Organización de la ejecución. decisiones de gestión de diversa complejidad y finalidad es el tipo más complejo de actividad de gestión. Los jefes de los órganos de asuntos internos y sus divisiones, así como el personal inspector (operativo) del aparato de los servicios sectoriales, funcionales y las unidades de la sede, participan diariamente en el trabajo organizativo para implementar una amplia variedad de decisiones. Al mismo tiempo, organizan la ejecución tanto de sus propias decisiones como de las decisiones de las entidades de gestión de nivel superior. Este trabajo puede llevar mucho tiempo o realizarse muy rápidamente. Pero independientemente del tipo y naturaleza de la decisión, del tiempo necesario para su implementación, el trabajo organizativo para cada uno de ellos implica la realización de una serie de acciones similares que forman los elementos (etapas) del proceso de organización de la ejecución de las decisiones. Estos elementos, en principio, constituyen un mecanismo único para ejecutar la decisión.
La organización de la ejecución de cualquier decisión de gestión como función de gestión incluye las siguientes etapas:
1) llevar la decisión a los ejecutores (al organizar la ejecución de las propias decisiones) o aclarar y detallar la decisión (al organizar la ejecución de una decisión recibida de una entidad de gestión superior);
2) selección y colocación de artistas intérpretes o ejecutantes;
3) asegurar las actividades de los artistas intérpretes o ejecutantes;
4) control de ejecución, ajuste y regulación;
5) resumir la ejecución de la decisión.
Consideremos los elementos enumerados con más detalle.
Entonces, llevar decisiones a los ejecutores.
Es a partir de este elemento que parte la organización de la ejecución por parte del sujeto de control de su propia decisión. Por lo tanto, su implementación de alta calidad crea los requisitos previos necesarios para la posterior implementación exitosa de la solución.
Dependiendo de la naturaleza de la decisión, el número de ejecutores y otras circunstancias (el nivel del sujeto de gestión, sus capacidades organizativas, materiales y técnicas, la ubicación de los ejecutores, etc.), las decisiones se pueden comunicar a los ejecutores inmediatos. de varias maneras:
Comunicación directa (oral) de la decisión a ellos en una reunión, durante una sesión informativa, en una conversación individual, etc.;
Enviarles decisiones por escrito;
Transmitiéndolos vía comunicaciones, etc.
En este caso, se observa el siguiente patrón: cuanto mayor es el nivel del sujeto directivo que tomó la decisión y cuanto mayor es el número de ejecutores, más difícil es comunicarles la decisión, más atención se requiere para llevarla a cabo. realizar este trabajo.
Aclaración y detalle de la solución.. Esta etapa es el primer elemento para organizar la ejecución de una decisión recibida de una entidad superior. Su necesidad está determinada por el hecho de que incluso una decisión completamente justificada y oportuna puede no implementarse o no implementarse en su totalidad si no se comprende o se comprende incorrectamente.
En este sentido, el organizador de la ejecución de la decisión de una entidad superior debe, en primer lugar, tomar medidas para comprenderla. Para hacer esto, necesita descubrir el significado general, la idea principal de la solución. Al mismo tiempo, es necesario tener en cuenta que cuanto mayor es el nivel del sujeto que tomó la decisión, menos específica es, por regla general, la formulación de este último, ya que el tema de la gestión alto nivel no siempre puede formular instrucciones específicas y detalladas y, a menudo, las evita deliberadamente. Por lo tanto, el ejecutante debe esforzarse mucho más en identificar la idea principal y el propósito de dicha solución.
Entre las decisiones de gestión que se toman en los órganos de asuntos internos, una proporción importante está constituida por normativa (instrucciones, reglamentos, normas, etc.). Para comprender tales decisiones, como muchas otras, se aplican las reglas de interpretación de las normas jurídicas, así como otros tipos y métodos de interpretación: lógica, gramatical, histórica, de alcance, etc.
Una comprensión cualitativa de la solución crea los requisitos previos necesarios para su detalle. El detalle se lleva a cabo identificando los componentes de la solución general (inicial, global), dividiendo su objetivo principal en una serie de metas y objetivos específicos.
Detallando le permite: a) planificar actividades posteriores para implementar la decisión; b) formular tareas específicas para los artistas intérpretes o ejecutantes; c) identificar cuestiones que no se reflejan en la formulación de la decisión general; d) descubrir la necesidad de interacción entre los artistas intérpretes o ejecutantes y determinar sus formas; e) eliminar duplicaciones en el proceso de ejecución de la decisión; f) asegurar el control sobre las actividades de los artistas intérpretes o ejecutantes y el registro de los resultados de su trabajo.
Como regla general, las decisiones de gestión deben ser detalladas: a) contener instrucciones generales (por ejemplo, una orden que requiera la intensificación de la lucha contra el narcotráfico); b) decisiones complejas y complejas (por ejemplo, un plan para garantizar el orden público y la seguridad durante un evento masivo).
Selección y colocación de artistas intérpretes o ejecutantes, su instrucción y formación. Ya en el proceso de toma de una decisión y su posterior detalle, el tema de la gestión predetermina en cierta medida la composición de los ejecutores, previendo de antemano que será llevada a cabo por órganos específicos, unidades estructurales, grupos de empleados e individuos. En este caso, básicamente sólo se determina la afiliación industrial de los artistas intérpretes o ejecutantes.
Sin embargo, en la práctica, los empleados de los aparatos, servicios y departamentos involucrados en la ejecución de decisiones tienen diferentes cualidades comerciales, morales y psicológicas. Por tanto, la entidad que organiza la ejecución de la decisión debe seleccionar a los empleados cuyas cualidades personales y profesionales se adapten mejor a la naturaleza del trabajo a realizar.
La tarea de selección y colocación óptima de los artistas intérpretes o ejecutantes es sumamente creativa. Al mismo tiempo, a la hora de resolverlo, es necesario guiarse por una serie de teorías y prácticas desarrolladas. normas aumentando significativamente la eficiencia de su implementación.
1. El ejecutante debe corresponderse con la tarea, no la tarea con el ejecutante.. Esta regla se debe a que el contenido de la gestión está determinado por las metas y objetivos formalmente establecidos que el organismo está obligado a alcanzar y resolver, y no por su estructura y personal disponible. El incumplimiento de esta norma conduciría a que el organismo resolvería únicamente aquellas tareas y llevaría a cabo únicamente aquellas funciones que corresponderían a las características de su personal (el nivel de cualificación de los empleados, su experiencia profesional, capacidades físicas, etc. .), lo cual es completamente inaceptable.
2. El grado de complejidad de la tarea debe alcanzar el límite superior de las capacidades del ejecutante. . La necesidad de cumplir con este requisito surge de las siguientes circunstancias. Por un lado, exceder significativamente este límite conduce a la imposibilidad de completar la tarea, y tales fallas sistemáticas pueden socavar la fe del ejecutante en sus fortalezas, habilidades y capacidades. Por otro lado, confiar a un ejecutante calificado y experimentado tareas simples que no requieren el uso de sus conocimientos y experiencia existentes, por regla general, es inapropiado, ya que, en primer lugar, esto conduce a un desperdicio de recursos y, en segundo lugar, como resultado Al seguir constantemente instrucciones simples, el ejecutante puede perder interés en ellas, lo que puede conducir a una disminución en la calidad de la ejecución.
Al mismo tiempo, con el fin de mejorar el nivel de calificaciones de los subordinados, el sujeto de gestión en ciertos casos puede encomendar a ejecutantes específicos tareas que obviamente exceden sus capacidades profesionales. Sin embargo, esto sólo es posible si se observan estrictamente las siguientes condiciones: a) si las consecuencias de la no ejecución o de la mala ejecución de dicha orden no son irreversibles (en forma de violación de los derechos e intereses legítimos de los ciudadanos, otros violaciones de la ley, daños materiales y físicos, etc. b ) si el sujeto tiene tiempo suficiente para garantizar la correcta ejecución; de esta tarea emitiendo una tarea repetida a alguien que falló, identificando un nuevo ejecutor, etc. Por ejemplo, el jefe del departamento de investigación criminal encarga a un empleado sin experiencia que prepare un análisis privado de determinadas áreas de la lucha contra la delincuencia y las actividades del departamento. En el plazo señalado, el material proporcionado por el contratista no cumplió con la calidad requerida. Luego, el jefe del departamento, después de haber fijado un nuevo plazo, involucró a un empleado con más experiencia en la ejecución de esta tarea para ayudar al contratista, como resultado de lo cual el análisis se preparó a tiempo y con la calidad adecuada. Al mismo tiempo, el primer ejecutor adquirió una experiencia relevante que, a la hora de realizar un encargo similar en el futuro, le salvará de muchas dificultades.
3. Al determinar el artista intérprete o ejecutante, es necesario tener en cuenta sus responsabilidades funcionales, conocimientos y habilidades, así como las características individuales de la personalidad. El cumplimiento de este requisito, teniendo en cuenta lo expuesto anteriormente, permite al sujeto de gestión elegir entre posibles candidatos el más adecuado para la ejecución de una decisión concreta.
La selección y ubicación óptimas de los artistas crea las condiciones necesarias para la implementación exitosa de la solución. Sin embargo, esto en sí mismo no elimina por completo el riesgo de no ejecución o implementación de mala calidad de la decisión, que es causada por un posible malentendido por parte de los ejecutores de cualquier elemento de la decisión, falta de comprensión del orden de sus acciones, etc. . Minimizar este riesgo ayuda sesión informativa de los artistas . Su importancia radica en el hecho de que una sesión informativa bien organizada y realizada, de contenido completo, garantiza en gran medida la implementación exitosa de la decisión.
El contenido y el grado de especificidad de la sesión informativa dependen del cargo oficial de quien la realiza, la composición de los instruidos, la complejidad y novedad de la solución y algunas otras circunstancias. Debe tenerse en cuenta que realizar tareas que son nuevas para los artistas o que rara vez se encuentran en su práctica requerirá instrucciones más detalladas y detalladas, mientras que realizar tareas familiares y repetitivas implica centrar la atención principal de los artistas en los cambios en la situación, específicamente en las condiciones prevalecientes. , en el que tienen que actuar.
El reglamento que regula la organización del trabajo de los órganos de asuntos internos de los distritos de la ciudad contiene una lista de cuestiones que están sujetas, si es posible, a la máxima cobertura en la instrucción de los ejecutores: el contenido de la decisión de gestión general y el objetivo fijado para el organismo; plano general acciones del organismo, información sobre las tareas y acciones de sus unidades estructurales: tareas y actividades a realizar por los empleados de esta unidad estructural; un resumen y evaluación del entorno y de los factores que facilitan y dificultan la tarea; posibles cambios en la situación y opciones de acción en nuevas condiciones; la hora de inicio y finalización de la ejecución de la decisión o de las medidas individuales sobre la misma; formas y medios de mantener la comunicación con el sujeto de la gestión y entre los artistas intérpretes o ejecutantes; el procedimiento para mantener la interacción entre los artistas intérpretes o ejecutantes; logística y otros apoyos a las acciones de los artistas intérpretes o ejecutantes; fuerzas y medios de apoyo; procedimiento de seguimiento de la ejecución, etc.
Dado que la instrucción calificada requiere que el instructor tenga buenos conocimientos responsabilidades funcionales empleados, el entorno en el que operarán, las características individuales de los ejecutores, etc., entonces, por regla general, la sesión informativa debe ser realizada por su superior inmediato, que está mejor informado sobre estas circunstancias que otros sujetos directivos. Durante su implementación, también es recomendable conocer la opinión de los artistas sobre los momentos más difíciles de la próxima actividad, escuchar sus propuestas sobre tácticas y métodos para implementar la decisión y responder sus preguntas.
En algunos casos, la formación debe complementarse. formación de artistas . Su necesidad puede surgir al organizar la ejecución de decisiones y tareas complejas, multifacéticas o nunca antes escuchadas, así como al atraer nuevos artistas. La importancia de la formación es que proporciona el nivel de formación profesional de los artistas intérpretes o ejecutantes necesario para completar con éxito la tarea inculcándoles nuevos conocimientos y desarrollando habilidades y destrezas que antes no tenían. En la práctica de los órganos de asuntos internos, las formas más habituales y efectivas de formación de los artistas intérpretes o ejecutantes son: ejercicios, formación, ensayos, clases prácticas, estudio de literatura científica y metodológica, normativa, etc.
Asegurar las actividades de los artistas intérpretes o ejecutantes. . En esta etapa, el sujeto de la gestión se enfrenta a la tarea de asegurar las actividades de los ejecutores, es decir, crear las condiciones más propicias para la implementación de la decisión. La importancia de este trabajo organizativo se debe a que sólo las tareas totalmente respaldadas pueden considerarse factibles.
Para crear las condiciones para las actividades efectivas de los artistas intérpretes o ejecutantes, cada entidad a su propio nivel resuelve cuestiones de apoyo psicológico, legal, logístico, financiero y organizativo, etc.
Entonces, apoyo psicológico actividades de los artistas es desarrollar en ellos una actitud responsable ante la tarea, una convicción en la importancia y significado social la tarea que se realiza, interés en la ejecución oportuna y de alta calidad de la solución. Una tarea importante de los sujetos directivos en los órganos de asuntos internos es desarrollar la estabilidad psicológica entre los subordinados cuando actúan en situaciones extremas, es decir, la capacidad de mantener el autocontrol ante sorpresas y dificultades, en condiciones de presión mental y física, etc. El objetivo final de este tipo de apoyo es crear en los artistas un estado de disposición para una dedicación total (en los casos necesarios, incluso el autosacrificio) para completar la tarea asignada. Esto se logra mediante el uso de diversos métodos de influencia psicológica sobre los empleados, incluido el uso del ejemplo personal y la autoridad del gerente, la provisión de confianza, etc.
Soporte legal Consiste en otorgar a los artistas intérpretes o ejecutantes los derechos y poderes adecuados y necesarios para implementar una decisión de gestión específica. Su importancia radica en el hecho de que la falta de autoridad adecuada hace que la orden de control sea imposible de implementar o conduce inevitablemente a violaciones de la ley al intentar ejecutarla. Por lo tanto, es inaceptable confiar a un contratista una tarea que está fuera de su competencia (por ejemplo, un inspector del sistema de licencias y permisos para llevar a cabo acciones de investigación).
La decisión correcta Las cuestiones jurídicas exigen que el directivo tenga un buen conocimiento de las normas que regulan las actividades de los artistas intérpretes o ejecutantes, estableciendo sus derechos y obligaciones, ya que las órdenes sólo pueden darse dentro de los límites de estas últimas. Al mismo tiempo, en casos necesarios, la competencia de los artistas intérpretes o ejecutantes puede ser ampliada temporalmente por el sujeto de gestión, si la concesión de ciertos derechos y poderes a los artistas intérpretes o ejecutantes no contradice los requisitos de la normativa vigente. Al mismo tiempo, cabe destacar que otorgar poderes adicionales a los artistas intérpretes o ejecutantes sólo es posible en el ámbito de las actividades intraorganizacionales de los órganos de asuntos internos (por ejemplo, uno de los coejecutores de igual estatus es nombrado superior al grupo, por lo que sus requisitos para el período de desempeño de la tarea son obligatorios para los demás miembros del grupo).
Logística y apoyo financiero. prevé el suministro de artistas intérpretes o ejecutantes vehículos, armas, uniformes, comida, dinero y otros tipos de subsidios necesarios para completar la tarea. El sujeto de gestión deberá coordinar previamente todas estas cuestiones con las unidades funcionales y de sede pertinentes tanto de su organismo como de los órganos superiores de asuntos internos.
Apoyo organizacional Implica la decisión por parte del sujeto de gestión de una serie de cuestiones, las principales de las cuales son:
1. Asegurar que el factor tiempo se corresponda con la naturaleza y alcance de las tareas fijadas en la decisión de gestión, lo que se expresa en la determinación más precisa del plazo para la ejecución de las tareas y trabajos asignados a los ejecutores.
El deseo del sujeto que organiza la ejecución de la decisión de lograr el resultado deseado en el menor tiempo posible debe estar vinculado al tiempo realmente necesario. Para ello, se debe tener en cuenta la naturaleza y el volumen de trabajo asignado a los artistas intérpretes o ejecutantes, la presencia de barreras territoriales y organizativas para el paso de los equipos, las condiciones específicas y reales de las actividades de los subordinados, sus características individuales, etc. El cumplimiento de estos requisitos al determinar el plazo para completar una tarea garantiza en gran medida su ejecución de alta calidad, mientras que ignorarlos conduce al resultado opuesto o hace que la ejecución sea completamente irreal.
2. Organización de un sistema de información que, por un lado, sea capaz de proporcionar al sujeto de gestión información suficientemente completa y oportuna sobre el progreso de la decisión y, por otro lado, mantener informados a los ejecutores sobre los resultados obtenidos. , cambios en la decisión o condiciones de operación.
3. Organización de la interacción entre los ejecutores, coordinación de sus actividades, cuya necesidad surge cuando varios ejecutores participan en la implementación de la solución, realizando tareas privadas que les sean asignadas. Al mismo tiempo, la implementación de la decisión en su conjunto sólo se puede lograr si cada una de las tareas individuales se implementa con éxito.
Para lograr tal resultado, es necesario organizar la interacción, que en general representa la actividad de los artistas intérpretes o ejecutantes, basada en leyes y regulaciones, coordinadas en términos de objetivos, lugar y tiempo, para resolver conjuntamente los problemas asignados mediante una combinación óptima de sus inherentes. medios y métodos. En la práctica de los órganos de asuntos internos, se hace una distinción entre interacción externa (cuando la implementación de una decisión de gestión requiere esfuerzos conjuntos y coordinados con otros órganos gubernamentales y organizaciones públicas) e interna (cuando organizar la ejecución de una decisión de gestión dentro del sistema de los órganos de asuntos internos). Principal formas organizativas las interacciones son: a) funcionamiento conjunto de sujetos que interactúan; b) actividad coordinada espacialmente paralela durante su funcionamiento independiente. En el primer caso, los coejecutores resuelven problemas comunes de forma simultánea y conjunta, y en el segundo, combinando constantemente esfuerzos en el proceso de funcionamiento separado.
El tipo de apoyo organizacional más importante para la ejecución de una decisión es la coordinación de las actividades de los artistas intérpretes o ejecutantes, durante la cual el sujeto de gestión determina los artistas que interactúan, los tipos y formas de interacción, organiza la capacitación práctica de la interacción de los artistas intérpretes o ejecutantes, proporcionándoles con asistencia en su trabajo y apoya la interacción entre los artistas.
Seguimiento de la ejecución de decisiones, ajuste y regulación. . Es después de la implementación de todos los elementos previamente discutidos de la organización de la ejecución de la decisión que realmente comienza su implementación, los ejecutores comienzan a actuar dentro de los parámetros dados. En este sentido, el sujeto de la gestión necesita información constante sobre en qué medida las actividades de los ejecutores se corresponden con el programa establecido en la decisión, qué fallas y desviaciones surgieron durante su implementación, etc. Esto se ve facilitado por el control sobre la ejecución de la decisión, como resultado de lo cual el sujeto de gestión recibe la información necesaria sobre el grado de implementación real de la decisión, sobre el progreso de su implementación, sobre las desviaciones que se han producido en las actividades. de los artistas a partir de los parámetros dados, sobre el estado y los cambios en las condiciones y el entorno en el que opera el artista. La importancia del control es que la información obtenida durante el mismo permite al sujeto corregir decisiones y regular el sistema de control.
