpretāciju. Garīgais skatiens steidzas uz iekšu, lai saprastu, kā prāts veido viedokļus par redzēto – notikumiem, simboliem, klientu uzvedību utt. Tātad, ja pirmā atzara izziņu uztver kā pasaules rekonstrukciju, tad otrā, noņemot šo priedēkli, uzskata. ka zināšanas rada pasauli.
Ievērojiet, kā šī nodaļa iekļaujas grāmatā: tā savieno plaisu starp objektīvistiskajām dizaina, plānošanas un pozicionēšanas skolām un subjektīvisma mācīšanās, kultūras, varas, vides un konfigurācijas skolām. Saskaņā ar šo iedalījumu kognitīvās skolas apskatu sākam ar tās objektivistisko nozari, proti, ar izpēti par (1) zināšanu aizspriedumiem vai stratēģa kognitīvo spēju robežām, (2) stratēģisko izziņu no viedokļa. skatījums uz informācijas apstrādi un (3) zināšanu strukturēšanu ar prātu. Pēc tam pievērsīsimies subjektīvisma nozarei, stratēģiskās izziņas kā dizaina procesa interpretācijai, un visbeidzot runāsim par kognitīvās pieejas kā stratēģiskās domāšanas uzskatu sistēmas trūkumiem.
Apjukums izziņas procesā
Zinātniekus jau sen fascinē informācijas apstrādes un lēmumu pieņemšanas dīvainība un, galvenais, indivīdu aizspriedumi tajā. Menedžmenta zinātniekus īpaši iedvesmo politologa Herberta Saimona (1947, 1957; March and Simon, 1958) izcilais darbs. daudzus gadus kurš strādāja biznesa skolā un pēc tam Kārnegi universitātes psiholoģijas nodaļā, laureāts Nobela prēmija ekonomikā 1978. gadā G. Saimons popularizēja ideju par pasaules diženumu un sarežģītību, salīdzinot ar kuru cilvēka smadzenes un viņa informācijas apstrādes spējas šķiet niecīgas. Tādējādi lēmumu pieņemšana nav racionāls process, bet gan veltīgs racionalitātes mēģinājums.
G. Saimona darbu ietekmē parādījās neskaitāmi pētījumi par dominējošajām tendencēm cilvēka domāšanā (sk. it īpaši Tversky un Khaneman, 1974), kuru rezultāti ir apkopoti S. Makridaķa darbā (1990) un īsumā. parādīts tabulā. 6.1. Visiem šiem pētījumiem ir neapšaubāma nozīme stratēģiskā procesa izpratnē, jo tie ir vērsti uz atbilžu meklēšanu uz jautājumiem par to, kāpēc, piemēram, cilvēka apziņa pirmām kārtām “izrauj” un “asimilē” faktus, kas apstiprina (bet nenoliedz) jau izveidojusies uzskatu sistēma, kāpēc mūsu prāts labprātāk “lieto” nesen saņemto, nevis sen saņemto informāciju, kāpēc mēs tik viegli pieņemam vēlmju domāšanu utt. S. Makridakis savā apskatā lielu uzmanību pievērš tam, ko viņš dēvē par “nepamatotiem viedokļiem vai patiesības." Piemēram, viņš raksta:
Mēs esam audzināti kultūrā, kurā dažu apgalvojumu patiesums nekad netiek apšaubīts, lai gan tam vajadzētu būt. Piemēram, mēs uzskatām, ka, jo vairāk informācijas mums būs, jo pārdomātākus lēmumus pieņemsim. Empīriski pierādījumi neatbalsta šo parasto gudrību. Faktiski informācijas apjoma pieaugums vienkārši nostiprina mūsu pārliecību, ka mums ir taisnība, nekādi neietekmējot paša lēmuma pareizību... Ļoti bieži milzīgs informācijas apjoms ir lieks un tam nav ne mazākās vērtības. lēmumu pieņemšanas process (38).
6.1. tabula. Tendences lēmumu pieņemšanā
Avots: Makridakis, 1990:36–37
| Tendences veids | Tendences apraksts |
| Apliecinošu datu atrašana | Vēlme apkopot faktus par labu noteiktiem secinājumiem un nolaidība pret citiem faktiem, kas apdraud šos secinājumus |
| Neatbilstība | Vienu un to pašu kritēriju nepiemērošana līdzīgās situācijās |
| Konservatīvisms | Nespēja mainīt (vai pakāpeniski mainīt) savu viedokli, kad parādās jauna informācija/fakti |
| Jaunums | Jaunākie notikumi dominē pār vecākiem, kas vairs neinteresē vai tiek ignorēti |
| Pieejamība | Tendence paļauties uz atsevišķiem notikumiem, kurus viegli atcerēties atmiņā, kaitējot citai būtiskai informācijai |
| Iesiešana | Prognozes pārāk ietekmē sākotnējā informācija, kas tiek uzskatīta par nozīmīgāko |
| Maldinošas attiecības | Ticība noteiktu modeļu acīmredzamībai un/vai cēloņsakarībai starp diviem mainīgajiem, kas faktiski nav saistīti viens ar otru |
| Selektīva uztvere | Cilvēki mēdz redzēt problēmas caur savu pozīciju vai pieredzi |
| Regresijas atkarība | Ilgstoša izaugsme [novērota dažās parādībās] var būt izskaidrojama ar nejauši izvēlētiem cēloņiem, kas, ja izskaidrojums izrādās pareizs, palielina turpmākas lejupslīdes iespējamību. Un otrādi, ilgstoša lejupslīde var [palielināt] [nākamās] izaugsmes iespējas |
| Panākumu un neveiksmju izskaidrošana | Panākumi tiek attiecināti uz prasmēm, un neveiksmes tiek attiecinātas uz sliktu veiksmi vai kāda cita (nevis jūsu) kļūdu. Tas neļauj cilvēkam mācīties no neveiksmēm un apzināties savas kļūdas. |
| Optimisms, vēlmju domāšana | Cilvēka vēlamais rezultāts ietekmē viņa vai viņas prognozi par šo iznākumu. |
| Nezināmā nenovērtēšana | Pārmērīgs optimisms, maldinošas korelācijas un nepieciešamība mazināt trauksmi noved pie nākotnes nenoteiktības nenovērtēšanas. |
Analogijām un metaforām, kas, kā redzējām iepriekšējā nodaļā, var bagātināt domāšanu, bieži vien rada pretēju efektu, vienkāršojot un sašaurinot risinājumu meklēšanas jomu (Schwenk, 1988; Steinbruner, 1974). A. Duhaime un K. Schwenk (1985) mēģināja atbildēt uz jautājumu, kā šie un citi kropļojumi ietekmē lēmumus par uzņēmumu iegādi un atsavināšanu (uzņēmuma pārdošanu):
- Domāšana pēc analoģijām. Autori min piemēru, kad "uzņēmuma vadība plāno iegādāties uzņēmumu, kas "kā ķebļa ceturtā kāja" saglabās augstu peļņas līmeni. Šis tēls vai līdzība vadītājiem stāsta, ka pārņemšanas kandidāta biznesam nav nekā kopīga... ar uzņēmuma pašreizējo darbību...” (289).
- Spēka ilūzija. “Lēmumu pieņēmēji bieži vien pārvērtē savu ietekmi uz pirkuma sekām un var uzskatīt, ka viņu vadībā uzņēmums veiksmīgi tiks galā ar problēmām, ja tās rastos” (289). Šī pieeja, lai arī mazina bažas par pieņemto lēmumu, ir pilna ar problēmām.
- Līdzdalības eskalācija. Iesaistīšanās eskalācija “ietver ilgstošu kapitālieguldījumu pieaugumu, ko rada neapmierinoša darbība” (291). B. Staw (1976) šo pieeju attīsta rakstā “Knee-deep in nemierīgi ūdeņi Misūri”, kas stāsta par to, kā, neskatoties uz atkārtotiem neveiksmēm, ASV valdība arvien vairāk iesaistījās Vjetnamas karā.
- Apsveriet vienu iespējamo iznākumu. “Ir pierādījumi, ka gadījumā, ja atsavināšana tiek uzskatīta par vienu no iespējamiem nerentabla biznesa “likteņa” iznākumiem, tad šī iespēja drīzumā var pārvērsties par vienīgo izskatīto alternatīvu... Līdz ar to lēmumu pieņēmēji jau iepriekš noraida alternatīvus variantus, kas ir viņiem nevēlams, kas ir nozīmīgs, mazina spiedienu, kas ir neizbēgams slikti strukturētā lēmumu pieņemšanas procesā” (292).
Ir zināmi daudzi fakti, kas apstiprina hipotēzi, saskaņā ar kuru organizācijas, kuras ir ieslodzītas noteiktā uzvedības modelī, pamatojoties uz noteiktu situācijas redzējumu, darbojas arvien mazāk efektīvi. Citiem vārdiem sakot, kognitīvās skolas (abu tās atzaru, kā redzēsim vēlāk) moto var būt vārdi: "Es to redzēšu, kad ticēšu."
Patiešām, darbība var ietekmēt arī izpratni. Atgādinām Kīslera (Kiesler, 1971) atziņu, ka pati precīzas pieejas problēmai noteikšana rada pretestību tās maiņai (sk. 2. nodaļu). Salīdziniet šo uzvedību ar to cilvēku uzvedību, kuri neapspriež savas gaidāmās darbības. Citiem vārdiem sakot, cilvēks, kurš ir skaidri formulējis stratēģiju, psiholoģiski iebilst pret tās maiņu. K. Kīslera eksperimenti skāra vienu cilvēku, vienotu prātu; Iedomājieties, kas notiks daudzās apziņās, kas veido organizāciju. No šejienes nāk populārs termins “grupveida domāšana” (Jānis, 1972). “Bieži vien visspēcīgāko pretestību labvēlīgām pārmaiņām rada lojālākie, labvēlīgākie organizācijas locekļi” (Reger et al., 1994:567).
Protams, katram stratēģim ir savs individuālais kognitīvais stils, tāpēc psihologi, kas pēta tādas cilvēka uzvedības pazīmes kā “kognitīvā sarežģītība” un “atvērtība jaunām idejām”, sniedz būtisku ieguldījumu mūsu izpratnē par stratēģiju veidošanas procesu. Iespējams, slavenākā metode ir I. Myers-K personīgās klasifikācijas metode. Briggs (Myers, 1962), pamatojoties uz Karla Junga tipoloģiju. Autori formulē četrus pretēju dimensiju pārus:
Ekstraversija (cilvēku uz rīcību mudina ārējā pasaule) - Introversija (darbības tiek veiktas iespaidā iekšējā pasaule individuāls).
Sensing (apzināti uztverta un racionāli apstrādāta informācija) - Intuitīva (INtuīcija) (informācija, kas iegūta mēģinājuma izprast svarīgākos principus).
Domāšana (lēmumi ir balstīti uz situācijas analīzi) - Sajūta (lēmumi tiek pieņemti, pamatojoties uz individuālām sajūtām).
Racionāls (spriedums) (iepriekš plānots, sakārtots, kontrolēts dzīvesveids) - Iracionāls (Uztvere) (spontanitāte, elastīgs dzīvesveids).
Apvienojot īpašības, mēs iegūstam sešpadsmit kognitīvos veidus vai stilus. Piemēram, ESTJ (Extroverted Thinking and Understanding) tips ietver cilvēkus ar loģisku, analītisku, objektīvu, kritisku domāšanas veidu; tie, kurus var pārliecināt tikai ar saprātīgu argumentu palīdzību... Viņiem patīk sistematizēt faktus... Bet tajā pašā laikā "pieņemot lēmumus, viņi bieži riskē, neapgrūtinot sevi ar rūpīgu situācijas analīzi" ( 10). Turpretim ESFP (extroverted sensing and sensing) indivīdi ir “draudzīgi, pielāgojami reālisti... uzticoties tikai tam, ko redz savām acīm, dzird ar savām ausīm, zina no pirmavotiem... Viņu elastība palīdz risināt problēmas. .. [bet] viņi ne vienmēr ievēro standarta procedūras vai izvēlas vieglāko ceļu…” (19). Ja šīs divas definīcijas līdzinās attiecīgi pozicionēšanas un apmācības skolu stratēģiem, tad individuāls stils stratēģis var palīdzēt mums labāk izprast dažādas stratēģijas veidošanas pieejas.
