यह अध्ययन किसी उद्यम की कॉर्पोरेट संस्कृति के अध्ययन के लिए लेखक की पद्धति के अनुसार आयोजित किया गया था। प्रत्येक उत्तरदाता को यह मूल्यांकन करने के लिए कहा गया था कि प्रश्नावली में दिए गए बयान उद्यम की मौजूदा संगठनात्मक संस्कृति को किस हद तक चित्रित करते हैं। अध्ययन गुमनाम रूप से आयोजित किया गया था।
अनुसंधान परिणामों को संसाधित करने में प्रत्येक कथन के लिए विकल्पों की संख्या की गणना करना, औसत स्कोर और अधिकतम संभव प्रतिशत की गणना करना शामिल था। औसत मानों की गणना करने के लिए, एक पैमाने (0-1-2) का उपयोग किया गया था। निम्नलिखित को मानदंड के अनुसार (% में) सारांशित किया गया:
1.
परिवर्तन के प्रति कर्मचारियों का रवैया;
2.
उद्यम नीति की कार्मिक धारणा;
3.
उद्यम कर्मियों की जागरूकता;
4.
उद्यम में प्रबंधन सुविधाओं का कार्मिक मूल्यांकन;
5.
कॉर्पोरेट संस्कृति की कुछ विशेषताएं, जिनमें बुनियादी दृष्टिकोण, धारणाएं और संगठन की संस्कृति में कुछ गुणों की उपस्थिति शामिल है।
प्रश्नावली का संचालन हमें उन समस्याओं का निदान करने की अनुमति देता है जो इस समय उद्यम के लिए सबसे अधिक दबाव वाली हैं, कर्मचारियों के प्रतिरोध के कारणों को स्थापित करने के लिए, जो बदले में हमें जर्मन कॉर्पोरेट संस्कृति की शुरूआत के लिए संगठनात्मक प्रतिरोध को कम करने के उपायों को विकसित करने की अनुमति देता है।
चुनावों के वितरण की एकरूपता जेएससी मॉस्को-एफेस ब्रेवरी के प्रत्येक प्रभाग में एक विशिष्ट कॉर्पोरेट उपसंस्कृति की उपस्थिति को इंगित करती है जो कुछ संगठनात्मक समस्याओं को बताते हुए परिवर्तनों के प्रति एक या दूसरे दृष्टिकोण को निर्धारित करती है। नीचे दी गई तालिका मॉस्को-एफ़ेस ब्रूअरी सीजेएससी के अधिकांश कर्मचारियों द्वारा उद्यम की अत्यधिक विशेषता के रूप में मान्यता प्राप्त बयानों को दिखाती है।
इस प्रकार, उद्यम की कॉर्पोरेट संस्कृति के अध्ययन के परिणामस्वरूप, निम्नलिखित संगठनात्मक और मनोवैज्ञानिक कारणों की पहचान की गई जो संगठनात्मक परिवर्तनों और सामान्य रूप से परिवर्तनों के कार्यान्वयन के लिए कर्मचारियों के प्रतिरोध का कारण बनते हैं:
1.
कंपनी के कर्मियों को संगठनात्मक परिवर्तनों का पिछला अनुभव नकारात्मक है। लक्ष्य के बारे में कोई विचार न होने, सार को न समझने और किए जा रहे परिवर्तनों की संभावनाओं का आकलन न करने के कारण, कर्मचारी परिवर्तनों को गलत कल्पना, "कुछ न करने के लिए" और अप्रभावी उपायों के रूप में मानते हैं।
2.
उद्यम में परिवर्तन अचानक और अनायास होते हैं, जो स्थिरता और सुरक्षा के लिए व्यक्ति की बुनियादी आवश्यकता के विपरीत होता है
3.
सामग्री प्रोत्साहन की कमी, जिसके परिणामस्वरूप सामान्य रूप से परिवर्तन के लिए कर्मचारियों की प्रेरणा कम होती है ("हम कंपनी के साथ समृद्ध होते हैं" - पूरे नमूने का 33% (10 लोग))
4.
कम जागरूकता (सामान्य तौर पर, यह समूह समग्र रूप से उद्यम कर्मियों का सबसे कम मूल्य - 42.9% (13 लोग) दिखाता है, जो संगठनात्मक परिवर्तनों की प्रक्रिया में पूरी तरह से अस्वीकार्य है। उनके द्वारा किए जाने वाले कार्य के संबंध में प्रत्यक्ष निष्पादकों की भी खराब जागरूकता, विश्वसनीय स्रोतों (प्रत्यक्ष प्रबंधक) से वस्तुनिष्ठ जानकारी की कमी की भरपाई अफवाहों से की जाती है और मनमाने ढंग से व्याख्या की जाती है। व्यापार रहस्यपरिणामस्वरूप, वाणिज्यिक जानकारी का रिसाव संभव है ("हमारे देश में, पूरे रूस की तरह, सब कुछ एक रहस्य है और कुछ भी रहस्य नहीं है" 62.7% (19 लोग)।
5.
मानव संसाधन प्रबंधन (पारिश्रमिक, मूल्यांकन, योग्यता की मान्यता) के क्षेत्र में कंपनी की नीति को अपर्याप्त रूप से निष्पक्ष माना जाता है, जो कंपनी की अपने कर्मचारियों के प्रति कम वफादारी को दर्शाता है ("पहले आप निष्पक्षता की तलाश करते हैं, और फिर काम की दूसरी जगह की तलाश करते हैं" - 46.2 % (14 लोग)
6.
असंगति, प्रबंधन की सहजता, वर्तमान योजना और प्रबंधन की प्रणाली में कमियाँ (सभी कथनों के अनुसार 50-70%)। यह न केवल काम का तनाव पैदा करता है, बल्कि परिवर्तन के लिए स्थायी प्रेरणा और नवाचार के प्रति सचेत सकारात्मक दृष्टिकोण बनाने के लिए आवश्यक सुरक्षा की भावना को भी कमजोर करता है।
7.
कॉर्पोरेट संस्कृति में निहित नकारात्मक मूल्य नौकरशाही है, जो एक विकसित नौकरशाही का संकेत देता है कॉर्पोरेट संरचनाप्रबंधन (अत्यधिक कागजी कार्रवाई, औपचारिकता)। इस संबंध में, सामग्री प्रोत्साहन के अभाव में अतिरिक्त दस्तावेज़ीकरण से जुड़े किसी भी संगठनात्मक परिवर्तन को नकारात्मक रूप से पूरा किया जाएगा, जिसका अर्थ व्यापक अतिरिक्त दस्तावेज़ प्रवाह होगा।
इसके बाद, हमारी परिकल्पना की पुष्टि करने के लिए, साथ ही पहले से संचालित सभी तरीकों की पुष्टि करने के लिए, कॉर्पोरेट संस्कृति के प्रकार का अध्ययन करना आवश्यक है। प्रश्नावली में प्रत्येक प्रश्न के बाद चार उत्तर विकल्प होते हैं। प्रत्येक प्रश्न के आपके उत्तर को कई कथनों में वितरित किया जाना चाहिए ताकि उनका योग 100% के बराबर हो। आइए वितरण के लिए संख्या 10 लें।
तालिका 6
जेएससी "मॉस्को-एफेस ब्रेवरी" की कॉर्पोरेट संस्कृति के कारक
| №№ | बयान | उत्तरदाताओं की संख्या % में |
| 1 | पहले कर्मचारियों की नवीनता का उल्लेख किया गया था "बेहतर पुराना - नए उत्कृष्ट की तुलना में परिचित" | 39.6% (12 लोग) |
| 2 | काफी उच्च कर्मचारी प्रेरणा (काम करने के लिए आंतरिक प्रेरणा), बाहरी सामग्री प्रोत्साहन की कमी के बावजूद "मैं वास्तव में काम करना चाहता हूं" | 56.1% (17 लोग) |
| 3 | कर्मचारियों की चिंता, उद्यम की समस्याओं के बारे में उनकी चिंता "व्यवसाय के हित सबसे ऊपर हैं" | 69.3% (21 लोग) |
| 4 | कर्मचारियों की उच्च जिम्मेदारी, कंपनी और सहकर्मियों के प्रति वफादारी "जिम्मेदारी एक पत्नी की तरह है: आप हमेशा इससे दूर हो सकते हैं", "व्यवसाय के हित सबसे ऊपर हैं" | 26.4% (8 लोग) |
| 5 | अनुकूल मनोवैज्ञानिक माहौल आपसी सम्मान और सहयोग पर केंद्रित है “एक पड़ोसी की गाय मर गई। ऐसा लगता है, मेरा काम क्या है?.. यह अच्छा है!” | 33% (10 लोग) |
कॉर्पोरेट संस्कृति की शक्ति की पहचान करने के लिए एक सामान्यीकृत परीक्षण के अनुसार, मॉस्को-एफेस ब्रूअरी सीजेएससी की संस्कृति मध्यम रूप से शक्तिशाली होने के लिए निर्धारित की गई थी। कॉर्पोरेट संस्कृति की मजबूती कंपनी की संगठनात्मक संरचना पर निर्भर करती है। नतीजतन, एक मजबूत ऊर्ध्वाधर वितरण के साथ एक सख्ती से पदानुक्रमित कंपनी होने के नाते, मॉस्को-एफेस ब्रूअरी सीजेएससी में एक संगठनात्मक संस्कृति नहीं हो सकती है जो शक्तिशाली से कम है। ऐसी संरचनाएं, एक नियम के रूप में, प्रत्यक्ष बाहरी दबाव से बंद होती हैं, और कड़ाई से संतुलित स्तर का वितरण होता है। बाजार में अग्रणी के रूप में, मॉस्को-एफेस ब्रूअरी सीजेएससी लगातार प्रभावी संचालन और मिशन और लक्ष्यों के पालन की आवश्यकता के प्रति अपनी नीति को निर्देशित करता है। दीर्घकालिक लक्ष्य निर्धारित करना, औपचारिक छवि समर्थन और कंपनी के समग्र दृष्टिकोण को बनाए रखना मॉस्को-एफेस ब्रूअरी सीजेएससी की कॉर्पोरेट संस्कृति की मुख्य विशेषताएं हैं।
चित्र 3. जेएससी "मॉस्को-एफेस ब्रेवरी" की कॉर्पोरेट संस्कृति का अनुसंधान
गणनाओं के आधार पर, हम कॉर्पोरेट संस्कृति का एक प्रोफ़ाइल बनाएंगे जो कुछ प्रकार की संस्कृति की गंभीरता को दर्शाता है। हम कॉर्पोरेट संस्कृति के प्रकारों की अभिव्यक्ति की डिग्री को हिस्टोग्राम के रूप में चित्रित करेंगे।
संगठन में सबसे अनुकूल स्थिति तब होगी जब प्रोफ़ाइल को हीरे के रूप में दर्शाया जाएगा, जब पदानुक्रम की संस्कृति और रचनात्मकता की संस्कृति प्रमुख होगी, क्योंकि यदि संस्कृति पदानुक्रमित है, तो कर्मचारी को रचनात्मकता के लिए परिस्थितियों की आवश्यकता होती है, कम से कम उसके कार्यस्थल या कार्यात्मक जिम्मेदारी के क्षेत्र के भीतर।
किसी संगठन में प्रतिकूल स्थिति तब होगी जब किसी प्रकार की संस्कृति अपर्याप्त रूप से व्यक्त की जाएगी या यदि एक ही प्रकार की प्रधानता होगी। यह प्रबंधन के लिए टीम के भीतर माहौल को बेहतर बनाने, विनाशकारी संघर्षों और कर्मचारियों के बीच अस्वास्थ्यकर प्रतिस्पर्धा के कारणों को खत्म करने के लिए हस्तक्षेप करने का संकेत होना चाहिए।
ZAO मॉस्को-एफेस ब्रूअरी के कर्मचारियों की कॉर्पोरेट संस्कृति एक परिणाम-उन्मुख संगठन (रचनात्मकता की संस्कृति डी - प्रतिस्पर्धा की संस्कृति बी) की विशेषता है। मुख्य चिंता यह है कि काम पूरा होना चाहिए। लोग विशिष्ट व्यक्तिगत लक्ष्यों पर केंद्रित होते हैं।
नेता सख्त और मांग करने वाले होते हैं, अंतिम परिणाम पर ध्यान केंद्रित करते हैं।
जीत पर जोर देने से संगठन की अखंडता कायम रहती है। दीर्घकालिक चिंता प्रतिस्पर्धी कार्रवाई और मापने योग्य लक्ष्यों को प्राप्त करने के बारे में है।
सफलता को बाज़ार हिस्सेदारी हासिल करने के संदर्भ में परिभाषित किया गया है। बाज़ार नेतृत्व और प्रतिस्पर्धी मूल्य निर्धारण महत्वपूर्ण मानदंड हैं।
(सामान्य सीमा 1 से 5 तक)
"सी" कबीले की संस्कृति "डी" रचनात्मकता की संस्कृति
"ए" श्रेणीबद्ध संस्कृति "बी" प्रतिस्पर्धी संस्कृति
चावल। 4 ZAO मॉस्को-एफ़ेस ब्रूअरी के कर्मचारियों की कॉर्पोरेट संस्कृति की प्रोफ़ाइल
संगठनात्मक शैली - कठोरता से प्रभावी
प्रतियोगिता। संगठन पर फोकस है बाह्य कारकउच्च स्तर के लचीलेपन और व्यक्तिवाद के साथ।
सफलता को आपूर्ति की विश्वसनीयता, ट्रैकिंग प्रदर्शन और कम लागत के संदर्भ में परिभाषित किया गया है। परिश्रम एवं कार्यकुशलता को प्रोत्साहन मिलता है। रूसी कॉर्पोरेट संस्कृति के लिए प्रतिस्पर्धा की संस्कृति (सी) को बाजार नेतृत्व और प्रतिस्पर्धी मूल्य निर्धारण जैसे मापदंडों की विशेषता है। संगठन की शैली अत्यधिक प्रतिस्पर्धी है। संगठन उच्च स्तर के लचीलेपन और व्यक्तिवाद के साथ बाह्य रूप से केंद्रित है।
रचनात्मकता की संस्कृति एक गतिशील, रचनात्मक और उद्यमशील कार्य वातावरण की विशेषता है। लोग अपनी गर्दन बाहर निकालते हैं और जोखिम उठाते हैं।
नेताओं को नवप्रवर्तक और जोखिम लेने वाला माना जाता है। किसी संगठन को एकजुट रखने वाला गोंद प्रयोग और नवाचार के प्रति प्रतिबद्धता है। परिवर्तन और चुनौती देने की इच्छा की आवश्यकता है जटिल कार्य. संगठन दीर्घकालिक विकास और नए संसाधनों के विकास पर निर्भर करता है।
सामाजिक-मनोवैज्ञानिक जलवायु किसी समूह की सबसे समग्र मनोवैज्ञानिक विशेषता है, जो समूह की व्यक्तिगत घटनाओं और प्रक्रियाओं के प्रतिबिंब की विशेषताओं से जुड़ी होती है। इन घटनाओं और प्रक्रियाओं का मतलब वह सब कुछ है जो सीधे संयुक्त समूह गतिविधियों से संबंधित है। उनमें से सबसे महत्वपूर्ण में "क्षैतिज" और "लंबवत", गतिविधि की सामग्री और गतिविधि के कुछ स्थितिजन्य तत्व शामिल हैं।
तकनीक का उपयोग करके प्राप्त परिणामों का प्रसंस्करण मानकीकृत है और इसमें निम्नलिखित एल्गोरिदम है। प्रत्येक व्यक्ति के लिए टीम के प्रति दृष्टिकोण के विभिन्न पहलुओं का विश्लेषण किया जाता है। प्रत्येक घटक का परीक्षण तीन प्रश्नों द्वारा किया जाता है, और उनमें से प्रत्येक का उत्तर केवल तीन संभावित रूपों में से एक लेता है: +1;-1; 0. नतीजतन, किसी घटक की समग्र विशेषता के लिए, इस घटक पर प्रत्येक विषय से प्रश्नों के उत्तरों के परिणामी संयोजनों को निम्नानुसार सामान्यीकृत किया जा सकता है:
सकारात्मक मूल्यांकन (इस श्रेणी में वे संयोजन शामिल हैं जिनमें इस घटक से संबंधित सभी तीन प्रश्नों के सकारात्मक उत्तर दिए गए हैं, या दो उत्तर सकारात्मक हैं, और तीसरे में कोई अन्य संकेत है);
नकारात्मक मूल्यांकन (इसमें तीन नकारात्मक उत्तरों वाले संयोजन शामिल हैं, या दो उत्तर नकारात्मक हैं, और तीसरा किसी अन्य संकेत के साथ प्रकट हो सकता है);
अनिश्चित, विरोधाभासी मूल्यांकन (इस श्रेणी में निम्नलिखित मामले शामिल हैं: सभी तीन प्रश्नों का उत्तर अनिश्चित काल के लिए दिया गया है; दो प्रश्नों के उत्तर अनिश्चित हैं, और तीसरे उत्तर में कोई अन्य संकेत है; एक उत्तर अनिश्चित है, और अन्य दो के अलग-अलग संकेत हैं)।
सामान्य तौर पर, इस पद्धति के परिणामस्वरूप, मनोवैज्ञानिक जलवायु के निर्माण में निम्नलिखित मुख्य कारकों की पहचान की जा सकती है:
1) टीम के उत्पादन संबंधों की प्रकृति, जिसका यह समूह एक अभिन्न अंग है;
3) संगठन के प्रबंधन और स्व-सरकारी निकायों के काम की विशेषताएं;
4) नेतृत्व की प्रकृति;
5) समूह की आधिकारिक और अनौपचारिक संरचना के बीच ओवरलैप की डिग्री;
6) सामाजिक-जनसांख्यिकीय और मनोवैज्ञानिक विशेषताएँसमूह के सदस्यों को;
7) समूह का आकार, आदि।
डायग्नोस्टिक्स एक ही संगठन के भीतर अन्य समूहों के सापेक्ष समूह के मनोवैज्ञानिक माहौल के विकास के स्तर को निर्धारित करना, मनोवैज्ञानिक माहौल का सामान्य मूल्यांकन देना और इसके गठन में उन कारकों की पहचान करना भी संभव बनाता है जिनका उपयोग किया जा सकता है। किसी दिए गए समूह के मनोवैज्ञानिक माहौल को सही और बेहतर बनाना।
इसके अलावा, सामाजिक-मनोवैज्ञानिक जलवायु का निदान लागू किए जा रहे कॉर्पोरेट परिवर्तनों की प्रभावशीलता को निर्धारित करने में मदद कर सकता है या दिखा सकता है कि इस स्तर पर उनमें से कौन सा आवश्यक है। संगठनातमक विकास.
