Ir viegli iesniegt savu labo darbu zināšanu bāzei. Izmantojiet zemāk esošo veidlapu
Studenti, maģistranti, jaunie zinātnieki, kuri izmanto zināšanu bāzi savās studijās un darbā, būs jums ļoti pateicīgi.
Līdzīgi dokumenti
Uzņēmuma stāvokļa stratēģiskā analīze. Konkurences panākumu galveno faktoru identificēšana. SVID analīzes pamatparametri un PEST analīzes veidi. Uzņēmuma OJSC Avtovaz ārējās vides analīze. SVID analīze stratēģiskās vadības sistēmā.
kursa darbs, pievienots 14.04.2015
Organizācijas iekšējās un ārējās vides jēdziens, nozīme un faktori. Norādījumi iekšējās vides un makrovides analīzei. SVID, SNW un PEST analīze. Belkard OJSC iekšējā potenciāla uzturēšana atbilstošā līmenī kā stratēģiskās vadības mērķis.
kursa darbs, pievienots 28.09.2014
Kologrivsky Lespromkhoz-1 LLC ārējās un iekšējās vides ietekme uz šīs organizācijas attīstības stratēģijas izvēli. Ārējās un iekšējās vides novērtēšanas metodika. Sistēmu analīzes rīku pielietošanas process, lai izvēlētos organizācijas attīstības stratēģiju.
kursa darbs, pievienots 31.05.2010
Stratēģiskā analīze: nepieciešamība un būtība. Organizācijas iekšējās vides analīze un tās īstenošanas metodes. Iekšējās vides SVID analīze un stratēģiskā SNW analīze, izmantojot Samarenergo piemēru. Pētāmā uzņēmuma iekšējās vides faktoru analīze.
kursa darbs, pievienots 12.05.2012
Uzņēmuma ārējās vides, resursu un konkurētspējas stratēģiskās analīzes koncepcija un galvenie mērķi. SVID analīzes veikšanas metodoloģija ir noteikt uzņēmuma stiprās un vājās puses, kā arī iespējas un draudus, kas izriet no ārējās vides.
prezentācija, pievienota 24.01.2012
SIA ANCOR stratēģiskā attīstības plāna izstrāde: organizācijas raksturojums; biznesa portfeļa analīze, izmantojot BCG un Ansoff matricas; saimniecības ārējās vides novērtējums, izmantojot STEP tehniku, piecu konkurences spēku modeli un SVID analīzi.
kursa darbs, pievienots 27.03.2011
Pakalpojumu tirgus jēdziens, raksturojums, struktūra. Organizācijas SVID analīze. Stratēģiskais plāns. Ārējās vides analīze. Makro vide. Tuvākā vide. Analīzes pamats. Kvantitatīvā analīze. Iekšējās vides analīze. Stratēģijas izvēle. Vērtēšanas rezultāti.
kursa darbs, pievienots 24.09.2008
Tas ir līdzeklis vides analīzes rezultātā iegūto zināšanu bāzes pārveidošanai organizācijas stratēģiskajā plānā. Stratēģiskās analīzes instrumenti ietver formālos modeļus, kvantitatīvās metodes un analīzi, kas ņem vērā organizācijas specifiku.
Stratēģisko analīzi var iedalīt divos galvenajos posmos:
1. uzņēmuma izvirzīto etalonu un reālo vides piedāvāto iespēju salīdzināšana, atšķirības starp tiem analīze;
2. analīze iespējamie varianti uzņēmuma nākotni, nosakot stratēģiskās alternatīvas.
Kad stratēģiskās alternatīvas ir identificētas, uzņēmums nonāk stratēģijas izstrādes beigu posmā – izvēlas konkrētu stratēģijas variantu un sagatavo stratēģisko plānu.
Atšķirību analīze
Atšķirību analīze ir vienkārša, bet efektīva analīzes metode. Tās mērķis ir noteikt, vai pastāv plaisa starp uzņēmuma mērķiem un iespējām, un, ja tā, tad noteikt, kā to “aizpildīt”.
Atstarpes analīzes algoritms:
Uzņēmuma galvenās intereses noteikšana, kas izteikta stratēģiskās plānošanas izteiksmē (piemēram, pārdošanas apjoma palielināšanā);
Uzņēmuma reālo iespēju noskaidrošana pašreizējā vides stāvokļa un paredzamā nākotnes stāvokļa izteiksmē (3, 5 gadu laikā);
Konkrētu stratēģiskā plāna rādītāju noteikšana, kas atbilst uzņēmuma galvenajai interesei;
Atšķirības noteikšana starp stratēģiskā plāna rādītājiem un iespējām, ko diktē uzņēmuma reālā situācija;
Speciālu programmu un darbības metožu izstrāde, kas nepieciešamas, lai aizpildītu nepilnības.
Vēl viens veids, kā izmantot plaisu analīzi, ir noteikt atšķirību starp visaugstākajām cerībām un pieticīgākajām prognozēm. Piemēram, ja augstākā vadība sagaida reālu atdeves likmi no ieguldītā kapitāla 20% apmērā, bet analīze liecina, ka 15% ir visreālākais rādītājs, ir nepieciešama diskusija un rīcība, lai novērstu 5% starpību.
Pildījumu var veikt vairākos veidos, piemēram:
Sakarā ar produktivitātes pieaugumu un vēlamo 20% sasniegšanu;
Atsakoties no vērienīgākiem plāniem par labu 15%;
Lai identificētu stratēģiskās alternatīvas, iespējamos stratēģiskā plāna variantus, parasti tiek izmantotas šādas stratēģiskās analīzes metodes.
Izmaksu analīze un pieredzes līkne
Viens no klasiskajiem stratēģijas modeļiem tika izstrādāts 1926. gadā. Tas saista stratēģijas definīciju ar izmaksu priekšrocību sasniegšanu.
Izmaksu samazināšana, vienlaikus palielinot ražošanas apjomu, ir saistīta ar šādu faktoru kombināciju:
1. priekšrocības tehnoloģijā, kas rodas, paplašinot ražošanu;
2. mācīšanās no pieredzes ir visvairāk efektīvā veidā ražošanas organizēšana;
3. apjomradītu ietaupījumu ietekme.
Saskaņā ar pieredzes līkni uzņēmuma stratēģijas galvenajam uzsvaram jābūt lielākās tirgus daļas iegūšanai, jo lielākajam konkurentam ir iespēja sasniegt zemākās vienības izmaksas un līdz ar to arī lielāko peļņu.
Pieredzes līknes pielietošana iespējama materiālu ražošanas nozarēs.
IN mūsdienu apstākļos Izmaksu vadības sasniegšana ne vienmēr ir saistīta ar ražošanas apjoma palielināšanu. Pašreizējās augsto tehnoloģiju iekārtas ir paredzētas ne tikai lieliem, bet arī maziem ražojumiem. Mūsdienās pat neliels uzņēmums dažādu specifisku problēmu risināšanai var izmantot datorus, modulāras iekārtas, kas nodrošina augstu veiktspēju un pielāgošanas iespējas. Modeļa galvenais trūkums ir tas, ka tas ņem vērā tikai vienu no iekšējās problēmas organizētība un neuzmanība pret ārējo vidi (pirmām kārtām pret klientu vajadzībām).
Tirgus dinamikas analīze, dzīves cikla modelis
Šī produkta tirgus dinamikas analīze ir balstīta uz labi zināmu modeli dzīves cikls produkts, kas ir bioloģiskas būtnes dzīves cikla analoģija.