Izziņa kā informācijas apstrāde
Papildus tieksmēm vai tieksmēm, būtiska ietekme Individuālo izziņu ietekmē kolektīvā informācijas apstrādes sistēma, ko sauc par organizāciju. Vadītāji ir informācijas darbinieki. Viņi iegūst informāciju sev, saviem kolēģiem un augstākajiem vadītājiem, kas organizācijās, īpaši lielajās, rada visdažādākās problēmas. Augstākajiem vadītājiem nav pietiekami daudz laika, lai personīgi risinātu visus jautājumus, tāpēc viņi ir spiesti pēc iespējas vairāk vispārināt un grupēt saņemto informāciju, kas var radīt izkropļojumus (jo īpaši tāpēc, ka sākotnējie dati tik un tā nav pilnīgi ticami). Ja sākotnējo informāciju ietekmēja visas iepriekš minētās tendences, tad var tikai minēt, cik objektīvi tā parādīsies “priekšnieka” priekšā. Nav pārsteidzoši, ka augstākā līmeņa vadītāji bieži kļūst par organizācijas dominējošās informācijas apstrādes sistēmas ķīlniekiem.
Saskaņā ar P. Corner, A. Kinicki un B. Keats “paralēlās” informācijas apstrādes modeli cilvēki un organizācijas apstrādā informāciju, izmantojot vienus un tos pašus principus (Corner, Kinicki, Keats, 1994). Informācijas apstrāde sākas ar uzmanības koncentrēšanu, pēc tam tiek iekodēta, iegaumēta un notiek informācijas meklēšana; procesa kulminācija ir informācijas atlase un pabeigšana - iegūtā rezultāta novērtējums (skat. 6.1. att.).
UZMANĪBU. Uzmanības posmā tiek noteikti dati, kas tiks apstrādāti (sekretārs, kurš izvēlas ienākošo korespondenci steidzamības secībā, aizkavējot dažus ziņojumus un nekavējoties piegādājot citus).
KODĒŠANA. Kodēšana piešķir datiem nozīmi, jo tā ir atbilstības meklēšana starp informāciju un esošajām kategorijām, piemēram, ka kāds ir “klients”, nevis tikai “apmeklētājs”. Protams, šādas kategorijas bieži vien ir neobjektivitātes avots, jo tajās netiek ņemtas vērā nianses, un jebkura no tām riskē kļūt par stereotipu. Visam informācijas apstrādes procesam galvenais ir vispārējo zināšanu struktūra, pateicoties kurai dominē vienots interpretācijas rāmis (shēma). P. Korners un viņa līdzautori izšķir divus “vienošanās rāmju” veidus: no jauna radušos un iesakņojušos. “Iztopošie rāmji ir sakārtoti tik īpaši, ka var izšķirties jauna problēma vai jautājums." To veidošana prasa laiku un paņem kognitīvo enerģiju, bet, tiklīdz rāmji ir izveidoti, cilvēks saņem spēcīgu stimulu turpināt to lietošanu. Tādējādi topošais rāmis pakāpeniski pārvēršas par izveidoto. Vēlāk to var izmantot “automātiski, interpretējot stratēģisko informāciju, neatkarīgi no tās aktualitātes. Šajā gadījumā, pirms uzbūvēt jaunu karkasu, augstākās vadības komandai būs kaut kā jāatbrīvojas no vecā” (300).
VEIKALS/MEKLĒT. Izziņas process sākas ar atmiņas darbu. Ja runājam par atsevišķu cilvēku, tad viņa atmiņa ir asociatīvu savienojumu tīkls starp dažādām informācijas vienībām. Organizācijās šīs saiknes ir saistītas ar uzvedības modeļiem, noteikumiem, procedūrām, noteikumiem un tehnoloģijām. Cilvēku un organizāciju saista socializācija, kad uzņēmums brīvprātīgi un piespiedu kārtā mudina indivīdu pieņemt savu pastāvošo praksi. Vēlāk šī prakse kļūst par daļu no cilvēka paša atmiņas, un viņa kognitīvās spējas tiek “noregulētas uz organizācijas vilni”.
IZVĒLE. Izvēle ir sarežģīts virzības uz priekšu un atkāpšanās process, pārejot no viena posma uz otru, līdz tiek pieņemts stingrs lēmums. Bieži šķiet, ka lēmums ir “pieņemts”, bet patiesībā tas vienmēr rodas negaidīti. Tāda kategorija kā “lēmums” palīdz noteikt turpmākās darbības, un turpina vākt informāciju, taču to nevar aplūkot atsevišķi (sk. “Kā tiek pieņemts lēmums?”).
REZULTĀTS. Informācijas apstrādes rezultātu saņemšana nozīmē atgriezeniskās saites procesa sākumu. Personas un organizācijas apzinās savas izvēles vērtību un saista šo izpratni ar notiekošo informācijas apstrādi, proti, uzmanību, kodēšanu, uzglabāšanu un izguvi, kas saistīta ar nākamo izvēli.
Rīsi. 6.1. Paralēlas informācijas apstrādes modelis, pieņemot stratēģiskus lēmumus
Jebkura stratēģija vienmēr ir saistīta ar izmaiņu radīšanu un ieviešanu un nozīmē beznosacījumu koncentrēšanos uz nākotni, nevis uz pagātni vai tagadni. Koncentrēties uz nākotni nozīmē saprast, kā ekonomika nākotnē atšķirsies no pašreizējās, kādi jauni produkti var parādīties nākotnē, kādas jaunas tehnoloģijas var tikt ieviestas un kā konkurenti tirgū rīkosies atšķirīgi. Stratēģijai ir jāatspoguļo, kā organizācija var identificēt konkurentus, tas ir, kā rīkoties ātrāk, lielāki un gudrāk par viņiem.
Ir piecas “P” stratēģijas:
1. Stratēģija ir attīstības plāns vai vadlīnijas, vai ceļš no tagadnes uz nākotni.
2. Stratēģija ir uzvedības princips vai sekošana noteiktam uzvedības modelim.
3. Stratēģija ir noteiktu produktu pozīcija, izvietošana konkurences tirgos.
4. Stratēģija ir perspektīva, galvenais organizācijas darbības veids.
5. Stratēģija ir gudrs paņēmiens, īpašs “manevrs” ar mērķi pārspēt pretinieku vai konkurentu.
Stratēģijas skolu evolūcija apvieno desmit labi zināmas skolas: dizaina skolu, plānošanas skolu, pozicionēšanas skolu, uzņēmējdarbības skolu, izziņas skolu, mācību skolu, spēka skolu, kultūras skolu, ārējās vides skolu, un konfigurācijas skola.
1.Dizaina skola. Dizaina skolas galvenā ideja ir organizācijas iekšējo un ārējo spēju konsekvence, tās izmantošana konkurences priekšrocības, SVID analīze (organizācijas stiprās un vājās puses, iespējas un draudi). Šīs skolas devīze ir “atbilstības noteikšana”. Stratēģiju šīs skolas pārstāvji uzskata par apzinātu apzinātas domāšanas procesu.
2. Plānošanas skola. Uzskata stratēģijas veidošanu kā formālu procesu. Vislielāko ietekmi uz šīs skolas veidošanos un attīstību atstāja Igors Ansofs, izklāstot tās galvenos noteikumus grāmatā “Uzņēmuma stratēģija”, kas izdota 1965. gadā.
3.Pozicionēšanas skola. Šī skola apgalvo, ka katrai nozarei ir ierobežots skaits stratēģiju, ko var sasniegt vēlamos rezultātus, tas ir, galvenās stratēģijas. Nozīmīgu ieguldījumu šīs skolas attīstībā sniedza M.Porters ar savu grāmatu Konkurences stratēģija, kas izdota 1980. gadā.
4.Uzņēmējdarbības skola. Izpēta stratēģiju kā tālredzības procesu, kas rodas organizācijas vadītāja prātā (vadītājs tiek uztverts kā līderis).
5.Kognitīvā skola. Šīs skolas atbalstītāji stratēģisko procesu analizē no cilvēka kognitīvo spēju viedokļa. Pēc šīs skolas pārstāvju domām, stratēģijas rodas kā perspektīvas jēdzienu, karšu un diagrammu veidā, kas ietver informācijas iegūšanu no vides.
6. Apmācības skola. Šī skola ir balstīta uz organizācijas ārējās vides aprakstiem. Labākajam “mācībājam” organizācijā jābūt tās vadītājam. Mācību procesam ir jāattīstās. Stratēģiskās iniciatīvas īsteno tie, kuriem ir iespējas un resursi mācīties.
7. Spēka skola. Interpretē stratēģijas veidošanas procesu kā atklātu cīņu par ietekmi, īpaši uzsverot varas un politisko metožu izmantošanas nozīmi. Šīs skolas pārstāvji lieto terminu spēks, lai apzīmētu ietekmi, kas pārsniedz tīrās ekonomikas (tostarp ekonomiskā spēka) robežas.
8. Kultūras skola. Uzskata stratēģijas konstruēšanu kā kolektīvu procesu, kultūras sociālo spēku nosaucot par stratēģijas veidošanas avotu. Šīs skolas pārstāvji organizāciju kultūru saista ar kolektīvo izziņu.
9. Ārējās vides skola. Stratēģijas veidošanai pieiet kā reaktīvam procesam. Šī skola cenšas līdzsvarot vispārējo stratēģijas veidošanas ideju, ņemot vērā izmaiņas ārējā vidē, vadības viedokļus un pašas organizācijas stāvokli.
10. Konfigurācijas skola.Šī skola ir gatava visu pārējo skolu vispārējai samierināšanai, uzskatot, ka konfigurācijai (organizācijas stāvokļa maiņai) jāseko transformācijai (organizācijas pārejai uz jaunu stāvokli).
Savukārt uzskaitītās skolas var iedalīt trīs grupās (ņemot vērā, ka visas skolas aptver vienādu laika posmu - no 1960. līdz 1995. gadam). Pirmās trīs skolas pēc būtības ir preskriptīvas – to piekritējus vairāk interesē tas, kā stratēģijas būtu jāveido, nevis kā tās patiesībā tiek izstrādātas.
Plāns
Ievads
Stratēģiskās vadības skolas
Kultūras skola un tās iezīmes
Toyota pieredze kultūras skolas ideju pielietošanā
Secinājums
Izmantotās literatūras saraksts
Ievads
Stratēģiskā vadība ir nesens jēdziens, kas ir parādījies vispārējās vadības praksē. Viena no galvenajām problēmām, ko risina stratēģiskā vadība, ir jebkura lieluma un īpašumtiesību formas uzņēmumu un organizāciju izaugsmes un izdzīvošanas problēmas, un mūsdienās, kad mazajiem uzņēmumiem ir tik nozīmīga loma, nevar ignorēt to nepieciešamību pēc stratēģiskās vadības. Stratēģiskajā vadībā galveno uzdevumu raksturo divi galvenie principi: uzņēmuma attīstības stratēģijas veidošana un pielietošana reālos tirgus apstākļos. Kā jau katrā zinātniskā disciplīna, stratēģiskajā vadībā ir dažādi virzieni, kas, lai arī tiem ir kopīgi iepriekš dotie vispārīgie disciplīnas pamatprincipi, tomēr pētniecisko uzsvaru liek atšķirīgi, izceļot noteiktas metodoloģiskās prioritātes. Šādus virzienus sauc par zinātniskajām skolām, stratēģiskās vadības teorijas gadījumā - par stratēģiskās vadības skolām.
Stratēģiskās vadības skolas
Pirms pievērsties kādai stratēģiskās vadības skolai, ir vērts apsvērt visas esošās.
Stratēģiskās vadības skolas saskaņā ar G. Mincberga darbā piedāvāto klasifikāciju ar zināmu konvencionālo pakāpi var apvienot divās grupās:
attiecinot
aprakstot
Preskriptīvo skolu galvenie uzdevumi ir pamatot metodes tādu stratēģiju izstrādei, kas nodrošina organizācijas konkurētspējas statusa paaugstināšanu. Šo skolu ietvaros stratēģijas darbojas kā kaut kas loģiski izskaidrojams, atkarīgs no līdera gribas un, pareizi pielietojot, nepārprotami garantē organizācijas panākumus.
Aprakstot skolas, par savu galveno uzdevumu izvirzīja visdrošāko stratēģijas izstrādes un ieviešanas procesa aprakstu, kāds tas ir. Jebkurus rekomendējošus secinājumus var izdarīt, tikai pamatojoties uz faktiski esošo modeļu analīzi.
Apskatīsim katras skolas galvenās iezīmes.
SKOLAS IZRAKSTĪŠANA:
1. Dizaina skola (Andrews, Chandler). Vispārīgi runājot, dizaina skola piedāvā stratēģijas modeli kā mēģinājumu panākt sakritību vai atbilstību starp iekšējām un ārējām iespējām, t.i., saskaņā ar šo skolu, ekonomiskā stratēģija ir jāsaprot kā sakritība starp uzņēmuma īpašībām un tām. iespējas, kas nosaka tās pozīciju ārējā vidē. Tipisks dizaina skolā izmantotā rīka piemērs ir SVID analīze.
