Question 2. Éléments de base du processus d'organisation de l'exécution des décisions.

Organiser l'exécution des décisions de gestion est une activité très complexe et diversifiée. Les chefs des organes des affaires intérieures et de leurs divisions, ainsi que le personnel inspecteur (opérationnel) de l'appareil de gestion des services sectoriels, fonctionnels et des unités du siège, sont quotidiennement engagés dans un travail d'organisation pour mettre en œuvre une grande variété de décisions. Il convient de noter que de tels travaux peuvent prendre très longtemps ou se dérouler très rapidement. Cependant, quels que soient le type et la nature de la décision, la durée nécessaire à sa mise en œuvre, le travail d'organisation de chacune d'elles implique la réalisation d'un certain nombre d'actions similaires qui constituent des éléments (sous-étapes, étapes) du processus d'organisation de l'exécution de les décisions. Ces éléments constituent, par essence, un mécanisme unique d’exécution de la décision.

L'étape d'organisation de l'exécution de tout décision de gestion comprend quatre éléments communs (de base): sélection et placement des artistes ; porter la décision aux exécuteurs testamentaires ; assurer les activités des artistes interprètes ou exécutants ; contrôle de l'exécution, de l'ajustement et de la régulation ; résumant l'exécution de la décision.

Il convient de noter que ces éléments sont inhérents à l’organisation de l’exécution aussi bien de ses propres décisions que des décisions reçues d’une entité de direction supérieure. Dans le même temps, il est évident que le contenu du travail organisationnel visant à mettre en œuvre les deux options de solutions énumérées différera sur certains points. Ainsi, outre les éléments généraux, le processus d'organisation de l'exécution de ses propres décisions comprend un élément supplémentaire (facultatif) : la communication de la décision aux exécuteurs testamentaires. Et l'organisation de l'exécution de la décision d'un sujet de direction supérieure commence par sa compréhension et son détail, qui constituent également un élément facultatif. Par conséquent, le processus d'organisation de toute décision se compose en réalité de cinq éléments : quatre principaux et un supplémentaire.

L'élément initial de ce processus consiste à apporter la décision aux exécuteurs testamentaires (lors de l'organisation de l'exécution de ses propres décisions) ou de clarifier et de détailler la décision (lors de l'organisation de l'exécution d'une décision reçue d'un sujet de direction supérieure), et l'élément final est résumant les résultats de l'exécution de la décision. Dans la littérature scientifique, d'autres avis ont été exprimés sur le nombre, les noms et le contenu des éléments du processus d'organisation de l'exécution des décisions de gestion.

Il convient de souligner que chacun de ces éléments consiste généralement à son tour en plusieurs opérations plus détaillées et privées. Ainsi, par exemple, assurer la réalisation des activités des artistes interprètes par la tenue de réunions, l'adoption d'actes individuels de gestion, la réalisation d'actions matérielles et techniques spécifiques, etc. ; porter la décision aux exécuteurs testamentaires est possible grâce à un travail de propagande, à la publication de lignes directrices, d'instructions écrites, etc.

Il est également important qu’il n’y ait pas de limites temporelles ou substantielles strictes entre ces éléments. En pratique, cette caractéristique se manifeste par le fait que, tout en réalisant des activités pour mettre en œuvre un élément, le sujet peut simultanément mettre en œuvre un autre élément. Ainsi, en détaillant une décision de gestion reçue d'un manager supérieur, le manager procède simultanément avec la même action à la sélection et au placement des interprètes. De la même manière, une fusion d'éléments tels que la prise de décision par les interprètes et les instructions, etc. peut se produire.

Il convient de souligner que lors de l'organisation de la mise en œuvre de diverses décisions, le degré d'effort consacré à la mise en œuvre de l'un ou l'autre élément peut varier considérablement. Dans ce cas, un élément occupera une place importante dans le travail organisationnel, et la mise en œuvre d'un autre peut se faire comme en cours de route, sans le séparer dans un « cadre » formellement défini par la théorie et la pratique.

Considérons le contenu et les règles générales de mise en œuvre des éléments du processus d'organisation de l'exécution des décisions de gestion.

Clarification et détails La décision est le premier élément d'organisation de l'exécution d'une décision reçue d'une entité supérieure. Leur importance réside dans le fait que même une décision pleinement justifiée et opportune peut ne pas être mise en œuvre ou être mise en œuvre de manière incomplète si elle n'est pas comprise ou mal comprise. Par conséquent, l'organisateur de l'exécution de la décision d'un sujet supérieur doit avant tout prendre des mesures pour la comprendre lui-même, il doit connaître le sens général, l'idée principale de la décision. Il convient de garder à l’esprit que plus le niveau du sujet qui a pris la décision est élevé, moins la formulation de cette dernière est généralement précise, puisque le sujet de gestion haut niveau ne peut pas toujours formuler des instructions spécifiques et détaillées et les évite souvent délibérément. Par conséquent, l'interprète doit consacrer beaucoup plus d'efforts à identifier l'idée principale et le but d'une telle solution.

De nombreuses décisions de gestion sont très importantes en volume et contiennent de nombreuses instructions qui nécessitent non seulement leur interprétation correcte, mais également une assimilation approfondie. Par conséquent, en plus de clarifier l'idée générale de telles solutions, leur étude minutieuse est nécessaire. Parmi les décisions de gestion prises dans les organes des affaires internes, une part importante est constituée de règlements (instructions, règlements, règles, etc.). Très souvent, le contenu des actes juridiques normatifs adoptés par les autorités représentatives se reflète dans les actes du ministère de l'Intérieur de la Fédération de Russie et des ministères des républiques qui font partie de la Fédération de Russie. Pour clarifier ces décisions, ainsi que bien d'autres, les règles d'interprétation des normes juridiques sont utilisées, ainsi que d'autres types et méthodes d'interprétation : logique, grammaticale, par volume, etc.

A ce stade, l'entité organisant l'exécution de la décision peut avoir diverses ambiguïtés et questions dont les raisons incluent : a) une forme complexe ou une imperfection de la formulation de la décision de gestion ; b) inattention de l'interprète ou niveau insuffisant de ses qualifications, empêchant la compréhension correcte du plan du sujet supérieur. Ces ambiguïtés et questions devraient être tentées d'être clarifiées ou résolues, tout d'abord, par une étude répétée, plus détaillée (et, si nécessaire, répétée) de cette décision. Dans les cas où les efforts n’ont pas abouti, d’autres solutions sur des questions similaires ou connexes devraient être recherchées ; à l'étude des réglementations, de l'éducation et littérature scientifique; à la consultation d'autres spécialistes, scientifiques et autres personnes compétentes. Il est possible que tout cela ne conduise pas au résultat souhaité. Il est ensuite nécessaire de demander des éclaircissements et des éclaircissements à l'entité d'où est issue cette décision. Malgré le fait qu'un tel recours soit souvent difficile pour des raisons organisationnelles et psychologiques, l'intérêt de l'affaire nécessite de négliger ces considérations et de clarifier la décision. La barrière sémantique apparue entre l'objet et le sujet de gestion doit dans tous les cas être surmontée, car la justesse des mesures de mise en œuvre de la décision et, in fine, son efficacité en dépendent.

Une compréhension qualitative de la solution crée les conditions préalables nécessaires à son détail. Les décisions de gestion doivent être détaillées : a) contenir des instructions générales (par exemple, un arrêté exigeant l'intensification de la lutte contre la criminalité) ; b) des décisions complexes et complexes (par exemple, un plan visant à protéger l'ordre public et à assurer la sécurité publique lors d'un événement de masse). Dans de tels cas, les détails sont nécessaires car la solution à la tâche générale fixée par le sujet de gestion ne peut être obtenue que grâce aux efforts de nombreux acteurs, dont chacun effectuera ses propres tâches privées.

Sélection et placement les artistes, leur instruction et leur formation. Déjà en train de prendre une décision et de la détailler ultérieurement, le sujet de la gestion prédétermine dans une certaine mesure la composition des interprètes, prévoyant à l'avance qu'elle sera réalisée par des organismes spécifiques, des unités structurelles, des groupes d'employés et des individus. Dans ce cas, seule l’affiliation industrielle des artistes interprètes ou exécutants est principalement déterminée.

Cependant, dans la pratique, les employés des appareils, services et départements impliqués dans l'exécution des décisions ont des qualités commerciales, morales et psychologiques différentes. Par conséquent, l'entité organisant l'exécution de la décision doit sélectionner des salariés dont les caractéristiques personnelles et qualité professionnelle V dans la plus grande mesure correspondre à la nature des travaux à effectuer.

La tâche de sélection et de placement optimaux des artistes est en grande partie créative. Cependant, pour le résoudre, il est nécessaire de s'inspirer d'un certain nombre de règles développées par la théorie et la pratique, qui augmentent considérablement l'efficacité de sa mise en œuvre.

L’interprète doit être adapté à la tâche, et non la tâche à l’interprète. Cette règle est due au fait que le contenu de la gestion est déterminé par des buts et objectifs formellement établis que l'organisme est obligé d'atteindre et de résoudre, et non par sa structure et son personnel disponible. Le non-respect de cette règle conduirait au fait que l'organisme ne résoudrait que les tâches et n'exercerait que les fonctions qui correspondraient aux caractéristiques de son personnel (niveau de qualification des salariés, leur expérience professionnelle, capacités physiques, etc. ), ce qui est totalement inacceptable.

Le degré de complexité de la tâche confiée à l'interprète doit atteindre la limite supérieure de ses capacités. La nécessité de se conformer à cette exigence découle des circonstances suivantes. D’une part, dépasser considérablement cette limite conduit à l’échec de la tâche, et de tels échecs systématiques peuvent saper la confiance de l’interprète dans ses propres forces, capacités et capacités. D'autre part, confier à un interprète qualifié et expérimenté des tâches simples qui ne nécessitent pas l'utilisation de ses connaissances et de son expérience existantes est, en règle générale, inapproprié, car, d'une part, cela conduit à une dépense irrationnelle de ressources et, d'autre part, en raison de l'exécution constante d'instructions simples, l'interprète peut s'en désintéresser, ce qui peut entraîner une diminution de la qualité de l'exécution.

Dans le même temps, afin d'améliorer le niveau de qualification des subordonnés, le sujet de la direction peut dans certains cas confier à des interprètes spécifiques des tâches qui dépassent manifestement leurs capacités professionnelles. Toutefois, cela n'est possible que si les conditions suivantes sont strictement respectées : a) si les conséquences de l'inexécution ou de la mauvaise exécution d'un tel ordre ne sont pas irréversibles (sous forme de violation des droits et intérêts légitimes des citoyens, autres violations de la loi, dommages matériels et physiques, etc. b ) si le sujet dispose de suffisamment de temps pour assurer la bonne exécution ; de cette mission en délivrant une mission répétée à celui qui a échoué, en identifiant un nouvel exécuteur testamentaire, etc. Par exemple, le chef de la police judiciaire a chargé un employé inexpérimenté de préparer une analyse privée de certains domaines de la lutte contre la criminalité et des activités du département. À l'heure convenue, le matériel fourni par l'entrepreneur ne répondait pas à la qualité requise. Puis le chef du département, après avoir déterminé nouveau mandat, pour assister l'entrepreneur, a fait appel à un employé plus expérimenté pour réaliser cette mission, ce qui a permis de préparer l'analyse dans les délais et avec une qualité adéquate. Dans le même temps, le premier exécuteur testamentaire a acquis une expérience pertinente qui, lors de l'exécution d'une mission similaire à l'avenir, lui évitera de nombreuses difficultés.

Lors de la détermination de l'interprète, il est nécessaire de prendre en compte ses responsabilités fonctionnelles, ses connaissances et ses compétences, ainsi que caractéristiques individuelles personnalité. Le respect de cette exigence, compte tenu de celles énoncées précédemment, permet au sujet de la direction de choisir parmi les candidats possibles celui le plus adapté à l'exécution d'une décision précise.

La sélection et le placement optimaux des artistes créent les conditions nécessaires à la mise en œuvre réussie de la solution. Cependant, cela en soi n'élimine pas complètement le risque de non-exécution ou de mauvaise exécution de la décision, provoqué par une éventuelle incompréhension par les exécuteurs testamentaires de tout élément de la décision, une méconnaissance de l'ordre de leurs actions, etc. Instruire les artistes permet de minimiser ce risque. Son importance réside dans le fait qu'un briefing bien organisé et mené, au contenu complet, garantit dans une large mesure la mise en œuvre réussie de la décision.

Le contenu et le degré de spécificité du briefing dépendent de la position officielle de la personne qui le dirige, de la composition des personnes instruites, de la complexité et de la nouveauté de la solution et de certaines autres circonstances. Il convient de garder à l'esprit que l'exécution de tâches nouvelles pour les artistes ou rarement rencontrées dans leur pratique nécessitera des instructions plus détaillées et plus détaillées, tandis que l'exécution de tâches familières et répétitives implique de concentrer l'attention principale des artistes sur les changements de la situation, en particulier les conditions dominantes. , dans lequel ils doivent agir.

Le règlement réglementant l'organisation du travail des organes des affaires intérieures contient une liste de questions qui font l'objet d'une couverture maximale possible lors de l'instruction des artistes interprètes : le contenu de la décision de la direction générale et l'objectif fixé pour l'organisme ; plan d'action général de l'organisme, informations sur les tâches et actions de ses unités structurelles ; tâches et activités à effectuer par les employés de cette unité structurelle ; résumé et évaluer l'environnement et les facteurs qui facilitent et entravent l'exécution des tâches ; changements possibles dans la situation et options d'action dans de nouvelles conditions ; l'heure de début et de fin d'exécution de la décision ou des mesures individuelles y afférentes ; les voies et moyens de maintenir la communication avec le sujet de la gestion et entre les artistes interprètes ou exécutants ; la procédure de maintien de l'interaction entre les artistes interprètes ou exécutants ; logistique et autre soutien aux actions des artistes interprètes ou exécutants ; forces et moyens de soutien ; procédure de suivi de l'exécution, etc.

