Teorija hierarhije potreb A. Maslowa je bila razvita v dvofaktorski teoriji motivacije, ki jo je leta 1950 razvil slavni ameriški znanstvenik, raziskovalec problemov organizacijskega vedenja, delovna razmerja in management Frederick Herzberg (1923-2000). Rezultati njegovih raziskav so vnaprej določili 1960-1970. videz metode upravljanja»obogatitev«, razširitev in rotacija delovnih nalog s ciljem strukturiranja delovna dejavnost tako, da zaposlenemu omogoči občutenje kompleksnosti, pomembnosti in pomembnosti delovnega področja, ki mu je dodeljeno, samostojnost pri izbiri odločitev, odsotnost monotonosti in rutiniziranosti delovnih operacij ter osebno odgovornost za dodeljeno nalogo. .

Teorija motivacije, ki jo je razvil F. Herzberg, je dobila drugo ime: "teorija faktorjev aktualizacije atmosfere". Ta teorija preučuje dejavnike, ki vplivajo na zadovoljstvo ali nezadovoljstvo z delovnimi nalogami, in temelji na hierarhičnem pristopu do človeških potreb. Na začetku študije je F. Herzberg skupaj s svojimi asistenti organiziral intervjuje s skupino delavcev, ki so jo sestavljali 203 inženirji in računovodje, ki so delali v devetih obratih in tovarnah v okolici Pittsburgha. Vprašalnik za intervju je postavil dve vprašanji:

• 1) »Nam lahko podrobneje poveste o času, ko ste imeli izjemno pozitivne občutke o svojem delu?«;
• 2) »Ali lahko podrobno opišete čas, ko ste čutili izključno do nje? negativna čustva?»

F. Herzberg je po analizi rezultatov intervjujev ugotovil, da so zaposleni v primeru, ko so govorili o nezadovoljstvu s svojim delom, krivili okolje, v primeru, ko so bili z njim zadovoljni, pa so ugotavljali pomen in ugled svojega delo, priložnost uresničite svoje ustvarjalnost, dosegel poklicne uspehe. Ti rezultati so pripeljali do zaključka, da sta zadovoljstvo in nezadovoljstvo pri delu povsem nasprotni stvari.

Raziskovalci pod vodstvom F. Herzberga so si zadali cilj odkriti notranjo povezavo med objektivnimi "dogodki", ki so bili prisotni v zgodbah subjektov in so jih spremljali ustrezni občutki, ter učinki, ki so jih ti dogodki in občutki povzročili. Še več, vsak anketiranec si je lahko izbral epizodo, ko je čutil močno pozitivno oz negativna čustva v zvezi z delom. Ko je bilo to zaporedje skrbno pregledano in analizirano, se je anketar ponudil, da pove še eno epizodo, ki je bila nasprotna prvi v smislu pozitivnega (negativnega) ali kratkega (dolgega) zaporedja dogodkov. Med pogovorom so nekateri anketiranci sami prostovoljno povedali tretji ali četrti dogodek iz svojega življenja.

Raziskovalci so skrbno preučili zbrano gradivo in poskušali prepoznati določene kategorije dejavnikov in učinkov. Skrbno preverjanje zaključkov drug drugega, so znanstveniki vse odgovore razdelili na bloke in jih definirali na naslednji način: sporočilo o posameznem dogodku ali stanju, ki je povzročilo določen občutek; značilnost posameznega občutka; opis posameznega učinka, kot je "način, na katerega mi je bilo to sporočeno, je pokazal, da ima vodstvo zaupanje vame."

Vzorec 5000 blokov, vzetih iz prvotne surovine, je bil razdeljen v tri glavne kategorije:

• 1) faktorji prve stopnje;
• 2) dejavniki druge stopnje;
• 3) učinki.

Vsaka od teh glavnih kategorij je bila razdeljena na manjše. Potem ko so dosegli 95-odstotno stopnjo strinjanja o teh kategorijah, so raziskovalci analizirali 476 "epizod" ali zaporedij dogodkov.

Sprejeta tehnologija znanstvenega iskanja je F. Herzberga in njegove sodelavce pripeljala do dejstva, da so lahko identificirali dejavnike prve stopnje - 14 kategorij elementov ali dejanj v določeni situaciji, ki so jih anketiranci imeli za vire pozitivnih ali negativnih čustev:

• 1) priznanje;
• 2) uspeh;
• 3) razvojna možnost;
• 4) napredovanje;
• 5) plača;
• 6) medčloveški odnosi;
• 7) vodenje – formalno;
• 8) odgovornost;
• 9) politiko podjetja in uprave;
• 10) delovni pogoji;
• 11) samo delo;
• 12) dejavniki osebnega življenja;
• 13) status;
• 14) doslednost dela.

Kot rezultat dela je F. Herzberg odkril dejavnike dveh vrst:

• 1) dejavniki aktualizacije (ali motivatorji) - delo in vse z njim pridobljene oblike priznanj;
• 2) atmosferski dejavniki (ali higienski dejavniki)- To vključuje delovne pogoje in okolje.

Dejavniki aktualizacije (šest jih je) so neposredno povezani z vsebino delovnega procesa: doseganje uspeha, priznanje zaslug, napredovanje v karieri, zanimanje za delo, odgovornost, možnost poklicne rasti. Uporaba teh dejavnikov omogoča doseganje globokih in časovno stabilnih sprememb v posameznikovem vedenju ljudi v procesu dela. Z drugimi besedami, če so ti dejavniki prisotni v delovnem procesu, mu dajejo močne motivacijske spodbude, kar ima za posledico odlično delovno uspešnost. Torej je po F. Herpbergu zadovoljstvo pri delu posledica delovanja faktorjev aktualizacije.

Številnejši so atmosferski dejavniki (deset jih je): plača, nagrade, varnost zaposlitve, politika podjetja, dejavnosti podjetja, delovni pogoji, status, tehnični nadzor, medčloveški odnosi z nadrejenimi, podrejenimi, sodelavci, varnost pri delu, osebni življenjski dejavniki.

