TREŚĆ
WSTĘP
Miejsce psychologii w procesie zarządzania
Psychologia i jej przedmiot zarządzania
Motywacja i zachowanie jednostki w organizacji
WNIOSEK
LITERATURA
WSTĘP
Psychologia zarządzania- dział psychologii zajmujący się badaniem psychologicznych wzorców działań zarządczych. Głównym zadaniem psychologii zarządzania jest analiza psychologicznych uwarunkowań i cech działań kierowniczych w celu zwiększenia efektywności i jakości pracy w systemie zarządzania.
Proces zarządzania realizowany jest w działaniach menedżera, w których psychologia zarządzania podkreśla następujące punkty:
Diagnostyka i prognozowanie stanu i zmian podsystemu zarządzania;
Utworzenie programu działań podwładnych mających na celu zmianę stanów zarządzanego obiektu w zadanym kierunku;
Organizacja wykonania decyzji.
W osobowości menedżera psychologia zarządzania rozróżnia jego potrzeby i możliwości menedżerskie, a także jego indywidualną koncepcję zarządzania, plany zarządzania oraz wewnętrznie przyjęte zasady i reguły zarządzania.
Działania lidera są różnorodne. Aby skutecznie prowadzić efektywne funkcjonowanie przedsiębiorstwa, podejmować optymalne decyzje i pracować z ludźmi, utalentowany menedżer musi łączyć umiejętności, doświadczenie, wiedzę i umiejętność ich wykorzystania. Lider musi przejść szkolenie w wielu obszarach życia. W szczególności w dziedzinie psychologii.
Praca menedżera to przede wszystkim praca z ludźmi, która jest jedną z najważniejszych gatunki złożone działalność. Już sam ten fakt stwarza potrzebę przygotowania psychologicznego menedżera. Menedżer musi wiedzieć, jak postępować z wykonawcami, dostosowywać swoje zachowanie do ich kondycji, potrafić identyfikować mocne strony wykonawców i dostrzegać ich wady, aby najskuteczniej rozdzielić personel. Jego obowiązkiem jest stworzenie silnego, zgranego zespołu, w którym każdy członek ma swoje miejsce, w którym zminimalizowane jest ryzyko powstania sytuacji konfliktowych, a który potrafi harmonijnie i efektywnie pracować. Menedżer musi badać i wykorzystywać te czynniki środowiskowe, które mają korzystny wpływ na wykonawców i zwiększają efektywność zespołu. Realizując funkcję edukacyjną, lider musi aktywować i rozwijać u wykonawców te cechy osobiste, które przyczyniają się do bardziej owocnej pracy pojedynczego wykonawcy i zespołu jako całości.
Wszystkie te różnorodne funkcje menedżera nie mogą być realizowane bez wystarczającej wiedzy z zakresu psychologii i doświadczenia w ich zastosowaniu w działaniach praktycznych.
MIEJSCE PSYCHOLOGII W PROCESIE ZARZĄDZANIA
Współczesny świat, stale i szybko zmieniający się, stawia szczególne wymagania takiej nauce jak psychologia, która musi nie tylko mierzyć i oceniać, ale także przewidywać, projektować i kształtować. Zdaniem wielu badaczy, psychologowie zmuszeni są obecnie do planowania zmian osobowości. Konieczne jest, aby przywódcy organizacji wykazali się przewidywaniem i uznali duże znaczenie czynnika psychologicznego w pracy organizacji. Z kolei ważne jest, aby psychologowie nauczyli się także udzielać skutecznej pomocy praktycznej i budować efektywne relacje biznesowe.
Obecnie w psychologii praktycznej opracowano formy i metody pracy oraz przetestowano ukierunkowane programy wsparcia społeczno-psychologicznego dla wszystkich grup pracowników. Wykorzystanie osiągnięć krajowej psychologii praktycznej w organizacjach, adaptacja zachodnich programów, a także stworzenie nowych specjalistycznych cykli wykładów, seminariów, szkoleń biznesowych i gier dla specjalistów przyczyni się do efektywności organizacji.
Praktyka pokazuje, że obszar relacji międzyludzkich zawsze pozostaje dla menedżera stałym obszarem niepewności ze względu na jego podmiotowość, przez co menedżer czuje się w nim bardzo niepewnie.
Nie ma obszaru działalności człowieka, który nie byłby realizowany wspólnym wysiłkiem ludzi. Wysiłki te wymagają usprawnienia, zorganizowania, tj. zarządzaj nimi. Zarządzanie stanowi szczególną, specyficzną działalność i pełni funkcję niezależnej funkcji społecznej. Ze względu na złożoność, niespójność i dynamikę systemu społecznego pojawia się wiele problemów w działalności zarządczej. Sama nauka nie jest w stanie rozwiązać tych problemów. Różne dyscypliny badają i identyfikują różne problemy zarządzania.
Przede wszystkim jest to cybernetyka - nauka badająca ogólne wzorce kontroli zachodzące w różnych środowiskach. Cybernetyka daje ogólna definicja zarządzanie jako „funkcja zorganizowanych systemów (biologicznych, technicznych, społecznych), która zapewnia zachowanie integralności systemu i utrzymanie określonego sposobu jego działania”.
Następnie teoria zarządzania (zarządzanie), która rozwija i definiuje zasady, mechanizmy i funkcje zarządzania, a także cechy i metody skutecznego zarządzania.
System sterowania dzieli się na podsystem zarządzany (obiekt kontroli) i podsystem kontroli (podmiot kontroli). Jeśli nie ma takiego podziału, nie ma zarządzania.
Podsystemem kontrolnym w żywym organizmie jest układ nerwowy, w samochodzie - urządzenie sterujące, w społeczeństwie - system administrowania i zarządzania, aparat kontrolny, w skład którego wchodzą ludzie.
Innym wzorcem jest to, że podstawą zarządzania jest cel – jako „pierwszy, konieczny i decydujący moment działalności zarządczej”. Proces urzeczywistniania celu, uzasadniania jego konieczności i możliwości jego osiągnięcia nazywa się wyznaczaniem celów. W procesie tym system zarządzania społeczeństwem otrzymuje swoje praktyczny wyraz co polega na tym, że wyznaczanie celów społecznych nadaje określony kierunek procesowi rozwoju systemu społecznego. Dlatego zarządzanie często definiuje się jako ukierunkowane oddziaływanie.
Treścią zarządzania jest regulacja systemu (społeczeństwa) poprzez zastosowanie ukierunkowanych wpływów na obiekt kontroli. W procesie regulacji osiągana jest zgodność systemu z określonymi celami. Istotą regulacji jest po pierwsze utrzymanie przedmiotu w określonym stanie; po drugie, w ukierunkowanej zmianie obiektu zgodnie z określonymi celami.
Istnieją regulacje zewnętrzne i wewnętrzne. To, co zewnętrzne, odbywa się poprzez oddziaływanie na obiekt kontroli z zewnątrz, a to, co wewnętrzne, to samorząd systemu.
Istnieje wiele rodzajów zarządzania. Po pierwsze, w zależności od układu, w którym występuje, wyróżnia się:
Biologiczne - sterowanie procesami zachodzącymi w organizmach żywych;
Techniczne - zarządzanie procesami technicznymi w maszynach i urządzeniach;
Społeczne - zarządzanie społeczeństwem, procesy społeczne, działalność ludzi.
Z kolei zarządzanie społeczeństwem różni się od zarządzania gospodarczego, zarządzania politycznego i zarządzania sferą społeczną. W ramach zarządzania gospodarczego zakłada się zarządzanie przemysłem, rolnictwem, budownictwem, finansami itp. Zarządzanie polityczne to wpływ na politykę wewnętrzną i zagraniczną państwa. I wreszcie zarządzanie sferą społeczną polega na ukierunkowanym oddziaływaniu na obszar życia człowieka, w którym realizowane są warunki pracy i życia, zdrowie i edukacja, wypoczynek itp.
Zatem szeroko rozumiane zarządzanie można rozumieć jako właściwość właściwą kompleksowo zorganizowanym obiektom (systemom), której istotą jest to, że ona (ta właściwość) organizuje, reguluje system w warunkach ciągłych zmian, zachowuje jego integralność, stabilność i pewność jakościowa.
PSYCHOLOGIA ZARZĄDZANIA I JEJ PRZEDMIOT ZARZĄDZANIA
Przedmiotem badań psychologii zarządzania są relacje w zarządzaniu. Relacje te oznaczają interakcję osób uczestniczących w procesie ukierunkowanego oddziaływania, tj. w procesie zarządzania. Relacje te powstają pomiędzy podsystemami kontroli i zarządzanymi (między podmiotem a przedmiotem kontroli).
Ten specjalny rodzaj relacje, charakteryzujące się tym, że w wyniku relacji menedżerskich nie powstają bezpośrednio ani wartości materialne, ani duchowe. Są jednak warunkiem koniecznym ich produkcji. W zależności od sfery (ekonomia, polityka, kultura itp.), w której zachodzą relacje zarządcze, nabierają one orientacji ekonomicznej, politycznej i ideologicznej.
Różnią się one od innych relacji (ekonomicznych, politycznych itp.) przede wszystkim celem. Na przykład celem stosunków gospodarczych jest stworzenie produktu pracy, celem relacji menedżerskich jest organizacja działań ludzi w celu wytworzenia tego produktu. Różnią się także treścią, np. treścią procesu produkcyjnego – cyklem produkcyjnym i technologicznym (można go zmieniać); Treścią procesu zarządzania jest cykl zarządzania, który zawsze obejmuje określone etapy: wybór celów, wyznaczanie zadań i ich realizację.
Następna funkcja relacje menedżerskie - zawsze są realizowane przez ludzi i przechodzą przez ich świadomość. Powstają w wyniku świadomej działalności człowieka. Stosunki gospodarcze i polityczne często nie są przez ludzi w ogóle realizowane.
Relacje kierownicze są płynne. Ekonomiczne, polityczne, duchowe – zachowują swoją istotę przez długi czas (o ile istnieje typ społeczeństwa), zarządcze – ulegają ciągłym zmianom.
Rodzaje relacji menedżerskich są zróżnicowane: podporządkowanie, koordynacja, niezależność, dyscyplina i inicjatywa.
Relacje podporządkowania wyrażają bezpośrednie podporządkowanie jednych ludzi innym. Relacje te budowane są pionowo. Podporządkowanie wskazuje na pierwszeństwo celów zarządu ogólnego nad celami prywatnymi. Ta relacja jest zawsze dwukierunkowa; z jednej strony administracja i zarządzanie; z drugiej strony pracowitość i uległość. Pomiędzy menedżerami rozwijają się relacje podporządkowania różne poziomy jak również pomiędzy liderem a podwładnymi.