Étant donné qu'une instruction qualifiée exige que l'instructeur ait une bonne connaissance des responsabilités fonctionnelles des employés, de l'environnement dans lequel ils évolueront, des caractéristiques individuelles des artistes interprètes ou exécutants, etc., l'instruction doit, en règle générale, être dispensée par leur supérieur immédiat. , qui est mieux informé de ces circonstances que les autres sujets de gestion. Lors de sa mise en œuvre, il est également conseillé de connaître l'avis des interprètes sur les moments les plus difficiles de l'activité à venir, d'écouter leurs propositions sur les tactiques et les méthodes de mise en œuvre de la décision et de répondre à leurs questions.

Dans certains cas, le briefing doit être complété par une formation des artistes interprètes ou exécutants. Le besoin peut s'en faire sentir lors de l'organisation de l'exécution de décisions et de tâches complexes, multiformes ou auparavant inconnues pour les artistes interprètes ou exécutants, ainsi que lors de l'attraction de nouveaux artistes. L'importance de la formation est qu'elle fournit le niveau de formation professionnelle des artistes interprètes ou exécutants nécessaire à la réussite de la tâche en leur inculquant de nouvelles connaissances et en développant des compétences et des capacités auparavant absentes. Dans la pratique des organes des affaires intérieures, les formes de formation les plus courantes et les plus efficaces pour les artistes interprètes sont : les exercices, les entraînements, les répétitions, les cours pratiques, l'étude scientifique et littérature méthodologique, réglementations, etc.

AVEC communiquer les décisions de gestion aux exécuteurs testamentaires commence l'organisation de l'exécution par le sujet de contrôle de sa propre décision. L'importance de cet élément tient au fait que sa mise en œuvre de haute qualité crée les conditions préalables nécessaires à la mise en œuvre ultérieure réussie de la solution.

Dans l'administration publique, il existe deux manières principales d'effectuer ce travail : publier les décisions pour information publique et les transmettre aux exécuteurs testamentaires. Puisque la première de ces méthodes inclut en fait la seconde, il n’y a pas de frontière dure entre elles. Dans le même temps, dans la gestion des organes des affaires intérieures, la deuxième méthode de mise en œuvre de l'élément considéré est plus largement utilisée : porter la décision aux exécuteurs immédiats. Cette circonstance est due principalement aux spécificités des activités des organes des affaires internes, ainsi qu'aux spécificités qui en résultent des décisions qu'ils prennent : la plupart de ces décisions s'adressent aux services, départements et salariés ; une proportion importante d’entre eux sont secrets ; beaucoup d'entre eux ont une signification individuelle, etc.

En fonction de la nature de la décision, du nombre d'exécuteurs testamentaires et d'autres circonstances (le niveau du sujet de gestion, ses capacités organisationnelles et matérielles et techniques, la localisation des exécuteurs testamentaires, le facteur temps, etc.), les décisions peuvent être communiquées aux exécuteurs testamentaires immédiats de diverses manières : communication directe (orale) de leurs décisions lors d'une réunion, lors d'un briefing, lors d'une conversation individuelle, etc. ; leur envoyer des décisions écrites ; les transmettre via des communications, etc. Dans ce cas, le schéma suivant est observé - plus le niveau du sujet qui a pris la décision est élevé et plus le nombre d'interprètes est grand, plus il est difficile de leur communiquer la décision, plus une attention particulière est requise pour mener à bien ce travail.

La transmission des décisions aux exécuteurs immédiats n'exclut pas, et présuppose dans certains cas, la nécessité d'informer d'autres services, appareils et salariés qui ne sont pas ses exécuteurs directs de la décision prise. Par exemple, sur la base des résultats d'une inspection des activités d'un ou plusieurs organismes territoriaux du ministère de l'Intérieur de la Russie, une décision est prise (un ordre est émis) ordonnant à ces organismes de prendre des mesures pour éliminer les déficiences identifiées. En règle générale, une telle décision est envoyée non seulement aux exécuteurs directs, mais également à d'autres organes territoriaux du ministère de l'Intérieur de la Russie. La nécessité de cela s'explique par le fait qu'une large information sur certaines décisions contribue à des changements positifs dans le fonctionnement de l'ensemble du système des organes du ministère de l'Intérieur, crée les conditions préalables à l'interaction entre les organes et contribue à une meilleure mise en œuvre des décisions. du sujet de la gestion.

Dans certains cas, le sujet de gestion informe d'autres sujets (généralement du même niveau) des décisions prises. Ainsi, par exemple, le chef de l'organe territorial du ministère de l'Intérieur de la Russie au niveau du district informe les chefs des départements voisins, les organes du Service fédéral de sécurité, le bureau du procureur, etc. une opération ciblée, ce qui crée les conditions nécessaires à une éventuelle coordination des efforts et à l'interaction de ces organismes au cours de la réalisation de cet événement.

Dans le cadre de l'exercice des activités d'application de la loi, mettant en œuvre les pouvoirs de l'État qui leur sont conférés, les organes des affaires intérieures prennent un nombre important de décisions de gestion dont l'exécution est obligatoire par des objets qui ne leur sont pas subordonnés. Par conséquent, afin de mettre en œuvre avec succès certaines décisions de gestion prises dans les organes des affaires internes, il est nécessaire d'en informer le public, l'administration des entreprises, des organisations, des institutions qui sont soit les exécuteurs directs de ces décisions, soit peuvent être impliquées dans un dans une certaine mesure dans leur mise en œuvre. Un exemple de telles décisions pourrait être la restriction de la circulation des véhicules et des piétons dans les lieux d'événements de masse, la suspension des activités d'un objet du système de licences et de permis, une décision visant à renforcer la lutte contre la négligence envers les enfants, etc. Organiser l'exécution de certaines décisions nécessite une information à leur sujet de la part de certaines catégories de citoyens (propriétaires d'habitations, propriétaires de véhicules automobiles, armes à feu etc.) et les fonctionnaires. Ces décisions comprennent : les décisions sur la procédure d'immatriculation des véhicules automobiles, la procédure de leur contrôle technique ; décisions sur la procédure de réenregistrement des armes à feu, etc. Ces décisions sont prises non seulement par les services subordonnés et les divisions des organes des affaires intérieures, mais également par les citoyens et les fonctionnaires qui s'engagent à accomplir les actions prescrites ou à s'abstenir d'actions interdites.

Dans le même temps, le contenu de la communication de la décision aux exécuteurs testamentaires ne se limite pas aux actions envisagées du sujet de gestion. A ce stade, il doit également expliquer à l'interprète le bien-fondé de sa décision et former en lui l'attitude souhaitée vis-à-vis de cette décision. Dans le même temps, l'interprète doit être convaincu que la tâche assignée est le résultat d'un besoin objectif et non du désir subjectif du patron.

Assurer les activités des artistes interprètes. A ce stade, le sujet de la gestion est confronté à la tâche d'assurer les activités des artistes interprètes ou exécutants, c'est-à-dire créer des conditions qui maximisent la mise en œuvre de la décision. L'importance de ce travail d'organisation tient au fait que seules les tâches entièrement prises en charge peuvent être considérées comme réalisables.

Afin de créer les conditions d'activités efficaces des artistes interprètes, chaque entité résout à son niveau les questions d'accompagnement psychologique, juridique, logistique, financier et organisationnel, etc.

Ainsi, le soutien psychologique aux activités des artistes interprètes ou exécutants consiste à développer en eux une attitude responsable envers la tâche, une conviction de l'importance et de la signification sociale de la tâche exécutée et un intérêt pour l'exécution qualitative et opportune de la décision. Une tâche importante des sujets de direction dans les organes des affaires internes est de développer la stabilité psychologique parmi les subordonnés lorsqu'ils agissent dans des situations extrêmes, c'est-à-dire la capacité de garder son sang-froid face aux surprises et aux difficultés, dans des conditions de pression mentale et physique, etc.

Le soutien juridique consiste à conférer aux artistes interprètes ou exécutants les droits et pouvoirs appropriés nécessaires à la mise en œuvre d'une décision de gestion spécifique. Son importance réside dans le fait que l'absence d'autorité appropriée rend l'ordre de contrôle soit impossible à mettre en œuvre, soit conduit inévitablement à des violations de la loi lors de sa tentative d'exécution. Il est donc inacceptable de confier à l’interprète une tâche qui ne lui appartient pas. La résolution des questions d'accompagnement juridique nécessite que le dirigeant ait une bonne connaissance de la réglementation régissant les activités des artistes interprètes, fixant leurs droits et obligations, les ordres ne pouvant être donnés que dans les limites de cette dernière. Dans le même temps, dans les cas nécessaires, la compétence des artistes interprètes ou exécutants peut être temporairement élargie par le sujet de gestion, si l'octroi de certains droits et pouvoirs aux artistes interprètes ne contredit pas les exigences de la réglementation en vigueur. Dans le même temps, il convient de souligner que l'octroi de pouvoirs supplémentaires aux artistes interprètes ou exécutants n'est possible que dans le domaine des activités intra-organisationnelles des organes des affaires internes (par exemple, l'un des co-exécuteurs de statut égal est nommé senior du groupe, à la suite de quoi ses exigences pour la période d'exécution de la tâche sont obligatoires pour les membres restants du groupe).

Un soutien logistique et financier permet de fournir des artistes Véhicules, armes, uniformes, nourriture, argent et autres types d'allocations nécessaires pour accomplir la tâche. Le sujet de la gestion doit coordonner au préalable toutes ces questions avec les unités fonctionnelles et de siège compétentes tant de son organe qu'avec les organes des affaires internes de niveau supérieur.

L'accompagnement organisationnel implique la décision par le sujet de gestion d'un certain nombre de questions dont les principales peuvent être :

Veiller à ce que le facteur temps corresponde à la nature et à l'étendue des tâches fixées dans la décision de gestion, qui se traduisent par la détermination la plus précise du délai d'exécution des tâches et travaux confiés aux exécutants. La volonté du sujet organisant l'exécution de la décision d'atteindre le résultat souhaité dans les plus brefs délais doit être liée au temps réellement nécessaire. Pour ce faire, il convient de prendre en compte la nature et le volume de travail confié aux artistes interprètes ou exécutants, la présence de barrières territoriales et organisationnelles au passage des commandes, les spécificités et les conditions réelles des activités des subordonnés, leurs caractéristiques individuelles, etc. Le respect de ces exigences lors de la détermination du délai d'exécution d'une tâche garantit en grande partie son exécution de haute qualité, tandis que les ignorer conduit au contraire ou rend l'exécution totalement irréaliste ;

- organisation d'un système d'information qui, d'une part, est capable de fournir au sujet de la gestion des informations suffisamment complètes et opportunes sur l'avancement de la décision, et d'autre part, de tenir les interprètes informés des résultats obtenus, des changements dans le décision ou conditions d’exploitation ;

- organisation de l'interaction entre les interprètes, coordination de leurs activités, dont le besoin se fait sentir lorsque plusieurs interprètes sont impliqués dans la mise en œuvre de la solution, exécutant les tâches privées qui leur sont confiées. Dans le même temps, la mise en œuvre de la décision dans son ensemble ne peut être réalisée que si chacune des tâches individuelles est mise en œuvre avec succès.

Pour atteindre un tel résultat, il est nécessaire d'organiser l'interaction, qui représente en général l'activité des artistes interprètes sur la base de lois et de réglementations, coordonnées en termes d'objectifs, de lieu et de temps, dans la résolution conjointe des tâches assignées grâce à une combinaison optimale de leurs moyens inhérents. et les méthodes. Dans la pratique des organes des affaires internes, une distinction est faite entre l'interaction externe (lorsque la mise en œuvre d'une décision de gestion nécessite des efforts conjoints et coordonnés avec d'autres organes gouvernementaux et organismes publics) et l'interaction interne (lors de l'organisation de l'exécution d'une décision de gestion au sein du système des organes des affaires intérieures). Les principales formes organisationnelles d'interaction sont : a) le fonctionnement conjoint des entités en interaction ; b) une activité coordonnée spatialement parallèle au cours de leur fonctionnement indépendant. Dans le premier cas, les co-exécuteurs décident tâches générales simultanément et ensemble, dans le second - en combinant constamment les efforts dans le processus de fonctionnement séparé.

Le type de soutien organisationnel le plus important pour l'exécution d'une décision est la coordination des activités des artistes interprètes ou exécutants, au cours de laquelle le sujet de la gestion détermine les artistes en interaction, les types et les formes d'interaction, organise une formation pratique sur l'interaction des artistes interprètes, en leur fournissant avec une assistance dans leur travail et favorise l'interaction entre les interprètes.

Suivi de l'exécution des décisions, de l'ajustement et de la régulation. C'est après la mise en œuvre de tous les éléments d'organisation de l'exécution de la décision évoqués précédemment que sa mise en œuvre commence effectivement, les interprètes commencent à agir dans le cadre des paramètres donnés. À cet égard, le sujet de la gestion a besoin d'informations constantes sur la mesure dans laquelle les activités des artistes interprètes correspondent au programme fixé dans la décision, quels échecs et écarts sont survenus lors de sa mise en œuvre, etc. Ceci est facilité par le suivi de l'exécution de la décision, grâce auquel le sujet reçoit les informations nécessaires sur le degré de mise en œuvre effective de la décision, sur les progrès de sa mise en œuvre, sur les écarts survenus dans les activités des interprètes. à partir des paramètres donnés, sur l'état et les changements dans les conditions et l'environnement dans lesquels l'interprète opère. L'importance du contrôle est que les informations obtenues au cours de celui-ci permettent au sujet de prendre des décisions correctes et de réguler le système de contrôle.

L'ajustement consiste à apporter des amendements, des précisions, des changements à une décision précédemment adoptée et déjà mise en œuvre. La nécessité d'ajuster (de corriger) les décisions est causée par deux raisons principales :

a) une décision de gestion est toujours dans une certaine mesure statique, tandis que les situations spécifiques dans lesquelles elle est mise en œuvre changent de manière dynamique ;

b) de ce fait, le sujet qui prend la décision a toujours plus ou moins d'incertitude quant aux changements possibles de la situation et aux conditions dans lesquelles elle sera exécutée.

Des changements imprévus de la situation et des conditions (par exemple, la commission d'un crime dangereux, la tenue d'un grand événement public, une catastrophe naturelle, etc.) peuvent empêcher l'exécution de la décision dans la mesure et par les moyens qui étaient auparavant fourni. Dans de tels cas, le sujet de la gestion est tenu d'apporter les ajustements nécessaires à la solution mise en œuvre : modifier la séquence ou le calendrier des activités individuelles, les méthodes et les formes de leur mise en œuvre ; refuser de réaliser certains événements ou d'en réaliser des imprévus, etc.