Po mnenju F. Herpberga so ti zunanji dejavniki (atmosferski dejavniki) sposobni oslabiti notranje napetosti v organizaciji, vendar le kratkoročno, zato takšna oslabitev ne more povzročiti temeljnih in globokih sprememb v vedenju zaposlenih. Seveda lahko ustvarjanje dobrih in udobnih delovnih pogojev na delovnem mestu nekaj časa vpliva na izboljšanje psihološke klime v kolektivu, vendar če je človeško dostojanstvo v organizaciji ponižano, potem ne bodo ustvarjeni predpogoji za visoko produktivnost dela. v njej.

Da bi potrdil pravilnost svoje teorije, je F. Herzberg uporabil rezultate svojih empiričnih študij, izvedenih l. razna podjetjaštevilne države sveta. Splošno znan je bil na primer primer F. Herzberga glede organizacije dela tajnikov podjetij. zvonec telefon, odgovoren za odgovarjanje na pisma delničarjev. Vsi odgovori so bili napisani po vnaprej določeni predlogi in dvakrat preverjeni s strani nadzornikov. Empirična analiza je pokazala, da je bila morala tajnic nizka (depresivna), delale so veliko napak in pogosto pod različnimi pretvezami niso hodile v službo. Poskušali so spremeniti nekatere zunanje dejavnike njihove dejavnosti (povišanje plač, sprememba hierarhične strukture, načrtovanje dela), vendar vse to ni popravilo situacije.

Nazadnje so se odločili za korenito spremembo organizacije dela teh zaposlenih. Vsak od njih je prejel svoje področje odgovornosti, za katerega je bila osebno odgovorna. Posledično jim je to omogočilo boljšo navigacijo in celo svetovanje kolegom. Nadzor šefov je bil oslabljen. Sama pisma so začela sestavljati ne po predlogi, ampak zaposleni sami. Opazovanja so pokazala, da se je v prvih tednih po uvedbi novosti produktivnost dela nekoliko znižala, kasneje pa povečala. oster porast, kakovost odgovorov delničarjem pa je dosegla raven brez primere.

Obstaja tesna povezava med teorijama motivacije A. Maslowa in F. Herzberga. Na primer, najvišje potrebe v teoriji hierarhije potreb A. Maslowa - spoštovanje in samospoštovanje - sovpadajo s šestimi motivatorji F. Herzberga, najnižje pa fiziološke, eksistencialne (varnostne potrebe) in socialne - približno ustrezajo deset higienskih dejavnikov.

Herzberg je uvedel vztrajno politiko, ki je ugotavljala, da nista visoka plača, temveč zanimanje za delo in vpetost v delovni proces najmočnejša spodbuda zaposlenemu za učinkovito opravljanje proizvodnih nalog. Opozoril je, da delavec ni stroj in težko prenaša tiste organizacije, ki ga odtujujejo od rezultatov njegovega dela. Raziskave F. Herzberga so pokazale, da denarja ni mogoče obravnavati kot nenehno delujočega motivacijskega dejavnika (na tem temelji ideja klasičnega managementa F. Taylorja), saj za denar delajo le do določene meje, meje. med katerimi so zadovoljstvo osebne ideje o »dobrem življenju«. Na drug način lahko rečemo tole: če se oseba odloči, da lahko doseže "dobro življenje", če prejme plačo 30 tisoč rubljev. na mesec, je malo verjetno, da bo delal bolj produktivno za 38 tisoč rubljev. Herzberg je imenoval plačo in bonuse negativne spodbude. Seveda, če so odsotni, se ljudje počutijo nezadovoljne, če pa so prisotni, ni nujno, da se počutijo srečne in takoj začnejo povečevati produktivnost. Bistvo je, da povečanje plače samo spodbuja ljudi, da ostanejo tam, kjer delajo.

Opozoriti je treba, da rezultati raziskav F. Herzberga niso pomembni le pri ugotavljanju vloge denarja pri motiviranju vedenja. Drugi pomemben rezultat njegovih dejavnosti je sprememba koncepta delitev dela in neomejena ukazna moč upravljanja. Zaradi trenutnega nesporazuma mnogi menedžerji specializacijo pripisujejo le delovnim pogojem. Hkrati pa vpliva tudi na vsebino dela. Prekomerna razdrobljenost proizvodnih operacij in zasebnih nalog vodi do tega, da vodje človeku odvzamejo občutek popolnosti in popolnosti dela. To vodi do znižanja stopnje odgovornosti, zatiranja dejanskih sposobnosti zaposlenega, občutka nesmiselnosti dela in občutka nezadovoljstva z delom.

Če delavec ugotovi, da je le zobnik v velikanskem birokratskem stroju in rezultati njegovega dela in strokovnega truda niso priznani, če na nič ne more vplivati, delavec izgubi okus za delo in svoje dejavnosti. Ni človek tisti, ki bi moral biti prilagojen delu, ampak mora delo ustrezati individualnim sposobnostim človeka 1 . F. Herzberg, ki je vztrajal pri zagotavljanju avtonomije delavcev, dodatne funkcije organizirati svoje dejavnosti prek nadzora kakovosti in vzdrževanje tehnološke opremljenosti, sprožil nastanek bolj fleksibilnih in prilagodljivih organizacij ter t.i. mrežne korporacije.

Hkrati kljub številnim kritikam dvofaktorske teorije F. Herzberga njeno znanstveno zanesljivost potrjujejo podatki iz 12 posebnih študij, ki so bile izvedene v ZDA, na Japonskem, Finskem, Madžarskem, v Indiji, Južni Afriki in Zambiji. Poleg tega so številne velike korporacije uvedle ta sistem in o njem govorile pozitivno. V ZSSR je bila ta teorija delno uporabljena tudi v znameniti študiji "Človek in njegovo delo", ki sta jo leta 1964 izvedla V.A. Yadov in A.G. Zdravomyslov.