Relacje koordynacyjne to koordynacja działań podmiotów w realizacji określonych celów, a także przejaw niezależności podmiotów. Relacje te charakteryzują się powiązaniami horyzontalnymi i powstają pomiędzy menedżerami tego samego szczebla zarządzania.
Relacje dyscyplinarne przejawiają się poprzez przestrzeganie norm i zasad, które dotyczą aspektów działalności wykorzystujących zasoby materialne, techniczne i finansowe.
Stosunek inicjatywy zakłada, że człowiek przestrzegając norm i instrukcji, powinien działać nie automatycznie, ale świadomie.
Relacje kierownicze są więc relacjami o pewnej zależności i wyrażają się w kategoriach „podporządkowania” i „przywództwa”. Powstają w wyniku obiektywnej potrzeby pełnienia określonych funkcji zarządczych (wyznaczanie celów, planowanie, organizacja, motywacja i kontrola). Relacje menedżerskie przejawiają się także jako psychologiczne, ponieważ w ich ramach zachodzi wolicjonalny wpływ na psychikę, choć nie są one przez nie wyczerpujące. Relacje kierownicze stawiają osobę w pozycji przedmiotu lub podmiotu zarządzania. W organizacji przejawiają się wszystkie typy relacji menedżerskich.
MOTYWACJA I ZACHOWANIE OSOBOWOŚCI W ORGANIZACJI
psychologia zarządzanie relacjami interpersonalnymi motywacja
Jedną z zasad współczesnego modelu zarządzania jest zasada motywowania jednostki w organizacji. Zarządzanie jako ukierunkowany wpływ w dużej mierze zależy od dostępnych zasobów i funduszy. Jednym ze sposobów wpływania na zachowanie człowieka, aby osiągnąć zarówno ogólne cele grupowe, jak i indywidualne, jest motywacja.
Motywacja odnosi się do „procesu motywowania siebie i innych do działania na rzecz osiągnięcia celów osobistych lub organizacyjnych”. Głównymi dźwigniami motywacji są motywy i zachęty.
Bodziec to przyczyna zewnętrzna, która skłania osobę do podjęcia aktywnego działania. Na przykład w procesie pracy warunki pracy, wynagrodzenie itp. działają jako zachęty.
Motyw jest wewnętrzną siłą napędową. Niektórzy autorzy uważają, że motywem są jedynie świadome motywacje wewnętrzne, inni natomiast uważają, że do motywu można zaliczyć także impulsy instynktowne, na przykład popędy i pragnienia biologiczne.
We wszystkich przypadkach motywacji podstawą motywów są potrzeby, tj. potrzeby całkowicie determinują ludzkie zachowanie. Samo pojęcie potrzeby jest dość pojemne. Autorzy krajowi tradycyjnie identyfikują trzy grupy potrzeb:
Niezbędne artykuły (w żywności, odzieży itp.);
Społeczno-kulturalne (w edukacji, rekreacji, sporcie itp.);
Osobisty.
Zatem ludzkie zachowanie jest zdeterminowane przez złożony system potrzeb. Oddziałując na siebie nawzajem, tworzą indywidualny zespół potrzeb człowieka, który motywuje go do działania. Należy zauważyć, że na ten kompleks ma wpływ nie tylko cechy psychologiczne indywidualne, ale także obiektywne okoliczności w postaci środowiska materialnego i społecznego. Zależność systemu potrzeb człowieka od wpływów zewnętrznych pozwala na wykorzystanie go do celów zarządzania.
Środki stosowane przez lidera do wpływania na świadomość ludzi w celu skierowania ich zachowania w określonym kierunku nazywane są w psychologii zachętami. Różnią się one od motywów wewnętrznych, ale istnieje między nimi związek. Jeśli więc postawy wewnętrzne nie motywują człowieka, to bodźce dostarczane z zewnątrz nie będą działać motywująco (stymulująco). Dlatego też zastosowano te same zachęty różni ludzie, może dać różne efekty.
Stymulanty pełnią dwie ważne funkcje.
Po pierwsze, kierownicze: zapewnianie ukierunkowanego wpływu na podwładnych. Tutaj środki stymulacji mają na celu przekonanie osoby, że istnieje związek przyczynowo-skutkowy pomiędzy jego zachowaniem i dobrostanem z jednej strony a znaczeniem wykonywanych przez niego działań i jego podejściem do swoich obowiązków, z drugiej. Z tego punktu widzenia bodźce stanowią szczególną formę społecznej oceny i społecznej kontroli działalności człowieka.
Po drugie, środki motywacyjne pełnią funkcję socjalizującą, co pozwala jednostce utrwalić pozytywne tendencje w zachowaniu i dostosować się do warunków organizacyjnych.
Tradycyjnie zachęty dzielą się na materialne ( nagrody pieniężne) i moralne (pozytywna lub negatywna ocena działań danej osoby). Siła i kierunek bodźca zależy od charakteru zastosowanych środków, a skuteczność stymulacji zależy w istotny sposób od szeregu uwarunkowań psychologicznych. Należą do nich:
Ciągłość stymulującego wpływu na jednostkę;
Zgodność zastosowanych środków z zasługami (lub zaniechaniami) podwładnego;
Ugruntowane tradycje w grupie;
Połączenie ocen pozytywnych i negatywnych;
Stałe zwiększanie środków stosowanych wobec tej samej osoby;
Uwzględnianie poczucia własnej wartości i opinii publicznej w grupie.
Dlatego przy stosowaniu tego lub innego środka stymulacji należy wziąć pod uwagę psychologiczne cechy jego użycia.
WNIOSEK
Trening psychologiczny zajmuje szczególne miejsce w działalności zarządczej. Ale specjalne znaczenie wiedza psychologiczna posiadana w procesie zarządzania.
Mając przeszkolenie psychologiczne, utalentowany menedżer będzie mógł skutecznie wykonywać swoje funkcje i kierować pracą przedsiębiorstwa.
Przygotowanie psychologiczne pomoże menadżerowi w komunikacji z podwładnymi, będzie on w stanie lepiej zrozumieć ich potrzeby i motywację do działania. Będzie potrafił unikać sytuacji konfliktowych zarówno wewnątrz zespołu, pomiędzy wykonawcami, jak i pomiędzy wykonawcami a podwładnymi. Umiejętne zastosowanie wiedzy psychologicznej w połączeniu z innymi sprzyjającymi warunkami dla rozwoju produkcji doprowadzi do zwiększenia efektywności przedsiębiorstwa i zwiększenia zysków.
Przygotowanie psychologiczne jest konieczne dla menedżera, aby doskonalić siebie, swoje cechy osobiste i podwładni. Ostatecznie menedżer może w większym stopniu wykorzystać swój trening psychologiczny w kontakcie z menedżerami wysoki poziom, skłaniając ich do Twojego punktu widzenia.
Im bardziej złożone jest zarządzanie, tym więcej uwagi poświęca się przedmiocie i zadaniom psychologii zarządzania. Z każdym rokiem wzrastają wymagania dotyczące procesów umysłowych i zdolności umysłowych człowieka, począwszy od percepcji i uwagi, aż po odpowiedzialność za ludzkie życie. To właśnie te problemy rozwiązuje psychologia zarządzania.
LITERATURA
Velkov I.G. Osobowość lidera i styl zarządzania. - M.: Nauka, 2002.-345 s.
Diesel PM, McKinley Runyan. Zachowanie człowieka w organizacji. - M.: Nauka, 2003.-145 s.
Kudryashova L.D., Kim być liderem: Psychologia działań zarządczych. - L.: Lenizdat, 2006. - 160 s.
Lebedev V.I. Psychologia i zarządzanie. - M.: 2000.-140s.
Praktyczna psychologia menedżerów: podręcznik / mgr Kirillov – M: Poznańie, 2006.-199p.
Samygin S., Stolyarenko L. Psychologia zarządzania: podręcznik szkoleniowy. Rostów nie dotyczy „Feniks”, 2007.-139 s.
Społeczne i psychologiczne metody praktycznej pracy w zespole: diagnoza i oddziaływanie. M.: 2000.203s.
Iacocca L. Kariera menedżerska. M., 1991.
Plan:
1. Psychologia zarządzania jako dziedzina psychologii praktycznej. 2. Przedmiot współczesnej psychologii zarządzania.3. Metody współczesnej psychologii zarządzania, ich krótki opis.
1. Współczesna psychologia zarządzania jest stosunkowo młodą i dość szybko rozwijającą się gałęzią psychologii stosowanej.
Psychologia zarządzania jako specyficzna gałąź psychologii praktycznej powstała niemal równocześnie z pojawieniem się zawodu menedżer i profesjonalnych menedżerów. Pojawiła się w odpowiedzi na specyficzny porządek społeczny społeczeństwa przemysłowego. Ten porządek społeczny można wyrazić w postaci następujących pytań:
Jak sprawić, by zarządzanie było efektywne?
Jak maksymalnie wykorzystać zasoby ludzkie w produkcji bez przymusu i presji na ludziach?
Jak najlepiej zbudować i zorganizować system zarządzania zespołem?
Można powiedzieć, że psychologia zarządzania narodziła się w wolnym społeczeństwie (niewolne społeczeństwa z ostrym systemem przymusu w postaci marchewki i kija tego nie potrzebują), dla wolnych ludzi, dążących do pełnego ujawnienia swoich możliwości przy maksymalnej korzyści dla siebie i dla biznesu.
Tym samym psychologia zarządzania od samego początku nastawiona była nie na tworzenie teorii, lecz na rozwiązywanie konkretnych problemów praktycznych. To samo można powiedzieć w inny sposób – współczesna psychologia zarządzania opiera się na założeniu, że wykorzystanie czynnika ludzkiego w produkcji, wymiaru ludzkiego w zarządzaniu, jest korzystne ekonomicznie. Nieważne jak to wygląda w teorii, ważne, żeby sprawdzało się w praktyce i było korzystne – tak bardzo pragmatyczny i oczywiście niepodważalny pogląd przesądził o rozwoju psychologii zarządzania jako gałęzi psychologii praktycznej. Żart zawodowych psychologów: „Mamy wiele różnych sposobów rozwiązywania problemów – od czasu do czasu coś komuś pomaga” nabrał prawdziwego znaczenia.
Przedmiotem psychologii jest człowiek i jego psychika, świat wewnętrzny, zachowanie, aktywność, komunikacja są zjawiskiem niejednoznacznym i wieloaspektowym. Trudno dziś zrozumieć naturę ludzką lepiej (nawet pomimo prób jej sztucznego zmieniania) niż starożytni filozofowie greccy. Pozostaje tajemnicą tak samo jak pochodzenie życia. Człowiek ze swoim światem wewnętrznym jest istotą bardzo złożoną, z grubsza mówiąc, nie mieszczącą się w teoretycznych koncepcjach i konstrukcjach. Pozbawia nas to możliwości uzyskania ostatecznej odpowiedzi na postawione pytania. Zatem brak jednego poglądu, jednej koncepcji człowieka w psychologii wynika z przyczyn całkowicie obiektywnych.
