1. Principales direcciones y tipos de trabajos de investigación en museos
2. Organización de los trabajos de investigación en el museo.
1. Principales direcciones y tipos de trabajos de investigación en museos
Las actividades de investigación de los museos consisten en
perfil y
investigación museológica.
Investigación científica dentro de las ciencias especializadas. generalmente corresponden a aquellas áreas de investigación científica que son características de ramas de la ciencia cuyo material de origen se almacena en museos. Los especialistas de los museos participan en el desarrollo de aproximadamente los mismos problemas que los empleados de otras instituciones de investigación relacionadas. Sin embargo, al mismo tiempo dependen de los fondos y centran su atención en cuestiones que no se estudian suficientemente en disciplinas especializadas, pero que son importantes para los museos. Se trata ante todo de investigación. estudios de fuentes, que tienen como objetivo identificar las propiedades documentales de los objetos de museo y su importancia para el desarrollo de disciplinas especializadas. En otras palabras, los objetos de museo en estos estudios se estudian desde el punto de vista del nuevo conocimiento que pueden aportar a una disciplina científica especializada.
Así, al tener un único objeto de investigación, los museos y las instituciones científicas especializadas desempeñan funciones diferentes. Los primeros se dedican a la recopilación de datos empíricos, acumulación, almacenamiento, procesamiento primario y sistematización de fuentes, generalización de los datos obtenidos, convirtiéndolos en un sistema de hechos científicos y correlación con conocimientos e ideas existentes. Estos últimos se dedican a la generalización global de nuevos datos y su introducción en el sistema de ideas científicas ya establecidas. Pero esta división de funciones no excluye la posibilidad de que determinados especialistas se dediquen a uno u otro trabajo.
Estudios museológicos están diseñados para generar nuevos conocimientos en el campo de la teoría y la metodología de la recolección, almacenamiento, procesamiento y uso de objetos de museo. En este ámbito se distinguen las siguientes áreas de actividad investigadora de los museos:
Desarrollo de un concepto científico para el museo;
Investigación en el campo de la adquisición de fondos.
Estudio de objetos y colecciones de museos;
Investigación en materia de protección y almacenamiento de fondos;
Diseño científico de exposiciones y exposiciones;
Investigación en Comunicación Museística;
Estudiar la historia de los museos;
Estudio de la historiografía de la museología.
Desarrollo de un concepto científico. museo representa una justificación integral de las metas y objetivos de la creación, funcionamiento y desarrollo del museo, así como las formas y medios de su implementación.
Investigación en el campo de la adquisición de fondos. son desarrollar un concepto científico de adquisición, es decir, una justificación integral y profunda de los temas de adquisición. Dicha justificación es una parte integral del concepto científico del museo, y su detalle se considera un área especial y relativamente independiente de las actividades de investigación del museo. El concepto científico de adquisición incluye el siguiente conjunto de obras:
Evaluar la estructura y el contenido de la colección del museo existente, incluido el análisis de las colecciones ya establecidas y determinar su grado de integridad;
Justificación de la dirección y naturaleza de la adquisición o reposición de colecciones;
Determinar criterios para la selección de materiales para las colecciones, teniendo en cuenta las metas y objetivos que enfrenta el museo;
Determinar la variedad y el volumen de información registrada en los documentos de adquisición;
Desarrollo de un sistema de catálogo de adquisiciones. El principal resultado de la investigación.
El trabajo en el campo de la adquisición de fondos es la creación o reposición de colecciones de museos. A partir de los resultados de este trabajo se elaboran informes científicos, se crean exposiciones de nuevas adquisiciones, se publican catálogos impresos de nuevas adquisiciones, se publican artículos científicos y monografías.
Estudio de objetos y colecciones de museos. es una condición necesaria para su inclusión en la circulación científica. Durante el análisis de fuentes, se extrae nueva información de los objetos del museo, que posteriormente es utilizada por la ciencia especializada para una comprensión más completa de los procesos, fenómenos y patrones que estudia. Pero el valor museístico de un objeto no se limita a su valor científico, porque puede tener un significado más amplio: histórico, artístico, estético, conmemorativo y comunicativo. El estudio de los objetos de museo tiene como objetivo identificar y evaluar todo el complejo de información sobre ellos.
Investigación en el campo del almacenamiento y protección. Las colecciones de museos tienen como objetivo principal desarrollar condiciones óptimas para garantizar la seguridad física de los objetos de museo y pueden llevarse a cabo directamente solo en aquellos museos que cuentan con el equipo y los especialistas adecuados: restauradores, preparadores, taxidermistas. Pero incluso los museos que no cuentan con las capacidades técnicas y de personal necesarias pueden y deben estudiar las condiciones de almacenamiento de sus colecciones para encomendar determinadas tareas a los especialistas en un campo determinado.
EN últimas décadas conservación, es decir, las actividades destinadas a garantizar la preservación a largo plazo de los objetos de los museos se han convertido en una rama igualmente independiente de la museología aplicada. restauración, cuyo objetivo no sólo es preservar los objetos del museo, sino también eliminar los daños sufridos y restaurar su aspecto original.
Antes de iniciar la restauración de un monumento, los expertos siempre identifican su estado de conservación y predicen el resultado de los trabajos de restauración. Los iconos se someten necesariamente a estudios de rayos X, que muestran las capas de pintura supervivientes y el estado del tablero. Luego se identifican estas capas, es decir, se determinan los límites de los registros y la capa de pintura del autor. Pero la tecnología, incluso la moderna, no siempre revela el verdadero estado del monumento.
Investigación en comunicación museística se llevan a cabo en aspectos museológicos, pedagógicos, sociológicos y psicológicos, que se complementan y requieren un enfoque interdisciplinario.
Investigación psicológica del museo., destinado a aumentar la eficiencia de la comunicación. El visitante percibe la exposición como una cierta integridad, por lo que su contenido y forma deben estar en unidad, por lo que la selección de los objetos para exhibir es importante; y las formas más apropiadas de colocar las exhibiciones en complejos separados. El diseño estético de la exposición, su color, diseño lumínico y espacial, la selección y diseño gráfico de los textos, el uso de medios audiovisuales: todo esto es importante realizarlo teniendo en cuenta los datos obtenidos de la investigación psicológica. Las características fisiológicas de una persona también deben tenerse en cuenta al desarrollar equipos de exposición, por ejemplo, vitrinas, cuyas características técnicas deben correlacionarse con la altura, el nivel de los ojos y el campo de visión del visitante.