• Meskon M.Kh., Albert A/., Khedouri F. Osnove upravljanja: trans. iz angleščine M.: Delo, 1993. S. 372. Avtorji navajajo F. Herzbergov opis odnosa med različnimi mnenji zaposlenih: »Rezultati naše raziskave, pa tudi rezultati, ki sem jih dobil v pogovorih z drugimi specialisti, ki so uporabljali popolnoma drugačne metode, nam omogočajo sklepati, da dejavniki ki so povzročili zadovoljstvo pri delu in zagotovili ustrezno motivacijo - Gre za drugačne in bistveno drugačne dejavnike od tistih, ki povzročajo nezadovoljstvo pri delu. Ker moramo pri analizi vzrokov zadovoljstva ali nezadovoljstva pri delu upoštevati dve različni skupini dejavnikov, posledično ta dva občutka nista neposredno drug drugemu nasproti prijatelju. Nasprotje zadovoljstva pri delu je njegova odsotnost, ne zadovoljstvo. Nasprotje občutka nezadovoljstva pa je njegova odsotnost in ne zadovoljstvo z delom.«
• F. Herzberg meni, da v odsotnosti ali nezadostni stopnji prisotnosti higienskih dejavnikov človek razvije občutek nezadovoljstva z delom. Če pa zadostujejo, potem same po sebi ne povzročajo zadovoljstva pri delu in človeka ne morejo motivirati za karkoli. Nasprotno pa odsotnost ali nezadostnost motivacije ne vodi v nezadovoljstvo z delom. Toda njihova polna prisotnost povzroča zadovoljstvo in motivira zaposlene, da izboljšajo svojo uspešnost. V nasprotju z mnenjem A. Maslowa F. Herzberg meni, da oseba nima enega sistema (hierarhije) potreb, ampak dva - kvalitativno različna in neodvisna. Oba sistema sta večsmerni ravnini človeškega vedenja. Če vodja skrbi za stabilizacijo kadra, potem mora vplivati ​​predvsem na higienske dejavnike (zvišanje plač, izdajanje posojila zaposlenemu za nakup stanovanja itd.), saj to pomaga pri zagotavljanju kadra. Toda hkrati mora vodja razumeti, da upoštevanje le teh dejavnikov ne bo vodilo do povečane produktivnosti. Dejstvo je, da so drugi dejavniki - motivatorji - povezani s povečano produktivnostjo dela.
• A.P. Čehov je opozoril, da človek ne išče poklica, ampak poklic išče človeka. Očitno je, da je v družbi treba ustvariti pogoje za uspešno "srečanje" osebe s svojim poklicem.
• Struktura omrežja - organizacijska oblika korporativno upravljanje, ki predpostavlja odsotnost vertikalne hierarhije, temelji na samoupravljanju, samoorganizaciji izvajalcev in avtonomiji pri odločanju; zasnovan za horizontalno interakcijo in uporabo skupinskih zmogljivosti več podjetij, ki se nahajajo na različnih stopnjah tehnološke verige.
• Kravčenko A.I., Tyurina I.O. Sociologija upravljanja: temeljni predmet: učbenik, priročnik za študente. M.: Akademski projekt: Triksta, 2004.

28. oktober 2013

Herzberg in njegovi sodelavci so anketirali 200 inženirjev in pisarniški delavci eno barvno podjetje. Vprašalnik je bil sestavljen samo iz dveh vprašanj:

1. Ali lahko podrobneje opišete čas, ko ste se po opravljeni službeni dolžnosti počutili še posebej dobro?
2. Ali lahko podrobneje opišete čas, ko ste se po opravljeni službeni dolžnosti počutili še posebej slabo?

Po obdelavi rezultatov raziskave so Herzberg in njegovi sodelavci prišli do zaključka, da lahko motivacijske dejavnike razdelimo v dve široki kategoriji – motivacijske dejavnike (motivacija) in higienske dejavnike.

Higienski dejavniki v Herzbergovi teoriji

Po Herzbergovi teoriji so higienski dejavniki povezani z okolju, v katerem se delo izvaja.

Torej, higienski dejavniki so lahko:

• politiko podjetja in uprave,
• normalne delovne pogoje,
• spodoben dohodek
• stanje,
• medčloveški odnosi z nadrejenimi, sodelavci in podrejenimi,
• stopnja neposrednega nadzora nad delom.

To so tako imenovani dejavniki, ki blažijo nezadovoljstvo na delovnem mestu.

Po Herzbergovi teoriji človek ob odsotnosti ali nezadostni prisotnosti higienskih dejavnikov doživlja nezadovoljstvo z delom. Če so zadostni, potem sami po sebi ne povzročajo zadovoljstva pri delu in ne morejo motivirati osebe, da bi karkoli naredil. Toda njihova zadostnost povzroča zadovoljstvo in ustvarja motiv za povečanje učinkovitosti delovne aktivnosti.

Motivacijski dejavniki v Herzbergovi teoriji

Po Herzbergovi teoriji so motivacijski dejavniki notranji dejavniki, povezani s samo naravo in bistvom dela.

Motivacijski dejavniki so npr.

• uspeh,
• napredovanje,
• priznavanje in potrjevanje rezultatov dela,
• visoka stopnja odgovornosti za opravljeno delo,
• priložnosti in poslovne rasti.

Po Herzbergovi teoriji ti dejavniki ustvarijo motiv, ko ima zaposleni dobro predstavo o cilju in ve, kako ga doseči. In odsotnost ali nezadostnost motivacijskih dejavnikov ne vodi v nezadovoljstvo z delom. Toda njihova prisotnost v celoti povzroča zadovoljstvo in ustvarja motiv za povečanje produktivnosti dela.

Kritika Herzbergove teorije

Toda kritika tudi ni zaobšla teorije Friedricha Herzberga.

Prvič, ima veliko skupnega z Maslowovo teorijo. To pomeni, da so higienski dejavniki podobni fiziološkim potrebam, motivacijski dejavniki pa so podobni potrebam po komunikaciji, priznanju in samorazvoju. Zato je kritika enaka kritiki Maslowa - higienski (fiziološki) dejavniki niso prevladujoči.

Drugič, Herzbergova teorija motivacije ne upošteva številnih spremenljivk, ki določajo z njo povezane situacije. Kaj motivira ta oseba v določeni situaciji morda nima vpliva nanj kdaj drugič ali na drugo osebo v podobni situaciji. Za uporabo Herzbergove teorije je treba upoštevati številne vidike vedenja ljudi med njihovimi delovnimi aktivnostmi in okoljske razmere.