Ajuste Consiste en introducir enmiendas, aclaraciones, cambios a una decisión previamente adoptada y ya implementada. La necesidad de ajustar (corregir) decisiones se debe a dos razones principales:
a) una decisión de gestión es siempre, hasta cierto punto, estática, mientras que las situaciones específicas en las que se implementa cambian dinámicamente;
b) por ello, el sujeto que toma la decisión siempre tiene mayor o menor incertidumbre sobre posibles cambios en la situación y las condiciones en que se ejecutará.
Los cambios imprevistos en la situación y las condiciones (por ejemplo, la comisión de un delito peligroso, la celebración de un gran evento público, un desastre natural, etc.) pueden impedir la implementación de la decisión en la medida y por los medios que antes proporcionó. En tales casos, el sujeto de gestión está obligado a realizar los ajustes necesarios a la solución implementada: cambiar la secuencia o el momento de las actividades individuales, los métodos y las formas de su implementación; negarse a realizar determinados hechos o realizar otros imprevistos previamente, etc.
Dado que la corrección de decisiones debe ser motivada únicamente por una necesidad objetiva, la tarea de cualquier entidad de gestión es detectar oportunamente y responder adecuadamente a esta necesidad. En este caso, es importante tener en cuenta las siguientes circunstancias: a) el ajuste sólo es posible en relación con la propia decisión; b) los cambios demasiado frecuentes en las decisiones pueden dar lugar a una actitud frívola entre los artistas hacia ellas y reducir la eficacia de las actividades para su implementación.
Los cambios en las condiciones y el entorno en el que se implementa una decisión de gestión pueden requerir un tipo diferente de respuesta por parte del sujeto: regulación del sistema de control , cuya esencia es alinear el sistema con la situación recientemente desarrollada. En este caso, se produce reemplazo, reorganización, cambio en el número de artistas, se brinda apoyo adicional para sus actividades, aumenta la intensidad del trabajo de los artistas, etc., pero la decisión en sí permanece sin cambios.
Dado que el ajuste y la regulación tienen como objetivo neutralizar las influencias desorganizadoras y los obstáculos que surgen en la implementación de una decisión de gestión, pueden llevarse a cabo de forma simultánea e interconectada.
A partir de la información obtenida durante el control, el sujeto de gestión realiza no solo la corrección y regulación, sino también una evaluación de los resultados de la ejecución de la decisión.
resumiendo - el elemento final de organización de la ejecución de la decisión. Su importancia se manifiesta en dos aspectos orgánicamente interrelacionados: educativo y organizativo. Así, el aspecto educativo del resumen es que el conocimiento de los empleados sobre la calidad, los resultados y la importancia social de su trabajo, una evaluación objetiva de su trabajo proporciona una motivación adecuada para sus actividades en la implementación de decisiones posteriores y los moviliza para lograr mejores resultados. En el aspecto organizativo, en esta etapa el sujeto tiene la oportunidad de evaluar realmente la calidad de la decisión tomada, identificar sus deficiencias, así como las deficiencias en la organización de su ejecución; Al mismo tiempo, se identifican nuevos problemas que requieren mayor resolución.
Las formas más comunes de resumir la implementación de decisiones en los órganos de asuntos internos incluyen: celebración de reuniones; publicación de reseñas, pedidos; Discusión individual de los resultados de la ejecución de la decisión con los ejecutores, etc.
Los resultados de la implementación de las decisiones permanentes en los órganos de asuntos internos se resumen mensualmente, trimestralmente, semestralmente, 9 meses y un año; los resultados de la implementación de los planes, después de la expiración del período de planificación. Los resultados de la implementación de decisiones únicas se discuten inmediatamente después de su implementación.
Al resumir los resultados, se aclaran las siguientes cuestiones: si la decisión se ha implementado total o parcialmente; qué tan efectivo fue el proceso de su implementación (es decir, el grado de optimización del gasto de esfuerzo, dinero, tiempo); si se ha logrado el objetivo establecido y, en caso contrario, las razones de su fracaso; qué aspectos positivos se observaron en las actividades de los artistas; qué deficiencias aparecieron en la organización de la ejecución de la decisión y cuáles son las formas de eliminarlas en el futuro.
Al resumir los resultados se concluye el trabajo organizativo sobre la implementación de las decisiones de gestión. A partir de la información recibida se toma una nueva decisión y así se reanuda el ciclo de gestión.
3. La esencia y tipos de control en los órganos de asuntos internos. Requisitos para ello.
"El control es una función analítica que incluye monitorear el flujo de procesos en un objeto de control, comparar los valores del parámetro controlado con un programa determinado, identificar desviaciones del programa, su ubicación, tiempo, causas y naturaleza".
Me gustaría señalar que la función de control ocupa un lugar especial entre las funciones de gestión y es de gran importancia, ya que tiene un gran impacto en la mejora del desempeño de todas las demás funciones. La organización del control se basa en relaciones de subordinación y subordinación, es decir, se caracteriza por la implementación de actividades de verificación en relación con los objetos organizacionalmente subordinados sujetos al sujeto de control. El poder del control asegura su realidad y eficacia.
La esencia del control es monitorear el cumplimiento de las actividades de los órganos, divisiones y funcionarios administrados con las instrucciones dadas que reciben de las unidades de gestión. Sin embargo, esto no significa que el control se ejerza únicamente por el bien de la observación. El propósito final del control es que durante su implementación se identifiquen las deficiencias y ventajas generales y específicas en las actividades de los controlados, se identifiquen sus causas, desviaciones de los requisitos de las decisiones de gestión y formas de superar los obstáculos para el funcionamiento eficaz de la empresa. todo el sistema está determinado.
De este modo, El control incluye identificar y analizar el estado real de las cosas, compararlas con los objetivos previstos, evaluar las actividades controladas y tomar medidas para eliminar las deficiencias identificadas y sus causas. Es esta finalidad específica del control la que indica su independencia, versatilidad y permite separarlo de otro tipo de actividades no sólo científicamente, sino también organizativamente, tanto a la hora de determinar la competencia de los órganos de gestión como a la hora de crear aparatos especiales de control.
Al mismo tiempo, el control revela la calidad y eficacia de las influencias de la gestión. Dota al sujeto de gestión de nuevos conocimientos, lo que permite desarrollar una nueva estrategia más avanzada y un equipo de gestión específico, y ajustar la decisión de gestión actual. Es en esto donde más se manifiesta su necesidad objetiva y su especial orientación a mejorar y aumentar la eficiencia del funcionamiento de cualquier sistema social y, en particular, de los órganos de asuntos internos.
Las principales tareas de control en los órganos de asuntos internos. son:
Asegurar la estricta implementación de las leyes y reglamentos que regulan las actividades de los órganos de asuntos internos;
Garantizar la implementación oportuna y de alta calidad de las decisiones tomadas por los órganos de asuntos internos;
Incrementar el nivel general de actividades organizativas y operativas;
Alerta oportuna, identificación y eliminación de deficiencias operativas;
Identificación e implementación de experiencias positivas;
Incrementar la disciplina y responsabilidad de los empleados;
Promover la correcta valoración y utilización (reubicación) del personal.
Caracterizando la esencia control como función de gestión, es necesario destacarla elementos principales, que son:
Sujetos de actividades de control;
Objetos de actividades de control;
Elementos de control;
Conexiones entre los elementos enumerados, que se expresan en formas, métodos y medios de control.
Determinar los sujetos de las actividades de control significa responder a la pregunta: quién debe gestionar a quién, quién debe controlar a quién. En cada Ministerio del Interior, Departamento del Interior, organismo o división del interior específico único sujeto de control es un gerente que no puede realizar personalmente todo el alcance del trabajo para gestionar las actividades de control. Por tanto, se ven obligados a crear sistemas de control, delegándoles parte de su competencia.
A objetos de control en términos generales, incluyen direcciones y departamentos del aparato del Ministerio del Interior, la Dirección de Asuntos Internos, diversas instituciones y órganos territoriales de asuntos internos, sus divisiones, así como empleados individuales.
En este sentido, cabe señalar que el sistema de nivel superior es el objeto de control y el sistema de nivel inferior es el objeto controlado. Todos los objetos siempre se controlan desde arriba. Por tanto, cada nivel de gestión del Ministerio del Interior, la Dirección del Interior, cada organismo, servicio, unidad y funcionario puede ser tanto sujeto como objeto de control.
Sujeto de control V en un sentido amplio La palabra es el contenido de las actividades de los órganos, servicios, divisiones y empleados de asuntos internos para cumplir con las tareas que les afrontan, para implementar las decisiones de los sujetos de gestión de nivel superior. Una definición clara del tema de las actividades de control para cada participante en su implementación es una tarea organizacional importante, cuya solución determina en gran medida el éxito del trabajo para crear un sistema de control.
Formas, métodos y medios. Los controles como elementos constitutivos del sistema de control se analizarán en detalle a continuación.
En la organización práctica del control, se debe partir de la necesidad de resolver las siguientes cuestiones en estrecha interdependencia e interrelación:
Qué tipo de actividad y dentro de qué límites es necesario controlar;
Qué órganos, divisiones, instituciones y empleados están sujetos a inspección;
Quién debería controlar tal o cual actividad;
Cuándo y a qué hora se debe realizar una inspección de un tipo particular de actividad;
Qué formas, métodos y medios se deben utilizar al comprobar los distintos tipos de actividades y cómo.
Al considerar el control, no se puede dejar de mencionar que un tipo de actividad tan específico se lleva a cabo sobre la base de principios organizativos uniformes.
El principio de combinar centralización y descentralización. en las actividades de control significa, por un lado, la implementación obligatoria de la función de control por parte de los gerentes de todos los niveles de gestión de arriba a abajo, la subordinación de los aparatos de gestión inferiores a los superiores y, por otro lado, la independencia de los órganos de gestión inferiores. aparatos de nivel superior para resolver cuestiones de su competencia.
El principio básico de organización y ejercicio del control es principio de legalidad . En los órganos de asuntos internos esto se expresa de dos maneras. En primer lugar, los controladores deben garantizar que todas las actividades se lleven a cabo de conformidad con las leyes procesales y de otro tipo aplicables. En segundo lugar, los inspectores deben organizar y realizar su trabajo de inspección sobre la base de las leyes y demás reglamentos que lo rigen. Ésta es la similitud entre el control del sistema interno y la supervisión fiscal. La diferencia es que los controladores evalúan el trabajo de las autoridades no sólo desde el punto de vista de la legalidad, sino también de la conveniencia. Al mismo tiempo, la conveniencia se evalúa en el marco de la legalidad y no debe oponerse a esta última.
Control sistemático incluye no tanto un control final de la ejecución, sino controles periódicos del progreso de las actividades, es decir debe ser continuo y regular. Basándose en la necesidad de un control sistemático, la mayoría de los científicos señalan la necesidad de un inicio oportuno del control, es decir, inmediatamente después de que se toma una decisión, en el proceso de su ejecución, ya que una verificación tardía no puede evitar deficiencias y garantizar una comprensión oportuna y precisa. de la tarea.
Si el control es sistemático y decidido, ayuda a mantener constantemente el ritmo comercial de las actividades operativas y oficiales, notar rápidamente y poner a disposición del público la experiencia de los líderes y prevenir posibles errores y deficiencias.
Control integral es que debe aplicarse a todos los funcionarios, a todos los aspectos de las actividades de los órganos de asuntos internos y sus divisiones, y abarcar todas las cuestiones resueltas por el aparato administrativo.
Profundidad de control. El concepto de profundidad es similar al concepto de amplitud, pero no es idéntico a él, porque no está asociado con la capacidad, en el proceso de control, de aislar los más importantes de todo el conjunto de problemas y centrarse en ellos. para comprender todos los detalles de la organización, revelar las causas fundamentales de las deficiencias y encontrar la mejor opción para ellas.
El control debe ser objetivo., es decir. proporcionar información confiable basada en un análisis integral de las condiciones objetivas de la actividad del organismo inspeccionado, los factores positivos y negativos que influyen en la implementación real de decisiones, tareas, etc., para excluir sesgos y conclusiones unilaterales. La objetividad del control está garantizada por la profundidad de la inspección, las altas calificaciones de los inspectores y la presencia de criterios con base científica para evaluar el trabajo de los servicios y divisiones de los órganos de asuntos internos.
Especificidad del control es que la persona bajo control debe afrontar cada evento previsto en el plan u orden por separado, determinar la calidad del trabajo realizado y, si no se completa, identificar a los culpables y motivos, y tomar medidas para eliminarlos. Además, para cada medida no cumplida, se fija un nuevo plazo para permitir una verificación adicional en el futuro.
De gran importancia control de publicidad . Publicidad significa llevar los resultados del control a los empleados del organismo o departamento inspeccionado. Ayuda a prevenir y superar deficiencias, activa las actividades de los artistas, previene la repetición de errores y dirige la opinión pública contra los trabajadores descuidados e indisciplinados.
La Glasnost debe servir para consolidar todas las fuerzas sanas en torno a las ideas y objetivos de reforma en el sistema de órganos de asuntos internos. La ampliación de la publicidad debe llevarse a cabo mediante la discusión colegiada de temas urgentes, la consideración cuidadosa de los comentarios, opiniones y propuestas críticas de la población y los empleados, la discusión de los borradores de las decisiones más importantes, etc.
Control integral le permite investigar profunda y exhaustivamente, revelar las causas y condiciones de las deficiencias existentes en el trabajo y determinar y justificar más correctamente las medidas para eliminarlas.
Controlar la eficiencia. Los criterios para la efectividad del control no han sido suficientemente estudiados en nuestra literatura. Sin embargo, basándose en principios teóricos generales, estos incluyen: meta, resultado y medios.
Un objetivo fijado correctamente influye en la elección de los medios por los que se puede alcanzar. Los medios deben ser adecuados al objetivo, es decir, corresponder a la naturaleza del objetivo en las condiciones existentes. Al determinar los medios, es importante adherirse al principio de lograr los máximos resultados al menor costo. Esto significa que en cada caso concreto se debe determinar el grado de precisión, intensidad, velocidad del control, es decir, el grado de su calidad, lo que determina el coste de esfuerzo y dinero para su implementación.
Podemos considerar efectivas aquellas acciones que demuestren plenamente que el control cumple las siguientes funciones: diagnóstico cuando se revelan los motivos cuyas consecuencias son determinadas deficiencias en el trabajo controlado; orientando, cuando se ha logrado un aumento en la atención de los artistas y gerentes para resolver precisamente aquellos problemas que son de primordial importancia en este momento particular; incentivo, si el control contribuyó a mejorar la actitud de los artistas intérpretes o ejecutantes hacia sus responsabilidades; organizativo, si durante o después del proceso de control se mejora la organización de los procesos laborales.
El principal indicador de eficacia es el logro por parte del organismo verificado de mayores resultados en la lucha contra la delincuencia y la protección del orden público.
Algunos autores mencionan otro requisito específico: rango de control . Al implementar este requisito, ya establecemos las condiciones normales para el ejercicio del control en la creación de relaciones organizativas. La esencia del requisito (alcance del control) es que “ningún supervisor puede supervisar a más de cinco o como máximo seis subordinados cuyo trabajo esté interrelacionado”.
Una amplia gama de actividades de control en el departamento de asuntos internos requiere clasificación de tipos de control . La base para dicha clasificación puede ser: direcciones estructurales, sujetos, alcance de control, su tema (contenido), límites, etc.
Por áreas estructurales se puede distinguir: controles horizontales o dentro del dispositivo y "verticalmente" es decir, las actividades de los órganos y divisiones subordinados.
Control "horizontal" y "verticalmente", aunque están estrechamente interconectados entre sí, también tienen diferencias (por sujetos, objetos, objetos y, en algunos casos, por formas y métodos de control). Cada uno de ellos tiene su propia estructura interna y conexiones organizativas entre sujetos. La principal diferencia está en los goles. Por tanto, el propósito del control "horizontal" no es movilizar los esfuerzos del aparato de gestión para aumentar su influencia en los órganos subordinados y departamentos de asuntos internos mediante una mejor organización del desempeño de las funciones de gestión. El objetivo del control "vertical" tiene como objetivo fuera del aparato de gestión garantizar que los órganos y divisiones subordinados cumplan con las leyes, reglamentos y asignaciones de autoridades superiores sobre la base de una mejor organización de la prevención, detección de delitos, protección del orden público, re -educación de los presos, etc.
Control por temática y volumen de contenidos dividido en general Y especial . Se trata de una división generalmente aceptada en la literatura, que se basa en la estructura de órganos y divisiones.
controles generales Cubre todos los aspectos de la actividad del objeto inspeccionado, que podemos considerar como un cuerpo, aparato en su conjunto, y sus subdivisiones, servicios, grupos. Su objetivo es resolver todas las cuestiones relacionadas con las actividades de los objetos controlados.
control especial Implica comprobar el funcionamiento de un objeto en una de las áreas de actividad o la ejecución de decisiones. Como regla general, se seleccionan como sujetos de control especial aquellas áreas, direcciones y problemas que son de mayor importancia en un período específico determinado.
Estos tipos deben distinguirse del control sectorial y de todo el sistema. Por tanto, el control de todo el sistema presupone, en primer lugar, la capacidad de comprobar las actividades de todos los objetos gestionados y de todas las cuestiones. Lo implementan aparatos de control especialmente creados y otros órganos de competencia general. Esto excluye un enfoque departamental estrecho para su organización e implementación. Su característica principal es que expresa los intereses de los sistemas del Ministerio del Interior, de la Dirección de Asuntos Internos en su conjunto, y tiene como objetivo ayudar a fortalecer la lucha contra la delincuencia y la protección del orden público en áreas prioritarias, formas de concentrar los esfuerzos. de todos los servicios y unidades.
Sólo el control de todo el sistema se extiende a los servicios sectoriales del Ministerio del Interior y a la Dirección de Asuntos Internos y sólo tiene la tarea de identificar el nivel de su influencia en la situación sobre el terreno; Durante el control de todo el sistema, se utilizan formas específicas de control: inspección, inspecciones de un extremo a otro, inspecciones sobre cuestiones problemáticas de naturaleza compleja.
El control de todo el sistema puede ser general o especial. Por ejemplo, el control general es una inspección exhaustiva de las actividades del órgano de asuntos internos del distrito de la ciudad. Al comprobar los aparatos de investigación y las unidades de investigación criminal sobre cuestiones de interacción en la resolución de delitos, se lleva a cabo un control especial.
control de la industria- control ejercido por cualquier elemento sectorial o funcional del aparato de gestión sobre las actividades de un elemento similar del objeto gestionado, tanto para todo el conjunto de cuestiones dentro de su competencia como para las individuales. Esto significa que el control industrial también puede ser general y especial.
Por finalidad y momento de implementación Dentro del ciclo de gestión, el control se divide en preliminar, actual y posterior .
Preliminar (preventivo) El control se lleva a cabo en las etapas de toma y organización de la ejecución de decisiones. Sus temas serán el proceso de elaboración de un proyecto de decisión, el proyecto de decisión en sí y el proceso de organización de su ejecución. Su objetivo es impedir la aplicación de decisiones mal concebidas, infundadas y extemporáneas. Ésta es la ventaja del control preventivo. Una de las principales condiciones para su aplicación es el establecimiento de una estricta responsabilidad por el desarrollo y aprobación de una decisión de gestión, de modo que su implementación no conduzca a “... una confusión de responsabilidad entre las personas que desarrollan, implementan la decisión y el sujeto superior de control”.
