आधुनिक व्यवसाय में कॉर्पोरेट संस्कृति: प्रकार, स्तर और सर्वोत्तम उदाहरण। रूसी व्यापार संस्कृति कॉर्पोरेट संस्कृति की अवधारणा: मुख्य तत्व, कार्य

किसी कंपनी के अंतर्राष्ट्रीय व्यवसाय की सफलता काफी हद तक भागीदार की व्यावसायिक संस्कृति की बेहतर समझ पर निर्भर करती है। इस संस्कृति की विशेषताओं को जानने से संचार स्थितियों को नेविगेट करना, भागीदारों के साथ संबंधों को अनुकूलित करना, यह निर्धारित करना आसान हो जाता है कि किस हद तक वैश्विक दृष्टिकोण लागू किया जा सकता है और किन मामलों में संस्कृति के लिए अनुकूलन आवश्यक है। च में. 14 हम "व्यावसायिक संस्कृति", "कॉर्पोरेट सामाजिक जिम्मेदारी" की अवधारणाओं की सामग्री पर विचार करेंगे और व्यक्तिगत देशों और क्षेत्रों के लिए उनकी विशिष्ट विशेषताओं को प्रकट करेंगे। अंतर्राष्ट्रीय व्यापार में आज, सामाजिक और नैतिक गतिविधियाँ तेजी से महत्वपूर्ण होती जा रही हैं, जो कई कारकों के कारण है जिन्हें इस अध्याय में रेखांकित किया जाएगा।

व्यावसायिक संस्कृति की अवधारणा और अंतर्राष्ट्रीय व्यापार में अंतर-सांस्कृतिक मतभेदों का महत्व

व्यावसायिक संस्कृति स्थिर रूपों का एक समूह है सामाजिक संपर्क, कंपनी के भीतर और कंपनी के संबंधों में कर्मचारियों के बीच संचार के मानदंडों और मूल्यों, रूपों और तरीकों में निहित है बाहरी दुनिया. इसका सार व्यावसायिक संपर्क में अपनाए गए "खेल के नियमों" के अनुपालन में निहित है। किसी निश्चित देश के प्रतिनिधियों के संबंध में, व्यावसायिक संस्कृति को राष्ट्रीय सीमाओं के भीतर गठित मूल्यों और मानदंडों की एक प्रणाली के रूप में परिभाषित किया जा सकता है, जो आधार हैं वाणिज्यिक गतिविधियाँऔर किसी देश में लोगों और कंपनियों के व्यवहार को आकार देना।

व्यावसायिक संस्कृति, एक विशेष समाज के प्रतिनिधियों की विशेषता सीखे हुए व्यवहार की एक बहुआयामी प्रणाली होने के नाते, विभिन्न क्षेत्रों को कवर करती है। राष्ट्रीय व्यावसायिक संस्कृतियों का अध्ययन करते समय, सबसे महत्वपूर्ण हैं: भाषा और शिक्षा, सामाजिक मूल्यऔर रिश्ते, सामाजिक संस्थाएँ, धर्म और भौतिक संस्कृति. ये तत्व किसी भी समाज में पाए जाते हैं, लेकिन किसी विशेष देश में उनकी अभिव्यक्ति और इसलिए, उसके प्रतिनिधियों के साथ अंतर्राष्ट्रीय व्यापार के संचालन पर प्रभाव अद्वितीय हो सकता है।

माल (सेवाओं) का निर्यात और आयात करते समय, विदेश में निवेश करते समय, विदेशी आर्थिक अनुबंधों का समापन करते समय, संयुक्त उद्यम या बहुराष्ट्रीय कर्मचारियों वाली शाखा के भीतर संचार प्रक्रिया के लिए राष्ट्रीय व्यापार संस्कृतियों की बातचीत बातचीत प्रक्रिया के लिए प्रासंगिक है। प्रबंधक अंतरराष्ट्रीय स्तर पर योजना बना रहे हैं और उसे लागू कर रहे हैं उद्यमशीलता गतिविधि, आर्थिक सहयोग के रूपों के कार्यान्वयन से संबंधित दिन-प्रतिदिन के निर्णयों में, दूसरे देश के बाजार में प्रवेश करने के तरीकों में, बातचीत में व्यावसायिक संस्कृति की भूमिका का मूल्यांकन करना चाहिए। किसी कंपनी के अंतर्राष्ट्रीयकरण के गहरे चरणों में जाने पर सांस्कृतिक कारक का प्रभाव बढ़ जाता है: चरण जितना अधिक परिपक्व होगा, उतना अधिक अधिक महत्वपूर्ण भूमिकासंस्कृति एक ऐसे कारक के रूप में जो अंतर्राष्ट्रीय व्यापार में मायने रखती है।

व्यावसायिक संस्कृति, एक ओर, रूढ़िवादी है, और दूसरी ओर, जब संस्कृतियाँ संपर्क में आती हैं, तो उधार लेना, अंतर्विरोध और इसकी सार्वभौमिक विशेषताओं का निर्माण देखा जाता है। विश्व अभ्यास में कई उदाहरण हैं जब एक कंपनी, अंतरराष्ट्रीय व्यापार में संलग्न होने का निर्णय लेते हुए, घरेलू के समान बाजारों की तलाश करती है। सांस्कृतिक मूल्यों की अधिकतम समानता अनिश्चितता की निम्न डिग्री और, तदनुसार, व्यावसायिक संस्कृति के अनुकूल होने की आवश्यकता के अभाव से मेल खाती है।

Π. द्वितीय. शिखिरेव, "अंतर्राष्ट्रीय व्यापार संपर्क के विकास की संभावना" की विशेषता रखते हुए, ठीक ही मानते थे कि यह "संस्कृतियों के टकराव से गठन तक के रास्ते पर है, बल्कि एक एकीकृत अंतरराष्ट्रीय व्यापार संस्कृति की नींव की पहचान और मजबूती के रास्ते पर है।" उनका सार्वभौमिक नैतिक आधार। दूसरे शब्दों में, केवल इस बात पर ध्यान नहीं दिया जाना चाहिए कि लोगों को क्या अलग करता है, बल्कि इस पर भी ध्यान देना चाहिए कि क्या उन्हें एकजुट करता है।" किसी व्यापारिक भागीदार देश की व्यावसायिक संस्कृति का अध्ययन करने का उद्देश्य विदेशी संस्कृति को समझना है, लेकिन अपने प्रतिनिधियों के व्यवहार के लिए सभी मानदंडों और आवश्यकताओं का सख्ती से पालन करना नहीं है। अन्यथा, वास्तविक स्थितियों के उद्भव से इंकार नहीं किया जा सकता है जब दोनों साथी ऐसा व्यवहार करते हैं मानो वे एक अलग संस्कृति के प्रतिनिधि हों।

अंतर्राष्ट्रीय व्यापार में कंपनी की गहरी भागीदारी और आर्थिक सहयोग के रूपों की जटिलता अंतरसांस्कृतिक संचार और बातचीत कौशल सहित कर्मियों के प्रशिक्षण की अतिरिक्त आवश्यकताएं पैदा करती है।

अपने बारे में सोचो

रूसी संस्कृति के एक प्रसिद्ध शोधकर्ता, शिक्षाविद डी.एस. लिकचेव का मानना ​​​​था कि रूस संस्कृतियों के चौराहे पर स्थित है, "इसमें एक दर्जन अन्य लोगों की संस्कृतियाँ शामिल हैं और लंबे समय से पड़ोसी संस्कृतियों - स्कैंडिनेविया, बीजान्टियम, दक्षिणी और पश्चिमी स्लाव, जर्मनी से जुड़ी हुई हैं। , इटली, पूर्व और काकेशस के लोग"। यह सुविधा रूसी संस्कृतिविभिन्न देशों और राष्ट्रीयताओं के प्रतिनिधियों के साथ आसानी से संवाद करने के तरीके खोजने का अवसर प्रदान करता है।

उदाहरण दीजिए कि रूसी संस्कृति और पूर्वी और पश्चिमी संस्कृति की विशेषताओं के बीच क्या समानता पाई जा सकती है।

आइए सबसे महत्वपूर्ण पर नजर डालें तत्व और विशेषताएँकारोबारी संस्कृति।

व्यावसायिक संस्कृति का सबसे महत्वपूर्ण तत्वों में से एक भाषा है। प्रतिनिधियों के साथ विभिन्न संस्कृतियां(उदाहरण के लिए एक संयुक्त उद्यम में) भाषा संबंधी बाधाएं असंगति और, अधिक व्यापक रूप से, "टीम भावना" की कमी का कारण बन सकती हैं। हाल के दशकों में, अंग्रेजी ने अक्सर व्यापार में एक अंतरराष्ट्रीय भाषा की भूमिका निभाई है। विभिन्न देशों के प्रबंधकों की युवा पीढ़ी इसे बहुत अच्छे से बोलती है। हालाँकि, यह कहावत सच है: "आप अंग्रेजी में खरीद सकते हैं, लेकिन इसे बेचना कठिन है।" इस संबंध में, अपने साथी की भाषा जानने का प्रयास करने की अनुशंसा की जाती है।

जैसा कि हम पहले ही अध्याय में चर्चा कर चुके हैं। 3, ई. हॉल के वर्गीकरण के अनुसार, संस्कृति को दो प्रकारों में विभाजित किया जा सकता है: उच्च संदर्भ संस्कृति और निम्न संदर्भ संस्कृति। उदाहरण के लिए, एक उच्च-संदर्भ संस्कृति की विशेषता यह है कि सभी जानकारी शब्दशः तैयार नहीं की जाती है, कुछ को पंक्तियों के बीच में पढ़ा जाना चाहिए। इसका सार इस कथन में उजागर किया गया है: "जितना कहा जाता है उससे दस गुना अधिक समझा जाता है।" में व्यावसायिक संपर्कजो कहा गया है उसके पीछे क्या है यह बहुत महत्वपूर्ण है।

अशाब्दिक भाषा में समय, स्थान, मित्रता के पैटर्न और व्यावसायिक समझौते शामिल हैं। प्रत्येक राष्ट्रीय व्यावसायिक संस्कृति की समय के प्रति अपनी धारणा होती है। उच्च-संदर्भ संस्कृतियाँ अत्यधिक प्रतिस्पर्धी होने से बचते हुए व्यक्तिगत संबंधों और विश्वास पर जोर देती हैं। आपसी समझ के आवश्यक स्तर को प्राप्त करने में काफी समय लग सकता है।

गैर-मौखिक भाषा का एक महत्वपूर्ण घटक हावभाव, चेहरे के भाव, आंखों का संपर्क आदि हैं। व्यावसायिक संस्कृतियों में कई अंतर हैं जिनके बारे में जागरूक होने की सिफारिश की जाती है, क्योंकि इनमें से किसी भी संकेत की गलत व्याख्या के अंतरराष्ट्रीय व्यापार के लिए गंभीर परिणाम होते हैं।

वर्गीकरणों को रेखांकित करने वाले प्रमुख मूल्यों के आधार पर राष्ट्रीय व्यावसायिक संस्कृतियों के विभिन्न वर्गीकरण हैं। शोधकर्ता कई दर्जन मापदंडों की पहचान करते हैं जिनके द्वारा राष्ट्रीय संस्कृतियों की तुलना की जाती है।