Produkta dzīves ilgums tirgū ir sadalīts vairākos galvenajos posmos, no kuriem katram ir savs pārdošanas līmenis un citas mārketinga īpašības:
- dzimšana un ieviešana tirgū - maza izplatīšana un uz izaugsmi vērsta stratēģija;
- izaugsmes posms - ievērojams pārdošanas apjoma pieaugums un straujas izaugsmes stratēģija;
- brieduma stadija - ilgtspējīgu pārdošanu un uz stabilitāti orientēta stratēģija;
- tirgus piesātinājuma un lejupslīdes posms - pārdošanas apjoma samazināšanās un samazināšanas stratēģija.
Dzīves cikla modeļa mērķis ir pareizi noteikt biznesa stratēģiju katram produkta dzīves posmam tirgū. Pastāv liels skaits dzīves cikla izmaiņas atkarībā no produktu veida. Tomēr stratēģiju nevajadzētu pārāk cieši saistīt ar dzīves cikla modeli.
Visvairāk ir "pieredzes līknes" un "dzīves cikla" modeļi vienkāršas metodes stratēģiskā analīze, jo tās saista stratēģijas izstrādi tikai ar vienu no uzņēmuma darbības faktoriem. Tālāk aprakstītās metodes ir visaptverošākas un iet pa ceļu, sasaistot dažādas organizācijas iekšējās un ārējās vides sastāvdaļas.
Produktu tirgus modelis
Ieteica A.J. Steiner 1975. gadā. Tā ir matrica, kas ietver tirgu klasifikāciju un produktu klasifikāciju esošajos, jaunos, bet saistītos ar esošajiem un pilnīgi jauniem produktiem.
Rīsi. 1. Tirgus-produkta matrica
Matrica parāda riska līmeņus un attiecīgi veiksmes varbūtības pakāpi dažādām tirgus un produkta kombinācijām. Modelis tiek izmantots:
1. veiksmīgas darbības varbūtības noteikšana, izvēloties konkrētu uzņēmējdarbības veidu;
2. izvēle starp dažādiem uzņēmējdarbības veidiem, tai skaitā, nosakot ieguldījumu attiecību dažādām biznesa vienībām, tas ir, veidojot uzņēmuma vērtspapīru portfeli.
Stratēģijas analīzes portfeļa modeļi
Portfeļa modeļi nosaka uzņēmuma pašreizējo un nākotnes pozīciju tirgus pievilcības un uzņēmuma spējas konkurēt tajā. Sākotnējais, klasiskais portfeļa modelis ir BCG (Boston Consulting Group) matrica.
Matrica norāda četras galvenās uzņēmējdarbības pozīcijas:
1. ļoti konkurētspējīgs bizness strauji augošajos tirgos - ideāla “zvaigznes” pozīcija;
2. ļoti konkurētspējīgs bizness nobriedušos, piesātinātos, stagnējošos tirgos ("naudas govis" vai "naudas maisi", kas nes stabilu peļņu) ir labs naudas avots uzņēmumam;
3. nav labas konkurences pozīcijas, bet ir “jautājuma zīmes”, kas darbojas perspektīvos tirgos, kuru nākotne ir neskaidra;
Vāju konkurences pozīciju kombinācija ar tirgiem stagnācijas stāvoklī - “suņi” ir biznesa pasaules atstumtie.
BCG modelis tiek izmantots:
Noteikt savstarpēji saistītus secinājumus par organizācijā iekļautās biznesa vienības (biznesa) stāvokli un tās stratēģiskajām perspektīvām;
Izmantojot BCG matricu, uzņēmums veido sava portfeļa sastāvu (tas ir, nosaka kapitālieguldījumu kombināciju dažādās nozarēs, dažādās biznesa vienībās).
BCG matricas ietvaros var piedāvāt šādas stratēģijas iespējas:
1. Tirgus daļas izaugsme un palielināšana - jautājuma zīmes pārvēršana zvaigznē (agresīvās jautājuma zīmes dažkārt sauc par savvaļas kaķiem).
2. Tirgus daļas saglabāšana ir stratēģija “naudas govīm”, kuru ienākumi ir svarīgi augošajiem uzņēmumiem un finanšu inovācijām.
3. “Ražas novākšana”, tas ir, īstermiņa peļņas daļas iegūšana maksimāli iespējamā apjomā, pat uz tirgus daļas samazināšanas rēķina, ir stratēģija vājām “govīm”, kurām atņemtas nākotnes, neveiksmīgas “jautājuma zīmes” un "suņi".
4. Uzņēmuma likvidācija vai atteikšanās no tā un no tā izrietošo līdzekļu izmantošana citās nozarēs ir stratēģija “suņiem” un “jautājuma zīmēm”, kuriem vairs nav iespēju investēt savu pozīciju uzlabošanai.
BCG modelim ir šādas priekšrocības un trūkumi:
Priekšrocības:
Modelis tiek izmantots, lai pārbaudītu attiecības starp biznesa vienībām organizācijā, kā arī to ilgtermiņa mērķus;
Modelis var būt par pamatu dažādu biznesa vienības (biznesa) attīstības posmu analīzei;
Tā ir vienkārša, viegli saprotama pieeja organizācijas biznesa portfeļa (vērtspapīru portfeļa) organizēšanai.
Trūkumi:
Ne vienmēr pareizi novērtē biznesa iespējas. Vienība, kas identificēta kā "suns", var ieteikt iziet no tirgus, savukārt ārējās un iekšējās izmaiņas var mainīt uzņēmuma stāvokli. Jā, mazs lauksaimniecība, kas piegādā augu produkciju, 70. gados varēja novērtēt kā “suns”, bet līdz 90. gadiem vides situācijas pasliktināšanās un īpašā attieksme pret “tīro” produkciju radīja šim biznesam jaunas perspektīvas;
Pārāk koncentrējies uz naudas plūsmu, ja organizācija koncentrējas uz ieguldījumu rezultātiem. Tā ir vērsta uz superizaugsmi un ignorē iespējas uzlabot biznesu un pielietot labākās vadības metodes.
Sarežģītāka portfeļa modeļa versija ir uzņēmuma daudzfaktoru McKinsey matrica, kas to izstrādā uzņēmumam General Electric.
Vairāku nozaru portfeļa modeļa novērtējums:
Tā priekšrocība salīdzinājumā ar vienkāršo portfeļa modeli ir tā, ka tas ņem vērā lielākais skaits nozīmīgi uzņēmuma iekšējās un ārējās vides faktori;
Šī modeļa pielietošanā ir ierobežojumi, kas ietver konkrētu ieteikumu trūkumu par rīcību konkrētajā tirgū, kā arī iespēja subjektīvu, sagrozītu uzņēmuma novērtējumu par savu stāvokli.
Avots - I.A.PODELINSKAYA, M.V. BJANKINA STRATĒĢISKĀ PLĀNOŠANA Mācību grāmata. – Ulan-Ude: Viskrievijas Valsts tehniskās universitātes izdevniecība, 2005. - 55 lpp.