Los beneficios del control preventivo son grandes, ya que la principal tarea que resuelve es enseñar, acostumbrar, obligar a los gerentes y ejecutores a organizar el trabajo teniendo en cuenta los logros de la ciencia y las mejores prácticas, la situación operativa en desarrollo, las fuerzas y medios disponibles, su características de calidad. Si hablamos en de cerca, entonces este control revela la capacidad de los jefes de órganos y divisiones subordinados para tomar decisiones y, por tanto, para gestionar. Este control debe ser ejercido principalmente por el ministro, el jefe de la Dirección de Asuntos Internos, los órganos colegiados y la sede.
Control actual, a menudo llamado control operativo., se lleva a cabo en el proceso de la propia actividad operativa, independientemente de que se alcancen o no sus resultados finales, es decir, en la etapa de ejecución. No puede reducirse a monitorear el progreso de la implementación de decisiones específicas, ya que deben identificar el estado y las tendencias de desarrollo de las actividades del objeto controlado, teniendo en cuenta las fuerzas y medios disponibles, el estado del trabajo organizacional y las acciones de acompañamiento. (criminógenos y anticriminógenos) del delito, lo que significa que este tipo de control consiste en monitorear continuamente el estado de la situación operativa, evaluarla periódicamente y tomar medidas preventivas oportunas. Esto revela el papel organizador activo del control actual.
El control actual (operativo) permite al sujeto de gestión identificar oportunamente las deficiencias de su propia decisión, realizar ajustes en ella y así reducir la posibilidad de consecuencias indeseables de ejecutarla sin cambios.
Control posterior(verificación de ejecución, final) - debido al carácter cíclico de verificar la implementación de planes, tareas, decisiones individuales y la necesidad de estudiar los resultados del funcionamiento de los órganos de asuntos internos durante ciertos períodos de tiempo (trimestre, semestre, año , quinquenio, etc.). Su tarea es establecer la eficacia y la calidad. La auditoría se realiza sobre todo el espectro de cuestiones, pero siempre después de la expiración del plazo y para aquellas actividades que ya se han realizado. El control posterior se utiliza ampliamente en el Ministerio del Interior, la Dirección de Asuntos Internos y GROVD. Permite, a partir de un estudio en profundidad de las actividades pasadas, identificar deficiencias, causas y condiciones para su manifestación, analizarlas y tomar medidas efectivas para prevenirlas en el futuro. Al mismo tiempo, este tipo de control no tiene un impacto significativo en el progreso de la implementación de decisiones privadas, ya que la información que recibe, por regla general, se retrasa e indica violaciones, lagunas y errores ya cometidos.
La preparación y la toma de decisiones son de gran importancia en las actividades de las organizaciones y su aparato de gestión, pero, como se señaló anteriormente, la organización de la ejecución de la decisión no es menos importante. La organización de la ejecución de las decisiones de gestión se basa en factores objetivos y subjetivos realmente existentes, de los que no se puede abstraer, por lo que, en primer lugar, a veces es más fácil para un gerente desarrollar y tomar una decisión que organizar la implementación de las medidas adoptadas; en segundo lugar, la eficacia de todas las actividades de gestión depende en gran medida de la organización de la ejecución de la decisión, ya que sólo en esta etapa se objetivan los resultados. trabajo de información y actividades planificadas, se verifica la exactitud de la determinación de las razones y suposiciones sobre los resultados planificados. En este sentido, podemos decir con confianza que la organización de la ejecución de las decisiones tomadas no es menos etapa importante proceso de gestión que el desarrollo y adopción de decisiones.
El proceso de organización de la ejecución de una decisión de gestión se divide en varios elementos. en la mesa La Figura 5 muestra los principales elementos del proceso de ejecución de una decisión de gestión.
Elementos básicos del proceso organizativo.ejecución de decisiones de gestión
En primer lugar, a la hora de organizar la ejecución de una decisión de gestión, es necesario aclarar, especificar y detallar la decisión de gestión. Después de desarrollar y tomar una decisión, el gerente está obligado a llevarla a los ejecutores, a cada empleado, departamento o servicio involucrado en su implementación. Un error típico al organizar la ejecución de una decisión es la implementación de medidas insuficientemente específicas (el requisito de especificidad para una decisión de gestión se señaló anteriormente). A veces, en la decisión hay expresiones de medidas como, por ejemplo, "mejorar radicalmente la situación operativa en el área" o "es necesario prestar la más seria atención al trabajo con el personal", "intensificar la interacción con las organizaciones públicas de la zona”, etc. Las actividades con tales formulaciones son de carácter general y requieren mayor elaboración durante su implementación. A partir de ellos se deben formular tareas específicas para los artistas intérpretes o ejecutantes, establecer plazos y determinar el orden de ejecución.
Al detallar las actividades planificadas, distribuir fuerzas y medios (si esto no se hizo en la etapa de desarrollo de la decisión y no se incluyó en la decisión), es necesario seleccionar y colocar a los artistas intérpretes o ejecutantes. Este trabajo es el más complejo: el gerente considera un complejo de factores organizativos, de personal, pedagógicos y psicológicos, utiliza información sobre sus subordinados y demuestra capacidad para trabajar con personas. Esto, en particular, explica la atención que la ciencia de la gestión presta a las cuestiones psicológicas, pedagógicas y sociopsicológicas del liderazgo. En el proceso de gestión surge el problema de seleccionar y distribuir objetivamente tanto a los gerentes como a los ejecutores. La regla básica para seleccionar y colocar personal es seleccionar personas para realizar determinadas tareas y no adaptar las tareas “al ejecutante”. Sin embargo, existen deficiencias y dificultades en la selección y colocación del personal. Los más típicos son:
- nivel insuficientemente alto de calificaciones del personal;
- escaso conocimiento por parte de los empleados de las particularidades del trabajo con personas, en particular los conceptos básicos de las ciencias de la gestión, la pedagogía y la psicología;
- falta de un sistema claramente desarrollado de selección de personal profesional En el proceso de organización de la implementación de las decisiones tomadas, la información actúa como un elemento muy importante en la preparación de los subordinados para implementar la decisión. El éxito del coaching depende de las cualidades personales del jefe y del subordinado. Un directivo debe estar interesado en formar trabajadores capaces; debe desarrollar las habilidades de sus subordinados; comprensión adecuada las tareas que se les asignan y las formas de resolverlas. El jefe necesita comunicar sus decisiones de forma clara y clara. Explicación detallada tareas, el asesoramiento durante las sesiones informativas es una buena manera de orientar a los subordinados para realizar tareas en las condiciones actuales y ayudarlos a comprender el enfoque del gerente sobre las formas de implementar una decisión de gestión.
La información eficaz sólo es posible en un entorno de contacto normal entre el subordinado y el gerente. Al instruir, el gerente debe establecer en sus subordinados el sentimiento de que pueden completar las tareas que se les asignan y lograr sus objetivos. Fomentar la confianza requiere sabiduría y paciencia por parte de un líder. Debido a la negligencia, la ambición o la desconfianza hacia un subordinado, un jefe puede socavar su sentido de confianza en sí mismo y su capacidad para resolver las tareas que se le asignan, lo que en última instancia puede conducir a una disminución en el efecto de implementar la decisión. El jefe es responsable de mantener el nivel adecuado de confianza. Un gerente capaz tiene dos ventajas sobre sus subordinados: la autoridad y las tradiciones de la organización, lo que le da confianza, que, a su vez, debe basarse firmemente en sus habilidades. Uno de los elementos importantes del proceso de ejecución de una decisión gerencial es la organización de la interacción entre empleados. La interacción es la actividad conjunta de personas coordinadas en lugar y tiempo para implementar funciones comunes, resolver problemas comunes y lograr objetivos comunes. La organización de la interacción incluye los siguientes elementos principales: determinación de metas, objetivos y funciones conjuntos; identificación de métodos y herramientas compartidos; procedimiento de intercambio de información; el procedimiento de gestión conjunta de artistas intérpretes o ejecutantes; contabilidad, control y evaluación de los resultados del trabajo conjunto Una de las funciones de gestión importantes es el control, una función de gestión analítica, que incluye monitorear el flujo de procesos en el objeto de control, comparando los valores de los parámetros controlados con un programa determinado. , identificando las desviaciones del programa, su ubicación, tiempo, causas y carácter. El control es un elemento necesario del trabajo de un gerente, que es un sistema para verificar el cumplimiento del proceso de funcionamiento con las decisiones, requisitos, normas y estándares de gestión aceptados. Para organizar el control, es importante proporcionar todas las condiciones necesarias. Así, los empleados que ejercen el control deben estar dotados de ciertos derechos y responsabilidad por la calidad y objetividad de la inspección de áreas específicas de trabajo y tener las cualidades psicológicas y pedagógicas necesarias para ello. Durante el proceso de control, deben recibir información sobre la situación real, desviaciones de los planes y factores que influyen en el proceso de ejecución de las decisiones. La información sobre las desviaciones negativas de los planes planificados nos permite desarrollar medidas para corregirlas, corregir deficiencias, omisiones y neutralizar factores negativos, lo que, a su vez, constituye el contenido del siguiente de los elementos enumerados de la ejecución de decisiones: ajustar las decisiones de gestión y regular. el sistema de gestión. En la etapa final se resume la implementación de las decisiones de gestión y se evalúan los resultados obtenidos. Los resultados de las actividades de los empleados generalmente se resumen en reuniones, tertulias, reuniones y durante conversaciones grupales e individuales. Con base en los resultados de la ejecución de las decisiones, se podrá adoptar una orden para premiar o castigar a los empleados que participaron en la misma.
Así, hemos examinado los principales elementos de la organización de la ejecución de las decisiones de gestión: aclaración, especificación y detalle de la decisión de gestión tomada; selección y colocación de artistas intérpretes o ejecutantes; instruir a los artistas intérpretes o ejecutantes; asegurar las actividades de los artistas intérpretes o ejecutantes; organización de la interacción entre artistas; control sobre la ejecución de la decisión, corrección y resumen.
La corrección es el proceso de hacer aclaraciones, cambios y enmiendas a las decisiones tomadas y que ya se están implementando. La corrección en el proceso de ejecución de decisiones en las organizaciones está determinada por los siguientes factores. En primer lugar, la evaluación de los resultados de la futura implementación de una decisión de gestión en la etapa de su desarrollo es de naturaleza probabilística. Los gerentes toman decisiones en condiciones de mayor o menor incertidumbre asociada con falta de confiabilidad, distorsión, información incompleta y retraso. En segundo lugar, incluso utilizando modelos matemáticos al desarrollar una solución, es imposible tener plenamente en cuenta la influencia de todos los factores en el proceso de ejecución de la decisión. En tercer lugar, el proceso de ejecución de la decisión tomada se prolonga en el tiempo, durante el cual se produce un cambio no contabilizado en el estado de la organización y las condiciones externas (cambios en la demanda, precios de los proveedores, situaciones de emergencia, etc.). Las circunstancias que determinan la corrección en el proceso de ejecución de decisiones incluyen, por supuesto, errores y fallas de los ejecutores. La aparición de diversos factores que de una forma u otra influyen en el proceso de ejecución de las decisiones obliga a corregir las decisiones.
En las actividades de la organización, el control contribuye a la estricta implementación de las actividades planificadas de la decisión de gestión implementada. Le permite identificar y difundir experiencias positivas y brindar asistencia práctica a los subordinados para eliminar las deficiencias. El contenido, formas y métodos de control en los diferentes niveles de gestión tienen características propias.
Debe recordarse que en el proceso de implementación de una decisión, el éxito del negocio puede depender en gran medida de los esfuerzos de los empleados tanto dentro de la empresa como de su interacción con otras empresas, instituciones y organizaciones.
En el proceso de organización de la ejecución de una decisión, es de gran importancia crear para los artistas las condiciones necesarias para el apoyo legal, material, técnico y financiero de sus actividades, la regulación racional de la jornada laboral, la coordinación de acciones mediante el establecimiento y delimitación mutua. derechos y obligaciones, coordinación e integración de esfuerzos. La complejidad del trabajo de los directivos radica en que están obligados a actuar como organizadores de la interacción.
La instrucción es necesaria y útil para todos los empleados, tanto los superiores como los de base. Sin duda, el coaching será más eficaz si el empleado tiene educación especial y experiencia laboral práctica. La sesión informativa puede verse no solo como una forma de transmitir tareas al ejecutante, sino también como un método de capacitación continua, por lo que no se puede sobreestimar la importancia de una sesión informativa bien establecida para cada empleado.
La ejecución eficaz de la decisión se ve facilitada por una sesión informativa bien organizada para los empleados, que consiste en obtener la información más reciente sobre la situación actual, tareas específicas, así como asesoramiento general e individual sobre su implementación. Durante la sesión informativa, se informa a los empleados sobre la situación actual en sus áreas de actividad.
Organizar la ejecución de decisiones de gestión es una actividad bastante compleja y diversa. Los jefes de los órganos de asuntos internos y sus divisiones, así como el personal inspector (operativo) del aparato de gestión de los servicios funcionales sectoriales y las unidades de la sede, realizan diariamente un trabajo organizativo para implementar muchas decisiones diferentes. Directamente a nivel de los órganos de asuntos internos, los sujetos de organización de la ejecución de las decisiones de las autoridades superiores son: el jefe de este órgano, su personal directivo, el personal directivo, así como sus empleados, cuyas responsabilidades incluyen determinadas áreas de actividad organizativa ( apoyo material y técnico, asegurando la preparación para la movilización, mantenimiento de las comunicaciones de fondos, controles técnicos, etc.). Vorónov A.M. El proceso de gestión en los órganos de asuntos internos: un libro de texto - M., 2003. - P. 55. Al mismo tiempo, en ocasiones es necesario organizar la ejecución de las decisiones tomadas no solo por sus superiores, sino también por sus superiores. La naturaleza de la ejecución puede variar en el tiempo. Algunos pasan muy rápidamente, otros duran un cierto período de tiempo, a veces bastante largo. Por tanto, para cada uno de ellos es necesario realizar muchas acciones del mismo tipo, que precisamente forman los elementos, o etapas, del proceso de organización de la ejecución de las decisiones. Hay cuatro elementos básicos comunes para organizar la ejecución de cualquier decisión de gestión:
Selección y colocación de artistas intérpretes o ejecutantes;
Asegurar las actividades de los artistas intérpretes o ejecutantes;
Control de ejecución, ajuste y regulación.
Resumiendo la ejecución de la decisión Salnikov V.P. Fundamentos de la gestión en los órganos de asuntos internos: libro de texto - M., 2002. - P. 45.
También hay un elemento adicional u opcional: llevar la decisión a los ejecutores. De hecho, resulta que existen cinco etapas para organizar la ejecución de decisiones de gestión.
Comencemos considerando las etapas desde la etapa opcional, es decir, desde la etapa de llevar la decisión tomada a los albaceas. La importancia de esta etapa se debe al hecho de que su implementación cualitativa crea los requisitos previos necesarios para la implementación posterior de la solución. Existen dos formas practicadas de realizar el trabajo de comunicar las decisiones tomadas: publicar las decisiones para el consumo público y ponerlas en conocimiento de los ejecutores. El primero de estos métodos, de hecho, incluye el segundo y, por lo tanto, no es posible encontrar distinciones claras entre ellos. Se puede decir que el segundo método permite transmitir con más detalle las disposiciones a los ejecutores, explicándoles la intención del jefe superior y las acciones futuras, así como, en algunos casos, la responsabilidad asumida por el incumplimiento. realizar acciones o ir más allá del alcance de tales actividades. R. A. Fatkhutdinov "Decisiones de gestión" - M., 2006 - P. 48.
Como ya se mencionó, en primer lugar, su objetivo es familiarizar a los artistas con el contenido de la decisión de gestión. En nuestro caso, estamos más interesados en comunicar directamente la decisión a los intérpretes. Se puede realizar:
Comunicación directa (oral) de la decisión a los ejecutores en reuniones, durante sesiones informativas, en conversaciones individuales, etc.
Envío de una decisión por escrito del gerente;
Transferir la decisión por medios de comunicación, etc.
En el caso de que la resolución del jefe del órgano de asuntos internos indique dos o más personas responsables de organizar la ejecución de la decisión, el orden y el método para familiarizarlos con el documento, paralelo y secuencial, adquiere importancia. Vorónov A.M. El proceso de gestión en los órganos de asuntos internos: un libro de texto - M., 2003. - P. 61.
Además, cuanto mayor sea el nivel de la decisión tomada, más difícil y más largo será el proceso de llevar el contenido de la decisión a los ejecutores, más atención se requerirá para completar este trabajo.
La comunicación de las decisiones a los ejecutores inmediatos no excluye, y en algunos casos presupone, la necesidad de informar a otros servicios, aparatos y empleados que no sean sus ejecutores directos sobre la decisión adoptada.
El contenido de la comunicación de la decisión a los ejecutores no se limita a las acciones del sujeto de gestión comentadas anteriormente. En esta etapa del ciclo de gestión, también debe explicarle al ejecutante la validez de su decisión y formar en él la actitud deseada hacia esta decisión. Al mismo tiempo, el ejecutante debe estar convencido de que la decisión encomendada es el resultado de una necesidad objetiva y no del deseo subjetivo del jefe. Salnikov v.p. Fundamentos de la gestión en los órganos de asuntos internos: libro de texto - M., 2002. - P. 83.
El contratista debe comprender y comprender todos los detalles de la decisión. Después de todo, el cumplimiento incorrecto o incompleto de estas condiciones conducirá a una comprensión incorrecta y una implementación ineficaz. Por tanto, el organizador, en primer lugar, toma medidas para aclararlo él mismo. Para ello, descubre el significado general, la idea principal, que a veces queda oculta en las disposiciones generales, abstractas e ideales de la legislación debido a su estructura multinivel. A veces la actividad de comprensión desemboca en la actividad de estudio detallado. Y es precisamente un estudio detallado, porque cada detalle, elemento de la cadena, determina su fuerza.
En el sistema del Ministerio del Interior se suelen tomar decisiones como instrucciones, reglamentos, reglas, etc. Muy a menudo, el Ministerio del Interior de Rusia y el Ministerio del Interior de las repúblicas que forman parte de la Federación de Rusia, por orden, anuncian los actos normativos adoptados por los órganos del poder representativo y del gobierno ejecutivo (leyes, decretos, resoluciones). . Para comprender estas normas se utiliza la interpretación de normas jurídicas, así como otros métodos de interpretación: lógico, gramatical, histórico, de alcance, etc.
Todo lo anterior tiene como objetivo, en esencia, el objetivo y el procedimiento para lograrlo, intentando que la actividad sea efectiva. Esto es lo que se aclara y detalla. El establecimiento de metas es el proceso de desarrollar la discusión y formalizar las metas que los empleados pueden alcanzar. Si las metas no están definidas, entonces los subordinados no saben qué se espera de ellos, qué responsabilidades tienen, no pueden concentrarse en su trabajo, no participan en la toma de decisiones y pierden la motivación en actividades estresantes. Un modelo simplificado de establecimiento de metas incluye, por un lado, las dificultades existentes y la especificación de metas que, a través del mecanismo de conexión (elementos del mecanismo de conexión: esfuerzo, perseverancia, liderazgo, estrategia, planes) afectan la ejecución. Por otro lado, la ejecución depende de ciertos reguladores (obligaciones objetivo, retroalimentación, complejidad de la tarea, situación). Grechikova I.N. El proceso de toma e implementación de decisiones de gestión // Gestión en Rusia y en el extranjero - 2007. - No. 12. - pág.12.