निदान परिणामों के आधार पर, सलाहकार जलवायु में सुधार और संयुक्त कार्य गतिविधियों की दक्षता बढ़ाने के लिए परियोजनाएं विकसित करते हैं।
तालिका 7
"डायग्नोस्टिक्स" परीक्षण के लिए शोध परिणाम सामाजिक-मनोवैज्ञानिकजलवायु समूह" (मिखाल्युक और ख्रीश्चेवा) ने निम्नलिखित परिणाम दिखाए
| कर्मचारी | नेता और प्रबंधन | |||||
| संतुष्ट | आंशिक रूप से संतुष्ट | संतुष्ट नहीं | संतुष्ट | आंशिक रूप से संतुष्ट | संतुष्ट नहीं | |
| ज़िम्मेदारी | 46.2% (7 लोग) | 33%(5 लोग) | 19.8% (3 लोग) | 33.3% (5 लोग) | 52.8% (8 लोग) | 13.2% (2 लोग) |
| एकजुटता | 53.8% (8 लोग) | 46.2% (7 लोग) | ______ | ______ | 33.3%(5 लोग) | 63.3% (10 लोग) |
| समष्टिवाद | 19.8% (3 लोग) | 26.4%(6 लोग) | 33.3% (5 लोग) | 19.8%(3 लोग) | 26.4%(4 लोग) | 52.8% (8 लोग) |
| संपर्क | 26.4%(4 लोग) | 52.8%(8 लोग) | 13.2% (2 लोग) | 19.8% (3 लोग) | 19.8%(3 लोग) | 60.4% (9 लोग) |
| खुलापन | 39.6% (6 लोग) | 39.6%(6 लोग) | 19.8% (3 लोग) | 19.8% (3 लोग) | 26.4%(6 लोग) | 33.3% (5 लोग) |
| संगठन | 19.8% (3 लोग) | ______ | 79.2 (12 लोग) | 46.2% (7 लोग) | 46.2%(4 लोग) | 7.6% (1 व्यक्ति) |
| जागरूकता | 19.8%(3 लोग) | 46.2% (7 लोग) | 13.2% (2 लोग) | 52.8% (8 लोग) | 33%(5 लोग) | 13.2% (2 लोग) |
डेटा विश्लेषण के आधार पर, अधिकांश कर्मचारियों का मानना है कि उनकी टीम काफी अच्छी है अच्छे लोग, जो सामान्य रूप से है सकारात्मक गुण. साथ ही, जो कर्मचारी शुरू में मॉस्को-एफेस ब्रूअरी सीजेएससी में काम करते थे, वे अपने सहयोगियों के बारे में अधिक यथार्थवाद व्यक्त करते हैं, यही कारण है कि उनमें से अधिक लोग ऐसे हैं जिन्होंने उत्तर विकल्प 2 और 3 को चुना है। सर्वेक्षण में शामिल सभी कर्मचारियों में से 70% ने दिखाया कि उनकी टीम मुख्य रूप से है सकारात्मक चरित्र; 60% का मानना है कि उनके सहकर्मियों में "सभी प्रकार के" चरित्र हैं; 20% का मानना है कि उनके सहकर्मी अप्रिय लोग हैं।
मॉस्को-एफ़ेस ब्रूअरी सीजेएससी के कर्मचारी अधिक आशावाद व्यक्त करते हैं। इसके अलावा, उच्च पद पर आसीन व्यक्ति अधिक यथार्थवादी उत्तर देते हैं और इसलिए, उनके उत्तरों का अर्थ अधिक नकारात्मक होता है।
कार्य की सामग्री, संगठन और शर्तों के बारे में प्रश्न के लिए:
60% ने उत्तर दिया कि वे नहीं जानते कि इस प्रश्न का उत्तर कैसे दिया जाए,
30% का मानना है कि संगठन में संचार खराब तरीके से बनाया गया है।
30% इस बात से सहमत हैं कि संगठन में संचार काफी उच्च स्तर पर है।
उत्तरों में, ZAO मॉस्को-एफ़ेस ब्रूअरी के उत्तर प्रमुख हैं, जिन्होंने अधिकांश मामलों में "मुझे नहीं पता" उत्तर दिया। उत्तरों में अनिश्चितता इस टीम में काम करने के कम अनुभव के कारण प्रतीत होती है। इसके अलावा, नकारात्मक प्रतिक्रियाएं विशेष रूप से मॉस्को-एफेस ब्रूअरी सीजेएससी से आईं। यह छविपता चलता है कि मॉस्को-एफ़ेस ब्रूअरी सीजेएससी के कर्मचारियों को एक नई टीम के गठन को स्वीकार करने में कठिनाई होती है और दोनों कंपनियों के विलय के कारण कुछ असंतोष का अनुभव करते हुए, दूर रहने की कोशिश करते हैं।
यह नमूना दिखाता है कि टीम में माहौल का निर्धारण करते समय वोट कैसे वितरित किए गए थे। अधिकांश उत्तरदाताओं का मानना है कि टीम में माहौल अपने सभी सदस्यों के प्रति आपसी समझ और सद्भावना के करीब है। हालाँकि, कुछ कर्मचारी ऐसे भी हैं जो मानते हैं कि उनकी टीम कम "स्वस्थ" है। ये मुख्य रूप से विभागों के प्रमुख और स्वयं महानिदेशक होते हैं। इन परिणामों के आधार पर, यह माना जा सकता है कि या तो प्रबंधकों का अपनी टीमों के प्रति काफी नकारात्मक रुख है, या सभी विभाग के कर्मचारी टीम में संबंधों को अधिक महत्व देते हैं। हालाँकि, यदि आप पैमाने को अधिक बारीकी से देखते हैं, तो आप देख सकते हैं कि विभाग के अधिकांश कर्मचारी अपना उत्तर 7 पर देते हैं। इससे पता चलता है कि विभिन्न विभागों की टीमों में रिश्ते समय-समय पर बदलते रहते हैं, और कुछ समस्याएं उत्पन्न होती हैं, हालाँकि सामान्य लोगों में वे काम पर मौजूद माहौल, माहौल और उन लोगों से संतुष्ट हैं जिनके साथ वे ड्यूटी पर संवाद करते हैं।
इस प्रकार, अध्ययन अध्ययन के प्रारंभिक चरण में सामने रखी गई परिकल्पना की पुष्टि करता है कि संगठनात्मक संस्कृतियों के विलय के दौरान कर्मियों के प्रतिरोध का एक मुख्य स्रोत उद्यम की स्थापित कॉर्पोरेट संस्कृति है, अर्थात् संगठनात्मक कार्यान्वयन से जुड़े कर्मियों का नकारात्मक अनुभव परिवर्तन, कर्मियों की कम जागरूकता और परिवर्तनों में भाग लेने के लिए सामग्री प्रोत्साहन की कमी। अनुसंधान के दौरान पहचाने गए प्रतिरोध के स्रोतों को उचित संगठनात्मक उपायों के विकास और कार्यान्वयन से कम किया जा सकता है, जिसकी एक सूची प्रस्तावित कार्य के अध्याय 3 में दी गई है।
2.3. जेएससी "मॉस्को-एफेस ब्रेवरी" की कॉर्पोरेट छवि का आकलन
काम के इस भाग में, हम सीजेएससी मॉस्को-एफेस ब्रूअरी की मौजूदा छवि का आकलन करेंगे।
नीचे हम किसी उद्यम की कॉर्पोरेट छवि का आकलन करने के लिए एक पद्धति पर विचार करते हैं, जो इस धारणा पर आधारित है कि छवि, बाहरी वातावरण को प्रभावित करने के एक उपकरण के रूप में, सकारात्मक के करीब लाई जानी चाहिए, जिससे उद्यम की "बाजार शक्ति" में वृद्धि हो। इस प्रकार, चित्र 3 में प्रस्तुत उद्यम की कॉर्पोरेट छवि की स्थिति को दर्शाने वाले पैरामीटर, एक सकारात्मक छवि के अनुरूप होने चाहिए।
छवि मूल्यांकन प्रासंगिक धारणा समूहों और उद्यम कर्मचारियों के प्रतिनिधियों के एक विशेषज्ञ सर्वेक्षण के माध्यम से किया गया था। विशेषज्ञ मूल्यांकन के तरीके इस मामले में, से संबंधित विस्तृत श्रृंखलाअन्य अनौपचारिक समस्याएं विभिन्न क्षेत्रमानवीय गतिविधियाँ ही उन्हें हल करने का प्रभावी और एकमात्र साधन प्रतीत होती हैं।
उद्यम की कॉर्पोरेट छवि की स्थिति की पहचान करने के लिए, विशेषज्ञों को उस डिग्री का आकलन करने के लिए कहा जाता है जिससे छवि के सभी घटकों (चित्र 2) का प्रत्येक पैरामीटर सकारात्मक से मेल खाता है - रेटिंग देने के लिए:
"5"- यदि इस पैरामीटर की स्थिति पूरी तरह से सकारात्मक छवि से मेल खाती है;
"4"- यदि इस पैरामीटर की स्थिति पूरी तरह से सकारात्मक छवि के अनुरूप नहीं है;
"3"- यदि इस पैरामीटर की स्थिति सकारात्मक छवि से खराब मेल खाती है;
"2"- यदि इस पैरामीटर की स्थिति बिल्कुल भी सकारात्मक छवि के अनुरूप नहीं है। 
चावल। 6. सीजेएससी मॉस्को-एफेस ब्रेवरी की कॉर्पोरेट छवि की स्थिति को दर्शाने वाले पैरामीटर
उद्यम की कॉर्पोरेट छवि और उसके प्रत्येक घटक का मूल्यांकन औसत मूल्य के रूप में निर्धारित किया गया था:
जहां बी आईजे - अंकजे-वें विशेषज्ञ द्वारा सकारात्मक छवि के साथ आई-वें पैरामीटर के अनुपालन की डिग्री;
n - विशेषज्ञों की संख्या;
मी विचाराधीन मापदंडों की संख्या है।
प्राप्त औसत मूल्य के आधार पर, यह निष्कर्ष निकाला जा सकता है कि चित्र में दिखाए गए पैमाने के अनुसार उद्यम की वास्तविक छवि किस हद तक सकारात्मक से मेल खाती है। 4:
चावल। 4. सकारात्मक छवि के साथ जेएससी "मॉस्को-एफेस ब्रेवरी" की कॉर्पोरेट छवि के अनुपालन का आकलन करने का पैमाना
इसके अलावा, उद्यम के शीर्ष प्रबंधन के एक विशेषज्ञ सर्वेक्षण के परिणामों के आधार पर, मॉस्को-एफेस ब्रूअरी सीजेएससी की "मिरर" छवि का मूल्यांकन किया गया था - प्रबंधन का विचार कि वे उद्यम के बारे में क्या सोचते हैं विभिन्न समूहजनता। जैसा कि अधिकांश में मार्केटिंग ऑडिट आयोजित करने के अभ्यास से पता चला है रूसी उद्यमसकारात्मक छवि की ओर "दर्पण" छवि वास्तविक छवि से स्पष्ट रूप से भिन्न होती है।
उद्यम की कॉर्पोरेट छवि के आकलन के परिणामों के आधार पर, छवि मापदंडों को सकारात्मक छवि के अनुरूप मूल्यों के करीब लाने के उद्देश्य से एक कार्य योजना विकसित की गई थी।
छवि का मूल्यांकन मॉस्को-एफ़ेस ब्रूअरी सीजेएससी के उत्पादों के उपभोक्ताओं, व्यापार भागीदारों, कंपनी के कर्मचारियों, साथ ही स्थानीय जनता और क्षेत्रीय प्रशासन के प्रतिनिधियों के एक गुमनाम सर्वेक्षण के माध्यम से किया गया था। संबंधित धारणा समूहों का प्रतिनिधित्व करने वाले विशेषज्ञ समूहों की संख्या 15 से 20 लोगों तक थी, जो एक प्रतिनिधि नमूना बनाने के लिए काफी है। उसी समय, विशेषज्ञों के एक सर्वेक्षण के परिणामस्वरूप, मॉस्को-एफेस ब्रेवरी सीजेएससी की वास्तविक कॉर्पोरेट छवि का आकलन प्राप्त हुआ, साथ ही "दर्पण" छवि का आकलन भी हुआ, जो प्रमुख के विचारों को दर्शाता है। उद्यम (महानिदेशक) संगठन की कॉर्पोरेट छवि के बारे में।
तालिका 8
विशेषज्ञों और महानिदेशक द्वारा मॉस्को-एफेस ब्रेवरी सीजेएससी की कॉर्पोरेट छवि का आकलन
| कॉर्पोरेट छवि पैरामीटर | सकारात्मक छवि के साथ मापदंडों के अनुपालन का आकलन करना | |
| विशेषज्ञ की राय | सीईओ की राय | |
| उपभोक्ताओं के बीच उद्यम की छवि | पूरी तरह मेल नहीं खाता | पूरी तरह मेल नहीं खाता |
| गुणवत्ता, डिज़ाइन, उत्पाद विशेषताएँ | पूरी तरह मेल नहीं खाता | पूरी तरह मेल नहीं खाता |
| ब्रांड के प्रति जागरूकता | पूरी तरह मेल नहीं खाता | पूरी तरह से अनुपालन |
| सेवाएं | कमजोर ढंग से मेल खाता है | पूरी तरह मेल नहीं खाता |
| छूट प्रणाली | पूरी तरह मेल नहीं खाता | पूरी तरह मेल नहीं खाता |
| उत्पाद की कीमत | पूरी तरह मेल नहीं खाता | पूरी तरह मेल नहीं खाता |
| उद्यम की कॉर्पोरेट पहचान | पूरी तरह मेल नहीं खाता | पूरी तरह मेल नहीं खाता |
| उद्यम की व्यावसायिक छवि | पूरी तरह मेल नहीं खाता | पूरी तरह मेल नहीं खाता |
| भागीदारों के प्रति उद्यम की वफादारी का स्तर | पूरी तरह मेल नहीं खाता | पूरी तरह मेल नहीं खाता |
| उद्यम विश्वसनीयता | पूरी तरह मेल नहीं खाता | पूरी तरह से अनुपालन |
| उद्यम प्रतिष्ठा स्तर | पूरी तरह मेल नहीं खाता | पूरी तरह मेल नहीं खाता |
| उद्यम के बताए गए मिशन और रणनीतियों पर भागीदारों के विचार | कमजोर ढंग से मेल खाता है | पूरी तरह मेल नहीं खाता |
| पूरी तरह मेल नहीं खाता | पूरी तरह मेल नहीं खाता | |
| पूरी तरह मेल नहीं खाता | पूरी तरह मेल नहीं खाता | |
| कर्मचारियों के प्रति प्रबंधन की वफादारी का स्तर | पूरी तरह मेल नहीं खाता | पूरी तरह मेल नहीं खाता |
| प्रबंधन की सूचना खुलेपन का स्तर | कमजोर ढंग से मेल खाता है | पूरी तरह मेल नहीं खाता |
| सामाजिक गारंटी प्रदान की गई | कमजोर ढंग से मेल खाता है | पूरी तरह मेल नहीं खाता |
| अवसर कैरियर विकास | पूरी तरह मेल नहीं खाता | पूरी तरह मेल नहीं खाता |
| प्रणाली वेतनऔर नैतिक उत्तेजना | कमजोर ढंग से मेल खाता है | पूरी तरह मेल नहीं खाता |
| कंपनी प्रतिष्ठा स्तर | पूरी तरह मेल नहीं खाता | पूरी तरह मेल नहीं खाता |
| उद्यम की कॉर्पोरेट पहचान | कमजोर ढंग से मेल खाता है | पूरी तरह से अनुपालन |
| उद्यम में नैतिक माहौल | पूरी तरह मेल नहीं खाता | पूरी तरह से अनुपालन |
| उद्यम के घोषित मिशन और रणनीतियों की कार्मिक धारणाएँ | पूरी तरह मेल नहीं खाता | पूरी तरह मेल नहीं खाता |
| पूरी तरह मेल नहीं खाता | पूरी तरह मेल नहीं खाता | |
| कंपनी द्वारा किए गए सामाजिक कार्यक्रम | पूरी तरह मेल नहीं खाता | पूरी तरह मेल नहीं खाता |
| उद्यम की सूचना खुलापन | पूरी तरह मेल नहीं खाता | पूरी तरह से अनुपालन |
| कंपनी पर्यावरण मानकों का अनुपालन करती है | पूरी तरह मेल नहीं खाता | पूरी तरह मेल नहीं खाता |
| पूरी तरह मेल नहीं खाता | पूरी तरह मेल नहीं खाता | |
| उद्यम के घोषित मिशन के बारे में सार्वजनिक धारणाएँ | पूरी तरह मेल नहीं खाता | पूरी तरह मेल नहीं खाता |
| सरकारी एजेंसियों के लिए छवि | पूरी तरह मेल नहीं खाता | पूरी तरह मेल नहीं खाता |
| क्षेत्र के लिए उद्यम के उत्पादों का महत्व | पूरी तरह मेल नहीं खाता | पूरी तरह से अनुपालन |
| सामाजिक कार्यक्रमों में उद्यम की भागीदारी | पूरी तरह मेल नहीं खाता | पूरी तरह मेल नहीं खाता |
| कानून का पालन करने वाला उद्यम | पूरी तरह मेल नहीं खाता | पूरी तरह से अनुपालन |
| प्रदान की गई नौकरियों की संख्या | कमजोर ढंग से मेल खाता है | कमजोर ढंग से मेल खाता है |
| उद्यम द्वारा बताए गए मिशन के बारे में क्षेत्रीय प्रशासन का प्रतिनिधित्व | पूरी तरह मेल नहीं खाता | पूरी तरह मेल नहीं खाता |
| अनौपचारिक संपर्कों के लिए उद्यम का खुलापन | पूरी तरह मेल नहीं खाता | पूरी तरह से अनुपालन |
| उद्यम की प्रतिष्ठा | पूरी तरह मेल नहीं खाता | पूरी तरह मेल नहीं खाता |
आइए तालिका 9 में प्राप्त आंकड़ों का विश्लेषण करें।
तालिका 9.
