Produktivnost dela je merilo učinkovitosti delovne aktivnosti delavcev, ki je razmerje med številom proizvedenih proizvodov in stroški dela.
Proizvodnja je količina proizvedenih izdelkov na časovno enoto ali na eno povprečnega zaposlenega(to je neposreden pokazatelj produktivnosti dela):
kjer je Q količina proizvedenih izdelkov,
T – povprečno število zaposlenih, t – normirana ura.
Proizvodnja se lahko določi na enega glavnega delavca, eno delovno osebo. V ekonomskih izračunih se uporablja urna, dnevna, mesečna in letna proizvodnja. Povprečna urna proizvodnja označuje produktivnost dela v vsaki uri dela in je razmerje med obsegom proizvedene proizvodnje in stroški dela glavnih delavcev v delovnih urah. Povprečna dnevna proizvodnja označuje stopnjo izrabe delovnega časa in predstavlja razmerje med količino proizvedenih proizvodov in stroški dela delavcev (v delovnih dneh). Povprečna letna proizvodnja je razmerje med letnim obsegom proizvodnje in stroški dela vseh delavcev, označuje povprečno proizvodnjo enega povprečnega zaposlenega in odraža spremembo števila dni prisotnosti v ustreznem obdobju.
Za merjenje produktivnosti dela glede na proizvodnjo se uporabljajo tri metode izračuna:
1. Naravni: obseg proizvodnje je določen v naravnih enotah;
2. Stroški: obseg proizvodnje je določen v denarnih enotah;
3.Delo: obseg proizvodnje je določen v standardnih urah.
-
Ekonomski izračuni uporabljajo urne, dnevne, mesečne in letne proizvodnja.
Za merjenje produktivnosti dela z proizvodnja velja tri metoda račun -
Metode definicije proizvodnja.
kjer je PT produktivnost dela ( proizvodnja), Q – obseg proizvedenih izdelkov, T – povprečno število zaposlenih. -
Metodologija
Metode definicije proizvodnja. -
Metodologija in vrstni red načrtovanja predstavljata celoten proces načrtovanja.
Metode definicije proizvodnja. -
Metode definicije proizvodnja. Produktivnost dela je pokazatelj učinkovitosti delovne aktivnosti delavcev, ki jo predstavljajo. Dobičkonosnost in njene vrste. -
Študija refleksov je sestavljena iz definicija njihov značaj, enotnost, simetrija. -
Metodologija in vrstni red načrtovanja predstavljata celoten proces načrtovanja.
Metode definicije proizvodnja.
Preberite tudi:
|
Za merjenje produktivnosti dela glede na proizvodnjo se uporabljajo tri metode izračuna:
Produktivnost dela- kazalnik uspešnosti namenske dejavnosti delavcev, ki se meri s količino opravljenega dela (izdelkov, storitev) na enoto časa, je sistem splošnih, posebnih in pomožnih kazalnikov rabljeno. Osnovno kazalniki produktivnosti dela (LP) so kazalniki proizvodnje in intenzivnosti dela . Izhod (B) določen z razmerjem med številom proizvedenih izdelkov (Q) in stroški delavca. čas za proizvodnjo teh izdelkov (T), tj. po naslednji formuli: B=Q/T. Intenzivnost dela (T) je recipročna vrednost proizvodnje.
1. Naravna metoda za določanje proizvodnje
Out.=izhod/št. Naravna metoda; VP (prostornina) je podana v naravnih metrih: zun. nat. =(VP v naravnih merah)/št. Prednost: Metoda natančneje odraža PT. Slabost: metoda se lahko uporablja v panogah z enim proizvodom; ne omogoča določanja proizvodnje v celotni paleti izdelkov podjetja in ob upoštevanju kakovosti izdelkov. Metoda se uporablja redko, na posameznih delovnih mestih.
2. Stroškovna metoda za določanje proizvodnje
Out.=izhod/št. Stroški; VP je določeno v cenah Ex. Art. =(å n i=1 VP v fizičnem smislu i-te vrste na i-Ceno)/število, kjer je n število vrst izdelkov, proizvedenih v podjetju. Prednost: metoda je univerzalna. Slabost: Cena izkrivlja raven PT.
3.Delovna metoda za določanje proizvodnje
Out.=izhod/št. delo; v katerem je VP izražen v standardnih urah. Ext. dela =(å n i=1 VP і zgoraj + standardna intenzivnost dela)/št. Prednosti: 1. Metoda je neposredno povezana z bistvom PT; 2. Metoda se lahko uporablja v podjetjih, ki proizvajajo veliko vrst izdelkov. Slabosti: zaradi nezmožnosti določitve celotne standardne delovne intenzivnosti se redko uporablja.
Naravna metoda proizvodnja se izračuna na podlagi obsega proizvodnje, izraženega v fizičnih enotah - tonah, kosih, metrih itd. Metoda je uporabna pri proizvodnji homogenih izdelkov. Pri proizvodnji več vrst homogenih izdelkov se proizvodnja določi v običajnih naravnih enotah.
Metoda dela
- primeren za ocenjevanje stopnje PT na posameznih proizvodnih področjih, v delavnicah, ko se proizvajajo heterogeni izdelki, velike količine polizdelkov in nedokončane proizvodnje, vendar zahteva strogo veljavnost delovnih standardov.