| Funkcija | Funkciju, procesu apraksts |
| 1. Uz izpēti balstītas mārketinga stratēģijas izstrāde | Attīstības stratēģijas noteikšana esošajiem uzņēmumiem un stratēģiju izstrāde perspektīviem uzņēmumiem, izmantojot: |
| 1.1. SVID analīze (uzņēmuma stipro un vājo pušu identificēšana [mikrovide]; iespējas un draudi no tirgus [makrovide]) | |
| 1.2. STEP analīze (ārējās vides analīze - sociālie, tehnoloģiskie, ekonomiskie, politiskie faktori, kas ietekmē uzņēmuma darbību) | |
| 1.3. Stratēģiskās atšķirības analīze (GAP analīze) | |
| 1.4. Uzņēmuma stratēģisko mērķu identificēšana Mērķu izstrāde katra biznesa līmenī | |
| 2. Portfeļa analīze | Uzņēmuma portfelis- relatīvā tirgus daļa dažādos biznesa segmentos vai uzņēmuma darbības paplašināšanas jomās (mazajiem uzņēmumiem ir produktu vai klientu portfelis, lieliem uzņēmumiem ir darbības portfelis). Portfeļa analīze- noteikt, kurus portfeļus paturēt, kurus atsavināt un kurus atsavināt. Izmantojiet matricas, piemēram:
|
| 3. Tirgus segmentācija | Grupu ar kopīgām īpašībām un īpašībām noteikšanas process no neviendabīga patērētāju sastāva, lai noteiktu daudzsološākos segmentus |
| 3.1. Jaunu tirgu (potenciālo klientu) segmentēšana jaunu biznesu novērtēšanas procesā | |
| 3.2. Visu klientu segmentēšana esošajiem uzņēmumiem | |
| 3.3. Mērķa segmentu identificēšana, uz kuriem mēs koncentrējam savus centienus | |
| 3.4. Novērtējot katra segmenta pievilcību: · Lielums · Izaugsmes iespējas · Rentabilitāte · Konkurence (faktiskā un potenciālā) · Uzņēmuma iespējas darbā ar segmentu | |
| 3.5. Pētījums par atšķirībām starp segmentiem un klientiem segmentos dažādos reģionos | |
| 4. Pozicionēšana | Uzņēmuma tēla nostiprināšana pircēju, patērētāju un sabiedrības prātos |
| 4.1. Patērētāju izpēte (psihogrāfisko raksturlielumu izstrāde un apkopošana) | |
| 4.2. Ilgtspējīgu konkurences priekšrocību, uz kurām balstās mūsu biznesa stratēģija, analīze, novērtējums un atlase (aktivitātes, resursi, kas ir pārāki par konkurentiem, izmaksas, tehniskās, personāla, ražošanas un citas iespējas) | |
| 4.3. Konkurences jomu noteikšana (kas ir mūsu tiešie un netiešie konkurenti [atsevišķos uzņēmumos, piedāvāto pakalpojumu klāsts], kāpēc tie mums ir bīstami, kādos veidos esam pārāki par tiem) | |
| 4.4. Pozicionēšanas ideju un tēla izstrāde | |
| 4.5. Vēlamā uzņēmuma tēla paziņošana mērķauditorijai ar reklāmas, PR un personīgās komunikācijas palīdzību | |
| 4.6. PR, veidojot Uzņēmuma tēlu kā ekspertam, speciālistam, pazinējam, kura viedoklim var uzticēties |
Stratēģiskās prioritātes
Mārketinga izpētes gaitā jāiegūst informācija, kas ļauj identificēt galvenās uzņēmuma attīstības jomas. Uzņēmuma vadība parasti koncentrējas uz stratēģiskajām prioritātēm ( Pīters Doils):
· Ātrums(samazināts izstrādes-piegādes cikls)
· Pielāgošanās preces patērētāju individuālajām vajadzībām (pieprasījuma diferencēšana)
· Kvalitāte(nepieciešams nosacījums konkurētspējai)
· Informācija(avots konkurences priekšrocības)
· Koncentrējieties uz reālo iespējas organizācijas (UCP, izaugsmes resursi utt.)
· Globalizācija(riska un izmaksu sadalījums dažādos tirgos)
· Diferencēšana nodrošināšana (preču pastiprināšana ar papildu pakalpojumiem)
· Partnerība ar pircējiem un izplatītājiem
· Inovācijas(pastāvīga produktu un procesu atjaunināšana)
· Grēksūdze uzņēmumi ar daudzām ieinteresētām auditorijām Pirms pētījuma plāna sastādīšanas noskaidrojiet, kāds darbs ir nepieciešams katra punkta īstenošanai un novērtējiet tā atbilstību (nepieciešamību, izmaksas, iespējamos rezultātus).
Stratēģiskā analīze izmanto daudzas metodes - statistisko, ekonomiski matemātisko, ekspertu, sistēmu analīzi, mārketinga izpēti un daudzas citas. Šeit, tālāk 4. tēmā, mēs apskatīsim konkrētas metodes, ko galvenokārt izmanto stratēģiskās analīzes nolūkos.
Jautājumi paškontrolei:
1. Sniedziet skaidras definīcijas jēdzieniem "mārketinga izpēte" un "mārketinga informācijas sistēma"?
2. Kāda veida informācija ir svarīgāka mārketinga pētījumiem?
3. Kāds ir mārketinga pētījumu mērķis?
4. Ko mārketinga pētījumos sniedz konkurences vides analīze?
5. Kāpēc aizpildīt uzņēmuma problēmu analīzes tabulu?
6. Uz ko balstās mārketinga pētījumu plāni?
7. Kādas metodes tiek izmantotas stratēģiskās analīzes veikšanai?
Literatūra
- Bagievs L.G., Tarasevičs V.M., Ann H. Mārketings: mācību grāmata universitātēm / Red. ed. G.L.Bagieva. 3. izdevums. – Sanktpēterburga: Pēteris, 2008. - 736 lpp.
2. Volkova L.A., Idrisova mārketings: teorija un prakse krievu skatījumā. – Mahačkala: IPC DSU, 1997. gads.
- Volkova L.A. Galvenie termini un jēdzieni // www.m-arket.narod.ru/
- "Mārketinga klasika: darbu kolekcija, kam bija vislielākā ietekme uz mārketingu" /Trans. no angļu valodas rediģēja Ju.N.Kapturevskis. – Sanktpēterburga: Pēteris, 2001.
- Kotlers F. Mārketinga vadība. Ekspress kurss. – Sanktpēterburga: Pēteris, 2006.
- Kotlers F. Mārketinga vadība. – Sanktpēterburga: Pēteris, 2005.
- Kotlers F. Mārketinga pamati. - M.: Progress, 1990. gads.
- Lambins J.-J. Stratēģiskais mārketings. Eiropas perspektīva / Tulk. no franču valodas – Sanktpēterburga: Nauka, 1996. 589 lpp.
- Lambins J.-J. Uz tirgu orientēta vadība: Stratēģiskais un operatīvais mārketings / Tulk. no angļu valodas rediģēja V.B.Koļčanovs. - Sanktpēterburga: Pēteris, 2008. – 720 lpp.
- Maslova T.D., Božuks S.G., Kovaliks L.N. Mārketings. – Sanktpēterburga: Pēteris, 2008. - 304 lpp.
- Pankrukhin A.P. Mārketings: mācību grāmata studentiem, kuri studē specialitātē 088111 – “Mārketings” / A.P. Pankruhins. – 5. izd., dzēsts. Maskava: Omega-L, 2007. – 656 lpp.
4. tēma. Mārketinga metodes
pētījumiem
Metodes mārketinga pētījumi
Mārketinga informācija un salīdzinošā novērtēšana
Stratēģiskās analīzes metodes
Situācijas analīze
Situāciju analīzes metodes labi, jo tie ir diezgan vienkārši. Galvenās grūtības (tāpat kā ar citām pētniecības metodēm) ir problēmas pareiza formulēšana. Situācijas analīzes būtība: uzņēmuma ārējā un iekšējā vide tiek pārbaudīta, izmantojot īpašas anketas. Vairumā gadījumu to var izdarīt ar uzņēmuma darbinieku palīdzību, kas ir īpaši svarīgi, veicot pastāvīgu situācijas uzraudzību, lai izstrādātu stratēģisko plānu koriģējošus pasākumus. Galvenās situācijas analīzē izmantotās metodes ir individuāla aptauja, ekspertu vērtēšanas metode, grupu intervijas, prāta vētras metode.