सीजेएससी मॉस्को-एफेस ब्रूअरी के उपभोक्ताओं के बीच उद्यम की छवि
| उपभोक्ताओं | मॉस्को-एफ़िस ब्रूअरी सीजेएससी के उत्पादों के उपभोक्ता उद्यम की एक छवि विकसित करते हैं जो पूरी तरह से सकारात्मक के अनुरूप नहीं है, सबसे पहले, अपर्याप्तता के कारण। विकसित प्रणालीसेवाएँ, कंपनी के मिशन और लक्ष्यों के बारे में उपभोक्ता की समझ की कमी |
| उद्यम की व्यावसायिक छवि | मॉस्को-एफ़ेस ब्रूअरी सीजेएससी के बारे में भागीदारों के विचार पूरी तरह से सकारात्मक छवि के अनुरूप नहीं हैं, जो कंपनी की अपर्याप्त सूचना खुलेपन और उद्यम के लक्ष्यों और रणनीतियों के बारे में जानकारी की कमी से निर्धारित होता है। |
| उद्यम की आंतरिक छवि | प्रबंधन के कमजोर सूचना खुलेपन, कंपनी द्वारा हल किए गए मिशन और कार्यों के बारे में कर्मचारियों के अस्पष्ट विचारों, कर्मियों के लिए नैतिक और भौतिक प्रोत्साहन की अविकसित प्रणाली के कारण अपने कर्मचारियों के बीच मॉस्को-एफेस ब्रूअरी सीजेएससी की छवि सकारात्मक के काफी करीब नहीं है। , और सामाजिक गारंटी की एक अविकसित प्रणाली। |
| उद्यम की सामाजिक छवि | आम जनता मॉस्को-एफेस ब्रूअरी सीजेएससी के लक्ष्यों और रणनीतिक उद्देश्यों और कंपनी द्वारा किए गए सामाजिक अभियानों के बारे में पर्याप्त रूप से जागरूक नहीं है, और प्रदान की गई नौकरियों की संख्या से भी संतुष्ट नहीं है। |
| सरकारी एजेंसियों के लिए छवि | कार्यकारी और विधायी क्षेत्रीय अधिकारियों के प्रतिनिधियों ने मॉस्को-एफ़ेस ब्रूअरी सीजेएससी की एक छवि बनाई है जो पूरी तरह से सकारात्मक के अनुरूप नहीं है, क्षेत्रीय प्रशासन को उद्यम के लक्ष्यों और रणनीतिक उद्देश्यों के बारे में पर्याप्त जानकारी नहीं है, और वह इससे संतुष्ट नहीं है; प्रदान की गई नौकरियों की संख्या |
इस प्रकार, समग्र रूप से मॉस्को-एफेस ब्रूअरी सीजेएससी की छवि पूरी तरह से सकारात्मक के अनुरूप नहीं है। उदाहरण के लिए, जिस उद्यम का वह नेतृत्व करता है उसके बारे में सामान्य निदेशक के विचार विभिन्न मामलों में कई समस्याओं के बारे में उनकी दृष्टि को "गुलाबी" रोशनी में दर्शाते हैं (हालांकि विशेषज्ञों और उद्यम के प्रबंधन के बीच कॉर्पोरेट छवि के संरचनात्मक घटकों का अंतिम आकलन संयोग)।
उपभोक्ताओं को उद्यम के मिशन और लक्ष्यों के बारे में व्यावहारिक रूप से कोई जानकारी नहीं है; शहर की दुकानों में बेची जाने वाली बीयर की गुणवत्ता का स्तर, साथ ही प्रदान की गई सेवाएँ, उद्यम की सकारात्मक छवि के निर्माण में योगदान नहीं करती हैं।
मॉस्को-एफ़ेस ब्रूअरी सीजेएससी के व्यापारिक साझेदारों को उद्यम के मिशन और रणनीतिक लक्ष्यों के बारे में बिल्कुल भी जानकारी नहीं है।
सीजेएससी मॉस्को-एफेस ब्रेवरी के कर्मचारी प्रबंधन की सूचना खुलेपन के स्तर, मजदूरी और नैतिक प्रोत्साहन की प्रणाली, प्रदान की गई सामाजिक गारंटी और उद्यम की कॉर्पोरेट शैली से संतुष्ट नहीं हैं। उद्यम के मिशन और रणनीतिक लक्ष्यों के बारे में कर्मचारियों के बीच स्पष्ट और स्पष्ट विचारों की कमी विशेष ध्यान देने योग्य है।
साथ ही, इन मुद्दों पर महानिदेशक के विचार काफी हद तक कर्मचारियों के विचारों से भिन्न होते हैं, जो "मालिक-कर्मचारी" रिश्ते के लिए काफी विशिष्ट है।
मॉस्को-एफ़ेस ब्रूअरी सीजेएससी उद्यम के मिशन और रणनीतिक लक्ष्यों के बारे में आम जनता के पास अस्पष्ट विचार हैं। आम जनता की नज़र में उद्यम की छवि के बारे में महानिदेशक का दृष्टिकोण वास्तविक के काफी करीब है।
क्षेत्रीय, कार्यकारी और विधायी अधिकारियों के प्रतिनिधियों की नजर में उद्यम की छवि बाजार में उत्पादों के प्रचार में पूरी तरह से योगदान नहीं देती है। यदि क्षेत्रीय प्रशासन के प्रतिनिधि उद्यम के उत्पादों को क्षेत्र के लिए महत्वपूर्ण मानते हैं और कुछ हद तक क्षेत्र के सामाजिक कार्यक्रमों में उद्यम की भागीदारी, उद्यम में कानून के अनुपालन और सूचना के खुलेपन से संतुष्ट हैं, तो उनके पास नहीं है उद्यम के मिशन और रणनीतिक लक्ष्यों का स्पष्ट विचार।
तालिका 10.
उपभोक्ताओं द्वारा जेएससी "मॉस्को-एफेस ब्रूअरी" की छवि का आकलन
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | |||
| जगह | बिलकुल लाभदायक नहीं |  | बहुत लाभदायक | ||||
| वर्गीकरण | कोई विकल्प उपलब्ध नहीं है |  | समृद्ध, विस्तृत | ||||
| उत्पाद की गुणवत्ता | कम |  | उच्च | ||||
| ग्राहकों की आवश्यकताओं के अनुरूप वर्गीकरण का मिलान | कोई नहीं | आधुनिक उत्पादों का बड़ा चयन | |||||
| मूल्य स्तर | उच्च | छोटा | |||||
| सेवा की गुणवत्ता | कम |  | उच्च | ||||
| वायुमंडल व्यापारिक मंजिल | प्रतिकूल |  | बहुत अनुकूल | ||||
| विज्ञापन और बिक्री संवर्धन | वस्तुतः कोई नहीं | सबसे विविध |
प्राप्त प्रश्नावली के प्रसंस्करण से प्रत्येक विशेषता के लिए उत्तरदाताओं की राय और आकलन को संक्षेप में प्रस्तुत करना, विभिन्न दुकानों के प्रति उनके दृष्टिकोण की पहचान करना और चित्र में प्रस्तुत शब्दार्थ अंतर पैमाने का निर्माण करना संभव हो गया।
प्रतिस्पर्धियों की स्थिति के अध्ययन से पता चलता है कि मॉस्को-एफेस ब्रूअरी सीजेएससी को अपनी मौजूदा छवि बनाए रखने और इसे "निर्माण" जारी रखने की जरूरत है।
ऐसा करने के लिए, "वर्गीकरण की समृद्धि", इसकी "उपभोक्ता आवश्यकताओं का अनुपालन", साथ ही "बिक्री स्तर का माहौल" और "विज्ञापन और बिक्री संवर्धन के साधन" जैसी विशेषताओं में सुधार करना आवश्यक है। यह स्टोर को "भेदभावपूर्ण और धनी उपभोक्ताओं" के लक्ष्य खंड में स्पष्ट रूप से तैनात करने की अनुमति देगा, प्रतिस्पर्धी लाभ बनाएगा और नियमित ग्राहकों की उपस्थिति सुनिश्चित करेगा जिनकी ज़रूरतें मॉस्को-एफेस ब्रेवरी सीजेएससी की अवधारणा से मेल खाती हैं।
यह भी ध्यान में रखा जाना चाहिए कि खरीदारों की पसंद स्टोर की छवि और उपभोक्ता की अपनी छवि के बीच पत्राचार की डिग्री पर निर्भर करती है। कई खरीदार अलग-अलग दुकानों में ग्राहकों की विशिष्ट श्रेणियों का श्रेय देते हैं और उनकी छवि की तुलना उस छवि से करते हैं जिसका श्रेय वे स्वयं को देते हैं।
किसी उद्यम की प्रतिस्पर्धात्मकता का आकलन करते समय, निम्नलिखित कारकों के प्रभाव को ध्यान में रखना आवश्यक है: नए प्रतिस्पर्धियों का प्रवेश; बाज़ार में स्थानापन्न वस्तुओं के आने का ख़तरा; खरीदार की क्षमताएं; आपूर्तिकर्ता क्षमताएं; उन उद्यमों के बीच प्रतिस्पर्धा जो पहले ही बाज़ार में स्थापित हो चुके हैं।
तालिका 11
व्यक्तिगत तत्वों द्वारा सीजेएससी मॉस्को-एफेस ब्रूअरी की छवि विश्लेषण का मानचित्र
| मूल्यांकन के मानदंड | +5 | + 4 | + 3 | + 2 | + 1 | 0 | -1 | -2 | -3 | -4 | -5 | ||||||||||
| रणनीति | |||||||||||||||||||||
| रणनीतिक लक्ष्य अभिविन्यास | |||||||||||||||||||||
| योजना प्रणाली | |||||||||||||||||||||
| प्रबंध | |||||||||||||||||||||
| बाजार उन्मुखीकरण | |||||||||||||||||||||
| controllability | |||||||||||||||||||||
| नेतृत्व शैली | |||||||||||||||||||||
| क्षमता | |||||||||||||||||||||
| नवप्रवर्तन करने की क्षमता | |||||||||||||||||||||
| प्रशासन | |||||||||||||||||||||
| गुणवत्ता |  | ||||||||||||||||||||
| लेखांकन प्रणाली |  | ||||||||||||||||||||
| चेतना |  | ||||||||||||||||||||
| संगठन | |||||||||||||||||||||
| संगठनात्मक संरचना | |||||||||||||||||||||
| कंप्यूटर का उपयोग | |||||||||||||||||||||
| उत्पादन | |||||||||||||||||||||
| शक्ति | |||||||||||||||||||||
| संगठन | |||||||||||||||||||||
| चेतना | | ||||||||||||||||||||
| कार्यान्वयन | |||||||||||||||||||||
| मार्केटिंग | |||||||||||||||||||||
| बाज़ार रणनीति | |||||||||||||||||||||
| मात्रा | |||||||||||||||||||||
| गुणवत्ता | |||||||||||||||||||||
| तीव्रता | |||||||||||||||||||||
| संगठन |  | ||||||||||||||||||||
| बिक्री | |||||||||||||||||||||
| घरेलू बाजार में गुणवत्ता | |||||||||||||||||||||
| देश के भीतर मात्रा | |||||||||||||||||||||
| उपभोक्ता सेवा | | ||||||||||||||||||||
| वितरण प्रौद्योगिकी | |||||||||||||||||||||
| प्रस्ताव | |||||||||||||||||||||
| प्रासंगिकता | |||||||||||||||||||||
| गुणवत्ता | |||||||||||||||||||||
| वर्गीकरण की चौड़ाई |
"+" क्षेत्र में स्थित सभी रेटिंग उत्कृष्टता के अनुरूप हैं; और "-" क्षेत्र में इसके सबसे कमजोर स्थान हैं। जेएससी मॉस्को-एफेस ब्रूअरी के आकलन से पता चलता है कि सबसे कमजोर स्थान महत्वपूर्ण नहीं हैं। एक उद्यम को अपनी प्रतिस्पर्धात्मकता बढ़ाने, उत्पादन क्षमता में सुधार करने और एक परिचालन रणनीति चुनने के लिए उन पर ध्यान देना चाहिए।
इस प्रकार, विश्लेषण से पता चला कि मॉस्को-एफेस ब्रूअरी सीजेएससी एक अत्यधिक प्रतिस्पर्धी उद्यम है। उपलब्धता कमजोरियोंउद्यम विपणन गतिविधियों के अपर्याप्त विश्लेषण और इस क्षेत्र में योग्य कर्मियों की कमी को इंगित करता है। कमियों को दूर करने से उत्पादों की मांग बढ़ेगी, उद्यम की दक्षता बढ़ेगी और वित्तीय स्थिति में सुधार होगा।
प्रत्येक प्रश्न का सारांश निकालते समय, हम उन अक्षरों को नोट करते हैं जो प्रश्नावली में दर्शाए गए थे। फिर प्रत्येक कॉलम के लिए हम अंकों की संख्या (चिह्नित अक्षर) गिनते हैं।
मॉस्को-एफेस ब्रूअरी सीजेएससी की कॉर्पोरेट छवि के सभी घटकों का आकलन करने के लिए प्राप्त संकेतक तालिका में संक्षेपित हैं। 12
तालिका 12
समग्र छवि मूल्यांकन संकेतक की गणना के लिए प्रारंभिक डेटा
इस सूचक के मूल्य के आधार पर, हम यह निष्कर्ष निकाल सकते हैं कि मॉस्को-एफेस ब्रूअरी सीजेएससी की छवि की डिग्री उच्च 0.74 है, और निम्न - 0.26 है।
जेएससी मॉस्को-एफ़ेस ब्रूअरी की प्रोफ़ाइल से पता चलता है कि इसे "माल की गुणवत्ता" और "सेवा की गुणवत्ता" जैसी विशेषताओं में स्थायी लाभ हैं। यह निष्कर्ष निकाला जा सकता है कि मॉस्को-एफेस ब्रूअरी सीजेएससी की छवि उच्च गुणवत्ता और उपयोगी उत्पादों वाले उद्यम की है।