Stroškovna metoda
proizvodnja se izračuna na podlagi obsega proizvodnje, izraženega v denarju, v rubljih. Metoda je najbolj univerzalna, saj vam omogoča primerjavo ravni in dinamike produktivnosti dela v podjetju, v industriji, v regijah in v državi. Za določitev proizvodnje po stroškovni metodi se uporabljajo različni kazalniki stroškov obsega proizvodnje: VP (stroški bruto proizvodnje), TP (stroški tržnih izdelkov), UHP (stroški pogojno neto izdelkov), PP (stroški neto). izdelkov), DDV (standardna stroškovna obdelava). To je razloženo z dejstvom, da je kazalnik proizvodnje izračunan po stroškovni metodi pomemben vpliv ima delež materialov in polizdelkov, ki se cenovno bistveno razlikujejo, t.j. vpliva prenesena vrednost, ustvarjena zunaj podjetja.
Metode za sprejemanje odločitev s strani skupine ljudi
Metode odločanja lahko temeljijo na menedžerjevi intuiciji, na znanstveno-praktičnem pristopu, ki zahteva več stopenj oblikovanja problema, razvoja alternativnih rešitev, obdelave. velika količina informacije, sprejemanje optimalne odločitve.
Pri razvoju rešitve s strani skupine ljudi se lahko uporabijo formalizirane (matematične) in hevristične (kreativne) metode.
Za dobro strukturirane (programirane) odločitve se pogosto uporabljajo metode kvantitativne analize in elektronske obdelave informacij. V tem primeru lahko merilo optimizacije vključuje kazalnike dobička, bruto dohodka, produktivnosti dela itd. Ta izbira se imenuje optimizacija.
Računske probleme rešujemo z matematičnimi metodami. Običajno so to tekoča opravila vodenja, kot so napovedovanje obsega zalog, postavitev in določanje količine glede na proizvodni program in drugo. Matematične metode se uporabljajo v primerih, ko je dejavnike, ki vplivajo na izbiro rešitve, mogoče kvantitativno oceniti, zato jih imenujemo kvantitativne.
Analitske metode- glavni del matematičnih - je značilno, da vzpostavljajo analitične odvisnosti med pogoji za dokončanje naloge (faktorji) in njenimi rezultati (sprejeta odločitev). Analitične metode vključujejo skupino metod za ekonomsko analizo dejavnosti podjetja (na primer sestavljanje enačbe preloma in iskanje točke preloma).
Statistične metode temelji na zbiranju, obdelavi in analizi statističnih gradiv. Posebnost teh metod - ob upoštevanju naključnih vplivov in odstopanj. Statistične metode vključujejo metode teorije zanesljivosti in matematične statistike.
Metode matematično programiranje se obravnavajo v uporabni matematiki in vsebujejo teorijo in metode za reševanje pogojnih ekstremnih problemov z več spremenljivkami. Metode matematičnega programiranja so našle svojo največjo uporabo na področjih proizvodnega asortimana in načrtovanja izdelkov; določitev poti izdelave izdelkov; zmanjševanje odpadkov iz proizvodnega procesa; regulacija ravni zalog; koledarsko načrtovanje proizvodnja in drugi.
Teoretične metode iger so namenjeni utemeljevanju odločitev v pogojih negotovosti, nepopolnosti in dvoumnosti informacij. Ti vključujejo statistično teorijo odločanja in teorijo iger.
Metode statistične teorije odločanja se uporabljajo, kadar negotovost okolja povzročajo objektivne okoliščine, ki so neznane ali naključne.
Teorija iger uporablja se v primerih, ko negotovost okolja povzročijo zavestna dejanja inteligentnega nasprotnika.
V pogojih šibko strukturiranih (neprogramiranih) odločitev se uporablja sistem ponderiranih meril. S tem sistemom se izberejo kriteriji za ocenjevanje rešitve, izbere strokovna ocena posameznega kriterija in na podlagi skupnih ocen posamezne rešitve (vsota točk) sklepa o smotrnosti uporabe posamezne rešitve.
Strokovne metode se uporabljajo v primerih, ko je nemogoče uporabiti kvantitativne metode, to je, ko je informacij premalo ali jih ni. V praksi se uporabljata metoda enostavnega rangiranja in metoda utežnih koeficientov.
Enostavna metoda razvrščanja sestoji iz dejstva, da vsak strokovnjak lastnosti razporedi po pomembnosti - najprej je najmanj pomembna lastnost, nato naslednja najpomembnejša lastnost itd. Pridobljeni podatki so strnjeni v tabeli; se določi povprečni rang, tj. povprečna statistična vrednost lokacije vsake značilnosti. Posledično najnižja povprečna uvrstitev označuje najpomembnejšo lastnost in tako naprej.
Metoda ponderiranja je, da se vsem funkcijam dodelijo utežni koeficienti na naslednje načine:
· vsem karakteristikam so dodeljeni utežni koeficienti, tako da je njihova vsota enaka 1, 10 ali 100;
· najpomembnejši karakteristiki je pripisan utežni koeficient, ki je enak določenemu številu, zadnji pa koeficient, ki je enak ulomkom tega števila.
Podatke, pridobljene s pomočjo strokovnih ocen, je mogoče nadalje uporabiti pri odločanju z metodo integralnega indikatorja.
Delphi metoda predvideva, da vsak udeleženec ankete samostojno in anonimno odgovarja na vprašanja. Rezultati odgovorov se zbirajo v centru, vse rešitve pa se pošljejo vsakemu udeležencu. Ko se seznani z drugimi možnostmi rešitve, lahko vsak udeleženec razvije novo rešitev. Odločba se pošlje centru.
Center zbira posamezne odločitve in po potrebi te korake ponavlja, dokler ni dosežena dogovorjena rešitev.
Probleme, ki so nestandardne narave in temeljijo na kvalitativnih in ne na kvantitativnih spremenljivkah, rešujemo s pomočjo hevrističnih metod.
