INSTITUCIÓN EDUCATIVA DEL ESTADO

EDUCACIÓN PROFESIONAL SUPERIOR

"UNIVERSIDAD ESTATAL DE BELGOROD"

INSTITUTO

ADMINISTRACIÓN ESTATAL Y MUNICIPAL

DEPARTAMENTO DE TECNOLOGÍAS SOCIALES

FACTORES ORGANIZACIONALES QUE AFECTAN LA COMUNICACIÓN

Trabajo del curso

Estudiantes de 3er año a tiempo completo, grupo 110802

especialidad "Gestión de Recursos Humanos" en la disciplina

"Teoría de la organización"

Koroveva Darina Vladimirovna

Consejero científico:

candidato de sociología ciencias, asistente

Bublikov V.V.

Bélgorod 2010

INTRODUCCIÓN		……………………………………………………......
		MARCO TEÓRICO PARA EL ESTUDIO DE LOS FACTORES ORGANIZACIONALES QUE AFECTAN LAS COMUNICACIONES………………………….......
		ANÁLISIS PRÁCTICO DE LA INFLUENCIA DE LOS FACTORES ORGANIZACIONALES EN LAS COMUNICACIONES A TRAVÉS DE UN EJEMPLO « FONDO TERRITORIAL DEL SEGURO MÉDICO OBLIGATORIO DE BELGOROD TFOMS BO » ………….………………………………………
CONCLUSIÓN		………………………………………………………..
LISTA DE FUENTES Y REFERENCIAS		……………………………………………………......

INTRODUCCIÓN

Relevancia del tema de investigación del curso. Actualmente, la actualización se debe a estimaciones de expertos, que muestran que hasta el 80% del tiempo de trabajo de los directivos de todos los niveles se dedica a determinados tipos de comunicación. La información es una de las herramientas de gestión más importantes. Al analizar y transmitir información y luego recibir señales de retroalimentación, el gerente planifica, organiza, coordina y motiva a sus subordinados. Por tanto, todo directivo tiene la responsabilidad de ser un comunicador.

La comunicación es un sistema vital de una organización: si el flujo de mensajes en una organización se elimina de alguna manera, dejará de existir.

La comunicación proporciona los medios para desarrollar e implementar decisiones, proporcionar retroalimentación y ajustar las metas y procedimientos de la organización de acuerdo con los requisitos de la situación. Por tanto, tanto los directivos como los ejecutivos deben comprender los conceptos básicos y las aplicaciones de las tecnologías de la comunicación y ser capaces de tomar decisiones importantes respecto a su uso.

Debemos ser capaces de gestionar la información y mejorar nuestro negocio utilizándola correctamente para mejorar la eficiencia del trabajo, producción de bienes o servicios. Un gerente necesita conocer bien los medios de comunicación, poder utilizarlos correctamente en el proceso de comunicación y superar las barreras comunicativas de los malentendidos.

Todo tipo de actividades de gestión se basan en el intercambio de información, por lo que las comunicaciones se denominan procesos de conexión. El directivo debe comprender grandes volúmenes de información, entre los que se encuentra información que no afecta el proceso de gestión. Por tanto, el trabajo se centra en la eficacia de las comunicaciones, es decir. intercambio de información que tiene un impacto directo en la gestión de la organización. Un gerente eficaz es aquel que sabe seleccionar rápidamente a los eficaces del flujo general de comunicaciones, es decir, útil para el proceso de gestión.

El grado de conocimiento del tema. Hoy en día existe una amplia experiencia en el análisis de la comunicación en diversos ámbitos de la existencia humana. La comunicación es uno de los objetos constantemente estudiados de la ciencia de la gestión. Los científicos han desarrollado muchos modelos de comunicación, considerándolos desde el punto de vista de la lingüística, el arte teatral, la psicología, la filosofía y la gestión. Uno de los primeros teóricos del comportamiento organizacional, Charles Bernard, señaló que en cualquier teoría de la organización suficientemente completa, la comunicación ocupará un lugar central, porque la estructura, el tamaño y la escala de las actividades de las organizaciones están casi completamente determinados por los medios de comunicación. Posteriormente, D. Katz y R. Kahn escribieron que la comunicación es un proceso social esencial para el funcionamiento de cualquier grupo, organización o sociedad, y que constituye la esencia misma de un sistema u organización social.

El estudio de la comunicación en las organizaciones lo llevan a cabo científicos rusos como B.Z. Milner, G.G. Pocheptsov y el extranjero R. Blundell, S. Black. Todos los estudios tienen en común la afirmación de que la comunicación organizacional es el proceso mediante el cual los gerentes desarrollan un sistema para proporcionar información a un gran número de personas dentro de la organización y a individuos fuera de ella.

Desde un punto de vista filosófico, Michel Foucault estudió los procesos de comunicación. Propuso distinguir entre tres períodos de la historia de la humanidad: Renacimiento-siglo XVI; Racionalismo - siglo XVIII; modernidad-siglo XX. Estos períodos, a su juicio, deben dividirse según la relación entre “palabras” y “cosas” dentro de cada uno de ellos.

Problema de investigación. El problema surge por la falta de comunicación o formas mal organizadas de transmitir información en las organizaciones, lo que provoca dificultades en la producción.

Objeto de estudio es una organización estatal sin fines de lucro Caja Territorial del Seguro Médico Obligatorio BO.

El tema de este trabajo de curso. es el proceso de gestión de las comunicaciones organizacionales en TFOMS BO.

El propósito de nuestro trabajo de curso.: analizar la esencia, elementos y etapas del proceso de comunicación dentro de la organización utilizando el ejemplo de la Caja Territorial del Seguro Médico Obligatorio de BO.

Para lograr este objetivo se plantearon las siguientes tareas:

· Analizar la esencia de las comunicaciones en la organización;

· Explorar los elementos y etapas del proceso de comunicación del TFOMS BO mediante el estudio de la documentación;

· Identificar deficiencias de las comunicaciones organizacionales en el TFOMS BO;

· Sugerir medidas para mejorar los procesos de comunicación en la organización en estudio

Teórico y metodológico La base del trabajo del curso fue la documentación, normativa BO, trabajos científicos de científicos, economistas que dedicaron su trabajo a la psicología y la gestión de organizaciones.

Base empírica del estudio. La base empírica del estudio es la documentación del objeto en estudio.

CAPÍTULO I . MARCO TEÓRICO PARA EL ESTUDIO DE LOS FACTORES ORGANIZACIONALES QUE AFECTAN LAS COMUNICACIONES.

El segmento moderno del desarrollo de la comunicación como fenómeno sociológico, psicológico, intercultural y económico nos obliga a mirar este proceso principalmente desde el punto de vista de las necesidades de la producción social, en la que operan factores tradicionales (tierra, trabajo, capital). sólo si la comunicación se utiliza eficazmente. Comunicaciones significa el intercambio de información, conocimientos y propiedad intelectual. En el proceso de especialización del trabajo gerencial, las comunicaciones surgieron como un tipo independiente. actividad profesional, cuya finalidad es la formación y desarrollo efectivo de todo tipo de capital de la organización. Este objetivo se logra mediante el uso de tecnologías, métodos, herramientas y mecanismos de comunicación especiales.

El término “comunicación” se utiliza con diferentes significados. Por ejemplo, podemos hablar de ingeniería, transporte, comunicaciones de información como medio o forma de comunicación. Regularmente surgen malentendidos a este respecto, lo que da lugar a malas interpretaciones y malentendidos.
La comunicación en un sentido amplio se entiende como comunicación, la transferencia de información de persona a persona. En un contexto organizacional, el concepto de “comunicación” se considera como un proceso (la comunicación es la comunicación de personas: el intercambio de ideas, pensamientos, intenciones, sentimientos, información) y como objeto (un conjunto de medios técnicos que proporcionan procesos de transferencia de información).
Las buenas comunicaciones contribuyen a la eficacia organizacional. Dicen que si una organización es eficaz en comunicación, también lo será en todas las demás actividades. Las comunicaciones deben ser tales que la dirección de la empresa o firma disponga de información objetiva en el momento adecuado y en forma conveniente para la toma de decisiones. Esto significa que, en última instancia, en relación con las tareas de la teoría de la organización, la más importante es el proceso de comunicación.
La comunicación es el proceso de comunicar y transmitir información entre personas o grupos de personas en forma de mensajes orales y escritos, lenguaje corporal y parámetros del habla.
La comunicación es una de las condiciones necesarias para la vida humana en sociedad, y la sociabilidad es una de las características importantes del sistema que acompañan al éxito. La sociabilidad en los grupos sociales se entiende como la capacidad de comunicarse, sociabilidad, capacidad de trabajando juntos. En tecnología de la información, las habilidades comunicativas son la compatibilidad de diferentes tipos de sistemas de transmisión de información.

Respecto a una organización (empresa) concreta, podemos hablar tanto de comunicación externa como interna.
La comunicación externa es comunicación con el mundo fuera de su organización; es comunicación entre la organización y el entorno externo. La tarea de las comunicaciones externas es satisfacer las necesidades de información de la organización, establecer conexiones con agencias gubernamentales, el público, proveedores, clientes. Con la ayuda de la comunicación externa se forma y mantiene la imagen de la empresa.
Las comunicaciones internas o intraorganizacionales (entre departamentos, comunicación dentro de departamentos a nivel de producción y gestión, comunicaciones interpersonales, comunicaciones informales) aparecen como parte de las actividades productivas y económicas: comunicación entre departamentos, informes del departamento de ventas o registros de inventario, etc. . La comunicación dentro de una organización incluye instrucción, información, capacitación y gestión a través de la conversación. El objetivo más importante de la comunicación interna en una organización es crear apoyo entre los empleados para los objetivos y políticas que persigue la dirección de la organización. Con la ayuda de la comunicación, los empleados reciben el conocimiento y la motivación necesarios, convirtiéndose en los mejores defensores y promotores de los planes de la empresa. Por tanto, la comunicación es una importante herramienta organizacional y una condición necesaria para el desarrollo e implementación efectivos de las políticas corporativas.
El flujo de comunicación puede mezclarse en direcciones horizontales y verticales. Las comunicaciones intraorganizacionales incluyen: niveles ascendentes y descendentes de comunicaciones verticales, comunicaciones horizontales, comunicaciones entre el gerente y los subordinados, comunicaciones entre grupos formales e informales. Los procesos de comunicación intraorganizacional están diseñados para satisfacer las necesidades de los diferentes niveles de toma de decisiones.
comunicación en grupo pequeño brinda tanto al gerente como al subordinado la oportunidad de participar rápidamente en la solución de problemas estratégicos y actuales: todos participan en la discusión, todos pueden ser escuchados. El efecto de retroalimentación da buenos resultados. La interacción se vuelve más compleja a medida que aumenta el número de miembros del grupo.
La comunicación interpersonal (comunicación con otra persona) es el tipo más común de comunicación interna. Las comunicaciones entre grupos informales pueden abarcar una variedad de conexiones, desde cotidianas hasta industriales. La base de este tipo de comunicación es la información que circula a través de canales de comunicación informales. A veces, los gerentes inician deliberadamente "rumores" para probar la reacción del equipo ante posibles decisiones futuras (por ejemplo, sobre cambios de personal o cambios en el procedimiento para pagar bonificaciones, etc.)
Las comunicaciones públicas o masivas son el proceso de comunicar información utilizando medios técnicos o medios de comunicación a grupos numéricamente grandes de personas: prensa escrita, radio, cine, televisión. La fuente de información transmite un mensaje a audiencias dispersas. La posibilidad de retroalimentación es limitada.
La tarea más importante La gestión de la empresa es crear condiciones para el intercambio de ideas, pensamientos, información entre personas, departamentos, entre la organización y su entorno. Aceptado en mejores empresas Los sistemas de comunicación se basan en tecnologías eficaces de intercambio de información, en el cultivo de la comunicación informal y en el apoyo de la comunicación con medios materiales. La intensidad del intercambio de información en este tipo de empresas es alta y normalmente comienza con una exigencia de informalidad.
Los sistemas de comunicación adoptados por las mejores empresas fomentan la innovación, la iniciativa y el emprendimiento.
Al estimular una gran cantidad de contactos, mejores empresas Están reconstruyendo locales y organizando los lugares de trabajo de nuevas maneras.