इस संबंध में, यह उल्लेख करना असंभव नहीं है कि छवि बनाते समय उसकी भावनात्मक, संवेदी धारणा को ध्यान में रखना आवश्यक है। एक छवि अक्सर उपभोक्ताओं के मन में उभरने वाले कुछ संघों के माध्यम से बनाई जाती है। इसलिए, विज्ञापन संदेशों की स्थिति में व्यापारिक उद्यमबाज़ार में, "गवाही" तकनीक का उपयोग करना प्रभावी होता है, जब लक्ष्य खंड में एक प्रसिद्ध और लोकप्रिय व्यक्ति विज्ञापित उद्यम के पक्ष में "गवाही देता है"। एक दिलचस्प सवाल उत्पाद की छवि और स्टोर की छवि के बीच संबंध है। शोध से पता चलता है कि स्टोर छवि एक भूमिका निभाती है छोटी भूमिका, यदि इसके वर्गीकरण में मौजूद ट्रेडमार्क ने स्पष्ट रूप से परिभाषित स्थिति दी है। इसके विपरीत, ब्रांड का "व्यक्तित्व" जितना कमज़ोर होता है, उद्यम की छवि उतनी ही बड़ी भूमिका निभाने लगती है।
और अंत में, कोई भी किसी उत्पाद की छवि बनाने के लिए उसका सही नाम चुनने के महत्व पर ध्यान देने से नहीं चूक सकता। कार्य न केवल ऐसी छवि बनाना है जो ग्राहकों के लिए समझ में आए, बल्कि इसे कॉर्पोरेट नाम और कॉर्पोरेट पहचान के अन्य तत्वों में व्यक्त करने में भी सक्षम होना है।
किसी उद्यम की बाहरी छवि का निर्माण उसकी गतिविधियों में एक गैर-विचारित रणनीति द्वारा निर्देशित होता है, जो उत्पाद के गुणों, उसकी नवीनता और मांग पर नहीं, बल्कि मुख्य रूप से उसके खरीद मूल्य पर केंद्रित होता है। दूसरे शब्दों में, माल की खरीद की योजना बनाते समय, विपणक, मॉस्को-एफेस ब्रूअरी सीजेएससी के प्रबंधकों के साथ मिलकर, मुख्य रूप से यह तय करते हैं कि इस या उस उत्पाद को कहां से सस्ता खरीदना है, लेकिन इसके गुणों के मुद्दों पर उचित ध्यान नहीं दिया जाता है। यह अक्सर इस तथ्य की ओर ले जाता है कि एक उद्यम संदिग्ध आपूर्तिकर्ताओं के साथ अनुबंध में प्रवेश करता है, जो कभी-कभी अनुबंध में निर्दिष्ट वितरण शर्तों का उल्लंघन करते हैं, और उनके द्वारा आपूर्ति किए जाने वाले उत्पाद कभी-कभी अपर्याप्त गुणवत्ता या कॉन्फ़िगरेशन के होते हैं। परिणामस्वरूप, उपभोक्ताओं की नजर में छवि घट जाती है।
उद्यम में विकसित हुई कॉर्पोरेट संस्कृति और संगठन की छवि के एक अध्ययन से पता चला है कि चल रही नवाचार प्रक्रियाओं (सहजता, खराब संगठन और कम नवाचार प्रदर्शन) के परिणामस्वरूप कंपनी के कर्मियों द्वारा प्राप्त नकारात्मक अतीत का अनुभव इसके निर्माण में योगदान देता है। नई प्रबंधन विधियों की शुरूआत के प्रति आम तौर पर नकारात्मक रवैया। साथ ही, आवश्यक सकारात्मक मूल्यों (जिम्मेदारी, प्रेरणा, टीम भावना) की कॉर्पोरेट संस्कृति में उपस्थिति नई प्रबंधन विधियों के सफल कार्यान्वयन की भविष्यवाणी करना संभव बनाती है यदि इसके लिए आवश्यक संगठनात्मक स्थितियां बनाई जाती हैं।
अध्याय 3. सीजेएससी मॉस्को-एफेस ब्रेवरी की छवि में कॉर्पोरेट संस्कृति में सुधार के उपाय
3.1. सीजेएससी मॉस्को-एफेस ब्रूअरी की कॉर्पोरेट संस्कृति में सुधार के लिए प्रस्तावों का विकास
जैसा कि आप जानते हैं, कॉर्पोरेट संस्कृति किसी संगठन की आंतरिक छवि का एक तत्व है।
ZAO मॉस्को-एफ़ेस ब्रूअरी में, जैसा कि हमारे शोध से पता चला है, संगठनात्मक संस्कृति को सार्वजनिक बयानों और शीर्ष प्रबंधन के व्यक्तिगत उदाहरण के माध्यम से प्रबंधित किया जाता है; संगठन की भौतिक दुनिया में प्रतीकों और चीजों के हेरफेर के माध्यम से। यह अनुभाग कंपनी की संस्कृति में बदलाव करने के लिए कई सिफारिशें प्रदान करता है, जिनके कार्यान्वयन से कॉर्पोरेट भावना को मजबूत करने और संगठन की छवि को बनाए रखने में मदद मिल सकती है।
JSC MOSCOW-EFES BREWERY की संस्कृति की सामग्री में परिवर्तन की आवश्यकता है, क्योंकि संगठन में मौजूदा संस्कृति संगठनात्मक प्रभावशीलता के वांछित स्तर को प्राप्त करने के लिए आवश्यक राज्य के व्यवहार को बदलने में योगदान नहीं देती है।
दूसरे शब्दों में, "खेल के नियमों" में महत्वपूर्ण और गतिशील समायोजन के साथ इसकी आवश्यकता होती है, जिसमें निम्नलिखित शामिल हैं:
1.
संगठनात्मक प्रभावशीलता और मनोबल में सुधार;
2.
संगठन के मिशन में एक मूलभूत परिवर्तन;
3.
अंतर्राष्ट्रीय प्रतिस्पर्धा में वृद्धि;
4.
महत्वपूर्ण तकनीकी परिवर्तन; बाज़ार में महत्वपूर्ण परिवर्तन;
5.
अधिग्रहण, विलय, संयुक्त उद्यम;
6.
संगठन का तीव्र विकास;
7.
पारिवारिक व्यवसाय से व्यावसायिक प्रबंधन में संक्रमण;
8.
विदेशी आर्थिक गतिविधि में प्रवेश.
समय के साथ और परिस्थितियों के प्रभाव में संस्कृति में परिवर्तन आ सकते हैं। इसलिए यह जानना जरूरी है कि ऐसी सीरीज में बदलाव कैसे किया जाए। किसी संगठन की संस्कृति को बदलने के तरीके संस्कृति को बनाए रखने के तरीकों के अनुरूप हैं। इसमे शामिल है:
प्रबंधक की ओर से वस्तुओं और ध्यान के विषयों को बदलना;
संकट या संघर्ष प्रबंधन शैली बदलना;
भूमिकाओं को नया स्वरूप देना और प्रशिक्षण कार्यक्रमों में फोकस बदलना;
प्रोत्साहन मानदंड बदलना;
कार्मिक नीति में जोर बदलना;
संगठनात्मक प्रतीकों और अनुष्ठानों का परिवर्तन।
JSC MOSCOW-EFES BREWERY की संगठनात्मक संस्कृति में परिवर्तन तीन पहलुओं में किया जाना चाहिए: सामाजिक-मनोवैज्ञानिक संस्कृति, आर्थिक संस्कृति, कानूनी संस्कृति और राजनीतिक संस्कृति में परिवर्तन।
इन निर्देशों के अंतर्गत, JSC MOSCOW-EFES BREWERY की संगठनात्मक संस्कृति में जिन मुख्य तत्वों को बदलने की आवश्यकता है, वे निम्नलिखित हो सकते हैं:
1. भाषा: लगभग सभी स्थितियों में भाषा संचार के साधन के रूप में भूमिका निभाती है निर्णायक भूमिका. JSC MOSCOW-EFES BREWERY जैसे उद्यम में भाषा हमेशा किसी को संस्कृति के बारे में निष्कर्ष निकालने की अनुमति देती है, और इसके बिना विशेष प्रयास, यह सब इस बात पर निर्भर करता है कि लोग कितने ध्यान से सुनते या पढ़ते हैं। इसकी सहायता से संस्कृति का संचार एवं निर्माण होता है।
संस्कृति, यानी मूल्य अभिविन्यास, मानदंड, लिखित और अलिखित कानून, सूचनाओं का आधिकारिक और अनौपचारिक आदान-प्रदान, उद्यम में न केवल विशेष अवसरों पर, बल्कि रोजमर्रा की जिंदगी में भी स्थापित किया जाता है। हालाँकि, व्यवहार में, दो प्रवृत्तियों को प्रतिष्ठित किया जा सकता है।
1). विचारों का अनौपचारिक आदान-प्रदान अक्सर औपचारिक आदान-प्रदान की तुलना में तेज़ और अधिक विश्वसनीय होता है। यह अकारण नहीं है कि आज इसके महत्व को फिर से खोजा गया है और अब इसके विकास को आधिकारिक तौर पर भी आंशिक रूप से बढ़ावा दिया गया है।
बहुत से लोग, जब एक साथ मिलते हैं, तो स्वेच्छा से "व्यवसाय के बारे में" बात करते हैं। डेस्क पर बातचीत के दौरान, भोजन कक्ष में बातचीत, बैठकों और सेमिनारों के दौरान शाम को आदान-प्रदान, संपर्क जारी उत्सव की घटना, बीयर के एक गिलास पर - इन सभी अवसरों के साथ, संस्कृति किसी का ध्यान नहीं और शायद अनजाने में फैलती है।
मार्ग को छोटा करके जानकारी प्राप्त करने का यह तरीका अक्सर कर्मचारियों की आधिकारिक सूचना से पहले होता है। इसे अधिक विश्वसनीय भी माना जाता है, क्योंकि जिस व्यक्ति से इसे प्राप्त किया जाता है वह आमतौर पर व्यक्तिगत परिचित होता है। इसके अलावा, एक व्यक्तिगत बातचीत में, आप पूरी तरह से अलग-अलग बातें संवाद कर सकते हैं, आप पृष्ठभूमि के बारे में बात कर सकते हैं, धारणाएँ बना सकते हैं, अफवाहें बना सकते हैं, यानी जो ज़रूरतें आधिकारिक तरीके से पूरी नहीं होती हैं वे पूरी हो जाती हैं।
2). मौखिक जानकारी और विचारों का आदान-प्रदान लिखित घोषणाओं, परिपत्रों, निर्देशों और शैक्षिक पोस्टरों की तुलना में कहीं अधिक प्रभावी होता है। मुख्य गतिविधियों के बारे में ब्रोशर का उपयोग करके संवाद करना असंभव है। "काले और सफेद रंग में जो लिखा है, उसे आप सुरक्षित रूप से घर ले जा सकते हैं" के आदर्श वाक्य के अनुसार, अक्सर एक घातक प्रवृत्ति होती है जब जो अंततः तैयार किया जाता है और अंततः मुद्रित किया जाता है वह व्यावहारिक रूप से अनावश्यक हो जाता है। अब कोई विशेष चिंता दिखाने की जरूरत नहीं है, क्योंकि आपके पास पहले से ही वह सब कुछ है जो आपको चाहिए वह मुद्रित रूप में उपलब्ध है।
2. नारे, भले ही उनमें उत्कृष्ट प्रधानता हो, JSC MOSCOW-EFES BREWERY को इस बात का एक पूर्ण विचार बनाने की अनुमति देगा कि उद्यम द्वारा किन मूल मूल्यों पर प्रकाश डाला गया है, या क्या प्रभाव, कभी-कभी वास्तविकता से पूरी तरह से स्वतंत्र, यह दूसरों को प्रभावित करने का प्रयास करें.
योजना प्रणालियाँ, जैसे, उदाहरण के लिए, अंतिम लक्ष्य का प्रबंधन, अपनी सामग्री में बहुत विशिष्ट सांस्कृतिक मापदंडों को दर्शाती हैं। हालाँकि, इससे जुड़ी प्रक्रिया, यानी इन प्रणालियों की कार्यप्रणाली, संगठन में अपनाई जाने वाली संबंधों की शैली के बारे में निष्कर्ष निकालना संभव बनाती है। अंतिम लक्ष्य निर्धारित करने की प्रक्रिया में लोग कितने खुले और ईमानदार, या कितने व्यवहारकुशल और आज्ञाकारी हैं?
3. जेएससी मॉस्को-ईएफएस ब्रूअरी की किंवदंतियां। विकसित कॉर्पोरेट संस्कृतियाँ तेजी से काफी विविध पौराणिक कथाओं का विकास करती हैं। पुराणों का आधार भाषिक घटक-भाषा है। उद्यमों की पौराणिक कथाओं का वास्तविक हिस्सा रूपक कहानियों और उपाख्यानों के रूप में मौजूद है जो उद्यम में लगातार प्रसारित होते रहते हैं।
4. फ़ैक्टरी खेल और युद्धाभ्यास। शायद निम्नलिखित स्थिति नई नहीं है: कोई अन्य विभागों के सहकर्मियों के साथ बैठक में बैठा है जहाँ एक नई परियोजना पर चर्चा हो रही है। बातचीत व्यवसायिक तरीके से की जाती है, संख्याओं और तथ्यों के बारे में गहन चर्चा होती है। फिर भी, हमारे "किसी" को यह धारणा बढ़ती जा रही है कि जो हो रहा है वह अवास्तविक है। बैठक शुरू नहीं हो पा रही है; प्रतिभागी सवा घंटे से समय तय कर रहे हैं, हालांकि उनका उत्साह किसी भी तरह से ठंडा नहीं हुआ है। इस समय, "कोई" एक चाल का सहारा लेता है, अर्थात्, वह स्पष्ट प्रश्न पूछता है: वास्तव में, हम किस बारे में बात कर रहे हैं, संख्याओं के बारे में या व्याख्या के बारे में? और अचानक "कोई" देखता है कि वास्तव में वे कुछ पूरी तरह से अलग बात कर रहे थे, अर्थात् "कौन सही है?", "कौन अधिक महत्वपूर्ण है?", "परियोजना किसके नेतृत्व में विकसित की जाएगी?" जैसे प्रश्न। या "किसे किसकी बात माननी चाहिए?"