La etapa de selección de artistas, capacitación e instrucción. Esta etapa es necesaria ya que las disposiciones individuales de la decisión de gestión indican sólo la afiliación estructural (industrial) de los artistas relevantes. Así, el directivo deberá, ya en el proceso de toma de decisiones y posterior detalle, decidir sobre la composición de los ejecutores, previendo de antemano que será llevada a cabo por órganos específicos, unidades estructurales, grupos de empleados e individuos. El grado de complejidad de la tarea para un ejecutante en particular debe corresponder plenamente a las responsabilidades laborales del empleado y su experiencia en actividades operativas en el área encomendada. Además, se tienen en cuenta las cualidades empresariales, morales y psicológicas. Es necesario tener en cuenta estos factores, ya que en las actividades policiales el nivel de cualidades profesionales y comerciales está determinado en gran medida por la duración del servicio, y la mejora de las habilidades profesionales se produce en el sistema de su formación profesional. La tarea del gerente sigue siendo seleccionar personal calificado para implementar la decisión. Orden del Ministerio del Interior de Rusia de 5 de enero de 2007 No. 5 “Sobre la aprobación de las principales directrices para mejorar el apoyo legal para la organización y las actividades del sistema del Ministerio del Interior de la Federación de Rusia para 2007 - 2017”
Hay varias reglas que se deben seguir al trabajar en esta etapa: Salnikov V.P. Fundamentos de la gestión en los órganos de asuntos internos: libro de texto - M., 2002. - P. 54.
El ejecutante debe corresponderse con la tarea, no la tarea con el ejecutante. Si fuera al revés, entonces el órgano de asuntos internos decidiría funciones limitadas por las características del personal, experiencia profesional, capacidades físicas, lo cual es inaceptable, ya que en este caso los objetivos asignados que deben cumplirse pasan a un segundo plano.
El grado de complejidad de la tarea debe alcanzar el límite superior de las capacidades del ejecutante. La necesidad de cumplir con esta regla está determinada por el hecho de que si los límites son más altos, existe el peligro de no completar la tarea. Si es menor, esto esencialmente conduce a un uso irracional de los recursos y al estancamiento profesional de una persona. Por supuesto, a veces se asignan tareas que tienen límites ligeramente más altos con fines de desarrollo y capacitación avanzada, pero con estricto cumplimiento de las condiciones de que las consecuencias de un trabajo de mala calidad serán reversibles y el ejecutante tendrá tiempo suficiente para completarlo.
Teniendo en cuenta las características individuales, conocimientos, habilidades y responsabilidades funcionales del ejecutante. Esto permite al sujeto de gestión elegir al más adecuado entre los posibles candidatos. para implementar una decisión específica. Al mismo tiempo, proporcionar información más específica durante las sesiones informativas para eliminar el riesgo de malentendidos de los objetivos, a pesar de las cualificaciones profesionales e instrucciones sistemáticas similares.
La siguiente etapa es la etapa de apoyo a las actividades de los artistas intérpretes o ejecutantes, que sirve para crear las condiciones bajo las cuales se pueden lograr las metas y objetivos establecidos en la decisión de gestión; este es el apoyo regulatorio y metodológico; apoyo logístico y financiero; apoyo moral y psicológico; provisión de tiempo; soporte informativo. Kamyshnikov A.P., Makhinin V.I. Fundamentos de la gestión en los organismos encargados de hacer cumplir la ley: libro de texto - M., 2007. - P. 67.
El apoyo psicológico implica actividades encaminadas a desarrollar en los ejecutantes una actitud responsable hacia la tarea, una convicción en la importancia y trascendencia social de la tarea que se realiza y un interés en la ejecución oportuna y de alta calidad de los casos. Un elemento importante de esta actividad es la formación de estabilidad psicológica en los subordinados cuando actúan en situaciones extremas, la formación de la disposición a una dedicación total para completar la tarea asignada. Esto se logra mediante métodos de influencia psicológica sobre los empleados, incluido el uso del ejemplo y la autoridad del gerente, brindando confianza, etc.
Se entiende por apoyo legal la concesión al ejecutante de los derechos y poderes necesarios para implementar una decisión de gestión específica, de modo que el ejecutante realice sus actividades dentro de ciertos límites, pero sin interferencias ni barreras a la ejecución de la decisión. Por apoyo material, técnico y financiero se entiende el suministro a los artistas de vehículos, armas, uniformes, alimentos, dinero y otros tipos de asignaciones necesarias para completar la tarea. El apoyo organizacional implica que el sujeto resuelva una serie de cuestiones, las principales de las cuales son:
Asegurar el cumplimiento del factor tiempo con la naturaleza y volumen de las tareas, que se expresa en la determinación más precisa del plazo para la finalización de las tareas y trabajos recibidos por el contratista. En este caso, el plazo se considera razonable.
Organización de un sistema de información que sea capaz de proporcionar al sujeto de gestión información suficientemente completa y oportuna sobre el progreso de la decisión y, por otro lado, el conocimiento de los ejecutores sobre los resultados alcanzados, los cambios en la decisión o las condiciones operativas. .
Organización de la interacción entre artistas, coordinación de sus actividades. Es decir, la organización de actividades en las que varios ejecutores participan en la implementación de la solución, realizando las tareas que se les asignan. Al mismo tiempo, la actividad de los artistas intérpretes o ejecutantes en la resolución conjunta de las tareas asignadas se crea y organiza con base en estatutos, coordinados en términos de objetivos, lugar y tiempo, mediante una combinación óptima de medios y métodos inherentes.
Se entiende por coordinación de las actividades de los artistas intérpretes o ejecutantes la actividad del sujeto de gestión para determinar los artistas que interactúan, los tipos y formas de dicha interacción, organizar la formación práctica de la interacción de los artistas, brindarles asistencia en su trabajo, apoyar la interacción entre los artistas. . La etapa de regular el proceso de ejecución de una decisión de gestión es esencialmente competencia exclusiva del gerente y consiste en introducir cambios individuales en las actividades organizacionales. En este sentido, la regulación, como tipo de actividad de gestión, se clasifica en una serie de publicaciones especiales como una función de gestión independiente.
Una de las formas de llevar a cabo tales actividades será el ajuste, es decir, introducir enmiendas, aclaraciones, cambios a una decisión previamente adoptada y ya implementada.
Etapa de resumen de la ejecución de la decisión. Esta es la etapa final de todo el proceso de organización de la ejecución. Resumir los resultados asociados a los procesos organizativos en la estructura del órgano de asuntos internos tiene dos objetivos principales. En primer lugar, dar una valoración general del resultado del trabajo, evaluando al mismo tiempo la contribución a la actividad general de los artistas individuales. En segundo lugar, señale los errores y errores de cálculo más importantes que se cometieron en el proceso de ejecución de la decisión de gestión. Las formas más habituales de resumir la ejecución de decisiones en los órganos de asuntos internos incluyen: celebración de reuniones; publicación de reseñas, pedidos; discusión individual de los resultados con los artistas intérpretes o ejecutantes. Kamyshnikov A.P., Makhinin V.I. Fundamentos de la gestión en los organismos encargados de hacer cumplir la ley: libro de texto - M., 2007. - P. 72.
Si la decisión es permanente, sus resultados se resumen durante un período determinado por el órgano de asuntos internos. A partir de la información recibida se toma una nueva decisión y así se reanuda el ciclo de gestión.
Decisiones de gestión. El proceso de toma de decisiones, principios y etapas de gestión. El papel del líder en este proceso. Factores que influyen en el proceso de toma de decisiones de gestión. Seguimiento de la ejecución de las decisiones de gestión.
INTRODUCCIÓN__________________________________________________________2
1.DECISIONES DE GESTIÓN.__________________________________________3
2. EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES DE GESTIÓN_________________5
2.1 . Principios y etapas del proceso de toma de decisiones gerenciales.________5
2.2 El papel del directivo en este proceso._________________________________12
2.3 Factores que influyen en el proceso de toma de decisiones de gestión._____15
3. CONTROL DE LA EJECUCIÓN DE DECISIONES DE GESTIÓN_____________21
CONCLUSIÓN______________________________________________________________23
LITERATURA________________________________________________________________24
INTRODUCCIÓN
Una de las principales funciones de la gestión actual es la toma de decisiones. Al tomar decisiones, uno debe confiar en tanta información como pueda obtener. Por lo general, se las arreglan mejor siguiendo procedimientos racionales para lograr soluciones a un problema. Pero siempre hay influencias indirectas e incertidumbres, por lo que las decisiones de gestión no siempre son perfectas y, una vez implementada, es necesario controlarla.
La reserva más importante para aumentar la eficiencia del HRSP es mejorar la calidad de las decisiones tomadas, lo que se logra mejorando el proceso de toma de decisiones.
La toma de decisiones es una parte integral de cualquier función de gestión. La necesidad de tomar decisiones impregna todo lo que hace un directivo, fijar objetivos y alcanzarlos. Por lo tanto, comprender la naturaleza de la toma de decisiones es extremadamente importante para cualquiera que quiera tener éxito en el arte de la gestión.
La toma de decisiones eficaz es esencial para el desempeño de las funciones de gestión. La mejora del proceso de toma de decisiones informadas y objetivas en situaciones de excepcional complejidad se logra mediante el uso de un enfoque científico de este proceso, modelos y métodos cuantitativos de toma de decisiones.
1. DECISIONES DE GESTIÓN
Al considerar la organización como una herramienta de gestión, muchos sociólogos y especialistas en teoría de la gestión, empezando por M. Weber, vinculan directamente sus actividades principalmente con la preparación e implementación de decisiones de gestión. La eficiencia de la gestión está determinada en gran medida por la calidad de tales decisiones. El interés de los sociólogos por este problema se debe a que las decisiones registran todo el conjunto de relaciones que surgen en el proceso de gestión de la actividad laboral y de la organización. A través de ellos se refractan objetivos, intereses, conexiones y normas. Al caracterizar el ciclo completo de actividades de gestión, que consta de establecimiento de objetivos, planificación, organización, coordinación, control y ajuste de metas, es fácil notar que, en última instancia, se presenta en forma de dos elementos de gestión: preparación e implementación de decisiones de gestión. Es por esto que las decisiones son un elemento central de la gestión y organización.
En la literatura sociológica existen varios puntos de vista sobre qué decisiones tomadas por una persona en una organización se consideran gerenciales. Algunos expertos clasifican como tales, por ejemplo, la decisión de contratar a una persona, la decisión de renunciar, etc. Parece justificado el punto de vista según el cual sólo aquellas decisiones que afectan las relaciones en la organización deben clasificarse como gerenciales.
Las decisiones de gestión, por lo tanto, siempre están asociadas con cambios en la organización; generalmente son iniciadas por un funcionario o organismo relevante que asume la total responsabilidad por las consecuencias de las decisiones controladas o implementadas. Los límites de competencia dentro de los cuales toma decisiones están claramente definidos en los requisitos de la estructura formal. Además, el número de personas involucradas en la preparación de la decisión es significativamente mayor que el número de personas en el poder.
La preparación de decisiones de gestión en las organizaciones modernas suele estar separada de la función de tomarlas e implica el trabajo de todo un equipo de especialistas. En la teoría de la gestión “clásica”, es, por regla general, una función de los servicios de la sede.
El proceso de implementación de una decisión está asociado a la implementación de un plan especial, que es un conjunto de actividades encaminadas a lograr metas y plazos para su implementación. El desarrollo de dicho plan es prerrogativa de los servicios pertinentes del aparato de gestión. Al mismo tiempo, hoy quienes lo implementarán, es decir, los ejecutores directos, están involucrados en su desarrollo.
Uno de los factores importantes que influye en la calidad de las decisiones de gestión es el número de niveles en la organización, cuyo aumento conduce a una distorsión de la información al tomar una decisión, a una distorsión de las órdenes provenientes del sujeto de gestión y aumenta la lentitud del proceso. organización. El mismo factor contribuye al retraso de la información recibida por el sujeto de la decisión. Esto determina el deseo constante de reducir el número de niveles (niveles) de gestión de la organización.
El problema de la racionalidad de las decisiones tomadas no ha adquirido menos importancia en la teoría de las organizaciones. Si los primeros teóricos de la sociología de la gestión consideraban la preparación de una decisión como un proceso completamente racional, ya a partir de mediados de los años 50. Se ha generalizado un enfoque según el cual este proceso se considera limitadamente racional, porque está determinado por factores socioculturales y humanos. Cada vez más se destaca el papel de la intuición del directivo a la hora de preparar decisiones.
Los requisitos previos organizativos necesarios para implementar una decisión ya se crean en el proceso de su preparación y adopción. La decisión misma ya determina quién, qué, cuándo, dónde, cómo y con qué finalidad debe hacerlo. Al mismo tiempo, el proceso de organización de la implementación de las decisiones tomadas tiene sus propias características y requiere métodos de implementación especiales.
Este proceso incluye los siguientes pasos:
elaborar un plan organizativo;
llevar la decisión a los albaceas;
monitorear el progreso de la decisión;
haciendo ajustes.
La elaboración de un plan de trabajo organizativo para la implementación de la decisión tomada es la primera y particularmente importante etapa en el proceso de implementación de la decisión. Debe definir claramente quién, con qué fuerzas, qué parte del trabajo y en qué período de tiempo lo realiza. A menudo, para mayor claridad, es aconsejable dejar un cronograma de implementación de la solución. El cronograma identifica las principales etapas del proceso de implementación de la solución, el momento de su implementación y los ejecutores responsables. Para realizar cada etapa de cada grupo de trabajo, se selecciona el número requerido de intérpretes de las especialidades relevantes, teniendo en cuenta sus calificaciones y experiencia.
El plan organizativo terminado se comunica a los artistas. En esta etapa siempre es necesario un trabajo explicativo. Como regla general, un empleado que comprende bien la tarea, el significado de la decisión tomada, así como las consecuencias, siempre realiza el trabajo que se le asigna con gran atención y responsabilidad. En esta etapa, es necesario garantizar incentivos laborales efectivos. Pueden ser incentivos materiales o brindar a los empleados la oportunidad de tomar iniciativas, desarrollar planes de trabajo adecuados, asignar trabajadores a áreas, etc.
A menudo sucede que para implementar una decisión es necesario capacitar a los empleados en nuevos métodos y técnicas de trabajo. Luego, simultáneamente con el trabajo explicativo, se debe realizar un trabajo instructivo y metodológico. Un lugar importante también lo ocupa la coordinación de las actividades de los artistas, la creación de una atmósfera de cooperación y asistencia mutua en el equipo.
Con el inicio de la implementación de la decisión de gestión adoptada, comienza el control sobre el progreso de su implementación. Además, cualquier control es imposible sin una contabilidad detallada y precisa del trabajo realizado para implementar la solución. En este caso se utilizan varios tipos de contabilidad: estadística, contable y operativa.
2. EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES DE GESTIÓN
2.1. Principios y etapas del proceso de toma de decisiones gerenciales.
Tarde o temprano, los líderes deben pasar del análisis de acontecimientos pasados a la acción. Idealmente, si la acción está motivada por un análisis correcto del problema, la búsqueda de las causas se reduce hasta el punto en que uno puede comenzar a resolver el problema con confianza. Es importante, sin embargo, recordar que todas las acciones están motivadas por la necesidad de responder al problema que ha surgido. Los gerentes experimentados constantemente toman medidas para mejorar la situación, aumentar los requisitos de trabajo y prevenir la aparición de problemas que podrían amenazar la implementación de los planes actuales.
Al estar en el momento presente, el directivo elige acciones (alternativas) que muchas veces podrán implementarse en el futuro. El problema es que a veces incluso hay que comparar las consecuencias relativas de alternativas sin tener datos válidos. No puedes saber exactamente qué sucederá si eliges otra alternativa. El gerente debe considerar las alternativas, adoptar con confianza una postura y declarar que, digamos, la alternativa A cumplirá mejor los objetivos que las alternativas B o C. Éste es un proceso complejo para avanzar hacia la verdad.
La incertidumbre existente en el proceso de toma de decisiones puede crear una serie de situaciones en las que no se excluye la confusión entre los conceptos de "capacidad de decisión" y "toma de decisiones". En muchas empresas, los gerentes son evaluados y recompensados por la rapidez y confianza con que toman decisiones. La incertidumbre en este caso se considera un signo de debilidad. Se espera que los gerentes emitan juicios rápidos y decisivos y son muy valorados por su voluntad de implementar decisiones a pesar de las dificultades. En teoría esto es correcto, pero en la práctica no siempre es el mejor curso de acción.
En la teoría de la gestión, la decisión se considera la capacidad de tomar una decisión y convertirla en realidad. Y la toma de decisiones es la capacidad de analizar la información más importante y tomar decisiones. elección óptima. Es importante combinar adecuadamente ambas habilidades. Paralizarse con análisis interminables es tan indeseable como tomar decisiones por capricho, de forma espontánea.
El proceso de toma de decisiones para la gestión de una empresa se basa en cuatro principios básicos, cuyo ignoramiento (total o parcial) puede conducir a decisiones erróneas y resultados insatisfactorios. El cumplimiento de estos principios permite tomar decisiones de calidad en todos los niveles de la organización.
Primer principio es el principio de cumplimiento organizacional. La forma de la organización debe adaptarse a la implementación ininterrumpida de las comunicaciones, lo que facilita tanto el proceso de toma de decisiones como el control sobre su implementación. No se puede ignorar el hecho de que los poderes y responsabilidades cambian cada vez más de manos. Sólo haciendo que los directivos rindan cuentas de los resultados de sus decisiones se podrá preparar el mejor liderazgo.
Segundo principio: Las políticas, estrategias y objetivos deben definirse con tanta claridad que permitan tomar decisiones generales sobre nuevas actividades que vayan más allá de las necesidades actuales.
Tercer principio Requiere una cantidad suficiente de datos confiables sobre el entorno cambiante necesarios para mantener comunicaciones efectivas entre los gerentes de alto nivel y los niveles inferiores de las unidades de funcionamiento de la organización. Es extremadamente importante seleccionar los datos disponibles de tal manera que los altos directivos tengan a su disposición sólo los datos que realmente necesitan y no estén sobrecargados con material fáctico irrelevante.
Cuarto principio proporciona flexibilidad, sin la cual innumerables oportunidades pueden quedar sin explotar. En condiciones ideales (criterios exactos, objetivos claros y información completa) la necesidad de gestores que tomen decisiones sería pequeña. Una computadora podría responder cualquier pregunta. Desafortunadamente, no vivimos en un mundo ideal y existe una necesidad constante de gerentes calificados que determinen las direcciones óptimas de las acciones de la organización. Por su naturaleza, los principios enumerados son universales y deben respetarse en la gestión y las actividades comerciales.
Observemos, continuando la conversación desde esta perspectiva, que los gerentes suelen tomar decisiones asociadas a determinadas obligaciones y la necesidad de implementarlas. Una vez que se toma una decisión, es difícil cambiarla. El procedimiento para analizar alternativas en la toma de decisiones difiere del procedimiento del análisis de causa y efecto.
La decisión en sí puede adoptar varias formas y representar: una decisión estándar, en la que hay un conjunto fijo de alternativas; decisión binaria (sí o no); solución de opción múltiple (existe una gama muy amplia de alternativas); una solución innovadora cuando se requiere acción pero no hay alternativas aceptables.