2. Przedmiot psychologii zarządzania
Psychologia zarządzania jest gałęzią psychologii praktycznej. Przedmiotem psychologii praktycznej jest problem relacji międzyludzkich. W związku z tym współczesna psychologia zarządzania bada problematykę relacji i interakcji międzyludzkich z punktu widzenia sytuacji zarządzania i taka jest specyfika jej przedmiotu. Ujawnijmy to stanowisko szerzej i zastanówmy się, jakie specyficzne problemy wymiaru ludzkiego w zarządzaniu znajdują się w polu widzenia psychologii zarządzania.
Przyjrzyjmy się podstawowym pojęciom tej dyscypliny, a przede wszystkim kategorii „zarządzania”, która w społeczeństwie jest rozumiana bardzo niejednoznacznie. życie codzienne. Zarządzanie to proces celowego oddziaływania podmiotu zarządzania na system (przedmiot zarządzania) w interesie jego efektywnego funkcjonowania i rozwoju. Zarządzanie jako funkcja produkcji: szczególna specyficzna działalność, szczególna funkcja produkcji, która powstała w procesie podziału pracy. Zarządzanie jako nauka jest specyficznym, niezależnym obszarem wiedzy człowieka na temat praw organizacji produkcji w celu zwiększenia jej produktywności. "Zarządzać- oznacza prowadzenie do sukcesu innych” (Siegert V., Lang L.). "Kontrola istnieje motywacja innych ludzi do pracy” (Iacocca L.). "Zarządzać- oznacza prowadzenie pracowników do sukcesu i samorealizacji” (Woodcock M., Francis D.). "Kontrola robi coś rękami innych ludzi” (Peters T., Waterman T. V)
Inne ważne kategorie tej nauki to: organizacja, system. W psychologii zarządzania organizacja jest zwykle rozumiana jako związek ludzi, którzy wspólnie realizują określony program lub cel i działają w oparciu o określone procedury i zasady. System to zbiór elementów, które są ze sobą połączone, co tworzy pewną integralność, jedność.
Główne działy psychologii zarządzania to:
Osobowość menedżera, jego samodoskonalenie i samorozwój.
Organizacja działań zarządczych pod kątem ich efektywności psychologicznej.
Umiejętności komunikacyjne menedżera.
Konflikty w zespole produkcyjnym i rola menedżera w ich przezwyciężaniu.
Psychologia zarządzania bada te problemy z praktycznego punktu widzenia. Poznajmy ich lepiej.
Psychologia menedżerska to dziedzina nauk psychologicznych badająca wzorce psychologiczne w pracy menedżerskiej. Jest to struktura, cechy i specyfika, sposoby wykorzystania aspektów psychologicznych do rozwiązywania różnych problemów menedżerskich. Lider każdego dnia staje przed różnorodnymi zadaniami, zadaniami i problemami. Zagubienie się w tym wirze wcale nie jest trudne, ale trudności, jak wiadomo, często czekają na Ciebie w najbardziej nieodpowiednim momencie i musisz być stale przygotowany na ich rozwiązanie.
Warto zauważyć, że nie ma absolutnie żadnego systemu występowania i nieprzewidzianych okoliczności, jednak jeśli wyznaczysz cel, możesz opracować algorytm działania na wypadek, gdy coś pójdzie nie tak. Pośrednio obejmuje to sporządzenie planu pracy, uporządkowanie wszystkich bieżących spraw, tak aby w przypadku niepożądanej sytuacji nie powstały komplikacje, które można było przewidzieć i im zapobiec.
Trudność pracy menedżera polega w dużej mierze na tym, że musi on stale organizować i systematyzować momenty i działania niezbędne do pomyślnego funkcjonowania firmy. Menedżer rozumie, że każdego dnia musi podejmować wiele decyzji, które muszą okazać się trafne. Psychicznie jest to bardzo trudne.
Psychologia menedżerska uczy panowania nad swoimi działaniami i rozpoznawania siebie jako ich części. Działalność każdego człowieka składa się z małych elementów, które należy doskonale poznać, łącznie z ich strukturą psychologiczną. Lider dobrze zaznajomiony z głównymi elementami psychologii ma wiele zalet. Na przykład widzi najważniejszą rzecz, którą należy zrobić, aby osiągnąć określony cel. Wie także, jak blisko jest cel i ile czasu pozostało do jego osiągnięcia. Doświadczony menedżer potrafi dostosować przebieg rozwiązania problemu i uzyskać pożądany efekt w sposób najkorzystniejszy dla siebie i firmy.
Psychologia obejmuje następujące elementy:
- Jasne wyznaczanie jasnych celów, najlepiej dla wszystkich pracowników. Każdy pracownik musi jasno zrozumieć, jaki konkretny wkład musi wnieść, aby osiągnąć wspólny cel.
- Motywacja to coś, bez czego zwykli pracownicy nie podejmą wysiłku, aby rozwiązać jakikolwiek problem. Faktem jest, że zazwyczaj każda firma jest sprawą menedżera, jego ambicjami, a dla większości pracowników sposobem na zarabianie pieniędzy.
- Delegacja uprawnień - przekazanie kontroli nad postępem realizacji zadań w każdym dziale.
- Odbicie.
Psychologia menedżerska uczy, jak tworzyć warunki podporządkowania głównych elementów działania menedżera. Warunki takie można wyrazić w formie wymagań wobec umiejętności menedżera.
Kontrola jest być może głównym punktem, jakiego wymaga psychologia zarządzania. Co więcej, musisz kontrolować zarówno pracę wszystkich pracowników, jak i własne działania.
Wyznaczanie celów to zrozumienie psychologicznej wagi celów, umiejętność jasnego formułowania i prawidłowego przekazywania pracownikom nadchodzących celów, umiejętność efektywnego planowania swoich działań i wdrażania tej przydatnej umiejętności w przedsiębiorstwie.
Motywacja – w idealnym przypadku musisz znać charakter i cechy swoich podwładnych, być świadomym ich życia, aby określić, co jest interesujące dla każdego i co może zachwycić grupę pracowników.
Zestawienie zadania – musisz wiedzieć, co jest potrzebne do owocnej pracy, co może być potrzebne w przyszłości i na ile pomogły wcześniej wykonane zadania. Konieczne jest także określenie etapów pracy i ich ram czasowych, aby wiedzieć, na ile osiągnięty cel ma się do innych możliwych i jak będzie się wpisywał w pracę firmy.
Delegowanie wiąże się z przekazaniem części uprawnień lokalnym menadżerom, jednak nie wszystkie uprawnienia można powierzyć innym.
Działalność menedżera wymaga zatem szerokiego zaplecza wiedzy i umiejętności oraz ich ciągłego doskonalenia.
TEMAT 1. Przedmiot i przedmiot psychologii zarządzania………………………..3
Pojęcie psychologii zarządzania……………………………………………………………..3
Poziomy problemów psychologicznych i menedżerskich……………………………5
TEMAT 2. Zarządzanie i przywództwo jako zjawiska społeczne……………7
Związek pomiędzy pojęciami „zarządzanie”,
„zarządzanie”, „przywództwo”…………………………………………………7
Podstawowe teorie przywództwa………………………………………………………10
Główne funkcje działalności zarządczej………………………13
TEMAT 3.Motywacja jako czynnik zarządzania osobowością…………………16
Motywacja do pracy jest społeczną podstawą zarządzania…………………..16
Teorie motywacji…………………………………………………………………………….17
Główne czynniki motywacji do pracy…………………………………...23
Przyczyny bierności pracowników…………………………………………………25
TEMAT 4. Psychologia zarządzania w warunkach
działalność konfliktowa…………………………………………………..27
Konflikt jako zjawisko społeczne………………………………………...27
Cechy wpływu menedżerskiego na konflikty……………29
Strategie zachowań kierowniczych w sytuacjach konfliktowych…………….31
LITERATURA………………………………………………………………………………………...34
TEMAT 1. Przedmiot i przedmiot psychologii zarządzania
1. Pojęcie psychologii zarządzania
2. Poziomy zagadnień psychologicznych i menedżerskich
1. Współczesna nauka o zarządzaniu konsekwentnie zmierza w stronę socjologizacji i psychologizacji. Głębokie zmiany zachodzące w społeczeństwie na przełomie XX i XXI wieku doprowadziły do zainteresowania wiedzą społeczną, zwrócenia uwagi na problemy relacji pomiędzy społeczeństwem a jednostką, przywódcą a podwładnym. Obecnie poszukiwanie sposobów aktywizacji czynnika ludzkiego w organizacji i uwzględnienie cech społeczno-psychologicznych personelu uznawane jest za decydujący warunek zwiększenia efektywności wspólnych działań każdej organizacji. Wśród dyscyplin zajmujących się badaniem społeczeństwa i public relations ważną rolę odgrywa psychologia zarządzania. Coraz częściej podkreślana jest potrzeba wielostronnego rozwoju psychologii zarządzania jako szczególnej, odrębnej gałęzi nauk psychologicznych, posiadającej własny przedmiot i przedmiot badań.
Ma na celu integrację wiedzy na temat psychologicznej treści decyzji zarządczych. Przecież zarządzanie jako proces społeczny, który dotyczy żywych ludzi, nie zawsze rozwija się zgodnie z instrukcjami i formami. Oprócz relacji formalnych, w każdej organizacji istnieje złożony system powiązań nieformalnych, zależności i relacji międzyludzkich.
Pod wpływem czynników osobistych często dochodzi do niekontrolowanej redystrybucji funkcji kierowniczych, praw i obowiązków służbowych, odpowiedzialności i uprawnień. Rzeczywiste funkcje danego urzędnika mogą znacznie różnić się od tych przewidzianych w opisach stanowisk. Dlatego działania racjonalizujące działania zarządcze nie zawsze prowadzą do sukcesu, ponieważ nie są brane pod uwagę indywidualne cechy pracowników i psychologiczne aspekty ich stosunku do przydzielonej pracy i do siebie. Psychologia zarządzania pozwala badać i uwzględniać te problemy w działaniach zarządczych.