Metoda analogij temelji na iskanju možnih rešitev na podlagi zadolževanja. To pomeni, da je sprejeta odločitev, ki je bila po mnenju upravitelja že sprejeta v podobni situaciji in je njena izvedba privedla do zadovoljivega rezultata. Če je bilo sprejetih več takih odločitev, se izbere možnost, ki je privedla do najboljšega rezultata v najbolj podobni situaciji.
Metoda inverzije– nasprotje metode analogij. Njegovo bistvo je v tem, da se sprejme odločitev, ki je nasprotna tisti v podobni situaciji, če prejšnja odločitev ni bila uspešna, ali podobna tisti v nasprotni situaciji, če je bila njena izvedba uspešna.
Metoda empatije- vpogled v bistvo stvari. Pri uporabi metode empatije se mora odločevalec povezati s predmetom, o katerem se odloča, in s tem ugotoviti razloge za problemsko situacijo.
Metoda nevihte možganov. Pogoji za uporabo te metode: deluje ustvarjalna skupina strokovnjaki za obravnavani problem ne štejejo več kot 10 ljudi. Ekipo sestavi in uvede v problem vodja, ki je zadolžen za rešitev problema.
Po kratkem obdobju razmišljanja in razumevanja problema začne skupina ustvarjati ideje. Na prvi stopnji odločanja se o idejah razpravlja brez kritike.
Na drugi stopnji so ideje izbrane na podlagi zdrave kritike predlogov od mlajših do starejših članov skupine.
Poglobljen razvoj izbranih idej in njihov natančen razvoj - tretja stopnja možganske nevihte - poteka v obliki razprave, da se ugotovijo vse možne prednosti in slabosti predlaganih alternativ. Na podlagi informacij, prejetih v tej fazi, upravitelj sprejme končno izbiro in odločitev.
Metoda skupinskega zvezka predlaga, da lahko skupina vključuje strokovnjake in nestrokovnjake, da se zagotovijo sveže perspektive in ustvarijo inovativne ideje. Po seznanitvi s problemom vsak član skupine prejme zvezek, v katerega bo vodil zapiske v zvezi s svojo možnostjo odločanja.
Vsak izpiše svoje predloge pisno na beležko v roku, ki mu ga določi vodja. Ob koncu obdobja za razmišljanje o problemu se skupina zbere in vsi njeni udeleženci so zaslišani. V tej fazi kritika predlogov ni dovoljena. Vsak član skupine posebej razvrsti vse projekte v zvezek. Na podlagi teh ocen se pod pogoji anonimnosti izbere projekt z najboljšo oceno.
Vprašanja in naloge za samokontrolo in refleksijo
1. Ugotovite pristope k razumevanju vsebine pojma "odločitev" v upravljanju. Kako so razvrščene vodstvene odločitve?
2. Opišite elemente poslovodnega odločanja.
3. Kateri znaki določajo način odločanja?
4. Kako ovrednotiti učinkovitost odločitve vodstva?
5. Opišite hevristične metode odločanja.
6. Opišite matematične metode odločanja.
7. Kakšne so značilnosti metod odločanja v pogojih negotovosti?
Razvoj vsake odločitve o upravljanju se začne s procesom razmišljanja o problemu upravljanja. Proces posvetovanja je lahko težaven za posameznika ali skupino kot celoto. V takšni situaciji je treba uporabiti standardne sheme intelektualne analize: razvrščanje možnosti in navedba njihovih vzrokov, napovedovanje in analiza potrebnih ukrepov, razvoj priporočil za ukrepanje, poudarjanje glavnih in pomožnih značilnosti problema, razdelitev problema na dele.
Tipični modeli procesa razmišljanja o problemu:
1. sedemkratni model iskanja
Analizirana je problemska situacija in oblikovana je splošna formulacija problema,
Izvajajo se analize podobnih predmetov,
Formulacija problema je pojasnjena,
Predstavljene so bile različne ideje reševanje problemov,
Predstavljene so omejitve pri izvajanju možnosti rešitve,
Možnosti rešitev se ocenijo
Izbrane so najprimernejše rešitve problema.
2. Model "Lots".
Razprava o obstoječi možnosti,
Razprava o strategiji,
Razvoj dolgoročnih ciljev,
Razvoj kratkoročnih ciljev,
Razprava o zagotavljanju virov,
Razprava o kadrovskem potencialu,
Izhod razvojne načrte,
Razprava o možnostih organizacije,
Razvoj možnosti poročanja in analize.
3. McKinsey model
Ocena strategije,
Ocena spretnosti,
Ocena splošno sprejetih vrednosti,
Ocena strukture,
Ocena organizacijskih sistemov,
Ocena osebja,
Evalvacija akcije.
4. model “Napad na razkorak med želenimi in predvidenimi aktivnostmi”
Oblikovanje ciljev,
Napoved dinamike indikatorja,
Prepoznavanje vrzeli med cilji in napovedjo,
Oblikovanje naložbenih alternativ in poslovne strategije,
Ugotavljanje potreb po virih,
Vrnitev na začetek.
Organizacija skupinsko delo v veliki meri odvisno od aktivnosti vodje skupine. Vodja skupine mora pred začetkom razprave o problemu določiti osnovna pravila dela:
Določite način odločanja,
Upoštevajte vlogo posameznih članov skupine,
Določite čas dela skupine,
Zagotovite enakopravno udeležbo
Določite pravilo za reševanje zasebnih sporov,
Oglejte si neformalne vloge, ki vam bodo pomagale učinkovito razpravljati o problemu.
Etično vedenje je potrebno, ko razpravljamo o problemu, saj poenostavi proces razprave in razvoja rešitve.
Reševanje problemov je tako kot upravljanje proces, ki vključuje zaporedje med seboj povezanih faz. Izkušnje skupinskih razvojnih metod vodstvene odločitve omogoča razlikovanje naslednjih tipičnih modelov:
1. nevihta možganov - To je skupinski način dela, ki je usmerjen v iskanje možnosti za rešitev problemske situacije.