राष्ट्रीय व्यावसायिक संस्कृतियों की विशेषताओं का आकलन करने और अंततः, उनकी बातचीत की संभावनाओं, संभावित संघर्षों और उचित समाधान विधियों को विकसित करने के लिए, जी. हॉफस्टेड के वर्गीकरण का व्यापक रूप से उपयोग किया जाता है। उदाहरण के लिए, व्यावसायिक संस्कृति में "सामूहिकता" निर्णय लेने की प्रक्रिया में समूह की भूमिका में प्रकट होती है। इस संबंध में, सामूहिकता में सामूहिक अनुभव, अधिक राय और विचारों का आकर्षण और चर्चा जैसे फायदे हैं। हालाँकि, मुद्दों के विस्तृत विवरण और प्रस्तावित समाधान के लिए समेकित जिम्मेदारी के अभाव में यह कम पहल, अधिक जोखिम भरे निर्णयों की ओर ले जाता है। "अनिश्चितता से बचाव" उस डिग्री को दर्शाता है जिस हद तक किसी संस्कृति के प्रतिनिधि नियमों के अनुसार काम करते हैं, संरचित स्थितियों को प्राथमिकता देते हैं, और जोखिम भरे निर्णय लेने के लिए कम इच्छुक होते हैं। "शक्ति दूरी" सूचक का उच्च मान शक्ति के असमान वितरण और सत्तावादी प्रबंधन शैली को दर्शाता है। वाले देशों में उच्च डिग्री"पुरुषत्व" जीवन के मुख्य लक्ष्य के रूप में काम के प्रति दृष्टिकोण को महत्व देता है।

ट्रॉमपेरार्स-हैम्पडेन-टर्नर वर्गीकरण के सांस्कृतिक मूल्यों के जोड़े के पैरामीटर जी. हॉफस्टेड के वर्गीकरण के साथ आंशिक रूप से ओवरलैप होते हैं (अध्याय 3 देखें) और इसे पूरक करते हैं। लेकिन वे व्यावसायिक संस्कृति के सभी पहलुओं को कवर नहीं करते हैं। अन्य वर्गीकरण भी हैं. जिन अतिरिक्त मापदंडों के आधार पर संस्कृतियों की तुलना की जाती है उनमें भौतिक वस्तुओं और पारिश्रमिक के प्रति दृष्टिकोण, खाली समय, निर्णय लेने की संरचना, व्यापारिक संबंधों का पदानुक्रम आदि शामिल हैं। देशों की व्यावसायिक संस्कृति "भौतिकवाद" की डिग्री से भिन्न होती है। आध्यात्मिक मूल्यों की तुलना में भौतिक मूल्यों को कितनी प्राथमिकता दी जाती है। आर.डी. लुईस ने राष्ट्रीय व्यावसायिक संस्कृतियों की सामान्यीकृत प्रोफाइल संकलित करते समय मोनोएक्टिव संस्कृतियों की पहचान की, जिनके प्रतिनिधि लगातार अपनी जीवन गतिविधियों को व्यवस्थित करते हैं (यूएसए, जर्मनी); पॉलीएक्टिव संस्कृतियाँ, जहाँ वे एक ही समय में कई काम कर सकती हैं (देश)। लैटिन अमेरिका); प्रतिक्रियाशील संस्कृतियाँ, जहाँ परिवर्तन की प्रतिक्रिया में बदलते संदर्भ के आधार पर गतिविधियाँ आयोजित की जाती हैं (जापान)।

व्यावसायिक संचार में व्यावसायिक संस्कृति स्पष्ट रूप से प्रकट होती है। अंतरराष्ट्रीय व्यापार में बातचीत करते समय, बातचीत की राष्ट्रीय शैली का ज्ञान बातचीत में एक प्रतिनिधिमंडल बनाने के दृष्टिकोण, निर्णय लेने के तंत्र की विशिष्टता, प्राधिकरण के प्रतिनिधिमंडल की डिग्री आदि को समझने में मदद कर सकता है। बातचीत की राष्ट्रीय बारीकियों का ज्ञान धारणा त्रुटियों से बचने और साझेदार पर अधिक अनुकूल प्रभाव डालने, उन्हें दीर्घकालिक साझेदारी स्थापित करने में मदद मिलेगी। बातचीत की सबसे स्पष्ट राष्ट्रीय शैलियों में पश्चिमी, पूर्वी, अरब और लैटिन अमेरिकी हैं। साथ ही, विशिष्ट देशों के प्रतिनिधियों की व्यावसायिक संचार में अपनी विशेषताएं भी हो सकती हैं।

अभ्यास के मुद्दे

बातचीत की अमेरिकी शैली. प्रतिनिधियों इस शैली काअलग होना उच्च व्यावसायिकता, योग्यता. बातचीत करने वाला प्रतिनिधिमंडल संख्या में छोटा है और उसके पास महत्वपूर्ण शक्तियां हैं। अमेरिकियों की विशेषता है सीधा और अनौपचारिक लहजा, त्वरित परिचय, खुलापन, मिलनसारिता और मित्रता (लेकिन अक्सर निष्ठाहीन)। स्थिति को अपेक्षाकृत महत्वहीन माना जाता है, मुख्य बात व्यावसायिकता है। बातचीत करते समय, अमेरिकी लगातार अपने लक्ष्यों को महसूस करते हैं, सौदेबाजी का उपयोग करते हैं, और प्रतिकूल स्थिति की स्थिति में, पार्टियों के हितों को संतुलित करने के लिए विभिन्न मुद्दों को एक "पैकेज" में जोड़ते हैं। वे तुरंत निर्णय लेने में सक्षम होते हैं और अपने पार्टनर से भी यही उम्मीद रखते हैं। निर्णय लेने की प्रक्रिया में, वे तुरंत मुद्दे पर पहुंच जाते हैं, प्रत्यक्षता को महत्व देते हैं, और मुद्दों की लगातार चर्चा और ठोस प्रगति को महत्व देते हैं। अमेरिकी व्यावसायिक संस्कृति में जोखिम लेने को अत्यधिक महत्व दिया जाता है। एक बहु-पृष्ठ, विस्तृत अनुबंध विशिष्ट होता है, जिसमें पार्टियों के अधिकार और दायित्व शामिल होते हैं।

बातचीत की जापानी शैली. जापानी कंपनियों की बातचीत प्रक्रिया की लंबाई अलग-अलग होती है। उन्हें मुद्दों को स्पष्ट करने, प्रतिनिधिमंडल के भीतर आम सहमति हासिल करने और कंपनी के अन्य विभागों और प्रबंधन के साथ सहमत होने के लिए समय चाहिए। वहीं, जापानी अपनी समय की पाबंदी के लिए जाने जाते हैं। जापानी यह जानना पसंद करते हैं कि वे किसके साथ काम कर रहे हैं, व्यक्तिगत मित्रता और आपसी विश्वास एक व्यावसायिक भागीदार चुनने में निर्णायक कारक बन सकता है। सामाजिक घटनाएँ व्यक्तिगत संबंधों की स्थापना में बहुत योगदान देती हैं। जापानी मानसिकता की विशेषताओं में समूह मूल्यों की प्राथमिकता है। जापानियों के लिए, रिश्ते बनाए रखना सर्वोच्च प्राथमिकता है; वे खुले संघर्ष और विवादों में न पड़ने का प्रयास करते हैं। ऐसी स्थितियों में, वे या तो मुद्दे पर चर्चा करने से बचते हैं या मध्यस्थ का उपयोग करते हैं। जापानी व्यापारिक संबंधों के स्थिति-पदानुक्रमित पहलू पर ध्यान देते हैं।

व्यावसायिक संस्कृतियों में पाई जाने वाली समानताओं का फायदा उठाने के लिए अधिक प्रयास करके, अंतर-सांस्कृतिक मतभेदों को समझने की कोशिश करके और, जहां आवश्यक हो, उनके कारण होने वाली समस्याओं को दूर करने के तरीके खोजने से, ये सभी कार्य अंतर्राष्ट्रीय व्यापार विकास में सांस्कृतिक बाधाओं के प्रभाव को कम करने में मदद कर सकते हैं। .

हालाँकि, राष्ट्रीय व्यापार संस्कृति और कॉर्पोरेट संस्कृति के बीच अंतर किया जाना चाहिए। उत्तरार्द्ध कंपनी द्वारा गठित किया जाता है, इसकी गतिविधियों की विशेषताओं को निर्धारित करता है और, व्यावसायिक संस्कृति के विपरीत, एक अंतरराष्ट्रीय कंपनी की कॉर्पोरेट संस्कृति राष्ट्रीय संस्कृति के साथ मेल नहीं खा सकती है। व्यावसायिक संस्कृति विदेशी बाज़ार में किसी कंपनी की सफलता को बहुत प्रभावित करती है। यदि कंपनी की कॉर्पोरेट संस्कृति चुने हुए देश की संस्कृति को ध्यान में नहीं रखती है तो किसी व्यवसाय के अंतर्राष्ट्रीयकरण के सभी प्रयास विफल हो जाएंगे।

हर कंपनी की अपनी व्यावसायिक संस्कृति होती है। यह उन सभी मान्यताओं, सोचने के तरीकों, मूल्यों और मानदंडों का योग है जिनके आधार पर किसी कंपनी के कर्मचारी अपने निर्णय लेते हैं। कॉर्पोरेट संस्कृतिकंपनी का गठन उसके विकास के दौरान कंपनी की स्थापना के बाद किया गया है। इसका मुख्य कार्य सभी कर्मचारियों का आंतरिक एकीकरण करना और अपने बाजारों में सफलतापूर्वक संचालन करना है।

कॉर्पोरेट संस्कृति का वर्णन निम्नलिखित विशेषताओं के आधार पर किया जा सकता है:

यह कंपनी के मूल देश की संस्कृति से प्रभावित है। ऐतिहासिक घटनाएँ, कठिनाइयों पर काबू पाने और बड़ी शख्सियतें भी स्मृति में रहती हैं और अपने कर्मचारियों की सोच और कार्य करने के कुछ तरीकों को आकार देती हैं।

यह कई लोगों की आपसी बातचीत का नतीजा है.' यह कंपनी के सभी कर्मचारियों के कार्यों का आधार है, क्योंकि हर कोई इसे साझा करता है।

वह व्यक्तिगत है. प्रत्येक कंपनी की अपनी, अनूठी संस्कृति होती है।

इसका अध्ययन किया जा सकता है. कंपनी में अपने काम के दौरान, कर्मचारी इस कंपनी के बुनियादी मूल्यों, सोच के प्रकार और व्यवहार की विशेषताओं को अपनाते हैं।

यह उन मूल्यों के रूप में साकार होता है जो सूचना के रूप में, स्थिति के भौतिक संकेतकों, कंपनी भवन की वास्तुकला, लोगो और ब्रांडेड प्रकाशनों में वितरित किए जाते हैं।

कॉर्पोरेट संस्कृति कंपनी के कर्मचारियों के निर्णयों और कार्यों को निर्धारित करती है। कॉर्पोरेट संस्कृति की सामग्री को शीन के मॉडल के आधार पर समझाया जा सकता है। मॉडल में तीन स्तर होते हैं, जिनके बीच घनिष्ठ संबंध होते हैं।

प्रथम स्तरइसमें एक विश्वदृष्टिकोण शामिल है जो किसी व्यक्ति के कार्यों और सोच का मार्गदर्शन करता है। विश्वदृष्टि के आधार पर व्यक्ति के अपने बारे में कुछ निश्चित विचार होते हैं। व्यक्तिवादी संस्कृतियों में, कर्मचारी अपने स्वयं के लक्ष्यों और हितों को प्राप्त करने का प्रयास करते हैं और वही कहते हैं जो वे सोचते हैं। वे दूसरों से अपनी तुलना के आधार पर अपने व्यक्तित्व का मूल्यांकन करते हैं। सामूहिक संस्कृतियों में, कर्मचारी स्वयं को सार्वजनिक व्यक्ति मानते हैं। वे समूह का पालन करते हैं, नियमों के अनुसार व्यवहार करते हैं जो समूह के विकास को बढ़ावा देते हैं, और अपने सहयोगियों की जरूरतों को समझने की कोशिश करते हैं।