2. Plānošanas skola (Ansoff, Lorange). Šī skola stratēģiju uztver kā apzinātu plānošanas procesu, kas formāli atspoguļots atbilstošās diagrammās, tabulās un atbalstīts ar atbilstošām metodēm, ko izstrādā īpaši apmācīti cilvēki. Skolas pieejas pamatā ir “līdzsvarotās rādītāju kartes” (BSC) izmantošanas metodika.
3. Pozicionēšanas skola (Porters). Šīs skolas pamatnostādne ir tāda, ka stratēģijas ir vispārīgas, īpaši vispārīgas tirgus pozīcijas, kas ir gan ekonomiskas, gan konkurētspējīgas. Vadības galvenais uzdevums ir pareizi pozicionēt uzņēmuma vai uzņēmuma pozīciju, kas automātiski noved pie “lietošanai gatavas stratēģijas” rašanās. Viens no galvenajiem šīs skolas modeļiem ir Portera konkurences modelis, tipisks instruments ir BCG matrica (Boston Advisory Group).
SKOLU APRAKSTS:
1. Uzņēmējdarbības skola (Šumpēters) - stratēģijas izstrādes un ieviešanas procesu uzskata par vīziju vai vīziju, kas ir vērsta uz nākotni (nākotne); atpakaļ (pagātne); organizācijas iekšējā vidē; ārējā vidē utt. Turklāt šī vīzija ir balstīta uz intuīciju, uzņēmējdarbības atjautību un izpaužas mērķos, kas ir vadītājam intuitīvi.
2. Kognitīvā skola (Simons) stratēģijas izstrādes un ieviešanas procesu uzskata par domāšanas procesu, kas notiek stratēģa prātā, kas nozīmē, ka stratēģijas rodas kā perspektīvas un to pamatā ir informācija, kas ir atbilstoši kodēta un cirkulē starp komandas dalībnieki saskaņā ar noteiktiem likumiem
3. Mācību skola (Lindblom) - stratēģisko procesu uzskata par pielāgošanos neparedzamiem mainīgiem vides apstākļiem. Idejas, kas to veicina, var rasties no jebkura indivīda neatkarīgi no viņa vietas organizācijas hierarhijā. Līdz ar to vadītāja uzdevums ir veidot organizācijas kultūru, kas veicina tādu ideju atlasi un popularizēšanu, kas veicina organizācijas adaptāciju.
4. Spēka skola (Kayert, March) - stratēģija tiek uzskatīta par cilvēku savstarpējās mijiedarbības rezultātu, kas īsteno savas savtīgās intereses. Šim nolūkam tiek veidotas oficiālas un neformālas alianses, grupas, kas cenšas iegūt kontroli pār pēc iespējas vairāk resursu. Stratēģija šajā gadījumā ir rezultāts starp dažādu grupu interesēm un rīcību.
5. Ārējās vides skola (Mescon) pozicionēšanas skolas idejas noved līdz loģiskam absurdam, stratēģiju uzskatot par tās ietekmes uz organizāciju rezultātu. ārējie spēki. Saskaņā ar šo teoriju organizācijas pastāv noteiktos ierobežotos, samērā stabilos apstākļos – ekonomiskajās nišās. Kad niša beidz pastāvēt, organizācijas mirst vai tiek pārveidotas līdz nepazīšanai.
6. Konfigurācijas skola (Miller) - lielā mērā vispārina iepriekšējo skolu attīstību un uzskata organizācijas par objektiem, kuru pastāvēšanā stabilitātes periodus nomaina lielu pārmaiņu periodi. Tas ļauj formulēt noteiktu organizācijas eko ciklu, kura dažādos posmos ir efektīvas dažādas stratēģijas.
Kultūras skola un tās iezīmes
Šajā ziņojumā mēs tuvāk aplūkosim kultūras skolu (Pettigrew).
Katrai politiskajai sistēmai, kā likums, ir raksturīga noteikta ideoloģija (kapitālisms, sociālisms utt.). Katrai sabiedrībai un etniskajai grupai ir raksturīga unikāla kultūra (japāņu, kaliforniešu u.c.). Tādējādi gan nozarēm, gan atsevišķiem uzņēmumiem var būt sava kultūra. Kultūra nozarē ir unikāls veids, kā organizācijas ražo savus produktus, kas atšķir vienu organizāciju no citas, vienu nozari no citas. Tas kļūst, tā sakot, par “organizācijas viedokli”, vispārējiem uzskatiem, kas atspoguļojas tradīcijās un paradumos, kā arī taustāmāk – organizācijas mācībspēkos, tās simbolos, pat tās ēkās un produktos. Savā ziņā kultūra pārstāv organizācijas dzīvības spēku, tās fiziskā ķermeņa dvēseli. Dotās organizācijas kultūras izplatību un unikalitāti var atrast arī saistībā ar tās unikālo vadības stratēģiju.
Kultūras skolas galvenās telpas:
Stratēģijas veidošana ir sociālās mijiedarbības process, kura pamatā ir organizācijas locekļu kopīga pārliecība un izpratne.
Indivīda pārliecība ir noteiktas kultūras vai socializācijas procesu rezultāts, kas parasti nav skaidri izteikts un neverbāls, lai gan dažreiz tos pastiprina formālāka izglītība.
Līdz ar to organizācijas dalībnieki tikai daļēji spēj raksturot uzskatus, uz kuriem balstās viņu kultūra, savukārt tās avoti un skaidrojumi viņiem var palikt neskaidri.
Rezultātā stratēģija izpaužas kā vīzija, pirmkārt, un, otrkārt, pozīcija, kas sakņojas kolektīvos centienos (nav obligāti izteiktos) un atspoguļojas modeļos, kas aizsargā organizācijas dziļos resursus un spējas, kas veido tās konkurences priekšrocību pamatu. Tādējādi galvenā stratēģijas īpašība ir predestinācija (pat ja tā nav pilnībā apzināta).
Kultūra un it īpaši ideoloģija veicina nevis stratēģiskas pārmaiņas, bet gan pašreizējās stratēģijas saglabāšanu; V labākais scenārijs tie ļauj veikt korekcijas organizācijas vispārējā stratēģiskā perspektīvā.
Protams, korporatīvo kultūru spēja būt par pretestības avotu stratēģiskām pārmaiņām ir zināma jau sen. Līdz ar to kultūra ietekmē uzņēmuma ekonomiskās stratēģijas izvēli. Tas parāda saistību starp šiem jēdzieniem:
1. Lēmumu pieņemšanas stils. Kultūra darbojas kā mūžīgs filtrs, konsekventi izfiltrējot telpas lēmumu pieņemšanai. Citiem vārdiem sakot, organizācijas ar atšķirīgu kultūru, bet darbojas vienā vidē, ārējo vidi uztver savā veidā un redz tikai to, ko vēlas un ir gatavas redzēt: organizācija izstrādā “dominējošo loģiku”, kas darbojas kā informācijas filtrs. , kas stratēģijas veidošanas procesā akcentē dažus datus un ignorē citus.
2. Pretestība stratēģiskām pārmaiņām. Vispārēja apņemšanās ievērot noteiktus uzskatus veicina konsekvenci organizācijas uzvedībā un tādējādi novērš izmaiņas stratēģijā. Organizācijas dominējošie dziļie uzskati un netiešie pieņēmumi (kultūra) ir visspēcīgākie iekšējie šķēršļi fundamentālām pārmaiņām.
3. Pretestības pārvarēšana stratēģiskām pārmaiņām. Radikālas izmaiņas stratēģijā ir jāvirza fundamentālām izmaiņām kultūrā, kas saistītas ar plaisu starp organizācijas uzskatu sistēmu un vides īpašībām.
4. Dominējošās vērtības. Uzņēmuma kultūras centrālajiem jēdzieniem jābūt 7 pamatvērtībām: stratēģija, struktūra, sistēma, stils, darbinieki un īpašas zināšanas/pieredze. Pēc zinātnieku domām, organizācijas panākumus nosaka visu šo vērtību harmoniska kombinācija.
5. Kultūras pretrunas. Jebkuras organizācijas kultūras unikalitāte apgrūtina apvienošanās un pārņemšanas stratēģiju īstenošanu (“80. gadu apvienošanās vilnis”).
Tagad pievērsīsimies kultūras materiālajai pusei: tās ekonomiskajām problēmām. Ideja, ka tirgū konkurē ražošanas sistēmas, nevis produkti, nav jauna. Ekonomisti jau sen ir sapratuši, ka ražošanas sistēmas efektivitātei ir liela nozīme konkurencē. Taču viņi nekad nav sapratuši konkurences priekšrocību nozīmi — šī unikalitāte kļūst par stratēģiskā pārākuma noteicošo aspektu. Unikāls produkts rodas, ja “cilvēku radīti objekti apzināti un neapzināti, tieši vai netieši atspoguļo to cilvēku uzskatus, kuri pasūta, izgatavo, pērk vai lieto šos priekšmetus, un, vispārīgi sakot, to kopienu uzskatus, kurām šie cilvēki pieder. ”. Līdz ar to dziļas kultūras atšķirības starp konkurentiem var dot kādam no uzņēmumiem konkurences priekšrocības, pamatojoties uz šī uzņēmuma kultūras iezīmēm. Piemēram: agrīna automašīnu ražošana. Automašīnu izgudroja eiropieši kā luksusa preci, kas pieejama tikai bagātajiem. Viņi uzsāka automašīnas gandrīz sērijveida ražošanu, vienlaikus liedzot lielai daļai cilvēku iespēju to iegādāties. Amerikāņiem izdevās automobili standartizēt un padarīt pieejamu masveida ražošanai, t.i. padarīja to pieejamu ne tikai bagātiem cilvēkiem. Daudzas Eiropas firmas mēģināja apiet amerikāņus, izmantojot savas metodes, taču pat pēc vienas vai otras mozaīkas daļas kopēšanas nespēja tos apvienot “harmoniskā attēlā”. Tādējādi mēs varam redzēt, ka konkurences priekšrocības jēdziens zināmā mērā ir balstīts uz kultūras jēdzieniem.
Pamatojoties uz iepriekš minēto, var apgalvot, ka unikāla kultūra ir neatkārtojams organizācijas resurss. Ir divi iemesli, kāpēc šis resurss ir unikāls un padara to par visefektīvāko šķērsli atdarinātājiem. Pirmkārt, kultūra rada unikālus rezultātus. Otrkārt, kultūru raksturo cēloņsakarība, kas padara to grūti saprotamu, nemaz nerunājot par reproducēšanu — pat pašiem tās pārstāvjiem. Tā, piemēram, ir tālu no fakta, ka organizācijas kultūras klēpi pametis “bērns” spēs precīzi kopēt daļu no saviem resursiem konkurentam, kas padara kultūru par sava veida stratēģiskā pārākuma garantiju.
Kultūras skola piedāvā kopīgu, saskaņotu ideoloģiju. Atšķirībā no dizaina, izziņas un uzņēmējdarbības skolu individuālisma, tas ievieš svarīgu sociālā procesa kolektīvo dimensiju, ņemot vērā gan individuālos, gan organizācijas stilus un izaicinot populāro tendenci visu sadalīt atsevišķās daļās - "aģentos" kā daļu no "portfeļi" - par labu kopīgas perspektīvas veidošanai.
Jāatzīmē, ka kultūras skolai ir vairāki trūkumi:
1.Konceptuālā neskaidrība, t.i. dotās skolas jēdzieni un kategorijas mainās pārsteidzoši ātri, un ne vienmēr tās būtiski atšķiras viena no otras.
2. Pārmaiņu nepieciešamības noliegšana. Tās pārstāvji iestājas par noturību pārvaldībā un ilgtspējīgu kustību pa plānoto kursu. Kultūra ir spēcīga, izturīga, formalizēta; resursi ir izveidoti un dziļi. Uzsverot tradīcijas un vienprātības nozīmi, raksturojot pārmaiņas kā ļoti smagas, kultūras skola savā ziņā veicina stagnāciju.
3. Stratēģiskā priekšrocība tiek pielīdzināta organizācijas unikalitātei. Ir lieliski būt atšķirīgam, bet, kad būt atšķirīgam kļūst par pašmērķi, būt atšķirīgam noved pie pārmērīgas pašpārliecinātības.