Étant donné que la correction des décisions ne devrait être provoquée que par une nécessité objective, la tâche de tout sujet de gestion est de détecter en temps opportun ce besoin et d'y répondre de manière adéquate. Dans ce cas, il est important de prendre en compte les circonstances suivantes : a) l’ajustement n’est possible que par rapport à sa propre décision ; b) des changements trop fréquents dans les décisions peuvent donner lieu à une attitude frivole de la part des artistes interprètes ou exécutants à leur égard et réduire l'efficacité des activités pour leur mise en œuvre.

Les changements dans les conditions et l'environnement dans lesquels une décision de gestion est mise en œuvre peuvent nécessiter un type différent de réponse de la part du sujet - la régulation du système de gestion, dont l'essence est d'aligner le système sur la situation nouvellement établie. Dans ce cas, le remplacement, le réaménagement, le changement du nombre d’artistes interprètes se produisent, un soutien supplémentaire pour leurs activités est fourni, l’intensité du travail des artistes interprètes augmente, etc., mais la décision elle-même reste inchangée.

L'ajustement et la régulation visant à neutraliser les influences désorganisatrices et les obstacles qui surviennent dans la mise en œuvre d'une décision de gestion, ils peuvent être menés simultanément et de manière interconnectée.

Sur la base des informations obtenues lors du contrôle, le sujet de la gestion procède non seulement à la correction et à la régulation, mais également à une évaluation des résultats de l'exécution de la décision.

Résumer- le dernier élément d'organisation de l'exécution de la décision. Son importance se manifeste dans deux aspects organiquement liés : éducatif et organisationnel. L'aspect pédagogique de la synthèse réside dans le fait que la connaissance des salariés de la qualité, des résultats et de l'importance sociale de leur travail, une évaluation objective de leur travail motive adéquatement leurs activités dans la mise en œuvre des décisions ultérieures, et les mobilise pour atteindre de meilleurs résultats. Sur le plan organisationnel, à ce stade le sujet a la possibilité de réellement évaluer la qualité de la décision prise, d'identifier ses lacunes, ainsi que les lacunes dans l'organisation de son exécution ; Dans le même temps, de nouveaux problèmes sont identifiés et nécessitent une résolution plus approfondie.

Les formes les plus courantes de résumé de la mise en œuvre des décisions dans les organes des affaires intérieures comprennent : la tenue de réunions ; publication d'avis, de commandes; discussion individuelle des résultats de l'exécution de la décision avec les exécuteurs testamentaires, etc.

Les résultats de la mise en œuvre des décisions permanentes dans les organes des affaires intérieures sont synthétisés mensuellement, trimestriellement, semestriellement, 9 mois et annuellement ; les résultats de la mise en œuvre des plans - après l'expiration de la période de planification. Les résultats de la mise en œuvre des décisions ponctuelles sont discutés immédiatement après leur mise en œuvre.

Lors de la synthèse des résultats, les questions suivantes sont clarifiées : si la décision a été mise en œuvre entièrement ou partiellement ; dans quelle mesure le processus de mise en œuvre a-t-il été efficace (c'est-à-dire dans quelle mesure la dépense d'efforts, d'argent et de temps a été optimale) ; si l'objectif donné a été atteint, et sinon, les raisons de son échec ; quels aspects positifs ont été notés dans les activités des artistes interprètes ou exécutants ; quelles lacunes sont apparues dans l'organisation de l'exécution de la décision et quels sont les moyens de les éliminer à l'avenir.

La synthèse des résultats conclut le travail d'organisation sur la mise en œuvre des décisions de gestion. Sur la base des informations reçues, une nouvelle décision est prise et ainsi le cycle de gestion reprend.

Le choix de la solution optimale est approuvé par le gestionnaire. Les décisions sont formulées et documentées, signées par le gestionnaire, après quoi les tâches sont communiquées aux exécuteurs testamentaires immédiats, c'est-à-dire l'exécution est organisée.

La phase de mise en œuvre de la décision comprend :

confier des tâches aux interprètes (le sens de la décision doit être expliqué à tous les interprètes, chaque personne doit se voir attribuer des tâches spécifiques, les droits, responsabilités et fonctions doivent être définis)

formation et exécution d'un plan organisationnel (prévoit une définition claire de l'étendue du travail pour chaque tâche et la détermination des priorités, des ressources et des délais pour accomplir les tâches par chaque interprète)

organisation du contrôle de l'exécution de la décision (Le contrôle en cours est effectué tout au long des travaux d'exécution de la décision, le contrôle final est effectué en fonction des résultats de l'exécution et permet)

Vérifier la mise en œuvre des décisions de gestion - un processus au cours duquel les tâches suivantes sont définies :

détecter rapidement les facteurs de l'environnement interne et externe qui peuvent interférer avec la mise en œuvre des décisions et la réalisation des objectifs

Assurer une comparaison entre les objectifs prévus dans la décision et les résultats obtenus dans les activités de l’organisation

Fournir des informations pour évaluer la performance de l’organisation au cours de la période écoulée et pour ajuster ses décisions concernant son fonctionnement à l’avenir.

La vérification de la mise en œuvre des décisions doit répondre à un certain nombre d'exigences :

le chèque doit être :

systématique

le contrôle doit être complet

la vérification doit être efficace

la vérification doit être transparente

la vérification doit être économique

L'objectif principal du contrôle- identification et prévention des erreurs et des erreurs de calcul.

Étapes de vérification :

1. Les paramètres du fonctionnement de l’organisation sont déterminés

2. L'observation et la mesure des processus et des résultats contrôlés sont effectuées.

3. Comparaison des résultats obtenus avec des normes ou indicateurs spécifiés

4. Réglementation - procéder à des ajustements des activités de l'organisation en fonction des résultats du contrôle

La réglementation est généralement envisagée sous 3 aspects :

1) Sauvegarde de l'état actuel

2) Apporter des modifications au fonctionnement de l'objet vérifié

3) Transformation des normes.

35. Classification du personnel d'encadrement; exigences pour le personnel de direction de l'organisation.

Gestion du personnel organisationnel- le processus d'influence ciblée par le manager et les organes de direction, coordonnant et unissant le travail commun des employés pour atteindre les objectifs de l'organisation.

La tâche principale gestion du personnel - l'utilisation la plus efficace des capacités, des motivations et des propriétés des employés conformément aux objectifs de l'organisation et de la société.

Sujet La gestion du personnel concerne les relations de travail dans une organisation. Objet la gestion du personnel est le personnel de l'organisation.

Personnel- est une communauté organisationnelle de personnes ayant un objectif commun, réalisée dans le cadre de l'une ou l'autre forme de propriété. Au cours du processus d'activité commune, des relations de coopération et de responsabilité mutuelle se développent entre ces personnes.

Dans la théorie du contrôle, il existe différentes approches classifications du personnel. La classification de base est par catégorie de travailleurs, qui prévoit l'identification de deux groupes principaux de personnel selon la participation au processus de production :

1) personnel de production (principal et auxiliaire)

2) personnel de direction (gestionnaires et spécialistes)

chefs de l'organisation et leurs adjoints :

chefs de divisions structurelles et spécialistes en chef ;

spécialistes exerçant des fonctions économiques;

spécialistes en ingénierie et préparation technique de la production ;

employés impliqués dans la comptabilité, le contrôle et la paperasse.

Le personnel a certaines caractéristiques de qualité, qui affectent considérablement l'exercice de ses fonctions :

capacités- niveau d'éducation, quantité de connaissances, compétences professionnelles, expérience professionnelle ;

motivation- gamme d'intérêts professionnels et personnels;

propriétés- des qualités personnelles qui influencent l'accomplissement d'un certain rôle social.

Dans le processus de gestion du personnel, il est important de pouvoir identifier avec précision les caractéristiques qualitatives des employés qui peuvent être directement liées aux fonctions qu'ils exercent.

L'impact sur le personnel peut être direct ou indirect. Impact direct effectué au moyen d'ordres, d'instructions, de missions, etc. Impact indirect réalisé à travers des besoins immédiats, des intérêts, des incitations. Une telle influence s’avère souvent plus efficace que l’émission d’ordres.

37.Formation du personnel utilisé pour:

employé rejoignant une nouvelle organisation

passer à un nouveau poste

lors de l'identification des lacunes dans le travail

lors d'un changement de technologie, d'équipement

lors d'un changement d'activité.

Facteurs de choix d’une méthode d’enseignement :

buts et objectifs de la formation

urgence de formation

capacités financières de l'entreprise

Disponibilité des instructeurs, du matériel de formation

caractéristiques des participants à la formation (qualifications, motivation)

qualifications et compétences des enseignants.

Méthodes d'enseignement:

Utilisé sur le lieu de travail

Compte rendu- démonstration des techniques de travail directement sur le lieu de travail.

Mentorat– le mentor effectue la formation sans interruption de l'activité principale.

Rotation- déplacer un salarié d'un poste à un autre afin de se familiariser avec de nouveaux domaines de travail

Utilisé en dehors du lieu de travail.

Conférences

Séminaires- discussion, dialogue entre élève et professeur.

Formation vidéo– visionnage vidéo et retour vidéo

Formations- traitement pratique de la matière étudiée

Programmé entraînement- les informations sont données sous forme de petits blocs, sous forme imprimée ou sur écran.

Entreprise Jeux– le comportement des salariés de l’entreprise simulée se joue.

Pratique situations– Recherche et analyse de la situation.

Panier – méthode– imitation d’une situation nécessitant une analyse urgente des papiers accumulés sur le bureau du manager.

Formation en leadership

Cycles de disciplines qu'un manager doit connaître :

Humanitaire et socio-économique

mathématiques et sciences générales

généralement professionnel

spécial.

Il est nécessaire d'améliorer les qualifications et de développer des leaders.

Objectifs du système de sélection, de relocalisation et de développement des managers :

identifier les employés de l'organisation qui ont le potentiel d'occuper des postes de direction

Préparer les employés identifiés à des postes de direction

assurer le remplacement planifié des postes vacants.

Décisions de gestion. Le processus de prise de décisions, de principes et d'étapes de gestion. Le rôle du leader dans ce processus. Facteurs influençant le processus de prise de décisions de gestion. Suivi de l'exécution des décisions de gestion.

INTRODUCTION________________________________________________________________________2

1. DÉCISIONS DE GESTION.__________________________________________3

2. LE PROCESSUS DE PRISE DE DÉCISIONS DE GESTION_________________5

2.1 . Principes et étapes du processus de prise de décision de gestion.________5

2.2 Le rôle du manager dans ce processus._________________________________12

2.3 Facteurs influençant le processus de prise de décisions de gestion._____15

3. CONTRÔLE DE L'EXÉCUTION DES DÉCISIONS DE GESTION_____________21

CONCLUSION________________________________________________________________________23

LITTÉRATURE__________________________________________________________________________24

INTRODUCTION

L’une des principales fonctions du management aujourd’hui est la prise de décision. Lorsqu’on prend des décisions, on doit s’appuyer sur autant d’informations que possible. Ils s’en sortent généralement mieux en suivant des procédures rationnelles pour trouver des solutions à un problème. Mais il y a toujours des influences indirectes et des incertitudes, donc les décisions de gestion ne sont pas toujours parfaites, et une fois cette décision mise en œuvre, elle doit être contrôlée.

La réserve la plus importante pour accroître l'efficacité du HRSP est l'amélioration de la qualité des décisions prises, ce qui passe par l'amélioration du processus décisionnel.

La prise de décision fait partie intégrante de toute fonction de gestion. Le besoin de prendre des décisions imprègne tout ce qu'un manager fait, il fixe des objectifs et les atteint. Par conséquent, comprendre la nature de la prise de décision est extrêmement important pour quiconque souhaite réussir dans l’art du management.

Une prise de décision efficace est essentielle à l’exercice des fonctions de gestion. L'amélioration du processus de prise de décisions éclairées et objectives dans des situations d'une complexité exceptionnelle est obtenue grâce à l'utilisation de approche scientifiqueà ce processus, des modèles et des méthodes quantitatives de prise de décision.

1. DÉCISIONS DE GESTION

Considérant l'organisation comme un outil de gestion, de nombreux sociologues et spécialistes de la théorie de la gestion, à commencer par M. Weber, lient directement ses activités principalement à la préparation et à la mise en œuvre des décisions de gestion. L'efficacité de la gestion est largement déterminée par la qualité de ces décisions. L'intérêt des sociologues pour ce problème tient au fait que les décisions enregistrent l'ensemble des relations qui naissent dans le processus de gestion de l'activité de travail et de l'organisation. Les objectifs, les intérêts, les connexions et les normes se réfractent à travers eux. Caractérisant le cycle complet des activités de gestion, comprenant la définition d'objectifs, la planification, l'organisation, la coordination, le contrôle et l'ajustement des objectifs, il est facile de remarquer qu'il se présente finalement sous la forme de deux éléments de gestion : la préparation et la mise en œuvre des décisions de gestion. C'est pourquoi les décisions sont un élément central de la gestion et de l'organisation.

Dans la littérature sociologique, il existe différents points de vue sur les décisions prises par une personne dans une organisation qui sont considérées comme managériales. Certains experts classent ainsi, par exemple, la décision d'embaucher une personne, la décision de démissionner, etc. Le point de vue semble justifié, selon lequel seules les décisions qui affectent les relations au sein de l'organisation devraient être qualifiées de managériales.

Les décisions de gestion sont donc toujours associées à des changements dans l'organisation ; elles sont généralement initiées par un fonctionnaire ou un organisme compétent responsable de celui-ci. pleine responsabilité pour les conséquences de décisions contrôlées ou mises en œuvre. Les limites de compétence dans lesquelles il prend des décisions sont clairement définies dans les exigences de la structure formelle. De plus, le nombre de personnes impliquées dans la préparation de la décision est nettement supérieur au nombre de personnes au pouvoir.

La préparation des décisions de gestion dans les organisations modernes est souvent séparée de la fonction de prise de celles-ci et implique le travail de toute une équipe de spécialistes. Dans la théorie « classique » du management, il s’agit en général d’une fonction des services du siège.