दूसरा स्तरकर्मचारी द्वारा रोजमर्रा के काम में उपयोग किए जाने वाले व्यवहार के मूल्यों और मानदंडों के बारे में विशिष्ट विचार तैयार करें। सामान्यीकृत रूप में, कॉर्पोरेट संस्कृति को एक मूल्य प्रणाली के रूप में समझा जा सकता है जिसके आधार पर कार्यबल संचालित होता है। किसी कंपनी में संयुक्त कार्य और जीवन को एक साथ व्यवस्थित करते समय मूल्य कुछ सिद्धांतों के महत्व और दायित्व के बारे में सामूहिक मान्यताओं का प्रतिनिधित्व करते हैं। मूल्य सभी कर्मचारियों के लिए एक अवधारणात्मक फ़िल्टर (चैनल) निर्धारित करते हैं जिसके माध्यम से वे वास्तविकता को समझते हैं, और इस तरह कंपनी की सांस्कृतिक पहचान बनाते हैं।

तीसरे स्तरप्रतीकों, किंवदंतियों, अनुष्ठानों और व्यवहारों का प्रतिनिधित्व करते हैं। उनका कार्य उदाहरण दिखाना है वास्तविक जीवनअपेक्षाकृत अमूर्त मानदंड और मूल्य। उनका उपयोग नए कर्मचारियों को मूल्यों और मानदंडों को बताने के लिए किया जा सकता है। कॉर्पोरेट संस्कृति "नेताओं" को मानती है, अर्थात्। ऐसे व्यक्ति जो कर्मचारियों के लिए मार्गदर्शक और उदाहरण हैं।

अभ्यास के मुद्दे

रॉबर्ट बॉश, जर्मन कंपनी के संस्थापक बॉश,मैंने पहले से ही नए कर्मचारी के भावी कार्यस्थल के पास फर्श पर एक पेपरक्लिप रख दिया। उनसे मिलने के बाद, आर. बॉश एक पेपरक्लिप उठाएंगे और पूछेंगे कि उन्होंने क्या किया है। जब कर्मचारी ने उत्तर दिया: "आपने एक पेपर क्लिप उठाया," आर. बॉश ने सुधार किया: "नहीं, मैंने पैसे उठाए।" इस तरह, उन्होंने मितव्ययिता का पाठ पढ़ाया और अपनी कंपनी के केंद्रीय मूल्यों में से एक का प्रदर्शन किया।

कंपनी की सफलता है विदेशी बाजारजैसा कि शेन के मॉडल से पता चलता है, निर्भर करता है, न केवल कंपनी की अपनी संस्कृति को समझने पर, बल्कि अन्य व्यावसायिक संस्कृतियों को समझने पर भी। कॉर्पोरेट संस्कृति को हमेशा आसपास की संस्कृतियों के संबंध में माना जाना चाहिए। यहां वृहत और सूक्ष्म स्तर पर संस्कृति के बीच अंतर करना आवश्यक है।

संस्कृति की ओर वृहद स्तर परइसमें वैश्विक संस्कृति, देश की संस्कृति और उद्योग संस्कृति शामिल है। वैश्विक संस्कृति में बुनियादी विचार और मानव व्यवहार के प्रकार, संचार के बुनियादी नियम, सार्वभौमिक मानव मानदंड और संघर्षों को हल करने के तरीके शामिल हैं। हर देश में हैं कुछ सूत्रशिक्षा, निर्णय लेना और संचार।

वे देश की संस्कृति पर आधारित हैं, जो समाजीकरण की प्रक्रिया में उसके किसी भी नागरिक तक प्रसारित होती है और इस तरह कंपनी की कॉर्पोरेट संस्कृति का हिस्सा बनती है। जाहिर है, विभिन्न देशों में कंपनियों की कॉर्पोरेट संस्कृतियों के बीच अंतर हैं। अंतर्राष्ट्रीयकरण में समस्याएँ तब उत्पन्न होती हैं जब देशों के बीच बड़े सांस्कृतिक अंतर होते हैं, जब कोई कंपनी अपनी राष्ट्रीय संस्कृति के आधार पर विदेशी बाज़ार में काम करती है और विदेशी बाज़ार की संस्कृति के अनुकूल नहीं बन पाती है।

अभ्यास के मुद्दे

जब एक जर्मन कंपनी डेमलर बेंजऔर एक अमेरिकी कंपनी क्रिसलर 1998 में विलय का फैसला किया, यह प्रिंस चार्ल्स और राजकुमारी डायना की शादी के समान था - एक पुराने लक्जरी जर्मन ब्रांड ने नई दुनिया से एक खूबसूरत दुल्हन का हाथ मांगा। कंपनियों के संभावित विलय की घोषणा के पहले ही दिन यह एक "परीकथा वाली शादी" थी। क्रिसलर 17.8% की वृद्धि हुई, और जर्मन कंपनी के शेयरों में - 8% की वृद्धि हुई। विलय के परिणामस्वरूप, नई कंपनी के शेयर की कीमत डेमलर क्रिसलरजनवरी 1999 में यह प्रति शेयर 108 डॉलर के उच्चतम स्तर पर पहुंच गया। फिर जर्मनों ने कंपनी को पुनर्गठित करने का प्रयास किया क्रिसलरअमेरिकी व्यापार संस्कृति का सार नहीं समझते, हालाँकि वे अंग्रेजी बोलते थे। परिणामस्वरूप, दिसंबर 2000 में शेयर की कीमत डेमलर क्रिसलरआधे से अधिक कम हो गया। मैनफ्रेड जेंट्ज़, सीएफओ के अनुसार डेमलर क्रिसलरइसका मुख्य कारण सांस्कृतिक भिन्नता की समस्या थी।

परिणामस्वरूप, दोनों वाहन निर्माताओं का गठबंधन उम्मीदों पर खरा नहीं उतरा और यह स्पष्ट हो गया कि दोनों कंपनियों के बीच संभावित तालमेल समाप्त हो गया है। अगस्त 2007 में, अलाभकारी अमेरिकी डिवीजन क्रिसलरएक निवेश कोष को बेच दिया गया था सेर्बेरस कैपिटल मैनेजमेंटसंयुक्त राज्य अमेरिका से, और स्वयं चिंता से डेमलर क्रिसलर एजीका नाम बदल दिया गया डेमलर ए.सी .

संस्कृति की ओर सूक्ष्म स्तर परकंपनी के व्यक्तिगत प्रभागों (कंपनी उपसंस्कृति) की संस्कृति को संदर्भित करता है। अंतर्राष्ट्रीय व्यापार में, एक कंपनी को संस्कृति के सभी स्तरों को ध्यान में रखना चाहिए। यह कितना सफल होगा यह मुख्य रूप से कंपनी के अंतर्राष्ट्रीयकरण के चरण पर निर्भर करता है। विभिन्न अंतर्राष्ट्रीयकरण रणनीतियों से जुड़े कॉर्पोरेट संस्कृति के गठन के तीन दृष्टिकोण हैं, जिनमें कॉर्पोरेट संस्कृति के विकास के विशिष्ट स्तर शामिल हैं।

पहला दृष्टिकोण - जातीयतावाद - का अर्थ है कि विदेशी बाजार में सब कुछ ठीक उसी तरह किया जाता है जैसे वह घर पर होता है, और अंतर्राष्ट्रीय व्यापार को इस नारे के अनुसार विनियमित किया जाता है: "जो घर पर अच्छा काम करता है, वह विदेश में भी उतना ही अच्छा काम करता है।" चूंकि कंपनी निर्यात पर ध्यान केंद्रित करती है, इसलिए कॉर्पोरेट संस्कृति नहीं बदलती है। किसी विदेशी भागीदार के साथ बातचीत करते समय, यह कंपनी के मूल देश के मानदंडों और मूल्यों और व्यवहार के तरीकों द्वारा निर्देशित होता है।

दूसरा दृष्टिकोण बहुकेंद्रितवाद है। कंपनी विदेश में अपना स्वयं का डिवीजन या अपना उत्पादन खोलती है। इससे संबंधित विकेंद्रीकरण और विदेशी प्रतिनिधि कार्यालय को जिम्मेदारी का हस्तांतरण है। सांस्कृतिक भिन्नताओं के अस्तित्व को पहचानता है और राष्ट्रीय विशेषताएँनारे के अनुसार: "हम वास्तव में नहीं समझते कि विदेश में हमारे डिवीजन में क्या हो रहा है, लेकिन जब तक यह लाभ कमाता है, हम इस पर भरोसा करते हैं।" संचार के लिए, कंपनी के मूल देश (मूल) की भाषा और मेजबान देश की भाषा का उपयोग किया जाता है। एक विभेदित कॉर्पोरेट संस्कृति उभरती है, जहां अंतर का स्तर (घरेलू फर्म और विदेशी विभाजन) इन देशों के बीच सांस्कृतिक अंतर के स्तर पर निर्भर करता है।

अभ्यास के मुद्दे

जब अमेरिकी ने पहली बार कार्यालय में प्रवेश किया तो उसे क्या आश्चर्य हुआ? डेमलर सिटीस्लरबर्लिन में? अमेरिकी ने सोचा: "कार्यालय के सभी दरवाजे बंद क्यों हैं? क्या मैं दरवाजे में लगे शीशे से देख सकता हूँ? क्या मुझे कार्यालय में प्रवेश करने से पहले दरवाजा खटखटाना चाहिए, या बस अंदर जाना चाहिए?" मैं उनके साथ बातचीत कैसे शुरू करूंगा?

जियोसेंट्रिज्म, या रीजियोसेंट्रिज्म, एक तीसरा दृष्टिकोण है। इस स्तर पर, कंपनी एक वैश्विक संगठन है और या तो विश्व स्तर पर या अफ्रीका या यूरोप जैसे एक क्षेत्र में संचालित होती है। कंपनी की एक एकीकृत कॉर्पोरेट संस्कृति है, जो कुछ अंतरराष्ट्रीय मतभेदों को भी ध्यान में रखती है और पहचानती है। सभी कर्मचारी, चाहे वे किसी भी राष्ट्रीय मूल के हों या कार्यस्थल के हों, समान कॉर्पोरेट मूल्यों, समान मानसिकता और समान भाषा की समान समझ रखते हैं। ऐसी वैश्विक संस्कृति का निर्माण एक क्रमिक, नियोजित प्रक्रिया है। इसमें चरण शामिल हैं: संस्कृतियों का संपर्क, संस्कृतियों का संकट, एकल कॉर्पोरेट संस्कृति का निर्धारण। किसी विदेशी कंपनी को खरीदते समय प्रारंभिक चरणसांस्कृतिक संपर्क होता है. चूँकि दोनों साझेदार लेन-देन में रुचि रखते हैं, इसलिए वे एक-दूसरे की संस्कृति के करीब आने का प्रयास करते हैं। अगले चरण में आमतौर पर साझेदार की व्यावसायिक संस्कृति के बारे में अधिक गहराई से जानने पर निराशा होती है। संयुक्त उद्यम में सहयोग करते समय, साझेदारों को एक-दूसरे को बेहतर तरीके से जानने का अवसर मिलता है, असहमति उत्पन्न होती है, और साझेदारों की व्यावसायिक संस्कृतियों में कई अंतर उभर कर सामने आते हैं। इस चरण को कॉर्पोरेट संस्कृति संकट कहा जाता है। लंबे संकट के बाद, आपसी सीखने की क्रमिक प्रक्रिया के माध्यम से आपसी समझ को गहरा करने में धीमी प्रगति शुरू होगी। यहां दोनों साझेदार संयुक्त लक्ष्य, मूल्य, मानदंड और व्यवहार के रूप निर्धारित करते हैं। यदि संस्कृति संकट को दूर नहीं किया जा सका, तो अंतर-सांस्कृतिक समस्याएं और भी बदतर हो जाएंगी, जिससे दोनों कंपनियों के बीच अलगाव हो सकता है। विदेशी बाज़ारों पर 70% व्यावसायिक खरीदारी पहले तीन वर्षों के भीतर विफल हो जाती है। रिपोर्ट। जहरेसमगाज़िन डेमलर क्रिसलर, 2003. एस. 15.