KJ analīze
Vēl viena metode - antropoloģiskie pētījumi (KJ)- parasti izmanto mārketingā, lai identificētu “aizmirstās” darbības jomas. Tā ērtība stratēģiskajām vajadzībām noteica tā iekļaušanu stratēģiskās analīzes metožu grupā. Pati metode ir diezgan vienkārša, bet ļoti efektīva. Klienti un uzņēmuma darbinieki tiek lūgti rakstīt ierosinājumus uzlabojumiem, papildu pakalpojumi ah, piedāvājuma kvalitāte un citas uzņēmumam interesantas un klientiem svarīgas pozīcijas. Visas vēlmes tiek apkopotas un analizētas, kas ļauj izdarīt pamatotus secinājumus par iespējamie virzieni uzņēmuma attīstība. Pēc tam tiek veikts otrais analīzes posms, kurā vēlamās (izceltās jomas) tiek salīdzinātas ar iespējamo (t.i., ar uzņēmuma esošajiem aktīviem, resursiem, kompetencēm un to izaugsmes potenciālu).
STEP analīze
Uzņēmuma makrovides soli pa solim analīze (STEP analīze) tiek veikta ar atšķirīgu detalizācijas pakāpi atkarībā no uzņēmuma uzdevumu svarīguma un uzņēmuma vispārējās erudīcijas (tirgus jaunpienācējiem jāveic padziļināta analīze, un "veclaiki" parasti to iekļauj pašreizējo uzraudzību un izsekojiet tikai notikušajām izmaiņām).
Šis analīzes veids ietver arī vesela sērija dažādas ekonomiskās analīzes metodes: sociāli demogrāfiskā, inženiertehniskā un tehnoloģiskā, sabiedrības ekonomiskā dinamika, vides, ētiskā, politiskā, juridiskā (valsts iekšējā un ārējā likumdošana). Makrovides sākotnējās analīzes procesā tiek sastādīts pārskats par vides stāvokli un identificētas tās attīstības tendences, ar pašreizējā analīze jāidentificē izmaiņas un jāidentificē tās, kas var būt nozīmīgas uzņēmumam.
Sociālie faktori:· Demogrāfiskie faktori, · Pamatvērtību izmaiņas, · Līmeņa un dzīvesveida izmaiņas, · Attieksme pret darbu un atpūtu, · Izmaiņas ienākumu struktūrā, · Izmaiņas attieksmē pret nozari.
Tehnoloģiskie faktori:· Valdības politika attiecībā uz tehnoloģijām, · Būtiskas zinātnes un tehnoloģiju progresa tendences, · Pārmaiņu un jauno tehnoloģiju pielāgošanās ātrums nozarē, · Nozares attīstībai svarīgas tehnoloģiskās izmaiņas, · Jaunu preču rašanās tendences un pakalpojumi nozarē...
Ekonomiskie spēki:
· Vispārējās īpašības situāciju valsts ekonomikā un nozarē(kāpums, stabilitāte, kritums);
· Finansiālā stāvokļa dinamika(rubļa kurss, inflācija, banku sistēmas stāvoklis, refinansēšanas likmes utt.);
· Nozares galveno ārējo izmaksu izmaiņas(elektrība, ūdens, gāze utt.).
Politiskie faktori:· Izmaiņas likumdošanā, kas ietekmē nozari, · Attiecības ar valsts un reģionālajām iestādēm, · Politiskās stabilitātes līmenis valstī/reģionā, · Tuvojas valsts un reģionālās vēlēšanas. vietējās varas iestādes(prezidents, dome, Tautas sapulce utt.).
Matricas metodes
Priekš pētījuma laikā iegūto datu vizualizācija Ir ērti izmantot dažādas matricas. Zemāk ir daži matricu piemēri.
BCG matrica. Priekš mūsu aizņemtā sortimenta un tirgus daļas analīze Efektīvi izmantojiet Boston Consulting Group (BCG) izstrādāto matricu:
1. Naudas govs: zems izaugsmes temps – liela tirgus daļa. Virziens ienes daudz naudas, neprasot īpašus ieguldījumus (bestselleris). Ir jēga paturēt slaucamas govis citu virzienu attīstībai, bet pats virziens ir neperspektīvs. Slava paies, ienākumi zudīs: atbalsts pārdošanas apjoma krituma gadījumā var pārvērsties krahā.
2. Suns: Izaugsmes rādītāji ir zemi – tirgus daļa ir maza. Virzienam ir jēga, ja tāda suņi daudz un tie neprasa īpašus izdevumus to uzturēšanai, vai ja tirgus tiek pārsegmentēts un suns kļūst naudas govs. Manevri ir sarežģīti. Ja nevēlaties aizvērt virzienu, mēģiniet sadraudzēties ar patērētāju un kļūt viņam neaizstājams (ieiet nišā).
3. Jautājumi: Izaugsmes tempi ir augsti – tirgus daļa ir maza. Nestabila pozīcija, kas drīz pārcelsies uz citu kvadrantu. Tas ir atkarīgs no jūsu pūlēm, vai tas izdosies zvaigzne, suns vai naudas govs. Tipiski jautājumi – jaunas modes tēmas. Uzņēmums šādu tirgu var izveidot pats, taču, lai to veicinātu, ir jāpieliek lielas pūles.
4. Zvaigzne: augsti izaugsmes tempi – liela tirgus daļa. Prasa lielus izdevumus, bet nākotnē tas var kļūt naudas govs. Neveiksme var notikt tikai tad, ja virzienam netiek pievērsta pietiekama uzmanība. Ja esat veiksmīgi nonācis tirgū jautājums, tas pārvērtīsies par zvaigzne- neapstājies, sekotāji drīz steigsies šajā nišā, un jūs varat zaudēt tirgu.
Papildus standarta matricām varat izveidot arī savas. Piemēram:
Portfeļa analīze
Uzņēmuma portfelis- relatīvā tirgus daļa dažādos biznesa segmentos (BCG matrica) vai uzņēmuma darbības paplašināšanas jomās /Ričards Kohs/. Mazajam biznesam ir produktu vai klientu portfeli, liels - darbību portfelis/Čārlzs Hendijs/. Parasti portfeļa pārvaldība balstās uz sortimenta pārvaldību.
Lai noteiktu, kādā virzienā uzņēmumam jāmainās, tas tiek veikts portfeļa analīze- identificējot portfeļus, kas jāsaglabā, no kuriem atbrīvoties un kurus paturēt. Vienkāršākais veids, kā veikt šādu analīzi, ir uzdot sev jautājumu: "ja mēs nebūtu bijuši iesaistīti šajā jomā, vai mēs būtu sākuši to atvērt tagad?" Ja atbilde ir nē, atbrīvojieties no šī biznesa un investējiet pārējā uzturēšanā vai attīstībā. Objektīvāka analīzes shēma ir SVID analīze (skat. Stratēģiskās analīzes metodes).
Portfeļa metode ir ērta, plānojot darbu dažādos tirgos vai ar dažādām preču grupām (apļiem). Situācija tiek analizēta matricā “Priekšrocības-pievilcība”:
Katram tirgum/produktam ir jābūt savām mārketinga programmām, jo darbs pēc vienotām shēmām neizbēgami rada papildu izmaksas vai dažu “vietējo” faktoru nenovērtēšanu. Tālāk ir sniegti ieteikumi dažādas grupas faktori, kas jāņem vērā, izstrādājot darbības plānus katrā tirgū atbilstoši tirgus/produkta pozīcijai.