Uporaba Herzbergove teorije v praksi upravljanja

Po Herzbergovi teoriji mora vodja za dosego motivacije zagotoviti prisotnost higienskih in motivacijskih dejavnikov.

To pomeni, da je treba zagotoviti, da delo prinaša več zadovoljstva in da je njegov neposredni izvajalec tudi nagrajen. Potrebno je, da izvajalec začuti svojo pomembnost, pa tudi pomembnost naloge, ki jo opravlja. Dajte mu neodvisnost pri njegovem delu. Vendar je treba zapomniti, da ta metoda ni primerna za motiviranje vseh ljudi in ne v vseh situacijah.

Pri uporabi Herzbergove teorije v praksi je bilo ugotovljeno, da največkrat v organizacijah z zadostno visoki ravni izobrazbe in s tem plače, mora biti vodstvo bolj pozorno na svoje zaposlene, prisluhniti njihovim osebnim težavam, da bi tako zagotovilo vpliv drugih motivacijskih dejavnikov na povečanje produktivnosti dela.

Na primer, lahko izvajate aktivnosti za ustvarjanje zdrave socialne in moralne klime v kolektivu, ki bo prispevala k največjemu zadovoljstvu pri delu.

Za maksimalno učinkovita uporaba Po Herzbergovi teoriji v praksi je treba razviti seznam higienskih dejavnikov in motivacijskih dejavnikov ter omogočiti zaposlenim v organizaciji, da določijo in navedejo, kaj jim je ljubše.

Naslednji korak v razumevanju motivacijskih mehanizmov dela je naredil Frederick Herzberg. Njegovo delo je imelo velik vpliv na prakso upravljanja.

Herzberg je ubral drugačno pot kot Maslow in Alderfer. Ni ga zanimala vsebina posameznih motivov (potreb). Zanimal ga je rezultat, do katerega vodi razlika v motiviranosti delavcev – produktivnost in učinkovitost njihovega dela. Herzberg je domneval, da zadovoljstvo pri delu temelji na visoki produktivnosti, zato je poskušal razumeti, kaj določa, ali so delavci s svojim delom zadovoljni ali nezadovoljni. »Odnos ljudi do njihovega dela lahko vpliva na uspeh ali neuspeh katerega koli industrijskega koncerna, ne glede na to, ali so njegove zmogljivosti 50- ali 100-odstotno izkoriščene. Pravzaprav se lahko v težkih časih izkaže, da meja, ki ločuje, ali koncern preživi ali ne bo odvisno od morale znotraj kolektiva," je zapisal Herzberg.

Pod Herzbergovim vodstvom različne države svetu, tudi socialističnem, v 60. in 70. letih je bila izvedena veliko številoŠtudije, v katerih so bili anketiranci vprašani: »Opišite obdobje ali dogodek, v katerem ste imeli posebno pozitivne ali negativne občutke do svoje službe, ali je to lahko delo, ki ga trenutno opravljate, ali katero koli drugo padce v vašem odnosu do dela? Povejte nam o njih. Prejete odgovore smo analizirali in podvrgli faktorski analizi.

Rezultati so pokazali, da se dejavniki, odgovorni za poklicno zadovoljstvo (motivacija), razlikujejo od dejavnikov, ki povzročajo poklicno nezadovoljstvo (pomanjkanje motivacije). Herzberg je trdil, da ker so različni dejavniki odgovorni za nezadovoljstvo pri delu in zadovoljstvo pri delu, oba pogoja nista pola iste lestvice. Nasprotje poklicnega zadovoljstva ne bo nezadovoljstvo z delom, temveč odsotnost zadovoljstva, nasprotje nezadovoljstva pa ne bo zadovoljstvo z delom, temveč odsotnost nezadovoljstva. Na prvi pogled se vse zdi zelo zmedeno. Ali ni to isto – »nezadovoljstvo« in »nezadovoljstvo«? Kako razumeti take izraze: »ne zadovoljstvo, ampak odsotnost nezadovoljstva« ali »ne nezadovoljstvo, ampak odsotnost zadovoljstva«? Vendar pa so v bistvu Herzbergove ideje zelo preproste, zmeda je tukaj zgolj jezikovna: za nas sta nezadovoljstvo in nezadovoljstvo sinonima, Herzberg je ugotovil, da gre za popolnoma različni stanji. Herzberg je menil, da sta za odgovori udeležencev raziskave dva različna niza človeških potreb. Eno vrstico lahko pripišemo »živalski naravi človeka - prirojeni želji po izogibanju bolečini in vsem pridobljenim težnjam, ki jih določajo osnovne biološke potrebe. Ti dejavniki so izogibanje nezadovoljstvu, zanje pa si je Herzberg izposodil koncept higiene. »Higiena« je po Herzbergu »namenjena zdravju ljudi. To ni zdravljenje, ampak preventiva. Sodobne metode recikliranje odpadkov, čiščenje vode in zraka ne zdravijo bolezni, a brez njih bi bilo bolezni še več.« Podobno higienski dejavniki ne ustvarjajo zadovoljstva (in notranje motivacije), ampak samo odpravljajo nezadovoljstvo. Higienski dejavniki so zunanji za delo (opišite zunanji vidiki dela, delovna situacija) in vključujejo politike podjetja, prakse upravljanja, nadzor, medosebne odnose, delovne pogoje, plačo, status in varnost.

Tabela Higienski faktorji po Herzbergu.

Higienski dejavniki	Splošna neučinkovitost podjetja, ki je posledica neracionalnosti, tratenja truda in sredstev, podvajanja odgovornosti oz. notranji boj za moč. Pomanjkanje informacij o delovnih obveznostih. Škodljive posledice politik podjetja: nepravičnost pri imenovanjih, ocenjevanjih itd.
Formalna navodila (tehnični vidiki priročnika)	Nesposobno vodenje, nezmožnost pravilne organizacije dela, nezmožnost navdihovanja podrejenih, kratkovidnost vodje, nizka strokovna raven vodje.
Medčloveški odnosi	Slabi odnosi z nadrejenimi, podrejenimi in sodelavci; nizka kakovost javno življenje V službi
Plača	Skupna višina denarnega nadomestila, pravičnost pri obračunu plače
	Položaj v razmerju do drugih, izražen v nazivu položaja, velikosti in dekoraciji pisarne, znamki avtomobila, lokaciji parkiranja itd.
Zanesljivost delovanja	Negotovost, tesnoba, strah pred izgubo položaja ali službe
Osebno življenje	Vpliv dela na družinsko življenje osebe, vključno s stresom, nadurami ali spremembo prebivališča
Delovni pogoji	Neprimerna lokacija podjetja, pomanjkanje pogojev za kakovostno delo, premalo ali prevelik obseg dela.