Investigación dedicada a los problemas de la eficacia de la construcción de exposiciones, se basan en una generalización de experiencias de exposición previas y también utilizan métodos experimentales. En el curso de los experimentos se utiliza ampliamente la creación de prototipos y, en los últimos años, el modelado por computadora, que permite identificar la opción más óptima para una solución de exposición.
Explora todo tipo de relaciones entre el museo y su público. pedagogía del museo, que es una de las ramas de la ciencia pedagógica, cuyo tema de investigación son las actividades culturales y educativas en un entorno museístico. Estudia al público del museo, analiza las necesidades de los distintos grupos sociales y de edad de visitantes y las características de su percepción de la exposición, en ciertos casos hace ajustes al contenido de la exposición en sí, crea y prueba nuevos métodos y programas para trabajar con diferentes categorías de visitantes.
El público del museo, sus orientaciones valorativas y necesidades espirituales, la eficacia de los museos para formarlas y satisfacerlas también son estudiados por una rama especial de la sociología: sociología del museo. Los primeros estudios sociológicos en los museos comenzaron a realizarse a mediados de los años veinte. y tenían como objetivo estudiar la composición sociodemográfica de los visitantes, sus necesidades e intereses. En los museos extranjeros, utilizando métodos de observación y sincronización, determinaron la duración de la visualización de las exposiciones y de las piezas individuales por parte de los visitantes, identificando así su atractivo y la reacción conductual de la audiencia del museo. En la década de 1960 no sólo se analizaron indicadores sociodemográficos, sino también psicológicos y motivacionales; A partir de las diferencias en los motivos de visita, se desarrolló una tipología de audiencias de los museos. En la década de 1980 Los museos extranjeros iniciaron un estudio exhaustivo de los intereses de los visitantes y determinaron la efectividad de las actividades de los museos en función de criterios como la composición y el número de visitantes y el grado de satisfacción de sus necesidades. En los museos rusos, la investigación sociológica comenzó a ganar impulso en los años 1970 y 1980; Aparecieron departamentos de sociología en el Hermitage, el Museo Ruso, el Museo Histórico y en varios museos importantes. Galería Tretiakov, Museo de Bellas Artes. COMO. Pushkin: se agregaron sociólogos al personal. En la década de 1970 sobre la base de los museos de historia local y los museos-reservas, el Instituto de Investigaciones Científicas de la Cultura llevó a cabo un estudio representativo a gran escala “Museo y visitante”; en 1982 realizó un estudio sobre la composición sociodemográfica de la audiencia. museo de arte, lo que permitió modelar su “retrato”.
La principal tarea de la sociología de los museos es determinar la eficacia de las actividades de los museos mediante el estudio del impacto de las exposiciones de los museos y las diversas formas de trabajo cultural y educativo en diferentes categorías de visitantes. Al mismo tiempo, se analizan aspectos de la exposición como la objetividad, claridad, accesibilidad, coherencia, imaginería, atractivo e impacto emocional en general. A partir de los resultados de dicho análisis, se desarrollan recomendaciones específicas para la preparación de la exposición y se determinan las formas más efectivas de expresar su contenido.
En las últimas décadas, ha habido investigación sociopsicológica dirigido a estudiar las peculiaridades del proceso de pensamiento y percepción en las condiciones específicas de un museo, así como los problemas del impacto psicológico de un museo en una persona moderna. Por ejemplo, los psicólogos han descubierto que la percepción visual es mucho más efectiva que la percepción auditiva, y el nivel de percepción aumenta significativamente si la actividad de los "receptores" ópticos y acústicos se combina con los motores (motores) y táctiles. Y este descubrimiento ya está siendo utilizado activamente por la pedagogía de los museos. También se estudia la percepción de otros aspectos de la exposición del museo, en particular de su diseño arquitectónico y artístico.
Investigación en el campo de la historia, teoría y metodología de los asuntos museísticos. Se pueden realizar en cualquier museo, pero en la práctica los realizan principalmente grandes museos que cuentan con la experiencia y el personal necesarios para ello. Además, las instituciones científicas especializadas (institutos de investigación y departamentos de instituciones de educación superior) participan en el desarrollo de problemas generales de museología.
- Este organización interna museo. Incluye administración, fondos, exposición, servicios económicos, unidades auxiliares. . Las principales divisiones estructurales del museo son: rama, departamento científico (sector), laboratorio, taller. Según las principales áreas de actividad, el museo cuenta con departamentos o sectores científicos: exposición, exposición, stock, científico y metodológico, científico y educativo. Para resolver problemas científicos individuales, se pueden crear departamentos, sectores o grupos de tareas complejos en el museo durante un cierto período de tiempo. . Las principales actividades del museo corren a cargo de los departamentos científico, auxiliar y de producción. (biblioteca, archivo, talleres de restauración, laboratorio de grabación de sonido, laboratorio fotográfico, imprenta, así como departamento de personal, oficina, etc.). Las divisiones estructurales del museo funcionan de acuerdo con el reglamento que les concierne, aprobado por el director del museo. En los grandes museos también se organizan órganos consultivos dependientes del director: Consejos Científico-Metodológico, Editorial-Editorial, Científico y Artístico, y en los principales museos, un Consejo de Coordinación.
Trabajo de investigación científica en el museo. - dirección actividades del museo, determinado por los objetivos del museo como institución de investigación. Consiste en la obtención de nuevos conocimientos a partir del estudio de la colección del museo. Incluye investigaciones en disciplinas especializadas y estudios museológicos. El trabajo de investigación en el museo es la base de todas las áreas de actividad del museo: adquisición científica de colecciones, fondos, exposiciones y trabajo científico y educativo del museo. Las formas específicas de trabajo de investigación científica de los museos son, ante todo, el procesamiento científico de las colecciones de los museos y el diseño científico de las exposiciones. Los principales documentos que determinan las direcciones y formas del trabajo de investigación en el museo son: el concepto científico de completar la colección del museo, el concepto científico de trabajo de stock, el concepto científico de exposición, unidos en el concepto científico del museo.