4. Nelīdzsvarotības problēma. Organizācijai ir vajadzīga ne tikai pielāgošanās, miers, kas rodas pēc apsēstības ar ārējo konkurenci un uzsvara pārslēgšana uz iekšējiem resursiem, bet gan līdzsvara sajūta starp visiem nepieciešamajiem faktoriem.
Toyota pieredze kultūras skolas ideju pielietošanā
Kultūras skolas efektīvas izmantošanas piemērs ir uzņēmums Toyota. Kopš Toyota dibināšanas to vadmotīvs ir bijis labums sabiedrībai, ražojot augstas kvalitātes produktus un pakalpojumus. Uz šī principa balstītā uzņēmējdarbības prakse ir veidojusi vērtības, uzskatus un praksi, kas ļāvusi uzņēmumam sasniegt konkurences priekšrocības. Šo darba metožu un vadības vērtību orientāciju kombinācija atspoguļo Toyota pieeju.
Nosacījumi, lai Toyota gūtu panākumus savu mērķu sasniegšanā, ir vadības apņemšanās ievērot noteiktus principus, kas veido Toyota pieeju, atbilstoša apmācība un ražošanas kultūra. Principus var iedalīt četrās sadaļās:
I sadaļa: Ilgtermiņa filozofija
1. princips. Pieņemiet vadības lēmumus ar ilgtermiņa perspektīvu, pat ja tas kaitē īstermiņa finanšu mērķu sasniegšanai.
II sadaļa. Pareizs process rada pareizos rezultātus
2. princips: Nepārtrauktas plūsmas process atvieglo problēmas identificēšanu (piemēram, veidojot produktu vai informācijas plūsmu un izveidojot savienojumus starp procesiem un cilvēkiem, lai jebkura problēma tiktu identificēta nekavējoties).
3. princips: izmantojiet vilkšanas sistēmu, lai izvairītos no pārprodukcijas. (tiek izmantota “tieši laikā” sistēma, tiek samazināti noliktavas krājumi un nepabeigtie darbi).
4. princips. Vienmērīgi sadaliet darba apjomu: strādājiet kā bruņurupucis, nevis kā zaķis. (novēršot cilvēku un iekārtu pārslodzi un izlīdzinot nevienmērīgus ražošanas grafikus, lai izvairītos no sasteigtiem darbiem un dīkstāves).
5. princips. Ražošanas apturēšanu, lai atrisinātu problēmas, padariet par daļu no ražošanas kultūras, kad to prasa kvalitāte.
Princips 6. Standarta uzdevumi ir pamats nepārtrauktai pilnveidošanai un pilnvaru deleģēšanai darbiniekiem (palielina darba saskaņotību, padara produktu izlaidi vienmērīgāku, darbinieku pieredzes uzkrāšanu).
7. princips. Izmantojiet vizuālo pārbaudi, lai neviena problēma nepaliktu nepamanīta.
8. princips: izmantojiet tikai uzticamu, pārbaudītu tehnoloģiju (noraidiet vai mainiet tehnoloģiju, kas ir pretrunā kultūrai un var apdraudēt stabilitāti, uzticamību vai paredzamību).
III sadaļa. Pievienot vērtību organizācijai, attīstot savus darbiniekus un partnerus
9. princips. Izstrādāt vadītājus, kuri ļoti labi pārzina savu biznesu, piekopj uzņēmuma filozofiju un spēj to iemācīt citiem.
10. princips: attīstiet izcilus cilvēkus un komandas, kas aptver uzņēmuma filozofiju (izveidojiet spēcīgu, ilgtspējīgu kultūru ar noturīgām vērtībām un uzskatiem, ar kuriem visi piekrīt un kurus pieņem).
11. princips: Cieniet savus partnerus un piegādātājus, izaiciniet tos un palīdziet tiem pilnveidoties.
IV sadaļa. Pastāvīga fundamentālu problēmu risināšana stimulē mūžizglītību
Princips 12. Lai izprastu situāciju, jums viss jāredz savām acīm (jūsu domas un argumentācija jābalsta uz datiem, kurus esat pārbaudījis pats).
Princips 13. Lēmumu pieņemt lēnām, balstoties uz konsensu, pēc visu iespējamo variantu izsvēršanas; to īstenojot, nevilcinieties.
14. princips: Kļūsti par mācīšanās organizāciju, izmantojot nerimstošu pašrefleksiju un nepārtrauktu pilnveidošanos (aizsargājot sava uzņēmuma organizācijas zināšanu bāzi, izvairoties no personāla mainības, nodrošinot pakāpenisku darbinieku virzību uz priekšu un saglabājot uzkrāto pieredzi).
Spilgts Toyota principu efektivitātes piemērs ir kopuzņēmuma starp Toyota un GM - uzņēmuma NUMMI - vēsture. Šī bija pirmā Toyota rūpnīca ārvalstīs, un uzņēmums nevēlējās strādāt bez partneriem. Toyota piekrita mācīt GM savas ražošanas sistēmas principus. Toyota ierosināja organizēt ražošanu saskaņā ar Toyota pieejas principiem vecajā ĢM rūpnīcā. Sākumā vietējie strādnieki bija naidīgi pret japāņu idejām. Viņi uzskatīja, ka uzņēmuma ideoloģija bija piespiest viņus atslogot un japāņu vadītāji negaida no viņiem neko citu kā tikai ražošanas pieaugumu. Turklāt rūpnīca, kurā atradās ražošana, bija slavena ar savu kaujiniecisko arodbiedrību, kas varēja viegli apturēt Toyota un GM kopuzņēmuma darbu. GM vadība piedāvāja "nolikt arodbiedrību savā vietā". Tomēr pretēji gaidītajam Toyota vadība negrasījās apspiest arodbiedrības darbību. Gluži pretēji, viņi nolēma arodbiedrību kustības vadītājiem ieaudzināt Toyota kultūras vērtības, mainot viedokli par uzņēmumu no negatīva uz labvēlīgu. GM par to bija pārsteigts. Daži no arodbiedrību attiecībās iesaistītajiem neieteica to darīt. Taču Toyota komanda nolēma riskēt. Viņi saprata, ka bijušajiem GM darbiniekiem ir vajadzīgi vadītāji, un veikala komiteju veidoja dabiski vadītāji. Vadītājiem bija jāmaina savas domas un attieksme. Viņi nosūtīja veikala komiteju uz Japānu uz trim nedēļām. Arodbiedrības pārstāvji savām acīm redzēja, kas ir Toyota ražošanas sistēma. Viņi atgriezās pārvērtušies un pārliecināja skeptiski noskaņotus strādniekus, ka Toyota ražošanas sistēma nemaz nav tik slikta. Tā tika iekarota strādnieku uzticība. Laika gaitā vecā rūpnīca, kas tika atkārtoti atvērta 1984. gadā, pārspēja visas ĢM rūpnīcas Ziemeļamerikā produktivitātes, kvalitātes, izmēra un krājumu apgrozījuma ziņā. 1987. un 1988. gadā uzņēmumam GM bija problēmas ar Nova modeļa pārdošanu, un pasūtījumi rūpnīcai tika pārtraukti. Uzņēmumam bija jāsamazina ražošana un jāizmanto tikai aptuveni 75% jaudas, taču neviens netika atlaists. Toyota izveidoja grupas, kas koncentrējās uz prasmju pilnveidošanu un atrada citus atalgojošus darbus, ko darīt cilvēkiem. No visām lietām, ko viņi darīja NUMMI, šis bija vissvarīgākais solis uzticības veidošanai. Kad GM vairāk iepazinās ar Toyota principiem, viņi sāka uzskatīt NUMMI vairāk kā mācību laboratoriju. Simtiem General Motors vadītāju, vadītāju un inženieru ieradās šeit, lai iepazītos ar viņiem un atgrieztos GM kā jauni cilvēki. Tādējādi GM "globālā ražošanas sistēma" ir precīza Toyota ražošanas sistēmas kopija.
Diemžēl GM bija nepieciešami aptuveni 15 gadi, lai pilnībā apgūtu NUMMI mācības. Un, kad GM beidzot tos uztvēra nopietni, bija vajadzīgi vēl pieci gadi, lai saprastu, ko nozīmē uzlabot efektivitāti un kvalitāti visā uzņēmumā.
Šeit var rasties jautājums: "Kāpēc Toyota savam galvenajam konkurentam GM mācītu kāroto ekonomisku ražošanas sistēmu?" Toyota bija pietiekami daudz iemeslu, lai izveidotu šo kopuzņēmumu. Un viens no tiem bija tas, ka Toyota saprata grūtības, ar kurām GM saskaras ražošanas procesā. Palīdzot GM pacelt ražošanu uz nākamo līmeni, Toyota palīdzēja kopienām un cilvēkiem, kā arī palīdzēja radīt labi apmaksātas darbavietas amerikāņiem. Augstākie Toyota vadītāji saka, ka ASV palīdzēja Japānai atjaunot tās rūpniecību pēc Otrā pasaules kara, un viņi vēlas atdot labvēlību. Tie nav tukši vārdi vai naivs ideālisms. Viņi to patiešām domā.
Vai Toyota ir konservatīva? Jā. Vai viņai ir viegli veikt izmaiņas? Ne vienmēr. Vai viņas pieeja ir novatoriska? Neapšaubāmi. Šajā ziņā Toyota pati darbojas pēc principa “ un tajā pašā laikā", par ko runāja Suzuki: veltiet laiku, paļaujieties uz pagātnes pieredzi, vispusīgi nosveriet savu lēmumu sekas un tajā pašā laikā rīkojieties ar enerģiju un pārliecību, lai uzvarētu konkurentus, piedāvātu tirgum izcilus augstākās kvalitātes produktus un lauztu stereotipus. Tāda ir Toyota pieeja. Tā ir viņas kultūra.
Secinājums
No kultūras skolas viedokļa stratēģija ir sociālās mijiedarbības rezultāts. Tā ir balstīta uz kopīgiem principiem starp organizācijas locekļiem, uzskatiem un "izpratni". Tajā pašā laikā, vērtējot attīstības iespējas un metodes mērķu sasniegšanai, svarīga ir ne tik daudz formālā efektivitāte, cik bieži vien neapzinātie dalībnieku un komandas priekšstati par pareizu rīcību. Vadības loma šajā gadījumā pārsvarā ir pasīva, tā nav stratēģijas izstrāde kā tāda, bet gan noteikta mikroklimata radīšana komandā, kas, kā likums, veicina esošo stratēģiju saglabāšanu. Ir vērts atzīmēt, ka kultūras skolas, tāpat kā visu citu aprakstošās grupas stratēģiskās vadības skolu, trūkums ir neiespējamība vai grūtības pētījumu rezultātā iegūtos rezultātus un ieteikumus izmantot tieši vadības praksē, kā arī pārmērīgais uzsvars uz daudz uzmanības intuīcija un nejaušība.
Visas stratēģiskās vadības skolas ir izgājušas savu sākotnējo attīstības ceļu. Tāpēc katrs no tiem piedāvā savu unikālo pieeju uzņēmuma attīstības stratēģijas izstrādei. Lai sasniegtu vislabāko rezultātu šajā jautājumā, ir jāizmanto pēc iespējas vairāk skolu piedāvātās metodes, nenovērtējot un nepārspīlējot nevienas no tām nozīmi.