Po Herzbergu lahko vsi ti elementi, če so neugodni, povzročijo pri osebi občutek nezadovoljstva ali nezadovoljstva z delom. Hkrati pa dobro stanje teh dejavnikov ne bo vodilo do visoke motivacije delavcev, temveč bo povzročilo le pomanjkanje nezadovoljstva.

Drugi sklop potreb (ki so bile po Herzbergovih raziskavah v ozadju dejavnikov, ki so določali zadovoljstvo ljudi z njihovim delom) je povezan z edinstveno človeško lastnostjo - sposobnostjo samouresničevanja, dosežkov in psihološke rasti. Običajno je, da človek išče načine samouresničitve na vseh področjih svojega življenja, delo pa je eno najpomembnejših področij. Pogoji, v katerih opravlja svoje delo, mu ne morejo zagotoviti visokega zadovoljstva. Priložnosti za rast se pokažejo šele, ko so v delovnem okolju dejavniki rasti. Dejavniki rasti (ki so notranji za delo) ali motivatorji so:

1. Dosežki. Faktor dosežka je bil največkrat zasleden v opisih, povezanih z izkušnjo visokega zadovoljstva (41 %). Zgodbe, vključene v to skupino, se osredotočajo na dejstva uspešnega zaključka delovne naloge, reševanje novih delovnih problemov in uvajanje novih sistemov. Faktor dosežka lahko služi kot vir pozitivnih občutkov ne glede na priznanje.

2. Priznanje je drugi najpogosteje omenjeni dejavnik, pojavlja se v tretjini zgodb, povezanih s pozitivnim odnosom do dela (33 %). Viri priznanja so lahko: vodstvo, sodelavci, stranke ali podrejeni. Pomemben vidik Učinkovitost priznanja pri ustvarjanju pozitivnega odnosa pri delu je prisotnost nekega dosežka, to pomeni, da priznanje, povezano z izkušnjo visokega zadovoljstva, redko najdemo brez spremljajočega dosežka.

4. Odgovornost. To je vključevalo teme, kot so sposobnost dela brez nenehnega nadzora nadrejenih, sposobnost prevzemanja odgovornosti za lastna dejanja, prevzemanje odgovornosti za delo, ki ga opravljajo drugi, in prevzemanje odgovornejšega dela brez formalnega napredovanja.

5. Napredovanje po karierni lestvici. Napredovanja v smislu povečanega zadovoljstva anketiranci pogosto povezujejo z občutkom strokovnosti in osebna rast, priznanje, uspeh in odgovornost.

Herzberg je pokazal, da je bilo od vseh dejavnikov, ki so prispevali k zadovoljstvu pri delu, 81 % motivatorjev, od vseh dejavnikov, ki so prispevali k nezadovoljstvu zaposlenih z delom, pa je bilo 69 % higienskih dejavnikov.

Če povzame rezultate svojih raziskav, je Herzberg naredil številne zaključke:

1. Slabi higienski dejavniki povzročajo nezadovoljstvo z delom.

2. Dobro stanje motivatorjev lahko le delno in nepopolno kompenzira neugodno stanje higienskih dejavnikov.

3. V normalnih pogojih se dobro stanje higienskih dejavnikov dojema kot naravno in nima motivacijskega učinka.

4. Največji pozitivni motivacijski učinek dosežemo s pomočjo dobrega stanja motivatorjev ob zadovoljivem stanju higienskih faktorjev.

Za razliko od Maslowove teorije Herzbergova dvofaktorska teorija ne implicira hierarhične organizacije motivov (potreb), torej prave (notranje) motivacije, želja zaposlenega po delu s polno predanostjo po Herzbergu ni odvisna od zadovoljevanje higienskih potreb. Herzberg piše: »Ne smemo pozabiti, da za zadovoljevanje potreb zaposlenega delujeta dve skupini dejavnikov, vendar so »motivatorji« tisti, ki so glavni vir zadovoljstva pri delu in povzročajo prav tiste izboljšave v produktivnosti in kakovosti dela, ki jih industrija Zadovoljevanje higienskih potreb zaposlenih lahko le upamo na odpravo možnosti razočaranja nad delom in znižanja kakovosti opravljenega dela.«

Herzbergova dvofaktorska teorija motivacije nam je omogočila, da potegnemo naslednje zaključke za prakso upravljanja:

1. Številne organizacije, ki skrbijo za boljši izkoristek človeških virov, ki jih imajo na voljo, za ustvarjanje dobrih delovnih pogojev v organizaciji vlagajo velike stroške, saj verjamejo, da lahko na ta način povečajo zadovoljstvo zaposlenih z delom v organizaciji in okrepijo njihovo motivacijo. Pri tem pa se je treba zavedati, da lahko s takšno politiko dosežemo le zmanjšanje nezadovoljstva zaposlenih z njihovim delom, pri čemer odpravimo vire, ki lahko to nezadovoljstvo povzročajo.

2. Za učinkovito vplivanje na motivacijo zaposlenih, za povečanje njihove pripravljenosti za trdo delo v interesu organizacije, je treba ne le obravnavati higienske dejavnike, temveč tudi vplivati ​​na zaposlene prek dejavnikov, povezanih s skupino motivatorjev, ustvarjati boljše pogoje za priznavanje dosežkov, strokovno in delovno rast, ponujanje odgovornejšega, perspektivnejšega in smiselnejšega dela.

Herzberg je predlagal način prehoda od "higiene" k motivaciji s procesom, ki ga je poimenoval "obogatitev delovnega mesta". Domneva, da je edini način za motivacijo delavcev ta, da je delo za delavce bolj smiselno in zanimivo. Če je delo, ki ga opravljajo, dolgočasno in nezanimivo, ga je treba obogatiti.