La eficacia de las comunicaciones está influenciada por varios factores organizativos:

1. Cargo oficial. La forma más sencilla de estudiar las comunicaciones es observar las órdenes, instrucciones y directivas de los altos directivos a los niveles inferiores (como los capataces) y hacer referencia a la información y los informes enviados desde los niveles inferiores a los superiores. Esta visión simplista de la comunicación en las organizaciones no tiene en cuenta las comunicaciones entre empleados del mismo nivel y entre subordinados y directivos.

Además del uso de canales de comunicación oficiales, los empleados de la organización satisfacen sus necesidades de asesoramiento y apoyo mediante consultas mutuas. La consulta entre personas del mismo nivel suele tener consecuencias importantes para la organización; Pedirse consejo constantemente aumenta la confianza en las propias decisiones. La experiencia ha demostrado que la dependencia total de los directivos para obtener información y asesoramiento es una limitación y en la mayoría de los casos puede evitarse. Aparentemente, todo gerente debería estar interesado en hacer circular los flujos de información en las tres direcciones: arriba, abajo y horizontalmente. Las comunicaciones (por supuesto, en diferentes volúmenes) en cada una de las tres direcciones se realizan simultáneamente.

La percepción de los empleados sobre cualquier comunicación está determinada por muchos factores organizacionales y Factores personales. Un cambio en las creencias de un empleado puede deberse a un cambio en la información recibida o en el entorno laboral. La percepción también está influenciada por experiencias pasadas. En una organización en funcionamiento, las órdenes del líder superior se filtran y luego se reciben.

2.Estilo de gestión. La comunicación entre gerentes y subordinados es un sistema de información de dos canales que garantiza el libre flujo de información tanto en dirección de arriba hacia abajo como de abajo hacia arriba. Al mismo tiempo, el líder, en virtud de su cargo, influye directamente en la dirección y flujo de las comunicaciones. Debido a la alta probabilidad de ruido durante la transmisión de mensajes, un administrador puede establecer reglas según las cuales los mensajes deben transmitirse en una determinada dirección y secuencia. La experiencia muestra que esas organizaciones operan con mayor éxito cuando los gerentes se esfuerzan por garantizar que ningún empleado controle únicamente las comunicaciones y que se anime a todos los empleados a participar en el flujo de las comunicaciones. No se puede subestimar la importancia del entendimiento mutuo entre el gerente y los subordinados.

Diferencias de estilo de gestión

La necesidad de comunicación ascendente y consulta a los empleados aumenta cuando: 1) aumenta el tamaño de la organización; 2) los servicios y productos se vuelven más complejos; 3) las condiciones tecnológicas y las condiciones ambientales cambian en mayor medida; 4) la dispersión geográfica de las divisiones de la organización está aumentando.

3.División del trabajo. La división del trabajo a nivel micro o macro facilita la comunicación entre los trabajadores de una organización. Esto sucede por varias razones: los empleados comprenden mejor su trabajo; los objetivos de la unidad son comunes; La distancia entre los lugares de trabajo durante la división del trabajo suele reducirse. En organizaciones estables con pocos cambios tecnológicos y de personal, es posible desarrollar un sistema de comunicaciones debido a la entrega rutinaria de mensajes y su contenido. En una organización dinámica, se deben considerar cuidadosamente el flujo y la precisión de las comunicaciones. Aquí se debe transmitir información no rutinaria (por ejemplo, relacionada con el desarrollo de nuevos productos con características únicas). características técnicas), lo que a menudo requiere cambiar la red de comunicación.

En casi todas las organizaciones existen redes de comunicación informales que contribuyen al funcionamiento más eficiente de la estructura de mando formal. A menudo, esta forma de difusión de información es muy rápida y el flujo de información no sigue ningún orden en particular. Al mismo tiempo, un sistema de este tipo puede distorsionar la información; no tiene una estructura clara para la distribución de responsabilidades y la presentación de informes.

CAPÍTULO II. ANÁLISIS PRÁCTICO DE LA INFLUENCIA DE LOS FACTORES ORGANIZATIVOS EN LAS COMUNICACIONES EN EL EJEMPLO DEL “FONDO DE SEGURO MÉDICO OBLIGATORIO TERRITORIAL DEL BELGOROD TFOMS BO”

El fondo territorial de seguro médico obligatorio de la región de Belgorod TFOMS BO funciona sobre la base del Reglamento sobre el fondo territorial de seguro médico obligatorio, aprobado por Resolución del Consejo Supremo de la Federación de Rusia del 24 de febrero de 1993 No. 4543-1. TFOMS BO

La Caja Territorial de Seguro Médico Obligatorio de Belgorod se creó el 17 de junio de 1993.

El número de empleados del fondo es de 25 personas.

TFOMS BO es una institución financiera y crediticia estatal independiente sin fines de lucro. TFOMS BO es entidad legal, lleva a cabo sus actividades de conformidad con la legislación de la Federación de Rusia y la región de Belgorod. TFOMS BO tiene un balance independiente, cuentas de liquidación y otras cuentas en instituciones bancarias de la Federación de Rusia.

La peculiaridad de la organización en estudio es que es pequeña (25 personas), ocupa un piso de un edificio administrativo y tiene funciones específicas que surgen del nombre de la organización y su forma jurídica: estatal y sin fines de lucro.

El proceso de comunicación comienza con la idea de un mensaje (orden, resolución, decisión). El remitente decide qué mensaje se debe intercambiar. El remitente en este caso es el director del fondo. En esta etapa, el remitente decide qué punto de vista debe transmitirse al destinatario. Pero para que el intercambio de información sea eficaz, es necesario tener en cuenta muchos factores situacionales que caracterizan la situación en su conjunto, el receptor y las posibles consecuencias del proceso de comunicación. Entonces, por ejemplo, si un gerente quiere intercambiar información sobre los resultados del trabajo de un subordinado, entonces entiende claramente que estamos hablando de las fortalezas y debilidades de la personalidad del empleado. En tales casos, no habla sólo bien o sólo mal, sino que se atiene a la línea diplomática.

En la segunda etapa, el líder necesita convertir la idea en un mensaje, es decir, codifíquelo usando símbolos: palabras, entonación, gestos. El tipo de símbolos corresponde al canal de transmisión de información. Los canales típicos son la transmisión de discursos, materiales escritos, medios electrónicos de comunicación, correo electrónico y, más raramente, videoconferencias. Cabe señalar que en TFOMS BO, independientemente del canal de transmisión de mensajes, las más comunes son las comunicaciones oficiales (conversaciones directas, órdenes escritas), así como las comunicaciones informales que se producen directamente a través de la comunicación entre los empleados del departamento.

Para asegurarse de que la información haya llegado al destinatario, las organizaciones TFOMS BO suelen utilizar dos o tres canales de transmisión. Así, por ejemplo, un mensaje transmitido por teléfono se confirma mediante una orden escrita. La eficacia de la comunicación de dos y tres canales se ve confirmada por las observaciones realizadas durante la encuesta. Pero aún así, las comunicaciones multicanal no se utilizan a menos que sea absolutamente necesario, para no aumentar el flujo de documentos. Tienen como objetivo, en primer lugar, reforzar el control sobre la ejecución del trabajo, enfatizando la importancia de la tarea propuesta y la correcta interpretación del mensaje por parte del destinatario. A menudo, el canal de transmisión de un mensaje depende de la propia información contenida en él.

Así, los procesos de comunicación en TFOMS BO se pueden caracterizar de la siguiente manera:

1. En cuanto al tema y medio de comunicación, predominan las comunicaciones interpersonales, que se manifiestan sin la ayuda de medios técnicos y tecnologías de la información. Además, la comunicación interpersonal en un grupo pequeño, donde cada individuo

Las comunicaciones interpersonales se pueden definir como estatus social una persona, su posición en el sistema de relaciones formales y los sentimientos que los trabajadores, voluntaria o involuntariamente, experimentan entre sí en el proceso. actividades conjuntas y comunicación. Los sentimientos que acompañan a las relaciones interpersonales interfieren tan profundamente en los procesos de interacción, determinando el sistema de preferencias, rechazos y juicios de valor, que merecen la mayor atención por parte del gerente en el contexto de la comunicación con el equipo y las actividades conjuntas.

Además, las comunicaciones informales se extienden a las celebraciones de cumpleaños, la víspera de Año Nuevo, el 8 de marzo y las felicitaciones colectivas por un recién nacido. Cada año la organización celebra el “día de la creación del TFOMS BO”. Es costumbre que todo el equipo se reúna para estos eventos. También se organizan viajes conjuntos a una base turística y salidas a la naturaleza. Con un sistema de comunicación de este tipo, el gerente se protegió de chismes y chismes innecesarios, organizó la transferencia efectiva de información formal (comercial) entre departamentos y redujo la fuga de información tanto como sea posible. Al mismo tiempo, prestó atención a sus subordinados y proporcionó todo tipo de formas de "retroalimentación". Además, con la ayuda de dicha organización de las comunicaciones, los subordinados pueden ver en sus jefes no solo a los líderes que ordenan, sino también a las personas; esto se logra a través de celebraciones colectivas.

1. Según la disposición espacial de los canales o las características organizativas, las comunicaciones en TFOMS BO se producen de forma horizontal debido al pequeño número de unidades estructurales, pero las comunicaciones verticales también surgen periódicamente.

Cada mes (al final del mes), los jefes de departamento informan por escrito al director sobre el trabajo realizado. También en este informe puede haber sugerencias, deseos, solicitudes tanto de los propios ponentes como de los empleados ordinarios que están subordinados a ellos. Sus peticiones y deseos se discuten primero con sus superiores. Así, en la organización se organizan las comunicaciones verticales ascendentes.

El gerente, después de revisar los informes de los gerentes, organiza una reunión con la ayuda del secretario a principios del mes siguiente, en la que da instrucciones para seguir trabajando en cada elemento de los informes, y también administra y transmite la información recibida del externo. ambiente. En la misma reunión está presente el jefe de contabilidad del fondo para recibir información sobre los gastos incurridos o próximos gastos, ingresos, etc. De este modo se establecen comunicaciones verticales descendentes.