Termin „psychologia zarządzania” po raz pierwszy zaczął być używany w ZSRR w latach dwudziestych XX wieku. Na II Ogólnozwiązkowej Konferencji Naukowej Organizacji Pracy (NOT) (marzec 1924) jeden z raportów był w całości poświęcony psychologii zarządzania i problematyce z nią związanej. Psychologia zarządzania miała na celu rozwiązanie dwóch problemów: „dobór pracowników do funkcji i do siebie nawzajem zgodnie z ich indywidualnymi cechami; wpływ na psychikę pracowników poprzez stymulację…”
W licznych pracach na temat naukowej organizacji pracy (prace A.K. Gasteva, V.V. Dobrynina, P.M. Kerzhentseva, S.S. Chakhotina i in.), opublikowanych w latach 20. i 30. XX wieku, pojawiło się wiele interesujących podejść do rozwiązywania psychologicznych problemów zarządzania. Jednak niedostateczny poziom rozwoju tych problemów nie pozwolił, aby psychologia zarządzania wyłoniła się jako niezależna dziedzina wiedzy. Okresem coraz aktywniejszego stosowania wiedzy psychologicznej w teorii i praktyce zarządzania przypadła połowa lat 60. XX wieku.
Jednymi z pierwszych badaczy, którzy podnieśli kwestię konieczności rozwoju psychologii zarządzania jako nauki, byli E.E. Vendrov i L.I. Umański. Do głównych aspektów psychologii zarządzania produkcją wymienili społeczno-psychologiczne problemy grup i zespołów produkcyjnych, psychologię osobowości i działania menedżera, zagadnienia szkolenia i doboru kadry kierowniczej itp. Inny punkt widzenia wyraził A. G. Kovalev, który do sfery psychologii zarządzania zaliczył jedynie problemy społeczno-psychologiczne.
Psychologia zarządzania ma dwa główne źródła swojego powstania i rozwoju:
* potrzeby praktyki. Współczesny rozwój społeczny charakteryzuje się tym, że człowiek działa zarówno jako przedmiot, jak i podmiot zarządzania. Wymaga to przestudiowania i uwzględnienia danych mentalnych osoby z tych dwóch punktów widzenia;
* potrzeby rozwojowe nauk psychologicznych. Kiedy psychologia przeszła od fenomenalistycznego opisu zjawisk psychicznych do bezpośredniego badania mechanizmów psychicznych, priorytetem stało się zadanie kontrolowania procesów, stanów, właściwości i ogólnie ludzkiej aktywności i zachowania psychicznego.
Stopniowo w rozdziałach poświęconych aktywności zawodowej pojawiło się niezależne pytanie o psychologię działalności menedżerskiej. Od tego czasu rozwój psychologii zarządzania podąża w dwóch powiązanych ze sobą kierunkach – w głąb psychologii i w pokrewnych dziedzinach wiedzy.
Na przełomie XX i XXI wieku psychologia zarządzania przeżywa szczególnie intensywny rozwój, a jej idee i praktyczne zalecenia stają się modną modą. W tym okresie ukazało się wiele książek poświęconych zagadnieniom psychologicznym i menedżerskim. Przeżywany okres charakteryzuje się wieloma cechami:
* aplikacyjny charakter problemów rozwijanych w psychologii zarządzania. Większość literatury opublikowanej w tym okresie stanowi zasadniczo materiał referencyjny dla menedżerów różnych szczebli;
* integracja wiedzy psychologicznej i menedżerskiej, postępując poprzez łączenie dorobku różnych dziedzin nauki. Mówiąc obrazowo, swego rodzaju „metryka urodzenia” psychologii zarządzania wciąż jest w trakcie wypełniania i poczyniono dopiero pierwsze wpisy;
* główny nacisk położony jest na uwzględnienie cech zarządzania w biznesie i relacjach biznesowych, relatywnie mniej uwagi poświęca się innym gałęziom wiedzy. Podejmowane są próby redukcji psychologii zarządzania do psychologii zarządzania.
Do chwili obecnej wyłoniły się dwa punkty widzenia na temat psychologii zarządzania. Zatem zgodnie z pierwszym jego przedmiotem są systemy „człowiek – technologia” i „człowiek – osoba”, rozpatrywane w celu optymalizacji zarządzania tymi systemami (analiza funkcjonalna i strukturalna działań zarządczych; analiza inżynieryjna i psychologiczna procesów budowa i zastosowanie zautomatyzowanych systemów sterowania (ACS)); analiza społeczno-psychologiczna zespołów produkcyjnych i zarządzających; badanie psychologii lidera, relacji między liderem a kierowanym, psychologiczne aspekty dobór i umiejscowienie kadry kierowniczej, zagadnienia psychologiczno-pedagogiczne w kształceniu menedżerów).
Zgodnie z innym punktem widzenia, dopiero system „osoba - osoba” można zaliczyć do przedmiotu psychologii zarządzania, który jest również rozpatrywany w celu optymalizacji zarządzania tym systemem. Wraz z tym systemem bierze się pod uwagę szereg podsystemów: „osoba - grupa”, „osoba - organizacja”, „grupa - grupa”, „grupa - organizacja”, „organizacja - organizacja”.
Jeśli chodzi o przedmiot psychologii zarządzania, czyli to, czym zajmuje się ta nauka, w jej najbardziej ogólnej formie reprezentuje ona psychologiczne aspekty procesu zarządzania różnego rodzaju wspólnymi działaniami i komunikacją interpersonalną w organizacjach, czyli psychologiczne aspekty relacji menedżerskich.
Zatem, psychologia zarządzania - Jest to gałąź nauk psychologicznych, która łączy osiągnięcia różnych nauk w zakresie badania psychologicznych aspektów procesu zarządzania i ma na celu optymalizację i zwiększenie efektywności tego procesu.
2. Specyficzny przejaw przedmiotu psychologii zarządzania można przedstawić poniżej poziom problemów psychologicznych i menedżerskich.
1. Psychologiczne aspekty działalności lidera:
*psychologiczna charakterystyka pracy menedżerskiej w ogóle, jej specyfika różne dziedziny działalność;
* analiza psychologiczna osobowości lidera, wymagania psychologiczne dotyczące cech osobowych lidera;
* psychologiczne aspekty podejmowania decyzji zarządczych;
* indywidualny styl zarządzania lidera i problemy jego korygowania.
2. Psychologiczne aspekty działalności organizacji jako podmiotu i przedmiotu zarządzania:
* możliwość wykorzystania czynników psychologicznych do rozwiązania zadania zarządcze;
* wzorce kształtowania sprzyjającego klimatu społeczno-psychologicznego w organizacji;
* wzorce kształtowania optymalnych relacji interpersonalnych w organizacji, problem zgodności psychologicznej;
* formalne i nieformalne struktury organizacji;
* motywacja do pracy członków organizacji;
* orientacje wartości w organizacji, zarządzanie procesem ich kształtowania.
3. Psychologiczne aspekty interakcji lideraZ członkowie organizacji:
* problemy tworzenia i funkcjonowania systemu komunikacji w procesie interakcji;
* problemy komunikacji zarządczej;
* optymalizacja relacji w relacji „menedżer – podwładny”;
* świadomość jako czynnik zwiększania efektywności zarządzania.
Aby zbadać te problemy i sformułować rozsądne rekomendacje naukowe, psychologia zarządzania musi korzystać z osiągnięć wielu nauk. Oznacza to aktywne wykorzystanie wiedzy i danych z różnych dziedzin nauk psychologicznych, w tym psychologii ogólnej, społecznej, pedagogicznej, inżynierskiej i pracy.
Oprócz tego psychologia zarządzania opiera się również na odpowiedniej wiedzy zdobytej w naukach o zarządzaniu. Zwróćmy także uwagę na ścisły związek psychologii zarządzania z socjologią (zwłaszcza socjologią organizacji).
Powszechnie przyjmuje się, że w nowoczesne warunki rozpatrywanie psychologicznych problemów zarządzania nie jest możliwe bez odpowiedniego kontekstu ekonomicznego, czyli bez wykorzystania wiedzy z teorii ekonomii, ergonomii, zarządzania, etyki, kultury i psychologii komunikacji biznesowej itp.
Przesyłanie dobrych prac do bazy wiedzy jest łatwe. Skorzystaj z poniższego formularza
Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy, którzy wykorzystują bazę wiedzy w swoich studiach i pracy, będą Państwu bardzo wdzięczni.
Opublikowano w dniu http://www.allbest.ru/
Wstęp
1. Psychologia działań zarządczych
1.1 Przedmiot, zadania, istota i podstawowe pojęcia psychologii menedżerskiej
1.2 Metodologiczne podejścia do zarządzania
2. Społeczne problemy psychologiczne w zespole
Wniosek
Wykaz używanej literatury
Wstęp
Nie przypadkowo wybrałem ten temat pracy, gdyż psychologia zarządzania, jako część nauki o zarządzaniu, ma zarówno charakter teoretyczny, jak i znaczenie praktyczne, co nabiera doniosłego znaczenia. Jako dziedzina stosowana psychologia zarządzania ma szerokie i ścisłe powiązania z innymi dyscyplinami naukowymi, na przykład z psychologią społeczną i ogólną, socjologią, filozofią itp.
Zarządzanie jest najstarszą dziedziną działalności człowieka. Istnieje tak długo, jak ludzie żyją i pracują w społecznościach. Tylko poprzez skoordynowane działania ludzie mogliby rozwijać i tworzyć ogromne wartości materialne i społeczne.
Celem pracy jest przybliżenie zadań, istoty i podstawowych pojęć psychologii menedżerskiej, identyfikacja społecznych problemów psychologicznych w zespole
Cele pracy:
Badanie społeczno-ekonomicznych i psychologicznych postaw zarządzania;
Rozważ metodologiczne podejście do zarządzania;
Weź pod uwagę problemy psychologiczne w zespole.
Przedmiotem badań jest psychologia zarządzania.
1. Psychologia działań zarządczych
1.1 Przedmiot, cele, istota i podstawowe pojęciapsychologia menedżerska
Zanim przejdziemy do ewolucji myśli o zarządzaniu, zdefiniujmy podstawowe pojęcia, którymi operuje psychologia zarządzania.
Podstawowe pojęcia psychologii zarządzania.
Zarządzanie to zespół systemów skoordynowanych działań mających na celu osiągnięcie znaczących celów organizacji.
Psychologia zarządzania - jej synonimami są pojęcia „zarządzania”, „psychologia organizacji”, „psychologia organizacji”.
Współcześni niemieccy badacze problemów zarządzania W. Siegert i L. Lang podają następującą definicję zarządzania: „Zarządzanie to kierowanie ludźmi i posługiwanie się środkami, które pozwalają realizować powierzone zadania w sposób ludzki, ekonomiczny i racjonalny”.
Słynny amerykański naukowiec P. Drucker również definiuje pojęcie „zarządzania”. Z jego punktu widzenia „zarządzanie to szczególny rodzaj działalności, która zamienia niezorganizowany tłum w skuteczną, skupioną i produktywną grupę”.