Stratēģijas un pašreizējie plāni dažādiem produktu un tirgus apstākļiem
| Galvenais virziens | Investīcijas izaugsmē | Gūstiet peļņu, saglabājiet daļu | Analizējiet, kur tas pārvietosies | Maksimizēt peļņu | IN labi apstākļi attīstīties |
| Tirgus daļa | Saglabāt/veidot vadību | Saglabāt daļu, izņemt līdzekļus | Segments | Samaziniet tirgus daļu peļņas gūšanai | Mērķtiecīga investīcija tirgus daļas palielināšanā |
| Preces | Atšķirieties, izgriežot mazāk veiksmīgus produktus | atšķirt, īpašu uzmanību kvalitāti | Agresīva samazināšana | Diferencēšana, sortimenta paplašināšana | |
| Cena | Stabilizēt / palielināt | Saglabājiet vai paaugstiniet | lifts | Agresīva cenu politika, lai palielinātu tirgus daļu | |
| Veicināšana | Agresīvs mārketings | Ierobežojiet piepūli | Atbalstīt selektīvi | Minimizēt | Agresīvs mārketings |
| Izplatīšana | Paplašināt izplatīšanu | Uzturēt plašu izplatīšanas tīklu | Segments | Pakāpeniski sašauriniet izplatīšanas tīklu | Ierobežots pārklājums |
| Izmaksu kontrole | Stingra kontrole, apjomradīti ietaupījumi | Koncentrējieties uz izmaksu, īpaši mainīgo, samazināšanu | Stingra kontrole | Dramatiski samaziniet visas izmaksas | Grūti, bet ne uz lietu par sliktu |
| Ražošana | Paplašiniet, investējiet apvienošanās procesā | Maksimizēt jaudas izmantošanu | Palielināt produktivitāti | Atbrīvojiet jaudu | Investēt |
| Pētniecība un attīstība | Investīcijas paplašināšanā | Koncentrējieties uz galvenajiem projektiem | Investējiet selektīvi | Neveikt | Investēt |
| Personāls | Pārvaldības uzlabošana galvenajos SBU | Stiprināt organizāciju, veicināt efektīvu darbu | Iecelt galvenos vadītājus | Samazināt administratīvās izmaksas | Investējiet personālā |
| Investīcijas | Kapitāla pieaugumā | Kapitāla ieguldījumu ierobežojums | Vieta | Minimizēt | Kapitāla pieaugumā |
| Apgrozāmais kapitāls | Samazināt ražošanu, palielināt kredīta līdzekļus | Samazināt parādu (apgrozījuma pieaugums, rēķinu apmaksas kontrole) | Samazināt | Agresīvi samazināt | Investējiet izaugsmē |
Viena no interesantajām metodēm, ko stratēģiskajā analīzē ienes no mārketinga, ir tā sauktā plaisu analīze (GAP analīze, no angļu valodas sprauga - caurums, sprauga, sprauga). Metodes mērķis ir identificēt “nepilnības”, kas noteikti pastāv jebkurā uzņēmējdarbības vidē. Vispopulārākie ir četri GAP analīzes veidi:
1. Atšķirību analīze - stratēģiskās nepilnības. Ļauj noteikt neatbilstību starp faktisko un vēlamo uzņēmuma pozīciju (piemēram, kāpēc uzņēmums neizpildīja budžetu vai neizpildīja plānu).
2. Atklāšanas tehnika « tukšas tirgus nišas" Šeit tiek analizēti tā sauktie “caurumi” jeb “baltie plankumi” patēriņa grozā. Piemēram, attiecībā uz cenām (ir ļoti dārgi skaistumkopšanas saloni un lēti frizētavas, vidējais segments izrādās neaizņemts), virzieni (ir ekstrēmais tūrisms, ir atpūta, starp tām ir neaizņemta niša) utt.
3. Nepilnu atrašana uzņēmuma produktu līnijās. Parasti tas tiek veikts, analizējot konkurentu sortimentu, kā rezultātā uzņēmums papildina savu darbu ar tām precēm un pakalpojumiem, kuru tam trūkst. Piemēram, paplašinot fotostudijas darbu, var sekot piedāvāto preču un pakalpojumu klāsta paplašināšanas ceļš: fotopreces un aksesuāru tirdzniecība, fotogrāfijas dokumentiem, portreti, “digitālās” fotogrāfijas, kadru pārnešana no parastās filmas uz digitālo. utt.
4. Izrāvienu iespēju analīze- ja uzņēmums izvirza izaugsmes mērķi (piemēram, divkāršot savus ienākumus), šī metode var palīdzēt atklāt “rokas”, caur kurām šī izaugsme tiks sasniegta:
Tabulas paraugs lai noteiktu plaisas
Atkarībā no situācijas, kurā uzņēmums atrodas, “nepilnības” var ietvert darba ražīguma pieaugumu, izmaiņas korporatīvā kultūra, sortimenta atjaunināšana, koncentrēšanās uz rentabliem segmentiem, piegādes un pārdošanas tirgu paplašināšana, tehnoloģiskās inovācijas, papildu pakalpojumu ieviešana, patērētāju lojalitātes palielināšana, biznesa paplašināšana u.c. Pašas “nepilnības” var redzēt grafikā.
|
Tas ietver uzņēmuma stratēģiskā stāvokļa novērtēšanu, ņemot vērā šādus faktorus:
- Iekšējā mikrovide, pilnībā kontrolēts uzņēmums, ieskaitot uzņēmuma nodaļas.
- Ārējā mikrovide(biznesa vide), ko regulē uzņēmuma vadība un ietver: piegādātājus, konkurentus, starpniekus (tirdzniecības uzņēmumus, transporta uzņēmumus, specializētas firmas (reklāma, konsultācijas), finanšu institūcijas), klientu loku un kontaktpersonas (masu mediji, valsts aģentūras un iestādes, plaša sabiedrība).
- Makrovides(fona vide), kas ir absolūti ārpus uzņēmuma vadības kontroles un ietver:
- politiskā vide;
- ekonomiskā vide;
- sociālā vide;
- tehnoloģiskā vide.
Ārējās vides analīzes būtība ir ar uzņēmumu saistīto kontrolējamo un nekontrolējamo faktoru (objektu un notikumu) sistemātiska izpēte un novērtēšana. Šādas analīzes galvenais mērķis ir iegūt nepieciešamo plānošanas un prognozēšanas informāciju, un papildus mērķis ir identificēt paša uzņēmuma stiprās un vājās puses, kā arī ar tā ārējo vidi saistītās iespējas un riskus.
Pārvaldniekam, analizējot ārējās vides stāvokli, jāanalizē tirgi, konkurences līmeņi un tehnoloģijas. Konkurējošo uzņēmumu darba analīze balstās uz to pašu shēmu kā sava uzņēmuma darba IT analīze.
Lietots dažādi veidi analīze un to kombinācijas:
- analīze, kas veikta, pamatojoties tikai uz pagātnes faktu informāciju – faktu analīze vai faktu analīze;
- analīze, kas veikta, pamatojoties uz informāciju, kas orientēta uz pagātni un nākotni - notikumu un noviržu analīze. Izkliedes analīze ir daļa no kontroles procesiem;
- analīze, kas veikta, pamatojoties uz nākotnes informāciju - plānoto rādītāju analīze. Kalpo plānu izvērtēšanai un plānošanas alternatīvu izvēlei.
Papildus ārējās un iekšējās vides analīzei labam vadītājam jāspēj analizēt un novērtēt uzņēmējdarbības vidi, kurā darbojas viņa uzņēmums. Atkarībā no šādas analīzes rezultātiem ir jāpieņem daudzi lēmumi. vadības lēmumi, kas ietekmē uzņēmuma uzvedības stratēģiju tirgū.
Biznesa vide- viss ārējās un iekšējās vides elementu kopums, kam ir būtiska ietekme uz stratēģisko mērķu sasniegšanu uzņēmuma darbībā tirgū.
Galvenās uzņēmējdarbības vides jomas lielā mērā sakrīt: politiskā, ekonomiskā, sociāli politiskā, juridiskā, kriminālā sfēra.