Además, las comunicaciones descendentes y ascendentes se llevan a cabo en las reuniones anuales de todos colectivo laboral TFOMS BO, donde se discuten éxitos, logros, fracasos y perspectivas tanto de la organización como de los empleados.

Las comunicaciones horizontales se producen principalmente de forma informal, directamente a través de la comunicación entre empleados. Si un departamento necesita información de otro departamento, entonces esta solicitud y la información recibida en respuesta suelen llegar directamente, sin pasar por el director, formando el siguiente esquema:

Solicitar respuesta

Esquema -Comunicaciones horizontales.

Así, los principales tipos de comunicación en el TFOMS BO son: interpersonal, verbal, horizontal, y además tienen un carácter informal por las peculiaridades de la estructura y especificidades de la actividad.

Como ya se describió anteriormente, las comunicaciones intraorganizacionales deben tener una serie de características:

1. Sea claro y preciso.

2. No transparente, pero la información proporcionada se basa en hechos confiables.

3. Debe apelar a los mejores intereses de las personas y ayudar a combatir la atmósfera de desconfianza en el equipo.

Idealmente, la información sobre la decisión tomada debería llegar a los empleados en la etapa de preparación, ya que la filtración de información y las discusiones informales son inevitables. Una vez que haya anunciado una decisión, debe volver a la discusión una y otra vez, brindando información adicional y ayudando a las personas a aceptar la innovación.

En cuanto a las barreras de comunicación, cabe señalar que además de las razones objetivas, también la complican factores subjetivos. Por ejemplo, nociones preconcebidas de personas que rechazan nuevas ideas por su novedad, que al principio parece dudosa, o por estereotipos. Como resultado, la percepción del mensaje se distorsiona y, como resultado, su efectividad disminuye y el proceso de retroalimentación se ralentiza.

La efectividad de las comunicaciones puede variar. De acuerdo a investigación extranjera la efectividad de las conexiones horizontales alcanza el 90%, las verticales, el 20-25% (esta cantidad de información que emana del gerente llega a los empleados y ellos la comprenden correctamente). En otras palabras, los artistas pueden realizar sus funciones con sólo una quinta parte de la información destinada a ellos.

Considere los valores de la organización y las necesidades de sus empleados. Según los analistas del mercado ruso, los trabajadores modernos no están dispuestos a obedecer ciegamente las órdenes de la dirección. Los profesionales hoy tienen mayor independencia: sin dudarlo, abandonan la organización si algo no les conviene. En última instancia, depende de ellos cuánto esfuerzo ponen los empleados en realizar un trabajo en particular. Quieren sentirse seguros de que sus empleadores se preocupan por ellos. Desafortunadamente, algunos directivos no tienen esto en cuenta. Los intentos de la dirección de afrontar los problemas corporativos con pequeños medios, introduciendo pagos basados ​​​​en resultados, desarrollando un objetivo más eficaz y formaciones periódicas del equipo no siempre tienen un efecto negativo. Las personas a menudo carecen de una relación humana sencilla.

Para hacer realidad todas las expectativas de los empleados, es necesario no solo tener un objetivo formulado, sino también principios y valores corporativos claramente expresados. Al nombrarlos, el gerente demuestra a sus empleados exactamente cómo pretende ganarse la confianza del personal.

Al considerar la eficacia de las comunicaciones, es necesario indicar las formas más sencillas y habituales de mejorarlas.

Buzón de sugerencias y reuniones generales- las dos formas más comunes de comunicación entre empleados y directivos. Pero se vuelven ineficaces si las sugerencias de los empleados no encuentran respuesta. Esto sucede a menudo porque hay bastantes mensajes y no es posible responder a todos. Por el contrario, los mensajes son muy raros y al principio se tienen en cuenta y luego, gradualmente, no se tienen en cuenta. En cuanto a las reuniones, no deben convertirse en un monólogo de una sola persona.

Para que el canal de comunicación elegido sea efectivo se deben tener en cuenta una serie de puntos:

1. Es útil que alguien de la junta directiva del TFOMS asista a las reuniones del colectivo de trabajo: diputados de la Asamblea Legislativa, representantes de las autoridades ejecutivas del BO.

2. La alta dirección también debe asistir con antelación a la reunión de personal para comunicarse con los empleados y relacionarse con el equipo; esto inspira y une a las personas.

3. Los organizadores de la reunión deben poder entablar un diálogo con la audiencia.

4. Los participantes de la reunión deben preparar preguntas con anticipación y enviarlas en forma impresa para que estén informados sobre los temas que se discuten en la reunión.

También es importante establecer criterios claros para determinar qué información debe difundirse al personal. Esta información puede aumentar la satisfacción con la empresa y estimular el proceso de trabajo. La conciencia de los asuntos de la organización y la conciencia de su papel en ella conduce al hecho de que los empleados apoyan los objetivos de la organización, desarrollan confianza en el líder. Por el contrario, retener información o simplemente guardar silencio provoca rumores y desestabiliza el trabajo en el equipo.

Para establecer comunicaciones dentro de la organización en estudio es necesario tener en cuenta:

1. Profesional y grupos sociales trabajadores.

2. Duración media del trabajo de los empleados en la organización.

3. Una forma de establecer comunicaciones organizacionales con empleados "remotos" (empleados comunes que prestan servicios a terceros).

Para ello, se pueden utilizar pruebas de trabajadores individuales, así como una evaluación de grupos focales, que implica registrar las actividades de los trabajadores individuales en un período de tiempo determinado.

Para desarrollar la comunicación interna se propone, en primer lugar, prestar más atención al componente emocional, no limitándonos al esquema “misión – estrategia – objetivos – táctica – evaluación del desempeño”. Las personas siguen la misión siguiendo las órdenes del líder, pero se puede esperar un resultado completamente diferente si el líder tiene el talento para inspirar a los empleados. Además, es importante que una persona sepa qué hay detrás de la estrategia elegida y cuáles son sus requisitos previos.

En organizaciones tan pequeñas como TFOMS BO, el líder, debido a su cercanía a sus subordinados, es respetado incluso en los niveles inferiores. Pero las reuniones personales cara a cara con los jefes de departamento siguen siendo necesarias. Esto conduce inevitablemente a un papel cada vez mayor de los mandos intermedios. Su tarea es ayudar a los trabajadores ordinarios a comprender cómo implementar la estrategia desarrollada "en la cima".

Al mismo tiempo, un mando intermedio debe comprender que para un gerente él desempeña el papel de socio, ejecutor y oponente en la solución del problema que ha surgido. Por lo tanto, en el proceso de comunicación, necesita mostrar flexibilidad de comportamiento: ser capaz de cambiar su estilo de comportamiento de acuerdo con la situación, poner en primer lugar no sus propias ambiciones, sino los intereses del negocio, defender con confianza y convincentemente sus Punto de vista. Después de todo, son la fuente única y "más barata" de información sobre la situación del equipo, a partir de la cual se planifica todo el trabajo. Los gerentes de campo implementan políticas e ideas desarrolladas por el gerente y la junta directiva.

Así, las comunicaciones dentro de la organización deben realizarse de varias formas, como por ejemplo:

1. Conversación personal con los empleados,

3. Difusión de información mediante canales de comunicación electrónica.

Para formar una imagen positiva en la mente del personal y transmitir mensajes clave a los empleados, se deben utilizar las siguientes formas de comunicación interna:

1. Hoja de noticias.

2. Trimestralmente, informes anuales empleados (análogo al informe de toda la organización).

3. Tablón de anuncios.

4. Página de la organización en Internet.

5. Juntas generales de empleados.

Al comunicarse con los empleados, se resuelven tareas clave como la delegación de autoridad e inculcar un sentimiento de orgullo por la propia organización.

Una mayor confianza en la organización puede verse facilitada por:

1. Comunicación oportuna y regular.

2. Demostrar confianza en los empleados (por ejemplo, compartir buenas y malas noticias).

3. Involucrar a los empleados en la resolución de situaciones problemáticas, conociendo sus opiniones.

4. Introducción de la gestión documental electrónica.

5. Implicación de los empleados de TFOMS BO para la participación activa en el sistema de comunicaciones corporativas.

Como se señaló anteriormente, un indicador de la madurez y efectividad de los procesos de comunicación en un equipo es el clima socio-psicológico. El clima sociopsicológico favorable en el TFOMS se caracteriza actualmente principalmente por las siguientes disposiciones:

Es necesario mantener constantemente un clima sociopsicológico favorable. La omisión de esta condición conduce al pensamiento grupal, en el que los empleados se agrupan gradualmente en protesta contra la situación actual.

Las medidas necesarias que debe tomar un directivo para prevenir el pensamiento de grupo son las siguientes:

1. Sea imparcial, no adopte una posición sesgada.

2. Pida a los subordinados que aborden el problema de manera crítica, fomente las objeciones y dudas.

3. Asigne a uno o más participantes el papel de crítico duro y con principios.

4. De vez en cuando, divida los grupos en partes, reúnalas por separado y juntas.

5. Considere y calcule de antemano varias formas de resolver el problema.

6. Tomada una decisión preliminar, convocar nuevamente a la reunión y preguntar sobre las dudas.

7. Invite a algunos empleados leales como expertos externos a desafiar las opiniones de los grupos.

8. Anime a los miembros del grupo a compartir sus pensamientos con personas de confianza y a informar sus reacciones.

9. Creación de un grupo independiente para solucionar este problema.

En TFOMS BO hay manifestaciones menores de un clima socio-psicológico desfavorable, que a menudo se manifiesta en comunicaciones informales, así como en la falta de responsabilidad y asistencia mutua. También se puede observar la falta de iniciativa por parte de los empleados y la falta de una actitud creativa hacia el trabajo.

Los métodos para resolver estos problemas se describieron anteriormente, solo necesita agregar lo siguiente:

1. Fomentar la iniciativa por parte de los empleados (bonificaciones, premios, informar sobre las actividades de un empleado distinguido en una reunión de la Junta de TFOMS).

2. Seguimiento constante del nivel de estado socio-psicológico del equipo: interés por la situación de cada empleado, visitas matutinas a todos los departamentos de la organización (estar a la vista de todos).

El líder debe tener un alto grado de cultura comunicativa.

La base de la cultura comunicativa son los requisitos morales generalmente aceptados para la comunicación, indisolublemente ligados al reconocimiento de la singularidad y el valor de cada individuo: cortesía, corrección, tacto, modestia, precisión y cortesía.

La cortesía es una expresión de respeto por las demás personas, su dignidad, manifestada en saludos y deseos, en la entonación de la voz, las expresiones faciales y los gestos.

La corrección es la capacidad de comportarse dentro de los límites de la decencia en cualquier situación, especialmente en situaciones de conflicto. El comportamiento correcto en las disputas es especialmente importante cuando aparecen nuevas ideas constructivas y se ponen a prueba opiniones y creencias.

El tacto es también uno de los componentes importantes de la cultura comunicativa. El sentido del tacto es, ante todo, un sentido de la proporción, un sentido de los límites en la comunicación, cuyo exceso puede ofender a una persona y ponerla en una posición incómoda.