Trabajo de exposición - una de las principales direcciones de la actividad museística, cuyo tema es la exposición del museo. El contenido principal del trabajo expositivo en un museo es el diseño de las exposiciones del museo. Esto incluye el diseño científico realizado asistentes de investigación– expositores, diseño artístico realizado por artistas expositores, diseño de trabajo y técnico realizado por artistas e ingenieros expositores.
Se han desarrollado métodos de trabajo expositivo. Se trata de un conjunto de métodos y técnicas para la construcción de una exposición museística. Surge como resultado de generalizar la experiencia del trabajo expositivo. Podemos destacar: una metodología para el diseño de una exposición museística, que refleja las principales formas de organizar el trabajo expositivo en su conjunto y recomendaciones y requisitos específicos relacionados con la estructura de la exposición, especificando técnicas de disposición y agrupación de materiales. Las particularidades de la metodología expositiva también están determinadas por el perfil del museo.
Además del diseño, el trabajo de exposición incluye el desarrollo de temas y cuestiones del sistema de exposición del museo, el estudio de la literatura sobre disciplinas específicas del museo, la reexposición, el seguimiento del estado de las piezas expuestas en la exposición, la instalación y el desmontaje de la exposición. El trabajo expositivo lo llevan a cabo empleados de los departamentos de exposición del museo. Sección importante El trabajo de exposición en un museo es un trabajo de exposición.
exposición del museo es una exposición temporal del museo dedicada a tema actual y construido sobre exhibiciones de museos. Puede ser móvil o estacionario. Las exposiciones del museo incluyen: exposiciones de fondos, exposiciones de nuevas adquisiciones, arte, memoriales, etc. Actividades expositivas del museo. es un área de trabajo expositivo y científico-educativo relacionado con la planificación, creación y operación de un sistema expositivo. Las actividades de exhibición complementan el trabajo de la exposición principal y permiten revelar más completamente el perfil y la dirección del trabajo del museo, hacer un uso más amplio de las capacidades de la colección del museo y atraer materiales de otros museos y colecciones privadas. Desarrollar rápidamente temas de actualidad utilizando medios museísticos y llegar a un mayor número de visitantes. Las actividades de exposición también contribuyen a la reposición de las colecciones del museo, el desarrollo y la mejora de los métodos de exposición y el trabajo científico y educativo. Una parte integral de las actividades expositivas es el intercambio de exposiciones con otros museos. En general, las actividades expositivas se caracterizan número total, temas, tipos de exposiciones, asistencia y proporción de originales y reproducciones incluidas en las mismas. Despliegue del sistema de exposición. temas actuales es un momento importante en el desarrollo de cualquier museo y contribuye a una implementación más completa de sus funciones sociales.
Ningún museo podría existir sin una colección de objetos. Formar una colección de museo, garantizar su seguridad, estudiar los objetos y colecciones de un museo y crear las condiciones para su uso es una de las principales áreas de actividad de los museos: el trabajo de stock. Formación colecciones de museos es la base para la implementación de la función de documentación por parte del museo. Los artículos se agrupan en colecciones en función de una o más características: por tipo de fuente, origen, contenido, etc. Las colecciones son: personales, privadas, conmemorativas, personales, sistemáticas, temáticas, educativas. Una colección de museo es la forma principal de organizar el almacenamiento de objetos de museo.
Los fondos del museo están estructurados. Su estructura es un sistema de organización de una colección de museo, que permanece inalterable ante posibles cambios en la composición de las colecciones. Suele incluir tres elementos principales: el fondo principal, el fondo científico y auxiliar y el fondo de almacenamiento temporal. Los fondos principal y científico-auxiliar se pueden dividir en un fondo básico, un fondo complementario y un fondo doble. Los dos últimos fondos se pueden combinar en el marco de un fondo de intercambio. El fondo de almacenamiento temporal se divide en un fondo de objetos de museo y un fondo de material científico y auxiliar. Los museos de ciencias naturales también cuentan con un fondo de materiales científicos en bruto.
La totalidad de objetos y materiales específicos que forman una determinada colección de museo se denomina composición de los fondos del museo. Si la estructura de los fondos de un museo del mismo perfil es estable, entonces la composición de los fondos de cada museo es diferente; se caracteriza por el dinamismo, determinado por los procesos de adquisición y estudio de las colecciones de los museos, así como por las peculiaridades de su almacenamiento. La composición de los fondos de los museos se puede caracterizar por el número de elementos del fondo principal y del fondo científico-auxiliar o por el número de elementos pertenecientes a cada uno de los tipos principales: fuentes materiales, escritas, visuales, cinematográficas, fotográficas y fonográficas. .
Todas las actividades del museo se basan en una determinada metodología. Trabajo científico y metodológico en el museo.
– se trata de un área de actividad museística asociada al desarrollo, identificación, descripción e implementación de métodos avanzados y técnicas profesionales de trabajo museístico. Abarca cuestiones de adquisición de colecciones de museos, fondos, exposiciones y trabajos científico-educativos, así como la restauración de objetos de museos, publicidad y promoción de colecciones de museos, etc. El trabajo científico y metodológico sobre el perfil del museo es coordinado por los museos centrales y principales mediante la distribución literatura metodológica, realización de consultas, revisión, etc. Un elemento importante del trabajo científico y metodológico es el sistema de formación avanzada. obras de museo apodos
Museo en el sistema de trabajo educativo. El concepto de pedagogía del museo.
El concepto de “pedagogía de museo” se formó e introdujo en la circulación científica a principios del siglo XX en Alemania. Su desarrollo está asociado con los nombres de A. Lichtwark, A. Reichven, G. Freudenthal.
Inicialmente, se interpretó como una dirección de actividad museística, centrada principalmente en el trabajo con los estudiantes. En la conferencia "El museo como institución educativa y de formación", que tuvo lugar en Mannheim en 1913, A. Lichtwark fue el primero en formular ideas sobre el propósito educativo del museo y propuso un nuevo enfoque para el visitante como participante en el diálogo.