Ir ļoti svarīgi, lai vadītāji spētu identificēt un prognozēt uzņēmējdarbības vidi. No tā ir atkarīgs ne tikai uzņēmējdarbības ekonomisko rādītāju pieaugums vai kritums, bet arī uzņēmuma darbības drošība noteiktos apstākļos. Rietumu uzņēmumi pie biznesa situācijas izvērtēšanas un prognozēšanas strādājuši jau ilgāku laiku. Krievijas uzņēmumi bieži to neņem vērā, un viņi par to maksā. Šāda veida darbs būtu jādara zinātniskā līmenī un tas ir uzticēts tikai kompetentam speciālistam. Šādas darbības nozīme ir jāsamazina līdz trim galvenajām jomām: pirmkārt, uz drošības līmeņa klasifikāciju; otrkārt, uz ārējo un iekšējās ietekmes uz uzņēmumu; treškārt, izstrādāt pretpasākumus.
Uzņēmējdarbības vides stāvokļa novērtējums ietver vairākus parametrus.
Ārējās ietekmes var klasificēt šādi: negodīga konkurence; negodīgas attiecības; strīdi; briesmas; draudi; konfrontācija.
Iekšējās ietekmes var klasificēt šādi: starppersonu, personāla; tehnogēnas un tehnoloģiskas.
Uzņēmējdarbības vides stāvokli nosaka šādi līmeņi: labvēlīgs vai normāls; nelabvēlīgs vai sarežģīts; komplekss; saspringts vai pirmskonflikts; konflikts; katastrofālas.
Situācijas sakārtošana atbilstoši augstākminētajiem līmeņiem ļauj uzņēmumu direktoriem un vadītājiem noteikt drošības sistēmas spriedzes pakāpi, nepieciešamību meklēt atbalstu no valsts iestādēm un uzņēmumiem, kas darbojas nevalstiskajā drošības sistēmā.
Uzņēmuma stipro un vājo pušu analīze- ļoti svarīgs virziens uzņēmuma darbībā. SVID analīzes metode var efektīvi palīdzēt šajā jautājumā, un to plaši izmanto uzņēmumi visā pasaulē. Mūsdienu vadītājam šī metode ir jāpārvalda.
SVID ir akronīms stiprajām pusēm, vājībām, iespējām un draudiem.
SVID analīze palīdz attīstīt izpratni par apstākļiem, kādos uzņēmums darbojas. Šī metode palīdz līdzsvarot savas iekšējās stiprās un vājās puses ar iespējām un draudiem, ar kuriem nāksies saskarties uzņēmumam. Šī analīze palīdz noteikt ne tikai uzņēmuma iespējas, bet arī visas pieejamās priekšrocības salīdzinājumā ar konkurentiem. Tālāk ir sniegtas jautājumu paraugu grupas SVID analīzes veikšanai. Pirmās divas grupas attiecas uz iekšējiem faktoriem. Tiek analizētas stiprās un vājās puses. Otrā jautājumu grupa attiecas uz ārējie faktori un ietver iespējas un draudus.
Tātad, pirmajā posmā jums ir jāanalizē šādi faktori.
Iekšējie faktori
Stiprās puses:
- kompetence;
- pietiekamu finanšu resursu pieejamība;
- labas konkurētspējas prasmes;
- laba reputācija patērētāju vidū;
- atzīta uzņēmuma līderpozīcija tirgū;
- uzņēmumam ir pārdomātas stratēģijas šajā darbības jomā;
- Mūsu pašu augstas kvalitātes tehnoloģiju pieejamība; izmaksu priekšrocību pieejamība produktiem un pakalpojumiem; priekšrocības salīdzinājumā ar konkurentiem; Spēja ieviest jauninājumus utt.
Vājās puses:
- stratēģiskā virziena trūkums;
- margināla pozīcija tirgū;
- novecojušu iekārtu klātbūtne;
- zems rentabilitātes līmenis;
- neapmierinošs vadības līmenis;
- slikta kontrole;
- vājums salīdzinājumā ar konkurentiem;
- atpalicība inovācijas procesos;
- šaurs produktu klāsts;
- neapmierinošs tēls tirgū;
- zemas mārketinga prasmes darbinieku vidū;
- nepietiekama finansējuma trūkums projektiem utt.
Ārējie faktori
Labvēlīgas iespējas:
- strādāt ar papildu grupas patērētājiem;
- ievešana jaunos tirgos vai tirgus segmentos;
- preču klāsta paplašināšana, lai apmierinātu plašāku patērētāju loku;
- produktu diferencēšana;
- uzņēmuma spēja ātri pāriet uz ienesīgākām stratēģiskajām grupām;
- pārliecība par konkurējošiem uzņēmumiem;
- strauja tirgus izaugsme utt.
Draudi faktori:
- jaunu konkurentu ienākšana;
- līdzīgu produktu pārdošanas palielināšana;
- lēna tirgus izaugsme;
- nelabvēlīga valsts nodokļu politika;
- mainās klientu vajadzības un gaume utt.
Rezumējot iepriekš minēto, vadītājam ir jāspēj noteikt, kādas ir viņa uzņēmuma stiprās puses, un ne tikai jāredz, bet arī jāatzīst tā vājās puses. Viņam ir jāatzīst, kādas iespējas pastāv uzņēmumam, un jāņem vērā tie draudi, kas var neļaut tam izmantot iespējas.
Lai pārvaldītu draudus un izmantotu esošās iespējas, ir nepieciešams vairāk nekā tikai to apzināšanās. Ja uzņēmums apzinās draudus, bet nevēršas pret tiem, tas var neizdoties tirgū. No otras puses, uzņēmumam var būt informācija par jaunām iespējām, bet nav resursu to īstenošanai.
Tāpat vadītājam jāapzinās, ka iespējas un draudi var pārvērsties to pretstatā. Tādējādi uzņēmuma neizmantotās iespējas var kļūt par draudiem, ja konkurents tās laikus izmanto. No otras puses, veiksmīgi novērsti draudi var nodrošināt uzņēmumam spēcīgas pozīcijas, ja konkurenti nav novērsuši tādus pašus draudus.
Stratēģiskā plānošana nosaka visu organizācijas pamatu, tostarp nosaka, kur organizācija iet un ko tā dara.
Uzņēmuma darbības analīze ir plānveida izpētes posms.
Rūpīga produktu analīze ļauj uzvarēt konkursā, tāpēc tā ir svarīga biznesa plāna sastādīšanas sastāvdaļa.
Pārdošanas tirgus izpēte un analīze ir viena no svarīgākie posmi biznesa plānu sagatavošana, kurā jāsniedz atbildes uz jautājumiem: kas, kāpēc un kādos daudzumos pērk vai pirks uzņēmuma produkciju.
Stratēģiskā analīze ir nepieciešama, lai nodrošinātu vadītājus ar nepieciešamo informāciju uzņēmuma stratēģijas izstrādei. Šķiet, ka viss ir skaidrs un loģiski, bet faktiski praksē uzņēmumi saskaras ar vienu no stratēģiskās vadības pamatproblēmām.
Kad uzņēmums mēģina veikt stratēģisko analīzi, uzreiz rodas jautājums, kas tieši stratēģiskajā analīzē jāiekļauj, kādai informācijai jābūt šīs analīzes iznākumam un kādai informācijas vadītājiem ir nepieciešams izstrādāt stratēģiju. Ir veikti daudzi mēģinājumi kaut kādā veidā formalizēt šo procesu, tas ir, definēt stratēģiskās analīzes standarta formātus, pēc kuriem uzņēmums garantē sev nepieciešamo informāciju stratēģijas izstrādei.
Bet problēma ir tā, ka ir diezgan daudz stratēģiskās analīzes rīku, un tajā pašā laikā nav garantijas, ka, tos visus izmantojot, uzņēmums spēs izstrādāt kaut kādu pareizu stratēģiju. Stratēģiskā plāna izstrādes process, in šajā gadījumā, tāpat kā jebkura cita lēmuma pieņemšanu, mēs to principā nevaram pilnībā formalizēt. Stratēģiskās analīzes metodes var tikai palīdzēt sistematizēt informāciju lēmumu pieņemšanai, bet pats lēmums paliek vadītāju ziņā. Šajā rakstā tiks apskatītas visizplatītākās stratēģiskās analīzes metodes.