La modestia en la comunicación significa moderación en las valoraciones, respeto por los gustos y afectos de otras personas.

La precisión también es esencial para el éxito de las relaciones comerciales. Sin el cumplimiento exacto de las promesas hechas y las obligaciones asumidas en cualquier forma de vida, es difícil hacer negocios.

La cortesía es el deseo de ser el primero en ser amable, de salvar a otra persona de molestias y problemas.

También el jefe de nivel alto La cultura comunicativa debe aprender a dominar:

Empatía: la capacidad de ver el mundo a través de los ojos de los demás, de entenderlo de la misma manera que ellos;

Buena voluntad: respeto, simpatía, capacidad de comprender a las personas sin aprobar sus acciones, voluntad de apoyar a los demás;

Autenticidad – la capacidad de ser uno mismo en contacto con; otra gente;

Especificidad: la capacidad de hablar sobre las experiencias, opiniones y acciones específicas de uno y la voluntad de responder preguntas sin ambigüedades;

Iniciativa: la capacidad de "avanzar", establecer contactos, la disposición a asumir algo en una situación que requiere una intervención activa, y no simplemente esperar a que otros comiencen a hacer algo;

Espontaneidad: la capacidad de hablar y actuar directamente;

Apertura: la voluntad de revelar lo propio. mundo interior y una firme convicción de que esto contribuye al establecimiento de relaciones sanas y duraderas con los demás, la sinceridad;

Receptividad: la capacidad de expresar los propios sentimientos y la voluntad de aceptar la expresión emocional de los demás;

Curiosidad: una actitud investigadora hacia propia vida y comportamiento, disposición a aceptar cualquier información de las personas sobre cómo te perciben, pero al mismo tiempo ser autor de la autoestima.

Un empleado empieza a comprender mejor a los demás si toma conciencia de los siguientes aspectos de su propia personalidad:

– necesidades propias y orientaciones valorativas, técnica de trabajo personal;

– tus habilidades de percepción, es decir la capacidad de percibir el entorno sin distorsiones subjetivas, sin la manifestación de prejuicios persistentes sobre determinados problemas, individuos, grupos sociales;

– disposición para percibir cosas nuevas en el entorno externo;

– sus habilidades para comprender las normas y valores de otros grupos sociales y otras culturas;

– sus sentimientos y estados mentales en relación con la influencia de factores ambientales;

– sus propias formas de personalizar el entorno externo, es decir, los motivos y razones por las cuales algo en el entorno externo se considera propio, en relación con lo cual se manifiesta un sentido de dominio.

Para desarrollar la comunicación dentro de una organización, también es necesario mantener una cultura de la comunicación, para lo cual se deben desarrollar las siguientes habilidades socio-psicológicas:

a) entablar comunicación de una manera psicológicamente correcta y determinada situacionalmente;

b) mantener la comunicación, estimular la actividad de la pareja;

c) determinar psicológicamente con precisión el "punto" de finalización de la comunicación;

d) aprovechar al máximo las características sociopsicológicas de la situación comunicativa en la que tiene lugar la comunicación;

e) predecir las reacciones de los socios ante sus propias acciones;

f) sintonizarnos psicológicamente con el tono emocional del interlocutor;

g) tomar y mantener la iniciativa en la comunicación;

h) provocar una “reacción deseable” de un interlocutor;

i) formar y "gestionar" el estado de ánimo sociopsicológico de un interlocutor;

j) superar las barreras psicológicas en la comunicación;

k) aliviar el exceso de tensión;

m) “emparejar” psicológica y físicamente al interlocutor;

m) elegir gestos, posturas y el ritmo de su conducta adecuados a la situación;

o) movilizarse para lograr la tarea comunicativa asignada.

Para lograr la tarea comunicativa, el gerente debe distribuir claramente funciones y responsabilidades entre los ejecutores; se deben implementar medidas organizativas que estén diseñadas para asegurar la implementación de la decisión tomada. Las medidas organizativas están dirigidas principalmente a:

En primer lugar, deben formar entre todos los participantes en el proceso de implementación de la decisión una comprensión inequívoca del objetivo global y los objetivos específicos y privados asociados con él, determinando así el lugar de cada departamento y empleado en el proceso general. Es muy importante que todos los actores comprendan las conexiones necesarias para el progreso del proceso y se comprometan a buscar la estructura óptima de estas conexiones.

En segundo lugar, las medidas organizativas garantizan que cada ejecutante reciba información sobre los nuevos conocimientos o habilidades que necesitará personalmente para participar eficazmente en la implementación de la solución.

Para resolver el primer problema se pueden utilizar reuniones, en las que es necesario formular claramente la esencia de la decisión que se toma y las posibles formas de lograr el objetivo. Se debe prestar especial atención a los problemas hipotéticos, las dificultades y las formas de superarlos. Es necesario asegurar un intercambio de opiniones para identificar el grado de dominio de las tareas asignadas, así como descubrir aquellos posibles obstáculos y dificultades que no se tuvieron en cuenta al plantear la tarea.

Los participantes de la reunión pueden proponer, por ejemplo, la implementación paralela de algunas acciones en lugar de secuenciales, lo que reducirá el tiempo y reducirá los costos. Pueden surgir contradicciones psicológicas que obstaculicen el trabajo coordinado. Tener en cuenta todo lo anterior y muchas otras circunstancias antes de implementar una solución repercutirá positivamente en su eficacia.

Teniendo en cuenta la posibilidad de distorsión de la información, como se discutió en el Capítulo 1, es recomendable que estas asambleas generales sean realizadas por el titular o miembros de la Junta de TFOMS, quienes tienen derecho a tomar decisiones responsables, con el fin de resolver problemas. que surjan durante la reunión en el lugar.

La segunda tarea se deriva de la primera, pero a diferencia de ella, debe resolverse en microequipos (en departamentos) o incluso personalmente. Se deben mantener conversaciones con los artistas individuales, especialmente aquellos que expresan dudas sobre el próximo trabajo o deben realizar nuevas funciones para ellos.

El propósito de la conversación es asegurarse de que el ejecutante comprenda correctamente la tarea, no se sienta estresado por la necesidad de completarla, aclarar lo que no se entiende y animar si el ejecutante duda de sus habilidades y fortalezas.

Inmediatamente antes de comenzar a trabajar, se deben dar instrucciones, incluida la consideración de los aspectos tecnológicos de la implementación de la solución. Para la instrucción se puede utilizar la familiarización con documentos, una formación preliminar para practicar habilidades, un juego de negocios que simula posibles situaciones al implementar una solución o una explicación puramente verbal de los conceptos necesarios para implementar una solución. Como resultado del trabajo realizado, todos los participantes deben desarrollar un sentimiento de confianza en la solución exitosa del problema, una atmósfera de asistencia mutua, confianza mutua y apoyo mutuo, total confianza de los miembros del equipo en el líder y un clima psicológico confortable. en el equipo se debe crear.

El papel del directivo, cuyas tareas incluyen la gestión personal y la intervención en situaciones críticas, en el proceso de implementación de la decisión es de suma importancia. La gestión personal implica la participación de un gerente en el momento de circunstancias imprevistas o un conflicto entre los participantes en el proceso de implementación de una decisión.

Hay que tener en cuenta que una situación de conflicto en un equipo puede anular todos los esfuerzos por implementar una solución y, por tanto, la tarea del líder es eliminar las condiciones que pueden conducir al surgimiento de un conflicto destructivo cuando las partes no llegan a un acuerdo común. opinión. Las condiciones más importantes para prevenir conflictos destructivos son el cumplimiento de los principios de delegación y motivación, así como la capacidad del gerente para encontrar el tono adecuado al comunicarse con los subordinados, la capacidad de mantener la objetividad en una situación de conflicto y, en muchos casos, una sentido del humor. La tarea del gerente también incluye asesorar a los participantes sobre los problemas de implementar la decisión, generalizar y difundir métodos de actividad más efectivos y, finalmente, monitorear la implementación de las decisiones.

La esencia del control está en la búsqueda constante de la forma más eficaz de alcanzar las metas, en la prevención de problemas y pérdidas, en el estudio y movilización de tendencias positivas en el proceso de gestión. La tarea del control es identificar las causas de las desviaciones. Pueden ser numerosos y variados. Enumeremos algunos de ellos:

a) error del gerente al elegir formas de resolver un problema, delegación, motivación;

b) instrucciones descuidadas, que provocan errores y pérdida de tiempo;

c) resistencia consciente de un grupo de actores que sabotean la implementación de la decisión;

d) información poco fiable sobre el progreso de la decisión, etc.

Abordar todas estas causas plantea serios problemas morales. El líder debe admitir su error, lo que siempre es muy difícil, porque es un golpe a su orgullo. No admitir un error conlleva graves consecuencias, mientras que reconocerlo va en detrimento de la propia autoridad.

La resistencia consciente y la información falsa requieren toda una serie de medidas de gestión, que pueden incluir una severa reprimenda e incluso el despido de algunos empleados. Esto puede mejorar la situación, pero seguramente irá acompañado de un clima psicológico incómodo, muy perjudicial para el equipo.

Se pueden minimizar las consecuencias psicológicas negativas del control siguiendo ciertos principios:

a) el control debe realizarse de forma sistemática, lo que permitirá identificar los aspectos negativos en una etapa temprana;

b) los objetos de control deben ser fenómenos y procesos que desempeñen un papel importante en la implementación de la decisión, y no detalles y detalles;

c) todos los empleados deben ser controlados, de lo contrario surgirán chismes, rumores y conversaciones sobre “favoritos”;

d) los resultados del control deben comunicarse a la persona controlada de la manera más educada posible. No puedes acusar a una persona; debes evaluar sus acciones. La evaluación negativa no debe darse públicamente; sólo debe comunicarse en una conversación privada y preferiblemente sólo si la persona se desempeña mal deliberadamente o no comprende que lo está haciendo mal. La evaluación pública negativa, especialmente si se hace en contraste con las actividades positivas de otros empleados, sólo es posible como último recurso;

e) las deficiencias en la formación se revelarán en una conversación personal si se pide al empleado que evalúe él mismo su trabajo. Y si la calificación es baja, debe pedirle al empleado que formule el motivo.

Así, las medidas tomadas para mejorar el proceso de comunicación dentro del TFOMS deberían traer un efecto positivo cuando el gerente trabaja con sus empleados, mejora el microclima en la organización, supera las barreras de comunicación y, por lo tanto, aumenta la productividad y la eficiencia laboral.

CONCLUSIÓN

Entonces, las comunicaciones son contactos, conexiones con el propósito de intercambiar ideas, opiniones e información de forma verbal o escrita a través de símbolos o acciones. El objetivo de la comunicación es obtener del receptor una comprensión exacta del mensaje enviado. Los principales elementos sin los cuales el proceso de comunicación no puede darse son:

Un remitente es cualquier individuo (empleado) que formula el significado de qué y por qué quiere transmitir a otro participante en el proceso de comunicación.

La codificación es la traducción de la información del remitente en un complejo de símbolos de comunicación (palabras, acciones, expresiones faciales, etc.).

Mensaje: la información que el remitente transmite al destinatario deseado se forma como resultado de la codificación.