Le processus de mise en œuvre d'une décision est associé à la mise en œuvre d'un plan spécial, qui est un ensemble d'activités visant à atteindre les objectifs et les délais de leur mise en œuvre. L'élaboration d'un tel plan est la prérogative des services compétents de l'appareil de gestion. Parallèlement, ceux qui le mettront en œuvre, c'est-à-dire les exécuteurs directs, participent aujourd'hui à son élaboration.

L'un des facteurs importants influençant la qualité des décisions de gestion est le nombre de niveaux dans l'organisation, dont l'augmentation entraîne une distorsion de l'information lors de la préparation d'une décision, une distorsion des ordres émanant du sujet de gestion et augmente la lenteur du organisation. Le même facteur contribue au retard dans la réception des informations par le sujet de la décision. Cela détermine le désir constant de réduire le nombre de niveaux (niveaux) de gestion de l'organisation.

Le problème de la rationalité des décisions prises n'a pas acquis moins d'importance dans la théorie des organisations. Si les premiers théoriciens de la sociologie du management considéraient la préparation d'une décision comme un processus tout à fait rationnel, alors à partir du milieu des années 50. Une approche s'est généralisée selon laquelle ce processus est considéré comme limitéement rationnel, car déterminé par des facteurs socioculturels et humains. De plus en plus, le rôle de l’intuition du manager est souligné lors de la préparation des décisions.

Les conditions organisationnelles nécessaires à la mise en œuvre d'une décision sont déjà créées au cours du processus de préparation et d'adoption. La décision elle-même détermine déjà qui, quoi, quand, où, comment et dans quel but doit le faire. Dans le même temps, le processus d'organisation de la mise en œuvre des décisions prises a ses propres caractéristiques et nécessite des modalités de mise en œuvre particulières.

Ce processus comprend les étapes suivantes :

élaborer un plan d'organisation;

porter la décision aux exécuteurs testamentaires ;

suivre l'avancement de la décision ;

faire des ajustements.

L'élaboration d'un plan de travail organisationnel pour la mise en œuvre de la décision prise est la première et la plus importante étape importante le processus d’exécution de la décision. Il doit clairement définir qui, avec quelles forces, quelle partie du travail et dans quel laps de temps l'exécute. Souvent, pour plus de clarté, il est conseillé de laisser un planning de mise en œuvre de la solution. Le calendrier identifie les principales étapes du processus de mise en œuvre de la solution, le calendrier de leur mise en œuvre et les exécuteurs responsables. Pour réaliser chaque étape de chaque groupe de travaux, le nombre requis d'interprètes des spécialités concernées est sélectionné, en tenant compte de leurs qualifications et de leur expérience.

Le plan d'organisation terminé est communiqué aux interprètes. A ce stade, un travail explicatif est toujours nécessaire. En règle générale, un employé qui a une bonne compréhension de la tâche, de l'importance de la décision prise ainsi que de ses conséquences exécute toujours le travail qui lui est confié avec beaucoup d'attention et de responsabilité. À ce stade, il est nécessaire de garantir des incitations efficaces au travail. Il peut s'agir d'incitations matérielles ou de donner aux employés la possibilité de prendre des initiatives, d'élaborer des plans de travail appropriés, d'affecter des artistes à des zones, etc.

Il arrive souvent que pour mettre en œuvre une décision, il soit nécessaire de former les salariés à de nouvelles méthodes et techniques de travail. Ensuite, parallèlement au travail explicatif, un travail pédagogique et méthodologique devra être réalisé. Une place importante est également occupée par la coordination des activités des interprètes, la création d'une atmosphère de coopération et d'entraide au sein de l'équipe.

Avec le début de la mise en œuvre de la décision de gestion adoptée, le contrôle de l'avancement de sa mise en œuvre commence. De plus, tout contrôle est impossible sans une comptabilité détaillée et précise des travaux de mise en œuvre de la solution. Dans ce cas, ils sont utilisés différentes sortes comptabilité : statistique, comptable et opérationnelle.

2. LE PROCESSUS DE PRISE DE DÉCISIONS DE GESTION

2.1. Principes et étapes du processus de prise de décision de gestion.

Tôt ou tard, les dirigeants doivent passer de l’analyse des événements passés à l’action. Idéalement, si l’action est motivée par une analyse correcte du problème, la recherche des causes est réduite au point où l’on peut commencer en toute confiance à résoudre le problème. Il est toutefois important de garder à l’esprit que toutes les actions sont motivées par la nécessité de répondre au problème posé. Les gestionnaires expérimentés prennent constamment des mesures pour améliorer la situation, augmenter les exigences de travail et prévenir l'apparition de problèmes qui pourraient menacer la mise en œuvre des plans en cours.

Étant dans le présent, le manager choisit des actions (alternatives) qui peuvent souvent être mises en œuvre dans le futur. Le problème est qu’il faut parfois même comparer les conséquences relatives des alternatives sans disposer de données valides. Vous ne pouvez pas savoir exactement ce qui se passera si vous choisissez une autre alternative. Le manager doit considérer les alternatives, prendre position avec confiance et déclarer que, par exemple, l'alternative A répondra mieux aux objectifs que les alternatives B ou C. Il s'agit d'un processus complexe pour progresser vers la vérité.

L'incertitude existante dans le processus décisionnel peut créer un certain nombre de situations dans lesquelles une confusion entre les concepts de « pouvoir décisionnel » et de « prise de décision » n'est pas exclue. Dans de nombreuses entreprises, les managers sont évalués et récompensés pour la rapidité et la confiance avec lesquelles ils prennent des décisions. Dans ce cas, l’incertitude est considérée comme un signe de faiblesse. Les managers sont censés porter des jugements rapides et décisifs et sont très appréciés pour leur volonté de mettre en œuvre les décisions malgré les difficultés. En théorie, c’est correct, mais en pratique, ce n’est pas toujours la meilleure solution.

Dans la théorie du management, la capacité de décision est considérée comme la capacité de prendre une décision et de la concrétiser. Et la prise de décision est la capacité d’analyser les informations les plus importantes et de faire le meilleur choix. Il est important de bien combiner ces deux capacités. Se paralyser avec une analyse sans fin est tout aussi indésirable que de prendre des décisions sur un coup de tête, spontanément.

Le processus décisionnel pour la gestion d'une entreprise repose sur quatre principes de base, dont l'ignorance (complètement ou partiellement) peut conduire à des décisions erronées et à des résultats insatisfaisants. Le respect de ces principes permet de prendre des décisions de qualité à tous les niveaux de l'organisation.

Premier principe est le principe de conformité organisationnelle. La forme de l'organisation doit être adaptée à la mise en œuvre ininterrompue des communications, ce qui facilite à la fois le processus de prise de décision et le contrôle de leur mise en œuvre. On ne peut ignorer le fait que les pouvoirs et les responsabilités changent de plus en plus de mains. Ce n’est qu’en tenant les managers responsables des résultats de leurs décisions que l’on pourra préparer le meilleur leadership.

Deuxième principe: Les politiques, les stratégies et les objectifs doivent être si clairement définis qu'ils permettent de prendre des décisions générales concernant de nouvelles activités qui vont au-delà des besoins actuels.

Troisième principe nécessite une quantité suffisante de données fiables sur l'environnement changeant, nécessaires pour maintenir des communications efficaces entre les gestionnaires de haut niveau et les niveaux inférieurs des unités fonctionnelles de l'organisation. Il est extrêmement important de sélectionner les données disponibles de manière à ce que les cadres supérieurs disposent uniquement des faits dont ils ont réellement besoin et ne soient pas surchargés de données factuelles non pertinentes.

Quatrième principe offre une flexibilité sans laquelle d’innombrables opportunités pourraient rester inexploitées. Dans des conditions idéales (critères exacts, objectifs clairs et informations complètes), le besoin de gestionnaires décisionnels serait faible. Un ordinateur pourrait répondre à n’importe quelle question. Malheureusement, nous ne vivons pas dans un monde idéal et il existe un besoin constant de gestionnaires qualifiés qui déterminent les orientations optimales des actions de l'organisation. De par leur nature, les principes énumérés sont universels et doivent être respectés dans la gestion et activité entrepreneuriale.

Notons, poursuivant la conversation dans cette perspective, que les managers prennent généralement des décisions associées à certaines obligations et à la nécessité de les mettre en œuvre. Une fois qu’une décision est prise, il est difficile de la changer. La procédure d'analyse des alternatives dans la prise de décision diffère de la procédure d'analyse des causes et des effets.

La décision elle-même peut prendre plusieurs formes et représenter : une décision standard, dans laquelle il existe un ensemble fixe d'alternatives ; décision binaire (oui ou non) ; solution à choix multiples (il existe un très large éventail d’alternatives) ; une solution innovante lorsqu’une action est nécessaire mais qu’il n’existe pas d’alternatives acceptables.

Le type de solution le plus courant est la solution standard. Les étapes analytiques nécessaires pour y parvenir s’appliquent également à d’autres types de décisions. Lors de la prise de tout type de décision, l'expérience du manager est incluse dès la première étape et utilisée tout au long du processus. S'il faut se méfier des « causes favorites » des managers dans l'analyse des causes et des effets, on peut alors devenir la proie des « alternatives préférées » lors de la prise de décisions. Dans ce cas, la préférence pour « l’option préférée » peut fausser l’ensemble de l’analyse et conduire à un choix préalablement connu.

En règle générale, pour mettre en œuvre avec succès le processus décisionnel de gestion, un gestionnaire doit passer par huit de ses étapes principales.

Sur première étape La tâche principale est de définir correctement l'objectif de la solution. Tout processus de prise de décision doit commencer par une prise de conscience de la nécessité de la prendre. Il est important, tout d’abord, de se poser la question du choix à faire. De telles questions contribuent à l'accomplissement de trois tâches : montrer le lien entre la décision et la nécessité de faire un choix ; donner la direction à la recherche d’alternatives ; exclure les alternatives qui se situent en dehors de l’objectif déclaré.

Afin de s'assurer que l'objectif de décision est correctement défini, le manager doit répondre aux questions suivantes :

1. Quel choix est-ce que j’essaie de faire ? Cette question constitue un point de départ. Cela sera clarifié par les deux questions suivantes.

2. Pourquoi cette solution est-elle nécessaire ?

3. Comment c'était dernière décision? Cette question découle du concept selon lequel toutes les décisions forment une chaîne. Il est donc très important d’y trouver la place de cette solution. Par exemple, supposons que le but de la décision soit de sélectionner un programme de formation pour mettre en œuvre des activités visant à améliorer les conditions de travail. Avant de se fixer un tel objectif, il faut répondre à la question : « Sommes-nous sûrs que l'amélioration des conditions de travail résoudra le problème de l'amélioration du climat moral dans l'équipe ? Si tel est le cas, une nouvelle question se pose : « Sommes-nous convaincus qu’un programme de formation est nécessaire ? Ce n'est qu'après avoir répondu à ces questions que nous pourrons avancer, sur la base du fait que les décisions précédentes ont été obtenues à la suite d'une analyse sérieuse.

Deuxième étape est associée à l’établissement de critères de décision. Puisque les décisions sont jugées principalement en fonction des résultats obtenus, il est raisonnable de commencer le processus de sélection en les considérant. Ces résultats sont appelés « critères de décision » et représentent la base du choix réel effectué. Il est important que les managers soient clairs sur ce qu’ils veulent réaliser. La question clé dans dans ce cas» est : « Quels facteurs doivent être pris en compte lors du choix ? » Cette question soulève un certain nombre de facteurs qui doivent être pris en compte lors du choix d'une solution. Dans une situation de prise de décision collective, poser une telle question suppose que les personnes dont les activités devraient être affectées par cette décision auront la possibilité d'exprimer leurs hypothèses et leurs revendications.

Sur troisième étape Le manager divise les critères en fonction de leur importance pour l'organisation. Les critères ont sens différent. Par exemple, certains critères représentent des contraintes obligatoires, tandis que d’autres capturent simplement des caractéristiques souhaitables. Afin de prendre une décision suffisamment efficace, les critères devraient être divisés en restrictions strictes et en caractéristiques souhaitables, dont on pourrait se passer. Il est alors important de hiérarchiser les critères qualifiés de souhaitables. Bien entendu, lors de la prise de décisions de gestion, les compromis sont inévitables. Par exemple, préféreriez-vous un prix inférieur à une livraison plus rapide ? Êtes-vous prêt à sacrifier la rapidité de réparation pour une meilleure qualité de service ?

Sur quatrième étape des alternatives sont en cours de développement. Ce n'est pas un problème lorsqu'on discute de solutions standard. Par exemple, lorsque l’on compare différents emplacements d’un nouveau point de vente alimentaire. Lorsqu’on envisage d’autres types de solutions, notamment innovantes, cette étape est plus difficile.

Cinquième étape alloué à la comparaison des alternatives développées à l’étape précédente. Une prise de décision compétente nécessite de développer un certain nombre d’alternatives, de les comparer et de choisir la meilleure. Parfois, toutes les solutions semblent bonnes et aucune ne semble supérieure. Par conséquent, pour faire un choix, le manager a besoin de certains moyens pour comparer les alternatives.

Examinons quelques-uns d'entre eux. Donc, tout d’abord, il est conseillé de commencer par collecter des informations sur les alternatives. Dans de nombreux cas, les alternatives sont initialement décrites en termes très généraux, tels que « Nous pouvons externaliser tout ce travail » ou « Nous pouvons embaucher des travailleurs temporaires ». Mais pour pouvoir comparer les alternatives, il est nécessaire de comprendre l'essence du choix, en répondant, par exemple, aux questions suivantes : « Combien cela coûtera-t-il pour effectuer le travail externalisé ? », « Cela peut-il être fait efficacement externalisé ? », « Quand le travail externalisé sera-t-il terminé ? » et etc.