Izmantotās literatūras saraksts
1. Džefrijs K. Likers “Toyota Way: 14 Management Principles for the World’s Leading Company”
2. Dž.Bārnijs (Bārnijs, 1986) "Organizācijas kultūra: vai tā var būt ilgtspējīgas konkurences priekšrocības avots?"
3. Mintzberg G., Alstrand B “Stratēģijas skolas” Sanktpēterburga, 2001. 336 lpp.
Saturs Ievads……………………………………………………………………………………. 3 I nodaļa Stratēģiskās vadības jēdzieni mūsdienu apstākļos Stratēģiskās vadības jēdziens…………………………………………………….. 3 Stratēģiskās vadības teoriju evolūcija…………………… ………………………………… …………………… 4 Stratēģiskās vadības priekšrocības un ierobežojumi mazos un vidējos uzņēmumos……………………………………… …………………………………………………………… ………6 Stratēģiskās vadības process mazos un vidējos uzņēmumos………………………… …………………………………………………………………………………..8 Dinamisks stratēģiskās vadības modelis maziem un vidējiem uzņēmumiem………… ………………………………………………………………………9 II nodaļa Mazo un vidējo uzņēmumu stratēģiskā vadība 2.1 Stratēģijas izstrādes process mazajos uzņēmumos un vidējiem uzņēmumiem………………………….12 2.2 Stratēģiskā plānošana un biznesa plāna izstrāde………………………………15 2.3 Stratēģijas īstenošana mazajos un vidējos uzņēmumos… ……………………………….20 2.4 Stratēģiskā kontrole mazos uzņēmumos…………………………………………………………30 III nodaļa Mazo uzņēmumu stratēģiskās problēmas 3.1 Ignorēšana stratēģiskās vadības vadītāji……………………….33 3.2 Stratēģiskā pārmaiņu vadība………………………………………………………….34 3.3 Stratēģiskās pārmaiņu vadības pieejas…… ……………… …………….36 3.4 MVU globalizācijas procesā………………………………………………………………38 IV nodaļa Ievads. SIA "UralItnvestTrade"…………………………………………………………..40 1. SIA "UralInvestTrade" organizācijas stratēģija...................................44 2. Mazo un vidējo uzņēmumu stratēģiskā vadība……………………………….49 Literatūra…………………………………………………………………….63
Ievads
Stratēģiskā vadība ir jēdziens, kas nesen parādījās vadības praksē. Stratēģiskā vadība galvenokārt risina lielu organizāciju izaugsmes un izdzīvošanas problēmas, taču šobrīd, kad mazajiem uzņēmumiem ir tik nozīmīga loma, vairs nevar ignorēt to stratēģiskās vadības vajadzības. Mazajam biznesam ir ļoti liela nozīme ekonomiskās labklājības nodrošināšanā, darba vietu radīšanā un tehnoloģisko inovāciju attīstībā. Tāpēc ir grūti pārvērtēt stratēģiskās vadības nozīmi mazā biznesa sektorā. Tikai nesen viņi ir sākuši pievērst pienācīgu uzmanību šīs stratēģiskās vadības jomas izpētei un analīzei. Mūsdienās daudzi eksperti savus pētījumus velta mazo uzņēmumu stratēģiju veidošanas un ieviešanas problēmām. Neskatoties uz spēcīgo valdības atbalstu, daudzi mazie uzņēmumi katru gadu cieš neveiksmi. Viens no galvenajiem MVU neveiksmes iemesliem ir plaši izplatītais stratēģiskās vadības prasmju un kompetences trūkums MVU vadītāju vidū. Tas savukārt izraisa nespēju izstrādāt adekvātas biznesa kontroles un vadības sistēmas. I NODAĻA Stratēģiskās vadības jēdzieni mūsdienu apstākļos 1.1 Stratēģiskās vadības jēdzieni “Organizācijas vadība” Rumjanceva Z.P., Salomatin N.A., Akberdin R.Z. et al., M.: INFRA-M, 1995, 103 lpp. "Stratēģiskā vadība" F. Analoui, A. Karami, M.: "Vienotība", 2005, 7 lpp. Kas tad ir stratēģiskā vadība? Kādas ir tās galvenās sastāvdaļas un vai tā atšķiras no citiem pārvaldības veidiem? Lai atbildētu uz šiem jautājumiem, jāapsver dažādas stratēģiskās vadības definīcijas. Stratēģiskajā vadībā dominējošo paradigmu raksturo divi galvenie principi: stratēģijas veidošana un tās pielietošana. Galveno ieguldījumu šo pieeju izstrādē sniedza tādi izcili zinātnieki kā Ansofs, Endrjūss, Porters. Kopumā stratēģiskās vadības būtība ir stratēģijas izstrāde un īstenošana. No otras puses, stratēģijas veidošanu nosaka tas, kā uzņēmums izvēlas definēt savu stratēģiju un kā tas to īsteno ar stratēģiskās vadības palīdzību. Galu galā pieeja stratēģijas veidošanai nosaka potenciālo vadības stilu. No otras puses, vadības stils un efektivitātes pakāpe augstākā vadība vadība savukārt var ietekmēt stratēģijas veidošanas procesu organizācijās. Rezultātā tiek pieņemta īpaša pieeja stratēģiskajai vadībai. Tikai pēc tam, kad uzņēmums ir noteicis, kā tas plāno veidot savu stratēģiju, var efektīvi īstenot stratēģiskās vadības ceļu. Stratēģijas izstrāde var būt formāla vai racionāla, jauna vai secīgi attīstās pa loģisku trajektoriju. Stratēģiskā vadība ir paredzēta, lai vadītu stratēģijas izstrādes procesu un to, kā un kur tiek analizēta organizācijas darbības ārējā vide – tas notiek pirms stratēģijas izvēles un īstenošanas. Pirms apsvērt stratēģiskās vadības procesu, ir lietderīgi to definēt. Kas ir stratēģiskā vadība? Tompsons norāda, ka joma, uz kuru attiecas stratēģiskā vadība, ir "vadības procesi un lēmumi, kas nosaka organizācijas darbību ilgtermiņa struktūru un raksturu". Šī definīcija ietver piecus galvenos jēdzienus: vadības process, vadības lēmumi, laika skala, organizācijas struktūra, tās bizness. Ansofs un Makdonels nošķir mērķu izvirzīšanu (attiecībā uz mērķiem) un stratēģiju (attiecībā uz līdzekļiem). Stratēģiskās vadības priekšmetā tie definē to pašu procesu kā sistemātisku pieeju stratēģisko pārmaiņu vadīšanai, tostarp uzņēmuma pozicionēšanu, izmantojot stratēģiju un tā spēju plānošanu, reāllaika stratēģisko reakciju, izmantojot problēmu pārvaldību, un sistemātisku darbinieku pretestības uzraudzību, kā stratēģijas tiek īstenotas. īstenoti. Šī definīcija drīzāk atspoguļo adaptīvu pieeju stratēģiskajai vadībai. Pēc Džonsona un Skoulza domām, nepietiek tikai teikt, ka stratēģiskā vadība ir stratēģisku lēmumu pieņemšanas process, jo stratēģiskā vadība pēc būtības būtiski atšķiras no citiem vadības aspektiem. Protams, šie uzdevumi ir vitāli svarīgi stratēģijas efektīvai īstenošanai, taču tos nevar identificēt ar stratēģisko vadību. Džonsons un Skoulzs uzskata, ka stratēģiskā vadība neaprobežojas ar lēmumu pieņemšanu par galvenajām organizācijas problēmām, bet arī nodrošina izstrādātās stratēģijas ieviešanu. Tie identificē trīs galvenos stratēģiskās vadības elementus: stratēģisko analīzi, stratēģisko atlasi un stratēģijas īstenošanu. Pretstatā šim uzskatam Steisija stratēģisko vadību definē kā organizācijas pamatmērķu vai uzdevumu noteikšanas procesu, ko vada augstākā vadība. Stratēģiskās vadības ietvaros augstākā vadība izstrādā virkni lēmumu, kas ļauj sasniegt mērķus vai uzdevumus ilgtermiņā, vienlaikus sniedzot atbildes uz problēmām, kas rodas īstermiņā. Goldsmits apgalvo, ka jauna, topošā apakšnozare (stratēģiskā vadība) sāk uztvert stratēģiju ieviešanu un novērtēšanu kā būtiskus organizācijas panākumu komponentus, nevis kā uzņēmuma, tā darbības vides un stratēģijas veidošanas analīzi. Tie ir darbības posmi un to izvērtēšana stratēģiskās vadības procesa ietvaros. Viņš arī atzīst, ka "stratēģiskā vadība kopumā ir plašs darbības lauks, kas ietver stratēģijas plānošanu, ieviešanu un stratēģijas pielāgošanu vai piemērošanu, lai sasniegtu vēlamos rezultātus." Tiek uzskatīts, ka stratēģiskās vadības būtība slēpjas organizācijas pamatmērķu noteikšanā, to uzdevumu atlasē, kas visvairāk veicina šo mērķu sasniegšanu, un abu šo funkciju pastāvīgā īstenošanā. Deivids uzskata, ka stratēģisko vadību var definēt kā mākslu un zinātni, kas izstrādā, ievieš un novērtē starpfunkcionālus risinājumus, kas ļauj organizācijai sasniegt savus mērķus. Šī definīcija nozīmē, ka stratēģiskā vadība pievērš uzmanību vadības spēju un metožu, piemēram, mārketinga, finanšu uzskaites, cilvēkresursu pārvaldības, ražošanas vadības un pētniecības un attīstības, integrācijai, lai gūtu organizācijas panākumus. Tādējādi stratēģiskā vadība ir vadības lēmumu un darbību kopums, kas nosaka korporācijas ilgtermiņa funkcionēšanu. Vīlens un Bads apgalvo, ka stratēģiskā vadība ietver darbības vides (gan iekšējās, gan ārējās) "skenēšanu", stratēģijas veidošanu (stratēģiskā vai ilgtermiņa plānošana), stratēģijas ieviešanu, novērtēšanu un kontroli. Stratēģiskās vadības izpētē īpašs uzsvars tiek likts uz ārējo iespēju un draudu uzraudzību un novērtēšanu, ņemot vērā korporācijas stiprās un vājās puses. 1.2. Stratēģiskās vadības teoriju evolūcija “Stratēģiskā vadība” F. Analoui, A. Karami, M.: “Vienotība”, 2005, 57 lpp. “Organizācijas vadība” Rumjanceva Z. P., Salomatins N.A., Akberdins R.Z. et al., M.: INFRA-M, 1995, 19 lpp. Lai izprastu stratēģisko vadību, ir lietderīgi īsi iepazīties ar tās vēsturi un apsvērt galvenās idejas. Stratēģiskā vadība attīstījās no uzņēmējdarbības vadības (biznesa vadības) mācīšanas un studijām. Stratēģiskās vadības mācīšanas saknes meklējamas uzņēmējdarbības politikā jeb vispārējā vadībā, kas līdz 20. gadsimta 60. gadiem bija kļuvusi par obligātu kursu biznesa skolās. Uzņēmējdarbības politikas pedagogi saskārās ar nepieciešamību sistemātiski izprast uzņēmumu izmantotās stratēģijas, kas galu galā noveda pie pašmācība stratēģiskā vadība. No pētnieciskā un analītiskā viedokļa var izdalīt četrus stratēģiskās vadības teoriju evolūcijas periodus (1. att.). No teorētiskā viedokļa jaunākās stratēģiskās vadības teorijas (piemēram, uz resursiem balstīts uzskats par uzņēmumu) ir novirzījušas uzmanību uz uzņēmuma iekšējiem aspektiem, kuru iezīmes veidoja galveno pētījumu jomu uzņēmuma sākumposmā. stratēģiskās vadības attīstība. Paši pirmie stratēģijas pētnieki Endrjūss un Ansofs lielāku uzmanību pievērsa jēdziena “labākās biznesa prakses” saturam, kas nodrošina uzņēmuma panākumus. Šīs domas skolas piekritēji galvenokārt bija ieinteresēti izprast uzņēmuma attīstības iekšējo mehānismu, tā saukto “melno kasti”, un apgalvoja, ka uzņēmuma turpmākie panākumi ir tā iekšējo un unikālo konkurences resursu funkcija. Organizācijas industriālo faktoru ārējā ekonomika Koncentrēšanās uz Organizācijas ekonomiku organizatoriskie faktori Iekšējie Agrīnais periods Resursu pieejas faktori Agrākā stunda Laiks Pēdējā reize att. 1. Stratēģiskās vadības teoriju evolūcija Nākamajā stratēģiskās vadības attīstības periodā gan teorētiski, gan metodoloģiski attālinājās no agrīnās stadijas iezīmēm un pievērsās nozares organizācijas ekonomikai. Sākot ar 70. gadiem, pētījumi bija vērsti uz nozares organizācijas ekonomiku, kuras teorētiskos pamatus lika Meisona (1939) un Beina (1968) darbi. Hoskissons (1999) apgalvo, ka šī pati pāreja uz jaunu izpētes objektu no iekšējiem faktoriem uz ārējiem faktoriem, proti, nozares struktūru un konkurētspējīgu pozīciju saglabāšanu tajā. Nozares organizācijas ekonomika pārbauda nozares strukturālos aspektus, savukārt darbs pie stratēģiskajām grupām galvenokārt koncentrējas uz uzņēmumu grupēšanu nozarē. Mūsdienu stratēģiskajā vadībā stratēģiskās grupas un konkurences dinamika ir ļoti populāras pētniecības jomas. Stratēģiskās vadības teoriju evolūcijas attīstības trešajā posmā ir skaidri redzama atgriešanās pie uzņēmuma kā izpētes objekta. Atjaunotā interese par uzņēmuma iekšējām īpašībām ir acīmredzama uzsvarā uz konkurences dinamiku un uzņēmuma robežattiecībām ar vidi. Stratēģiskā vadība ir ievērojami pietuvojusies uzņēmumam un tiešai konkurencei starp konkurētspējīgiem uzņēmumiem konkurētspējīgā ārējā vidē. Visbeidzot, pēdējā laikā uz resursiem balstītas pieejas popularitāte ir pievērsusi jaunu uzmanību uzņēmuma iekšējai jomai. No teorētiskā viedokļa uz resursiem balstītā pieeja koncentrējas uz fundamentāliem jautājumiem par uzņēmumu atšķirību iemesliem un to, kā tie sasniedz un saglabā konkurences priekšrocības. 