Tātad, kad uzņēmums saprot stratēģiskās vadības ieviešanas nepieciešamību un sāk spert pirmos soļus šajā virzienā, tad varam teikt, ka tam ir izdevies atrisināt pirmo stratēģiskās vadības fundamentālo problēmu.
Lai gan dažkārt ir situācijas, kad uzņēmuma īpašnieki un vadība apzinās stratēģiskās analīzes nepieciešamību, stratēģiskā izvēle ir jāizdara akli. Piemēram, vienu reizi seminārā viens no dalībniekiem ( ģenerālmenedžeris mazs uzņēmums, kas nodarbojas ar vairumtirdzniecību un mazumtirdzniecība stundas) man teica interesants stāsts. Jau pašā biznesa sākumā viņai bija jāpieņem ļoti svarīgs stratēģisks lēmums, proti, jāizvēlas ārvalstu piegādātājs. Turklāt es uzreiz gribēju noslēgt dīlera līgumu ar ekskluzīvu pārdošanu Krievijā.
Lai izvēlētos piegādātāju, tika nolemts apmeklēt specializētu nozares izstādi. Tika veikts aprēķins, ka izstādē būtu pārstāvēti visi lielākie pulksteņu ražotāji, lai no tiem būtu iespējams apkopot informāciju un izdarīt stratēģisku izvēli. Taču izrādījās, ka ne viss ir tik vienkārši. Visu uzņēmumu pārstāvji bija gatavi ļoti ilgi runāt par to, kādi brīnišķīgi produkti viņiem ir, taču tajā pašā laikā viņi nesniedza praktiski nekādus skaitļus.
Tas ir, mēs pat nerunājam par to, ka viņi nesniedza informāciju par savas produkcijas pārdošanu citās valstīs, tāpēc viņi pat nevarēja sniegt skaidru cenrādi, par kādu viņi bija gatavi piegādāt produktus saviem izplatītājiem. Tāpēc man bija jāizdara izvēle, balstoties tikai uz intuīciju. Viņi nesadarbojās ar uzņēmumiem, kas ražo augstākās kvalitātes produktus. Mēs nekavējoties koncentrējāmies uz vidējo segmentu un galu galā uzminējām pareizi. Produktus sāka pārdot Maskavā un reģionos. Taču varēja arī neuzminēt, taču šajā gadījumā, pēc ģenerāldirektora domām, citas iespējas nebija.
Stratēģiskās analīzes metodoloģijas
Atverot grāmatas par stratēģiju, tajās atradīsit visdažādākās stratēģiskās matricas, kas ir tieši paredzētas standarta stratēģiskās analīzes veikšanai dažādos tās aspektos. Bet, kā likums, praksē (vismaz krievu praksē) burtiski tiek izmantotas vairākas metodes. Turklāt šajās grāmatās nav teikts, kā izmantot tik liela apjoma analīzes rezultātus.Visizplatītākās stratēģiskās analīzes metodes ir šādas:
Šeit ir skaidri jāapzinās, ka, lai izstrādātu stratēģiju, no vienas puses, informācijas nedrīkst būt maz, bet, no otras puses, tās nevajadzētu būt daudz. Turklāt svarīgs ir arī laika faktors. Dažkārt praksē svarīgāk ir pieņemt lēmumu, kas varbūt nav līdz galam pareizs un precīzs, bet tagad, nekā rīt pieņemt kādu saprātīgāku un pareizāku. Tā kā vai nu informācija, uz kuras pamata tika izstrādāta pareizais lēmums, var kļūt novecojis, vai, kā saka, “vilciens jau ir aizgājis” un pareizais risinājums situāciju neglābs.
Vienkāršākais (rezultātu uztveres ziņā) un visizplatītākais stratēģiskās analīzes rīks ir SVID analīze. Stratēģiskās SVID analīzes galvenā ideja ir tāda, ka, izstrādājot stratēģiju, jāņem vērā galvenie faktori, kas ietekmē uzņēmuma darbību. Turklāt šie faktori tiek aplūkoti divos aspektos (sk. Rīsi. 1):
1. att. Stratēģiskā SVID analīze
Attiecīgi, runājot par ārējās vides faktoriem, tie ietver uzņēmumam labvēlīgas iespējas un draudus. Tie paši faktori var ietekmēt citu uzņēmumu uzņēmējdarbību, t.sk. konkurentiem, tomēr šo ietekmi var vērtēt dažādi. Starp iekšējās vides faktoriem tiek izdalītas uzņēmuma stiprās un vājās puses.
Šeit uzreiz jāatzīmē, ka uzņēmuma stiprās un vājās puses nav absolūts jēdziens, bet gan relatīvs. Tas ir, iekšējās vides faktori galvenokārt tiek analizēti salīdzinājumā ar konkurentiem. Skaidrs, ka uzņēmumam nav pilnīga informācija par savu konkurentu stāvokli. Uzņēmumi dažkārt pat nezina par sevi visu, ko vēlētos, taču šeit jums tas pats jāzina par saviem konkurentiem. Bet tomēr, nosakot iekšējās vides faktorus, kas būtiski ietekmē biznesu, ir nepieciešams tos klasificēt stiprajās un vājajās pusēs, salīdzinot savu uzņēmumu ar konkurentiem.
Protams, lai savāktu informāciju par konkurentiem, jums būs jātērē noteikts laiks un finanšu resursi. Tāpēc, ja uzņēmums patiešām plāno ieviest pilnvērtīgu stratēģiskās vadības sistēmu, tad tas būs jādara. Protams, joprojām ir jāsaprot, cik detalizēta informācija par konkurentiem uzņēmumam patiesībā ir nepieciešama, un daļa informācijas var būt diezgan pieejama un atklāta. Jebkurā gadījumā informācijas par konkurentiem uzraudzība ir viena no attīstības direkcijas funkcijām.
Jāpiebilst, ka praksē gadās, ka viens un tas pats vides faktors vienam uzņēmumam ir labvēlīga iespēja, bet citam – apdraudējums ārējā vidē. Kad mūsu konsultantu komanda veica konsultāciju projektu kopā ar darba grupa Pasūtītājs piena kombinātā veica stratēģisko SVID analīzi, tad bez citiem vides faktoriem tika ņemts vērā arī tāds faktors kā “sliktās kolhozas”.
Tas nozīmēja, ka uzņēmumu ieskauj liels skaits mazu saimniecību, kas bija ļoti sliktā stāvoklī. No vienas puses, šis faktors jāuzskata par apdraudējumu ārējā vidē, bet par no šī uzņēmuma– tā bija laba iespēja. Fakts ir tāds, ka, ja šī lielā skaita neefektīvo kolhozu vietā būtu vairākas lielas saimniecības, tad tās uzpirktu ļoti liels konkurents (viens no piena nozares līderiem Krievijā), un tādā gadījumā. situācija viņam bija neizdevīga.
Šai piena rūpnīcai šis izejvielu bāzes stāvoklis, gluži pretēji, tika uztverts kā iespēja iegūt kontroli pār tiem un pēc tam konsolidēt un attīstīt šīs kolhozas. Tādējādi izrādās, ka viens un tas pats vides faktors var būt drauds vienam uzņēmumam, bet iespēja citam.
Izmantojot pat tik vienkāršu rīku kā SVID analīze, uzņēmums var koncentrēties uz stratēģiski svarīgiem jautājumiem. Viena uzņēmuma izpilddirektors manā stratēģiskās vadības seminārā tieši teica, ka tāda rīka kā stratēģiskā SVID analīze palīdzēja viņiem palielināt peļņu. Viņi pastāvīgi uzraudzīja uzņēmuma darbību ietekmējošos faktorus un koncentrējās uz būtiskākajiem, tas ir, strādāja atbilstoši prioritātēm.