5. अनुष्ठान, अनुष्ठान, रीति-रिवाज, परंपराएँ। संस्कृति का संश्लिष्ट रूप है संस्कार, रीति-रिवाज, परम्पराएँ एवं संस्कार अर्थात्। व्यवहार के पैटर्न किसे कहते हैं. अनुष्ठान मानक और दोहराए जाने वाले टीम कार्यक्रम हैं जो संगठनात्मक वातावरण के कर्मचारियों के व्यवहार और समझ को प्रभावित करने के लिए एक निर्धारित समय और एक विशेष अवसर पर आयोजित किए जाते हैं। अनुष्ठान की शक्ति लोगों पर इसके भावनात्मक और मनोवैज्ञानिक प्रभाव में निहित है। एक अनुष्ठान में, न केवल कुछ मानदंडों, मूल्यों और आदर्शों का तर्कसंगत आत्मसात होता है, बल्कि अनुष्ठान कार्रवाई में प्रतिभागियों द्वारा उनके प्रति सहानुभूति भी होती है।
इसका सबसे विशिष्ट उदाहरण है सामान्य जीवनटैरिफ समझौतों के समापन पर बातचीत चल रही है, खासकर जब यह श्रमिकों के विरोध से पहले हुआ था। नाटक कार्य दिवस के दौरान किसी समझौते पर पहुंचने पर रोक लगाता है। नहीं, हमें पूरी रात लड़ना होगा, और नए टैरिफ समझौते पर, यदि संभव हो तो, सुबह होने से कुछ समय पहले हस्ताक्षर करना होगा, ताकि यूनियन प्रतिनिधि और नियोक्ता, पूरी तरह से थके हुए, पहली रोशनी में टेलीविजन कैमरों के सामने आ सकें।
6. कई लोकप्रिय मान्यताएं हैं कि यदि किसी संगठन का प्रतीक या शुभंकर सफलतापूर्वक (मिशन, लक्ष्यों को ध्यान में रखते हुए) चुना जाता है, तो निर्विवाद सफलता उसका इंतजार करती है। अच्छी तरह से चुने गए प्रतीक संगठन के मूल मूल्यों को भी व्यक्त करते हैं।
रोल मॉडल नए विचारों को बढ़ावा देने के लिए डिज़ाइन किए गए प्रतीकात्मक प्रबंधन को आसानी से लागू करते हैं। इसका तात्पर्य कार्यों, कार्रवाई के तरीके और उसके बिना मंचन से है अनावश्यक शब्ददूसरों के लिए समझने योग्य बनें, होने वाले परिवर्तनों का संकेत दें, मामले का सार समझाएं और उचित रूप से जोर दें।
जेएससी मॉस्को-ईएफएस ब्रूअरी की संगठनात्मक संस्कृति में सुधार में बाहरी वातावरण में अधिक सूक्ष्म और जटिल अभिविन्यास शामिल है, जो समाज के प्रति उद्यम की बढ़ी हुई जिम्मेदारी और बाहरी वातावरण में परिवर्तनों का अधिक सटीक लेखांकन सुनिश्चित कर सकता है। संयंत्र को एक नए प्रतिमान पर स्विच करने की आवश्यकता है, जिसका अर्थ इस विश्वास को फैलाना है कि उद्यम की सफलता मुख्य रूप से आंतरिक तर्कसंगत संगठन, लागत में कमी और उत्पादन के भीतर भंडार की पहचान से निर्धारित होती है। नए प्रतिमान के तहत, JSC MOSCOW-EFES BREWERY को एक "खुली" प्रणाली के रूप में माना जाना चाहिए, और सफलता के लिए मुख्य शर्त पर्यावरणीय प्रभावों के प्रति पर्याप्त प्रतिक्रिया है। "कमजोर" सहित बाहरी संकेतों की ओर उन्मुखीकरण, कंपनी की अभिनव गतिविधि की ओर ले जाता है, जो संगठन की सामाजिक-आर्थिक जिम्मेदारी को प्रकट करेगा। यह तर्क दिया जा सकता है कि एक आधुनिक उद्यम की सफलता के लिए, जो जेएससी मॉस्को-ईएफएस ब्रेवरी चाहता है, इसका नेतृत्व एक अच्छी तरह से स्थापित नवीन संस्कृति वाले शीर्ष प्रबंधकों की एक टीम द्वारा किया जाना चाहिए।
इस संबंध में, उद्यम ZAO MOSCOW-EFES BREWERY के सामने आने वाले रणनीतिक कार्यों की तुलना करने का कार्य उठता है, इन कार्यों पर मौजूदा संगठनात्मक संस्कृति का प्रभाव और संभावित प्रभावनई नवोन्मेषी संस्कृति के रणनीतिक उद्देश्यों को लागू करना।
विश्लेषण के दौरान पहचाने गए सबसे महत्वपूर्ण रणनीतिक उद्देश्यों की तुलना JSC MOSCOW-EFES BREWERY की संगठनात्मक संस्कृति के तत्वों से की गई है और तालिका 13 में दिखाया गया है।
तालिका डेटा से यह पता चलता है कि केवल नया नवोन्वेषी संस्कृतिउद्यम विभिन्न संसाधनों के न्यूनतम व्यय के साथ उद्यम के नए रणनीतिक लक्ष्यों और उद्देश्यों के कार्यान्वयन में योगदान करने में सक्षम है।
तालिका 13.
रणनीतिक उद्देश्यों और संगठनात्मक संस्कृति के तत्वों की तुलना
| रणनीतिक उद्देश्य | मौजूदा संगठनात्मक संस्कृति | आवश्यक संगठनात्मक संस्कृति (नवाचार संस्कृति) |
| घरेलू और में बिक्री की मात्रा बढ़ रही है विदेशी बाज़ार | वृद्धि और विकास की समान दर को बनाए रखने में मदद करता है। नये बाज़ारों में प्रवेश को रोकता है। | पहल और रचनात्मकता की अभिव्यक्ति, एक विकास कार्यक्रम के निर्माण को बढ़ावा देता है। |
| एक नये विपणन कार्यक्रम का विकास | पिछली स्थिति को बनाए रखता है, आपको अनुकूलन करने की अनुमति देता है, संभावित ग्राहकों के साथ संबंधों के विकास को धीमा कर देता है | संगठन को आगे विकसित और बढ़ावा देता है, आपको विपणन तकनीकों के उपयोग के आधार पर कंपनी के ग्राहक आधार का विस्तार करने की अनुमति देता है, और प्रत्येक ग्राहक-ग्राहक के लिए एक व्यक्तिगत दृष्टिकोण रखता है। |
| एक कार्मिक प्रबंधन रणनीति का विकास जो पहल की अभिव्यक्ति और कर्मियों की सक्रिय स्थिति के गठन को बढ़ावा देता है | सहायक पारंपरिक मूल्यएक ऐसी संस्कृति जो कर्मचारियों की पहल को सीमित करती है | कर्मियों की एक सक्रिय स्थिति बनाने के उद्देश्य से कार्मिक नीति के नए सिद्धांत तैयार करता है जो नवाचार का समर्थन करता है, उद्यम के भीतर नवाचार और आत्म-प्राप्ति को प्रेरित करता है। |
| उद्यम मिशन वक्तव्य | एक मिशन तैयार करने से बचता है और विकास लक्ष्यों और उद्देश्यों को परिभाषित करने के लिए पारंपरिक दृष्टिकोण का उपयोग करता है | उत्तर-औद्योगिक समाज की नई परिस्थितियों में उद्यम अस्तित्व के दर्शन को निर्धारित करने में मदद करता है |
| अनुसंधान एवं विकास में निवेश बढ़ा | पिछले उपकरणों और उत्पादों के आधुनिकीकरण के स्तर पर नवाचार का समर्थन करता है, जिसका उद्देश्य लगातार परिवर्तन और सुधार करना है | सामग्री, समय और मानव संसाधनों की न्यूनतम लागत के साथ अनुसंधान एवं विकास को बढ़ावा देता है |
| वरिष्ठ प्रबंधन कर्मियों का प्रशिक्षण और उन्नत प्रशिक्षण | वरिष्ठ कर्मियों के विकास को रोकता है और उन्हें स्थिर स्थिति में रखता है | एक उद्यम विकसित करने और विकसित करने की इच्छा पैदा करता है, आत्म-शिक्षा और आत्म-प्राप्ति को बढ़ावा देता है |
| युवा कार्यकर्ताओं को आकर्षित करना | युवा पहल श्रमिकों को एक बड़े औद्योगिक उद्यम की स्थितियों में विकसित होने की अनुमति नहीं देता है। | युवा पहल कार्यकर्ताओं को आकर्षित करने में मदद करता है जो उद्यम के लक्ष्यों और उद्देश्यों को प्राप्त करने में खुद को महसूस करने में सक्षम हैं। |
संगठनात्मक संस्कृति को JSC MOSCOW-EFES BREWERY या कर्मचारियों के किसी अन्य प्रभावशाली समूह के प्रबंधन द्वारा सचेत रूप से बदला जा सकता है।
यह प्रक्रिया बेहद जटिल और समय लेने वाली है, इसके लिए इसे प्रबंधित करने वाले लोगों से असाधारण नेतृत्व कौशल, दृढ़ता, धैर्य और रणनीतिक सोच की आवश्यकता होती है।
परिवर्तनों के प्रारंभिक चरण में शामिल हैं:
सम्बंधित जानकारी.
किसी कंपनी की कॉर्पोरेट संस्कृति, विशेष रूप से वह कंपनी जो बहुत समय पहले बनाई गई थी और तब से अपरिवर्तित बनी हुई है, को आज की आवश्यकताओं और बाजार की वास्तविकताओं के अनुसार समायोजन की आवश्यकता हो सकती है। इस मामले में, सभी परिवर्तन केवल कंपनी की कॉर्पोरेट संस्कृति के निदान के आधार पर किए जाने चाहिए, जो इसे अनुकूलित करने के लिए काम की सही दिशा निर्धारित करने में मदद करेगा।
सामग्री से आप सीखेंगे:
- किसी कंपनी की कॉर्पोरेट संस्कृति का निदान करते समय;
- कॉर्पोरेट संस्कृति के निदान के लिए किन तरीकों का उपयोग किया जाए;
- कॉर्पोरेट संस्कृति का निदान आपको यह समझने में कैसे मदद करेगा कि कर्मचारी क्या चाहते हैं;
- कॉर्पोरेट संस्कृति निदान का उपयोग करके कर्मचारियों को कैसे एकजुट किया जाए।
किसी कंपनी की कॉर्पोरेट संस्कृति का निदान कब करें
संकेतों की एक पूरी श्रृंखला यह संकेत दे सकती है कि किसी कंपनी की मौजूदा कॉर्पोरेट संस्कृति उस समय की वास्तविकताओं के अनुरूप नहीं रह गई है। इसमें उच्च स्टाफ टर्नओवर, कम प्रेरणा और कर्मचारियों की वफादारी, कम श्रम उत्पादकता, टीम भावना की कमी, सामान्य पतनशील मनोदशा आदि शामिल हैं। इनमें से किसी एक लक्षण की पहली अभिव्यक्ति पर, कंपनी की कॉर्पोरेट संस्कृति का निदान करना और यह निर्धारित करना आवश्यक है कि कैसे यह प्रभावी है और यह संगठन के सामने आने वाले रणनीतिक उद्देश्यों से कैसे मेल खाता है।
हम आपको इस लेख में बताएंगे कि आप संगठनात्मक संस्कृति का निदान कैसे कर सकते हैं और आपको किन बातों पर विशेष ध्यान देना चाहिए।
कॉर्पोरेट संस्कृति के निदान के तरीके
जब कंपनी के प्रबंधन के पास मौजूदा संगठनात्मक संस्कृति के बारे में प्रश्न और शिकायतें हों, जब यह स्पष्ट हो जाए कि यह आज की आवश्यकताओं को पूरा नहीं करती है, तो इसे समायोजित करने या एक नया गठन करने की आवश्यकता है। लेकिन, कुछ भी बदलने से पहले, कॉर्पोरेट संस्कृति का निदान करना और उन समस्याओं और क्षेत्रों की पहचान करना आवश्यक है जिनमें कार्रवाई करने की आवश्यकता है।
कुछ मामलों में, कॉर्पोरेट संस्कृति का निदान करने के लिए, टीम और आंतरिक संबंधों का निरीक्षण करना पर्याप्त होगा, कुछ मामलों में, कर्मचारियों का साक्षात्कार लेना और उनसे यह पता लगाना कि वे कॉर्पोरेट मूल्यों की प्रस्तावित प्रणाली में क्या कमियाँ देखते हैं, और कुछ मामलों में, खोजें प्रबंधकों की राय बाहर.
जैसा भी हो, यह समझना आवश्यक है कि कॉर्पोरेट संस्कृति को प्रसारित करने के लिए मुख्य तंत्र, जो नीचे दिए गए चित्र में प्रस्तुत किए गए हैं, उद्यम में कितने प्रभावी ढंग से काम करते हैं।
आप किसी कंपनी की कॉर्पोरेट संस्कृति का सही निदान केवल उसमें पूरी तरह डूबकर, बातचीत करके ही कर सकते हैं एक लंबी संख्याकर्मचारी - प्रबंधकों से लेकर लाइन कर्मियों तक, उनकी जरूरतों का पता लगाना और यह निर्धारित करना कि वे मामलों की वास्तविक स्थिति से कितनी भिन्न हैं। यदि इस तरह के विश्लेषण से पता चला है कि कॉर्पोरेट मूल्य कर्मचारियों की गतिविधियों को प्रभावित करते हैं और कंपनी के अधिकांश कर्मियों द्वारा साझा किए जाते हैं, तो हम कह सकते हैं कि संगठनात्मक संस्कृति काम कर रही है। यह समझना भी महत्वपूर्ण है कि यह कर्मचारियों के मूड को कैसे प्रभावित करता है और बदले में, टीम के कुछ सदस्यों द्वारा गैर-धारणा से यह कैसे प्रभावित होता है।
आप कॉर्पोरेट संस्कृति टेम्पलेट देख सकते हैं
कॉर्पोरेट संस्कृति के निदान के लिए के. कैमरून और आर. क्विन, एफ. ट्रम्पेनार्स, जी. हॉफस्टेड, के. लेविन द्वारा प्रस्तावित विधियों और मॉडलों का भी उपयोग किया जाता है। उनका उपयोग इस तथ्य को ध्यान में रखते हुए किया जाना चाहिए कि कॉर्पोरेट संस्कृति के कई स्तर हैं और सतह के स्तर (कमरे के डिजाइन, ड्रेस कोड, परंपराएं, भावनात्मक माहौल) का अध्ययन करने के लिए पारंपरिक मात्रात्मक और गुणात्मक तरीकों का उपयोग किया जा सकता है: सर्वेक्षण, फोकस समूह। शोध के दौरान मुख्य कठिनाइयाँ उत्पन्न हो सकती हैं बुनियादी मूल्यकार्मिक। इस मामले में, आप केस विधि, मूल्यांकन केंद्र, एन. टिची के मैट्रिक्स, व्यावसायिक गेम और कार्मिक मूल्यांकन और स्व-मूल्यांकन के अन्य तरीकों का उपयोग कर सकते हैं।
कॉर्पोरेट संस्कृति का निदान करने से आपको यह समझने में मदद मिलेगी कि कर्मचारी क्या चाहते हैं
एक लिखित सर्वेक्षण आयोजित करने से जिसमें उद्यम के सभी कर्मचारी भाग लेंगे, कर्मचारियों की जरूरतों को समझने में मदद मिलेगी। एक प्रश्नावली तैयार करना और यदि संभव हो तो इसे संक्षिप्त लेकिन सार्थक बनाना आवश्यक है (एक नमूना नीचे दिया गया है)। इसमें कोई भी शामिल हो सकता है खुले प्रश्न, विस्तृत उत्तर की आवश्यकता है, और जिनका उत्तर केवल "हां" या "नहीं" में दिया जा सकता है। प्रश्न स्पष्ट होने चाहिए, दोहरी व्याख्या की अनुमति नहीं होनी चाहिए, और प्रश्नावली का रूप बाद की प्रक्रिया के लिए सुविधाजनक होना चाहिए।
कॉर्पोरेट संस्कृति के निदान के परिणामों को विश्वसनीय बनाने के लिए, सर्वेक्षण करने से पहले, कर्मचारियों को यह समझाना आवश्यक है कि "कॉर्पोरेट संस्कृति" शब्द का क्या अर्थ है। यह आवश्यक है क्योंकि कई कर्मचारी मानते हैं कि स्वैच्छिक स्वास्थ्य बीमा पॉलिसी, फिटनेस सेंटर की सदस्यता, या विदेशी भाषा पाठ्यक्रम कॉर्पोरेट संस्कृति और कॉर्पोरेट मूल्य हैं। अक्सर, कई लोग सामाजिक पैकेज और कॉर्पोरेट संस्कृति के बीच अंतर नहीं देखते हैं। आप, एक प्रयोग के रूप में, प्रश्नावली में आइटम "आपकी राय में, कॉर्पोरेट संस्कृति क्या है?" जोड़ सकते हैं, मुझे लगता है कि आप इस संबंध में बहुत सी नई चीजें सीखने में सक्षम होंगे।
का उपयोग करके कर्मचारियों को कैसे एकजुट किया जाएकॉर्पोरेट संस्कृति निदान
कॉर्पोरेट संस्कृति और उसके बाद के समायोजन का निदान करते समय, साथ ही एक नई कॉर्पोरेट संस्कृति बनाते समय, औपचारिक और अनौपचारिक दोनों तरह के नेताओं के साथ यथासंभव निकटता से बातचीत करना आवश्यक है, क्योंकि उनकी राय कंपनी के अधिकांश कर्मचारियों के लिए महत्वपूर्ण है। उनके साथ व्याख्यात्मक कार्य करना, उन्हें प्रक्रिया में शामिल करना और, तुरंत उनका समर्थन प्राप्त करना, यह सुनिश्चित करना आवश्यक है कि वे स्थापित नियमों और मानदंडों को स्वीकार करते हैं। इसके अलावा, नेता, एक नियम के रूप में, ऐसे लोग होते हैं जिनके पास कुछ निश्चित जीवन अनुभव होते हैं और उन्होंने विचारों और विश्वासों की एक प्रणाली बनाई है, ताकि वे एक नई कॉर्पोरेट संस्कृति बनाने की प्रक्रिया में कुछ नया, कुछ बेहिसाब मूल्य और सकारात्मक छवियां ला सकें। . ऐसे लोग कॉर्पोरेट संस्कृति के संवाहक बनेंगे, इसकी पहचान बनेंगे।
कॉर्पोरेट संस्कृति का निदान करने और नए कॉर्पोरेट मूल्यों का निर्माण करने वाले प्रबंधकों को कंपनी की उत्पादन गतिविधियों के दायरे को ध्यान में रखते हुए ऐसा करने की आवश्यकता है। उदाहरण के लिए, उन कंपनियों में जो सेवा बाजार में काम करती हैं, कर्मचारियों में ग्राहकों के लिए सम्मान और प्यार और उनकी मदद करने की सच्ची इच्छा पैदा करना आवश्यक है। ऐसी कंपनियों में, मूल्यों का उद्देश्य ग्राहक फोकस का माहौल बनाना, ग्राहकों की इच्छाओं और जरूरतों पर ध्यान देना और उन्हें संतुष्ट करने के लिए सब कुछ करने की इच्छा करना होना चाहिए। विनिर्माण उद्यमों में जहां कर्मचारियों के लिए स्थिरता महत्वपूर्ण है, मूल्य दीर्घकालिक सहयोग और साझेदारी से जुड़े होते हैं।
एक बार कॉर्पोरेट संस्कृति का निदान हो जाने के बाद, कर्मचारियों को एकजुट करने वाले कारकों को ढूंढना आसान हो जाएगा। इस प्रकार, कुछ कंपनियों में, कर्मचारी संभावित बाहरी खतरे (उदाहरण के लिए, प्रतिस्पर्धा) से एकजुट हो सकते हैं। सच है, ऐसे एकीकृत कारक का नुकसान इस प्रोत्साहन की छोटी अवधि है - जैसे ही खतरा समाप्त हो जाता है, एक नए एकीकृत कारक की तलाश करना जरूरी है।
निष्कर्ष
- सभी परिवर्तन मौजूदा कॉर्पोरेट संस्कृति के निदान के आधार पर किए जाने चाहिए। आप कर्मचारियों का सर्वेक्षण करके यह निर्धारित कर सकते हैं कि कार्य किस दिशा में किया जाना चाहिए।
- नई का गठन और मौजूदा कॉर्पोरेट संस्कृति का समायोजन उद्यम की उत्पादन गतिविधियों की बारीकियों को ध्यान में रखते हुए, औपचारिक और अनौपचारिक नेताओं की प्रत्यक्ष भागीदारी और अनुमोदन के साथ होना चाहिए।
- ऐसे कर्मचारियों की पहचान करें जो कॉर्पोरेट संस्कृति के किसी भी मूल्य या मानदंड को साझा नहीं करते हैं, पता लगाएं कि ऐसा क्यों हो रहा है और उन्हें समझाने का प्रयास करें।
किसी उद्यम में कॉर्पोरेट संस्कृति के निर्माण के लिए पूर्वापेक्षाएँ।
किसी उद्यम की वैयक्तिकता, अन्य उद्यमों से उसका अंतर किसके द्वारा निर्धारित होता है? कॉर्पोरेट संस्कृति .