1.3 Stratēģiskās vadības priekšrocības un ierobežojumi mazos un vidējos uzņēmumos "Stratēģiskā vadība" F. Analoui, A. Karami, M.: "Vienotība", 2005, 14 lpp. Pēc ekspertu domām (Goldsmith? 1995; Bowman un Kakabadse, 1997), stratēģiskās vadības doktrīna satur šādus galvenos elementus. · Raugieties nākotnē. Jums jāapzinās, kuros tirgos jūs pašlaik strādājat un kuros vēlaties ienākt nākotnē. · Pievērsiet neatlaidīgu uzmanību ārējiem faktoriem – tehnoloģiskiem, ekonomiskiem, politiskiem un sociālajiem. Starp tiem ir jāizveido un jāsaglabā līdzsvars ārējie faktori un organizācijas iekšējie rādītāji. · Vienmēr jāatceras, ka stratēģiskā vadība ir interaktīvs process. Tas nav kaut kas tāds, ko var izdarīt pašā darba sākumā un pēc tam pamest; stratēģiskā vadība ietver atgriezenisko saiti un pastāvīgu zināšanu uzkrāšanu. Šīs vadlīnijas var šķist veselais saprāts, taču tas nenozīmē, ka tās ir viegli ievērot. Stratēģijas vadība nav atsevišķs notikums, bet process, un šī uzdevuma veiksmīgai īstenošanai ir nepieciešamas darbības ar papildu pavadošām aktivitātēm un pēc tam pilnveidošanu. Tāpēc stratēģiskā vadība ir saistīta ar tiem lēmumiem, kas saistīti ar piemērota tirgus vai produkta izvēli. Tas palīdz uzņēmuma stratēģiem labāk izprast pašreizējo situāciju un attīstīt uzņēmuma mērķus un uzdevumus. Vispirms rodas jautājums, kāda ir uzņēmuma pašreizējā pozīcija. Otrs jautājums ir par to, kāda ir viņas vēlamā pozīcija. Piemēram, kurā tirgū un kādās ārējās vides īpašībās uzņēmums darbojas? Tad ir jānosaka, kāda būs tā pozīcija pēc noteikta laika, piemēram, pēc gada, trīs gadiem vai pieciem gadiem. Visbeidzot, ir jāsagatavo instrumentu kopums paredzēto uzdevumu veikšanai un organizācijas mērķu sasniegšanai. Lai stratēģiskās vadības process būtu efektīvs, jo īpaši MVU, ne vienmēr ir jāievēro stingri formāla kārtība. Pētījumi liecina, ka uzņēmumi, kas bieži izmanto stratēģisko vadību, parasti ir veiksmīgāki nekā tie, kas to neizmanto. Stratēģiskā vadība ļauj organizācijai veikt preventīvas darbības, neaprobežojoties tikai ar reaģējošām darbībām, un palielina tās gatavību pārliecinoši stāties gan kontrolējamās, gan nekontrolējamās situācijās. Stratēģiskā vadība sniedz skaidru stratēģisko vīziju un piešķir jēgu uzņēmuma misijai. Skaidra vīzija rada sinerģiju un apvieno visu organizācijas enerģiju vienā plūsmā. Tas palīdz efektīvi informēt organizācijas plānus visiem darbiniekiem, tādējādi nodrošinot viņu gatavību risināt organizatoriskas problēmas. Stratēģiskā vadība ļauj novērtēt organizācijas stiprās un vājās puses un koncentrēties uz stratēģiski svarīgām jomām. Novērtējot stratēģijas īstenošanas efektivitāti, organizācija saņem nepieciešamo informāciju par to, cik labi stratēģija atbilst ārējās vides apstākļiem; tas ļauj izprast ārējā biznesa vidē notiekošo izmaiņu būtību un ieviest stratēģiskajā procesā ētiskos aspektus un korporatīvo sociālo atbildību. Kā jau minēts, neskatoties uz daudzajām priekšrocībām, ko sniedz stratēģiskās vadības izmantošana MVU, joprojām ir vadītāji, kuri viena vai otra iemesla dēļ izvairās no tās izmantošanas. Šie iemesli ir šādi. Daži MVU vadītāji var vienkārši nesaprast stratēģiskās vadības nozīmi viņu uzņēmējdarbībā. Viņiem var trūkt nepieciešamo zināšanu šajā jomā un informācijas par stratēģisko procesu un tā priekšrocībām viņiem un viņu uzņēmumiem. Daži no viņiem vienkārši nepārzina stratēģiskās vadības metodes. Viņi var uzskatīt, ka tas ir noderīgi tikai lielām organizācijām, vai arī viņi var neticēt ilgtermiņa plānošanai. Dažiem MVU vadītājiem var nebūt vadības prasmju, kas nepieciešamas, lai uzsāktu un uzturētu stratēģisko procesu, vadot uzņēmumu. Viņi var atpazīt ilgtermiņa plānošanas priekšrocības, bet nezina, kā sākt procesu. Visbeidzot, kas ir ļoti svarīgi, daudzi MVU vadītāji var būt ļoti aizņemti ar ikdienas aktivitātēm. Šie ikdienas pienākumi var aizņemt stundu, kas nepieciešama stratēģiskai ilgtermiņa plānošanai. Vadītājs var nevēlēties tērēt laiku un naudu stratēģiskajai plānošanai, jo viņš saprot, ka joprojām nav zināms, kāda būs notikumu attīstība nākotnē. 1.4 Stratēģiskās vadības process mazos un vidējos uzņēmumos "Stratēģiskā vadība" F. Analoui, A. Karami, M.: "Vienotība", 2005, 57 lpp. Veic stratēģiskās vadības procesu mazos un vidējos uzņēmumos atšķiras no līdzīga procesa lielos uzņēmumos? Kas pēc būtības ir stratēģijas veidošanas un ieviešanas process mazā uzņēmuma ietvaros? Pēc Wheelen un Hunger domām, šis pats process neietilpst mazo uzņēmumu un jaunu uzņēmējdarbības pasākumu ietvaros. Šāda veida uzņēmumiem ir jābūt jaunai misijai, jauniem uzdevumiem, jaunām stratēģijām un jauna politika , kam vajadzētu būt ārējo iespēju un draudu korelācijas ar iekšējām priekšrocībām un trūkumiem rezultāts. Tāpēc šie autori ierosināja modificētu stratēģiskās vadības modeļa versiju, kas ir vairāk piemērota jauniem uzņēmējiem. Attēlā 2 piedāvā maziem uzņēmumiem piemērotu stratēģiskās vadības modeli; tas sastāv no sekojošiem savstarpēji saistītiem soļiem (posmiem). · Galvenās biznesa idejas izstrāde - produkts un/vai pakalpojums, kam ir mērķa patērētājs un/vai mērķa tirgi. Šāda doma var rasties no uzņēmēja pieredzes vai radoša ieskata rezultāts. · Rūpīga ārējās vides izpēte un novērtēšana, lai identificētu sociālās vides un darbības vides faktorus; tas ļauj identificēt iespējas un draudus. Tirgus potenciālam un resursu pieejamībai jābūt skenēšanas procesa centrā. · Jaunā biznesa iekšējo faktoru rūpīga izpēte un izvērtēšana. Uzņēmējam objektīvi jānovērtē personīgie īpašumi, jomas, kurās viņš ir īpaši kompetents, personīgās spējas un pieredze - tas viss no jaunā biznesa organizatorisko vajadzību viedokļa. · Stratēģisko faktoru analīze pašreizējās situācijas gaismā, izmantojot SVID analīzi. Uzņēmuma potenciālās stiprās un vājās puses ir jānovērtē, ņemot vērā ārējās vides iespējas un draudus. · Izlemt, vai uzņemties saistības. Ja šķiet, ka biznesa pamatideja var tikt realizēta, jāturpina to darīt. Pretējā gadījumā ir jāatsakās no tālākas idejas attīstības līdz stratēģisko faktoru maiņai. Nē, atgriezties 1. posmā Jā 2. att. Stratēģisko lēmumu pieņemšanas process MVU (jaunos uzņēmumos) · Biznesa plāna izveide, kas satur praktiskus pasākumus idejas pārvēršanai realitātē. · Biznesa plāna īstenošana, izmantojot rīcības plānus un praktiskos pasākumus. · Īstenotā biznesa plāna izvērtēšana - faktisko darbības rezultātu salīdzināšana ar plānotajiem. Ciktāl faktiskie rezultāti vienā vai otrā veidā atšķiras no plānotajiem, uzņēmējam jāpārskata uzņēmuma misija, mērķi, stratēģijas, politika un programmas un, ja iespējams, jāiekļauj izmaiņas sākotnējā biznesa plānā. 1.5. Dinamiskais stratēģiskās vadības modelis maziem un vidējiem uzņēmumiem "Stratēģiskā vadība" F. Analoui, A. Karami, M.: "Vienotība", 2005, 78 lpp. Pēc dažu ekspertu domām, vairāki modeļi tika īpaši izstrādāti stratēģiskā vadība mazos uzņēmumos (Linneman, 1990; Green and Jones, 1982; Shuman and Seeger; 1986; Aram un Cowan; 1990; Foster, 1993; Berry, 1998, Beal, 2000). Stingri sakot, nav būtiskas atšķirības starp šo autoru piedāvātajiem mazo uzņēmumu stratēģiskās vadības modeļiem. Visi par pamatu izmanto līdzīgus jēdzienus. Daudzi ar stratēģisko vadību saistītie jēdzieni un paņēmieni ir izstrādāti un veiksmīgi pielietoti uzņēmumos. Tā kā vadītāji cenšas pēc iespējas labāk pielāgoties pastāvīgi mainīgajiem biznesa pasaules apstākļiem, viņu uzņēmumi parasti iziet četrus stratēģiskās vadības attīstības posmus, proti: finanšu plānošanu, uz prognozēm balstītu plānošanu, ārējai videi (stratēģiskā plānošana). un, visbeidzot, stratēģiskā vadība. Savā pamatā stratēģiskā vadība sastāv no četriem galvenajiem elementiem: rūpīga vides izpēte (skenēšana), stratēģijas formulēšana, stratēģijas īstenošana, novērtēšana un kontrole. Vides skenēšana ir sava veida ārējā un iekšējā vidē iegūtās informācijas uzraudzība, novērtēšana un izplatīšana starp korporācijas galvenajiem darbiniekiem. Šī procesa mērķis ir identificēt stratēģiskos faktorus, tos ārējās un iekšējās vides elementus, kas nosaka korporācijas nākotni. Vienkāršākais veids, kā skenēt uzņēmējdarbības vidi, ir izmantot SVID analīzi. Stratēģijas veidošana ir ilgtermiņa plānu izstrāde, lai efektīvi pārvaldītu ārējās vides iespējas un draudus, pamatojoties uz uzņēmuma priekšrocībām un trūkumiem. Stratēģijas formulēšana ietver korporatīvās misijas definēšanu, sasniedzamu mērķu izvirzīšanu, stratēģijas izstrādi un politikas vadlīniju izstrādi. Stratēģijas īstenošana ir process, kurā stratēģijas tiek īstenotas, izmantojot programmas izstrādes, budžeta sagatavošanas un darbības procedūras. Šis process var ietvert izmaiņas organizācijas vispārējā kultūrā, struktūrā un vadībā. Visbeidzot, novērtēšana