Como área especial de conocimiento e investigación, la pedagogía de los museos comenzó a tomar forma en la década de 1960, lo que fue facilitado por los procesos de incremento del papel social de la pedagogía de los museos en la sociedad y su democratización. Los países de habla alemana hicieron una gran contribución al desarrollo de la pedagogía de los museos en la segunda etapa, donde aparecieron varios centros pedagógicos de los museos (por ejemplo, "Escuela y Museo").
Para formar una comprensión del tema de la pedagogía de los museos y su aparato conceptual, se utilizó la discusión que tuvo lugar en 1970-1980, en la que participaron los principales expertos en museos de Alemania Occidental, R. Romeder, A. Kunz, W. Clausewitz y otros, era de gran importancia. Su principal resultado fue una interpretación ampliada de MP y una conciencia de su conexión con el trabajo de investigación, exposición y coleccionismo de los museos.
En la URSS, el concepto de pedagogía de museo comenzó a utilizarse a principios de los años 1970 y gradualmente se fue generalizando cada vez más. Avram Moiseevich Razgon en 1982, en la conferencia "Museo y escuela" en Ivanovo, fue el primero en decir que la creación de tales disciplina científica, como pedagogía de museo, “situada en la intersección de todo un complejo de ciencias, ya no parece una perspectiva lejana, sino una tarea práctica urgente”.
La pedagogía museística moderna se desarrolla en consonancia con los problemas de la comunicación museística y tiene como objetivo principal resolver los problemas de activación de las habilidades creativas del individuo. Para ello, se están desarrollando diversos métodos de trabajo con los visitantes, cambiando su papel y posición en el proceso pedagógico del museo. A pesar de la aprobación de las ideas de un enfoque diferenciado para las distintas categorías de visitantes, el foco principal de la pedagogía del museo sigue estando centrado en el público infantil.
Las principales áreas de actividad de los profesores de museos en escenario moderno se puede considerar:
Trabajar con el público de los museos destinado a desarrollar una actitud basada en valores hacia las sectas. patrimonio e inculcar el gusto por la comunicación con la música. valores.
Desarrollar la capacidad de percibir información del museo y comprender el lenguaje de las exposiciones del museo.
Educación de emociones, desarrollo de la imaginación y la fantasía, actividad creativa.
Crear condiciones en el museo en las que el trabajo con el público se desarrolle de forma más eficaz.
Uso y popularización de nuevas tecnologías para la educación museística en forma de proyectos separados, en diferentes sitios, con la participación de varios socios.
El proceso de transmisión de valores y significados culturales que se lleva a cabo en un museo, cuyo propósito es la percepción de información por parte de los visitantes, se define como comunicación del museo, durante la cual se revela el potencial informativo de los objetos del museo, se realizan funciones educativas y de otro tipo. comprendió.
Contenidos culturales - actividades educativas se expresa en formas de organización del trabajo con el público de los museos y de interacción con el sistema educativo. Ya en los años 70 se observó que en el arsenal del museo se pueden distinguir hasta cien formas diferentes, entre las cuales se destacan 10 formas básicas. Estos son: conferencia; excursión; consulta; lecturas científicas; clubes, estudios, discotecas; veladas literarias, proyecciones de películas, conciertos; reuniones con gente interesante; vacaciones; juegos históricos; concursos y cuestionarios. Hay muchas características de las formas: tradicional - nueva; dinámico - estático; grupo - individuo; activo - pasivo; simple - complejo; una sola vez - cíclico; comercial - no comercial, etc. Por ejemplo, las formas tradicionales que sirvieron de base para el surgimiento de otras nuevas incluyen conferencias y excursiones, congresos, lecturas científicas, consultas, clubes, círculos y estudios.
EN condiciones modernas las actividades culturales y educativas se centran en la personalidad del visitante potencial y real del museo; en este sentido, se pueden identificar las siguientes direcciones principales: información, formación, desarrollo; comienzos creativos, comunicación, relajación.
Adquirir habilidades metodológicas en el museo - actividad pedagógica es necesario comprender claramente el propósito y los objetivos del trabajo en cada una de estas áreas, así como pensar en la forma más óptima de trabajo con el público de los museos y los métodos de influencia pedagógica. Un conjunto de formas diferentes, unidas por un tema común y subordinadas a un único objetivo pedagógico, se convierten en la base del programa pedagógico del museo.
Muy a menudo, las formas exitosas son de naturaleza compleja. Como
Las direcciones, los formularios son móviles, se mejoran y se desarrollan. El principio básico de cualquier forma de actividad cultural y educativa es brindar a los visitantes la oportunidad de hacer lo que les interesa, creando las condiciones para la autorrealización.
Las principales direcciones de investigación en el campo de la pedagogía de los museos se pueden estructurar de la siguiente manera:
El problema de estudiar las particularidades educativas del museo.
La eficacia de la comunicación museística.
Estudio de los públicos de los museos.
Creación y prueba de nuevos métodos y programas para varias categorias visitantes.
Establecer formas óptimas de interacción con los socios en actividades culturales y educativas.
Estudiar la historia del pensamiento pedagógico de los museos y las actividades culturales y educativas de los museos.
LISTA DE REFERENCIAS ADICIONALES:
Shlyakhtina L. M. Fundamentos de la actividad museística: teoría y práctica. Libro de texto subsidio / L. M. Shlyakhtina. – 2ª ed. borrado – M.: Más alto. escuela, 2009. – 183 p.: enfermo. – (Educación a través del arte).
Yureneva T. Yu. Estudios de museos: un libro de texto para escuela secundaria. – 2ª ed. – M.: Proyecto Académico, 2004. – 560 p. – (“Gaudeamus”).
La estructura organizativa del museo ha cambiado significativamente desde los años 70, lo que ha permitido mejorar el trabajo de los museos y acercarlo a nuevo nivel desarrollo. A lo largo de los años, el tipo de trabajo de las instituciones ha cambiado y se han llevado a cabo repetidas reestructuraciones para mejorar la calidad del trabajo del museo y de cada empleado.
En este campo de actividad hay muy factor importante es buscar y atraer fuentes de financiación para poder desarrollar y mejorar el trabajo del museo.
Estructura organizativa del museo: conceptos básicos.
A principios de los años 90, casi todos los museos de Rusia funcionaban según un sistema de gestión funcional lineal. Este tipo de funcionamiento consistía en unidad de mando, donde el principal es el director, quien controla a todos sus adjuntos. Por ejemplo, en la Galería Tretyakov había seis diputados y en el Hermitage Estatal, cinco.