Ko darīt ar stratēģiskās analīzes rezultātiem?
Stratēģiskās SVID analīzes rezultāti jāizmanto šādi (sk Rīsi. 2). Izanalizējot identificētos faktorus, pirmkārt, ir jānovērtē to ietekmes pakāpe uz uzņēmuma uzņēmējdarbību, piemēram, pamatojoties uz punktu sistēmu. Tas ir, visu pozitīvo faktoru (ārējo un iekšējo) ietekme uz uzņēmuma biznesu tiek novērtēta, teiksim, no viena līdz trim plusiem, bet negatīvo - attiecīgi no viena līdz trim mīnusiem.Ja faktora ietekme ir novērtēta ar “0”, tas nozīmē, ka šobrīd šī faktora ietekme ir pārāk vāja, lai to ņemtu vērā, izstrādājot stratēģiju, tāpēc tas ir jāizslēdz no turpmākās analīzes. Varat izmantot piecu vai desmit ballu skalu, taču, kā liecina prakse, jo plašāka skala tiek izmantota, jo grūtāk būs atlasīt galvenos faktorus un koncentrēties uz tiem.
Otrkārt, faktori ir jāsarindo dilstošā secībā pēc to ietekmes uz uzņēmumu (kā tas ir izdarīts piemēros).
Treškārt, jāmēģina saprast, kā var stiprināt iespēju ietekmi ārējā vidē, kā izvairīties no draudiem, kā tos efektīvāk izmantot stiprās puses uzņēmumiem un ko darīt ar vājajiem.
2. att. Galvenās stratēģiskās SVID analīzes izmantošanas jomas
Vērtējot faktoru ietekmes pakāpi uz uzņēmuma biznesu, protams, jāņem vērā periods, kuram stratēģija tiek izstrādāta. Galu galā kāds faktors var būt nenozīmīgs, ja uzņēmums izstrādā stratēģisko plānu gadam, bet tajā pašā laikā tas pats faktors var ietekmēt būtiska ietekme uz uzņēmumu, ja mēs runājam par trīs vai piecu gadu periodu. Tāpēc, starp citu, daži uzņēmumi dažreiz veic vairākas stratēģiskas SVID analīzes dažādi periodi stratēģiskā plānošana.
Šāda faktoru uzraudzība jāveic pastāvīgi. Piemēram, daži Krievijas uzņēmumi to veic reizi ceturksnī (vai vismaz reizi gadā). Bet šeit ir jāpievērš uzmanība tam, ka ceturkšņa monitorings tiek veikts kā daļa no regulāras procedūras - stratēģiskās analīzes noteikumu. Turklāt jums pastāvīgi jāuzrauga pēkšņas situācijas izmaiņas.
Stratēģiskā SVID analīze ir vienkāršākais un saprotamākais uzņēmuma biznesa ekrāns, kas ļauj uzņēmumam orientēties pašreizējā situācijā un noteikt stratēģiskos attīstības virzienus.
Protams, stratēģiskajā SVID analīzē ietvertā informācija patiesībā ir, tā sakot, “aisberga gals”. Papildus SVID analīzei ir vēl sarežģītākas un jēgpilnākas stratēģiskās analīzes metodes, taču, lai gan šīs metodes vēl nav ieviestas, varat sākt ar SVID analīzes izmantošanu. Laika gaitā stratēģiskās analīzes rīku komplekts, protams, ir jāpaplašina, taču tas jādara pakāpeniski, jo ja mēģināt to izmantot uzreiz liels komplekts instrumenti, tad neviens no tiem faktiski nedarbosies efektīvi.
Jāatzīmē, ka stratēģiskajā SVID analīzē nevajadzētu būt ļoti daudziem faktoriem. Patiešām, ir jābūt visnozīmīgākajām. Viņu tiešām nevajadzētu būt ļoti daudz. Veicot stratēģisko analīzi vienā lielā enerģētikas uzņēmumā, vācot informāciju, mēs gājām, kā saka, no apakšas uz augšu, lai ņemtu vērā pēc iespējas vairāk informācijas un nepalaistu garām būtisku informāciju.
Faktoru vākšanas darbs tika sadalīts pa nodaļām, un beigās kopējais faktoru skaits sasniedza vairākus simtus. Izceļas no šī kopējais skaits nozīmīgākos faktorus vispirms veica attīstības direkcija un pēc tam stratēģiskā komiteja. Rezultātā tika iegūta tabula, kas atrodas uz vienas lapas un satur visas savāktās informācijas kopsavilkumu (pati “aisberga virsotne”).
Pēc šī darba pabeigšanas uzņēmums salīdzināja stratēģiskās SVID analīzes rezultātus, kas tika veikta pirms un pēc šāda detalizēta darba. Izrādījās, ka tie bija aptuveni 70% identiski. Bet šajā situācijā vadītāji pārbaudīja paši sevi, proti, cik pareizi viņi intuitīvi nojauš situāciju, kurā atrodas uzņēmums.
Izrādās, ka praksē detalizētāka stratēģiskā analīze ne vienmēr sniedz jaunāku, kvalitatīvu informāciju. Nākotnē uzņēmums nolēma rīkoties šādi. Viņa pastāvīgi uzraudzīja faktorus, izmantojot SVID analīzes biznesa ekrānu, un, parādoties jauniem būtiskiem faktoriem, viņa sasauca stratēģijas komitejas sēdi un pieņēma lēmumu, kā reaģēt uz mainīto situāciju. Protams, pirms stratēģiskās komitejas rīkošanas attīstības direkcija analizēja situāciju un piedāvāja apspriešanai vairākus stratēģijas variantus.
Kad stratēģiskā SVID analīze tiek veikta pirmo reizi, labāk ir rīkoties saskaņā ar šo vienkāršo principu. Vispirms pierakstiet visus faktorus, kas nāk prātā. Nav svarīgi, ka tas var radīt ļoti garu sarakstu. Galvenais nepalaist garām neko svarīgu. Un tad jums ir jānovērtē katrs faktors pēc pieņemtās skalas (piemēram, pēc plusu un mīnusu skaita).
Pēc tam sarindojiet visus faktorus dilstošā svarīguma secībā un sāciet vispirms nogriezt tos, kas saņēmuši zemākos vērtējumus. Turklāt jums ir jāatceras, ka katrs SVID analīzē reģistrētais faktors ir turpmāk jāņem vērā, izstrādājot stratēģiju. Tāpēc, ja kāds faktors ir saņēmis zemu ietekmes pakāpes novērtējumu vai arī nav skaidrs, kā to var ņemt vērā, izstrādājot stratēģiju, tad šis faktors ir jāizslēdz no turpmākās analīzes un stratēģijas izstrādes.
Ir nepieciešams pievērst uzmanību vēl vienam svarīgam punktam. Izmantot stratēģiskā vadība uzņēmumā nav iespējams bez aktīvas uzņēmuma izpilddirektora līdzdalības. Un, lai izpilddirektors varētu piedalīties šajā procesā, kā liecina prakse, izmantotajiem instrumentiem jābūt vienkāršiem un saprotamiem lietošanā. Tas jo īpaši attiecas uz lieliem uzņēmumiem.
Izpilddirektori saprotami ir aizņemti cilvēki, tāpēc viņiem būs grūti uzreiz izķert lielu skaitu sarežģītu shēmu. Protams, visi vienkāršus risinājumus efektivitātei ir noteikta robeža, tāpēc jums ir jāsarežģī lēmumi, bet tas jādara pakāpeniski.
Vispirms iemācieties izmantot vienkāršus rīkus un pēc tam pakāpeniski tos sarežģījiet.
Piezīme: šī raksta tēma sīkāk tiek apspriesta seminārā