Sans données suffisantes sur les alternatives, il est peu probable que leurs mérites relatifs puissent être comparés. Les informations recueillies permettront de mesurer dans quelle mesure les exigences sont satisfaites pour chaque critère. La collecte de données est un processus planifié et non une réponse aléatoire à l'information dès qu'elle devient disponible. Une fois que le manager a clairement identifié les alternatives, la première question peut être : « Comment organiser et comparer les données ? Ici, il est nécessaire de respecter le principe fondamental suivant : « Comparez toujours les options de décision avec des critères, ne comparez jamais une option de décision avec une autre. Il est important d'éviter « l'aveuglement décisionnel », une maladie qui affecte les managers qui comparent constamment les alternatives les unes aux autres. les autres et finit par perdre de vue les objectifs et les résultats finaux de la prise de décision.

Au même stade de recherche de solutions efficaces, une autre maladie peut survenir : la « paralysie » analytique. Cela se produit lorsque la collecte d’informations sur les alternatives devient une fin en soi. La prise de décision est le processus consistant à trouver la meilleure option sur la base des meilleures informations disponibles. En attendant, il est difficilement possible de parvenir à une situation où tous les faits, données, matériel nécessaire pour développer des solutions. Le processus consistant à faire correspondre les alternatives aux critères vise à aider le décideur à se concentrer sur les principales sources d'information. Ces deux maux de la prise de décision peuvent être « guéris » en se concentrant principalement sur des critères plutôt que sur des alternatives.

Le critère d'évaluation des conséquences des différentes options est généralement déterminé par l'objectif des décisions. Il est nécessaire de mesurer dans quelle mesure un événement particulier contribue à la réalisation d'un objectif. La résolution des conflits nécessite une unité commune de mesure des conséquences. Sans cela, il est impossible, par exemple, de comparer une alternative permettant de minimiser les coûts de transport des marchandises avec une alternative permettant de minimiser les délais de livraison. Pour comparer les conséquences de ces alternatives, il faut qu’elles appartiennent à la même classe. Comment traduire des mesures à une échelle (frais de port) en conséquences à une autre échelle (délai de livraison) ou mesurer les deux à une troisième échelle ? De plus, il faut savoir relier les augmentations à différentes échelles.

En économie, malheureusement, il est impossible d’exprimer toutes les conséquences en termes d’impact sur les coûts et les bénéfices. Il peut donc être difficile d’utiliser la monnaie comme unité de mesure universelle.

Sur sixième étape détermine le risque auquel l'entreprise peut être exposée si une alternative particulière est choisie. En entreprise, l'identification des risques peut aller de l'analyse de probabilité complexe dans les modèles de recherche opérationnelle à la pure intuition, qui peut être représentée par des questions telles que : « Que pensez-vous qu'ils (les clients ou les fabricants concurrents) feront lorsque nous annoncerons une augmentation de prix ? Nous sommes intéressés par un outil de travail pour gestionnaires qui puisse être utilisé de manière rapide et efficace et qui ne nécessite pas d'appareils mathématiques complexes.

Pour bien identifier la zone de risque, vous devez considérer les alternatives une par une et essayer de prédire les difficultés qui pourraient être rencontrées si chaque option était mise en œuvre. En règle générale, les écarts associés à l'adoption d'une alternative n'ont rien à voir avec d'éventuels écarts dans le cas de la mise en œuvre d'autres alternatives.

Sur septième étape la personne qui développe la solution effectue une évaluation des risques. Savoir qu’un risque existe est important, mais pas suffisant. Il est nécessaire de déterminer sa signification. Lors de l'évaluation du risque, des facteurs tels que la probabilité et la gravité sont pris en compte. À l’aide du facteur de probabilité, on estime qu’un événement se produira réellement. Le facteur de gravité permet de juger du degré d'influence de l'événement sur la situation s'il se produit.

Sur huitième étape une décision est prise. Les indicateurs de risque quantitatifs vous aident à prendre des décisions éclairées. Après tout, ces données vous permettent de comparer l’efficacité des alternatives. Il convient de noter que les indicateurs de risque ne sont pas directement liés les uns aux autres et qu'il n'existe pas encore de formule permettant de les comparer. La question à se poser est donc la suivante : « L’efficacité supplémentaire que je peux gagner vaut-elle le risque que je prends ? » Généralement, les managers ne cherchent pas à minimiser les risques, mais prennent des risques acceptables et contrôlables. Au moment de faire un choix, le manager analyse et pèse un certain nombre de jugements. Il est très important de trier clairement ces jugements. Après tout, la décision à prendre repose sur un certain nombre de jugements de valeur. Dans le même temps, dans la pratique, il existe également des solutions ambiguës (doubles), appelées binaire. Une décision binaire présente deux alternatives diamétralement opposées. Il s’agit généralement d’alternatives concurrentes qui imposent un choix oui/non, soit/ou. Ces solutions sont différentes haut degré incertitude. La brièveté des alternatives oblige les décideurs à adopter des positions diamétralement opposées, ce qui paralyse souvent le choix. Une solution binaire reflète une situation non naturelle. Ce manque de naturel est dû aux restrictions imposées au choix. Des restrictions telles que « oui ou non », « faire ou ne pas faire » réduisent considérablement les possibilités de choix. Très peu de décisions devraient donc être présentées sous cette forme. La plupart des situations binaires résultent du fait qu’une analyse sérieuse et approfondie du problème n’est pas effectuée.

Les raisons de l'apparition de situations binaires sont les suivantes :

1. Rediriger la prise de décision vers les cadres supérieurs. Les subordonnés, les fournisseurs ou toute autre personne souhaitant influencer une décision la présentent souvent pour examen sous forme binaire. Une telle tentative, qu'elle soit intentionnelle ou non, vise à forcer un choix qui est dans l'intérêt du concurrent.

2. Analyse superficielle du problème. Se demander s'il existe différentes manières d'atteindre les mêmes objectifs n'est pas considéré comme un comportement acceptable dans de nombreuses organisations. En conséquence, la solution binaire devient un mode de vie.

3. Manque de temps pour développer des solutions optimales. Sous la pression du temps, il est souvent plus rapide de simplement choisir un plan d’action plutôt que d’établir la validité de l’énoncé même du problème à résoudre. La volonté et la capacité d’accepter la responsabilité de dire oui ou non sont cultivées et récompensées dans de nombreuses entreprises. Il convient de souligner qu’encourager l’esprit de décision peut conduire à l’identifier à la prise de décision elle-même. Dans ces conditions, une analyse sérieuse des faits commence à être perçue comme une maladresse et une réassurance. Et puis la décision binaire devient un critère généralement admis et décisif pour évaluer l’efficacité du manager.

4. Justification des solutions binaires dans certains cas. Il existe des situations dans lesquelles un manager, considérant une chaîne de décisions, atteint le niveau le plus précis : oui ou non. Cette situation se développe généralement à la suite d'une séquence de décisions prises consciemment et représente la décision finale dans cette chaîne. Un exemple de situation binaire valide serait une décision de faire ou d'acheter, en particulier lorsqu'il n'y a qu'une seule source d'approvisionnement.

Lors d’une prise de décision à choix multiples, les deux premières étapes correspondent à processus standard solutions. Il s’agit de définir l’objectif d’une décision et d’établir les critères à utiliser pour la prendre. Les critères doivent être divisés en contraintes et caractéristiques souhaitables, ces dernières étant classées selon leur valeur relative. Mais avec tout cela, il est important de prendre en compte que dans ce cas, il est impossible d'utiliser des critères pour déterminer la valeur relative des alternatives sur la base de leur comparaison mutuelle, car les difficultés de comparer, disons, cinquante alternatives ou plus sont pratiquement insurmontables. . Par conséquent, la liste des critères doit être convertie en une échelle de mesure absolue, qui permettra d'évaluer chaque alternative individuellement et de faire un choix plus correct.

Dans les cas où aucune des alternatives connues ne semble adaptée, la méthode peut être utilisée optimisation des critères. idée principale Cette méthode repose sur l’hypothèse que la combinaison des meilleures caractéristiques des alternatives connues peut conduire à une solution plus efficace. Cette procédure est utilisée pour aider à prendre des décisions dans des situations où les méthodes traditionnelles de génération d'alternatives ne produisent pas ou ne peuvent pas produire de résultats acceptables.

Premier pas dans l'application de la méthode d'optimisation des critères, il s'agit de la compilation d'une liste complète des résultats finaux souhaités, c'est-à-dire des critères. Puisqu’il n’existe pas encore d’alternatives ni rien à évaluer, on les appelle des « critères de conception ». Critères pour construire des alternatives fournir des incitations et une orientation pour les idées créatives.

Sur deuxième étape Chaque critère est pris tour à tour et des solutions « idéales » sont construites pour atteindre le résultat final souhaité.

À ce stade, aucune alternative n’est évaluée. DANS ce moment sont guidés par le jugement suivant : « À quoi pourrait ressembler une alternative répondant idéalement à ce critère ? » Ce processus est répété pour chaque critère jusqu'à ce que les critères (idées) optimaux soient identifiés.

C’est à ce stade de la prise de décision fondée sur des critères que des idées innovantes sont nécessaires. Le meilleur moyen d’y parvenir est le brainstorming ou une autre forme de créativité de groupe. Ici, il est particulièrement important de suivre les principes de base de l'organisation des activités d'innovation décrits ci-dessus. La liberté de générer des idées augmente la probabilité de proposer des composants qui seront inclus dans la solution innovante finale. Une fois qu’une liste d’idées optimales a été dressée pour chacun des critères séparément, il est important de les évaluer et d’essayer de construire une alternative combinée et globale basée sur elles. Lorsque l'on commence à combiner des idées optimales selon des critères individuels dans une alternative finale, il faut tout d'abord vérifier leur compatibilité mutuelle. A ce stade, le jugement compétent du manager joue un rôle clé. Car si les idées selon deux critères se contredisent, alors il faut déterminer lesquelles d'entre elles inclure dans la version combinée.

L'étape suivante est une comparaison de chacune des idées optimales pour leur soutien mutuel. Ils peuvent s’avérer être des combinaisons naturelles qui se renforcent et se complètent mutuellement. De telles combinaisons d’éléments devraient être immédiatement liées et utilisées comme base pour une future alternative finale. Le résultat final de tout ce travail devrait être une combinaison d’idées qui deviendra une « alternative synergique » innovante et efficace. Une alternative synergique est une combinaison d'idées dont l'effet combiné dépasse la simple somme des effets de ces idées prises séparément.

Si la méthode d’optimisation des critères a donné plusieurs alternatives, le décideur peut alors se tourner vers la procédure de prise de décision standard et comparer ces alternatives. Lorsque la méthode d'optimisation des critères appliquée ne donne qu'une seule alternative, alors les critères de conception initiaux se transforment en un outil pour son évaluation.

Malgré les différences évidentes entre les concepts de « symptômes », « causes », « conséquences », dans la pratique des activités de gestion, ils sont assez souvent remplacés les uns par les autres, ce qui ne conduit pas à la solution des problèmes, mais à leur aggravation et réplication.

Résoudre un problème identifié implique d’établir une chaîne de cause à effet, une hiérarchie de cause à effet qui remonte d’un effet à l’autre jusqu’au point où des mesures peuvent être prises pour aider à éliminer les causes sous-jacentes. La complexité et l'importance de l'analyse lors de l'utilisation de la procédure de la chaîne causale résident dans la nécessité d'enregistrer constamment l'emplacement des faits et des jugements conceptuels dans la chaîne causale. Définir clairement et clairement un problème signifie déjà commencer à le résoudre.

La méthode d'optimisation des critères aide les managers à construire avec succès des alternatives pour la prise de décision et leur mise en œuvre ultérieure dans la pratique commerciale.

2.2. Le rôle du manager dans le processus de prise de décisions de gestion.

Dans le processus de décision, les principales fonctions suivantes d'un manager peuvent être distinguées.

Premièrement, le manager doit gérer le processus de prise de décision.

Dans un deuxième temps, le manager propose un problème à résoudre, participe à sa spécification et à la sélection des critères d'évaluation. La capacité de définir et de poser correctement une tâche dans une situation extrêmement complexe et contradictoire est une responsabilité essentielle d'un leader, la principale partie créative de son travail.

Troisièmement, c'est le cas travail difficile sur la décision elle-même.

Quatrièmement, le manager organise la mise en œuvre de la décision, dirigeant les travaux au stade de la mise en œuvre de la décision.

Dans le processus de préparation et de prise de décision, deux principaux types de travailleurs sont impliqués : les analystes du système et les gestionnaires eux-mêmes (des experts sur certains problèmes sont également impliqués pour résoudre certains problèmes).

Les analystes système doivent maîtriser parfaitement les méthodes d’analyse modernes ; les gestionnaires doivent avoir une approche systématique de la prise de décision et avoir une compréhension générale des méthodes et des moyens utilisés dans le processus de préparation et de prise de décision. L'expérience enseigne qu'un leader qui ne comprend pas Plan général logique de l'étude, ne croit pas aux recommandations des analystes du système.

Le développement d'une solution est réalisé conjointement par le gestionnaire et les analystes système. Un des tâches les plus importantes Les analystes de systèmes doivent aider le manager à identifier les objectifs de ses activités décisionnelles - ce qu'ils sont ou ce qu'ils devraient être.

Le processus d’identification des objectifs peut être itératif. L'analyste système, sur la base des documents directifs disponibles, des données prévisionnelles, des avis de spécialistes individuels, etc., dresse une liste de tous les objectifs possibles, qui ne doivent pas nécessairement être précis et complets au départ, et les systématise.

Présente ensuite ces données au gestionnaire. Dans ce cas, il se peut que le gestionnaire ne soit pas satisfait des propositions de l'analyste système. L'échange de points de vue permet de clarifier les anciens objectifs et d'identifier de nouveaux objectifs. Les analystes du système aident à définir correctement les approches pour définir les objectifs, à mener à bien le processus d'identification plus efficace, en appliquant certains principes logiques et en introduisant, si possible, des méthodes d'évaluation quantitatives.

Les analystes de systèmes identifient et évaluent initialement des solutions alternatives à un problème. Ils décomposent le problème de manière à ce que toutes les relations de cause à effet soient visibles, déterminent les tendances d'évolution du comportement des objets économiques dans le futur, sélectionnent des alternatives et des critères, effectuent les calculs nécessaires, etc.

Il est extrêmement important que les problèmes à résoudre soient identifiés avec la participation de ceux qui souhaitent les résoudre, c'est-à-dire les dirigeants eux-mêmes. Lorsque seuls les analystes de systèmes participent à la formulation des problèmes et au choix des moyens de les résoudre, les résultats de leur travail ne sont souvent pas reconnus par les managers.