Glavna ideja metoda - predlaganje čim več novih možnosti zaradi kolektivne inteligence udeležencev. K udeležbi na nevihti možganov so vabljeni strokovnjaki z različnih področij znanja.
Delo skupine poteka v treh fazah:
- izjava o problemu izvaja vodja skupine. Poskuša razložiti bistvo problema, njegove značilne dejavnike. Vodja oblikuje in postavlja vprašanja, vodi proces izjav, spremlja izvajanje pravil in predpisov procesa.
- ustvarjanje idej poteka z imenovanjem vsakega od udeležencev razprave na podlagi naslednjih določb:
a) izogibajte se ideji, da je problem mogoče rešiti samo z znanimi metodami,
b) več kot je predloženih predlogov, večja je verjetnost, da se bo pojavila nova in dragocena ideja,
c) ni potrebno vaše znanje, ampak ideje za rešitev problema,
d) ne čakajte na odobritev in ne razmišljajte o možnih posledicah
Število idej, predstavljenih med postopkom možganske nevihte, je bistveno večje od vsote možnosti, ki jih strokovnjaki predlagajo posamično. To se zgodi s kombiniranjem idej, spodbujanjem miselnega procesa med sejo možganske nevihte.
Trajanje procesa možganske nevihte je odvisno od kompleksnosti problema, ki ga rešujemo, in se giblje od 15 do 60 minut.
- vrednotenje in izbor idej lahko izvajajo udeleženci možganske nevihte ali posebna skupina strokovnjakov. Predloge, ki so očitno neuresničljivi, zavržemo, preostale pa analiziramo.
Brainstorming daje najboljše rezultate pri ustvarjanju novih izdelkov, prepoznavanju metod gradnje in popravil ter iskanju možnosti ukrepanja v težkih situacijah.
2. sinektika- To je profesionalna nevihta možganov. Izvaja ga posebna skupina ljudi, usposobljena za posebne kreativne tehnike. Skupina je praviloma stalna v sestavi. Zaporedje njihovih dejanj:
Oblikovanje problema s strani upravitelja v obliki, v kateri je bil prejet od stranke,
Razumevanje problema s strani udeležencev, kot ga vidijo, ob upoštevanju morebitnih preteklih analogij,
Ustvarjanje idej,
Ocena izvedljivosti možnosti za rešitev problema.
Tipične metode dela udeležencev sinektike:
Načelo prilagajanja - prilagajanje znani procesi za pogoje reševanja problema,
Načelo diferenciacije je drobljenje in ločevanje elementov sistema ali predmeta,
Načelo integracije je združevanje, združevanje, poenostavljanje funkcij, oblik, elementov,
Načelo analogije je iskanje podobnosti z znanimi sistemi v tehnologiji, naravi,
Načelo idealizacije je oblikovanje idealne situacije, iz katere naj se začnejo prilagajanja in prilagajanja,
Načelo empatije je obravnava težave z vidika nekoga drugega,
Načelo poenostavljanja je odmetavanje, zanemarjanje nepomembnega in poudarjanje določeni dejavniki,
Indukcija je sklepanje iz posameznih dejstev na splošno izjavo,
Dedukcija je sklepanje po pravilih logike od splošnih vzorcev do določenega rezultata.
3. morfološka analiza.
Vsak predmet ima več značilnosti morfološke značilnosti ali neodvisne značilnosti, za katere se nato določijo izvedbene možnosti. Popolnost nabora je subjektivna ocena raziskovalca. Za značilnosti in možnosti so oblikovane vse možne možnosti kombinacije. Nesprejemljive možnosti se zavržejo, preostale pa se analizirajo za možno izvedbo.
Osnova morfološke analize je urejanje in sistematizacija oblikovanja in analize možnosti, sistematizacija miselnega procesa raziskovalca.
4. funkcionalno-stroškovna analiza– strukturiranje problema s posebno ciljno usmeritvijo: znižanje stroškov izdelka.
Uporaba metode se začne z identifikacijo glavnih funkcij, ki jih opravlja izdelek kot celota in vsak njegov element posebej. Doseganje rezultatov se oceni z vidika stroškov, nato pa se iščejo možnosti znižanja stroškov ob ohranjanju zahtevane ravni opravljenih funkcij. Z delovanjem posebne skupine raziskovalcev je organizirana funkcionalna stroškovna analiza. Svoje aktivnosti izvaja z izgradnjo matrike funkcij in stroškov.
Določitev prioritete nalog, ki jih je treba rešiti, je osnovno pravilo učinkovitega dela. Nebistvena opravila je treba opustiti. Prioriteta nalog, ki jih je treba rešiti, se določi na podlagi:
1. ABC analiza
Po "Paretovem pravilu" omejeno število (20 %) elementov, ki sestavljajo pojav, določa 80 % njegovega pojavljanja. Med elementi, ki sestavljajo problem, je le majhen del bistvenega pomena, zato se je treba pri proučevanju problema osredotočiti na pomembne elemente in ne posvečati pozornosti veliko pozornosti ostalim.
Na primer:
20% kupcev (izdelkov) zagotavlja 80% prometa ali dobička,
80% kupcev (izdelkov) prinese 20% prometa ali dobička,
Pri delu menedžerja je 80 % rezultatov doseženih v prvih 20 % porabljenega časa,
20% začetnih izdelkov določa 80% stroškov končnega izdelka.