क्रॉस-सांस्कृतिक प्रबंधन के क्षेत्र में प्रसिद्ध डच व्यापार सलाहकार, फोंस ट्रॉम्पेनार्स ने राष्ट्रीय संस्कृति के सार को उन तरीकों से परिभाषित किया जो समान संस्कृति के लोगों के लिए उनके आसपास की दुनिया को समझने और व्याख्या करने के लिए सामान्य हैं। वह संस्कृति की तीन परतों में अंतर करते हैं।

संस्कृति की पहली परत बाहरी, स्पष्ट संस्कृति है: "यह वह वास्तविकता है जिसे हम अनुभव करते हैं। इसमें भाषा, भोजन, वास्तुकला, स्मारक जैसे कई घटक शामिल हैं।" कृषि, धार्मिक इमारतें, बाज़ार, फ़ैशन, कला, आदि। ये संस्कृति के गहरे स्तर के प्रतीक हैं /15, 51/। यह इस स्तर पर है कि कुछ संस्कृतियों के बारे में रूढ़िवादिता अक्सर उत्पन्न होती है।

संस्कृति की दूसरी परत मानदंडों और मूल्यों की परत है। मूल्य यह निर्धारित करते हैं कि किसी विशेष संस्कृति के प्रतिनिधियों के लिए क्या अच्छा है और क्या बुरा है; ये लोगों के समुदाय के लिए सामान्य आदर्श हैं, मानदंड जो मौजूदा विकल्पों के बीच वांछित विकल्प निर्धारित करते हैं। मानदंड इस समुदाय के लोगों के ज्ञान को दर्शाते हैं कि क्या अच्छा है और क्या बुरा है। औपचारिक रूप से, वे कानूनों का रूप ले लेते हैं; अनौपचारिक स्तर पर वे सार्वजनिक नियंत्रण का एक रूप हैं। जब आम तौर पर स्वीकृत मानदंड लोगों के सामूहिक मूल्यों को प्रतिबिंबित करते हैं, तो हम सांस्कृतिक स्थिरता के बारे में बात कर सकते हैं।

अंत में, आखिरी परतसंस्कृति, इसका "मूल" "मानव अस्तित्व के संबंध में पूर्व शर्ते" है, अचेतन के स्तर पर कुछ बुनियादी दृष्टिकोण, जो कुछ लोगों के लिए इतने स्वाभाविक और स्पष्ट हैं कि उनकी समीचीनता का सवाल ही नहीं उठता।

इस संदर्भ में व्यवसाय संस्कृति को व्यवसाय में, व्यवसाय करने के तरीके में, किसी राष्ट्र की सांस्कृतिक विशेषताओं के कार्यान्वयन के रूप में परिभाषित किया जा सकता है। राष्ट्रीय व्यावसायिक संस्कृतियों में अंतर के कारण विभिन्न मूल्य प्रणालियों में टकराव होता है। जितनी अधिक संस्कृतियाँ भिन्न होती हैं, उतने ही तीव्र अंतरसांस्कृतिक अंतर्विरोध प्रकट होते हैं। जिन संस्कृतियों के भीतर व्यवहार के मानदंड व्यापक रूप से भिन्न होते हैं, वे चरम सीमा के संदर्भ में एक-दूसरे की विशेषता बताते हैं। चरम सीमाओं का उपयोग करके किसी के व्यवहार को चित्रित करके, हम रूढ़िवादिता बनाते हैं। एक स्टीरियोटाइप "एक विदेशी संस्कृति का उसकी विशेष विशेषताओं के अतिशयोक्ति के साथ चित्रण है, दूसरे शब्दों में, एक व्यंग्यचित्र" /15, 60/। यह हमारे विचारों से भिन्न होने के कारण आश्चर्य की अनुभूति का तंत्र है। इसके अलावा, अक्सर यह मान लिया जाता है कि जो हमारे लिए अपरिचित और अजीब है वह गलत है। रूढ़िवादिता "हमारे बुनियादी कार्यक्रम के "दोषों" में से एक है, जो अक्सर गलत धारणाओं को जन्म देती है" /6, 174/।

यह ध्यान दिया जाना चाहिए कि प्रत्येक देश, हेटरोस्टीरियोटाइप के अलावा, यानी। अन्य लोगों के लोगों के बारे में धारणाएँ, जो अक्सर राष्ट्रीय पूर्वाग्रहों और पूर्वाग्रहों के स्रोत के रूप में कार्य करती हैं, एक ऑटो-स्टीरियोटाइप भी है, अर्थात। जिस तरह से लोग खुद को स्थिति में रखते हैं। और यदि हेटेरोस्टीरियोटाइप का अक्सर नकारात्मक अर्थ होता है (जर्मन पेडेंट हैं, ब्रिटिश प्राइम हैं), तो ऑटोस्टीरियोटाइप आमतौर पर सकारात्मक विशेषताओं का प्रतिनिधित्व करते हैं।

में संघर्ष कारोबारी माहौलदूसरे शब्दों में, व्यावसायिक संस्कृतियों का टकराव जातीय-सांस्कृतिक रूढ़िवादिता (मानसिकताओं) में अंतर के कारण होता है, और, तदनुसार, प्रबंधन और संगठन, बातचीत, व्यवसाय करने के लिए अलग-अलग दृष्टिकोण।

"कॉर्पोरेट संस्कृति" की अवधारणा पिछली सदी के बीसवें दशक में विकसित देशों में उपयोग में आई, जब बड़ी कंपनियों और निगमों के भीतर संबंधों को सुव्यवस्थित करने के साथ-साथ आर्थिक, व्यापार और औद्योगिक बुनियादी ढांचे में उनकी जगह को समझने की आवश्यकता पैदा हुई। रिश्ते

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रूस में व्यावसायिक संस्कृति की बारीकियों के बारे में बोलते हुए, मूल्य प्रणाली के विरोधाभासी द्वंद्व पर ध्यान देना महत्वपूर्ण है, जो इस तथ्य से जुड़ा है कि रूस एक यूरेशियन देश है जो पूर्वी और पश्चिमी सभ्यताओं के बीच सीमा स्थिति पर है।

अंतरसांस्कृतिक संपर्क के क्षेत्र में एक प्रसिद्ध विशेषज्ञ, रिचर्ड लुईस, रूसी व्यापार संस्कृति को "स्किज़ोफ्रेनिक" कहते हैं, अर्थात असंगत गुणों का संयोजन। में रूसी प्रणालीमूल्य, कोई पूर्व की विशेषता वाले गुण (सामूहिकता, परिवार पर निर्भरता, रिश्तों में असमानता, परिश्रम, आदि) और पश्चिम की विशेषता वाले गुण (उद्यम, स्वतंत्रता, व्यक्तिवाद) पा सकता है।

आधुनिक रूसी व्यापार संस्कृति विषम है। बड़ी कंपनियों के उद्यमियों और शीर्ष प्रबंधकों की विशेषताएँ उनके कर्मचारियों की विशेषताओं के बिल्कुल विपरीत हैं। उदाहरण के लिए, जोखिम, जिम्मेदारी आदि के प्रति उनका दृष्टिकोण पहल दिखा रहा है. 1991 से पहले और उसके बाद बनी कंपनियों में एकदम विरोधाभास है। पहले की विशेषता एक विशिष्ट सोवियत संस्कृति है: इससे कोई फर्क नहीं पड़ता कि शीर्ष प्रबंधकों की संरचना कैसे बदलती है, कर्मचारी वही रहते हैं, जो अपने तरीकों और दृष्टिकोणों को अगली पीढ़ियों तक पहुंचाते हैं। आधुनिक रूसी संगठनों के नेता एक निश्चित सार्वभौमिक पश्चिमी मॉडल द्वारा निर्देशित होते हैं, जो मुख्य रूप से अमेरिकी पाठ्यपुस्तकों से लिया गया है। किसी की कंपनी में अमेरिकी प्रकार की संस्कृति थोपने की इच्छा को कर्मचारियों के आंतरिक प्रतिरोध का सामना करना पड़ता है, और यह कोई संयोग नहीं है - अध्ययनों से पता चलता है कि अमेरिकी और रूसी व्यापार संस्कृति किसी भी तरह से मेल नहीं खाती है।

हमारे सबसे निकट की व्यावसायिक संस्कृति फ़्रेंच है। जर्मन, स्कैंडिनेवियाई और भारतीयों के साथ भी हमारी अच्छी बनती है। मूलभूत मतभेदों के बावजूद, रूसी अमेरिकियों के साथ सफलतापूर्वक सहयोग कर सकते हैं, क्योंकि उनकी संस्कृति बहुत सरल है, नेविगेट करने में आसान है, आपको बस कुछ बुनियादी नियम सीखने की जरूरत है। रूसियों के लिए अरब, चीनी और विशेष रूप से जापानी लोगों के साथ एक आम भाषा खोजना बहुत मुश्किल है।

ऐसा माना जाता है कि रूसी आसानी से एक व्यापारिक भागीदार की विशेषताओं को अपना लेते हैं। ऐसी अनुकूलनशीलता और संवेदनशीलता उन सभी संस्कृतियों की विशेषता है जो "असंगत" गुणों को जोड़ती हैं। उदाहरण के लिए, यह गुण हमारे अलावा भारतीयों की भी विशेषता है, जो बातचीत के दौरान हमेशा अपने साथी के साथ तालमेल बिठाने की कोशिश करते हैं।

किसी संस्कृति के लिए स्वयं के बारे में जागरूक होना तब तक कठिन है जब तक कि वह अपने से बिल्कुल भिन्न किसी चीज़ का सामना न कर ले। आप खुद को विदेशियों की नजर से देखकर रूसी व्यापार संस्कृति के गुणों का मूल्यांकन कर सकते हैं। पहली चीज़ जिस पर वे आमतौर पर ध्यान देते हैं वह है कानूनी मानदंडों के प्रति रूसियों का विशिष्ट रवैया, कानून का सख्ती से पालन करने के रवैये की कमी। रूस की यात्रा करने वाले जर्मन व्यापारियों के लिए गाइड कहता है: "सावधान रहें: जैसे ही आप रूसियों के साथ अनौपचारिक संबंध स्थापित करेंगे, वे आपको कानून तोड़ने के लिए मना लेंगे।" भ्रष्टाचार के मामले में दुनिया में 154वें स्थान पर रहने वाले देश में, वे कानून का पालन करने में प्रसन्न होंगे "अगर यह अच्छी तरह से लिखा गया होता, अगर व्यापार पर बोझ इतना अधिक नहीं होता।" जर्मनों और अमेरिकियों की तुलना में, एक सार्वभौमिक संस्कृति के प्रतिनिधि, रूसी एक विशिष्ट संस्कृति का प्रतिनिधित्व करते हैं। पहले मामले में, कानून को कुछ अपरिवर्तनीय के रूप में समझा जाता है, जो बिना किसी अपवाद के सभी के लिए मान्य है, व्यक्तिगत परिस्थितियों की परवाह किए बिना; दूसरे में, कानून की सापेक्षता पर जोर दिया गया है, जो कई यादृच्छिक परिस्थितियों से प्रभावित है।

अगला बिंदु जो अधिकांश उत्तरदाताओं ने नोट किया वह रूसी व्यापार संचार में अनौपचारिक संबंधों की विशेष ताकत है। रूस में व्यवसाय व्यक्तिगत है, सब कुछ कनेक्शन पर आधारित है, और यह आश्चर्य की बात नहीं है: "यदि आप कानून पर भरोसा नहीं कर सकते हैं, तो आपको बस खुद पर और अपने आस-पास के लोगों पर भरोसा करना होगा।" यह कोई संयोग नहीं है कि रूसी कंपनियों की कोई भी चर्चा उचित नामों की सूची के साथ समाप्त होती है (कौन किसके साथ जुड़ा हुआ है, कौन क्या नियंत्रित करता है), क्योंकि यह समझने का एकमात्र तरीका है कि क्या हो रहा है।