El tipo de solución más común es la solución estándar. Los pasos analíticos necesarios para hacerlo se aplican también a otros tipos de decisiones. A la hora de tomar cualquier tipo de decisión, la experiencia del directivo se incluye desde el primer paso y se utiliza durante todo el proceso. Si uno debe tener cuidado con las "causas favoritas" de los gerentes en el análisis de causa y efecto, entonces puede caer presa de las "alternativas favoritas" al tomar decisiones. En este caso, la preferencia por la “opción favorita” puede distorsionar todo el análisis y conducir a una elección previamente conocida.
Como regla general, para implementar con éxito el proceso de toma de decisiones gerenciales, un gerente debe pasar por ocho de sus etapas principales.
En primera etapa La tarea principal es establecer correctamente el objetivo de la solución. Cualquier proceso de toma de decisiones debe comenzar con la conciencia de la necesidad de tomarla. Es importante, en primer lugar, plantearse la cuestión de la elección que hay que hacer. Estas preguntas contribuyen al cumplimiento de tres tareas: mostrar la conexión entre la decisión y la necesidad de elegir; marcar el rumbo en la búsqueda de alternativas; excluir alternativas que se encuentren fuera del objetivo establecido.
En un esfuerzo por garantizar que el objetivo de decisión se establezca correctamente, el gerente debe responder las siguientes preguntas:
1. ¿Qué elección estoy intentando hacer? Esta pregunta proporciona un punto de partida. Quedará aclarado con las siguientes dos preguntas.
2. ¿Por qué es necesaria esta solución?
3. ¿Cómo fue? última decisión? Esta pregunta surge del concepto de que todas las decisiones forman una cadena. Por eso, es muy importante encontrar en él el lugar de esta solución. Por ejemplo, supongamos que el propósito de la decisión es seleccionar un programa de capacitación para implementar actividades para mejorar las condiciones laborales. Antes de establecer tal objetivo, es necesario responder a la pregunta: "¿Estamos seguros de que mejorar las condiciones laborales resolverá el problema de mejorar el clima moral en el equipo?" De ser así, surge una nueva pregunta: "¿Estamos convencidos de que es necesario un programa de formación?" Sólo después de responder estas preguntas podremos avanzar, basándonos en el hecho de que las decisiones anteriores se obtuvieron como resultado de un análisis serio.
Segunda etapa está asociado con el establecimiento de criterios de decisión. Dado que las decisiones se juzgan principalmente por los resultados obtenidos, es razonable comenzar el proceso de selección considerándolos. Estos resultados se denominan "criterios de decisión" y representan la base para la elección real realizada. Es importante que los directivos tengan claro lo que quieren lograr. La pregunta clave en en este caso es: "¿Qué factores se deben considerar al tomar una decisión?" De esta pregunta surgen una serie de factores que deben tenerse en cuenta a la hora de elegir una solución. En una situación de toma de decisiones en grupo, plantear una pregunta de este tipo supone que las personas cuyas actividades deberían verse afectadas por esta decisión tendrán la oportunidad de expresar sus suposiciones y demandas.
En tercera etapa El directivo divide los criterios según su importancia para la organización. Los criterios tienen diferentes significados. Por ejemplo, algunos criterios representan restricciones obligatorias, mientras que otros simplemente capturan características deseables. Para tomar una decisión suficientemente eficaz, los criterios deberían dividirse en restricciones estrictas y características deseables, de las que se podría prescindir. Entonces es importante clasificar los criterios clasificados como deseables. Por supuesto, al tomar decisiones de gestión los compromisos son inevitables. Por ejemplo, ¿elegiría un precio más bajo en lugar de una entrega más rápida? ¿Estás listo para sacrificar la velocidad de reparación por el bien de mejor calidad¿servicio?
En cuarta etapa se están desarrollando alternativas. Esto no es un problema cuando se habla de soluciones estándar. Por ejemplo, al comparar diferentes ubicaciones de un nuevo establecimiento de comida. Al considerar otro tipo de soluciones, especialmente las innovadoras, este paso resulta más difícil.
Quinta etapa asignados para comparar las alternativas desarrolladas en la etapa anterior. La toma de decisiones hábil requiere desarrollar una serie de alternativas, compararlas y elegir la mejor. A veces todas las soluciones parecen buenas y ninguna parece ser superior. Por lo tanto, para tomar una decisión, el gerente necesita ciertos medios para comparar alternativas.
Veamos algunos de ellos. Por eso, en primer lugar, es recomendable empezar recopilando información sobre alternativas. En muchos casos, las alternativas se describen inicialmente en términos muy generales, como “Podemos subcontratar todo este trabajo” o “Podemos contratar trabajadores temporales”. Pero para poder comparar alternativas, es necesario comprender la esencia de la elección, respondiendo, por ejemplo, las siguientes preguntas: "¿Cuánto costará realizar el trabajo subcontratado?", "¿Se puede hacer de manera eficiente?" ¿subcontratado?”, “¿Cuándo se realizará el trabajo subcontratado?” etc.
Sin datos suficientes sobre las alternativas, es poco probable que se puedan comparar sus méritos relativos. La información recopilada ayudará a medir el grado en que se cumplen los requisitos para cada criterio. La recopilación de datos es un proceso planificado, no una respuesta aleatoria a la información a medida que está disponible. Una vez que el gerente ha identificado claramente las alternativas, la primera pregunta puede ser: “¿Cómo organizar y comparar los datos?” Aquí es necesario adherirse al siguiente principio fundamental: “Compare siempre las opciones de decisión con criterios, nunca compare una opción de decisión con otra. Es importante evitar la “ceguera en la decisión”, una enfermedad que afecta a aquellos gerentes que constantemente comparan alternativas entre sí. otros y eventualmente perder de vista los objetivos y resultados finales de la toma de decisiones.
En la misma etapa de búsqueda de soluciones efectivas, puede ocurrir otra enfermedad: la “parálisis” analítica. Ocurre cuando recopilar información sobre alternativas se convierte en un fin en sí mismo. La toma de decisiones es el proceso de encontrar la mejor opción basada en la mejor información disponible. Mientras tanto, es difícil lograr una situación en la que todos los hechos, datos y materiales necesarios para tomar decisiones estén disponibles. El proceso de comparar alternativas con criterios es un intento de ayudar a quien toma las decisiones a centrarse en fuentes clave de información. Ambos males de la toma de decisiones pueden "curarse" centrándose principalmente en criterios más que en alternativas.
Criterio para evaluar las consecuencias. varias opciones suele estar determinada por el propósito de las decisiones. Es necesario medir en qué medida un evento particular contribuye al logro de una meta. La resolución de conflictos requiere una unidad de medida común para las consecuencias. Sin él, es imposible, por ejemplo, comparar una alternativa que conduzca a minimizar el coste del transporte de mercancías con una alternativa que permita minimizar el tiempo de entrega. Para comparar las consecuencias de estas alternativas, deben pertenecer a la misma clase. ¿Cómo traducir mediciones en una escala (costos de envío) en consecuencias en otra escala (tiempo de entrega) o medir ambas en una tercera escala? Además, debemos saber relacionar incrementos en diferentes escalas.
Desafortunadamente, en economía es imposible expresar todas las consecuencias en términos de su impacto en los costos y las ganancias, por lo que usar el dinero como unidad de medida universal puede resultar difícil.
En sexta etapa Determina el riesgo al que la empresa puede estar expuesta si se elige una alternativa particular. En los negocios, la identificación de riesgos puede variar desde complejos análisis de probabilidad en modelos de investigación operativa hasta pura intuición, que puede representarse mediante preguntas como: "¿Qué crees que harán ellos (los clientes o los fabricantes competidores) cuando anunciemos un aumento de precios?" Nos interesa una herramienta de trabajo para directivos que pueda utilizarse de forma rápida y eficaz y que no requiera herramientas matemáticas complejas.
Para identificar adecuadamente el área de riesgo, se deben considerar las alternativas una por una y tratar de predecir las dificultades que podrían encontrarse si se implementara cada opción. Las desviaciones asociadas con la adopción de una alternativa, por regla general, no tienen nada que ver con posibles desviaciones en el caso de la implementación de otras alternativas.
En séptima etapa la persona que desarrolla la solución realiza una evaluación de riesgos. Saber que existe un riesgo es importante, pero no suficiente. Es necesario determinar su importancia. Al evaluar el riesgo, se tienen en cuenta factores como la probabilidad y la gravedad. Utilizando el factor de probabilidad, se forma un juicio de que un evento realmente sucederá. El factor de gravedad le permite formarse un juicio sobre el grado de influencia del evento en la situación, si ocurre.
En octava etapa se toma una decisión. Los indicadores de riesgo cuantitativos le ayudan a tomar decisiones informadas. Después de todo, estos datos le permiten comparar la efectividad de las alternativas. Cabe señalar que los indicadores de riesgo no están directamente relacionados entre sí y aún no existe una fórmula que permita compararlos. Entonces la pregunta que debemos hacernos es: “¿Vale la pena el riesgo que estoy asumiendo por la eficiencia adicional que se puede obtener?” Normalmente, los administradores no buscan minimizar el riesgo, sino asumir riesgos aceptables y controlables. Al tomar una decisión, el directivo analiza y sopesa una serie de juicios. Es muy importante ordenar claramente estos juicios. Después de todo, la decisión que hay que tomar se basa en una cierta cantidad de juicios de valor. Al mismo tiempo, en la práctica también existen soluciones ambiguas (dobles), que se denominan binario. Una decisión binaria presenta dos alternativas diametralmente opuestas. Por lo general, se trata de alternativas en competencia que obligan a elegir entre sí o no, entre uno u otro. Estas decisiones están sujetas a un alto grado de incertidumbre. La naturaleza breve de las alternativas obliga a quienes toman decisiones a adoptar posiciones opuestas, lo que a menudo paraliza la elección. Una solución binaria refleja un estado de cosas antinatural. Esta antinaturalidad es causada por las restricciones impuestas a la elección. Restricciones como “sí o no”, “hacer o no hacer” reducen drásticamente las posibilidades de elección. Por lo tanto, muy pocas decisiones deberían presentarse de esta forma. La mayoría de situaciones binarias surgen como consecuencia de que no se realiza un análisis serio y profundo del problema.
Las razones de la aparición de situaciones binarias incluyen las siguientes:
1. Redirigir la toma de decisiones a los altos directivos. Los subordinados, proveedores u otras personas que desean influir en una decisión a menudo la presentan para su consideración en forma binaria. Tal intento, ya sea intencional o no, tiene como objetivo forzar una elección que redunde en interés del competidor.
2. Análisis superficial del problema. Hacer preguntas sobre si existen diferentes formas de lograr los mismos objetivos no se considera un comportamiento aceptable en muchas organizaciones. Como resultado, la solución binaria se convierte en una forma de vida.
3. Falta de tiempo para desarrollar soluciones óptimas. Bajo la presión del tiempo, a menudo es más rápido simplemente elegir un curso de acción que establecer la validez del planteamiento mismo del problema a resolver. La voluntad y la capacidad de aceptar la responsabilidad de decir sí o no se cultivan y recompensan en muchas empresas. Cabe advertir que fomentar la decisión puede conducir a su identificación con la toma de decisiones misma. En estas condiciones, un análisis serio de los hechos comienza a percibirse como torpeza y reaseguro. Y entonces la decisión binaria se convierte en un criterio decisivo y generalmente aceptado para evaluar la eficacia del directivo.
4. Justificación de soluciones binarias en algunos casos. Hay situaciones en las que un directivo, considerando una cadena de decisiones, llega al nivel más concreto: sí o no. Esta situación suele desarrollarse como resultado de una secuencia de decisiones tomadas conscientemente y representa la decisión final de esta cadena. Un ejemplo de una situación binaria válida sería una decisión de hacer o comprar, especialmente cuando hay una sola fuente de suministro.
Al tomar una decisión de opción múltiple, los dos primeros pasos siguen el proceso de decisión estándar. Es establecer el propósito de una decisión y establecer los criterios que se utilizarán para tomarla. Los criterios deberían dividirse además en limitaciones y características deseables, y estas últimas clasificarse según su valor relativo. Pero con todo esto, es importante tener en cuenta que en este caso es imposible utilizar criterios para determinar el valor relativo de las alternativas a partir de su comparación mutua, ya que las dificultades de comparar, digamos, cincuenta o más alternativas son prácticamente insuperables. . Por tanto, la lista de criterios debe convertirse en una escala de medición absoluta, que permita valorar cada alternativa por sí sola y realizar una elección más correcta.
En los casos en los que ninguna de las alternativas conocidas parezca adecuada, se puede utilizar el método. optimización de criterios. Idea principal Este método se basa en el supuesto de que combinar las mejores características de alternativas conocidas puede conducir a una solución más eficaz. Este procedimiento se utiliza para ayudar a tomar decisiones en situaciones en las que los métodos tradicionales de generación de alternativas no producen o no pueden producir resultados aceptables.
primer paso en la aplicación del método de optimización de criterios, se trata de la compilación de una lista completa de los resultados finales deseados, es decir, criterios. Como todavía no hay alternativas ni nada que evaluar, se les llama “criterios de diseño”. Criterios para la construcción de alternativas. proporcionar incentivos y dirección para ideas creativas.
En segundo paso Cada criterio se toma por turno y se construyen soluciones “ideales” para lograr el resultado final deseado.
En este punto no se evalúa ninguna alternativa. Por el momento, se guían por el siguiente juicio: "¿Cómo sería una alternativa que cumpliera idealmente este criterio?" Este proceso se repite para cada criterio hasta que se identifiquen los criterios (ideas) óptimos.
Es en esta etapa de la toma de decisiones basada en criterios cuando se requieren ideas innovadoras. Esto se logra mejor mediante una lluvia de ideas u otra forma de creatividad grupal. Aquí es especialmente importante seguir los principios básicos de organización de las actividades de innovación descritos anteriormente. La libertad de generar ideas aumenta la probabilidad de encontrar componentes que se incluirán en la solución innovadora final. Una vez que se ha compilado una lista de ideas óptimas para cada uno de los criterios por separado, es importante evaluarlas e intentar construir una alternativa integral y combinada basada en ellas. Al comenzar a combinar ideas óptimas según criterios individuales en una alternativa final, es necesario, en primer lugar, comprobar su compatibilidad mutua. En esta etapa, el juicio competente del gerente juega un papel clave. Porque si las ideas según dos criterios se contradicen, entonces es necesario determinar cuál de ellas incluir en la versión combinada.
Siguiente paso Es una comparación de cada una de las ideas óptimas para su apoyo mutuo. Pueden resultar combinaciones naturales que se refuerzan y complementan mutuamente. Estas combinaciones de elementos deberían vincularse inmediatamente y utilizarse como base para una futura alternativa final. El resultado final de todo este trabajo debería ser una combinación de ideas que se convierta en una "alternativa sinérgica" innovadora y eficaz. Una alternativa sinérgica es una combinación de ideas cuyo efecto total excede suma simple los efectos de estas ideas tomadas individualmente.
Si el método de optimización de criterios arrojó varias alternativas, entonces el tomador de decisiones puede recurrir al procedimiento estándar de toma de decisiones y comparar estas alternativas. Cuando el método de optimización de criterios aplicado proporciona solo una alternativa, entonces los criterios de diseño iniciales se convierten en una herramienta para su evaluación.
A pesar de las diferencias obvias entre los conceptos de "síntomas", "causas", "consecuencias", en la práctica de las actividades de gestión, con frecuencia se reemplazan entre sí, lo que no conduce a la solución de los problemas, sino a su agravamiento y replicación.
Resolver un problema identificado implica establecer una cadena de causa y efecto, una jerarquía de causa y efecto que “regrese” de un efecto a otra hasta el punto en el que se pueden tomar medidas para ayudar a eliminar las causas subyacentes. La complejidad e importancia del análisis cuando se utiliza el procedimiento de la cadena causal radica en la necesidad de registrar constantemente la ubicación de los hechos y los juicios conceptuales en la cadena causal. Definir clara y claramente un problema significa empezar ya a resolverlo.
El método de optimización de criterios ayuda a los gerentes a construir con éxito alternativas para la toma de decisiones y su posterior implementación en la práctica empresarial.
2.2. El papel del directivo en el proceso de toma de decisiones de gestión.
En el proceso de decisión se pueden distinguir las siguientes funciones principales de un gerente.
En primer lugar, el directivo debe gestionar el proceso de toma de decisiones.
En segundo lugar, el directivo propone un problema para su solución, participa en su especificación y selección de criterios de evaluación. La capacidad de definir y plantear correctamente una tarea en una situación extremadamente compleja y contradictoria es una responsabilidad esencial de un líder, la principal parte creativa de su trabajo.
En tercer lugar, él mismo hace el trabajo duro de tomar la decisión.
En cuarto lugar, el gerente organiza la implementación de la decisión, liderando el trabajo en la etapa de implementación de la decisión.
En el proceso de preparación y toma de decisiones intervienen dos tipos principales de trabajadores: los analistas de sistemas y los propios directivos (también intervienen expertos en determinados problemas para resolver determinadas cuestiones).
Los analistas de sistemas deben ser plenamente competentes. métodos modernos análisis; Los gerentes deben tener un enfoque sistemático para la toma de decisiones y tener una comprensión general de los métodos y medios utilizados en el proceso de preparación y toma de decisiones. La experiencia enseña que un directivo que no comprende en términos generales la lógica de la investigación no cree en las recomendaciones de los analistas de sistemas.
El desarrollo de una solución lo realizan conjuntamente el gestor y los analistas del sistema. uno de tareas más importantes Los analistas de sistemas son ayudar al gerente a identificar los objetivos de sus actividades de toma de decisiones: cuáles son o cuáles deberían ser.
El proceso de identificación de objetivos puede ser iterativo. El analista de sistemas, basándose en los materiales directivos disponibles, los datos de pronóstico, las opiniones de especialistas individuales, etc., elabora una lista de todos los objetivos posibles, que inicialmente no necesariamente tienen que ser exactos y completos, y los sistematiza.
Luego presenta estos datos al gerente. En este caso, puede resultar que el gerente no esté satisfecho con las propuestas del analista de sistemas. El intercambio de opiniones ayuda a aclarar viejos objetivos e identificar nuevos objetivos. Los analistas de sistemas ayudan a delinear correctamente los enfoques para definir objetivos, a realizar de manera más eficiente el proceso de identificación de ellos, aplicando ciertos principios lógicos e introduciendo, cuando sea posible, métodos de evaluación cuantitativos.
Los analistas de sistemas identifican y evalúan inicialmente soluciones alternativas a un problema. Analizan el problema de tal manera que todas las relaciones de causa y efecto sean visibles, determinan tendencias en los cambios en el comportamiento de los objetos económicos en el futuro, seleccionan alternativas y criterios, realizan los cálculos necesarios, etc.
Es sumamente importante que los problemas a resolver sean identificados con la participación de quienes están interesados en resolverlos, es decir los propios líderes. Cuando sólo los analistas de sistemas participan en el planteamiento de problemas y en la elección de formas de resolverlos, los resultados de su trabajo a menudo no encuentran reconocimiento entre los gerentes.
La mayoría de los gerentes, en el proceso de trabajar junto con los analistas de sistemas para definir un problema, descubren problemas y oportunidades de los que no eran conscientes anteriormente y que sólo se hicieron evidentes durante este trabajo.
La participación de los directivos en la investigación analítica de los problemas es un factor importante para el éxito. La participación del directivo en la formación de criterios, definición y clasificación de objetivos tiene un impacto decisivo en la implementación de resultados. En el 80% de los casos, los desarrollos realizados con la participación de un directivo encuentran aplicación práctica. Esto es el doble del valor de la tasa de implementación de desarrollos sin su participación.