Na podlagi Paretovega pravila so vse naloge razdeljene na tri dele. Skupina A – naloge s pomembnostjo 65 % s specifično težo 15 %, skupina B – naloge s pomembnostjo 15 % s specifično težo 20 %, skupina C – naloge s pomembnostjo 15 % s specifično težo. 65 %. To združevanje nudi podporo pri izbiri vrstnega reda reševanja problemov. Najprej se rešijo naloge, ki jih je malo, a imajo velik pomen za končni rezultat.
2. Eisenhowerjev princip
Vse naloge so razdeljene v tri skupine. Prva skupina so naloge, ki jih je treba opraviti brez odlašanja, druga so naloge, za katere je treba določiti rok, tretja pa naloge, ki jih je treba prenesti na druge v dokončanje.
3. stopnje reševanja težav - problem obravnavamo z vidika različnih stopenj vpliva nanj.
Prva raven je reševanje problema z majhnimi organizacijskimi spremembami. Ne zahteva velikih izdatkov in možnosti za izboljšave se identificirajo brez dodatnega truda.
Druga raven je poskus pritegniti dodatne vire za dopolnitev obstoječega mehanizma, ne da bi spremenili njegova ustaljena načela.
Tretja raven – problem se rešuje s temeljnimi spremembami pravil, načel in pogojev.
Četrta raven je vključevanje bistveno različnih področij znanja za spreminjanje pogojev delovanja zadevnega predmeta in njegovega namena.
Organizacija priprave in izvajanja vodstvenih odločitev zahteva izvajanje določenih organizacijskih in upravnih ukrepov za interakcijo med zaposlenimi, ki sodelujejo pri uresničevanju cilja.
Za razvoj odločitve o upravljanju je potrebno izvesti naslednji niz upravnih dejanj s strani vodje in vodstvenega osebja:
1. navesti nalogo, sestavo kadrov in sistem njihove podrejenosti, čas izvedbe, sredstva, izpostaviti vmesne faze spremljanja napredka,
2. seznani izvajalce z nalogami in začetkom dela na izdelavi naloge,
3. pojasni pravice, odgovornosti in možnosti udeležencev pri opravljanju dela,
4. razporeditev potrebnih sredstev in sredstev zaposlenim ter identifikacijo virov informacij,
5. se izvaja nadzor skladnosti naloge z veljavno zakonodajo in statutarnimi akti družbe,
6. izdela sklep o tehnični, ekonomski in organizacijski izvedljivosti naloge,
7. izbere način oblikovanja poslovodske odločitve za vsako možnost poslovodne odločitve,
8. sestaviti seznam možnosti za razvite upravljavske odločitve.
Za postopek odobritve sklepa upravljanja je potrebno izvesti naslednja administrativna dejanja vodje in vodstvenega osebja:
1. izpostaviti fizične in pravne osebe, s katerim je treba uskladiti odločitev uprave,
2. določi roke za soglasja in potrebne spremne dokumente,
3. imenuje tehničnega izvajalca za spremljanje postopka sprejemanja sklepa upravljanja,
4. Po potrebi sestavite zapisnik o pripombah med odobritvami.
Za izbiro odločitve o upravljanju je potrebno izvesti naslednja administrativna dejanja vodje in vodstvenega osebja:
1. potrjuje skladnost možnosti poslovodstva z veljavno zakonodajo,
2. preveriti nasprotja v možnostih upravljavskih odločitev ter predhodno pripravljenih in izvedenih odločitvah,
3. določi nabor kriterijev za izbiro upravljavske odločitve (kvantitativni in kvalitativni parametri),
4. primerja parametre upravljavske odločitve s parametri meril,
5. formalizirati postopek odločanja o upravljanju z navedbo datuma, odgovornih oseb, razpoložljivih pripomb,
6. izberite obliko dokumenta (resolucija, ukaz, navodilo itd.) Za formalizacijo sprejete odločitve v skladu z zahtevami GOST R 6.30-97.
Za odobritev odločitve upravljanja s strani višjih organov, strank ali strank je potrebno izvesti naslednja administrativna dejanja vodje in vodstvenega osebja:
1. določi uradne osebe, ki so odgovorne za potrjevanje vodstvenih odločitev v oddelkih,
2. določi fizične in pravne osebe, od katerih je potrebno soglasje k odločitvi upravljanja,
3. določi potrebna dokazila in roke za odobritev,
4. imenuje tehničnega izvajalca za spremljanje postopka sprejemanja sklepov upravljanja,
5. dokumentirati soglasje k odločitvi upravljanja (splošna izjava o soglasjih, izjava o pripombah ob odobritvi).
Za organizacijo izvajanja odločitve upravljanja je potrebno izvesti naslednji niz upravnih dejanj s strani vodje in vodstvenega osebja:
1. pripravi dokumentacijo o začetku izvajanja poslovodne odločitve (naloga, čas izvedbe, sredstva, vmesne faze spremljanja napredka),
2. pojasnilo izvajalcem vsebine, postopka izvrševanja, pravic, odgovornosti in pooblastil, kadar delati,
3. razčistiti neupoštevne podrobnosti in popraviti vrstni red izdanih nalog,
4. zagotavlja izvajalcem potrebna sredstva,
5. organizira svetovalni sistem,
6. izvaja periodično spremljanje napredka pri izvajanju odločitev upravljanja,
7. arhivsko dokumentacijo o razvoju in izvajanju poslovodskih odločitev.
6.3. Strokovne metode za izbiro možnosti rešitve.
Strokovno znanje v mnogih praktičnih situacijah pomeni sprejemanje odločitev v slabo formaliziranem problemu. Namen pregleda je lahko določitev števila, dogodka ali programa delovanja.
Pregled je treba opraviti ob upoštevanju številnih obveznih pogojev:
neodvisnost,
poštenost,
objektivnost,
nepristranskost,
Zasebnost,
strokovnost,
kompetence,
dobra vera,
Odgovornost.