La plupart des managers, en travaillant avec des analystes de systèmes pour définir un problème, découvrent des problèmes et des opportunités dont ils n'avaient pas conscience auparavant et qui ne sont devenus évidents qu'au cours de ce travail.

L'implication des managers dans la recherche analytique des problèmes est un facteur important de réussite. La participation du manager à la formation des critères, à la définition et à la hiérarchisation des objectifs a un impact déterminant sur la mise en œuvre des résultats. Dans 80 % des cas, les développements réalisés avec l'implication d'un manager trouvent une application pratique. C'est deux fois la valeur du taux de mise en œuvre des développements sans leur participation.

Cette forme de coopération apporte des avantages de deux sortes. D'une part, les problèmes sont posés sous une forme adaptée aux besoins de gestion, d'autre part, le manager, participant à la formalisation d'une situation de gestion spécifique, a une compréhension claire des limites des conclusions des analystes système et de la manière dont les résultats obtenus l'aideront à prendre une décision plus éclairée.

Une formulation claire, logiquement harmonieuse, éventuellement mathématique, des problèmes recherchés par un analyste de systèmes peut, aux yeux d'un manager, paraître mal adaptée à son domaine d'activité, inaccessible du point de vue de sa connaissance des possibilités des méthodes quantitatives et , surtout, inutile.

De son côté, l’analyste systémique a tendance à sous-estimer le rôle de l’intuition et de l’expérience passée. Cela est dû en grande partie au fait que les traditions de la communication scientifique lui ont appris à se concentrer sur la sélection et l'application de méthodes pour justifier une décision, plutôt que sur la faisabilité et l'efficacité de leur utilisation.

Le gestionnaire doit prendre une décision basée sur des données précises et vérifiées, sur des options élaborées en détail par des analystes système, parmi lesquelles l'option optimale peut rarement être détectée au premier coup d'œil. Et l’intuition du manager n’est utilisée qu’en complément, mais pas en remplacement des résultats préparés par les analystes système.

Les analystes du système considèrent la prise de décision comme un processus indépendant, mais pour les managers, la prise de décision n'est qu'une partie de l'ensemble du processus de gestion, où il est nécessaire de prendre en compte à la fois des facteurs objectifs et subjectifs influençant la solution du problème. Les différences de points de vue entre les analystes de systèmes et les gestionnaires se manifestent également dans l'évaluation des risques lors de la prise de décision. (Après tout, le manager porte généralement la responsabilité personnelle de la décision prise.)

Les analystes système ne peuvent pas garantir au gestionnaire un succès à 100 % ni la recherche de la seule bonne solution. Ils ne peuvent, sur la base de leurs connaissances, que l’aider dans sa démarche vers des décisions raisonnables. Un bon résultat de la mise en œuvre d'une décision soigneusement réfléchie et scientifiquement fondée dépend également en grande partie d'une combinaison favorable de circonstances, car de nombreuses décisions, comme déjà indiqué, sont prises dans des conditions de risque et d'incertitude.

Le gestionnaire sélectionne la seule option de solution parmi celles proposées par les analystes système. Il doit demander dans les plus brefs délais les données d'analyse aux analystes système, même si elles sont incomplètes. Une décision non prise à temps est une erreur plus grave, lourde de conséquences, qu'une décision prise, mais contenant quelques erreurs.

Il y a toujours une sorte d'optimum, un certain point jusqu'où il faut mener des recherches et après quoi on peut profiter de leurs fruits et prendre une décision. Choisir ce moment, le saisir ni plus tôt ni plus tard est une affaire qui nécessite une approche différente, une préparation différente et des qualités psychologiques différentes de celles qui caractérisent un analyste spécialisé.

La décision est le produit direct du travail d'un manager de tout niveau et de tout rang. Les fonctions de préparation, de prise et de mise en œuvre des décisions sous-tendent de nombreux schémas et dispositions organisationnels et procéduraux qui déterminent le contenu des activités des éléments individuels du système économique national.

DANS conditions modernes Les managers ont considérablement accru leur indépendance et leur capacité à trouver des solutions efficaces, mais ils ont également accru leur responsabilité quant au résultat final des décisions prises.

2.3. Facteurs influençant le processus de prise de décisions de gestion.

Divers facteurs doivent être pris en compte lors de la prise de décisions. Nous décrivons ici seulement quelques-uns des points les plus importants qui déterminent directement la manière dont les décisions sont prises et leur efficacité. Les évaluations personnelles du manager, le niveau de risque, le temps et l'environnement changeant, les limitations informationnelles et comportementales, les conséquences négatives et l'interdépendance des décisions sont pris en compte.

Évaluations personnelles du leader.

Les évaluations de personnalité contiennent un classement subjectif d'importance, de qualité ou d'avantage. En ce qui concerne la prise de décision, les évaluations agissent comme une boussole, orientant une personne dans la direction souhaitée lorsqu'elle est confrontée à un choix entre des alternatives d'action. Dans notre discussion sur la responsabilité sociale et l'éthique, nous avons fourni plusieurs exemples de décisions prises par des dirigeants qui reflètent les valeurs de ces personnes concernant le bien, le mal et l'intégrité. Il est important de souligner que toutes les décisions de gestion, et pas seulement celles liées aux questions de responsabilité sociale et d’éthique, reposent sur le système de valeurs d’une personne.

Chaque personne a son propre système de valeurs, qui détermine ses actions et influence ses décisions. Par exemple, vous pourriez penser qu’il est mal de cacher des informations qui pourraient aider un collègue à améliorer un projet sur lequel il travaille. Même si ce collaborateur peut être votre principal concurrent pour une promotion, la valeur que vous accordez à la loyauté et à l'ouverture vous incite à transmettre l'information à un collègue. D’un autre côté, vous pouvez décider de licencier un employé dont les performances sont constamment médiocres. Même si vous accordez une grande importance à la loyauté, votre idée de l’égalité vous impose de licencier un mauvais employé parce qu’il ne contribue pas autant à l’organisation que les autres.

La recherche confirme que les orientations de valeurs influencent la manière dont les décisions sont prises. L'une des premières études sur les valeurs des managers américains a montré que leur système de valeurs présente un net parti pris en faveur de l'économie, de la politique et de la science, par opposition aux aspects sociaux, religieux et esthétiques. Selon une étude de George England, un manager qui donne la priorité à la maximisation du profit n'investira probablement pas dans la rénovation de la cafétéria et des salles de repos des travailleurs. Un dirigeant qui valorise la compassion envers les gens est plus susceptible d’accepter une augmentation équitable des salaires que de réduire les salaires pour libérer des fonds pour financer des projets de recherche.

Les différences culturelles sont importantes, même si des similitudes peuvent être attendues orientations de valeur dirigeants de différents pays. Par exemple, les managers australiens préfèrent une approche « douce » du management et accordent une grande attention à leurs subordonnés ; Les Sud-Coréens accordent plus d'importance à la force et ne perçoivent pas bien les problèmes des autres ; Les Japonais font preuve de respect envers leurs supérieurs et sont très dévoués à l'entreprise.

Certaines organisations utilisent des déclarations formelles de valeurs d'entreprise pour garantir que les décisions prises par les gestionnaires et les actions de chacun dans l'organisation reflètent système commun valeurs. L'exemple décrit ci-dessous concerne le système de valeurs récompensées de la société Apple Computer. Les organisations qui ont promulgué des déclarations de valeurs communiquent les attentes de ces valeurs à travers diverses formes d'éducation.

Exemple: Le système de valeurs d'Apple

Empathie pour les consommateurs(aux utilisateurs). Nous proposons des produits de qualité supérieure qui répondent à des besoins réels et offrent une valeur durable... Nous sommes véritablement intéressés par la résolution des problèmes des consommateurs et ne compromettons pas notre éthique au profit du profit.

Atteindre les objectifs (agressivité). Nous nous fixons des objectifs agressifs et nous nous efforçons de les atteindre. Nous reconnaissons que nous vivons à une époque unique et considérons nos produits comme des outils permettant de changer la façon dont les gens travaillent et vivent. C'est une aventure et nous y vivons ensemble.

Contribution sociale positive. En tant qu'entreprise citoyenne, l'entreprise s'efforce d'être un atout économique, intellectuel et social dans les communautés dans lesquelles nous opérons. Mais avant tout, nous espérons faire de ce monde un endroit plus confortable où vivre. Nous créons des produits qui responsabilisent les gens, les libèrent des corvées et les aident à réaliser plus que ce qu'ils pourraient faire seuls.

Réalisations individuelles. Nous attendons de chacun qu'il soit passionné et qu'il réussisse à un niveau supérieur à celui de l'industrie dans son ensemble. Ce n’est qu’ainsi que nous générerons les bénéfices dont nous avons besoin pour atteindre nos autres objectifs d’entreprise.

L'esprit du collectivisme. Le travail en équipe est essentiel au succès d'Apple car cela dépasse les capacités d'un seul individu. Nous apprécions l'interaction entre les employés et les managers à tous les niveaux, l'échange d'idées et de propositions pour améliorer l'efficacité et la qualité de vie de l'entreprise. Nous nous soutenons mutuellement et profitons ensemble des victoires et des récompenses.

Qualité (perfection). Nous nous soucions de ce que nous produisons. Nous intégrons la qualité, les performances et la valeur aux produits Apple à un niveau qui nous vaut le respect et la fidélité de nos clients.

Récompenses. Nous reconnaissons la contribution de chaque personne et les résultats de haute performance. Nous reconnaissons également que les récompenses doivent être à la fois morales et monétaires, et nous nous efforçons de créer un environnement dans lequel chacun peut ressentir un sentiment d'aventure et de joie en travaillant pour Apple.

Bonne gestion. L'attitude des managers envers leurs salariés est d'une importance primordiale. Les travailleurs doivent avoir des raisons de faire confiance aux motivations et à l’intégrité de leurs patrons. La direction est chargée de créer un environnement productif dans lequel les valeurs d'Apple s'épanouissent.

Outre les différences dans les évaluations personnelles, une difficulté typique dans la détermination des alternatives optimales est l’environnement dans lequel les décisions sont prises.

Environnement de prise de décision.

Lors de la prise de décisions de gestion, il est toujours important de prendre en compte le risque. Le terme « risque » n’est pas utilisé ici dans le sens de danger. Le risque fait plutôt référence au niveau de certitude avec lequel un résultat peut être prédit. En évaluant les alternatives et en prenant des décisions, un manager doit prédire les résultats possibles dans différentes circonstances ou états de la nature. Essentiellement, les décisions sont prises dans des circonstances différentes en ce qui concerne le risque. Ces circonstances sont traditionnellement classées comme des conditions certitude, risque ou incertitude.

Certitude. La décision est prise dans des conditions de certitude, lorsque le manager connaît exactement l'issue de chacun des choix alternatifs. Un exemple de solution spécifique consisterait à investir les liquidités excédentaires dans des certificats de dépôt à 10 %. Le gestionnaire sait que, à moins d'une situation d'urgence extrêmement improbable où le gouvernement fédéral ne pourrait respecter ses obligations, l'organisme recevra exactement 10 % sur son investissement. De même, un gestionnaire peut, au moins à court terme, déterminer exactement quels seront les coûts de production d'un produit particulier, car le loyer, les matériaux et les coûts de main-d'œuvre sont connus ou peuvent être calculés avec une grande précision.

Relativement peu de décisions organisationnelles et personnelles sont prises dans des conditions de certitude. Cependant, ils surviennent et souvent, des éléments de décisions plus importantes peuvent être considérés comme certains. Les auteurs et chercheurs en méthodes économiques et mathématiques appellent les situations avec certitude déterministe.

Risque. Aux décisions prises sous conditions risque, incluent ceux dont les résultats ne sont pas certains, mais probabilité chaque résultat est connu. La probabilité est définie comme le degré de possibilité qu'un événement donné se produise et varie de 0 à 1. La somme des probabilités de toutes les alternatives doit être égale à un. Dans des conditions de certitude, il n’y a qu’une seule alternative.

La manière la plus souhaitable de déterminer la probabilité est l’objectivité. Probabilité objectif, lorsqu'il peut être déterminé par des méthodes mathématiques ou par une analyse statistique de l'expérience accumulée. Un exemple de probabilité objective est qu’une pièce atterrisse face vers le haut 50 % du temps. Un autre exemple est la prévision des taux de mortalité de la population par les compagnies d’assurance-vie. Étant donné que l’ensemble de la population sert de base à l’expérience, les actuaires des assurances peuvent prédire avec une grande précision quel pourcentage de personnes d’un certain âge mourra cette année, l’année suivante, et ainsi de suite. années. À partir de ces données, ils déterminent combien de primes ils doivent recevoir pour payer les sinistres tout en réalisant des bénéfices.

La direction doit considérer le niveau de risque comme le facteur le plus important. La probabilité sera déterminée objectivement si suffisamment d’informations sont disponibles pour rendre la prédiction statistiquement fiable. De plus, la probabilité n’est fiable qu’en valeur moyenne et à long terme. La pièce peut apparaître face 10,20 fois ou plus dans une série. Ainsi, si une compagnie d'assurance proposant des polices pour 50 000 voitures est capable de prédire les pertes dues à des accidents avec une grande précision, sur la base de moyennes statistiques, le gestionnaire ne pourra pas le faire.

Dans de nombreux cas, une organisation ne dispose pas de suffisamment d'informations pour procéder à une évaluation objective de la probabilité. Cependant, l'expérience de la direction suggère avec une grande confiance ce qui est le plus susceptible de se produire. Dans une telle situation, le manager peut faire preuve de jugement sur la possibilité de parvenir à des alternatives avec l'un ou l'autre. subjectif ou probabilité estimée.

Incertitude. Les décisions sont prises dans des conditions d’incertitude, lorsqu’il est impossible d’estimer la probabilité des résultats potentiels. Cela devrait être le cas lorsque les facteurs à prendre en compte sont si nouveaux et complexes qu’il n’est pas possible d’obtenir suffisamment d’informations pertinentes à leur sujet. Par conséquent, la probabilité d’un résultat particulier ne peut être prédite avec suffisamment de confiance. L'incertitude est caractéristique de certaines décisions qui doivent être prises dans des circonstances en évolution rapide. L’environnement socioculturel, politique et à forte intensité de connaissances présente le plus grand potentiel d’incertitude. Cependant, dans la pratique, très peu de décisions de gestion doivent être prises dans des conditions d’incertitude totale.