रूसी व्यापार संस्कृति की तीसरी विशेषता व्यापार और सरकार के बीच विशेष संबंध, उनके विलय की प्रवृत्ति है। यह अधिकारियों पर निर्भर करता है कि कंपनी को किसी दिए गए स्थान पर आउटलेट खोलने की अनुमति मिलेगी या नहीं। यह कारक अर्थव्यवस्था में सरकारी हस्तक्षेप से उतना चिंतित नहीं है जितना कि स्थानीय संबंधों से स्थानीय अधिकारीप्राधिकरण और निरीक्षण निकाय। उनके साथ "बातचीत" करने की क्षमता महत्वपूर्ण हो जाती है।

रूसी व्यापार संस्कृति की एक और संपत्ति बाहरी वातावरण में बदलाव के लिए रूसी व्यापारियों का अच्छा अनुकूलन है, प्रबंधन स्तर पर जो हो रहा है उस पर त्वरित प्रतिक्रिया। विदेशी अक्सर रूसी सरलता, अपरंपरागत सोच, किसी भी परिस्थिति में जीवित रहने और किसी भी स्थिति से बाहर निकलने का रास्ता खोजने की क्षमता के बारे में बात करते हैं। हालाँकि यह सकारात्मक गुणवत्ताइसके बुरे परिणाम भी होते हैं: अपनी अनुकूलनशीलता के कारण, रूसी अल्पकालिक लाभ और "त्वरित धन" पर भरोसा करते हुए, दीर्घकालिक रणनीतियों के बारे में शायद ही कभी सोचते हैं। जिन परिस्थितियों में रूसी व्यवसायियों को काम करने के लिए मजबूर किया जाता है, वे उन्हें जोखिम की अनिवार्यता का आदी बनाते हैं। अक्सर वे बड़े पैमाने की योजना विकसित किए बिना ही कोई परियोजना शुरू कर देते हैं, उन्हें केवल इस बात का अंदाजा होता है कि इस पर उन्हें कितना प्रयास, समय और पैसा खर्च करना होगा। वे कहते हैं, "आइए शुरू करें, और फिर हम देखेंगे, हम किसी तरह सफल हो जाएंगे।"

रूसी बिना सोचे-समझे काम करते हैं और जल्दबाजी में काम करने की अपनी आदत से कई विदेशी साझेदारों को परेशान करते हैं, यानी अंतिम क्षण में एकजुट होने की उनकी क्षमता, अपनी सारी ताकत जुटाना और भारी मात्रा में काम करना, और फिर एक आरामदायक, उदासीन स्थिति में चले जाना .

कंपनियों की आंतरिक संरचना भी कई विदेशियों को चौंका देती है। वे व्यावसायिक प्रक्रियाओं के अराजक संगठन और श्रमिकों के काम से भ्रमित हैं (यह स्पष्ट नहीं है कि कौन किसके लिए जिम्मेदार है), विभिन्न योग्यता वाले विशेषज्ञों के लिए समान वेतन स्तर, खराब स्टाफ प्रेरणाअंतिम परिणाम तक. रूसी कंपनियों को कर्मचारियों के बीच स्पष्ट सामूहिकता के साथ उच्च शक्ति दूरी की उपस्थिति की विशेषता है। कर्मचारी अपने वरिष्ठों पर अत्यधिक निर्भर होते हैं, निर्देशों का इंतजार करते हैं, पहल नहीं करते हैं और कभी अपने बॉस से बहस नहीं करते हैं। वहीं, अंदर की टीम काफी एकजुट है। इसका परिणाम न केवल पारस्परिक सहायता और पारस्परिक जिम्मेदारी है, बल्कि एक मजबूत "समानता" रवैया, अन्य लोगों के पैसे गिनने का प्यार और विशेष उपलब्धियों के साथ भीड़ से अलग दिखने की अनिच्छा भी है।

यदि कोई बिजनेस पार्टनर...

...संयुक्त राज्य अमेरिका से

अमेरिकियों को दुनिया में सबसे क्रूर व्यवसायी होने की प्रतिष्ठा प्राप्त है। बातचीत के दौरान, वे बहुत कठोरता से व्यवहार करते हैं, दुश्मन को एक कोने में खदेड़ देते हैं और हमेशा अच्छी तरह तैयार होकर आते हैं। वहीं, समझौते भी काफी आसानी से हो जाते हैं। उनका मुख्य कार्य यथाशीघ्र अनुबंध समाप्त करना है। लघु अवधि, क्योंकि "समय ही पैसा है।" उत्साही व्यक्तिवादी: भले ही वे एक समूह में प्रदर्शन करें, हर कोई इसमें एकल कलाकार होगा। वर्कहोलिक्स: 40-घंटे के कार्य सप्ताह को स्वीकार नहीं करते हैं; वे लक्ष्य को जल्द से जल्द प्राप्त करने के लिए जितना आवश्यक हो उतना काम करते हैं। अनुबंधों के अनुपालन की कड़ाई से निगरानी की जाती है। वे व्यवसाय में व्यक्तिगत संबंधों को मान्यता नहीं देते हैं और कार्यस्थल पर मित्रता के स्पष्ट विरोधी हैं। अमेरिकी कंपनी एक तंत्र की तरह काम करती है: सोच-समझकर और तर्कसंगत रूप से। कर्मचारियों को लगातार खुद को अच्छे आकार में रखना होगा, गुजरना होगा अतिरिक्त शिक्षा पाठ्यक्रम, किए गए कार्यों पर रिपोर्ट लिखें। अमेरिकी शायद ही कभी एक कंपनी में लंबे समय तक रहते हैं; अनुबंध आमतौर पर एक वर्ष के लिए संपन्न होते हैं; बर्खास्तगी को शर्मनाक नहीं माना जाता है;

...चीन से

किसी अनुबंध पर हस्ताक्षर करने का निर्णय लेने से पहले चीनियों को संबंध बनाने में बहुत समय लगता है। वे आम तौर पर सिफारिशों के आधार पर बिचौलियों के माध्यम से भागीदारों की तलाश करते हैं। बातचीत के दौरान वे बहुत दिखावटी व्यवहार करते हैं, वे अपनी कीमत बढ़ाना पसंद करते हैं। वे हर चीज अमेरिकी से प्यार करते हैं और चाहते हैं कि उनके साथ पश्चिमी साझेदारों जैसा ही व्यवहार किया जाए, इसलिए आधुनिक व्यापार केंद्रों या महंगे होटलों में चीनी कंपनियों के प्रतिनिधियों के साथ बैठकें आयोजित करना सबसे अच्छा है। बहुत चालाक और धैर्यवान, वे अक्सर आपको परेशान करने और उनकी शर्तों को स्वीकार करने के लिए बातचीत को लंबा खींचते हैं। चीनियों द्वारा तैयार किए गए अनुबंध पर हस्ताक्षर करते समय सावधान रहें - इसमें ऐसी शर्तें हो सकती हैं जिन पर आप सहमत नहीं थे। बातचीत के दौरान, चीनी आपके समूह के सबसे बुजुर्ग व्यक्ति को संबोधित करेंगे, भले ही आपके समूह में कोई छोटा व्यक्ति हो जो उच्च पद पर हो। वर्जित विषयजिन पर चीनी व्यापारिक साझेदारों के साथ चर्चा नहीं की जा सकती: तिब्बत, ताइवान, हांगकांग के साथ संबंध, मानवाधिकार, परिवार नियोजन (चीन में दूसरे बच्चे पर प्रतिबंध है)। सबसे अधिक संभावना है, आपके चीन पहुंचने से पहले, आपके साथी कुंडली बनाने के लिए आपके व्यक्तिगत डेटा के बारे में जानकारी मांगेंगे।

पी.एस. अगर साथ पश्चिमी संस्कृतिव्यापार कमोबेश स्पष्ट है, चीनी कई सवाल उठाता है। जो लोग चीनी सहयोगियों के साथ व्यापार करने का इरादा रखते हैं, उनके लिए हमारा अगला लेख "चीन में व्यापार" है।

कारोबारी संस्कृति
तारीख: 26/10/2006
विषय:अर्थव्यवस्था

सफलता का व्युत्पन्न

संगठनात्मक संस्कृति रूसी व्यापारअध्ययन के लिए एक बहुत ही बहुमुखी और दिलचस्प जीव है। घोषित लक्ष्यों, सुव्यवस्थित व्यावसायिक प्रक्रियाओं और कंपनी की स्वीकृत संरचना का एकीकृत मूल होने के नाते, संगठनात्मक संस्कृति काफी हद तक कंपनी की गतिविधियों को निर्धारित करती है, जैसे वातावरण, आंखों के लिए अदृश्य होने के कारण, जैविक जीवन की संभावना पैदा करता है।

संगठनात्मक संस्कृति और कंपनी के कामकाज की सफलता के बीच संबंध को अधिकांश प्रबंधकों द्वारा मान्यता प्राप्त है और यह 50 से अधिक वर्षों से समाजशास्त्रियों और मनोवैज्ञानिकों के लिए रुचि का विषय रहा है।

संगठनात्मक संस्कृति के वाहक लोग हैं। हालाँकि, परिपक्व कंपनियों में, संगठनात्मक संस्कृति लोगों से अलग हो जाती है और कंपनी का एक गुण बन जाती है, जो कर्मचारियों के व्यवहार को उसके आधार बनाने वाले दृष्टिकोण और मूल्यों के अनुसार संशोधित करती है। हम आधुनिक रूस में उद्यमों की संगठनात्मक संस्कृति के निम्नलिखित रूपों में अंतर कर सकते हैं:

सोवियत काल की योजनाबद्ध अर्थव्यवस्था की कठोरता में निहित एक लंबे इतिहास वाले उद्यमों में संगठनात्मक संस्कृति का विकास;

रूसी स्थानीयकरण की एक अन्य व्यावसायिक इकाई के एक अंतरराष्ट्रीय ऑक्टोपस से नवोदित होना, जिसकी संगठनात्मक संस्कृति बाहर से लाया गया रोपण है, हमेशा रूसी मिट्टी के लिए प्राकृतिक नहीं होता है, लेकिन साथ ही अक्सर बहुत प्रभावी विकल्पकंपनी का स्व-संगठन;

1990 के दशक की शुरुआत से निर्मित और संचालित उद्यमों में संगठनात्मक संस्कृति का विकास। जैसे-जैसे वैश्वीकरण और आर्थिक जीवन के अंतर्राष्ट्रीयकरण की प्रक्रियाएँ तेज़ होती हैं, प्रभाव के मुद्दे राष्ट्रीय संस्कृतियाँविभिन्न देशों की कंपनियों की गतिविधियों के विविध पहलुओं पर विशेष महत्व प्राप्त होता है। यह लेख एक बहुराष्ट्रीय कंपनी की संगठनात्मक संस्कृति के भीतर अंतर-सांस्कृतिक संपर्क का विश्लेषण करता है।

जड़ की ओर देखो (कोज़मा प्रुतकोव)

रूस में उद्यमों की संगठनात्मक संस्कृति के सभी तीन रूप एक सामान्य संदर्भ से एकजुट हैं - यह रूसी कर्मचारियों की राष्ट्रीय संस्कृति है, जो पानी की तरह, संगठन की संगठनात्मक संस्कृति के ताने-बाने में समा जाती है और इसके मूल आधार के रूप में कार्य करती है। यह मौलिक सिद्धांत बाहरी उत्तेजनाओं (ग्राहक विशिष्टताएं, प्रतिस्पर्धा, आदि) और आंतरिक कारकों (कंपनी के मालिकों या नेताओं के दावे, व्यवहार के आंतरिक शिष्टाचार, आदि) के प्रभाव में बदल जाता है। संस्थागत दृष्टिकोण के दृष्टिकोण से, संस्कृति को सामाजिक समुदायों और प्रणालियों का एक समूह माना जाता है जिसे इसके अनुसार संरचित किया जा सकता है विभिन्न विमान. चावल। 1 इस अवधारणा को मल्टी-स्टेज शोइस मॉडल का उपयोग करके समझाता है, जो संस्कृति के निम्नलिखित स्तरों को अलग करता है:

– राष्ट्रीय संस्कृति (एक देश के भीतर),

- उद्योग संस्कृति (एक उद्योग के भीतर),

- संगठनात्मक संस्कृति (एक उद्यम के भीतर)।

चावल। 1. सांस्कृतिक स्तरों का संस्थागत वर्गीकरण

डच वैज्ञानिक जी. हॉफस्टेड की परिभाषा के अनुसार, "राष्ट्रीय संस्कृति समाज की मानसिकता को प्रोग्राम करती है," और "संगठनात्मक संस्कृति संगठन के कर्मचारियों के विचारों को प्रोग्राम करती है।" 1970 के दशक में जापानी संगठनों की प्रतिस्पर्धी सफलता। संगठनात्मक संस्कृति के विश्लेषण में राष्ट्रीय संस्कृति के महत्व को मान्यता मिली। कंपनी की मौजूदा प्रथाओं को बदलकर संगठनात्मक संस्कृति का प्रबंधन किया जा सकता है। किसी नियोक्ता के लिए काम पर रखे गए कर्मचारियों के मूल्यों को बदलना मुश्किल है: कंपनी के कर्मचारी, जब काम पर आते हैं, तो अपनी पहचान घर पर नहीं छोड़ सकते।

रूसी व्यवसाय के जादूगर

रूसी व्यवसाय की संगठनात्मक संस्कृति का पहला और दूसरा संस्करण काफी हद तक एक-दूसरे के विरुद्ध मौजूद हैं। मूल रूसी और कम मूल विदेशी कंपनियों की यह निरंतर तुलना रूसी कंपनियों के जीवन में केवल अच्छी चीजें लाने के लिए डिज़ाइन की जाएगी: कार्मिक प्रबंधन और प्रेरणा, उत्पादन योजना, बिक्री संगठन, आदि में उन्नत प्रथाएं। हालाँकि, व्यवहार में, विदेशी कंपनियों की संगठनात्मक संस्कृति के बाहरी घटकों की नकल करने के बिल्कुल भी रचनात्मक नहीं, बल्कि विनाशकारी परिणाम देखे जा सकते हैं। समृद्धि की दिशा में आम कदमों में से एक है सभी रूसी बुराइयों के लिए रामबाण इलाज विकसित करने के लिए विदेशी "वैरांगियों" को आमंत्रित करना। और फिर शुरू होता है बातूनी बुद्धिजीवियों का उत्सव. उनके पास स्टोर में क्या नहीं है: आपको सबसे उन्नत बेंचमार्किंग तकनीक, बैलेंस्ड स्कोरकार्ड (बीएससी), काइज़न निरंतर सुधार प्रणाली, 6 सिग्मा, अच्छे पुराने बोस्टन ग्रुप मैट्रिक्स की पेशकश की जाएगी (वहां विकल्प उपलब्ध हैं - जीई/मैकेंज़ी सौंदर्य की दृष्टि से इच्छुक मैट्रिक्स), साथ ही प्रक्रिया दृष्टिकोण, नेटवर्क योजना, एमआरपी, दुबला उत्पादन के नवीनतम चमत्कार...

हालाँकि, यदि आप कई बार "हलवा" कहते हैं, तो आपका मुँह मीठा नहीं होगा। कर्मचारी स्तर पर एक निश्चित दर्शन के रूसी उद्यमों के भीतर अनुकूलन के साथ तंत्र की प्रभावशीलता संभव है। जैसा कि जापानी कहावत है: "एक बुरा मालिक जंगली घास उगाता है, एक अच्छा मालिक चावल उगाता है, एक चतुर मालिक मिट्टी की खेती करता है, एक दूरदर्शी एक कर्मचारी को प्रशिक्षित करता है।" ऐसी "शिक्षा" के विकल्पों में से एक विशेषज्ञों के बीच घनिष्ठ सहयोग है - उन्नत प्रौद्योगिकियों के प्रत्यक्ष वाहक और प्राप्तकर्ता, जो, एक नियम के रूप में, विभिन्न राष्ट्रीय संस्कृतियों के प्रतिनिधि हैं।

आपको जो करना है उससे पहले बदलें (जैक वेल्च)

संभावित नकारात्मक परिणामों के बावजूद, रूसी और विदेशी कंपनियों की संगठनात्मक संस्कृतियों के सकारात्मक घटकों का अध्ययन और वजन करने के वादे को पहचानना आवश्यक है। चूँकि अंतर्राष्ट्रीय सहयोग और कर्मचारियों की राष्ट्रीय संस्कृतियों में अंतर के आधार पर एक सहक्रियात्मक प्रभाव 1 संभावित रूप से उत्पन्न हो सकता है, कंपनी की विकास रणनीति, उसके प्रबंधन और संगठनात्मक संस्कृति को जोड़ा जाना चाहिए।

1 सिनर्जी, सिनर्जिस्टिक प्रभाव (ग्रीक सिनर्जोस से - एक साथ कार्य करना) - तथाकथित सिस्टम प्रभाव के कारण कनेक्शन, एकीकरण, व्यक्तिगत भागों के एक सिस्टम में विलय के परिणामस्वरूप गतिविधि की दक्षता में वृद्धि।

ऐसा करने के लिए, सहयोग भागीदारों की राष्ट्रीय संस्कृतियों को मानदंडों के एक समूह के अनुसार वर्णित करने की आवश्यकता है, जो विशिष्ट मानदंडों को निर्धारित करने में मदद करेगी जिनके द्वारा राष्ट्रीय संस्कृतियां एक-दूसरे के साथ संघर्ष में हैं या समान हैं। उदाहरण के लिए, स्टडलीन ने भागीदारों की राष्ट्रीय और व्यावसायिक संस्कृतियों की अनुकूलता की जांच करने के लिए चार प्रमुख आकलन विकसित किए:

संस्कृतियों की समानता: साझेदारों की संस्कृतियों में मामूली अंतर होता है; साझेदारों के आपसी अनुकूलन से तालमेल पैदा हो सकता है;

सांस्कृतिक अनुकूलता: साझेदारों की संस्कृतियाँ संगत हैं, और अधिक सांस्कृतिक दूरी (पहले विकल्प की तुलना में) के बावजूद, सहयोग की प्रक्रिया में सांस्कृतिक दक्षता हासिल करना संभव है और एक सहक्रियात्मक प्रभाव प्राप्त करना संभव है;

संस्कृतियों की संपूरकता: में तालमेल प्राप्त करना इस मामले मेंपारस्परिक क्षमता और अंतरसांस्कृतिक मतभेदों को दूर करने के लिए सहयोग साझेदारों की सीखने की क्षमता आवश्यक है;

संस्कृतियों की असंगति: साझेदारों की संस्कृतियाँ समान नहीं हैं और एक दूसरे की पूरक नहीं हैं। विशेष रूप से संस्कृतियों की पूरकता और अनुकूलता के मामलों में, एक सहक्रियात्मक प्रभाव उत्पन्न होने की संभावना है (उदाहरण के लिए, शोध के अनुसार, रूसी-जर्मन सहयोग के मामले में)। अंतरसांस्कृतिक संपर्क की सफलता भागीदारों की संस्कृति के बारे में जागरूकता और ज्ञान के स्तर, सीखने की इच्छा और अंतरसांस्कृतिक संचार में सहनशीलता पर निर्भर करती है। इस आधार पर ही उद्देश्यपूर्ण सृजन के लिए अंतरसांस्कृतिक शिक्षण की प्रक्रिया शुरू की जा सकती है प्रतिस्पर्धात्मक लाभउद्यम.

बहुराष्ट्रीय उद्यमों की संगठनात्मक संस्कृति के विकास की अप्रत्याशितता इसके ढांचे के भीतर कर्मचारियों की विभिन्न राष्ट्रीय संस्कृतियों की बातचीत के कारण है। विभिन्न राष्ट्रीय संस्कृतियाँ एक कंपनी के भीतर सीधे कैसे परस्पर क्रिया करती हैं? क्या एक बहुराष्ट्रीय उद्यम के भीतर दो संस्कृतियों के "सहजीवन" के बारे में बात करना संभव है? इन प्रश्नों के उत्तर अस्पष्ट हैं।

2 ग्रीक से. सहजीवन - सहवास।

यह लेख बहुराष्ट्रीय उद्यमों की संगठनात्मक संस्कृति के एक गतिशील मॉडल का उपयोग करके "अंदर से" इन पहलुओं का विश्लेषण करने का प्रयास करता है, जो एक उद्यम के भीतर कर्मचारियों की राष्ट्रीय संस्कृतियों के बीच बातचीत की गतिशीलता का वर्णन करता है (चित्र 2)।

चावल। 2. बहुराष्ट्रीय उद्यमों की संगठनात्मक संस्कृति का मॉडल - कर्मचारियों की राष्ट्रीय संस्कृतियों के बीच बातचीत की गतिशीलता

चित्र में. 2 इस अंतःक्रिया के विकास के चरणों पर प्रकाश डालता है, अर्थात्:

1) काम के प्रारंभिक चरण में, विभिन्न राष्ट्रीय संस्कृतियों के कर्मचारी पहली बार एक ही संगठनात्मक संस्कृति के भीतर मिलते हैं;

2) कर्मचारियों की राष्ट्रीय संस्कृतियाँ एक-दूसरे के साथ बातचीत करने लगती हैं। संपर्क पहचान की प्रक्रिया से शुरू होता है, जिसके दौरान देखी गई वास्तविकता और भागीदारों के विश्वदृष्टिकोण के बीच विसंगतियां स्थापित होती हैं;

3) विभिन्न राष्ट्रीय संस्कृतियों के बीच परस्पर क्रिया "घर्षण" के रूप में प्रकट होती है (यह "घर्षण" नीचे चर्चा की गई राष्ट्रीय संस्कृति के प्रत्येक पैरामीटर के लिए उत्पन्न हो सकता है)। अंतरसांस्कृतिक मतभेदों को सीखने का ट्रिगर, एक नियम के रूप में, संकट है जो अंतरसांस्कृतिक सहयोग में भागीदारों के कार्यों से अपेक्षाओं के विचलन के परिणामस्वरूप उत्पन्न होता है;

4) "घर्षण" और आपसी अनुकूलन के परिणामस्वरूप, भागीदारों की राष्ट्रीय संस्कृतियों की "ताकत" या "कमजोरी" जैसी विशेषताएं सामने आती हैं। इस मामले में, एक राष्ट्रीय संस्कृति की "ताकत" या "कमजोरी" को एक निश्चित संस्कृति के मूल्यों की किसी अन्य संस्कृति के संबंधित मूल्यों पर खुद को स्थापित करने की सापेक्ष क्षमता के रूप में समझा जाता है। एक "कमजोर" संस्कृति के मूल्य "मजबूत" संस्कृति के मूल्यों के प्रभाव में अधिक आसानी से परिवर्तित हो जाते हैं। उदाहरण के लिए, रूसी-जर्मन टीम वाले उद्यम की संगठनात्मक संस्कृति के भीतर समय के प्रति कौन सा रवैया "मजबूत" होगा: मोनोक्रोम, जर्मनों की विशेषता, या पॉलीक्रोम, रूसियों की विशेषता;

5) विभिन्न राष्ट्रीय संस्कृतियाँ संभावित रूप से आने वाली कठिनाइयों पर काबू पाते हुए सफलतापूर्वक बातचीत कर सकती हैं, जिसके परिणामस्वरूप संस्कृतियों के "सहजीवन" का प्रभाव पैदा होगा और कुछ "संस्कृतियों का संलयन" विकसित करना संभव हो जाएगा - एक नई संगठनात्मक संस्कृति, कर्मचारियों की राष्ट्रीय संस्कृतियों की सर्वोत्तम विशेषताओं से "समृद्ध" (इस विकास के तंत्र और विकल्पों का विश्लेषण नीचे किया गया है);