Esta forma de cooperación trae beneficios de dos tipos. Por un lado, los problemas se plantean en una forma adecuada a las necesidades de la gestión; por otro lado, el gerente, al participar en la formalización de una situación de gestión específica, tiene una comprensión clara de los límites de las conclusiones de los analistas del sistema y cómo los resultados obtenidos le ayudarán a tomar una decisión más informada.
Una formulación clara, lógicamente armoniosa y posiblemente matemática de los problemas que busca un analista de sistemas puede, a los ojos de un gerente, parecer poco adaptada a su campo de actividad, inalcanzable desde el punto de vista de su conocimiento de la posibilidad de métodos cuantitativos y , lo más importante, innecesario.
Por su parte, el analista de sistemas tiende a subestimar el papel de la intuición y la experiencia pasada. Esto se debe en gran parte al hecho de que las tradiciones de la comunicación científica le han enseñado a centrarse en la selección y aplicación de métodos para fundamentar una decisión, más que en la viabilidad y eficacia de su uso.
El gerente debe tomar una decisión basándose en datos precisos y verificados, en opciones elaboradas en detalle por analistas de sistemas, en cuya variedad rara vez se puede detectar la opción óptima a primera vista. Y la intuición del directivo se utiliza sólo como complemento, pero no como sustituto de los resultados preparados por los analistas de sistemas.
Los analistas de sistemas consideran la toma de decisiones como un proceso independiente, pero para los gerentes la toma de decisiones es solo una parte de todo el proceso de gestión, donde es necesario tener en cuenta factores tanto objetivos como subjetivos que influyen en la solución del problema. Las diferencias de opinión entre analistas de sistemas y administradores también se manifiestan en la evaluación de riesgos al tomar decisiones. (Después de todo, el gerente, por regla general, es personalmente responsable de la decisión tomada).
Los analistas de sistemas no pueden garantizar al administrador el 100% de éxito ni encontrar la única solución adecuada. Sólo pueden, basándose en sus conocimientos, ayudarle en su avance hacia decisiones razonables. Un buen resultado de la implementación de una decisión cuidadosamente pensada y con base científica también depende en gran medida de una combinación favorable de circunstancias, ya que muchas decisiones, como ya se señaló, se toman en condiciones de riesgo e incertidumbre.
El gerente selecciona la única opción de solución entre las propuestas por los analistas de sistemas. Debe solicitar rápidamente datos de análisis a los analistas de sistemas, incluso si están incompletos. Una decisión no tomada a tiempo es un error más grave, cargado de consecuencias más graves, que una decisión tomada, pero que contiene algunos errores.
Siempre hay una especie de óptimo, un punto determinado hasta el que hay que investigar y a partir del cual se pueden aprovechar sus frutos y tomar una decisión. Elegir este momento, captarlo ni antes ni después es una cuestión que requiere un enfoque diferente, una preparación diferente y cualidades psicológicas diferentes a las que son características de un analista especialista.
La decisión es producto directo del trabajo de un gerente de cualquier nivel y rango. Las funciones de preparación, toma e implementación de decisiones subyacen a muchos esquemas y disposiciones organizativas y procesales que determinan el contenido de las actividades de los elementos individuales del sistema económico nacional.
EN condiciones modernas Los directivos han aumentado significativamente su independencia y su capacidad para encontrar soluciones eficaces, pero también han aumentado su responsabilidad por el resultado final de las decisiones tomadas.
2.3. Factores que influyen en el proceso de toma de decisiones de gestión.
Hay una variedad de factores que deben tenerse en cuenta a la hora de tomar decisiones. Aquí describimos sólo algunos de los puntos más importantes que determinan directamente cómo se toman las decisiones y qué tan efectivas serán. Se consideran las evaluaciones personales del gerente, el nivel de riesgo, el tiempo y el entorno cambiante, las limitaciones de información y comportamiento, las consecuencias negativas y la interdependencia de las decisiones.
Valoraciones personales del líder.
Las evaluaciones de personalidad contienen una clasificación subjetiva de importancia, calidad o beneficio. En relación con la toma de decisiones, las evaluaciones actúan como una brújula, señalando a la persona en la dirección deseada cuando se enfrenta a una elección entre alternativas de acción. En nuestra discusión sobre responsabilidad social y ética, hemos proporcionado varios ejemplos de decisiones tomadas por líderes que reflejan los valores de estas personas con respecto al bien, al mal y a la integridad. Es importante enfatizar que todas las decisiones de gestión, y no sólo las relacionadas con cuestiones de responsabilidad social y ética, se basan en el sistema de valores de una persona.
Cada persona tiene su propio sistema de valores, que determina sus acciones e influye en sus decisiones. Por ejemplo, es posible que sienta que está mal ocultar información que podría ayudar a un colega a mejorar un proyecto en el que está trabajando. Aunque este empleado puede ser su principal competidor para el ascenso, el valor que le da a la lealtad y la apertura le hace decidir transmitir información a un colega. Por otro lado, puede decidir despedir a un empleado que constantemente se desempeña mal. Aunque le das gran importancia a la lealtad, tu idea de igualdad dicta que debes despedir a un mal empleado porque no aporta tanto a la organización como los demás.
Las investigaciones confirman que las orientaciones de valores influyen en la forma en que se toman las decisiones. Uno de los primeros estudios sobre los valores de los directivos estadounidenses demostró que en su sistema de valores existe un claro sesgo hacia la economía, la política y la ciencia, en contraposición a los aspectos sociales, religiosos y estéticos. Según un estudio de George England, un directivo que prioriza la maximización de beneficios probablemente no invierta en la renovación de la cafetería y las salas de descanso de los trabajadores. Un líder para quien lo principal es la compasión por las personas tiene más probabilidades de obtener un ascenso justo. salarios que reducirlo para liberar fondos para financiar proyectos de investigación.
Las diferencias culturales son importantes, aunque, como era de esperar, existen similitudes en las orientaciones valorativas de los gerentes de diferentes países. Por ejemplo, los directivos australianos prefieren un enfoque “suave” de gestión y prestan mucha atención a sus subordinados; surcoreano mayor valor dar fuerzas y no tomar bien los problemas ajenos; Los japoneses demuestran respeto por sus superiores y están muy dedicados a la empresa.
Algunas organizaciones utilizan declaraciones formales de valores corporativos para garantizar que las decisiones tomadas por los gerentes y las acciones de todos en la organización reflejen un sistema de valores compartidos. El ejemplo que se describe a continuación trata sobre el sistema de valores recompensados de la empresa Apple Computer. Las organizaciones que han promulgado declaraciones de valores comunican las expectativas de dichos valores a través de una variedad de formas de educación.
Ejemplo: El sistema de valores de Apple
Empatía por los consumidores(a los usuarios). Ofrecemos productos de calidad superior que satisfacen necesidades reales y brindan valor duradero... Estamos genuinamente interesados en resolver los problemas de los consumidores y no comprometemos nuestra ética con fines de lucro.
Consecución de objetivos (agresividad). Nos fijamos objetivos agresivos y nos obligamos a alcanzarlos. Admitimos que vivimos en tiempo único, considerando nuestros productos como un medio para cambiar el trabajo y la vida de las personas. Esta es una aventura y estamos juntos en ella.
Contribución social positiva. Como ciudadano corporativo, la firma se esfuerza por ser un activo económico, intelectual y social en las comunidades en las que operamos. Pero antes que nada, esperamos hacer de este mundo un lugar más cómodo para vivir. Creamos productos que empoderan a las personas, las liberan del trabajo pesado y las ayudan a lograr más de lo que podrían hacer por sí solas.
Logros individuales. Esperamos que todos sean apasionados y alcancen un nivel superior al de la industria en su conjunto. Sólo así generaremos las ganancias que necesitamos para alcanzar nuestros demás objetivos corporativos.
El espíritu del colectivismo. Trabajar en equipos es esencial para el éxito de Apple porque está más allá de las capacidades de cualquier individuo. Damos la bienvenida a la interacción entre empleados y directivos de cualquier nivel, el intercambio de ideas y propuestas para mejorar la eficiencia y la calidad de vida de la empresa. Nos apoyamos mutuamente y disfrutamos juntos de victorias y recompensas.
Calidad (perfección). Nos preocupamos por lo que producimos. Incorporamos calidad, rendimiento y valor a los productos Apple a un nivel que nos gana el respeto y la lealtad de nuestros clientes.
Recompensas. Reconocemos el aporte de cada persona y los resultados de alto desempeño. También reconocemos que las recompensas deben ser tanto morales como monetarias, y nos esforzamos por crear un entorno donde todos puedan sentir una sensación de aventura y alegría al trabajar para Apple.
Buena gestión. La actitud de los directivos hacia sus empleados es de suma importancia. Los trabajadores deben tener motivos para confiar en los motivos y la integridad de sus jefes. La dirección es responsable de crear un entorno productivo en el que florezcan los valores de Apple.
Además de las diferencias en las valoraciones personales, una dificultad típica para determinar las alternativas óptimas es el entorno en el que se toman las decisiones.
Entorno de toma de decisiones.
Al tomar decisiones de gestión, siempre es importante considerar el riesgo. El término "riesgo" no se utiliza aquí en el sentido de peligro. El riesgo se refiere más bien al nivel de certeza con el que se puede predecir un resultado. Al evaluar alternativas y tomar decisiones, un gerente debe predecir posibles resultados bajo diferentes circunstancias o estados de la naturaleza. Esencialmente, las decisiones se toman en diferentes circunstancias con respecto al riesgo. Estas circunstancias se clasifican tradicionalmente como condiciones. certeza, riesgo o incertidumbre.
Certeza. La decisión se toma en condiciones de certeza, cuando el directivo conoce exactamente el resultado de cada una de las opciones alternativas. Un ejemplo de una solución específica sería invertir el exceso de efectivo en certificados de depósito al 10%. El gerente sabe que, salvo que se produzca una emergencia extremadamente improbable en la que el gobierno federal no pueda cumplir con sus obligaciones, la organización recibirá exactamente el 10% de su inversión. De la misma manera, un gerente puede, al menos en el corto plazo, determinar exactamente cuáles serán los costos de producir un producto en particular porque los costos de alquiler, materiales y mano de obra se conocen o se pueden calcular con gran precisión.
Relativamente pocas decisiones organizativas y personales se toman en condiciones de certeza. Sin embargo, ocurren y, a menudo, los elementos de decisiones más importantes pueden considerarse ciertos. Autores e investigadores de métodos económicos y matemáticos llaman situaciones con certeza. determinista.
Riesgo. A las decisiones tomadas bajo condiciones. riesgo, incluyen aquellos cuyos resultados no son seguros, pero probabilidad cada resultado es conocido. La probabilidad se define como el grado de posibilidad de que ocurra un evento determinado y varía de 0 a 1. La suma de las probabilidades de todas las alternativas debe ser igual a uno. En condiciones de certeza, sólo hay una alternativa.
La forma más deseable de determinar la probabilidad es la objetividad. Probabilidad objetivo, cuando pueda determinarse mediante métodos matemáticos o mediante análisis estadístico de la experiencia acumulada. Un ejemplo de probabilidad objetiva es que una moneda caiga cara el 50% de las veces. Otro ejemplo es la previsión de las tasas de mortalidad de la población por parte de las compañías de seguros de vida. Dado que toda la población sirve como base del experimento, los actuarios de seguros pueden predecir con gran precisión qué porcentaje de personas de cierta edad morirán este año, el siguiente, etc. años. A partir de estos datos, determinan cuántas primas deben recibir para pagar las reclamaciones y aún así obtener ganancias.
La dirección debe considerar el nivel de riesgo como el factor más importante. La probabilidad se determinará objetivamente si se dispone de suficiente información para que la predicción sea estadísticamente fiable. Además, la probabilidad sólo es fiable como valor medio y a largo plazo. La moneda puede salir cara a 10,20 y numero mayor una vez en una serie. Entonces, si una compañía de seguros con pólizas para 50 mil automóviles es capaz de predecir las pérdidas por accidentes con alta precisión, basándose en promedios estadísticos, el gerente no podrá hacerlo.
En muchos casos, una organización no tiene información suficiente para hacer una evaluación objetiva de la probabilidad; sin embargo, la experiencia de la gerencia sugiere con alta confianza lo que es más probable que suceda. En tal situación, el gerente puede utilizar su criterio sobre la posibilidad de lograr alternativas con uno u otro. subjetivo o probabilidad estimada.
Incertidumbre. Las decisiones se toman en condiciones de incertidumbre, cuando es imposible estimar la probabilidad de resultados potenciales. Este debería ser el caso cuando los factores a tener en cuenta son tan nuevos y complejos que no es posible obtener suficiente información relevante sobre ellos. Como resultado, la probabilidad de un resultado particular no se puede predecir con suficiente confianza. La incertidumbre es característica de algunas decisiones que deben tomarse en circunstancias que cambian rápidamente. El entorno sociocultural, político y intensivo en conocimiento tiene el mayor potencial de incertidumbre. Sin embargo, en la práctica, muy pocas decisiones de gestión deben tomarse en condiciones de total incertidumbre.
Ante la incertidumbre, un directivo tiene dos opciones principales. Primero, intente obtener información adicional relevante y analice el problema nuevamente. Esto a menudo reduce la novedad y la complejidad del problema. El gerente combina esta información y análisis adicionales con la experiencia, el juicio o la intuición acumulados para dar a una variedad de resultados una probabilidad subjetiva o percibida. A continuación, al considerar el método. evaluaciones de expertos, describe un nuevo enfoque interesante para obtener información adicional en situaciones parcialmente inciertas.
La segunda posibilidad es actuar estrictamente basándose en la experiencia, el juicio o la intuición pasada y hacer conjeturas sobre la probabilidad de los acontecimientos. Esto es necesario cuando no hay suficiente tiempo para recopilar información adicional o los costos son demasiado altos. Las limitaciones de tiempo e información son de suma importancia a la hora de tomar decisiones de gestión.
El tiempo y el entorno cambiante.. El paso del tiempo suele hacer que la situación cambie. Si son significativos, la situación puede cambiar tanto que los criterios para tomar una decisión dejen de ser válidos. Por lo tanto, las decisiones deben tomarse e implementarse mientras la información y los supuestos en los que se basan las decisiones sigan siendo relevantes y precisos. Esto suele ser difícil porque el tiempo entre la toma de una decisión y la adopción de medidas es largo. Asimismo, se debe tener en cuenta la probabilidad de que una decisión se adelante a su tiempo.
Restricciones de información.
Al comienzo del capítulo, hicimos una distinción entre datos e información señalando que la información son datos seleccionados para personas, problemas, metas y situaciones específicas. La información es necesaria para la resolución racional de problemas. A veces, sin embargo, la información necesaria para tomar una buena decisión no está disponible o es demasiado costosa.
Restricciones de comportamiento.
Muchos de los factores que impiden las comunicaciones interpersonales e intraorganizacionales influyen en la toma de decisiones. Por ejemplo, los directivos suelen tener percepciones diferentes de la existencia y gravedad de un problema. También pueden percibir las limitaciones y alternativas de manera diferente. Esto conduce a desacuerdos y conflictos en el proceso de toma de decisiones.
Los gerentes pueden sentirse tan abrumados con la información y el trabajo actual que no pueden percibir las oportunidades. El historial de cada persona puede mostrar cómo percibe y responde a los problemas. Según un estudio, los directivos definen el mismo problema de forma diferente según los departamentos que dirigen. Un gerente puede sentir que un superior se molestará si le informan de un problema real o potencial. Como se indicó anteriormente, el comportamiento de este último depende en gran medida de la forma en que el líder intercambia información con sus subordinados. De manera similar, puede haber una opinión de que “los problemas son malos” porque “verse bien” es más importante. La gente puede aprender esta actitud de sus colegas.
Un líder puede rechazar un rumbo particular debido a preferencias personales o lealtad hacia alguien. Puede decidir no detener una inversión o un proyecto cuestionable porque lo ha apoyado durante mucho tiempo. Como resultado, le resultará difícil evaluar objetivamente el estado actual de desarrollo de la inversión o proyecto. De manera similar, un gerente puede decidir apoyar o no un determinado proyecto porque el gerente de ese proyecto no ha apoyado previamente el proyecto propuesto por el gerente. En resumen, se ha descubierto que numerosos factores psicológicos y rasgos de personalidad influyen en el proceso de toma de decisiones.
Consecuencias negativas.
La toma de decisiones gerenciales es, en muchos sentidos, el arte de encontrar un compromiso efectivo. Las ganancias en uno casi siempre se obtienen a expensas del otro. Decisión a favor de productos más alta calidad implica mayores costos; algunos consumidores quedarán satisfechos, otros optarán por una alternativa menos costosa. La instalación de una línea de producción automática puede reducir los costos generales, pero también puede resultar en la pérdida de trabajadores leales. La simplificación de la tecnología puede permitir que una empresa utilice trabajadores no calificados. Al mismo tiempo, el trabajo simplificado puede ser tan tedioso que los trabajadores se sientan frustrados, lo que se puede esperar que aumente el ausentismo y la rotación y posiblemente reduzca la productividad.
Estas consecuencias negativas deben tenerse en cuenta a la hora de tomar decisiones. El problema en el proceso de toma de decisiones es equilibrar lo negativo con lo positivo para obtener el mayor beneficio general. A menudo, el directivo debe emitir un juicio subjetivo sobre qué efectos secundarios negativos son aceptables para lograr el resultado final deseado. Al mismo tiempo, algunas consecuencias negativas de ninguna manera pueden ser aceptables para los líderes de la organización. Ejemplo: violación de la ley o de normas éticas. En tales casos, al elegir los criterios para la toma de decisiones, las consecuencias negativas deben considerarse limitaciones.
Interdependencia de decisiones.
En una organización, todas las decisiones están interconectadas de alguna manera. Es casi seguro que una sola decisión importante puede requerir cientos de decisiones más pequeñas. Si, por ejemplo, una organización decide trasladar su sede a otro estado, también debe tomar decisiones sobre cómo compensar a los trabajadores por el traslado, quién decidirá si compra o no muebles nuevos, a quién contratar para los nuevos puestos y vacantes. que resultará de la reubicación. ¿Las leyes tributarias en otro estado cambian los procedimientos? contabilidad etc.
Las decisiones importantes tienen implicaciones para la organización en su conjunto, no sólo para el segmento directamente afectado por una decisión. La capacidad de ver cómo encajan e interactúan las soluciones de sistemas de control se vuelve cada vez más importante a medida que avanza en su carrera. Gerentes que se encuentran en los niveles más bajos de la jerarquía, pero muestran la capacidad de discernir la interdependencia de las decisiones, es decir Vea “el panorama completo” y, a menudo, conviértase en candidato para un ascenso.
3. CONTROL DE LA EJECUCIÓN DE LAS DECISIONES DE GESTIÓN.
Cada gerente tiene que monitorear la implementación de muchas decisiones de gestión en varios niveles de gestión. Por tanto, la elección de las formas de control es importante. Un gerente de nivel superior debe poder seleccionar una serie de criterios generales principales con la ayuda de los cuales. Sin dedicar mucho tiempo y esfuerzo, podrá evaluar con suficiente precisión el grado de implementación de una decisión de gestión. Si el gerente intenta controlar el avance del trabajo, ahondando en todos los detalles, en todos los pequeños detalles, se verá abrumado por información, entre la que es difícil encontrar la principal.