Organizacja:
1. Struktura, w ramach której prowadzone są określone działania, aby osiągnąć określone istotne cele.
2. Jedna z funkcji kontrolnych.
Aby grupę można było nazwać organizacją, należy wykonać kilka kroków. wymagania obowiązkowe. Należą do nich:
a) obecność co najmniej dwóch osób, które uważają się za członków tej grupy;
b) obecność co najmniej jednego celu jako stanu końcowego lub wyniku, który jest akceptowany jako wspólny dla wszystkich członków tej grupy;
c) istnienie członków grupy, którzy świadomie i celowo współpracują, aby osiągnąć cel, który ma znaczenie dla nich wszystkich.
Punktem wyjścia zarządzania jest wyznaczanie celów organizacji. W odniesieniu do organizacji Cel to określony stan lub pożądane rezultaty, które osiąga się dzięki wspólnemu wysiłkowi pracowników zjednoczonych w grupy.
Psychologia zarządzania jest częścią kompleksowej nauki o zarządzaniu.
Celem psychologii zarządzania jest opracowanie sposobów poprawy efektywności i jakości życia systemów organizacyjnych.
Przedmiotem psychologii zarządzania są działania liderów (menedżerów), realizowane w ramach wykonywania podstawowych funkcji zarządzania.
Źródła psychologii zarządzania:
a) praktyka zarządzania;
b) rozwój nauk psychologicznych;
c) rozwój socjologii organizacji.
W psychologii zarządzania często używa się pojęcia „czynnika ludzkiego”. Pojęcie „czynnika ludzkiego” zaczęto używać podczas II wojny światowej. Jest zapożyczony od Język angielski. Czynnikiem ludzkim jest wszystko, co zależy od człowieka, jego możliwości, pragnień, zdolności itp.
O jego znaczeniu decyduje fakt, że wzrasta rola człowieka i jego możliwości w procesie zarządzania różnymi obiektami.
Im bardziej złożone jest zarządzanie, tym bardziej wzrastają wymagania dotyczące funkcji intelektualnych człowieka i innych procesów mentalnych, począwszy od percepcji i uwagi, aż po odpowiedzialność za ludzkie życie.
Czynnik ludzki ma znaczenie także przy wprowadzaniu do praktyki metod uwzględniających właściwości psychologiczne i psychofizjologiczne człowieka. W takim przypadku możliwa jest redukcja wad w procesie tworzenia danego rodzaju produktu.
Niedocenianie czynnika ludzkiego zwykle prowadzi do wzrostu liczby konfliktów przemysłowych w produkcji, zwiększonej rotacji personelu i większych zakłóceń w pracy, co skutkuje spadkiem wydajności pracy.
Rozsądne wykorzystanie czynnika ludzkiego, tj. uwzględnienie cech osobistych, społeczno-psychologicznych, psychofizjologicznych i motywacyjnych ludzi może pomóc w uzyskaniu znaczącego efektu ekonomicznego nawet bez kosztów ekonomicznych. Przykładem tego może być tworzenie małych grup, biorąc pod uwagę spójność grupy, jedność grupy i inne ważne zjawiska społeczno-psychologiczne.
Działania współczesnego menedżera zależą bezpośrednio od umiejętnego wykorzystania czynnika ludzkiego. Menedżer musi posiadać określone zdolności zarządcze, aby właściwie oddziaływać na osoby mu podległe, a także te, które mu nie podlegają, ale od których zależy praca całej kierowanej przez niego organizacji.
Działalność menedżera jest bardzo różnorodna. Odpowiada za realizację wszystkich funkcji zarządczych: planowanie strategiczne, marketing, zarządzanie operacyjne, zarządzanie personelem.
Kiedy mówimy o zarządzaniu, mamy na myśli grupę menedżerów. Jeśli mówimy o ekonomii, to mamy na myśli:
Menedżerowie wyższego szczebla;
Menedżerowie średniego szczebla podlegli dyrekcji;
Menedżerowie oddolni (szefowie działów i warsztatów).
Znani badacze problemów zarządzania G. Kunz i S. O'Donnell zauważyli, że „zarządzanie jest funkcją nie tylko prezesa korporacji i generalnego dowódcy armii, ale także szefa warsztatu i dowódcy kompanii .”
Pod tym względem staje się jasne, że nie ma znaczących różnic między menedżerami i menedżerami, administratorami i przełożonymi. Łączy je to, że wszystkie pełnią określone funkcje, osiągając rezultaty poprzez tworzenie warunków niezbędnych do efektywnego działania grupy. Wśród dyscyplin psychologicznych niezależną gałęzią psychologii jest psychologia zarządzania. Powszechnie znane są jej powiązania z psychologią ogólną, psychologią społeczną, psychologią inżynierską, ergonomią, psychologią ekonomiczną, a także z innymi naukami, takimi jak filozofia i socjologia organizacji.
Psychologia zarządzania nazywana jest „interdyscyplinarną” gałęzią nauki. Przecina się z różnymi dziedzinami psychologii. Tak więc na przykład psychologia ogólna, a także psychologia zarządzania, bada motywację, osobowość, wolę, emocje i uczucia, stres itp.
Jednak w odróżnieniu od psychologii ogólnej, w której głównym problemem jest problem osobowości, w psychologii zarządzania rozpatruje się go w aspekcie stosowanym: jako podmiot i przedmiot zarządzania.
Najważniejszym problemem psychologii ogólnej jest także problem motywacji. Zajmuje ważne miejsce w psychologii zarządzania, ponieważ Motywacja jest uważana za jedną z najbardziej złożonych funkcji zarządzania.
Znany jest związek psychologii zarządzania z psychologią społeczną. Przedmiotem badań psychologii zarządzania jest nie tylko jednostka, ale także małe grupy, które stanowią jedno z najbardziej złożonych zjawisk psychologii społecznej. Bada je nie tylko psychologia społeczna, ale także socjologia; są to „grupy robocze” lub „małe grupy”. Głównym podmiotem zarządzania jest lider odpowiedzialny za pracę małych grup.
1.2 Metodologiczne podejścia do zarządzania
Istnieją trzy główne podejścia do zarządzania: systemowe, sytuacyjne i procesowe.
Główny podejście metodologiczne zarządzanie to podejście systematyczne. Z jego pomocą organizacja jest postrzegana jako jedna całość ze wszystkimi jej najbardziej złożonymi powiązaniami i relacjami, a także koordynacją działań wszystkich jej podsystemów.
Podejście systemowe wymaga stosowania zasady sprzężenia zwrotnego pomiędzy częściami a całością; całością a środowiskiem (tj. środowiskiem), a także pomiędzy częściami a środowiskiem. Zasada ta jest przejawem dialektyki współzależności pomiędzy różnymi właściwościami.
Na sprawne funkcjonowanie organizacji wpływa wiele czynników, z których najważniejszymi są zjawiska psychologiczne i społeczno-psychologiczne.
System to całość składająca się ze współzależnych części, z których każda wnosi coś specyficznego do unikalnych cech całości. Organizacje uważane są za systemy otwarte, ponieważ dynamicznie oddziałują ze środowiskiem zewnętrznym.
W odniesieniu do problemów zarządzania w podejściu systemowym najważniejsze jest wykonanie następujących działań:
a) identyfikacja obiektu badań;
b) ustalenie hierarchii celów systemu i jej odzwierciedlenie w celach podsystemów;
c) opis wpływu każdego z podsystemów na system, w którym działają oraz odwrotnego wpływu systemu na obiekty podsystemu;
d) identyfikacja możliwych sposobów usprawnienia działania badanych podsystemów.
Podejście sytuacyjne.
Inna nazwa to „podejście konkretne”. Stosując ją, menedżerowie zakładają, że podstawą zastosowania jest konkretna sytuacja możliwe metody kierownictwo. Jednocześnie za najskuteczniejszą metodę uważa się tę, która w większym stopniu odpowiada danej sytuacji zarządzania.
Podejście sytuacyjne to koncepcja, według której optymalne rozwiązanie jest funkcją czynników środowiskowych występujących w samej organizacji (zmiennych wewnętrznych) oraz w środowisko(zmienne zewnętrzne). Podejście to skupia główne założenia znanych szkół zarządzania poprzez połączenie pewnych technik. Koncepcja ta jest odpowiednia do skuteczniejszego osiągania celów organizacji.
Podejście procesowe. Podejście to opiera się na koncepcji, że zarządzanie to ciągły łańcuch funkcji zarządczych realizowanych w wyniku wykonywania wzajemnie powiązanych działań.
Wraz z rozwojem produkcji i badań naukowych z zakresu psychologii, psychologii społecznej i socjologii organizacji, zarówno zwolennicy, jak i przeciwnicy F.U. Taylora. W związku z występowaniem różnych podejść do oceny zarządzania jako specyficznej działalności człowieka, wyłoniły się tzw. „szkoły zarządzania”, które pomimo niejednoznaczności interpretacji wniosły wkład w teorię zarządzania.
A. Fayol analizował pracę przedsiębiorstwa z pozycji menedżera. Jako pierwszy zauważył, że zarządzanie jest w pewien sposób powiązane z działaniem czynników psychologicznych. Po zidentyfikowaniu 14 zasad zarządzania, szczególnie wyróżnił pięć zmiennych, bez których nie byłoby normalnego funkcjonowania produkcji.
Jeśli chodzi o zasady zarządzania, A. Fayol rozważał je w odniesieniu do pracy menedżera wyższa kadra kierownicza kierownictwo.
Powstanie szkoła klasyczna zarządzanie kojarzy się zwykle z nazwiskiem A. Fayola. Głównym celem tego kierunku było sformułowanie ogólnych zasad organizacji.
Głównym wkładem A. Fayola do teorii zarządzania było to, że uważał zarządzanie za uniwersalny proces składający się z kilku powiązanych ze sobą funkcji.
14 zasad zarządzania (wg A. Fayola).
1. Podział pracy. Jego celem jest wykonywanie pracy o większej objętości i lepszej jakości, przy zachowaniu wszystkich pozostałych warunków. Osiąga się to poprzez redukcję celów.
2. Władza i odpowiedzialność. Władza to prawo do wydawania poleceń, a odpowiedzialność jest jej przeciwieństwem. Tam, gdzie dana jest władza, pojawia się odpowiedzialność.
3. Dyscyplina. Dyscyplina jest jednym z zadań lidera. Dyscyplina obejmuje sprawiedliwe stosowanie sankcji.
4. Jedność dowodzenia. Pracownik powinien otrzymywać polecenia tylko od jednego przełożonego.
5. Jedność kierunku. Każdą grupę działającą w ramach tego samego celu musi łączyć jeden plan i mieć jednego przywódcę.
6. Podporządkowanie interesów osobistych interesom ogólnym. Interesy jednego pracownika nie powinny przeważać nad interesami organizacji.