Strokovnjak je strokovnjak z znanjem, veščinami in izkušnjami.
Razvrstitev strokovnjakov glede na podjetje vabitelja ali predmet pregleda:
- neodvisni strokovnjaki niso v nobeni povezavi s poslovanjem družbe in nimajo osebnih povezav z njenimi vodji,
- odvisni strokovnjaki občutite ekspliciten ali impliciten vpliv rezultata strokovna ocena,
- osebno zainteresirani strokovnjaki neposredno ali posredno povezana s predmetom izpita.
Strokovno komisijo lahko oblikujete na več načinov:
Formalni način izbire na podlagi položaja, naziva, delovne dobe, akademske stopnje itd.,
Metoda "snežne kepe" - najprej je povabljen en strokovnjak, ki naj napiše imena treh drugih strokovnjakov za to težavo; vsak od štirih strokovnjakov mora nato priporočiti še tri vredne strokovnjake. To se nadaljuje, dokler večina predlagateljev ne ponovi 5-10 imen strokovnjakov. Ti strokovnjaki so povabljeni, da opravijo strokovno oceno.
Strokovnjaka privabi upravnik, da oceni situacijo in analizira možnosti za rešitev problema, vendar bo na koncu odločitev sprejel le upravnik. Izvedenec odgovarja za popolnost svoje analize, ne more pa odgovarjati za posledice sprejete odločitve. Ne bi smel biti zainteresiran za rezultat pregleda, imeti psihološko neodvisnost in visoke kvalifikacije.
Izbira strokovnjaka se izkaže za kritičen problem. Hkrati upoštevajo povezavo med profilom dejavnosti strokovnjaka in problemom, ki se analizira, naključje priporočil in dejanskimi rezultati pri delu, ki ga je prej opravljal strokovnjak, stopnja doslednosti mnenja strokovnjaka z drugimi strokovnjaki, stopnja strokovnjakovega dostopa do potrebnih dodatne informacije.
Izjemoma lahko vodja podjetja izvede oceno strokovnjaka v obliki testnega nadzora, ko se strokovnjaku dodeli en ali dva pregleda o situacijah, ki imajo predhodno objektivno oceno. Primerjava izvedenčevega mnenja z znano oceno je lahko merilo njegove strokovnosti.
Metoda pregleda pri zadnja leta aktivno vključena v reševanje različnih gospodarskih problemov. Od njenih modifikacij je najbolj razširjena »metoda Delphi«, ki jo uporablja skupina strokovnjakov za razvoj različnih napovedi.
Metoda Delphi se izvaja na naslednji način:
Povabite 5-12 strokovnjakov, ki se med seboj ne poznajo,
Vsak strokovnjak dobi v ocenjevanje predmet (proces ali pojav),
Pisna mnenja izvedencev so glede na bližino ocenjevalnega rezultata razdeljena na dva dela. Če so ocene strokovnjakov zelo blizu, potem so sprejete kot končni rezultat. Če so pomembne razlike, se postopek pregleda nadaljuje,
Ocena in argumentacija manjšine strokovne komisije se posreduje večini v analizo,
Če se večina izvedencev strinja z argumentacijo in oceno manjšine, se postopek preverjanja zaključi, sicer se postopek preverjanja nadaljuje,
Ocene in argumente večine strokovnjakov prenašajo v analizo manjšini,
Postopek odobritve se nadaljuje do popolnega soglasja ali do kategoričnega nasprotovanja,
V primeru soglasja se izpitni postopek zaključi, v primeru nasprotovanja pa organizator izpita predstojnika opozori na različne rezultate izpita. Vodja lahko na lastno odgovornost sprejme tak ali drugačen rezultat pregleda.
Osnovna načela te metode:
Strokovnjaki so lahko le priznani strokovnjaki na ustreznem področju,
Za razvoj zadovoljive rešitve je potrebno dovolj veliko število strokovnjakov,
Strokovnjakom je treba postavljati vprašanja, ki izključujejo dvoumnost v odgovoru,
Uspeh kompleksnega izpita zagotavlja dobro premišljen sistem vprašanj,
Odprti pogovori med izpitom so izključeni,
Dovoljeno je zahtevati dodatne informacije, tudi različna mnenja drugih strokovnjakov,
Dovoljeno je izvesti več krogov preverjanja, ko strokovnjaki pred vsakim krogom preučijo dodatne informacije, vključno z različnimi presojami drugih strokovnjakov.
Metoda Delphi se konča z oblikovanjem konsenznega mnenja večine strokovnjakov. Če je dovolj veliko število krogih pregledov ni mogoče oblikovati enotnega mnenja, je treba problem šteti za nerešljivega.
Obstaja tudi način opravljanja izpita na podlagi povprečne ocene, kjer se povprečna ocena vseh izvedencev določi po nekem pravilu:
1. preprosta metoda rangiranja temelji na dejstvu, da vsak strokovnjak postavlja vodstvene odločitve eno za drugo po padajočem vrstnem redu vpliva posameznega kriterija. Dobljeni podatki so tabelirani in ovrednoteni glede na želeni niz prednostnih nalog.
Modifikacija enostavne metode rangiranja je metoda ocenjevalnih primerjav, ki se razlikuje po tem, da strokovnjaki za vsak kazalnik dodelijo točke za izvedljivost.
Metoda vključuje izvajanje naslednjih operacij:
Sestavi se seznam merilnih kazalnikov,
Seznam je zabeležen v tabeli po padajočem vrstnem redu pomembnosti,
Za vsak indikator merila je v tabeli zapisana ocena njegovega izvajanja za vse odločitve,
Za vsak stolpec se ugotovi vsota zmnožkov ocene in pripadajočega koeficienta pomembnosti kazalnika merila,
Dobljene vrednosti so razvrščene po največji vrednosti vsote, ki določa prednostno rešitev.