Dado que todo el poder y la responsabilidad de las funciones de control de las relaciones están asignados a una persona (el gerente), y él es físicamente incapaz de ejercerlo en su totalidad, el gerente se ve obligado a delegar parte de sus poderes en sus subordinados. Esto es lo que forma estructuras jerárquicas verticales (lineales). La especialización de las funciones de gestión y las formas de su coordinación dan lugar a un patrón rígido de la estructura funcional. organización moderna. En la jerarquía de gestión así creada, cada empleado tiene su propio jefe y todos, excepto los empleados ordinarios, tienen subordinados. Esto implica la especificidad de la doble posición formal de cualquier líder, lo que deja una huella significativa en la imagen de su comportamiento.
Un control bien organizado representa retroalimentación, sin la cual el proceso de gestión es impensable. Por lo tanto, ahora se están comenzando a crear unidades organizativas y analíticas especiales en el aparato de gestión, una de cuyas funciones es monitorear la implementación de decisiones, órdenes, resoluciones e instrucciones.
En el proceso de implementación de una decisión pueden ocurrir cambios repentinos en la situación, causados por razones externas, errores que han surgido y errores de cálculo tanto en la decisión misma como en la organización de su implementación. En estos casos, es necesario cambiar la decisión tomada (en términos de plazos, ejecutores, contenido de algunas tareas) o tomar una nueva decisión. Por tanto, en el proceso de toma e implementación de decisiones, es necesario prever el procedimiento para realizar los cambios necesarios. Esto se aplica especialmente a las decisiones que se toman en condiciones de incertidumbre, lo cual es muy típico de las actividades de las autoridades y departamentos de emergencia. La necesidad de ajustar el avance de una decisión no siempre va asociada a un empeoramiento de la situación. A medida que se implemente la solución, pueden abrirse nuevas oportunidades que le permitirán lograr mejores resultados.
La implementación de una decisión, independientemente de sus resultados, siempre debe finalizar con un resumen. Al resumir, se deben analizar todas las etapas del trabajo para implementar la solución, todos los éxitos, errores y fracasos. El resumen proporciona información sobre el logro del objetivo marcado, el cumplimiento de los plazos establecidos, la consecución de los resultados planificados y secundarios, las actividades de los artistas intérpretes o ejecutantes, etc. El resumen obligatorio de la implementación de la decisión es de gran importancia. valor educativo. Los equipos y los ejecutores directos deben saber qué resultados lograron, cómo trabajaron, cuál es la valoración social, económica y política de su trabajo. Desde el punto de vista de la gestión, resumir la implementación de una solución es estudiar logros y errores, adquirir o mejorar experiencia en la resolución de situaciones y problemas similares y adquirir experiencia en el uso de nuevos métodos.
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Introducción……………………………………………………………………... |
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1. Organización de la ejecución de las decisiones de gestión. El concepto y la importancia de organizar la ejecución de las decisiones de gestión……. |
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2. Etapas del proceso de organización de la ejecución de las decisiones de gestión y sus características…………………………………………………………. |
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3. Tareas y formas de control en los órganos de asuntos internos……………… |
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Conclusión…………………………………………………………………… |
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Ejercicio……………………………………………………………………….. |
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tarea practica………………………………………………………. |
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Lista de literatura usada………………………………………. |
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Introducción
La preparación e implementación de una decisión es una parte integral de la vida, tanto para un líder como para cualquier persona. El proceso de avanzar hacia una meta no brinda a la persona menos satisfacción que lograrla, y el proceso de decisión en sí no brinda menos satisfacción que la decisión misma.
Las actividades de cualquier organización pueden presentarse como un ciclo continuo de desarrollo, adopción (selección) e implementación de decisiones. Entre ellas, la decisión de gestión es el principal tipo de decisión que llevan a cabo los gerentes funcionales y de línea.
Una decisión de gestión es el resultado de las actividades de gestión específicas y del trabajo creativo colectivo de un gerente.
El desarrollo, adopción e implementación de decisiones de gestión se basa en principios teóricos y metodológicos de científicos nacionales y extranjeros, así como en la experiencia práctica acumulada y sistematizada.
El desarrollo de soluciones para los directivos se incluye dentro de sus responsabilidades funcionales, dentro de las cuales tienen un conjunto de derechos y responsabilidades.
Recientemente, se ha prestado mucha atención a la responsabilidad social y ambiental de un gerente por los resultados de sus decisiones de gestión hacia sus subordinados y la sociedad en su conjunto. La decisión de gestión debe apoyar la estrategia global para el desarrollo sostenible de la sociedad. Además, las decisiones deben tener en cuenta los cambios constantes en los parámetros del entorno externo y, por lo tanto, requieren una regulación constante de las actividades de la organización por parte del gerente.
Se logra mediante el desarrollo e implementación de diversas soluciones, cuya calidad y eficiencia determina la efectividad de la organización.
1. Organización de la ejecución de las decisiones de gestión. El concepto y la importancia de organizar la ejecución de decisiones de gestión.
La organización de la ejecución de una decisión de gestión es una parte integral del proceso de gestión, que sigue directamente a la etapa de su desarrollo y adopción.
Se entiende por organización de la ejecución de una decisión de gestión la actividad (conjunto de acciones, operaciones) del sujeto de gestión, con cuya ayuda la decisión tomada se implementa en la realidad práctica. En última instancia, la productividad del proceso de gestión en su conjunto depende de la organización de su ejecución.
El mecanismo para organizar la ejecución de las decisiones de gestión incluye temas, requisitos (principios), formas, métodos de la actividad en cuestión y el proceso de organización en sí. Los sujetos permanentes incluyen a los jefes de los órganos de asuntos internos, sus suplentes, los jefes de servicios sectoriales y funcionales, así como a otros empleados a los que se les puedan otorgar las competencias adecuadas.
Los sujetos de la organización de la ejecución de las decisiones de gestión también pueden incluir unidades organizativas, de inspección y de sede. En algunos casos, los gerentes delegan sus poderes en sujetos directivos subordinados. A veces, al jefe de uno de los servicios, cuyos intereses predominan en las actividades complejas en curso, se le otorgan poderes temporales que van más allá de su competencia normal. Estos objetos pueden denominarse condicionalmente temporales.
Todos los sujetos de gestión enumerados organizan la ejecución tanto de sus propias decisiones como de las decisiones de sus superiores.
Si la preparación y adopción de decisiones de gestión son siempre de naturaleza mental y representan un proceso de pensamiento, entonces la organización de su ejecución se manifiesta principalmente en forma de actividad material.
La implementación de las decisiones de gestión es el lado práctico de la gestión, ya que es en las actividades organizacionales donde se produce la “materialización” de las ideas sociales, metas, objetivos y normas contenidas en las decisiones de gestión, su traducción en acciones reales reales bajo la influencia de la gestión. subsistema sobre el gestionado para transformarlo en un nuevo estado cualitativo.
Más precisamente, la diferencia entre los parámetros de las actividades para preparar y tomar decisiones de gestión y su implementación se manifiesta en los resultados finales.
El resultado de la primera es la decisión misma en una determinada forma, por ejemplo, un acto normativo, orden, instrucción, plan, cronograma, comando, etc.
El segundo se manifiesta en forma de determinadas acciones específicas de los sujetos y objetos de gestión para la implementación práctica de estas decisiones, su resultado serán metas alcanzadas, problemas resueltos, etc.
Esto se ve más claramente al realizar una determinada tarea práctica. En este caso, tomemos como ejemplo una tarea como organizar la interacción en un departamento de policía.
Para implementar la decisión de gestión adoptada sobre la organización de actividades conjuntas, es necesario, en primer lugar, crear un sistema de organismos pertinentes. Primero es necesario determinar los objetos y sujetos de la organización de interacción que actúan como elementos del sistema. En esta etapa se aclaran y tienen en cuenta los cambios que se han producido tanto en el sistema ATS como en el entorno externo.
La creación de un sistema de órganos que interactúan implica resolver cuestiones tales como:
Establecer conexiones entre participantes en actividades conjuntas (objetos y sujetos);
Dotar a los elementos del sistema de la competencia necesaria para su funcionamiento exitoso (las competencias asociadas a la resolución de las tareas principales se mantienen sin cambios, ya que los servicios y departamentos que realizan conjuntamente tareas comunes para ellos implementan sus funciones diarias);
Tomar medidas en caso de falla de comunicación.
La presencia de conexiones es un requisito previo para coordinar los elementos que interactúan del sistema de servicios de tránsito aéreo. Su establecimiento permite intercambiar información, determinar la duración, formas y medios de resolución de problemas, transmitir las instrucciones necesarias de los sujetos a los objetos y recibir de estos últimos información relevante sobre el progreso de las actividades conjuntas. Es importante establecer el número óptimo de conexiones. Su número está determinado por varios factores, incluido el número de objetos; el volumen de información necesaria, sus fuentes y canales de recepción; lista de entidades interesadas en recibirlo.
El número de conexiones establecidas en el sistema también está influenciado por circunstancias como el número de sujetos que organizan un determinado tipo de actividad. Anteriormente, se consideraba el funcionamiento únicamente de aquellas entidades que participaban directamente en la coordinación de las actividades de las unidades pertinentes. En la práctica, su número suele ser mayor, lo que viene determinado principalmente por el volumen de trabajo realizado y la importancia del problema a resolver.
Sin embargo, la complejidad de implementar esta tarea, así como su trascendencia sociopolítica, llevan a que en este tipo de actividad de gestión, junto con el sujeto directo, también participen los altos directivos, quienes controlan y regulan su implementación. A menudo, estos sujetos son varios gerentes en diferentes niveles gerenciales.
A medida que se identifica el círculo de sujetos, se establecen las conexiones necesarias entre ellos y los órganos que interactúan, cuya naturaleza debe depender de su papel y grado de participación en la organización de la interacción.
Es una práctica incorrecta cuando sólo existen conexiones directas entre sujetos y objetos, lo que permite que todos los sujetos, incluidos los superiores, interfieran en las actividades de los departamentos que resuelven conjuntamente problemas comunes. Esto conduce a duplicidad, violación del principio de unidad de mando y responsabilidad personal por el área de trabajo asignada, socavando la autoridad del supervisor inmediato y provoca un sentimiento de inseguridad en él y en los participantes en la interacción. Como resultado, la eficiencia del funcionamiento del sistema disminuye.
La intervención de los directivos superiores en las actividades de los sujetos de una organización de interacción sólo puede tener lugar en casos excepcionales, justificados por la necesidad de resolver rápidamente determinados problemas (por ejemplo, acciones incorrectas de un sujeto subordinado, etc.). Por lo general, se deben establecer conexiones directas entre los objetos y el sujeto directo de la organización de la interacción.
La participación de los altos directivos en la gestión del sistema de órganos interactuantes puede llevarse a cabo, por regla general, sólo a través de un sujeto directo que esté más familiarizado con la situación operativa en un área administrativa determinada, conozca mejor a sus empleados y las particularidades de la solución. la tarea en cuestión.
El número y la naturaleza de las conexiones también se ven influenciados por factores como el volumen y el contenido de la información que circula, las fuentes y los canales para obtenerla.
Después de crear un sistema de interacción entre los órganos y sus componentes, se plantea el contenido de la decisión de gestión previamente tomada sobre la organización de la interacción entre servicios y divisiones específicos (en la práctica, estas actividades a veces se llevan a cabo simultáneamente).
Dicha actividad actúa como una etapa independiente en el proceso de organización de la interacción en el departamento de asuntos internos e implica la resolución de las siguientes cuestiones:
Determinar métodos de transmisión de información (teléfono, telégrafo, radio, correo, etc.);
Estudiar la fiabilidad de su funcionamiento, así como la velocidad de transmisión de mensajes;
Establecer el momento de la transferencia y el contenido de la decisión adoptada;
Identificación de la necesidad de confirmar la recepción de una decisión de gestión mediante elementos interactivos del departamento de asuntos internos.
La decisión de gestión tomada suele enviarse a la persona que dirige el sistema de órganos interactuantes. Después de recibirlo, el sujeto de control comprende su contenido. Posteriormente, toma las medidas necesarias para comunicar la decisión de gestión a los servicios y departamentos que interactúan, para explicarla y detallarla, cuyo grado depende de la complejidad de la tarea principal, las calificaciones de los objetos que organizan la interacción, y su experiencia pasada en la resolución de problemas similares.
La explicación y detalle del contenido de una decisión de gestión se puede llevar a cabo mediante la realización de instrucciones, emitiendo un documento especial, instrucciones metodológicas, así como durante ejercicios conjuntos, formación del personal, etc.
En esta etapa se cubren las siguientes preguntas:
Plan general de acción para solucionarlo;
Información sobre cuerpos que interactúan;
Tareas realizadas por servicios y subdivisiones específicas;
- características de tiempo para realizar estas tareas;
Etapas de resolución del problema principal, en las que los servicios y unidades realizan tareas detalladas de forma autónoma o conjunta;
Coordinación por lugar, tiempo, territorio;
Evaluar la situación operativa e información sobre los factores que facilitan o dificultan su implementación;
Posibles cambios en la situación y métodos de acción en nuevas condiciones;
Tiempo de preparación, inicio, finalización y duración de las acciones conjuntas, posibles interrupciones;
Formas y medios de mantener la comunicación entre los participantes en la interacción;
El procedimiento para informar a los directivos y órganos interactuantes y el contenido de la información reportada;
Logística y otros apoyos para la interacción;
Seguimiento del funcionamiento de los elementos interactuantes del sistema de órganos de asuntos internos.
Luego de implementar las etapas enumeradas del proceso de organización de la interacción y resolver los problemas antes mencionados, los servicios y unidades del ATS comienzan a realizar una tarea común para ellos.
Durante este período, el tema de la coordinación de los órganos que interactúan necesita organizar el control sobre su funcionamiento.
Como es sabido, el control representa en realidad la actividad de una entidad de gestión en la recopilación y análisis de información sobre la implementación de la decisión de gestión adoptada.
Por tanto, se trata, en primer lugar, del establecimiento de conexiones de retroalimentación, sin las cuales es imposible obtener información de este tipo.
Esta etapa está asociada al estudio de temas como:
Determinar los objetos de interacción de los que es necesario obtener información (esta cuestión, en principio, se resuelve en las etapas anteriores);
Establecer conexiones de retroalimentación entre los servicios y departamentos que interactúan y el sujeto de la organización de interacción;
Determinación de canales para el movimiento de información de retroalimentación y su confiabilidad;
Tomar las medidas necesarias para restablecer las conexiones perdidas.
La siguiente etapa del proceso de organización de la interacción es la obtención de información. Implica considerar:
La gama de problemas que debe cubrir la información informativa (de acuerdo con ella se determina su tipo, contenido y volumen);
El orden y momento del envío de información por elementos del sistema;
Responsabilidad en caso de no proporcionar información y violaciones de los requisitos para la misma (integridad, confiabilidad, puntualidad, etc.).
Una vez recibida la información, el sujeto de gestión de este sistema de órganos interactuantes la evalúa. Comienza la siguiente etapa del proceso de organización de la interacción, cuyo contenido incluye la solución de cuestiones tales como:
¿Qué tan consistentes son las actividades de los órganos que interactúan con el contenido de la decisión de gestión adoptada sobre la organización de la interacción?
¿Se ha tomado correctamente la decisión de la dirección sobre la organización de la interacción?
¿Contribuye a la implementación de la tarea principal?
Qué cambios se han producido en el entorno operativo y qué se debe hacer para resolver con mayor éxito los problemas que enfrenta el sistema;
- qué órganos interactuantes funcionan con éxito y cuáles no cumplen con sus responsabilidades;
¿Es posible aumentar la eficiencia de este último?
Qué información adicional se debe recopilar para iluminar más completamente el proceso de organización de la interacción para resolver un problema específico.
A partir de la información recibida, el sujeto de la organización de la interacción en el departamento de asuntos internos toma nuevas decisiones de gestión que contribuyen a un funcionamiento más eficiente de los servicios y unidades que interactúan.
3. Tareas y formas de control en los órganos de asuntos internos.
El control es una de las principales funciones de gestión, que es el proceso de asegurar el logro de las metas marcadas por la organización y la implementación de las decisiones de gestión.
El proceso de control es, por un lado, un proceso de establecimiento de estándares, midiendo los resultados realmente logrados y sus desviaciones de estos estándares; por otro lado, el proceso de seguimiento del avance de las decisiones de gestión tomadas y evaluación de los resultados durante su implementación.
La principal razón de la necesidad de control es la incertidumbre, que es un elemento integral del futuro e inherente a cualquier decisión de gestión, cuya implementación se espera en el futuro.
La falta de un sistema de control fiable, y como consecuencia de una retroalimentación eficaz, puede llevar a la organización a una situación de crisis. Si una decisión tomada previamente resultó ser insuficientemente efectiva o errónea, entonces un sistema de control que funcione bien puede permitir establecerlo de manera oportuna y realizar ajustes en las acciones de la organización.
El control se divide en preliminar, actual y final.
El control preliminar se realiza antes del inicio del trabajo. En esta etapa, se monitorean las reglas, los procedimientos y el comportamiento para garantizar que el trabajo avanza en la dirección correcta. En esta etapa se suelen controlar los recursos humanos, materiales y financieros.
El control actual se realiza directamente durante la ejecución del trabajo por parte de la organización de acuerdo con las decisiones tomadas. Por regla general, lo lleva a cabo el superior inmediato y se basa en la medición de los resultados reales del trabajo realizado.
La inspección final se lleva a cabo una vez finalizado el trabajo. Si durante el control final no es posible influir directamente en el progreso del trabajo, los resultados del control se pueden tener en cuenta al realizar trabajos posteriores.
Otra función importante del control final es su papel determinante en la implementación de la función de motivación. La motivación se lleva a cabo en base a los resultados del control.
Los componentes principales del proceso de control son el desarrollo de estándares y criterios, la comparación de los resultados reales con ellos y la implementación de acciones correctivas.
Los estándares son objetivos específicos, cuyo grado de consecución se puede medir. Para cada uno de estos objetivos se deberá determinar un marco temporal para su implementación y criterios para evaluar el grado de consecución de los mismos en el desempeño del trabajo.
Sólo indicadores cuantitativos claros permiten comparar resultados específicos del trabajo, resultados específicos de las decisiones tomadas con los planificados. La falta de oportunidad de medir el resultado de una decisión tomada previamente y el trabajo realizado imposibilita el ejercicio efectivo del control.
Dependiendo de la comparación de los resultados del trabajo realizado, la decisión previamente tomada con el estándar, si las desviaciones son insignificantes, no se puede hacer nada. Si las desviaciones exceden la norma permitida, entonces son necesarias acciones correctivas.
El control debe ser oportuno y flexible, enfocado a la solución de las tareas planteadas por la organización y correspondientes a las mismas.
La continuidad del control está garantizada por un sistema especialmente desarrollado para monitorear el progreso del trabajo y las decisiones tomadas.
En conclusión, observamos que el funcionamiento eficaz del sistema de control en el circuito de gestión moderno es imposible sin el uso de tecnología informática moderna y sistemas modernos para apoyar y mantener el proceso de desarrollo y toma de decisiones de gestión.
Para resumir este trabajo, cabe señalar que examinamos el concepto y el contenido de organizar la ejecución de las decisiones de gestión en escenario moderno Desarrollo de la ciencia de la gestión en los departamentos de policía.
La organización de la ejecución de las decisiones de gestión en el departamento de asuntos internos tiene sus propias características, que están determinadas por las particularidades del funcionamiento de sus objetos.
Tampoco pudimos evitar detenernos en las etapas de organización de la ejecución de las decisiones de gestión y en las características determinadas por el objeto de gestión.