7. Wynagrodzenie personelu. Pracownicy muszą otrzymywać godziwe wynagrodzenie za swoją pracę.
8. Centralizacja. Jest to sposób organizowania poszczególnych grup w kierunku wspólnego celu i planu. Zależy to od warunków działania organizacji, ale w niektórych przypadkach konieczny jest podział pracy. Centralizacja to sprawiedliwy bieg rzeczy. Warto rozważyć kwestię relacji pomiędzy centralizacją a decentralizacją.
9. Cel skalarny. Jest to hierarchia stanowisk kierowniczych.
10. Zamów. To jest ułożenie wszystkiego na swoim miejscu.
11. Sprawiedliwość. To połączenie życzliwości i sprawiedliwości w prowadzeniu organizacji.
12. Stabilność miejsca pracy dla personelu. Wysoka rotacja personelu obniża efektywność organizacji.
13. Inicjatywa. To jest opracowanie planu i jego realizacja.
14. Duch korporacyjny. Unia to siła. Jest to wynik wzajemnie powiązanej pracy personelu.
Szczególne miejsce w rozwoju zarządzania zajmuje „szkoła relacji międzyludzkich”. Pojawienie się tej szkoły wiązało się z niedociągnięciami klasyczne podejście, w którym nie podkreślano psychologicznych problemów zarządzania. E. Mayo pokazała w praktyce, że relacje w grupie pracowników mogą przewyższyć wiele wysiłków menedżerów w zwiększaniu wydajności pracy bez inwestycji finansowych.
Szkoła relacji międzyludzkich była w istocie szkołą psychologiczną, w ramach której zalecano stosowanie takich środków psychologicznych, jak odpowiedzialność, komunikacja, dobry klimat psychologiczny w małych grupach itp. Główny nacisk w pracy przeprowadzonej przez E. Mayo i jego koledzy skupiali się na cechach interakcji społecznych, motywacji, autorytecie, władzy, komunikacji, przywództwie i innych zjawiskach.
W zarządzaniu istnieją dwa rodzaje podziału pracy: poziomy i pionowy. W małych organizacjach horyzontalny podział pracy może nie być oczywisty.
Wewnątrz duże organizacje, które mają złożoną strukturę, istnieją różne działy „poziome”, na przykład działy, usługi, sekcje, warsztaty itp.
Horyzontalny charakter podziału pracy charakteryzuje się rozmieszczeniem menedżerów w różnych działach organizacji. Jego osobliwość polega na tym, że praca podzielona poziomo musi być skoordynowana.
Oprócz poziomego podziału pracy może nastąpić także pionowy podział pracy. Głównym celem tego rodzaju podziału pracy jest koordynacja działań zjednoczonych ludzi ogólna struktura danej organizacji, aby osiągnąć wspólne cele. Aby lepiej zrozumieć główne poziomy zarządzania, wyobraźmy sobie je w formie piramidy.
Pionowe rozmieszczenie podziału pracy, w którym przełożony koordynuje pracę podległych mu menedżerów, przyczynia się do kształtowania się różnych szczebli zarządzania.
Jednocześnie nazwa stanowiska zajmowanego przez konkretnego menedżera pozwala określić, na jakim szczeblu zarządzania ten menedżer się znajduje. Przykładowo, jeżeli menadżer pełni funkcję kierownika budowy, to śmiało możemy powiedzieć, że jest to menadżer niższego szczebla.
Wielkość organizacji jest jednym z najważniejszych czynników determinujących liczbę szczebli zarządzania. Wszystkie poziomy zarządzania w organizacjach są zwykle podzielone na trzy główne kategorie:
1) poziom instytucjonalny;
2) poziom zarządzania;
c) poziom techniczny.
Na poziomie instytucjonalnym strategicznym, tj. Perspektywa, plany i cele.
Instytucjonalny poziom zarządzania organizacją jest najmniejszy w porównaniu z innymi poziomami. Najczęstszymi stanowiskami wyższej kadry kierowniczej są prezes, wiceprezes i prezes zarządu spółek. Wśród urzędników państwowych są to ministrowie, w wojsku generałowie itd.
Menedżerowie wyższego szczebla to osoby odpowiedzialne za uczynienie tego, co najważniejsze decyzje organizacyjne. Ich praca jest bardzo stresująca i intensywna. Menedżerowie tej rangi są stale zajęci poszukiwaniami nowe informacje co jest bezpośrednio związane z działalnością całej firmy.
Specyfika pracy menedżerów wyższego szczebla charakteryzuje się także tym, że w trakcie jej istnienia nie ma ona wyraźnych granic tę organizację. incydent konfliktu w zarządzaniu psychologią
Menedżerowie średniego szczebla podlegają menedżerom wyższego szczebla, koordynując i monitorując pracę menedżerów niższego szczebla (technicznego). Jeśli organizacja ma dużą, rozgałęzioną strukturę, wówczas menedżerowie średniego szczebla dzielą się na dwa dodatkowe poziomy (wyższy poziom średniego kierownictwa i dolny poziom średniego kierownictwa).
Najbardziej typowymi stanowiskami kadry kierowniczej średniego szczebla są: kierownik wydziału (jeśli mówimy o biznesie), dziekan (w szkolnictwie wyższym) instytucja edukacyjna), kierownika branży (w instytucie badawczym) itp. W wielu organizacjach menedżerowie średniego szczebla biorą udział w podejmowaniu decyzji i przygotowują informacje na temat decyzji podejmowanych przez menedżerów wyższego szczebla.
Menedżerowie niższego szczebla monitorują realizację zadań produkcyjnych. To -- poziom organizacyjny, umieszczone bezpośrednio nad pracownikami lub przedstawicielami niewykwalifikowanej siły roboczej. Menedżerowie niższego szczebla wykonują bardzo stresującą pracę, wymagającą różnorodnych działań. Muszą przechodzić z jednego zadania do drugiego.
2. Społeczne problemy psychologiczne w zespole
W psychologicznie konflikt można uznać za zderzenie niezgodnych, przeciwnie skierowanych tendencji w świadomości jednostki, w relacjach interpersonalnych lub międzygrupowych, związane z ostrymi negatywnymi doświadczeniami. Notatka najważniejsze punkty tę definicję. Po pierwsze, przez konflikt rozumiemy te interakcje i relacje, które opierają się na niezgodnych interesach, potrzebach czy wartościach i ich jednoczesne zaspokojenie jest niemożliwe.
Po drugie, możemy wyróżnić konflikt intrapersonalny, interpersonalny i międzygrupowy, w zależności od przestrzeni, w której powstały i rozwijają się obiektywne sprzeczności. Po trzecie, z psychologicznego punktu widzenia konfliktowi towarzyszą negatywne stany emocjonalne jego uczestników, co komplikuje i tak już trudną sytuację obiektywnej sprzeczności.
Rodzaje konfliktów
Istnieją cztery główne typy konfliktów:
konflikt intrapersonalny,
konflikt interpersonalny,
konflikt między jednostką a grupą
konflikt międzygrupowy.
Konflikt intrapersonalny. Jego potencjalne dysfunkcyjne konsekwencje są podobne do konsekwencji innych typów konfliktów. Może przybierać różne formy. Jedną z najczęstszych form jest konflikt ról, gdy jednej osobie stawiane są sprzeczne wymagania co do tego, jaki powinien być wynik jej pracy.
Konflikt intrapersonalny może powstać w wyniku wymagań zawodowych niezgodnych z osobistymi potrzebami i wartościami. Konflikt może być także reakcją na przeciążenie lub niedociążenie pracą. Badania pokazują, że taki konflikt intrapersonalny wiąże się z niską satysfakcją z pracy, niską pewnością siebie i organizacyjną oraz stresem.
Konflikt interpersonalny. Ten typ konfliktu jest najczęstszy. W organizacjach objawia się to na różne sposoby. Najczęściej jest to walka menedżerów o ograniczone zasoby, kapitał czy środowisko pracy, czas na użytkowanie sprzętu czy zatwierdzenie projektu.
Konflikt interpersonalny może również objawiać się zderzeniem osobowości. Ludzie o różnych cechach osobowości, poglądach i wartościach czasami po prostu nie potrafią się ze sobą dogadać. Z reguły poglądy i cele takich ludzi różnią się radykalnie.
Konflikt pomiędzy jednostką a grupą. Aby zostać zaakceptowanym przez grupę nieformalną i tym samym zaspokoić swoje potrzeby społeczne, człowiek musi przestrzegać ustalonych przez grupę norm zachowania i działania. Dlatego też, jeśli oczekiwania grupy są sprzeczne z oczekiwaniami jednostki, może dojść do konfliktu.
Konflikt może powstać pomiędzy jednostką a grupą, jeżeli jednostka ta zajmie stanowisko odmienne od stanowiska grupy.
Podobny konflikt może powstać na tle obowiązków menedżera w pracy: pomiędzy koniecznością zapewnienia odpowiedniej produktywności a przestrzeganiem zasad i procedur organizacji. Menedżer może zostać zmuszony do podjęcia działań dyscyplinarnych, co może mieć konsekwencje
Konflikt międzygrupowy
1. Konflikty mogą powstawać w interakcji stabilnych mikrogrup w ramach danej grupy. Grupy takie z reguły istnieją w obrębie każdej małej wspólnoty społecznej, ich liczba waha się od dwóch do 6 – 8 osób, najczęściej pojawiają się mini-grupy 3-osobowe. Liczniejsze podgrupy z reguły nie są zbyt stabilne. Minigrupy odgrywają dużą rolę w życiu grupy jako całości. Ich relacje wpływają na ogólny klimat grupy i produktywność. To w nich „testowane są” normy i zasady życia grupowego i to minigrupa z reguły inicjuje zmiany tych zasad. Zasadniczo możemy powiedzieć, że osoba sama bardzo rzadko działa w swojej małej grupie. Z reguły opiera się na mikrogrupie, jest od niej zależny i skupia się na niej jako ekspert przy opracowywaniu tej czy innej strategii dla swojego dowództwa. „Nowicjusz” wkracza w nowe środowisko społeczne Z reguły przede wszystkim staje przed zadaniem wybrania grupy docelowej, która go zaakceptuje i aprobuje jego zachowanie. Lider w swoich działaniach musi także działać z myślą o reakcji minigrup, zwłaszcza tych, które zajmują pozycje dominujące.
Czasami w grupie udaje się zidentyfikować „źródło” konfliktów międzygrupowych – jedną osobę lub stabilną parę, która nawiązała konfliktowe relacje z przedstawicielami innych mikrogrup. Najprawdopodobniej w tych konfliktowych relacjach będą wspierani przez swoją minispołeczność i pojawi się źródło konfliktu wewnątrzgrupowego.