कॉर्पोरेट संस्कृति उद्यम के दर्शन पर आधारित है, जिसे इसके निर्माण के दौरान स्वतंत्र रूप से चुना जाता है। यह उन विचारों, विचारों और मूल मूल्यों को परिभाषित करता है जिनका उसके कर्मचारियों द्वारा समर्थन किया जाना चाहिए। उद्यम की गतिविधियों के आधार पर मूल्य पूरी तरह से भिन्न हो सकते हैं: उसके अपने हित या व्यक्तिगत कर्मचारियों के हित। किसी उद्यम को बाज़ार में स्थापित करने और उसके ब्रांड के विकास के लिए कॉर्पोरेट संस्कृति का विकास आवश्यक है।मुख्य
समारोह कॉर्पोरेट संस्कृति व्यवहार के सिद्धांतों, नियमों और मानदंडों का उपयोग करके लोगों के बीच संबंधों को विनियमित करना है।संस्कृति कंपनी को स्थिरता की भावना देती है, और उसके कर्मचारियों को उद्यम की गतिविधियों में भावनात्मक भागीदारी की भावना देती है।
कॉर्पोरेट संस्कृति का महत्व भयंकर प्रतिस्पर्धा की स्थितियों में बढ़ता है, जिसमें उत्पादों की बिक्री उनके उत्पादन से अधिक समस्याग्रस्त हो जाती है। आधुनिक उद्यमों को अपनी कॉर्पोरेट संस्कृति को बदलने के लिए मजबूर करने वाले मुख्य कारण बढ़ती प्रतिस्पर्धा हैं
कमोडिटी बाजार
और उद्यम गतिविधियों का विस्तार (नए प्रभागों, शाखाओं आदि का उद्भव)।
इस प्रकार, कॉर्पोरेट संस्कृति उद्यम प्रबंधन में अंतिम स्थान नहीं है।
इसके गठन का मुख्य कार्य उद्यम की सीमाओं के भीतर होने वाले परिवर्तनों का समर्थन करना है। कॉर्पोरेट संस्कृति के गठन को प्रभावित करने वाले कारकों का विश्लेषण।किसी उद्यम में कॉर्पोरेट संस्कृति को सफलतापूर्वक बनाने के लिए, निम्नलिखित पर विचार करना महत्वपूर्ण है:
एक नई कॉर्पोरेट संस्कृति शुरू करने की प्रक्रिया से पहले, कर्मचारियों को आवश्यक जानकारी प्रदान करना, समस्याएं तैयार करना और उद्यम के अवांछनीय विकास की दिशाओं को दृढ़ता से निर्धारित करना महत्वपूर्ण है।
परिवर्तन के प्रत्येक चरण में निगरानी और समायोजन अवश्य किया जाना चाहिए।
विकास में योगदान देने वाले कारक
बाहरी वातावरण के साथ संपर्क बढ़ाना और नए विचारों के प्रति खुलापन;
ग्राहकों की जरूरतों का विश्लेषण;
प्रतिस्पर्धियों के कार्यों और उपलब्धियों का अनुसंधान और विश्लेषण;
बाहरी सलाहकारों की भागीदारी;
उद्यम के बाहर कर्मचारियों और प्रबंधकों का प्रशिक्षण;
तेजी से बदलता, स्पष्ट रूप से संरचित लेकिन अविश्वसनीय बाजार;
उद्यम के बाहरी संस्थापकों से लागू की जा रही नीति के संबंध में दबाव;
वस्तुनिष्ठ आधार पर कार्मिकों का चयन। विकास में बाधक कारक
प्रभावी कॉर्पोरेट संस्कृति:
उद्यम की बाहरी प्रक्रियाओं और नियमों पर एकाग्रता;
किसी उद्यम और उसके व्यक्तिगत कर्मचारियों की सफलता का आकलन करने के लिए अस्पष्ट मानदंड;
बाजार में उद्यम की प्रमुख स्थिति;
काम की कम विविधता, मजबूत अनुरूपता और कार्य समूहों का समूहन;
प्रबंधन कर्मियों की कम पेशेवर गतिशीलता, एक उद्यम में लंबा कार्य अनुभव;
व्यक्तिपरक मूल्यांकन मानदंडों के आधार पर कर्मियों का सहज चयन।
इस प्रकार, मुख्य समस्याएं जो आधुनिक उद्यमों को कॉर्पोरेट संस्कृति बनाने के लिए मजबूर करती हैं, उनमें बढ़ती प्रतिस्पर्धा, संचालन की विविधता में वृद्धि, उद्यम की गतिविधियों का विस्तार, नई प्रौद्योगिकियों की शुरूआत आदि शामिल हैं।
किसी उद्यम की कॉर्पोरेट संस्कृति का आकलन करना।
एक होनहार उद्यम प्रबंधक उद्यम पर्यावरण के प्रत्यक्ष अनुसंधान और नियंत्रण के महत्व को समझता है, जिसमें उद्यम की संस्कृति भी शामिल है।
कॉर्पोरेट संस्कृति का विश्लेषण करने के लिए, उस स्थिति का वर्णन करने में सक्षम होने के लिए एक निश्चित अवधि में इसकी प्रभावशीलता के स्तर को स्थापित करना महत्वपूर्ण है जिसके लिए किसी को प्रयास करना चाहिए। कॉर्पोरेट संस्कृति की प्रभावशीलता का आकलन बाज़ार में उद्यम की गतिविधियों के सभी पहलुओं का निर्धारण करके किया जा सकता है, अर्थात्:
उपभोक्ता शिकायतें;
कंपनी के कर्मचारियों की शिकायतें;
अन्य शिकायतें (उदाहरण के लिए, प्रबंधन संरचनाओं द्वारा दायित्वों का उल्लंघन);
प्रबंधन निर्णयों में त्रुटियाँ;
उद्यम की दक्षता;
उद्यम के आय स्तर का सीमा (महत्वपूर्ण) मूल्य;
पूंजी कारोबार;
उत्पादन और व्यापार नियमों का उल्लंघन;
इन तथ्यों का संग्रह कार्मिक प्रबंधन (कार्मिक प्रबंधन), साथ ही उद्यम के विपणन विभाग द्वारा सुनिश्चित किया जा सकता है।
अनुसंधान प्रश्नावली सर्वेक्षण या उद्यम कर्मचारियों के व्यक्तिगत साक्षात्कार के रूप में किया जा सकता है।
निष्पक्षता सुनिश्चित करने के लिए, अध्ययन में दो खंड शामिल हैं:
एक कर्मचारी की नज़र से कॉर्पोरेट संस्कृति;
उद्यम के दृष्टिकोण से कॉर्पोरेट संस्कृति।
दोनों अनुभागों में विश्लेषण के लिए समान प्रश्न हैं, विश्लेषण के बाद अनुभागों की तुलना की जाती है। यदि महत्वपूर्ण असहमति हैं, तो उपसंस्कृति के अस्तित्व की संभावना अधिक है।
ऐसा विश्लेषण किसी विशिष्ट प्रकार की गतिविधि का मूल्यांकन करना संभव बनाता है उद्यमशीलता गतिविधिआम तौर पर। विश्लेषण के दौरान, यह बहुत महत्वपूर्ण है कि पिछले अध्ययनों के निष्कर्ष प्राप्त अनुमानों को प्रभावित न करें। निरंतर डेटा संग्रह कॉर्पोरेट संस्कृति की प्रभावशीलता को ट्रैक करना और व्यवहार में इसके प्रभावी सिद्धांतों को लागू करना संभव बनाता है।
उद्यम प्रबंधन में राष्ट्रीय संस्कृतियों के बीच अंतर का निर्धारण।
इस तथ्य के बावजूद कि विभिन्न राष्ट्रों के प्रतिनिधियों में जैविक समानताएँ हैं, उनकी अधिकांश विशेषताएं अद्वितीय हैं। इन्हीं लक्षणों में से एक है संस्कृति। विभिन्न सामाजिक समूहों में एक विशिष्ट संस्कृति का निर्माण होता है। कई अध्ययनों से संकेत मिलता है कि विभिन्न राष्ट्रीय संस्कृतियों के कुछ मूल्यों और दृष्टिकोणों के प्रति दृष्टिकोण में अंतर हैं।
उदाहरण के लिए, फ्रांसीसी मानवीय रिश्तों के प्रति अधिक संवेदनशील हैं, लेकिन एक आधिकारिक प्रबंधन शैली को प्राथमिकता देते हैं। वे जर्मनों की तुलना में कम अनुशासित हैं, जो संगठनात्मक अनुशासन के समर्थक हैं। अमेरिकी दीर्घकालिक पेशेवर करियर, व्यक्तिगत विकास और पारिवारिक रिश्तों की गुणवत्ता को प्राथमिकता देते हैं, एक "व्यक्तिवादी संस्कृति" पर निर्माण करते हैं जिसमें "मैं" समूह "हम" पर हावी होता है। जापानी प्रबंधकों ने कंपनी के हितों को सबसे ऊपर रखा। वे सामूहिक संस्कृति से विकर्षित हैं।यदि उद्यम विभिन्न सांस्कृतिक पृष्ठभूमि के कर्मचारियों को रोजगार देता है, तो प्रबंधक का कार्य व्यवहार की राष्ट्रीय रूढ़िवादिता को ध्यान में रखना और विनियमित करना, विभिन्न के बीच संबंध स्थापित करना है। राष्ट्रीय समूहएक उद्यम की सीमाओं के भीतर श्रमिकों को यह ध्यान में रखना चाहिए कि इसकी संभावना अधिक है
यहां राष्ट्रीय संस्कृतियों की कुछ मूलभूत विशेषताएं दी गई हैं जो किसी उद्यम के भीतर पारस्परिक संबंधों के निर्माण को प्रभावित कर सकती हैं, और परिणामस्वरूप, समग्र रूप से उद्यम प्रबंधन की प्रभावशीलता को प्रभावित कर सकती हैं:
राष्ट्रीय रूढ़िवादिता की विशेषताएँ।
|
अमेरिकी राष्ट्रीय रूढ़िवादिता:व्यावहारिकता, लक्ष्य अभिविन्यास; |
समय का तर्कसंगत उपयोग;व्यक्तिवाद; संचार कौशल; खुलापन; व्यावसायिक और व्यक्तिगत संबंधों का पृथक्करण; देशभक्ति, आदि |
|
अंग्रेजी राष्ट्रीय स्टीरियोटाइप:परिणाम प्राप्त करने का व्यावसायिक जुनून; |
अमूर्त परियोजनाओं की अस्वीकृति; व्यावसायिक गुणों का प्रदर्शन; आत्मसम्मान; परंपराओं और रूढ़िवाद के प्रति सम्मान;: निर्णय लेने आदि में संयम फ्रांसीसी राष्ट्रीय रूढ़िवादिता: बौद्धिकता, कला का प्रेम, सद्भाव और सौंदर्य; योजनाओं के व्यावहारिक कार्यान्वयन में कायरता और अनिर्णय; समस्याओं को हल करते समय संघर्षों के प्रति प्रतिबद्धता, समझौता करने की अनिच्छा; रूढ़ियों से मुक्ति; सबसे कठिन परिस्थितियों में हास्य के साथ रवैया; बुद्धि, आदि मध्य और की राष्ट्रीय रूढ़िवादितासुदूर पूर्व |
|
समुदायधार्मिक बुनियाद |
संस्कृति; परिणाम पर नहीं, बल्कि विचार पर ही ध्यान केंद्रित करें; समय का तर्कसंगत उपयोग; संघर्षों और आलोचना से बचने की इच्छा; कारीगरी;पारलौकिक शक्तियों के प्रति सम्मान; कड़ी मेहनत; अनुष्ठानों की लत; व्यवसाय और मिश्रण करने की इच्छा |
पारिवारिक रिश्ते
वगैरह।
जापानी राष्ट्रीय रूढ़िवादिता:
सुंदरता और पूर्णता की आंतरिक इच्छा के साथ कड़ी मेहनत का संयोजन;
नवाचारों के लिए त्वरित अनुकूलन;
सामूहिकता; विनम्रता, विनम्रता, सटीकता, गर्व और "व्यक्तित्व खोने" का डर, भावुकता, आलोचना पर त्वरित प्रतिक्रिया;
एक साथी के साथ मौखिक और गैर-मौखिक संचार के प्रति संवेदनशीलता और जो कहा गया था उसकी सामग्री पर धीमी प्रतिक्रिया, आदि।
चीनी राष्ट्रीय रूढ़िवादिता:
समर्पण, धैर्य; मानवता, बुद्धिमत्ता, वफ़ादारी; एक "महान व्यक्ति" की छवि बनाना; सच्चाई, ईमानदारी, संविदात्मक दायित्वों के लिए पर्याप्त प्रबल इच्छा का अभाव
प्रतिस्पर्धी माहौल में किसी उद्यम की रणनीतिक स्थिति के गठन की विशेषताएं।
अध्ययन के तहत बाजार में प्रतिस्पर्धी उद्यमों के बीच टकराव के निदान में एसडब्ल्यूओटी विश्लेषण का उपयोग।
बाजार में किसी उद्यम की प्रतिस्पर्धी रणनीति का अध्ययन करने के लिए पीआईएमएस विश्लेषण की विशेषताएं।
किसी उद्यम की प्रतिस्पर्धात्मकता: अध्ययन का सार और पद्धति संबंधी समस्याएं।
किसी उद्यम की प्रतिस्पर्धात्मकता को प्रभावित करने वाले कारक।
बाज़ार में किसी उद्यम की प्रतिस्पर्धात्मकता के विश्लेषणात्मक मूल्यांकन के लिए एक एल्गोरिदम।
उद्यमों की प्रतिस्पर्धात्मकता का तुलनात्मक विश्लेषण (रेटिंग मूल्यांकन)।
उद्यम उत्पादों की प्रतिस्पर्धात्मकता की अवधारणा।
उत्पाद प्रतिस्पर्धात्मकता संकेतकों का निदान। किसी उद्यम के उत्पादों की प्रतिस्पर्धात्मकता को प्रभावित करने वाले कारक।
उत्पादों की प्रतिस्पर्धात्मकता का आकलन करने के लिए पद्धतिगत आधार।
संपत्ति के बाजार मूल्य के निदान की बुनियादी अवधारणाएँ।
अभिन्न संपत्ति परिसरों के मूल्यांकन की विशेषताएं।
प्रबंधन निदान: सार, नैदानिक परीक्षा एल्गोरिदम।
प्रबंधन संरचना का निदान.