un kontrole ir process, kurā tiek uzraudzīta korporācijas darbība un rezultāti, lai salīdzinātu faktisko sniegumu ar vēlamo sniegumu. Lai gan novērtējums un kontrole ir stratēģiskās vadības pēdējie elementi, tie var arī palīdzēt noteikt nepilnības jau īstenotajos stratēģiskajos plānos un veicināt visa procesa atkārtošanos. Konceptuālais pamats MVU stratēģiskās vadības modeļa izstrādei bija nozares speciālistu pētījumi, pašu autoru novērojumi, kā arī Lielbritānijas elektronikas nozares pirmās empīriskās aptaujas rezultāti. Pēc grāmatas autoru domām, tas nodrošināja pilnīgi reālistisku un strukturētu formātu, kas noteica MVU stratēģiju izpētes virzienu secīgos posmos, sākot ar pilnīga priekšstata iegūšanu par kopējo situāciju (apzinātību), pēc tam pārejot uz stratēģijas veidošanu. un tās īstenošanu, un beidzot ar stratēģijas kontroli un pilnveidošanu. Tradicionāli visi stratēģiskās vadības procesu modeļi cenšas atbildēt uz sešiem pamatjautājumiem: Ko mēs vēlētos darīt? Kāda ir mūsu situācija šobrīd? Ko mēs vēlētos sasniegt? Kā mēs to plānojam paveikt? Kurš ceļš būs labākais? Un visbeidzot, vai mums ar to vispār būtu jāraizējas? Lielākā daļa stratēģiskās vadības procesa modeļu ir balstīti uz plašu jēdziena "ieinteresētās puses, labuma guvēji" interpretāciju, un tos virza konkurences apsvērumi, nevis orientēti uz klientu. Dinamiskā stratēģiskā vadība MVU kā vispārīgāka stratēģiskās vadības pamata modeļa variācija tiek attēlota ar stratēģiskās vadības modeli, kura pamatā ir klienta vērtība (3. att. MVU stratēģiskās vadības dinamiskais modelis ietver četrus posmus). 1. apzināšanās - stratēģiskās situācijas izpratne; 2. stratēģijas formulēšana - piemērotu stratēģiju izstrāde; 3. stratēģijas īstenošana - izvēlēto stratēģiju pārvēršana realitātē; 4. stratēģijas kontrole un pilnveidošana - rezultātu apskats un secinājumi turpmākai stratēģijas pilnveidošanai. Dinamiskais stratēģiskās vadības modelis MVU apraksta procesu, kurā MVU definē savus nodomus, mērķus un vēlamo sasniegumu līmeni; izlemt, kādas darbības būtu jāveic, lai savlaicīgi sasniegtu mērķus, bieži mainīgā ārējā vidē; veikt šīs darbības un novērtēt progresa ātrumu, izvērtējot rezultātus. Tas rada pamatu, lai mācītos no pieredzes tālākai uzlabošanai. Saskaņā ar modeli var pieņemt, ka stratēģiskās vadības process MVU ir dinamiska secība: analīze pašreizējo situāciju MVU saistībā ar saviem produktiem, tirgiem, atšķirīgajām konkurences priekšrocībām, īpašnieka-vadītāja personīgajiem mērķiem un tādējādi definējot misiju, mērķus un vērtības, lai apmierinātu klientus; · ārējās vides analīze - konkurentu, piegādātāju radīto iespēju un draudu, ekonomikas sociālpolitiskās ietekmes, kā arī tehnoloģiju ietekmes novērtējums, kas paaugstinās MVU produktu vērtību patērētājiem; · iekšējās vides analīze - iekšējo spēju, priekšrocību un vājo pušu novērtējums; 3. att. MVU stratēģiskās vadības dinamiskais modelis · galveno faktoru noteikšana, kas veicina efektivitātes paaugstināšanu un uzņēmuma stratēģiskās problēmas, kas var ietekmēt tā turpmākās kustības virzienu; · mērķu un primāro stratēģiju stratēģisko alternatīvu noteikšana; · izmaiņu ieviešana, lai uzlabotu cilvēka spēju palielināšanas procesu (produktus un pakalpojumus); · klientu vērtības un biznesa snieguma uzlabojumu uzraudzība; · pielietoto stratēģiju rezultātu analīze un mācības, lai nākotnē uzlabotu stratēģisko vadību (t.i. lēmumu pieņemšanas kvalitāti). Astoņi pamatsoļi, kurus mēs tikko aplūkojām, patiešām palīdz noteikt prioritāti tāda uzņēmuma darbībām, kas vēlas gūt panākumus, izstrādājot un īstenojot konkurētspējīgu stratēģiju, kas konsekventi veic stratēģiju veidošanas, ieviešanas un novērtēšanas procesus – tas ne tikai nodrošinās klientu apmierinātību, bet arī ļaus mācīties no iepriekšējām darbībām un nodrošinās pamatu turpmākiem uzņēmuma stratēģisko spēju uzlabojumiem. II NODAĻA Mazo un vidējo uzņēmumu stratēģiskā vadība 2.1. MVU stratēģijas izstrādes process "Organizācijas vadība" Rumjanceva Z.P., Salomatin N.A., Akberdin R.Z et al., M.: INFRA-M, 1995, 114 pages "Stratēģiskā vadība. " F. Analoui, A. Karami, M.: "Vienotība", 2005, 146 lpp. Stratēģijas izstrāde un veidošana, protams, ir viens no vadītāju galvenajiem uzdevumiem. Īpaši tas attiecas uz mazajiem uzņēmumiem, kur vadītājs vai īpašnieks-vadītājs sākotnēji ir atbildīgs par biznesa stratēģiju izstrādi: viņi ir iesaistīti stratēģisko lēmumu pieņemšanā. Tādējādi ir nepieciešams izpētīt, kā MVU vadītāji izstrādā un īsteno biznesa stratēģijas attīstība bieži tiek saukta par stratēģisko plānošanu vai ilgtermiņa plānošanu; Vairāki pētnieki norāda, ka stratēģijas veidošanas process organizācijā ietver trīs galvenos elementus: biznesa stratēģiskās vīzijas un misijas izstrādi, organizācijas stratēģisko mērķu izstrādi un biznesa stratēģiju izstrādi (4. att.). Misija Mērķi Stratēģijas formulēšana Stratēģijas izstrāde 4. att. Stratēģijas veidošana Stratēģijas izstrādes pirmajā posmā tiek noteikta korporatīvā misija. Skaidri formulēta misija veicina darbinieku kopīgu cerību sajūtu un kalpo, lai veidotu un izplatītu uzņēmuma tēlu svarīgu ieinteresēto pušu prātos, kas vienā vai otrā veidā var ietekmēt uzņēmuma mērķus. Tompsons uzskata, ka stratēģiskā vīzija nosaka, par ko uzņēmumam jākļūst nākotnē, savukārt misija atspoguļo tā galveno nolūku tagadnē un izskaidro tās pastāvēšanas iemeslus, uzņēmējdarbības veidu, kurā tas darbojas, kā arī norāda, kāda veida uzņēmumam vajadzētu kļūt. klientus, lai tie apkalpotu un apmierinātu. Pieņemot šo viedokli, Scandura et al apgalvo, ka misija ir nekas vairāk kā vispārīgs paziņojums par uzņēmuma galveno mērķi vai nodomu, kas ir tā klātbūtnes konkrētajā biznesā. Misijas paziņojums atklāj organizācijas pašreizējās pastāvēšanas iemeslus, tāpēc nav pārsteidzoši, ka to izstrādā augstākā vadība, balstoties uz vienotu stratēģisku redzējumu, ko dala visa vadības komanda. Misijai jābūt visaptverošai un skaidri formulētai, lai tā būtu saprotama ieinteresētajām personām gan uzņēmumā, gan ārpus tās. Scandura un viņa kolēģi apgalvo, ka no ārējās perspektīvas misijai ir jāatspoguļo vienojošs princips, iedvesmojoša ideja visām ieinteresētajām pusēm. Tajos ietilpst uzņēmuma akcionāri, darbinieki, piegādātāji un klienti. No iekšējā, organizatoriskā viedokļa misija ir ļoti svarīga, jo palīdz darbiniekiem saprast un izprast uzņēmuma nodomus un mērķus. Visbeidzot, efektīva, veiksmīga misija kalpo stratēģijas saskaņošanai ar organizācijas iedibināto kultūru — procesu Kempbels un viņa kolēģi raksturo kā “misijas gara” ieaudzināšanu darbinieku prātos un sirdīs, t.i. sajūtot, ka viss viņu bizness sabiedrībai ir ļoti svarīgs. Tādējādi. Efektīvam misijas paziņojumam ir jāpaskaidro uzņēmuma nodomi un skaidri jādefinē uzņēmējdarbība, kuru tā plāno uzsākt. Misijas paziņojumam jāsniedz pārliecinošas, ticamas atbildes uz jautājumu, kāpēc uzņēmums vispār pastāv. Misijai vajadzētu atšķirt uzņēmumu, norādīt tā personiskās īpašības, kas to atšķir no visiem esošajiem un potenciālajiem konkurentiem. Misijas paziņojumiem būtu jādod uzņēmumam spēja formulēt savus mērķus, tostarp ilgtermiņa mērķus. Vēl svarīgāk ir tas, ka misijai ir iedvesmojoša, stimulējoša ietekme uz visiem tās darbiniekiem un tā rada motivāciju un veselīgu uzņēmējdarbību. Palielinot darbinieku motivāciju, līdzdalību un personīgo ieguldījumu lēmumu pieņemšanā, var uzlabot vispārējo organizācijas efektivitāti. Tiek uzskatīts, ka labi definēts misijas paziņojums parasti satur un atspoguļo unikālu un ilgstošu iemeslu, kas iedvesmo visas ieinteresētās puses sasniegt kopīgus mērķus. Ir arī ierosināts, ka labs misijas izklāsts novedīs pie mērķtiecīgākas organizācijas resursu sadales. Balstoties uz F. Analoui un A. Karami pētījumu rezultātiem, varu secināt, ka tipisks MVU misijas izklāsts satur tādas sastāvdaļas kā ilgtermiņa peļņa, izdzīvošana un izaugsme; klientu apmierinātība; galvenās tehnoloģijas; tirgus, filozofija un uzņēmuma vērtības; produktu un pakalpojumu kvalitāte; tēls, ģeogrāfiskais apgabals, uzņēmuma tēls par sevi, kā arī rūpes par piegādātājiem – tās arī ir galvenās vadītāja rūpes, kas sakārtotas pēc svarīguma. Stratēģijas veidošanas otrajā posmā tiek noteikti sasniedzamie mērķi. Paredzams, ka mazā uzņēmuma īpašnieks-vadītājs noteiks sava uzņēmuma mērķus, pamatojoties uz pašreizējām un prognozētajām iespējām (Šumens un Zīgers; Hodžets un Kuratko). Šiem mērķiem būtu jānodrošina MVU virzība turpmākajām darbībām un ieguldījumiem. Šie pētnieki arī apgalvo, ka ir jāformulē stratēģijas, jānosaka procedūras un jāizveido budžeti, kam visam jābūt vērstam uz uzņēmuma izvirzīto mērķu sasniegšanu. Bez izvirzītiem mērķiem MVU stratēģi nespēs sevi virzīt pareizajā virzienā. Šajā ziņā mērķus var uzskatīt par plānoto darbību gala rezultātu. Tieši biznesa mērķi ieved misijas formulējumu konkrētu uzdevumu plānā, kas nosaka uzņēmuma darbības virzienu un būtību. Gandrīz visos gadījumos mērķi pārvērš parastos misijas paziņojumus par konkrētām uzņēmuma saistībām. Kopumā biznesa mērķus var sasniegt gan ilgtermiņā, gan vidējā un īstermiņā. Mērķi ietver rentabilitāti, darbinieku apmierinātību ar darbu, darba ražīgumu, organizācijas efektivitāti, klientu apmierinātību, sociālo atbildību un tehnoloģiju attīstību. Daži koncentrējas uz kvantitatīvu un izmērāmu mērķu saraksta izveidi, savukārt citi dod priekšroku kvantitatīvo un kvalitatīvo rādītāju kombinācijai. Jāuzsver, ka pašlaik ir daži mērķi, kurus ir grūti kvantificēt; Tie ietver darbinieku apmierinātību ar darbu un organizācijas efektivitāti. Tomēr, neatkarīgi no mērķu būtības, MVU ir ļoti svarīgi izstrādāt misijas formulējumu un definēt tam atbilstošu mērķu sarakstu. Uzņēmuma mērķiem ir jāatspoguļo tā misija. Misijā un stratēģiskajā redzējumā ir jāņem vērā uzņēmuma stiprās un vājās puses, iespējas un faktiskie vai potenciālie draudi, ar kuriem tas saskaras. Uzņēmuma stratēģiskajos mērķos jāietver atbildes uz četriem pamatjautājumiem: kas? PVO? Kad? Un cik tieši? Citiem vārdiem