El destinatario es el individuo que percibe el mensaje del remitente.

La decodificación es el proceso de convertir un mensaje en una forma significativa.

La retroalimentación está presente cuando el destinatario demuestra una reacción al mensaje recibido. Puede ser cualquier señal del destinatario al remitente: un asentimiento que implica comprensión de la pregunta, una respuesta rápida por correo electrónico, etc. Permite al remitente determinar si el mensaje fue recibido y si provocó la reacción esperada.

El éxito de la comunicación radica en recibir efectivamente el mensaje enviado. Cuanto más se acerque el mensaje decodificado a la intención expresada por el remitente, más efectiva será la comunicación.

En nuestro trabajo se nos asignaron las siguientes tareas:

1. Analizar la esencia de las comunicaciones en la organización;

2.Investigar los elementos y etapas del proceso de comunicación del TFOMS BO, utilizando el método de encuesta;

3.Identificar deficiencias en las comunicaciones organizacionales en el TFOMS BO;

4. Sugerir medidas para mejorar los procesos de comunicación en la organización objeto de estudio.

Como resultado de los estudios de comunicaciones en el TFOMS, se encontró que:

1. En cuanto al tema y medios de comunicación, predominan las comunicaciones interpersonales, que se manifiestan sin la ayuda de medios técnicos y tecnologías de la información. Comunicación interpersonal en un grupo pequeño, donde cada individuo
tiene las mismas posibilidades de participar en la discusión, puede ser escuchado fácilmente e interactuar con otros; esto es lo más característico de una organización como TFOMS. Al mismo tiempo, las posibilidades de retroalimentación son ilimitadas. Las comunicaciones personales se caracterizan por un intercambio casual de información entre personas durante una reunión, ya que las personas sienten una necesidad constante de comunicación.

2. Según la forma de comunicación, las comunicaciones en la organización se producen con la ayuda de discurso oral, es decir, verbal.

3. Junto a los canales de comunicación, junto a las comunicaciones formales, también existen los informales, que pueden definirse como una “cadena probabilística”. Este tipo de comunicación informal es el más común para este tipo de organizaciones.

4. Según la disposición espacial de los canales o las características organizativas, las comunicaciones en TFOMS BO se producen de forma horizontal debido al pequeño número de unidades estructurales, pero las comunicaciones verticales también surgen periódicamente.

El clima sociopsicológico favorable en el TFOMS se caracteriza actualmente principalmente por las siguientes disposiciones:

1. Los valores y relaciones en el equipo corresponden, principalmente, a los valores y objetivos de la sociedad, es decir, están socialmente aprobados, y al mismo tiempo corresponden a los valores y objetivos de la organización.

2. En las relaciones interpersonales se desarrolla la confianza mutua y el respeto mutuo.

3. Existe suficiente conciencia mutua sobre cuestiones importantes.

La Caja Territorial del Seguro Médico Obligatorio del BO, esforzándose por alcanzar ciertos objetivos en el proceso de implementación del programa del Gobierno del BO y las decisiones de la Junta, sin duda debe mejorar la calidad del trabajo de los empleados. Se debe tener en cuenta lo siguiente:

1. Incrementar la eficiencia de las comunicaciones utilizando diversos canales de transmisión de información y seguimiento de la retroalimentación.

2. Tener en cuenta los grupos profesionales y sociales de los empleados, la duración promedio del trabajo de los empleados en la organización, la forma de establecer comunicaciones organizacionales con los empleados ordinarios que prestan servicios a terceros.

3. uso varias maneras Comunicaciones: conversación personal con los empleados, envío de circulares, difusión de información mediante canales de comunicación electrónicos.

4. Involucrar a los empleados de TFOMS para que participen activamente en el sistema de comunicaciones corporativas: preparar informes en la prensa regional sobre los asuntos de la organización y sus perspectivas; la situación en el ámbito del seguro médico obligatorio; informar a la población sobre las leyes aprobadas por la Duma Regional y los nuevos proyectos de ley que se están examinando en la Duma Estatal y el Ministerio de Finanzas de la Federación de Rusia; presentación de información estadística y comentarios sobre la misma.

5. Fomentar la iniciativa por parte de los empleados (bonificaciones, premios, informar sobre las actividades de un empleado distinguido en una reunión de la Junta de TFOMS).

6. Monitorear constantemente el nivel de estado socio-psicológico del equipo, mostrar interés por la situación de cada empleado, visitas matutinas a todos los departamentos.

7. Involucrar a los miembros de la Junta de TFOMS en las reuniones generales del colectivo de trabajo: diputados de la Asamblea Legislativa, representantes de las autoridades ejecutivas del BO.

Las actividades específicas que se pueden ofrecer en estos momentos son:

1. Organización de lugares utilizando modernos equipos de oficina y creación de una red informática interna.

2. Actividad de mejora estructura organizativa gestión: creación de una unidad especial para procesar la información entrante.

3. Implicación de los empleados de TFOMS para la participación activa en el sistema de comunicaciones corporativas:

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Existen numerosas pautas y reglas destinadas a garantizar la percepción efectiva de la información de gestión en el proceso de comunicación. Su principal énfasis es eliminar todas las interferencias y barreras relacionadas con el comportamiento de las personas que reciben información comercial. A continuación se presentan algunas recomendaciones utilizadas en la práctica de organizaciones de diversos tipos y dirigidas al gerente que recibe información de los subordinados.

Como ya se señaló, es especialmente importante que se brinde retroalimentación durante el proceso de comunicación. En una organización, la retroalimentación se puede proporcionar de diversas formas. Cuando se comunica directamente, un gerente puede utilizar la retroalimentación directa; en otros casos, tiene que depender más de métodos de retroalimentación indirecta. Por ejemplo, una menor eficiencia de producción, un mayor ausentismo y rotación, o una mala coordinación entre departamentos pueden indicar un deterioro de las comunicaciones.

Red de comunicacion . Existen diferentes tipos de redes de comunicación. Algunos tipos dependen de un factor específico, como la calidad y cantidad de información. Los datos experimentales han demostrado que, en general, las diferencias entre tipos de redes son las siguientes. La red de comunicación en forma de círculo es activa, sin líder, desorganizada, inestable. La red de ruedas representa el otro extremo: es menos activa, tiene un líder específico, está bien organizada y de manera sostenible y es más ordenada. También cabe mencionar una red multicanal, que es la misma rueda, pero con comunicación entre subordinados.

Resulta obvio que la estructura de la red de comunicación afecta la precisión e inequívoco de los mensajes, el funcionamiento del grupo y el sentimiento de satisfacción de sus miembros. Es un componente importante en los tipos de interacción dentro de las organizaciones, en la capacidad de un grupo para dirigir esfuerzos comunes para lograr determinadas tareas. Desde estas posiciones, la estructura en forma de rueda se considera la más sencilla de organización. En algunos grupos es eficaz, pero en otros no. La Tabla 1 muestra la efectividad de diferentes tipos de redes.

Tabla 1.

Criterios de evaluación	Redes de comunicación
					multicanal
Velocidad
Exactitud
Satisfacción

Factores organizacionales que influyen en las comunicaciones.

Puesto: La comunicación en una organización formal está relacionada con el puesto del empleado. Se puede argumentar que las comunicaciones en general y la iniciativa comunicativa en particular tienen una orientación principalmente vertical, es decir, van de arriba a abajo. Sin embargo, hay tres dimensiones de los flujos de comunicación que deben tenerse en cuenta: flujos de información de arriba hacia abajo, de abajo hacia arriba y horizontales. En la mayoría de las organizaciones, estas tres corrientes existen simultáneamente o durante diferentes períodos de tiempo.

La forma más sencilla de estudiar las comunicaciones es observar las órdenes, instrucciones y directivas de los altos directivos a los niveles inferiores (como los capataces) y hacer referencia a la información y los informes enviados desde los niveles inferiores a los superiores. Esta visión simplista de la comunicación en las organizaciones no tiene en cuenta las comunicaciones entre empleados del mismo nivel y entre subordinados y directivos.

Además del uso de canales de comunicación oficiales, los empleados de la organización satisfacen sus necesidades de asesoramiento y apoyo mediante consultas mutuas. La consulta entre personas del mismo nivel suele tener consecuencias importantes para la organización; Pedirse consejo constantemente aumenta la confianza en las propias decisiones. La experiencia ha demostrado que la dependencia total de los directivos para obtener información y asesoramiento es una limitación y en la mayoría de los casos puede evitarse. Aparentemente, todo gerente debería estar interesado en hacer circular los flujos de información en las tres direcciones: arriba, abajo y horizontalmente. Las comunicaciones (por supuesto, en diferentes volúmenes) en cada una de las tres direcciones se realizan simultáneamente.

La percepción de los empleados sobre cualquier comunicación está determinada por muchos factores organizacionales y personales. Un cambio en las creencias de un empleado puede deberse a un cambio en la información recibida o en el entorno laboral. La percepción también está influenciada por experiencias pasadas. En una organización en funcionamiento, las órdenes del líder superior se filtran y luego se reciben.

Estilo de gestión. La comunicación entre gerentes y subordinados es un sistema de información de dos canales que garantiza el libre flujo de información tanto en dirección de arriba hacia abajo como de abajo hacia arriba. Al mismo tiempo, el líder, en virtud de su cargo, influye directamente en la dirección y flujo de las comunicaciones. Debido a la alta probabilidad de ruido durante la transmisión de mensajes, un administrador puede establecer reglas según las cuales los mensajes deben transmitirse en una determinada dirección y secuencia. La experiencia muestra que esas organizaciones operan con mayor éxito cuando los gerentes se esfuerzan por garantizar que ningún empleado controle únicamente las comunicaciones y que se anime a todos los empleados a participar en el flujo de las comunicaciones. No se puede subestimar la importancia del entendimiento mutuo entre el gerente y los subordinados. Las diferencias en el estilo de gestión y los canales de comunicación utilizados se reflejan en la tabla. 2.

Tabla 2.

	estilo liberal	estilo conservador
Descripción general de las comunicaciones.	Sistema de comunicación informal y multicanal.	Cadena de mando bien definida
Volumen y dirección de las comunicaciones.	Se le anima a ampliar las conexiones en todas las direcciones (arriba, abajo, horizontal)	Se recomienda limitar la comunicación predominantemente de arriba hacia abajo.
Calidad de las comunicaciones	Información adecuada y muy precisa.	Requiere comunicación adicional, la información a veces no es precisa

FACTORES ORGANIZACIONALES. Una causa común y comprensible de estrés en las organizaciones es la sobrecarga con muy poca carga de trabajo, una tarea que debe completarse en un período de tiempo específico. Según el Dr. Albrecht, al empleado simplemente se le asignó un número excesivo de tareas o un nivel excesivo de producción durante un período de tiempo determinado. En este caso suele haber ansiedad, frustración, además de sentimiento de desesperanza y pérdida material. Sin embargo, la infrautilización puede provocar exactamente los mismos sentimientos. Un empleado que no recibe un trabajo que se ajuste a sus capacidades generalmente se siente frustrado, ansioso por su valor y posición en el sistema social de la organización y se siente claramente no recompensado.  