2.prednastavljena metoda ponderiranja sestoji iz dejstva, da strokovnjak za vsak indikator merila navede ustrezen utežni koeficient za vse odločitve. Uporabljata se dve možnosti za oblikovanje utežnih koeficientov:
Vsota vseh koeficientov mora biti enaka nekemu celemu številu,
Za najpomembnejšo lastnost rešitve je določen mejni koeficient; vsi drugi koeficienti so enaki ulomkom tega števila.
Nato se izračuna vsota utežnih koeficientov za vsako rešitev (horizontalni seštevek). Največji znesek določa najboljšo rešitev.
Delo strokovnjakov se izvaja po naslednji shemi (slika 6).
riž. 6. shema izvajanja ekspertnih metod.
Ekspertne metode temeljijo na kriterijih ocenjevanja. Za izbiro najboljše upravljavske odločitve potrebujete niz meril, ki označujejo njeno kakovost ali učinkovitost na določenem področju dejavnosti.
Razvrstitev meril:
Glede na funkcionalno usmeritev (v načrtovanju, organizaciji, nadzoru itd.)
Po organizaciji (posameznik, skupina, podjetje)
Zaradi razlogov (situacijski, iniciativni, sezonski, programski itd.),
Po ponovljivosti uporabe (trajno, občasno),
Po pripadnosti (lastni, vnaprej določeni),
Po obsegu vpliva (splošnega in posebnega),
Po času delovanja (strateški, taktični, operativni),
Po naravi delovanja (uravnotežen, impulziven, inerten, tvegan, previden),
Po številu (posamezni in skupinski),
Po strukturi (enostavne in sestavljene),
Po smeri ocenjevanja (notranje in zunanje),
Po globini vpliva (enostopenjski in večstopenjski),
Po načinu zapisovanja (pisno in ustno).
Nabor meril najpogosteje vključuje: dobiček, čas, stroške, zakonitost, izvedljivost, uporabo obstoječe opreme in proizvodna sredstva, okoljska, socialna in tehnična varnost.
Nabor lahko vključuje eno ali več meril. Prisotnost enega kriterija kaže na primitiven pristop k ocenjevanju upravljavske odločitve. S povečanjem števila kriterijev se povečuje pravilnost izbire upravljavske odločitve, vendar se povečujejo stroški njene ocene (povečujejo se stroški uporabljenih virov). Zato razumno število kriterijev določi upravnik na podlagi izkušenj.
Metode modeliranja.
Metode modeliranja (metode operacijskih raziskav) vključujejo uporabo matematičnih modelov za reševanje najpogostejših problemov upravljanja.
Postopek za razvoj in optimizacijo rešitve z uporabo metod modeliranja vključuje naslednje korake:
Izjava problema
Določitev kriterija učinkovitosti analiziranega delovanja,
Kvantitativna sprememba dejavnikov, ki vplivajo na proučevano operacijo,
Izdelava matematičnega modela,
Kvantitativna rešitev modela in iskanje optimalne rešitve,
Preverjanje ustreznosti modela in najdene rešitve za analizirano situacijo,
Popravek in posodobitev modela.
Model je pogojna predstavitev realnosti. Stopnja ujemanja je lahko različna, težava pa je izbrati stopnjo poenostavitve realnega stanja, pri čemer se izognemo glavnim vplivnim dejavnikom in razmerjem med njimi.
Za zagotovitev uspeha simulacije morate:
1. poudarite glavne lastnosti modeliranega predmeta,
2. ločiti glavne lastnosti od sekundarnih,
3. zanemarimo sekundarne lastnosti.
obstaja ogromno specifičnih modelov (ker je število problemov, ki jih rešuje določen model ogromno), bomo obravnavali najpogostejše tipe modelov.
Modeli teorije iger– analizirajo možne alternative svojim dejanjem ob upoštevanju morebitnih povračilnih dejanj konkurentov, saj je lahko napovedovanje dejanj konkurentov pomembna prednost za vsako komercialno organizacijo.
Tu se napovedujejo reakcije konkurentov na sprejete odločitve, na primer na spremembe cen, izdajo novih vrst blaga in storitev, vstop v nove tržne segmente itd.
Na primer, ko se odloča o spremembi cen izdelkov, mora vodstvo predvideti dejanja svojih glavnih konkurentov. Če se na podlagi modela teorije iger ugotovi, da konkurenti ne bodo storili enako, mora organizacija poiskati drugo rešitev problema, da ne bo v slabšem položaju.
Teorija iger obravnava situacije, ko sta v operaciji dva udeleženca, od katerih vsak zasleduje nasprotujoče si cilje. Udeleženci so lahko ekipe, konkurenčna podjetja itd. V vseh primerih se domneva, da se operacija izvaja proti inteligentnemu konkurentu, ki zasleduje svoje cilje in namerno nasprotuje doseganju cilja s strani drugega udeleženca.
Ker so cilji nasprotni in je rezultat delovanja vsake strani odvisen od dejanj konkurenta, se ta dejanja imenujejo konfliktne situacije, kjer nasprotni interesi dveh udeležencev trčijo. Shematiziran model konfliktne situacije imenujemo igra, in če eden od igralcev zmaga natanko toliko, kot drugi izgubi, potem se taka igra imenuje "igra z ničelno vsoto".
Razvoj igre skozi čas je predstavljen kot serija zaporednih naključnih in premišljenih potez.
Treba je opozoriti, da se ti modeli uporabljajo zelo redko, saj so realne gospodarske razmere običajno veliko bolj kompleksne in nepredvidljive, kar vodi v netočne napovedi.