6) एक बहुराष्ट्रीय उद्यम की संगठनात्मक संस्कृति के गठन का अंतिम चरण एक एकल संगठनात्मक संस्कृति में उद्यम के कर्मचारियों की विभिन्न राष्ट्रीय संस्कृतियों के एकीकरण और संलयन के माध्यम से प्राप्त सहक्रियात्मक प्रभाव हो सकता है।

गति ही जीवन है

गतिशील मॉडल कर्मचारियों की राष्ट्रीय संस्कृतियों के प्रभाव में बहुराष्ट्रीय उद्यमों की संगठनात्मक संस्कृति में होने वाली प्रक्रियाओं को समझाने के लिए एक द्वंद्वात्मक दृष्टिकोण का उपयोग करता है। इसका कारण यह है कि एक ही संगठनात्मक संस्कृति के भीतर इस तथ्य के कारण विरोधाभास हैं कि वे विभिन्न संस्कृतियों के वाहक हैं। इस मामले में "विरोधाभास" की व्याख्या संस्कृतियों की विशेषताओं के "अंतर", "असमानता" के रूप में की जाती है, जिसकी तुलना, मापदंडों की कुछ प्रणालियों का उपयोग करके की जा सकती है (अगले भाग में संस्कृतियों के महत्वपूर्ण पैरामीटर देखें)।

इस मॉडल को समझने में अगला तार्किक कदम हेगेल की द्वंद्वात्मकता से उधार लिया गया कथन है, कि "विरोधाभास सभी आंदोलन और जीवन शक्ति के मूल में निहित हैं;" केवल वही चलता है जिसमें आंतरिक विरोधाभास होता है, दृढ़ता और सक्रियता होती है। यहां, कर्मचारियों की राष्ट्रीय संस्कृतियों के प्रभाव में एक बहुराष्ट्रीय उद्यम की संगठनात्मक संस्कृति में होने वाली प्रक्रियाओं को समझाने के लिए विरोधाभासों के माध्यम से आत्म-विकास के तर्क का उपयोग किया जाता है।

भौतिकवादी द्वंद्वात्मकता के नियमों की ओर मुड़ना भी रुचिकर है - एकता का नियम और विरोधों का संघर्ष (या विरोधों के अंतर्विरोध का नियम), जो "अंतर्विरोधों को एक आंतरिक स्रोत, आवेग, सभी आत्म-आंदोलन की प्रेरक शक्ति के रूप में प्रकट करता है। ।” एक संगठनात्मक संस्कृति के ढांचे के भीतर विभिन्न राष्ट्रीय संस्कृतियों की बातचीत की प्रक्रिया में, एक नई संगठनात्मक संस्कृति का विकास संभव है।

सामान्य मामले में अंतिम परिणाम (विशिष्ट संस्कृतियों के संदर्भ के बिना) निर्धारित नहीं किया जा सकता है, लेकिन हम एक उद्यम के भीतर विभिन्न राष्ट्रीय संस्कृतियों की बातचीत के लिए निम्नलिखित मुख्य विकल्पों के बारे में बात कर सकते हैं:

(1) राष्ट्रीय संस्कृतियाँ इतनी भिन्न हो सकती हैं कि बातचीत का कोई भी प्रयास विफल हो जाएगा;

(2) एक बहुराष्ट्रीय उद्यम की संगठनात्मक संस्कृति को विकसित करने की प्रक्रिया में, कर्मचारियों के एक समूह की राष्ट्रीय संस्कृति हावी होगी;

(3) राष्ट्रीय संस्कृतियाँ आने वाली कठिनाइयों पर काबू पाकर सफलतापूर्वक बातचीत करने में सक्षम होंगी, जिसके परिणामस्वरूप संस्कृतियों के "सहजीवन" का प्रभाव पैदा होगा और एक निश्चित "संस्कृतियों का संलयन" विकसित करना संभव हो जाएगा - एक नया संगठनात्मक संस्कृति, कर्मचारियों की राष्ट्रीय संस्कृतियों की विशेषताओं से "समृद्ध" (यह विकल्प चित्र 2 में दिखाया गया है)।

हम तोतों में बोआ कंस्ट्रिक्टर को मापेंगे

अध्ययन के प्रयोजनों के लिए, महत्वपूर्ण मापदंडों की निम्नलिखित सूची विकसित की गई जिसकी सहायता से बहुराष्ट्रीय उद्यमों की संगठनात्मक संस्कृति पर कर्मचारियों की राष्ट्रीय संस्कृतियों के प्रभाव का आकलन किया जाता है:

1. टीम में पदानुक्रम और अनुशासन के पैरामीटर:

1.1. प्राधिकार के प्रत्यायोजन की डिग्री;

1.2. बिजली दूरी;

1.3. उद्यम के कर्मचारियों द्वारा लिए गए निर्णयों की स्वतंत्रता की डिग्री;

1.4. कंपनी के प्रति कर्मचारियों की निष्ठा/टीम के भीतर अवसरवादी संबंधों का स्तर।

2. टीम में नैतिक और मनोवैज्ञानिक माहौल:

2.1. व्यक्तिवाद/सामूहिकवाद की डिग्री;

2.2. विश्वास की ऊर्ध्वाधर डिग्री;

2.3. क्षैतिज रूप से विश्वास की डिग्री;

2.4. स्त्रीत्व/पुरुषत्व की डिग्री.

3. समय की धारणा और भविष्य के प्रति दृष्टिकोण:

3.1. दीर्घकालिक अभिविन्यास;

3.2. अनिश्चितता से बचने की इच्छा.

3.3. समय 3 के प्रति मोनोक्रोम/पॉलीक्रोम रवैया;

3 उदाहरण के लिए, जर्मनी में समय की धारणा रैखिक और अधिकतर मोनोक्रोम है। इसका मतलब यह है कि एक निश्चित समय पर केवल एक ही काम किया जा रहा है, कार्यों का क्रम पहले से तैयार की गई योजना (रैखिक अनुक्रम) के अनुसार चरण दर चरण किया जाता है। जर्मन लोग एक ही समय में कई काम करना पसंद नहीं करते। वे एक कार्य पर ध्यान केंद्रित करना और उसे नियोजित समय सीमा के भीतर पूरा करना पसंद करते हैं।

3.4. जोखिम उठाने की क्षमता/स्थिरता की इच्छा;

3.5. नवप्रवर्तन की धारणा.

मापदंडों के इन समूहों के आधार पर, टीम में पदानुक्रम और अनुशासन के मानदंडों, टीम में नैतिक और मनोवैज्ञानिक माहौल, समय की धारणा और के सापेक्ष एक विशेष संगठनात्मक संस्कृति की स्थिति को प्रदर्शित करने वाले ग्राफ बनाए जाते हैं (चित्र 3 और 4)। भविष्य के प्रति दृष्टिकोण. मापदंडों के ये समूह त्रि-आयामी अंतरिक्ष के समन्वय अक्षों को परिभाषित करते हैं, जिसमें विभिन्न उद्यमों की संगठनात्मक संस्कृतियों की स्थिति अनुभवजन्य रूप से निर्धारित होती है।

चावल। 3. बहुराष्ट्रीय उद्यमों की संगठनात्मक संस्कृति का अध्ययन करने के लिए एक पद्धति की अवधारणा (रूसी-जर्मन उद्यमों के उदाहरण का उपयोग करके)

चित्र में ग्राफ़. 3. निम्नलिखित समन्वय प्रणाली में निर्मित है:

एक्सिस एक्स - "टीम में पदानुक्रम और अनुशासन के पैरामीटर";

वाई अक्ष - "टीम में नैतिक और मनोवैज्ञानिक माहौल के पैरामीटर";

Z अक्ष - "समय की धारणा और भविष्य के प्रति दृष्टिकोण को दर्शाने वाले पैरामीटर।"

एक्स, वाई, जेड अक्षों पर किसी विशेष उद्यम की संगठनात्मक संस्कृति की स्थिति का निर्धारण किसी दिए गए संगठनात्मक संस्कृति के कई भारित संकेतकों के योग के माध्यम से होता है। तो, एक्स अक्ष के साथ हमारे पास है:

एक्स = ए 1 *आई 1 + बी 1 *जे 1 + सी 1 *के 1 + डी 1 *एल 1, जहां

ए 1 - प्राधिकार के प्रत्यायोजन की डिग्री का आकलन;

बी 1 - बिजली दूरी का आकलन;

सी 1 - उद्यम के कर्मचारियों द्वारा लिए गए निर्णयों की स्वतंत्रता की डिग्री का आकलन;

डी 1 - कंपनी के प्रति कर्मचारी की वफादारी का आकलन/टीम के भीतर अवसरवादी संबंधों का स्तर।

संकेतक a 1 , b 1 , c 1 , d 1 एक सर्वेक्षण के माध्यम से अनुभवजन्य रूप से निर्धारित किए जाते हैं। सर्वेक्षण प्रश्न ऊपर प्रस्तुत महत्वपूर्ण मापदंडों पर आधारित हैं। सर्वेक्षण के दौरान प्राप्त उत्तरदाताओं की प्रतिक्रियाओं का विश्लेषण किया जाता है, जिसके परिणामस्वरूप उन्हें कुछ संख्यात्मक मान दिए जाते हैं - संकेतक ए 1, बी 1, सी 1, डी 1। जी. हॉफस्टेड के सांस्कृतिक अध्ययन में, सांस्कृतिक मापदंडों के लिए संख्यात्मक अभिव्यक्तियों का असाइनमेंट एक समान तरीके से होता है।

गुणांक i 1, j 1, k 1, l 1 भार हैं, जिनका मूल्य संबंधित संकेतकों (a 1, b 1, c 1, d 1) के महत्व (अनुसंधान उद्देश्यों के लिए) का आकलन करके निर्धारित किया जाता है। तराजू के बीच एक संबंध है: i 1 + j 1 + k 1 + l 1 = 1।

समन्वय प्रणाली के अन्य दो अक्षों - वाई और जेड - के साथ संगठनात्मक संस्कृति के मापदंडों का अध्ययन करने का यह तर्क समान है।

सर्वेक्षण परिणामों के विश्लेषण के परिणामों के आधार पर, वर्णित समन्वय प्रणाली (एक्स, वाई, जेड) में प्रत्येक उद्यम के लिए एक बिंदु का निर्माण किया जाता है। हम त्रि-आयामी अंतरिक्ष में बिंदुओं का एक निश्चित स्थान प्राप्त करते हैं। यह अनुभवजन्य रूप से स्थापित किया गया है कि समान बहुराष्ट्रीय, साथ ही विशुद्ध रूप से मोनोनेशनल उद्यमों की संगठनात्मक संस्कृतियों के अनुरूप बिंदुओं को "बादलों" में समूहीकृत किया जाता है - संचय के क्षेत्र (छवि 3)।

एक निश्चित सामान्य मानदंड के अस्तित्व के बारे में बात करना वैध है जो हमें यह निष्कर्ष निकालने की अनुमति देगा कि बहुराष्ट्रीय उद्यम के भीतर दो अलग-अलग संस्कृतियों के प्रतिनिधियों के बीच बातचीत संभव है या नहीं। आइए इस मानदंड को "निकटता का क्रॉस सेक्शन" कहें। विचाराधीन मामले में, यह बिंदु C और B के बीच की दूरी है, अर्थात। विशुद्ध रूप से रूसी और विशुद्ध रूप से जर्मन उद्यमों की संगठनात्मक संस्कृतियों के अनुरूप दो "बादलों" के केंद्रों के बीच की दूरी। मानदंड शून्य से भी बड़ा है. यदि एक्स, वाई, जेड अक्षों के साथ संबंधित निर्देशांक इस मानदंड से कम हैं, तो विभिन्न राष्ट्रीय संस्कृतियों के प्रतिनिधि संभावित रूप से एक संयुक्त उद्यम के हिस्से के रूप में एक दूसरे के साथ बातचीत कर सकते हैं। इस मानदंड का विशिष्ट अर्थ स्थापित करना शोध के लिए एक और दिलचस्प दिशा है। आइए प्रत्येक अक्ष के लिए तीन "निकटता अनुभाग" परिभाषित करें: 3 ; ज़ेड 3):