Este indicador no depende ni de la complejidad del esquema tecnológico, ni de la potencia de los procesos, ni de los precios. Refleja principalmente factores organizativos: división y cooperación del trabajo, organización del proceso laboral, nivel de dotación de personal y estándares de servicio, etc. El valor de este indicador no cambiará al aumentar la capacidad de los procesos individuales, poner en marcha nuevas instalaciones, profundizar la refinación de petróleo. , así como una serie de otros factores asociados con los cambios en la tecnología y la tecnología.  

Así, para 1965-1970. Según la fusión de Bashneft, los factores técnicos, tecnológicos y organizativos de la productividad laboral han mejorado, sin embargo, un cambio brusco en las condiciones naturales y geológicas de desarrollo ha llevado a importantes  

Para determinar el tamaño absoluto de la posible reducción en el número de EC en funcionamiento, el porcentaje de reducción VB debe relacionarse con el número que quedará después de su reducción como resultado de otros factores técnicos y organizativos, es decir, se debe realizar un recuento de pasos. aplicado.  

Factores organizativos: el grado de continuidad, ritmo, proporcionalidad de la producción, el nivel de organización de la producción, el trabajo y la gestión, la organización de los lugares de trabajo y su mantenimiento, la creación de las condiciones de trabajo más favorables.  

Uno de los factores organizativos importantes en la automatización del diseño es la presencia de varios tipos de clasificadores: productos, materiales, equipos, tipos de equipos, etc. Los clasificadores son un área importante de la automatización del diseño que utiliza el principio de mecanografía. En este caso, al diseñar procesos tecnológicos según reglas establecidas de acuerdo con la clase de piezas, superficies, operaciones tecnológicas, etc. La computadora imprime los datos necesarios almacenados en el banco de datos. Estos trabajos presuponen la presencia de procesos tecnológicos estándar predesarrollados para la producción de ciertos tipos y tipos de piezas.  

Los factores organizativos importantes que garantizan el funcionamiento eficaz de los sistemas de diseño asistido por computadora son la determinación de la composición de las unidades involucradas en el diseño automatizado, el establecimiento de sus funciones y relaciones y la formación de un procedimiento racional para la revisión y aprobación de documentos. .  

Los principales factores organizativos que inciden decisivamente en los resultados finales son  

El partido enfatiza constantemente que el factor principal del crecimiento económico es el aumento de la productividad laboral. En el duodécimo plan quinquenal está previsto aumentarlo en la industria en su conjunto entre un 21% y un 24%, incluida la ingeniería mecánica entre un 40% y un 45%. El crecimiento planificado de la productividad laboral debe garantizarse mediante la implementación acelerada del progreso científico y tecnológico, la mecanización y automatización integral de la producción, la intensificación de los procesos tecnológicos y un enfoque creativo del trabajo. Los factores organizativos también juegan un papel importante.  

El desarrollo de cuestiones teóricas sobre la mejora de la organización de la producción, el trabajo y la gestión y su implementación práctica debe basarse en el estudio, análisis, sistematización y generalización de la experiencia de empresas, talleres y sitios líderes, lo que abre grandes oportunidades para identificar y utilizar diversas reservas para el crecimiento y mejorar la producción mediante la implementación de factores organizacionales.  

En el período inicial de la construcción socialista, el principal factor organizativo en la gestión estatal de las empresas era el control obrero sobre la producción y el consumo de productos.  

La estandarización integral incluye la estandarización simultánea de objetos de trabajo (piezas, materiales, componentes), medios de trabajo (herramientas, accesorios, equipos), mano de obra humana en el proceso de producción (regulación de reglas y métodos de control, pruebas, operación), como así como la estandarización de los factores organizacionales de producción.  

Este trabajo se centra en el estudio de los factores económicos y organizativos.  

Al mismo tiempo, hubo un aumento en el costo de probar un objeto debido al deterioro en la estructura de costos del costo total (aumento de los gastos dependiendo del número de objetos) en 1,3 mil rublos, o 5,55%, y el estructura de tiempo calendario (disminución en el porcentaje de tiempo productivo) en 1,3 mil rublos, o en un 5,55%. El uso del método del índice proporciona una evaluación cuantitativa de factores técnicos, tecnológicos y organizativos y permite delinear y desarrollar las principales direcciones y medidas para reducir el costo de las pruebas.  

El método analítico se basa en cálculos técnicos objetivos de costos, teniendo en cuenta factores de producción tanto técnicos como tecnológicos, así como organizativos. Implica la disección y análisis en profundidad de los procesos laborales, teniendo en cuenta la experiencia laboral acumulada por los trabajadores avanzados. Es este método, basado en cálculos científicos, técnicos y económicos, el que permite identificar reservas de tiempo, desarrollar e introducir en la producción normas laborales progresivas con base científica.  

Otros factores organizativos. .  

En este sentido, una tarea prometedora para aumentar la confiabilidad del método considerado es aclarar la influencia de los factores tecnológicos y organizativos (coeficientes kt y kg, respectivamente) en la formación de volúmenes planificados de servicios de transporte Qm según el Principios generales para establecer la relación QJJ = = kt kg] - T según la tendencia de una serie de años anteriores.  

Esta tarea probará si puede explicar cómo diversos factores organizativos y de comportamiento pueden influir en la elección de diferentes formas de interpretar los datos de contabilidad de gestión.  

Factor organizacional: estabilidad del entorno, búsqueda de información operativa y estructura organizacional. Si la información operativa está ubicada en departamentos, entonces es más deseable utilizar un sistema de grupo.  

La economía de la perforación de pozos inclinados se entiende como un conjunto de factores técnicos, tecnológicos, naturales y organizativos que determinan la eficiencia del uso de mano de obra y recursos materiales en el proceso de construcción de pozos para el desarrollo de campos de petróleo y gas. Los horizontes productivos de petróleo y gas se encuentran en condiciones muy diversas, caracterizadas por diferentes estructuras geológicas y geográficas del área. Año tras año existe el deseo de desarrollar campos de petróleo y gas con condiciones geológicas y naturales más complejas. El desarrollo de yacimientos de petróleo y gas con mínimas inversiones de capital requiere investigar el método más racional de perforación de pozos.  

Un factor organizativo que ayuda a aumentar la flexibilidad de los sistemas de producción durante la transición a la producción de nuevos productos es la estandarización de los equipos o de todo el parque de máquinas para garantizar una rápida reconfigurabilidad. Así, antes de las medidas de normalización, el parque de máquinas del taller estaba formado por 29 máquinas de diez tipos diferentes, de las cuales 6 contaban con sistemas CNC. Tras la estandarización, el parque de máquinas constaba de 20 máquinas de tres tipos, de las cuales 10 con sistemas CNC. La estandarización ha reducido el tiempo de procesamiento de piezas como los engranajes.  

Cabe señalar que en la era del desarrollo industrial, la atención de los ejecutivos de negocios se centró en gran medida en los factores tradicionales: los medios de producción y el trabajo, por regla general, no se prestaron la debida atención al factor organizativo;
Sin embargo, a finales del siglo XIX y principios del XX, con el desarrollo del progreso científico y tecnológico, el nivel de producción cambió significativamente, su gestión excedió las capacidades del propietario directamente y requirió la participación de personas con capacitación especial; . Al mismo tiempo, el propietario del capital delega las funciones de gestión de la producción en gerentes contratados, gerentes que tienen una formación especial y gestionan la producción "con conocimiento del asunto".
El nivel actual de desarrollo de la ciencia y la tecnología, el desarrollo de las relaciones intereconómicas, actividades de información etc. han determinado el papel extremadamente importante de la actividad organizativa en la eficacia del espíritu empresarial.
1 Productividad del capital: el volumen de producción (productos) en términos monetarios por costo unitario de producción. activos fijos... caracteriza el nivel de eficiencia de su uso // EEPE. T. 4. P. 315.
Las más altas exigencias se imponen al "gerente": debe poder gestionar la información, tener en cuenta el grado de riesgo, garantizar el uso eficiente de los factores de producción, la eficiencia empresarial, etc.
Al organizar el proceso de producción, un empresario, por regla general, resuelve tres grupos de problemas:
1) minimización a corto plazo de los costos de producción;
2) maximización de beneficios a corto plazo;
3) maximización de beneficios a largo plazo.
Las tres tareas del proceso de producción interactúan entre sí y son componentes de un concepto unificado de gestión empresarial.
Al mismo tiempo, cada una de las tareas requiere su propia solución y una orientación especial al objetivo.
El enfoque en la minimización de costos a corto plazo y la maximización de ganancias a corto plazo en una determinada etapa conduce a rendimientos decrecientes del uso de factores de producción: mano de obra y medios de producción. Por ello, es necesario un estudio integral de los factores y capacidades de producción que aseguren una mayor eficiencia no sólo en el corto sino también en el largo plazo.
Con crecimiento costos totales En el corto plazo, los costos promedio pueden exhibir dinámicas contradictorias.
A medida que la suma de los costos totales se distribuye entre más y más unidades de producción, el costo promedio inicialmente cae debido a los rendimientos marginales crecientes, pero luego comienza a aumentar debido a los rendimientos marginales decrecientes.
Campbell R. McConnell y Stanley L. Brew demuestran la dinámica de los costos y los rendimientos marginales mediante un gráfico (figura 6.1)1.
Los cambios en los costos están asociados con la dinámica de los costos de capital tanto para los salarios como para los elementos materiales del capital.
Como regla general, al principio el producto marginal (adicional) tiende a aumentar. Por lo tanto, al contratar no uno, sino dos o tres trabajadores, el empresario aumentará significativamente la cantidad de productos producidos.
Al mismo tiempo, con un aumento significativo en el número de trabajadores, es posible posteriormente una disminución en la producción del producto marginal, ya que una cantidad cada vez mayor de factor humano variable se combinará con una cantidad constante de medios de trabajo. Esto pone un límite a la contratación de trabajadores adicionales. En términos monetarios, este límite está determinado por la igualdad del producto marginal con el salario del trabajador marginal.
La “igualdad” define el límite de la inconveniencia de una mayor participación de los trabajadores en el proceso de producción.
1 Véase: Campbell R. McConnell, Stanley L. Brew. Ciencias económicas. T. 2. P. 53.

El mismo principio se aplica cuando en la producción intervienen unidades adicionales de capital. Se garantizará el máximo beneficio si el ingreso del factor marginal es igual al precio de mercado de este factor.
La regla descrita se aplica igualmente a todos los demás factores que intervienen en la producción (materias primas, suministros, etc.). En este caso funciona regla general: el ingreso del producto marginal obtenido de la inversión adicional de cualquier factor de producción debe ser igual al precio de mercado de este factor.
En relación con lo anterior, es posible calcular los llamados costos marginales. El costo marginal se refiere a los costos adicionales o incrementales asociados con la producción de una unidad más de producción. Determinan la posición en la que se logra el máximo beneficio posible y se fija un límite al crecimiento de la producción.
El concepto de “producto marginal” permite minimizar los costos de producción sustituyendo un factor de producción por otro. Al mismo tiempo, el comportamiento económico racional implica reemplazar un factor “caro” por uno “barato”.
Al mismo tiempo, junto con el reemplazo, centrándose en el costo alternativo, la búsqueda del más opción efectiva Implica la identificación de posiciones denominadas “posibilidades alternativas”, en las que diferentes combinaciones de factores de producción proporcionan el mismo volumen de producción, lo cual es importante para la posterior selección de prioridades.
Durante el proceso de producción, los factores de producción interactúan. Al mismo tiempo, es bastante difícil determinar el papel de cada uno en el desempeño empresarial. Por tanto, el cálculo de la eficiencia es positivo. varias opciones combinación de factores para encontrar la opción óptima. En las condiciones modernas, el análisis de la relación entre dos o más factores de producción se puede realizar utilizando la llamada función de producción.
Una función de producción es una relación técnica que refleja la relación entre los costos totales de los factores de producción y la producción máxima.
Los investigadores fundamentaron niveles diferentes funciones de producción correspondientes a las características de la macro y microeconomía. Desde un punto de vista microeconómico, función de producción- es la relación técnica entre los factores de producción utilizados por el empresario y el volumen de producción obtenido.