Modeli teorije čakalnih vrst– se uporabljajo za iskanje optimalnega števila servisnih kanalov pri določeni ravni povpraševanja po njih.
Pomagajo na primer pri določanju števila telefonskih linij, potrebnih za sprejemanje klicev strank, zahtevanega števila blagajnikov v banki itd.
Glavni problemi pri reševanju tovrstnih problemov so, da dodatni servisni kanali (več telefonskih linij ali bančnih uslužbencev) zahtevajo dodatne stroške in je njihova obremenitev neenakomerna. Zato je treba pri odločitvi upoštevati dodatne stroške širitve servisnih kanalov in izgube zaradi njihovega pomanjkanja. Modeli teorije čakalnih vrst omogočajo iskanje takšnih optimalnih rešitev.
Modeli upravljanja zalog– vam omogočajo, da najdete optimalno raven zalog, ki zmanjša stroške njenega ustvarjanja in vzdrževanja na dani ravni kontinuitete proizvodnih procesov.
Vsaka organizacija mora vzdrževati določeno raven rezerv svojih virov za zanesljivo delovanje, izogibanje izpadom in prekinitvam, vendar ustvarjanje rezerv zahteva dodatne stroške, povezane s skladiščenjem, skladiščenjem, prevozom, zavarovanjem, vodi pa tudi do zmanjšanja razpoložljivih virov. obratna sredstva. Tako so modeli upravljanja zalog pomembni za vsako organizacijo, katere dejavnosti vključujejo določene zaloge materialov, komponent, končnih izdelkov, gotovina, instrumenti itd.
Modeli linearnega programiranja – uporablja za iskanje optimalne rešitve v razmerah dodeljevanja redkih virov ob prisotnosti konkurenčnih potreb (na primer, lahko izračunate število izdelkov vsake vrste, da ustvarite največji dobiček z določeno količino materialov in delov, časom delovanja opreme in dobičkonosnost vsake vrste izdelka).
Linearno programiranje uporablja se za reševanje problemov, kot so: alokacija virov, sestava naložbenega portfelja, izbira proizvodnega programa.
Metode za določanje proizvodnje v podjetjih
V podjetjih se proizvodnja določa na različne načine glede na enote, v katerih se meri obseg proizvodnje in stroški dela. Na sl. 25 odraža tri glavne metode: naravno, delovno in stroškovno, od katerih ima vsaka svoje prednosti in slabosti.
riž. 25. Metode za določanje proizvodnje v podjetjih
Naravna metoda proizvodnja se izračuna na podlagi obsega proizvodnje, izraženega v fizičnih enotah - tonah, kosih, kilogramih, metrih itd. Njegova prednost je, da preprosteje in natančneje označuje produktivnost dela. Vendar pa je ta metoda uporabna pri izdelavi homogenih izdelkov. Pri proizvodnji več vrst (znamk) homogenih izdelkov se proizvodnja določi v običajnih računovodskih naravnih enotah. IN resnično življenje Naravnih kazalnikov za izračun proizvodnje ni mogoče uporabiti povsod, saj v veliki večini primerov industrijska podjetja proizvajajo več vrst izdelkov, ki v svoji naravni obliki niso primerljivi. Poleg tega proizvodnja v fizičnem smislu ne upošteva kakovosti izdelka.
Posledično je pomanjkljivost naravnega načina določanja proizvodnje v tem, da ne omogoča ugotavljanja proizvodnje v celotnem obsegu izdelkov podjetja in upoštevanja kakovosti izdelkov. pri način dela Kot števec izdelka se uporablja njegova delovna intenzivnost v standardnih urah, tj. standardi stroškov dela.
Če se proizvodni standardi v določenem obdobju ne spremenijo, potem ocena v standardnih urah precej natančno pokaže spremembo produktivnosti dela. Ta metoda je univerzalna. Primeren je za ocenjevanje stopnje produktivnosti dela na posameznih področjih proizvodnje, v delavnicah, v primerih, ko se proizvajajo heterogeni izdelki, velik obseg polizdelkov in nedokončane proizvodnje, vendar zahteva strogo veljavnost delovnih standardov. Pri uporabi delovnih standardov z različno intenzivnostjo, ki se pojavljajo v podjetjih, metoda dela bistveno izkrivlja produktivnost dela, zato se še ne uporablja široko.
Kljub razlikam med naravnimi in delovnimi metodami imata oba dovolj visoka stopnja objektivnost in diagnostično sposobnost, saj uporabljajo realne in normativne podatke.
Stroškovna metoda proizvodnja se izračuna na podlagi obsega proizvodnje, izraženega v denarju, v rubljih. V zvezi s tem je ta metoda najbolj univerzalna, saj vam omogoča primerjavo ravni in dinamike produktivnosti dela v podjetju, v industriji, v regijah in v državi. Za določitev proizvodnje po stroškovni metodi se uporabljajo različni kazalniki stroškov obsega proizvodnje: VP, TP, UCHP, PE, DDV. To pojasnjujemo s tem, da na kazalnik proizvodnje, izračunan po stroškovni metodi, pomembno vpliva delež materialov in polizdelkov, ki se cenovno bistveno razlikujejo, tj. vpliva prenesena vrednost, ustvarjena zunaj podjetja.
Prisotnost različnih metod (metod) za določanje obsega proizvodnje za merjenje proizvodnje kaže, da lahko stroškovna metoda bistveno izkrivlja resnično stanje pri ocenjevanju produktivnosti dela.
Metode za določanje proizvodnje v podjetjih - koncept in vrste. Razvrstitev in značilnosti kategorije "Metode za določanje proizvodnje v podjetjih" 2015, 2017-2018.