यदि इस प्रणाली की शर्तें पूरी होती हैं, तो दो अलग-अलग राष्ट्रीय संस्कृतियों के प्रतिनिधि संभावित रूप से एक-दूसरे के साथ बातचीत कर सकते हैं।

यदि किसी दिए गए समन्वय प्रणाली के बिंदु ए, बी, सी के सभी निर्देशांक सामान्यीकृत किए जाते हैं ताकि वे बराबर और तुलनीय हों, तो यह प्रणालीनिम्नलिखित रूप में लिखा जा सकता है:

प्रस्तुत मॉडल और किए गए अनुभवजन्य अध्ययनों के अनुसार, बहुराष्ट्रीय उद्यमों की संगठनात्मक संस्कृति कर्मचारी संस्कृतियों की एक जटिल और विरोधाभासी बातचीत है। बिंदु ए के निर्देशांक केवल बिंदु बी और सी के संबंधित निर्देशांक के अंकगणितीय माध्य नहीं हैं। विशुद्ध रूप से रूसी और विशुद्ध रूप से जर्मन उद्यमों के समान मापदंडों से रूसी-जर्मन टीमों के साथ उद्यमों की संगठनात्मक संस्कृति के कुछ मापदंडों के विचलन के विश्लेषण के माध्यम से बहुराष्ट्रीय उद्यमों की संगठनात्मक संस्कृति पर रूसियों और जर्मनों की राष्ट्रीय संस्कृतियों के प्रभाव के बारे में निष्कर्ष निकाला जा सकता है।

चावल। 4. बहुराष्ट्रीय उद्यमों की संगठनात्मक संस्कृति का अध्ययन करने के लिए एक पद्धति की अवधारणा: "एकता क्षेत्र" और "संघर्ष क्षेत्र" का विश्लेषण

हम एक निश्चित "एकता के क्षेत्र" (चित्र 4) के अस्तित्व के बारे में बात कर सकते हैं, जिसके भीतर बहुराष्ट्रीय उद्यम के रूप में विभिन्न संस्कृतियों के प्रतिनिधियों के बीच सहयोग संभावित रूप से संभव है। "एकता के क्षेत्र" की सीमाओं के भीतर सांस्कृतिक मानदंड एक-दूसरे के काफी करीब हैं और उनमें गंभीर विसंगति की प्रकृति नहीं है। ग्राफ़ के सभी बिंदु जो "एकता के क्षेत्र" के बाहर हैं, "संघर्ष के क्षेत्र" में हैं। उत्तरार्द्ध में, मजबूत राष्ट्रीय मतभेदों के कारण बहुराष्ट्रीय उद्यम के रूप में विभिन्न संस्कृतियों के प्रतिनिधियों के बीच सहयोग मुश्किल है।

एक बहुराष्ट्रीय उद्यम की एक समान संगठनात्मक संस्कृति के विकास में तेजी लाने के लिए, निम्नलिखित क्षेत्रों में कर्मचारियों के लिए विभिन्न प्रशिक्षण गतिविधियाँ संचालित करना आवश्यक है:

संचार क्षमताओं का विकास: भागीदारों की राष्ट्रीय और व्यावसायिक भाषा, साथ ही उनकी गैर-मौखिक सांकेतिक भाषा का अध्ययन करना;

सांस्कृतिक भिन्नताओं और समानताओं की धारणा: सांस्कृतिक मानकों का सावधानीपूर्वक उपयोग, दूसरों के व्यवहार और विचारों के प्रति खुलापन;

किसी की अपनी संस्कृति के कारण दृष्टिकोण के चश्मे से विश्लेषण: किसी की अपनी संस्कृति की आलोचनात्मक परीक्षा।

ऊर्जावान दिग्गज

कर्मचारियों - विभिन्न राष्ट्रीय संस्कृतियों के प्रतिनिधियों - के बीच बातचीत के विचारित पहलू परमाणु ऊर्जा संयंत्रों के लिए प्रौद्योगिकियों, उपकरणों और सेवाओं के वैश्विक बाजार में काम कर रहे बहुराष्ट्रीय उद्यमों की दक्षता बढ़ाने की दिशाओं में से एक हैं। इस अत्यधिक समेकित बाजार में कई मुख्य खिलाड़ी नहीं हैं: ये यूरोपीय अरेवा समूह, अमेरिकी कंपनियां जनरल इलेक्ट्रिक और वेस्टिंगहाउस, जापानी मित्सुबिशी आदि हैं। आइए हम अरेवा समूह की बहुराष्ट्रीय टीम के प्रबंधन के अभ्यास की ओर मुड़ें। 2005 के अंत में, AREVA ने 49 देशों में लगभग 60 हजार लोगों को रोजगार दिया। प्रबंधक और इंजीनियर कंपनी के कार्यबल का 34%, तकनीकी और प्रशासनिक कर्मी 40% और श्रमिक 26% का प्रतिनिधित्व करते हैं।

अरेवा विभिन्न राष्ट्रों और संस्कृतियों के प्रतिनिधियों को अलग-अलग नियुक्त करता है सरकारी प्रणालियाँऔर औद्योगिक मानक (दुनिया के क्षेत्र के अनुसार AREVA कर्मचारियों का वितरण चित्र 5 में प्रस्तुत किया गया है)। कंपनी की मुख्य अनिवार्यता प्रत्येक देश में स्थानीय राष्ट्रीय संस्कृतियों की विविधता को ध्यान में रखते हुए, जहां AREVA समूह संचालित होता है, कर्मचारी विकास के माध्यम से मूल मूल्यों और प्रथाओं का प्रसार करके समूह की संगठनात्मक संस्कृति को मजबूत करना है। अरेवा मानता है कि प्रतिस्पर्धात्मकता सुनिश्चित करने के लिए एक सुसंगत संगठनात्मक संस्कृति विकसित करना आवश्यक है। यह प्रमुख क्षेत्रों में अंतरसांस्कृतिक प्रशिक्षण और विभिन्न देशों के कर्मचारियों के बीच व्यवस्थित संचार के माध्यम से प्राप्त किया जा सकता है।

चावल। 5. दुनिया के क्षेत्रों, लोगों द्वारा अरेवा कर्मचारियों का वितरण। और %

एक अंतरराष्ट्रीय कंपनी के रूप में AREVA की स्थिति को मजबूत करने के लिए, अनुभव के आदान-प्रदान, अंतर-सांस्कृतिक संचार और कर्मचारियों के पेशेवर कौशल विकसित करने के लिए निम्नलिखित गतिविधियाँ लागू की जा रही हैं:

AREVA विश्वविद्यालय 2002 से काम कर रहा है और कंपनी के साझा मूल्यों, रणनीतिक दृष्टि और प्रबंधन मॉडल को विकसित करने में मदद कर रहा है। 2005 में, 2,650 प्रबंधकों ने अरेवा विश्वविद्यालय के प्रशिक्षण और कार्यक्रमों में भाग लिया;

वर्ष में एक बार, AREVA "प्रबंधन दिवस" ​​​​का आयोजन किया जाता है, जिसमें कंपनी के लगभग 200 प्रबंधकों और 100 भावी प्रबंधकों को एक साथ लाया जाता है;

AREVA टीम परियोजना कंपनी के विभिन्न प्रभागों के बीच क्रॉस-कंट्री संचार विकसित करती है;

वर्ष में कई बार ऑन-साइट सेमिनार में कंपनी के विभिन्न प्रभागों से 120 प्रबंधक अनुभवों का आदान-प्रदान करने के लिए एक साथ आते हैं;

2005 में, प्रति कर्मचारी प्रशिक्षण घंटों की संख्या 24.5 घंटे थी;

एक अंतरराष्ट्रीय बहुराष्ट्रीय कंपनी और व्यक्तिगत के साझा मूल्यों को मजबूत करने के लिए AREVA की रणनीति का एक अभिन्न अंग कैरियर विकासकर्मचारियों में व्यावसायिक गतिशीलता का विकास होता है। कंपनी में अपने विकास के अवसरों के बारे में कर्मचारियों की जागरूकता बढ़ाने के लिए, AREVA रोटेशन और संबंधित कर्मचारी संभावनाओं के बारे में जानकारी प्रसारित करने के लिए एक कार्यक्रम लागू करता है (उदाहरण के लिए, "प्रतिभा साइट" के माध्यम से)। गतिशीलता कार्यक्रम में भाग लेने वाले कर्मचारियों की संख्या बढ़ रही है: 2003 में, 618 कर्मचारियों ने अरेवा रोटेशन कार्यक्रम में भाग लिया, और 2005 में यह संख्या बढ़कर 1,500 से अधिक कर्मचारी स्थानांतरण हो गई। उत्तरार्द्ध यह भी इंगित करता है कि कंपनी फ्रांस के बाहर बड़ी परियोजनाओं को लागू कर रही है: एक ईपीआर रिएक्टर के साथ एक फिनिश इकाई का निर्माण, संयुक्त राज्य अमेरिका में एक एमओएक्स ईंधन संयंत्र का निर्माण, आदि।

बहुराष्ट्रीय AREVA टीम की एकीकृत संगठनात्मक संस्कृति विकसित करने के लिए निरंतर कार्य कंपनी की वैश्विक प्रतिस्पर्धात्मकता का एक महत्वपूर्ण तत्व है।

मुझे एक आधार दीजिए और मैं दुनिया बदल दूंगा (आर्किमिडीज़)

जैसे-जैसे वैश्वीकरण गति पकड़ रहा है, मानव गतिविधि के सभी क्षेत्रों में बदलाव हो रहे हैं: अर्थशास्त्र, राजनीति, संस्कृति, आदि। नई चुनौतियाँ हमारे जीवन में प्रवेश कर रही हैं। हम नये परिवेश में प्रतिस्पर्धात्मक ढंग से कैसे कार्य कर सकते हैं? हमें किन खतरों से बचना चाहिए और आने वाले युग में क्या फायदे छुपे हैं?

आधुनिक व्यवसाय की एक विशिष्ट विशेषता राष्ट्रीय और अंतर्राष्ट्रीय की जटिल अंतःक्रिया है। वैश्वीकरण से एक निश्चित अंतर-राष्ट्रीय व्यापार संस्कृति का निर्माण होता है, जिसके सिद्धांत और नियम दुनिया के लगभग अधिकांश व्यवसायियों द्वारा साझा किए जाते हैं। दूसरी ओर, राष्ट्रीय और सांस्कृतिक भेदभाव बढ़ रहा है: लोग और जातीय समुदाय अपने सांस्कृतिक मूल्यों को संरक्षित करने और उन्हें सामूहिक संस्कृति के घटते प्रभाव से बचाने का प्रयास करते हैं।

आधुनिक विश्व अर्थव्यवस्था की इन सभी विशेषताओं ने अंतरराष्ट्रीय व्यापार गतिविधि पर विभिन्न देशों की राष्ट्रीय संस्कृतियों के प्रभाव के सवाल को एजेंडे में डाल दिया है; बाहरी प्रभाव - ग्राहकों, आपूर्तिकर्ताओं आदि के साथ बातचीत के स्तर पर, और आंतरिक - एक बहुराष्ट्रीय उद्यम के कर्मचारियों के बीच। संस्कृति की घटना का अध्ययन, अवसरों और सीमाओं का विश्लेषण जो सांस्कृतिक स्थिरांक ले जाते हैं, ऐसी घटनाएं हैं जो अभी भी रूसी व्यापार अभ्यास में अलग-थलग हैं। लेकिन विश्व अभ्यास जो आगे बढ़ रहा है वह अपने कर्मचारियों की राष्ट्रीय संस्कृतियों की विशेषताओं को ध्यान में रखते हुए, एक बहुराष्ट्रीय उद्यम की संगठनात्मक संस्कृति के प्रबंधन की संभावनाओं की गवाही देता है।

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