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Estos museos estaban financiados íntegramente por el Estado, que en aquella época era esencial para su correcto funcionamiento. En los años 90, todas las actividades y trabajos estaban dirigidos a la implementación, lo que a su vez contribuía a una contribución adicional a la financiación gubernamental.
Desde 1992, la financiación se ha reducido significativamente, lo que ha provocado diversos problemas organizativos. Los empleados se enfrentaron a la cuestión de atraer nuevas fuentes y desarrollar áreas de actividad adicionales, ya que los museos no podían cubrir sus gastos.
También tuvimos que reducir casi a la mitad el número de exposiciones y diversos eventos al aire libre. La búsqueda de otros nuevos llevó a múltiples cambios organizativos.
Transformación de la estructura de gestión lineal-funcional.
Inició su transformación parcial del sistema lineal-funcional a partir de 1994. La nueva estructura se puede dividir en dos tipos:
Un ejemplo de sistema de doble subordinación organizado en la Galería Tretyakov
Creación de la sede del proyecto del museo.
Ya que en la transformación hubo muchos equipos de proyecto, era necesario organizar una sede especial que los controlara. Los jefes de gabinete son directores de proyectos y su número depende de la escala de los proyectos actualmente en curso.
El equipo del proyecto incluye varios jefes de departamentos de construcción, ingeniería, mecánica, etc.
Este sistema permitió a los museos rusos alcanzar un nuevo nivel de desarrollo y crear la organización correcta en el proceso de trabajo. Sin embargo, con el tiempo, surgieron muchos problemas nuevos debido a la definición inexacta responsabilidades laborales de toda la sede del proyecto.
La sede del proyecto tenía un poder muy grande y los jefes de departamento, directores y grupos de proyecto no podían ponerse de acuerdo entre ellos. Después de probar muchas opciones, los museos rusos decidieron introducir una nueva estructura de gestión.
Nueva estructura de gestión del museo
La nueva estructura organizativa fue tomada de McKinsey, que se especializa en consultoría y desarrollo de innovación. Utilizando esta estructura, se distingue la siguiente jerarquía de puestos:
- Junta directiva;
- Director y Presidente;
- Subdirectores y Vicepresidentes;
- Departamentos;
- Sociedad de amigos.
Usando esta lista, puede notar que la nueva estructura tiene una posición de liderazgo adicional: el presidente. En términos de nivel de poder, se encuentran en el mismo lugar, pero tienen un número diferente de empleados subordinados a ellos.
Por ejemplo, el director del Museo Metropolitano de Arte tiene actualmente tres vicepresidentes y el presidente cinco vicepresidentes.
Permitió determinar con precisión las responsabilidades de todos, establecer límites de empleo y organizar adecuadamente el proceso de trabajo. El director y el presidente tienen la misma responsabilidad y toman decisiones sobre todos cuestiones organizativas juntos.
Con la nueva estructura, el Metropolitan ha alcanzado un nivel financiero completamente nuevo. No se puede decir que este museo ruso fuera el único en utilizar este sistema, también es relevante en muchos otros países;
Gracias a esta estructura, el Museo Británico pudo ampliar su alcance de actividades en las áreas de marketing, gestión de proyectos y otras. Hasta ese momento, el Museo Británico utilizaba una estructura funcional lineal, al igual que en Rusia, y se enfrentaba a problemas organizativos.
Estructura lineal-funcional para pequeños museos
Para los museos pequeños, se hizo efectivo el desarrollo del empleado del Tesoro A. Edward, donde intentó mejorar la estructura lineal-funcional:
- Junta directiva;
- Gerente general;
- Directores de departamento
- Departamentos.
Este sistema es perfecto para instituciones pequeñas.
Material verificado por expertos de Aktion Culture
Una de las tareas de la gestión en el ámbito de la cultura es el desarrollo de una estructura de gestión organizativa eficaz. Desde principios de los años 1990. La estructura organizativa de gestión de las organizaciones culturales rusas ha sufrido cambios importantes. Veamos estos cambios usando el ejemplo de los museos.
La mayoría de los museos rusos a principios de los años 1990. tenía una estructura de gestión lineal-funcional.
Construida sobre el principio de unidad de mando, la estructura organizativa unía varias áreas funcionales. Así, en el Hermitage Estatal en el nivel superior de gestión de la estructura lineal-funcional
había un director que supervisaba cinco áreas funcionales asignadas a los subdirectores (científica, de personal, de planificación financiera y administrativa y económica, construcción de capital y reconstrucción, almacenamiento y control de la seguridad de los objetos de valor (Fig. 10). En la Galería Estatal Tretyakov, subordinada a director general Había seis diputados (para trabajos científicos, cuestiones económicas, construcción, almacenamiento, cuestiones técnicas y administrativas) (Fig. 11).
La estructura de gestión lineal-funcional de los museos estudiados correspondía plenamente a las peculiaridades de su funcionamiento en ese momento. Los museos, que contaban con el apoyo total del Estado, se centraban exclusivamente en la implementación de programas y eventos ministeriales que proporcionaban financiación gubernamental adicional. Sin embargo, desde 1992, los museos se han enfrentado a cambios significativos: la financiación de su presupuesto se ha reducido entre un 30% y un 50% y el número de programas gubernamentales ha disminuido significativamente. Como resultado, los museos enfrentaron graves problemas financieros y organizativos. Así, el tamaño del déficit financiero de los museos alcanzó en algunos casos la mitad del presupuesto anual, los museos tuvieron dificultades para cubrir sus gastos operativos, el número de exposiciones temporales e itinerantes disminuyó significativamente, etc.
La situación de crisis de los museos, a su vez, requirió cambios significativos en la estrategia de su funcionamiento. Los museos comenzaron a centrarse en atraer fuentes de financiación extrapresupuestarias, desarrollar nuevas áreas de actividad, como marketing, emprendimiento, etc. Sin embargo, la implementación de la nueva estrategia comenzó a conducir a una coordinación de actividades más compleja, lo que requirió cambios en la estructura de gestión organizacional existente. Como resultado, desde 1994 ha habido una clara tendencia en los museos a transformar la estructura de gestión lineal-funcional.