Face à l’incertitude, un manager dispose de deux options principales. Tout d’abord, essayez d’obtenir des informations supplémentaires pertinentes et analysez à nouveau le problème. Cela réduit souvent la nouveauté et la complexité du problème. Le manager combine ces informations et analyses supplémentaires avec l'expérience, le jugement ou l'intuition accumulés pour donner à une gamme de résultats une probabilité subjective ou perçue. Ci-dessous, en ce qui concerne la méthode d'expertise, une nouvelle approche intéressante pour obtenir des informations supplémentaires dans des situations partiellement incertaines est décrite.

La deuxième possibilité consiste à agir strictement sur la base de l’expérience passée, du jugement ou de l’intuition et à deviner la probabilité des événements. Cela est nécessaire lorsqu’il n’y a pas suffisamment de temps pour collecter des informations supplémentaires ou que les coûts sont trop élevés. Les contraintes de temps et d’information sont de la plus haute importance lors de la prise de décisions de gestion.

Temps et environnement changeant. Le passage du temps fait généralement changer la situation. S'ils sont importants, la situation peut tellement changer que les critères de décision deviennent invalides. Par conséquent, les décisions doivent être prises et mises en œuvre pendant que les informations et les hypothèses sur lesquelles les décisions sont fondées restent pertinentes et exactes. Cela est souvent difficile car le délai entre la prise de décision et l’action est long. De même, la probabilité qu’une décision soit en avance sur son temps doit être prise en compte.

Restrictions d'information.

Au début du chapitre, nous avons fait une distinction entre les données et les informations en soulignant que les informations sont des données filtrées pour des personnes, des problèmes, des objectifs et des situations spécifiques. L’information est nécessaire à la résolution rationnelle des problèmes. Parfois, cependant, les informations nécessaires pour prendre une bonne décision ne sont pas disponibles ou sont trop coûteuses.

Restrictions comportementales.

De nombreux facteurs qui entravent les communications interpersonnelles et intra-organisationnelles influencent la prise de décision. Par exemple, les managers ont souvent des perceptions différentes de l’existence et de la gravité d’un problème. Ils peuvent également percevoir différemment les contraintes et les alternatives. Cela conduit à des désaccords et des conflits dans le processus de prise de décision.

Les managers peuvent être tellement submergés d’informations et de travail à accomplir qu’ils ne parviennent pas à percevoir les opportunités. Les antécédents de chaque personne peuvent montrer comment ils perçoivent et réagissent aux problèmes. Selon une étude, les managers définissent différemment un même problème selon les départements qu’ils dirigent. Un manager peut avoir l'impression qu'un supérieur sera ennuyé s'il est informé d'un problème réel ou potentiel. Comme indiqué ci-dessus, le comportement de ces derniers dépend en grande partie de la manière dont le leader échange des informations avec ses subordonnés. De la même manière, certains peuvent penser que « les problèmes sont mauvais » parce que « bien paraître » est plus important. Les gens peuvent apprendre cette attitude de leurs collègues.

Un leader peut rejeter une orientation particulière en raison de préférences personnelles ou de loyauté envers quelqu'un. Il peut décider de ne pas arrêter un investissement ou un projet douteux parce qu’il le soutient depuis longtemps. De ce fait, il lui sera difficile d’évaluer objectivement l’état actuel de développement de l’investissement ou du projet. De même, un manager peut décider de soutenir ou non un certain projet parce que le manager de ce projet n'a pas auparavant soutenu le projet proposé par le manager. Bref, il a été établi que de nombreux facteurs psychologiques et caractéristiques personnelles affecter le processus de prise de décision.

Conséquences négatives.

La prise de décision en matière de gestion est à bien des égards l’art de trouver un compromis efficace. Les gains dans l’un se font presque toujours au détriment de l’autre. La décision en faveur de produits de meilleure qualité entraîne une augmentation des coûts ; certains consommateurs seront satisfaits, d’autres se tourneront vers une alternative moins coûteuse. L’installation d’une ligne de production automatique peut réduire les coûts globaux, mais elle peut également entraîner la perte de travailleurs fidèles. La simplification technologique peut permettre à une entreprise de recourir à des travailleurs non qualifiés. Dans le même temps, le travail simplifié peut être si fastidieux que les travailleurs en deviennent frustrés, ce qui risque d'augmenter l'absentéisme et le roulement du personnel, voire de réduire la productivité.

Ces conséquences négatives doivent être prises en compte lors de la prise de décisions. Le problème du processus de prise de décision consiste à équilibrer les aspects négatifs et positifs afin d’obtenir le plus grand gain global. Souvent, le manager doit porter un jugement subjectif sur les effets secondaires négatifs acceptables afin d’atteindre le résultat final souhaité. Dans le même temps, certaines conséquences négatives ne peuvent en aucun cas être acceptables pour les dirigeants de l'organisation. Exemple : violation de la loi ou des normes éthiques. Dans de tels cas, lors du choix des critères de prise de décision, les conséquences négatives doivent être considérées comme des limitations.

Interdépendance des décisions.

Dans une organisation, toutes les décisions sont interconnectées d’une manière ou d’une autre. Une seule décision majeure peut presque certainement nécessiter des centaines de décisions plus modestes. Si, par exemple, une organisation décide de déplacer son siège social dans un autre État, elle doit également prendre des décisions sur la manière d'indemniser les travailleurs pour le déménagement, qui décidera d'acheter ou non de nouveaux meubles, qui embaucher pour les nouveaux postes et postes vacants. cela résultera de la délocalisation, si les lois fiscales d'un autre État changent les procédures comptables, etc.

Les décisions majeures ont des implications pour l’organisation dans son ensemble, et pas seulement pour le segment directement concerné par une décision. La capacité de voir comment les solutions de systèmes de contrôle s'adaptent et interagissent devient de plus en plus importante à mesure que vous avancez dans votre carrière. Les managers qui se situent aux niveaux inférieurs de la hiérarchie, mais qui font preuve de capacité à discerner l'interdépendance des décisions, c'est-à-dire voient « la situation dans son ensemble » et deviennent souvent candidats à une promotion.

3. CONTRÔLE DE L'EXÉCUTION DES DÉCISIONS DE GESTION.

Chaque manager doit surveiller la mise en œuvre de nombreuses décisions de gestion à différents niveaux de gestion. Le choix des formes de contrôle est donc important. Un manager de niveau supérieur doit être capable de sélectionner un certain nombre de grands critères généraux à l'aide desquels il. Sans consacrer beaucoup de temps et d'efforts, il sera en mesure d'évaluer avec un degré de précision suffisant le degré de mise en œuvre d'une décision de gestion. Si le manager essaie de contrôler l'avancement des travaux, en fouillant dans tous les détails, toutes les petites choses, il sera submergé d'informations, parmi lesquelles il est difficile de trouver la principale.

Étant donné que tout le pouvoir et la responsabilité des fonctions de contrôle des relations sont attribués à une seule personne (le manager), et qu'elle est physiquement incapable de l'exercer pleinement, le manager est contraint de déléguer une partie de ses pouvoirs à ses subordonnés. C’est ce qui forme les structures hiérarchiques verticales (linéaires). La spécialisation des fonctions de gestion et les formes de leur coordination donnent lieu à un modèle rigide de la structure fonctionnelle d'une organisation moderne. Dans la hiérarchie de gestion ainsi créée, chaque employé a son propre manager et chacun, à l'exception des artistes ordinaires, a des subordonnés. Cela implique la spécificité de la double position formelle de tout leader, qui laisse une empreinte significative sur l'image de son comportement.

Un contrôle bien organisé représente un feedback sans lequel le processus de gestion est impensable. Par conséquent, des unités organisationnelles et analytiques spéciales commencent désormais à être créées dans l'appareil de gestion, dont l'une des fonctions est de surveiller la mise en œuvre des décisions, ordres, résolutions, instructions.

Au cours du processus de mise en œuvre d'une décision, des changements soudains de situation peuvent survenir, causés par des raisons externes, des erreurs apparues et des erreurs de calcul tant dans la décision elle-même que dans l'organisation de sa mise en œuvre. Dans ces cas, il devient nécessaire soit de modifier la décision prise (en termes de calendrier, d'interprètes, de contenu de certaines tâches), soit de prendre une nouvelle décision. Par conséquent, dans le processus de prise et de mise en œuvre des décisions, il est nécessaire de prévoir la procédure permettant d'apporter les changements nécessaires. Cela s'applique particulièrement aux décisions prises dans des conditions d'incertitude, ce qui est très typique des activités des autorités et services d'urgence. La nécessité d’ajuster le déroulement d’une décision n’est pas toujours associée à une aggravation de la situation. Au fur et à mesure que la solution est mise en œuvre, de nouvelles opportunités peuvent s'ouvrir qui vous permettront d'obtenir de meilleurs résultats.

La mise en œuvre d'une décision, quels qu'en soient les résultats, doit toujours se terminer par un résumé. En résumant, vous devez analyser toutes les étapes du travail pour mettre en œuvre la solution, tous les succès, erreurs, échecs. Le résumé fournit des informations sur la réalisation de l'objectif, la conformité délais fixés, l'atteinte des résultats prévus et secondaires, sur les activités des artistes interprètes ou exécutants, etc. Le résumé obligatoire de la mise en œuvre de la décision a une grande importance pédagogique. Les équipes et les acteurs directs doivent savoir quels résultats ils ont obtenus, comment ils ont travaillé, quelle est l'évaluation sociale, économique et politique de leur travail. D'un point de vue managérial, la mise en œuvre d'une solution résume l'étude des réalisations et des erreurs, l'acquisition ou l'amélioration de l'expérience dans la résolution de situations et de problèmes similaires et l'acquisition d'expérience dans l'utilisation de nouvelles méthodes.

Le rôle de l'organisation de l'exécution des décisions dans les activités de gestion est difficile à surestimer. Il est naïf de croire que si vous prenez une bonne décision (même la meilleure), elle sera mise en œuvre sans trop de difficultés et que les changements qu'elle prévoit se produiront de manière « naturelle ».

L'exécution d'une décision de gestion est un processus de résolution permanente de tâches typiques et récurrentes et de nouvelles qui peuvent être réglementées par des normes acceptées.

Dans l'organisation de l'exécution des décisions, il est nécessaire de reconnaître comme tâche principale la mobilisation des efforts des interprètes, en assurant travail créatif, la motivation d'une stricte responsabilité pour réaliser ce qui était prévu.

Cette étape de l'activité de gestion comprend les étapes suivantes :

1) sélection, placement des artistes, fourniture de conditions pour leurs activités ;

2) évaluation de l'état d'avancement de l'exécution de la décision ;

3) comptabilité et évaluation des résultats de sa mise en œuvre. Cette étape diffère sensiblement de la précédente par la nature des opérations de gestion et les modalités de gestion.

Dans un premier temps, lorsque les tâches générales, les moyens et les méthodes d'exécution de la solution sont compris, des tâches spécifiques sont formulées.

Ensuite, les artistes sont sélectionnés, leur placement est déterminé et des instructions sont données. C'est un moment très important, car le manager ne dispose pas toujours que de spécialistes qualifiés. Les actions du sujet de gestion à ce stade déterminent en fait la qualité du travail à venir, qui dépend de la formation professionnelle, de l'expérience, de la discipline et d'autres propriétés personnelles des interprètes. Par conséquent, le gestionnaire, même en l'absence de temps suffisant, doit accorder une attention particulière au personnel - son placement rationnel et son orientation vers le nouveau volume et la nature des fonctions, la capacité d'accomplir les tâches de manière proactive et en temps opportun et d'anticiper le développement des processus dans le domaine réglementé par la décision prise. Le manager doit être convaincu que le sens de la décision est clair pour les exécutants et qu'ils connaissent les tâches principales, leurs tâches individuelles et leurs modalités de mise en œuvre.

Dans le processus de sélection et de placement des artistes, il est conseillé d'utiliser principalement des méthodes de persuasion qui stimulent la responsabilité, la conscience et la discipline. Ici critère principal- susciter l'intérêt des collaborateurs pour la mise en œuvre réussie de la solution. Elle peut être stimulée par des méthodes administratives, économiques, socio-psychologiques et autres. Leur choix doit être basé sur la conviction du manager dans la bonne compréhension par les interprètes de l'objectif social général et du résultat spécifique de sa mise en œuvre.

Au stade de l'évaluation de l'avancement de l'exécution des décisions, le suivi, le contrôle et la régulation du système de gestion sont importants.

Surveillance - suivi systématique, étude de l'état d'un objet contrôlé, comparaison des résultats d'observations constantes pour obtenir des idées raisonnables sur sa position réelle et ses tendances de développement. Une telle observation permet d'identifier la conformité de certains processus avec les plans initiaux, les hypothèses, les résultats souhaités et d'apporter des corrections en temps opportun à technologies de gestion, éviter l’échec de la décision et assurer sa plus grande efficacité.

Le contrôle et la régulation du système de gestion sont dus au fait qu'au cours de cette période, de nouveaux problèmes, des circonstances imprévues et des tendances négatives dans le travail des départements individuels peuvent apparaître, qui n'étaient pas pris en compte auparavant. L'insuffisance des forces et des moyens, l'inadéquation des formes et des méthodes d'influence utilisées peuvent également être révélées.

L’intervention rapide du manager dans de tels cas peut s’exprimer sous deux formes principales : la correction de la décision, c’est-à-dire clarifications, modifications, ajouts - en général, introduire des modifications à la décision et réglementer le système de gestion en modifiant la structure de l'appareil, l'ordre de travail des artistes interprètes ou exécutants, leur placement, l'étendue de leurs pouvoirs, etc.

L'étape d'organisation de l'exécution de la décision est complétée par la prise en compte et l'évaluation des résultats obtenus.