Pristopi Maslowa, Alderferja in Herzberga imajo v bistvu eno samo osnovno strukturo: glavni elementi vsake teorije temeljijo na istih vprašanjih, vendar so razvrščeni drugače.

Herzbergova dvofaktorska teorija

Herzbergova teorija nakazuje močno povezavo med delovno uspešnostjo in delovnim zadovoljstvom. Herzberg je verjel, da odnos osebe do njegovega dela določata dve skupini dejavnikov. Prva skupina vključuje higienski dejavniki, v drugem - motiviranje. Higienski dejavniki se nanašajo na zunanje okolje, v katerem se delo opravlja; motivirajoče – s samo vsebino dela.

Po teoriji dveh faktorjev negativni higienski dejavniki povzročijo pri človeku nezadovoljstvo z delom. Če pa so ti dejavniki pozitivni, potem sami po sebi ne povzročajo stanja zadovoljstva in ne morejo motivirati osebe za produktivno delo. Raziskave, ki jih je opravil Herzberg, so mu omogočile ugotoviti, da so glavni higienski dejavniki: ugodni delovni pogoji; stabilna plača; dober odnos s svojim šefom, sodelavci in podrejenimi; odprtost informacij o stanju v organizaciji; prilagodljiv tempo in urnik dela; pomanjkanje strogega trenutnega nadzora; dostopnost socialnih ugodnosti.

Za razliko od higienskih dejavnikov odsotnost ali neustreznost motivacijskih dejavnikov ne vodi v nezadovoljstvo z delom. Toda njihova prisotnost povzroča zadovoljstvo pri delu in motivira delavce, da izboljšajo učinkovitost svojih delovnih aktivnosti. Po Herzbergu so glavni motivacijski dejavniki: možnost karierne rasti; povezava plačila z rezultati dela; ustvarjalna narava delo; kompleksnost problemov, ki se rešujejo; sodelovanje pri odločanju; visoka stopnja odgovornost.

Za učinkovito uporabo Herzbergove teorije v praksi mora vodja najprej ugotoviti, ali imajo zaposleni občutek nezadovoljstva. Če obstaja takšen občutek, mora vodja odpraviti vire nezadovoljstva in se potruditi, da zagotovi ustrezno raven higienskih dejavnikov. Da bi nato podrejene motiviral za produktivno delo, mora vodja vzpostaviti motivacijske dejavnike, ki povečujejo zadovoljstvo osebe pri delu.

Vse 4 obravnavane teorije motivacije se osredotočajo na analizo dejavnikov, na katerih temelji motivacija, vendar motivacija osebe ni odvisna samo od teh dejavnikov, ampak tudi od samega motivacijskega procesa, časa in trajanja motivacijskega vpliva. Tako so teorije motivacije dopolnile teorije motivacijskega procesa.

1. Teorija pravičnosti (Stacy Adams)

Po tej teoriji zaposleni vedno primerjajo plačilo za svoje delo s plačilom drugih ljudi, ki opravljajo podobno delo. Predpogoj za takšno primerjavo je človekova želja po družbeni enakosti.

Če zaposleni meni, da je njegov delovni prispevek ovrednoten približno tako kot drugi ljudje, ki so dosegli podobne rezultate, potem razvije občutek poštene obravnave in občutek zadovoljstva. Enakost plačila določi delavec subjektivno na podlagi razmerja stroškov dela in posplošene ocene lastnega delovnega prispevka. IN stroški dela delavec običajno ne vključuje le neposrednega dela na delovnem mestu, temveč tudi predhodne delovne napore, povezane s pridobivanjem izobrazbe in izpopolnjevanja, delovne izkušnje, socialni status, sposobnosti, starost itd. v zameno, odmera delovnega prispevka vsebuje tako materialni del v obliki plače, bonusov, udeležbe pri dobičku, kot nematerialni del v obliki uradnega položaja, priznanja zaslug, zaupanja, spoštovanja in drugih podobnih pozitivnih okrepitev.

Če zaposleni ugotovi, da je njegov delovni prispevek podcenjen v primerjavi z delovnim prispevkom ljudi, ki jih je izbral za primerjavo, doživi občutek nepravičnosti in psihični stres.

Za razbremenitev te napetosti ljudje uporabljajo naslednje metode: zmanjšanje delovnega napora; poskus povečanja plačila; prilagajanje predstav o pravičnosti; ponovna ocena lastnih sposobnosti; prehod na drugo delovno mesto.

Raziskave kažejo, da ljudje v večini primerov, ko menijo, da je njihovo delo podcenjeno, zmanjšajo svoj trud. Možna je tudi tretja možnost - ko delavec meni, da je njegov delovni prispevek precenjen. V tem primeru lahko poveča intenzivnost delovnih naporov in kakovost dela, poskuša pridobiti dodatno izobraževanje in celo ukrepati za zmanjšanje količine prejetih nagrad.

Teorija pravičnosti nam omogoča, da potegnemo več pomembnih zaključkov za prakso upravljanja:

· sistem nagrajevanja mora vsakemu zaposlenemu dati jasno predstavo o povezanosti plače s količino in kakovostjo dela na različnih delovnih mestih;

· podatki o enkratnih prejemkih morajo biti popolni in dostopni;

· ocena ljudi o nagradah je subjektivna, zato morajo vodje ugotoviti, v kolikšni meri določene nagrade ustrezajo predstavam zaposlenih o njihovi vrednosti;

· višina prejemkov mora biti usklajena z delovnim prispevkom posameznega zaposlenega.

2. Teorija pričakovanj (Victor Vroom)

Avtor teorije je menil, da prisotnost aktivne potrebe ni odločilni pogoj za motivacijo posameznika za dosego določenega cilja. Posameznik mora tudi pričakovati, da bo vrsta vedenja, ki ga izbere, vodila do rezultata, ki ga želi.

Pričakovanja odražajo ideje osebe o verjetnosti, da se bo določen dogodek zgodil.

Študenti na primer običajno pričakujejo, da jim bo diploma na univerzi omogočila dobro zaposlitev.

Po teoriji pričakovanja je človek motiviran za produktivno delo, če pričakuje uresničitev treh odnosov:

· Vložki dela - rezultati dela. Oseba pričakuje, da bo določena stopnja truda pripeljala do določenih delovnih rezultatov.