Las transformaciones de la estructura de gestión lineal-funcional en los museos rusos se pueden agrupar en dos direcciones.
Primero. En relación con la aparición de nuevas áreas de actividad,
puestos adicionales de subdirectores y departamentos subordinados a ellos. En 1994, el Hermitage Estatal creó un área separada para las actividades de desarrollo del museo, supervisada por un nuevo subdirector de desarrollo. esta direccion se especializa en el desarrollo y atracción de fuentes de financiación extrapresupuestarias, relaciones públicas, trabajo con visitantes, etc. De acuerdo con esto, se introdujeron nuevas estructuras bajo la dirección del subdirector, como el servicio de prensa, el departamento de desarrollo, el servicio de hospitalidad, etc. (ver . Fig. 12).
Segundo. Dentro de la estructura de gestión se están generalizando pequeñas subestructuras de proyectos responsables de la implementación de programas específicos y coordinados por la alta dirección del museo. El equipo temporal del proyecto está formado por entre diez y veinte especialistas de distintos departamentos, que dependen simultáneamente del director del proyecto y de su jefe de departamento inmediato. El principio de doble subordinación, rasgo característico de la estructura del proyecto, es claramente visible en la nueva estructura organizativa. Un ejemplo de grupo de proyecto es el grupo de proyecto de la Galería Tretyakov, organizado en 1997 para crear una sucursal del museo en Krymsky Val. Incluía veintiocho empleados de diferentes departamentos: planificación, técnico, construcción de capital, desarrollo, científico, etc. (ver Fig. 13).
El aumento del número de grupos de proyectos en el museo requirió la coordinación de su trabajo, lo que llevó a la creación de una sede del proyecto. La sede del proyecto representa una unidad de gestión especialmente creada bajo la dirección del director del museo, que es responsable de la gestión del proyecto. El personal del proyecto incluye directores de proyecto, cuyo número no es constante, sino que depende del número de proyectos que se implementan en el museo. Los directores de proyecto son totalmente responsables de la implementación de un proyecto en particular y coordinan las cuestiones organizativas generales con el director del museo. Así, en la actualidad, la sede del proyecto Hermitage, creada en 1997, está formada por tres especialistas: el consultor de la British Memorial Foundation, K. Philippe, el principal especialista de la consultora danesa de ingeniería Niras S. Fox y el director ruso V. Philippe. lidera los proyectos para modernizar la entrada principal del museo y reconstruir el ala izquierda del edificio del Estado Mayor, Fox lidera el proyecto ruso-danés para reconstruir los sistemas de calefacción del museo y Zuev es responsable de implementar el proyecto para la construcción del Hermitage. Depósito en el área de Staraya Derevnya. Los equipos de proyecto que dependen de la sede del proyecto incluyen especialistas de los servicios internos del museo, como el departamento de construcción de capital, el servicio del ingeniero jefe, el departamento de mecánica jefe, el departamento de desarrollo, etc. (ver Fig. 12).
Las transformaciones consideradas de la estructura de gestión lineal-funcional de los museos conducen a la creación de una determinada estructura nueva. Como se puede ver en la Fig. 5.1.3 y 5.1.4, esta estructura se distingue por la presencia de grupos de proyecto que reportan a la sede del proyecto. Nueva estructura permitió a los museos rusos resolver con bastante éxito los problemas de coordinación de los procesos de trabajo.
En primer lugar, la nueva estructura aumentó la velocidad de finalización de las obras de capital mediante la creación de equipos de proyecto. Si a principios de la década de 1990. En los museos estudiados no se implementaba más de un proyecto de capital por año, ya en la segunda mitad de los años 1990. el número de proyectos de capital implementados por año aumentó de tres a cinco proyectos. Por ejemplo, en el Hermitage, antes de la introducción de la nueva estructura, a lo largo de varios años se implementó gradualmente un proyecto para crear un Depósito del Museo y actualmente, como se mencionó anteriormente, se están llevando a cabo tres proyectos de capital a gran escala simultáneamente. .
En segundo lugar, debido a la introducción de departamentos responsables del desarrollo de nuevas áreas de actividad, ha aumentado la especialización del trabajo de los museos. Esto se manifestó en el crecimiento de una serie de indicadores de desempeño de los museos: los ingresos por operaciones comerciales de los museos y el volumen de fuentes de financiación atraídas aumentaron significativamente. Si a principios de la década de 1990. proporción de los fondos recaudados y los ingresos de actividad empresarial en el presupuesto de los museos analizados era cercano a cero, luego en la segunda mitad de los años 1990. en total representó hasta el 50% de todas las fuentes de financiación. Por ejemplo, en la Galería Tretyakov en 1991, los ingresos comerciales y atraídos estaban prácticamente ausentes de la estructura de ingresos del museo. En 2002, estos ingresos ascendieron al 39% del presupuesto de la Galería.
Sin embargo, gradualmente, a medida que los museos crecieron, se enfrentaron a la tarea de fortalecer el control organizacional. Además, la diversificación de las actividades de los museos y el aumento del número de funciones en la estructura organizativa han planteado a los museos la tarea de desarrollar equilibradamente las áreas de trabajo comerciales y no comerciales. La nueva estructura no pudo resolver los problemas surgidos, lo que provocó la aparición de conflictos organizativos en los museos.
En primer lugar, el funcionamiento de la sede del proyecto empezó a introducir mayor incertidumbre en el trabajo del museo y a complicar los procesos de gestión. La introducción de la sede del proyecto no estuvo acompañada de un desarrollo claro de sus responsabilidades laborales, lo que generó ambigüedades en materia de subordinación y control. En particular, no se definió la relación entre el director y los directores de proyecto, los directores de proyecto y los equipos de proyecto, así como la relación entre los directores de proyecto entre sí. De manera informal, la sede del proyecto recibió un gran poder, lo que comenzó a generar conflictos organizativos. Los mandos intermedios se mostraban extremadamente escépticos a la hora de desviar a sus subordinados para que trabajaran en equipos de proyectos.