2. Konflikty mogą powstawać także na skutek ukierunkowania pewnych członków grupy, przede wszystkim o wysokim statusie, na zewnętrzną grupę odniesienia, która sprzeciwia się tej grupie lub jej liderowi w zakresie jej celów lub wartości. W tym przypadku osoba jest niejako nosicielem sprzecznego systemu wymagań i norm, co może wywołać niezadowolenie z lidera lub innych członków grupy i wywołać konflikt wewnątrzgrupowy.
3. W interakcji menedżera z określoną grupą nieformalną może dojść do sytuacji konfliktowej, która nie zgadza się z zadaniami lub stylem zarządzania realizowanym przez menedżera. Warto zauważyć, że konflikty tego rodzaju często nie zaczynają się od konfliktów grupowych. Na pierwszych etapach wymiany sprzecznych działań uczestnicy mogą sprawiać wrażenie lidera i pojedynczego członka grupy. Jednak niezwykle rzadko zdarza się, aby osoba decydująca się na konflikt w grupie swojego stałego członkostwa nie była pewna wsparcia mikrogrupy referencyjnej. W rezultacie każdy konflikt interpersonalny w małej grupie, w tym z liderem, szybko staje się konfliktem grupowym.
4. Konflikt może powstać także w wyniku załamania relacji w podgrupie. Jeśli pozostali członkowie grupy nie włączą się do konfliktu, zakończy się to częściową restrukturyzacją nieformalnych powiązań w grupie, gdyż członkowie rozbitej grupy będą musieli odnaleźć swoje miejsce w innych społecznościach. W przeciwnym razie nastąpi znacząca zmiana w grupie jako całości pod względem jej statusu i hierarchii przywództwa.
5. Możliwe są normatywne konflikty grupowe. Wiążą się one ze zjawiskiem grupowego nacisku większości na mniejszość, która nie chce zaakceptować norm i wartości większości.
6. Konflikty pomiędzy liderami są typowe dla zajęć grupowych.
7. Wreszcie, konflikty pomiędzy nieformalnym liderem a liderem grupy są bardzo częste.
W psychologii społecznej, analizując konflikty, zwyczajowo omawia się przyczyny konfliktów, ich strukturę, dynamikę rozwoju i funkcje.
Struktura i dynamika konfliktów
Psychologiczną strukturę konfliktu można opisać za pomocą dwóch najważniejsze pojęcia: sytuacja konfliktowa i incydent.
Sytuacja konfliktowa jest obiektywną podstawą konfliktu, która rejestruje pojawienie się rzeczywistej sprzeczności w interesach i potrzebach stron. W istocie nie jest to jeszcze sam konflikt, gdyż istniejąca obiektywna sprzeczność może przez jakiś czas nie zostać rozpoznana przez uczestników interakcji.
Sytuacja konfliktowa ma bardzo specyficzną strukturę:
Opublikowano w dniu http://www.allbest.ru/
Jak widać na schemacie, w obiektywnej sytuacji konfliktowej występuje przedmiot konfliktu - rzeczywisty lub idealny przedmiot będący przyczyną sporu oraz strony konfliktu lub jego uczestnicy, którymi mogą być jednostki lub grupy ludzi. Charakterystyczne jest, że strony konfliktu mają swoje zewnętrzne i wewnętrzne stanowisko. Stanowisko zewnętrzne to motywacja udziału w konflikcie, którą strony otwarcie przedstawiają swoim przeciwnikom (jak najczęściej nazywa się uczestników interakcji konfliktowych). Może, ale nie musi, pokrywać się z pozycją wewnętrzną, która jest zbiorem prawdziwych interesów, motywów i wartości, które zmuszają osobę lub grupę do zaangażowania się w konflikt. Zauważmy, że pozycja wewnętrzna często jest ukrywana nie tylko przed przeciwnikami i obserwatorami, ale także przed samym podmiotem, gdyż jest nieświadoma.
Jako przykład takiej rozbieżności między pozycjami wewnętrznymi i zewnętrznymi można przytoczyć typowy konflikt między nastolatkiem a dorosłym, w którym za zewnętrznie agresywną pozycją dziecka z reguły kryje się potrzeba uznania, szacunku, potrzeba podtrzymania znaczenia swojego „ja”, które jest dla niego nieświadome.
Konflikt staje się rzeczywistością psychologiczną dla uczestników od momentu wystąpienia zdarzenia. Incydent to sytuacja interakcji, która pozwala jej uczestnikom uświadomić sobie obecność obiektywnej sprzeczności w ich interesach i celach. Oznacza to, że incydent jest świadomością sytuacji konfliktowej. Może wpaść różne formy. Przede wszystkim rozróżnia się wydarzenie ukryte i jawne. W pierwszej formie incydent rozgrywa się na poziomie świadomości uczestników co do konfliktowego charakteru tego, co się dzieje, ale może nie objawiać się w żaden sposób w ich rzeczywistych relacjach i reakcjach. Otwarty incydent rozwija się jako seria sprzecznych działań uczestników w stosunku do siebie.
Dynamika konfliktu, czyli wzorce jego rozwoju są w pełni zgodne z jego strukturą. Istnieją 4 główne etapy rozwoju konfliktu:
Opublikowano w dniu http://www.allbest.ru/
Zatem konflikt powstaje wraz z pojawieniem się obiektywnej sprzeczności w celach i interesach uczestników, staje się dla nich rzeczywistością psychologiczną po uświadomieniu sobie sprzeczności w prawdziwym incydencie, przechodzi przez etap działań konfliktowych i dochodzi do pewnego rozwiązania.
Dwa etapy pośrednie są opcjonalne. Zatem konflikt może obiektywnie powstać, ale pozostać nieświadomy, dopóki sama sytuacja konfliktowa nie zniknie. Konflikt może zostać rozwiązany na etapie świadomości, bez przechodzenia do działania. Jednak w rzeczywistości większość konfliktów społeczno-psychologicznych w takiej czy innej formie przechodzi przez wszystkie główne etapy. Przejdźmy do analizy etapu działań konfliktowych.
Na etapie działań konfliktowych następuje dalszy rozwój wszystkich struktur konfliktowych. Przedmiot konfliktu z reguły rozszerza się z powodu „wciągnięcia” w konflikt pobliskich obszarów relacji (na przykład konflikt ze sfery biznesowej przechodzi w konflikt osobisty; wydaje się, że obszar rozbieżności opinii do jego uczestników znacznie szerzej niż na początku). Zmieniają się także strony konfliktu, w szczególności zmieniają swój status w stosunku do przeciwnika (próby wywierania nacisku na oficjalne stanowisko, poprzez prawników, sąd, społeczeństwo). i przyciągają na swoją stronę sympatyków, przez co konflikt interpersonalny bardzo często przeradza się w konflikt międzygrupowy.
Charakterystyka skutków konfliktu
Skutki konfliktu (formy jego rozwiązania) są bardzo zróżnicowane. Możemy mówić o dwóch głównych sposobach rozwiązania konfliktu: poprzez usunięcie incydentu i rozwiązanie obiektywnej sytuacji konfliktowej.
Usunięcie incydentu jest próbą wygaszenia konfliktu albo poprzez przeniesienie go do etapu świadomości (bez działań konfliktowych), albo do etapu nieświadomej sytuacji konfliktowej. Podajemy główne metody:
1. Zapewnienie zwycięstwa jednej ze stron W tym przypadku konflikt zostaje całkowicie rozwiązany, jeśli strona przegrywająca pogodzi się ze swoją porażką, co jest niezwykle rzadkie w codziennej praktyce. Zwycięstwo jednej ze stron jest zawsze stanem przejściowym, trwającym do następnego poważnego incydentu.
2. Usuwanie konfliktu za pomocą kłamstw, co przenosi Konflikt do nieświadomej formy i powoduje opóźnienie stron w rozwiązaniu swoich problemów.
Bardziej radykalne możliwości rozwiązania konfliktu obejmują sposoby rozwiązania samej sytuacji konfliktowej:
1. Całkowite fizyczne lub funkcjonalne oddzielenie uczestników. W tym przypadku faktycznie znika sama podstawa konfliktu, ale konfliktowe relacje między byłymi przeciwnikami mogą utrzymywać się bardzo długo, ponieważ nie otrzymali oni rozwiązania. Ponadto taką ścieżkę rzadko można wdrożyć w rzeczywistej praktyce. Przykładowo w burzy wiąże się to dla nauczyciela z przejściem do nowego miejsca pracy, zmianą charakteru pracy, a dla ucznia z przejściem do innej szkoły, adaptacją do nowej grupy.
2. Wewnętrzna przebudowa obrazu sytuacji. Znaczenie tego środka polega na zmianie wewnętrznego systemu wartości i interesów uczestników interakcji, w wyniku czego sam przedmiot konfliktu blednie w ich oczach lub relacja z przeciwnikiem nabiera osobistego znaczenia. Taka praca jest bardzo złożona psychologicznie, często wymagająca pomocy specjalisty – psychologa, jednak to właśnie ta droga może prowadzić do konstruktywnego rozwiązania konfliktów małżeńskich czy rodzinnych.
3. Rozwiązywanie konfliktów poprzez konfrontację do współpracy. Treścią jest zbliżony do poprzedniego, ale z reguły dotyczy konfliktów biznesowych, które nie wpływają na głębokie relacje między ludźmi, ale odnoszą się do ich interesów społecznych lub materialnych. Konflikty takie można rozwiązać poprzez specjalnie zorganizowaną pracę na rzecz znalezienia wspólnych interesów i celów, poprzez zawężenie obszaru niezgody do minimum i zawarcie porozumień o współpracy. Dużą rolę w rozwiązywaniu takich konfliktów odgrywa udział mediatora – osoby posiadającej szczególne umiejętności w zakresie negocjacji i rozwiązywania sporów.
Przyczyny konfliktu
Wszystkie konflikty mają kilka przyczyn. Głównymi przyczynami konfliktów są ograniczone zasoby, którymi można się dzielić, współzależność zadań, różnice w celach, różnice w ideach i wartościach, różnice w zachowaniu, poziomie wykształcenia oraz te złe.
Dystrybucja zasobów. Kierownictwo musi zdecydować, w jaki sposób alokować materiały, zasoby ludzkie i finanse pomiędzy różne grupy aby najskuteczniej osiągnąć cele organizacji. Nie ma znaczenia, czego dotyczy decyzja – ludzie zawsze chcą dostać więcej, a nie mniej. Zatem potrzeba dzielenia się zasobami niemal nieuchronnie prowadzi do różnego rodzaju konfliktów.