Por lo tanto, la organización de la ejecución de las decisiones de gestión en el departamento de asuntos internos es un elemento integral del proceso de gestión, y el cumplimiento de las tareas asignadas a los órganos de asuntos internos por el Estado depende de qué tan completa y efectivamente se ejecuten las decisiones de gestión.
Informe analítico sobre el estado del orden público y los resultados de las actividades de los órganos de asuntos internos.
1. Estado de la situación operativa.
Estructura del crimen.
En 2010, el número de solicitudes, mensajes y otras informaciones sobre delitos e incidentes recibidos por el departamento de policía de turno en comparación con el mismo período de 2009 (APG) aumentó un 14,6%. (de 6.649 en 2008 a 7.621 en 2009). Al mismo tiempo, hubo un aumento del 1,9% en el número de delitos registrados, de 1.438 en 2008 a 1.465 en 2009.
En la estructura delictiva del año 2010, respecto al año anterior 2009, no hubo cambios fuertes. En 2009, la proporción de delitos de competencia de la policía de seguridad pública fue aproximadamente igual a (0,37) y la proporción de delitos de competencia de la policía criminal fue de (0,63). En 2010, la proporción de delitos que son competencia de la policía criminal no disminuyó significativamente y ascendió a 0,60, mientras que la competencia de la policía de seguridad pública aumentó a 0,40.
En la estructura general de la delincuencia en 2010, los delitos contra la propiedad siguen dominando: 64,4% (944 delitos) (APPG - 70,7% (1.017 delitos)). La proporción de delitos contra las personas aumentó en comparación con el nivel de 2009 (253 delitos o 17,6%) y ascendió al 20,3% (2010: 297 delitos). La proporción de delitos relacionados con el tráfico ilegal de drogas también aumentó en comparación con el nivel de 2009: del 7,6% al 10,2%, el número de delitos registrados aumentó de 110 a 149.
En 2010, el número de delitos graves aumentó un 5% (de 422 a 443). La proporción de estos delitos en la estructura general de la delincuencia fue de 0,30 (APG – 0,29). El número de delitos especialmente graves disminuyó un 18,4% (de 49 a 40), su proporción fue de 0,03 (2008–0,03). Se registraron 7 asesinatos, casi 1,7 veces menos que en 2008 (12), y los daños graves a la salud aumentaron a 35 (APG - 27).
El número de delitos contra la propiedad disminuyó en comparación con el año pasado en un 7,2% (2009 - 1017, 2010 - 944), mientras que la disminución en esta categoría de delitos se debió a una disminución en el número de robos registrados (2009 - 577, 2010 - 547), mientras que aumentó el número de robos (de 63 en 09 a 113 en 10, +50) y hurtos (de 14 en 09 a 40 en 10, +26); de equipos de comunicaciones móviles (de 174 en 09. a 158 en 10, -16). El número de robos registrados disminuyó de 248 a 234, y el número de robos disminuyó de 69 a 39.
Detección e investigación de delitos.
A pesar de los esfuerzos del personal de la policía, la situación criminal en el territorio atendido sigue siendo difícil.
A finales de 2010, la tasa general de detección de delitos registrados aumentó un 2,7% en comparación con 2009 y ascendió al 60,7% (2009 – 58,0%). El aumento de la tasa de detección en general para el Departamento de Asuntos Internos se debió a un aumento en la tasa de detección de la competencia de la policía de seguridad pública del 69,0% en 2009 al 74,9% en 2010. La tasa de detección de delitos de competencia de la policía criminal disminuyó ligeramente del 51,5% en 2009 al 51,2% en 2010. Cabe señalar que el número de delitos registrados dentro de la competencia de la policía criminal también disminuyó de 903 en 2009 a 880 en 2010. El número de delitos que son competencia de la policía de seguridad pública, por el contrario, es superior al de 2009 (535) y ascendió a 585 delitos en 2010.
En 2010, en general, hubo un aumento en la eficiencia de la resolución de delitos en el Departamento del Interior; el saldo de delitos no resueltos (entre los registrados) ascendió a 576 casos penales, un 4,6% menos que en 2009 (604). . La mayor parte de los delitos sin resolver, como en 2009, fueron delitos contra la propiedad. Se pueden observar los resultados mixtos del trabajo de resolución e investigación de delitos de esta categoría, ya que mientras la tasa de detección de personas identificadas aumentó del 48,1% en 2009 al 51,6% en 2010, su tasa de detección de personas investigadas disminuyó, respectivamente, del 50,2. % hasta 46,0% . En general, en el bloque de delitos contra la propiedad no han sido identificadas 457 personas o el 79,3% del número total de delitos sin resolver, lo que supone un 8,1% menos que el año pasado (2009 - 528 o el 87,4%). Es necesario señalar la dinámica positiva del balance de delitos no resueltos, como hurtos - 281 (-32), atracos - 126 (-22), atracos - 19 (-22). En 2010, el principal aumento de delitos sin resolver se debió a un aumento en el número de robos sin resolver, incluidos los robos de apartamentos de 37 en 2009 a 47 en 2010 (+ 10), los robos de equipos de comunicaciones móviles de 81 en 2009 a 86 en 2010. , (+ 5), carteristas de 14 en 2009 hasta 37 en 2010, (+23). Al mismo tiempo, se ha observado una tendencia al aumento de la comisión de este tipo de delitos por parte de personas con condenas previas.
También se han intensificado las tendencias negativas en la estructura de los delitos violentos. Con un aumento en el número de delitos contra la persona en 44 (2009 - 253, 2010 - 297), el saldo de los sin resolver (entre los registrados) aumentó en 13 (de 31 a 44), incluyendo: 5 hechos de causa graves daños a la salud (2009 - 3 ). Al mismo tiempo, el hecho de que todos los asesinatos (2009 – 2) y PTVZ con resultado fatal (2009 – 1) se pueden señalar como un trabajo positivo del SD.
A partir del análisis de la situación delictiva que surge con el robo de teléfonos móviles, se puede afirmar con razón que los teléfonos móviles siguen siendo el principal objeto de usurpación. Sin embargo, como en general, existe una tendencia positiva hacia una disminución del número de delitos de esta categoría. Así, en comparación con el mismo período del año pasado, el número de robos de teléfonos disminuyó un 18,1% (de 375 en 2009 a 307 en 2010). En general, uno de cada cinco delitos registrados es un ataque a un teléfono móvil. Al mismo tiempo, los resultados de la resolución de esos delitos han disminuido claramente de 176 en 2009 a 143 este año. La mayor parte de este tipo de delitos fue el robo, de los cuales se registraron 158 (2009 - 174), de los cuales 72 se resolvieron (2009 - 93). Sólo se resolvieron 55 robos de 122 (2009: 66 de 153), los robos se resolvieron 10 de 20 (2009: 13 de 42).
La tasa general de detección de delitos investigados se redujo del 60,8% al 56,0% (2009 – 775; 2010 – 853). Incluyendo, para delitos graves, del 51,7% al 50,5%. La tasa de detección de delitos especialmente graves ha aumentado: del 83,3% al 92,5%. El número de causas penales investigadas en estas categorías aumentó un 21,7% en comparación con 2009 (2009 – 221, 2010 – 269). El número de causas penales suspendidas en la categoría de delitos graves y especialmente graves aumentó un 25,4% (de 177 en 2009 a 222 en 2010).
En general, con un aumento del 10,1% en el número de causas penales investigadas (2009 – 775; 2010 – 853), el número de casos suspendidos superó la cifra del año anterior en un 34,5% (2009 – 499, 2010 – 671). El aumento absoluto fue de 172 episodios.
Resultados de rendimiento.
Resumiendo el trabajo del Departamento del Interior en la resolución e investigación de delitos, hay que admitir que hay una disminución de los resultados en determinadas áreas de las actividades oficiales del servicio de policía criminal y del departamento de investigación criminal en particular. La eficacia de resolver delitos, detener a delincuentes y llevarlos ante la justicia es la tarea principal del departamento de investigación criminal. En 2010, los empleados de CM resolvieron 557 delitos, 38 más que en 2009 (519), incluidos 437 personalmente en 2010, 394 en 2009. El Departamento de Investigación Criminal resolvió 510 delitos, incluidos 391 personalmente, más que el año pasado (447). y 318, respectivamente). Este año ha habido una disminución en la tasa de detección de datos operativos de 622 en 2009 a 550 este año.
Prevención, prevención y represión de delitos.
A pesar de todas las dificultades, no se puede dejar de notar los crecientes esfuerzos para responsabilizar penalmente por delitos preventivos. El número total de causas penales iniciadas aumentó un 27,7% (2009 – 213, 2010 – 272) y representa casi una quinta parte del número total de delitos registrados. Al mismo tiempo, hubo un aumento en el número de delitos detectados, como amenazas de muerte (2009 - 68, 2010 - 82, un aumento del 20,6%), mientras que 2 delitos siguen sin resolverse (2009 - 2). Se registraron más hechos de palizas, en 2010 fueron 79 (2009 – 41, +92,7%), mientras que 17 delitos quedaron sin resolver (2009 – 7), y hubo un aumento en el número de delitos detectados en virtud del art. 115 del Código Penal de la Federación de Rusia (2009 –46/9, 2010 – 49/16) y art. 117 del Código Penal de la Federación de Rusia (2009 – 5/0, 2010 – 5/0). Una ligera disminución de los delitos registrados en virtud del artículo 112 (2009 – 34/8, 2010 – 32/4). Las medidas tomadas realmente no afectaron la situación criminal en la zona. Esto también se evidencia en el hecho de que la influencia de las personas que previamente cometieron delitos no disminuye:
· la tasa de reincidencia es del 41,5% del número
investigados (2009 - 37,3%) (cometidos por cometidos previamente en 2008 - 289, 201 - 354);
· 213 personas previamente condenadas por delitos,
volvió a violar la ley (2009 – 192);
· 77 personas en libertad condicional cometieron un delito en 2010 (2009 – 51).
En 2010 asumieron responsabilidades administrativas 18.687 personas, 596 más que el año pasado (18.091). Al mismo tiempo, el número de personas detenidas por vandalismo menor disminuyó de 5.485 el año pasado a 5.460 este año. Al mismo nivel se organiza la lucha contra quienes beben alcohol en lugares públicos. En aplicación del artículo 20.20 del Código de Infracciones Administrativas de la Federación de Rusia, fueron detenidas 4.278 personas, menos que el año pasado (5.238). Los resultados para identificar a personas que aparecen en estado de ebriedad en un lugar público son algo mejores (artículo 20.21 del Código de Infracciones Administrativas de la Federación de Rusia). Fueron detenidas 4.803 personas, más que el año pasado: 3.717.
Las principales responsabilidades en materia de prevención del delito están asignadas al servicio. comisionados de distrito ETA. Según los resultados de 2010, las actividades de la OUUM se consideran "satisfactorias". Los principales indicadores del trabajo de la UUM en la identificación y resolución de delitos:
En total, se identificaron y resolvieron delitos: 382 (2009 - 303);
Carga de participación - 22,47 (2009 - 17,82);
Divulgado personalmente por la UUM – 270 (2009 – 270);
Carga de divulgación personal – 15,88 (2009 – 15,88);
Se identificaron delitos con doble prevención: 205 (2009: 169);
En 2010, los empleados de OUUM identificaron un total de 5.794 infracciones administrativas (2009: 5.776).
EN departamento de consultas En 2010, el Departamento del Interior recibió 1.830 materiales que contenían informes de delitos o incidentes (2009 – 2.741), los investigadores iniciaron 544 causas penales (2009 – 533) y emitieron 1.050 decisiones denegando la apertura de una causa penal (2009 – 1.410).
En 2010, el departamento de investigación concluyó 285 causas penales (2009 – 285), el volumen de trabajo de las causas concluidas se mantuvo al nivel de 2009 y ascendió a 28,5 causas penales. Se enviaron a los tribunales 256 causas penales (2009 – 232), respectivamente, la cantidad de casos remitidos a los tribunales fue mayor que el año pasado y ascendió a 25,6 causas penales (2009 – 23,2).
67 casos penales se completaron dentro del plazo (2009 – 46), su proporción entre los completados fue del 23,5% (2009 – 16,1%).
En general, las actividades del Departamento de Investigación del Interior sobre la base de los resultados de 2010 se calificaron de "satisfactorias".
Trabajar con personal. Estado de disciplina y legalidad.
La plantilla habitual del Departamento de Asuntos Internos es de 146,5 efectivos, de los cuales certificados: 101 oficiales y 34 soldados rasos y mandos subalternos, 11,5 civiles. Por fuentes de contenido - 57 unidades - presupuesto federal, 55,5 unidades - presupuesto local (regional), 34 - presupuesto municipal (ciudad).
En 2010 se presentaron 75 candidatos para el grupo de personal, 11 empleados fueron contratados como aprendices en el departamento de asuntos internos (2009 – 15) y 9 empleados fueron contratados como transferidos (2009 – 3). 17 empleados fueron despedidos del servicio (2009 – 21), trasladados a otras unidades de la guarnición de policía 9 (2009 – 12).
Así, a finales de 2010, la escasez ascendía a 5 unidades, es decir. el 3,4% de la plantilla, y quedó distribuida de la siguiente manera:
1 unidad – detective de la ESD;
1 unidad - Arte. comisionado de distrito;
2 unidades – comisionado de distrito;
1 unidad – oficial asistente de servicio operativo.
A finales de 2010, hubo 5 violaciones de la ley (2009 - 7) y 13 violaciones de la disciplina oficial (2009 - 39), incluidas CM - 4 (6), departamento de guardia - 2 (3), OPDN - 3 ( 8), cariño. estación de sobriedad – 1 (3), policías locales – 2 (11), Inspección Estatal de Seguridad del Tráfico – 1 (1). En total, se impusieron las siguientes sanciones disciplinarias: advertencia por cumplimiento oficial incompleto - 8 empleados, amonestación severa - 5, amonestación - 4, amonestación - 1. 3 jefes del Departamento del Interior fueron sancionados. En 2009 no se aplicaron restricciones importantes.
Evaluación de las actividades del departamento de asuntos internos.
Las actividades del Departamento del Interior se evaluaron sobre la base de los resultados del trabajo de diciembre de 2010.
El número de indicadores evaluados es 52. 10 indicadores no fueron evaluados: cláusula 3.1 “b” “Identificados por empleados de delitos graves y especialmente graves de carácter económico”; cláusula 3.1. “c” “Detectados delitos tributarios graves”; cláusula 3.1. “d” “Se revelaron delitos cometidos por OG y PS”; páginas 4.1.4., 4.1.5. - “los delitos previstos en el art. Arte. 209, 210 del Código Penal de la Federación de Rusia"; cláusula 4.1.7. "El número de personas desaparecidas encontradas...", párrafo 4.1.8 "Se cerraron casos en relación con la identificación de ciudadanos desconocidos a partir de cadáveres no identificados"; cláusula 4.1.13. “El número de personas que cometieron delitos como parte de un OG o PS”; cláusula 7.1.3. “El número de accidentes de tránsito por cada 10.000 vehículos matriculados propiedad de personas físicas y jurídicas”; cláusula 7.1.5. "El número de instalaciones controladas por OLRR y KCHDOD, cuyo funcionamiento ha sido suspendido por iniciativa del Departamento del Interior". Estos indicadores no fueron evaluados por falta de unidades que realicen esta área de actividad operativa.
Como resultado, 33 de los indicadores evaluados recibieron una valoración positiva (teniendo en cuenta el coeficiente de significancia - 63 valoraciones positivas), 20 recibieron valoraciones negativas (teniendo en cuenta el coeficiente de significancia - 35). Como resultado, el número de indicadores evaluados positivamente ascendió al 64,29%.
Según los resultados de diciembre de 2010, las actividades del Departamento del Interior en su conjunto se calificaron de "satisfactorias".
Áreas prioritarias de actividad del Departamento del Interior
De acuerdo con la evaluación de la situación operativa actual y las tendencias proyectadas en su desarrollo, con el fin de consolidar y desarrollar tendencias positivas en el trabajo, fortalecer la coordinación e interacción entre los servicios y departamentos del departamento de asuntos internos en la lucha contra la delincuencia, teniendo en cuenta las deficiencias existentes en las actividades operativas, se han identificado prioridades las siguientes direcciones Se consideran las actividades del Departamento del Interior para 2011:
1. Fortalecer las medidas para responder a los cambios en la situación criminal causados por las consecuencias de la crisis financiera y económica global;
2. Organización del trabajo para prevenir y solucionar delitos contra la propiedad, principalmente hurtos, robos y asaltos.
3. La lucha contra el tráfico ilegal de drogas en la región.
4. Mejorar la calidad del trabajo en la resolución e investigación de delitos de menor y mediana gravedad;
5. Identificación y revelación de delitos de competencia del Ministerio de Seguridad Pública.
6. Activación del trabajo preventivo por parte de los comisionados de distrito con todas las categorías de personas registradas, principalmente con aquellas con condenas previas.
7. Intensificación del trabajo preventivo entre menores de edad, incluidos los registrados en el ODN.
8. Mejorar las formas y métodos de trabajo para prevenir los traumatismos causados por el tránsito.
9. Mejorar el trabajo organizacional, el estilo y los métodos de gestión, fortaleciendo la disciplina ejecutiva.
10. Organización del trabajo de selección y colocación de personal, aumentando el nivel de exigencia de los criterios de selección de personal para el servicio en el departamento de asuntos internos, mejorando la educación profesional, moral, cultural y estética del personal de asuntos internos, como fundamental. condición para aumentar la autoridad de un policía entre la población y en la sociedad.
11. Asegurar un nivel adecuado de entrenamiento de combate y servicio del personal.
12. Mayor desarrollo del apoyo a la tecnología de la información y las telecomunicaciones para el lugar de destino y otros departamentos del departamento de asuntos internos.
Lista de literatura usada:
1. Bezryadin D.N. Fundamentos de la gestión de los órganos de asuntos internos: un manual. – M.: Academia de Gestión del Ministerio del Interior de Rusia, 2008.
2. Trabajos de oficina en los juzgados. Fecha de nacimiento: 2008.
3. Korenev A.P. Fundamentos de gestión en el departamento de policía. – M.: 2008
4. Maidykov A.F. Base jurídica y organizativa para la implementación de funciones de gestión en los órganos de asuntos internos municipales y regionales. M., 2003
5. Maidykov A.F. Materia, objetivos y sistema del curso “Gestión de órganos de asuntos internos en condiciones extremas”. M., 2008
6. Malkov V.D., Vesely V.Z. Sistema de funciones de gestión social: Conferencia magistral. M., 2006
7. Malkov V.D.. Vesely V.Z. Teoría de la gestión social. Materia, sistema y objetivos de la asignatura “Gestión de órganos de asuntos internos”: Conferencia magistral. M., 2006
Ver Organización de la gestión en el Departamento de Asuntos Internos: Libro de texto: en general. Ed. Yu.ya. Gaviotas.- Ryazan: Academia de Derecho y Gestión del Ministerio de Justicia de Rusia, 2009.-T.1. Pág.215.
Ver Organización de la gestión en el Departamento de Asuntos Internos: Libro de texto: en general. Ed. Yu.ya. Gaviotas.- Ryazan: Academia de Derecho y Gestión del Ministerio de Justicia de Rusia, 2009.-T.1. Pág.216.
Ver Organización de la gestión en el Departamento de Asuntos Internos: Libro de texto: en general. Ed. Yu.ya. Gaviotas.- Ryazan: Academia de Derecho y Gestión del Ministerio de Justicia de Rusia, 2009.-T.1 P.219.