En segundo lugar, el desarrollo activo de actividades comerciales y no especies comerciales Las actividades llevaron a un debilitamiento de la coordinación de la gestión en el museo. Varios departamentos, en detrimento de la política general del museo, comenzaron a perseguir sus propias metas y objetivos, lo que comenzó a reducir las ventajas de la estructura de gestión actual.
Los problemas organizativos que surgieron obligaron a los museos a realizar más cambios en su estructura organizativa. Para determinar las tendencias en el desarrollo de la estructura organizativa de los museos, la experiencia extranjera, en particular la experiencia del Museo Metropolitano de Arte, es de gran interés.
Desde finales de los años 1970. frente al Metropolitano así como frente a museos rusos, las cuestiones de transformar la estructura organizativa existente, debido a un cambio en la estrategia del museo, eran extremadamente urgentes. El Metropolitan se vio obligado a pasar de atraer financiación gubernamental a buscar nuevas fuentes de ingresos, así como a fortalecer el sistema de control en el museo. El cambio de estrategia del Metropolitano se debió a problemas económicos y organizativos. El déficit financiero, según el corresponsal estadounidense M. Bailey, se debió a los recortes en las subvenciones. autoridades locales autoridades y los intentos fallidos del museo de obtener subvenciones de fundaciones benéficas. Los problemas organizativos se asociaron con la mala coordinación de los principales trabajos de los museos, en los años 1970. El Metro ha puesto en marcha cinco programas de gran capital y siete de mediano capital.
En ese momento, la estructura de gestión del museo era de tipo lineal-funcional (ver Fig. 14). La organización estaba encabezada por un director, bajo el cual estaban tres adjuntos para labores expositivas, educativas, financieras y administrativas. Como resultado de los cambios que se produjeron, la estructura de gestión lineal-funcional del Metropolitan se volvió ineficaz para implementar las nuevas tareas del museo. Esto, en primer lugar, se manifestó en la excesiva carga de trabajo del director del museo. Las responsabilidades del director incluían la gestión de colecciones, la gestión de programas educativos y de investigación, las relaciones nacionales e internacionales, así como cuestiones financieras, de marketing y administrativas.
EN en este caso El problema no era sólo encontrar un especialista que combinara intereses tan diversos, sino también el hecho de que el cumplimiento pleno de todas estas tareas está físicamente más allá de las fuerzas de una sola persona.
Arroz. 15. Estructura organizativa moderna de gestión del Museo Metropolitano de Arte.
La ineficacia de la estructura funcional lineal en las nuevas condiciones obligó al Metropolitan a cambiar a una estructura de gestión diferente, desarrollada con la ayuda de la consultora McKinsey. característica principal La nueva estructura es que, junto al director del museo, aparece el cargo de presidente. El presidente, un nivel directivo adicional en el nivel más alto de la estructura organizativa, tiene la responsabilidad de una serie de áreas de actividad (Fig. 15).
Los poderes del presidente incluyen la planificación financiera, la gestión de proyectos, las relaciones públicas, etc., mientras que el director es responsable de las principales actividades como la exposición, el trabajo educativo y administrativo. Con la introducción del cargo de presidente se destacan determinadas áreas de actividad que anteriormente formaban parte de las funciones financieras, administrativas y económicas y estaban controladas por uno de los subdirectores. Hay cinco unidades estructurales subordinadas al presidente: vicepresidente de finanzas, desarrollo, relaciones públicas, comercio y actividad económica.
Estas innovaciones indican el surgimiento de un nuevo tipo de estructura organizativa del museo, que se puede llamar paralela. Se basa en la división del poder al más alto nivel de gestión sobre una base funcional. El director y el presidente llevan responsabilidad total para áreas de actividad estrictamente definidas y tienen iguales poderes para decidir cuestiones de gestión. Determinan conjuntamente la estrategia de desarrollo de la organización, implementan varios tipos planificación, etc. El nombramiento y cese del director y presidente, así como las funciones de resolución de conflictos entre ellos, son realizadas por el Patronato del museo. Como resultado, la estructura paralela se caracteriza por una mayor no sólo especialización, sino también un control general en el sistema de gestión. Las ventajas de una estructura paralela son claramente visibles en el ejemplo del Metropolitan. La nueva estructura de gestión ha permitido al museo lograr una serie de resultados positivos.
En primer lugar, la gestión financiera del museo alcanzó un nivel superior, lo que, según el presidente del Metropolitano R. L. Hitch, "permitió aumentar los ingresos del museo para el período 1978-1983". con 132 millones de estadounidenses. dólares hasta 178 millones de dólares estadounidenses Muñeca."
En segundo lugar, según Hitch, en el período 1978-1983 la proporción de recaudación de fondos y de ingresos comerciales en la estructura de financiación del museo aumentó. del 26% al 43%. Esto fue posible gracias al desarrollo de áreas de actividad como marketing, recaudación de fondos y espíritu empresarial, que están subordinadas a los vicepresidentes individuales de desarrollo y comercio.
El Museo Metropolitano de Arte no es el único ejemplo. La estructura de gestión organizacional paralela se ha generalizado no solo en los Estados Unidos, sino también en otros países. Así, en Gran Bretaña, merece atención la experiencia de otro museo más grande del mundo, el Museo Británico. En términos de volumen e importancia de las colecciones, así como de número de visitantes y personal empleado, el Museo Británico está a la par del Museo Metropolitano y el Hermitage Estatal (ver Apéndice 3).
El Museo Británico, clasificado como museo nacional, está financiado directamente por el Parlamento. En 1998, sólo directo subsidios gubernamentales El Museo Británico representó el 81% de sus ingresos totales, excluyendo el apoyo indirecto adicional de los presupuestos locales y nacionales (9%). Al igual que el Metropolitan, el Museo Británico estaba buscando una estructura de gestión organizativa eficaz en relación con el cambio de estrategia del museo en 1998. Además de desarrollar actividades científicas, educativas y expositivas, el museo comenzó a introducir nuevas áreas de trabajo, como marketing, gestión de proyectos, etc. Además, el Museo Británico pasó de una política de captación de fondos exclusivamente públicos a una diversificación de fuentes de financiación. fondos. El cambio de estrategia del museo, a su vez, se debió a los siguientes factores. Implementación de importantes proyectos de capital dedicados al nuevo milenio y al 250 aniversario del museo en 2003 (construcción de una nueva entrada principal, biblioteca pública y centro de entrenamiento) prácticamente se detuvo en 1998 por falta de recursos. La situación actual provocó serias quejas del Ministerio de Cultura sobre la política del director del museo A. G. Anderson y la estructura organizativa existente de la gestión del museo.