· Rezultati dela - nagrada. Oseba pričakuje, da bodo rezultati dela prispevali k prejemu nagrad.

· Nagrada - zadovoljstvo z nagrado. Človek pričakuje, da bo nagrada za rezultate njegovega dela zanj imela določeno vrednost.

Pričakovanja posameznika so odvisna od njegovih življenjskih izkušenj, izobrazbe, analitičnih sposobnosti, samozavesti, usposobljenosti in številnih drugih dejavnikov. Verjetnostna narava pričakovanj neposredno vpliva na vedenje zaposlenih v organizaciji. Skoraj vsak od njih si zastavi naslednja vprašanja:

· kako intenzivno mora delati, da doseže določene rezultate?

Kakšna je verjetnost, da jih dosežemo?

· kakšno nagrado bo verjetno prejel, če bo dosegel te rezultate?

Kako privlačna je zanj ta nagrada?

Z odgovori na ta vprašanja zaposleni oceni verjetnost nastanka ustreznega dogodka in sam določi, kako intenzivno mora delati, da do tega dogodka pride. Če čuti, da ni neposredne povezave med intenzivnostjo vloženega truda in nastopom želenih dogodkov, potem bo po teoriji pričakovanj njegova motivacija za delo oslabela.

Značilnost teorije pričakovanj je poudarek na individualnosti človeškega dojemanja. Stopnjo delovnega truda posameznik določi sam na podlagi lastne ocene verjetnosti doseganja želenih delovnih rezultatov in lastnih predstav o želeni nagradi v okviru svoje osebne vrednotne lestvice. Zato morajo upravitelji:

· Prvič, doseči skladnost med pričakovanji podrejenih in zahtevami konkretnih delovnih nalog;

· drugič, uvesti sisteme nagrajevanja, ki delavce spodbujajo k doseganju zahtevanih rezultatov.

Nadzorna funkcija

Koncept nadzora izvira iz francosko in v ruskem jeziku ni popolne semantične analogije. Prevod omogoča naslednjo razlago pojma "nadzor": 1. Preverjanje nekoga ali nečesa, da se zagotovi skladnost z nečim; 2. Nadzor, opazovanje za namene preverjanja; 3. Preizkušanje znanja ali lastnosti za ugotavljanje njihove primernosti v praksi.

Nadzor se izvaja prek posebnih struktur, ki imajo posebna nadzorna pooblastila.

Z vidika upravljanja je nadzor privilegij subjekta upravljanja, tj. nadzorni podsistem. Učinek krmiljenja se kaže predvsem v tem, da se pod njegovim vplivom spremeni obnašanje nadzorovanega podsistema v okviru danega cilja, zahtev standardov in programov.

V zgodovinskem razvoju nadzora kot funkcije upravljanja se je postopoma oblikovala določena kategorija ljudi - družbeni sloj tisti, ki so se poklicno ukvarjali z nadzornimi dejavnostmi. V Rusiji prve omembe nadzora kot posebne vrste upravljavske dejavnosti segajo v 50. leta 16. stoletja, ko je bil ustanovljen Red tajnih zadev, temu redu je bila dodeljena vloga nadzora nad izvajanjem delovne obveznosti, preverjanje njihovih dejavnosti. In na začetku 17. stoletja se je v Rusiji prvič pojavil položaj kontrolorja, ki je bil ustanovljen v peterburški pristaniški carinarnici za nadzor pobiranja trgovskih dajatev. Zanimivo dejstvo je, da je Peter I. ob ustanovitvi gozdne straže odredil minimalne plače nadzornikov, ker položaj tatu. Trenutno opravljajo nadzorno funkcijo ogromno javnih uslužbencev pa je iz realne vodstvene prakse znano, da je implementacija kakršnih koli pravnih norm, na primer zakonodaje, daleč od želenega.

Bistvene značilnosti nadzora oziroma zakaj je potreben.

Obstaja več razlogov, ki določajo nastanek, potrebo in razvoj nadzora na različnih področjih življenja. Ti razlogi vključujejo predvsem negotovost zunanje okolje in tveganja povezane z nadaljnji razvoj in delovanje nadzornega sistema. Sama razlaga pojava negotovosti v upravljavskem okolju lahko vključuje dejavnike, kot so znanstveni in tehnološki napredek, razvoj zakonodajnega okvira in različna naključna nihanja v življenju ljudi. Situacija negotovosti je v Murphyjevih zakonih izražena zelo pesimistično: če se kaj slabega lahko zgodi, se bo zagotovo zgodilo. Tako je razlog za pojav nadzora:

1. Okoljska negotovost(dejavniki: zakoni, konkurenca, stanje družbenih in kulturnih vrednot). Dejavniki negotovosti nenehno vplivajo na načrte in programe razvoja katerega koli sistema vodenja. Za pravočasno odzivanje na spremembe v zunanjem okolju in ustrezno ukrepanje potrebuje vodstvo potrebno analizo vplivnih spremenljivk in oceno teh spremenljivk.

2. Negotovost, povezana z delovanjem drugih nadzornih sistemov. Vpliv konkurence vedno pritiska na sistem vodenja in ga sili v nenehno spremljanje njegovega razvoja.

3. Negotovost vrednot in vedenja ljudi. Razvojne načrte in programe sprejemajo in razvijajo ljudje. Človek se vedno drži vedenja, ki mu je bolj všeč in ne izpolnjuje vedno zahtev delovna disciplina, navodila in več.

Kontrola v sistemu vodenja je proces, s katerim vodje spremljajo aktivnosti sistema vodenja in zagotavljajo, da so te aktivnosti v skladu z zastavljenimi cilji in načrti.

Nadzor v nadzornem sistemu se izvaja z neposrednimi in povratnimi povezavami med subjektom in objektom nadzora.

 Neposredne povezave izvajajo neposreden nadzor nad nadzornim objektom.

 Povratna informacija nosi določene informacije o veljavnosti sprejetih ukrepov in nadzornih postopkov, o obnašanju in interesih nadzornega objekta.