Współzależność zadań. Potencjał konfliktu istnieje zawsze, gdy jedna osoba lub grupa jest zależna od innej osoby lub grupy przy wykonywaniu zadania. Ponieważ wszystkie organizacje są systemami składającymi się z wzajemnie zależnych elementów, jeśli jedna jednostka lub osoba nie działa odpowiednio, współzależność zadań może spowodować konflikt.
Różnice w celach. Potencjał konfliktu wzrasta w miarę, jak organizacje stają się bardziej wyspecjalizowane i podzielone na działy. Ponieważ wyspecjalizowane jednostki same formułują swoje cele i mogą poświęcić na ich realizację większą uwagę niż cele całej organizacji.
Różnice w ideach i wartościach są bardzo częstą przyczyną konfliktów. Wyobrażenie o określonej sytuacji zależy od chęci osiągnięcia określonego celu. Zamiast oceniać sytuację, ludzie mogą brać pod uwagę tylko te poglądy, alternatywy i aspekty sytuacji, które ich zdaniem są korzystne dla ich potrzeb grupowych i osobistych.
Różnice w zachowaniu i doświadczenie życiowe może zwiększyć ryzyko konfliktu. Badania pokazują, że ludzie z cechami osobowości, które je tworzą najwyższy stopień autorytarni, dogmatyczni, obojętni na taką koncepcję jak szacunek do samego siebie, częściej popadają w konflikt. Inne badania wykazały, że różnice w doświadczeniach życiowych, wartościach, wykształceniu, stażu pracy, wieku i cechach społecznych zmniejszają stopień wzajemnego zrozumienia i współpracy pomiędzy przedstawicielami różnych działów.
Słaba komunikacja jest zarówno przyczyną, jak i konsekwencją konfliktu. Słabe przekazywanie informacji może działać jak katalizator konfliktu, uniemożliwiając jednostkom lub grupom zrozumienie sytuacji lub punktu widzenia innych. Inne częste problemy komunikacyjne, które powodują konflikt, to niejednoznaczne kryteria jakości, brak dokładnego określenia obowiązków służbowych i funkcji wszystkich pracowników i działów oraz prezentacja wzajemnie wykluczających się wymagań stanowiskowych. Problemy te mogą powstać lub ulec zaostrzeniu w przypadku, gdy menedżerowie nie opracują i nie przekażą podwładnym dokładnych opisów stanowisk pracy.
Funkcje konfliktu
W życiu codziennym ludzie wypracowali dość sztywną i jednoznaczną postawę wobec konfliktów jako zjawisk negatywnych. Pojawienie się konfliktu postrzegane jest jako przejaw dysfunkcjonalnej relacji, a wszystkie siły zainteresowanych stron kierowane są na jak najszybsze „zatuszowanie go”, często bez poważnej wstępnej analizy przyczyn pojawiających się sprzeczności; stan przejściowy, który utrzymuje się do następnego poważnego zdarzenia. Ponadto jest to w tej czy innej formie całkowicie nieuniknione, a wiąże się to zarówno z obiektywną trudnością zorganizowania takiego zarządzania, które pozwoliłoby na rozwiązanie obiektywnych sytuacji konfliktowych na etapie ich występowania, jak i z przyczynami subiektywnymi: żyjący ludzie funkcjonują w grupować ludzi, dla których niemal naturalne jest rozwiązywanie wielu sprzeczności poprzez konflikt.
Jednak wraz z tak zwanymi funkcjami destrukcyjnymi (destruction wspólne działania, pogorszenie lub rozpad relacji, pogorszenie dobrostanu uczestników itp.), konflikt spełnia istotne zadanie konstruktywne, ponieważ jest odzwierciedleniem obiektywnych procesów zachodzących w różnych interakcjach międzyludzkich. Ogólnie rzecz biorąc, konstruktywna funkcja konfliktu sprowadza się do następujących elementów:
Konflikt jest ważnym źródłem rozwoju relacji indywidualnych, grupowych i międzyludzkich, pozwalającym im wznieść się na szczyt. nowe szczyty, rozszerzać i zmieniać zakres i sposoby interakcji;
Konflikt poprzez otwartą konfrontację uwalnia grupę od czynników ją osłabiających, zmniejsza prawdopodobieństwo stagnacji i upadku grupy;
Konflikt przyczynia się do rozwoju wzajemnego zrozumienia pomiędzy uczestnikami interakcji.
Wniosek
W trakcie realizacji pracy dowiedziałem się, że psychologia zarządzania jest samodzielną, interdyscyplinarną dziedziną nauki. Ma charakter stosowany i ściśle współdziała z gałęziami psychologii: psychologią ogólną, społeczną, inżynierską.
Psychologia zarządzania bada podstawowe funkcje zarządzania: planowanie, organizację, motywację, kontrolę.
Głównym podmiotem zarządzania w organizacji jest lider (menedżer). Głównymi podmiotami zarządzania są pojedynczy wykonawca, mała (robocza) grupa i organizacja jako całość. Celem organizacji jest osiągnięcie sukcesu w rozwiązywaniu problemów i zadań istotnych dla organizacji. Zarządzanie to system skoordynowanych działań, dzięki którym osiągane są cele organizacji.
Główne koncepcje psychologii zarządzania to: organizacja; zarządzanie (zarządzanie); Menedżer to osoba odpowiedzialna za wyznaczanie celów, podejmowanie decyzji i ich realizację, odpowiedzialna za działania personelu i małych grup.
Organizacja jako koncepcja jest używana w psychologii zarządzania w dwóch głównych znaczeniach:
a) grupa ludzi, która świadomie i dobrowolnie jednoczy się w ramach określonej struktury, aby osiągnąć wspólne cele tych jednostek;
b) funkcję kierowniczą polegającą na koordynowaniu działalności poszczególnych jej jednostek.
Najbardziej charakterystyczne dla organizacji są poziomy zarządzania: instytucjonalny, kierowniczy i techniczny.
W zależności od poziomów zarządzania dostępnych w organizacji wyróżnia się liderów (menedżerów): poziom wyższy (instytucjonalny); kierownictwo średniego i niższego szczebla. Strukturę organizacji wyznacza liczba poziomów zarządzania.
Wszystkie konflikty mają kilka przyczyn. Głównymi przyczynami konfliktów są ograniczone zasoby, którymi można się dzielić, współzależność zadań, różnice w celach, różnice w ideach i wartościach, różnice w zachowaniu, poziomie wykształcenia oraz te złe. Kierownictwo musi zdecydować, w jaki sposób alokować materiały, zasoby ludzkie i finanse pomiędzy różne grupy, aby najskuteczniej osiągnąć cele organizacji. Nie ma znaczenia, czego dotyczy decyzja – ludzie zawsze chcą dostać więcej, a nie mniej. Zatem potrzeba dzielenia się zasobami niemal nieuchronnie prowadzi do różnego rodzaju konfliktów.
Wykaz używanej literatury
1. Zinowjew F.V. i inne. Sztuka zarządzania: Nauczanie. - Serafimowicz, 2002
2. Kochetkova A.I. Podstawy współczesnego zarządzania personelem. - M:, 2000
3. Krichevsky R.L. Jeśli jesteś liderem... - M, 2003
4. Ladanow I.D. Psychologia zarządzania struktury rynkowe. - M. 2000
5. Psychologia wpływu. Czytelnik. - Petersburg, 2000
6. Rozanova V.A. Psychologia zarządzania: Proc. wioska - M., 2000
7. Samoutkin A.I. , Samoutkina I.V. Psychologia biznesu: Proc. wieś - M., 2003
8. Semyonova A.K., Maslova E.L. Psychologia i etyka zarządzania i biznesu. - M,. 2006
9. Chaldin R. Psychologia wpływu. - Petersburg, 2000
10. Shvadbe V.M. Osobowość, kariera, sukces. -M., 2003
Opublikowano na Allbest.ru
Podobne dokumenty
Studium psychologii, stanów społeczno-psychologicznych zespołu as mała grupa. Związek spójności z klimatem społeczno-psychologicznym w zespole. Cechy relacji w zespole. Klasyfikacja i struktura zespołów.
praca na kursie, dodano 12.08.2011
Analiza strategii wpływ psychologiczny w celu zbadania poziomów metodologii i zasad metodologicznych psychologii. Zasady wyjaśniające stosowane w psychologii. Główne podejścia stosowane w rozwiązywaniu problemów psychologicznych.
praca na kursie, dodano 12.10.2015
Badanie zbioru zasad metodologicznych psychologii jako podstawy konstruowania wszelkich badań psychologicznych. Metoda psychologii jako sposób rozumienia wewnętrznych zjawisk psychicznych poprzez analizę czynniki zewnętrzne. Poziomy analizy metodologicznej.
test, dodano 12.02.2011
Przedmiot, zadania i struktura psychologii wychowawczej, jej miejsce w systemie nauk psychologicznych. Określenie psychologicznych podstaw diagnozowania poziomu i jakości przyswajania wiedzy. Metody badawcze psychologii wychowawczej, podejścia do edukacji.
streszczenie, dodano 18.11.2010
Psychologia jako nauka, historia jej powstania i rozwoju. Zespół nauk psychologicznych, jego podział na podstawowe i stosowane, ogólne i specjalne. Metody badań psychologicznych. Materialistyczna doktryna duszy w psychologii starożytnej.
streszczenie, dodano 15.01.2012
Przedmiot, zadania i przedmiot nauki „Psychologia zarządzania”, badanie psychologicznych wzorców procesu zarządzania ludźmi. Podstawowe pojęcia psychologii zarządzania. Psychologiczne przyczyny sprzeczności i paradoksów zarządzania we współczesnym społeczeństwie.
test, dodano 20.03.2013
Charakterystyka psychologicznych aspektów zarządzania i czynników jego efektywności. Analiza typów przywództwa - sposoby kierowania ludźmi, grupami ludzi, relacjami między nimi, podmiotami społecznymi. Metodologia i teoria psychologii zarządzania.
streszczenie, dodano 25.02.2010
Charakterystyka współczesnych społeczno-psychologicznych teorii zarządzania. Struktura metod zarządzania społeczno-psychologicznego i specyfika ich zastosowania w praktyce. Hierarchia potrzeb człowieka Maslowa. Porównanie różnych metod oddziaływania.
praca na kursie, dodano 21.12.2011
Podstawowe funkcje i zasady psychologii zarządzania. Charakterystyka treści głównych kierunków współczesnej psychologii zarządzania. Psychologia lidera jako przedmiot działań kierowniczych, aspekty jego interakcji z podwładnymi.
test, dodano 13.11.2013
Ustalenie treści pojęcia przywództwa w psychologii społecznej oraz identyfikacja głównych motywów psychologicznych osobowości lidera. Analiza społeczno-psychologicznych cech przywództwa. Badanie interakcji między przywództwem a mechanizmem dynamiki grupy.