En el Museo Británico en ese momento, al igual que en el Metropolitan en la década de 1970, la organización estaba encabezada por un director, al que estaban subordinados los adjuntos para las actividades científicas y de exhibición, el trabajo educativo, las finanzas y las actividades administrativas (ver Fig. 16). . Esto nos permite clasificar esta estructura como de tipo lineal-funcional.
El Ministerio de Cultura vio la ineficacia de la estructura de gestión lineal-funcional del Museo Británico en el bajo nivel de control, la mala coordinación de los procesos de trabajo, etc., lo que llevó a la decisión de transformar la estructura organizativa existente del museo. La principal innovación fue la aparición en 2000 del cargo de director general junto con el de director (ver Fig. 17). Al igual que en el Met, el director y el director general tienen la responsabilidad general de determinadas áreas de actividad y toman conjuntamente decisiones sobre cuestiones organizativas generales. Según el “Documento de cooperación” adoptado por el consejo de administración del museo, “el director y el director general construyen sus actividades sobre la base de una comprensión común de las tareas y formas de las actividades del museo. Existe una división de poderes supremos entre ellos: el director es responsable de la gestión de las colecciones del museo, las responsabilidades del director principal incluyen la contabilidad, la gestión de proyectos y la organización. actividades comerciales museo, etc. Además, si el director desarrolla un “estilo general” del trabajo del museo, su público
Arroz. 17. Estructura organizativa moderna de gestión del Museo Británico
Arroz. 18. Estructura organizativa paralela para la gestión de un gran museo en Rusia
imagen, luego el director general se encarga del desarrollo de las relaciones públicas”.
Subordinados al director están los adjuntos de cobranzas, programas educativos y cuestiones administrativas, y el director general supervisa el trabajo de los gerentes de finanzas y actividades comerciales, relaciones públicas y desarrollo. Paralelamente también se puede considerar la nueva estructura organizativa del Museo Británico.
Estructura paralela La gestión no es la única opción para mejorar la estructura organizativa de los museos. En 1996, se llevó a cabo en el Reino Unido un estudio especial en el campo de la gestión de museos bajo la dirección del funcionario del Tesoro A. Edward. El estudio reveló deficiencias en la gestión de los museos británicos como "conservadurismo", "falta de claridad suficiente en las metas y objetivos", "complejidad de los procesos de gestión", etc. Edward vio la solución a los problemas en la transformación de la estructura organizativa de los museos. Según sus recomendaciones, el puesto de director como jefe del poder ejecutivo debería mantenerse en el nivel más alto de la dirección del museo. Pero subordinadas al director, según Edward, deberían introducirse cuatro nuevas unidades organizativas: el director financiero, el director de relaciones corporativas y personal, el director de construcción y desarrollo y el director de relaciones públicas (ver Figura 18).
Así, en la nueva estructura organizativa se fortaleció su especialización funcional, pero se conservó el principio de unidad de mando.
Las recomendaciones desarrolladas por Edward encontraron una respuesta positiva y fueron utilizadas por varios museos ingleses. Así, el Museo Británico en un momento realizó los siguientes cambios en la estructura funcional lineal. En noviembre de 1997, se introdujo un nuevo puesto bajo el mando del director: subdirector de trabajos administrativos y económicos (ver Fig. 16). Sin embargo, con la introducción de una nueva estructura paralela en 2000, el cargo de diputado. Director de actividades económicas y financieras se transformó en el cargo de gerente de actividades económicas y financieras (ver Fig. 17).
La experiencia en el uso de la estructura funcional lineal de Edward ha demostrado que es bastante eficaz para museos de tamaño mediano y pequeño. Esta estructura garantiza plenamente una coordinación clara de los procesos de gestión y el nivel de control necesario. En los grandes museos, la estructura funcional lineal de Edward parece compleja, inerte y con un bajo nivel de control (por ejemplo, el Museo Británico). Las deficiencias identificadas se resuelven mediante una estructura de gestión organizativa paralela.
Como señala V. D. Alexander, un especialista estadounidense en el campo de la gestión de museos, una estructura de gestión paralela es típica sólo en museos muy grandes. La mayoría de los museos “todavía prefieren mantener el principio de unidad de mando, basándose en el hecho de que un número creciente de directores combinan con éxito la historia del arte y las cualidades de gestión”.
Utilizando la experiencia extranjera en el desarrollo de estructuras organizativas de museos, podemos sugerir direcciones para seguir mejorando. estructura moderna gestión principales museos en Rusia. Las deficiencias de la estructura organizativa actual de los museos nacionales pueden solucionarse, en particular, mediante una estructura paralela. Permite que el museo se desarrolle igualmente varias direcciones actividades, tanto básicas como adicionales, así como eliminar los problemas de subordinación de la sede del proyecto, grupos de proyectos, etc. En lugar de la sede del proyecto en el nivel más alto de gestión, la oficina del gerente, responsable de la construcción de capital, las actividades y problemas financieros del desarrollo de los museos, parece más eficaz. A su vez, es posible aumentar la eficiencia del trabajo del director debido a su concentración en funciones individuales como actividades científicas, educativas, expositivas, etc. (ver Fig. 19).
La estructura paralela adquiere significado especial en las condiciones de la economía rusa. Cumple plenamente las tareas de gestión de grandes museos, como el desarrollo de nuevas áreas de actividad, la atracción de fuentes de financiación extranjeras, etc. La estructura paralela permite desarrollar activamente áreas de actividad como el marketing, la recaudación de fondos, el espíritu empresarial, garantizando al mismo tiempo un equilibrio desarrollo de actividades de tipo comercial y sin fines de lucro en el museo. Alto nivel El control organizativo en la nueva estructura de gestión permite al museo mantener el nivel necesario de coordinación tanto de sus propias actividades como del trabajo de las organizaciones benéficas subordinadas dentro y fuera del país. La estructura paralela aparece en este caso como una de las estructuras de gestión eficaces de los grandes museos en la economía rusa.