संकट-विरोधी उद्यम प्रबंधन का निदान।
उद्यम की क्षमता का सार, सामग्री और घटक तत्व।
किसी उद्यम की क्षमता के निदान के तरीके और रूप।
रेटिंग विश्लेषण के आधार पर किसी उद्यम की क्षमता का निदान।
किसी उद्यम के वित्तीय निदान की अवधारणा, इसके कार्यान्वयन की आवश्यकता।
वित्तीय निदान का उद्देश्य, कार्य और पद्धतिगत आधार।
उद्यम की वित्तीय स्थिति का निदान।
दिवालियापन का निदान.
आर्थिक सुरक्षा की अवधारणा, इसके प्रकार और इसके घटक तत्वों की विशेषताएं।
आर्थिक सुरक्षा के स्तर का निदान.
बाज़ार में किसी उद्यम के प्रभावी संचालन को सुनिश्चित करने में व्यावसायिक बुद्धिमत्ता की भूमिका।
किसी उद्यम में कॉर्पोरेट संस्कृति के निर्माण के लिए पूर्वापेक्षाएँ।
कॉर्पोरेट संस्कृति के गठन को प्रभावित करने वाले कारकों का विश्लेषण।
किसी उद्यम की कॉर्पोरेट संस्कृति का आकलन करना।
उद्यम प्रबंधन में राष्ट्रीय संस्कृतियों के बीच अंतर का निर्धारण।
"कॉर्पोरेट संस्कृति" की अवधारणा के अस्तित्व की चौथाई सदी में, इस घटना के निदान के लिए कई तरीके प्रस्तावित किए गए हैं।
शेइन के अनुसार कॉर्पोरेट संस्कृति का निदान
किसी संगठन की कॉर्पोरेट संस्कृति का आकलन करने के लिए, ई. शेइन ने किसी भी संगठन को बनाने वाले छोटे समूहों की समूह संस्कृतियों के लगातार निदान के आधार पर एक विधि का प्रस्ताव रखा।
ऐसे प्रत्येक समूह के लिए, संगठन के लक्ष्य तैयार किए जाते हैं, और फिर इन लक्ष्यों की उपलब्धि के अनुरूप संस्कृति की अवधारणा पर लगातार चर्चा की जाती है; कलाकृतियों की पहचान करना और संगठनात्मक मूल्यों को परिभाषित करना। फिर कलाकृतियों और मूल्यों की तुलना यह देखने के लिए की जाती है कि क्या वे एक-दूसरे से मेल खाते हैं।
फिर यह प्रक्रिया दूसरे और बाद के समूहों के साथ की जाती है।
समूहों के पहचाने गए मूल्यों के आधार पर, संगठन में मौजूद साझा धारणाएँ निर्धारित की जाती हैं।
इस प्रकार, शाइन कॉर्पोरेट संस्कृति के समूह निदान के निम्नलिखित अनुक्रम का प्रस्ताव करता है:
- "व्यावसायिक समस्या" को परिभाषित कर सकेंगे;
- संस्कृति की अवधारणा पर चर्चा कर सकेंगे;
- कलाकृतियों की पहचान करें;
- अपने संगठन के मूल्यों को परिभाषित करें;
- मूल्यों और कलाकृतियों की तुलना करें;
- इस प्रक्रिया को दूसरे समूह के साथ दोहराएँ;
- साझा धारणाओं की पहचान करें.
ऐसी जटिल प्रक्रिया के परिणामस्वरूप निर्धारित साझा मूल्यों और संगठन के तैयार लक्ष्यों की तुलना से एक दूसरे के साथ उनके पत्राचार या असंगतता की पहचान करना संभव हो जाता है।
एम एंड ए लेनदेन के संबंध में, इसका मतलब है कि हम संयुक्त कंपनी (विलय के मामले में) या अधिग्रहण करने वाली कंपनी (के मामले में) के लक्ष्यों के अनुपालन के लिए लक्षित कंपनी की कॉर्पोरेट संस्कृति का निदान करने के लिए निर्दिष्ट पद्धति का उपयोग करते हैं। एक अधिग्रहण).
कैमरून-क्विन के अनुसार कॉर्पोरेट संस्कृति का निदान
कैमरून और क्विन ने संगठनात्मक संस्कृति मूल्यांकन उपकरण (ओसीएआई)5 नामक एक पद्धति का उपयोग करके कॉर्पोरेट संस्कृति का आकलन करने का प्रस्ताव रखा। इस उपकरण का उद्देश्य संगठन की मौजूदा संस्कृति की पहचान करना और उस संस्कृति का निर्धारण करना है जिसे संगठन के सदस्य बनाना चाहते हैं ताकि संगठन बाहरी वातावरण की अनुमानित स्थिति के अनुरूप हो।
ओसीएआई पद्धति एक प्रश्नावली के उपयोग पर आधारित है जिसमें छह वस्तुओं के लिए व्यक्तिगत प्रतिक्रियाओं की आवश्यकता होती है। कैमरून-क्विन संस्करण में, ये छह बिंदु निम्नानुसार तैयार किए गए हैं:
- सबसे महत्वपूर्ण विशेषताएँ;
- संगठन में सामान्य नेतृत्व शैली;
- कर्मचारी प्रबंधन;
- संगठन का संयोजक सार;
- रणनीतिक लक्ष्य;
- सफलता के मानदंड।
छह आइटमों में से प्रत्येक के चार उत्तर विकल्प हैं (डी बी, सी, डी); इस मामले में, मूल्यांकन पद्धति मानती है कि शोधकर्ता संभावित उत्तरों के बीच 100 अंक वितरित करता है।
प्राप्त उत्तरों के साथ आगे की कार्रवाई "प्रतिस्पर्धी लक्ष्य रूपरेखा" नामक सैद्धांतिक मॉडल के उपयोग पर आधारित है। यह मॉडल इस प्रकार मानता है प्रमुख पहलूवर्गीकरण "आंतरिक नियंत्रण और एकीकरण - बाहरी स्थिति और भेदभाव" और "लचीलापन और व्यक्तिवाद - नियंत्रण और स्थिरता" का समन्वय करता है। इन निर्देशांकों में, कैमरून और क्विन द्वारा प्रस्तावित कॉर्पोरेट संस्कृतियों के प्रकारों को CLAN, ADHOCRACY, HIERARCY और MARKET (चित्र 3) कहा गया।
चित्र में प्रत्येक चतुर्थांश। 3 कुछ मूल्यों और बुनियादी मान्यताओं के एक सेट का प्रतिनिधित्व करता है, अर्थात। वे तत्व जो कॉर्पोरेट संस्कृति की विशेषता बताते हैं। वर्णित मॉडल की कई प्रायोगिक पुष्टियों ने कैमरून और क्विन को यह निष्कर्ष निकालने की अनुमति दी कि OCAI उपकरण "इन मुख्य प्रकार की संस्कृति के आधार पर किसी संगठन के प्रमुख अभिविन्यास" का काफी विश्वसनीय निदान कर सकता है।
व्यवहारिक महत्वएम एंड ए लेनदेन के संबंध में ओसीएआई उपकरण इस प्रकार है।
यदि, विलय करने वाले संगठनों की कॉर्पोरेट संस्कृतियों के निदान के परिणामस्वरूप, यह पता चलता है कि वे "फ्रेमवर्क" (छवि 3) के एक ही चतुर्थांश में स्थित प्रकारों से संबंधित हैं, तो विलय के सफल होने की संभावना बहुत अधिक है .
यदि कॉर्पोरेट संस्कृतियों के प्रकार विकर्ण चतुर्भुजों में स्थित हैं (उदाहरण के लिए, "कबीले" और "बाज़ार" या "नौकरशाही" और "तदर्थतंत्र"), तो विलय के सफल होने की संभावना शून्य के करीब है।
"ढांचे" के आसन्न चतुर्थांशों में निदान की गई फसलों के प्रकारों का स्थान हमें यह निष्कर्ष निकालने की अनुमति देता है कि विलय करने वाली कंपनियों के लिए एक एकीकरण योजना को सावधानीपूर्वक विकसित करना आवश्यक है।
ऊपर वर्णित निदान विधियाँ हमें लक्ष्य कंपनी की कॉर्पोरेट संस्कृति का बहुत सटीक मूल्यांकन प्राप्त करने की अनुमति देती हैं। ऊपर वर्णित दोनों प्रक्रियाओं के नुकसान विश्लेषण में लगने वाला महत्वपूर्ण समय (विशेषकर ई. शेइन की विधि के लिए) हैं।
फिर भी, इन विधियों का उपयोग एम एंड ए लेनदेन के संबंध में किया जा सकता है, विशेष रूप से परिचालन प्रबंधन होल्डिंग कंपनी 6 में लक्ष्य कंपनी को शामिल करने के मामलों में, जब अधिग्रहीत कंपनी की गतिविधियों में कॉर्पोरेट केंद्र की भागीदारी बहुत बड़ी होती है और का मुद्दा दोनों कंपनियों की कॉर्पोरेट संस्कृतियों की अनुकूलता बहुत प्रासंगिक हो जाती है।
सिस्टम डायग्नोस्टिक विधियों का अनुप्रयोग
कुछ मामलों में, पिछले लेख में वर्णित सिस्टम डायग्नोस्टिक विधियों का उपयोग लक्ष्य कंपनी की कॉर्पोरेट संस्कृति का आकलन करने के लिए किया जा सकता है।
इस मामले में, आंशिक रूप से केंद्रित साक्षात्कार की विधि के साथ संयोजन में एक संगठन मॉडल का उपयोग (आइए निश्चितता के लिए वेसबॉर्ड के "छह कोशिकाओं" मॉडल को लें) हमें लक्ष्य और अधिग्रहण की कॉर्पोरेट संस्कृतियों के पारस्परिक पत्राचार के बारे में कुछ निष्कर्ष निकालने की अनुमति देता है। कंपनियां.
उदाहरण 1. कंपनी "कोम्बिनैट"
एक विविध होल्डिंग (पॉलीथीन फिल्म का उत्पादन, वाणिज्यिक रियल एस्टेट प्रबंधन और संकट-विरोधी परामर्श) ने अपनी उत्पादन गतिविधियों का विस्तार करने का फैसला किया और मध्य क्षेत्र में कृत्रिम फिल्मों और पैकेजिंग के उत्पादन के लिए एक बड़े संयंत्र में नियंत्रण हिस्सेदारी हासिल कर ली। अधिग्रहण की योजना बनाते समय, होल्डिंग के मालिक ने एसोसिएशन के रणनीतिक लक्ष्यों को निम्नानुसार तैयार किया:
- लक्ष्य कंपनी का अधिग्रहण करके बाज़ार हिस्सेदारी बढ़ाएँ;
- होल्डिंग और लक्ष्य कंपनियों की बिक्री प्रणालियों को मिलाकर और गैर-प्रमुख परिसंपत्तियों को बेचकर निश्चित लागत को कम करें;
- कच्चे माल की खरीद करते समय पैमाने की मितव्ययता के कारण परिवर्तनीय लागत को कम करना;
- बढ़ोतरी बाजार मूल्यपहले तीन लक्ष्यों के कार्यान्वयन के माध्यम से विलय की गई कंपनी।
अधिग्रहण के समय, प्लांट पर बैंक का गंभीर ऋण था; शेयरों का एक महत्वपूर्ण हिस्सा संयंत्र के कर्मचारियों (दूसरे फॉर्म के तहत निजीकरण) के बीच वितरित किया गया था। अधिग्रहणकर्ता के लिए लेनदेन के लाभों में अपेक्षाकृत नए उपकरण शामिल हैं; नुकसान संयंत्र के परिसर और उपकरणों, महत्वपूर्ण "सामाजिक सेवाओं" और गैर-उत्पादक संपत्तियों पर काम करने वाली कई "सहायक कंपनियों" की उपस्थिति हैं। प्लांट (उद्यम एक शहर बनाने वाला उद्यम है) के उच्च सामाजिक महत्व को ध्यान में रखते हुए, खरीदार ने लक्ष्य कंपनी को संभालने के लिए क्षेत्रीय प्रशासन की सहमति प्राप्त की, साथ ही ऋण बढ़ाने के लिए बैंक की सहमति भी प्राप्त की। प्लांट का अधिग्रहण करने के बाद, होल्डिंग ने वित्त, बिक्री और क्रय सेवाओं का परिचालन प्रबंधन अपने हाथ में ले लिया। रणनीतिक लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए, वित्तीय और वाणिज्यिक निदेशक, बिक्री नीति पूरी तरह से "मूल" कंपनी द्वारा निर्धारित की जाती है। निकट भविष्य में, होल्डिंग का प्रबंधन उद्यम के सभी शीर्ष प्रबंधकों को बदलने की योजना बना रहा है, और लंबी अवधि में - पर स्विच करने की कूटनीतिक प्रबंधनसहायक कंपनी. अधिग्रहण सौदे के पूरा होने के बाद काम के पहले वर्ष में मूल (होल्डिंग) और सहायक (कोम्बिनैट) कंपनियों की कॉर्पोरेट संस्कृतियों के बीच असंगतता की समस्या सामने आई।
यह होल्डिंग, अपनी सहायक कंपनियों के आंतरिक मामलों में हस्तक्षेप की डिग्री के संदर्भ में, काफी विकसित संरचना और वित्तीय प्रबंधन कौशल के साथ एक परिचालन होल्डिंग है। एक होल्डिंग कंपनी में, महत्वपूर्ण संख्या में निर्णय लेने की प्रणाली सीधे मालिक पर निर्भर करती है, जबकि कंपनी के पास बड़े पैमाने पर उत्पादन का प्रबंधन करने के लिए कौशल का अभाव है। कैमरून-क्विन वर्गीकरण के अनुसार, एक होल्डिंग कंपनी की कॉर्पोरेट संस्कृति कबीले संस्कृतियों के वर्ग से संबंधित है। लंबे समय में, संयंत्र अधिकांश रूसी निजीकृत उद्यमों की तरह ही विकसित हुआ: शीर्ष प्रबंधकों ने अपने हाथों में एक नियंत्रण हिस्सेदारी जमा कर ली; बड़ी संख्या में "सहायक कंपनियाँ" उत्पन्न हुईं, जिनकी मदद से मुख्य गतिविधियों से लाभ और गैर-प्रमुख गतिविधियों से वित्तीय प्रवाह दोनों को संयंत्र से वापस ले लिया गया। कैमरून-क्विन वर्गीकरण के अनुसार, कंबाइन की कॉर्पोरेट संस्कृति पदानुक्रमित वर्ग से संबंधित है।
जैसा कि ऊपर से बताया गया है, आसन्न चतुर्थांश (इस मामले में, CLAN और पदानुक्रम) में निदान की गई फसलों के प्रकारों का स्थान हमें यह निष्कर्ष निकालने की अनुमति देता है कि प्लांट को होल्डिंग की संरचना में एकीकृत करने के लिए सावधानीपूर्वक एक योजना विकसित करना आवश्यक है। अधिग्रहित उद्यम को अधिग्रहण करने वाली कंपनी की संरचना में एकीकृत करने के कौशल वाले योग्य शीर्ष प्रबंधकों की कमी को देखते हुए, ऐसी योजना की उपेक्षा करने से बहुत नकारात्मक परिणाम हो सकते हैं।
उदाहरण 2. वाणिज्यिक बैंक
दो बड़ी स्थानीय वाणिज्यिक संरचनाओं ने एक क्षेत्रीय बैंक का अधिग्रहण करने का निर्णय लिया, जो पहले कई वर्षों तक एक बड़े "मॉस्को" बैंक की सहायक कंपनी थी। नए मालिकों की कॉर्पोरेट संस्कृति को CLAN और ADHOCRATY के एक प्रकार के संयोजन के रूप में चित्रित किया जा सकता है (चित्र 3)। अधिग्रहण के एक साल बाद बैंक की प्रबंधन प्रणाली और कॉर्पोरेट संस्कृति के निदान ने हमें निम्नलिखित निष्कर्ष निकालने की अनुमति दी:
1. बैंक के शेयरधारकों और शीर्ष प्रबंधकों ने इसके विकास के लिए एक सामान्य दृष्टिकोण निर्धारित नहीं किया है - क्या यह शेयरधारकों ("कॉर्पोरेट बैंक") के स्वामित्व वाली कंपनियों की व्यावसायिक समस्याओं को हल करने के लिए एक उपकरण होना चाहिए, या क्या यह एक स्वतंत्र खिलाड़ी का संचालन होना चाहिए प्रतिस्पर्धी बैंकिंग सेवा बाजार में और इसके पूंजीकरण में वृद्धि (" बैंक खोलें"). इसलिए, परिचालन संबंधी निर्णय लेते समय, बैंक के प्रबंधक अपनी रणनीति की अपनी समझ से आगे बढ़ते हैं।
2. किसी भी कंपनी में मालिक के बदलने और प्रबंधन टीम में नए लोगों के आने से अनिवार्य रूप से "पुराने" और "नए" में विभाजन पैदा हो जाता है।
3. संचार प्रबंधन की कमी के कारण कर्मचारियों को यह आभास नहीं होता कि वे एक ही संगठन में काम करते हैं और पूरे संगठन की सफलता उनके दैनिक कार्य पर निर्भर करती है।
4. क्षेत्र में श्रम बाजार में बैंक कर्मचारियों की भारी कमी का सामना करना पड़ रहा है, इसलिए कर्मचारियों को एक बैंक से दूसरे बैंक में लुभाने का अभ्यास किया जाता है। कर्मचारियों को दूसरे संगठन में जाने से रोकने में असमर्थता बैंक को स्थानीय श्रम बाजार में उद्योग के लिए प्रतिभा गढ़ में बदल देती है।
5. बैंक में नेतृत्व और कार्मिक विकास के स्तर के बीच विसंगति भी एक गंभीर समस्या है, जिसका अध्ययन हर्सी-ब्लैंचर्ड स्थितिजन्य सिद्धांत (चित्र 4) के दृष्टिकोण से किया गया था। पिछले नेतृत्व के तहत, जो एक सख्त सत्तावादी प्रबंधन शैली (एस1) की विशेषता थी, बैंक ने इस शैली (आर1) के अनुरूप कर्मियों का चयन किया, और इन दो शैलियों का संयोजन प्रभावी था। नए शेयरधारकों के आगमन और बैंक के प्रबंधन में बदलाव के साथ, बैंक में नेतृत्व शैली S2 शैली में बदल गई, जिसमें काफी कम अधिनायकवाद और प्रत्यक्ष नियंत्रण की विशेषता थी। स्टाफ़ वस्तुतः वही (R1) रहा। इसके कारण, जैसा कि बैंक प्रबंधकों के साथ साक्षात्कार से पुष्टि हुई, कार्यकारी अनुशासन के स्तर में कमी आई: आप कुछ नहीं कर सकते या गलत समय पर नहीं कर सकते, और इसके लिए कोई प्रतिबंध नहीं लगाया जाएगा।
6. बैंक की कॉर्पोरेट संस्कृति नौकरशाही है।
नए मालिकों को दी जा सकने वाली सिफारिशों में से एक बैंक को मौजूदा वित्तीय और औद्योगिक समूहों की संरचना में एकीकृत करने का प्रयास नहीं करना है, बल्कि बैंक को केवल निर्दिष्ट वित्तीय और औद्योगिक समूहों से जुड़ी एक स्वतंत्र व्यावसायिक इकाई के रूप में विकसित करना है। आम मालिक.