La spécificité de l'étape de comptabilité et d'évaluation des résultats de l'exécution des décisions détermine également les caractéristiques du choix des modes de gestion utilisés dans ce cas. Les méthodes administratives doivent être combinées avec les méthodes cognitives, s'appuyer sur elles et s'enrichir grâce à elles en obtenant de nouvelles informations sur l'état de l'objet d'influence pour la réussite du cycle de gestion. De plus, tous les travaux à ce stade devraient être basés non pas sur des méthodes de commandement administratif volontaire, mais sur des méthodes de programmation cognitive.

Le résultat final ne doit pas être de récompenser ou de punir les employés (ce qui est également nécessaire), mais d'éliminer les lacunes qui rendent difficile la mise en œuvre de la solution.

Une autre chose est importante : le recours aux méthodes cognitives offre une large opportunité pour parvenir à des évaluations sociales de l'efficacité d'une décision, alors que les méthodes administratives se limitent au cadre départemental du système. La comptabilité et l'évaluation « par le haut » doivent être combinées avec la comptabilité et l'évaluation « par le bas ». En fait, c'est ce qui se passe : en réalité, le travail de toute organisation est évalué par la population, et formellement par la direction. Se concentrer sur une évaluation formelle fausse la situation réelle. L'élimination de ce phénomène négatif est principalement associée à la démocratisation du processus de gestion.

Impliqué dans le processus de prise, de mise en œuvre et d'évaluation des décisions de gestion grand cercle personnes : dirigeants et responsables politiques, spécialistes et experts, personnel et personnel opérationnel, participants internes et externes.

Dans les organismes gouvernementaux, notamment aux niveaux régional, républicain et fédéral, plusieurs milliers de décisions de gestion d'importance opérationnelle actuelle et à long terme, réglementaire et stratégique sont prises chaque année. Les fonctionnaires passent beaucoup de temps à élaborer et à mettre en œuvre les décisions de gestion. Ils doivent constamment justifier diverses options, trouver des alternatives optimales pour la fourniture de ressources, « rejoindre », coordonner diverses décisions, analyser activement l'avancement de certaines décisions et prendre en compte ses résultats lors de la préparation d'autres, résumer la mise en œuvre des décisions et les soustraire au contrôle, traiter de nombreuses autres questions dans ce domaine volumineux et responsable d'activités de gestion. Naturellement, nous avons besoin d’une technologie scientifiquement fondée pour préparer et mettre en œuvre les décisions de gestion. De plus, cette technologie semble être générale, standard, protégée de la créativité « locale » et de « l’activité amateur » de certains dirigeants.

Son rôle dans les activités de gestion ne peut guère être surestimé. Il est naïf de croire que si vous prenez une bonne décision (même la meilleure), elle sera mise en œuvre sans trop de difficultés et que les changements qu'elle prévoit se produiront de manière « naturelle ».

L'exécution des décisions de gestion est processus des solutions permanentes aux tâches typiques et répétitives et aux nouvelles tâches qui peuvent être réglementées par des normes acceptées.

Dans l'organisation de l'exécution des décisions, il est nécessaire en termes de qualité Tâche principale admettre mobilisation des efforts les artistes, sécurité travail créatif, motivation responsabilité stricte pour atteindre l’objectif.

Cette étape de l'activité de gestion comprend les éléments suivants étapes: I) sélection, placement des artistes interprètes, fourniture des conditions de leurs activités ; 2) évaluation de l'état d'avancement de l'exécution de la décision ; 3) comptabilité et évaluation des résultats de sa mise en œuvre. Cette étape diffère sensiblement de la précédente par la nature des opérations de gestion et les modalités de gestion.

1. Lors de la première étape, lorsque les tâches générales, les moyens et les méthodes d'exécution de la solution sont compris, des tâches spécifiques sont formulées.

Ensuite, la sélection a lieu, la répartition des artistes est déterminée et ils sont informés. C'est un moment très important, car le manager ne dispose pas toujours que de spécialistes qualifiés. Les actions du sujet de gestion à ce stade déterminent en réalité qualité travail à venir, en fonction de la formation professionnelle, de l'expérience, de la discipline et d'autres caractéristiques personnelles des interprètes. Par conséquent, le gestionnaire, même en l'absence de temps suffisant, doit accorder une attention particulière au personnel - son placement rationnel et son orientation vers le nouveau volume et la nature des fonctions, la capacité d'accomplir les tâches de manière proactive et en temps opportun et d'anticiper le développement des processus dans le domaine réglementé par la décision prise. Le manager doit être convaincu que le sens de la décision est clair pour les exécutants et qu'ils connaissent les tâches principales, leurs tâches individuelles et les modalités de mise en œuvre.

Dans le processus de sélection et de placement des artistes, il est conseillé d'utiliser principalement des méthodes de persuasion qui stimulent la responsabilité, la conscience et la discipline. Le critère principal ici est de susciter l’intérêt des collaborateurs pour la mise en œuvre réussie de la solution. Elle peut être stimulée par des méthodes administratives, économiques, socio-psychologiques et autres. Leur choix doit être basé sur la conviction du manager dans la bonne compréhension par les interprètes de l'objectif social général et du résultat spécifique de sa mise en œuvre.

À ce stade, les conditions juridiques, organisationnelles et logistiques de base pour la mise en œuvre réussie de la décision sont également créées. Il est conseillé d'apporter les modifications nécessaires à « l'ensemble » des fonctions, de clarifier les pouvoirs des artistes interprètes et exécutants et de leur accorder, si nécessaire, des droits supplémentaires, d'apporter les précisions appropriées aux descriptions de poste, de fournir des indicateurs de leur performance, des motifs et des types d'incitations et responsabilités et la portée de la limite possible des actions « à la discrétion ».

Les travaux dans ce sens devraient également avoir des instructions de « sortie », des recommandations, des mémos reflétant l'ordre des actions des interprètes : détermination des formes, des méthodes, des moyens d'interaction ; établir des canaux de réception et de transmission d'informations, de formulaires de déclaration et d'enregistrement des résultats du travail ; fourniture d'équipements, de communications, de transports, etc. Négliger de tels éléments d'organisation de l'exécution des décisions entraîne bien entendu une diminution de leur efficacité et réduit la possibilité d'atteindre les objectifs fixés.

2. Au stade de l'évaluation de l'état d'avancement de l'exécution de la décision, il est important
avoir un suivi, un contrôle et une régulation du système de gestion.

Surveillance(anglais-latin toshYug - avertissement) - surveillance systématique, étude de l'état de l'objet contrôlé, comparaison des résultats d'observations constantes pour obtenir des idées raisonnables sur sa position réelle et ses tendances de développement. Une telle observation permet d'identifier la conformité de certains processus avec les plans, hypothèses et résultats souhaités d'origine et d'apporter des corrections en temps opportun aux technologies de gestion, d'éviter l'échec de la mise en œuvre de la décision et d'assurer sa plus grande efficacité.

Contrôle et régulation du système de contrôle en raison du fait qu'au cours de cette période, de nouveaux problèmes, des circonstances imprévues et des tendances négatives dans le travail de certains départements qui n'étaient pas pris en compte auparavant peuvent apparaître. L'insuffisance des forces et des moyens, l'inadéquation des formes et des méthodes d'influence utilisées peuvent également être révélées.

L'intervention opérationnelle du manager dans de tels cas peut s'exprimer sous deux formes principales : corriger la solution(il est incorrect de dire : correction (du latin cogrigere - corriger), c'est-à-dire clarifications, modifications, ajouts - en général, introduire des amendements à la décision ; et aussi régulation du système de contrôle en modifiant la structure de l'appareil, l'ordre de travail des interprètes, leur placement, l'étendue de leur autorité, etc.

3. L'étape d'organisation de l'exécution de la décision est complétée en tenant compte
et évaluation des résultats obtenus.

La pratique de gestion s'est développée de telle manière que la préférence est également donnée aux méthodes administratives selon le schéma : « commande - exécution - contrôle - rapport - évaluation ». En fait, la décision est exécutée « en bas » et évaluée « en haut ». Une pression constante « d'en haut » pour obtenir le résultat souhaité conduit à une augmentation excessive du rôle des méthodes de contrôle. Son mécanisme commence à être dominé par les exigences de strict respect de la commande sans possibilité de l'ajuster en cours d'exécution. C'est là que naît le désir des artistes d'obtenir à tout prix un résultat à la hauteur de l'équipe, et si cela ne fonctionne pas, d'embellir les réussites ou de masquer les défauts. Dans de telles conditions, l'interprète ne se préoccupe pas des questions d'exactitude et d'utilité de la décision, puisque le droit de les évaluer appartient au sujet supérieur de gestion. Ce dernier ne peut pas évaluer objectivement la décision, car il reçoit des informations déformées.

La raison d'une telle pratique vicieuse est, apparemment, un manque de compréhension des principes théoriques et importance pratique cette troisième étape d'organisation de l'exécution des décisions. Son essence est que, d'une part, il complète ce processus, d'autre part, il constitue le début d'un nouveau cycle de gestion. Le travail à ce stade combine organiquement l'évaluation des résultats de la mise en œuvre de la solution et l'identification des problèmes et des contradictions. La conclusion en découle : la qualité du travail à ce stade dépend de l'efficacité des décisions ultérieures.

Donc, Tâches La dernière étape de l'organisation de l'exécution d'une décision de gestion peut être résumée comme suit :

Comparer les normes de décision et, en général, le résultat prévu avec des paramètres tactiques basés sur des informations statistiques et thématiques ;

Identifier les écarts évidents par rapport à l'acte normatif : émergence de tâches (tâches) non prévues par les normes de l'acte, contraires à celles-ci, interprétation incorrecte des normes, ingérence dans la compétence d'autres organes, organisations, restrictions aux droits des citoyens , etc.;

Établir les raisons des écarts : il peut s'agir de facteurs économiques, d'instabilité politique, de faible travail organisationnel d'un organisme gouvernemental, de l'utilisation de technologies sociales et administratives obsolètes, de compétences insuffisantes des dirigeants, d'une faible culture juridique des citoyens (l'objet de la gestion) , mauvaise qualité de la décision de gestion elle-même (acte réglementaire ) et etc.;

Caractériser les effets secondaires négatifs involontaires de la mise en œuvre d’une décision de gestion ;

Formuler des recommandations et des mesures pour éliminer les écarts identifiés et améliorer les activités de gestion par une restructuration organisationnelle ou une clarification de la structure de gestion, une réglementation locale claire, un changement du mode d'utilisation des ressources matérielles et financières, une amélioration de l'arbitrage.
mais la pratique judiciaire, les qualifications des fonctionnaires, etc. ;

Faire des propositions de modifications, d'ajouts à la décision de gestion, ou d'annulation de certaines de ses dispositions (clauses) au Centre de Développement et de Responsabilité, l'autorité compétente.

La spécificité de l'étape de comptabilité et d'évaluation des résultats de l'exécution des décisions détermine également les caractéristiques du choix des méthodes de gestion utilisées dans ce cas. Les méthodes administratives doivent ici être combinées avec les méthodes cognitives, s'appuyer sur elles et s'enrichir grâce à elles en obtenant de nouvelles informations sur l'état de l'objet d'influence pour la réussite du cycle de gestion. De plus, tous les travaux à ce stade devraient être basés non pas sur des méthodes de commandement administratif volontaire, mais sur des méthodes de programmation cognitive.

Le résultat final ne doit pas être de récompenser ou de punir les employés (ce qui est également nécessaire), mais d'éliminer les lacunes qui rendent difficile la mise en œuvre de la solution.

Une autre circonstance est également importante. L'utilisation de méthodes cognitives offre une large opportunité pour parvenir à des évaluations sociales de l'efficacité d'une décision, tandis que les méthodes administratives se limitent au cadre départemental du système. La comptabilité et l'évaluation « d'en haut » doivent, comme on le sait, être combinées avec la comptabilité et l'évaluation « d'en bas ». En fait, c'est ce qui se passe : en réalité, le travail de toute organisation est évalué par la population, et formellement par la direction. L’orientation vers une évaluation formelle déforme la situation réelle. L'élimination de ce phénomène négatif est principalement associée à la démocratisation du processus de gestion.

Afin de tirer des conclusions sur le sujet dans son ensemble, je voudrais noter ce qui suit. Un large éventail de personnes sont impliquées dans le processus de prise, de mise en œuvre et d'évaluation des décisions de gestion : dirigeants et fonctionnaires politiques, spécialistes et experts, personnel et personnel opérationnel, participants internes et externes.

Dans les instances gouvernementales, notamment aux niveaux régional, républicain et fédéral, plusieurs milliers de décisions de gestion sont prises chaque année, tant opérationnelles en cours qu'à long terme, normatives et stratégiques. Les fonctionnaires consacrent un temps exceptionnellement important à l'élaboration et à la mise en œuvre des décisions de gestion. Ils doivent constamment justifier diverses options, trouver des alternatives optimales pour la fourniture de ressources, « s'articuler », coordonner diverses décisions entre elles, analyser activement l'avancement de certaines décisions et prendre en compte ses résultats lors de la préparation d'autres, résumer la mise en œuvre des décisions et retirez-les du contrôle, traitez de nombreux autres problèmes dans ce domaine d'activité de gestion volumineux et responsable. Naturellement, nous avons besoin d’une technologie scientifiquement fondée pour préparer et mettre en œuvre les décisions de gestion. De plus, une telle technologie semble être générale, standard, garantie par la créativité « locale » et « l'activité amateur » de certains dirigeants.

La théorie de la décision est l’un des sujets classiques des sciences de la gestion administrative. Il est largement représenté dans les œuvres d’auteurs nationaux et étrangers. Il est évident qu’elle est née de nécessités économiques et politiques, mais aujourd’hui elle ne peut plus être attribuée uniquement à la science économique ou politique. La théorie de la prise de décision utilise activement les méthodes des mathématiques, des statistiques, de la sociologie et de la psychologie en même temps. le temps est étroitement lié à la pratique de gestion. C'est pourquoi elle est devenue reconnue discipline académique, partie intégrante du programme éducatif des fonctionnaires.

Questions de réflexion et de maîtrise de soi

1. Justifiez votre conception d’une décision de gestion.

2. Existe-t-il des raisons (et lesquelles, si vous les avez comprises) de considérer les décisions d'administration et de gestion comme un type spécifique de décisions ?

3. Que signifie l'optimisation des décisions de gestion ?

4. Décrire les étapes successives du processus d'élaboration, de prise et de mise en œuvre des décisions.