Vzpostavitev standardov in meril za sistem vodenja, ki so izbrani v fazi načrtovanja iz številnih ciljev in razvojnih strategij; Standardi so merljivi kazalniki, s katerimi lahko ugotovimo, kako daleč je sistem vodenja napredoval pri doseganju načrtovanega cilja;

Zbiranje, obdelava in analiza informacij o dejanskem stanju. Tukaj je mogoče uporabiti metodo znanstvenega opazovanja zaposlenih, zbiranje statističnih informacij, ki odražajo dinamiko nadzorovanih kazalnikov, ustna in pisna poročila;

Primerjava dobljenih podatkov z načrtovanimi kazalniki, predpisi in standardi;

Identifikacija odstopanj, kršitev in analiza vzrokov za njihov nastanek;

Razvoj sistema korektivnih dejanj in ukrepov za spremembo obnašanja objekta v okviru zadanega cilja. Na podlagi analize dejanskih rezultatov z uveljavljenimi standardi vodja izbere eno od 3 možnosti korektivnih ukrepov: ne storiti ničesar; sprejeti ukrepe za uskladitev dejanskih kazalnikov s standardi (takšni ukrepi so lahko: reorganizacija strukture sistema vodenja, prerazporeditev delovnih nalog, posodobitev proizvodnje, prekvalifikacija osebja); pregled standardov.

Učinkovito organiziran nadzor je v prvi vrsti usmerjen v učinkovitost, kar pomeni, da bi morale biti njegove glavne značilnosti naslednje:

 skladnost z opravljenim delom;

 pravočasnost;

 donosnost;

 enostavnost;

 usmerjenost v rezultate;

 vedenje ureja prostovoljno upoštevanje določenih omejitev ljudi. M. Weber je verjel, da ljudje prostovoljno upoštevajo določene omejitve svobode delovanja, ker verjamejo v legitimnost obstoječega sistema oblasti.

 Medsebojni odnos nadzora in odgovornosti. To razmerje kaže na obstoj dveh vrst nadzora: negativno - se nanaša le na odkrivanje napak in zahtevo po njihovi odpravi, in pozitivno - sistem nadzornih dejavnosti, katerih cilj je preprečiti morebitna odstopanja od danih standardov.

Kot kategorija teorije upravljanja je nadzor posebna vrsta upravljavska razmerja, ki se začnejo oblikovati v trenutku pravne konsolidacije subjekta upravljanja in vključujejo: zbiranje in obdelavo informacij o trajektoriji nadzorovanega predmeta, primerjavo z danimi parametri, ugotavljanje odstopanj, analizo vzrokov odstopanj in sprejemanje korektivnih ukrepov. dejanja.

Na podlagi to razumevanje bistvo nadzora, lahko glede na obliko izvajanja v sistemu vodenja ločimo naslednje vrste nadzora:

1. Predhodni nadzor se izvede pred dejanskim začetkom izvajanja ukrepov in se osredotoča na:

Kadri (strokovna znanja, veščine, kvalifikacije, zdravstveno stanje),

Materialni viri (vzpostavitev standardov kakovosti za materiale, ki se uporabljajo v proizvodnem procesu blaga ali storitev);

Finančni viri (proračun, določanje stroškovnih omejitev za posamezne vrste dejavnosti).

2. Med delom se izvaja tekoči nadzor. Obstajata 2 vrsti: usmerjanje trenutnega nadzora - omogoča stalno spremljanje in upravljanje napredka dejanj ali različnih operacij; filtriranje trenutnega nadzora – omogoča namestitev vmesnih "filtrov", po prehodu katerih je mogoče ustaviti ali nadaljevati dejanje.

3. Končna kontrola – kontrola na podlagi rezultatov. Izvaja se, ko je delo končano na podlagi primerjave njegovih rezultatov in različne lastnosti z obstoječimi standardi nadzora. Ta vrsta nadzor daje vodstvu informacije o stopnji realnosti načrtov, ki so jih pripravili, omogoča analizo problemov in prilagoditve novih načrtov; oceniti stopnjo učinkovitosti različnih oddelkov in razdeliti nagrade glede na rezultate dela.

V upravljavski praksi ločimo tudi formalni in realni nadzor.

Formalni nadzor - izvaja se za vzdrževanje zunanje oblike, reda, osredotočen je na zasebne, posamezne elemente v strukturi predmeta nadzora, ocenjuje opravljene dejavnosti.

Pravi nadzor je nadzor resničnih pogojev realnosti, dejstev, osredotočen na celoten predmet nadzora kot celoto in njegov razvoj v prihodnosti.

Herzbergova teorija dveh faktorjev:

Po Herzbergovem dvofaktorskem modelu obstajajo:

• higienski dejavniki- to so dejavniki, ki prisilijo zaposlene, da ostanejo na tem delovnem mestu, namesto da bi iskali drugega. Z drugimi besedami, to so dejavniki, ki zaposlenega prisilijo, da se zjutraj zbudi in gre v naše podjetje, ne pa da razmišlja, kje bi našel boljšo službo.
• motivacijski dejavniki - to so dejavniki, ki neposredno motivirajo zaposlenega, tj. prisilijo te, da svoje delo opravljaš bolje, hitreje, prisilijo te, da si nekaj izmisliš, posodobiš, optimiziraš.

Herzbergovo najbolj paradoksalno odkritje je, da je denar (plača, bonusi) higienski dejavnik! To pomeni, da po Herzbergovem motivacijskem modelu denar ne motivira ljudi.

Kaj potem motivira?

Herzbergov dvofaktorski model

Torej plača ni motivacijski dejavnik. Motivacijski dejavniki so priznanje, zanimive naloge, strokovna rast, priložnosti za učenje in odgovornost.

Po drugi strani pa so higienski dejavniki plača, udobno delovno mesto in odnosi v kolektivu.

Herzbergove teorije v praksi

V praksi, pri gradnji motivacijskega sistema ali preprosto pri postavljanju nalog zaposlenemu, je lahko zelo koristno poznavanje Herzbergove teorije dveh dejavnikov. Na primer, če želite, da vaš vodja prodaje pokaže več pobude, ga je bolje poslati na tečaje ali mu dati več odgovornosti. Zgolj dvig njegove plače ne bo povečal njegove motivacije.