एसडी में आधुनिक राजनीतिक प्रक्रिया: संघीय और क्षेत्रीय घटक। - बुचिन
कॉर्पोरेट संस्कृति का निदान करने से कंपनी की रणनीति को लागू करने की संभावना का आकलन करने और यह तय करने में मदद मिलेगी कि लक्ष्यों और उद्देश्यों को बदलना है या नई रणनीति को पूरा करने वाली एक अलग कॉर्पोरेट संस्कृति का निर्माण करना है। आज, इस उपकरण पर मानव संसाधन विशेषज्ञों के पेशेवर समुदाय में अधिक ध्यान दिया जा रहा है, क्योंकि इसके उपयोग की प्रभावशीलता की पुष्टि कई कंपनियों के अनुभव से होती है।
कर्मचारियों के बीच खराब रिश्ते और प्रतिकूल कार्य माहौल का उत्पादकता पर और परिणामस्वरूप, कंपनी के प्रदर्शन पर नकारात्मक प्रभाव पड़ता है। साथ ही, नेतृत्व की कॉर्पोरेट भावना, आपसी समझ और क्षैतिज (कर्मचारियों के बीच) और लंबवत (प्रबंधकों और अधीनस्थों के बीच) दोनों तरह का समर्थन रणनीतिक लक्ष्यों की सफल उपलब्धि की कुंजी है।
किसी कंपनी को प्रभावी ढंग से प्रबंधित करने के लिए, आपको उसकी कॉर्पोरेट संस्कृति को जानना होगा और उसे प्रभावित करने में सक्षम होना होगा। यानी यह समझना जरूरी है कि मौजूदा संस्कृति के किन तत्वों को विकसित करने की जरूरत है और किन्हें त्यागने की।
व्यावसायिक प्रक्रियाओं के संगठन और उनमें कर्मचारियों की बातचीत की प्रभावशीलता का व्यापक मूल्यांकन करना महत्वपूर्ण है। इस प्रयोजन के लिए, कॉर्पोरेट संस्कृति के निदान का उपयोग किया जाता है। इसके अलावा, इस उपकरण का उपयोग वर्तमान व्यावसायिक समस्याओं (उदाहरण के लिए, कर्मचारियों की वफादारी के स्तर को कैसे बढ़ाया जाए) या रणनीतिक समस्याओं (बाजार हिस्सेदारी बढ़ाना, लाभप्रदता बढ़ाना) को हल करने के लिए किया जा सकता है।
कॉर्पोरेट संस्कृति के निदान ने विभिन्न परिवर्तनों (संरचनात्मक परिवर्तन, विलय, अधिग्रहण, नए मालिकों का आगमन, एक नई सूचना प्रणाली की शुरूआत, आदि) के लिए कंपनी की क्षमता की भविष्यवाणी करने में भी खुद को साबित किया है।
इस बीच, कॉर्पोरेट संस्कृति के निदान का मुख्य लक्ष्य प्रबंधन निर्णय लेने के लिए एक आधार बनाना है।
डेनियल डेनिसन मॉडल
कॉर्पोरेट संस्कृति के निदान के लिए कई विधियाँ हैं। सबसे लोकप्रिय, शायद उपयोग में आसानी के कारण, डैनियल डेनिसन मॉडल है। लॉज़ेन (आईएमडी) (स्विट्जरलैंड) में इंटरनेशनल इंस्टीट्यूट ऑफ मैनेजमेंट डेवलपमेंट में संगठनात्मक विकास के प्रोफेसर ने संगठनात्मक संस्कृति और संगठनात्मक प्रदर्शन के बीच बातचीत का अध्ययन किया। नैदानिक अध्ययन का परिणाम उनके नाम पर एक मॉडल था। आज इसका उपयोग रूस सहित दुनिया भर में 1,200 से अधिक संगठनों द्वारा किया जाता है।
डेनिसन के मॉडल के अनुसार, कॉर्पोरेट संस्कृति की विशेषता चार परस्पर संबंधित कारक (पैरामीटर) हैं - भागीदारी, सुसंगतता (स्थिरता), अनुकूलन करने की क्षमता और कंपनी का मिशन। उनमें से प्रत्येक के घटक हैं।
इस प्रकार, मिशन रणनीति, लक्ष्य और उद्देश्यों के साथ-साथ कंपनी के दृष्टिकोण को भी परिभाषित करता है। सुसंगतता - समन्वय और एकीकरण, सहमति, मूल मूल्य। भागीदारी टीम अभिविन्यास, क्षमताओं का विकास, अधिकार का हस्तांतरण सुनिश्चित करती है। अनुकूलनशीलता - निर्माण (परिवर्तन), ग्राहक अभिविन्यास, संगठनात्मक शिक्षा।
कॉर्पोरेट संस्कृति का निदान संगठन के बारे में जानकारी एकत्र करने से शुरू होता है। प्रत्येक कर्मचारी को एक प्रश्नावली भरने के लिए कहा जाता है। इसमें मुख्य कारकों पर प्रश्नों (कथनों) के चार समूह शामिल हैं। प्रत्येक समूह में तीन उपसमूह होते हैं (उदाहरण देखें)। सभी बयानों को पांच-बिंदु पैमाने (1 से 5 अंक तक) पर रेट किया गया है।
प्रश्नावली पूरी होने के बाद, प्रत्येक उपसमूह के लिए एक अंकगणितीय माध्य की गणना की जाती है - एक सूचकांक जिसे प्रतिशत के रूप में प्रस्तुत किया जा सकता है (अधिकतम सूचकांक मान 5 अंक या 100%) है।
परिणामों का प्रसंस्करण
डेनिसन के मॉडल के अनुसार, कॉर्पोरेट संस्कृति को एक वृत्त (चित्र 1) के रूप में दर्शाया जा सकता है। एक क्षैतिज रेखा संगठनात्मक आयामों को आंतरिक और बाह्य फोकस में विभाजित करती है। जुड़ाव और संरेखण की विशेषता है आंतरिक प्रक्रियाएँसंगठन में, और अनुकूलनशीलता और मिशन बाहरी हैं।
वृत्त का एक ऊर्ध्वाधर खंड एक लचीले संगठन (चित्र का बायां आधा भाग) और एक स्थिर संगठन (चित्र का दायां आधा भाग) के बीच एक रेखा खींचता है। जुड़ाव और अनुकूलनशीलता संगठनात्मक लचीलेपन और परिवर्तन की प्रवृत्ति को प्रेरित करती है। और सुसंगतता (स्थिरता) और मिशन संगठन की स्थिर और प्रबंधनीय होने की क्षमता निर्धारित करते हैं।
मिशन और संरेखण पर अधिक प्रभाव पड़ता है वित्तीय संकेतक, जैसे आरओए (संपत्ति पर रिटर्न), आरओआई (निवेश पर रिटर्न) और आरओएस (बिक्री पर रिटर्न)। 3 से 4 का मिशन और संरेखण सूचकांक स्कोर आम तौर पर निवेश, संपत्ति और बिक्री पर उच्च रिटर्न के साथ-साथ संगठन की परिचालन ताकत को इंगित करता है।
संरेखण और भागीदारी (आंतरिक फोकस) गुणवत्ता, कर्मचारी संतुष्टि और निवेश पर रिटर्न को प्रभावित करते हैं। इसी प्रकार, 3 से 4 तक इन मापदंडों के सूचकांकों का मान उत्पाद की गुणवत्ता के उच्च स्तर, दोषों और पुनर्कार्य का कम प्रतिशत, संसाधनों का उचित आवंटन और कर्मचारी संतुष्टि के उच्च स्तर को इंगित करता है।
जुड़ाव और अनुकूलनशीलता उत्पाद विकास और नवाचार को प्रभावित करती है। 3 से 4 अंकों की सीमा में इन मापदंडों के सूचकांक का मतलब है उत्पादन और सेवा में उच्च स्तर का नवाचार, रचनात्मकता, ग्राहकों और उनके स्वयं के कर्मचारियों दोनों की बदलती इच्छाओं और जरूरतों के लिए त्वरित प्रतिक्रिया।
अनुकूलनशीलता और मिशन (बाहरी फोकस) राजस्व, बिक्री वृद्धि और बाजार हिस्सेदारी को प्रभावित करते हैं। जब इन मापदंडों का मान 3 से 4 अंक तक होता है, तो संगठन को निरंतर बिक्री वृद्धि और बाजार हिस्सेदारी में वृद्धि का अनुभव होने की संभावना है।
इस प्रकार, डेनिसन मॉडल, जिसका उपयोग कंपनी की कॉर्पोरेट संस्कृति का निदान करने और सर्वेक्षण परिणामों को संसाधित करने के लिए किया जाता है, कंपनी प्रबंधन को सवालों के जवाब देने में मदद करता है:
क्या हम जानते हैं कि हम क्या कर रहे हैं;
हमारे कार्य कितने समन्वित हैं;
क्या हमारे पास संगठनात्मक लचीलापन है;
कंपनी के विकास में कर्मचारी कितने शामिल हैं?
इसके अलावा, सर्वेक्षण के नतीजे आपको एक कॉर्पोरेट संस्कृति बनाने की अनुमति देते हैं जो रणनीतिक लक्ष्यों से मेल खाती है और कंपनी के लिए उन्हें हासिल करने के लिए आवश्यक है, और "परिवर्तन के लीवर" की पहचान करने, संस्कृति में बदलाव की योजना बनाने, उन्हें लागू करने और उन्हें ट्रैक करने में मदद करती है (चित्रा) 2).
सूचना
कॉर्पोरेट संस्कृति मदद करती है:
कंपनी में निर्णय लेने की प्रणाली बनाना;
गतिविधि की दिशाएँ निर्धारित करें;
कर्मचारी व्यवहार का प्रबंधन करें;
कर्मियों की प्रभावशीलता और उत्पादकता को प्रभावित करें।
कंपनी के मिशन की विशेषता बताने वाले डेनिसन की प्रश्नावली के प्रश्न (कथन):
1. रणनीति:
- संगठन का एक स्पष्ट मिशन है जो हमारे काम को अर्थ और दिशा देता है;
- संगठन का एक दीर्घकालिक लक्ष्य और गतिविधि की दिशा है;
- मैं संगठन की रणनीतिक दिशा के बारे में स्पष्ट हूं;
- संगठन के पास भविष्य के लिए एक स्पष्ट रणनीति है;
- एक संगठन की रणनीति अन्य कंपनियों को अपनी प्रतिस्पर्धी रणनीतियों को बदलने के लिए प्रेरित करती है।
2. लक्ष्य और उद्देश्य:
कर्मचारियों और प्रबंधकों के बीच संगठन के लक्ष्यों के बारे में पूर्ण सहमति है;
संगठनात्मक नेता दूरगामी लेकिन यथार्थवादी लक्ष्य निर्धारित करते हैं;
संगठनात्मक नेता उन लक्ष्यों के बारे में औपचारिक, सार्वजनिक और खुले तौर पर बोलते हैं जिन्हें कर्मचारी प्राप्त करने का प्रयास कर रहे हैं;
हम अपने स्थापित लक्ष्यों के विरुद्ध अपनी प्रगति की लगातार निगरानी करते हैं;
संगठन के कर्मचारी समझते हैं कि दीर्घावधि में सफल होने के लिए क्या किया जाना चाहिए।
3. दृष्टि:
संगठन में हमारे पास संगठन के भविष्य के बारे में एक साझा दृष्टिकोण है;
संगठन के नेता भविष्योन्मुखी हैं;
अल्पकालिक लक्ष्य शायद ही कभी संगठन के दीर्घकालिक अभिविन्यास के साथ संघर्ष करते हैं;
भविष्य के प्रति हमारा दृष्टिकोण हमारे कर्मचारियों को प्रोत्साहित और प्रेरित करता है;
हम अपनी दीर्घकालिक संभावनाओं से समझौता किए बिना अल्पकालिक समस्याओं को हल करने में सक्षम हैं।