sakot, mērķos jāiekļauj iznākumi un rezultāti (kas?), skaidri jānorāda mērķa grupas vai tirgi (kurš?), jāatbilst nosacījumiem un laika ierobežojumiem (kad?) un, visbeidzot, jānosaka standarti un kritēriji darbību efektivitātes novērtēšanai ( cik?). Apskatīsim piemēru par MVU mērķi. Pieņemsim, ka mēs Rietumjorkšīrā vadām restorānu biznesu. Mūsu norādītā problēma varētu izskatīties šādi: Klientiem (kuriem?) ir pozitīva restorāna ēdināšanas un apkalpošanas pieredze (kāda?) katru reizi (kad?) viņi apmeklē mūsu restorānu (kā?). Mērķim ir jāatbilst MVU, tam jābūt izmērāmam, sasniedzamam, reālistiskam, skaidri izteiktam, iekšēji konsekventam un loģiskam starp citiem mērķiem, un tam jābūt viegli komunējamam citiem. MVU īpašniekam-vadītājam ir jāizstrādā mērķi, kas atbilst SMART prasībām. Tādējādi efektīviem mērķiem ir jāsatur vairākas būtiskas īpašības: · Specifiskums; · Izmērāms; · Sasniedzams; · Reālistisks; · Laika ierobežojums. Mazajā biznesā mērķiem jābūt vērstiem uz biznesa prioritātēm (5. att.) Tātad stratēģijas formulēšanas procesa trešais periods ir pašas stratēģijas izstrāde. Kad uzņēmuma stratēģi ir spējuši izstrādāt misijas izklāstu un izvirzīt stratēģiskus mērķus, ņemot vērā viņu uzņēmējdarbības vides analīzi, viņi var sākt izstrādāt biznesa stratēģijas. Stratēģijas izstrāde parasti ietver noteikšanu, kā uzņēmums iekļaujas tā uzņēmējdarbības vidē. Šis process ir ietverts uzņēmuma iespēju un vienlaikus arī nozares vajadzību noteikšanā, lai uzņēmums tās varētu apmierināt, labi iekļaujoties uzņēmējdarbības vidi . Stratēģijas izstrāde ir diezgan grūts uzdevums. Tā risinājumam ir nepieciešama biznesa vides izpratne un izpratne un detalizēta pašreizējā biznesa vides stāvokļa analīze un paša uzņēmuma pašreizējā stāvokļa detalizēta analīze, īpaši no vadītāja (vadītāja); lai gan kopumā, tāpat kā visas pārējās vadīšanas prasmes, arī šī attīstās, apgūstot praktisko pieredzi. MVU galīgo lēmumu par stratēģijām pieņem īpašnieks-vadītājs vai vadītājs. Ir konstatēts, ka MVU vadītāju stratēģiskā domāšana par uzņēmējdarbības vidi var būt būtiska veiksmīgas stratēģijas izstrādē. Pētnieki atklāja, ka tad, kad MVU vadītājiem trūka spējas stratēģiski domāt par uzņēmējdarbības vidi, viņu uzņēmumam bija tendence slikti darboties. 5. attēls Mērķu izstrāde Lai izstrādātu efektīvu stratēģiju, stratēģim ir jāatbild uz vairākiem pamatjautājumiem. Rots un Vašbērns apgalvo, ka stratēģijas izstrādes procesā ir jāatbild uz desmit pamatjautājumiem, kas pārsniedz SVID analīzi: 1) Kādu produktu jūsu uzņēmums piedāvā pārdot? 2) Kādiem patērētājiem un kādam tirgum ir paredzēti jūsu produkti? 3) Kāpēc klientiem ir nepieciešams jūsu piedāvātais pakalpojums? 4) Kas ir jūsu galvenie konkurenti? Kāda ir viņu tirgus daļa? 5) Kādas ir jūsu konkurentu galvenās stiprās puses? 6) Kādas ir jūsu konkurentu galvenās vājās vietas? 7) Kādas ir jūsu produkta (pakalpojuma) tehniskās alternatīvas? 8) Kāds ir jūsu uzņēmuma spēks? 9) Kāda ir viņas vājība? 10) Ņemot vērā atbildes uz iepriekšējiem jautājumiem, kādas stratēģijas jums vajadzētu izmantot, lai maksimāli izmantotu savas stiprās puses un izmantotu konkurentu vājās puses? Tātad, lai izstrādātu adekvātu stratēģiju, MVU stratēģim ir jārod atbildes uz šiem jautājumiem, ņemot vērā nozares analīzes rezultātus, uzņēmuma resursus, kā arī ņemot vērā MVU stratēģiskos mērķus. Roth un Washburn piebilst, ka atbildes uz šiem jautājumiem var sniegt stratēģiem norādījumus, lai palīdzētu viņu praksē. 2.2. Biznesa plāna “Vadības pamati” stratēģiskā plānošana un izstrāde M. Meskons, M. Alberts, F. Khedouri, M.: “Delo”, 2004, 281 lpp. “Stratēģiskā vadība” F. Analoui, A. Karami, M. : "Vienotība", 2005, 199 lpp. Stratēģiskā plānošana ir būtiska mazo augsto tehnoloģiju uzņēmumu ilgtermiņa izaugsmei. Uzņēmumi, kas izmanto formālus un neformālus stratēģiskās plānošanas procesus, piedzīvo galveno darbības rādītāju uzlabojumus salīdzinājumā ar uzņēmumiem, kas neiesaistās stratēģiskajā plānošanā. Tas ietver apgrozījumu, izaugsmes tempu, virzību uz peļņas mērķiem un korporatīvos mērķus. Plānošana palīdz MVU stratēģim noteikt stiprās puses un kompetences un radīt uzņēmumam konkurences priekšrocības. Uzņēmuma stipro un vājo pušu identificēšana palīdz īpašniekam-vadītājam izstrādāt alternatīvas stratēģijas, lai konkurētu savā nozarē. Turklāt plānošana rada arī darbības rīkus, kas paredzēti, lai sasniegtu mazā uzņēmuma organizatoriskos un finansiālos mērķus. Piemēram, izmantojot kādu no plānošanas rīkiem, varat prognozēt mazā uzņēmuma nākotni, pamatojoties uz pārdošanas vai ražošanas apjomu. Vēl viens plānošanas rīka piemērs ir prognozēšana, izmantojot scenāriju izstrādi, kas ietver iespējamo nākotnes attīstības plānu kopuma apsvēršanu, kas izstrādāti dažādām prognozēšanas situācijām. Biznesa plānošanas process nosaka, kā uzņēmumu īpašnieki un vadītāji pārveido savus personīgos mērķus biznesa mērķos un pēc tam mēģina tos sasniegt, ievērojot loģiski konsekventu procesu. 6. attēlā parādīts tipisks biznesa plānošanas process MVU. Pirmais biznesa plānošanas solis parāda, kā MVU īpašnieka-vadītāja vai vadītāja personīgie mērķi kopā ar korporatīvajiem mērķiem tiek identificēti diskusiju un novērtēšanas procesā. Pēc tam mazo uzņēmumu vadītāji analizē uzņēmuma ārējo un iekšējo vidi, lai noteiktu uzņēmuma stiprās un vājās puses, kā arī ārējās vides iespējas un draudus (t.i., veic SVID analīzi). Tās rezultāti palīdz noteikt uzņēmuma vietu tirgū, kā arī konkurentu stiprās un vājās puses. Ņemot vērā atklājumus, MVU stratēģi var noteikt savu uzņēmumu kompetences un konkurences priekšrocības. Nākamais solis ir patērētāju analīze, lai noteiktu uzņēmuma mērķa tirgus un mērķa patērētāju grupas. Saskaņā ar to uzņēmumam ir jāizstrādā sava mārketinga stratēģija un jāsastāda mārketinga pasākumu kopums. Mārketinga komplekss parāda, kas ir uzņēmuma produkts un/vai pakalpojums. Kādas ir cenu noteikšanas metodes un veicināšanas taktika? Kur uzņēmums plāno veikt darījumus un kā tas plāno pārdot savus produktus un pakalpojumus? Nākamais solis ir izstrādāt operāciju mārketinga plāns un visbeidzot, definējot darbības vajadzības, biznesa plāns ir kā ceļa karte un rīks, tas parāda ceļu no sākuma punkta līdz galamērķim. Tādējādi Bērnss uzskata, ka biznesa plānošanas procesu var pielīdzināt kartes lasīšanai: vispirms nosaki savas koordinātes, tad vietu, kur vēlies atrasties, un tad sāc zīmēt maršrutu. Biznesa plānošanas process ir saistīts ar trīs galveno problēmu risināšanu: · Saprast, kur šobrīd atrodies (t.i., kāda ir uzņēmuma pašreizējā pozīcija); · Izlemiet, kur būt (t.i., kādu amatu uzņēmumam vēlams ieņemt nākotnē); · Plānojiet, kā nokļūt galamērķī (tas ir, sastādiet pasākumu plānu, kas vērsts uz vēlamās pozīcijas sasniegšanu). Ikreiz, kad mēs runājam par ilgtermiņa biznesa plānošanu, tas nozīmē, ka mēs nodarbojamies ar stratēģisko plānošanu. Stratēģiskā plānošana ir nepārtraukts process, kurā mazo uzņēmumu vadītāji izstrādā biznesa stratēģijas un uztur sava uzņēmuma konkurētspēju tirgū. Kuratko un Hodžets uzskata, ka stratēģiskā vadība uzņēmējdarbības firmās ir ilgtermiņa plānu izstrāde, lai efektīvi izmantotu ārējās biznesa vides iespējas un izvairītos no no tās izrietošajiem draudiem, pamatojoties uz uzņēmuma stipro un vājo pušu ņemšanu vērā. Principā stratēģiskās plānošanas izmantošana mazajos uzņēmumos ir vairāk vai mazāk ierobežota. Neskatoties uz to, vairāki eksperti apgalvo, ka mazo uzņēmumu vadītāji un vadītāji ir atbildīgi par stratēģiskās plānošanas procesa veikšanu. Viens būtisks iemesls tam ir tas, ka parasti MVU īpašnieks-vadītājs tiek uzskatīts par sava uzņēmuma galveno stratēģi un viņam ir galīgais vārds lēmumu pieņemšanā. svarīgus lēmumus . Lai gan biznesa plāna sagatavošanas procesā būtu jāiesaista daudzi darbinieki dažādos uzņēmuma līmeņos, tikai MVU īpašnieks-vadītājs skaidri izprot sava biznesa perspektīvas, ir atbildīgs par mērķu noteikšanu, viņam ir pilnīga informācija no ārējiem un iekšējiem. avoti, un, visbeidzot, tā ir tā pati persona, kas veic galīgo uzņēmuma biznesa stratēģijas atlasi. Atgriezeniskās saites cikls 6. att. Biznesa plāna izstrādes process Stratēģiskās vadības pielietojumu mazajos uzņēmumos var noteikt gan organizatorisko faktoru, gan ārējo uzņēmējdarbības vidi ietekmējošo faktoru ietekme. Kuratko un Hodžets apgalvo, ka jaunattīstības uzņēmuma stratēģisko vadību nosaka piecu galveno faktoru ietekme: · laiks, ko stratēģiskais vadītājs var veltīt šim procesam; · Lēmumu pieņemšanas vajadzības; · Uzņēmuma iekšējās politikas virzieni; · Neskaidrības ārējā biznesa vidē; · Uzņēmēja-uzņēmuma vadītāja vīzijas. Daži zinātnieki pat norāda, ka šo faktoru rūpīga izvērtēšana nodrošina stratēģiskās vadības efektivitāti mazajos uzņēmumos. Kopumā, neskatoties uz vairāku speciālistu kritiku par šo pieeju, visus mazajiem uzņēmumiem paredzētos stratēģiskās plānošanas modeļus var iedalīt divos galvenajos teorētiskajos virzienos: racionālajos modeļos un intuitīvās stratēģijas izstrādes modeļos. Apskatīsim abu virzienu teorētiskos pamatus. Racionālās stratēģijas modelis uzskata stratēģijas izstrādes procesu kā formālu darbību, kas vērsta uz uzņēmējdarbības ārējās vides un organizācijas attiecībām. Šis modelis uzskata, ka tā sauktā “stratēģiskā atbilstība” (ārējās un iekšējās uzņēmējdarbības vides apstākļi) ir viens no svarīgākajiem uzdevumiem, kas stratēģim ir jārisina. Otrais modelis ir intuitīvās stratēģijas izstrādes modelis. Vislabāk to aplūkot Makartija un Līvī darbā, kuri salīdzināja abus modeļus (1. tabula). Intuitīvās stratēģijas izstrādes modelis koncentrējas uz organizācijas iekšējiem parametriem, piemēram, kultūru, vadības stilu un cilvēkresursu politiku. Saskaņā ar šo modeli formālā stratēģiskā plānošana laika gaitā zaudē savu nozīmi, galvenokārt ārējās vides dinamisma dēļ, kad spēja būt inovatīvam un elastīgam kļūst par galvenajiem uzņēmuma izdzīvošanas nosacījumiem. 1. tabula Racionālas plānošanas un intuitīvās stratēģijas izstrādes modeļu salīdzinājums