Como relación técnica, esta función sólo puede determinarse empíricamente mediante mediciones basadas en indicadores reales.
Cada empresa tiene su propia función de producción, diferente a la de otras empresas1.
La importancia de la función de producción es determinar las posibilidades alternativas bajo las cuales diferentes combinaciones de factores de producción proporcionan el mismo volumen de producción.
Dada la variedad de diferentes combinaciones de factores de producción, es posible encontrar una opción que logre la combinación óptima de factores de producción. La existencia misma de una opción óptima significa la posibilidad de reemplazar factores de producción menos eficientes por otros más eficientes. Por tanto, la función de producción asume la intercambiabilidad de los factores de producción. Este enfoque es la esencia del análisis neoclásico. Es diferente de enfoque clásico, basado en la falta de alternativas a los factores de producción, permite responder claramente a las necesidades y capacidades de producción.
Siguiendo la teoría neoclásica, sobre la base de varias opciones para combinar factores de producción personales y materiales, es posible determinar curvas de producto iguales o curvas de indiferencia (isocuantas). Entonces se puede resolver el problema de la elección.
Veamos un ejemplo clásico de resolución de un problema utilizando el libro de texto "Economía" de P. Samuelson1.
1Ver: Samuelson P. Economía. M., 1964. P. 569.
Supongamos que se pueden producir 100 unidades de producción con varias combinaciones de trabajo y capital (cuadro 6.2).
Tabla 6.

Por analogía con los factores de producción, imaginemos los costos en forma de una “familia de costos de un producto igual” de todas las combinaciones posibles de trabajo y capital a un precio de trabajo de $2 y capital de $3 por unidad (figura 6.3). .
Al mismo tiempo, el precio de una unidad de trabajo es de 2 dólares, el precio de una unidad de capital es de 3 dólares.
Diferentes combinaciones de trabajo y capital pueden garantizar la producción de un producto igual (figura 6.2):

Todos los puntos de la curva de producto igual representan varias combinaciones Trabajo y capital que pueden usarse para producir el mismo volumen de producción.
Para determinar la opción óptima, es necesario integrar información sobre los factores y costos de producción del producto.

Al “combinar” las gráficas, obtenemos un punto tangente (C), que representa la opción óptima para producir el producto (Fig. 6.4).

Ésta es la combinación óptima de factores y costos de producción de bienes en determinadas condiciones.
La solución presentada al problema indica que las acciones de las entidades económicas en los mercados laboral y de capital pueden asegurar la búsqueda de los factores de producción más preferibles y económicos, que son la base para maximizar las ganancias, que, en última instancia, es el objetivo de la organización. actividad.
Centrarse en la opción más óptima y minimizar los costos es relevante no solo para el fabricante, sino también para el consumidor del bien, ya que el nivel de costos está incluido en el precio y, por lo tanto, afecta el poder adquisitivo del producto. Por lo tanto, entre las muchas opciones, es importante encontrar aquellas que brinden las opciones óptimas desde el punto de vista del equilibrio de costos y beneficios.
Las entidades comerciales deben comparar constantemente sus costos marginales y beneficios marginales. Sólo en este caso sus actividades podrán ser verdaderamente efectivas.
Al mismo tiempo, el estudio muestra la dinámica contradictoria de disminución y aumento de los costos promedio, lo que determina la búsqueda de las opciones más preferibles, la transición de situaciones menos a más efectivas.
Durante un largo período, los cambios en tecnología, volúmenes de producción y precios son naturales. Su dinámica se refleja en los costos.
Un análisis de la dinámica de los costos en varias empresas (o en una en diferentes períodos de tiempo, con condiciones cambiantes) permitió identificar una tendencia natural: primero, una reducción de los costos promedio con la expansión de la producción, y luego con la introducción de cada vez más capacidades: su crecimiento. El resultado es una curva “con baches” (Fig. 6.5)1.
1 Véase: Campbell R. McConnell, Stanley L. Brew. Ciencias económicas. T. 2.
El gráfico muestra una serie de curvas de costos a corto plazo para empresas de diversos tamaños o una empresa en distintos períodos de tiempo, con condiciones cambiantes.

Después de la dinámica contradictoria de los costes medios (primero una disminución y luego un aumento), la empresa puede reequipar la producción sobre la base de nuevas tecnologías, lo que a su vez reducirá primero los costes medios y posteriormente conducirá a una situación de crecimiento, etc. . Habiendo agotado las posibilidades de cada etapa, la empresa pasa a nuevas y nuevas etapas.
Al conectar las curvas de corto plazo con una línea tangente, obtenemos una curva de costo promedio de largo plazo que, por así decirlo, "envuelve" las curvas de costo de corto plazo. Muestra el valor del costo mínimo por unidad de producción en el largo plazo para cualquier volumen de producción dado, siempre que la empresa haya tenido tiempo suficiente para realizar todos los cambios deseados en el tamaño de la empresa.
En el proceso de transición de un nivel de producción a otro durante un largo período, aparecen los lados positivos y negativos del efecto de escala, lo que conduce, por un lado, a una reducción de los costos, por el otro, a su crecimiento como opera la ley de los “rendimientos decrecientes”.
Las economías de escala positivas, que conducen a una reducción de los costos promedio, están asociadas con:
especialización laboral;
especialización del personal directivo;
uso eficiente del capital;
producción de subproductos, etc. Deseconomías de escala que conducen al crecimiento.
Los costos están asociados principalmente con la expansión del aparato de gestión jerárquico en profundidad y amplitud, lo que crea dificultades para obtener e intercambiar información, coordinar las decisiones tomadas y no excluye la inconsistencia y la información contradictoria. Por tanto, es importante centrarse en reducir los costos de transacción.
El mecanismo de acción presentado de las entidades económicas en los mercados laboral y de capitales para seleccionar los factores de producción más preferibles y económicos puede proporcionar no solo una minimización a corto plazo de los costos de producción y una maximización de las ganancias a corto plazo, sino también una solución más razonable. perspectiva: maximización de ganancias a largo plazo, que es, en última instancia, el objetivo estratégico de las actividades organizacionales del empresario.
1. Sobrecarga o muy poca carga de trabajo, p. una tarea que








sin recompensa.
2. Conflicto de roles.

requisitos. Por ejemplo, a un vendedor se le puede asignar la tarea de responder inmediatamente

le dicen que no se olvide de llenar los estantes con mercancías.

unidad de comando. Dos gerentes pueden dar instrucciones contradictorias a un empleado.

aumentar la producción, mientras que el jefe del departamento técnico





con otro.
3. Ambigüedad de roles.


contradictorio, pero también evasivo y vago. La gente debe tener el derecho

deben hacer y cómo serán evaluados después de eso.
4. Trabajo poco interesante.










a un amigo también puede causar estrés.
La situación ideal sería cuando la productividad esté en
al nivel más alto posible y el estrés al nivel más bajo posible. A
Para lograr esto, los gerentes y otros empleados de la organización deben aprender
afrontar el estrés en nosotros mismos.

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Resumen: El estrés y sus características.

Universidad Estatal de Economía, Estadística e Informática de Moscú

Ensayo

“Estrés y condiciones estresantes”

Realizado:
Migura E. S., DMM-201
Moscú, 2004
Contenido
Introducción. 3
Concepto de estrés. 3
Causas y signos de estrés. 6
Factores organizacionales. 6
Factores personales. 7
Adaptación al estrés. 9
Etapas de estrés. 10
Formas de lidiar con el estrés. 13
Relajación. 14
Concentración. 15
Regulación de la respiración. 15
Prevención del estrés. dieciséis
¿Es el estrés un estilo de vida? 17
Estilo de vida estresante. 17
Estilo de vida libre de estrés. 18
Manejo del estrés o manejo del estrés. 18
Entrenar o trabajar con la persona más importante de la organización. 18
Nivelación del microclima en el equipo. 19
Conclusión. 20
Solicitud. 21
Lista de literatura usada. 22

Introducción

El estrés es un fenómeno común y común. Todos experimentamos en algún momento
- tal vez como la sensación de vacío en el fondo del estómago cuando nos levantamos,
presentarse en clase, o como aumento de irritabilidad o insomnio
durante la sesión de examen. El estrés menor es inevitable y
inofensivo. Es el estrés excesivo el que crea problemas para las personas y
organizaciones. El estrés es una parte integral del ser humano.
existencia, sólo hay que aprender a distinguir entre el grado aceptable de estrés y
demasiado estrés. El estrés cero es imposible.
El estrés es esencialmente otro tipo de estado emocional, es
la condición se caracteriza por un aumento de la actividad física y mental.
Además, una de las principales características del estrés es su extremo
inestabilidad. En condiciones favorables, esta condición puede
transformarse en un estado óptimo, y en condiciones desfavorables, en
un estado de tensión neuroemocional, que se caracteriza por
disminución del rendimiento y la eficiencia del funcionamiento de sistemas y órganos,
agotamiento de los recursos energéticos.
Muy a menudo, el estrés se define como un exceso psicológico o
estrés fisiológico. Las investigaciones muestran que la fisiología
Los signos de estrés incluyen úlceras, migrañas, hipertensión, dolor de espalda, artritis,
asma y dolor de corazón. Las manifestaciones psicológicas incluyen irritabilidad,
Pérdida de apetito, depresión y disminución del interés en relaciones interpersonales y sexuales.
relaciones, etc
Al reducir la eficacia y el bienestar del individuo, el estrés excesivo sale caro


Los empleados tienen sus raíces en el estrés psicológico. Estrés directa e indirectamente

Concepto de estrés

Uno de los tipos de afectos más comunes hoy en día es
estrés. En la vida moderna, el estrés juega un papel importante. Ellos influyen
comportamiento humano, desempeño, salud, relaciones con
otros y en la familia. El estrés es un estado de estrés excesivo y
Estrés psicológico prolongado que ocurre en una persona cuando
su sistema nervioso sufre una sobrecarga emocional. Más ampliamente
La definición utilizada es la siguiente: "El estrés es tenso
estado del cuerpo humano, tanto físico como mental." Estrés
está presente en la vida de cada persona, ya que la presencia de impulsos estresantes durante
en todas las esferas de la vida y la actividad humana, sin duda.
Cualquier evento, hecho o mensaje puede causar estrés, es decir. convertirse
factor estresante. Los factores estresantes pueden ser una amplia variedad de factores: microbios y
virus, diversos venenos, temperatura alta o baja ambiente, lesión
etc. Pero resulta que los mismos factores estresantes pueden ser cualquier
factores emocionales, es decir Factores que influyen en la esfera emocional de una persona.
Esto es todo lo que nos puede excitar, desgracia, una palabra dura, inmerecida.
resentimiento, un obstáculo repentino a nuestras acciones o aspiraciones. Donde,
Que esta o aquella situación cause estrés o no depende no sólo de
de la situación en sí, sino también del individuo, su experiencia, expectativas, confianza en sí mismo, etc.
De particular importancia, por supuesto, es la evaluación de la amenaza, la anticipación de situaciones peligrosas.
consecuencias que contiene la situación.
Esto significa que la aparición y experiencia del estrés no depende tanto de
objetivo, cuánto de factores subjetivos, de las características del
persona: su evaluación de la situación, comparación de sus fortalezas y habilidades con aquellas
lo que se requiere de él, etc.
Las situaciones estresantes ocurren tanto en casa como en el trabajo. Desde el punto de vista
gestión, el mayor interés está en los factores organizacionales que
causar estrés en el lugar de trabajo. Conocer estos factores y prestarles especial atención
La atención ayudará a prevenir muchas situaciones estresantes y aumentará.
eficiencia del trabajo gerencial, así como lograr los objetivos de la organización con
Pérdidas psicológicas y fisiológicas mínimas del personal. Después de todo
Es el estrés el que causa muchas enfermedades y, por tanto, provoca
daño tangible a la salud humana, mientras que la salud es una de las condiciones
logrando el éxito en cualquier actividad. Por lo tanto, el trabajo considera
Factores personales que causan estrés. Además de las causas del estrés,
Se analiza el estado estresante del cuerpo: tensión de estrés, su
principales signos y causas.
Traducido del inglés, el estrés es presión, presión, tensión y angustia.
- pena, desgracia, malestar, necesidad. Según G. Selye, hay estrés.
Respuesta no específica (es decir, la misma a diferentes influencias) del cuerpo.
a cualquier demanda que se le presente, lo que le ayuda a adaptarse a
dificultad que ha surgido y afrontarla. Cualquier sorpresa que perturbe
El curso habitual de la vida puede ser una causa de estrés. Al mismo tiempo, como se señaló
G. Selye, no importa si la situación a la que nos enfrentamos es agradable o desagradable
chocó. Lo que importa es la intensidad de la necesidad de reestructuración o
en adaptación. El científico cita como ejemplo una situación apasionante: una madre,
quien fue informada de la muerte de su único hijo en batalla, vive terribles
shock mental. Si muchos años después resulta que el mensaje fue
falso y su hijo de repente entra ileso a la habitación, ella se sentirá
mayor alegría.
La multidimensionalidad del fenómeno del estrés en el ser humano es tan grande que era necesario
desarrollar toda una tipología de sus manifestaciones. Actualmente
Se acostumbra dividir el estrés en dos tipos principales: sistémico
(fisiológico) y mental. Porque el hombre es social
en el ser y en las actividades de sus sistemas integrales, el papel protagónico lo desempeñan
esfera mental, entonces la mayoría de las veces es el estrés mental el que resulta ser el más
importante para el proceso de regulación.
Los resultados específicos de los dos acontecimientos - dolor y alegría - son completamente diferentes,
incluso lo contrario, pero su efecto de estrés es un requisito no específico
la adaptación a una nueva situación puede ser la misma.
Actualmente, los científicos distinguen entre eustrés (estrés positivo, que
combina con el efecto deseado y moviliza el cuerpo) y la angustia
(estrés negativo con un efecto nocivo indeseable). Con eustrés
Se activan los procesos cognitivos y los procesos de autoconciencia.
comprensión de la realidad y la memoria. angustia en el trabajo
El ambiente tiende a extenderse a las horas no laborales. Este
las consecuencias acumuladas son difíciles de compensar durante las horas de ocio, es necesario
compensar durante las horas de trabajo. El más general y completo es
clasificación del estrés vital, una de cuyas variantes fue propuesta por R.T.
Wong y se muestra en la Figura 1.
El cuadrado interior representa la esencia misma de nuestra existencia, que
llamado "yo poder", "poder mental", energía psíquica o energía interna.
recursos. Esto es lo que permite al individuo superar las crisis de la vida, lo que
Determina la intensidad de la resistencia al estrés. Una disminución en el recurso contribuye a
mayor vulnerabilidad a diversos trastornos relacionados con el estrés, como
como ansiedad, miedo, desesperación, depresión.
La siguiente área es el estrés intrapersonal. La mayoría de nuestros requisitos
al mundo exterior y sus efectos sobre nosotros están asociados a este tipo de estrés. Este
la zona es como una fuerza centrífuga que influye en todo
esferas de nuestra vida. Si no estamos en paz con nosotros mismos, entonces nuestro
agitación interna, la experiencia se manifiesta en una actitud negativa,
influye en el mundo exterior y perturba las relaciones interpersonales. En esto
la categoría de estrés incluye eventos como expectativas incumplidas,
Necesidades insatisfechas, falta de sentido y falta de propósito de las acciones.
recuerdos dolorosos, valoración inadecuada de los acontecimientos, etc.
Arroz. 1. Áreas de estrés en la vida diaria

El dominio del estrés interpersonal interactúa con dominios específicos.
vida. Dado que cada persona tiene que resolver constantemente varios
cuestiones sociales en sus actividades, luego la interacción con otras personas y
Su evaluación tiene un impacto significativo en nuestra percepción, experiencia,
Actitud ante los acontecimientos y son problemas de relaciones entre personas.
El estrés personal tiene que ver con lo que hace un individuo y lo que sucede
con él, cuando no cumple, viola ciertas reglas sociales prescritas.
roles, como el rol de padre, esposo, empleado, etc. Se manifiesta en conexión
con fenómenos como problemas de salud, malos hábitos, sexualidad.
dificultades, aburrimiento, envejecimiento, jubilación.
El estrés familiar incluye todas las dificultades para mantener la familia y las relaciones dentro de ella.
– tareas domésticas, problemas matrimoniales, conflictos entre generaciones, convivencia con
entre los jóvenes, enfermedad y muerte en la familia, alcoholismo, divorcio, etc.
El estrés laboral suele estar asociado con una gran carga de trabajo, falta de
autocontrol de los resultados del trabajo, ambigüedad de roles y rol
conflicto. Mala seguridad laboral, evaluaciones injustas
trabajo, la alteración de su organización puede convertirse en una fuente de estrés.
El estrés social se refiere a los problemas experimentados por
grandes grupos de personas (por ejemplo, recesión económica, pobreza, quiebra,
tensión racial y discriminación.
El estrés ambiental es causado por la exposición a condiciones extremas.
medio ambiente, la expectativa de tal impacto o sus consecuencias –
Contaminación del aire y del agua, duras condiciones climáticas, hostilidad.
vecinos, aglomeraciones, altos niveles de ruido, etc.
El estrés financiero se explica por sí mismo. Incapacidad para pagar facturas
provisión de gastos con ingresos, dificultades para obtener deuda, inconsistencia
nivel salarial, resultados laborales, aparición de beneficios adicionales y financieros
gastos no financiados, estas y otras circunstancias pueden ser la razón
estrés.
El estrés intrapersonal merece una consideración detallada no sólo porque
que no se le prestó suficiente atención, sino también por el hecho de que
Se puede proyectar sobre diversos acontecimientos de la vida e influir en las características.
actitudes hacia ellos y el comportamiento del individuo.

Causas y signos de estrés.

Al reducir el rendimiento y el bienestar de un individuo, el estrés excesivo resulta costoso
costos organizaciones. Muchos problemas de los empleados que se reflejan como
en sus ingresos y desempeño, y en su salud y bienestar
Los empleados tienen sus raíces en el estrés psicológico. Estrés directa e indirectamente
Aumenta los costos de lograr los objetivos organizacionales y reduce la calidad de vida.
para un gran número de trabajadores.
El estrés puede ser causado por factores relacionados con el trabajo y las actividades.
organizaciones o eventos en la vida personal de una persona.

Factores organizacionales

Consideremos aquellos factores que operan dentro de una organización y que causan estrés:
1. Sobrecarga o muy poca carga de trabajo, p. una tarea que
debe completarse dentro de un período de tiempo específico.
Al empleado simplemente se le asignó un número excesivo de tareas o un número excesivo de tareas.
nivel de producción durante un período de tiempo determinado. En este caso normalmente
hay ansiedad, frustración (un sentimiento de colapso), así como un sentimiento
desesperanza y pérdidas materiales. Sin embargo, una carga insuficiente puede causar exactamente
mismos sentimientos. Un trabajador que no recibe un trabajo que se corresponda con su
oportunidades, generalmente se siente incómodo acerca de su valor y
posición en la estructura social de la organización y se siente claramente
sin recompensa.
2. Conflicto de roles.
El conflicto de roles ocurre cuando se imponen demandas contradictorias a un empleado.
requisitos. Por ejemplo, a un vendedor se le puede asignar la tarea de responder inmediatamente
a las solicitudes de los clientes, pero cuando se le ve hablando con un cliente, entonces
le dicen que no se olvide de llenar los estantes con mercancías.
El conflicto de roles también puede ocurrir como resultado de una violación del principio
unidad de comando. Dos gerentes pueden dar instrucciones contradictorias a un empleado.
Por ejemplo, un director de planta puede exigir al jefe de taller el máximo
aumentar la producción, mientras que el jefe del departamento técnico
El control requiere el cumplimiento de estándares de calidad.
El conflicto de roles también puede surgir como resultado de diferencias entre normas.
grupo informal y los requisitos de una organización formal. En esta situación
un individuo puede sentir tensión y ansiedad porque quiere
ser aceptado por el grupo, por un lado, y cumplir con los requisitos de la dirección -
con otro.
3. Ambigüedad de roles.
La ambigüedad de roles ocurre cuando un empleado no está seguro de qué hacer.
se espera de él. A diferencia del conflicto de roles, aquí no habrá requisitos.
contradictorio, pero también evasivo y vago. La gente debe tener el derecho
Comprensión de las expectativas de la dirección: qué deberían hacer, cómo deberían hacerlo.
deben hacer y cómo serán evaluados después de eso.
4. Trabajo poco interesante.
Algunos estudios muestran que las personas que tienen más interesantes
trabajan, muestran menos ansiedad y son menos susceptibles a los ataques físicos.
dolencias que aquellos que realizan trabajos poco interesantes. Sin embargo, las opiniones sobre
El concepto de trabajo "interesante" varía entre las personas: lo que parece interesante
o aburrido para uno, no necesariamente será interesante para otros.
5. También hay otros factores.
El estrés puede deberse a malas condiciones físicas, p.
variaciones de temperatura ambiente, mala iluminación o ruido excesivo.
Relaciones erróneas entre autoridad y responsabilidad, canales deficientes
Intercambio de información en la organización y demandas irrazonables de los empleados.
etc.................